Faktori, kas nosaka konkurētspēju un konkurences priekšrocības. Anotācija: Organizācijas konkurētspēja un galvenie tās konkurences priekšrocības faktori
Konkurētspēja ir spēja noteiktu objektu vai priekšmets, lai apmierinātu ieinteresēto personu vajadzības salīdzinājumā ar citiem līdzīgiem priekšmetiem un/vai objektiem. Objekti var būt preces, uzņēmumi, nozares, reģioni (valstis, reģioni, rajoni). Subjekti var būt patērētāji, ražotāji, valsts, investori.
Konkurētspēju var noteikt, tikai salīdzinot objektus vai priekšmetus ar citiem savā starpā.
|
Produktu konkurētspēja ir produkta patērētāju un izmaksu īpašību kopums, kas nosaka tā panākumus tirgū. Viena no konkurētspējas sastāvdaļām ir produktu (pakalpojumu) kvalitāte. Produkta kvalitāte- tas ir noteikts produkta īpašību kopums, kas vienā vai otrā pakāpē var apmierināt vajadzīgās vajadzības, ja tos izmanto paredzētajam mērķim, ieskaitot pārstrādi vai iznīcināšanu. Jebkura uzņēmuma ražošanas darbība mūsdienu apstākļos ir atkarīga no tā, cik veiksmīgi tiek atrisinātas ar produktu konkurētspēju saistītās problēmas. Tikai risinot šo problēmu, uzņēmums var efektīvi darboties un attīstīties tirgus vidē. Tas ir iemesls izvēlētās tēmas atbilstībai. Uzņēmumu veiksmīga darbība konkurences apstākļos ir atkarīga no ārēja un iekšēja rakstura savstarpējo attiecību sistēmas. Pēc daudzu zinātnieku domām, uzņēmumu konkurētspēju visvairāk ietekmē integrālie faktori un galvenokārt investīcijas, inovācijas un finanšu faktori. Galvenās prasības konkurētspējīgas ražošanas sasniegšanai ir: progresīvu tehnoloģiju izmantošana, mūsdienīgas vadības metodes, savlaicīga līdzekļu atjaunošana, ražošanas elastības, proporcionalitātes, procesu nepārtrauktības un ritma nodrošināšana. Produkta konkurētspējas sastāvdaļasProduktu konkurētspējas būtība, rādītāji un faktoriCīņa par patērētāju, pirmkārt, ir cīņa par ietekmes sfēru tirgū, un tā savukārt ir atkarīga no saražotās produkcijas zemās cenas un kvalitātes, tas ir, lietošanas vērtības. Konkurences gaitā tiek konstatēta sociālā nepieciešamība pēc šīs preces, tiek sniegts novērtējums ar cenu līmeņa noteikšanu. Uzņēmuma pozīcijas stiprumu tirgū nosaka tā produktu konkurētspēja un spēja konkurēt. Konkurētspēja atspoguļo piedāvāto produktu kvalitātes pusi. Konkurētspējīgs ir produkts, kura patēriņa un izmaksu īpašību komplekss nodrošina tā komerciālos panākumus tirgū. Konkurētspējīgs produkts ir produkts, kas ir labvēlīgs salīdzinājumā ar konkurentiem kvalitātes un sociāli ekonomisko īpašību ziņā. Produkta konkurētspējas rādītāji ir: Konkurētspējīgi līdzekļi augstas kvalitātes preces, vienlaikus saglabājot augstu algas un dzīves līmeni. Svarīgākais konkurētspēju nodrošinošais faktors ir darba ražīguma tempa kāpums. Kvalitātes parametri, kā likums, tiek noteikti, pamatojoties uz ražotāja interesēm, un konkurētspējas parametri - pamatojoties uz patērētāja interesēm. Produktu kvalitātes līmeni un tehnisko līmeni nosaka tehniskais līmenis moderna ražošana, un konkurētspējas novērtēšanai nepieciešams to salīdzināt ar vajadzību attīstības līmeni. Katram produktam ir jānovērtē tā konkurētspējas līmenis, lai tālāk analizētu un izstrādātu veiksmīgu produktu politiku. Konkurētspējas novērtēšana sastāv no šādiem posmiem:
Produkta konkurētspēja lielā mērā nosaka paša uzņēmuma konkurētspēju, tā finansiālo un ekonomisko stāvokli un reputāciju. Uzņēmuma konkurētspējīga ilgtspēja veicina uzņēmuma vadības un tā tehnoloģiskās struktūras atbilstību. Jo lielāka ir plaisa starp uzņēmuma vadības organizāciju un ražošanas tehnisko līmeni, jo ātrāk tas zaudē savu konkurētspēju. Konkurētspējīgu preču un pakalpojumu ražošana un pārdošana ir vispārējs uzņēmuma dzīvotspējas rādītājs. Tomēr konkurētspējīgu produktu ražošana var būt resursietilpīga un dārga, kas tirgus apstākļos neizbēgami novedīs pie efektivitātes samazināšanās, peļņas samazināšanās, pasliktināšanās finansiālā pozīcija uzņēmumiem. Šajā gadījumā ir nepieciešams papildu finansējums, kas rezultātā samazina ražotāja konkurētspēju. Intensīvu tehnoloģiju izmantošana, augsts mehanizācijas līmenis ir nepieciešamie nosacījumi ienākumu gūšanai no saražotās produkcijas. Lai ražotu preces pasaules standartu līmenī, ir nepieciešamas jaunas tehnoloģijas un modernas iekārtas. Tas prasa ievērojamas investīcijas, kas spēj nodrošināt ne tikai augstu Krievijas preču kvalitāti, bet arī radīt jaunas darba vietas. Otrā faktoru grupa ir produktu kvalitātes rādītāji, ko nosaka spēkā esošie standarti, normas, ieteikumi. Trešā konkurētspējas līmeni ietekmējošo faktoru grupa ietver ekonomiskos rādītājus, kas veido preču pašizmaksu un cenu. Uzņēmuma konkurētspējas nodrošināšana tiek panākta, ievērojot tirgus sistēmas pamatprincipus un saprātīgi izmantojot ražošanas efektivitāti un konkurētspēju ietekmējošos faktorus. Galvenie uzņēmuma konkurētspējas principi ir: Konkurētspējas veidošanas process ir organizatoriski ekonomisku pasākumu kopums, lai ražošanas programmas noteikta apjoma, sortimenta un kvalitātes produktu ražošanai atbilstu esošajam ražošanas potenciālam. Viens no galvenajiem konkurētspējas veidošanās faktoriem ir konkurences priekšrocību maksimāla izmantošana. Konkurences priekšrocībasTeorētiski ir divi galvenie preču ražotāja konkurences priekšrocību veidi. Pirmā būtība ir zemākas ražošanas izmaksas, pateicoties koncentrācijai un labākai ražošanas tehnoloģijai, kas nozīmē iespēju pārdot par cenām, kas ir zemākas nekā konkurentiem. Otrs konkurētspējas veids ir balstīts uz pircēja īpašo vajadzību apmierināšanu, viņa prasībām pēc augstākās cenas. Konkurētspēja ir daļa no ražošanas process par vadības veidiem un metodēm preču un pakalpojumu tirgū un tiek novērtēts pēc peļņas masas attiecībā pret patērētajiem un izlietotajiem resursiem. Tāpat ir pieci M. Portera identificētie faktori, kas nosaka konkurētspēju.
Turklāt M. Porters identificē piecus tipiskākos jauninājumus, kas dod konkurences priekšrocības: Uzņēmuma konkurētspēja ir relatīvs raksturlielums, kas izsaka atšķirības šī uzņēmuma attīstībā no konkurentu attīstības attiecībā uz to, cik lielā mērā viņu produkti atbilst cilvēku vajadzībām, un attiecībā uz efektivitāti. ražošanas darbības. Uzņēmuma konkurētspēja raksturo tā pielāgošanās iespējas un dinamiku tirgus konkurences apstākļiem. Formulēsim vispārīgus principus, kas dod konkurences priekšrocības uzņēmumi ir:
Produktu konkurētspējas vieta uzņēmuma vadībāProduktu konkurētspējas vadībaProdukta konkurētspēja ir noteicošais faktors tā komerciālajos panākumos attīstītā konkurences tirgū. Būtiska produkta konkurētspējas sastāvdaļa ir patērētāja izmaksu līmenis tā darbības laikā. Citiem vārdiem sakot, konkurētspēja ir produkta patērētāju un izmaksu īpašību komplekss, kas nosaka tā panākumus tirgū. Tā kā aiz precēm vienmēr stāv ražotāji, var pamatoti runāt par attiecīgo uzņēmumu un valstu, kurās tie atrodas, konkurētspēju. Jebkurš produkts, atrodoties tirgū, faktiski tiek pārbaudīts sociālo vajadzību apmierināšanas pakāpei: katrs pircējs iegādājas preci, kas maksimāli apmierina viņa personīgās vajadzības, un viss pircēju komplekts iegādājas preci, kas vispilnīgāk atbilst sociālajām vajadzībām. nekā konkurējošie produkti. Šajā sakarā preces konkurētspēju nosaka tikai konkurentu produktu savstarpēja salīdzināšana. Citiem vārdiem sakot, konkurētspēja ir relatīvs jēdziens, kas saistīts ar konkrētu tirgu un pārdošanas laiku. Visiem pircējiem ir savi individuālie kritēriji savu vajadzību apmierināšanas novērtēšanai, tāpēc arī konkurētspēja iegūst individuālu nokrāsu. Konkurētspēju var noteikt tikai īpašības, kas būtiski interesē patērētājus. Visas produkta īpašības, kas pārsniedz šīs intereses, netiek ņemtas vērā, novērtējot konkurētspēju, jo tās nav ar to saistītas. Normu, standartu un noteikumu pārsniegšana (ar nosacījumu, ka to neizraisa gaidāmais valsts un citu prasību pieaugums) ne tikai neuzlabo preces konkurētspēju, bet, gluži pretēji, bieži to samazina, jo noved pie augstākas cenas, nepalielinot patēriņa vērtību, kā rezultātā pircējiem tās šķiet bezjēdzīgas. Produkta konkurētspējas izpēte jāveic nepārtraukti, ciešā saistībā ar tā dzīves cikla fāzēm. Tas ir saistīts ar nepieciešamību savlaicīgi noķert preču konkurētspējas samazināšanās sākuma brīdi un iespēju pieņemt atbilstošus lēmumus (piemēram, izņemt no ražošanas, modernizēt produktu utt.). Tajā pašā laikā tiek pieņemts, ka jauna produkta izlaišana pirms vecā izsmels iespējas saglabāt konkurētspēju, kā likums, ir ekonomiski nelietderīga. Tajā pašā laikā jebkurš produkts pēc ienākšanas tirgū sāk pakāpeniski tērēt savu konkurētspējas potenciālu. Šo procesu var palēnināt un īslaicīgi aizkavēt, bet to nevar apturēt. Tāpēc jauns produkts tiek izstrādāts saskaņā ar grafiku, kas nodrošina tā nonākšanu tirgū līdz brīdim, kad vecā produkta konkurētspēja ievērojami samazinās. Konkurētspējīgu mārketinga stratēģiju mērķis korporatīvajā līmenī ir nodrošināt uzņēmuma konkurences priekšrocības tirgū salīdzinājumā ar konkurējošiem uzņēmumiem. Konkurences stratēģiju nozīme ir uzņēmuma spēja saglabāt noteiktu tirgus daļu (vai tirgus segmentu) vai to palielināt. Konkurences priekšrocības uzņēmums iegūst, risinot šādus jautājumus:
Lai atrisinātu šīs problēmas un pārvaldītu organizāciju konkurētspēju, var izmantot šādus modeļus:
Veidi, kā nodrošināt produktu konkurences priekšrocībasPamatojoties uz M. Portera vispārējo konkurences matricu, uzņēmuma konkurences priekšrocības tirgū tiek nodrošinātas trīs galvenajos veidos: 1). Produkta vadība- pamatojoties uz produktu diferenciācijas principu. Šajā gadījumā galvenā uzmanība tiek pievērsta:
Kad preces vērtība patērētāja acīs pieaug, viņš par vēlamo preci ir gatavs maksāt augstāku cenu. Tajā pašā laikā pircējam pieņemamam cenu pieaugumam ir jābūt lielākam par uzņēmuma izmaksu pieaugumu diferenciācijas elementa ražošanai un uzturēšanai. Kombinācija - augsta lietderība un augsta cena - veido produkta "tirgus spēku". Tirgus vara pasargā ražotāju no konkurences, nodrošina uzņēmumam stabilas pozīcijas tirgū. Mārketinga vadības mērķis tad ir pastāvīgi uzraudzīt patērētāju vēlmes, kontrolēt viņu "vērtības", kā arī šai vērtībai atbilstošo diferenciācijas elementu kalpošanas laiku. 2) Cenu vadība. Šo ceļu nodrošina uzņēmuma spēja samazināt ražošanas izmaksas. Šeit galvenā loma tiek piešķirta ražošanai. Liela uzmanība tiek pievērsta:
Izmaksu samazināšana balstās uz "pieredzes līknes" (izlaides vienības ražošanas izmaksas krītas par 20% katru reizi, kad ražošanas apjoms dubultojas), kā arī no tā atvasinātā "pieredzes likuma". Pieredzes likums nosaka: "Vienības izmaksas standarta precei pievienotās vērtības iegūšanai, ko mēra nemainīgās naudas vienībās, samazinās par fiksētu procentu par katru produkcijas dubultošanos." 3) Nišas vadība izpaužas produkta vai cenas priekšrocību koncentrēšanā uz noteiktu tirgus segmentu.. Turklāt šim specializētajam segmentam nevajadzētu piesaistīt lielāku uzmanību no spēcīgākiem konkurentiem. Šādu vadību, kā likums, izmanto mazie uzņēmumi. Nišas vadību var izmantot arī lielas organizācijas, lai izceltu šauru patērētāju grupu (profesionāļus, cilvēkus ar noteiktu ienākumu līmeni utt.). Stratēģijas veids ir tieši atkarīgs no uzņēmuma ieņemtās pozīcijas tirgū un no tā darbību rakstura. Saskaņā ar F. Kotlera piedāvāto klasifikāciju tirgus līderis ieņem dominējošo stāvokli tirgū un sniedz vislielāko ieguldījumu tā attīstībā. Līderis bieži ir "atskaites punkts" konkurentiem, kuri viņam uzbrūk, atdarina vai izvairās no viņa. Vadošajam uzņēmumam ir ievērojamas stratēģiskās iespējas. Tirgus līderis vajātājs- tas ir uzņēmums, kas šobrīd neieņem dominējošu stāvokli, bet vēlas uzbrukt līderim. Uzņēmumi, ieņemot noteiktu pozīciju tirgū, savu konkurences priekšrocību nodrošināšanai izvēlas proaktīvas (aktīvas) vai pasīvas stratēģijas (skat. tabulu).
Tagad pievērsīsimies cenu pārvaldībai. Konkurētspējīgas cenas ir vērstas uz cenu līdera saglabāšanu tirgū. Tālāk ir norādītas šādas metodes.
Cenu kari, kā likums, tiek izmantoti monopolistiskās konkurences tirgū. Nosakot cenu, kas ir augstāka nekā konkurentiem, tiek piesaistīts neliels skaits pircēju. Ja cena ir zemāka nekā konkurentiem, tad konkurenti atbildēs ar to pašu. Vēlme piesaistīt patērētājus ar zemām cenām laika gaitā rada zemu peļņu. Krējuma vājās cenas (vai prestižas cenas) ir noteiktas jauniem, moderniem, prestižiem produktiem. Aprēķins ir vērsts uz tiem tirgus segmentiem, kur pircēji sāks tos iegādāties, neskatoties uz augsto cenu līmeni. Tā kā konkurenti piedāvā vienus un tos pašus produktus, šis segments būs piesātināts. Tad uzņēmums varēs pāriet uz jaunu segmentu vai jaunu "krējuma noslaukšanas" līmeni. Uzdevums ir palikt priekšā konkurentiem un saglabāt līderpozīcijas noteiktā tirgus jomā. Krējuma nosmelšanas stratēģija vienlaikus tiek uzskatīta par piesardzīgu finanšu un mārketinga problēmu. Šīs stratēģijas galvenā priekšrocība ir tā, ka tā atstāj iespēju vēlāk koriģēt cenas, ņemot vērā tirgus attīstību un konkurenci. No mārketinga viedokļa cenu pazemināt vienmēr ir vieglāk nekā paaugstināt. No finansiālās puses tas ļauj ātri atbrīvot resursus izmantošanai citos projektos. Iespiešanās cenu noteikšana ietver zemāku sākotnējo cenu noteikšanu salīdzinājumā ar konkurentu cenām. Izplatības cenām būtu jārada šķērslis konkurentiem ražot līdzīgus produktus. Zemo cenu politika vairāk ir vērsta uz ilgtermiņa peļņas gūšanu (salīdzinot ar augsto cenu "ātro" peļņu). Mācīšanās līknes cena ir kompromiss starp izsmelšanu un iespiešanos. Šī pieeja ietver ātru pāreju no augstām cenām uz zemākām, lai piesaistītu plašu pircēju un pretkonkurentu loku. Preču konkurētspējas novērtējumsProduktu konkurētspējas novērtēšanas metodesKonkurētspējīgu produktu novērtējumā tiek atspoguļoti attiecīgie funkcionālie uzdevumi: situācijas (pieprasījums, piedāvājums, cenas, tirgus kapacitāte, izplatīšanas kanāli) izpēte, patērētāju un ekonomisko konkurētspējas rādītāju kopuma noteikšana (dabiskais, izmaksu, relatīvais), pamatu izvēle. konkurentu salīdzināšana (konkurētspējas rādītāju analīze, objekta izvēle par salīdzināšanas pamatu, konkurētspējas integrālā rādītāja aprēķins). Produkta konkurētspēja tiek novērtēta, salīdzinot analizējamās preces parametrus ar salīdzināšanas bāzes parametriem, jo, kā minēts iepriekš, konkurētspēja ir relatīvs jēdziens. Par pamatu salīdzināšanai var ņemt pircēju nepieciešamību vai paraugu. Paraugs parasti ir līdzīgs produkts, kam ir lielākais pārdošanas apjoms un vislabākās mārketinga iespējas. Gadījumā, ja par salīdzināšanas bāzi tiek ņemta nepieciešamība, viena konkurētspējas rādītāja aprēķins tiek veikts pēc formulas:
Ja paraugu ņem par salīdzināšanas bāzi, i-tā parametra vērtību reizinājumam, kas ņemts par paraugu, ievieto frakcijas saucējā. Gadījumā, ja produkta parametriem nav fiziska mēra, to īpašību novērtēšanai tiek izmantotas punktu skaitīšanas metodes. Iepriekš aprakstītā metode (diferenciālā) ļauj tikai konstatēt faktu, ka ir nepieciešams palielināt vai samazināt preces parametrus, lai palielinātu konkurētspēju, bet neatspoguļo katra parametra ietekmi, patērētājam izvēloties preci. Sarežģīta metode ir balstīta uz grupu, vispārināto un integrālo rādītāju izmantošanu. Tajā pašā laikā tiek veikts grupas rādītāja aprēķins tehniskie parametri ražots pēc formulas:
Grupas rādītāja aprēķins pēc ekonomiskajiem parametriem tiek veikts pēc formulas:
Kur Z, Z 0 ir patērētāja kopējās izmaksas attiecīgi par novērtētajām precēm un paraugu. Kopējās patērētāja izmaksas ietver vienreizējās izmaksas par preču iegādi (Z e) un vidējās kopējās preces ekspluatācijas izmaksas:
Jauktā metode ļauj izteikt produkta spēju konkurēt noteiktos tirgus apstākļos, izmantojot kompleksu kvantitatīvo rādītāju - konkurētspējas koeficientu:
Tādējādi ar skaitļu palīdzību var raksturot viena produkta konkurētspēju attiecībā pret citiem. Preču salīdzināšana tiek veikta, izmantojot parametru salīdzināšanas tabulu. Saskaņā ar salīdzināšanas rezultātiem, izmantojot vienu no trim aprakstītajām metodēm, var izdarīt vienu no šādiem secinājumiem: Secinājumu par konkurētspēju papildina secinājumi par vērtējamā produkta priekšrocībām un trūkumiem salīdzinājumā ar līdzīgām, kā arī priekšlikumi pasākumiem, kas jāveic, lai uzlabotu preces pozīcijas tirgū. Pamatojoties uz produkta konkurētspējas novērtējuma rezultātiem, var pieņemt šādus lēmumus:
Konkurētspējas novērtēšanas pamatā ir analizējamo preču īpašību salīdzināšana ar konkrētu vajadzību un to savstarpējās atbilstības noteikšana. Objektīvam novērtējumam nepieciešams izmantot tos pašus kritērijus, kādus izmanto patērētājs, izvēloties preci tirgū. Līdz ar to ir jāatrisina problēma par analizējamo un no patērētāju viedokļa nozīmīgo parametru diapazona noteikšanu. Produkta konkurētspējas novērtēšanas parametriProdukta konkurētspējas novērtēšanā izmantoto parametru nomenklatūra sastāv no divām vispārīgām grupām: Tehniskie parametri ietver vajadzības parametrus, kas raksturo šīs vajadzības saturu un tās apmierināšanas nosacījumus (skat. attēlu zemāk).
Īss parametru apraksts: 1) Galamērķa parametri raksturo preces apjomu un funkcijas, kuras tam paredzēts veikt. Šie parametri tiek izmantoti, lai spriestu par labvēlīgās ietekmes saturu, kas panākts, lietojot šo produktu īpašos patēriņa apstākļos. Savukārt galamērķa parametri ir sadalīti:
2) Ergonomiski parametri raksturo preci pēc tā atbilstības īpašībām cilvēka ķermenis veicot darba operācijas vai patēriņu; 3) Estētiskie parametri raksturo informatīvo izteiksmīgumu (racionāla forma, integrāls sastāvs, iestudējuma izpildījuma pilnība, prezentācijas stabilitāte). Estētiskie parametri modelē preces ārējo uztveri un atspoguļo tās ārējās īpašības, kas patērētājiem ir vissvarīgākās; 4) Normatīvie parametri raksturo preču īpašības, ko regulē obligātās normas, standarti un likumdošana. Ekonomisko parametru grupā ietilpst patērētāja kopējās izmaksas (patēriņa cena) produktu iegādei un patēriņam, kā arī nosacījumi tās iegūšanai un izmantošanai konkrētajā tirgū. Patērētāja kopējās izmaksas vispārējā gadījumā sastāv no vienreizējām un kārtējām izmaksām. Tiek pieņemts galīgais lēmums par konkurētspējas novērtēšanas parametru nomenklatūras izvēli ekspertu komisijaņemot vērā šo produktu īpašos lietošanas nosacījumus un novērtējuma mērķus. Konkurētspējas izpētes shēma ir parādīta zemāk.
|
Kursa darbs
Uzņēmuma konkurences priekšrocības
Ievads
1. Uzņēmuma konkurences priekšrocību teorētiskie pamati
1.1. Konkurences priekšrocību jēdziens un būtība
2.2 Organizatoriskā struktūra AS "Arnest"
Secinājums
Kā tipiska kļūda Analizējot šo problēmu, konkurētspējas un konkurences priekšrocības jēdzieni tiek sajaukti, tāpēc mēs šos jēdzienus precizēsim.
“Produktu konkurētspēja ir neatņemama sastāvdaļa Salīdzinošās īpašības produkts, tā parametru (patērētāju, ekonomisko, organizatorisko un komerciālo) visaptverošs novērtējums saistībā ar tirgus prasībām vai līdzīgu produktu parametriem. Preces reālo konkurētspēju nosaka, tikai salīdzinot tās patērētājiem nozīmīgos parametrus ar līdzīgu konkurējošu preču īpašībām un pārdošanas noteikumiem. ”
“Konkurētspēja ir objekta īpašība, ko raksturo konkrētas vajadzības faktiskās vai iespējamās apmierināšanas pakāpe salīdzinājumā ar līdzīgiem tirgū piedāvātajiem objektiem. Konkurētspēja nosaka spēju izturēt konkurenci salīdzinājumā ar līdzīgiem objektiem noteiktā tirgū. ”
Uzņēmuma konkurētspēja - spēja konkurēt tirgū ar citiem līdzīgu produktu ražotājiem un piegādātājiem gan pēc to preču vai pakalpojumu atbilstības specifiskajām klientu vajadzībām, gan biznesa efektivitātes ziņā. Visbiežāk to izvērtē uzņēmuma speciālisti, un konkurences priekšrocības – patērētāji, kas salīdzina uzņēmuma un tā konkurentu piedāvājumus. Šajā ziņā arī konkurences priekšrocības jēdziens ir relatīvs. Konkurences priekšrocības ļauj sasniegt lielāku patērētāju lojalitāti, attiecīgi tās lielā mērā nosaka uzņēmuma konkurences stratēģiju, t.i. kā viņa sacenšas.
“Konkurences priekšrocība ir specifiskas īpatnības uzņēmums un tā produkts patērētāju acīs. ”
"Priekšmetu konkurētspējas priekšrocības var būt iedzimtas, konstruktīvas, tehnoloģiskas, informatīvas, kvalifikācijas, vadības, dabas un klimata uc."
“Sistēmas konkurences priekšrocība ir jebkura sistēmas ekskluzīva vērtība, kas tai piešķir pārākumu pār konkurentiem. ”
“Galvenie konkurences veiksmes faktori parasti tiek saukti par faktoriem, kas izriet no tirgus prasībām, kas var dot uzņēmumam priekšrocības salīdzinājumā ar konkurentiem. ”
“Esošo konkurentu sāncensība bieži vien izpaužas cenšanās ar visiem līdzekļiem panākt sev izdevīgu pozīciju, izmantojot cenu konkurences, preces virzīšanas tirgū un intensīvas reklāmas taktiku. "
“Zināšanas par uzņēmuma iespējām un konkurences ietekmes avotiem ļaus identificēt jomas, kurās uzņēmums var nonākt atklātā konfrontācijā ar konkurentiem un kur no tās izvairīties. Ja uzņēmums ir zemo izmaksu ražotājs, tas spēs stāties pretī patērētāju varai, jo varēs viņiem pārdot produktus, kas nav neaizsargāti pret aizstājējproduktiem. ”
Konkurences priekšrocību avoti ir dažādi, bet visbiežāk tie balstās uz:
Par darbības efektivitāti, t.i. līdzīgu darbību veikšana labāk nekā konkurenti (pakalpojuma vai produkta kvalitāte, darba laiks un atrašanās vieta, apkalpošanas ātrums, izmaksu priekšrocības utt.);
Stratēģiskā pozicionēšana, t.i. veicot darbības, kas ir nošķirtas no konkurentiem vai veicot līdzīgas darbības, bet citos veidos. Stratēģiskās pozicionēšanas pamatā ir konkurences priekšrocība (galvenā konkurences priekšrocība). Tas var būt produkta vai pakalpojuma unikalitāte, zīmola tēls, tehnoloģiskā vadība, unikāla darbību kombinācija utt.
Tātad uzņēmuma piedāvājumam ir jābūt jēgpilnam patērētājiem, lai tas tiktu klasificēts kā konkurences priekšrocība. Tomēr nozīmīguma pakāpe ir atšķirīga.
“Lai kāds faktors kļūtu par uzņēmuma konkurences priekšrocību, tas ir nepieciešams galvenā vērtība patērētājiem un tajā pašā laikā balstoties uz uzņēmuma biznesa unikalitāti. ”
Visvairāk citētais autors ārvalstu un pašmāju literatūrā par konkurences teoriju, konkurences priekšrocību pārvaldību ir M. Porters. Nākamajā kursa darba rindkopā tiks aplūkota Maikla Portera teorija par konkurences priekšrocībām.
1.2. Maikla Portera konkurences priekšrocību teorija
Lai izdzīvotu vai uzvarētu sīvā konkurencē, jebkurai sistēmai ir jābūt noteiktām priekšrocībām salīdzinājumā ar konkurentiem. AT pēdējie gadi Gandrīz katrā grāmatā par konkurenci, konkurences priekšrocībām vai konkurētspēju ir atsauces uz Maikla Portera nozīmīgāko grāmatu International Competition.
M. Porters piedāvāja tipisku stratēģiju kopumu, pamatojoties uz domu, ka katra no tām ir balstīta uz konkurences priekšrocību un uzņēmumam tā ir jāsasniedz, izvēloties savu stratēģiju. Tai ir jāizlemj, kāda veida konkurences priekšrocības tā vēlas iegūt un kurā jomā.
“Līdz ar to šī modeļa stratēģiskās izvēles pirmais komponents ir konkurences priekšrocība, kas tiek iedalīta divos galvenajos veidos: zemākas izmaksas un produktu diferenciācija. ”
“Zemās izmaksas atspoguļo uzņēmuma spēju izstrādāt, ražot un pārdot salīdzināmu produktu par zemākām izmaksām nekā konkurents. Pārdodot preces par tādu pašu (vai aptuveni tādu pašu) cenu kā konkurentiem, uzņēmums šajā gadījumā saņem lielu peļņu. ”
Atšķirība ir spēja nodrošināt pircējam unikālu un lielāka vērtība jaunas preces kvalitātes, īpašu patērētāja īpašību veidā vai pēcpārdošanas serviss. Diferenciācija ļauj uzņēmumam diktēt augstas cenas, kas ar līdzīgām izmaksām ar konkurentiem nodrošina lielāku peļņu.
Grūti, bet tomēr iespējams iegūt konkurences priekšrocības, balstoties gan uz zemākām izmaksām, gan uz diferenciāciju. Tomēr jebkurai efektīvai stratēģijai ir jāpievērš uzmanība visiem konkurences priekšrocību veidiem, lai gan stingri neievērojot vienu no tiem. Uzņēmumam, kas koncentrējas uz zemām izmaksām, joprojām ir jānodrošina pieņemama kvalitāte un serviss, tāpat arī tāda uzņēmuma produkts, kurš ražo diferencētus produktus, nedrīkst būt tik dārgs kā konkurentu produkti, lai kaitētu uzņēmumam.
“Uzņēmuma konkurences priekšrocības nosaka tas, cik skaidri tā spēj organizēt attiecības ar piegādātājiem un klientiem. Labāk organizējot šos sakarus, uzņēmums var iegūt konkurences priekšrocības. Regulāras un savlaicīgas piegādes var samazināt uzņēmuma darbības izmaksas un samazināt krājumu prasības. Šīs saites rodas, ja vienas darbības metode ietekmē citu darbību izmaksas vai efektivitāti. »
Attiecības nereti noved pie tā, ka papildu izmaksas par atsevišķu aktivitāšu “pielāgošanu” viena otrai nākotnē atmaksājas. Uzņēmumiem šādas izmaksas ir jāsedz saskaņā ar savu stratēģiju konkurences priekšrocību vārdā.
M. Porters atzīmē, ka uzņēmumi iegūst konkurences priekšrocības:
Atrodas tajās valstīs, kas ļauj visātrāk uzkrāt specializētos resursus un prasmes;
Ja firmas mītnes valstī ir pieejamāka un precīzāka informācija par preču un tehnoloģiju vajadzībām;
Ja iespējams pastāvīgs ieguldījums;
Ja sakrīt īpašnieku, vadītāju un personāla intereses.
“Tādējādi viens no daudzu organizāciju galvenajiem mērķiem ir iegūt priekšrocības pār tiešajiem konkurentiem. Galvenais jautājums ir šāds: kā organizācija iegūs šo priekšrocību? Uz to atbild M. Porters svarīgs jautājums izceļot galvenās vispārējās stratēģijas. ”
Trīs šādas stratēģijas ir izmaksu vadība, individualizācija un fokuss. Katrs no tiem tiks apspriests nākamajā kursa darba sadaļā.
1.3. Konkurences priekšrocību sasniegšanas stratēģijas pēc M. Portera
Konkurences priekšrocību sasniegšanas stratēģijas pieder pie konkurences stratēģiju grupas, kas ietver arī stratēģijas uzvedībai konkurences vidē. Katra no šīm stratēģijām ir balstīta uz nepieciešamību sasniegt noteiktu konkurences priekšrocību.
“Ar konkurences priekšrocībām saprot uzņēmuma unikālos materiālos vai nemateriālos aktīvus vai īpašu kompetenci šim biznesam nozīmīgās darbības jomās (iekārtas, preču zīme, izejvielu īpašumtiesības, elastība, pielāgošanās spēja, personāla kvalifikācija u.c.). ”
Ņemiet vērā, ka konkurences priekšrocības modernas firmas ne vienmēr attiecas uz ražošanas tehnoloģiju, ļoti bieži tie pāriet uz mārketinga, pakalpojumu, pētniecības un attīstības, vadības un finanšu inovāciju stadiju. Konkurences priekšrocības parasti tiek realizētas stratēģisko biznesa vienību līmenī. Apsveriet galveno stratēģiju iezīmes konkurences priekšrocību sasniegšanai.
Konkurences vides analīze un organizācijas konkurences pozīcijas noteikšana ietver konkurences vides sarežģītības un dinamisma noteikšanu. Universālās šādas analīzes metodes ir M. Portera piecu spēku modelis un konkurentu izmaksu analīze.
Piecu spēku modelis ietver strukturālas analīzes veikšanu, pamatojoties uz konkurences intensitātes noteikšanu un potenciālo konkurentu ienākšanas tirgū draudu, pircēju, piegādātāju varas, produkta vai pakalpojuma aizstājēju draudu izpēti.
Konkurentu izmaksu analīze ir saistīta ar izmaksu noteikšanas stratēģisko faktoru identificēšanu, pašu izmaksu analīzi un konkurentu izmaksu modelēšanu.
“Lai iegūtu konkurences priekšrocības, uzņēmums var izmantot trīs vispārīgas konkurences stratēģijas: izmaksu līderību (uzdevums ir sasniegt izmaksu līderību noteiktā jomā, izmantojot pasākumu kopumu, lai tās kontrolētu), individualizāciju (paredzēts panākt izmaksu atšķirīgumu). organizācijas produkts vai pakalpojums no konkurentu produktiem vai pakalpojumiem šajā jomā), fokusēšana (uzdevums ir koncentrēties uz noteiktu grupu, tirgus segmentu vai ģeogrāfisko reģionu). ”
Izmaksu vadība. Īstenojot šo stratēģiju, uzdevums ir sasniegt vadošo pozīciju izmaksu ziņā savā nozarē, izmantojot funkcionālu pasākumu kopumu, kas vērsts uz šīs problēmas risināšanu. Kā stratēģija tā ietver stingru izmaksu un pieskaitāmo izmaksu kontroli, izdevumu samazināšanu tādās jomās kā pētniecība un attīstība, reklāma utt. Tāpat ir vajadzīgs vesels pircēju slānis, kas jūt priekšrocības, ko sniedz zemās izmaksas, kas izteiktas cenās.
Zemu izmaksu pozīcija sniedz organizācijai labu atdevi savā nozarē pat tad, ja tās nozarē valda sīva konkurence. Izmaksu vadības stratēģija bieži vien rada jaunu pamatu konkurencei nozarēs, kurās jau ir izveidojusies sīva konkurence dažādās formās.
Individualizācija. Šī stratēģija ietver organizācijas produkta vai pakalpojuma atšķiršanu no tiem, ko piedāvā konkurenti šajā nozarē. Kā rāda Porters, var izmantot individualizācijas pieeju dažādas formas tostarp tēls, zīmols, tehnoloģija, identitāte, īpaša klientu apkalpošana utt.
Pielāgošanai ir nepieciešama nopietna izpēte un attīstība, kā arī mārketings. Turklāt pircējiem ir jāpiešķir sava simpātija jebkuram produktam kā kaut kam unikālam. Potenciālais stratēģijas risks ir izmaiņas tirgū vai analogu izlaišana, ko var iniciēt konkurenti, kas iznīcinās visas uzņēmuma jau sasniegtās konkurences priekšrocības.
“Fokusa stratēģija ietver šaura segmenta vai segmentu grupas izvēli nozarē un šī segmenta vajadzību apmierināšanu efektīvāk nekā konkurenti, kas apkalpo plašāku tirgus segmentu. Fokusēšanas stratēģiju var piemērot gan izmaksu līderis, kas apkalpo šo segmentu, gan diferencētājs, kas apmierina īpašas prasības tirgus segmentā tādā veidā, kas ļauj iekasēt augstu cenu. ”
Tādējādi uzņēmumi var konkurēt plaši (apkalpojot vairākus segmentus) vai koncentrēties šauri (mērķtiecīga darbība). Abas fokusa stratēģijas iespējas ir balstītas uz atšķirībām starp mērķa un pārējiem nozares segmentiem. Tieši šīs atšķirības var saukt par iemeslu tāda segmenta veidošanai, kuru slikti apkalpo konkurenti, kuri veic liela mēroga darbības un kuriem nav iespēju pielāgoties šī segmenta specifiskajām vajadzībām. Uz izmaksām orientēts uzņēmums var pārspēt uz patērētāju orientētu uzņēmumu ar spēju novērst "pārmērības", kas šajā segmentā netiek novērtētas.
Izvēloties šo stratēģiju, galvenais uzdevums ir koncentrēties uz noteiktu patērētāju grupu, tirgus segmentu vai ģeogrāfiski izolētu tirgu. Ideja ir labi kalpot konkrētam mērķim, nevis nozarei kopumā.
Tiek pieņemts, ka organizācija tādējādi spēs apkalpot šauru mērķa grupu labāk nekā tās konkurenti. Šī pozīcija nodrošina aizsardzību pret visiem konkurences spēkiem. Fokusēšana var nozīmēt arī izmaksu vadību vai produkta/pakalpojuma pielāgošanu.
1.4. Konkurences priekšrocību sasniegšanas stratēģijas pēc F. Kotlera
F. Kotlers piedāvā savu konkurences stratēģiju klasifikāciju, pamatojoties uz uzņēmumam (firmai) piederošo tirgus daļu:
1. "Leader" stratēģija. “Vadošā” firma preču tirgū ieņem dominējošu stāvokli, un to atzīst arī konkurenti. Vadošā uzņēmuma rīcībā ir virkne stratēģisku alternatīvu:
Primārā pieprasījuma paplašināšana, kuras mērķis ir atklāt jaunus preces patērētājus, paplašināt tā lietošanas apjomu, palielināt preces vienreizējo lietošanu, ko parasti ieteicams produkta dzīves cikla sākumposmā piemērot aizsardzības stratēģiju. ko novators veic, lai aizsargātu savu tirgus daļu no visbīstamākajiem konkurentiem;
Uzbrūkoša stratēģija, kas visbiežāk sastāv no rentabilitātes palielināšanas, maksimāli palielinot pieredzes efektu. Taču, kā rāda prakse, ir noteikta robeža, kuru pārsniedzot, turpmāka tirgus daļas palielināšana kļūst nerentabla;
Demārketinga stratēģija, kas ietver savas tirgus daļas samazināšanu, lai izvairītos no apsūdzībām monopolā.
2. "Izaicinājuma" stratēģija. Firma, kas neieņem dominējošo stāvokli, var uzbrukt līderim, t.i. izaicini viņu. Šīs stratēģijas mērķis ir ieņemt līdera vietu. Šajā gadījumā galvenais kļūst divu svarīgāko uzdevumu risinājums: tramplīna izvēle uzbrukumam līderim un viņa reakcijas un aizsardzības iespēju novērtēšana.
3. Stratēģija “sekot līderim”. “Sekotājs” ir konkurents ar nelielu tirgus daļu, kurš izvēlas adaptīvu uzvedību, saskaņojot savus lēmumus ar konkurentu pieņemtajiem lēmumiem. Šāda stratēģija ir raksturīgākā mazajiem uzņēmumiem, tāpēc aplūkosim tuvāk iespējamās stratēģiskās alternatīvas, kas nodrošina mazajiem uzņēmumiem vispieņemamāko rentabilitātes līmeni.
Radošā tirgus segmentācija. Mazam uzņēmumam ir jākoncentrējas tikai uz noteiktiem tirgus segmentiem, kuros tas var labāk izmantot savu kompetenci vai ir lielāka veiklība, lai izvairītos no galvenajiem konkurentiem.
Efektīvi izmantojiet pētniecību un attīstību. Tā kā mazie uzņēmumi nevar konkurēt ar lieliem uzņēmumiem fundamentālo pētījumu jomā, tiem ir jākoncentrē pētniecība un attīstība uz tehnoloģiju uzlabošanu, lai samazinātu izmaksas.
Paliec mazs. Veiksmīgi mazie uzņēmumi koncentrējas uz peļņu, nevis uz pārdošanas vai tirgus daļas palielināšanu, un tiem ir tendence specializēties, nevis dažādot.
Spēcīgs līderis. Vadītāja ietekme šādās firmās pārsniedz stratēģijas formulēšanu un tās informēšanu darbiniekiem, aptverot arī uzņēmuma pašreizējās darbības vadību.
4. Speciālista stratēģija, “Speciālists” koncentrējas galvenokārt tikai uz vienu vai vairākiem tirgus segmentiem, t.i., viņu vairāk interesē tirgus daļas kvalitatīvā puse.
Šķiet, ka šī stratēģija visciešāk ir saistīta ar M. Portera fokusēšanās stratēģiju. Turklāt, neskatoties uz to, ka "speciālista" firma noteiktā veidā dominē savā tirgus nišā, no šī produkta tirgus viedokļa (plašā nozīmē) tai vienlaikus ir jāīsteno "sekošanas" stratēģija. līderis".
1.5. Organizācijas konkurences priekšrocību klasifikācija
Uzņēmuma konkurences priekšrocību pārvaldīšana tiek veikta saskaņā ar tām pašām vadības (pārvaldīšanas) funkcijām kā citu objektu pārvaldīšana.
“Organizācijas konkurences priekšrocības faktori tiek iedalīti ārējos, kuru izpausme nelielā mērā ir atkarīga no organizācijas, un iekšējos, kurus gandrīz pilnībā nosaka organizācijas vadība. »
1.1. tabula Saraksts ārējie faktori organizācijas konkurences priekšrocības
| Organizācijas konkurences priekšrocības ārējais faktors | Kas jādara, lai sasniegtu un izmantotu konkurences priekšrocības Krievijā |
| Valsts konkurētspējas līmenis | Atveriet organizāciju valstī ar augstu konkurētspējas līmeni vai paaugstiniet savas valsts konkurētspēju |
| Nozares konkurētspējas līmenis | Veikt pasākumus, lai palielinātu nozares konkurētspēju vai atstāt to citai, konkurētspējīgākai nozarei |
| Reģiona konkurētspējas līmenis | Veikt pasākumus, lai palielinātu reģiona konkurētspēju vai atstāt to citam, konkurētspējīgākam reģionam |
| Valsts atbalsts mazajiem un vidējiem uzņēmumiem valstī un reģionos | pārstrādāt tiesiskais regulējums mazajiem un vidējiem uzņēmumiem, koncentrējoties uz efektīvu un likumpaklausīgu uzņēmējdarbības veikšanu |
| Valsts un reģionu ekonomikas funkcionēšanas tiesiskais regulējums | Pārstrādāt tiesisko regulējumu ekonomikas funkcionēšanai kā kodeksu un tiesību sistēmai (konkurētspējīga, pretmonopola, administratīvā, darba uc) |
| Sabiedrības un tirgu atvērtība | Starptautiskās sadarbības un integrācijas attīstība, starptautiskā brīvā konkurence |
| Valsts, nozares, reģiona u.c. ekonomiskās vadības zinātniskais līmenis, jaunās ekonomikas instrumentu pielietojamība. | 2.-5.tēmā aplūkoto tirgus attiecību funkcionēšanas ekonomisko likumu pielietojums, organizācijas likumi statikā un dinamikā, 20 zinātniskas pieejas vadībai un specifiski dažādu objektu vadīšanas principi, vadības metodes visos hierarhijas līmeņos. Ja vadītājs nepārvalda zinātniskās metodes, diez vai izpildītājs tās apgūs. |
| Nacionālā standartizācijas un sertifikācijas sistēma | Darba aktivizēšana šajā jomā, kontroles stiprināšana pār starptautisko standartu un līgumu ievērošanu, juridiskais atbalsts saskaņošanai ar starptautisko sistēmu |
| Valsts atbalsts tautas attīstībai | Desmitiem reižu palielināt Krievijas budžeta izdevumus izglītībai, veselības aprūpei un sociālajai jomai |
| Valsts atbalsts zinātnei un inovācijām | Pilnveidot pārneses sistēmu (inovāciju attīstība, to inovācija un izplatīšana), desmitkārtīgi palielināt budžeta izdevumus zinātnei |
| Kvalitāte informācijas atbalsts vadība visos hierarhijas līmeņos | Vienotu valsts informācijas centru izveide jomām vai nozarēm Tautsaimniecība, atbilstošs pēdējais vārds Zinātne un tehnoloģijas |
| Integrācijas līmenis valstī un globālajā sabiedrībā | Krievijas ienākšana starptautiskās organizācijas un attīstība saskaņā ar starptautiskajiem likumiem |
| Nodokļu likmes valstī un reģionos | Pārskatiet nodokļu sistēmu, ja iespējams, piestipriniet un vienojiet likmes |
| Procentu likmes valstī un reģionos | Pārdomāt procentu likmju sistēmu visos vadības līmeņos un ieguldījumu jomās |
| Pieejamu un lētu dabas resursu pieejamība | Palielināt valstij piederošo ieguves un zemes dzīļu īpatsvaru vismaz līdz 50%. Uzlabot valdības kontroli pār resursu tērēšanu |
| Vadošā personāla apmācības un pārkvalifikācijas sistēma valstī | Starptautisko, valsts un sponsoru investīciju saņemšanai šajā jomā un to tērēšanai jābūt valsts kontrolē un jādod konkrēts rezultāts. |
| Klimatiskie apstākļi un valsts vai reģiona ģeogrāfiskā atrašanās vieta | Sargājiet vidi dabiska vide, uzlabot dzīves vides kvalitāti un attīstīt konkurences priekšrocības šajā jomā |
| Konkurences līmenis visās darbības jomās valstī | Visaptveroši veidot un īstenot tirgus attiecības |
1.2. tabula Organizācijas konkurences priekšrocības iekšējo faktoru saraksts
| Organizācijas konkurences priekšrocību iekšējais faktors | Kas jādara, lai sasniegtu un izmantotu konkurences priekšrocības |
| organizācijas ražošanas struktūra | Projektēšanas organizācijas, kuru pamatā ir elastīgas ražošanas sistēmas, sākot no automatizētiem moduļiem un sistēmām |
| organizācijas misija | Misijā jāiekļauj oriģināla ideja, ekskluzīva darbības joma, konkurētspējīgs produkts, populāra preču zīme, zīmols utt. |
| organizācijas organizatoriskā struktūra | Organizatoriskā struktūra jāveido, pamatojoties uz organizācijas mērķu koku, horizontāli koordinējot visu darbu, ko veic vadītājs ar konkrētu produktu (problēmas-mērķa organizatoriskā struktūra). |
| Ražošanas specializācija | Veikt organizācijas projektēšanu, pamatojoties uz struktūru un procesu racionalizācijas principu analīzi, izmantojot modelēšanas metodes |
| saražotās produkcijas unifikācijas un standartizācijas līmenis un sastāvdaļas ražošanu | Veikt visu darbu klāstu pie dažādu objektu apvienošanas un standartizācijas, lai tos racionalizētu atbilstoši standarta izmēriem, veidiem, metodēm utt. |
| ražošanas procesu uzskaite un regulēšana | Iekļaut organizācijas struktūrā automatizācijas rīkus, lai uzskaitītu atbilstību proporcionalitātes, nepārtrauktības, paralēlisma un atsevišķu procesu plūsmas ritma principiem. |
| personāls | Pastāvīgi atlasīt personālu, paaugstināt to kvalifikāciju un radīt apstākļus izaugsmei, motivēt kvalitatīvu un efektīvu darbu, lai nodrošinātu personāla konkurētspēju |
| vadības informatīvā un normatīvi-metodiskā bāze | Projektējot un attīstot struktūras, informācijas sistēmās jāiekļauj kvalitatīva informācija un normatīvie un metodiskie dokumenti |
| konkurences spēks pie sistēmas izejas un ievades | Izvēloties darbības jomu un izejvielu, materiālu, komponentu, iekārtu, personāla piegādātājus, analizējiet konkurences spēku un izvēlieties konkurētspējīgus piegādātājus |
Resurss: piegādātāji piekļuvi augstas kvalitātes lētām izejvielām un citiem resursiem |
Pastāvīgi analizējiet konkurences vidi, piegādātāju skaitu, konkurences spēku starp tiem, to konkurētspēju, lai izvēlētos labāko. Sekojiet līdzi tirgus parametriem, lai nepalaistu garām iespēju piekļūt kvalitatīvām un lētām izejvielām |
| visu veidu resursu izmantošanas uzskaite un analīze visos dzīves cikla posmos lielas telpas organizācijām | Stimulēt šādas analīzes veikšanu, jo nākotnē resursu taupīšana viņu preču patērētājiem būs organizācijas prioritāte, konkurences priekšrocības faktors. |
| resursu efektivitātes optimizācija | Atbalsta darbs pie resursu optimizācijas, kā globālais mērķis konkurence - resursu taupīšana un dzīves kvalitātes uzlabošana |
| Tehniski: patentētas preces | Turpināt darbu pie izgudrojumu un patentu skaita palielināšanas |
| patentēta tehnoloģija un aprīkojums | Palielināt progresīvo tehnoloģisko iekārtu īpatsvaru, samazināt to vidējo vecumu |
| darba kvalitāte | Pieteikties modernas metodes kvalitātes kontrole un stimuli, lai saglabātu konkurences priekšrocības |
| Vadītājs: vadītāji | Palielināt konkurētspējīgu vadītāju īpatsvaru |
| organizācijas likumu ieviešanas analīze | Pamatojoties uz organizācijas likumu analīzes rezultātiem, jāizstrādā un jāievieš pasākumi procesu uzlabošanai |
| izejvielu, materiālu piegādes organizēšana pēc principa "tieši laikā" | Šīs konkurences priekšrocības saglabāšanai ir nepieciešama augsta disciplīna visā materiālu ciklā. |
| organizācijas vadības sistēmas (konkurētspējas) funkcionēšana | Izstrādāt un ieviest sistēmu |
| kvalitātes vadības sistēmas funkcionēšana organizācijā | Šīs konkurences priekšrocības tālākai saglabāšanai ir nepieciešams augsti kvalificēts personāls, zinātnisku vadības metožu izmantošana |
| produktu un sistēmu iekšējās un ārējās sertifikācijas veikšana | Kvalitātes vadības sistēmai jāatbilst starptautiskajiem standartiem ISO 9000:2000. zinātniskās pieejas un kvalitātes vadības principi |
| Tirgus: organizācijai nepieciešamo resursu pieeja tirgum | Lai iegūtu šo priekšrocību, ir nepieciešams izpētīt tirgus parametrus sistēmas (organizācijas) ievadā, un, lai to uzturētu, nepieciešams uzraudzīt tirgus infrastruktūru |
| tirgus līderpozīcijas | Lai saglabātu šo galveno priekšrocību, ir pastāvīgi jāveic pasākumi, lai saglabātu visas organizācijas konkurences priekšrocības. |
| organizācijas produkta ekskluzivitāte | Šī priekšrocība tiek panākta ar augstu produktu patentējamību, kas savukārt nodrošina to konkurētspēju salīdzinājumā ar aizstājējproduktiem. |
| izplatīšanas kanālu ekskluzivitāte | Šī priekšrocība tiek panākta ar augstu loģistikas līmeni, ko uztur konkurētspējīgi tirgotāji un pārdošanas darbinieki. |
| organizācijas produktu reklāmas ekskluzivitāte | Priekšrocības saglabāšanai nepieciešami augsti kvalificēti reklāmas darbinieki un pietiekami līdzekļi tam. |
| efektīva pārdošanas veicināšanas un pēcpārdošanas servisa sistēma | Priekšrocību panāk augsti kvalificēti ekonomisti, psihologi un organizācijas vadītāji. protams, nepieciešamie līdzekļi |
| Cenu politikas un tirgus infrastruktūras prognozēšana | Lai saglabātu šo konkurences priekšrocību, ir jāanalizē pieprasījuma, piedāvājuma, konkurences utt. likuma darbība attiecībā uz jūsu produktiem, lai tie būtu kvalitatīvi. informācijas bāze un kvalificēti speciālisti. |
Organizācijas darbības efektivitāte: Rentabilitātes rādītāji (pēc produkcijas, ražošanas, kapitāla, realizācijas rentabilitātes rādītājiem) |
Ekonomiskie rādītāji nosaka organizācijas darbības kvalitāti visos aspektos un jomās. Tāpēc, lai saglabātu savas konkurences priekšrocības, organizācijai jāuzlabo vadības zinātniskais līmenis. |
| Kapitāla izmantošanas intensitāte (atbilstoši resursu vai kapitāla veidu apgrozījuma rādītājiem) | Organizācijas darbības rentabilitātes, kapitāla izmantošanas intensitātes un finansiālās stabilitātes līmeņi tiek noteikti individuāli |
| organizācijas finansiālā ilgtspēja | Jo lielāka būs konkurence nozarē, jo zemāka būs preču rentabilitāte un pašizmaksa, bet augstāka preču kvalitāte. |
| Zinātnes ietilpīgo preču eksporta īpatsvars | Konkurence ir arī faktors, kas palielina visu resursu izmantošanas efektivitāti. |
Uzskaitīts tabulā. 1.1 un 1.2 ārējie un iekšējie organizācijas konkurences priekšrocību faktori ir maksimāli iespējami abstraktai organizācijai. Konkrētam uzņēmumam konkurences priekšrocību skaits var būt jebkurš.
“Katra ieguvuma vērtību var noteikt un analizēt laika gaitā. Tomēr visas priekšrocības nav iespējams integrēt vienā rādītājā. ”
Principā, jo vairāk organizācijai ir konkurences priekšrocības salīdzinājumā ar esošajiem un potenciālajiem konkurentiem, jo augstāka ir tās konkurētspēja, dzīvotspēja, efektivitāte un izredzes. Lai to paveiktu, nepieciešams uzlabot vadības zinātnisko līmeni, iegūt jaunas konkurences priekšrocības un drosmīgāk raudzīties nākotnē.
1.6. Galvenie konkurences panākumu faktori
Galvenie veiksmes faktori parasti tiek saukti par tiem faktoriem, kas izriet no tirgus prasībām, kas var dot uzņēmumam priekšrocības salīdzinājumā ar konkurentiem.
Piemēram, galvenais faktors var būt "niša", t.i., esošo ražotāju neapmierinātās vajadzības, kuras var apmierināt piedāvātais produkts (vai, biežāk, kuram būtu jāizstrādā pilnīgi jauns produkts).
Tādējādi katra firma atrod tirgus segmentu, kas šobrīd nav aizņemts, un iesakņojas tajā, kas nodrošina komerciālus panākumus. Dabiski, ka katru reizi "ekoloģiskā niša" bija ievērojami atšķirīga.
Galvenie veiksmes faktori var būt arī izmaiņas izplatīšanas tīklā, preču ražošanas sistēmas izvēles politikā utt.
“Galvenie faktori vienmēr tiek atklāti, salīdzinot savu produktu un uzņēmumu ar konkurentiem. Pēc salīdzināšanas augstākā administrācija izlemj, pēc kādiem rādītājiem tai vajadzētu pārspēt savus konkurentus un pēc kādiem rādītājiem tai būtu jāsaglabā līdzvērtīgi vai pat kaut kādā veidā jāiegūst. ”
Jāatceras, ka dažkārt galvenie veiksmes faktori ir tāda rakstura, ka uzņēmums pats tos nespēj iegūt. Tas rada nopietnas šaubas par ienākšanas šajā tirgū lietderību, un tam uzņēmuma vadībai būtu jāpievērš īpaša uzmanība.
“Pārvaldot galvenos faktorus, pirmkārt, ir jānoskaidro, kura ir “ārējā vide” vai “ iekšējā vide“Mārketings ir atbildīgs par šķēršļu radīšanu galveno veiksmes faktoru izmantošanā. Tālāk izlemiet, vai uzņēmums spēj mainīt esošo lietu stāvokli; ja jā, tad izstrādā pārmaiņu programmu un, ja nē, noskaidro iespēju strādāt citā tirgū vai nozarē. ”
Elementu loma šajā jautājumā ir ļoti nozīmīga. iekšējā struktūra uzņēmumi, kurus sauc par "atbildības centriem". Ļoti bieži šeit tiek paslēpti galvenie veiksmes faktori. Atbildības centri ir tās struktūrvienības, kurām tiek noteikti īpaši uzdevumi plānoto finanšu rezultātu sasniegšanā.
Izmaksu centri ir ražošanas vienības, kas nosaka materiālu un darba resursu patēriņa standartus. Šo centru vadītāju mērķis ir maksimāli samazināt faktisko izmaksu novirzes no plānotajām.
Tirdzniecības centri ir tirdzniecības vienības, kurām ir aizliegts pazemināt cenas, lai palielinātu pārdošanas apjomu, bet tiek uzdots tiekties pēc maksimāla pārdošanas apjoma.
Diskrecionārie centri ir administratīvās nodaļas, kurās nav iespējams strikti noteikt “izmaksu/ieguvumu” normas: šeit nepieciešams nodrošināt maksimālu laba kvalitāte aktivitātes ar mārketinga budžeta izdevumu pozīcijas elastību.
Peļņas centri - parasti visas nodaļas, vienā vai otrā veidā piesaistītas "produktu orientācijas" struktūras līnijām, un peļņas apjoms tiek noteikts, pamatojoties uz tiem mārketinga elementiem, kurus atbilstošā nodaļa patiešām ir spējīga pārvaldīt.
investīciju centri. Tajos efektivitātes mērs ir "kapitāla atdeve" (peļņa mīnus izmantotā kapitāla nodoklis) Visiem šiem centriem (firmas nodaļām) tiek dotas tādas tiesības, lai tie varētu maksimāli izmantot savus resursus. Tādējādi galvenie konkurētspējas faktori nodrošina uzņēmumam konkurences priekšrocības, kas izskaidro to izmantošanas nepieciešamību uzņēmuma darbībā.
2. Konkurences priekšrocību vadība organizācijā
2.1. Arnest OJSC darbības raksturojums
Uzņēmums Arnest ir Krievijas līderis aerosola biznesā augsto tehnoloģiju, ražošanas apjomu un produktu realizācijas jomā. Sociālo programmu īstenošanai uzņēmums tērē daudz laika un naudas. Jau vairāk nekā 30 gadus Arnest ražo kosmētiku un sadzīves ķīmiju.
Īpašuma forma: privātīpašums. Organizatoriskā un juridiskā forma: atklāta akciju sabiedrība.
“Akciju sabiedrība ir sabiedrība, kuras pamatkapitāls ir sadalīts noteiktā skaitā akciju. Akcionāri, t.i. akcionārs šī sabiedrība, neatbild par savām saistībām, bet uzņemas ar uzņēmuma darbību saistīto zaudējumu risku savu akciju vērtības ietvaros, t.i. ir ierobežota atbildība. ”
“Akciju sabiedrības iedala atvērtajās un slēgtajās. Pirmajā gadījumā sabiedrības dalībnieki var atsavināt savas akcijas bez citu akcionāru piekrišanas, otrajā gadījumā akcijas tiek sadalītas tikai starp dalībniekiem. Atvērtā akcionāru skaits akciju sabiedrība neierobežots. ”
Starp labi zināmajiem zīmoliem: “Charm”, “Symphony”, “Lira”, “ iznīcinošs spēks”, “Dārzs”, “Mebelux” utt. Aktīvi attīstot šos zīmolus, uzņēmums tradicionāli ieņem vadošo pozīciju matu veidošanas līdzekļu, gaisa atsvaidzinātāju, universālo insekticīdu un pulēšanas līdzekļu tirgū.
Uzņēmuma sortiments tiek nepārtraukti pilnveidots un šobrīd tam ir vairāk nekā 350 preču nosaukumi. Produkcijas augstā kvalitāte vairākkārt ir apstiprināta ar prestižākajām balvām.
Uzņēmums ir aprīkots ar modernāko un kvalitatīvāko vadošo Eiropas uzņēmumu aprīkojumu. Ražošanas jauda ir 150 miljoni aerosola iepakojumu un 15 miljoni polimēru pudeļu gadā.
"Arnest" bija pirmais Krievijā, kas iegāja starptautiskajā ražošanas un produktu kvalitātes kontroles līmenī, ir kvalitātes sistēmas ISO 9001 sertifikāts un vides sertifikāts par atbilstību ISO 14001-98.
Līdz šim uzņēmuma produkti ir pārstāvēti visās Krievijas pilsētās, NVS valstīs, Baltijas valstīs un Irānā. Starp uzņēmuma galvenajiem partneriem ir pasaulslaveni parfimērijas un kosmētikas uzņēmumi Eiropā: Schwarzkopf, L`oreal, Unilever, kā arī Krievijas koncerns Kalina.
Uzņēmums Arnest ir orientēts uz augstas kvalitātes produktu ražošanu un cenšas pēc iespējas vairāk apmierināt patērētāja vajadzības. Mūsdienīgāko inovatīvo tehnoloģiju izmantošana ļauj Arnestam saglabāt līdera statusu Krievijā.
Uzņēmuma svarīgākie uzdevumi ir:
Līdera pozīciju saglabāšana un uzlabošana galvenajos aerosola tirgus segmentos,
Visu Sabiedrības darbinieku apvienošana, pamatojoties uz kopīgiem biznesa mērķiem, korporatīvajām vērtībām, principiem, normām un noteikumiem,
Pastāvīga kosmētikas, sadzīves ķimikāliju un insekticīdu klātbūtnes paplašināšana, izmantojot ģeogrāfisko paplašināšanos un ienākšanu jaunos, potenciāli pievilcīgos tirgos un segmentos.
Arnests nodrošina pilns komplekss produktu ražošanas pakalpojumi:
Primāro komponentu (aerosola baloniņa vai polimēra pudeles) un grupu iepakojuma iegāde vai ražošana uzņēmumā;
Visu veidu izejvielu iegāde no labākajiem ražotājiem no jebkuras vietas pasaulē vai darbs ar nodevu izejvielām;
Papildu tīrīšana pašā uzņēmumā un ogļūdeņraža degvielu nogādāšana līdz vajadzīgajam spiedienam;
Aktīvās vielas sastāvdaļu sajaukšana un pildīšana aerosola baloniņās un polimēru pudelēs pēc Eiropas ražotāju līnijām;
Pirmsdrukas sagatavošana un dizainu pielāgošana Krievijas likumdošanas prasībām;
Recepšu izstrāde pēc iesniegtajiem patērētāju pieprasījumiem;
Gatavās produkcijas sertifikācija ar visa nepieciešamo dokumentu komplekta noformēšanu;
Gatavās produkcijas uzglabāšana mūsu pašu noliktavās;
Optimālu loģistikas shēmu izstrāde gatavās produkcijas piegādei uz klienta noliktavām.
Pētāmā organizācija darbojas organizācijas attīstības stratēģijas un jo īpaši mērenas izaugsmes stratēģijas ietvaros, kuras izmantošana nozīmē veiklību; ārējo resursu izmantošana; uzņēmējdarbības dažādošana; fundamentālo pētījumu paplašināšana; spēku koncentrēšana uz inovāciju ieviešanu.
A/s "Arnest" turpmākās attīstības perspektīvas ir saistītas ar Krievijas un ārvalstu pircēju produkcijas patēriņa pieaugumu.
Neskatoties uz saražotās produkcijas apjoma pieaugumu, uzņēmums vēl nav sasniedzis nepieciešamo ieviešanas līmeni, kas ļauj komandai konsekventi un mērķtiecīgi risināt tai priekšā stāvošos konkurences priekšrocību pārvaldīšanas uzdevumus.
2.2 OJSC organizatoriskā struktūra"Arnests"
Uzņēmuma darbības vadīšanas funkcijas īsteno vadības aparāta nodaļas un atsevišķi darbinieki, kuri vienlaikus savā starpā veido ekonomiskās, organizatoriskās, sociālās, psiholoģiskās attiecības.
Personālvadības sistēmas organizatoriskā struktūra ir savstarpēji saistītu personāla vadības sistēmas un amatpersonu nodaļu kopums.
atzīmēja augsta pakāpe kontroles centralizācija. Vadības principi, kas veido organizācijas struktūras pamatu:
Vadības līmeņu hierarhija, kurā katru zemāko līmeni kontrolē augstāks un ir tam pakļauts;
Vadības darbinieku pilnvaru un pienākumu atbilstība viņu vietai hierarhijā;
Darba procesa sadalīšana atsevišķās funkcijās un strādnieku specializācija atbilstoši veiktajām funkcijām;
Darbību formalizēšana un standartizācija, nodrošinot darbinieku pienākumu izpildes vienveidību un dažādu problēmu risināšanas koordināciju.
Valdi vada prezidents, un tā sastāv no vairākiem valdes ieceltiem locekļiem. Tā pārvalda noteiktas darba jomas, tās locekļi piedalās jautājumu risināšanā valdes sēdēs. Valde iesniedz akcionāru pilnsapulcei gada pārskatu, bilanci un peļņas sadales plānu. Valdes funkcijas: kārtējā plānošana; pētnieciskā darba, ražošanas, pārdošanas vadīšana; konkrēta rīcības virziena, programmu un metožu izstrāde; lēmumu pieņemšana par vadības organizatoriskajām formām; pilnvaru deleģēšana zemāka līmeņa vadības amatpersonām; personāla politikas īstenošana; uzņēmuma finansiālā stāvokļa kontrole; uzņēmumu budžetu apstiprināšana; kontrole pār darbības rentabilitāti; starpuzņēmumu sakaru un norēķinu nodrošināšana.
Valdes darba kvalitātes svarīgākie kritēriji ir: stabilas peļņas nodrošināšana, optimāls pārdošanas apjoms, produkcijas augsta kvalitāte un novitāte, kā arī patērētājam sniegtie pakalpojumi.
Vidējā līmeņa vadība ir paredzēta, lai nodrošinātu uzņēmuma darbības un attīstības efektivitāti, koordinējot visu departamentu darbību.
Centrālie pakalpojumi - funkcionālie dienesti, kas veic svarīgākās vadības funkcijas: mārketings, plānošana, koordinēšana, uzskaite un kontrole, zinātnisko, tehnisko un ražošanas un mārketinga darbību nodrošināšanas vadība. Centrālo dienestu darbības pamatā ir attiecīgo nodaļu darba koordinēšana ražošanas nodaļās. Centrālo dienestu galvenā darbība ir funkcionālo saišu ieviešana:
Zemākais vadības līmenis ir orientēts uz organizācijas uzdevumu operatīvu risinājumu saimnieciskā darbība struktūrvienību ietvaros, kuru galvenais uzdevums ir izpildīt noteiktos uzdevumus produkcijas ražošanai un peļņai.
Ražošanas nodaļas ietver mazākas nodaļas - nodaļas, nozares. Nodaļas vada vadītāji, kuriem ir pilnīga neatkarība aktuālu problēmu risināšanā.
2.3 Mārketinga stratēģija un AS "Arnest" mērķi
Tirgus attiecību attīstības kontekstā AS Arnest īpašu uzmanību pievērš operatīvai un gandrīz ikdienas dažādu aspektu analīzei. mārketinga aktivitātes uzņēmumiem.
Uzņēmuma augstākais, galvenais mērķis tirgus ekonomikā ir peļņas maksimizēšana. Taču atsevišķos organizācijas attīstības un funkcionēšanas posmos pastāv starpmērķi, piemēram: nodrošināt līdzsvara darbu; iegūt lielu daļu preču un pakalpojumu tirgū; regulēt preču piedāvājumu atbilstoši pieprasījumam; paplašināt pārdošanas tirgu; nodrošināt maksimālo rādītāju pieaugumu;
Katrs no šiem starpmērķiem vienmēr darbojas kā līdzeklis galvenā (galvenā) mērķa sasniegšanai. AS "Arnest" galvenais stratēģiskais mērķis ir ilgstoši saglabāt konkurētspēju Krievijas aerosola biznesa tirgū. Lai sasniegtu šo mērķi, Arnest OJSC īsteno šādas stratēģijas:
1. Orientēšanās uz Krievijas tirgu un NVS tirgu, izaugsme caur attīstību vietējā tirgus paplašināšanā.
2. Palielināsim produkcijas realizācijas apjomu un īpatsvaru eksportam.
3. Uz klientu orientētas attīstības stratēģija - korporatīvo pasūtījumu realizācija produkcijas ražošanai, atlaižu sistēmu izveide, atlaižu izstrāde un ieviešana uzņēmuma veikalu pastāvīgajiem klientiem.
OAO “Arnest” mārketinga stratēģija:
Pārdošanas skaita palielināšana, vienlaikus samazinot ražošanas izmaksas;
Koncentrēšanās uz perspektīvu tirgus segmentu;
Produktu diferencēšana;
Atlaižu sistēmu un klientu karšu izstrāde pircējiem;
Domubiedru klientu kluba izveide;
Uz klientu orientētas stratēģijas izveide.
2.4. AAS “Arnest” tirgus un konkurences vides analīze
Nepārtraukta konkurences vides uzraudzība ir nepieciešams nosacījums tirgus situācijas analītiskam novērtējumam un ražošanas orientācijai, lai visefektīvāk apmierinātu tirgus vajadzības.
Lai nodrošinātu kvalitatīvu vadību uzņēmumā, jāizstrādā perspektīvas stratēģijas konkurētspējas jomā, kā arī nepieciešamie organizatoriskie pasākumi visos ekonomikas vadības aspektos.
Galvenie uzņēmuma konkurenti ir: SIA "Zavodbytovoykhimii", CJSC "Dzeržinskas sadzīves ķīmijas rūpnīca", CJSC "Spektr", SIA "Vershina", CJSC "Sadzīves ķīmijas rūpnīca". Attēlā parādīta Arnest OJSC aizņemtā daļa aerosola produktu ražotāju tirgū, kā arī tā galveno konkurentu aizņemtā daļa.
Rīsi. Tirgus daļu sadale
Pieaugošā konkurence, vienlaikus paplašinot aerosola produktu tirgu, rada papildu prasības sortimenta atjaunināšanai un produktu kvalitātes uzlabošanai. Konkurentu priekšrocības var novest pie klientu, gan esošo, gan potenciālo, zaudēšanas; un arī izraisīt tirgus daļas zaudēšanu.
Lai tas nenotiktu, uzņēmumam ir jāatrod un jānovērš konkurentu atpalicības cēloņi, kā arī jācenšas konkurentu "apbraukt" ar citām priekšrocībām.
“Patērētāju organizācijām parasti ir skaidras vadlīnijas preču iegādei šādos tirgos. Tie ir preču popularitāte, pārdevēja uzticamība, kvalitātes stabilitāte, piegādes noteiktība, cenu pieejamība. Tomēr noteiktos apstākļos daži īpaši faktori var iegūt lielāku nozīmi. ”
Būtībā jebkurš pārākums pār konkurentiem tiek panākts ar inovāciju palīdzību, un tāpēc iespēja uzņēmuma darbībā ieviest jaunus tehniskos un tehnoloģiskos elementus, kas nodrošina tirgus priekšrocības, ir nepieciešama uzņēmuma konkurētspējas sastāvdaļa. Spēcīgas konkurences apstākļos pārākums kvalitātes, cenu un pārdošanas jomās šodien ir dzīvību veicinošs faktors panākumiem tirgū.
2.5. AS "Arnest" kvalitātes politika kā konkurences priekšrocība
OJSC Arnest prioritārais mērķis ir apmierināt patērētāju un citu interesentu prasības un cerības, uz tā pamata uzturēt uzņēmuma tēlu un paaugstināt produktu konkurētspēju.
Lai sasniegtu šo mērķi, AS "Arnest" veic:
Pastāvīga sortimenta atjaunināšana, jaunu produktu veidu izlaides palielināšana;
Uz modernām iekārtām balstītu jaunu tehnoloģiju ieviešana;
Atbilstība vides likumdošanas prasībām un citām obligātajām prasībām ekoloģijas jomā;
samazināšanās negatīva ietekme tās darbības attiecībā uz vidi;
Personāla ekoloģiskās kultūras veidošana;
Visu darbinieku apmācība par kvalitātes un vides jautājumiem;
Personāla iesaistīšana kvalitātes uzlabošanas pasākumos;
abpusēji izdevīgu partnerattiecību veidošana ar visām ieinteresētajām pusēm;
AS "Arnest" integrētās kvalitātes vadības sistēmas pilnveidošana attiecībā uz parfimērijas un kosmētikas produktiem un sadzīves ķīmiju, atbilstoši GOST R ISO 9001-2001 un GOST R 14001-98 prasībām.
AAS "Arnest" vadība apņemas ievērot šo Politiku un nodrošināt nepieciešamos resursus un nosacījumus tās īstenošanai no visiem darbiniekiem.
Krievijas uzņēmums "ARNEST" sevi pasludināja par augsta līmeņa uzņēmumu, kas 2000. gadā saņēma sertifikātu par atbilstību starptautiskā kvalitātes standarta ISO 9001-96 prasībām.
2003. gada aprīlī kvalitātes vadības sistēma tika resertificēta atbilstoši jauna versija ISO 9000 sērijas standarti.
2004.gada decembrī AS "Arnest" vides vadības sistēma tika sertificēta par atbilstību ISO 14000 sērijas prasībām.
Šo sertifikātu iegūšana nozīmē, ka uzņēmums rūpējas ne tikai par savas produkcijas kvalitāti, bet arī par vides situāciju reģionā.
Produktu uzticamību nodrošina uzņēmumā esošie kontroles veidi, sākot no izejvielu un materiālu ievades kontroles līdz gatavās produkcijas kontrolei.
Izstrādājumu, pusfabrikātu, detaļu, izejvielu atbilstība starptautiskajiem standartiem tiek kontrolēta, izmantojot plašu dokumentācijas tīklu. Ir paredzētas obligātās prasības produktiem:
Iepakojuma uzticamība un produkta sastāvs garantē klientu dzīvības un veselības drošību.
Produktu ražošana uz ozonam draudzīga degviela veicina vides aizsardzību.
2.6. Arnest Company konkurences priekšrocības
Galvenās Arnest konkurences priekšrocības ir:
Savu spēcīgu zīmolu klātbūtne galvenajās tirgus nišās;
ISO 9001-2001 (kvalitātes vadības sistēma), ISO 14001-2000 (ekoloģija) pieejamība;
Pašu ražoti alumīnija cilindri. Krievijā, izņemot OAO "Arnest", šāda ražošana pastāv tikai vienā rūpnīcā. Jāuzsver, ka gandrīz pusi no visiem aerosola produktiem var pildīt tikai alumīnija kārbās. Tas attiecas uz veidošanas putām (putām), dezodorantiem un pretsviedru līdzekļiem, vairākiem antistatiskiem līdzekļiem, dažiem tīrīšanas līdzekļiem un visiem citiem produktiem ar agresīvu sastāvu. Papildus alumīnija cilindru unikalitātei, to ražošanai ir daudz lielāka mobilitāte, salīdzinot ar skārda cilindru ražošanu, kuras pamatā ir sākotnējā drukāšana uz skārda ar sekojošu velmētu lokšņu locīšanu un lodēšanu;
Pašu ražoti Eiropas standarta vārsti un smidzināšanas ierīces, ieskaitot vairāku konfigurāciju galvas, vairāku veidu vāciņus un smidzināšanas vāciņus. AS "Arnest" ir ieviesusi pilnu vārstu un uzgaļu ražošanas ciklu, kas ļauj ne tikai pilnībā apmierināt pildījuma vajadzības, bet arī pārdot tos klientiem atsevišķi. Izgatavoto vārstu un vāciņu kvalitāte atbilst starptautisku klientu prasībām;
Skārda kārbas izgatavošana. AS "Arnest" teritorijā atrodas Vācijas uzņēmums skārda cilindru ražošanai ar ietilpību līdz 100 miljoniem vienību. gadā. Produkcijas kvalitāte padara šo ražotāju par vienīgo kompāniju Krievijā, kuras produkcija atbilst starpvalstu klientu pieprasījumam pēc skārda iepakojuma aerosolu līgumpildīšanai;
Mūsdienīga UVP (ogļūdeņraža propelenti) noliktava un iekārtas UVP attīrīšanai. Ir produkcija 8 dažādi spiedieni un maisījumi visam produktu klāstam.
A/s "Arnest" ir sava ražotne propelentu ražošanai, savukārt nevienam no Krievijas aerosolu ražotājiem un līdz pat 90% pasaules ražotāju šīs iespējas nav, bet iegādājas gatavus maisījumus. Turklāt nopietna konkurences priekšrocība ir UVP attīrīšanas sistēma, kas ļauj iegādāties neattīrītu lētu izobutāna frakciju un kam viena no galvenajām aerosolu sastāvdaļām ir vismaz par 40% lētāka nekā konkurentiem;
Pašas izejvielu un gatavās produkcijas noliktavas: "L" Oreal loģistikas noliktavas klātbūtne, savas pagaidu uzglabāšanas noliktavas (pagaidu uzglabāšanas noliktavas) klātbūtne ievesto preču muitošanai. Pabeigšanas stadijā - noliktavas terminālis (11 tūkst. kv.m.);
Savs STC (zinātniskais un tehniskais centrs) - recepšu izstrāde, sertifikācija, valsts. reģistrācija. Sava akreditēta ķīmiskās analīzes laboratorija;
Ieviesta MS Axapta ERP sistēma;
Plašs un attīstošs izplatīšanas tīkls, kurā šobrīd ir vairāk nekā 100 uzņēmumu Krievijā un ārvalstīs;
Spēcīga vadības komanda koncentrējās uz gala rezultātu.
Pamatojoties uz iepriekš minēto uzņēmuma Arnest konkurences priekšrocību analīzi, var secināt, ka uzņēmums veiksmīgi strādā aerosola produktu ražošanā un pārdošanā, t.sk. pateicoties tam, ka spēj izturēt konkurenci salīdzinājumā ar līdzīgiem objektiem šajā tirgū. .
Secinājums
Rezumējot, jāatzīmē, ka, lai izdzīvotu vai uzvarētu sīvā konkurencē, jebkurai organizācijai ir jābūt noteiktām priekšrocībām salīdzinājumā ar konkurentiem.
Zinot uzņēmuma iespējas un konkurences ietekmes avotus, varēsiet identificēt jomas, kurās uzņēmums var nonākt atklātā konfrontācijā ar konkurentiem un kur no tās izvairīties.
Jo vairāk organizācijai ir konkurences priekšrocības salīdzinājumā ar esošajiem un potenciālajiem konkurentiem, jo augstāka ir tās konkurētspēja, dzīvotspēja, efektivitāte un izredzes. Lai to paveiktu, nepieciešams uzlabot vadības zinātnisko līmeni, iegūt jaunas konkurences priekšrocības.
Uzņēmums Arnest ir Krievijas līderis aerosola biznesā augsto tehnoloģiju, ražošanas apjomu un produktu realizācijas jomā.
Uzņēmuma stratēģija ir meklēt labākie veidi lai piedāvātu patērētājiem augstākās kvalitātes produktus. Organizācija pastāvīgi palielina piedāvāto produktu klāstu un cenšas attīstīt biznesa mārketinga komponentu.
Tāpat OJSC Arnest prioritārais mērķis ir apmierināt patērētāju un citu interesentu prasības un cerības, uz tā pamata uzturēt uzņēmuma tēlu un paaugstināt produkcijas konkurētspēju.
Uzņēmuma Arnest konkurences priekšrocību izpēte parāda uzņēmuma veiksmīgo darbu aerosola produktu ražošanā un realizācijā, t.sk. pateicoties tam, ka uzņēmumam šajā tirgū ir noteiktas priekšrocības salīdzinājumā ar konkurentiem.
Bibliogrāfija
1) Beļajevs V.I. Mārketings: teorijas un prakses pamati. – M.: KNORUS, 2005. – 672 lpp.
2) Burtseva T.A., Sizovs V.Ts., Tsen' O.A. Mārketinga vadība. – M.: Economit, 2005. – 271 lpp.
3) Zobs A.T. Stratēģiskā vadība. – M.: Prospekt, 2007. – 432 lpp.
4) Lapusta M.G. Uzņēmuma direktora direktorijs. – M.: INFRA-M, 2004. – 912 lpp.
5) Markova V.D. Mārketinga vadība. - M. Omega-L, 2007. - 204 lpp.
6) Okeanova Z.K. Mārketings. – M.: Prospekt, 2007. – 424 lpp.
7) Pankrukhin A.P. Mārketings. – M.: Omega-L, 2007. – 656 lpp.
8) Parahina V.N., Maksimenko S.V., Panaseenko S.V., Stratēģiskā vadība. - M.: KNORUS, 2007. - 496 lpp.
9) Petrovs A.N. Stratēģiskā vadība. - Sanktpēterburga: Piter, 2007. - 496 lpp.
10) Porteris M.E. Sacensības. – M.: Viljamss, 2005. – 608 lpp.
11) Razdorožnij A.A. Organizāciju (uzņēmumu) vadība. - M.: Eksāmens, 2006. - 637 lpp.
12) Reznik G.A., Spirina S.G., Ievads specialitātē “Mārketings”. - Rostova n / D .: Fēnikss, 2006. - 224 lpp.
13) Sinjajeva M.A. Mazo uzņēmumu mārketings. – M.: UNITI-DANA, 2006. – 287 lpp.
14) Titovs V.I. Uzņēmuma ekonomika. – M.: Eksmo, 2008. – 416 lpp.
15) Fakhtudinovs R.A. Stratēģiskā vadība. – M.: Delo, 2005. – 448 lpp.
16) Fakhtudinovs R.A. Organizācijas konkurētspējas vadība. – M.: Eksmo, 2006. – 544 lpp.
17) Cahajevs R.A., Murtizalieva T.V. Aliev S.A., Mārketinga pamati. - M.: Eksāmens, 2005. - 448 lpp.
Reznik G.A., Spirina S.G., Ievads specialitātē "Mārketings". - Rostova n / D .: Fēnikss, 2006. - 87 lpp.
Markova V.D. Mārketinga vadība. - M. Omega-L, 2007. - 136 lpp.
Reznik G.A., Spirina S.G., Ievads specialitātē "Mārketings". - Rostova n / D .: Fēnikss, 2006. - 100 lpp.
Reznik G.A., Spirina S.G., Ievads specialitātē "Mārketings". - Rostova n / D .: Fēnikss, 2006. - 101 lpp.
Lapusta M.G. Uzņēmuma direktora direktorijs. - M.: INFRA-M, 2004. - 16 lpp.
Titovs V.I. Uzņēmuma ekonomika. – M.: Eksmo, 2008. – 36 lpp.
Okeanova Z.K. Mārketings. – M.: Prospekt, 2007. – 160 lpp.
Konkurētspēja ir uzņēmējdarbības vienības spēja apsteigt konkurentus, izmantojot savas priekšrocības savu mērķu sasniegšanai.
Definīcija
Šis jēdziens ir viens no neatņemamajiem raksturlielumiem, ko var izmantot biznesa sektora pārstāvju saimnieciskās darbības efektivitātes izvērtēšanā. Citiem vārdiem sakot, konkurētspēja ir subjekta spēja izturēt konkurenci.
Pieejas jēdzienam "konkurētspēja"
Tematiskajā ekonomikas literatūrā šī jēdziena definīcijai var atrast dažādas pieejas:
No pētījuma mērķu iezīmju apsvēršanas un uzdevuma izvirzīšanas viedokļa, kas vienam vai otram autoram var likt pievērsties konkrētam konkurētspējas aspektam;
Paša pētījuma priekšmeta izvēles pazīmju analīzes rezultātā, kas noved pie konkursa priekšmeta (preces vai pakalpojumi), subjektu (uzņēmumu, organizāciju, nozaru vai tautsaimniecība valsts kopumā) utt.
Galvenie veidi
Konkurence notiek šādā līmenī:
Nozares;
Novads;
Uzņēmumi;
produktiem.
Valsts līmenī konkurētspēja ir valsts spēja ražot tādas preces un pakalpojumus, kas atbilstu pasaules tirgus prasībām, kas radītu apstākļus resursu palielināšanai un nodrošinātu stabilu iedzīvotāju dzīves kvalitātes un IKP pieaugumu.
Reģiona konkurētspēja - līdzīgs formulējums, bet šajā gadījumā visi jēdzieni ir doti reģiona līmenī, un IKP vietā mēs runājam par GRP pieauguma tempu.
Ņemot vērā organizācijas konkurētspēju, jāatzīmē, ka tās ir biznesa subjekta iespējas sasniegt savus mērķus bieži vien asas konkurences apstākļos. Šajā gadījumā var runāt arī par patērētāju vajadzību apmierināšanu ražošanas procesā un tādu preču piedāvāšanu, kurām tirgū ir noteiktas priekšrocības salīdzinājumā ar analogiem.
Organizācijas konkurētspēja ir jāuzskata par visu uzņēmuma galveno īpašību apvienojumu, ko var noteikt tā potenciāls, ārējie sociālekonomiskie un organizatoriski faktori, kas ļauj radīt patērētājiem pievilcīgus produktus.
Un, visbeidzot, preces konkurētspēja ir tā spēja pircējiem būt pievilcīgam salīdzinājumā ar citiem produktiem, pateicoties tā kvalitātes un izmaksu īpašībām, kā arī patērētāju vērtējumiem.
Konkurētspējas faktori
Lai sasniegtu zināmus panākumus mūsdienu tirgus ekonomikā, efektīvi izmantot dažādi faktori kas ietekmē konkurētspēju, proti:
Konkurējošo uzņēmumu komunikācijas politika;
Jaunu produktu izstrāde un tirdzniecības zīmolu un preču zīmju piešķiršana;
Preču iepakojuma pievilcība un kvalitāte;
Konkurējošo firmu pakalpojumu politikas efektivitāte un organizācija;
Konkurentu produktu pārdošanas organizēšana un tās galvenie rādītāji;
Līdzīgu uzņēmumu preču kustības kanālu racionalitāte tirgū.
Citiem vārdiem sakot, konkurētspējas faktori atspoguļo rādītājus, kas ir iesaistīti uzņēmējdarbības struktūru specifiskajā cīņā, lai pieprasītu savu produkciju, paplašinātu klientu loku un palielinātu savu daļu mūsdienu tirgū.
Ārējie faktori
Konkurētspējas analīzē var izmantot dažādu biznesa struktūru uzņēmējdarbības efektivitāti ietekmējošos faktorus:
valsts faktori, kas izteikti ekonomiskajās metodēs (piemēram, amortizācijas un nodokļu politika, finanšu un kredītu un investīciju politika, mērķprogrammas un muitas politika) un administratīvajās un juridiskajās metodēs (sertifikācija, standartizācija atbilstoši normatīvajam regulējumam);
tirgus faktori, definēts pēc veida un tirgus kapacitāte, konkurenti, darbaspēka resursi, darba tirgus, ienākumu līmenis un nozares raksturojums;
Sociālpolitiskie faktori formā sabiedriskās organizācijas, politiskā stabilitāte, kultūras līmenis un sociālais statuss.
Iekšējie faktori
Pašreizējā konkurētspējas novērtējumā var izmantot šādus iekšējos faktorus:
Uzņēmuma organizatoriskā struktūra (piemēram, finanšu, ekonomiskais un ražošanas un tehnoloģiskais potenciāls, kā arī loģistika);
Inovatīvais faktors, kas izteikts personāla potenciālā, inovāciju kontrole un analīze, sertifikātu un standartu sistēma;
Pakalpojuma un darbības kvalitāte preču iepakošanas, uzglabāšanas, transportēšanas, produktu videi draudzīguma, pārstrādes iespēju u.c.
Problēmas problēmas
Konkurētspēja ir saistīta ar daudziem strīdīgiem jautājumiem. Tas, pirmkārt, ir visas ražošanas un tehniskās struktūras atbilstības pakāpes noteikšana prasībām mārketinga jomā, izvērtējot iespēju efektīvi taupīt resursus kvalitatīvu un ekonomisku produktu ražošanā.
Otrkārt, konkurences līmeņa paaugstināšanās starp uzņēmumiem var ietekmēt darbinieku informētības pakāpi par organizācijas stratēģiju un tās mērķiem.
Treškārt, normatīvā regulējuma konkurētspējas paaugstināšana ir atkarīga no normatīvajiem aktiem, tehnoloģiskās un metodiskās dokumentācijas, kā arī dažādas gatavās produkcijas kvalitātes.
Ceturtkārt, sāncensība informācijas resursu jomā var izpausties noteiktā praktiskā pielietojamībā, konsekvenci un pilnvarā.
Uzņēmuma konkurētspējas paaugstināšana
Jebkura uzņēmēja veiksme ir atkarīga arī no tāda svarīga faktora kā iekšējā vide, kas ir tieši atkarīga gan no paša uzņēmēja, gan no viņa kompetences, mērķtiecības, gribasspēka, prasmēm un iemaņām uzņēmējdarbības procesā. Šajā gadījumā nevar nepieminēt, ka uzņēmuma konkurētspējas pieaugumu ietekmē pašu uzņēmēju un viņu vadītāju stingra to noteikumu ievērošana, kas ir atbildīgi par konkrētā uzņēmuma darbības regulēšanu vai organizatorisko darbību. un juridiskā forma.
Konkurences priekšrocības
Šie rādītāji var izpausties uzņēmēja darbības organizatoriskajā, ekonomiskajā un tehniskajā un tehnoloģiskajā jomā peļņas, augstas rentabilitātes un pārdošanas apjoma pieauguma veidā. Konkurētspējas novērtējums ļauj, izmantojot modernās tehnoloģijas, samazināt gatavās produkcijas pašizmaksu, efektīvi izmantot atsevišķus tirgus segmentus, kā arī ātri pielāgoties tā izmaiņām.
Svarīgs kritērijs konkurences priekšrocību grupēšanai ir pamatnosacījums, kas nosaka to izpausmes avota raksturu. Saskaņā ar šo funkciju ir zināmi šādi šādu priekšrocību veidi:
Ekonomiskā orientācija (tirgus apstākļi, valdības politika, tirgus faktori, kas stimulē pieprasījumu, kā arī uzņēmuma finanšu resursu sadales pakāpe);
Juridiskie un regulējošie pabalsti, kas nodrošināti pabalstu, subsīdiju, subsīdiju, muitas tiesību aktu veidā;
Konkurētspējas strukturālais raksturs, kas izteikts ražošanas procesa un gatavās produkcijas pārdošanas integrācijā;
Administratīvais raksturs, kas izpaužas ierobežojumos no pašvaldības puses un valsts vara izsniedzot licences un patentus, kvotas utt.;
Tehniskais raksturs ražošanas tehnisko un tehnoloģisko īpašību veidā.
"Konkurences priekšrocības gūst uzņēmums, kas veic stratēģiski svarīgas darbības ar zemākām izmaksām vai efektīvāk nekā konkurenti." - Maikls Porters
Termini “konkurence” un “konkurētspēja” ir cieši saistīti ar jēdzienu “konkurētspējīgas priekšrocības”.
Konkurence ir vissvarīgākais mehānisma elements, kas tirgus apstākļos ir saistīts ar ekonomiskās proporcijas veidošanos, kas balstīta uz komercsabiedrību sāncensību, lai iegūtu labākus un ekonomiski labvēlīgākus nosacījumus kapitāla investīcijām, preču un pakalpojumu pārdošanai.
Jebkura tirgus vissvarīgākā īpašība ir pašreizējais konkurences līmenis. Darbojoties tirgū, uzņēmums parasti saskaras ar konkurenci no citiem uzņēmumiem, kas ražo un pārdod līdzīgus produktus. Katrs no tiem, kā likums, cenšas ieņemt vadošo pozīciju un pēc iespējas lielāku tirgus daļu. Tieši konkurence liek preču ražotājiem pastāvīgi ieviest efektīvākās ražošanas metodes, atjaunināt produktu klāstu, tas ir, veidot un saglabāt konkurences priekšrocības.
Uzņēmumi sacenšas, lai iegūtu konkurences priekšrocības un iegūtu spēcīgu pozīciju tirgū. Konkurence notiek mārketinga vidē, konkrētos laika un vietas apstākļos.
Viena no konkurences jomām ir organizācijas konkurences priekšrocību veidošana. Šī virziena ietvaros organizācijai nepieciešams ne tikai pielāgoties konkurences apstākļiem, bet arī meklēt un īstenot konkurences priekšrocības.
Galvenā prasība ir, lai atšķirība no konkurentiem būtu reāla un izteiksmīga. Kā teica B. Karlofs: "... ir pārāk viegli paziņot, ka jums ir konkurences priekšrocības, necenšoties noticēt, vai šīs šķietamās priekšrocības atbilst klientu vajadzībām ... rezultātā parādās produkti ar fiktīvām priekšrocībām. " Tāpēc organizācijai ir jābūt vairākām konkurences priekšrocībām, kuras ir jāaizsargā.
Tiesiskās aizsardzības līdzekļi var ietvert:
Monopols
Piekļuve izejvielu avotiem
Know-how.
Lai veiksmīgi cīnītos pret konkurences draudiem, uzņēmumam ir jābūt zināmam pret konkurenci vērstam potenciālam. Organizācijai un tās produktam jābūt konkurētspējīgam. Kapitālam un tirdzniecības kapacitātei jābūt orientētai gan uz normāliem preču aprites apstākļiem, gan uz ekstrēmiem, kad organizācijas saskaras ar konkurentiem. Konkurences apdraudējuma realitāte tiek novērtēta, pamatojoties uz tirgus situācijas analīzi, kad tiek identificēti esošie konkurenti vai tiek noteikta to rašanās iespējamība.
Tādējādi konkurences priekšrocības ir nesaraujami saistītas ar konkurenci. Tie rodas, kad un kur pastāv un attīstās konkurence. Jo plašāka kļūst konkurence tirgū, jo lielākas ir konkurences priekšrocības organizācijas panākumiem.
Organizāciju konkurētspējas un konkurences priekšrocību analīzes un novērtēšanas loma palielinās, izplatoties un saasinoties konkurencei starp tām.
Konkurences priekšrocības bieži tiek identificētas ar uzņēmuma spēju efektīvāk pārvaldīt pieejamos resursus. Šai līdzībai ir pamatoti iemesli, jo konkurētspējas nozīme visbiežāk tiek interpretēta kā spēja pārspēt konkurentus izvirzīto ekonomisko mērķu sasniegšanā. Tomēr starp šiem jēdzieniem pastāv atšķirības.
Konkurētspēja ir sekas konkurences priekšrocību klātbūtnei konkurējošā subjektā, tas ir, konkurētspējai un konkurences priekšrocībām ir cēloņsakarība.
Konkurētspēja ir rezultāts, kas atspoguļo konkurences priekšrocību klātbūtni visos rādītājos, kas ietver rentabilitāti, vadības efektivitāti, uzņēmējdarbības aktivitāti, likviditāti un tirgus stabilitāti. Tajā pašā laikā konkurētspējīgu preču ražošana, pārdošana un visu resursu efektīva izmantošana konkurences vidē joprojām ir konkurētspējīgas organizācijas galvenie atribūti. Tomēr noteiktu konkurences priekšrocību esamība nenozīmē, ka patērētāji automātiski dod priekšroku vienam vai otram viesmīlības uzņēmumam.
Konkurences priekšrocību rašanās iemeslu izpēte aptver gandrīz visus organizācijas darbības līmeņus, jo perspektīvas apzināšanās tiek realizēta reālā konkurētspējā.
Katras uzņēmējdarbības vienības konkurences priekšrocībām ir iekšējās un ārējās puses. Iekšējā puse ir biznesa vienības sasniegumu kopums, ar kuru tā plāno iekarot tirgu un izspiest konkurentus. Ārējā puse ir noteiktas uzņēmējdarbības vienības pievilcības pakāpes novērtējums ārējai videi, ņemot vērā tās sasniegumus.
Svarīgs apstāklis konkurences priekšrocību nodrošināšanā vides ietekmē ir konkurences stratēģijas esamība konkurējošā uzņēmumā. Tas ir paredzēts, lai atrisinātu problēmas, kas saistītas ar uzņēmuma pielāgošanu radītajiem apstākļiem, pārveidojot individuālos vides apstākļus, lai iegūtu konkurences priekšrocības.
Tādējādi organizāciju konkurētspēja ir to īpašību konkurences priekšrocību izpausme salīdzinājumā ar konkurentu līdzīgām īpašībām, kas iegūta, pielāgojoties mainīgajiem konkurences vides apstākļiem. Konkurences priekšrocības vienlaikus darbojas kā biznesa vienību konkurētspējīgas sāncensības mērķi un kā šādas sāncensības instrumenti. Ja konkurences priekšrocības viegli atveido konkurenti, tad tā zaudē vērtību. Tāpēc uzņēmumam ir jāizstrādā stratēģijas to veidošanai un saglabāšanai.
Konkurences priekšrocības bieži vien tiek pielīdzinātas konkurētspējai. Šādai identifikācijai ir zināms pamatojums, jo konkurētspēja visbiežāk tiek interpretēta kā spēja iegūt spēcīgu pozīciju tirgū, panākot labāko preču cenas un kvalitātes attiecību. Tomēr starp šiem jēdzieniem pastāv būtiska atšķirība: konkurences priekšrocības ir tikai potenciāla iespēja gūt panākumus, savukārt konkurētspēja ir to efektīvas izmantošanas rezultāts. Konkurences priekšrocību iegūšana pati par sevi automātiski nenodrošina augstu konkurētspēju. Tie ir jāīsteno, kas nav iespējams bez zinātniskas organizācijas un vadības sistēmas. Konkurētspēju būtiski ietekmē arī ārējā vide saimniecisko vienību funkcionēšanai, kas ir ārkārtīgi dinamiska un neparedzama. Tādējādi konkurences priekšrocības un konkurētspēja korelē viena ar otru kā saturs un forma, savukārt forma parasti ir bagātāka par saturu, jo tā ir gan iekšējo, gan būtisku faktoru, gan ārējo faktoru kompleksa kopuma mijiedarbības rezultāts. .
Konkurences priekšrocības un konkurētspēja attiecas uz produktu, korporāciju, nozari, ekonomiku. Preces konkurētspēja atspoguļo tās spēju pilnīgāk apmierināt pircēju vajadzības un salīdzinājumā ar līdzīgām precēm vai aizstājējproduktiem. To lielā mērā nosaka konkurences priekšrocības labākās produktu kvalitātes un cenas attiecības veidā. Turklāt preču konkurētspēju ietekmē korporācijas priekšrocības garantijas un pēcgarantijas apkalpošanas organizēšanā, preču efektīva konkurētspēja liecina par tās ražošanas iespējamību un izdevīgas pārdošanas iespējamību.
Tajā pašā laikā preces konkurētspēja ir ne tikai augsta kvalitāte, bet arī prasmīga manevrēšana tirgus telpā, un galvenais, konkrēta pircēju grupu prasību un iespēju maksimāla ievērošana. Turklāt objektīvu visu konkurētspējas līmeņa aspektu novērtējumu var veikt, tikai pamatojoties uz kritērijiem, kas norāda uz augstu pieprasījumu pēc šī produkta. Galu galā produkta konkurētspēja ir specifiska konkurences priekšrocību izpausmes forma, vadot tā izstrādes, ieviešanas un darbības procesu. Līdz ar to preces konkurētspēju raksturo šādi četri neatņemami rādītāji: preču kvalitāte, cena, preces ekspluatācijas izmaksas (pielietojums, lietošana) tās dzīves cikla laikā un pēcpārdošanas servisa līmenis. Šo produkta konkurētspējas rādītāju vērtība ir atkarīga no ārējo un iekšējo faktoru ietekmes stipruma, kas nosaka tā konkurētspējas priekšrocības.
Produkta konkurētspēja ir tieši un tieši saistīta ar korporācijas konkurētspēju, kas ir tās konkurences priekšrocību efektīvas izmantošanas rezultāts pētniecības un attīstības, ražošanas, finanšu, mārketinga, darbaspēka un motivācijas organizēšanā. Augstāks ražošanas, finanšu, darbaspēka un pārdošanas procesa organizācijas līmenis, salīdzinot ar vidējiem nozares apstākļiem, ļauj korporācijai ražot produkciju par labāko cenas un kvalitātes attiecību un līdz ar to ieņemt dominējošo stāvokli šajā tirgus segmentā.
Produkta un korporācijas konkurētspēja ir objektīvi rādītāji, ko nosaka nozares iekšējā konkurence, kuras galvenais rezultāts ir preces nozares (tirgus, sociālā) cena. Tās korporācijas, kuru ekonomiskās izmaksas ir zem nozares vidējā līmeņa, ir viskonkurētspējīgākās un saņem ekonomisko (pārmērīgu) peļņu.
Atkarībā no noteiktu konkurences priekšrocību pieejamības un tirgus apstākļiem katra korporācija izstrādā savu konkurences stratēģiju. Visslavenākie ir šādi pieci konkurences stratēģiju veidi: vadības stratēģija, kuras pamatā ir zemas izmaksas, labākā cenas un kvalitātes attiecības stratēģija, koncentrēšanās stratēģija šaurā tirgus segmentā, kuras pamatā ir noteiktas pircēju grupas pieprasījuma tūlītēja apmierināšana un cenu diferenciācija atbilstoši pieprasījuma elastībai.
Katra no šīm stratēģijām ļauj korporācijai būtiski nostiprināt savas tirgus pozīcijas un sasniegt augstus ekonomiskos un finanšu rezultātus. Tajā pašā laikā katrai no tām ir sava specifika, kuras dēļ tā efektīva īstenošana iespējama tikai ar atbilstošu vadības līmeni un kvalitāti.
Tajā pašā laikā ir ļoti svarīgi, lai būtu informācija par stiprajām pusēm un vājās puses viņu konkurenti. Ņemot vērā esošās konkurences priekšrocības, korporācija tirgū var ieņemt vienu no sešām iespējamām konkurences pozīcijām: 1) dominējoša, ja tā kontrolē citu konkurentu uzvedību un tai ir liels mūsdienīgu konkurences stratēģiju kopums; 2) spēcīga, ja korporācijai ir spēcīgas ilgtermiņa pozīcijas tirgū, kas nespēj mainīt konkurentu rīcību; 3) labvēlīgs, ja pastāv pastāvīgs pieprasījums pēc uzņēmuma preces un (vai) pakalpojuma; 4) uzticams, kurā korporācija ir pārliecināta par savas darbības paplašināšanu, izlaižot jaunus produktus; 5) vāja, ja sabiedrībai ir zemi finanšu rezultāti, bet joprojām pastāv zināma iespēja uzlabot savu tirgus pozīciju; 6) nedzīvotspējīga, ja korporācija ir maksātnespējīga, jebkurš produkcijas apjoms nes zaudējumus, un nav iespējas uzlabot savu situāciju.
Viens no svarīgiem instrumentiem korporācijas konkurētspējas paaugstināšanai ir konkurentu stratēģijas noteikšana. Konkurentu stratēģija un iespējamā rīcība tuvākajā nākotnē tieši ietekmē tās stratēģiskos lēmumus: vai nu jāieņem aizsardzības pozīcija, vai jāizmanto agresija. Ja korporācija nepievērš uzmanību savu konkurentu darbībām, tā iesaistās aklā konkurencē, kas ievērojami vājina tās pozīcijas tirgū. Vispārīgākais priekšstats par uzņēmuma galvenajiem konkurentiem tiek iegūts, pamatojoties uz rūpīgu finanšu un ekonomiskās informācijas izpēti par viņu stāvokli, stāvokli nozarē, stratēģiskajiem mērķiem, konkurences metodēm.
Galu galā korporācijas konkurences priekšrocības, tāpat kā produkta konkurences priekšrocības, nosaka sarežģīta ārējo un iekšējo faktoru kombinācija.
Ārkārtīgi nozīmīga loma ekonomikas izaugsmes un ekonomikas efektivitātes mehānismā ir nozares konkurētspējai. Nozares konkurētspēju nosaka tehnisko, ekonomisko un organizatorisko nosacījumu pieejamība augstas kvalitātes, konkrētu patērētāju grupu prasībām atbilstošu produktu radīšanai, ražošanai un tirdzniecībai (kuru izmaksas nav augstākas par starptautiskajām). Nozares konkurētspēja nozīmē konkurences priekšrocību esamību pār līdzīgām nozarēm ārvalstīs, kas var izpausties racionālas nozares struktūras klātbūtnē; augsti konkurētspējīgu vadošo firmu grupas, kas paceļ citus nozares uzņēmumus līdz viņu līmenim; labi izveidota pētniecības un attīstības un progresīva ražošanas un tehnoloģiskā bāze, attīstīta nozares infrastruktūra, elastīga zinātniskās, tehniskās, ražošanas, materiāli tehniskās un komerciālās sadarbības sistēma gan nozares ietvaros, gan ar citām nozarēm valstī un ārvalstīs, efektīva produktu izplatīšanas sistēma. Nozares konkurētspēja tiek panākta gan ar tās subjektu konkurences priekšrocībām, gan to mijiedarbības sistēmu.
Neskatoties uz to, ka konkurences smagums un modelis katrā nozarē ir atšķirīgs, tomēr pastāv kopīgi faktori, kas nosaka to stāvokli tirgū. Tādējādi Hārvardas Biznesa skolas profesors M. Porters uzskata, ka nozares konkurētspēju nosaka šādi pieci konkurences spēki: 1) sāncensība starp pārdevējiem nozares ietvaros par pircēju; 2) aizstājējproduktu rašanās draudi; 3) jaunu konkurentu rašanās iespēja nozares ietvaros; 4) izejvielu un sastāvdaļu piegādātāju spēja diktēt savus noteikumus; 5) patērētāju tirgus vara. Tāda pati pieeja galveno konkurences faktoru novērtējumam ir ietverta F. Kotlera darbos.
Nozares konkurences priekšrocības daudzējādā ziņā ir līdzīgas tās korporācijas īpašajām priekšrocībām. Tādējādi pie nozares ārējās konkurences priekšrocībām pieder: augsts valsts konkurētspējas līmenis, aktīvs valsts atbalsts mazajam un vidējam biznesam, kvalitatīvs valsts ekonomikas funkcionēšanas tiesiskais regulējums, sabiedrības un tirgu atvērtība, augsts valsts ekonomikas vadības zinātniskais līmenis; atbilstība valsts standartizācijas un sertifikācijas sistēmai starptautiskā sistēma, atbilstošs valsts atbalsts zinātnei un inovācijām, augsta informatīvā atbalsta kvalitāte valsts pārvaldībai, augsts integrācijas līmenis valstī un pasaules sabiedrībā, saprātīgas nodokļu likmes, pozitīvas procentu likmes, pieejamu un lētu resursu pieejamība, kvalitatīva vadošā personāla apmācības un pārkvalifikācijas sistēma valstī, labi klimatiskie apstākļi un valsts ģeogrāfiskais stāvoklis, augsts konkurences līmenis visās darbības jomās valstī.
Galvenās nozares iekšējās konkurences priekšrocības ir šādas: augsta patērētāju pieprasījuma esamība pēc nozares precēm, optimāls koncentrācijas, specializācijas un sadarbības līmenis nozarē, optimāls nozares produktu unifikācijas un standartizācijas līmenis, augstais īpatsvars. konkurētspējīgu personālu nozarē, kvalitatīvu informācijas un normatīvās un metodiskās bāzes pārvaldību nozarē, konkurētspējīgus piegādātājus, kvalitatīvu lētu izejvielu un citu resursu pieejamību, resursu izmantošanas efektivitātes optimizācijas darbu veikšanu, augstu līmeni radikālas inovācijas, konkurētspējīgi vadītāji, konkurētspējas sistēmas funkcionēšana nozares organizācijās, produktu un sistēmu sertifikācija, nozares produkta ekskluzivitāte, augsta nozares organizācijas efektivitāte, augsts zinātnietilpīgu preču eksporta īpatsvars, liels konkurētspējīgu uzņēmumu un nozares produktu īpatsvars.
Sakarā ar to, ka korporācijas konkurētspēja nosaka komplekss komplektsārējie un iekšējie faktori, nepieciešams nosacījums veiksmīgai konkurētspējīgas stratēģijas īstenošanai ir noteikt galvenos veiksmes faktorus gan īstermiņā, gan ilgtermiņā.
Galvenie veiksmes faktori (KSF) ir tie faktori, kuriem korporācijai un nozarei būtu jāpievērš īpaša uzmanība, jo tie nosaka to panākumus tirgū šajā periodā. Galvenie veiksmes faktori dažādās nozarēs un korporācijās atšķiras. Turklāt tie var mainīties laika gaitā tajā pašā nozarē gan iekšējo, gan izmaiņu ietekmē ārējā vide. Prakse rāda, ka ļoti reti gadās izdalīt vairāk nekā trīs vai četrus KFU noteiktā laika brīdī. Parasti tie ir viens vai divi faktori, kas var attiekties uz dažādām KFU ekonomikas strukturālajām saitēm atkarībā no tehnoloģijas (kvalitātes zinātniskie pētījumi, jaunu produktu izstrādes iespēja, esošo tehnoloģiju meistarības pakāpe);
ar ražošanu saistītās KVV (zemas ražošanas izmaksas, laba kvalitāte, augsta ražošanas jaudu izmantošanas pakāpe, izdevīga uzņēmuma atrašanās vieta, kvalificēta darbaspēka pieejamība, augsta darba produktivitāte, iespēja izgatavot lielu skaitu produktu modeļu);
KFU, kas saistīts ar produktu pārdošanu (plašs vairumtirdzniecības izplatītāju un mazumtirdzniecības veikalu tīkls, zemas pārdošanas izmaksas, ātra piegāde);
KFU, kas saistīts ar mārketingu (augsti kvalificēti pārdošanas nodaļas darbinieki, klientam pieejama tehniskās palīdzības sistēma, precīza klientu pasūtījumu izpilde, pārdošanas māksla, pievilcīgs dizains, iepakojums, garantijas);
KFU saistībā ar uzņēmuma darbinieku profesionālajām prasmēm un kvalifikāciju.
Prasmīga galveno konkurences faktoru noteikšana un izmantošana būtiski palielina korporācijas un nozares konkurētspēju.
Produkta, korporācijas, nozares konkurētspēja galu galā nosaka valsts ekonomikas konkurētspēju. Jo konkurētspējīgākas ir preces un pakalpojumi, uzņēmumi un nozares valstī, jo augstāka ir tās ekonomikas konkurētspēja.
Tādējādi visi mūsdienu tirgus ekonomikas struktūru veidojošie konkurētspējas veidi ir savstarpēji saistīti un savstarpēji atkarīgi. Kā organisks kopums tie atspoguļo objektīvu tautsaimniecības attīstības līmeņa un efektivitātes novērtējumu, tās vietu un lomu starptautiskajā darba dalīšanā.