Modeli i metode donošenja menadžerskih odluka i njihova upotreba u domaćem menadžmentu. Proces i metode donošenja upravljačkih odluka

12.10.2019

Sve metode donošenja menadžerskih odluka mogu se kombinovati u tri grupe: neformalne (heurističke), kolektivne, kvantitativne.

Neformalne (heurističke) metode odlučivanja. Neformalne metode su zasnovane na analitičkim sposobnostima donosioca odluka. Ovo je skup logičkih tehnika i metoda izbora optimalna rješenja lider, teorijsko poređenje alternativa na osnovu iskustva. Neformalne metode se uglavnom zasnivaju na intuiciji menadžera. Njihova prednost je što se brzo uzimaju; nedostatak je što ove metode ne garantuju od donošenja pogrešnih odluka, jer intuicija može iznevjeriti menadžera.

Kolektivne metode rasprave i odlučivanja: sastanak, sastanak, rad u komisiji itd. Glavna tačka u kolektivnom radu na sprovođenju upravljačkih odluka je definisanje kruga lica – učesnika u ovom postupku. Glavni kriteriji za formiranje takve grupe su kompetencija, sposobnost rješavanja kreativnih problema, konstruktivno mišljenje i komunikacijske vještine.

Najčešći metod kolektivne pripreme menadžerskih odluka je " brainstorm“, ili "moždani napad"- zajedničko generisanje novih ideja i naknadno donošenje odluka. Ako treba riješiti složeni problem, grupa ljudi se okuplja kako bi predložila bilo kakva rješenja za određeni problem. Glavni uslov za "brainstorming" je stvaranje ambijenta koji je što je moguće povoljniji za slobodno generisanje ideja. Da bi se to postiglo, zabranjeno je pobijati ili kritizirati ideju, ma koliko ona bila fantastična. Sve ideje se snimaju i zatim analiziraju od strane stručnjaka.

Primjer kolektivnog odlučivanja je Delphi metoda nazvana po grčki grad Delfi, poznati po mudracima koji su tamo živeli. Delphi metoda je postupak anketiranja na više nivoa. Suština metode je da svaki stručnjak samostalno i anonimno odgovara na pitanja. Zatim se svi odgovori analiziraju i prezentiraju u obliku sažetka svakom stručnjaku. Nakon svakog kruga, podaci ankete se finaliziraju i rezultati se saopštavaju stručnjacima uz navođenje mjesta procjene. Prvi krug ankete se provodi bez argumentacije, u drugom se argumentira drugačiji odgovor ili stručnjak može promijeniti ocjenu. Nakon stabilizacije procjena, ispitivanje se prekida i donosi se odluka koju su predložili stručnjaci ili ispravljena odluka.

Među metodama kolektivnog odlučivanja postoje japanski prstenasti sistem odlučivanja - "kingise", čija je suština da se priprema nacrt inovacije za razmatranje. Prenosi se osobama na raspravu prema spisku koji sastavlja načelnik. Svako treba da razmotri predloženo rješenje i pismeno da svoje komentare. Nakon toga se održava sastanak na koji se po pravilu pozivaju oni specijalisti čije mišljenje vođi nije sasvim jasno. Stručnjaci biraju svoje rješenje prema individualnim preferencijama.

A ako se ne poklapaju, tada nastaje vektor preferencije, koji se određuje pomoću jednog od sljedećih principa:

Diktator - za osnovu se uzima mišljenje jedne osobe;

Ovisno o vrsti matematičkih funkcija koje su u osnovi modela, postoje:

Linearno modeliranje, koje koristi linearne zavisnosti;

Dinamičko programiranje, koje vam omogućava uvođenje dodatnih varijabli u proces rješavanja problema;

Probabilistički i statistički modeli implementirani u metode teorije čekanja;

Teorija igara - modeliranje ovakvih situacija, pri donošenju odluka u kojima treba uzeti u obzir nesklad između interesa različitih jedinica;

Simulacijski modeli omogućavaju eksperimentalnu implementaciju rješenja, promjenu početnih preduslova i razjašnjavanje zahtjeva za njih.

Test pitanja:

1. Šta podrazumijevate pod odlukom menadžmenta? Po čemu se razlikuje od odluka koje donosimo u svakodnevnom životu?

2. Dajte klasifikaciju i opišite glavne tipove upravljačkih odluka.

3. Opišite tipove upravljačkih odluka koje su predložili A. Meskon i F. Khedoury.

4. Dajte klasifikaciju menadžerskih odluka na osnovu psiholoških karakteristika lidera.

5. Navedite glavne faze procesa donošenja menadžerskih odluka. Opišite ove korake.

6. Koje grupe upravljačkih metoda donošenja odluka poznajete? Navedite primjere situacija u kojima treba koristiti jednu ili drugu metodu odlučivanja.

7. Dajte karakteristike različitim kolektivnim metodama odlučivanja.

8. Koja je razlika između odluka donesenih u uslovima sigurnosti i pod uslovima rizika?

Zadatak za samostalan rad : proučavanje zahtjeva za donošenjem upravljačkih odluka i faktora efektivnosti donesenih odluka. Analizirajte faze donošenja menadžerskih odluka koje su vam poznate.

Metoda – u užem smislu – regulatorna norma ili pravilo, određeni način, metod, metod rješavanja problema teorijske, praktične, saznajne, upravljačke, svakodnevne prirode.

Metoda odlučivanja - načine, metode odlučivanja

Metode donošenja odluka mogu se podijeliti na 3 grupe:

Neformalne (heurističke) metode odlučivanja.

Kolektivne metode rasprave i odlučivanja

Kvantitativne metode odlučivanja.

Neformalne (heurističke) metode odlučivanja. Praksa menadžmenta pokazuje da se prilikom donošenja i implementacije odluka određeni dio menadžera koristi neformalne metode, koji se zasnivaju na analitičkim sposobnostima donosioca odluka. Ovo je skup logičkih tehnika i metoda za odabir najboljih odluka od strane menadžera kroz teorijsko poređenje alternativa, uzimajući u obzir nagomilano iskustvo.

Uglavnom, neformalne metode se zasnivaju na intuiciji menadžera. Njihova prednost je što se brzo prihvataju, a mana je što neformalne metode ne garantuju izbor pogrešnih (neefikasnih) odluka, jer intuicija ponekad može izneveriti menadžera.

Heurističke metode su zasnovane na logici, zdravom razumu i iskustvu u RUR-u, u kojima se otkrivaju nove značajne informacije. Koriste sokratovsku metodu - da izvuku informacije skrivene u osobi uz pomoć vještih sugestivnih pitanja. Metode se koriste kada su uslovi za upotrebu formalizovanih RRM metoda nedostupni ili odsutni. Osnova heurističkih metoda je indukciona metoda, tj. prelazak sa posebnog na opšte. U ovom slučaju, problem je podijeljen na nekoliko relativno jednostavnih podproblema. Za svaki podproblem formira se skup zadataka i skup odgovarajućih rješenja. Vjeruje se da će uspješnom implementacijom svih rješenja problem biti riješen u cjelini. Ove metode j su gotovo u potpunosti vezane za umjetnost menadžmenta. Ove metode su efikasne ako je menadžer uspeo da podeli problem na način da su nastali podproblemi tipični (redovni) za određeno preduzeće i postoji standardna metodologija za njihovu implementaciju.

Razvoj upravljačkih rješenja za nestandardne, obično kreativne zadatke je prilično težak zadatak. U praksi upravljanja ima dosta takvih zadataka. To je zbog novih uslova u kojima se osoba ili tim nalazi u proizvodnim aktivnostima. Obično se takvi problemi rješavaju postepeno diskusijom, koncentracijom ideja, razvojem novih pristupa i stimulacijom razmišljanja. Nije slučajno što su se sastanci, sastanci, brifinzi, sastanci planiranja i drugi oblici diskusije o novim problemima i razvijanju rješenja čvrsto ustalili u praksi menadžera. Na takvim događajima menadžeri i stručnjaci uzimaju takve efikasna rješenja, što ne može ni jedna veoma pametna osoba. Ogromna većina otkrića i izuma nastala je tokom kolektivne rasprave ili na njihov prijedlog, i poznate riječi: "eureka" i "heuristika" su dali naziv ovim metodama.

Sastanci i sastanci se mogu održavati na dva načina:

bez pripreme i sa pripremom. Bez pripreme, ovakvi događaji su neefikasni i ne daju zadovoljstvo svojim učesnicima. Zaposleni često nerado idu na sastanke i konferencije. Poznato je Parkinsonov zakon da je efikasnost sastanka obrnuto proporcionalna vremenu provedenom i broju pozvanih ljudi. Pripremljene kolekcije se zasnivaju na različitim metodama, uključujući heuristiku. Heuristika se sastoji u doslednom isticanju ciljeva i situacija, kao i u smanjenju njihovih razlika.

Karakteristični skupovi heurističkih metoda

Postoji mnogo skupova heurističkih metoda. Na primjer,

Generalizacija problema;

specifikacija zadatka;

· Formulacija inverznog problema;

· Kritika očiglednih rješenja;

· Potraga za uvedenim uslovima;

· Kretanje od kraja do početka;

· Konvergencija podataka i svrhe;

· Rekodiranje teksta u model;

· Razmatranje sličnih zadataka sa različitih strana;

· Analiza uslova analize konflikta;

· Promocija bilo koje ideje;

· Restrukturiranje.

Uključivanje u drugu strukturu;

· Predlaganje suprotnih hipoteza;

Pauza u rješavanju nekoliko zadataka;

· navikavanje na sliku fenomena problema;

Regulisanje nivoa samopouzdanja;

· Prelazak sa opštih ciljeva na specifične;

· Simbolički zapis stanja;

· Određivanje obima potrage za nepoznatim;

· Uključenost u aktivnosti;

Uvođenje dodatnih elemenata ili odnosa;

Podjela zadatka na dijelove;

Identifikacija dominantnih ciljeva;

· Sažimanje pod logičkim kategorijama;

· Sažimanje pod dijalektičkim kategorijama;

· Rezonancija;

· Zamjena pojmova definicijama.

Ove tehnike čine tri faze razvoja rješenja: analiza uslova problema, traženje rješenja, provjera rješenja.

Kolektivne metode rasprave i odlučivanja.

Glavna tačka u procesu kolektivnog rada na donošenju i sprovođenju upravljačkih odluka je definisanje kruga lica koja učestvuju u ovom postupku. Najčešće je to privremeni tim, koji uključuje, po pravilu, i vođe i izvođače.

Glavni kriteriji za formiranje takve grupe su kompetencija, sposobnost rješavanja kreativnih problema, konstruktivno mišljenje i komunikacijske vještine.

Kolektivni oblici grupnog rada mogu biti različiti: sastanak, sastanak, rad u komisiji itd.

Najčešći metod kolektivne pripreme menadžerskih odluka je "brainstorm" , ili "brainstorming" (zajedničko generiranje ideja i naknadno donošenje odluka).
Ako se kompleksan problem želi riješiti, tada se okuplja grupa ljudi kako bi ponudila vlastita rješenja za određeni problem. Glavni uslov za "brainstorming" je stvaranje ambijenta koji je što je moguće povoljniji za slobodno generisanje ideja. Da bi se to postiglo, zabranjeno je pobijati ili kritizirati ideju, ma koliko ona na prvi pogled izgledala fantastično. Sve ideje se snimaju i zatim analiziraju od strane stručnjaka.
Delphi metoda dobio je ime po grčkom gradu Delfima, poznatom po mudracima koji su tamo živeli - predskazačima budućnosti.

Delphi metoda je višestruka procedura upitnika. Nakon svakog kruga, podaci ankete se finaliziraju i rezultati se saopštavaju stručnjacima uz navođenje mjesta procjene. Prvi krug ankete se provodi bez argumentacije, u drugom - argumentira se drugačiji odgovor ili stručnjak može promijeniti procjenu. Nakon stabilizacije procjena, ispitivanje se prekida i donosi se odluka koju su predložili stručnjaci ili ispravljena odluka.

Japanski, tzv. prstenasti sistem odlučivanja - "kingise", čija je suština da se nacrt inovacije priprema za razmatranje. Podnosi se na raspravu licima prema spisku koji sačinjava rukovodilac. Svako treba da razmotri predloženo rješenje i pismeno da svoje komentare. Nakon toga slijedi sastanak. Po pravilu se pozivaju oni stručnjaci čije mišljenje menadžeru nije sasvim jasno.

Stručnjaci biraju svoje rješenje prema individualnim preferencijama. A ako se ne poklapaju, tada nastaje vektor preferencije, koji se određuje pomoću jednog od sljedećih principi:

- princip većine glasova- izaberite rešenje koje ima najviše više pristalice;
- diktatorski princip- za osnovu se uzima mišljenje jedne osobe iz grupe. Ovaj princip je tipičan za vojne organizacije, kao i za donošenje odluka u vanrednim situacijama;
- Cournotov princip- koristi se kada nema koalicija, tj. predloženi broj rješenja, jednak broju eksperti. U ovom slučaju potrebno je pronaći rješenje koje bi zadovoljilo zahtjev individualne racionalnosti bez zadiranja u interese svakog pojedinca;
- Pareto princip- koristi se prilikom donošenja odluka kada svi stručnjaci čine jedinstvenu cjelinu, jednu koaliciju. U ovom slučaju, optimalno rješenje će biti ono koje je neisplativo mijenjati sve članove grupe odjednom, jer ih ujedinjuje u postizanju zajedničkog cilja;
- Edgeworth princip- koristi se ako se grupa sastoji od nekoliko koalicija, od kojih je svaka neisplativa da poništi svoju odluku. Poznavajući preferencije koalicija, moguće je donijeti optimalnu odluku bez međusobnog nanošenja štete.

3. Kvantitativne metode odlučivanje. Zasnovani su na naučnom i praktičnom pristupu, koji podrazumeva izbor optimalnih rešenja obradom (uz pomoć računara i EMM) velikih količina informacija.
Ovisno o vrsti matematičkih funkcija koje su u osnovi modela, postoje:

- linearno modeliranje- koriste se linearne zavisnosti;

- dinamičko programiranje– omogućava uvođenje dodatnih varijabli u proces rješavanja problema;

- vjerovatnostne i statističke modele– implementirani su u metode teorije čekanja; itd.

Zaključak

Nestabilna ekonomska i politička situacija tjera preduzeća da pažljivije i pažljivije donose različite odluke, prave razvojne planove, procjenjujući postojeću realnost.

Mnoga istraživanja provedena u SAD-u i evropskim zemljama pokazuju da čak i uspješni biznismeni samo u pola vremena donose informirane i smislene odluke. Može se samo zapitati kako neki biznismeni donose odluke čiji je neuspjeh vidljiv i neiskusnom čovjeku. Ali poboljšanje kvaliteta odluka koje donose ekonomski menadžeri je najvažnija rezerva za podizanje efikasnosti cjelokupne društvene proizvodnje.

Modeliranje vam omogućava da predvidite tok događaja i razvojne trendove svojstvene kontrolisanom sistemu, saznate uslove za njegovo postojanje i uspostavite način rada, uzimajući u obzir uticaj različitih faktora. Istovremeno, na prvi pogled može izgledati da što se više faktora uzima u obzir u modelu, to je sam model bolji. U stvari, detaljan model nije uvijek prikladan, jer nepotrebno komplikuje model i otežava njegovu analizu.

Unapređenje procesa donošenja menadžerskih odluka i, shodno tome, poboljšanje kvaliteta donetih odluka postiže se korišćenjem naučnog pristupa, modela i metoda donošenja odluka. Model je reprezentacija sistema, ideje ili objekta. Neophodno je koristiti modele zbog složenosti organizacije, nemogućnosti izvođenja eksperimenata stvarnom svijetu potreba da se gleda u budućnost. Glavne vrste modela: fizički, analogni i matematički (simbolični). Oslanjajući se na metode, menadžer troši mnogo manje vremena na donošenje odluka. One. metode donošenja odluka u menadžmentu štede i vrijeme i novac.

Čini mi se da su ovako nezadovoljavajući rezultati prvenstveno posljedica nepoznavanja ili zanemarivanja teorije odlučivanja u menadžmentu. Mnogi menadžeri donošenje menadžerskih odluka uzimaju zdravo za gotovo.

Svrha ovog kursa je bila da ukaže na važnost i neophodnost obraćanja posebne pažnje procesu donošenja menadžerskih odluka.

Aplikacija

Primjer rješavanja višekriterijumskog problema pomoću metode analize hijerarhije koju je razvio američki naučnik Saaty 80-ih godina. 2

Potpredsjednik kompanije treba da izabere kandidata za poziciju direktora marketinga. Među raspoloživa dva kandidata potrebno je izabrati onog koji bi bio najbolji prema tri kriterijuma:

A - osobine lidera;

B - nivo obrazovanja i iskustvo;

C - sposobnost za administrativni rad.

Stepen važnosti jednog ili drugog kriterijuma u odnosu na druge definisan je kao:

B>A: slaba preferencija (3);

C>A: preferencija između slabog i jakog (4);

B>S: preferencija između slabih i ravnodušnih (2).

Preferencija jednog ili drugog kandidata za svaki od kriterijuma je definisana kao:

A: 1>2: jaka preferencija (5);

B: 2>1: veoma jaka preferencija (7);

C: 1>2: preferencija između slabih i ravnodušnih (2).

Ocene u paru rangiramo prema skali preferencija:

Hajde da napravimo matricu preferencija da procenimo važnost kriterijuma. U ovom slučaju, elementi reda se upoređuju sa elementima kolone prema kriterijumima. Kada se element poredi sa samim sobom, uzima se rang jednak jedan. Kada se porede elementi kolone sa elementima reda, recipročna vrednost. Posljednja vrijednost u koloni je zbir elemenata (proračuni su zasnovani na konceptu matrice kao dvodimenzionalne diskretne slučajne varijable).

Izračunajmo aritmetičku sredinu za svaki red matrice.

P A \u003d 0,128 (tvorba vođe)

R V = 0,512 (nivo obrazovanja i iskustvo)

P C \u003d 0,36 (sposobnost za administrativni rad)

Ove vrijednosti će karakterizirati konačni stepen važnosti svakog kriterija.

Slično, sada određujemo preferencije kandidata za svaki kriterij.

P
prvi kriterijum:

Očigledno, dva kandidata čine kompletnu grupu događaja - mi ćemo svakako izabrati jednog od njih. Stoga je zbir bodova uvijek jednak jedan. Stoga je moguće unaprijed odrediti

indeks:

Tora kriterijum: i

Treći kriterijum: i

Nacrtajmo stablo odlučivanja:

Sada je očigledno da je za određivanje najboljeg kandidata potrebno dodati proizvode važnosti kriterija i njegove prisutnosti u kandidatu.

R(1)=0,128* + 0,512* +0,36* = 0,41

R(2)=0,128* +0,512* +0,36* = 0,59

Dakle, drugi kandidat ima prednost od 0,18 bodova i ima realne šanse za mjesto direktora marketinga. Problem riješen.

1 Upravljanje organizacijom. / Uredio Z.P. Rumyantseva. Moskva, 1996

2 Međunarodni menadžment. Udžbenik za univerzitete / Ed. S. E. Pivovarov, D. I. Barkan, L. S. Tarasevich, A. I. Maisel. - Sankt Peterburg: izdavačka kuća "Petar", 2000. - 624 str., ilustr.

Modeli i metode prihvatanje odluke................... Sa. 13 3. Primjene matematičkih modeli i metode u praksi upravljanja...

Metode prihvatanje menadžerski odluke u kontrolisanju

Sažetak >> Računovodstvo i revizija

Metode prihvatanje menadžerski odluke u kontrolisanju. Klasifikacija pristupa prihvatanje menadžerski odluke u kontrolisanju. Jedan od... kontrolisanih. Kontrola uglavnom koristi modeli prihvatanje odluke u uslovima neizvesnosti, raste...

Metode prihvatanje menadžerski odluke (2)

Sažetak >> Država i pravo

... modeli i kvantitativne metode. Svrha ovog rada je da otkrije suštinu metode prihvatanje menadžerski odluke, proces i procedure prihvatanje ...

Metode prihvatanje menadžerski odluke (3)

Sažetak >> Menadžment

I kazne; 2. METODE PRIHVAĆANJA MENADŽMENT SOLUTIONS Sve metode prihvatanje menadžerski odluke mogu se kombinovati u tri grupe: 1. Neformalne (heurističke) metode prihvatanje odluke. menadžerski praksa pokazuje...

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

Ministarstvo obrazovanja i nauke Ruske Federacije

KAZANSKI NACIONALNI ISTRAŽIVAČKI TEHNIČKI UNIVERZITET im. A.N. TUPOLEVA-KAI

Filijala "Vostok"

Katedra za ekonomiju i menadžment

NASTAVNI RAD

po disciplini:Menadžment

na temu:"Metode donošenja menadžerskih odluka"

Učenik: grupe 21371

Ivanov E.V.

Provjerio: doc. Svirina A.A.

Chistopol

Uvod

3.2 Ekonomske metode

Zaključak

Uvod

„Metode donošenja menadžerskih odluka“ jedna je od kontroverznih i aktuelnih tema u teoriji menadžmenta.

U savremenoj literaturi može se naći nekoliko pristupa proučavanju procesa odlučivanja, ali se o tome najpotpunije i najtačnije može govoriti, pridržavajući se stavova tima autora na čelu sa M.Kh. Meskon, koji sumirajući radove niza autora i njegovih lično iskustvo razvio sopstvenu teoriju.

Uprava je došla zajedno sa ljudima. Tamo gdje su se barem dvoje ljudi ujedinilo u nastojanju da ostvare neki zajednički cilj, javljao se zadatak koordinacije njihovih zajedničkih akcija, čije je rješenje jedan od njih morao preuzeti. U tim uslovima, on je postao vođa, menadžer, a drugi - njegov podređeni, izvršilac

U svim fazama formiranja društva, problem upravljanja bio je prilično akutan i mnogi su ga pokušavali riješiti, ali su njihovi radovi bili fragmentirani i nisu predstavljali generaliziranu teoriju.

I to tek u drugoj polovini prošlog veka nakon pobede industrijske revolucije na Zapadu se situacija dramatično promijenila. Tržišni odnosi su dominirali svim sferama društva. Velike kompanije su rasle kao pečurke posle kiše, zahtevajući veliki broj top i srednjih menadžera koji su umeli da donose kompetentne racionalne odluke, koji su znali da rade sa velikim masama ljudi koji bi bili slobodni u svom delovanju. Stoga se od menadžera tražila visoka profesionalnost, kompetentnost, sposobnost mjerenja svojih aktivnosti postojećim zakonima. Kao rezultat toga, pojavljuje se grupa ljudi posebno angažovanih u menadžerskim aktivnostima. Ovi lideri više ne moraju da drže svoje podređene u poslušnosti autoritativnom rukom. Osnovni zadatak je mukotrpna organizacija i svakodnevno upravljanje proizvodnjom kako bi se vlasnicima kompanije osigurala najveća dobit. Ovi ljudi su postali poznati kao menadžeri.

Čovek se može nazvati menadžerom samo kada donosi organizacione odluke ili ih sprovodi preko drugih ljudi. Donošenje odluka je jedna od komponenti svake menadžerske funkcije. Potreba za donošenjem odluka prožima sve što menadžer radi, formulirajući ciljeve i njihovo postizanje. Stoga je razumijevanje prirode donošenja odluka važno za svakoga ko želi da se istakne u umjetnosti upravljanja.

Svrha ovog rada je da se otkrije suština metoda donošenja menadžerskih odluka, procesa i procedure njihovog donošenja.

Ciljevi rada su opis metoda za donošenje menadžerskih odluka, različiti pristupi na menadžerske odluke od strane menadžera, analizu faktora koji utiču na proces donošenja menadžerskih odluka, predstavljanje suštine analize kao osnove za donošenje menadžerskih odluka, otkrivanje aktuelnosti problema u praksi na primeru konkretnog preduzeća - JSC "Vyatka Trading House".

Predmet rada su upravljačke odluke u preduzeću, načini njihovog donošenja.

Predmet rada je dioničko društvo "Vyatka Trading House".

donošenje menadžerske odluke

1. Metode donošenja upravljačkih odluka: teorijski aspekt

1.1 Suština upravljačkih odluka

Treba imati na umu da gotovo sve svakodnevne odluke donosimo bez sistematskog razmišljanja, druge odluke, poput toga gdje otići živjeti nakon diplomiranja, ili koji stil života bi nas zadovoljio, nakon promišljanja koja traju danima, mjesecima, godinama. Ponekad zbog nesvesti psihološki faktori nesrazmjerno se fokusiramo na pojedinačna rješenja. Na primjer, neki ljudi sedmicama muče zbog kupovine cipela i djeluju impulsivno da kupe automobil od 15.000 dolara.

Međutim, u menadžmentu je donošenje odluka sistematičniji proces nego u privatnost. Stopa je često mnogo veća. Privatni izbor pojedinca utječe uglavnom na njegov vlastiti život i nekoliko ljudi koji su s njim povezani. Menadžer bira pravac delovanja ne samo za sebe, već i za organizaciju i za druge zaposlene. Ljudi koji su uključeni gornji spratovi velike organizacije ponekad donose odluke koje uključuju milione dolara. Što je još važnije, upravljačke odluke mogu uticati na sudbinu mnogih ljudi, barem svih koji rade sa donosiocima odluka, a možda i svih u organizaciji. Jedan rukovodilac može kazniti zaposlenog za najmanji prekršaj, kazniti one koji se bave društvenim aktivnostima na poslu. Drugi vođa može odlučiti da prestrog u vezi s ovim stvarima prijeti da izazove moralnih problemašto dovodi do povećanog izostajanja sa posla, fluktuacije zaposlenih i moguće lošije usluge kupcima, produktivnosti i kvaliteta proizvoda. Odbijajući administrativne kazne, menadžer odlučuje da će biti više koristi od direktnog, ali čvrstog razgovora sa zaposlenim. Međutim, s vremenom, ponovljeni slučajevi kašnjenja na posao i smanjena aktivnost zbog nasilnih društvenih aktivnosti mogu natjerati menadžera da ipak odluči da otpusti zaposlenog. Ako je organizacija velika i uticajna, odluke njenih najviših lidera mogu na odlučujući način promijeniti lokalno okruženje. Neke upravljačke odluke doslovno mijenjaju tok istorije. Važne vladine odluke, kao što je prijava atomska bomba Predsjednik Truman spada u ovu kategoriju.

Odgovornost za donošenje važnih organizacionih odluka predstavlja težak moralni teret, koji je posebno izražen na najvišim nivoima menadžmenta. Međutim, vođe svih rangova bave se tuđom imovinom i preko toga utiču na njihove živote. Ako menadžer odluči da otpusti podređenog, on može mnogo propatiti. Ako se loš zaposlenik ne zaustavi, organizacija može patiti, što će negativno uticati na njene vlasnike i sve zaposlene. Stoga, lider, po pravilu, ne može donositi nepromišljene odluke. Prije nego shvatimo kako lider može djelovati racionalnije i sistematizovanije, potrebno je bolje upoznati univerzalnost donošenja odluka, njegovu organsku povezanost sa procesom upravljanja i neke karakteristike organizacionih odluka.

1.2 Metodologija i metode odlučivanja

Efikasnost upravljanja zavisi od složene primene mnogih faktora, a ne samo od procedure donošenja odluka i njihove praktične implementacije. Ali da bi odluka menadžmenta bila efektivna i efikasna, moraju se poštovati određene metodološke osnove.

Da bi donio menadžersku odluku, svaki menadžer mora biti dobro upućen ne samo u konceptualni aparat, već i vješto implementiran u praksu:

· metodologija donošenja upravljačkih odluka;

· metode razvoja upravljačkih odluka;

organizacija izrade upravljačkih odluka;

Evaluacija kvaliteta upravljačkih odluka.

Pokušajmo ukratko razmotriti alate i konceptualni aparat menadžera.

Metodologija upravljačkog odlučivanja je logična organizacija aktivnosti za razvoj upravljačke odluke, uključujući formulaciju cilja upravljanja, izbor metoda za razvoj rješenja, kriterije za procjenu opcija, izradu logičkih šema za izvođenje operacija.

Metode za razvoj upravljačkih odluka uključuju metode i tehnike za obavljanje operacija neophodnih za razvoj upravljačkih odluka. To uključuje načine analize, obrade informacija, odabira opcija za akciju itd.

Organizacija izrade upravljačke odluke uključuje usmjeravanje aktivnosti pojedinih odjela i pojedinačnih zaposlenika u procesu razvoja rješenja. Organizacija se odvija putem propisa, standarda, organizacionih zahtjeva, uputstava, odgovornosti.

Tehnologija za izradu upravljačke odluke je varijanta redoslijeda operacija za razvoj rješenja, odabrana prema kriterijima racionalnosti njihove implementacije, upotrebe posebne opreme, kvalifikacija osoblja i specifičnih uslova za obavljanje posla.

Kvalitet upravljačke odluke je skup svojstava koja upravljačka odluka posjeduje i koja, u jednom ili drugom stepenu, zadovoljavaju potrebe uspješnog rješavanja problema. Na primjer, pravovremenost, ciljanost, specifičnost.

Predmet donošenja menadžerske odluke je višestruka delatnost preduzeća, bez obzira na oblik svojine. Konkretno, sljedeće aktivnosti su predmet odlučivanja:

· tehnički razvoj;

Organizacija glavne i pomoćne proizvodnje;

· marketinške aktivnosti;

ekonomski i finansijski razvoj;

organizacija plate i nagrade;

društveni razvoj;

menadžment;

računovodstvene aktivnosti;

· osoblje;

Ostale aktivnosti.

Odluka je rezultat izbora između različitih opcija, alternativa i predstavlja vodič za akciju zasnovan na razvijenom projektu ili radnom planu.

Ispravnost i efektivnost donesene odluke u velikoj mjeri je određena kvalitetom ekonomskih, organizacionih, društvenih i drugih vrsta informacija. Uobičajeno, sve vrste informacija koje se koriste u donošenju odluke mogu se podijeliti na:

za dolazne i odlazne;

prerađeni i neprerađeni;

· tekstualne i grafičke;

· konstantne i varijabilne;

normativni, analitički, statistički;

· primarni i sekundarni;

direktivno, distributivno, izvještavanje.

Vrijednost dobijenih informacija zavisi od tačnosti zadatka, jer pravilno postavljen zadatak predodređuje potrebu za određenim informacijama za donošenje odluke.

Donošenje odluka svojstveno je svakoj vrsti aktivnosti i od toga može zavisiti efikasnost rada jedne osobe, grupe ljudi ili čitavog naroda određene države. Sa ekonomske i menadžerske tačke gledišta, donošenje odluka treba posmatrati kao faktor povećanja efikasnosti proizvodnje. Efikasnost proizvodnje, naravno, u svakom slučaju zavisi od kvaliteta odluke koju donosi menadžer.

Sve odluke donete u bilo kojoj oblasti delatnosti mogu se uslovno klasifikovati i podeliti na odluke: prema strategiji preduzeća; stigao; prodaja; pitanja koja utiču na formiranje profita.

Obavljajući svoje funkcionalne dužnosti, svaki menadžer bira najoptimalnija rješenja koja doprinose realizaciji zadatka.

Odlučivanje je, po pravilu, povezano sa izborom pravca delovanja, a ako se odluka donosi lako, bez posebnog proučavanja alternativa, onda dobra odluka teško prihvatiti. Dobra odluka predstavlja veliki društveni teret menadžeru i zavisi od psihološke pripremljenosti menadžera, njegovog iskustva i ličnih kvaliteta.

Donošenju odluke prethodi nekoliko koraka:

pojava problema koje je potrebno riješiti;

izbor kriterijuma po kojima će se doneti odluka;

razvoj i formulisanje alternativa;

izbor optimalne alternative iz njihovih skupova;

Usvajanje (usvajanje) odluke;

organizacija rada na implementaciji rješenja - povratna informacija

Kriterijumi za ocenu sposobnosti organizacione strukture menadžmenta:

1. Utvrđivanje stepena sposobnosti primenjene organizacione strukture menadžmenta da obezbedi prijem stope prinosa.

2. Stepen sposobnosti postojeće upravljačke strukture da stvara uslove za povećanje stope prinosa kroz aktivnosti naučnog i tehnološkog napretka.

3. Stepen sposobnosti brzog reagovanja na promjene u potražnji i djelovanja u skladu s tim.

4. Stepen sposobnosti organizacione strukture menadžmenta da obezbedi rast produktivnosti rada usled detaljne specijalizacije društvenog rada i proizvodnje.

5. Stepen efikasnosti sistema kontrola proizvodnje s obzirom na organizacionu strukturu upravljanja.

Predmet za nastanak problema mogu biti konačni pokazatelji preduzeća (organizacije). Konkretno, kao rezultat aktivnosti preduzeća, pokazatelji konačnih rezultata rada počeli su se naglo pogoršavati (povećanje troškova proizvodnje, smanjenje rasta produktivnosti rada i njegove kvalitete, profita i profitabilnosti) ; kao i konfliktne situacije, velika fluktuacija osoblja.

U pogledu upravljanja, sva rješenja se mogu klasificirati na:

· organizacione;

programirano;

neprogramiran;

racionalno;

· iracionalan;

vjerovatnoća;

· intuitivan;

Na osnovu kompromisa

alternativa.

Iz cjelokupne klasifikacije pokušat ćemo razmotriti samo neka rješenja. Poznato je da je donošenje odluka uvijek povezano sa određenom moralnom odgovornošću, ovisno o nivou na kojem se odluka donosi. Što je viši nivo menadžmenta, veća je moralna odgovornost za odluku.

Menadžerska odluka uspostavlja prelaz sa onoga što je dostupno na ono što se mora uraditi u određenom periodu. U procesu pripreme rješenja identifikuju se problemi, razjašnjavaju ciljevi, vrši se varijantna razrada rješenja, završava se izbor najbolje varijante i završava njeno odobrenje.

Upravljačke odluke mogu biti: individualne, kolegijalne, kolektivne, strateške (perspektivne), taktičke (neposredne), operativne.

Organizacione odluke se donose na svim nivoima upravljanja i jedna su od funkcija menadžera, usmjerene su na postizanje cilja ili zadatka. Mogu biti programirani ili neprogramirani.

Programirana odluka je rezultat implementacije određenog niza koraka ili radnji i donosi se na osnovu ograničenog broja alternativa.

Da bi pronašao prave načine za rješavanje problema, menadžer ne treba tražiti hitno rješenje, što je praktično nemoguće, već treba poduzeti odgovarajuće mjere za proučavanje uzroka problema na osnovu dostupnih internih i eksternih informacija.

2. Proces donošenja menadžerskih odluka

2.1 Pristupi donošenju odluka

Postoje dvije stvari koje treba imati na umu kada razmatrate procese donošenja odluka. Prvi je da se odluke obično relativno lako donose. Sve što čovjek radi u ovom slučaju svodi se na odabir pravca djelovanja. Teško je donijeti dobru odluku. Druga stvar je da je donošenje odluka psihološki proces. Svi iz iskustva znamo da ljudsko ponašanje nije uvijek logično. Ponekad nas vodi logika, ponekad osjećaji. Stoga nije iznenađujuće da metode koje lider koristi za donošenje odluka variraju od spontanih do vrlo logičnih. Racionalni pristup donošenju odluka opisan je u nastavku, ali ovdje je važno zapamtiti da je lider pod utjecajem psiholoških faktora kao što su društveni stavovi, akumulirano iskustvo i lične vrijednosti. Zatim ću razmotriti uticaj nekih faktora ponašanja na proces donošenja menadžerskih odluka.

Iako bilo koja određena odluka rijetko pripada nekoj grupi, može se tvrditi da je proces donošenja odluka intuitivan, na osnovu prosuđivanja ili racionalan.

Čisto intuitivna odluka je izbor napravljen samo na osnovu osjećaja da je ispravan. Donosilac odluke ne odmjerava svjesno prednosti i nedostatke svake alternative i ne mora čak ni razumjeti situaciju. Jednostavno, osoba pravi izbor. Specijalista za menadžment Peter Schoederbeck ističe da „Dok saznanje o količini informacija o problemu može biti od velike pomoći u donošenju odluka od strane srednjih menadžera, predstavnici najviših nivoa vlasti i dalje moraju da se oslanjaju na intuitivne prosudbe. Štaviše, kompjuteri omogućavaju menadžmenta da posveti više pažnje podacima, ali ne oduzme iskusno menadžersko intuitivno znanje." Značajnu ovisnost menadžera o intuiciji potvrdio je u svojim studijama i profesor Mintzberg.

Odluke zasnovane na presudama. Takve odluke ponekad izgledaju intuitivno, jer njihova logika nije očigledna. Prosuđujuća odluka je izbor zasnovan na znanju ili iskustvu. Osoba koristi znanje o tome šta se ranije dogodilo u sličnim situacijama da predvidi ishod alternativnih izbora u trenutnoj situaciji. Oslanjajući se na zdrav razum, on bira alternativu koja je bila uspješna u prošlosti.

Racionalno rješavanje problema. Rješavanje problema, kao i upravljanje, je proces, jer je neprekidan niz međusobno povezanih koraka. Vođa ne brine toliko o odluci kao takvoj, već o svemu što je vezano za nju i proizilazi iz nje. Za rješavanje problema nije potrebno jedno rješenje, već skup izbora. Dakle, dok se proces rješavanja problema može zamisliti kao proces od pet koraka (plus implementacija i povratne informacije), stvarni broj koraka je određen samim problemom.

1. Dijagnoza problema. Prvi korak ka rješavanju problema je definicija ili dijagnoza, potpuna i tačna. Postoje dva načina sagledavanja problema. Prema jednoj, problemom se smatra situacija kada nisu ostvareni postavljeni ciljevi. Drugim riječima, znate za problem jer se ono što je trebalo dogoditi ne događa. Ovim se mogu izgladiti odstupanja od norme. Na primjer, predradnik može utvrditi da je učinak njegove lokacije ispod normalnog. To će biti reaktivna kontrola, njena neophodnost je očigledna. Prečesto, međutim, lideri kao probleme vide samo situacije u kojima se nešto trebalo dogoditi, a nije. Potencijalna prilika se takođe može posmatrati kao problem. Na primjer, aktivna pretraga načini za poboljšanje efikasnosti bilo koje jedinice, čak i ako stvari idu dobro, biće proaktivno upravljanje. U ovom slučaju, shvatite problem kada shvatite – nešto – što se može učiniti ili da se poboljša tok stvari, ili da se iskoristi prilika koja se ukaže. Specijalista za menadžment Peter Drucker to naglašava ističući da se rješavanjem problema samo vraća norma, a rezultati "treba da budu posljedica korištenja mogućnosti".

2. Formuliranje ograničenja i kriterija odlučivanja. Kada menadžer dijagnosticira problem kako bi donio odluku, on mora biti svjestan šta se tačno može učiniti s njim. Mnogi moguća rješenja problemi organizacije neće biti realni, jer ili menadžer ili organizacija nemaju dovoljno resursa da sprovedu donete odluke. Uz to, uzrok problema mogu biti i sile izvan organizacije, kao što su zakoni koje lider nema moć mijenjati. Ograničenja korektivnih radnji ograničavaju mogućnost donošenja odluka. Prije nego što pređe na sljedeću fazu procesa, menadžer mora nepristrano utvrditi suštinu ograničenja i tek onda identificirati alternative. Još je gore ako se izabere nerealan način djelovanja. Naravno, ovo će prije pogoršati nego riješiti postojeći problem.

Pored identifikovanja ograničenja, menadžer treba da definiše standarde prema kojima će se ocjenjivati alternativni izbori. Ovi standardi se nazivaju kriterijumi odlučivanja. Oni djeluju kao preporuke za evaluaciju odluka.

3. Definicija alternativa. Sljedeća faza je formulacija skupa alternativnih rješenja problema. U idealnom slučaju, poželjno je identifikovati sve moguće radnje koje bi mogle eliminisati uzroke problema i na taj način omogućiti organizaciji da ostvari svoje ciljeve. Međutim, u praksi, menadžer rijetko ima dovoljno znanja ili vremena da formuliše i evaluira svaku alternativu. Štoviše, razmatranje velikog broja alternativa, čak i ako su sve realne, često dovodi do zabune. Stoga menadžer, po pravilu, ograničava broj opcija za ozbiljno razmatranje na samo nekoliko alternativa koje se čine najpoželjnijim.

4. Evaluacija alternativa. Sljedeći korak je procjena mogućih alternativa. Kada se identifikuju, neophodna je određena preliminarna procjena. Istraživanja su, međutim, pokazala da se i kvantitet i kvalitet alternativnih ideja povećavaju kada se početna generacija ideja (identifikacija alternativa) odvoji od evaluacije konačne ideje.

To znači da tek nakon sastavljanja liste svih ideja treba pristupiti evaluaciji svake alternative. Prilikom evaluacije odluka, menadžer utvrđuje prednosti i nedostatke svake od njih, te moguće ukupne posljedice. Jasno je da je svaka alternativa povezana sa nekim negativnim aspektima. Stoga gotovo sve važne upravljačke odluke uključuju kompromis.

Da bi se uporedile odluke, potrebno je imati standard prema kojem će se mjeriti vjerovatni ishodi svake moguće alternative. Takvi standardi se nazivaju kriterijumi odlučivanja. Ako model ne ispuni jedan ili više kriterija koje ste postavili, on se više ne može smatrati realnom alternativom.

Međutim, na primjer, prilikom kupovine automobila, neki od kriterija odabira mogu imati kvantitativni izraz (njegov trošak). A jednostavnost upotrebe i vanjska privlačnost zahtijevaju prikupljanje informacija kvalitativne prirode. Da biste procijenili i uporedili podatke o održavanju, trebali biste pregledati odgovarajuće ocjene u publikacijama potrošačkog društva. Da biste isto uradili s obzirom na vanjsku atraktivnost, možete kreirati vlastitu ljestvicu ocjenjivanja, izdvajajući klase vrlo ili umjereno atraktivnih, sa prosječnom i ispodprosječnom atraktivnošću i neatraktivnih modela.

U ovoj fazi mogu nastati poteškoće, jer je nemoguće porediti stvari ako nisu iste vrste - besmisleno je direktno porediti jabuke sa narandžama. Sve odluke treba da budu izražene u određenim oblicima. Poželjno je da to bude forma u kojoj je cilj izražen. U poslovanju je profit stalna potreba i prioritet, pa se odluke mogu izraziti u monetarnom smislu i kao procjena njihovog uticaja na profit. U neprofitnoj organizaciji glavni cilj, po pravilu, pruža najbolju uslugu po najnižoj cijeni. Stoga se monetarni izrazi mogu koristiti za poređenje posljedica odluka u sličnim organizacijama.

5. Izbor alternative. Ako je problem ispravno identificiran i alternativna rješenja pažljivo odvagnuta i procijenjena, donošenje izbora, odnosno donošenje odluke, relativno je lako. Menadžer jednostavno bira alternativu sa najpovoljnijom opšte posledice. Međutim, ako je problem složen i moraju se uzeti u obzir mnogi kompromisi, ili ako su informacije i analize subjektivne, može se dogoditi da nijedna alternativa nije najbolji izbor. U ovom slučaju glavnu ulogu pripada dobroj prosudbi i iskustvu.

Iako je idealno da menadžer postigne optimalno rješenje, menadžer o tome u praksi, po pravilu, ne sanja. Vođa se naginje rješenju koje naziva "zadovoljavajućim", a ne "maksimiziranjem". Obično se optimalno rješenje ne pronađe zbog nedostatka vremena i nemogućnosti da se uzmu u obzir sve dostupne informacije i alternative. Zbog ovih ograničenja, vođa ima tendenciju da izabere način djelovanja koji je očigledno prihvatljiv, ali ne nužno i najbolji mogući.

Implementacija. Kao što Harison naglašava, "Prava vrijednost odluka postaje očigledna tek nakon što se provedu." Proces rješavanja problema ne završava se izborom alternative. Jednostavan odabir pravca djelovanja je od male vrijednosti za organizaciju. Da bi se riješio problem ili iskoristila dostupna prilika, rješenje se mora implementirati. Nivo efektivnosti u provođenju odluke će se povećati ako je prepoznaju oni na koje ona utiče. Prepoznavanje rješenja je rijetko, ali je automatsko, čak i ako je očigledno dobro.

Ponekad vođa može povjeriti odluku onima koji će morati da je izvrše. Češće je primoran da druge ljude u organizaciji uvjerava u ispravnost svog gledišta, dokazujući da je njegov izbor dobar kako za organizaciju tako i za svakoga ponaosob. Neki lideri vide ubeđivanje kao gubljenje vremena, ali pristup "ja sam u pravu ili nisam, ja sam šef" generalno ne funkcioniše u današnjem obrazovanom svetu.

Šanse za efikasnu implementaciju rješenja se znatno povećavaju kada su ljudi koji su uključeni dali svoj doprinos rješenju i iskreno vjeruju u ono što rade. Stoga je dobar način da dobijete prihvaćanje odluke uključivanje drugih ljudi u proces donošenja. Na vođi je da odabere ko će odlučiti. Međutim, postoje situacije kada je lider primoran da donese odluku bez konsultacija s drugima. Učešće zaposlenih u donošenju odluka, kao i svaki drugi metod upravljanja, neće biti efikasno u svakoj situaciji.

Štaviše, sama snažna podrška ne garantuje pravilno sprovođenje odluke. Potpuna implementacija odluka zahtijeva aktiviranje cjelokupnog procesa upravljanja, a posebno njegove organizacione i motivacione funkcije.

Povratne informacije. Druga faza koja ulazi u proces donošenja upravljačke odluke i počinje nakon što odluka stupi na snagu je osnivanje povratne informacije. Prema Harisonu: "Sistem praćenja i kontrole je potreban kako bi se osiguralo da su stvarni rezultati u skladu s onima za koje se menadžer nadao da će dobiti. Povratne informacije - tj. prijem podataka o tome šta se dogodilo prije i nakon implementacije rješenja - omogućava menadžer da ga prilagodi sve dok organizacijama nije pričinjena značajna šteta. Menadžmentska evaluacija odluke vrši se prvenstveno kroz kontrolnu funkciju.

2.2 Analiza i donošenje upravljačkih odluka

U tržišnoj ekonomiji, stepen neizvjesnosti u ekonomskom ponašanju tržišnih subjekata je prilično visok. U tom smislu, metode prospektivne analize dobijaju veliki praktični značaj kada je potrebno donijeti menadžerske odluke, procijeniti moguće situacije i napraviti izbor između nekoliko alternativnih opcija.

Teoretski, postoje četiri vrste situacija u kojima je potrebno analizirati i donositi upravljačke odluke, uključujući i na nivou preduzeća: u uslovima izvesnosti, rizika, neizvesnosti, konflikta. Razmotrimo svaki od ovih slučajeva.

1. Analiza i donošenje upravljačkih odluka u uslovima izvjesnosti.

Ovo je najjednostavniji slučaj: poznat je broj mogućih situacija (opcija) i njihovi ishodi. Morate odabrati jedan od opcije. Stepen složenosti postupka odabira u ovom slučaju određen je samo brojem alternativnih opcija. Razmotrimo dvije moguće situacije:

a) Postoje dvije moguće opcije: n=2.

U ovom slučaju, analitičar mora izabrati (ili preporučiti izbor) jednu od dvije moguće opcije. Redoslijed radnji ovdje je sljedeći:

Određeni su kriterijumi po kojima će se vršiti izbor;

· metodom "direktnog izračuna" izračunavaju se vrijednosti kriterija za upoređene opcije;

Postoje različite metode za rješavanje ovog problema. U pravilu se dijele u dvije grupe:

1. Metode zasnovane na diskontovanim procjenama;

2. Metode zasnovane na računovodstvenim procjenama.

Prva grupa metoda zasniva se na sljedećoj ideji. Novčani prihodi koji dolaze preduzeću u različitim vremenskim periodima ne treba direktno sumirati; mogu se sabrati samo elementi redukovanog protoka. Ako označimo F1,F2 ,....,Fn - prognozirani novčani tok po godinama, tada i-ti element smanjeni novčani tok Ri izračunava se po formuli:

Pi = Fi / (1+ r) i

gdje je r diskontni faktor.

Svrha diskontnog faktora je vremensko sređivanje budućih novčanih primanja (prihoda) i njihovo dovođenje na trenutni trenutak. Ekonomski smisao ovog prikaza je sledeći: značaj predviđene vrednosti novčanih primanja u i godinama (Fi) sa pozicije trenutnog trenutka biće manji ili jednak Pi. To takođe znači da za investitora iznos Pi u ovog trenutka vrijeme i zbir Fi nakon i godina su isti po svojoj vrijednosti. Koristeći ovu formulu, moguće je dovesti u uporediv oblik procjenu budućih prihoda za koje se očekuje da će biti primljeni tokom niza godina. U ovom slučaju, diskontni faktor je numerički jednak kamatna stopa koje postavlja investitor, tj. relativni iznos povrata koji investitor želi ili može dobiti na kapital koji ulaže.

Dakle, slijed radnji analitičara je sljedeći (proračuni se vrše za svaku alternativu):

· izračunava se iznos potrebne investicije (stručna procjena), IK;

· procijenjena dobit (gotovinski primici) po godinama Fi;

· vrijednost diskontnog faktora, r, je postavljena;

· određuju se elementi redukovanog protoka, Pi;

Neto sadašnji efekat (NPV) se izračunava pomoću formule:

· Uspoređuju se NPV vrijednosti;

Prednost se daje opciji sa najvećom NPV negativno značenje NPV ukazuje na ekonomsku necelishodnost ove opcije).

Druga grupa metoda nastavlja da koristi prediktivne vrijednosti F u proračunima. Jedna od najjednostavnijih metoda ove grupe je izračunavanje perioda povrata investicije. Redoslijed radnji analitičara u ovom slučaju je sljedeći:

· izračunava se vrijednost potrebnih investicija, IC;

· Procijenjena dobit (gotovinski primici) po godinama, Fi ;

Bira se varijanta na kojoj će se kumulativna dobit za manji broj godina isplatiti uložena ulaganja.

b) Broj alternativa je veći od dva n > 2

Proceduralna strana analize postaje mnogo složenija zbog mnoštva opcija, tehnika „direktnog brojanja“ u ovom slučaju praktički nije primjenjiva. Najprikladniji računarski aparat su metode optimalnog programiranja (u ovom slučaju ovaj termin znači „planiranje“. Postoji mnogo ovih metoda (linearne, nelinearne, dinamičke, itd.), ali u praksi u ekonomska istraživanja samo je linearno programiranje steklo relativnu popularnost. Konkretno, razmotrite transportni problem kao primjer odabira najbolje opcije iz skupa alternativnih. Suština problema je sljedeća.

Postoji n tačaka proizvodnje nekih proizvoda (a1,a2,...,an) i k tačaka njihove potrošnje (b1,b2,....,bk), gde je ai obim proizvodnje i - th tačke proizvodnje, bj je zapreminska potrošnja j -te tačke potrošnje. Smatramo najjednostavnijim, takozvanim “zatvorenim problemom”, kada su ukupni obim proizvodnje i potrošnje jednaki. Neka je cij trošak transporta jedinice proizvodnje. Potrebno je pronaći najracionalniju shemu za povezivanje dobavljača sa potrošačima, minimizirajući ukupne troškove transporta proizvoda. Očigledno, broj alternativnih opcija ovdje može biti vrlo velik, što isključuje korištenje metode „direktnog brojanja“. Dakle, moramo riješiti sljedeći problem:

E E Cg Xg -> min

E Xg = bj E Xg = bj Xg >= 0

poznato razne načine rješenje ovog problema je metoda raspodjele potencijala itd. Po pravilu se za proračune koristi kompjuter.

Prilikom izvođenja analize u uslovima sigurnosti, mogu se uspješno primijeniti metode kompjuterske simulacije koje uključuju višestruke računalne proračune. U ovom slučaju se gradi simulacijski model objekta ili procesa ( kompjuterski program) koji sadrži b-ti broj faktore i varijable, čije vrijednosti variraju u različitim kombinacijama. Dakle, mašinska simulacija je eksperiment, ali ne u stvarnim, već u veštačkim uslovima. Na osnovu rezultata ovog eksperimenta bira se jedna ili više opcija koje su osnovne za donošenje konačne odluke na osnovu dodatnih formalnih i neformalnih kriterijuma.

Analiza i donošenje menadžerskih odluka pod rizikom. Ova situacija se najčešće dešava u praksi. Ovdje koriste probabilistički pristup, koji uključuje predviđanje mogućih ishoda i dodjeljivanje vjerovatnoća njima. Pri tome koriste:

a) poznate, tipične situacije (kao što je - vjerovatnoća da se grb pojavi pri bacanju novčića je 0,5);

b) prethodne distribucije vjerovatnoće (na primjer, vjerovatnoća neispravnog dijela poznata je iz anketa uzoraka ili statistike iz prethodnih perioda);

c) subjektivne procjene koje vrši analitičar sam ili uz uključivanje grupe stručnjaka.

Redoslijed radnji analitičara u ovom slučaju je sljedeći:

· predviđaju se mogući ishodi Ak , k = 1 ,2 ,....., n;

svakom ishodu je dodeljena odgovarajuća verovatnoća pk , štaviše, E rk = 1

odabran je kriterij (na primjer, maksimiziranje matematičko očekivanje stigao) ;

Odabrana je opcija koja zadovoljava odabrani kriterij.

Primer: postoje dva investiciona objekta sa istim predviđenim iznosom potrebnih kapitalnih ulaganja. Vrijednost planiranog prihoda u svakom slučaju nije sigurna i data je u obliku distribucije vjerovatnoće:

Tada će matematičko očekivanje prihoda za projekte koji se razmatraju biti jednako:

Y (Da) = 0 . 10 * 3000 + ......+ 0 . 10 * 5000 = 4000

Y (db) \u003d 0. 10 * 2000 +.......+ 0 . 10 * 8000 = 4250

Stoga je projekt B poželjniji. Međutim, treba napomenuti da je ovaj projekat i relativno rizičniji, jer ima veću varijaciju u odnosu na projekat A (opseg varijacije projekta A - 2000, projekat B - 6000).

U više teške situacije u analizi se koristi takozvana metoda konstrukcije stabla odlučivanja. Pogledajmo logiku ove metode koristeći primjer.

Primer: menadžer treba da donese odluku o preporučljivosti kupovine mašine M1 ili mašine M2. Mašina M2 je ekonomičnija, što daje veći prihod po jedinici proizvodnje, međutim, skuplja je i zahtijeva relativno velike režijske troškove:

Proces donošenja odluka može se odvijati u nekoliko faza:

Faza 1. Definicija cilja.

Kao kriterijum izabrana je maksimizacija matematičkog očekivanja dobiti.

Faza 2. Postavite definiciju moguće radnje za razmatranje i analizu (kontrolisano od strane donosioca odluka)

Menadžer može izabrati jednu od dvije opcije:

a1 = (kupovina mašine M1)

a2 = (kupovina mašine M2)

Faza 3. Procjena mogućih ishoda i njihove vjerovatnoće (su slučajne).

Menadžer procjenjuje moguće opcije godišnje potražnje za proizvodima i njihove odgovarajuće vjerovatnoće na sljedeći način:

x1 = 1200 jedinica sa vjerovatnoćom 0. četiri

x2 = 2000 jedinica sa vjerovatnoćom 0. 6

Faza 4. Procjena matematičkog očekivanja mogućeg prihoda:

E (Da) = 9000 * 0. 4 + 25000 * 0 . 6 = 18600

E (db) \u003d 7800 * 0. 4 + 27000 * 0 . 6 = 19320

Dakle, opcija sa kupovinom mašine M2 je ekonomski isplativija.

Analiza i donošenje upravljačkih odluka u uslovima neizvjesnosti. Ova situacija je razvijena u teoriji, ali se formalizirani algoritmi analize rijetko koriste u praksi. Glavna poteškoća ovdje je u tome što je nemoguće procijeniti vjerovatnoću ishoda. Glavni kriterij - maksimizacija profita - ovdje ne funkcionira, pa se koriste drugi kriteriji:

maximin (maksimiziranje minimalnog profita)

minimax (minimizacija maksimalnih gubitaka)

Maximaks (maksimizacija maksimalnog profita) itd.

Analiza i donošenje upravljačkih odluka u konfliktu. Najsloženija i malo razvijena analiza sa praktične tačke gledišta. Slične situacije se razmatraju u teoriji igara. Naravno, u praksi su ova i prethodne situacije prilično česte. U takvim slučajevima pokušavaju da ih svedu na jednu od prve dvije situacije ili koriste neformalne metode za donošenje odluke.

Procjene dobijene primjenom formaliziranih metoda samo su osnova za donošenje konačne odluke; u ovom slučaju, dodatni kriterijumi, uključujući i one neformalne prirode, mogu se uzeti u obzir.

3. Donošenje upravljačkih odluka u JSC "Vyatka Trading House"

3.1 Organizacione i administrativne metode

Razmotrite prvo organizacione i administrativne metode (ORM).

ORM se dijele na 2 tipa: organizaciono-stabilizujući i metode administrativnog uticaja.

Prvi se, pak, dalje dijele na 3 tipa:

1. Metode organizacione regulacije. To uključuje različite dokumente koji regulišu rad kompanije, u našem slučaju, Vyatka Trading House JSC, odnosno uspostavljaju osnovna pravila za funkcionisanje sistema: odnos između upravljanog i upravljačkog podsistema, određuju proceduru za funkcionisanje samog sistema i njegovih elemenata, njihova podređenost, fiksira određene funkcije. Na primjer, statut JSC. Propisi o odjelima dodijeljuju im određene funkcije, a osiguravaju i podređenost nekih službi drugima. Uključio bih u ovu grupu opisi poslova, koji takođe fiksiraju podređenost, komunikaciju i odgovornosti menadžera i običnih izvođača.

2. Metode organizacione regulacije. Ove metode čine osnovu proizvodni procesi i procesi upravljanja. Metode organizacionog racioniranja također su podijeljene u manje grupe.

2.1. Nomenklatura i standardi klasifikacije. Oni u JSC "Vyatka Trading House" uključuju nomenklaturu i referentnu knjigu klasifikacije koja se koristi u računovodstvu. Njegova glavna svrha je da svakoj vrsti sirovine dodijeli komponente vlastite šifre, što olakšava njihovo računovodstvo. Drugi primjer je uredba o obaveznom asortimanu prehrambenih proizvoda u lancu trgovina Cheapness. Njen zadatak je da uspostavi obavezna lista prehrambeni proizvodi koji moraju biti stalno u prodaji.

2.2. Organizacioni i tehnički standardi. Kao organizacione i tehničke standarde mogu se izdvojiti GOST-ovi koji se koriste u preduzeću, sertifikati o usklađenosti kvaliteta proizvoda sa potrebnim nivoom kvaliteta.

2.3. Standardi operativnog kalendara. Od operativno-kalendarskih standarda primjenjuje se odredba o šemi toka dokumenata, postupku izdavanja, prijema i plaćanja robe i dr.

2.4. Organizacioni i strukturni standardi: propisi o organizacionoj strukturi preduzeća, OSUP, kadrovski sastav.

2.5. Administrativno i organizaciono. U administrativne i organizacione spadaju pravila internog radnog pravilnika, pravila o odobravanju odsustva, penzionisanju itd.

3. Metode metodičke nastave. Mogu se osvrnuti na metode metodičkog uputstva odredbe o računovodstvenoj politici i održavanju računovodstvo kod ad, kojim se utvrđuje postupak i spisak korišćenih računovodstvenih računa, postupak utvrđivanja obima prodaje i dr. Ovo uključuje i smjernice industrije o planiranju, računovodstvu i obračunu cijene proizvoda u trgovini, razne upute o postupku plaćanja poreza, o bezgotovinskom plaćanju, o postupku održavanja gotovinske transakcije u Ruskoj Federaciji itd.

Pored metoda organizacionog i stabilizacionog uticaja primenjuju se i metode administrativnog uticaja. Ovo su operativne metode sa kratkim vremenskim odmakom. Oni djeluju u dinamici razvoja sistema. Osnovni zadatak ovih metoda je dovođenje upravljačkog objekta u optimalan način rada u slučaju odstupanja od traženog stanja.

Kao metode administrativnog uticaja uključio bih razne naredbe, na primjer, o prijemu u radni odnos i otpuštanju u vezi sa smanjenjem broja zaposlenih u akcionarskom društvu (prouzrokuju određene pravne i pravne posljedice); Nalog za premještanje odjela prodaje na novu lokaciju ili nalog za podnošenje izvještaja o napretku do 1/1/98 su primjeri obavezujućih dokumenata; Zabranjene svrhe u DD su, na primjer, naredbe o listi dokumenata koji predstavljaju poslovnu tajnu, o zabrani pušenja na mjestima koja za to nisu određena.

3.2 Ekonomske metode

Razmotrite sada ekonomske metode upravljanja. Ovo je drugi glavni tip metoda upravljanja u našoj klasifikaciji. Pod ekonomskim metodama upravljanja podrazumijeva se sveukupnost načina uticaja na ekonomske (materijalne) interese objekta upravljanja (zaposlenog). Ove metode u JSC "Vyatka Trading House" imaju sljedeće karakteristike:

1. Materijalni interes djeluje kao motivacijski faktor.

2. Indirektna priroda uticaja (deluju kroz sistem ograničenja i podsticaja).

3. One unose element samoregulacije u sistem.

5. Omogućava predviđanje potencijalnog odgovora kontrolnog objekta na kontrolno djelovanje subjekta kontrole.

6. Moguće je kvantitativno izmjeriti rezultate uticaja ove grupe metoda.

7. Strateški karakter.

Mehanizmi za implementaciju ekonomskih metoda mogu biti različiti. Jedan od efektivne forme provođenje ove grupe životnih metoda može biti samoodrživi odnos. Ali samofinansiranje se ne primjenjuje u JSC "Vyatka Trading House". Od preostalih metoda izdvaja se sistem bonusa za rezultate rada, kao i plaćanje određenog procenta od količine prodane robe za stimulaciju trgovaca.

3.3 Socio-psihološke metode

Socio-psihološke metode čine treću i posljednju veliku grupu metoda u našoj klasifikaciji. Oni su shvaćeni kao grupa metoda usmjerenih na kombinaciju društvenih interesa i psihološke karakteristike ličnost (zaposlenog). Dakle, ove metode utiču na društvene procese koji se odvijaju u radnim kolektivima i na međuljudske odnose i veze.

U JSC "Vyatka Trading House" ove metode nisu tako sjajno predstavljene. Od društvenih metoda upravljanja, većina njih je zbog državnih garancija (trajanje rada, određivanje starosne granice za odlazak u penziju). U AO društvene metode predstavljeno u sljedećim oblicima:

Socio-ekonomski (racioniranje rada, zahtjev za poštovanjem sigurnosnih propisa, uspostavljanje standarda produktivnosti, raspored ljudi u zavisnosti od intenziteta rada, garancija minimalne plate, povećanje produktivnosti kroz uvođenje nove tehnologije);

Socijalni (ugostiteljstvo za radnike u restoranu "Khlynov" (naravno, po odgovarajućim cijenama), regulisanje ženskog rada);

Društveno-politički (jednakost svih, bez obzira na partijsko članstvo, političke preferencije);

Socio-lični (prepoznavanje neformalnih lidera u timovima, prepoznavanje sposobnih radnika koji mogu zauzeti liderske pozicije u budućnosti i organizovanje razvoja njihovih menadžerskih vještina);

Socio-demografski (formiranje strukture timova, obezbjeđivanje roditeljskog odsustva);

Socio-kulturni (organizacija rekreacije ljudi u domovima za odmor, ambulantama, sportskim kompleksima).

Psihološke metode koje se koriste u JSC "Vyatka Trading House" uključuju govore generalnog direktora rukovodećem osoblju kako bi ih potaknuli na postizanje određenih rezultata, ohrabrili menadžera za dobro obavljen posao (metode psihološke motivacije).

Primjenjuje se i fabrika psihološke metode metode humanizacije rada (klima uređaji, bezbedni kompjuterski monitori, udobnost na radnom mestu). Prilikom zapošljavanja na pojedine pozicije provjerava se i psihološka sposobnost (metode stručne selekcije).

Zaključak

Sumirajući naš rad, možemo izvući sljedeće zaključke:

Donošenje upravljačkih odluka je veoma važan faktor u aktivnostima bilo koje osobe moderna firma. Bez odgovarajućih upravljačkih odluka, efektivno vođstvo ekonomski prosperitet kompanije je teško moguć.

Postoji veliki broj razne metode donošenje menadžerskih odluka. U pogledu upravljanja, sva rješenja se mogu klasificirati na:

· organizacione;

programirano;

neprogramiran;

racionalno;

· iracionalan;

vjerovatnoća;

Odluke u uslovima neizvjesnosti;

· intuitivan;

Na osnovu kompromisa

alternativa.

Sve ove metode se na ovaj ili onaj način odražavaju u procesu donošenja odluka u akcionarsko društvo"Vyatka trgovačka kuća". JSC "Vyatka Trading House" ima svoju klasifikaciju metoda donošenja odluka. Najrazvijenije metode odlučivanja u ovoj firmi su organizacione i administrativne metode, ekonomske metode i socio-psihološke metode. Upotreba ovih metoda omogućila je kompaniji da radi efikasno i ostvaruje profit.

Spisak korišćene literature

1. Andrushkiv B.M., Kuzmin O.E. Osnove menadžmenta. Lvov: "Svít", 1995.

2. Vesnin V.R. Osnove menadžmenta: Udžbenik. - M.: Izdavačka kuća "Triada.Ltd", 1996.

3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menadžment: osoba, strategija, organizacija, proces: 2. izd.: Udžbenik. - M.: Firma "Gardarika", 1996.

4. Gerchikova I.N. Menadžment. Moskva, "Banke i teglenice", Izdavačko udruženje UNITI, 1995.

5. Golubkov E.P. Kakvu odluku donijeti? Moskva "Ekonomija", 1990.

6. Grove S. Andrew Veoma efikasan menadžment. Moskva, 1996.

7. Kokhno P.A. itd. Menadžment. M.: Finansije i statistika, 1993.

8. Lebedev O.T. Osnove menadžmenta. Sankt Peterburg izdavačka kuća "MiM", 1997.

9. Lyubimova N.G. Menadžment je put do uspjeha. Moskva, 1992.

10. Makarov S.F. Menadžer na poslu. Moskva, 1989.

11. Upravljanje organizacijom. / Uredio Z.P. Rumyantseva. Moskva, 1996.

12. Reylyan Ya.R. Analitički okvir donošenje menadžerskih odluka. M.: 1991.

13. Romashchenko V.N. Donošenje odluka: situacije i savjeti. Kijev: Politizdat Ukrajine, 1990.

14. Satskov N.Ya. Metode i tehnike djelovanja menadžera i privrednika. Sankt Peterburg, 1993.

15. Utkin E.A. Menadžment kompanije. - M.: Akalis, 1996.

16. Fatkhutdinov R.A. Razvoj rješenja za upravljanje. Moskva: "Intel-sintez", 1997.

17. Fatkhutdinov R.A. Strateški menadžment: Tutorial. - M.: "Intel-Sinteza", 1997.

18. Tsygichko V.N. Lider se odnosi na donošenje odluka. M.: INFRA-M, 1996.

19. Shegda A.V. Osnove menadžmenta. Moskva, 1998.

20. Eddous M., Stensfield R. Metode donošenja odluka / Peru from English, ed. I.I. Eliseeva. - M.: Banke i berze, 1994.

Hostirano na Allbest.ru

...

Slični dokumenti

Suština upravljačkih odluka. Metodologija, analiza i pristupi njihovom usvajanju. Karakteristike kompanije JSC "Vyatka trgovačka kuća". Glavne metode donošenja upravljačkih odluka: organizacione i administrativne, ekonomske i socio-psihološke.

seminarski rad, dodan 20.12.2012

Suština upravljačkih odluka. Metodologija i metode donošenja odluka. Proces donošenja menadžerskih odluka. Donošenje upravljačkih odluka u JSC "Vyatka trgovačka kuća". Organizacione, ekonomske, socio-psihološke metode.

seminarski rad, dodan 23.08.2003

Suština, vrste i principi donošenja menadžerskih odluka, faktori koji utiču na proces njihovog donošenja. Glavne faze racionalnog odlučivanja. Modeli i metode donošenja upravljačkih odluka, karakteristike njihove upotrebe u domaćem menadžmentu.

seminarski rad, dodan 25.03.2009

diplomski rad, dodano 01.06.2016

Glavne metode donošenja menadžerskih odluka. Kolektivne metode rasprave i donošenja odluka. Heurističke i kvantitativne metode odlučivanja. Analiza kao komponenta proces donošenja odluka. Metode analize upravljačkih odluka.

seminarski rad, dodan 23.06.2010

Suština upravljačkih odluka, njihova klasifikacija i tipologija. Proces donošenja odluka, principi i faze. Analiza procesa donošenja menadžerskih odluka u DOO" Aparati Načini poboljšanja efikasnosti donošenja odluka u aktivnostima preduzeća.

seminarski rad, dodan 26.01.2015

Proces donošenja menadžerskih odluka. Principi i faze procesa donošenja menadžerskih odluka. Uloga lidera u ovom procesu. Faktori koji utiču na proces donošenja menadžerskih odluka. Praćenje implementacije upravljačkih odluka.

sažetak, dodan 12.10.2003

Koncept i suština upravljačkih odluka, glavni zahtjevi za njih. Svojstva upravljačkih odluka, načini njihovog donošenja. Karakteristike metoda grupnog i individualnog rada. Mehanizam donošenja odluka u menadžmentu: karakteristike ključnih faza.

test, dodano 10.11.2014

Klasifikacija upravljačkih odluka i suština sistematskog pristupa. Komparativne karakteristike metode donošenja menadžerskih odluka. SWOT-analiza i procjena sistema donošenja upravljačkih odluka u preduzeću, rezerve za poboljšanje njegove efikasnosti.

disertacije, dodato 15.05.2012

Suština i funkcije menadžerskih odluka, njihova klasifikacija i faze razvoja. Metode donošenja upravljačkih odluka zasnovane na matematičkom modeliranju i kreativnom razmišljanju. Značajke "brainstorminga", njegove prednosti i mane.

Jedan od pokazatelja uspješnosti menadžera je njegova sposobnost preuzimanja ispravne odluke. U toku obavljanja četiri upravljačke funkcije (organizacija, motivacija i kontrola), menadžeri se nose sa stalnim tokom donošenja odluka za svaku od njih. Razvoj i donošenje odluka je kreativan proces u aktivnostima lidera.

Donošenje odluka se karakteriše kao:

svjesno i svrsishodno, koje provodi osoba;
ponašanje zasnovano na činjenicama i vrijednosnim orijentacijama;
proces interakcije između članova organizacije;
izbor alternativa u okviru društvenog i političkog stanja organizacionog okruženja;
dio ukupnog procesa upravljanja;
stalni dio svakodnevnog rada menadžera;
početak svih ostalih upravljačkih funkcija.

Menadžersku odluku treba shvatiti kao kreativnu, voljnu akciju subjekta upravljanja zasnovanu na poznavanju zakonitosti funkcionisanja sistema upravljanja i analizi informacija o njegovom stanju u određenom trenutku, koja se sastoji u izboru cilja, programa. i metode aktivnosti tima na rješavanju problema.

Principi donošenja menadžerskih odluka

Postoji 10 principa koji bi trebali voditi svaku odluku:

Prije nego što krenete u detalje, pokušajte zamisliti problem u cjelini.
Nemojte donositi odluku dok ne razmotrite sve svoje mogućnosti.
Sumnja.
Pokušajte sagledati problem iz različitih uglova.
Potražite ili analogiju koja će vam pomoći da bolje shvatite suštinu problema koji se rješava.
Postavite što više pitanja.
Nemojte se zadovoljiti prvim rješenjem koje vam padne na pamet.
Poslušajte mišljenja drugih prije donošenja konačne odluke.
Ne zanemarujte svoja osećanja.
Zapamtite da svaka osoba gleda na probleme koji se pojavljuju sa svoje tačke gledišta.

Zahtjevi za donošenje upravljačkih odluka

Svaka upravljačka odluka donesena u sistemu upravljanja u skladu sa svojom svrhom mora ispunjavati sljedeće zahtjeve:

imaju jasan cilj (inače je nemoguće donijeti razumne racionalne odluke);
biti opravdan, tj. sadrže kvantitativnu, izračunatu osnovu koja objašnjava motiv izbora ovog konkretnog rješenja od niza drugih mogućih;
imaju adresata i rokove, tj. imaju fokus na određene izvršioce i određene datume izvršenja odluka;
biti dosljedan, tj. sveobuhvatno koordiniran i sa internim i vanjske okolnosti, kao i prethodne i buduće odluke;
biti podoban, tj. oslanjati se na zahtjeve pravnih akata, normativni dokumenti, uputstva i naredbe rukovodilaca, kao i uzeti u obzir dužnosti i prava rukovodstva i podređenih;
biti efikasan, tj. najbolji mogući u odnosu na očekivani rezultat na troškove;
biti konkretan, tj. odgovoriti na pitanja o tome kako, kada i gdje djelovati;
biti blagovremen, tj. poduzeti kada provedba ove odluke još uvijek može dovesti do cilja;
imati dovoljnu kompletnost, sažetost, jasnoću, biti razumljiv izvođačima bez ikakvih dodatnih pojašnjenja i objašnjenja.

Pristupi donošenju upravljačkih odluka

Menadžer u svom radu mora razlikovati tipove odluka, a organizacija u cjelini mora imati određeni pristup donošenju odluka. U tom smislu, dodijeliti

Centralizovani pristup (preporučuje donošenje što je moguće više odluka na najvišem nivou menadžmenta) i decentralizovani pristup (ohrabruje menadžere da prenesu odgovornost za donošenje odluka na najniži nivo upravljanja)

Timski pristup (menadžer i jedan ili više zaposlenih koji rade zajedno na istom pitanju) i individualni pristup(odlučivanje donosi samo menadžer)

Pristup „sistema participacije“ (menadžer intervjuiše ljude koji će biti uključeni u donošenje odluka, ali zadržava pravo da ima konačnu reč) i pristup „sistema bez učešća“ (menadžeri ne predviđaju spoljno učešće u donošenju odluka). - stvaranje sistema i radije prikupljaju informacije, procjenjuju alternative i donose odluke bez uključivanja autsajdera)

Demokratski pristup (odluke se donose u korist većine) i deliberativni pristup (mnogo ljudi je uključeno u donošenje odluka i traži se kompromis između svih mišljenja)

Faze donošenja menadžerske odluke

Razjašnjenje problema (prikupljanje informacija, razjašnjenje relevantnosti, utvrđivanje uslova pod kojima će se ovaj problem riješiti).
Izrada plana rješenja (razvoj alternativnih rješenja, poređenje opcija rješenja sa raspoloživim resursima, procjena alternativnih rješenja za društvene posljedice, procjena isplativosti alternativnih rješenja, izrada programa rješenja, izrada i izrada detaljnog plana rješenja) .
Sprovođenje odluke (donošenje odluka konkretnim izvršiocima, izrada podsticaja i kazni, kontrola sprovođenja odluka).

Razvoj i proces donošenja odluka

Proces razvoja rješenja važan je faktor u osiguravanju njegove kvalitete, što u velikoj mjeri određuje trošak vremena i novca. Osoba koja vodi izradu rješenja mora: definirati problem i zadatke u njegovom rješavanju, ciljeve rješenja i načine za njegovo postizanje, raspodjelu poslova na pripremi rješenja, odrediti osobe odgovorne za njihovu implementaciju.

Proces razvoja rješenja pod tradicionalnim upravljanjem uključuje sljedeće korake:

Detekcija i formulacija problema. Izvor svakog rješenja je problemska situacija koju treba riješiti.
Prikupljanje i informacije o problemu koji treba riješiti.
Izrada kriterijuma za procenu efektivnosti rešenja Optimalno rešenje je opcija koja vam omogućava da efikasno rešite problem u skladu sa razvijenim kriterijumom. Može biti mnogo neefikasnih i racionalnih rješenja, ali postoji samo jedno optimalno rješenje.
Razvoj alternativnih rješenja, analiza mogućih rješenja. Analizu treba sprovesti na skupu parametara efekata koji odgovaraju svakoj opciji, a pravila za analizu mogućih rešenja su unapred određena datim kriterijumom za procenu efikasnosti. Svaka odluka se može procijeniti korištenjem najmanje tri parametra efekta: ciljni efekat (profit, produktivnost rada, itd.); trošak postizanja ovog efekta (vrijeme, drugi resursi); sigurnost.
- koliko je alternativa realna u smislu postavljenih ciljeva i resursa;
- koliki je rizik od dodatnih problema;
- kakav će efekat donijeti alternativa u drugim oblastima organizacije, tj. dobiti mišljenje podređenih.

Prilikom odabira alternative, menadžer mora razumjeti:

Implementacija optimalnog rješenja. Implementacija rješenja može uključivati sljedeća dva koraka:
- donošenje odluke izvođačima;
- organizacija provođenja odluke.
- Ako odluka nije jasno artikulisana od strane menadžera;
- Ako je odluka jasno i jasno formulisana, ali je izvođač nije dobro razumio;
- Odluka je jasno formulisana i izvođač je dobro razumeo, ali nije imao potrebne uslove i sredstva za njeno sprovođenje;
- Odluka je ispravno formulisana, izvođač ju je naučio i imao sva potrebna sredstva da je sprovede, ali nije imao interni dogovor sa rešenjem koje je predložio rukovodilac. Izvođač u ovom slučaju može imati svoje, efikasnije, ali po njegovom mišljenju, rješenje za ovaj problem.

Donošenje odluka izvršiocima obično počinje podjelom rješenja na grupne i pojedinačne zadatke i izborom izvršitelja. Kao rezultat, svaki zaposleni dobija poseban zadatak, koji direktno zavisi od njegovih službenih dužnosti i niza drugih objektivnih i subjektivnih faktora. Vjeruje se da je sposobnost prenošenja zadataka na izvođače glavni izvor djelotvornosti odluke. S tim u vezi, postoje četiri glavna razloga za nepoštivanje odluka:

Kontrola nad procesom implementacije donesene odluke.Ima formu povratne informacije, putem koje možete dobiti informacije o izvršenju odluke, ostvarenju ciljeva organizacije.
Osnovna svrha kontrole je blagovremeno otkrivanje mogućih odstupanja od zadatog programa za implementaciju rješenja, kao i blagovremeno donošenje mjera za njihovo otklanjanje. U procesu kontrole, početni ciljevi organizacije se mogu modifikovati, usavršavati i menjati, uzimajući u obzir dodatne informacije dobijene o sprovođenju donetih odluka. One. osnovni zadatak kontrole je da blagovremeno identifikuje i predvidi očekivana odstupanja od zadatog programa za sprovođenje upravljačkih odluka.

Uz pomoć kontrole ne otkrivaju se samo odstupanja od zadataka formuliranih u odlukama, već se utvrđuju i uzroci ovih odstupanja.

METODE UPRAVLJANJA ODLUČIVANJEM

Broj mogućih konkretnih metoda i modela gotovo je jednako velik kao i broj menadžerskih problema za koje su razvijeni.

TEORIJA IGRE je metoda modeliranja procjene uticaja odluke u uslovima neizvjesnosti, na primjer, na konkurente.

MODELI TEORIJE REDOVANJA ili optimalni model usluge koriste se za određivanje optimalnog broja uslužnih kanala u odnosu na potražnju za njima.

MODELI UPRAVLJANJA ZALIHAMA se koriste za određivanje vremena naručivanja resursa i njihove količine, kao i mase gotovih proizvoda u skladištima.

MODEL LINEARNOG PROGRAMIRANJA - određivanje optimalnog načina alokacije oskudnih resursa u prisustvu konkurentskih potreba.

DRVO ODLUKE je model predstavljen u grafičkom obliku. Svi koraci koje treba uzeti u obzir prilikom evaluacije različitih alternativa prikazani su na grafikonu.

SIMULACIJSKO MODELIRANJE - proces kreiranja modela i njegova eksperimentalna primjena za utvrđivanje promjena u realnoj situaciji.

EKONOMSKA ANALIZA - metode za procjenu troškova i ekonomskih koristi, kao i relativne profitabilnosti preduzeća. Na primjer, analiza rentabilnosti.

Matrica isplate je jedna od metoda statističke teorije odlučivanja, metoda koja može pomoći menadžeru u odabiru jedne od nekoliko opcija.

PREDVIĐANJE je tehnika koja koristi i prošlo iskustvo i trenutne pretpostavke o budućnosti da bi je odredila.

Delphi metoda - stručnjacima koji se ne poznaju postavljaju se pitanja vezana za rješavanje problema, mišljenje manjine stručnjaka dovodi se do mišljenja većine. Većina se mora ili složiti sa ovom odlukom ili je pobiti. Ako se većina ne slaže, onda se njihovi argumenti prosljeđuju manjini i tamo analiziraju. Ovaj proces se ponavlja sve dok svi stručnjaci ne dođu do istog mišljenja, ili dođu do činjenice da se izdvoje grupe koje ne mijenjaju mišljenje. Ova metoda se koristi za postizanje efikasnosti.

Sve metode donošenja menadžerskih odluka mogu se kombinovati u tri grupe (slika 8.2).

Slika 8.2. Klasifikacija metoda donošenja upravljačkih odluka

1. Neformalne (heurističke) metode odlučivanja. Praksa menadžmenta pokazuje da određeni dio menadžera prilikom donošenja i implementacije odluka koristi neformalne metode, koje se zasnivaju na analitičkim sposobnostima onih koji donose menadžerske odluke. Ovo je skup logičkih tehnika i metoda za odabir najboljih odluka od strane menadžera kroz teorijsko poređenje alternativa, uzimajući u obzir nagomilano iskustvo. Uglavnom, neformalne metode se zasnivaju na intuiciji menadžera. Njihova prednost je što se brzo prihvataju, a mana je što neformalne metode ne garantuju izbor pogrešnih (neefikasnih) odluka, jer intuicija ponekad može izneveriti menadžera.

2. Kolektivne metode rasprave i odlučivanja. Glavna tačka u procesu kolektivnog rada na sprovođenju upravljačkih odluka je određivanje kruga lica koja učestvuju u ovom postupku. Najčešće je to privremeni tim, koji uključuje, po pravilu, i vođe i izvođače. Glavni kriteriji za formiranje takve grupe su kompetencija, sposobnost rješavanja kreativnih problema, konstruktivno mišljenje i komunikacijske vještine. Kolektivni oblici grupnog rada mogu biti različiti: sastanak, sastanak, rad u komisiji itd. Najčešći metod kolektivne pripreme menadžerskih odluka je „brainstorming“ ili „brainstorming“ (zajedničko generisanje novih ideja i naknadno donošenje odluka).

Ako se kompleksan problem želi riješiti, tada se okuplja grupa ljudi kako bi ponudila vlastita rješenja za određeni problem. Glavni uslov za "brainstorming" je stvaranje ambijenta koji je što je moguće povoljniji za slobodno generisanje ideja. Da bi se to postiglo, zabranjeno je pobijati ili kritizirati ideju, ma koliko ona na prvi pogled bila fantastična. Sve ideje se snimaju i zatim analiziraju od strane stručnjaka (slika 8.3).

Slika 8.3. Osnovna struktura Brainstorming metode

Delphi metod dobio je ime po grčkom gradu Delfima, poznatom po mudracima koji su tamo živeli - predskazačima budućnosti. Delphi metoda je višestruka procedura upitnika. Nakon svakog kruga, podaci ankete se finaliziraju i rezultati se saopštavaju stručnjacima uz navođenje mjesta procjene. Prvi krug ankete se provodi bez argumentacije, u drugom - argumentira se drugačiji odgovor ili stručnjak može promijeniti procjenu. Nakon stabilizacije procjena, ispitivanje se prekida i donosi se odluka koju su predložili stručnjaci ili ispravljena odluka.

Japanski, takozvani prstenasti sistem odlučivanja - "kingisho" , čija je suština da se priprema nacrt inovacije za razmatranje. Podnosi se na raspravu licima prema spisku koji sačinjava rukovodilac. Svako treba da razmotri predloženo rješenje i pismeno da svoje komentare. Nakon toga slijedi sastanak. Po pravilu se pozivaju oni stručnjaci čije mišljenje menadžeru nije sasvim jasno. Stručnjaci biraju svoje rješenje prema individualnim preferencijama. A ako se ne poklapaju, tada nastaje vektor preferencije, koji se određuje pomoću jednog od sljedećih principa:

b) princip diktatora - za osnovu se uzima mišljenje jedne osobe iz grupe. Ovaj princip je tipičan za vojne organizacije, kao i za donošenje odluka u vanrednim situacijama;

c) Cournotov princip - koristi se kada nema koalicija, tj. predlaže se broj rješenja jednak broju stručnjaka. U ovom slučaju potrebno je pronaći rješenje koje bi zadovoljilo zahtjev individualne racionalnosti bez zadiranja u interese svakog pojedinca;

d) Pareto princip - koristi se prilikom donošenja odluka kada svi stručnjaci čine jedinstvenu cjelinu, jednu koaliciju. U ovom slučaju, optimalno rješenje će biti ono koje je neisplativo mijenjati sve članove grupe odjednom, jer ih ujedinjuje u postizanju zajedničkog cilja;

e) Edgeworthov princip - koristi se ako se grupa sastoji od nekoliko koalicija, od kojih je svaka neisplativa da poništi svoju odluku. Poznavajući preferencije koalicija, moguće je donijeti optimalnu odluku bez međusobnog nanošenja štete.

3. Kvantitativne metode odlučivanja . Zasnovani su na naučnom i praktičnom pristupu, koji podrazumeva izbor optimalnih rešenja obradom (uz pomoć računara i EMM) velikih količina informacija.

Ovisno o vrsti matematičkih funkcija koje su u osnovi modela, postoje:

a) linearno modeliranje - koriste se linearne zavisnosti;

b) dinamičko programiranje - omogućava unos dodatnih varijabli u procesu rješavanja problema;

c) probabilistički i statistički modeli - implementirani su u metode teorije čekanja;

d) teorija igara - modeliranje takvih situacija, pri donošenju odluka u kojima treba voditi računa o nepodudarnosti interesa različitih jedinica;

e) simulacijski modeli - omogućavaju vam da eksperimentalno provjerite implementaciju rješenja, promijenite početne preduslove, razjasnite zahtjeve za njih.