Marketingda strategik rejalashtirish uchun xarakterlidir. Marketingni rejalashtirish strategiyalari

Marketingning asosiy strategik savollari quyidagilardan iborat.

Kompaniya faoliyat yuritadigan bozorlarni aniqlash. Ehtimol, ushbu strategik marketing qarorlari kompaniyaning ma'lum strategik yo'nalishlariga (sohalariga) asoslangan bo'lishi kerak. Agar mebel ishlab chiqarish strategik yo'nalishlardan biri sifatida belgilansa, strategik marketingda aynan mebel bozorlari tahlil qilinishi kerak.

Bozorlarni segmentatsiyalash va maqsadli segmentlarni aniqlash. Strategiya masalalari - kompaniya qaysi bozor segmentlari bilan ishlaydi, qaysi segmentlar u uchun eng qiziqarli va istiqbolli.

Mahsulotlarni, brendni, kompaniyani bir butun sifatida joylashtirish. Mahsulotni farqlash - kompaniyalarning reaktsiyasi zamonaviy sharoitlar bozor raqobati. Joylashuv nazariyasini ishlab chiquvchi J. Trout: “Farq et yoki o‘l!” deb e’lon qiladi. Biroz qiyin chaqiruv bo'lib tuyuladi. Shifokor hech qachon: "Sog'ay yoki o'l" deb aytmaydi. Shuning uchun, ehtimol, o'limni rag'batlantirish emas, balki do'stona tarzda ogohlantirish yaxshiroqdir: "Farq eting, aks holda siz o'lasiz".

Kompaniya o'zining "bozor yuzini" aniqlashi kerak - uning mahsuloti bozorda mavjud bo'lgan boshqa mahsulotlardan nimasi bilan farq qiladi. Kompaniyaning bozor hokimiyati bozorning o'zi, uning iste'molchilari tomonidan tan olinishi kerak, shunda ular ongida kompaniya mahsulotlari haqida "to'g'ri" ("istalgan") g'oya shakllanadi. Ya'ni, strategik ma'noda joylashishni aniqlash - bu kompaniyaning mahsulot taklifining xususiyatlarini iste'molchilar uchun haqiqatan ham jozibador bo'lishini kutish masalasidir.

Marketing strategiyasini ishlab chiqish, amalga oshirish va tuzatish kompaniyaning tashqi muhit bilan samarali uyg'unlashuvi imkoniyatlariga asoslanadigan asosiy komponent hisoblanadi. Ushbu kombinatsiyaning samaradorligi kompaniya uchun asosiy omil hisoblanadi, chunki u intilayotgan narsaga erishishning yagona manbai uning tashqi muhitidir.

Strategik marketing masalalarini hal qilish ma'lum bir tashkilotni, boshqaruv sa'y-harakatlarini qo'llashni talab qiladi. Jarayonni boshqarish strategik marketing rejalashtirish, tashkil etish, motivatsiya va nazorat kabi umumiy boshqaruv funktsiyalarini amalga oshirishni o'z ichiga oladi. Shu bilan birga, rejalashtirish boshlang'ich, asosiy boshqaruv funktsiyasi sifatida qaraladi.

Marketingni strategik rejalashtirish tijorat tashkilotining bozorga yo'naltirilganligini ta'minlash uchun zarur shart-sharoitlarni yaratadi. Ushbu rejalashtirish tashkilot strategiyasining asosi bo'lib xizmat qilishi kerak.

Kompaniya faoliyatining ko'lami marketingni strategik rejalashtirishning ustuvor darajasini belgilaydi. Shunday qilib, kichik biznes va ko'p hollarda o'rta biznes uchun bunday rejalashtirish korporativ darajada amalga oshiriladi. Katta biznes uchun korporativ darajada, BU darajasida va funktsional darajadagi marketingni strategik rejalashtirishning kombinatsiyasi odatiy bo'lishi mumkin.

Bundan tashqari, amalda marketingni strategik rejalashtirishga, xususan uning tarkibiy qismlariga, vaqt ufqiga nisbatan yagona yondashuvdan foydalanilmaydi. Marketing strategik rejasi har bir kompaniyaning ijodiy mahsulotidir.

Marketing strategik rejalarini "differentsiatsiyalash" daraja muammosining belgisi emas. kasbiy ta'lim menejerlar. Strategik rejalashtirish nazariyasi har qanday qonunlar, me'yorlar, mutlaq qoidalarni o'rnatishdan ko'ra, jarayonning texnologiyasini, uni amalga oshirish metodologiyasini tavsiflovchi nazariyadir. Shu sababli, marketingni strategik rejalashtirish jarayoni bilan tanishish va uni amalga oshirish metodologiyasi va uning menejmentda, tashkilot faoliyatidagi ahamiyatini tushuntirish.

Marketingni strategik rejalashtirish jarayonini quyidagi bosqichlarga bo'lish mumkin:

1. Bozor va o'z davlat tahlili (vaziyat tahlili).

2. Marketing maqsadlarini belgilash.

3. Marketing dasturini (rejasini) ishlab chiqish.

Bu rejalashtirish jarayonining bosqichlari. Shundan so'ng marketing rejasini amalga oshirish bo'yicha ish boshlanadi, keyin rejaning bajarilishini nazorat qilish va baholash amalga oshiriladi.

1. Vaziyatni tahlil qilish. Umuman olganda kompaniya yoki uning BO'lari ma'lum bozor(lar)da ishlaydi. Bozor holati, bozor kon'yunkturasi beqaror, dinamik omillar. Kompaniyalar faoliyati uchun shart-sharoitlar doimo o'zgarib turadi: har xil tezlikda turli bozorlar. Birinchidan, siz doimiy ravishda bozor o'zgarishlarini kuzatib borishingiz kerak, ikkinchidan, bozorni tahlil qilish, uning rivojlanish tendentsiyalari marketing strategik rejasini yaratish jarayonida birinchi qadam bo'lishi kerak.

Bozor tahlili quyidagi asosiy savollarni o'z ichiga oladi:

Bozor hajmi;

Bozor sig'imi dinamikasi;

Iste'molchilar;

Raqobatchilar.

Bozor tahlili o'zini ushbu bozor sub'ekti sifatida baholash bilan birlashtirilishi kerak. Bozor va iste'molchi tadqiqotlari bilan bir vaqtda korxonaning holati va imkoniyatlarini - joriy va istiqbolli baholash katta ahamiyatga ega. Korxonaning umumiy boshqaruv tizimidagi potentsialini tahlil qilish ikki tomonlama rol: bir tomondan, marketing tadqiqotlari elementi, ikkinchi tomondan - korxonani strategik rejalashtirish elementi. O'zingizni, imkoniyatlaringizni to'g'ri baholash va kelajakdagi rejalarda ulardan eng maqbul foydalanishni topish juda muhimdir. Ushbu baholash quyidagi asosiy jihatlarga ega bo'lishi kerak:

Bozor ulushi;

Bozor ulushi dinamikasi;

Raqobat imkoniyatlari.

Vaziyat tahlilini o'tkazishning juda qulay usuli bu SWOT tahlilidir. Qisqartma quyidagicha o'qiladi:

kuch- kuchli tomonlari;

Zaiflik - zaif tomonlari;

Imkoniyatlar - imkoniyatlar;

Tahdidlar - tahdidlar.

SWOT tahlili - bu korxonani bozor sub'ekti sifatida baholash usuli bo'lib, u ichki omillarni, ya'ni birinchi navbatda korxonaning o'ziga bog'liq bo'lgan omillarni (uning kuchli va zaif tomonlari), shuningdek tashqi omillarni, ya'ni. korxonalardan deyarli mustaqil ravishda harakat qiladigan (ular ijobiy - uning rivojlanishi uchun imkoniyatlar yaratuvchi va salbiy - korxona kelajagiga tahdid soluvchi omillarga bo'linadi).

Jadvalda. 10.1 gipotetik ichki va aks ettiradi tashqi omillar Ukrainaning shartli quvur korxonasi uchun.

Jadval ko'rinishida taqdim etilgan SWOT tahlili korxonaning bozor imkoniyatlarini tizimli ravishda ko'rib chiqishga imkon beradigan qulay sxema. uni qo'llash korxona boshqaruvining to'g'ri uslubini shakllantirish uchun zarurdir, uchun eng yaxshi tashkilot menejerlarning biznes fikrlashi. Ushbu umumiy sxema bo'yicha korxonaning asosiy tuzilmaviy boshqaruv bo'linmalari - marketing, moliya, texnik, sotishning muvofiqlashtirilgan tahliliy ishi bo'lishi kerak.

10.1-jadval. Quvur kompaniyasi uchun shartli SWOT tahlili

2. Marketing maqsadlarini belgilash. Vaziyat tahlili natijalariga ko'ra ma'lum bir tovar-bozor strategiyasini taklif qilish kerak. uning variantlari bo'lishi mumkin:

Bozorni kengaytirish strategiyasi. Bu kompaniya tomonidan ishlab chiqarilgan tovarlarni mavjud bozorlarda sotish hajmini oshirishdan iborat. bozor faoliyatini faollashtirish strategiyasi deb ham atash mumkin.

Bozorni rivojlantirish strategiyasi. Bu kompaniya ishlab chiqaradigan mahsulotlar uchun yangi xaridorlarni topishdan iborat. Bunday qidiruv ikki yo'nalishda amalga oshirilishi mumkin: geografik va tarkibiy. Suvni tozalash uchun filtrlar ishlab chiqaradigan kompaniya tashqi bozorlarga chiqishi mumkin ("geografik o'sish") yoki suvni tozalash xizmatlarini ko'rsatadigan kompaniyalardan ba'zi mijozlarni "tanlab olishga" harakat qilishi mumkin.

Differentsiatsiya strategiyasi. Bu kompaniya uchun yangi bozorda taklif qilinadigan yangi mahsulotni yaratishdan iborat. Bu "ikki marta yangi". Albatta, bu ikki tomonlama xavf. Faraz qilaylik, AvtoZAZ kompaniyasi traktor ishlab chiqarish liniyasini ishga tushirishga qaror qildi: yangi mahsulot, yangi bozor. Bu mas'uliyatli qaror.

3. Marketing dasturini (rejasini) ishlab chiqish. Ikkinchi bosqich natijalari funktsional darajadagi strategik masalalarni yoki marketing kompleksining alohida tarkibiy qismlari - tovar, narx, aloqa, kompaniyaning marketing faoliyati darajasida aniqlash uchun asos bo'ladi. Shunday qilib, agar yangi mahsulotni yaratish va uni bozorga chiqarish uchun strategik qaror qabul qilingan bo'lsa, unda siz aniqlab olishingiz kerak. butun chiziq uning uchun muhim marketing masalalari - mulk, dizayn, qadoqlash, narx, joylashishni aniqlash, aloqa yordami va boshqalar Buning uchun sizda resurslar bo'lishi kerak - pul va vaqt. Marketing faoliyati byudjetini shakllantirish va tasdiqlash, harakatlar rejasining alohida tarkibiy qismlarini amalga oshirish uchun vaqt ko'rsatkichlarini aniqlash kerak.

maqsadlarga erishish uchun ishlab chiqilgan aniq strategiyalarni ishlab chiqishga olib keladigan boshqaruv tomonidan qabul qilinadigan harakatlar, qarorlar majmuidir.

Strategik rejalashtirish boshqaruv funktsiyalari to'plami sifatida ifodalanishi mumkin, xususan:

• resurslarni taqsimlash (kompaniyani qayta tashkil etish shaklida);
• tashqi muhitga moslashish (Ford Motors misolida);
• ichki muvofiqlashtirish;
• tashkiliy strategiyadan xabardorlik (masalan, menejment doimiy ravishda o'tmish tajribasini o'rganishi va kelajakni bashorat qilishi kerak).

Strategiya maqsadlarini amalga oshirish va erishishni ta'minlash uchun ishlab chiqilgan keng qamrovli, keng qamrovli rejadir.

Strategik rejalashtirishning asosiy nuqtalari:

• strategiya yuqori boshqaruv tomonidan ishlab chiqiladi;
• strategik reja tadqiqot va dalillar bilan tasdiqlanishi kerak;
• strategik rejalar o'zgarishi mumkin bo'lgan moslashuvchan bo'lishi kerak;
• rejalashtirish foydali bo'lishi va kompaniya muvaffaqiyatiga hissa qo'shishi kerak. Shu bilan birga, chora-tadbirlarni amalga oshirish xarajatlari ularni amalga oshirishdan olinadigan foyda qiymatidan past bo'lishi kerak.

Strategik rejalashtirish jarayoni

Strategik rejalashtirishning quyidagi bosqichlari mavjud:

- tashkilotning umumiy asosiy maqsadi, aniq ifodalangan sabab uning mavjudligi. Burger King fast-fud restoranlar tarmog'i odamlarni arzon oziq-ovqat bilan ta'minlaydi tez tayyorlanadigan ovqat. Bu kompaniyada amalga oshiriladi. Masalan, gamburgerlarni 10 emas, 1,5 dollarga sotish kerak.

Missiya bayonoti quyidagi savollar asosida tuzilishi mumkin:

• Kompaniya qanday tadbirkorlik faoliyati bilan shug'ullanadi?
• Firmaning ishlash tamoyillarini belgilaydigan tashqi muhit nima?
• Firma ichidagi ish muhiti, tashkilot madaniyati qanday?

Missiya mijozlarni yaratish va ularning ehtiyojlarini qondirishga hissa qo'shadi. Vazifani atrof-muhitdan izlash kerak. Korxonaning "foyda olish" missiyasini qisqartirish uning faoliyat doirasini toraytiradi, rahbariyatning qaror qabul qilish uchun muqobil variantlarni izlash qobiliyatini cheklaydi. Foyda - mavjud bo'lishning zaruriy sharti, kompaniyaning ichki ehtiyoji.

Ko'pincha missiya ikkita asosiy savolga javob beradi: bizning mijozlarimiz kim va mijozlarimizning qanday ehtiyojlarini qondirishimiz mumkin?

Rahbarning tabiati tashkilotning missiyasiga ta'sir qiladi.

Maqsadlar— missiya asosida ishlab chiqiladi va boshqaruv qarorlarini qabul qilishning keyingi jarayoni uchun mezon bo'lib xizmat qiladi.

Maqsadli xususiyatlar:

• aniq va o'lchanadigan bo'lishi kerak;
• vaqtga yo'naltirilgan (muddatlari);
• erishish mumkin bo'lishi kerak.

Baholash va tahlil qilish tashqi muhit . Tashkilotga ta'sir qiluvchi o'zgarishlarni, tahdidlar va raqobatni, imkoniyatlarni baholash kerak. Bu erda omillar mavjud: iqtisodiy, bozor, siyosiy va boshqalar.

Tashkilotning ichki kuchli va zaif tomonlarini boshqaruv tekshiruvi. Besh tadqiqot funktsiyasiga e'tibor qaratish foydalidir: marketing, moliya, operatsiyalar (ishlab chiqarish), inson resurslari, madaniyat va korporativ imidj.

Strategik alternativalarni o'rganish. Shuni ta'kidlash kerakki, kompaniyaning strategik rejalashtirish sxemasi yopiq. Boshqa bosqichlarning missiyasi va tartiblari o'zgaruvchan tashqi va ichki muhitga muvofiq doimiy ravishda o'zgartirilishi kerak.

Tashkilotning asosiy strategiyalari

cheklangan o'sish. Kompaniyaning hozirgi holatidan qoniqish hosil qilgan holda, etuk sohalarda qo'llaniladi, past xavf.

O'sish. O'tgan davr ko'rsatkichlarining yillik sezilarli o'sishidan iborat. Bunga yangi texnologiyalarni joriy etish, tovarlarni diversifikatsiya qilish (assortimentni kengaytirish), yangi turdosh tarmoqlar va bozorlarni egallash, korporatsiyalarni birlashtirish orqali erishiladi.

Qisqartirish. Ushbu strategiyaga ko'ra, o'tmishdagidan pastroq daraja belgilanadi. Amalga oshirish variantlari: tugatish (aktivlar va aktsiyalarni sotish), ortiqcha qismini kesish (bo'linmalarni sotish), qisqartirish va qayta yo'naltirish (faoliyatning bir qismini qisqartirish).

Yuqoridagi strategiyalarning kombinatsiyasi.

Strategiyani tanlash

Strategiyalarni tanlashning turli usullari mavjud.

BCG matritsasi keng qo'llaniladi (ishlab chiquvchi - Boston Consulting Group, 1973). Uning yordami bilan siz sanoatning imkoniyatlarini hisobga olgan holda kompaniya va uning mahsulotlarining pozitsiyasini aniqlashingiz mumkin (6.1-rasm).

Guruch. 6.1. BCG matritsasi

Modeldan qanday foydalanish kerak?

Xuddi shu nomdagi konsalting kompaniyasi tomonidan ishlab chiqilgan BCG matritsasi 1970 yilga kelib amaliyotda keng qo'llanila boshlandi.

Asosiy e'tibor bu usul to'langan pul oqimi, kompaniyaning alohida biznes sohasiga yo'naltirilgan (iste'mol qilingan). Bundan tashqari, rivojlanish va o'sish bosqichida har qanday kompaniya pul mablag'larini (investitsiyalarni) o'zlashtiradi va etuklik bosqichida va yakuniy bosqichda ijobiy pul oqimini keltirib chiqaradi (hosil qiladi) deb taxmin qilinadi. Muvaffaqiyatli bo'lish uchun etuk biznesdan olingan naqd pul daromad olishda davom etish uchun rivojlanayotgan biznesga sarmoya kiritilishi kerak.

Matritsa kattaroq kompaniya ko'proq foyda keltiradi degan empirik taxminga asoslanadi. Kompaniya hajmining o'sishi bilan birlik xarajatlarining pastligi ta'siri ko'plab Amerika kompaniyalari tomonidan tasdiqlangan. Matritsa tahlil qilish uchun ishlatiladi portfel strategiyasini ishlab chiqish maqsadida ishlab chiqarilgan mahsulotlar (majmui). kelajak taqdiri mahsulotlar.

BCG matritsasining tuzilishi. Abscissa tegishli biznes sohasidagi firmaning sotish hajmining (ba'zan aktivlar qiymati) ushbu sohadagi eng yirik raqobatchisi (ushbu biznesdagi etakchi) umumiy sotish hajmiga nisbatini ko'rsatadi. Agar kompaniyaning o'zi etakchi bo'lsa - unga ergashadigan birinchi raqibga. Asl nusxada shkala 0,1 dan 10 gacha logarifmikdir. Shunga ko'ra, kompaniya mahsulotining zaif (1 dan kam) va kuchli raqobatbardosh pozitsiyalari aniqlanadi.

Ordinat o'qi bo'yicha baholash oxirgi 2-3 yil uchun amalga oshiriladi, siz yiliga ishlab chiqarish hajmining o'rtacha og'irligini olishingiz mumkin. Siz inflyatsiyani ham hisobga olishingiz kerak. Keyinchalik, strategiya variantlari asosida mablag'larni investitsiya qilish yo'nalishi tanlanadi.

"Yulduzlar". Ular yuqori daromad keltiradi, lekin katta investitsiyalarni talab qiladi. Strategiya: bozor ulushini saqlab qolish yoki oshirish.

"Naqd sigirlar". Ular barqaror daromad keltiradi, ammo mahsulotning "o'limi" tufayli pul oqimi keskin tugashi mumkin. Katta investitsiyalarni talab qilmang. Strategiya: bozor ulushini saqlab qolish yoki oshirish.

"Savol belgilari". Agar buning uchun zarur bo'lgan sarmoya miqdori kompaniya uchun maqbul bo'lsa, ularni "yulduzlar" tomon siljitish kerak. Strategiya: bozor ulushini saqlab qolish yoki oshirish yoki kamaytirish.

"itlar". Bozorda yuqori darajada ixtisoslashgan joyni egallagan taqdirda ular muhim bo'lishi mumkin, aks holda ular bozor ulushini oshirish uchun investitsiyalarni talab qiladi. Ushbu mahsulotni ishlab chiqarishdan butunlay voz kechish kerak bo'lishi mumkin. Strategiya: Mavqega erishish yoki bozor ulushini kamaytirish yoki yo'q qilish.

Xulosa: BCG matritsasi mahsulotning har bir turini joylashtirish va ular uchun muayyan strategiyani qabul qilish imkonini beradi.

SWOT tahlili

Ushbu usul kompaniyaning kuchli va zaif tomonlari bilan tashqi tahdid va imkoniyatlar o'rtasidagi bog'liqlikni, ya'ni kompaniyaning ichki va tashqi muhiti o'rtasidagi aloqani o'rnatish imkonini beradi.

Kuchli tomonlari: malaka, adekvat moliyaviy resurslar, obro', texnologiya. Kamchiliklari: eskirgan uskunalar, past rentabellik, bozor xabardorligi yo'qligi. Imkoniyatlar: yangi bozorlarga kirish, ishlab chiqarishni kengaytirish, vertikal integratsiya, o'sib borayotgan bozor. Tahdidlar: yangi raqobatchilar, o'rnini bosuvchi mahsulotlar, bozorning sekinlashishi, iste'molchi didining o'zgarishi.

Imkoniyatlar tahdidlarga aylanishi mumkin (agar raqobatchi sizning imkoniyatlaringizdan foydalansa). Raqobatchilar tahdidni bartaraf eta olmasalar, tahdid imkoniyatga aylanadi.

Usulni qanday qo'llash kerak?

1. Tashkilotning kuchli va zaif tomonlarini sanab bering.

2. Ularning orasidagi aloqalarni o'rnatamiz. SWOT matritsasi.

To'rt blokning kesishmasida to'rtta maydon hosil bo'ladi. Barcha mumkin bo'lgan juftlik kombinatsiyalarini hisobga olish va strategiyani ishlab chiqishda e'tiborga olish kerak bo'lganlarni tanlash kerak. Shunday qilib, SIV sohasidagi juftliklar uchun tashqi muhitda paydo bo'lgan imkoniyatlardan foydalanish uchun kompaniyaning kuchli tomonlaridan foydalanish strategiyasini ishlab chiqish kerak. SLV uchun bu zaif tomonlarni bartaraf etish imkoniyatlari bilan bog'liq. SIS uchun bu tahdidni bartaraf etish uchun kuch ishlatishdir. SLN sohasidagi er-xotin uchun tahdidning oldini olishda zaiflikdan xalos bo'lishdir.

3. Biz ularning ahamiyati darajasini va tashkilot strategiyasiga ta'sirini baholash uchun imkoniyatlar matritsasini tuzamiz.

Biz har bir aniq imkoniyatni matritsaga joylashtiramiz. Gorizontal ravishda biz imkoniyatning tashkilot faoliyatiga ta'siri darajasini, vertikal - kompaniyaning ushbu imkoniyatdan foydalanish ehtimolini chizamiz. BC, WU, SS sohalariga kiradigan imkoniyatlar katta ahamiyatga ega, ulardan foydalanish kerak. Diagonal - faqat qo'shimcha resurslar mavjud bo'lsa.

4. Biz tahdidlar matritsasini tuzamiz (3-bandga o'xshash).

BP, VC, SR sohalariga tushib qolgan tahdidlar - bu katta xavf, darhol bartaraf etish. BT, SK, HP sohalaridagi tahdidlar ham darhol yo'q qilinadi. NK, ST, VL - ularni yo'q qilishga ehtiyotkorlik bilan yondashish. Qolgan maydonlar birlamchi yo'q qilishni talab qilmaydi.

Ba'zan, 3 va 4-bosqichlar o'rniga, atrof-muhit profili tuziladi (ya'ni, omillar tartiblangan). Omillar tahdid va imkoniyatlardir.

Sanoat uchun ahamiyati: 3 - yuqori, 2 - o'rtacha, 1 - zaif. Ta'sir: 3 - kuchli, 2 - o'rtacha, 1 - zaif, 0 - yo'q. Ta'sir yo'nalishi: +1 - ijobiy, -1 - salbiy. Muhimlik darajasi - oldingi uchta ko'rsatkichni ko'paytiring. Shunday qilib, tashkilot uchun qaysi omillar muhimroq degan xulosaga kelish mumkin.

Strategik rejani amalga oshirish

Strategik rejalashtirish amalga oshirilganda mantiqiy bo'ladi. Har qanday strategiya ma'lum maqsadlarga ega. Ammo ularni qandaydir tarzda amalga oshirish kerak. Buning uchun ma'lum usullar mavjud. Savolga: "Kompaniya maqsadlariga qanday erishish mumkin?" bu shunchaki strategiya. Asosiysi, bu maqsadga erishish usulidir.

Taktika, siyosat, tartib, qoidalar tushunchalari

Taktika muayyan harakatdir. Misol uchun, kompaniyaning 35 mm plyonkani bozorga chiqarish strategiyasiga mos keladigan "fotomat" filmi uchun reklama.

Qoidalar va tartiblarni amalga oshirishda muammolar mavjud. Mojaro xodimlarga kompaniyadagi yangi qoidalar haqida ma'lumot berish usullari tufayli yuzaga kelishi mumkin. Majburlash emas, balki xodimni yangi qoida bu ishni eng samarali bajarishga imkon berishiga ishontirish kerak.

Strategiyani amalga oshirish usullari: byudjetlar va maqsadlar bo'yicha boshqarish.

Byudjetlashtirish. Byudjet— kelgusi davrlar uchun resurslarni taqsimlash rejasi. Bu usul qanday vositalar mavjudligi va ulardan qanday foydalanish haqida savollarga javob beradi. Birinchi qadam maqsadlar va resurslar miqdorini aniqlashdir. A.Meskon byudjetlashtirishning 4 bosqichini ajratib ko'rsatadi: sotish hajmini aniqlash, bo'lim va bo'limlar bo'yicha operativ smeta, yuqori rahbariyat takliflari asosida tezkor smetalarni tekshirish va tuzatish, daromadlar va resurslardan foydalanish bo'yicha yakuniy byudjetni tuzish.

Maqsadlarni boshqarish- MBO (Management by Objectives).Bu usul birinchi marta Piter Druker tomonidan qo'llanilgan. MakGregor barcha darajadagi menejerlar ishining natijalarini ushbu ko'rsatkichlar bilan solishtirish uchun benchmarklar tizimini ishlab chiqish zarurligi haqida gapirdi.

MBO ning to'rt bosqichi:

• Aniq, aniq maqsadlarni ishlab chiqish.
• Ularga erishish uchun real rejalarni ishlab chiqish.
• Ish va natijalarni tizimli nazorat qilish, o'lchash va baholash.
• Rejalashtirilgan natijalarga erishish uchun tuzatuvchi harakatlar.

4-bosqich 1-ga yopiq.

1-bosqich. Maqsadlarni ishlab chiqish. Kompaniya tuzilmasida quyi bo'g'inning maqsadlari strategiyaga asoslanib, yuqori daraja asosida ishlab chiqiladi. Maqsadlarni belgilashda hamma ishtirok etadi. Ikki tomonlama ma'lumot almashinuvi zarur.

2-bosqich. Harakatlarni rejalashtirish. Maqsadlarga qanday erishish mumkin?

3-bosqich. Tekshirish va baholash. Rejada belgilangan vaqtdan keyin quyidagilar aniqlanadi: maqsadlarga erishish darajasi (ko'rsatkichlardan chetga chiqish), muammolar, ularni amalga oshirishdagi to'siqlar, ish haqi. samarali ish(motivatsiya).

4-bosqich. Moslashish. Qaysi maqsadlarga erishilmaganini aniqlaymiz va buning sababini aniqlaymiz. Keyin og'ishlarni tuzatish uchun qanday choralar ko'rish kerakligi hal qilinadi. Ikkita yo'l bor: maqsadlarga erishish usullarini sozlash, maqsadlarni sozlash.

MBO ning haqiqiyligi va samaradorligi aniq maqsadlarga ega bo'lgan va o'z ishining natijalari to'g'risida ma'lumotga ega bo'lgan odamlarning yuqori mahsuldorligi bilan tasdiqlanadi. MBOni amalga oshirishning kamchiliklari maqsadlarni shakllantirishga juda ko'p ishtiyoqni o'z ichiga oladi.

Strategik rejani baholash

Chiroyli matritsalar va egri chiziqlar g'alaba qozonish kafolati emas. Strategiyani darhol amalga oshirishga e'tibor qaratishdan saqlaning. Umumiy modellarga ko'p ishonmang!

Rasmiy baholash berilganlardan chetga chiqishlar asosida amalga oshiriladi baholash mezonlari. Miqdoriy (rentabellik, sotishning o'sishi, aktsiyaga to'g'ri keladigan daromad) va sifatli baholash (xodimlarning malakasi). Strategiyani baholashda bir qancha savollarga javob berish mumkin. Masalan, bu strategiya eng yaxshi tarzda maqsadga erishish, kompaniya resurslaridan foydalanish.

Yaponiya boshqaruvining muvaffaqiyati uzoq muddatli rejalarga sodiqlikdadir. AQSh - aktsiyadorlarga bosim, tez natijalarni talab qilish, bu ko'pincha inqirozga olib keladi.

O'lchovlarning aniqligi. Daromad va foydani oshirib ko'rsatishning buxgalteriya hisobi usullari. Enron kompaniyasi. Standartlarni ishlab chiqish kerak. Haqiqatga duch kelish osonroq.

Strategiya tuzilishining muvofiqligini tekshirish. Strategiya tuzilmani belgilaydi. Tashkilotning mavjud tuzilishiga yangi strategiyani yuklay olmaysiz.

Strategik bozorni rejalashtirish

Tashkilotning strategik vazifalarini hal qilishda strategik rejalashtirish muhim rol o'ynaydi, bu tushuniladi. tashkilotning maqsadlari va imkoniyatlari o'rtasidagi strategik muvozanatni ishlab chiqish va saqlash jarayoni o'zgaruvchan bozor sharoitlarida. Strategik rejalashtirishning maqsadi tashkilot faoliyatining eng istiqbolli yo'nalishlarini aniqlash, uning o'sishi va gullab-yashnashini ta'minlashdir.

Strategik menejmentga qiziqish quyidagi sabablarga ko'ra yuzaga keldi:

1. Har qanday tashkilot ochiq tizim ekanligini va tashkilot muvaffaqiyatining asosiy manbalari tashqi muhitda ekanligini anglash.
2. Raqobatning kuchayishi sharoitida tashkilot faoliyatining strategik yo'nalishi omon qolish va gullab-yashnashning hal qiluvchi omillaridan biridir.
3. Strategik rejalashtirish tashqi muhitga xos bo'lgan noaniqlik va xavf omillariga munosib javob berishga imkon beradi.
4. Kelajakni bashorat qilish deyarli mumkin emasligi va uzoq muddatli rejalashtirishda qo'llaniladigan ekstrapolyatsiya ish bermasligi sababli, strategik menejment mafkurasiga juda mos keladigan stsenariy, situatsion yondashuvlardan foydalanish kerak.
5. Tashkilot uchun eng yaxshi yo'l tashqi muhit ta'siriga munosabat bildirgan holda, uni boshqarish tizimi avvalgidan boshqacha tamoyillarga asoslanishi kerak.

Strategik rejalashtirish tashkilot faoliyatini doimiy o'zgaruvchan tashqi muhit sharoitlariga moslashtirishga va yangi imkoniyatlardan foyda olishga qaratilgan.

Umuman olganda, strategik rejalashtirish - bu rejalashtirishdan oldin tahlil qilish va strategik rejalarni ishlab chiqishning o'ziga xos usullariga ega bo'lishga asoslangan strategik maqsadlarni belgilash va ularga erishishda sezgi va tashkilotning yuqori rahbariyati san'atining simbiozidir.

Strategik rejalashtirish birinchi navbatda ishlab chiqarish tashkilotlari bilan bog'liq bo'lganligi sababli, buni alohida ta'kidlash kerak turli darajalar bunday tashkilotlarni boshqarish: umuman tashkilot (korporativ darajada), ishlab chiqarish darajasi va iqtisodiy faoliyat(bo'linma, idoraviy daraja), ishlab chiqarish va xo'jalik faoliyatining aniq sohalari darajasi (biznesning ayrim turlari darajasi), alohida mahsulotlar darajasi. Korporatsiya rahbariyati butun korporatsiyaning strategik rejasini ishlab chiqish, faoliyatning istiqboli bo'lgan sohalariga sarmoya kiritish uchun javobgardir. Shuningdek, u yangi korxonalar ochish to'g'risida qaror qabul qiladi. Har bir bo'lim (bo'lim) bo'linma rejasini ishlab chiqadi, unda resurslar o'rtasida taqsimlanadi ba'zi turlari ushbu filialning biznesi. Har bir biznes bo'limi uchun strategik reja ham ishlab chiqiladi. Nihoyat, mahsulot darajasida, har bir biznes bo'linmasi doirasida ma'lum bozorlarda alohida mahsulotlarni ishlab chiqarish va sotish maqsadlariga erishish uchun reja tuziladi.

Strategik rejalashtirishni malakali amalga oshirish uchun tashkilotlar o'zlarining ishlab chiqarish va iqtisodiy faoliyat sohalarini, boshqa terminologiyada - strategik biznes bo'linmalarini (SCHE), strategik biznes bo'linmalarini (SEB) aniq belgilashlari kerak.

SCE izolyatsiyasi quyidagi uchta mezonga javob berishi kerak deb ishoniladi:

1. U tashkilotdan tashqari bozorga xizmat qilishi va tashkilotning boshqa bo'linmalarining ehtiyojlarini qondirmasligi kerak.

2. Boshqalardan farq qiluvchi, o'ziga xos, iste'molchilari va raqobatchilari bo'lishi kerak.

3. SHE rahbariyati hamma narsani nazorat qilishi kerak asosiy omillar bozordagi muvaffaqiyatni belgilaydi. Shunday qilib, CHUlar bitta kompaniyani, kompaniyaning bo'linmasini, mahsulot qatorini va hatto bitta mahsulotni ifodalashi mumkin.

Strategik rejalashtirish va marketingda biznesning hozirgi holatini va uning rivojlanish istiqbollarini baholash muammolarini hal qilishga imkon beradigan bir qancha analitik yondashuvlar ishlab chiqilgan. Ulardan eng muhimlari quyidagilardir:

1. Iqtisodiy va mahsulot portfellarini tahlil qilish.
2. vaziyatni tahlil qilish.
3. Tanlangan strategiyaning rentabellik darajasiga va naqd pul ishlab chiqarish qobiliyatiga ta'sirini tahlil qilish (PIMS - Profit of Market Strategy).

Tashkilotning turli xil identifikatsiyalangan SCHE-larining jozibadorlik darajasini baholash odatda ikki yo'nalishda amalga oshiriladi: SHU tegishli bo'lgan bozor yoki sanoatning jozibadorligi va ushbu SHUning ushbu bozor yoki sanoatdagi pozitsiyasining mustahkamligi. SChE ni tahlil qilishning birinchi, eng ko'p qo'llaniladigan usuli "bozor o'sish sur'ati - bozor ulushi" matritsasini qo'llashga asoslangan (Boston Consulting Group matritsasi - BCG); ikkinchisi CXE rejalashtirish tarmog'ida (General Electric Corporation Matrix yoki Mag-Kinsey). Bozor o'sish sur'ati - Bozor ulushi matritsasi CXE tashkilotini ikkita parametrdan foydalangan holda tasniflash uchun mo'ljallangan: bozordagi CXE pozitsiyasining mustahkamligini tavsiflovchi nisbiy bozor ulushi va uning jozibadorligini tavsiflovchi bozor o'sish sur'ati.

Katta bozor ulushi sizga ko'proq daromad olish va kuchli mavqega ega bo'lish imkoniyatini beradi musobaqa. Biroq, darhol shuni ta'kidlash kerakki, bozor ulushi va foyda o'rtasidagi bunday kuchli bog'liqlik har doim ham mavjud emas, ba'zida bu korrelyatsiya ancha yumshoqroq.

Strategik rejalashtirishda marketingning roli

Butun tashkilot uchun strategiyalar va marketing strategiyalari o'rtasida ko'plab kesishish nuqtalari mavjud. Marketing iste'molchilarning ehtiyojlarini va tashkilotning ularni qondirish qobiliyatini o'rganadi. Xuddi shu omillar tashkilotning missiyasi va strategik maqsadlarini belgilaydi. Strategik rejani ishlab chiqishda ular marketing tushunchalari bilan ishlaydi: "bozor ulushi", "bozorni rivojlantirish" va
Shu sababli strategik rejalashtirishni marketingdan ajratish juda qiyin. Bir qator xorijiy kompaniyalarda strategik rejalashtirish strategik marketing rejalashtirish deb ataladi.

Marketingning roli menejmentning barcha uchta darajasida namoyon bo'ladi: korporativ, SHE va ma'lum bir mahsulot bozori darajasida. Korporativ darajada menejerlar bosim guruhlari manfaatlaridan kelib chiqqan holda o'z maqsadlariga erishish uchun butun tashkilot faoliyatini muvofiqlashtiradilar. Ushbu darajada muammolarning ikkita asosiy doirasi hal qilinadi. Birinchisi, muhim iste'molchilar guruhlari ehtiyojlarini qondirish uchun qanday tadbirlarni amalga oshirish kerak. Ikkinchisi, tashkilot maqsadlariga erishish uchun tashkilot resurslarini ushbu faoliyat turlari o'rtasida qanday qilib oqilona taqsimlashdir. Korporativ darajadagi marketingning roli strategik qarorlarni qabul qilishda e'tiborga olinishi kerak bo'lgan muhim ekologik omillarni (qonitilmagan ehtiyojlar, raqobat muhitidagi o'zgarishlar va boshqalar) aniqlashdan iborat.

Alohida SHUlar darajasida menejment ko'proq o'zi raqobatlashadigan aniq sanoat bo'yicha qarorlar qabul qilishga qaratilgan. bu tur biznes. Ushbu darajada marketing bozor talablarini batafsil tushunishni va bu talablarni muayyan raqobat muhitida eng yaxshi qondirish mumkin bo'lgan vositalarni tanlashni ta'minlaydi. Tashqi va ikkalasini qidiradi ichki manbalar raqobatdosh ustunliklarga erishish.

Muayyan mahsulot bozorini boshqarish marketing aralashmasi bo'yicha oqilona qarorlar qabul qilishga qaratilgan.

Strategiyani tanlash

Tashkilotning strategik holatini va uning missiyasiga kerakli tuzatishlarni tahlil qilgandan so'ng, siz strategik alternativalarni tahlil qilish va strategiyani tanlashga o'tishingiz mumkin.

Odatda, tashkilot bir nechta mumkin bo'lgan variantlardan strategiyani tanlaydi.

To'rtta asosiy strategiya mavjud:

• cheklangan o'sish;
• o'sish;
• qisqartirish;
• kombinatsiya.

cheklangan o'sish(yiliga bir necha foiz). Ushbu strategiya eng kam xavfli hisoblanadi va barqaror texnologiyaga ega bo'lgan sohalarda samarali bo'lishi mumkin. U erishilgan darajadan maqsadlarni belgilashni o'z ichiga oladi.

O'sish(yiliga o'nlab foizlarda o'lchanadi) - tez o'zgaruvchan texnologiyalarga ega bo'lgan jadal rivojlanayotgan tarmoqlar, shuningdek, faoliyat sohasidan qat'i nazar, qisqa vaqt ichida etakchi o'rinni egallashga intiladigan yangi tashkilotlar uchun xos bo'lgan strategiya. . Bu rivojlanish darajasining o'tgan yil darajasidan yillik sezilarli darajada oshishi bilan tavsiflanadi.

Bu eng xavfli strategiya, ya'ni. amalga oshirilishi natijasida moddiy va boshqa yo'qotishlar kelib chiqishi mumkin. Biroq, bu strategiyani taxmin qilingan omad, qulay natija bilan ham aniqlash mumkin.

Qisqartirish. Oldingi (asosiy) davrda erishilgan darajadan past darajani o'rnatishni nazarda tutadi. Ushbu strategiyani firmaning samaradorligi yuqori bo'lgan sharoitlarda qo'llash mumkin barqaror tendentsiya yomonlashishiga.

Kombinatsiya(qo'shma strategiya). Yuqorida muhokama qilingan muqobillarning kombinatsiyasini nazarda tutadi. Ushbu strategiya bir nechta sohalarda faoliyat yurituvchi yirik firmalar uchun xosdir.

Strategiyalarning tasnifi va turlari:

Global:

• xarajatlarni minimallashtirish;
• farqlash;
• diqqatni jamlash;
• innovatsiya;
• Tezkor javob;

Korporativ

• tegishli diversifikatsiya strategiyasi;
• bog'liq bo'lmagan diversifikatsiya strategiyasi;
• kapitalni chiqarish va tugatish strategiyasi;
• kursni o'zgartirish va qayta qurish strategiyasi;
• xalqaro diversifikatsiya strategiyasi;

Funktsional

• hujum va mudofaa;
• vertikal integratsiya;
• turli sohadagi pozitsiyalarni egallagan tashkilotlarning strategiyalari;
• hayot tsiklining turli bosqichlarida raqobat strategiyalari.

Xarajatlarni minimallashtirish strategiyasi ishlab chiqarish (foydalanish), rag'batlantirish va sotish hajmining optimal qiymatini belgilashdan iborat (marketing miqyosidagi iqtisodlardan foydalanish).

Differentsiatsiya strategiyasi bir xil funktsional maqsadli mahsulotlarning keng assortimentini ishlab chiqarishga asoslangan va tashkilotga turli ehtiyojlarga ega bo'lgan ko'plab iste'molchilarga xizmat ko'rsatish imkonini beradi.

Turli xil modifikatsiyadagi tovarlarni ishlab chiqarish orqali kompaniya potentsial iste'molchilar doirasini oshiradi, ya'ni. sotish hajmini oshiradi. Bunday holda, gorizontal va vertikal farqlash farqlanadi.

Gorizontal farqlash shuni anglatadiki, har xil mahsulotlarning narxi va o'rtacha darajasi iste'molchi daromadlari bir xil bo'lib qoladi.

Vertikal taklif qiladi har xil narxlar va iste'molchilarning daromad darajasi, bu firmaga bozorning turli segmentlariga kirishni ta'minlaydi.

Ushbu strategiyani qo'llash mahsulot tannarxining oshishiga olib keladi, shuning uchun talab narxning egiluvchan bo'lmaganida eng samarali hisoblanadi.

Fokuslash strategiyasi maxsus ehtiyojlarga ega bo'lgan iste'molchilarning nisbatan tor segmentiga xizmat ko'rsatishni o'z ichiga oladi.

Bu, birinchi navbatda, resurslari nisbatan kichik bo'lgan, ularga xizmat ko'rsatishga imkon bermaydigan firmalar uchun samarali katta guruhlar nisbatan standart ehtiyojlarga ega bo'lgan iste'molchilar.

Innovatsion strategiya printsipial jihatdan yangi mahsulotlar yoki texnologiyalarni yaratish orqali raqobatdosh ustunliklarni qo'lga kiritishni nazarda tutadi. Bunday holda, sotish rentabelligini sezilarli darajada oshirish yoki iste'molchilarning yangi segmentini yaratish mumkin bo'ladi.

Tez javob strategiyasi tashqi muhitdagi o'zgarishlarga tez javob berish orqali muvaffaqiyatga erishishni o'z ichiga oladi. Bu yangi mahsulot uchun raqobatchilarning vaqtincha yo'qligi tufayli qo'shimcha foyda olish imkonini beradi.

Korporativ strategiyalar orasida o'zaro bog'liq va bog'liq bo'lmagan diversifikatsiya strategiyalari ajralib turadi.

Tegishli diversifikatsiya strategiyasi biznes sohalari o'rtasida muhim strategik yozishmalar mavjudligini nazarda tutadi.

Strategik yozishmalar sinergik ta'sirlar deb ataladigan narsaning paydo bo'lishini anglatadi.

Strategik yozishmalar ajratiladi: ishlab chiqarish (yagona ishlab chiqarish ob'ektlari); marketing (shunga o'xshash savdo belgilari, yagona tarqatish kanallari va boshqalar); boshqaruvchi ( bitta tizim xodimlarni o'qitish va boshqalar).

Bir-biriga bog'liq bo'lmagan diversifikatsiya strategiyasi ularning portfelidagi biznes sohalari zaif strategik moslashuvga ega ekanligini ko'rsatadi.

Biroq, ushbu strategiyani qo'llayotgan firmalar, ayniqsa, chidamli bo'lishi mumkin, chunki ba'zi tarmoqlardagi pasayishlar boshqalarida ko'tarilish bilan qoplanishi mumkin.

Orasida funktsional strategiyalar birinchi navbatda hujumkor va mudofaani ajratib ko'rsatish.

Hujum strategiyalari faol xarakterga ega bo'lgan raqobatdosh ustunliklarni saqlab qolish va olish bo'yicha chora-tadbirlar majmuasini o'z ichiga oladi: raqobatchining kuchli yoki zaif tomonlariga hujum qilish; ko'p qirrali hujum va boshqalar.

Himoya strategiyalari reaktsiya xarakteridagi tadbirlarni o'z ichiga oladi.

Mohiyat marketingni rejalashtirish

Ta'rif 1

Umuman olganda, marketingni rejalashtirish doimiy tsiklik jarayon bo'lib, uning asosiy maqsadi tashkilotning imkoniyatlarini bozor taqdim etayotgan imkoniyatlarga, shuningdek, firma nazorati ostida bo'lmagan omillarga eng yaxshi moslashtirishdan iborat.

Marketingni rejalashtirish, shuningdek, bir qator elementlarni o'z ichiga olgan tizimli jarayon sifatida tushunilishi kerak. Ulardan asosiylari: marketing imkoniyatlari va resurslarini baholash, marketing sohasida maqsadlarni belgilash, shuningdek, uni keyinchalik amalga oshirish va nazorat qilish bilan marketing rejasini ishlab chiqish.

Marketingni rejalashtirishning asosiy maqsadlari quyidagilardan iborat:

• rejalashtirish jarayonini baholashning maqsadlari, tamoyillari va mezonlarini aniqlash;
• rejalar tuzilmasini qurish, ularning zaxiralari va munosabatlarini shakllantirish;
• rejalashtirish jarayonini tashkil etish.

Marketingni rejalashtirishning asosini marketing rejasi (marketing rejasi) tashkil qiladi.

Ta'rif 2

Marketing rejasi - bu kompaniyaning barcha turdagi marketing faoliyatini uning maqsadlari, tashkil etilishi va resurslariga muvofiq birlashtirishga imkon beradigan tashkiliy va boshqaruv hujjati.

Tashkilot darajasida shakllantirilgan marketing rejalari tizimi uch bosqichli tuzilishga ega (1-rasm).

1-rasm. Marketingni rejalashtirish tizimi. Author24 - talabalar qog'ozlarini onlayn almashish

Marketingni rejalashtirish gorizonti har bir firma tomonidan mustaqil ravishda belgilanadi. Bozor kon'yunkturasining barqarorlik darajasi qanchalik yuqori bo'lsa, rejalashtirish gorizonti shunchalik yuqori bo'ladi va aksincha.

Marketingni rejalashtirish ierarxiyaning uchta darajasida amalga oshirilishi mumkin. Birinchisi, marketingni butun tashkilot darajasida rejalashtirishni o'z ichiga oladi, ikkinchisi - alohida strategik biznes bo'linmalari darajasida. Uchinchi holatda, biz aniq tarqatish kanallari, bozorlar yoki mahsulotlar darajasida marketingni rejalashtirish haqida gapiramiz.

Strategik marketing rejasi

Ta'rif 3

Strategik marketingni rejalashtirish deganda ular o'rtasidagi strategik yozishmalarni, kompaniyaning marketing sohasidagi potentsial imkoniyatlari va imkoniyatlarini saqlab qolish orqali kompaniyaning umumiy rivojlanish maqsadlariga erishishga qaratilgan aniq marketing strategiyalarini ishlab chiqish va shakllantirish jarayoni tushunilishi kerak.

Strategik marketing rejasi - bu kompaniyaning kelgusi davrda raqobatbardoshligini oshirish sohasida maqsadlarga erishish va yuzaga keladigan muammolarni hal qilish bilan bog'liq bo'lgan resurslar, muddatlar va mas'ul ijrochilar nuqtai nazaridan o'zaro bog'langan marketing faoliyati tizimi.

Aslida, strategik marketing rejasi uning strategiyasidir. Marketing strategiyasi (yoki marketing strategiyasi) - bu kompaniya tomonidan marketing sohasida belgilangan aniq maqsadlarga erishishni ta'minlaydigan uzoq muddatli chora-tadbirlar tizimi. Boshqacha qilib aytadigan bo'lsak, uni maqsadli bozorlarda marketing faoliyatining bosh rejasi sifatida belgilash mumkin, bu raqobatda ishtirok etish yo'lini belgilaydi.

Izoh 1

Marketing strategiyasining asosiy vazifasi bozorning mavjud va yashirin ehtiyojlarini aniqlashdan iborat.

Strategik marketing rejalarini ishlab chiqishda ma'lum tamoyillarga amal qilish kerak, deb ishoniladi. Xususan, marketing strategiyasi iloji boricha aniq va aniq bo'lishi, shuningdek, aniq raqamlar va ko'rsatkichlar bilan ishlashi kerakligi haqida gapiramiz.

Marketingni rejalashtirish strategiyasining negizida marketing strategiyasini tanlash va shakllantirishning ma’lum tartibiga (algoritmiga) rioya qilish yotadi. Strategik marketingni rejalashtirishning asosiy bosqichlarini batafsilroq ko'rib chiqing.

Strategik marketingni rejalashtirish bosqichlari

Marketing strategiyasini shakllantirish biznesni boshqarishning eng muhim vazifalaridan biridir. Mohiyatan, ularning rivojlanish jarayoni strategik marketing rejalashtirishning asosidir. Uni amalga oshirishning asosiy bosqichlari 2-rasmda ko'rsatilgan. Keling, ularni batafsil ko'rib chiqaylik.

Shakl 2. Strategik marketingni rejalashtirish bosqichlari. Author24 - talabalar qog'ozlarini onlayn almashish

Strategik marketing rejalarini shakllantirishning boshlang'ich nuqtasi biznes tahlili bo'lib, u kompaniyani, uning mahsulotlarini, raqobat holatini va maqsadli bozorlar bilan bevosita bog'liq bo'lgan bozor muhitini har tomonlama tahlil qilish zarurligini anglatadi.

Ikkinchi bosqich tashqi va ichki muhitni, ya'ni kompaniya duch kelishi mumkin bo'lgan istiqbol va muammolarni oldindan tahlil qilish asosida imkoniyatlar va tahdidlarni aniqlashni o'z ichiga oladi.

To'rtinchi bosqichda maqsadli sotish bozorlarini tanlash, shuningdek marketing maqsadlarini shakllantirish amalga oshiriladi. Strategik marketing rejasi asosidagi marketing maqsadlari bir qator S.M.A.R.T mezonlariga javob berishi kerak, ya'ni aniq, real, erishish mumkin, o'lchanadigan va vaqt chegaralangan bo'lishi kerak, deb ishoniladi.

Beshinchi bosqich strategiya turini va uning mazmunini aniqlash bilan bevosita bog'liq. Xususan, biz kompaniyaning ma'lum qiyofasini yaratishga, shuningdek marketing maqsadlariga erishish uchun zarur bo'lgan boshqa marketing strategiyalarini aniqlashga qaratilgan joylashishni aniqlash strategiyasini tanlash zarurati haqida gapiramiz.

Oltinchi bosqichda aloqa sohasidagi maqsadlar aniqlanadi. Xususan, marketing sohasida qo'yilgan vazifalarning bajarilishini ta'minlash uchun zarur bo'lgan maqsadli bozorni bilishning maqsadli darajasi aniqlanadi.

Ettinchi bosqich taktik marketing vositalarini ishlab chiqish bilan bevosita bog'liq. Taktik rejalashtirish jarayonida marketing kompleksining barcha elementlari ishtirok etadi, xususan:

• tovar (mahsulot);
• narxlash;
• tarqatish;
• rag'batlantirish va boshqalar.

Strategik marketingni rejalashtirishning yakuniy bosqichi - bu xarajatlar byudjetini shakllantirish, marketing strategiyasini amalga oshirish doirasida taklif qilingan tadbirlarning o'zini oqlashini tahlil qilish, shuningdek, kalendar ish rejasini shakllantirish.

Strategik marketingni rejalashtirish jarayoni marketing strategiyasini amalga oshirish, uni amalga oshirish jarayonini kuzatish va erishilgan natijalarni baholashni ham to'ldiradi. Ular birgalikda strategik marketingni boshqarish tizimini tashkil qiladi.

MAVZU 10. STRATEGIK REJAJATLASH

VA MARKETINGNI NAZORAT

1.

2. Pims

3. Marketing nazorati

1. Strategik marketingni rejalashtirish va uning bosqichlari

Rejalashtirish - bu maqsadlar, strategiyalar va ularni amalga oshirishning aniq usullarini belgilash jarayoni. Marketingni rejalashtirish odatda strategik (odatda uzoq muddatli) va taktik (joriy)ga bo'linadi. Strategik marketing rejasi marketing faoliyatining strategik maqsadlarini amalga oshirishga qaratilgan bo'lib, joriy reja (ko'pincha yillik) korxonaning joriy yildagi marketing holatini tavsiflaydi.

Strategik rejalashtirish- bu boshqaruv jarayoni firma maqsadlari va uning marketing salohiyati o'rtasidagi strategik moslikni yaratish va qo'llab-quvvatlash.

Strategik marketing rejasi, qoida tariqasida, uzoq muddatli bo'lib, bir necha yil davomida ishlab chiqiladi. U quyidagi tegishli bo'limlarni o'z ichiga oladi:

korxonaning uzoq muddatli maqsadlarini marketing;

marketing strategiyalari;

· korxonaning iqtisodiy portfelini ishlab chiqish.

Marketing maqsadlari mijozlarning ehtiyojlarini korxona daromadiga aylantirishga, aniq bozorlarda kerakli natijalarga erishishga qaratilgan har qanday maqsadlar, shuningdek, korxonaning ijtimoiy ahamiyatini o'zida mujassam etgan maqsadlar - missiyalar bo'lishi mumkin.

Marketing maqsadlariga faqat quyidagi hollarda erishish mumkin:

kompaniya mavjud resurslarga ega;

Tashqi muhit sharoitlariga zid bo'lmang;

Korxonaning ichki imkoniyatlariga mos keladigan.

Korxonaning marketing maqsadlarini shakllantirish uchun asos "SWOT" (SWOT) bo'lishi kerak - tahlil (birinchi harflar). Inglizcha so'zlar: kuchli tomonlar - kuchli tomonlar, zaif tomonlar - zaif tomonlar, imkoniyatlar - imkoniyatlar, tahdidlar - xavflar). Ushbu tahlil natijasida mahsulot sotish bozorlari uchun raqobatda korxonaning o'rni aniqlanadi va marketing maqsadlari belgilanadi.

Korxonaning marketing maqsadlariga marketing strategiyasi orqali erishiladi. Marketing strategiyasi- butun to'plam asosiy tamoyillar, erishish uchun asosiy vazifalarni hal qilish usullari umumiy maqsad firmalar. Umumiy marketing strategiyalari butun korxonaning rivojlanish strategiyasini belgilaydi va maqsadli bozorlarda marketing faoliyatining o'ziga xos strategiyalarini o'z ichiga oladi. Marketing strategiyalari juda xilma-xil bo'lishi mumkin, masalan:

· rivojlangan bozorlar uchun eski nomenklaturadagi tovarlarni ishlab chiqarish hajmini oshirish;

yangi bozorlarga kirish;

yangi mahsulotlarni ishlab chiqish;

bozorni shakllantirish;

diversifikatsiya.

Uy xo'jaliklari portfeli - korxona tomonidan ishlab chiqarilgan mahsulotlar ro'yxati. Iqtisodiy portfelni rivojlantirish ishlab chiqarish va mahsulot assortimentini rivojlantirishning strategik yo'nalishlari yig'indisidir.

Strategik rejalashtirish jarayoni quyidagilarni o'z ichiga oladi:

1) korporativ ta'rifi missiyalar . Kompaniyaning vazifasi (dasturi) uning uzoq muddatli faoliyatning har qanday turiga va bozorda tegishli o'ringa yo'naltirilishidir. Qaysi iste'molchilar guruhlariga xizmat ko'rsatiladi, qanday funktsiyalar bajariladi.

2) maqsadni belgilash. Maqsadlarning quyidagi toifalari mavjud: yuqori maqsadlar, bo'ysunuvchi maqsadlar (yuqori maqsadlar aniq funktsiyalar nuqtai nazaridan ko'rsatilgan). Maqsadlar mazmuniga ko'ra quyidagilarga bo'linadi:

Bozor maqsadlari: sotish, bozor ulushi;

moliyaviy (foyda, rentabellik);

· mahsulot va jamiyat bilan bog'liq maqsadlar - sifat, korxona faoliyati kafolatini ta'minlash.

3) SHP rivojlanish rejasi (biznes portfeli). SHP - strategik biznes bo'linmalari, ya'ni. tovarlarning assortimenti guruhi uchun mas'ul bo'lgan, ma'lum bir bozorga konsentratsiyalangan mustaqil bo'linmalar va barcha funktsiyalarni strategiyaga birlashtirish uchun to'liq javobgar bo'lgan menejer.

SHP strategik marketing rejasini qurishning asosiy elementlari hisoblanadi. Xususiyatlari: o'ziga xos yo'nalishlar, aniq maqsadli bozor, resurslar ustidan nazorat, o'z strategiyasi, aniq belgilangan raqobatchilar, aniq farqlovchi ustunlik. SHP kontseptsiyasi 1971 yilda General Electric uchun McKinsey tomonidan ishlab chiqilgan bo'lib, unda 30 ta SHP mavjud ( Maishiy texnika, yoritish uskunalari, elektr motorlar, dvigatellar va boshqalar).

4) vaziyatni tahlil qilish . Firmaning imkoniyatlari va u duch kelishi mumkin bo'lgan muammolar aniqlanadi. Vaziyatni tahlil qilish ikkita savolga javob izlaydi: firmaning hozirgi holati va kelajakda u qayerga boradi. o'rganish muhit, imkoniyatlar, raqobatchilar bilan solishtirganda kuchli va zaif tomonlarini aniqlash.

5) bilan marketing strategiyasi . Maqsadli bozorlarni qondirish va tashkilot maqsadlariga erishish uchun marketing tuzilmasini qanday qo'llash kerak. Har bir SHP alohida strategiyaga muhtoj, bu strategiyalar muvofiqlashtirilishi kerak.

Kompaniyaning rivojlanish strategiyasi uch darajada olib borilgan tahlillar asosida ishlab chiqilishi mumkin. Birinchi bosqichda firma joriy faoliyat miqyosida foydalanishi mumkin bo'lgan imkoniyatlar (imkoniyatlar) aniqlanadi intensiv o'sish ). Ikkinchi darajada, tarmoq marketing tizimining boshqa elementlari bilan integratsiya qilish imkoniyatlari (imkoniyatlari) aniqlanadi. integratsiyaning o'sishi ). Uchinchi bosqichda sanoatdan tashqarida ochiladigan imkoniyatlar (imkoniyatlar) aniqlanadi diversifikatsiyalangan o'sish ).

Intensiv o'sish. Intensiv o'sish kompaniya o'zining joriy mahsulotlari va bozorlariga xos bo'lgan imkoniyatlardan to'liq foydalanmagan hollarda oqlanadi. Intensiv o'sish imkoniyatlarining uch turi mavjud.

1. Bozorga chuqur kirib borish firmaning mavjud bozorlarda mavjud mahsulotlarini sotishni yanada agressiv marketing orqali oshirish yo'llarini topishdir.

2. Bozorning kengayishi firmaning mavjud mahsulotlarni yangi bozorlarga chiqarish orqali sotish hajmini oshirishga urinishidir.

3. Mahsulotni takomillashtirish firmaning mavjud bozorlar uchun yangi yoki takomillashtirilgan mahsulotlarni yaratish orqali sotish hajmini oshirishga urinishidir.

INTEGRATION O'SISH. Integratsiyaning o'sishi sanoat kuchli mavqega ega bo'lgan va / yoki kompaniya sanoat ichida orqaga, oldinga yoki gorizontal harakatlanish orqali qo'shimcha imtiyozlar olishi mumkin bo'lgan hollarda oqlanadi. Regressiv integratsiya firmaning egalik huquqini qo'lga kiritishga urinishlari yoki etkazib beruvchilarni qattiqroq nazorat qilishdan iborat. Ta'minot zanjiri ustidan nazoratni kuchaytirish uchun Zamonaviy nashriyot kompaniyasi qog'oz yetkazib beruvchi yoki printerni sotib olishi mumkin. Progressiv integratsiya firmaning egalik huquqini qo'lga kiritishga urinishi yoki tarqatish tizimini qattiqroq nazorat qilishdir. Zamonaviy nashriyot kompaniyasi jurnal ulgurji sotuvchilari yoki obuna byurolarini sotib olishda qimmatga tushishi mumkin. Gorizontal integratsiya Bu firmaning bir qator raqobatdosh korxonalarni egalik qilish yoki qattiq nazorat ostiga olishga urinishlaridan iborat. Zamonaviy nashriyot kompaniyasi shunchaki boshqa sog'liqni saqlash jurnallarini sotib olishi mumkin.

DIVERSIFIKA O'SISh. Diversifikatsion o'sish, agar sanoat firmaga keyingi o'sish imkoniyatlarini bermasa yoki sanoatdan tashqarida o'sish imkoniyatlari ancha jozibador bo'lsa, oqlanadi. Diversifikasiya firma har qanday imkoniyatdan foydalanishi kerak degani emas. Kompaniya o'zi uchun to'plangan tajribani qo'llashni topish yo'nalishlarini yoki hozirda mavjud kamchiliklarni bartaraf etishga yordam beradigan yo'nalishlarni aniqlashi kerak. Diversifikatsiyaning uch turi mavjud.

1. konsentrik diversifikatsiya, bular. o'z nomenklaturasini texnik va / yoki marketing nuqtai nazaridan kompaniyaning mavjud mahsulotlariga o'xshash mahsulotlar bilan to'ldirish. Qoidaga ko'ra, ushbu tovarlar mijozlarning yangi toifalari e'tiborini tortadi. Masalan, “Modern Publishing Company” nashriyoti sotib olishi mumkin o'z ishlab chiqarish qog'ozli kitoblar va ularni sotish uchun o'z jurnallarining allaqachon tashkil etilgan distribyutorlar tarmog'idan foydalaning.

2. gorizontal diversifikatsiya, ya'ni, uning assortimentini hozirda ishlab chiqarilayotgan mahsulotlarga hech qanday aloqasi bo'lmagan, ammo mavjud mijozlarning qiziqishini uyg'otishi mumkin bo'lgan mahsulotlar bilan to'ldirish. Misol uchun, Modern nashriyot kompaniyasi o'zining sog'liqni saqlash jurnaliga obunachilar a'zo bo'lishini kutish bilan o'z sog'liqni saqlash klublarini ochishi mumkin.

3. konglomerat diversifikatsiyasi, bular. firma texnologiyasiga yoki uning joriy mahsulotlari va bozorlariga hech qanday aloqasi bo'lmagan mahsulotlarni qo'shish Zamonaviy nashriyot kompaniyasi shaxsiy kompyuterlar ishlab chiqarish, ko'chmas mulk franchayzalarini sotish yoki tez ovqatlanish restorani biznesini ochish kabi faoliyatning yangi sohalarini kengaytirishni xohlashi mumkin.

6) taktika ushbu marketing strategiyasini amalga oshirish uchun amalga oshirilgan aniq harakatlarni ifodalaydi. Qabul qilish kerak 2 muhim qarorlar- aniqlang: 1) marketingga investitsiyalar; 2) vaqt bo'yicha marketing operatsiyalarining ketma-ketligi.

7) nazorat qilish natijalar uchun. Marketing rejalarini amalga oshirishda turli xil og'ishlar paydo bo'lishi mumkin, shuning uchun ularning bajarilishini nazorat qilish kerak. Marketing nazorati korxona faoliyati samaradorligini aniqlashga qaratilgan. Strategik marketing rejasining bajarilishini nazorat qilish - bu korxonaning dastlabki strategik maqsadlarining mavjud bozor imkoniyatlariga muvofiqligini muntazam ravishda tekshirish. Taktik rejaning bajarilishini nazorat qilish natijalarning rejalashtirilgan darajadan og'ishlarini aniqlashdan iborat. Buning uchun byudjetlar, sotish jadvallari va xarajatlar qo'llaniladi. Ba'zi hollarda rejalar qayta ko'rib chiqiladi.

2. Strategik rejalashtirish yondashuvlari: mahsulot-bozor matritsasi, BCG matritsasi, " Pims ", Porterning strategik modeli

Igor Ansoffning "mahsulot-bozor" matritsasi

Matritsa savdoni saqlab qolish yoki oshirish uchun 4 ta alternativ marketing strategiyasidan foydalanishni nazarda tutadi. Strategiyani tanlash bozorning to'yinganlik darajasiga va kompaniyaning doimiy ravishda ishlab chiqarishni yangilash qobiliyatiga bog'liq.

	Penetratsiya	Bozor rivojlanishi
	Mahsulot ishlab chiqish	Diversifikatsiya

1-rasm. I. Ansoff matritsasi, tovar bozorlari imkoniyatlarini hisobga olgan holda

1. Bozorga kirish strategiyasi bozor o'sib borayotgan yoki hali to'yinmagan bo'lsa samarali. Kompaniya mahsulotlarni taqsimlashni faollashtirish va tajovuzkor reklama (narxlarni pasaytirish, reklama, qadoqlash va boshqalar) orqali mavjud bozorlarda mavjud mahsulotlarni sotishni kengaytirishga harakat qilmoqda.

2. Bozorni rivojlantirish strategiyasi mahalliy firma o'z bozorini kengaytirishga intilganda samarali bo'ladi. Maqsad bozorni kengaytirish:

a) turmush tarzi va demografik omillarning o'zgarishi natijasida yangi segmentlar paydo bo'ladi;

b) taniqli mahsulotlar uchun yangi ilovalar aniqlanadi;

v) firma yangi geografik bozorlarga kira oladi;

d) kompaniya bozorning yangi segmentlariga kiradi, ularga bo'lgan talab hali qondirilmagan;

e) marketingning yangi usullaridan foydalanish zarur;

g) mahsulot turlari - mavjud mahsulotlarni yangi usulda taklif qilish;

f) bozorlarning baynalmilallashuvi va globallashuvi.

3. Mahsulotni ishlab chiqish (innovatsiya) . Ushbu strategiya SHP bir qator muvaffaqiyatli brendlarga ega bo'lsa va iste'molchilar tomonidan ishonchli bo'lsa samarali bo'ladi.

a) eski bozorlarda yangi mahsulotlarni sotish - haqiqiy innovatsiyalar (bozorda yangi);

b) kvazi-yangi mahsulotlar (yoki modifikatsiyalar);

c) Me-too mahsulotlari (firma uchun yangi mahsulotlar).

4. Diversifikatsiya qilish

Kompaniya asl faoliyat sohalaridan uzoqlashadi va yangilariga o'tadi. Sabablari: turg'un bozorlar, pasaytirilgan xavf, moliyaviy daromadlar. Ishlab chiqarish dasturi oldingi mahsulotlar bilan bevosita aloqasi bo'lmagan mahsulotlarni o'z ichiga oladi.

Diversifikatsiya shakllari:

a) gorizontal- avtomobil kompaniyasi mototsikl ishlab chiqaradi;

b) vertikal- to'qimachilik korxonasi kiyim-kechak kompaniyasi ochadi;

ichida) lateral- sezilarli moddiy munosabatlarsiz - "Pepsi-Cola" sport anjomlari ishlab chiqarishda, "Philip Morris" kompaniyasi sigaretalar va oziq-ovqat mahsulotlarini ishlab chiqarishda.

Matritsaning afzalliklari:

1) voqelikning vizual tuzilishi;

2) foydalanish qulayligi.

Kamchiliklari:

1) o'sish yo'nalishi;

2) 2 ta xususiyat bo'yicha cheklovlar (texnologiya va xarajatlar hisobga olinmaydi).

Matrix Boston Consulting Group

Birinchilardan biri Massachusets shtatining Boston konsalting guruhi tomonidan taklif qilingan "o'sish ulushi" matritsasi edi. Vertikal o'qda - bozorning o'sish sur'ati, gorizontal - bu bozordagi ulush.

Talabning o'sish sur'ati, %

yuqori stavkalar

Past stavkalar

Kam ulush Yuqori ulush Bozor ulushi, %

Guruch. 2. BCG marketing strategiyasi matritsasi

BCG matritsasi kompaniyaga har bir SHPni asosiy raqobatchilarga nisbatan bozor ulushi va sanoatdagi yillik o'sish sur'atlari bo'yicha toifalarga ajratish imkonini beradi. Ushbu matritsadan foydalanib, firma quyidagilarni aniqlashi mumkin:

Raqobatchilar bilan solishtirganda uning SHPlaridan qaysi biri yetakchi rol o'ynaydi;

· Uning bozorlari dinamikasi qanday.

Ushbu matritsa asosan moliyalashtirish ehtiyojlarini baholash uchun ishlatilgan.

Ushbu model mahsulotning hayot aylanishi (LC) kontseptsiyasi va tajriba egri chizig'iga asoslangan. nazariy asos turli modellar portfel tahlili bo'lib, u eng ko'p qo'llaniladigan strategik rejalashtirish vositalaridan biridir.

1. Tajriba egri chizig'i. Ishlab chiqarish hajmi va tajribasining o'sishi bilan mahsulot birligiga sarflanadigan resurslarning narxi pasayadi. Tadqiqotlar shuni ko'rsatdiki, ishlab chiqarish hajmi ikki baravar ko'payganda, birlik xarajatlari o'rtacha 20-30% ga kamayadi. Buning uchun siz bozor ulushingizni oshirishingiz kerak.

2. Hayotiy tsikl tushunchasi (Portfel kontseptsiyasi). Korxona strategik ishlab chiqarish birliklari yig'indisi sifatida tavsiflanadi ( SPE) yoki SHP, ya'ni. Bir-biridan mustaqil bo'lgan va xaridor bilan bog'liq bozor vazifasi bilan tavsiflangan biznes sohalari mahsulotlar va mijozlar guruhlari bo'yicha farqlanadi. Matritsalarda strategik boshlang'ich pozitsiyani egallagan SPElar bir hil agregatlarga birlashtirilgan. Ular uchun siz strategik rejalashtirish uchun foydalaniladigan me'yoriy strategiyalarni belgilashingiz mumkin.

Matritsada SPE ning 4 ta asosiy turi mavjud.

1. "Yulduzlar" - Rivojlanayotgan sanoatda yuqori bozor ulushini qo'lga kiritgan etakchi o'rinni egallagan SHPlar ( tez o'sish iqtisodiyotning o'sib borayotgan tarmoqlarida). "Yulduzlar" katta daromad keltiradi, ular o'z pozitsiyalarini mustahkamlashga sarflanadi (doimiy o'sishni moliyalashtirish uchun). Bozor ulushi narxlarni pasaytirish, faol reklama, mahsulotni o'zgartirish orqali saqlanadi. O'sish sekinlashganda, ular "pul sigirlari" ga aylanadi.

2. "Naqd sigirlar". Yetuk sohalarda katta bozor ulushiga ega SHPlar (sekin o'sish). Ularning sodiq mijozlari bor va raqobatchilar uchun ularni jalb qilish qiyin. Yuqori foyda tufayli u boshqa SHPlarning o'sishini moliyalashtirishi mumkin. Kompaniyaning marketing strategiyasi eslatuvchi reklama, narxlarda chegirmalar, savdo kanallarini saqlab qolishdir.

3. "Qiyin bola", yoki "so'roq belgisi" - tez rivojlanayotgan tarmoqlarda kichik bozor ulushiga ega SHPlar. Bozorda etakchi o'rinni raqobatchilarning mahsulotlari egallaydi. Bozor ulushini oshirish uchun katta mablag‘ kerak. Ular yuqori o'sish sur'atlarini va'da qiladilar, lekin katta investitsiyalar talab qiladi. Firma reklama xarajatlarini ko'paytirish, yangi tarqatish kanallarini faol izlash, mahsulot xususiyatlarini yaxshilash va narxlarni pasaytirish yoki bozordan chekinish to'g'risida qaror qabul qilishi kerak.

4. "It", yoki "cho'loq o'rdaklar" - turg'unlashgan tarmoqlarda bozor ulushi past bo'lgan SHP (to'yinganlik yoki degeneratsiya bosqichi). Ularning katta bozor ulushi ham, yuqori o'sish sur'atlari ham yo'q. Bunday SHPga ega kompaniya ixtisoslashgan bozorga kirishga yoki bozordan chiqishga harakat qilishi mumkin. Muayyan vaqt ichida bunday mahsulotlar Portfel tahlilidan chiqarilishi kerak.

kamchiliklari berilgan strategiya: SPElar faqat ikkita mezon bo'yicha baholanadi. Sifat, marketing xarajatlari, investitsiya intensivligi e'tiborga olinmaydi.

PIMS ( foyda ta'sir ning bozor strategiyalar )

PIMS - bozor strategiyasining foydaga ta'sir qilish dasturi.

Dastur turli xil iqtisodiy parametrlar va tashkilot faoliyatining ikkita xususiyati: investitsiyalar rentabelligi va pul oqimi o'rtasidagi munosabatni o'rnatish uchun bir qator korporatsiyalardan ma'lumotlarni to'plashni o'z ichiga oladi. 1983 yilda o'tkazilgan tadqiqotda ma'lum bo'lishicha, marketing bilan bog'liq quyidagi omillar daromadga ta'sir ko'rsatgan: birinchi uchta raqobatchilarga nisbatan bozor ulushi; kompaniya tomonidan qo'shilgan qiymat; sanoatning o'sishi; mahsulot sifati; innovatsiyalar/differentsiatsiya va vertikal integratsiya darajasi (keyingi savdo kanallariga egalik qilish). Naqd pul oqimi nuqtai nazaridan, PIMS ma'lumotlari shuni ko'rsatadiki, o'sib borayotgan bozorlar kompaniyadan mablag'larni talab qiladi, bozorning nisbatan yuqori ulushi pul oqimini yaxshilaydi va yuqori darajadagi investitsiyalar pulni o'zlashtiradi.

Korxonaning rentabelligiga ta'sir qiluvchi omillarni empirik o'rganish (uzoq muddatli rentabellik) 70-yillarda Strategik rejalashtirish instituti (Kembrij, AQSH) tomonidan o'tkazilgan. Loyiha davomida dunyoning 300 ta korxonasi (3000 Shimoliy Amerika va Yevropa kompaniyalari). Taxminan 30 o'zgaruvchidan foydalangan holda ushbu model kompaniyaning muvaffaqiyat omillarining 67 foizini aniqlashga imkon beradi, deb ishoniladi.

Empirik materialdan foydalanish uning katta xizmatidir. Foydaga eng kuchli ta'sir ko'rsatadigan omillar (kamayish tartibida): 1) kapital zichligi; 2) mahsulot sifati; 3) kompaniyaning bozordagi ulushi; 4) mehnat unumdorligi.

Katta afzallik modellar: 1) mahsulotning nisbiy sifatini o'lchashga harakat qiling; 2) ishlab chiqarish strukturasining ehtiyojlar tarkibiga muvofiqligini baholashga urinishni o'z ichiga oladi. Kamchilik: strategiyani rejalashtirishga texnik yondashuv.

Porterning strategik modeli

Garvard biznes maktabi professori Maykl Porter 1975-1980 yillarda, ko'plab sohalarda o'sishning sekinlashishi va turg'unlik davrida raqobat strategiyasi konsepsiyasini ishlab chiqdi.

M.Porterning tadqiqotlari quyidagi xulosaga olib keldi: bozor ulushi katta bo'lgan deyarli barcha yirik korxonalar va kichik ixtisoslashgan firmalar kerakli rentabellik darajasiga erishish imkoniyatiga ega. muhim ajralmas qismi Ushbu strategiya raqobatning chuqur tahlilidir.

Porterning so'zlariga ko'ra, raqobat tahlili o'z ichiga oladi 4 diagnostika komponenti: 1) kelajakdagi maqsadlar (raqobatchilarning maqsadlari); 2) Raqobatchining sanoat va boshqa operatsion kompaniyalar haqidagi taxminlari; 3) raqobatchining joriy strategiyasi; 4) imkoniyatlar (maqsadlar, baholashlar - kuchli va zaif tomonlar).

Porterga ko'ra raqobatning beshta kuchi:

1) yangi raqobatchilarning kirib kelishi;

2) o'rnini bosuvchi tovarlarning paydo bo'lishi tahdidi;

3) xaridorlar uchun imkoniyatlar;

4) yetkazib beruvchining imkoniyatlari;

5) bozordagi raqobat.

General Porterning strategik modeli marketingni rejalashtirishning 2 ta asosiy kontseptsiyasini va ularning har biriga muqobil variantlarni ko'rib chiqadi: maqsadli bozorni tanlash va strategik ustunlik (o'ziga xoslik yoki narx).

Ushbu ikki tushunchani birlashtirgan holda, Porter modeli quyidagi asosiy strategiyalarni belgilaydi:

xarajat afzalligi;

· farqlash;

diqqat.

Raqobatchilardan oldinga o'tish uchun siz uchta strategiyadan biriga e'tibor qaratishingiz kerak.

1. Xarajatlardan ustunlik strategiyasi (xarajat etakchiligi). Asosiy g'oya shundan iboratki, kompaniyaning barcha harakatlari va qarorlari xarajatlarni kamaytirishga qaratilgan bo'lishi kerak. Firma asosiy e'tiborni ommaviy ishlab chiqarishga qaratadi, shu asosda birlik xarajatlarini minimallashtirish va past narxlarni taklif qilish kerak. Bu sizga raqobatchilarga nisbatan ko'proq foyda ulushiga ega bo'lish imkonini beradi. Xarajatlarni kamaytirish bo'yicha yetakchilikni qo'lga kiritgan kompaniya farqlash tamoyillarini e'tiborsiz qoldira olmaydi.

3. Differentsiatsiya strategiyasi. Kompaniyaning mahsuloti raqobatchilarning mahsulotlaridan farq qilishi va noyob bo'lishi kerak. Masalan, Mersedes. Kompaniya katta bozorni maqsad qilgan. Ushbu strategiya yuqori xarajatlarni o'z ichiga oladi. Farqlash mahsulotning o'zida, tarqatish usullarida, marketing sharoitlarida va boshqalarda bo'lishi mumkin.

Talablar: korxonaning alohida shuhrati; keng qamrovli tadqiqotlar; mos dizayn; yuqori sifatli materiallardan foydalanish.

Afzalliklari:

Iste'molchilar brendga sodiqlikka ega bo'ladilar, ularning narxga nisbatan sezgirligi pasayadi;

mijozlarning sodiqligi va mahsulotning o'ziga xosligi bozorga kirishda yuqori to'siqlarni yaratadi;

· yuqori foyda yetkazib beruvchilar bilan munosabatlarni osonlashtiradi.

4. Konsentratsiya yoki diqqatni jamlash strategiyasi. Kompaniya past narxlar yoki noyob tarqatish orqali ma'lum bir bozor segmentini ta'kidlaydi. Strategiyaning ikki turi mavjud: kompaniya xarajatlarni pasaytirish yoki mahsulotni farqlash orqali foyda olishga harakat qiladi.

Porter modeliga ko'ra, bozor ulushi va rentabellik o'rtasidagi bog'liqlik U shaklida bo'ladi.

Kichik bozor ulushiga ega bo'lgan firma yaxshi yo'naltirilgan strategiyani ishlab chiqish orqali muvaffaqiyat qozonishi mumkin. Katta bozor ulushiga ega bo'lgan kompaniya umumiy xarajatlar ustunligi yoki tabaqalashtirilgan strategiya natijasida muvaffaqiyat qozonishi mumkin. Agar kompaniya samarali va noyob mahsulotga ega bo'lmasa yoki umumiy xarajatlar ustunligiga ega bo'lmasa, o'rtada qolib ketishi mumkin.

BCG matritsasi va PIMS dasturidan farqli o'laroq, Porter modeliga ko'ra, kichik firma bozordagi umumiy ulushi ahamiyatsiz bo'lsa ham, har qanday raqobatbardosh "nish"ga e'tibor qaratish orqali foyda ko'rishi mumkin. Yaxshi ishlashi uchun firma katta bo'lishi shart emas.

Shaxsiy strategiyalar bilan bog'liq xavf

1. Xarajat strategiyasi:

a) texnologik o'zgarish oldingi investitsiyalarni qadrsizlantirishi mumkin;

b) raqobatchilar xarajatlarni kamaytirish usullarini qo'llashlari mumkin;

c) xarajatlarning oldindan aytib bo'lmaydigan o'sishi raqobatchilarga nisbatan narx farqining qisqarishiga olib kelishi mumkin.

2. Farqlanish xavfi:

a) Xarajatlar bo'yicha etakchining bahosi shunchalik muhim bo'lib qolishi mumkinki, xaridorlar uchun moliyaviy jihatlar brendga sodiqlikdan ko'ra muhimroqdir;

b) iste'molchi qiymat tizimlari o'zgarishi mumkin, bu esa iste'molchi talabiga ta'sir qiladi.

3. Progressiv bo'lmagan strategiya - rivojlangan mamlakatlardagi firmalar rivojlanayotgan yoki kam rivojlangan mamlakatlar bozorlarini eskirgan va sifatsiz tovarlar bilan ta’minlaydi.

4. "Yangi ixtiro" strategiyasi - yangi mahsulotlar tashqi bozorlar uchun maxsus ishlab chiqilgan. Ushbu strategiya ancha xavfli va ko'proq vaqt va pul talab qiladi.

Strategiya 3 usulda amalga oshiriladi:

Analogiya bo'yicha (konsentrik diversifikatsiya);

keyingi rivojlanish (gorizontal);

Mutlaqo yangi tovarlar (konglomerat) yaratish.

Procter & Gamble kompaniyasi Evropa bozoriga chiqishda Evropa standartlariga javob beradigan yangi "Ariel" kir yuvish vositasini ishlab chiqib, konsentrik mahsulot siyosatidan foydalangan.

3. Marketing nazorati

Marketing bo'limi marketing rejalarining bajarilishini doimiy ravishda kuzatib borishi kerak. Kompaniyaning samaradorligiga ishonch hosil qilish uchun marketingni nazorat qilish tizimlari kerak. Marketing nazorati qayta ko'rib chiqish, tekshirish va mavjudligini inventarizatsiya qilish yordamida amalga oshiriladi moddiy resurslar. Marketing nazoratining uch turi mavjud.

marketing bo'yicha mutaxassislar joriy ko'rsatkichlarni yillik rejaning maqsadli ko'rsatkichlari bilan taqqoslaydilar va kerak bo'lganda tuzatish choralarini ko'radilar. Foyda nazorati turli mahsulotlar, hududlar, bozor segmentlari va savdo kanallarining haqiqiy rentabelligini aniqlashdan iborat. Strategik nazorat kompaniyaning dastlabki strategik parametrlarining mavjud bozor imkoniyatlariga muvofiqligini muntazam tekshirishdan iborat. Ushbu turdagi marketing nazoratini ko'rib chiqing.

Yillik rejalarning bajarilishini nazorat qilish

Yillik rejalarning bajarilishini nazorat qilishdan maqsad kompaniyaning ma'lum bir yil uchun rejalashtirilgan sotish, foyda va boshqa maqsadli parametrlarga haqiqatan ham erishganligiga ishonch hosil qilishdir. Ushbu turdagi nazorat to'rt bosqichni o'z ichiga oladi. Birinchidan, rahbariyat yillik rejaga oylik yoki choraklik ko'rsatkichlarni kiritishi kerak. Ikkinchidan, menejment firmaning bozor faoliyatini baholashi kerak. Uchinchidan, rahbariyat firma faoliyatidagi har qanday katta nosozliklar sabablarini aniqlashi kerak. To'rtinchidan, rahbariyat vaziyatni to'g'irlash va qo'yilgan maqsadlar va erishilgan natijalar o'rtasidagi tafovutni bartaraf etish uchun choralar ko'rishi kerak. Va bu harakat dasturlarini o'zgartirishni va hatto maqsadlarni o'zgartirishni talab qilishi mumkin.

Rahbariyat rejalarning bajarilishini nazorat qilishning qanday aniq texnika va usullaridan foydalanadi? to'rtta nazorat qilishning asosiy vositalari quyidagilardir: sotish imkoniyatlarini tahlil qilish, bozor ulushini tahlil qilish, marketing va sotish xarajatlari o'rtasidagi bog'liqlikni tahlil qilish va xaridorlarning munosabatini kuzatish. Agar ushbu vositalardan birini qo'llashda rejani amalga oshirishda kamchiliklar aniqlansa, darhol vaziyatni to'g'irlash choralari ko'riladi.

SOTISH IMKONIYATLARINI TAHLILI. Savdo imkoniyatlarini tahlil qilish rejalashtirilganlar bilan solishtirganda haqiqiy sotishni o'lchash va baholashdan iborat. Firma savdo statistikasini tahlil qilishdan boshlashi mumkin. Aytaylik, yillik reja 1-chorakda 4000 AQSH dollari sotilgan boʻlsa, chorak yakuniga koʻra 2400 dollarlik mahsulot sotildi.Sotish 1600 dollar yoki kutilganidan 40% kam boʻldi. Firma nima uchun rejalashtirilgan darajaga erisha olmaganini diqqat bilan ko'rib chiqishi kerak.

Shu bilan birga, firma barcha aniq mahsulotlar, hududlar va boshqa bo'linish bo'linmalari aylanma ulushiga erishganligini tekshirishi kerak. Aytaylik, firma uchta savdo hududini sotadi. Bir hudud rejani 7 foizga, ikkinchi hudud 5 foizga, uchinchi hudud esa 45 foizga kam bajargan. Uchinchi soha eng tashvishli. Savdo bo'yicha VP mintaqaning yomon savdo ko'rsatkichlari sabablarini aniq ko'rib chiqishi mumkin.

BOZOR ulushlarini tahlil qilish. Savdo statistikasi hali kompaniyaning raqobatchilarga nisbatan pozitsiyasini ko'rsatmaydi. Aytaylik, sotish hajmi oshib bormoqda. Bu o'sishni barcha firmalar uchun foydali bo'lgan iqtisodiy sharoitning yaxshilanishi yoki raqobatchilar bilan solishtirganda firma faoliyatini yaxshilash bilan izohlash mumkin. Rahbariyat doimiy ravishda firmaning bozor ulushini ko'rsatkichlarini nazorat qilib borishi kerak. Agar bu ulush oshsa, firmaning raqobatbardosh mavqei mustahkamlanadi, pasaysa, firma raqobatchilarga yon berishni boshlaydi.

MARKETING VA SOTISH XARAJATLARI O'RTISINI O'RNATISH. Yillik rejaning bajarilishini nazorat qilish kompaniyaning o‘z oldiga qo‘ygan savdo maqsadlariga erishish yo‘lida ko‘p mablag‘ sarflamasligiga ishonch hosil qilishni talab qiladi.Marketing xarajatlari va sotish o‘rtasidagi bog‘liqlikni doimiy nazorat qilib borish kompaniyaga marketing xarajatlarini kerakli darajada ushlab turishga yordam beradi.

MIJOLAR MUNOSABATLARINI MONITORING. Hushyor firmalar mijozlar, dilerlar va marketing tizimining boshqa ishtirokchilari tomonidan ularga qanday munosabatda bo'lishini kuzatish uchun turli usullardan foydalanadilar. Savdoga ta'sir qilishdan oldin iste'molchi munosabatlaridagi o'zgarishlarni aniqlash orqali rahbariyat erta qarorlar qabul qila oladi zarur choralar. Mijozlar bilan munosabatlarni kuzatishning asosiy usullari shikoyat va takliflar tizimlari, iste'molchilar panellari va mijozlar so'rovlaridir.

TUZATUV. Haqiqiy ko'rsatkichlar yillik reja ko'rsatkichlaridan juda uzoqda bo'lsa, firmalar tuzatish choralarini ko'radilar. Quyidagi ishni ko'rib chiqing. Yirik o'g'it ishlab chiqaruvchi firmaning sotish ko'rsatkichlari maqsadli ko'rsatkichlardan past edi. Vaziyatni yaxshilashga urinib, kompaniya tobora kuchayib borayotgan bir qator choralarni ko'rdi: 1) ishlab chiqarishni qisqartirish haqida buyruq berildi; 2) tanlab narxlarni pasaytirish boshlandi; 3) barcha sotuvchilar o'zlarining savdo kvotalari bajarilishini ta'minlash uchun o'zlarining savdo xodimlariga bosimning kuchayishi; 4) kadrlarni tanlash va o‘qitish, reklama, jamoatchilik fikri, xayriya, ilmiy-tadqiqot va ishlanmalar uchun ajratiladigan mablag‘larni qisqartirish; 5) xodimlarni vaqtincha va doimiy ishdan bo'shatish va ularni pensiyaga chiqarish boshlangan; 6) bir qator murakkab hisob-kitob harakatlari amalga oshirilgan; 7) mashina va uskunalar sotib olish uchun kapital qo'yilmalarni qisqartirish boshlandi; 8) tovarlar assortimenti guruhlarining bir qismini ishlab chiqarishni boshqa firmalarga sotish to'g'risida qaror qabul qilingan; 9) kompaniyani butunlay sotish yoki uni boshqa kompaniya bilan birlashtirish imkoniyatini ko'rib chiqishni boshladi.

Yillik reja ko'rsatkichlari bilan nomuvofiqlikni bartaraf etish uchun ko'pgina firmalar kamroq keskin choralar ko'rishni etarli deb hisoblaydilar.

Foyda nazorati

Yillik rejaning bajarilishini nazorat qilishdan tashqari, ko'plab firmalar turli mahsulotlar, hududlar, bozor segmentlari, savdo kanallari va turli o'lchamdagi buyurtmalar bo'yicha o'z faoliyatining rentabelligini ham kuzatishlari kerak. Bunday ma'lumotlar rahbariyatga ma'lum tovarlar ishlab chiqarishni kengaytirish, qisqartirish yoki to'liq qisqartirish, muayyan marketing faoliyatini amalga oshirish to'g'risida qaror qabul qilishga yordam beradi. Quyidagi misolni ko'rib chiqing.

Maysa o'roq mashinasi kompaniyasining marketing bo'yicha vitse-prezidenti uch xil savdo kanallari: apparat do'konlari, bog'dorchilik do'konlari va universal do'konlar orqali maysazorlarni sotish rentabelligini aniqlamoqchi.

Birinchi bosqichda tovarlarni sotish, ularni reklama qilish, qadoqlash, yetkazib berish va hisob-kitob hujjatlarini rasmiylashtirish uchun barcha xarajatlar aniqlanadi. Ikkinchi bosqichda har bir qiziqish kanallari orqali savdo qilish jarayonida sanab o'tilgan faoliyat turlari bo'yicha xarajatlar miqdori aniqlangan. Ushbu xarajatlarni aniqlab, uchinchi bosqichda ular har bir kanal uchun alohida foyda va zararlar hisobini tayyorlaydilar. Firma bog'dorchilik do'konlari orqali savdo qilishda pul yo'qotishini, apparat do'konlari orqali savdo qilishda ham deyarli uzilishini va deyarli barcha daromadlarini univermaglardan olishini aniqlashi mumkin.

ENG SAMARALI TUZATISH HARAKATLARNI TOPISH. Har qanday qaror qabul qilishdan oldin, birinchi navbatda quyidagi savollarga javob berish kerak:

Xarid qilish qay darajada chakana savdo korxonasi turiga va qay darajada tovar markasiga bog'liq?

Ushbu uchta kanalning har birining ahamiyati tendentsiyalari qanday?

Firmaning marketing strategiyalari ushbu uchta kanal uchun maqbulmi?

Ushbu savollarga javoblar bilan marketing menejmenti harakatlar uchun bir qator variantlarni baholash, kerakli harakatlarni tanlash va amalga oshirish imkoniyatiga ega bo'ladi.

Strategik nazorat

Vaqti-vaqti bilan firmalar o'zlarining umumiy marketing ko'rsatkichlarini tanqidiy baholashlari kerak. Har bir firma vaqti-vaqti bilan o'z faoliyatini qayta ko'rib chiqishi kerak umumiy yondashuv marketing auditi deb nomlanuvchi texnikadan foydalangan holda bozorga. . Marketing auditi paydo bo'lgan muammolar va imkoniyatlarni aniqlash va ushbu korxonaning marketing faoliyatini yaxshilash bo'yicha chora-tadbirlar rejasi bo'yicha tavsiyalar berish uchun firma (yoki tashkiliy bo'linma) marketing muhitini, uning maqsadlari, strategiyalari va operatsiyalarini har tomonlama tizimli, xolis va muntazam ravishda o'rganishdir. mustahkam.

Marketing auditoriga menejerlar, mijozlar, dilerlar, sotuvchilar va firmaning marketing faoliyati holatini yoritishi mumkin bo'lgan boshqa shaxslar bilan suhbat o'tkazish uchun to'liq erkinlik berilishi kerak. Yig'ilgan ma'lumotlar asosida auditor tegishli xulosalar chiqaradi va tavsiyalar beradi.

Yaxshi ishingizni bilimlar bazasiga yuborish oddiy. Quyidagi shakldan foydalaning

Bilimlar bazasidan o‘z o‘qish va faoliyatida foydalanayotgan talabalar, aspirantlar, yosh olimlar sizdan juda minnatdor bo‘ladi.

Shunga o'xshash hujjatlar

Strategik menejment tizimida marketingni rejalashtirish faoliyati jarayonini tahlil qilish. Strategik marketingni rejalashtirishning asosiy bosqichlari va tamoyillari. Mahsulotning hayot aylanishining turli bosqichlarida strategiya. Marketing rejasining tuzilishi.

muddatli ish, 23.03.2016 qo'shilgan


Korxonaning (tashkilotning) raqobatdosh pozitsiyasini tahlil qilish marketing tahlilining muhim yo'nalishlaridan biri sifatida. Mahsulotlarning raqobatbardoshligini baholash usullari va tovarlarning raqobatbardoshligini tahlil qilish vazifalari. Strategik rejalashtirishda tizimli yondashuv.

test, 09/13/2015 qo'shilgan


Sport sohasida marketingni rejalashtirishning xususiyatlari. Strategik marketingni rejalashtirish jarayonining variantlari. Sport tashkilotlari uchun integratsiyalashgan marketing rejasi. Korporativ missiyalar va maqsadlar. Bozor muhitini tahlil qilish. Rejani ko'rib chiqish va boshqarish.

referat, 22.11.2011 qo'shilgan


Marketing kommunikatsiyalarining mohiyati, elementlari va maqsadli auditoriyalari. ularning rejalashtirish jarayoni. Rag'batlantiruvchi kompleksning asosiy tarkibiy qismlari. Korxona tomonidan tarqatiladigan mahsulotlarning xarakteristikalari. Uning rag'batlantirish siyosatini tahlil qilish va uning samaradorligini baholash.

muddatli ish, 12/16/2013 qo'shilgan


Marketing tadqiqotlari tushunchasi va mazmuni. "Eldorado" MChJ marketing faoliyatining umumiy tavsifi.Kir yuvish mashinalari bozori sig'imini hisoblash metodikasi. Korxonada qo'llaniladigan marketing faoliyatining iqtisodiy samaradorligini baholash.

kurs qog'ozi, 2014 yil 16 iyunda qo'shilgan


Savdo va qurilish tashkilotining ulgurji savdo va tarqatish xarajatlari. Ulgurji savdo turlari. Marketing kommunikatsiyalarini amalga oshirishga tayyorlikni baholash. "Best Ceramics" tashkiloti uchun marketing kommunikatsiyalarini ishlab chiqish va samaradorligini tahlil qilish.

dissertatsiya, 08/05/2011 qo'shilgan


Marketing tadqiqotlarining nazariy asoslari. Tovar, narx va kommunikatsiya siyosatini shakllantirish, korxonada xo'jalik faoliyatini tashkil etish asoslari. Marketing va raqobatbardoshlikni oshirish chora-tadbirlarini ishlab chiqish.

dissertatsiya, 07/07/2011 qo'shilgan


Marketing tadqiqotlarining tamoyillari, maqsadlari va turlari, marketing axborot manbalari. Marketing tadqiqotlari usullari, eksperimental ishlanmalar. Marketing tadqiqotlari natijalari sifatida axborot resurslari mijozning mulki sifatida.