Quote Delegacija je jedna od najznačajnijih, a istovremeno i složenih menadžerskih kompetencija. Ovo je čitav sistem akcija. Zaista, da biste efikasno delegirali, morate biti u stanju donositi odluke, jasno formulirati zadatak, stupiti u emocionalni kontakt sa podređenim, motivirati ga i kontrolirati napredak zadatka. Maria Urban Ono o čemu knjiga govori o menadžmentu ponekad se naziva umijećem obavljanja posla tuđim rukama. U velikoj mjeri je to tačno, jer je delegiranje ovlaštenja – raspodjela zadataka između odjeljenja i službenika odjela – jedan od centralnih koncepata upravljanja. Ali u praksi, prijenos čak i malog dijela zadataka i funkcija vođe na podređene često uzrokuje poteškoće. Šefovi se boje gubitka vlasti, a zaposleni ne žele preuzeti odgovornost. Kako prenijeti ovlaštenja bez straha za uspjeh slučaja i bez izazivanja otpora zaposlenih? U ovoj knjizi čitalac će pronaći odgovore na ova i druga pitanja. kako...

U rukama držite knjigu "Plate u savremenim uslovima", koja izlazi u svom trinaestom izdanju, što pokazuje kontinuirano interesovanje za pitanja plata. U ovoj knjizi ćete pronaći sveobuhvatne informacije o organizaciji zarada, obračunu zarada za različite oblike isplate, pravilima za utvrđivanje prireza i dodataka itd. Detaljno su razmotrena pitanja oporezivanja fizičkih lica i obračuna zarade zaposlenih. . Svi primjeri koji se odnose na platni spisak, odbitke od njega, dodatke, dodatke, naknade, itd., prikazani su uz linkove na dokument koji sadrži gore navedene norme. Za obavljanje poslova računovodstva rada i zarada, računovođa preduzeća treba da poznaje odredbe radnog zakonodavstva koje se odnose na zapošljavanje, izvršenje ugovora o radu ili građanskopravnih odnosa sa zaposlenima, postupak sastavljanja i korištenja dokumenata za evidentiranje osoblja - ovo je predmet knjige u rubrici "Prijava rada ...

Plate su jedna od najvažnijih oblasti računovodstva u svakoj organizaciji. Priručnik veliku pažnju posvećuje pitanjima zakonske regulative uslova i postupka nagrađivanja zaposlenih i finansijskih i ekonomskih mehanizama za obračun zarada i drugih socijalnih i radnih davanja. Objašnjen je postupak registracije radnih odnosa i regulisanja sistema i oblika nagrađivanja. Razmatraju se osnov i postupak odbitaka od zarada i oporezivanja, kao i obračuni sa zaposlenima pri premještaju, otpuštanju i sl. Vodič daje odgovore na praktična pitanja vezana za uređenje radnih odnosa, obračun i isplatu zarada, te obezbjeđivanje naknada za rad.

Jedna od najvažnijih oblasti računovodstva u svakoj organizaciji su plate, jer ona u velikoj meri određuje troškove proizvodnje. Knjiga koja se nudi čitaocu govori o sistemima i načinima nagrađivanja, o proceduri popunjavanja dokumenata, kao io isplatama koje čine plate. Adresirano na računovođe, revizore, rukovodioce organizacija, studente ekonomskih univerziteta i fakulteta.

Knjiga će pomoći računovođama da shvate svu složenost tekućeg računovodstvenog i poreskog računovodstva zarada, kao i nijanse njegove zakonske regulative. Publikacija se bavi pitanjima registracije radnih odnosa, organizacijom nagrađivanja, platnog spiska i evidentiranja njegove isplate. Posebna pažnja se poklanja odbitcima od plate (porezi, na rješenje o izvršenju, za brak, itd.). Posebno poglavlje knjige posvećeno je naknadama državnog socijalnog osiguranja i novom postupku njihovog obračuna i isplate.

Pitanja organizacije plata su relevantna za svakog poslodavca i za svakog zaposlenog. Važećom zakonskom regulativom predviđena je potreba da se obračunavaju zarade za obavljeni rad i odrađene sate, da se zadrži prosječna plata zaposlenog, te da mu se dodijele naknade u nekim slučajevima kada zaposleni nije radio. Štaviše, postupak njegovog oporezivanja zavisi od vrste, veličine i drugih uslova plaćanja. Greške u obračunima, u obračunu poreza, u registraciji i isplati plata dovode kako do sporova sa samim zaposlenima, tako i do tužbi i sankcija od strane inspekcije rada, poreskih organa, Penzionog fonda Ruske Federacije i FSS-a Ruska Federacija. U knjizi se razmatraju glavni pristupi formiranju sistema nagrađivanja u organizaciji i praktični primjeri obračuna različitih plaćanja u korist zaposlenih. Autor se ne ograničava samo na opisivanje tradicionalno utvrđenog ili predloženog od strane zvaničnih organa pristupa rješavanju spornih pitanja, već navodi ...

Po prvi put u ekonomskoj literaturi je urađena analiza dinamike različitih oblika zarada za period 1991-2001. Ova analiza se provodi u kombinaciji sa proučavanjem dinamike drugih indikatora. Sveobuhvatna analiza hronologije, dinamike i problema plata vrši se na godišnjem i mjesečnom nivou, kao i na sektorskom aspektu. Mnogo pažnje se poklanja analizi dinamike relativnih pokazatelja, problemima diferencijacije plata. Razmatraju se problemi zarada u javnom sektoru. Za teorijske ekonomiste, nastavnike, studente i postdiplomce; može se koristiti u predmetima makroekonomije, ekonomije rada, teorije transformacionih procesa, nacionalne ekonomije, ekonomije javnog sektora itd.

Udžbenik se bavi pitanjima kao što su: nivo i kvalitet života stanovništva, metode njihovog mjerenja; suština, sadržaj, provođenje socijalne politike, penzijsko osiguranje, ostvarivanje prihoda iz različitih djelatnosti i državna politika u ovoj oblasti, modeliranje savremenih sistema nagrađivanja rada; karakteristike politike dohotka i nadnica u stranim zemljama, itd. Knjiga pokušava sasvim u potpunosti obuhvatiti ogromne probleme životnog standarda. Udžbenik je namijenjen studentima i nastavnicima ekonomskih specijalnosti univerziteta, studentima poslovnih i menadžerskih škola, te istraživačima. Takođe je od interesa za širok spektar ekonomista, poslovnih menadžera, zaposlenih u državnim i lokalnim samoupravama, sindikatima, službama za zapošljavanje, preduzećima i organizacijama.

Praktični priručnik je djelo koje efektivno objedinjuje pitanja zakonske regulative uslova i postupka nagrađivanja zaposlenih i finansijskih i ekonomskih mehanizama za obračun plata i drugih socijalnih i radnih plaćanja. Priručnik otkriva postupak formalizacije radnih odnosa i regulisanja pitanja nagrađivanja, sistem i oblike nagrađivanja, osnov i postupak odbitaka od zarada, postupak oporezivanja zarada i sastavljanje finansijskih izvještaja, postupak obračuna sa zaposlenima pri premeštaju i otpuštanju. , itd. Osim toga, priručnik otkriva najrelevantnije vrste kršenja radnih prava zaposlenih od strane poslodavca, uključujući i plate, te daje mehanizme za zaštitu povrijeđenih prava od strane zaposlenog uz primjenu na poslodavca mjera odgovornosti predviđenih zakonom. . Da bi se poboljšala efikasnost asimilacije materijala predstavljenog u knjizi, date su veze na regulatorne pravne ...

Monografija nastavlja seriju prethodnih publikacija HSE Centra za studije rada (CETI) posvećenih "ruskom modelu tržišta rada" i nudi sveobuhvatnu analizu formiranja plata u postsovjetskoj Rusiji. Knjiga ispituje dinamiku cene rada i identifikuje karakteristike institucionalnih mehanizama formiranja plata u ruskoj ekonomiji. Posebno i detaljno se analiziraju različiti aspekti diferencijacije plata: između muškaraca i žena; zaposleni u javnom i komercijalnom sektoru; nosioci različitog obrazovanja; stanovnici različitih regiona; profesije; zaposleni sa različitim ugovorima o radu. Diferencijacija se analizira korištenjem modernih ekonometrijskih metoda i korištenjem velikih nizova mikropodataka. Za ekonomiste i sociologe, specijaliste iz oblasti radnih odnosa i socijalne politike. Monografija se može koristiti kao nastavno sredstvo u nastavi kao...

Grupa - relativno izolirano udruženje malog broja ljudi (obično ne više od deset) koji su u prilično stabilnoj interakciji i provode zajedničke akcije dovoljno dugo vremena. Interakcija članova grupe zasniva se na određenom zajedničkom interesu i može biti povezana sa postizanjem takozvanog grupnog cilja. Istovremeno, grupa ima određeni grupni potencijal ili grupne sposobnosti koje joj omogućavaju interakciju sa okruženjem i prilagođavanje promjenama koje se dešavaju u okruženju.

Karakteristične karakteristike grupe su sljedeće.

• · Prvo, članovi grupe identifikuju sebe i svoje postupke sa grupom kao celinom, i tako deluju kao u ime grupe u spoljnim interakcijama. Osoba ne govori o sebi, već o grupi kao cjelini, koristeći zamjenice mi, naši, naši, mi itd.
• · Drugo, interakcija između članova grupe je u prirodi direktnih kontakata, ličnog razgovora, posmatranja ponašanja jednih drugih itd. U grupi ljudi komuniciraju direktno jedni s drugima, dajući formalnim interakcijama "ljudski" oblik.
• · Treće, u grupi, uz formalnu raspodjelu uloga, ako postoji, nužno postoji i neformalna raspodjela uloga, koju grupa obično prepoznaje.

Postoji dvije vrste grupa: formalne i neformalno. Obje ove vrste grupa su važne za organizaciju i imaju veliki utjecaj na članove organizacije.

Formalne grupe obično se ističu kao strukturne jedinice u organizaciji. Imaju formalno imenovanog vođu, formalno definisanu strukturu uloga, pozicija i pozicija unutar grupe, kao i formalno dodijeljene funkcije i zadatke.

neformalne grupe nastaju ne izvršnim naredbama i formalnim propisima, već članovi organizacije u skladu sa svojim zajedničkim simpatijama, zajedničkim interesima, istim hobijima, navikama itd. Ove grupe postoje u svim organizacijama, iako nisu predstavljene na dijagramima koji odražavaju strukturu organizacije, njenu strukturu. Neformalne grupe obično imaju svoja nepisana pravila i norme ponašanja, ljudi dobro znaju ko je u njihovoj neformalnoj grupi, a ko nije. Grupno upravljanje i dinamika . Menadžer mora znati mnogo o ljudima sa kojima radi kako bi pokušao uspješno upravljati njima. Ali problem upravljanja osobom u organizaciji nije ograničen na interakciju između zaposlenog i menadžera. U bilo kojoj organizaciji, osoba radi okružena kolegama, saradnicima. Član je formalnih i neformalnih grupa, što na njega ima izuzetno veliki uticaj: ili pomaže da se potpunije otkrije potencijal, ili potiskuje sposobnost i želju da radi produktivno, sa punom predanošću. Ponašanje menadžera mora biti primjereno situaciji. Potrebno je ne samo promijeniti stil upravljanja, već i stvoriti odgovarajuće situacijske uslove (uobličiti situaciju kroz odabir kadrova, promijeniti organizacione strukture i organizaciju rada). Jedan od najvažnijih zadataka menadžera je da nauči kako da formira dobar imidž. Pozitivan imidž uvijek doprinosi napredovanju menadžera u karijeri.

grupna dinamika - ovo je proces interakcije članova grupe na osnovu međuzavisnosti i međusobnog uticaja u cilju zadovoljavanja ličnih i grupnih interesa i potreba.

Proces formiranja grupe proučavali su B. Takmen i D. Jensen. Identificirali su sljedeće korake za kreiranje grupe:

• 1) formiranje - faza u kojoj se vrši direktiva ili dobrovoljni odabir članova tima u skladu sa njihovim funkcionalnim i tehničkim iskustvom ili drugim vještinama;
• 2) fazu konfuzije karakteriše nastanak sukoba unutar grupe, kako se cilj realizuje, članovi grupe iskazuju različite interese koje nisu iskazali u fazi formiranja. Članovi grupe su svjesni da svaki od pojedinaca ima specifična interesovanja, različite prioritete i da se vodi različitim motivi .
• 3) Racioniranje se bavi prilagođavanjem članova grupe ličnostima njihovih kolega. U ovoj fazi se razvijaju opšteprihvaćene norme očekivanog ponašanja u pogledu pristupa izvršavanju zadataka, interakcija i odnosa prema razlikama.
• 4) obavljanje poslova obavlja u skladu sa zahtevima i standardima koji su mu postavljeni;
• 5) raspuštanje grupe.

UVOD

TEORIJSKE I METODOLOŠKE OSNOVE GRUPE DINAMIKA U ORGANIZACIJI

2 Grupna dinamika u neformalnim grupama

UPRAVLJANJE GRUPAMA U ORGANIZACIJI

1 Stilovi vođenja

2 Liderstvo u grupi

ZAKLJUČAK

BIBLIOGRAFIJA

konformizam lidera grupe

UVOD

Organizacija je društvena kategorija i ujedno sredstvo za postizanje ciljeva. To je mjesto gdje ljudi grade odnose i komuniciraju. Dakle, u svakoj formalnoj organizaciji postoji složeno preplitanje neformalnih grupa i organizacija koje su nastale bez intervencije menadžmenta. Ova neformalna udruženja često imaju snažan uticaj na učinak i organizacionu efektivnost.

Iako neformalne organizacije ne nastaju voljom menadžmenta, one su faktor sa kojim svaki menadžer mora da računa, jer takve organizacije i druge grupe mogu snažno uticati na ponašanje pojedinaca i na radno ponašanje zaposlenih. Osim toga, bez obzira na to koliko dobro lider obavlja svoje funkcije, nemoguće je odrediti koje akcije i stavovi će biti potrebni za postizanje ciljeva u organizaciji koja napreduje. Rukovodilac i podređeni često moraju da komuniciraju sa ljudima izvan organizacije i sa jedinicama izvan njihove potčinjenosti. Ljudi neće moći uspješno obavljati svoje zadatke ako ne ostvare odgovarajuću interakciju pojedinaca i grupa od kojih zavise njihove aktivnosti.

Menadžment organizacije je zadovoljan ako organizacija nastavi da postoji kao jedinstven organizam. Međutim, gotovo uvijek stvarni stereotipi ponašanja i stavova članova organizacije neznatno ili veoma daleko odstupaju od formalnog plana menadžmenta organizacije.

Neformalne grupe koje se formiraju u organizacijama su moćna sila koja, pod određenim uslovima, zapravo može postati dominantna u organizaciji i poništiti napore menadžmenta. Neformalne grupe takođe mogu imati pozitivan uticaj na aktivnosti formalne organizacije.

Lideri treba da pomire zahtjeve neformalnih grupa organizacije sa zahtjevima vladajućeg aparata iznad njih. Ova potreba podstiče menadžera da traži nestandardne metode upravljanja ljudima ili efikasnije koristi postojeće metode kako bi iskoristio potencijalne koristi i smanjio negativan uticaj neformalnih grupa.

Svrha rada: sagledavanje grupe i grupne dinamike u organizaciji.

Za postizanje ovog cilja u radu se rješavaju sljedeći zadaci:

Razmotrite koncept i vrste grupa u organizaciji;

Razmotrite stilove upravljanja grupama u organizaciji;

Razmislite o vođenju grupe.

Relevantnost rada leži u dubljem razmatranju teorijskih osnova grupe u organizaciji.

1. TEORIJSKO-METODOLOŠKE OSNOVE GRUPE DINAMIKA U ORGANIZACIJI

1 Pojam i vrste grupa u organizaciji

Grupa je društveno stabilno udruženje pojedinaca koji imaju zajedničke interese, vrijednosti i norme ponašanja koje se razvijaju unutar određene organizacije. U grupi na ponašanje i (ili) aktivnosti jednog člana utiču ponašanje i (ili) aktivnosti drugih članova grupe. Stepen ovog uticaja i njegov oblik određuje koncept „Grupne dinamike“.

Grupna dinamika - skup unutargrupnih odnosa, socio-psiholoških procesa i fenomena koji se javljaju u procesu grupnog života. Ovaj koncept karakteriše interakciju članova grupe koja se zasniva na određenom zajedničkom interesu i može biti povezana sa postizanjem zajedničkog cilja.

Grupe nastaju u organizaciji i funkcioniraju kao zasebne strukturne jedinice zbog činjenice da se kao rezultat podjele rada izdvajaju posebne specijalizirane funkcije koje za svoje obavljanje zahtijevaju određeni skup ljudi sa određenim kvalifikacijama, koji imaju određenu profesiju i spremni za obavljanje određenih poslova u sistemu zajedničkih aktivnosti.

Drugi važan razlog za formiranje grupa je prirodna želja osobe da se ujedini sa drugim ljudima, da formira stabilne oblike interakcije sa ljudima. Grupa daje čoveku osećaj sigurnosti, od grupe očekuje podršku, pomoć u rešavanju problema i upozorenja. U grupi je to za osobu lakše postići naknada u obliku priznanja, pohvale ili materijalnog ohrabrenja. Udružujući se u grupe, ljudi se osjećaju jačim i sigurnijim u suočavanju s poteškoćama i preprekama.

Osim toga, pripadnost određenoj grupi, kao što je profesionalno udruženje, može omogućiti članu prestižnu poziciju u društvu, c. grupe, među prijateljima i rođacima. Istovremeno će biti zadovoljena i potreba za samopoštovanjem. Grupno organizovanje takođe može povećati moć svojih članova: ono što je ponekad teško postići sami, mnogo je lakše postići zajedno. Osim toga, grupa pruža osobi mogućnost da provede vrijeme u ugodnom okruženju za njega, mogućnost da izbjegne usamljenost.

Moderna upravljačka praksa sve više potvrđuje nesumnjive prednosti grupnog oblika organizacije rada u odnosu na individualni. Međusobna podrška zasnovana na simpatiji i prijateljstvu, doprinoseći koheziji grupe, može stvoriti sinergijski efekat koji značajno povećava efikasnost rada.

Međutim, uz nesumnjivu prednost u odnosu na druge oblike organizacije rada, grupni oblik može nositi i niz negativnih aspekata za organizaciju. Jedna od ovih negativnih manifestacija su procesi grupne dinamike, koji nastaju pod uslovom da je, u cjelini, pogrešno postavljeno upravljanje grupom i nepravilno organizirano njeno funkcioniranje u organizaciji. To se izražava u činjenici da:

u grupi postoji tendencija moraliziranja procesa, praćena predstavljanjem sebe i svojih postupaka u najboljem svjetlu sa moralne tačke gledišta.

Drugo, grupa se počinje osjećati neranjivom, pa čak i nepobjedivom u sukobima.

u grupi se razvija atmosfera konformizma, želja da se svi primoraju da se slože s jednim mišljenjem, nespremnost da se sluša i raspravlja o drugim mišljenjima itd.

u grupi se razvija jednodušnost. Ljudi počinju da razmišljaju sve više kao i ostali. A čak i ako imaju drugačija mišljenja, ne izražavaju se, vjerujući da je opšte mišljenje istinito.

grupa odbija da razmotri mišljenja izvana ako se ne slažu sa mišljenjem grupe.

Formalne grupe

Formalne grupe su legalizovano grupe se obično identifikuju kao strukturne jedinice unutar organizacije. Imaju formalno imenovanog vođu, formalno definisanu strukturu uloga, pozicija i pozicija unutar grupe, kao i formalno dodijeljene funkcije i zadatke.

U svakodnevnom govoru, riječ formalno ima negativnu konotaciju, znači nezainteresovanost za rezultate, ravnodušan odnos prema vršenju službene dužnosti. Zaista, zloupotreba formalnosti dovodi do raznih vrsta birokratskih perverzija. Međutim, formalnost ima niz prednosti:

stečeno znanje i na osnovu njega napredne tehnologije i metode rada čini zajedničkom imovinom;

uspostavlja jedinstvene norme i pravila za sve, što isključuje proizvoljnost i doprinosi objektivizaciji aktivnosti;

pruža transparentnost postavljanje osnova za kontrolu i publicitet za interakciju sa javnošću, što je svakako važno za demokratizaciju upravljanja.

Dakle, formalna grupa ima sljedeće karakteristike:

racionalno je, tj. zasniva se na principu ekspeditivnosti, svesnog kretanja ka poznatom cilju;

bezličan je, tj. Namijenjen je pojedincima, među kojima se uspostavljaju odnosi prema sastavljenom programu.

U formalnoj grupi obezbjeđuju se samo uslužne veze između pojedinaca, a ona podliježe samo funkcionalnim ciljevima. Formalne grupe su:

Vertikalna (linearna) organizacija koja objedinjuje veći broj organa i odjela na način da se svaki od njih nalazi između dva druga - višeg i nižeg, a rukovodstvo svakog od organa i odjela je koncentrisano u jednoj osobi;

Funkcionalna organizacija, u skladu sa kojom je upravljanje raspoređeno na više lica specijalizovanih za obavljanje određenih funkcija i poslova;

Organizacija osoblja, koju karakteriše prisustvo osoblja savetnika, stručnjaka, asistenata, koji nisu uključeni u sistem vertikalne organizacije.

Formalne grupe se mogu formirati za obavljanje redovne funkcije, kao što je računovodstvo, ili se mogu formirati za rješavanje određenog zadatka, kao što je komisija za izradu projekta.

neformalne grupe

Neformalne grupe nastaju kao rezultat fundamentalne nedovršenosti formalnih grupa, jer je opisom poslova jednostavno nemoguće predvidjeti sve moguće situacije koje se mogu dogoditi, a formaliziranje svih subjektivnih ideja kao normi za regulisanje društvenih odnosa moguće je samo u totalitarnim političkim režimima.

Neformalne grupe se ne stvaraju izvršnim naredbama i formalnim odlukama, već članovi organizacije u skladu sa svojim zajedničkim simpatijama, zajedničkim interesima, sličnim hobijima, navikama itd. Ove grupe postoje u svim organizacijama, iako nisu predstavljene na dijagramima koji odražavaju strukturu organizacije, njenu strukturu.

Neformalne grupe obično imaju svoja nepisana pravila i norme ponašanja, ljudi dobro znaju ko je u njihovoj neformalnoj grupi, a ko nije. U neformalnim grupama formira se određena raspodjela uloga i pozicija. Ove grupe obično imaju eksplicitnog ili implicitnog vođu. U mnogim slučajevima, neformalne grupe mogu imati jednak ili čak veći uticaj na svoje članove nego formalne strukture.

Neformalne kategorije su neočekivano (spontano) formiran sistem društvenih odnosa, opštepriznatih mjera, radnji koje su proizvod manje ili više duge međuljudske komunikacije.

To je neformalno preduzeće, u kojem neformalni državni poslovi imaju visoko funkcionalan (proizvodni) sadržaj, a uz formalnu organizaciju. Na primjer, odgovarajući sistem poslovnih odnosa koji se spontano razvija između zaposlenih, bilo koji oblik racionalizacije i pronalaska, metode donošenja odluka itd.

Pretpostavlja socio-psihološku kompaniju koja djeluje kao ponavljajuća vrsta međuljudskih odnosa nastalih na osnovu međusobnog entuzijazma pojedinaca jednih za druge, bez obzira na odnos sa visoko funkcionalnim poslovima, odnosno specifičnom, spontano formiranom zajednicom stanovnika naše planete, na osnovu individualnog izbora odnosa i asocijacija između njih, na primjer, prijateljskih odnosa, amaterskih kategorija, slučajeva patetike, vodstva, simpatije itd.

Slika neformalne kategorije je veoma raznolika i promjenjiva u pogledu trenda interesovanja, prirode posla, godina i društva. kompozicija. Na osnovu ideoloških i visoko moralnih sklonosti, stila ponašanja, neformalne organizacije se mogu svrstati u 3 grupe:

Prosocijalne, odnosno društveno pozitivne kategorije. To su društveno-politički klubovi međunarodnog prijateljstva, fondovi javnih inicijativa, kategorije zaštite životne sredine i spašavanja spomenika kulture, klupska amaterska društva i drugi.

Po pravilu imaju pozitivnu orijentaciju;

Asocijalna, tj. grupe koje se izdvajaju od društvenih problema;

Antisocijalno. Ove grupe su najnepovoljniji dio društva, izazivajući mu anksioznost. S jedne strane, moralna gluhoća, nemogućnost razumijevanja drugih, drugačije gledište, s druge strane, često vlastiti bol i patnja koja je zadesila ovu kategoriju ljudi doprinose razvoju ekstremnih stavova među njenim pojedinačnim predstavnicima.

FAZI GRUPA RAZVOJA

Svaka grupa se formira i razvija na svoj način. Istovremeno, mogu se identifikovati neki opšti obrasci u razvoju različitih grupa.

Svaka grupa u svom razvoju prolazi kroz sljedeće faze koje čine model grupnog razvoja od 5 koraka:

početna faza formiranja;

unutargrupni sukob;

osiguranje kohezije članova grupe;

faza najveće efikasnosti i produktivnosti;

završna faza (za privremene grupe).

Razmotrimo detaljnije faze razvoja grupe.

Početnu fazu formiranja, po pravilu, karakteriše nesigurnost u pogledu strukture grupe, njenih ciljeva. Često nije jasno ko je vođa ove grupe i kakvo je ponašanje u njoj najprihvatljivije. Ova faza se završava kada članovi grupe počnu jasno shvaćati da su dio ove grupe.

Unutargrupni sukob. Drugu fazu grupnog razvoja obično karakteriše razvoj unutargrupnog sukoba. Postoji borba za vođstvo i raspodelu uloga između članova grupe. Nakon što se ova faza završi, postaje jasno ko je lider u ovoj grupi (ako se radi o formalnoj grupi, onda govorimo o neformalnom vođi).

Osiguravanje grupne kohezije. U ovoj fazi odnosi između članova grupe postaju bliži i kohezivniji.

Neformalni faktori grupne kohezije uključuju:

Kontakti i komunikacija van radnog vremena, zajedničke slobodne aktivnosti;

Strogost pravila inicijacije (što je teže postati član grupe, to ova grupa postaje kohezivnija);

Veličina grupe (veće grupe su manje kohezivne);

Prisustvo vanjskih prijetnji;

Imati uspješne zajedničke aktivnosti u prošlosti. Istovremeno, postoji jasnoća o neformalnim normama ponašanja i raspodjeli uloga u ovoj grupi.

Faza najveće efikasnosti i produktivnosti. U ovoj fazi grupa je potpuno funkcionalna. Energija njenih članova više nije usmjerena na raspodjelu uloga i borbu za vlast, već direktno na osiguravanje efikasnog rada i postizanje visokih rezultata.

Završna faza. Za privremene grupe, na primjer grupe dizajnirane za privremenu implementaciju preciznih zadataka, izvršenje ovih zadataka postaje završna faza njihovog postojanja. Što je bliže kraju rada na planu, ili što je bliže ispunjenju zadatka koji je dodijeljen kategoriji, njeni članovi više počinju razmišljati o tome da će i sama ova kategorija brzo prestati postojati, kao i o svježim izglede za vlastiti rad u drugom timu. Učinak kategorije u ovom periodu može se značajno smanjiti.

Nesumnjivo, stvarne faze formiranja kategorije koju smo ispitali daju samo pojednostavljenu ideju o prilično teškim radnjama koje se dešavaju u stvarnom životu. U stvarnosti, prilično je teško izolovati jednu fazu formiranja kategorije od druge; s vremena na vrijeme prolazi nekoliko faza u isto vrijeme. Vjerovatan je prijelaz sa najvišeg stupnja na najniži (na primjer, incident oko vođenja i raspodjele uloga u grupi može se pojaviti u bilo kojoj fazi njenog formiranja, pa i u završnoj).

Stručnjaci koji su analizirali faze funkcionisanja grupa otkrili su još jedan zanimljiv obrazac u formiranju privremenih grupa. Otkriveno je da stvarni učinak kategorije varira u različitim periodima, značajno povećavajući se u 2. polovini perioda njenog rada. 1. fazu rada kategorije na rješavanju određenog problema karakterizira uvjetna inercija. Značajne promjene nastaju tek na kraju ove faze, nakon što istekne otprilike polovina vremena predviđenog za rješavanje ovog problema. U tom periodu često postaje jasno da se skraćuje samo vrijeme koje je predviđeno za rješavanje problema s kojim se kategorija suočava, a da biste uspješno stigli do cilja, potrebno je koncentrirati napore i ubrzati rad. U fazi 2, učinak kategorije se obično povećava, u stvari, na kraju vam omogućava da uspješno postignete željeni cilj.

1.2 Grupna dinamika u neformalnim grupama

Strukturu i tip formalne organizacije menadžment svjesno gradi kroz dizajn, dok struktura i tip neformalne organizacije proizilazi iz društvene interakcije. Ljudi koji se pridruže formalnoj organizaciji obično ili žele da ispune ciljeve organizacije, ili ih treba nagraditi u vidu prihoda, ili se rukovode razmatranjima prestiža vezanog za pripadnost ovoj organizaciji. Imaju i razloge za pridruživanje grupama i neformalnim organizacijama, koji uključuju osjećaj pripadnosti, međusobne pomoći, međusobne zaštite, bliske komunikacije i interesa, ali ih ljudi često ne shvaćaju.

Prvi razlog za pridruživanje neformalnoj grupi je zadovoljenje potrebe za osjećajem pripadnosti. Nezadovoljni su ljudi čiji rad ne pruža mogućnost uspostavljanja i održavanja društvenih kontakata. Sposobnost pripadanja grupi, podrška sa njene strane usko su povezani sa zadovoljstvom zaposlenih.

Pa ipak, uprkos činjenici da je potreba za pripadanjem široko priznata, većina formalnih organizacija namjerno uskraćuje ljudima mogućnosti za društveni kontakt. Stoga su ljudi često primorani da se obraćaju neformalnim organizacijama kako bi stekli te kontakte.

U idealnom slučaju, podređeni bi trebali biti u mogućnosti da se slobodno obrate svojim direktnim nadređenima za savjet ili da razgovaraju o svojim problemima. Ako se to ne dogodi, onda bi šef trebao pažljivo ispitati svoj odnos sa svojim podređenima. Mnogi ljudi smatraju da će njihov šef u formalnoj organizaciji loše misliti o njima ako ga pitaju kako mogu obaviti posao. Drugi se plaše kritike. Štaviše, svaka organizacija ima mnoga nepisana pravila koja se bave manjim proceduralnim pitanjima, kao što je to kako šef tretira brbljanje i šale, kako se oblačiti da bi stekao svačije odobravanje, kao i koliko su sva ova pravila obavezna.

U ovim i drugim situacijama ljudi često radije pribjegavaju pomoći svojih kolega. Na primjer, novi radnik bi radije zamolio drugog radnika da mu objasni kako da izvrši ovu ili onu operaciju nego da se obrati menadžeru. To dovodi do toga da novi radnici takođe imaju tendenciju da učestvuju u već formiranoj društvenoj grupi, gde ima iskusnih radnika.

Primanje pomoći od kolege je korisno i za one koji ju je primio i za onoga ko ju je pružio. Kao rezultat pomoći, onaj ko je daje stječe prestiž i samopoštovanje, a onaj ko je prima stiče potrebne smjernice za djelovanje.

Potreba za zaštitom se također smatra važnim razlogom za predgovor stanovnika naše planete u bilo kojoj kategoriji. Želeći da sada povremeno govorimo o postojanju realne fizičke prijetnje na radnom mjestu, prvi sindikati su nastali upravo u društvenim grupama koje su namjeravale ići u kafane i rješavale vlastite pritužbe rukovodstvu. A sada članovi neformalnih organizacija štite jedni druge od pravila koja ih škode. Ova zaštitna funkcija dobiva još veću stvarnu vrijednost, čim se menadžmentu ne vjeruje.

Potreba za razgovorom nastaje jer ljudi žele da znaju šta se dešava oko njih, posebno kada to utiče na njihov rad. Ipak, u gotovo svim formalnim organizacijama, sistem internih kontakata je prilično slab, i s vremena na vrijeme menadžment namjerno skriva određene informacije od svojih podređenih.

Kao rezultat toga, jedna od važnih okolnosti prilagođavanja neformalnoj organizaciji je pristup neformalnom kanalu za primanje informacija – glasinama. To može zadovoljiti potrebe pojedinca za emocionalnom zaštitom i smještajem, a ipak mu omogućiti najbrži pristup informacijama prikladnim za rad.

Između ostalog, ljudi se često pridružuju neformalnim grupama samo da bi bili bliži onima s kojima simpatiziraju. Pruža im se mogućnost da zajedno jedu, pregovaraju o svom poslu i svojim poslovima u pauzama ili se obrate menadžmentu sa željom da povećaju platu i poboljšaju uslove rada. Ljudi imaju tendenciju da najuže slučajeve uspostave s drugim ljudima koji su im u neposrednoj blizini, a ne s onima koji su na udaljenosti od nekoliko metara. Na poslu ljudi imaju tendenciju da komuniciraju sa onima oko sebe.

Karakteristične karakteristike dinamike neformalne organizacije

Proces razvoja neformalnih organizacija i razlozi zbog kojih im se ljudi pridružuju doprinose formiranju karakteristika u tim organizacijama koje ih čine i sličnim i različitim od formalnih organizacija.

Sledi kratak opis glavnih karakteristika neformalnih organizacija koje su od direktnog značaja za menadžment, jer imaju snažan uticaj na efektivnost formalne organizacije.

Neformalne organizacije vrše društvenu kontrolu nad svojim članovima, a prvi korak ka tome je uspostavljanje i jačanje normi – grupnih standarda prihvatljivog i neprihvatljivog ponašanja. Da bi bila prihvaćena od grupe i zadržala svoju poziciju u njoj, pojedinac se mora pridržavati ovih normi.

Prirodno je, na primjer, da neformalna organizacija ima svoja dobro definirana pravila u pogledu prirode odijevanja, ponašanja i prihvatljivih vrsta posla.

Kako bi pojačala usklađenost s ovim normama, grupa može nametnuti prilično stroge sankcije, a oni koji ih krše mogu se suočiti s isključenjem. Ovo je snažna i efikasna kazna kada osoba zavisi od neformalne organizacije da bi zadovoljila svoje društvene potrebe, što se često dešava.

Društvena kontrola koju sprovodi neformalna organizacija može uticati i voditi postizanje ciljeva formalne organizacije. Takođe može uticati na mišljenje lidera i pravičnost njihovih odluka.

Otpor promjenama. Ljudi također mogu koristiti neformalnu organizaciju da razgovaraju o očekivanim ili stvarnim promjenama koje se mogu dogoditi u njihovom odjelu ili organizaciji. U neformalnim organizacijama postoji tendencija otpora promjenama. Ovo je dijelom zbog činjenice da promjene mogu predstavljati prijetnju daljem postojanju neformalne organizacije.

Reorganizacija, uvođenje nove tehnologije, širenje proizvodnje i, posljedično, pojava velike grupe novih zaposlenih, može dovesti do raspada neformalne grupe ili organizacije, odnosno do smanjenja mogućnosti za interakciju i zadovoljstvo društvenih potrebe.

Ponekad takve promjene mogu omogućiti određenim grupama da ostvare poziciju i moć.

Budući da ljudi ne reaguju na ono što se dešava objektivno, već na ono što se dešava po njima, predložena promjena može se grupi učiniti mnogo opasnijom nego što zapravo jest. Na primjer, grupa menadžera srednjeg nivoa može se oduprijeti uvođenju računarske tehnologije iz straha da će ta tehnologija preuzeti njihov posao upravo u trenutku kada će menadžment proširiti svoje područje nadležnosti.

Otpor će se pojaviti kad god članovi grupe vide promjenu kao prijetnju opstanku njihove grupe kao takve, njihovom zajedničkom iskustvu, društvenim potrebama, zajedničkim interesima ili pozitivnim emocijama.

Menadžment može ublažiti ovaj otpor dozvoljavanjem i ohrabrivanjem podređenih da učestvuju u donošenju odluka.

Kao i formalne organizacije, i neformalne imaju svoje vođe. Neformalni vođa svoj položaj stiče tražeći moć i vršeći je nad članovima grupe, na isti način kao što to čini vođa formalne organizacije. Kao takvi, ne postoje velike razlike u sredstvima koje koriste lideri formalnih i neformalnih organizacija za vršenje uticaja.

One se suštinski razlikuju samo po tome što vođa formalne organizacije ima podršku u vidu službenih ovlašćenja koja su mu delegirana i obično deluje u određenoj funkcionalnoj oblasti koja mu je dodeljena. Podrška neformalnog vođe je priznanje njegove grupe.

U svojim postupcima oslanja se na ljude i njihove odnose.

Sfera uticaja neformalnog lidera može prevazići administrativni okvir formalne organizacije.

Uprkos činjenici da je neformalni lider i jedan od članova rukovodećeg osoblja formalne organizacije, on vrlo često zauzima relativno nizak nivo u hijerarhiji organizacije.

Značajni faktori koji određuju mogućnost da se postane lider neformalne organizacije su: godine, položaj, stručna osposobljenost, lokacija radnog mesta, sloboda kretanja u radnom prostoru i odzivnost.

Tačne karakteristike su određene vrednosnim sistemom usvojenim u grupi. Na primjer, u nekim neformalnim organizacijama starost se može smatrati pozitivnom karakteristikom, dok u drugim može biti obrnuto.

Neformalni lider ima dvije primarne funkcije: da pomogne grupi da postigne svoje ciljeve i da održi i ojača njeno postojanje. Ponekad ove funkcije obavljaju različiti ljudi.

Ako je to slučaj, tada se u neformalnoj grupi pojavljuju dva lidera: jedan za ispunjavanje ciljeva grupe, drugi za društvenu interakciju.

2. UPRAVLJANJE GRUPAMA U ORGANIZACIJI

2.1 Stilovi rukovođenja

Menadžment organizacije je zadovoljan kada organizacija nastavi da postoji kao cjelina. Međutim, gotovo uvijek stereotipi ponašanja i stavovi članova organizacije daleko odstupaju od formalnog plana lidera organizacije.

Djelatna zbijena grupa ne nastaje odmah, tome prethodi dug proces njenog formiranja i razvoja, čiji je uspjeh određen nizom okolnosti koje malo zavise od toga da li se formira spontano ili se formira svjesno i ciljano. .

Prije svega, riječ je o jasnim i razumljivim ciljevima predstojeće aktivnosti, koji odgovaraju unutrašnjim težnjama ljudi, zarad čijeg ostvarenja su spremni da se potpuno ili djelimično odreknu slobode odlučivanja i djelovanja i potčine grupnoj moći. .

Drugi važan uslov za uspješno formiranje grupe je prisustvo određenih, čak i manjih, postignuća u procesu zajedničkog djelovanja, što jasno pokazuje njene jasne prednosti u odnosu na pojedinca.

Drugi uslov za uspjeh zvanične grupe je jak vođa, a nezvanični vođa, kome su ljudi spremni da se povinuju i idu ka cilju.

Neformalne grupe koje se formiraju u organizaciji mogu, pod određenim uslovima, postati dominantne.

Srednji menadžeri treba da pomire zahtjeve neformalnih grupa organizacije sa zahtjevima najvišeg menadžmenta. Ova potreba podstiče menadžere da traže nestandardne metode upravljanja ljudima ili da efikasnije koriste postojeće metode kako bi iskoristili potencijalne koristi i smanjili negativan uticaj neformalnih grupa.

Odredite grupe lidera, radne (ciljne) grupe i komitete.

Grupu lidera čine vođa i njegovi neposredni podređeni, koji su u zoni njegove kontrole (predsednik i potpredsednici).

Radna (ciljna) grupa - zaposleni koji rade na jednom zadatku.

Komitet - grupa unutar organizacije kojoj je delegirano ovlaštenje da izvrši bilo koji zadatak ili skup zadataka. Ponekad se odbori nazivaju savjeti, komisije, radne grupe. Odredite stalne i posebne komisije.

Neformalne organizacije vrše društvena kontrola<#"justify">1. Arutjunov, V.V. Menadžment osoblja: udžbenik. dodatak /V.V. Arutjunov, I.V. Volynsky. - Rostov na Donu, 2011. - 448s.

Boronova, G.Kh. Psihologija rada. Bilješke sa predavanja / G.Kh. Boronova, N.V. Prusova. - M.: Eksmo, 2011. - 160 str.

Vesnin, V. P. Menadžment osoblja. Teorija i praksa: udžbenik /V.R. Vesnin. - M.: TK Velby, Izdavačka kuća Prospekt, 2011. - 688 str.

Dyatlov, V.A. Menadžment osoblja: udžbenik. dodatak / V.A. Dyatlov.- M.: PRIOR, 2011. - 365 str.

Zaitseva, T.V. Menadžment osoblja: udžbenik. /T. V. Zaitseva, A. T. Zub. - M.: ID "FORUM": INFRA-M, 2011. - 336 str. - (Stručno obrazovanje).

Kibanov, A.Ya. Osnove upravljanja kadrovima: udžbenik. / I JA. Kibanov.- M.: INFRA-M, 2011. - 304 str.

Osnove upravljanja kadrovima: udžbenik. / Ed. Rozarenova T.V. - M.: GASBU, 20011. - 328 str.

Menadžment osoblja organizacije / ur. I JA. Kibanova. - M.: Infra-M, 2011. - 638 str.

Menadžment personala: udžbenik / Ed. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina - 2. izd., revidirano. i dodatak - M.: UNITI, 2010. - 560 str.

Shapiro, S.A., Osnove upravljanja osobljem u modernim organizacijama. Ekspresni kurs / S.A., Shapiro, O.V. Shataev. - M.: GrossMedia, ROSBUH, 2012. - 400 str.

Shapiro, S.A., Osnove upravljanja osobljem u modernim organizacijama. Ekspresni kurs / S.A., Shapiro, O.V. Shataev. - M.: GrossMedia, ROSBUH, 2011. - 468 str.

Shchamin A.A. Osnove upravljanja osobljem. - M.: Akademija, 2011. - 80 str.

Shchukin G.V. Stilovi upravljanja u organizaciji. - M.: Phoenix, 2011. - 55 str.

Tsyplenkov A.M. Menadžment osoblja. - M.: Infra, 2011. - 70 str.

Yanovsky O.Yu. Sistem upravljanja osobljem. - M.: Jedinstvo, 2011. - 56 str.

Tutoring

Trebate pomoć u učenju teme?

Naši stručnjaci će savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite prijavu naznačivši temu odmah da saznate o mogućnosti dobijanja konsultacija.

Savremeni menadžment je teško zamisliti bez takvog fenomena kao što je grupa. Da je lično upravljanje svakom osobom krajnje neefikasno zanimanje, odavno je postalo jasno. Jedan od najvažnijih zadataka pred menadžmentom kompanije je razvoj efikasnih mehanizama za djelovanje udruženja ljudi, odnosno grupa. Jasno je da je mnogo veća vjerovatnoća da će uspjeti dobro koordinirana grupa stručnjaka, za razliku od situacije kada bi svaka osoba radila sama.

Raznolikost pogleda na problem, kolektivna pažnja na detalje, smanjena šansa za donošenje pogrešne odluke samo su početak liste prednosti grupnih aktivnosti. Raznolikost raspona procjena situacije u ovom slučaju je neuporedivo veća od "crno-bijele palete" svake osobe ponaosob. Svaka osoba je jedinstvena i ta okolnost dovodi ne samo do prednosti, već i do neugodnih pojava koje se nazivaju konflikti, koji zbog svoje negativne prirode smanjuju produktivnost cijele grupe. Dakle, na osnovu prethodno navedenog, možemo zaključiti sljedeće. Ključ uspjeha svake grupe je vješto korištenje uravnotežene kombinacije pozitivnih i negativnih aspekata u radu grupe, uslijed čega bi se grupa kretala putem stvaranja, a ne obrnuto. Zaista, ovo je cilj ovog rada.

1. GRUPA KAO KONTROLNI OBJEKAT

1.1. Grupa: pojam, glavne karakteristike i znaci

Osoba treba da komunicira sa svojom vrstom i, očigledno, dobija radost od takve komunikacije. Većina nas aktivno traži interakciju s drugim ljudima. U mnogim slučajevima naši kontakti sa drugim ljudima su kratki i beznačajni. Međutim, ako dvoje ili više ljudi provede dovoljno vremena u neposrednoj blizini jedno drugom, oni postepeno postaju psihički svjesni postojanja jedni drugih. Vrijeme potrebno za takvu svijest i stepen svijesti u velikoj mjeri zavise od situacije i prirode odnosa ljudi. Međutim, rezultat takve svijesti je gotovo uvijek isti. Spoznaja da drugi misle o njima i da od njih nešto očekuju dovodi do toga da ljudi na neki način promijene svoje ponašanje i time potvrđuju postojanje društvenih odnosa. Kada dođe do takvog procesa, nasumično okupljanje ljudi postaje grupa.

Svako od nas pripada mnogim grupama u isto vreme. Članovi smo nekoliko porodičnih grupa: naše uže porodice, porodice bake i dede, rođaci, rođaci žene ili muža itd. Većina ljudi također pripada nekoliko grupa prijatelja, krugu ljudi koji se viđaju prilično redovno. Neke grupe su se pokazale kao kratkotrajne i njihova misija je jednostavna. Kada se misija završi, ili kada članovi grupe izgube interesovanje za nju, grupa se raspada.

Prema Marvinu Shawu, „grupa su dvije ili više osoba koje međusobno komuniciraju na takav način da svaka osoba utječe na druge, a istovremeno je pod utjecajem drugih osoba“.

Danas ljudi teže da rade kao dio grupe ujedinjene po nekom principu, kao što su zajednička teritorija, profesija, društveni uslovi, slučajne okolnosti u kojima se nalaze. Ovdje je glavna stvar uključenost u određeni sistem međuljudskih odnosa. Unutar grupa se mogu formirati koalicije – podgrupe koje žele da utiču na ponašanje grupe. Grupa može djelovati kao vladajuća, upravljana ili samoupravna struktura sa različitim stepenom kohezije svojih članova. grupa mora zadovoljiti nekoliko kriterijuma, od kojih se glavnim može smatrati prisustvo zajedničkog cilja za sve njene članove. Potonji se mogu formirati kao rezultat međusobnog uticaja njihovih individualnih ciljeva ili biti postavljeni spolja u skladu sa misijom organizacije, ali će uvek biti isti za sve, a ne samo isti.

Još jedan znak grupe je psihičko prepoznavanje od strane njenih članova jedni drugih i identifikacija sa njom, koja se zasniva na zajedničkim interesima, idealima, principima, sličnosti ili međusobnoj komplementarnosti karaktera, temperamenta itd., iako ove tačke ne treba precenjivati. .

Grupa mijenja čovjeka, jer mora naučiti da živi i radi u okruženju drugih ljudi, da im prilagodi svoje želje, težnje, interesovanja. Zauzvrat, osoba takođe pokušava da utiče na to, kako bi ga učinila „udobnijim“ za sebe.

Rezultat takvog uticaja zavisi od snage obe strane. Jaka ličnost može potčiniti grupu, uključujući i kao rezultat sukoba s njom; onaj slabi, naprotiv, mu se pokorava i rastvara se u grupi.

Idealna situacija leži negdje u sredini i karakterizira je partnerski odnos povjerenja između grupe i njenih članova, ne odustajanje od vlastitih pozicija, već uvažavanje zajedničkih ciljeva i potreba.

1.2. Tipovi grupa

Prema sastavu grupe razlikuju se homogene (homogene) i heterogene (raznovrsne). Ove razlike se mogu odnositi na spol, godine, profesiju, status, nivo obrazovanja i tako dalje.

Heterogene grupe imaju tendenciju da budu efikasnije u rešavanju složenih problema, kao iu intenzivnom kreativnom radu. U isto vrijeme, homogeni bolje rješavaju jednostavne probleme. Općenito, efikasan tim i dalje treba da se sastoji od različitih ličnosti.

Svaka grupa ima određenu strukturu. Može biti funkcionalan (zasnovan na podjeli rada i definiciji zadataka svakog od njih); politički (prema pripadnosti jednoj ili drugoj grupi); socio-demografski (prema polu, starosti, obrazovanju, kvalifikacijama, itd.); socio-psihološki (u skladu sa sklonostima i nesviđanjima); ponašanje, određeno aktivnošću, itd.; motivacioni (u zavisnosti od pokretačkih faktora ponašanja).

Prema statusu grupe se mogu podijeliti na službene i nezvanične. Prvi su pravno formalizovani i deluju u okviru pravnog prostora. Drugi se zasniva na želji ljudi da međusobno sarađuju.

Prema prirodi unutrašnjih veza razlikuju se formalne i neformalne grupe. Formalni odnosi su unaprijed propisani, a neformalni se formiraju spontano.

Na osnovu uslova postojanja, timovi se dijele na privremene, namijenjene rješavanju jednokratnog zadatka i stalne.

Važna karakteristika po kojoj se grupe mogu klasifikovati je stepen slobode koji se pruža njihovim članovima. Istovremeno se posmatra u dva aspekta: prvo, kao sloboda ulaska u grupu. Drugo, kao sloboda aktivnog učešća u aktivnostima. Ovo omogućava ljudima da istovremeno budu članovi više grupa i da budu aktivni prvenstveno tamo gde je to trenutno najpotrebnije.

Prema veličini grupe, dijele se na male i velike, ne na osnovu broja učesnika, već na osnovu mogućnosti ili nemogućnosti direktnog održavanja stalnih veza među članovima.

Male grupe, čiji članovi održavaju ne samo direktne, već i emocionalno obojene prijateljske kontakte, nazivaju se primarnim. U primarnoj grupi ljudi se ne mogu zamijeniti a da se ona ne unište.

Povećanje veličine grupe utiče na ponašanje njenih članova. Veće grupe su produktivnije, ali imaju manje slaganja između učesnika i manje konformiteta. U takvim grupama češće se uočava nejednakost i teškoće u uspostavljanju kontakata. Pripadnike ovakvih grupa karakteriše nizak moral, ravnodušnost prema cilju, oslabljene veze, nespremnost na međusobnu saradnju. Stoga su za upravljanje njima potrebni posebni menadžeri.

Lakše je malu grupu pretvoriti u cjelinu koja dobro komunicira, uvesti samoupravu.

U sekundarnim grupama, koje se formiraju po funkcionalno-ciljnom principu, kontakti su predmetni, posredovani, uslovljeni rešavanjem postavljenih zadataka. Stoga se ovdje glavna važnost ne pridaje ličnim kvalitetima, već sposobnosti obavljanja određenih funkcija. Ako su uloge jasno definirane, ljudi u sekundarnoj grupi mogu se bezbolno zamijeniti.

Posebna vrsta tima, koju karakteriše povećano jedinstvo, posebno bliska saradnja i koordinacija, te čest zajednički rad, je tim. Stvoren je za rješavanje specifičnih problema ili obavljanje pojedinačnih funkcija, Projektira i okuplja ljude sa različitim znanjima i vještinama, Daje im priliku da uče jedni od drugih, pruža međusobnu podršku. Tim je obično nezavisan od glavnog tima, a ponekad i potpuno autonoman. Vrši pritisak na učesnike i često je konfliktan.

Timove karakterišu jasni inspirativni ciljevi, efektivna struktura, posebno visoka kompetentnost zaposlenih, saradnička klima, želja za dobrim radom koji postaje norma, eksterna podrška, univerzalno priznanje i tutorstvo menadžmenta.

Ljudi će efikasno raditi kao dio tima ako mogu ispuniti svoje željene uloge. Poznavanje ovih uloga omogućava menadžerima da formiraju tim pravih ljudi.

Svaka grupa razvija sistem društvene kontrole – skup načina da utiče na svoje članove putem ubeđivanja, propisa, zabrana, priznavanja zasluga itd. Dakle. ponašanje članova tima je usklađeno sa utvrđenim vrijednostima i standardima rada. Sistem društvene kontrole zasniva se, prvo, na navikama, drugo, na običajima, treće, na sankcijama, i četvrto, na formalnim i neformalnim metodama praćenja ponašanja i postupanja ljudi.

U procesu grupnog života veoma je važan psihološki aspekt njenog delovanja.

Grupe se psihološki razlikuju, a te se razlike očituju u prirodi unutrašnje klime, stanju i stepenu kohezije njihovih članova. Razmotrimo ove tačke detaljnije.

Unutrašnja psihološka klima je stvarno stanje interakcije između ljudi kao učesnika u zajedničkim aktivnostima. Karakteriše ga zadovoljstvo zaposlenih organizacijom, uslovima rada, međusobnim i rukovodstvom, raspoloženjem, uzajamnim razumevanjem, stepenom učešća u upravljanju i samoupravi, disciplinom, grupom i mestom u njoj, kvalitetom dobijenih informacija. . Na mnogo načina zavisi i od stepena kompatibilnosti ljudi.

O važnosti povoljne psihološke klime može se suditi, na primjer, po tome što loše raspoloženje smanjuje djelotvornost grupe za oko jedan i po puta. Budući da su okolnosti podložne svrsishodnom utjecaju, psihološka klima se u određenoj mjeri može oblikovati i korigirati.

Psihološko stanje grupe karakteriše stepen zadovoljstva njenih članova svojim položajem. Na to utječe priroda i sadržaj posla, odnos ljudi prema njemu, prestiž, naknada, izgledi za rast, prisustvo dodatnih mogućnosti (da riješe neke svoje probleme, vide svijet, upoznaju zanimljive ili korisne ljude, postati poznat), mjesto implementacije, psihološka klima . Psihološko stanje na mnogo načina zavisi i od sposobnosti članova grupe da svjesno žive po njenim zakonima, da poštuju utvrđene zahtjeve i procedure.

Kohezija je psihološko jedinstvo ljudi u najvažnijim pitanjima grupnog života, koje se očituje u privlačenju sudionika prema njemu, želji da se zaštiti i sačuva. Kohezija nastaje zbog potrebe uzajamne pomoći ili podrške jednih drugih u postizanju određenih ciljeva, međusobnih emocionalnih preferencija, razumijevanja uloge kolektivnog principa u pružanju određenih garancija. Stepen kohezije zavisi od veličine grupe, društvene homogenosti njenih članova (kod heterogenosti nastaju grupisanja), postignutih uspeha i prisustva spoljne opasnosti.

U zbijenim grupama komunikacija je bliža, samopoštovanje pojedinca je veće, ali neprijateljski odnos prema strancima, arogancija, gubitak kritičnosti i osjećaja za realnost, istomišljenost, osjećaj neranjivosti, samopouzdanje, informisanost vrši se filtriranje.

Nesuglasice u zbijenom timu obično nisu oko ciljeva, već oko sredstava za njihovo postizanje; za nepovezanog, po svim pitanjima, što negativno utiče na odnose i pre ili kasnije dovodi do njihovog raspada.

Udružene timove karakteriše organizovanost – sposobnost i spremnost za samostalno prevazilaženje poteškoća koje nastaju, koordinisano delovanje; jedinstvo u vanrednim situacijama.

Kohezija tima, zadovoljstvo ljudi boravkom u njemu zavise i od njihove psihološke i socio-psihološke kompatibilnosti. Osnova takve kompatibilnosti je korespondencija temperamenta članova tima, profesionalnih i moralnih kvaliteta.

Uslovi koji osiguravaju socio-psihološku kompatibilnost su:

usklađenost ličnih mogućnosti svakog sa strukturom i sadržajem njegove aktivnosti, što osigurava njen normalan tok, odsustvo zavisti u odnosu na uspjehe drugih;

bliskost ili podudarnost moralnih pozicija, što stvara osnovu za nastanak međusobnog povjerenja među ljudima;

homogenost glavnih motiva aktivnosti i individualnih težnji članova tima, doprinoseći boljem međusobnom razumijevanju;

mogućnost stvarnog međusobnog dopunjavanja i organskog spajanja sposobnosti svakog u jednom radnom i stvaralačkom procesu;

racionalna raspodjela funkcija između članova tima, u kojoj nijedan od njih ne može uspjeti nauštrb drugog.

Rezultat kohezije tima je poboljšanje individualne adaptacije na druge i aktivnije uključivanje ljudi u njegove aktivnosti.

1.3. Formalne grupe

Na osnovu Shawove definicije, može se smatrati da se organizacija bilo koje veličine sastoji od nekoliko grupa. Menadžment stvara grupe samo od sebe kada dijeli rad horizontalno (podjele) i vertikalno (nivoi upravljanja). U svakom od brojnih odjela velike organizacije može postojati desetak nivoa upravljanja. Na primjer, proizvodnja u fabrici se može podijeliti na manje odjele - strojna obrada, farbanje, montaža. Ove se produkcije, zauzvrat, mogu dalje podijeliti. Na primjer, proizvodno osoblje uključeno u mehaničku obradu može se podijeliti u 3 različita tima od 10 - 16 ljudi, uključujući predradnike. Dakle, velika organizacija se doslovno može sastojati od stotina ili čak hiljada malih grupa.

Ove grupe, stvorene po nalogu menadžmenta za organizaciju proizvodnog procesa, nazivaju se formalnim grupama. Koliko god male bile, to su formalne organizacije čija je primarna funkcija u odnosu na organizaciju u cjelini obavljanje konkretnih zadataka i postizanje određenih, specifičnih ciljeva.

Postoje tri glavne vrste formalnih grupa u organizaciji: grupe lidera; proizvodne grupe; komiteti.

Komandnu (potčinjenu) grupu vođe čine vođa i njegovi direktni podređeni, koji zauzvrat mogu biti i vođe. Predsjednik kompanije i viši potpredsjednici su tipična timska grupa. Drugi primjer komandne podgrupe je kapetan, kopilot i inženjer leta.

Drugi tip formalne grupe je radna (ciljna) grupa. Obično se sastoji od pojedinaca koji rade zajedno na istom zadatku. Iako imaju zajedničkog vođu, ove grupe se razlikuju od komandne grupe po tome što imaju mnogo više autonomije u planiranju i obavljanju svog posla. Radne (ciljne) grupe su uključene u poznate kompanije kao što su Hewlett-Packard, Motorola, Texas Instruments i General Motors. Više od dvije trećine ukupne radne snage Texas Instruments-a (89.000+) su članovi ciljnih grupa. Za poboljšanje ukupne efikasnosti kompanije, oni mogu dobiti bonus od 15 posto na svoj budžet. U ovoj kompaniji menadžment smatra da ciljne grupe ruše barijere nepovjerenja između menadžera i radnika. Osim toga, dajući radnicima priliku da razmišljaju i rješavaju vlastite proizvodne probleme, oni mogu zadovoljiti potrebe radnika višeg nivoa.

Treći tip formalne grupe je komitet.

Svi timovi i radne grupe, kao i komisije, moraju raditi efikasno – kao jedan dobro koordiniran tim. Više nije potrebno tvrditi da je efikasno upravljanje svakom formalnom grupom unutar organizacije kritično. Ove međuzavisne grupe su gradivni blokovi koji čine organizaciju kao sistem. Organizacija u cjelini će moći efikasno da ispunjava svoje globalne zadatke samo ako su zadaci svake od njenih strukturnih jedinica definisani na način da podržavaju aktivnosti jedne druge. Osim toga, grupa kao cjelina utiče na ponašanje pojedinca. Dakle, što menadžer bolje razumije šta je grupa i faktore njene efektivnosti, i što bolje poznaje umjetnost efektivnog upravljanja grupom, to je vjerojatnije da će moći povećati produktivnost ove jedinice i organizacije u cjelini. .

1.4. neformalne grupe

Uprkos činjenici da neformalne organizacije ne nastaju voljom rukovodstva, one su moćna snaga koja pod određenim uslovima može zapravo postati dominantna u organizaciji i poništiti napore rukovodstva. Štaviše, neformalne organizacije imaju tendenciju međusobnog prožimanja. Neki lideri često nisu svjesni da su i sami povezani s jednom ili više ovih neformalnih organizacija.

Proučavanje neformalnih grupa počelo je poznatom serijom eksperimenata koje je proveo Elton Mayo. Iako nisu besprijekorni, ovi eksperimenti su uticali na menadžersko razumijevanje faktora ponašanja.

Neformalna organizacija je spontano formirana grupa ljudi koji redovno komuniciraju kako bi postigli određeni cilj. Kao i kod formalnih organizacija, ovi ciljevi su razlog za postojanje takve neformalne organizacije. Važno je shvatiti da u velikoj organizaciji postoji više od jedne neformalne organizacije. Većina njih je slabo povezana u neku vrstu mreže. Stoga neki autori smatraju da je neformalna organizacija, u suštini, mreža neformalnih organizacija. Radno okruženje je posebno povoljno za formiranje ovakvih grupa. Zbog formalne strukture organizacije i njene misije, isti ljudi se obično okupljaju svaki dan, ponekad i dugi niz godina. Ljudi koji inače teško da bi se i sreli često su primorani da više vremena provode u društvu svojih kolega nego u sopstvenoj porodici. Štaviše, priroda zadataka koje obavljaju u mnogim slučajevima uzrokuje da oni često komuniciraju i komuniciraju jedni s drugima. Članovi iste organizacije zavise jedni od drugih u mnogim aspektima. Prirodni rezultat ove intenzivne društvene interakcije je spontana pojava neformalnih organizacija.

2. Proces formiranja efektivne grupe

Djelatna zbijena grupa ne nastaje odmah, tome prethodi dug proces njenog formiranja i razvoja, čiji je uspjeh određen nizom okolnosti koje malo zavise od toga da li se formira spontano ili se formira svjesno i ciljano. .

Prije svega, riječ je o jasnim i razumljivim ciljevima predstojeće aktivnosti, koji odgovaraju unutrašnjim težnjama ljudi, zarad čijeg ostvarenja su spremni da se potpuno ili djelimično odreknu slobode odlučivanja i djelovanja i potčine grupnoj moći. .

Drugi važan uslov za uspješno formiranje grupe je prisustvo određenih, čak i minornih, postignuća u procesu zajedničkog djelovanja, što jasno pokazuje njene jasne prednosti u odnosu na individualno.

Drugi uslov za uspjeh zvanične grupe je jak vođa, a nezvanični vođa, kome su ljudi spremni da se povinuju i idu ka cilju.

Konačno, svaka grupa mora pronaći svoje mjesto, svoju „nišu“ u formalnoj ili neformalnoj strukturi organizacije, gdje bi mogla u potpunosti ostvariti svoje ciljeve i mogućnosti, a ne spriječiti druge u tome.

Početak formiranja službene grupe je odluka o formiranju odgovarajuće jedinice, propisno pravno formalizovane. Zatim se utvrđuje njegova funkcionalna struktura, projektni zadatak, prava i odgovornosti za svakog zaposlenog, stvara se pouzdan informacioni sistem. Uključeni zaposleni se službeno informišu o ciljevima i zadacima jedinice i tima, dodjeljuju im lične zadatke, uzimajući u obzir njihove sposobnosti i mogućnosti rasta i usavršavanja, ciljano formiraju i održavaju povoljnu moralno-psihološku klimu.

Za neformalnu grupu “rođendan” obično postaje neka vrsta izvanrednog događaja ili postizanje određene granice u razvoju situacije. To stvara navalu emocija, gurajući ljude da se ujedine jedni s drugima. Obično govorimo o osjećaju straha, protesta, želji da zaštitite sebe, svoju poziciju, svoj status u organizaciji.

Teoretičari menadžmenta posvetili su mnogo vremena određivanju idealne veličine grupe. Autori škole administrativnog menadžmenta su smatrali da formalna grupa treba da bude relativno mala. Prema Ralph K. Davisu, idealna grupa bi trebalo da se sastoji od 3-9 ljudi. Keith Davis, moderni teoretičar koji je mnogo godina posvetio proučavanju grupa, sklon je dijeliti njegovo mišljenje. Smatra da je poželjan broj članova grupe 5 ljudi. Istraživanja pokazuju da zapravo 5 do 8 ljudi dolazi na sastanke u grupi.

Neke studije sugeriraju da grupe sa 5 do 11 članova imaju tendenciju da donose bolje odluke od onih s većom veličinom. Istraživanja su također pokazala da su u grupama od 5 članova više zadovoljni nego u većim ili manjim grupama. Čini se da je objašnjenje za ovo da u grupama od 2 ili 3 članovi mogu biti zabrinuti da je njihova lična odgovornost za odluke previše očigledna. S druge strane, u grupama koje se sastoje od više od 5 ljudi, njeni članovi mogu iskusiti poteškoće, stidljivost u izražavanju mišljenja pred drugima.

Svaki odnos između ljudi počinje se oblikovati kao rezultat tehničkih kontakata i promatranja, tijekom kojih ljudi akumuliraju informacije jedni o drugima, što služi kao osnova za obostrani interes, simpatiju ili, obrnuto, antipatiju. Simpatija je nesvjestan, iracionalan stav raspoloženja prema drugoj osobi. Ljudi koji suosjećaju jedni s drugima rade koherentnije i efikasnije.

Pojava simpatije i antipatije je posljedica obrazaca percepcije, stepena podudarnosti ili nepodudarnosti glavnih vitalnih interesa, ciljeva i vrijednosti (ljudi prirodno saosjećaju sa onima koji dijele njihove stavove i stavove, nalaze se u blizini, zajednički učestvuje u rešavanju teških problema, ali retko ko će imati dobra osećanja prema takmičarima), opšte držanje. Na osnovu simpatije često nastaju određene prilično trajne veze. Ako se grupe formiraju "odozgo" i prinuda je osnova odnosa, one će se pokazati nedjelotvornima, jer se mogu "pomiješati" s antipatijom.

Stoga se trenutno u zapadnim firmama često praktikuje metoda stvaranja radnih kolektiva, koja se zasniva na dobrovoljnom izboru partnera od osoba sa kojima je osoba komunicirala unaprijed određeno vrijeme, zbog čega postoji snažna simpatija. za neke od njih antipatija za druge i -ravnodušnost.

Formirane simpatije i nesklonosti se transformišu u preferencije, odražavajući želju ili nespremnost drugih da sarađuju sa ovom osobom. Oni omogućavaju identifikaciju takozvanih referentnih grupa (pojedinaca), čije se norme ponašanja, stavovi i interesi uzimaju kao standard ponašanja, na koji je većina ljudi privučena, vođena i, što je najvažnije, nastoji da sarađuje. Grupa formirana na osnovu ličnih simpatija po pravilu deluje efikasnije od proizvoljno formirane.

Nakon nastanka grupe, odvija se dug proces njenog organizovanja ili samoorganizacije (ako je u pitanju neformalna grupa), koji se sastoji od nekoliko faza. U prvoj fazi u ponašanju ljudi prevladava individualizam. Oni se međusobno upoznaju, posmatraju druge i demonstriraju im sopstvene sposobnosti. Istovremeno, mnogi zauzimaju poziciju čekanja i gledanja, izbjegavaju neprijateljstvo, promatraju, analiziraju.

U drugoj fazi dolazi do približavanja ljudi, uspostavljanja potrebnih kontakata među njima i formiranja zajedničkih normi ponašanja koje jačaju grupu, kao i pokušaja utvrđivanja prioriteta i preuzimanja vlasti.

U trećoj fazi grupa se stabilizuje, formiraju se zajednički ciljevi i norme, uspostavlja se pouzdana saradnja koja omogućava postizanje garantovanih rezultata.

U budućnosti, sa porastom zrelosti grupe, sve složeniji zadaci postaju na ramenu, a poverenje koje postoji među ljudima omogućava joj da funkcioniše na principima samoupravljanja. Kada je zadatak završen, ili kada nekoliko ključnih figura ode, grupa se reorganizira ili raspada.

Istovremeno, svaka grupa se suočava s dvije ozbiljne opasnosti, od kojih je jedna pojava "cijepanja" grupa na osnovu zajedničkih ciljeva, potreba, interesa, ostvarivanja usko sebičnih ciljeva i težnje ka preuzimanju vlasti. To se manifestuje u tzv. grupisanju, koje karakteriše činjenica da su grupe izolovane, ne obraćaju pažnju na potrebe i potrebe drugih, nekritički su vezane za sebe i svoju ulogu u organizaciji, smatraju sebe nepogrešivim, neranjivim, nepobedivim. . Takav kolektiv karakteriše jednodušnost i konformizam njegovih članova. Druga opasnost je njegova birokratizacija, koja se zasniva na njegovoj želji za mirnim životom.

3. Upravljanje neformalnim grupama

Neformalne organizacije imaju mnogo toga zajedničkog sa formalnim organizacijama u koje su uključene. One su na neki način organizovane na isti način kao i formalne organizacije – imaju hijerarhiju, vođe i zadatke. Spontane (emergentne) organizacije također imaju nepisana pravila koja se nazivaju normama koje služe kao standardi ponašanja za članove organizacije. Ove norme su podržane sistemom nagrada i sankcija. Specifičnost je u tome što je formalna organizacija stvorena prema unaprijed smišljenom planu. Neformalna organizacija je prije spontani odgovor na nezadovoljene individualne potrebe. Slika 1 pokazuje razliku u mehanizmima formiranja formalnih i neformalnih organizacija.

Strukturu i tip formalne organizacije svjesno postavlja menadžment kroz dizajn, dok struktura i tip neformalne organizacije proizilazi iz društvene interakcije.

Zašto se ljudi pridružuju organizacijama? Ljudi obično znaju zašto se pridružuju formalnim organizacijama. Po pravilu, ili žele da ostvare ciljeve organizacije, ili ih treba nagraditi u vidu prihoda, ili se rukovode razmatranjima prestiža vezanog za pripadnost ovoj organizaciji. Ljudi također imaju razloge za pridruživanje grupama i neformalnim organizacijama, ali ih često nisu svjesni. Kao što je pokazao Hawthorneov eksperiment, pripadnost neformalnim grupama može ljudima pružiti psihološke pogodnosti koje im nisu manje važne od plaće koju primaju. Najvažniji razlozi pridruživanja grupi su: osjećaj pripadnosti, uzajamna pomoć, međusobna zaštita, bliska komunikacija i interes.

Glavni razlozi zbog kojih se ljudi pridružuju organizacijama su: pripadnost, pomaganje, zaštita, komunikacija, blisko zajedništvo i sviđanje.

Proces razvoja neformalnih organizacija i razlozi zbog kojih im se ljudi pridružuju doprinose formiranju karakteristika u tim organizacijama koje ih čine i sličnim i različitim od formalnih organizacija. Sledi kratak opis glavnih karakteristika neformalnih organizacija koje su od direktnog značaja za menadžment, jer imaju snažan uticaj na efektivnost formalne organizacije.

društvena kontrola. Kako su naučnici otkrili tokom Hawthorneovog eksperimenta, neformalne organizacije vrše društvenu kontrolu nad svojim članovima. Prvi korak ka tome je uspostavljanje i jačanje normi – grupnih standarda prihvatljivog i neprihvatljivog ponašanja. Da bi bila prihvaćena od grupe i zadržala svoju poziciju u njoj, pojedinac se mora pridržavati ovih normi. Prirodno je, na primjer, da neformalna organizacija ima svoja dobro definirana pravila u pogledu prirode odijevanja, ponašanja i prihvatljivih vrsta posla. Kako bi pojačala usklađenost s ovim normama, grupa može nametnuti prilično stroge sankcije, a oni koji ih krše mogu se suočiti s isključenjem. Ovo je snažna i efikasna kazna kada osoba zavisi od neformalne organizacije da bi zadovoljila svoje društvene potrebe (a to se dešava prilično često).

Društvena kontrola koju sprovodi neformalna organizacija može uticati i voditi postizanje ciljeva formalne organizacije. Takođe može uticati na mišljenje lidera i pravičnost njihovih odluka.

Otpor promjenama. Ljudi također mogu koristiti neformalnu organizaciju da razgovaraju o očekivanim ili stvarnim promjenama koje se mogu dogoditi u njihovom odjelu ili organizaciji. U neformalnim organizacijama postoji tendencija otpora promjenama. Ovo je dijelom zbog činjenice da promjene mogu predstavljati prijetnju daljem postojanju neformalne organizacije. Reorganizacija, uvođenje nove tehnologije, proširenje proizvodnje i, posljedično, pojava veće grupe novih zaposlenih itd. može dovesti do raspada neformalne grupe ili organizacije, ili do smanjenja mogućnosti za interakciju i zadovoljenje društvenih potreba. Ponekad takve promjene mogu omogućiti određenim grupama da ostvare poziciju i moć.

Budući da ljudi ne reaguju na ono što se dešava objektivno, već na ono što se dešava po njima, predložena promjena može se grupi učiniti mnogo opasnijom nego što zapravo jest. Na primjer, grupa menadžera srednjeg nivoa može se oduprijeti uvođenju računarske tehnologije iz straha da će ta tehnologija preuzeti njihov posao upravo u trenutku kada će menadžment proširiti svoje područje nadležnosti.

Otpor će se pojaviti kad god članovi grupe vide promjenu kao prijetnju opstanku njihove grupe kao takve, njihovom zajedničkom iskustvu, društvenim potrebama, zajedničkim interesima ili pozitivnim emocijama. Menadžment može ublažiti ovaj otpor dozvoljavanjem i ohrabrivanjem podređenih da učestvuju u donošenju odluka.

neformalni lideri. Kao i formalne organizacije, i neformalne imaju svoje vođe. Neformalni vođa svoj položaj stiče tražeći moć i vršeći je nad članovima grupe, na isti način kao što to čini vođa formalne organizacije. U suštini, ne postoje velike razlike u sredstvima kojima se rukovodioci formalnih i neformalnih organizacija koriste za vršenje uticaja. One se suštinski razlikuju samo po tome što vođa formalne organizacije ima podršku u vidu službenih ovlašćenja koja su mu delegirana i obično deluje u određenoj funkcionalnoj oblasti koja mu je dodeljena. Podrška neformalnog vođe je priznanje njegove grupe. U svojim postupcima oslanja se na ljude i njihove odnose. Sfera uticaja neformalnog lidera može prevazići administrativni okvir formalne organizacije. Uprkos činjenici da je neformalni lider i jedan od članova rukovodećeg osoblja formalne organizacije, on vrlo često zauzima relativno nizak nivo u hijerarhiji organizacije.

Značajni faktori koji određuju mogućnost da se postane lider neformalne organizacije su: godine, položaj, stručna osposobljenost, lokacija radnog mesta, sloboda kretanja u radnom prostoru i odzivnost. Tačne karakteristike su određene vrednosnim sistemom usvojenim u grupi. Na primjer, u nekim neformalnim organizacijama starija dob se može smatrati pozitivnom karakteristikom, dok u drugim može biti obrnuto.

Neformalni lider ima dvije primarne funkcije: da pomogne grupi da postigne svoje ciljeve i da održi i ojača njeno postojanje. Ponekad ove funkcije obavljaju različiti ljudi. Ako je to slučaj, tada se u neformalnoj grupi pojavljuju dva lidera: jedan za ispunjavanje ciljeva grupe, drugi za društvenu interakciju.

Od suštinskog je značaja da lideri shvate da neformalne organizacije dinamično komuniciraju sa formalnim. Jedan od prvih koji je obratio pažnju na ovaj faktor, kao i na formiranje neformalnih organizacija, bio je Džordž Homans, teoretičar iz oblasti grupnih studija. U Homansovom modelu (vidi sliku 2.), aktivnosti se shvataju kao zadaci koje obavljaju ljudi. U procesu obavljanja ovih zadataka ljudi stupaju u interakciju, što, zauzvrat, doprinosi nastanku osjećaja – pozitivnih i negativnih emocija u odnosu jedni prema drugima i nadređenima. Ove emocije utiču na to kako će ljudi obavljati svoje aktivnosti i komunicirati u budućnosti.

Osim što pokazuje kako neformalne organizacije nastaju iz procesa upravljanja (delegiranje zadataka koji uzrokuju interakciju), pokazuje potrebu za upravljanjem neformalnom organizacijom. Budući da grupne emocije utiču i na zadatke i na interakcije, one takođe mogu uticati na efikasnost formalne organizacije. U zavisnosti od prirode emocija (povoljni ili nepovoljni), one mogu dovesti do povećanja ili smanjenja efikasnosti, izostanaka, fluktuacije osoblja, pritužbi i drugih pojava koje su važne za ocjenu učinka organizacije. Stoga, čak i ako formalna organizacija nije stvorena voljom menadžmenta i nije pod njegovom potpunom kontrolom, njome je uvijek potrebno djelotvorno upravljati kako bi mogla ostvariti svoje ciljeve.

Jedna od najvećih i najčešćih poteškoća koje ometaju efikasno upravljanje grupama i neformalnim organizacijama je u početku slabo mišljenje njihovih lidera. Neki menadžeri tvrdoglavo i dalje vjeruju da je neformalna organizacija rezultat lošeg upravljanja. U suštini, pojava neformalnih organizacija je prirodna i vrlo česta pojava – one postoje u svakoj organizaciji. Kao i mnogi drugi faktori koji djeluju u oblasti menadžmenta, oni nose i negativne i pozitivne aspekte.

Zaista, neke neformalne grupe mogu se ponašati na neproduktivan način koji ometa postizanje formalnih ciljeva. Lažne glasine se mogu širiti neformalnim kanalima, što dovodi do negativnih stavova prema menadžmentu. Norme koje usvoji grupa mogu dovesti do toga da će produktivnost organizacije biti niža od one koju odredi menadžment. Težnja da se odupre svim promjenama i težnja da se održe ukorijenjeni stereotipi mogu odgoditi neophodnu modernizaciju proizvodnje. Međutim, takvo kontraproduktivno ponašanje često je reakcija na odnos nadređenih prema ovoj grupi. Ispravno ili pogrešno, članovi grupe smatraju da se prema njima postupa nepravedno i odgovaraju na isti način kao što bi bilo koja osoba odgovorila na nešto što mu se čini nepravednim.

Takvi slučajevi reakcije ponekad otežavaju liderima da uvide mnoge potencijalne prednosti neformalnih organizacija. S obzirom da se da bi bio član grupe, mora raditi u organizaciji, lojalnost grupi se može prevesti u lojalnost organizaciji. Mnogi ljudi odbijaju bolje plaćene poslove u drugim kompanijama jer ne žele narušiti društvene veze koje su sklopili s tom kompanijom. Ciljevi grupe mogu se poklapati sa ciljevima formalne organizacije, a standardi rada neformalne organizacije mogu premašiti one formalne organizacije. Na primjer, snažan timski duh koji karakterizira neke organizacije i generiše snažnu želju za uspjehom često izrasta iz neformalnih odnosa, nevoljnih radnji menadžmenta. Čak i neformalni komunikacijski kanali ponekad mogu pomoći formalnoj organizaciji dopunjavanjem formalnog komunikacijskog sistema.

Ne pronalazeći načine da se efikasno angažuju sa neformalnim organizacijama, ili pokušavajući da ih potisnu, lideri često propuštaju ove potencijalne prednosti. U svakom slučaju, bez obzira da li je neformalna organizacija štetna ili korisna, ona postoji i mora se računati, čak i ako rukovodstvo uništi neku grupu, na njenom mjestu će se sigurno pojaviti druga, koja može imati namjerno negativan stav prema vodstvo.

Raniji pisci su mislili da znaju kako se nositi s neformalnom organizacijom – samo je uništiti. Današnji teoretičari smatraju da neformalna organizacija može pomoći formalnoj organizaciji da postigne svoje ciljeve. Scott i Davis predlažu da se ovo pitanje riješi na sljedeći način:

1. Prepoznajte postojanje neformalne organizacije i shvatite da će njeno uništenje povlačiti i uništenje formalne organizacije. Stoga menadžment treba da prepozna neformalnu organizaciju, da radi sa njom i da ne ugrožava njeno postojanje.

2. Slušajte stavove članova i vođa neformalnih grupa. Razvijajući ovu ideju, Davis piše: „Svaki lider treba da zna ko je lider u svakoj neformalnoj grupi i da radi sa njim, ohrabrujući one koji se ne mešaju, ali doprinose postizanju ciljeva organizacije. Kada se neformalni lider suprotstavi svom poslodavcu, njegov rašireni uticaj može potkopati motivaciju i zadovoljstvo poslom zaposlenih u formalnoj organizaciji.

3. Prije poduzimanja bilo kakve radnje, izračunajte mogući negativan uticaj na neformalnu organizaciju.

4. Da biste smanjili otpor prema promjenama od strane neformalne organizacije, dozvolite grupi da učestvuje u donošenju odluka.

5. Brzo dajte tačne informacije i na taj način spriječite širenje glasina.

4. UPRAVLJANJE FORMALNIM GRUPAMA

Pored zadatka upravljanja neformalnim organizacijama kako bi se iskoristile njihove potencijalne koristi i smanjili negativni uticaji, menadžment takođe mora poboljšati efikasnost komandnih grupa i komiteta. Budući da su ove grupe namjerno stvorena komponenta formalne organizacije, većina onoga što vrijedi za vođenje organizacije vrijedi i za njih. Kao i cjelokupna organizacija u cjelini, da bi postigle efektivno funkcionisanje, grupama je potrebno planiranje, organizacija, motivacija i kontrola aktivnosti.

Hajde da se zadržimo na jednom od aspekata funkcionisanja male grupe, po mišljenju mnogih lidera, najtežem, a to je povećanje efikasnosti sastanaka na kojima se rešavaju problemi i donose odluke. Ovisno o karakteristikama grupe i načinu na koji se ona vodi, sastanak može biti beskorisna vježba ili izuzetno efikasan alat u kojem se spajaju talenat, iskustvo i sposobnost generiranja novih ideja. Pre nego što iznesemo neke konkretne preporuke o tome kako da sastanak učinite efikasnim, hajde da prvo pogledamo opšte faktore koji utiču na efikasnost grupe.

Grupa će moći manje ili više efikasno da ostvari svoje ciljeve, u zavisnosti od uticaja sledećih faktora: veličine, sastava, grupnih normi, kohezije, konflikta, statusa i funkcionalne uloge njenih članova.

Veličina. Teoretičari menadžmenta posvetili su mnogo vremena određivanju idealne veličine grupe. Autori škole administrativnog menadžmenta su smatrali da formalna grupa treba da bude relativno mala. Prema Ralph K. Davisu, idealna grupa bi trebalo da se sastoji od 3-9 ljudi. Keith Davis, moderni teoretičar koji je mnogo godina posvetio proučavanju grupa, sklon je dijeliti njegovo mišljenje. Smatra da je poželjan broj članova grupe 5 ljudi. Istraživanja pokazuju da zapravo 5 do 8 ljudi dolazi na sastanke u grupi.

Neke studije sugeriraju da grupe sa 5 do 11 članova imaju tendenciju da donose bolje odluke od onih s većom veličinom. Istraživanja su također pokazala da su u grupama od 5 članova više zadovoljni nego u većim ili manjim grupama. Čini se da je objašnjenje za ovo da u grupama od 2 ili 3 članovi mogu biti zabrinuti da je njihova lična odgovornost za odluke previše očigledna. S druge strane, u grupama koje se sastoje od više od 5 ljudi, njeni članovi mogu iskusiti poteškoće, stidljivost u izražavanju mišljenja pred drugima.

Generalno, kako se veličina grupe povećava, komunikacija između njenih članova postaje sve teža i teže je postići dogovor o pitanjima vezanim za aktivnosti grupe i ispunjavanje njenih zadataka. Povećanje veličine grupe također pojačava tendenciju da se grupe neformalno dijele u podgrupe, što može dovesti do suprotstavljenih ciljeva i formiranja klika.

Compound. Kompozicija se ovde odnosi na stepen sličnosti ličnosti i gledišta, pristupa koje oni pokazuju pri rešavanju problema. Važan razlog za postavljanje pitanja na odluku grupe je korištenje različitih pozicija za pronalaženje optimalnog rješenja. Stoga ne čudi što se na osnovu istraživanja preporučuje da grupa bude sastavljena od različitih ličnosti, jer to obećava da će biti efikasnije nego da članovi grupe imaju slična gledišta. Neki ljudi više obraćaju pažnju na bitne detalje projekata i problema, dok drugi žele sagledati cijelu sliku, neki žele pristupiti problemu iz sistemske perspektive i razmotriti odnos različitih aspekata. Prema Mineru, kada se „grupe upare ili s vrlo sličnim ili vrlo različitim ljudima, grupe s različitim gledištima proizvode više kvalitetnih rješenja. Višestruka gledišta i perceptivne perspektive daju plodove.”

grupne norme. Kako su otkrili prvi istraživači grupa, u radnim kolektivima norme koje usvaja grupa imaju snažan uticaj na ponašanje pojedinca i na pravac u kojem će grupa raditi: ostvariti ciljeve organizacije ili da im se odupre. Norme su dizajnirane da kažu članovima grupe kakvo se ponašanje i rad od njih očekuje. Norme imaju tako snažan uticaj jer samo usklađivanjem svojih postupaka sa ovim normama pojedinac može računati na pripadnost grupi, njeno priznanje i podršku. Ovo se odnosi i na neformalne i na formalne organizacije.

Sa stanovišta organizacije, možemo reći da norme mogu biti pozitivne i negativne. Pozitivnim normama smatraju se one koje podržavaju ciljeve i ciljeve organizacije i podstiču ponašanje usmjereno na postizanje ovih ciljeva. Negativne norme imaju suprotan efekat: podstiču ponašanje koje nije pogodno za postizanje ciljeva organizacije. Norme koje podstiču marljivost zaposlenih, njihovu posvećenost organizaciji, brigu o kvalitetu proizvoda ili brigu o zadovoljstvu kupaca su pozitivne norme. Primjeri negativnih normi su one koje podstiču nekonstruktivnu kritiku kompanije, krađu, izostanke i nisku produktivnost.

Postoji sljedeća klasifikacija grupnih normi: 1) ponos u organizaciji; 2) postizanje ciljeva; 3) profitabilnost; 4) kolektivni rad; 5) planiranje; 6) kontrolu; 7) stručno osposobljavanje kadrova; 8) inovacije; 9) odnos sa kupcem; 10) zaštita poštenja.

Vođe treba da budu oprezne u svojim prosudbama o grupnim normama. Na primjer, grupa menadžera nižeg nivoa koji smatraju da je ispravno uvijek se slagati sa nadređenima može izgledati kao da pokazuje visok stepen lojalnosti. Međutim, u stvari, takva norma će dovesti do potiskivanja inicijativa i mišljenja koja su veoma korisna za organizaciju. Takvo potiskivanje važnih informacija je ispunjeno smanjenjem djelotvornosti odluka.

Kohezija. Grupna kohezija je mjera privlačnosti članova grupe jedni prema drugima i prema grupi. Visoko kohezivna grupa je grupa čiji su članovi snažno privučeni jedni drugima i vide sebe kao slične. Pošto kohezivna grupa dobro funkcioniše kao tim, visok nivo kohezije može povećati efektivnost cele organizacije ako su ciljevi i jednog i drugog u skladu. Visoko kohezivne grupe obično imaju manje problema u komunikaciji, a one koje imaju manje su ozbiljne od ostalih. Imaju manje nesporazuma, tenzija, neprijateljstva i nepovjerenja, a njihova produktivnost je veća nego u nekohezivnim grupama. Ali ako ciljevi grupe i cijele organizacije nisu dosljedni, tada će visok stepen kohezije negativno utjecati na produktivnost cijele organizacije.

Liderstvo može smatrati mogućim da poveća pozitivan efekat kohezije tako što će se sastajati povremeno i naglašavati globalne ciljeve grupe, kao i omogućiti svakom članu da vidi svoj doprinos postizanju ovih ciljeva. Menadžment također može izgraditi koheziju dozvoljavajući periodične sastanke podređenih kako bi razgovarali o potencijalnim ili trenutnim problemima, uticaju nadolazećih promjena na poslovanje i novim projektima i prioritetima za budućnost.

Potencijalna negativna posljedica visokog stepena kohezije je grupno istomišljenje.

Grupna jednodušnost je sklonost pojedinca da potisne svoje stvarne stavove o nekom fenomenu kako ne bi narušio harmoniju grupe. Članovi grupe smatraju da neslaganje podriva njihov osjećaj pripadnosti i stoga neslaganje treba izbjegavati. Kako bi očuvao ono što se podrazumijeva kao dogovor i harmonija među članovima grupe, član grupe odlučuje da je bolje ne iznositi svoje mišljenje. U atmosferi grupne jednodušnosti, najvažniji zadatak pojedinca je da se drži zajedničke linije u raspravi, čak i ako on ili ona imaju različite informacije ili uvjerenja. Ova sklonost se samopojačava.Pošto niko ne izražava drugačije mišljenje od drugih, i ne nudi različite, suprotne informacije ili tačke gledišta, svi pretpostavljaju da svi drugi misle na isti način. Pošto niko ne progovara, niko ne zna da i drugi članovi mogu biti skeptični ili zabrinuti. Kao rezultat toga, problem se rješava manje efikasno, jer se sve potrebne informacije i alternativna rješenja ne raspravljaju i ne ocjenjuju. Kada postoji grupni konsenzus, povećava se vjerovatnoća osrednjeg rješenja koje nikome neće nauditi.

Sukob. Prethodno je pomenuto da razlike u mišljenjima obično dovode do efikasnijeg grupnog rada. Međutim, to također povećava vjerovatnoću sukoba. Iako je aktivna razmjena mišljenja korisna, ona također može dovesti do unutargrupnih sporova i drugih manifestacija otvorenog sukoba, koji su uvijek štetni.

status članova grupe. Status pojedinca u organizaciji ili grupi može biti određen brojnim faktorima, uključujući staž u hijerarhiji poslova, naziv radnog mjesta, lokaciju ureda, obrazovanje, društvene talente, svijest i iskustvo. Ovi faktori mogu podići ili sniziti status ovisno o vrijednostima i normama grupe. Studije su pokazale da članovi grupe sa visokim statusom mogu više uticati na grupne odluke nego članovi grupe sa niskim statusom. Međutim, to ne dovodi uvijek do povećanja efikasnosti.

Osoba koja je kratko radila u kompaniji može imati vrednije ideje i bolje iskustvo u vezi sa projektom od osobe sa visokim statusom stečenim godinama rada u menadžmentu ove kompanije. Isto važi i za načelnika odjeljenja, čiji status može biti niži od potpredsjednika. Da bi se donele efektivne odluke, potrebno je uzeti u obzir sve informacije relevantne za dato pitanje i objektivno odvagati sve ideje. Da bi djelotvorno funkcionirala, grupa će možda morati raditi zajedno kako bi osigurala da stavovi viših članova ne dominiraju njome.

Uloge članova grupe. Kritični faktor u određivanju efikasnosti grupe je ponašanje svakog od njenih članova. Da bi grupa efikasno funkcionisala, njeni članovi moraju da se ponašaju na način koji promoviše njene ciljeve i društvenu interakciju. Postoje dva glavna fokusa uloga za stvaranje grupe koja dobro funkcioniše – ciljna i uloga podrške.

Ciljne uloge su raspoređene na način da se mogu odabrati grupni zadaci i izvršiti ih. Za zaposlene koji obavljaju ciljne uloge karakteristične su sljedeće funkcije:

1. Pokretanje aktivnosti. Predložite rješenja, nove ideje, nove iskaze problema, nove pristupe njihovom rješavanju ili novu organizaciju materijala.

2. Potražite informacije. Tražiti pojašnjenje predloženog prijedloga, dodatne informacije ili činjenice.

3. Prikupljanje mišljenja. Zamolite članove grupe da izraze svoj stav o pitanjima o kojima se raspravlja, da razjasne svoje vrijednosti ili ideje.

4. Pružanje informacija. Dajte grupi činjenice ili generalizacije, primijenite vlastito iskustvo u rješavanju problema grupe ili da ilustrujete bilo koju tačku.

5. Izražavanje mišljenja. Iznošenje mišljenja ili uvjerenja u vezi sa bilo kojim prijedlogom je obavezno uz njegovu ocjenu, a ne samo izvještavanje o činjenicama.

6. Studija. Objasnite, navedite primjere, razvijte ideju, pokušajte predvidjeti buduću sudbinu prijedloga, ako bude prihvaćen.

7. Koordinacija. Objasnite odnose između ideja, pokušajte sažeti rečenice, pokušajte integrirati aktivnosti različitih podgrupa ili članova grupe.

8. Generalizacija. Ponovo navedite prijedloge nakon završetka rasprave.

Uloge podrške su ponašanja koja podržavaju i energiziraju život i aktivnosti grupe. Zaposlenici koji obavljaju uloge podrške obavljaju sljedeće funkcije:

1. Ohrabrenje. Budite prijateljski raspoloženi, iskreni, saosećajni prema drugima. Pohvalite druge za njihove ideje, složite se s drugima i cijenite njihov doprinos rješavanju problema.

2. Osiguravanje učešća. Pokušajte stvoriti okruženje u kojem svaki član grupe može dati prijedlog. Potaknite to, na primjer, riječima: “Još se nismo čuli s Jimom” ili ponudite svima određeno vremensko ograničenje za govor kako bi svi imali priliku da govore.

3. Uspostaviti kriterijume. Uspostaviti kriterijume kojima bi se grupa trebala rukovoditi prilikom odabira suštinskih ili proceduralnih tačaka, ili ocjenjivanja odluke grupe. Podsjetite grupu da izbjegava donošenje odluka koje nisu u skladu s kriterijima grupe.

4. Performanse. Pratite odluke grupe tako što ćete razmišljati o idejama drugih ljudi koji čine publiku tokom grupnih diskusija.

5. Izražavanje osjećaja grupe. Generalizirajte ono što se formira kao osjećaj grupe. Opišite reakcije članova grupe na ideje i rješenja problema.

Većina američkih menadžera je u ciljnim ulogama, dok su japanski menadžeri u ciljnim ulogama i ulogama podrške. Raspravljajući o ovom pitanju, profesor Richard Pascal i profesor Anthony Athos navode:

“Japanci su izuzetno osjetljivi na interakcije i odnose u grupi. Njihov odnos prema grupama je vrlo sličan odnosu prema braku u zapadnim zemljama. I, zanimljivo, Japanci ističu ista pitanja i brige u poslovnim odnosima koje mi ističemo u braku: tiču ​​se povjerenja, uzajamne pomoći i lojalnosti. Na Zapadu, vođe radnih grupa imaju tendenciju da se fokusiraju na proizvodne aktivnosti i ignorišu društvene aspekte, dok u Japanu održavanje članova radne grupe srećnim ide ruku pod ruku s postizanjem ciljanih uloga.”

Veliki dio vremena rukovodioci provode na sastancima. Efikasnost sastanaka je određena istim faktorima kao i efektivnost grupe. Leland Bradford nudi sljedeće savjete za efikasnije sastanke.

1. Imajte određeni dnevni red sastanka i prelistajte ga prije početka sastanka.

2. Osigurati slobodnu razmjenu informacija između članova grupe. Takva razmjena je sasvim moguća ako se članovi grupe na sastanku ponašaju u skladu sa svojim različitim ulogama.

3. Iskoristite u potpunosti sposobnosti članova tima i ohrabrite njihovo učešće. Kompetentnost, iskustvo, informacije i ideje svih članova grupe moraju se koristiti na zajedničkom zadatku.

4. Stvorite atmosferu povjerenja tako da se članovi grupe osjećaju slobodnim da otvoreno i taktično komentarišu gledišta i ideje koje ne dijele.

5. Posmatrajte konflikt kao pozitivan faktor i pokušajte da ga efikasno upravljate.

6. Završavajući sastanak, ukratko rezimirati diskusiju i identifikovati buduće aktivnosti koje se planiraju sprovesti u svjetlu donesenih odluka.

Borba protiv jednoglasja. Sastanak grupe koja želi imati koristi od razlika u gledištima može biti uspješan samo ako ne pokaže jednoglasnost. Da bi se smanjila vjerovatnoća jednoglasnosti, predsjedavajući bi trebao:

1. Inspirisati članove grupe da su slobodni da prijave bilo koju informaciju, izraze bilo kakvo mišljenje ili sumnje u vezi sa bilo kojim pitanjem o kome se raspravlja.

2. Dodijelite jednom članu grupe ulogu "đavoljeg advokata" - osobe koja brani očito pogrešnu stvar.

3. Budite u stanju da slušate različita gledišta i kritike podjednako mirno kao i konstruktivne komentare.

4. Odvojite trud generiranja ideja od njihove evaluacije: prvo prikupite sve prijedloge, a zatim razgovarajte o prednostima i nedostacima svakog od njih.

5. Ako na sastanku ima podređenih, prvo saslušajte njihove ideje.

Razmotrite sada upravljanje po odborima.

Komitet je grupa unutar organizacije kojoj je delegirano ovlaštenje za obavljanje zadatka ili skupa zadataka. Odbori se ponekad nazivaju vijećima, radnim grupama, komisijama ili timovima. Ali u svim slučajevima to podrazumijeva grupno odlučivanje i provođenje radnji, po čemu se odbor razlikuje od ostalih organizacionih struktura.

Kažu da najmanje tri od svaka četiri šale o lošem upravljanju sadrže riječ "komitet". Pa ipak, moda na komitete definitivno nije nestala, čak se i dalje širi. To je dijelom zato što je komisija kompatibilna sa bilo kojim velikim organizacionim sistemom, a također i zato što su poslovne odluke sve više tehničke prirode. Ali glavni razlog zašto odbori nisu izašli iz mode je činjenica da je ispravna upotreba odbora vrlo efikasno sredstvo za postizanje određenih ciljeva. Postoje dvije glavne vrste odbora: ad hoc i stalni.

Ad hoc komitet je privremena grupa formirana za određenu svrhu. Šef filijale banke može formirati posebnu komisiju za identifikaciju problema u korisničkoj službi, kao i alternativne načine za njihovo otklanjanje. Kongres često stvara ad hoc komitete za proučavanje posebnih problema ili za rješavanje osjetljivih pitanja.

Stalni komitet je stalno aktivna grupa unutar organizacije sa određenom svrhom. Najčešće se stalni komiteti koriste za davanje savjeta organizaciji o pitanjima od stalne važnosti. Dobro poznat i često citiran primjer stalne komisije je upravni odbor. Upravni odbor velike kompanije može se podijeliti na stalne komisije kao što su komitet za reviziju, odbor za finansije i izvršni odbor. Predsjednik velike kompanije često podnosi izvještaje takvim odborima kao što su odbor za politiku, grupa za planiranje, odbor za žalbe zaposlenih, odbor za reviziju plata.

Na nižim nivoima organizacije, odbori se mogu formirati za svrhe kao što su smanjenje troškova, poboljšanje tehnologije i organizacije proizvodnje, socijalna pitanja ili poboljšanje odnosa između odjeljenja.

Pored svega navedenog, mnoge organizacije imaju i neformalne komisije. Postoje grupe organizovane izvan formalne organizacije da se bave problemima koji su se pojavili. Na primjer, četiri tehničara mogu se sastati kako bi razgovarali o problemima koji se javljaju u laboratoriji prilikom testiranja instrumenta ili opreme. Kao i sve neformalne radne grupe, one mogu pomoći ili ometati rad formalne organizacije. U svakom slučaju, djeluju samo zato što su i sami stekli neku vrstu moći, a ne zato što imaju autoritet.

Uprava delegira ovlasti na komitet na isti način kao što bi delegirala pojedincu. Poput pojedinaca, komisije moraju da izveštavaju o izvršenju zadataka koji su im dodeljeni onome ko im je preneo ovlašćenja. Međutim, pošto je komisija grupna, lična odgovornost je ovdje oslabljena. Godine 1986. Bank of America je uklonila ovlasti delegirane odborima za kreditiranje u nastojanju da poveća odgovornost pojedinačnih kreditnih službenika. Prije toga, kada su komiteti to radili, Bank of America je imala ozbiljne poteškoće u izdavanju kredita.

Odbori imaju ili linijska ili centralna ovlaštenja. Kabinet i Vijeće za nacionalnu sigurnost, na primjer, stalni su komiteti savezne vlade sa ovlastima osoblja koje delegira predsjednik Sjedinjenih Država i koji podnose izvještaj predsjedniku. Upravni odbor korporacije je stalni odbor sa resornim ovlaštenjima u organizaciji. Odbor ne samo da savjetuje predsjednika firme, već također može poduzeti mjere za implementaciju svojih odluka kroz linijsku organizaciju. Kada odbori imaju linijska ovlaštenja, kao i odbor, to se naziva "višestruko vodstvo". Velike kompanije ponekad pribegavaju instituciji „višestrukih lidera“ pored odbora direktora da bi formulisale i sprovele velike strateške i finansijske akcije.

Kao i drugi alati upravljanja, odbor će biti efikasan samo kada svi ili većina faktora u datoj situaciji diktiraju izbor ovog instrumenta. Većina teoretičara menadžmenta savjetuje da se pribjegne ovom obliku upravljanja kada grupa može obaviti bolji posao od jednog vođe, ili kada se organizacija izlaže riziku stavljajući svu moć u ruke jedne osobe. Sljedeće su situacije u kojima bi upravljanje komitetom moglo biti poželjnije.

1. Kada problem zahtijeva puno stručnosti u određenoj oblasti, alat kao što je komisija može se koristiti za savjetovanje osobe odgovorne za problem kako bi se donijela odluka. U današnjem složenom okruženju koje se brzo mijenja, teško se može očekivati ​​da izvršni direktor diverzificiranog poduzeća ima znanje o svim faktorima koji utiču na organizaciju. Stavovi članova odbora o prednostima i nedostacima novog i izazovnog područja, posebno ako to firma nikada ranije nije radila, mogu biti od velike pomoći. Primjeri takvih situacija uključuju odluke o ulasku na novo tržište, kreiranju novog proizvoda, stjecanju ili spajanju s drugom kompanijom, pronalaženju izvora velikih kredita za razvoj kompanije i značajnim promjenama u politici kompanije kako bi se ispunili društveni ili pravni zahtjevi. .

2. Kada je vjerovatno da će predložena odluka biti veoma nepopularna u organizaciji, korištenje odbora za donošenje odluke može pomoći da se ublaži nezadovoljstvo postupcima određenih odgovornih pojedinaca. Upravni odbor univerziteta često donosi nepopularne odluke koje bi ih, kada bi ih donio samo predsjednik ili kancelar, izložile neugodnom pritisku javnosti.

3. Kada kolektivno donošenje odluka podiže duh organizacije, komitet može uključiti podređene u proces donošenja odluka. Ponekad, ako se zaposlenima nameće odluka odozgo, a niko od čelnika nije zatražio mišljenje o ovom pitanju, to može dovesti do podrivanja morala podređenih.

4. Kada postoji potreba da se koordinira rad različitih odjela organizacije, odbor može biti forum za izražavanje gledišta lidera i pomoći im da shvate svoje mjesto u zajedničkom cilju.

5. Kada je nepoželjno koncentrisati svu vlast u rukama jedne osobe, komisija može raspodijeliti ovlašćenja na više osoba. Ovo će pomoći organizaciji da izbjegne greške u kritičnim pitanjima i ublažiti pritisak na najviše rukovodstvo. Osiguravajuća društva često koriste ovaj alat za procjenu i odobravanje investicija koje uključuju velike iznose i potrebu za korištenjem konzervativnih taktika.

Svoju ozloglašenost kao neefikasnog alata odbori često duguju svojoj zloupotrebi. Oni pate zbog nekompetentnog menadžmenta. Slijede tipične greške u odnosu na takav oblik upravljanja kao što je komisija, te situacije u kojima će jedan lider postići veću efikasnost od grupe.

1. Nedostatak jasnog opisa prava i obaveza komisije.

2. Netačno određena veličina komisije.

3. Gubitak vremena.

4. Sporo donošenje odluka i implementacija. Nijedna grupa ne može djelovati tako brzo i odlučno kao kompetentna osoba, i to je opštepriznato.

5. Kompromis rađa osrednjost.

6. Preveliki troškovi.

7. Jednoglasnost.

U toku rada izvršena je analiza neformalne grupe. Dat je opšti pojam grupe, razmotrene su razlike između neformalnih i formalnih grupa, kao i karakteristike neformalne grupe, njen nastanak i uloga u procesu funkcionisanja organizacije.

Grupa je relativno izolirano udruženje dvije ili više osoba koje su u dovoljno stabilnoj interakciji i provode zajedničke akcije dovoljno dugo vremena.

Postoje dvije vrste grupa: formalne i neformalne. Obje ove vrste grupa su važne za organizaciju i imaju veliki utjecaj na članove organizacije.

Formalne grupe se ističu kao strukturne jedinice u organizaciji. Imaju formalno imenovanog vođu, formalno definisanu strukturu uloga, pozicija i pozicija unutar grupe, kao i funkcije i zadatke koji su im formalno dodijeljeni.

Neformalne grupe se ne stvaraju izvršnim naredbama i formalnim odlukama, već članovi organizacije u skladu sa svojim zajedničkim simpatijama, zajedničkim interesima, sličnim hobijima, navikama itd. One predstavljaju spontano formiran sistem društvenih veza, normi, postupaka, koji su proizvod manje ili više dugotrajne međuljudske komunikacije.

Osobine karakteristika neformalnih grupa koje smo proučavali, a to su: društvena kontrola koju sprovodi neformalna organizacija; sklonost otporu promjenama; Prisustvo sopstvenih neformalnih lidera pomoglo nam je da dublje proučimo ovo pitanje i da u budućnosti pronađemo potrebne poluge za upravljanje ovim grupama.

Razlog za nastanak neformalne grupe u formalnoj organizaciji su neizbežna ograničenja formalne organizacije, koja ne mogu da pokriju i regulišu sve procese funkcionisanja društvene organizacije, a takođe su posledica prirodne želje čoveka da se ujedini sa drugim ljudima, da formiraju stabilne oblike interakcije sa njima.

Neformalne grupe imaju negativan i pozitivan uticaj na aktivnosti formalne organizacije.

Negativni aspekti uključuju: širenje lažnih glasina, privrženost ljudi grupi, sklonost da se odupru bilo kakvoj promjeni i sklonost održavanju ukorijenjenih stereotipa odlažu neophodnu modernizaciju proizvodnje, itd. ciljevi formalne organizacije ¸ i standardi efektivnost neformalne organizacije može premašiti norme formalne organizacije, neformalni kanali komunikacije mogu pomoći formalnoj organizaciji, dopunjujući formalni sistem komunikacije itd.

Metode upravljanja uključuju: konsultacije sa grupama, obuku i sugestiju, osiguravanje lojalnosti viših službenika, smjenu „srednjeg menadžera“, premještanje zaposlenih na drugo mjesto rada, postavljanje ureda, prepoznavanje prirodnih lidera, razmjenu informacija u organizaciji.

Grupno upravljanje je veoma važno u modernom menadžmentu. Budući da su organizacije bilo koje veličine sastavljene od grupa, menadžer mora biti dobro upućen u nastanak i razvoj formalnih i neformalnih grupa. Savremeni menadžer mora shvatiti važnost postojanja neformalnih grupa. On treba da se trudi da obezbedi blisku interakciju između formalnih i neformalnih organizacija, jer neformalne organizacije dinamično deluju sa formalnim organizacijama, utiču na kvalitet rada i odnos ljudi prema poslu i prema nadređenima.

Problemi povezani sa neformalnim organizacijama uključuju: neefikasnost, širenje lažnih glasina i sklonost otporu promjenama. Potencijalne prednosti uključuju veću organizacionu posvećenost, veći timski duh i veću produktivnost kada grupne norme premašuju zvanično postavljene. Kako bi se izborio s potencijalnim problemima i uhvatio potencijalne koristi od neformalne organizacije, menadžment mora prepoznati i raditi sa neformalnom organizacijom, saslušati mišljenja neformalnih lidera i članova grupe, razmotriti efikasnost odluka neformalne organizacije, omogućiti neformalnim grupama da učestvovati u donošenju odluka i suzbijati glasine brzim davanjem službenih informacija.

Poznavajući dobro grupnu dinamiku, menadžment će biti u stanju da efikasno upravlja formalnim grupama, održava efektivne sastanke i mudro koristi strukture kao što su komiteti u aktivnostima svog preduzeća.

BIBLIOGRAFIJA

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menadžment: Osoba, strategija, organizacija, proces. - M.: Viša škola, 1996.


Grachev M.V. Superframes. Menadžment osoblja u međunarodnoj korporaciji. –M.: Delo, 1993.


Dizel P.M., McKinley R.W. Ljudsko ponašanje u organizaciji / Prevod s engleskog. - M.: Fondacija "Za ekonomsku pismenost", 1993.


Zaitseva O. A., Radugin A. A., Radugin K. A., Rogacheva N. I. Osnove menadžmenta: Proc. dodatak - M.: Centar, 1998. - 432 str.
Pojam "menadžmenta" i predmet izučavanja discipline "Teorija kontrole". Menadžment osoblja restorana Upravljanje rekreacijskim centrom

Socio-psihološke karakteristike grupa. Grupa -

zajednica ljudi ograničenih u vremenu i prostoru, izolovanih od

društvena cjelina zasnovana na određenim karakteristikama. Klasifikacija

društvene grupe se vrši prema veličini, prema društvenom statusu,

u odnosu na pojedinca, prema stepenu razvijenosti.

Klasifikacija društvenih grupa vrši se prema veličini:

veliki i mali. mala grupa - relativno mali broj

direktno kontaktiranje pojedinaca ujedinjenih zajedničkim

ciljevima i zadacima. Male grupe se obično dijele na formalne i

neformalni, primarni i sekundarni, referentni ili referentni,

kohezivan (homfoteričan) i ne kohezivan (nominalni), društveni,

asocijalna i asocijalna. Male grupe- male zajednice

čiji članovi imaju direktne kontakte i striktno

hijerarhijski odnosi.

Mikrogrupe - grupe koje nastaju unutar malih grupa i

koju karakteriše posebna bliskost odnosa između svojih članova.

organizovane grupe - grupe sa jasnom organizacionom

strukture i postojano dugo vremena.

Za razliku od njih neorganizovane grupe takvu strukturu i

nemaju uspostavljene odnose i tek su stvoreni,

ili postoji kratko vrijeme. psihološki fenomeni,

koji nastaju u neorganizovanim zajednicama obično se nazivaju

masovni, tj. spontano nastaju u zajednicama ljudi. Njima

obično se odnose na paniku, psihološke karakteristike mase

komunikacija, ponašanje ljudi u gomili, psihologija oglašavanja i

širenje glasina.

Osim toga, postoje psihološki mehanizmi, uz pomoć

koji gradi interakciju, komunikaciju i odnos ljudi u

neorganizovane grupe. Oni uključuju imitacija i zaraza.

imitacija - je psihološki proces praćenja ličnosti ili

grupa prema nekom standardu, modelu, koji se manifestuje u prihvatanju,

pozajmljivanje i reprodukcija spoljašnjeg (bihejvioralnog) ili unutrašnjeg

(psihološke) osobine drugih ljudi. Infekcija je

je psihološki mehanizam za prenošenje emocionalnog stanja iz

jedne osobe ili grupe direktno drugima

kontakt, što odražava njihovu podložnost određenim uslovima i

psihološki uticaj (uticaj) drugih ljudi.

Postoji nekoliko načina da se formiraju neformalne male grupe:

spontano organizovan na određenoj teritoriji i organizovan

subjekt za realizaciju određenih ciljeva i sl. Proces uključivanja

novog člana u već formiranu grupu može izvršiti

njegova povezanost sa već formiranom grupom.

Ulazak novog člana dobio je naziv u psihologiji

fenomen konformizma, što u svakodnevnom jeziku znači

oportunizam. Konformizam se tu utvrđuje i kada se fiksira

postojanje sukoba između mišljenja pojedinca i mišljenja grupe i

dolazi do prevazilaženja ovog sukoba u korist grupe. Mjera

konformizam je mjera podređenosti grupi, kada pojedinac nije interno

prihvata mišljenje grupe, ali se u ponašanju rukovodi njenim normama.

Postoje dvije vrste usklađenosti: eksterna i unutrašnja. Eksterni

konformizam nastaje kada pojedinac prihvati mišljenje grupe

samo spolja, ali u stvari nastavlja da mu se opire, unutrašnje

posmatrano kada pojedinac zaista asimiluje mišljenje većine.

Ovo je istinski konformizam kao rezultat prevazilaženja sukoba sa grupom.

u njenu korist.

Pritisak na pojedinca može vršiti ne samo većina

grupe, ali i manjina. Postoje dvije vrste grupnog utjecaja:

normativno (kada pritisak vrši većina i njeno mišljenje

koje član grupe doživljava kao normu) i informativne (kada

pritisak vrši manjina, a član grupe razmatra njihovo mišljenje

samo kao informacija na osnovu koje on sam mora izvršiti svoje

Najvažniji empirijski pokazatelji malih grupa:

grupna struktura – sistem odnosa među ljudima. Ispod

struktura grupe shvata se kao ukupnost njenih članova i sistema

veze, interakcija među njima u procesu stvaranja određenog

aktivnosti;

grupne norme - sistem obostrano očekivanog ponašanja;

veličina grupe - broj ljudi;

kohezija - broj i priroda emocionalnih veza između

U psihologiji, u odnosu na pojedinca, male grupe

podijeljeni: u grupe tzv članstva i referentne grupe. Grupa

članstvo Zajednica ljudi čiji je pojedinac član.

Referenca- stvarna ili uslovna zajednica ljudi čije vrednosti

pojedinac dijeli i odnosi se kao prema standardu. U zavisnosti od

odnos pojedinca prema grupnim vrijednostima i normama referentnih grupa

razlikuju: normativne, komparativne i negativne grupe.

Formiraju se funkcionalni i međuljudski odnosi u grupama

sistem formalno i neformalno odnosi.

Nivoi psihičkog razvoja grupa može se odrediti iz

nivo stepena posredovanja međuljudskih odnosa

opšte društvene vrednosti. U razvijenoj grupi - tim

individualni ciljevi i vrijednosti poklapaju se sa općim društvenim -

postoji efekat grupne kohezije. Nivo razvoja grupe

određena karakteristikama međuljudskih odnosa,

izraženo u formiranju grupe: difuzno, udruživanje, saradnja,

korporacija, tim. Udruženje grupa u kojoj su odnosi

posredovano samo lično značajnim ciljevima (grupa prijatelja,

drugari).

Saradnja- grupa koja se razlikuje u stvarnosti

organizaciona struktura, međuljudski odnosi su poslovni

karaktera, u zavisnosti od postizanja željenog rezultata u implementaciji

konkretan zadatak u određenoj aktivnosti.

Corporation je grupa koju ujedinjuju samo unutrašnji ciljevi,

ne nadilazeći svoj okvir, težeći ostvarivanju svojih grupnih ciljeva

bilo koji cijena, uključujući i na teret drugih grupa. Korporativni duh može

odvijaju u radnim ili studijskim grupama, a zatim grupa usvaja

osobine grupne sebičnosti.

Tim– vremenski stabilna organizaciona grupa

interakcija ljudi sa specifičnim kontrolama,

ujedinjeni ciljevima zajedničkih društveno korisnih aktivnosti i

složena dinamika formalnog (poslovnog) i neformalnog

odnose između članova grupe. Ovo je najviši nivo razvoja

međuljudskih odnosa u maloj grupi.

Sistem odnosa između članova organizovanih grupa odlučan

jasna raspodjela uloga, korištenje modernih tehničkih

sredstva, razvoj strategije i taktike ponašanja grupa.

Precizno okarakterizirati mjesto osobe u strukturi

unutargrupnih odnosa i određivanje stepena njegovog uticaja na

grupna dinamika, koriste se koncepti "pozicija", "status",

"interna instalacija", "uloga".

Uloga je normativno postavljen i kolektivno odobren obrazac.

očekivano ljudsko ponašanje. društvena uloga- Ovo

skup radnji koje mora izvršiti osoba koja zauzima

dati status u društvenom sistemu. Skup zahtjeva

koju društva predstavljaju pojedincu, čini sadržaj društvene uloge.

društveni status označava određeno mjesto koje zauzima

pojedinca u datom društvenom sistemu.

Svaki status obično uključuje određeni broj uloga. Skup uloga

koji proizilaze iz ovog statusa naziva se skup uloga.

Društvena uloga je podijeljena na očekivanja uloge- po čemu

"pravila igre" se očekuju od određene uloge i dalje ponašanje uloga- ono što

osoba zaista radi u okviru svoje uloge.

Položaj je službeni položaj osobe u grupi. Kad o

osobi se kaže da zauzima određenu poziciju, a zatim ovim

naglašava svoj službeni stav.

Svaki put, preuzimajući ovu ili onu ulogu, osoba je manje-više

jasno predstavlja prava i obaveze vezane za to, otprilike

poznaje shemu i redoslijed radnji i ugrađuje svoje ponašanje

ispunjavanje očekivanja drugih. Društvo se za to brine

sve je urađeno "kako treba". Za to postoji čitav sistem. društveni

kontrolu– od javnog mnjenja do provođenja zakona i

odgovarajući sistem društvenih sankcija - od cenzure, osude

do nasilnog suzbijanja.

U psihologiji postoji prilično jasna podjela menadžera

grupišu u vođe i vođe. Organizacija se smatra

život formalne grupe vodi vođa

grupe. Regulisanje neformalnih međuljudskih odnosa u grupi

koju sprovodi vođa. Vođa je visoko cijenjen

mentalnih kvaliteta, šef službenih ovlašćenja

kontrola i subordinacija. U svakoj grupi postoji vođa, vođa.

Može biti imenovan službeno, a može i ne preuzeti

službenu poziciju, ali zapravo upravlja timom na osnovu

njihove organizacione sposobnosti. Vođa je formalno imenovan

spolja, a lider se postavlja "odozdo". Vođa ne samo da usmjerava i vodi

njegove sljedbenike, ali i želi da ih vodi, a sljedbenici ne

oni jednostavno prate vođu, ali i žele da ga prate. Istraživanja pokazuju

da su znanje i sposobnosti lidera ljudi uvijek visoko cijenjeni

viši od odgovarajućih kvaliteta ostalih članova grupe.

Lideri obavljaju osnovne funkcije liderstva vježbanjem

planiranje i kontrolu aktivnosti, imajući istovremeno skup od

psihološke kvalitete koji im omogućavaju da se ističu. Parygin B.D.

identificirali su razlike u sadržaju koncepta "lider" i "menadžer":

Vođa je uglavnom pozvan da reguliše međuljudske odnose

odnose u grupi, te šef službenih odnosa grupe kao

društvena organizacija.

Liderstvo se može utvrditi samo u mikrookruženju

(mala grupa), menadžment je element makro okruženja, tj. povezan je sa svime

sistem društvenih odnosa.

Fenomen liderstva je manje stabilan, nominacija lidera je više

stepen zavisi od raspoloženja grupe, dok je od fenomena liderstva

stabilniji.

Liderstvo podređenih, za razliku od vođstva, ima mnogo

širi sistem raznih sankcija, koje nisu u rukama vođe.

Proces donošenja odluka od strane menadžera (i sistema uopšte)

priručnik) je složeniji i posredovan mnogim različitim

okolnosti i razmatranja koja nisu nužno ukorijenjena u grupi,

dok lider donosi hitnije odluke,

u vezi sa grupnim aktivnostima. Područje djelovanja lidera

uglavnom mala grupa, opseg lidera je širi, jer

predstavlja malu grupu u većem društvenom sistemu.

Menadžment mogu se definisati kao psihički i fizički

aktivnosti čija je svrha obavljanje podređenih

radnje koje su oni propisali i rješavanje određenih zadataka.

Liderstvo je proces kojim jedna osoba

utiče na drugu osobu ili grupu. U ovom smislu

Liderstvo je socio-psihološki fenomen. Vođa je

poziciju, lider ima određene službene

ovlaštenja, koristi ovlaštenje koje mu je dala organizacija. Lider

može uticati na ljude bez ikakvih zvaničnih ovlašćenja.

Da bi efikasno upravljao podređenima, lider mora

imaju uticaj na liderstvo. Samo jedna pozicija sa

odgovarajući autoritet nije dovoljan

dobar vođa.

Šta određuje sposobnost osobe da postane lider?

Prema teoriji osobina (prvi pristup), lider mora imati

skup određenih kvaliteta. Međutim, naučnici nisu došli do konsenzusa

mišljenje o obaveznom skupu kvaliteta efikasnog lidera. Dodijeli

svojstva kao što su visoka inteligencija, odgovornost, aktivnost,

društvenost i samopouzdanje. Istovremeno, u različitim situacijama

lideri pokazuju različite kvalitete. Može se smatrati utvrđenim

osoba ne postaje lider samo zbog određenog skupa ličnih

svojstva. Struktura ličnih kvaliteta lidera treba da bude u

u skladu sa ličnim kvalitetima, aktivnostima i zadacima članova

grupe (potčinjene). Važno je kako i u kojim situacijama se lider pokazuje

njegove kvalitete kako ih percipira grupa. Imati vodstvo

uticaj, grupa treba da percipira lidera kao:

"Jedan od nas". Vođa dijeli određene karakteristike sa

članova grupe, pa se doživljava kao "jedan od nas", a ne kao

"autsajder". "Autsajder" obično izaziva oprez.

"Slično većini nas." Vođa mora biti stvaran

član grupe koji utjelovljuje norme i vrijednosti u određenoj mjeri,

najvažniji za grupu.

"Najbolji od nas." Morate biti ne samo kao većina, već i kao

Nije paradoksalno da „najbolji od nas“ služimo kao primer, model

pratiti, biti "fokus" svih pozitivnih emocija članova

grupe. Istovremeno, vođa ne bi trebao izgledati „mnogo bolji od nas“, „mnogo

pametniji". Tada vođa više neće biti „kao jedan od nas“, što može uzrokovati

strah grupe da njeni problemi neće biti shvaćeni i važni za vođu.

U posljednje vrijeme postoji mnogo podataka koji to pokazuju

da ponašanje koje se traži od lidera u jednoj situaciji možda neće

ispuniti zahtjeve druge situacije. Vođa sve vreme

delotvoran u okviru situacije jednog tipa, često se ispostavi da jeste

inače bespomoćan. Ovaj pristup je bio osnova teorije

situaciono vođstvo. Za efikasno vođenje u istim uslovima

lider treba da ima neke osobine, u drugim uslovima - osobine

ponekad direktno suprotno. Ovo objašnjava izgled

i promjena u neformalnom rukovodstvu. Zbog grupnih situacija

češće se mijenjaju i to je stabilno stanje grupe, te osobine ličnosti

trajnije, tada vodstvo može preći sa jednog člana grupe na

drugome. Dakle, u zavisnosti od zahteva situacije, lider će biti taj

član grupe čije se crte ličnosti u ovom trenutku ispostavljaju kao "osobine".

Osobine lidera se smatraju samo jednom od "situacionih"

varijabli zajedno sa ostalima. Za varijable koje utiču

efektivnost liderstva uključuje: istoriju organizacije; njegovo iskustvo u

pozicije; godine i prethodno iskustvo; društvo u kojem

organizacija radi; specifične zahtjeve vezane za

rad ove grupe; psihološka klima grupe;

vrstu posla koji se nadgleda; veličina grupe; stepen u

što zahtijeva saradnju članova grupe; "kulturni" (tj.

veštački formirana) očekivanja podređenih; njihove karakteristike

ličnost; potrebno i raspoloživo vrijeme za donošenje odluka.

Razlikuju se sljedeće situacijski određene vrste lidera:

lider-inspirator, lider-generator ideja, lider-organizator pojedinca

aktivnosti, emocionalni vođa.

Na osnovu analize interakcije između lidera i sljedbenika, zaključeno je da

da proces liderstva treba da poveže tri varijable - lidera,

situacija i grupa sljedbenika. Dakle, vođa utiče na grupu,

a grupa utiče na vođu; lider utiče na situaciju, i

situacija utiče na vođu; grupa utiče na situaciju, i

situacija utiče na grupu.

Kako u pogledu načina na koji vođa utiče na grupu, tako i u smislu stilova

upravljanja, postoje tri stila:

Autokratski. Lider (menadžer) donosi odluke

samostalno, određujući sve aktivnosti podređenih, ne dajući ih

prilike za preuzimanje inicijative.

demokratski. Vođa (menadžer) uključuje podređene u

proces donošenja odluka zasnovan na grupnoj diskusiji, stimulišući ih

aktivnosti i dijeljenje s njima svih ovlasti donošenja odluka.

Besplatno. Vođa (menadžer) izbjegava bilo koje

učešće u donošenju odluka, davanje potpune slobode podređenima

donosite odluke sami.

Dokazano je da su najveće prednosti demokratskog stila

menadžment. Istovremeno, grupu karakteriše najveće zadovoljstvo,

najpovoljnije međuljudske odnose. kako god

rezultati učinka su najviši pod autokratskim vodstvom,

ispod - demokratskim stilom, najniži - slobodnim stilom.

U zavisnosti od situacije, ponašanje vođe se može kombinovati

elementi različitih stilova. Postoje dvije najvažnije linije

ponašanje lidera.

"Pažnja" - dobronamjerno ponašanje vođe u

odnose sa podređenima, spremnost da im se objasne svoje postupke

i slušaj ih. Ovo ponašanje karakteriše stepen pažnje na

podređenih, kvalitet njegovog odnosa sa njima.

“Instalirana struktura” – Ponašanje orijentirano na

planiranje, raspodelu zadataka i utvrđivanje načina za njihovu realizaciju,

zahtjev da se poštuju određeni modeli obavljanja djelatnosti,

kritika lošeg učinka. Ova kategorija opisuje stepen

u kojoj je vođa orijentisan ka ispunjenju službenog zadatka

ispred grupe i korišćenje raspoloživih resursa.

Ove linije ponašanja se smatraju nezavisnim jedna od druge, ali ne

međusobno se isključuju, tj. prisutni su u različitim omjerima.

svakom vođi.

Ponašanje vođe jedan je od faktora koji utiču na njegove podređene.

Da bi bio najefikasniji lider, lider mora

samo odaberite stil koji odgovara vašim zahtjevima

situaciju, ali i iskoristili raspoložive mogućnosti da utiču

dodatni organizacioni faktori koji utiču

zadovoljstvo podređenih i obavljanje njihovih dužnosti.

Dakle, vođa grupe može biti samo onaj koji je u stanju

voditi grupu da rješava određene grupne situacije, probleme,

zadataka, ko nosi najvažnije osobine ličnosti za ovu grupu,

koji nosi i dijeli vrijednosti koje su svojstvene grupi. Vođa -

to je kao ogledalo grupe, vođa se pojavljuje u ovoj grupi,

Kakva je grupa - takav je i vođa. Osoba koja je lider u jednom

grupi, uopće nije potrebno ponovo postati vođa u drugoj grupi (grupi

različite, različite vrijednosti, različita očekivanja i zahtjevi za lidera__