Rekabet gücünü ve rekabet avantajlarını belirleyen faktörler. Özet: Kuruluşun rekabet gücü ve rekabet avantajının ana faktörleri
rekabet gücü yetenek mi belirli bir nesne veya diğer benzer konu ve/veya nesnelerle karşılaştırıldığında ilgili tarafların ihtiyaçlarını karşılamaya tabidir. Nesneler mallar, işletmeler, endüstriler, bölgeler (ülkeler, bölgeler, ilçeler) olabilir. Konular tüketiciler, üreticiler, devlet, yatırımcılar olabilir.
Rekabet edebilirlik, ancak nesneleri veya özneleri kendi aralarında başkalarıyla karşılaştırarak belirlenebilir.
|
Ürün rekabet gücü bir ürünün pazardaki başarısını belirleyen bir dizi tüketici ve maliyet özelliğidir. Rekabet gücünün bileşenlerinden biri de ürünlerin (hizmetlerin) kalitesidir. Ürün kalitesi- bu, geri dönüşüm veya imha dahil olmak üzere amaçlanan amaçları için kullanıldığında gerekli ihtiyaçları bir dereceye kadar karşılayabilen malların belirli bir dizi özelliğidir. Herhangi bir işletmenin modern koşullarda üretim faaliyeti, ürünlerin rekabet gücü ile ilgili sorunların ne kadar başarılı bir şekilde çözüldüğüne bağlıdır. İşletme ancak bu sorunu çözerek piyasa ortamında etkin bir şekilde çalışabilir ve gelişebilir. Seçilen konunun alaka düzeyinin nedeni budur. İşletmelerin rekabetçi bir ortamda başarılı bir şekilde çalışması, dış ve iç nitelikte bir karşılıklı ilişkiler sistemine bağlıdır. Pek çok bilim insanına göre, bütünsel faktörler ve hepsinden önemlisi yatırım, yenilik ve finansal faktörler, işletmelerin rekabet gücü üzerinde en büyük etkiye sahiptir. Rekabetçi üretime ulaşmak için temel gereksinimler şunlardır: ileri teknoloji kullanımı, modern yönetim yöntemleri, fonların zamanında yenilenmesi, üretim esnekliğinin sağlanması, orantılılık, süreçlerin sürekliliği ve ritmi. Ürünün rekabet gücünün bileşenleriÜrün rekabet gücünün özü, göstergeleri ve faktörleriTüketici için mücadele, her şeyden önce, pazardaki etki alanı için mücadeledir ve sırayla, üretilen ürünlerin düşük fiyatına ve kalitesine, yani kullanım değerine bağlıdır. Rekabet sürecinde bu ürüne yönelik toplumsal bir ihtiyaç belirlenir, fiyat düzeyinin belirlenmesi ile bir değerlendirme yapılır. Şirketin pazardaki konumunun gücü, ürünlerinin rekabet gücü ve rekabet etme yeteneği ile belirlenir. Rekabetçilik, sunulan ürünlerin kalite yönünü yansıtır. Rekabetçi, tüketici ve maliyet özellikleri kompleksi pazardaki ticari başarısını sağlayan üründür. Rekabetçi bir ürün, kalite ve sosyo-ekonomik özellikler açısından rakiplerle olumlu şekilde karşılaştırılan bir üründür. Bir ürünün rekabet gücünün göstergeleri şunlardır: rekabetçi araçlar yüksek kalite yüksek tutarken mal ücretler ve yaşam standartları. Rekabet gücünü sağlayan en önemli faktör, işgücü verimlilik oranındaki artıştır. Kalite parametreleri, kural olarak, üreticinin çıkarlarına ve rekabet gücü parametrelerine göre - tüketicinin çıkarlarına göre belirlenir. Ürünlerin kalite seviyesi ve teknik seviyesi, teknik seviye tarafından belirlenir. modern üretim ve rekabet edebilirliği değerlendirmek için, onu ihtiyaçların gelişme düzeyiyle karşılaştırmak gerekir. Başarılı bir ürün politikasını daha fazla analiz etmek ve geliştirmek için her ürün için rekabet gücünü değerlendirmek gerekir. Rekabetçilik değerlendirmesi aşağıdaki aşamalardan oluşur:
Bir ürünün rekabet gücü, büyük ölçüde işletmenin rekabet gücünü, mali ve ekonomik durumunu ve itibarını belirler. İşletmenin rekabetçi sürdürülebilirliği, işletme yönetiminin ve teknolojik yapısının uyumuna katkıda bulunur. İşletme yönetiminin organizasyonu ile üretimin teknik seviyesi arasındaki boşluk ne kadar büyük olursa, rekabet gücünü o kadar hızlı kaybeder. Rekabetçi mal ve hizmetlerin üretimi ve satışı, bir işletmenin yaşayabilirliğinin genel bir göstergesidir. Bununla birlikte, rekabetçi ürünlerin üretimi kaynak yoğun ve yüksek maliyetli olabilir, bu da piyasa koşullarında kaçınılmaz olarak verimlilikte düşüşe, kârlarda düşüşe, iş gücünde bozulmaya yol açacaktır. Finansal pozisyon işletmeler. Bu durumda, üreticinin rekabet gücünü azaltan ek finansman gereklidir. Yoğun teknolojilerin kullanımı, yüksek düzeyde mekanizasyon, üretilen ürünlerden gelir elde etmek için gerekli koşullardır. Dünya standartlarında mal üretebilmek için yeni teknolojilere ve modern ekipmanlara ihtiyaç duyulmaktadır. Bu, yalnızca Rus mallarının yüksek kalitesini değil, aynı zamanda yeni işler yaratmayı da sağlayacak önemli yatırımlar gerektiriyor. İkinci faktör grubu, mevcut standartlar, normlar, öneriler tarafından belirlenen ürün kalitesinin göstergeleridir. Rekabet gücünü etkileyen üçüncü faktör grubu, malların maliyetini ve fiyatını oluşturan ekonomik göstergeleri içerir. İşletmenin rekabet gücünün sağlanması, piyasa sisteminin temel ilkelerine uyum ve üretimin etkinliğini ve rekabet gücünü etkileyen faktörlerin makul kullanımı yoluyla sağlanır. Kurumsal rekabet gücünün ana ilkeleri şunları içerir: Rekabet gücünün oluşum süreci, mevcut üretim potansiyeline uygun olarak belirli bir hacim, çeşitlilik ve kalitede ürünlerin üretimi için üretim programlarını getirmek için bir dizi örgütsel ve ekonomik önlemdir. Rekabet gücünün oluşmasındaki temel etkenlerden biri rekabet avantajlarının maksimum düzeyde kullanılmasıdır. Rekabet avantajlarıTeoride, bir emtia üreticisinin iki ana rekabet avantajı türü vardır. İlkinin özü, konsantrasyon ve daha iyi üretim teknolojisi nedeniyle daha düşük üretim maliyetleri, yani rakiplerden daha düşük fiyatlarla satış yapma yeteneğidir. İkinci tür rekabetçilik, alıcının özel ihtiyaçlarını, onun yüksek fiyat taleplerini karşılamaya dayanır. Rekabetçiliğin bir parçası üretim süreci mal ve hizmet pazarında yönetim yol ve yöntemleri ile ilgili olarak ve tüketilen ve kullanılan kaynaklarla ilgili olarak kâr kütlesi ile tahmin edilir. Ayrıca M. Porter'ın belirlediği rekabet gücünü belirleyen beş faktör vardır.
Ayrıca M. Porter, rekabet avantajı sağlayan en tipik beş yeniliği tanımlar: Bir işletmenin rekabet gücü, belirli bir işletmenin gelişimindeki rakiplerinin gelişiminden, ürünlerinin insanların ihtiyaçlarını karşılama derecesi ve verimlilik açısından farklılıklarını ifade eden göreli bir özelliktir. üretim faaliyetleri. Bir işletmenin rekabet gücü, pazar rekabeti koşullarına uyum sağlama olanaklarını ve dinamiklerini karakterize eder. veren genel ilkeleri formüle edelim. rekabet avantajları işletmeler şunlardır:
İşletme yönetiminde ürün rekabet gücünün yeriÜrün Rekabet Gücü YönetimiBir ürünün rekabet gücü, gelişmiş bir rekabetçi pazarda ticari başarısında belirleyici bir faktördür. Bir ürünün rekabet gücünün önemli bir bileşeni, çalışması sırasında tüketici maliyetlerinin seviyesidir. Başka bir deyişle, rekabet gücü, pazardaki başarısını belirleyen bir ürünün tüketici ve maliyet özelliklerinin bir kompleksidir. Malın arkasında her zaman üreticiler olduğu için, ilgili işletmelerin ve bulundukları ülkelerin rekabet gücünden haklı olarak bahsedebiliriz. Piyasada bulunan herhangi bir ürün, aslında sosyal ihtiyaçların tatmin derecesi için test edilir: her alıcı, kişisel ihtiyaçlarını maksimum düzeyde karşılayan ürünü satın alır ve tüm alıcı seti, sosyal ihtiyaçları en fazla karşılayan ürünü satın alır. rakip ürünler. Bu bağlamda, bir ürünün rekabet gücü ancak rakiplerin ürünlerini birbirleriyle karşılaştırarak belirlenir. Diğer bir deyişle, rekabet gücü, belirli bir pazara ve satış zamanına bağlı göreceli bir kavramdır. Tüm alıcıların kendi ihtiyaçlarının tatminini değerlendirmek için kendi bireysel kriterleri vardır, bu nedenle rekabet gücü de bireysel bir gölge kazanır. Rekabetçilik, yalnızca tüketiciler için önemli olan özelliklerle belirlenebilir. Bu çıkarların ötesine geçen tüm ürün özellikleri, rekabet gücüyle ilgili olmadığı için değerlendirmede dikkate alınmaz. Normları, standartları ve kuralları aşmak (gelecekteki devlet ve diğer gereksinimlerdeki artıştan kaynaklanmaması koşuluyla), yalnızca ürünün rekabet gücünü artırmakla kalmaz, aksine, çoğu zaman daha yüksek olmasına yol açtığı için onu azaltır. tüketici değerini artırmadan fiyatlar, bu da onları alıcılar için işe yaramaz hale getirir. Bir ürünün rekabet gücünün incelenmesi, yaşam döngüsünün aşamaları ile yakından bağlantılı olarak sürekli olarak gerçekleştirilmelidir. Bunun nedeni, malların rekabet gücü göstergelerinde bir azalmanın başladığı anı ve uygun kararlar alma olasılığı (örneğin, üretimden çekilme, ürünü yükseltme vb.) Aynı zamanda, yeni bir ürünün eskisinden önce piyasaya sürülmesinin, rekabet gücünü koruma olanaklarını tüketmeden, kural olarak, ekonomik olarak uygun olmadığı varsayılmaktadır. Aynı zamanda herhangi bir ürün piyasaya girdikten sonra rekabet gücünü yavaş yavaş harcamaya başlar. Bu süreç yavaşlatılabilir ve geçici olarak geciktirilebilir, ancak durdurulamaz. Bu nedenle, yeni bir ürün, eski ürünün rekabet gücünü önemli ölçüde kaybettiği zamana kadar pazara girmesini sağlayan bir programa göre tasarlanır. Kurumsal düzeydeki rekabetçi pazarlama stratejileri, işletmenin rakip firmalara göre pazarda rekabet avantajı sağlamayı amaçlar. Rekabet stratejilerinin anlamı, bir işletmenin belirli bir pazar payını (veya pazar segmentini) koruma veya artırma yeteneğidir. Aşağıdaki sorunları çözerek işletme tarafından rekabet avantajı elde edilir:
Bu sorunları çözmek ve kuruluşların rekabetçi konumunu yönetmek için aşağıdaki modeller kullanılabilir:
Ürünlerin rekabet avantajını sağlamanın yollarıM. Porter'ın genel rekabet matrisine dayanarak, bir işletmenin pazardaki rekabet avantajı üç ana yolla sağlanır: 1). Ürün Liderliği- ürün farklılaştırma ilkesine dayalıdır. Bu durumda, odak noktası şudur:
Tüketici gözünde ürünün değeri arttığında, istediği ürün için daha yüksek bir fiyat ödemeye hazırdır. Aynı zamanda, alıcı tarafından kabul edilebilir bir fiyat artışı, farklılaştırma unsurunun üretimi ve bakımı için işletmenin maliyetlerindeki artıştan daha büyük olmalıdır. Kombinasyon - yüksek fayda ve yüksek fiyat - ürünün "pazar gücünü" oluşturur. Pazar gücü, üreticiyi rekabetten korur, firmaya pazarda istikrarlı bir konum sağlar. Pazarlama yönetimi daha sonra tüketici tercihlerini sürekli olarak izlemeyi, onların "değerlerini" ve bu değere karşılık gelen farklılaşma unsurlarının ömrünü kontrol etmeyi amaçlar. 2) Fiyat liderliği. Bu yol, işletmenin üretim maliyetlerini düşürme yeteneği ile sağlanır. Burada ana rol üretime verilir. Yakın dikkat şunlara yönlendirilir:
Maliyet azaltma, "deneyim eğrisi"nin (bir birim çıktı üretmenin maliyeti, üretim hacmi her iki katına çıktığında %20 düşer) ve bundan türetilen "deneyim yasası"nın kullanımına dayanır. Deneyim yasası şöyle der: "Sabit para birimleriyle ölçülen, standart bir mal için katma değer elde etmenin birim maliyeti, çıktının her iki katına çıkması için sabit bir yüzde azalır." 3) Niş liderliği, belirli bir pazar segmentinde bir ürün veya fiyat avantajına odaklanmada kendini gösterir.. Ayrıca, bu özel segment, daha güçlü rakiplerden fazla ilgi görmemelidir. Bu liderlik, kural olarak, küçük işletmeler tarafından kullanılır. Niş liderlik, büyük kuruluşlar tarafından dar bir tüketici grubunu (profesyoneller, belirli bir gelir düzeyine sahip kişiler vb.) öne çıkarmak için de kullanılabilir. Strateji türü, doğrudan işletmenin pazarda işgal ettiği konuma ve eylemlerinin doğasına bağlıdır. F. Kotler tarafından önerilen sınıflandırmaya göre, pazar lideri pazarda hakim bir konuma sahiptir ve gelişimine en büyük katkıyı sağlar. Lider genellikle kendisine saldıran, onu taklit eden veya ondan kaçan rakipler için bir "referans noktası" temsil eder. Lider işletme önemli stratejik fırsatlara sahiptir. Pazar lideri takipçisi- bu, şu anda hakim durumda olmayan, ancak lidere saldırmak isteyen bir girişimdir. Pazarda belirli bir konuma sahip olan işletmeler, rekabet avantajlarını sağlamak için proaktif (aktif) veya pasif stratejiler seçerler (tabloya bakınız).
Şimdi fiyatlandırma yönetimine dönelim. Rekabetçi fiyatlandırma, pazarda fiyat liderliğini sürdürmeyi amaçlamaktadır. İşte aşağıdaki yöntemler:
Fiyat savaşları, kural olarak, tekelci rekabet piyasasında kullanılır. Rakiplerden daha yüksek bir fiyat belirlerken, az sayıda alıcı çekilir. Fiyat rakiplerden daha düşükse, rakipler aynı şekilde cevap verecektir. Düşük fiyatlarla tüketicileri cezbetme arzusu zamanla düşük karlara yol açar. Krem kaymak fiyatları (veya prestij fiyatları) yeni, modaya uygun, prestijli ürünler için belirlenir. Hesaplama, alıcıların yüksek fiyat seviyesine rağmen satın almaya başlayacağı pazar segmentlerine yöneliktir. Rakipler aynı ürünleri sunduğundan, bu segment doymuş olacaktır. Daha sonra işletme yeni bir segmente veya yeni bir "krem sıyırma" düzeyine geçebilecektir. Görev, rakiplerin önünde kalmak ve pazarın belirli bir alanında liderliği sürdürmektir. Krema kayma stratejisi, aynı zamanda hem temkinli bir finansal hem de pazarlama sorunu olarak görülüyor. Bu stratejinin ana avantajı, piyasa evrimini ve rekabeti hesaba katarak sonraki fiyat ayarlamaları olasılığını bırakmasıdır. Pazarlama açısından, fiyatı düşürmek her zaman yükseltmekten daha kolaydır. Mali açıdan, diğer projelerde kullanmak üzere kaynakları hızla boşaltmanıza olanak tanır. Penetrasyon fiyatlandırması, rakiplerin fiyatlarına göre daha düşük başlangıç fiyatları belirlemeyi içerir. Penetrasyon fiyatları, rakiplerin benzer ürünler üretmesi için bir engel oluşturmalıdır. Düşük fiyatlar politikası daha çok uzun vadeli karlar elde etmeyi amaçlar (yüksek fiyatların "hızlı" karlarına kıyasla). Öğrenme eğrisi fiyatı, kayma ve penetrasyon arasında bir dengedir. Bu yaklaşım, çok çeşitli alıcıları ve karşı rakipleri çekmek için yüksek fiyatlardan daha düşük fiyatlara hızlı bir geçişi içerir. Ürün rekabet gücü değerlendirmesiÜrünlerin rekabet edebilirliğini değerlendirme yöntemleriRekabetçi ürünlerin değerlendirilmesi, ilgili fonksiyonel görevleri yansıtır: durumu (talep, arz, fiyatlar, pazar kapasitesi, dağıtım kanalları) incelemek, bir dizi tüketici ve ekonomik rekabet göstergesini (doğal, maliyet, göreceli) belirlemek, bir temel seçmek. rakiplerin karşılaştırılması (rekabet gücü göstergelerinin analizi, karşılaştırma için temel olarak nesne seçimi, rekabetçiliğin bütünleyici göstergesinin hesaplanması). Bir ürünün rekabet gücü, analiz edilen ürünün parametreleri ile karşılaştırma tabanının parametreleri karşılaştırılarak değerlendirilir, çünkü yukarıda bahsedildiği gibi rekabet gücü göreceli bir kavramdır. Karşılaştırma için alıcıların ihtiyacı veya numune alınabilir. Bir numune, genellikle en yüksek satış hacmine ve en iyi pazarlama beklentilerine sahip benzer bir üründür. İhtiyacın karşılaştırmaya esas alınması durumunda, tek bir rekabet gücü göstergesinin hesaplanması aşağıdaki formüle göre yapılır:
Karşılaştırma esası olarak bir numune alınırsa, numune olarak alınan ürün için i-inci parametrenin değeri kesrin paydasına konur. Ürün parametrelerinin fiziksel bir ölçüsü olmadığı durumlarda, özelliklerini değerlendirmek için puanlama yöntemleri kullanılır. Yukarıda açıklanan yöntem (diferansiyel) yalnızca rekabet gücünü artırmak için bir ürünün parametrelerini artırmanın veya azaltmanın gerekli olduğunu belirtmemize izin verir, ancak tüketici bir ürünü seçerken her bir parametrenin etkisini yansıtmaz. Karmaşık bir yöntem, grup, genelleştirilmiş ve ayrılmaz göstergelerin kullanımına dayanır. Aynı zamanda, grup göstergesinin hesaplanması teknik parametreler formül tarafından üretilir:
Grup göstergesinin ekonomik parametrelere göre hesaplanması aşağıdaki formüle göre yapılır:
Burada Z, Z 0, değerlendirilen ürünler ve numune için sırasıyla tüketicinin toplam maliyetleridir. Tüketicinin toplam maliyetleri, bir kerelik mal satın alma maliyetlerini (Z e) ve malları çalıştırmanın ortalama toplam maliyetini içerir:
Karma yöntem, bir ürünün belirli piyasa koşullarında rekabet etme yeteneğini karmaşık bir nicel gösterge - rekabet gücü katsayısı aracılığıyla ifade etmenize olanak tanır:
Böylece, sayıların yardımıyla, bir ürünün diğerlerine göre rekabet gücü karakterize edilebilir. Malların karşılaştırılması, bir parametre karşılaştırma tablosu kullanılarak gerçekleştirilir. Tanımlanan üç yöntemden biriyle yapılan karşılaştırmanın sonuçlarına göre, aşağıdaki sonuçlardan biri çıkarılabilir: Rekabet gücüne ilişkin sonuç, değerlendirilen ürünün benzerlerine kıyasla avantaj ve dezavantajlarına ilişkin sonuçların yanı sıra ürünün pazardaki konumunu iyileştirmek için alınması gereken önlemlere ilişkin önerilerle desteklenir. Bir ürünün rekabet gücünü değerlendirmenin sonuçlarına dayanarak, aşağıdaki kararlar alınabilir:
Rekabet gücünü değerlendirmenin temeli, analiz edilen malların özelliklerini belirli bir ihtiyaçla karşılaştırmak ve bunların birbirleriyle olan uyumlarını belirlemektir. Objektif bir değerlendirme için tüketicinin piyasadan ürün seçerken kullandığı kriterlerin aynısını kullanmak gerekir. Bu nedenle, analiz edilecek ve tüketiciler açısından önemli olan parametre aralığını belirleme sorununu çözmek gerekir. Bir ürünün rekabet gücünü değerlendirmek için parametrelerBir ürünün rekabet gücünün değerlendirilmesinde kullanılan parametrelerin isimlendirilmesi iki genel gruptan oluşur: Teknik parametreler, bu ihtiyacın içeriğini karakterize eden bir ihtiyacın parametrelerini ve bu ihtiyacın karşılanması için koşulları içerir (aşağıdaki şekle bakın).
Parametrelerin kısa açıklaması: 1) Hedef parametreleri, ürünün kapsamını ve gerçekleştirmesi amaçlanan işlevleri karakterize eder. Bu parametreler, bu ürünün belirli tüketim koşullarında kullanılmasıyla elde edilen faydalı etkinin içeriğini değerlendirmek için kullanılır. Hedef parametreleri sırayla ayrılır:
2) Ergonomik parametreler, ürünün özelliklerine uygunluğu açısından ürünü karakterize eder. insan vücudu emek operasyonları veya tüketim gerçekleştirirken; 3) Estetik parametreler, bilgi ifadesini karakterize eder (rasyonel biçim, bütünsel kompozisyon, üretim performansının mükemmelliği, sunumun kararlılığı). Estetik parametreler, ürünün dış algısını modellemekte ve tüketiciler için en önemli olan dış özelliklerini yansıtmaktadır; 4) Düzenleyici parametreler, zorunlu normlar, standartlar ve mevzuatla düzenlenen malların özelliklerini karakterize eder. Ekonomik parametreler grubu, ürünlerin satın alınması ve tüketilmesi için tüketicinin toplam maliyetlerini (tüketim fiyatı) ve ayrıca belirli bir pazarda satın alma ve kullanma koşullarını içerir. Genel durumda tüketicinin toplam maliyetleri, bir kerelik ve cari maliyetlerden oluşur. Rekabet gücünü değerlendirmek için parametre isimlendirmesinin seçimine ilişkin nihai karar verilir. uzman komisyonu Bu ürünlerin özel kullanım koşullarını ve değerlendirmenin amaçlarını dikkate alarak. Rekabetçiliği incelemek için şema aşağıda sunulmuştur.
|
ders çalışması
İşletmenin rekabet avantajları
giriiş
1. Bir işletmenin rekabet avantajlarının teorik temelleri
1.1 Rekabet avantajları kavramı ve özü
2.2 Örgütsel yapı JSC "Arnest"
Çözüm
Çünkü tipik hata bu sorunu analiz ederken, rekabet gücü ve rekabet avantajı kavramları birbirine karışıyor, bu nedenle bu kavramlara açıklık getireceğiz.
“Ürün rekabetçiliği ayrılmaz bir karşılaştırmalı özelliklerürün, pazar gereksinimleri veya benzer ürünlerin parametreleri ile ilgili parametrelerinin (tüketici, ekonomik, organizasyonel ve ticari) kapsamlı bir değerlendirmesi. Bir ürünün gerçek rekabet gücü, yalnızca tüketiciler için önemli olan parametrelerinin benzer rakip ürünlerin özellikleri ve satış koşulları ile karşılaştırılmasıyla belirlenir. ”
“Rekabetçilik, piyasada sunulan benzer nesnelere kıyasla belirli bir ihtiyacın fiili veya potansiyel tatmin derecesi ile karakterize edilen bir nesnenin bir özelliğidir. Rekabetçilik, belirli bir pazardaki benzer nesnelere kıyasla rekabete dayanma yeteneğini belirler. ”
Şirketin rekabet gücü - hem mallarının veya hizmetlerinin müşterilerin özel ihtiyaçlarını karşılama derecesi hem de iş verimliliği açısından diğer üreticiler ve benzer ürünlerin tedarikçileri ile pazarda rekabet etme yeteneği. Çoğu zaman şirketin uzmanları tarafından değerlendirilir ve rekabet avantajları, şirketin ve rakiplerinin tekliflerini karşılaştıran tüketiciler tarafından değerlendirilir. Bu anlamda rekabet avantajı kavramı da görecelidir. Rekabet avantajları, daha fazla tüketici sadakati elde etmeyi mümkün kılar; buna göre, şirketin rekabet stratejisini, yani büyük ölçüde belirlerler. onun rekabet şekli.
“Rekabet avantajı, ayırt edici özellikleri tüketicilerin gözünde şirket ve ürünü. ”
“Deneklerin rekabet avantajları kalıtsal, yapıcı, teknolojik, bilgilendirici, niteliksel, yönetsel, doğal ve iklimsel vb. olabilir.”
“Bir sistemin rekabet avantajı, bir sistemin sahip olduğu ve ona rakiplerine göre üstünlük sağlayan herhangi bir özel değeridir. ”
“Anahtar rekabetçi başarı faktörlerine genellikle, şirkete rakiplerine karşı avantaj sağlayabilecek pazar gereksinimlerinden kaynaklanan faktörler denir. ”
“Mevcut rakipler arasındaki rekabet, genellikle fiyat rekabeti, ürünün pazarda tanıtımı ve yoğun reklamcılık taktiklerini kullanarak her şekilde avantajlı bir konum elde etmeye çalışmaktan kaynaklanır. “
“Şirketin yetenekleri ve rekabetçi etki kaynakları hakkında bilgi, şirketin rakiplerle açık çatışmaya girebileceği ve bundan kaçınabileceği alanları belirlemenize olanak sağlayacaktır. Bir şirket düşük maliyetli bir üreticiyse, tüketicilerin gücüne karşı koyabilecektir çünkü onlara ikame ürünlere karşı savunmasız olmayan ürünleri satabilecektir. ”
Rekabet avantajının kaynakları çeşitlidir, ancak çoğu zaman şunlara dayanır:
Operasyonel verimlilik konusunda, yani. benzer faaliyetleri rakiplerden daha iyi yapmak (hizmet kalitesi veya ürün kalitesi, çalışma saatleri ve yeri, hizmet hızı, maliyet avantajı vb.);
Stratejik konumlandırma, yani. rakiplerden ayrı faaliyetlerde bulunmak veya benzer faaliyetlerde bulunmak, ancak başka şekillerde. Stratejik konumlandırma, bir rekabet avantajına (temel rekabet avantajı) dayanmaktadır. Bu, bir ürün veya hizmetin benzersizliği, marka imajı, teknolojik liderlik, benzersiz bir faaliyet kombinasyonu vb. olabilir.
Bu nedenle, rekabet avantajı olarak sınıflandırılabilmesi için şirketin teklifi tüketiciler için anlamlı olmalıdır. Ancak, önem derecesi değişir.
“Belirli bir faktörün bir şirketin rekabet avantajı haline gelmesi için, sahip olması gerekir. anahtar değer tüketiciler için ve aynı zamanda şirketin işinin benzersizliğine dayanmaktadır. ”
Rekabet teorisi, rekabet avantajlarının yönetimi konusunda yabancı ve yerli literatürde en çok alıntı yapılan yazar M. Porter'dır. Ders çalışmasının bir sonraki paragrafında, Michael Porter'ın rekabet avantajı teorisi ele alınacaktır.
1.2 Michael Porter'ın Rekabet Avantajı Teorisi
Zorlu rekabette hayatta kalmak veya kazanmak için herhangi bir sistemin rakiplerine göre belirli avantajları olmalıdır. AT son yıllar Rekabet, rekabet avantajı veya rekabet gücüyle ilgili hemen hemen her kitap, Michael Porter'ın ufuk açıcı kitabı International Competition'a atıfta bulunur.
M. Porter, her birinin rekabet avantajına dayalı olduğu ve şirketin bunu kendi stratejisini seçerek başarması gerektiği fikrine dayanan bir dizi tipik strateji önerdi. Hangi alanda ve ne tür bir rekabet avantajı elde etmek istediğine karar vermelidir.
“Dolayısıyla, bu model kapsamında stratejik seçimin ilk bileşeni, iki ana türe ayrılan rekabet avantajıdır: düşük maliyetler ve ürün farklılaştırması. ”
“Düşük maliyetler, bir firmanın rakiplerinden daha düşük maliyetle karşılaştırılabilir bir ürün geliştirme, üretme ve satma yeteneğini yansıtır. Rakiplerle aynı (veya yaklaşık olarak aynı) fiyata mal satan şirket, bu durumda büyük bir kar elde eder. ”
Farklılaştırma, alıcıya benzersiz ve daha büyük değer yeni bir ürün kalitesi, özel tüketici özellikleri veya satış sonrası servis. Farklılaşma, firmanın rakipleriyle eşit maliyetlerde daha fazla kar sağlayan yüksek fiyatları dikte etmesine izin verir.
Hem daha düşük maliyetlere hem de farklılaşmaya dayalı bir rekabet avantajı elde etmek zordur, ancak yine de mümkündür. Bununla birlikte, herhangi bir etkili strateji, bunlardan birine sıkı sıkıya bağlı kalmamakla birlikte, her türlü rekabet avantajına dikkat etmelidir. Düşük maliyetlere odaklanan bir firma yine de kabul edilebilir kalite ve hizmet sunmalıdır, aynı şekilde farklılaştırılmış bir firmanın ürünü de firmaya zarar verecek kadar pahalı olmamalıdır.
“Bir firmanın rekabet avantajı, tedarikçileri ve müşterileri ile olan ilişkilerini ne kadar açık bir şekilde düzenleyebildiği ile belirlenir. Bu bağlantıları daha iyi organize ederek firma rekabet avantajı elde edebilir. Düzenli ve zamanında teslimatlar, bir firmanın işletme maliyetlerini azaltabilir ve stok gereksinimlerini azaltabilir. Bu bağlantılar, bir faaliyetin yöntemi diğerlerinin maliyetini veya verimliliğini etkilediğinde ortaya çıkar. »
İlişkiler genellikle, bireysel faaliyetleri birbirine "uydurmanın" ek maliyetlerinin gelecekte ödenmesine yol açar. Firmalar, rekabet avantajı adına stratejilerine uygun olarak bu tür maliyetlere katlanmak zorundadır.
M. Porter, firmaların rekabet avantajı elde ettiğini belirtiyor:
Uzmanlaşmış kaynakların ve becerilerin en hızlı şekilde birikmesine izin veren ülkelerde temelli;
Firmanın anavatanı mal ve teknoloji ihtiyaçları hakkında daha erişilebilir ve doğru bilgiye sahipse;
Kalıcı yatırım mümkünse;
Sahiplerin, yöneticilerin ve personelin çıkarları örtüşürse.
“Dolayısıyla, birçok organizasyonun ana hedeflerinden biri, doğrudan rakiplerine göre bir avantaj elde etmektir. Asıl soru şudur: kuruluş bu avantajı nasıl elde edecek? M. Porter bunu yanıtlıyor önemli soru temel genel stratejileri vurgulayarak. ”
Bu tür üç strateji, maliyet liderliği, bireyselleştirme ve odaklanmadır. Her biri kurs çalışmasının bir sonraki bölümünde tartışılacaktır.
1.3 M. Porter'a göre rekabet avantajı elde etme stratejileri
Rekabet avantajları elde etme stratejileri, rekabetçi bir ortamda davranış stratejilerini de içeren rekabet stratejileri grubuna aittir. Bu stratejilerin her biri, belirli bir rekabet avantajı elde etme ihtiyacına dayanmaktadır.
“Burada rekabet avantajları, şirketin benzersiz maddi veya maddi olmayan varlıkları veya bu iş için önemli olan faaliyet alanlarındaki özel yetkinliği (ekipman, ticari marka, hammadde sahipliği, esneklik, uyarlanabilirlik, personel nitelikleri vb.) olarak anlaşılmaktadır. ”
Rekabet avantajına dikkat edin modern firmalar her zaman üretim teknolojisi ile ilgili değildir, çoğu zaman pazarlama, hizmet, Ar-Ge, yönetimsel ve finansal yenilikler aşamasına geçerler. Rekabet avantajları genellikle stratejik iş birimleri düzeyinde gerçekleşir. Rekabet avantajları elde etmek için ana stratejilerin özelliklerini göz önünde bulundurun.
Rekabet ortamının analizi ve organizasyonun rekabetçi pozisyonunun belirlenmesi, rekabet ortamının karmaşıklığının ve dinamizminin belirlenmesini içerir. Bu tür analizlerin evrensel yöntemleri, M. Porter'ın beş kuvvet modeli ve rakiplerin maliyet analizidir.
Beş kuvvet modeli, rekabetin yoğunluğunu belirlemeye ve pazara giren potansiyel rakiplerin tehdidini, alıcıların gücünü, tedarikçilerin gücünü, bir ürün veya hizmetin ikamelerinden gelen tehdidi incelemeye dayalı yapısal bir analiz yapmayı içerir.
Rakip maliyet analizi, maliyeti artıran stratejik faktörleri, maliyet analizinin kendisini ve rakip maliyet modellemesini belirlemeye indirgenir.
“Rekabet avantajı elde etmek için, bir firma üç genel rekabet stratejisi kullanabilir: maliyet liderliği (görev, onları kontrol etmek için bir dizi önlem yoluyla belirli bir alanda maliyet liderliği elde etmektir), bireyselleştirme (bir ürün veya hizmet kuruluşunun rakiplerin ürünlerinden veya hizmetlerinden farklılığı) bu alanda), odaklanma (görev, belirli bir gruba, pazar segmentine veya coğrafi bölgeye odaklanmaktır). ”
Maliyet liderliği. Bu stratejiyi uygularken, görev, bu özel sorunu çözmeyi amaçlayan bir dizi işlevsel önlem yoluyla sektörlerinde maliyetler açısından liderliği elde etmektir. Bir strateji olarak, araştırma ve geliştirme, reklam vb. alanlarda harcamaları en aza indirerek maliyetler ve genel giderler üzerinde sıkı bir kontrol içerir. Ayrıca, fiyatlarda ifade edilen düşük maliyetlerin avantajını hisseden bütün bir alıcı katmanına ihtiyaç vardır.
Düşük maliyetli bir konum, bir kuruluşa, sektöründe şiddetli rekabet olsa bile, sektöründe iyi getiriler sağlar. Maliyet liderliği stratejisi, çeşitli biçimlerde şiddetli rekabetin halihazırda kurulmuş olduğu endüstrilerde genellikle rekabet için yeni bir temel oluşturur.
Kişiselleştirme. Bu strateji, bir kuruluşun ürün veya hizmetini sektördeki rakipler tarafından sunulanlardan farklılaştırmayı içerir. Porter'ın gösterdiği gibi, bireyselleştirme yaklaşımı çeşitli formlar imaj, marka, teknoloji, kimlik, özel müşteri hizmetleri vb.
Özelleştirme, pazarlamanın yanı sıra ciddi bir araştırma ve geliştirme gerektirir. Ek olarak, alıcılar herhangi bir ürüne benzersiz bir şey olarak beğenilerini vermelidir. Stratejinin potansiyel riski, rakipler tarafından başlatılabilen ve şirketin halihazırda elde etmiş olduğu herhangi bir rekabet avantajını yok edecek pazardaki bir değişiklik veya analogların piyasaya sürülmesidir.
“Odaklanma stratejisi, bir endüstride dar bir segment veya segmentler grubu seçmeyi ve bu segmentin ihtiyaçlarını daha geniş bir pazar segmentine hizmet eden rakiplerin yapabileceğinden daha etkili bir şekilde karşılamayı içerir. Odaklanma stratejisi hem bu segmente hizmet eden bir maliyet lideri tarafından hem de tatmin edici bir farklılaştırıcı tarafından uygulanabilir. özel gereksinimler Pazarın segmentinde yüksek bir fiyat talep etmenizi sağlayacak şekilde. ”
Böylece firmalar geniş bir şekilde rekabet edebilir (birden fazla segmente hizmet edebilir) veya dar bir şekilde odaklanabilir (hedeflenen eylem). Odaklanma stratejisi için her iki seçenek de hedef ile diğer sektör segmentleri arasındaki farklılıklara dayanmaktadır. Büyük ölçekli faaliyetler yürüten ve bu segmentin özel ihtiyaçlarına uyum sağlama yeteneğine sahip olmayan rakipler tarafından yetersiz hizmet verilen bir segmentin oluşmasının nedeni bu farklılıklardır. Maliyet odaklı bir firma, o segmentte değer verilmeyen “fazlalıkları” ortadan kaldırma yeteneği ile tüketici odaklı bir firmadan daha iyi performans gösterebilir.
Bu strateji seçilirse, asıl görev belirli bir tüketici grubuna, bir pazar segmentine veya coğrafi olarak izole edilmiş bir pazara odaklanmaktır. Buradaki fikir, bir bütün olarak endüstriye değil, belirli bir hedefe iyi hizmet etmektir.
Böylece organizasyonun dar bir hedef kitleye rakiplerinden daha iyi hizmet verebileceği varsayılır. Bu pozisyon tüm rekabet güçlerine karşı koruma sağlar. Odaklanma aynı zamanda maliyet liderliği veya ürün/hizmet özelleştirmesi anlamına da gelebilir.
1.4 F. Kotler'e göre rekabet avantajı elde etme stratejileri
F. Kotler, işletmenin (firmanın) sahip olduğu pazar payına dayalı olarak kendi rekabet stratejileri sınıflandırmasını sunar:
1. "Lider" stratejisi. Ürün pazarındaki “lider” firma hakim bir konuma sahiptir ve bu, rakipleri tarafından da tanınmaktadır. Lider firmanın emrinde bir dizi stratejik alternatif vardır:
Ürünün yeni tüketicilerini keşfetmeyi, kullanım kapsamını genişletmeyi, ürünün bir kerelik kullanımını artırmayı amaçlayan birincil talebin genişlemesi, genellikle ürün yaşam döngüsünün ilk aşamalarında uygulanması tavsiye edilen savunma stratejisi yenilikçinin pazar payını en tehlikeli rakiplerden korumak için aldığı;
Çoğunlukla deneyim etkisini en üst düzeye çıkararak karlılığı artırmayı içeren saldırgan bir strateji. Ancak, uygulamanın gösterdiği gibi, pazar payında daha fazla artışın kârsız hale geldiği belirli bir sınır vardır;
Tekel suçlamalarından kaçınmak için kişinin pazar payını azaltmayı içeren bir demarketing stratejisi.
2. "Meydan okuma" stratejisi. Hakim konumda olmayan bir firma lidere saldırabilir, yani. ona meydan oku. Bu stratejinin amacı liderin yerini almaktır. Bu durumda, en önemli iki görevin çözümü kilit hale gelir: lidere saldırmak için bir sıçrama tahtası seçmek ve tepki ve savunma olasılıklarını değerlendirmek.
3. “Lideri takip etme” stratejisi. “Lideri takip eden”, küçük bir pazar payına sahip olan ve uyarlanabilir davranışları seçen ve kararlarını rakiplerin verdiği kararlarla uyumlu hale getiren bir rakiptir. Böyle bir strateji en çok küçük işletmeler için tipiktir, bu nedenle küçük işletmelere en kabul edilebilir karlılık düzeyi sağlayan olası stratejik alternatiflere daha yakından bakalım.
Yaratıcı pazar segmentasyonu. Küçük bir firma, yalnızca yeterliliğini daha iyi uygulayabileceği veya büyük rakiplerden kaçınmak için daha fazla çevikliğe sahip olabileceği belirli pazar bölümlerine odaklanmalıdır.
Ar-Ge'yi etkin bir şekilde kullanın. Küçük işletmeler, temel araştırma alanında büyük firmalarla rekabet edemeyecekleri için, maliyetleri düşürmek için Ar-Ge'yi teknolojileri geliştirmeye odaklamak zorundadırlar.
Küçük kal. Başarılı küçük işletmeler, satışları veya pazar payını artırmak yerine kâra odaklanır ve çeşitlendirmek yerine uzmanlaşma eğilimindedir.
Güçlü lider. Bu tür firmalarda yöneticinin etkisi, bir strateji formüle etmenin ve bunu çalışanlara iletmenin ötesine geçerek, şirketin mevcut faaliyetlerinin yönetimini de kapsar.
4. Uzman stratejisi, “Uzman” esas olarak yalnızca bir veya birkaç pazar segmentine odaklanır, yani pazar payının niteliksel yönüyle daha fazla ilgilenir.
Görünüşe göre bu strateji en çok M. Porter'ın odaklanma stratejisiyle ilişkilidir. Ayrıca, “uzman” firmanın bir bütün olarak bu ürün için pazar açısından (geniş anlamda) kendi pazar nişine belirli bir şekilde hakim olmasına rağmen, aynı anda “takip etme” stratejisini de uygulaması gerekir. lider".
1.5 Kuruluşun rekabet avantajlarının sınıflandırılması
İşletmenin rekabet avantajlarının yönetimi, diğer nesnelerin yönetimi ile aynı yönetim (yönetim) işlevlerine göre gerçekleştirilir.
“Kuruluşun rekabet avantajı faktörleri, tezahürü bir dereceye kadar kuruluşa bağlı olan dışsal ve neredeyse tamamen kuruluşun yönetimi tarafından belirlenen içsel olarak ayrılır. »
Tablo 1.1 Liste dış faktörler organizasyonun rekabet avantajı
| Kuruluşun rekabet avantajının dış faktörü | Rusya'da rekabet avantajı elde etmek ve kullanmak için yapılması gerekenler |
| Ülke rekabet gücü seviyesi | Rekabet gücü yüksek bir ülkede kuruluş açın veya ülkenizin rekabet gücünü artırın |
| Sektörün rekabet gücü seviyesi | Sektörün rekabet gücünü artıracak önlemler almak veya daha rekabetçi başka bir sektöre bırakmak |
| Bölgenin rekabet gücü seviyesi | Bölgenin rekabet gücünü artıracak önlemler almak veya daha rekabetçi başka bir bölgeye bırakmak |
| Ülke ve bölgelerdeki küçük ve orta ölçekli işletmeler için devlet desteği | geri dönüşüm Yasama çerçevesi küçük ve orta ölçekli işletmeler için verimli ve yasalara uygun iş davranışlarına odaklanmak |
| Ülke ve bölgelerin ekonomisinin işleyişinin yasal düzenlemesi | Bir kurallar ve haklar sistemi olarak ekonominin işleyişi için yasal çerçevenin yeniden işlenmesi (rekabetçi, tekel karşıtı, idari, emek, vb.) |
| Toplumun ve piyasaların açıklığı | Uluslararası işbirliği ve entegrasyonun geliştirilmesi, uluslararası serbest rekabet |
| Ülke, sanayi, bölge vb. ekonomik yönetimin bilimsel düzeyi, yeni ekonomi araçlarının uygulanabilirliği | 2-5 konularında ele alınan piyasa ilişkilerinin işleyişinin ekonomik yasalarının uygulanması, statik ve dinamikte organizasyon yasaları, yönetime 20 bilimsel yaklaşım ve çeşitli nesneleri yönetmek için özel ilkeler, hiyerarşinin tüm seviyelerinde yönetim yöntemleri. Lider bilimsel yöntemlerde ustalaşmazsa, icracı onlara pek hakim olmaz. |
| Ulusal standardizasyon ve sertifikasyon sistemi | Bu alandaki çalışmaların etkinleştirilmesi, uluslararası standart ve anlaşmalara uyum üzerindeki kontrolün güçlendirilmesi, uluslararası sisteme uyum için hukuki destek |
| İnsani gelişme için devlet desteği | Rus bütçesinde eğitim, sağlık ve sosyal alana yapılan harcamaları onlarca kat artırmak |
| Bilim ve inovasyona devlet desteği | Transfer sistemini iyileştirin (yeniliklerin gelişimi, inovasyonları ve yayılması), bilime yapılan bütçe harcamalarını on kat artırın |
| Kalite bilgi desteği hiyerarşinin tüm seviyelerinde yönetim | Alanlar veya endüstriler için birleşik ulusal bilgi merkezlerinin oluşturulması Ulusal ekonomi, karşılık gelen son söz Bilim ve Teknoloji |
| Ülke içindeki ve küresel topluluk içindeki entegrasyon seviyesi | Rusya'nın girmesi Uluslararası organizasyonlar ve uluslararası yasalara göre gelişme |
| Ülke ve bölgelerdeki vergi oranları | Mümkünse vergi sistemini gözden geçirin, oranları sabitleyin ve birleştirin |
| Ülke ve bölgelerdeki faiz oranları | Tüm yönetim seviyelerinde ve yatırım alanlarında faiz oranları sistemini yeniden gözden geçirin |
| Erişilebilir ve ucuz doğal kaynakların mevcudiyeti | Maden ve toprak altı devlete ait kaynakların oranını en az %50'ye çıkarmak. Kaynak harcamaları üzerindeki hükümet kontrolünü iyileştirin |
| Ülkedeki idari personelin eğitim ve yeniden eğitim sistemi | Bu alanda uluslararası, devlet ve sponsor yatırımların alınması ve harcamalarının devlet kontrolünde olması ve belirli bir sonuç vermesi gerekir. |
| Ülkenin veya bölgenin iklim koşulları ve coğrafi konumu | Çevreyi Koru doğal çevre, yaşam ortamının kalitesini iyileştirmek ve bu alanda rekabet avantajları geliştirmek |
| Ülkedeki tüm faaliyet alanlarında rekabet düzeyi | Pazar ilişkilerini kapsamlı bir şekilde oluşturmak ve uygulamak |
Tablo 1.2 Kurumun rekabet avantajının iç faktörlerinin listesi
| Organizasyonun rekabet avantajının iç faktörü | Rekabet avantajı elde etmek ve kullanmak için yapılması gerekenler |
| organizasyonun üretim yapısı | Otomatik modüller ve sistemlerden esnek üretim sistemlerine dayalı tasarım organizasyonları |
| organizasyonun misyonu | Misyon, özgün bir fikir, özel bir faaliyet alanı, rekabetçi bir ürün, popüler bir ticari marka, bir marka vb. içermelidir. |
| organizasyonun organizasyon yapısı | Organizasyon yapısı, belirli bir ürün için yönetici tarafından yapılan tüm çalışmaların yatay koordinasyonu ile organizasyonun hedef ağacı temelinde oluşturulmalıdır (sorun-hedef organizasyon yapısı) |
| Üretim uzmanlığı | Modelleme yöntemlerini kullanarak yapıların ve süreçlerin rasyonalizasyon ilkelerinin analizine dayalı olarak organizasyonun tasarımını gerçekleştirmek |
| üretilen ürünlerin birleştirme ve standardizasyon düzeyi ve oluşturan parçalarüretme | Standart boyutlara, türlere, yöntemlere vb. göre düzene sokmak için çeşitli nesnelerin birleştirilmesi ve standardizasyonu ile ilgili tüm çalışmaları gerçekleştirin. |
| üretim süreçlerinin muhasebesi ve düzenlenmesi | Orantılılık, süreklilik, paralellik, bireysel süreçlerin akışının ritmi ilkelerine uygunluğun muhasebeleştirilmesi için organizasyon otomasyon araçlarının yapısına dahil edilir. |
| Personel | Personelin rekabet gücünü sağlamak için sürekli personel seçmek, niteliklerini geliştirmek ve terfi için koşullar yaratmak, kaliteli ve verimli çalışmayı motive etmek |
| bilgi ve normatif-yöntemsel yönetim temeli | Yapıları tasarlarken ve geliştirirken, bilgi sistemleri yüksek kaliteli bilgi ve düzenleyici ve metodolojik belgeleri içermelidir. |
| sistemin çıkışında ve girişinde rekabetin gücü | Bir faaliyet alanı ve hammadde, malzeme, bileşen, ekipman, personel tedarikçileri seçerken, rekabetin gücünü analiz edin ve rekabetçi tedarikçiler seçin |
Kaynak: tedarikçiler yüksek kaliteli ucuz hammaddelere ve diğer kaynaklara erişim |
Rekabet ortamını, tedarikçi sayısını, aralarındaki rekabetin gücünü, rekabet güçlerini sürekli analiz ederek en iyisini seçmek. Yüksek kaliteli ve ucuz hammaddelere olası erişimi kaçırmamak için piyasa parametrelerini izleyin |
| yaşam döngüsünün tüm aşamalarında her türlü kaynağın kullanımının muhasebesi ve analizi büyük tesisler kuruluşlar | Böyle bir analizin yürütülmesini teşvik edin, çünkü gelecekte ürünlerinin tüketicileri için kaynak tasarrufu yapmak organizasyon için bir öncelik, bir rekabet avantajı faktörü olacaktır. |
| kaynak verimliliği optimizasyonu | Kaynak optimizasyonu ile ilgili çalışmaları destekleyin, küresel hedef rekabet - kaynakları korumak ve yaşam kalitesini iyileştirmek |
| Teknik: tescilli mallar | Buluş ve patent sayısını artırma çalışmalarına devam etmek |
| patentli teknoloji ve ekipman | Aşamalı teknolojik ekipman oranını artırmak, ortalama yaşını azaltmak |
| işçilik kalitesi | Uygulamak modern yöntemler rekabet avantajını sürdürmek için kalite kontrol ve teşvikler |
| yönetim: yöneticiler | Rekabetçi yöneticilerin oranını artırmak |
| kuruluş yasalarının uygulanmasının analizi | Kuruluşun yasalarının analizinin sonuçlarına dayanarak, süreçleri iyileştirmek için önlemler geliştirilmeli ve uygulanmalıdır. |
| "tam zamanında" ilkesine göre hammadde, malzeme tedariğinin organizasyonu | Bu rekabet avantajını sürdürmek, tüm malzeme döngüsü boyunca yüksek derecede disiplin gerektirir. |
| kuruluşun yönetim sisteminin işleyişi (rekabet gücü) | Bir sistem geliştirin ve uygulayın |
| Kuruluşta kalite yönetim sisteminin işleyişi | Bu rekabet avantajının daha da korunması, yüksek nitelikli personel, bilimsel yönetim yöntemlerinin kullanılmasını gerektirir. |
| Ürün ve sistemlerin iç ve dış sertifikasyonunu yürütmek | Kalite yönetim sistemi, uluslararası ISO 9000:2000 standartlarına uygun olmalıdır. kalite yönetiminin bilimsel yaklaşımları ve ilkeleri |
| Pazar: Kuruluşun ihtiyaç duyduğu kaynaklar için pazara erişim | Bu avantajı elde etmek için sistemin (kuruluşun) girişindeki piyasaların parametrelerini incelemek ve bunu sürdürmek için piyasa altyapısının izlenmesi gerekmektedir. |
| pazar lideri konumu | Bu ana avantajı korumak için, organizasyonun tüm rekabet avantajlarını korumak için sürekli önlemler almak gerekir. |
| kuruluşun ürününün münhasırlığı | Bu avantaj, ürünlerin ikame ürünlerle karşılaştırıldığında rekabet gücünü sağlayan yüksek patentlenebilirliği ile elde edilir. |
| dağıtım kanalı ayrıcalığı | Bu avantaj, rekabetçi pazarlamacılar ve satış çalışanları tarafından sağlanan yüksek düzeyde lojistik ile elde edilir. |
| kuruluşun ürünlerinin reklamlarının münhasırlığı | Avantajı sürdürmek için yüksek nitelikli reklam çalışanları ve bunun için yeterli fon gereklidir. |
| etkili satış promosyonu ve satış sonrası hizmet sistemi | Avantaj, yüksek nitelikli ekonomistler, psikologlar ve kuruluşun yöneticileri tarafından sağlanır. tabi ki gerekli araçlar |
| Fiyatlandırma politikasını ve piyasa altyapısını tahmin etmek | Bu rekabet avantajını sürdürebilmek için talep, arz, rekabet vb. kanunlarının ürünleri üzerindeki etkisini analiz etmek, kaliteli bir ürün elde etmek gerekmektedir. bilgi tabanı ve nitelikli profesyoneller. |
Kuruluşun işleyişinin etkinliği: Karlılık göstergeleri (ürün, üretim, sermaye, satışların karlılık oranlarına göre) |
Ekonomik göstergeler, kuruluşun işleyişinin kalitesini her açıdan ve alanlarda belirler. Bu nedenle, rekabet avantajlarını sürdürmek için kuruluş, bilimsel yönetim düzeyini geliştirmelidir. |
| Sermaye kullanımının yoğunluğu (kaynak veya sermaye türlerinin devir oranlarına göre) | Kârlılık seviyeleri, sermaye kullanımının yoğunluğu ve kuruluşun işleyişinin finansal istikrarı ayrı ayrı belirlenir. |
| organizasyonun finansal sürdürülebilirliği | Sektördeki rekabet gücü ne kadar yüksek olursa, malların karlılığı ve maliyeti o kadar düşük olur, ancak malların kalitesi o kadar yüksek olur. |
| Bilim yoğun mal ihracatının payı | Rekabet aynı zamanda tüm kaynakların kullanım etkinliğinin artırılmasında da bir etkendir. |
Tabloda listelenmiştir. 1.1 ve 1.2 Organizasyonun rekabet avantajının dış ve iç faktörleri, soyut bir organizasyon için mümkün olan maksimumlardır. Belirli bir işletme için rekabet avantajlarının sayısı herhangi biri olabilir.
“Her bir faydanın değeri, zaman içinde ölçülebilir ve analiz edilebilir. Ancak, tüm faydaları tek bir göstergeye entegre etmek pek mümkün değildir. ”
Prensip olarak, bir kuruluş mevcut ve potansiyel rakiplere göre ne kadar fazla rekabet avantajına sahipse, rekabet gücü, beka kabiliyeti, verimliliği ve beklentileri o kadar yüksek olur. Bunun için yönetimin bilimsel düzeyini yükseltmek, yeni rekabet avantajları elde etmek ve geleceğe daha cesur bakmak gerekiyor.
1.6 Anahtar rekabetçi başarı faktörleri
Anahtar başarı faktörlerine genel olarak pazar gereksinimlerinden kaynaklanan ve şirkete rakiplerine karşı avantaj sağlayabilen faktörler denir.
Örneğin, kilit bir faktör "niş", yani mevcut üreticilerin önerilen ürün tarafından karşılanabilecek (veya daha sık olarak, tamamen yeni bir ürünün geliştirilmesi gereken) karşılanmamış ihtiyaçları olabilir.
Böylece her firma, piyasada henüz işgal edilmemiş bir pazar segmenti bulur ve bu segmentte kendini kurar, bu da ticari başarıyı sağlar. Doğal olarak, her seferinde "ekolojik niş" önemli ölçüde farklıydı.
Anahtar başarı faktörleri aynı zamanda dağıtım ağındaki, meta üreten bir sistem seçme politikasındaki vb. değişiklikler olabilir.
“Ürününüzü ve şirketinizi rakiplerle karşılaştırarak her zaman kilit faktörler ortaya çıkar. Karşılaştırmadan sonra, üst yönetim hangi göstergelerde rakiplerinden daha iyi performans göstermesi gerektiğine ve hangi göstergelerde onunla eşit kalması gerektiğine veya hatta bir şekilde verim vermesi gerektiğine karar verir. ”
Unutulmamalıdır ki, bazen kilit başarı faktörleri, şirketin bunlara tek başına sahip olamadığı niteliktedir. Bu, bu pazara girmenin uygunluğu konusunda ciddi şüpheler uyandırır ve şirket yönetiminin yakından ilgilenmesi gerekir.
“Kilit faktörleri yönetirken öncelikle “dış çevre” mi yoksa “dış çevre” mi olduğunu bulmak gerekir. İç ortam“Pazarlama, kilit başarı faktörlerinin kullanımında engeller yaratmaktan sorumludur. Ardından, şirketin mevcut durumu değiştirip değiştiremeyeceğine karar verin; evet ise, bir değişim programı geliştirin ve değilse, başka bir pazar veya sektörde çalışma olasılığını öğrenin. ”
Elementlerin rolü bu konuda çok önemlidir. iç yapı"sorumluluk merkezleri" olarak adlandırılan firmalar. Çoğu zaman, kilit başarı faktörlerinin gizlendiği yer burasıdır. Sorumluluk merkezleri, planlanan finansal performansın elde edilmesinde özel görevler verilen birimlerdir.
Maliyet merkezleri, malzeme ve işgücü kaynaklarının tüketimi için standartları belirleyen üretim birimleridir. Bu merkezlerin liderlerinin amacı, gerçekleşen maliyetlerin planlananlardan sapmalarını en aza indirmektir.
Satış merkezleri, satışları artırmak için fiyatları düşürmesi yasaklanmış, ancak maksimum satış hacmi için çaba göstermesi emredilen satış birimleridir.
İhtiyari merkezler, “maliyet/fayda” normlarını katı bir şekilde belirlemenin hiçbir yolunun bulunmadığı idari bölümlerdir: burada maksimum iyi kalite pazarlama bütçesinin harcama kaleminin esnekliğine sahip faaliyetler.
Kar merkezleri - genellikle tüm bölümler, bir şekilde "ürün yönelimi" yapısının hatlarına bağlıdır ve kâr miktarı, ilgili bölümün gerçekten yönetebileceği pazarlama unsurlarına dayalı olarak belirlenir.
yatırım merkezleri. Bunlarda performans göstergesi "sermaye getirisi" (kar eksi kullanılan sermaye vergisi) şeklindedir.Tüm bu merkezlere (firma bölümleri) kaynaklarının kullanımını en üst düzeye çıkarabilmeleri için bu tür haklar verilmiştir. Böylece, rekabet gücünün kilit faktörleri, şirkete, işletmenin faaliyetlerinde kullanım ihtiyacını açıklayan rekabet avantajları sağlar.
2. Organizasyondaki rekabet avantajlarının yönetimi
2.1 Arnest OJSC'nin faaliyetlerinin özellikleri
Arnest şirketi, yüksek teknolojiler, üretim hacimleri ve ürün satışları alanında aerosol işinde Rus lideridir. Şirket, sosyal programların uygulanması için çok fazla zaman ve para harcıyor. Arnest 30 yılı aşkın süredir kozmetik ürünleri ve ev kimyasalları üretmektedir.
Mülkiyet şekli: özel mülkiyet. Örgütsel ve yasal biçim: açık anonim şirket.
“Anonim şirket, kayıtlı sermayesi belirli sayıda hisseye bölünmüş bir şirkettir. Hissedarlar, yani hissedar bu toplum, yükümlülüklerinden sorumlu değildir, ancak hisselerinin değeri dahilinde şirketin faaliyetleriyle ilgili zarar riskini üstlenir, yani. sınırlı sorumluluğa sahiptir. ”
“Anonim şirketler açık ve kapalı olarak ikiye ayrılır. İlk durumda, şirketteki katılımcılar diğer hissedarların rızası olmadan hisselerini devredebilir, ikinci durumda ise hisseler sadece katılımcılar arasında dağıtılır. Açık bir şirketin hissedar sayısı anonim şirket sınırsız. ”
Tanınmış markalar arasında: “Charm”, “Symphony”, “Lira”, “ yokedici güç”, “Bahçe”, “Mebelux” vb. Bu markaların aktif gelişimi sayesinde şirket geleneksel olarak saç şekillendirme ürünleri, oda spreyleri, evrensel böcek öldürücüler ve cilalar için pazarda lider konumunu korumuştur.
Şirketin ürün yelpazesi sürekli geliştirilmektedir ve bugün 350'den fazla ürün adına sahiptir. Ürünlerin yüksek kalitesi, en prestijli ödüller tarafından defalarca onaylanmıştır.
İşletme, önde gelen Avrupa şirketlerinin en güncel yüksek kaliteli ekipmanlarıyla donatılmıştır. Üretim kapasitesi yılda 150 milyon aerosol paketi ve 15 milyon polimer şişedir.
"Arnest", Rusya'da uluslararası üretim ve ürün kalite kontrolü seviyesine giren ilk şirkettir, ISO 9001 kalite sistem sertifikasına ve ISO 14001-98 çevre uygunluk sertifikasına sahiptir.
Bugüne kadar şirketin ürünleri Rusya'nın tüm şehirlerinde, BDT ülkelerinde, Baltık ülkelerinde ve İran'da temsil edilmektedir. Girişimin kilit ortakları arasında Avrupa'daki dünyaca ünlü parfüm ve kozmetik şirketleri var: Schwarzkopf, L'oreal, Unilever ve Rus endişesi Kalina.
Arnest şirketi, yüksek kaliteli ürünlerin üretimine odaklanmış ve tüketicinin ihtiyaçlarını mümkün olduğunca karşılamaya çalışmaktadır. En modern yenilikçi teknolojilerin kullanılması, Arnest'in Rusya'da lider statüsünü korumasını sağlar.
Şirketin en önemli görevleri şunlardır:
Aerosol pazarının ana segmentlerinde liderlik pozisyonlarını sürdürmek ve geliştirmek,
Şirketin tüm çalışanlarının ortak iş hedefleri, kurumsal değerler, ilkeler, normlar ve kurallar temelinde birleştirilmesi,
Coğrafi genişleme ve yeni, potansiyel olarak çekici pazarlara ve segmentlere giriş yoluyla kozmetik, ev kimyasalları ve böcek ilaçlarındaki varlığın sürekli genişlemesi.
Arnest şunları sağlar: tam kompleksürün üretim hizmetleri:
Birincil bileşenlerin (aerosol kutusu veya polimer şişe) ve grup ambalajının işletmede satın alınması veya üretilmesi;
Dünyanın her yerinden en iyi üreticilerden her türlü ham maddeyi temin etmek veya fason ham madde ile çalışmak;
İşletmenin kendisinde ek temizlik ve hidrokarbon itici gazlarının gerekli basınca getirilmesi;
Aktif maddenin bileşenlerinin karıştırılması ve Avrupalı üreticilerin hatlarında aerosol kutularına ve polimer şişelere doldurulması;
Tasarımların baskı öncesi hazırlanması ve Rus mevzuatının gerekliliklerine uyarlanması;
Gönderilen tüketici isteklerine göre tariflerin geliştirilmesi;
Bitmiş ürünün tüm gerekli belgelerin yerine getirilmesiyle sertifikalandırılması;
Bitmiş ürünün kendi depolarımızda depolanması;
Bitmiş ürünün müşterinin depolarına ulaştırılması için optimal lojistik planların geliştirilmesi.
İncelenen organizasyon, bir organizasyonel gelişim stratejisi ve özellikle kullanımı çeviklik anlamına gelen ılımlı bir büyüme stratejisi çerçevesinde faaliyet göstermektedir; dış kaynakların kullanımı; iş çeşitlendirmesi; temel araştırmaların genişletilmesi; yeniliklerin uygulanmasına yönelik çabaların yoğunlaşması.
Arnest JSC'nin daha da geliştirilmesi için beklentiler, Rus ve yabancı alıcılar tarafından ürün tüketimindeki büyümeden kaynaklanmaktadır.
Üretilen ürünlerin hacmindeki büyümeye rağmen, şirket, ekibin karşılaştığı rekabet avantajlarını yönetme görevlerini tutarlı ve amaçlı bir şekilde çözmesini sağlayan gerekli uygulama seviyesine henüz ulaşmadı.
2.2 OJSC'nin organizasyon yapısı"Arnest"
Bir işletmenin faaliyetlerini yönetme işlevleri, aynı zamanda birbirleriyle ekonomik, örgütsel, sosyal, psikolojik ilişkilere giren yönetim aygıtının departmanları ve bireysel çalışanlar tarafından gerçekleştirilir.
Personel yönetim sisteminin organizasyon yapısı, personel yönetim sisteminin ve yetkililerin birbiriyle ilişkili bir dizi bölümüdür.
kayıt edilmiş yüksek derece kontrolün merkezileştirilmesi. Organizasyon yapısının temelini oluşturan yönetim ilkeleri:
Her bir alt seviyenin bir üst seviye tarafından kontrol edildiği ve ona tabi olduğu yönetim seviyeleri hiyerarşisi;
Yönetim çalışanlarının yetki ve sorumluluklarının hiyerarşideki yerlerine uygunluğu;
Emek sürecinin ayrı işlevlere bölünmesi ve gerçekleştirilen işlevlere göre işçilerin uzmanlaşması;
Faaliyetlerin resmileştirilmesi ve standardizasyonu, çalışanlar tarafından görevlerinin tekdüzeliğinin sağlanması ve çeşitli sorunların çözülmesinin koordinasyonu.
Yönetim Kuruluna Başkan başkanlık eder ve Yönetim Kurulu tarafından atanan birkaç üyeden oluşur. Belirli çalışma alanlarını yönetir, üyeleri yönetim kurulu toplantılarında sorunların çözümüne katılır. Yönetim Kurulu, Genel Kurul'a yıllık rapor, bilanço ve kar dağıtım planı sunar. Yönetim kurulu işlevleri: mevcut planlama; araştırma çalışmaları, üretim, satış yönetimi; belirli bir eylem planının, programların ve yöntemlerin geliştirilmesi; örgütsel yönetim biçimleri hakkında karar vermek; yönetimin alt düzeylerindeki yetkililere yetki devri; personel politikasının uygulanması; şirketin finansal durumunun durumu üzerinde kontrol; şirket bütçelerinin onaylanması; operasyonların karlılığı üzerinde kontrol; şirketler arası iletişim ve yerleşimlerin sağlanması.
Kurulun çalışmalarının kalitesi için en önemli kriterler şunlardır: istikrarlı karlar, optimum satış hacmi, yüksek kalite ve ürün yeniliği ve ayrıca tüketiciye sunulan hizmetler.
Orta düzey yönetim, tüm departmanların faaliyetlerini koordine ederek şirketin işleyişinin ve gelişiminin verimliliğini sağlamak için tasarlanmıştır.
Merkezi hizmetler, en önemli yönetim işlevlerini yerine getiren işlevsel hizmetlerdir: pazarlama, planlama, koordinasyon, muhasebe ve kontrol, bilimsel, teknik ve üretim ve pazarlama faaliyetlerinin sağlanmasının yönetimi. Merkezi servislerin faaliyeti, üretim departmanlarında ilgili departmanların çalışmalarının koordinasyonuna dayanmaktadır. Merkezi hizmetlerin ana faaliyeti, işlevsel bağlantıların uygulanmasıdır:
Alt yönetim seviyesi, organizasyon için görevlerin operasyonel çözümüne odaklanır. ekonomik aktivite asıl görevi ürün ve kar üretimi için belirlenmiş görevleri yerine getirmek olan yapısal bölümler çerçevesinde.
Üretim departmanları daha küçük bölümleri içerir - departmanlar, sektörler. Departmanlar, mevcut sorunları çözmede tam bağımsızlığa sahip yöneticiler tarafından yönetilmektedir.
2.3 Pazarlama stratejisi ve JSC "Arnest" in hedefleri
Piyasa ilişkilerinin gelişimi bağlamında, CJSC Arnest, çeşitli yönlerin operasyonel ve neredeyse günlük analizine özel önem vermektedir. Pazarlama aktiviteleri işletmeler.
Bir piyasa ekonomisinde teşebbüsün en yüksek, asıl amacı karı maksimize etmektir. Ancak, kuruluşun belirli gelişim ve işleyişi aşamalarında ara hedefler vardır, örneğin: kesintisiz çalışmayı sağlamak; mal ve hizmet pazarında büyük pay sahibi olmak; ürün teklifini talebe göre düzenlemek; satış pazarını genişletmek; göstergelerin maksimum büyümesini sağlamak;
Bu ara hedeflerin her biri her zaman ana (ana) hedefe ulaşmak için bir araç görevi görür. JSC "Arnest" in temel stratejik amacı, aerosol işinin Rusya pazarında uzun vadeli rekabet gücünü korumaktır. Bu hedefe ulaşmak için Arnest OJSC aşağıdaki stratejileri uygular:
1. Rusya pazarına ve BDT pazarına yönelim, iç pazarın genişletilmesine yönelik geliştirme yoluyla büyüme.
2. İhracata yönelik ürünlerin satış hacmini ve payını artırmak.
3. Müşteri odaklı geliştirme stratejisi - ürünlerin üretimi için kurumsal siparişlerin uygulanması, indirim sistemlerinin oluşturulması, şirket mağazalarının düzenli müşterileri için indirimlerin geliştirilmesi ve uygulanması.
OAO “Arnest”in pazarlama stratejisi:
Üretim maliyetlerini düşürürken satış sayısını artırmak;
Gelecek vaat eden bir pazar segmentinde yoğunlaşma;
Ürün farklılaştırması;
Alıcılar için indirim sistemleri ve müşteri kartlarının geliştirilmesi;
Benzer düşünen müşterilerden oluşan bir kulüp oluşturulması;
Müşteri odaklı bir stratejinin oluşturulması.
2.4 OJSC “Arnest” pazarının ve rekabet ortamının analizi
Rekabet ortamının sürekli izlenmesi, pazar durumunun analitik olarak değerlendirilmesi ve pazarın ihtiyaçlarını en verimli şekilde karşılamak için üretimin yönlendirilmesi için gerekli bir koşuldur.
İşletmede kalite yönetimini sağlamak için, ekonomik yönetimin tüm yönleri için gerekli örgütsel önlemlerin yanı sıra, rekabet edebilirlik alanında gelecek vaat eden stratejiler geliştirilmelidir.
İşletmenin ana rakipleri: "Zavodbytovoykhimii" LLC, "Dzerzhinsky Ev Kimya Fabrikası" CJSC, "Spektr" CJSC, "Vershina" LLC, "Ev Kimyasalları Fabrikası" CJSC. Şekil, Arnest OJSC'nin aerosol ürünleri üreticileri pazarında işgal ettiği payın yanı sıra ana rakiplerinin işgal ettiği payı göstermektedir.
Pirinç. Pazar paylarının dağılımı
Aerosol ürünleri için pazarı genişletirken aynı zamanda artan rekabet, ürün yelpazesini güncellemek ve ürün kalitesini iyileştirmek için ek gereksinimler yaratır. Rakiplerin avantajları, hem mevcut hem de potansiyel müşteri kaybına yol açabilir; ve ayrıca pazar payı kaybına yol açar.
Bunun olmasını önlemek için şirket, rakiplerin gerisinde kalmanın nedenlerini bulmalı ve ortadan kaldırmalı ve aynı zamanda rakibi diğer avantajlarla "etrafından atlatmaya" çalışmalıdır.
“Tüketici örgütleri, bu tür pazarlarda mal satın almak için net yönergelere sahip olma eğilimindedir. Bunlar, malların popülerliği, satıcının güvenilirliği, kalitenin istikrarı, teslimatın kesinliği, fiyatların mevcudiyetidir. Bununla birlikte, belirli koşullar altında, belirli belirli faktörler daha büyük önem kazanabilir. ”
Özünde, rakipler üzerinde herhangi bir üstünlük yenilik yoluyla sağlanır ve bu nedenle bir işletmenin faaliyetlerine pazar avantajı sağlayan yeni teknik ve teknolojik unsurları dahil etme yeteneği, bir işletmenin rekabet gücünün gerekli bir bileşenidir. Rekabetin yoğun olduğu bir ortamda kalite, fiyat ve satış alanlarındaki üstünlük, günümüzde pazarda başarı için hayati bir unsurdur.
2.5 Rekabet avantajı olarak JSC "Arnest" in kalite politikası
JSC "Arnest" in öncelikli hedefi, tüketicilerin ve diğer ilgili tarafların ihtiyaç ve beklentilerini karşılamak, bu temelde şirketin imajını korumak ve ürünlerin rekabet gücünü artırmaktır.
Bu hedefe ulaşmak için JSC "Arnest" şunları gerçekleştirir:
Ürün yelpazesinin sürekli güncellenmesi, yeni ürün türlerinin çıktısında artış;
Modern ekipmana dayalı yeni teknolojilerin tanıtılması;
Çevre mevzuatının gerekliliklerine ve ekoloji alanındaki diğer zorunlu gerekliliklere uygunluk;
reddetmek olumsuz etkiçevre üzerindeki faaliyetleri;
Personelin ekolojik kültürünün oluşumu;
Tüm çalışanların kalite ve çevre konularında eğitilmesi;
Personelin kalite iyileştirme faaliyetlerine katılımı;
Tüm paydaşlarla karşılıklı yarar sağlayan ortaklıkların oluşturulması;
GOST R ISO 9001-2001 ve GOST R 14001-98 gerekliliklerine uygun olarak, parfümeri ve kozmetik ürünleri ve ev kimyasalları ile ilgili olarak JSC "Arnest"'in entegre kalite yönetim sisteminin iyileştirilmesi.
OJSC "Arnest" yönetimi, bu Politikayı takip etmeyi ve tüm çalışanlar tarafından uygulanması için gerekli kaynak ve koşulları sağlamayı taahhüt eder.
Rus şirketi "ARNEST", 2000 yılında uluslararası kalite standardı ISO 9001-96'nın gerekliliklerine uygunluk sertifikası alarak kendisini üst düzey bir işletme olarak ilan etti.
Nisan 2003'te kalite yönetim sistemi yeniden belgelendirilmiştir. Yeni sürüm ISO 9000 serisi standartları.
Aralık 2004'te, JSC "Arnest"in çevre yönetim sistemi, ISO 14000 serisinin gerekliliklerine uygunluk sertifikası aldı.
Bu sertifikaları almak, şirketin sadece ürünlerinin kalitesine değil, aynı zamanda bölgedeki çevresel duruma da önem verdiği anlamına gelir.
Ürünlerin güvenilirliği, hammadde ve malzemelerin girdi kontrolünden bitmiş ürünlerin kontrolüne kadar işletmede mevcut olan kontrol türleri ile sağlanır.
Ürünlerin, yarı mamullerin, parçaların, hammaddelerin uluslararası standartlara uygunluğu, kapsamlı bir dokümantasyon ağı aracılığıyla kontrol edilir. Ürünler için zorunlu gereksinimler sağlanmıştır:
Ambalajın güvenilirliği ve ürünün bileşimi, müşterilerin can güvenliğini ve sağlığını garanti eder.
Ürünlerin ozon dostu bir itici gazla üretilmesi çevrenin korunmasına katkıda bulunur.
2.6 Arnest Company'nin rekabet avantajları
Arnest'in başlıca rekabet avantajları şunlardır:
Ana pazar nişlerinde kendi güçlü markalarının varlığı;
ISO 9001-2001 (kalite yönetim sistemi), ISO 14001-2000 (ekoloji);
Alüminyum silindirlerin kendi üretimi. Rusya'da, OAO "Arnest" dışında, bu tür üretim yalnızca bir tesiste mevcuttur. Tüm aerosol ürünlerinin neredeyse yarısının sadece alüminyum kutulara doldurulabileceği vurgulanmalıdır. Bu, şekillendirici köpükler (köpükler), deodorantlar ve ter önleyiciler, bir dizi antistatik madde, bazı temizlik ürünleri ve agresif bir formülasyona sahip diğer tüm ürünler için geçerlidir. Alüminyum silindirlerin benzersizliğine ek olarak, üretimleri, kalay üzerine ilk baskıya ve ardından haddelenmiş levhaların katlanması ve lehimlenmesine dayanan kalay silindirlerin üretimine kıyasla çok daha yüksek bir hareketliliğe sahiptir;
Çeşitli konfigürasyonlarda başlıklar, çeşitli tiplerde kapaklar ve püskürtme kapakları dahil olmak üzere Avrupa standart valflerinin ve püskürtme cihazlarının kendi üretimi. JSC "Arnest", yalnızca doldurma ihtiyaçlarını tam olarak karşılamaya değil, aynı zamanda bunları müşterilere ayrı olarak satmaya izin veren tam bir valf ve nozul üretimi döngüsü uyguladı. Üretilen valf ve kapakların kalitesi, uluslararası müşterilerin gereksinimlerini karşılar;
Bir teneke kutu üretimi. JSC "Arnest" topraklarında, 100 milyon parçaya kadar kapasiteye sahip teneke silindir üretimi için bir Alman işletmesi var. yıl içinde. Ürünlerin kalitesi, bu üreticiyi Rusya'da, ürünleri ulusötesi müşterilerin aerosollerin sözleşmeli dolumu için teneke ambalaj taleplerini karşılayan tek şirket yapmaktadır;
UVP'nin (hidrokarbon itici gazlar) modern deposu ve UVP'nin saflaştırılması için ekipman. 8 adet üretim var farklı basınçlar ve tüm ürün yelpazesi için karışımlar.
JSC "Arnest", itici gaz üretimi için kendi tesisine sahipken, Rus aerosol üreticilerinin hiçbiri ve dünya üreticilerinin% 90'ına kadarı bu yeteneklere sahip değil, hazır karışımlar satın alıyor. Ek olarak, ciddi bir rekabet avantajı, saflaştırılmamış ucuz izobütan fraksiyonu satın almanıza ve aerosollerin ana bileşenlerinden birine rakiplerden en az% 40 daha ucuza sahip olmanıza izin veren UVP arıtma sistemidir;
Hammaddeler ve bitmiş ürünler için kendi depoları: "L" Oreal için bir lojistik deposunun varlığı, ithal malların gümrük işlemleri için kendi geçici depolama deposunun (geçici depo deposu) varlığı. Bir depo terminali (11 bin metrekare m2) .) tamamlanma aşamasındadır;
Kendi STC'si (bilimsel ve teknik merkez) - tariflerin geliştirilmesi, sertifikalandırma, durum. kayıt. Kendi akredite kimyasal analiz laboratuvarı;
Uygulanan MS Axapta ERP sistemi;
Şu anda Rusya'da ve yurtdışında 100'den fazla şirkete sahip geniş ve gelişen bir dağıtım ağı;
Güçlü yönetim ekibi nihai sonuca odaklandı.
Arnest şirketinin rekabet avantajlarının yukarıdaki analizine dayanarak, şirketin bu pazardaki benzer nesnelere kıyasla rekabete dayanabilmesi de dahil olmak üzere aerosol ürünlerinin üretimi ve satışı konusunda başarılı bir şekilde çalıştığı sonucuna varılabilir. .
Çözüm
Özetle, zorlu rekabette ayakta kalabilmek veya kazanmak için herhangi bir organizasyonun rakiplerine göre belirli avantajlara sahip olması gerektiğini belirtmek gerekir.
Şirketin yeteneklerini ve rekabetçi etki kaynaklarını bilmek, şirketin rakiplerle açık çatışmaya girebileceği ve bundan kaçınabileceği alanları belirlemenize olanak sağlayacaktır.
Bir organizasyonun mevcut ve potansiyel rakipler üzerinde ne kadar rekabet avantajı varsa, rekabet gücü, beka kabiliyeti, verimliliği ve beklentileri o kadar yüksek olur. Bunu yapmak için, yeni rekabet avantajları elde etmek için bilimsel yönetim düzeyini geliştirmek gerekir.
Arnest şirketi, yüksek teknolojiler, üretim hacimleri ve ürün satışları alanında aerosol işinde Rus lideridir.
Şirketin stratejisi arama yapmaktır. en iyi yollar tüketicilere en kaliteli ürünleri sunmak için. Organizasyon, sunulan ürün yelpazesini sürekli olarak arttırır ve işin pazarlama bileşenini geliştirmeye çalışır.
Ayrıca Arnest OJSC'nin öncelikli hedefi, tüketicilerin ve diğer ilgili tarafların ihtiyaç ve beklentilerini karşılamak, bu temelde şirketin imajını korumak ve ürünlerin rekabet gücünü artırmaktır.
Arnest şirketinin rekabet avantajlarının incelenmesi, işletmenin bu pazardaki rakiplerine göre belirli avantajlara sahip olması da dahil olmak üzere, aerosol ürünlerinin üretimi ve satışı için işletmenin başarılı çalışmasını göstermektedir.
bibliyografya
1) Belyaev V.I. Pazarlama: teori ve pratiğin temelleri. – E.: KNORUS, 2005. – 672 s.
2) Burtseva T.A., Sizov V.Ts., Tsen' O.A. Pazarlama Yönetimi. – E.: Ekonomit, 2005. – 271 s.
3) Diş A.T. Stratejik Yönetim. – M.: Prospekt, 2007. – 432 s.
4) Lapusta M.G. İşletme müdürünün rehberi. – E.: INFRA-M, 2004. – 912 s.
5) Markova V.D. Pazarlama Yönetimi. - M. Omega-L, 2007. - 204 s.
6) Okeanova Z.K. Pazarlama. – M.: Prospekt, 2007. – 424 s.
7) Pankrukhin A.P. Pazarlama. – E.: Omega-L, 2007. – 656 s.
8) Parakhina V.N., Maksimenko S.V., Panaseenko S.V., Stratejik yönetim. - E.: KNORUS, 2007. - 496 s.
9) Petrov A.N. Stratejik Yönetim. - St. Petersburg: Piter, 2007. - 496 s.
10) Kapıcı M.E. Yarışma. – E.: Williams, 2005. – 608 s.
11) Razdorozhny A.A. Organizasyon (işletme) yönetimi. - E.: Sınav, 2006. - 637 s.
12) Reznik G.A., Spirina S.G., “Pazarlama” uzmanlığına giriş. - Rostov n / D.: Phoenix, 2006. - 224 s.
13) Sinyaeva M.A. Küçük işletme pazarlaması. – E.: UNITI-DANA, 2006. – 287 s.
14) Titov V.I. Kurumsal ekonomi. – E.: Eksmo, 2008. – 416 s.
15) Fakhtudinov R.A. Stratejik Yönetim. – E.: Delo, 2005. – 448 s.
16) Fakhtudinov R.A. Organizasyon rekabet gücü yönetimi. – E.: Eksmo, 2006. – 544 s.
17) Tsakhaev R.A., Murtizalieva T.V. Aliev S.A., Pazarlamanın Temelleri. - E.: Sınav, 2005. - 448 s.
Reznik G.A., Spirina S.G., "Pazarlama" uzmanlığına giriş. - Rostov n / D.: Phoenix, 2006. - 87 s.
Markova V.D. Pazarlama Yönetimi. - M. Omega-L, 2007. - 136 s.
Reznik G.A., Spirina S.G., "Pazarlama" uzmanlığına giriş. - Rostov n / D.: Phoenix, 2006. - 100 s.
Reznik G.A., Spirina S.G., "Pazarlama" uzmanlığına giriş. - Rostov n / D.: Phoenix, 2006. - 101 s.
Lapusta M.G. İşletme müdürünün rehberi. - E.: INFRA-M, 2004. - 16 s.
Titov V.I. Kurumsal ekonomi. – E.: Eksmo, 2008. – 36 s.
Okeanova Z.K. Pazarlama. – E.: Prospekt, 2007. – 160 s.
Rekabetçilik, bir işletmenin amaçlarına ulaşmak için avantajlarını kullanarak rakiplerinin önüne geçme yeteneğidir.
Tanım
Bu kavram, iş sektörü temsilcilerinin ekonomik faaliyetlerinin etkinliğini değerlendirmede kullanılabilecek ayrılmaz özelliklerden biridir. Başka bir deyişle, rekabet edebilirlik, bir öznenin rekabete dayanma yeteneğidir.
"Rekabetçilik" kavramına yaklaşımlar
Tematik ekonomi literatüründe, bu kavramın tanımına yönelik çeşitli yaklaşımlar bulunabilir:
Çalışmanın amaçlarının özelliklerini dikkate alma ve bir veya başka bir yazarın rekabet gücünün belirli bir yönüne odaklanmasına yol açabilecek görevi belirleme açısından;
Araştırma konusunun seçiminin özelliklerinin analizinin bir sonucu olarak, rekabet konusunun (mal veya hizmetler), konuların (işletmeler, kuruluşlar, endüstriler veya ulusal ekonomi bir bütün olarak devlet), vb.
Ana türler
Şu düzeyde rekabet vardır:
Endüstriler;
Bölge;
İşletmeler;
Ürün:% s.
Ülke düzeyinde rekabet gücü, devletin dünya pazarının gereksinimlerini karşılayacak, kaynakların artırılması için koşullar yaratacak ve insanların yaşam kalitesinde ve GSYİH'da istikrarlı bir büyüme sağlayacak mal ve hizmetleri üretme yeteneğidir.
Bölgenin rekabet edebilirliği - benzer bir formülasyon, ancak bu durumda tüm kavramlar bölge düzeyinde verilmektedir ve GSYİH yerine GRP'nin büyüme oranından bahsediyoruz.
Bir organizasyonun rekabet gücü göz önüne alındığında, bunların, bir ticari varlığın, genellikle şiddetli rekabet koşullarında hedeflerine ulaşma olasılıkları olduğuna dikkat edilmelidir. Bu durumda, üretim sürecinde tüketicilerin ihtiyaçlarının karşılanması ve pazardaki analoglarına göre belirli avantajlara sahip mallar sunulmasından da bahsedebiliriz.
Bir kuruluşun rekabet gücü, potansiyel, dış sosyo-ekonomik ve örgütsel faktörler tarafından belirlenebilen ve tüketiciler için çekici ürünler yaratmayı mümkün kılan, işletmenin kendisinin tüm temel özelliklerinin bir kümesi olarak düşünülmelidir.
Ve son olarak, bir ürünün rekabet gücü, kalite ve maliyet özelliklerinin yanı sıra tüketici puanları nedeniyle alıcılar için diğer ürünlere kıyasla çekici olma yeteneğidir.
rekabet edebilirlik faktörleri
Modern bir piyasa ekonomisinde bir miktar başarı elde etmek için, Çeşitli faktörler rekabet gücünü etkileyen, yani:
Rakip firmaların iletişim politikası;
Yeni ürünlerin geliştirilmesi ve ticari marka ve markaların atanması;
Malların ambalajlanmasının çekiciliği ve kalitesi;
Rakip firmaların hizmet politikasının etkinliği ve organizasyonu;
Rakiplerden ürün satışının organizasyonu ve ana göstergeleri;
Piyasadaki benzer işletmelerden malların hareketi için kanalların rasyonelliği.
Diğer bir deyişle, rekabet gücü faktörleri, girişimci yapıların kendi ürünlerini talep etme, müşteri çemberini genişletme ve modern pazardaki paylarını artırma konusundaki özel mücadelesinde yer alan göstergeleri yansıtmaktadır.
Dış faktörler
Rekabet gücü analizi ile kullanılabilecek çeşitli iş yapılarının iş faaliyetlerinin verimliliğini etkileyen faktörler şunları içerir:
Ekonomik yöntemlerde (örneğin, amortisman ve vergi politikaları, mali ve kredi ve yatırım politikaları, hedeflenen programlar ve gümrük politikası) ve idari ve yasal yöntemlerde (belgelendirme, yasal çerçeveye göre standardizasyon) ifade edilen devlet faktörleri;
piyasa faktörleri, türe göre tanımlanmış ve pazar kapasitesi, rakipler, işgücü kaynakları, işgücü piyasası, gelir düzeyi ve endüstri özellikleri;
Formdaki sosyo-politik faktörler kamu kuruluşları, politik istikrar, kültür ve sosyal statü düzeyi.
İç faktörler
Devam eden rekabet edebilirlik değerlendirmesi aşağıdaki dahili faktörleri kullanabilir:
İşletmenin organizasyon yapısı (örneğin, finansal, ekonomik ve üretim ve teknolojik potansiyel ile lojistik);
Personel potansiyelinde ifade edilen yenilikçi faktör, yeniliklerin kontrolü ve analizi, sertifikalar ve standartlar sistemi;
Paketleme, depolama, ürünlerin nakliyesi, ürünlerin çevre dostu olması, geri dönüşüm olanakları vb. şeklinde hizmet ve operasyon kalitesi.
Sorunlu sorunlar
Rekabetçilik birçok tartışmalı konu ile ilişkilidir. Bu, öncelikle tüm üretimin ve teknik yapının pazarlama alanındaki gereksinimlere uygunluk derecesinin belirlenmesi, kaliteli ve ekonomik ürünlerin üretiminde etkin kaynak tasarrufu olasılığının değerlendirilmesidir.
İkinci olarak, işletmeler arasındaki rekabet seviyesindeki bir artış, çalışanların organizasyonun stratejisi ve hedefleri hakkında farkındalık derecesini etkileyebilir.
Üçüncüsü, düzenleyici çerçevenin rekabet gücünün artırılması, düzenlemelere, teknolojik ve metodolojik belgelere ve ayrıca bitmiş ürünlerin çeşitli niteliklerine bağlıdır.
Dördüncüsü, bilgi kaynakları alanındaki rekabet, belirli bir pratik uygulanabilirlik, tutarlılık ve vekaletname ile ifade edilebilir.
İşletmenin rekabet gücünü artırmak
Herhangi bir girişimcinin başarısı, hem girişimcinin kendisine hem de iş yapma sürecindeki yeterliliğine, kararlılığına, iradesine, beceri ve yeteneklerine doğrudan bağlı olan iç çevre gibi önemli bir faktöre de bağlıdır. Bu durumda, bir işletmenin rekabet gücündeki artışın, girişimcilerin kendileri ve yöneticileri tarafından belirli bir işletmenin faaliyetlerini düzenlemekten sorumlu düzenlemelere veya organizasyona katı bir şekilde uymasından etkilendiğini söylemek mümkün değildir. ve yasal biçim.
Rekabet avantajları
Bu göstergeler, girişimcinin faaliyetinin örgütsel, ekonomik ve teknik ve teknolojik alanlarında kâr, yüksek karlılık ve satışlarda büyüme şeklinde kendini gösterebilir. Rekabet gücünün değerlendirilmesi, bitmiş ürünlerin maliyetini azaltmak için modern teknolojilerin kullanılmasına, belirli pazar bölümlerinin etkin kullanımına ve değişikliklerine hızlı adaptasyona izin verir.
Rekabet avantajlarını gruplandırmak için önemli bir kriter, tezahürlerinin kaynağının doğasını belirleyen temel koşuldur. Bu özelliğe göre, aşağıdaki tür avantajlar bilinmektedir:
Ekonomik yönelim (piyasanın durumu, hükümet politikası, talep üzerinde uyarıcı etkisi olan piyasa faktörleri ve ayrıca işletmenin finansal kaynaklarının tahsis derecesi);
Faydalar, sübvansiyonlar, sübvansiyonlar, gümrük mevzuatı şeklinde sağlanan yasal ve düzenleyici faydalar;
Üretim sürecinin entegrasyonu ve bitmiş ürünlerin satışı ile ifade edilen rekabet gücünün yapısal doğası;
Belediyenin kısıtlamalarında kendini gösteren idari nitelik ve Devlet gücü lisans ve patent, kota vb. verirken;
Üretimin teknik ve teknolojik özellikleri şeklinde teknik karakter.
"Rekabet avantajı, stratejik olarak önemli faaliyetleri rakiplerinden daha düşük maliyetle veya daha verimli bir şekilde gerçekleştiren bir şirket tarafından elde edilir" - Michael Porter
“Rekabet” ve “rekabetçilik” terimleri “rekabet avantajı” kavramıyla yakından ilişkilidir.
Rekabet, sermaye yatırımı, mal ve hizmet satışı için daha iyi ve ekonomik olarak daha elverişli koşullar için ticari varlıkların rekabetine dayanan ekonomik bir oranın oluşumu ile piyasa koşullarında ilişkili mekanizmanın en önemli unsurudur.
Herhangi bir pazarın en önemli özelliği mevcut rekabet düzeyidir. Piyasada faaliyet gösteren şirket, genellikle benzer ürünleri üreten ve satan diğer firmalarla rekabet halindedir. Her biri, kural olarak, lider bir konuma ve mümkün olan en büyük pazar payını işgal etmeye çalışır. Üreticileri sürekli olarak en verimli üretim yöntemlerini uygulamaya, ürün yelpazesini güncellemeye, yani rekabet avantajlarını oluşturmaya ve sürdürmeye zorlayan rekabettir.
İşletmeler rekabet avantajı elde etmek ve pazarda güçlü bir konum elde etmek için rekabet ederler. Rekabet, pazarlama ortamında, belirli zaman ve mekan koşullarında gerçekleşir.
Rekabet alanlarından biri, organizasyonun rekabet avantajlarının oluşmasıdır. Bu doğrultuda organizasyonun sadece rekabet koşullarına uyum sağlaması değil, aynı zamanda rekabet avantajlarını da araştırması ve uygulaması gerekmektedir.
Ana gereklilik, rakiplerden farkın gerçek ve etkileyici olmasıdır. B. Karlof'un dediği gibi: "... sözde avantajların müşterilerin ihtiyaçlarını karşılayıp karşılamadığına inanma zahmetine girmeden rekabet avantajlarına sahip olduğunuzu söylemek çok kolay... Sonuç olarak, hayali avantajlara sahip ürünler ortaya çıkıyor. " Bu nedenle, kuruluşun korunması gereken çeşitli rekabet avantajları olmalıdır.
Çözümler şunları içerebilir:
Tekel
Hammadde kaynaklarına erişim
Bilgi birikimi.
Bir rekabet tehdidine başarılı bir şekilde karşı koymak için, bir işletmenin belirli bir rekabet karşıtı potansiyele sahip olması gerekir. Organizasyon ve ürünü rekabetçi olmalıdır. Sermaye ve ticaret kapasitesi, hem malların hareketi için normal koşullara hem de organizasyonlar rakiplerle karşı karşıya kaldığında aşırı koşullara yönlendirilmelidir. Bir rekabet tehdidinin gerçekliği, mevcut rakipler belirlendiğinde veya oluşma olasılıkları belirlendiğinde, piyasa durumunun analizi temelinde değerlendirilir.
Bu nedenle, rekabet avantajları ayrılmaz bir şekilde rekabetle bağlantılıdır. Rekabetin olduğu ve geliştiği zaman ve yerde ortaya çıkarlar. Pazardaki rekabet ne kadar yaygınlaşırsa, organizasyonun başarısı için o kadar önemli rekabet avantajları olur.
Örgütler arasındaki rekabetin yayılması ve yoğunlaşması ile birlikte örgütlerin rekabet edebilirliklerinin ve rekabet avantajlarının analiz edilmesi ve değerlendirilmesinin rolü artmaktadır.
Rekabetçi avantajlar genellikle bir işletmenin mevcut kaynakları daha verimli bir şekilde yönetme yeteneği ile tanımlanır. Bu analojinin iyi nedenleri vardır, çünkü rekabet gücünün anlamı, çoğunlukla, belirlenen ekonomik hedeflere ulaşmada rakiplerinden daha iyi performans gösterme yeteneği olarak yorumlanır. Ancak bu kavramlar arasında farklılıklar vardır.
Rekabetçilik, rakip bir varlıkta rekabet avantajlarının varlığının bir sonucudur, yani rekabet gücü ve rekabet avantajları nedensel ilişkilere sahiptir.
Rekabetçilik, karlılık, yönetim verimliliği, ticari faaliyet, likidite ve piyasa istikrarını içeren tüm göstergelerde rekabet avantajlarının varlığını yakalayan bir sonuçtur. Aynı zamanda, rekabetçi malların üretimi, satışı ve tüm kaynakların rekabetçi bir ortamda verimli kullanımı, rekabetçi bir organizasyonun ana nitelikleri olmaya devam etmektedir. Bununla birlikte, belirli rekabet avantajlarının varlığı, tüketicilerin otomatik olarak şu veya bu konaklama işletmesini tercih ettiği anlamına gelmez.
Rekabet avantajlarının ortaya çıkmasının nedenlerinin incelenmesi, potansiyelin farkındalığı gerçek rekabet gücünde gerçekleştiğinden, organizasyonun faaliyetlerinin neredeyse tüm seviyelerini kapsar.
Ticari varlıkların her birinin rekabet avantajlarının iç ve dış tarafları vardır. İç taraf, bir ticari varlığın, pazarı fethetmeyi ve rakipleri sıkıştırmayı amaçladığı bir dizi başarıdır. Dış taraf, başarılarını dikkate alarak belirli bir ticari işletmenin dış çevre için çekicilik derecesinin bir değerlendirmesidir.
Çevrenin etkisi altında rekabet avantajı sağlamanın önemli bir koşulu, rakip bir işletmede rekabet stratejisinin varlığıdır. Bir işletmenin yaratılan koşullara uyum sağlama, bireysel çevre koşullarını rekabet avantajı elde etmek için dönüştürme sorunlarını çözmek için tasarlanmıştır.
Bu nedenle, kuruluşların rekabet gücü, rekabet ortamının değişen koşullarına uyum sağlayarak elde edilen, rakiplerinin benzer özelliklerine göre özelliklerinin rekabet avantajının bir tezahürüdür. Rekabet avantajları, ticari kuruluşların rekabetçi rekabetinin hedefleri ve bu tür rekabet için araçlar olarak aynı anda hareket eder. Rekabet avantajı, rakipler tarafından kolayca yeniden üretiliyorsa, değerini kaybeder. Bu nedenle işletmenin bunların oluşması ve korunması için stratejiler geliştirmesi gerekmektedir.
Rekabet avantajı genellikle rekabet gücü ile eş tutulur. Bu tanımlamanın belirli dayanakları vardır, çünkü rekabet gücü çoğu zaman en iyi fiyat ve mal kalitesi oranını elde ederek pazarda güçlü bir konum kazanma yeteneği olarak yorumlanır. Bununla birlikte, bu kavramlar arasında önemli bir fark vardır: rekabet avantajları sadece başarılı olmak için potansiyel bir fırsat iken, rekabet gücü bunların etkin kullanımının sonucudur. Rekabet avantajlarının kendi içinde elde edilmesi, otomatik olarak yüksek rekabet gücü sağlamaz. Bilimsel bir organizasyon ve yönetim sistemi olmadan imkansız olan eyleme geçirilmeleri gerekir. Rekabetçilik, son derece dinamik ve öngörülemez olan ekonomik varlıkların işleyişi için dış ortamdan da önemli ölçüde etkilenir. Bu nedenle, rekabet avantajları ve rekabet gücü, içerik ve biçim olarak birbiriyle ilişkilidir, oysa biçim, kural olarak içeriğinden daha zengindir, çünkü hem iç, hem de temel faktörlerin ve dış faktörlerin karmaşık bir kümesinin etkileşiminin sonucudur. .
Rekabet avantajı ve rekabet gücü, bir ürün, şirket, endüstri, ekonomi anlamına gelir. Bir ürünün rekabetçiliği, benzer ürünlerle veya ikame ürünlerle karşılaştırıldığında, alıcıların ihtiyaçlarını tam olarak karşılama yeteneğini yansıtır. Büyük ölçüde, ürün kalitesi ve fiyatının en iyi oranı biçimindeki rekabet avantajları tarafından belirlenir. Ek olarak, malların rekabet gücü, şirketin garanti ve garanti sonrası hizmet düzenlemesindeki avantajlarından etkilenir, malların etkin rekabet gücü, üretiminin fizibilitesini ve karlı bir satış olasılığını gösterir.
Aynı zamanda, bir ürünün rekabet gücü sadece yüksek kalite değil, aynı zamanda pazar alanında ustaca manevra yapma ve en önemlisi, belirli alıcı gruplarının gereksinimlerinin ve yeteneklerinin maksimum düzeyde dikkate alınmasıdır. Ayrıca, rekabet düzeyinin tüm yönleriyle ilgili objektif bir değerlendirme, yalnızca bu ürün için yüksek talebi gösteren kriterler temelinde yapılabilir. Sonuç olarak, bir ürünün rekabet gücü, geliştirme, uygulama ve işletim sürecini yönetmede rekabet avantajlarının belirli bir tezahür şeklidir. Sonuç olarak, bir ürünün rekabet gücü, aşağıdaki dört ayrılmaz gösterge ile karakterize edilir: malların kalitesi, fiyatı, ürünün kullanım ömrü boyunca işletme maliyetleri (uygulama, kullanım) ve satış sonrası hizmet seviyesi. Bir ürünün rekabet gücünün bu göstergelerinin değeri, rekabet avantajlarını belirleyen dış ve iç faktörlerin etkisinin gücüne bağlıdır.
Bir ürünün rekabet gücü, bir kurumun rekabet avantajının Ar-Ge, üretim, finans, pazarlama, işgücü ve motivasyon organizasyonunda etkin bir şekilde kullanılması sonucu ortaya çıkan rekabet gücü ile doğrudan ve doğrudan ilişkilidir. Ortalama endüstri koşullarına kıyasla daha yüksek düzeyde üretim, finans, emek ve uygulama süreci organizasyonu, şirketin en iyi fiyat-kalite oranında ürünler üretmesine ve dolayısıyla bu pazar segmentinde baskın bir konuma sahip olmasına izin verir.
Bir ürünün ve bir şirketin rekabet gücü, ana sonucu ürünün endüstri (piyasa, sosyal) fiyatı olan endüstri içi rekabet yoluyla belirlenen nesnel göstergelerdir. Ekonomik maliyetleri sektör ortalamasının altında olan şirketler en rekabetçi olanlardır ve ekonomik (aşırı) kazançlar elde ederler.
Belirli rekabet avantajlarının varlığına ve piyasa koşullarına bağlı olarak her kurum kendi rekabet stratejisini geliştirir. En ünlüsü, aşağıdaki beş tür rekabet stratejisidir: düşük maliyetlere dayalı bir liderlik stratejisi, en iyi fiyat-kalite oranı stratejisi, belirli bir grubun talebinin anında karşılanmasına dayalı dar bir pazar segmentine odaklanma stratejisi. alıcıların sayısı ve talebin esnekliğine göre fiyat farklılaşması.
Bu stratejilerin her biri, şirketin pazardaki konumunu önemli ölçüde güçlendirmesine ve yüksek ekonomik ve finansal sonuçlar elde etmesine olanak tanır. Aynı zamanda, her birinin kendine has özellikleri vardır, çünkü etkili bir şekilde uygulanması ancak uygun bir yönetim düzeyi ve kalitesi ile mümkündür.
Aynı zamanda, güçlü yönler ve yönler hakkında bilgi sahibi olmak çok önemlidir. zayıflıklar onların rakipleri. Mevcut rekabet avantajlarını hesaba katarak, bir şirket pazardaki olası altı rekabetçi konumdan birini işgal edebilir: 1) diğer rakiplerin davranışlarını kontrol ettiğinde ve çok sayıda modern rekabet stratejisine sahip olduğunda baskın; 2) güçlü, şirketin rakiplerinin herhangi bir eylemini değiştiremeyecek uzun vadeli güçlü bir pazar pozisyonu olduğunda; 3) şirketin ürün ve (veya) hizmeti için sürekli bir talep olduğunda olumlu; 4) şirketin faaliyetlerini yeni ürünlerin piyasaya sürülmesi yoluyla genişletme konusunda kendine güvendiği güvenilir; 5) zayıf, şirketin finansal sonuçları kötüyse, ancak pazar konumunu iyileştirmek için hala belirli bir fırsat varsa; 6) mümkün değildir, şirket iflas ettiğinde, herhangi bir çıktı hacmi kayıplara neden olur ve durumunu iyileştirmek için hiçbir fırsat yoktur.
Bir kurumun rekabet gücünü artırmanın önemli araçlarından biri de rakiplerin stratejisini belirlemektir. Rakiplerin stratejisi ve yakın gelecekteki olası eylemleri, kendi stratejik kararları üzerinde doğrudan bir etkiye sahiptir: ya savunma pozisyonu almak ya da saldırganlık kullanmak gerekir. Bir şirket rakiplerinin eylemlerine dikkat etmezse, pazardaki konumunu büyük ölçüde zayıflatan kör rekabete girer. Şirketin ana rakipleri hakkında en genel fikir, durumları, sektördeki konumları, stratejik hedefleri, rekabet yöntemleri hakkında finansal ve ekonomik bilgilerin kapsamlı bir çalışmasına dayanarak elde edilir.
Nihayetinde, bir ürünün rekabet avantajları gibi bir şirketin rekabet avantajları, dış ve iç faktörlerin karmaşık bir bileşimi tarafından belirlenir.
Ekonomik büyüme mekanizmasında ve ekonominin verimliliğinde son derece önemli bir rol, endüstrinin rekabet gücüne aittir. Bir endüstrinin rekabet gücü, belirli tüketici gruplarının gereksinimlerini karşılayan yüksek kaliteli ürünlerin yaratılması, üretilmesi ve pazarlanması (maliyetleri uluslararası olanlardan daha yüksek olmayan) için teknik, ekonomik ve organizasyonel koşulların mevcudiyeti ile belirlenir. Bir endüstrinin rekabet gücü, rasyonel bir endüstri yapısının varlığında ifade edilebilecek olan, yurtdışındaki benzer endüstrilere göre rekabet avantajlarının varlığını ima eder; sektördeki diğer işletmeleri kendi seviyelerine çeken son derece rekabetçi lider firma grupları; yerleşik bir araştırma ve geliştirme ve ilerici üretim ve teknolojik temel, gelişmiş bir endüstri altyapısı, hem endüstri içinde hem de yurtiçi ve yurtdışındaki diğer endüstrilerle esnek bir bilimsel, teknik, endüstriyel, maddi ve teknik ve ticari işbirliği sistemi, bir etkili ürün dağıtım sistemi. Endüstrinin rekabet gücü, hem konularının rekabet avantajları hem de etkileşim sistemi nedeniyle elde edilir.
Her sektördeki rekabetin şiddeti ve modeli farklı olmasına rağmen, yine de pazardaki konumlarını belirleyen ortak faktörler vardır. Bu nedenle, Harvard Business School Profesörü M. Porter, bir endüstrinin rekabet gücünün aşağıdaki beş rekabet gücü tarafından belirlendiğine inanmaktadır: 1) bir alıcı için endüstri içindeki satıcılar arasındaki rekabet; 2) ikame ürünlerin ortaya çıkma tehdidi; 3) endüstride yeni rakiplerin ortaya çıkma olasılığı; 4) hammadde ve bileşen tedarikçilerinin şartlarını dikte etme yeteneği; 5) tüketicilerin pazar gücü. Ana rekabet faktörlerinin değerlendirilmesine yönelik aynı yaklaşım, F. Kotler'in çalışmalarında da yer almaktadır.
Bir endüstrinin rekabet avantajları, pek çok yönden şirketlerinin belirli avantajlarına benzer. Bu nedenle, endüstrinin dış rekabet avantajları şunları içerir: yüksek düzeyde ülkenin rekabet gücü, küçük ve orta ölçekli işletmeler için aktif devlet desteği, ülke ekonomisinin işleyişinin yüksek kaliteli yasal düzenlemesi, toplumun ve pazarların açıklığı, ülke ekonomisinin yüksek bilimsel yönetimi; ulusal standardizasyon ve belgelendirme sistemine uygunluk uluslararası sistem bilim ve yenilik için uygun devlet desteği, ülke yönetimi için yüksek kaliteli bilgi desteği, ülke içinde ve küresel topluluk içinde yüksek düzeyde entegrasyon, makul vergi oranları, pozitif faiz oranları, uygun fiyatlı ve ucuz kaynakların mevcudiyeti, yüksek ülkedeki yönetici personelin eğitim ve yeniden eğitim kalite sistemi, ülkenin iyi iklim koşulları ve coğrafi konumu, ülkedeki tüm faaliyet alanlarında yüksek düzeyde rekabet.
Endüstrinin temel iç rekabet avantajları şunlardır: endüstri malları için yüksek tüketici talebinin varlığı, endüstride optimal konsantrasyon, uzmanlaşma ve işbirliği seviyesi, endüstri ürünlerinin optimal düzeyde birleştirilmesi ve standardizasyonu, endüstride yüksek oranda rekabetçi personel, endüstride yüksek kaliteli bilgi ve düzenleyici ve metodolojik temel yönetimi, rekabetçi tedarikçiler, yüksek kaliteli ucuz hammaddelere ve diğer kaynaklara erişim, kaynak kullanımının verimliliğini optimize etme çalışmalarının performansı, yüksek düzeyde radikal yenilikler, rekabetçi yöneticiler, endüstri kuruluşlarında rekabet edebilirlik sisteminin işleyişi, ürün ve sistemlerin belgelendirilmesi, endüstri ürününün münhasırlığı, endüstri organizasyonunun yüksek verimliliği, bilim-yoğun ihracatta yüksek pay mallar, rekabetçi firmaların ve endüstri ürünlerinin yüksek bir oranı.
Bir şirketin rekabet gücünün belirleyici olması nedeniyle karmaşık küme Dış ve iç faktörler, rekabetçi bir stratejinin başarılı bir şekilde uygulanması için gerekli bir koşul, hem kısa hem de uzun vadede kilit başarı faktörlerini belirlemektir.
Anahtar başarı faktörleri (KSF), bu dönemde pazardaki başarılarını belirlediği için kurum ve endüstrinin özellikle dikkat etmesi gereken faktörlerdir. Anahtar başarı faktörleri sektörler ve şirketler arasında farklılık gösterir. Ayrıca, hem iç hem de dış çevredeki değişikliklerin etkisi altında aynı endüstride zaman içinde değişebilirler. dış ortam. Uygulama, belirli bir zamanda üç veya dört KFU'dan fazlasını ayırmanın çok nadir olduğunu göstermektedir. Kural olarak, bunlar teknolojiye bağlı olarak KFU ekonomisinin çeşitli yapısal bağlantılarıyla ilgili olabilecek bir veya iki faktördür. bilimsel araştırma, yeni ürünler geliştirme olasılığı, mevcut teknolojilerin ustalık derecesi);
Üretimle ilgili CFU (düşük üretim maliyeti, kaliteli, üretim kapasitelerinin yüksek derecede kullanımı, işletmenin avantajlı konumu, kalifiye işgücünün mevcudiyeti, yüksek işgücü verimliliği, çok sayıda ürün modeli üretme yeteneği);
Ürünlerin satışı ile ilgili KFU (geniş bir toptan dağıtımcı ve perakende mağaza ağı, düşük satış maliyetleri, hızlı teslimat);
Pazarlama ile ilgili KFU (satış departmanının yüksek nitelikli çalışanları, müşteriye sunulan teknik yardım sistemi, müşteri siparişlerinin doğru uygulanması, satış sanatı, çekici tasarım, paketleme, garantiler);
Firma çalışanlarının mesleki becerileri ve nitelikleri ile ilgili KFU.
Anahtar rekabet faktörlerinin ustaca tanımlanması ve kullanılması, şirketin ve endüstrinin rekabet gücünü önemli ölçüde artırır.
Bir ürünün, şirketin, endüstrinin rekabet gücü, nihayetinde ulusal ekonominin rekabet gücünü belirler. Bir ülkede mal ve hizmetler, firmalar ve endüstriler ne kadar rekabetçi olursa, ekonomisinin rekabet gücü de o kadar yüksek olur.
Bu nedenle, modern piyasa ekonomisinin tüm yapı oluşturan rekabet gücü türleri birbirine bağlıdır ve birbirine bağımlıdır. Organik bir bütün olarak, ulusal ekonominin gelişme ve verimlilik düzeyinin, uluslararası işbölümündeki yeri ve rolünün nesnel bir değerlendirmesini temsil ederler.