BT projelerinde proje ekibi üyelerinin motivasyonu

İyi çalışmalarınızı bilgi tabanına gönderin basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Öğrenciler, yüksek lisans öğrencileri, bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan genç bilim adamları size çok minnettar olacaktır.

Yayınlanan http://www.allbest.ru/

giriiş

2.3 Proje ekibi üyelerinin etkinliğini değerlendirmek için bir göstergeler sisteminin oluşturulması

Bölüm 3

3.1 Proje yöneticisi motivasyon sistemi oluşturmak için metodoloji

3.2 Proje yöneticisi için bir motivasyon sistemi oluşturmaya yönelik metodoloji

3.3 Proje yüklenicisi için bir motivasyon sistemi oluşturmaya yönelik metodoloji

Çözüm

giriiş

şu anda zor durumda ekonomik koşullar personel motivasyonu, nitelikli personeli elde tutmak ve faaliyetlerinin verimliliğini artırmak için kuruluşlar için önemli ve ilgili bir konu olmaya devam etmektedir. Devlet ve özel teşebbüsler, pratikte, piyasa ilişkilerinin gelişmesinin ve başarısının yeni yöntemler kullanılmadan imkansız olduğunu hissettiler. modern formlar işgücünün motivasyonu ve teşvikinin yanı sıra mevcut mekanizmalar ve motivasyon şemaları ve bunların ortaya çıkan piyasa koşullarına adaptasyonu hakkında daha derin bir çalışma ihtiyacı.

Herhangi bir piyasa durumunda, birçok işletme için proje yönetimi yöntem ve araçlarının kullanımı, faaliyetlerinin verimliliğini ve rekabet gücünü artırmanın anahtarı haline gelir.

Ekonomik krizler sırasında işletmelerin ve kuruluşların proje yönetimi yöntem ve araçlarının uygulanmasına özellikle dikkat edilir. Kurtarma aşamasında proje odaklı bir yaklaşımın kullanılması, kuruluşun herhangi bir iş sürecini şeffaf ve kolay kontrol edilebilir hale getirmesinin yanı sıra proje olarak uygulanan değişiklikleri kontrol edip yönetmesini sağlıyorsa, o zaman bir krizde, proje yaklaşımı bunu mümkün kılar. Şirketlerin iş süreçlerinin uygulanması için kaynakların çekiciliğini doğru bir şekilde planlamak, bu da maliyetleri azaltmak için yönetmenize olanak tanır.

Geleneksel anlamda proje, bildiğiniz gibi geçici bir olgudur. Proje süresince, proje yöneticisi tarafından yönetilen bir proje ekibi (KP) oluşturulur. Proje yöneticisinin ve tüm ekibin ana görevi, tüm kısıtlamaları dikkate alarak projenin hedeflerine ulaşmaktır. Aynı zamanda, katılımcıların motivasyonu projenin başarısı üzerinde en önemli etkiye sahiptir. Bir şirket çalışanı projede yer alıyorsa, bu projeyle belirli bir şekilde ilgileniyor demektir. Bu çıkarlar belirlenmeli ve dikkate alınmalıdır, çünkü etkili motivasyon, motive edilmesi gerekenlerin ihtiyaçlarını anlamaya dayanır. Ayrıca, projenin başarısının, proje ekibinin her bir üyesinin, özellikle ekip çalışmasında önemli olan projenin hedeflerine ulaşma konusundaki ilgisine doğrudan bağlı olduğu da dikkate alınmalıdır.

Bir çalışanın etkili çalışmasının anahtarı, hem çalıştığı ekibin hem de işletmenin yönetiminin motivasyonları ve hedefleri ile bireysel motivasyonlarının ve hedeflerinin mümkün olan maksimum çakışmasıdır. Bu üç motivasyonun tamamen çakışmasının, işverenin (çalışandan minimum maliyetle maksimumu elde etmek) ve işe alınan çalışanın (tersi) ana görevlerinin başlangıçtaki çelişkisi nedeniyle imkansız olduğu açıktır.

Bununla birlikte, çalışanları motive etmek için doğru sistem, hedeflerini mümkün olduğunca yakınlaştırmanıza ve özellikle işgücü verimliliğinin artması ve bir bütün olarak şirketin gelişimi için koşullar yaratmanıza olanak tanır.

Proje ekibi üyeleri için motivasyon sistemi (PTE), CP'nin etkinliği, katılımcıların hedeflerine ulaşma derecesi hakkında şirket için bir bilgi kaynağıdır.

Proje motivasyon sisteminin, şirketin iş süreçlerini en uygun durumda tutmanın, işi destekleme ve teşvik etme yollarından biri olduğuna dikkat edilmelidir.

Proje odaklı kuruluşların çalışanları için bir teşvik sistemi geliştirmenin temel amaçları şunlardır:

çalışmalarının verimliliğini artırmak;

proje odaklı bir organizasyonun çalışanlarının faaliyetlerinin etkinliğini değerlendirmek için bir göstergeler sisteminin oluşturulması;

diğer projelerde daha fazla kullanım amacıyla proje ekibi üyelerinin faaliyetlerini değerlendirme kriterlerine ilişkin standartların belirlenmesi;

yaratılış evrensel sistem kullanımı hem önerilen biçimde hem de kuruluşun iş süreçlerine adaptasyon ile olabilen belirli bir yöndeki kuruluşlar için teşvik;

yönetimin personel yönetimine harcadığı zamanı azaltmak ve bunun sonucunda organizasyonun yönetilebilirliğini artırmak;

çalışanların organizasyonun iş süreçlerini iyileştirmeye olan ilgisini artırmak;

UKP'nin faaliyetlerinin izlenmesi ve raporlanması için bir sistemin oluşturulması;

yönetimin şeffaflığını artırmak.

Konunun önemi, her proje ekibi üyesi için ayrı ayrı bir proje motivasyon sistemi oluşturarak, organizasyonun proje ekibini etkin bir şekilde yönetebileceği, her ekip üyesinin faaliyetlerini izlemek için araçlar olacak ve derhal değişiklik yapılması, sapma olması durumunda, her bir PCD için kendi kendini motive etme mekanizmaları oluşturulacak ve bunun sonucu, proje ekibinin faaliyetleri üzerindeki yönetim tarafından mevcut kontrolde bir azalma ve KP'nin verimliliğinde bir artış olacaktır. .

Hedef tez personel motivasyonu kavramının temel teorik hükümlerinin sistemleştirilmesi ve açıklığa kavuşturulmasından, JSC çalışanları için motivasyon sistemi modelleri oluşturmak için öneriler geliştirmekten oluşur.

Bu amaca ulaşmak için tez çalışmasında aşağıdaki ana görevler belirlenir:

proje odaklı kuruluşların çalışanları için teşvik sistemi için gereksinimleri oluşturmak;

proje odaklı organizasyonların çalışanlarının faaliyetlerinin etkinliğini değerlendirmek için kriterleri belirlemek ve sistematik hale getirmek;

proje odaklı organizasyonların personel motivasyon sisteminin modellerini oluşturmak için öneriler geliştirmek;

proje ekibi üyeleri için motivasyonel matrisler geliştirin.

Çalışmanın amacı, proje odaklı organizasyon OAO projesidir.

Çalışmanın konusu, proje odaklı organizasyon OAO “Proekt” çalışanlarını motive etme sürecidir.

Bölüm 1. Proje odaklı kuruluşların çalışanlarının motivasyon sorunları

1.1 Rusya'da motivasyon teorilerinin gelişimi

Rusya'da motivasyon teorilerinin gelişimi, büyük ölçüde psikolojinin gelişimi ve psiko-fiziksel süreçlerin incelenmesi ile ilişkilidir. Bu bağlamda, Rus biliminin en önemli temsilcilerini düşünmek ve incelemek gerekir.

Personelin motivasyonu ve uyarılması konularını gündeme getiren yerli bilim adamları arasında, A.F. 1906'da "Karakter Bilimi Üzerine Deneme" kitabını yayınlayan Lazursky (1874 - 1917). Arzular ve dürtüler, güdüler ve karar verme mücadelesi, kararların (niyetler) istikrarı ve teşvik dürtülerini dahili olarak geciktirme yeteneği ile ilgili konuların ayrıntılı bir tartışmasına büyük bir yer ayırıyor. Yazarın belirttiği gibi, “bu kitabın temelinde iki düşünce yatmaktadır: birincisi, insan karakterlerinin bilinçli, bilimsel bir şekilde incelenmesi olasılığı; ikincisi, eğilim veya zihinsel kalite kavramını bu amaç için kullanma ihtiyacı. Lazurovsky, insan karakterlerinin incelenmesiyle başlar ve doğal olarak kişiliğin karmaşık ve çeşitli içeriğinin öznel ve nesnel öğelerinin birliği içinde incelenmesine gelir. Çalışmalarında kişiliklerin bir sınıflandırmasını ve onları düzenlemenin yollarını verir.

Bir başka tanınmış Rus bilim adamı I.I. Lange (1858-1921). Özellikle, dürtüler ve "istekler" arasındaki farkları anlayarak, ikincisinin aktif eylemlere dönüşen dürtüler olduğuna inandı. Onun için “istekler” aktif iradedir.

1920'lerde ve daha sonra davranış motivasyonu konusu V.M. Bobrovsky ve N.Yu. Voitonis (1867-1946), biyologlardan oluşur. JI.C. Vygotsky (1896-1934) çalışmalarında insan davranışını belirleme ve motive etme sorununu da göz ardı etmemiştir.

"Paralel Motivasyon Modeli" JI.C. Vygotsky, psişede iki paralel gelişme düzeyi olduğu iddiasına dayanır - en yüksek ve en düşük, daha yüksek ve daha düşük ihtiyaçların paralel, eşit (ancak eşdeğer olmayan) gelişimini belirler. Daha yüksek süreçler daha güçlüdür ve dışarıdan kontrol edilmezler. Çalışanlarda üst süreçlerin etkinleştirilmesi, örgütün ayakta kalmasını ve gelişmesini sağlar. İlk Vygotsky'den biri, güdü ve uyarıcıyı ayırmaya başladı, keyfi motivasyondan bahsetti.

AA Ukhtomsky (1875-1942), bütünsel bir organizmanın davranışının motivasyonel yönelimi hakkındaki fikirleri sinir merkezlerinin dinamik etkileşiminin fizyolojik resmiyle bütünleştirerek, baskın doktrini yarattı. Sinir akışlarından birinin baskın olduğu bir durumda, sistemden "çıkış"ı devralır. Vücudu etkileyen diğer tüm dürtüler reaksiyona neden olmaz. Ona göre, baskın olan yaşam etkinliğinin belirleyicisidir. Davranış, baskın olanın artan gücü nedeniyle gerçekleştirilir.

AA Ukhtomsky, herhangi bir zihinsel olgunun toplam motivasyonel güvenliği ilkesini öne sürerek, bir kişinin yaşamında, fikir ve kavramlarının çevredeki dünyanın nesnelerine karşı tutumunun, baskın bir kaynak olarak faaliyet konusuna yönelik tutumlarından ayrılamayacağını öne sürer. (motivasyonel) dürtüler. Böylece, organizmanın temel motivasyonel eğiliminin, çevrenin tahriş edici etkilerinin aksine istikrarını korumak olduğu fikrine karşı çıktı.

1940'larda “küme teorisi” açısından motivasyon, D.N. Uznadze (1886-1950). Aktivitenin kaynağının, çok geniş olarak anladığı, yani vücut için gerekli olan bir ihtiyaç olduğunu söyledi. şu an sahip değildir. Davranış yönünün tutuma bağımlılığını, yani bir kişinin dünyayı belirli bir şekilde algılamaya, bir yönde hareket etmeye hazır olduğunu vurguladı.

Bu durumda, insanların geçmişi belirleyici bir öneme sahiptir - hayatlarının aktığı ve içinde büyüdükleri durum, onlar için olağanüstü bir ağırlığı olan izlenimler ve deneyimler. Bu nedenle, her birey, kendilerini az çok açık bir şekilde gösteren ve uygun koşullarda ve belirli bir yönde faaliyete hazır olmanın temeli haline gelen kendi özel sabit tutumlarını geliştirmiştir. Motivasyonun anlamı, bir kişinin hayatında yerleşik olan temel ortama karşılık gelen böyle bir eylemin aranması ve bulunması gerçeğinde yatmaktadır. Faaliyetin yarattığı ve buna neden olan tutum konusundaki konumu, daha sonra birçok yerli bilim adamı tarafından geliştirildi ve kullanıldı.

S.L. Rubinstein (1889-1960), motivasyonu anlamlı ve semantik bir açıdan, tüm fenomenlerin farklı farkındalık seviyelerinde - derin bilinçliden istemsiz dürtülere kadar - meydana geldiği çok seviyeli bir sistem olarak değerlendirir. Motivasyonun psişe aracılığıyla gerçekleşen bir kararlılık olduğunu yazdı. Bu nedenle, zihinsel olarak, en yüksek zihinsel düzenleme seviyelerini etkileyen, uyaranın farkındalığıyla ilişkili ve ona şu veya bu önemi veren fizyolojik bir reaksiyon belirlenmelidir. Ancak bundan sonra, kişi uyarana şu veya bu şekilde yanıt verme ihtiyacına dair bir arzu veya farkındalığa sahip olabilir, hedef belirlenir ve bunu başarma arzusu ortaya çıkar. Aynı zamanda, insan faaliyetinin ihtiyaçları, güdüleri ve hedefleri onun için özellikle önemlidir ve kişiliğin gerçek özünü belirleyen de budur.

Böylece, C.JI. Rubinshtein, bir bireyin davranışını belirlemede "dış" ve "iç" arasındaki ilişki sorununun açık bir ifadesi ile kredilendirilir. Onun tarafından öne sürülen ve dış etkilerin ancak iç koşullar aracılığıyla kırılarak bir etki yarattığı ilkesi, hem dış etkiler adına davranışın ölümcül önceden belirlenmesi kavramlarına hem de faaliyetin özel bir güç olarak yorumlanmasına karşı çıkıyordu. bireyin dış nesnel çevre ile etkileşimine bağlı değildir.

20. yüzyılın sonunda, Antroposentrik Model önerildi: teorik kısım, emeği teşvik etmede bireyselleşme ihtiyacını belirler ve personelin emek faaliyetinin büyümesine katkıda bulunan olumlu bir motivasyonel arka planın geliştirilmesini ve ayrıca güç, yön ve içerik açısından motivasyonun düzenlenmesi.

Çağdaşlarımız Yu.K. Balashov ve A.G. Koval, 2 sınıf motivasyon türünün ayırt edildiği “Motive-Stimulus” modelini yarattı: kaçınma motivasyonu - bir kişi davranışıyla kendisi için istenmeyen sonuçlardan kaçınmaya çalışır; Başarı motivasyonu - bir kişi, arzu ettiği belirli sonuçlara ulaşmak için çaba gösterir. Bu model, 5 saf motivasyon türü (araçsal, profesyonel, vatansever, ustalık, lümpenize) ile organizasyonda onlar için kabul edilebilir personel teşviklerinin biçimleri (olumsuz, parasal, ayni, ahlaki ve örgütsel teşvik biçimleri) arasında bir bağlantı kurar. paternalizm (çalışan için endişe) ve bir teşvik biçimi olarak yönetime katılım).

Motivasyonu açısından her insan, bazı oranlarda beş "saf" motivasyon türünün birleşimidir.

Aşağıdaki "saf" motivasyon türleri vardır:

lümpenize (kaçınan motivasyon) - ne tür bir iş yapılacağı önemli değil, tercihler yok; diğerlerinin daha fazlasını almaması koşuluyla düşük ücreti kabul etmek; düşük yeterlilik; nitelikleri iyileştirmeye çalışmaz, buna karşı koyar; düşük aktivite ve başkalarının faaliyetlerine karşı çıkmak; düşük sorumluluk, başkalarına kaydırma arzusu; çabayı en aza indirme arzusu;

araçsal (başarı motivasyonu) - emeğin fiyatı, içeriği değil (yani, emek diğer ihtiyaçları karşılamak için bir araçtır, dolayısıyla bu tür motivasyonun adı); fiyatın makul olması önemlidir, "bildiri" istemez; kişinin kendi hayatını sağlama yeteneği önemlidir;

profesyonel (başarı motivasyonu) - işin içeriğiyle ilgilenen; ne kadar öderlerse ödesinler, ilgisini çekmeyen işleri kabul etmez; zor görevlerle ilgilenen - kendini ifade etme olasılığı; hareket özgürlüğüne sahip olmanın önemli olduğunu düşünür; mesleğin en iyisi olarak önemli mesleki tanınma;

vatansever (başarı motivasyonu) - onları harekete geçirecek bir fikre ihtiyaç vardır; başarıya katılımın kamuoyu tarafından tanınması önemlidir; ana ödül - şirkette vazgeçilmezliğin evrensel olarak tanınması;

yüksek lisans (başarı motivasyonu) - gönüllü olarak sorumluluk alır; artan hareket özgürlüğü talebi ile karakterize edilen; kontrol edilemez.

Rusya'da motivasyon ve teşvik sistemlerinin gelişimi Rus halkının zihniyetinden etkilenmiş, politik sistem, hakim uzun zamandır- dönem hızlı gelişim Batı'da bilim. Bu bağlamda, bir motivasyon sistemi oluştururken dikkate alınması gereken bir dizi özellik öne çıkmaktadır:

“havuç ve çubuk” modeli uzun zamandır motivasyon sisteminde belirleyici olmuştur;

sonuç olarak bir motivasyon sistemi oluşturmaya standart bir yaklaşım - standart bir sistem;

motivasyonel sistemler mühendislik ve teknik çalışanlar, yöneticiler (gerçekleştirilen işlevler ve sorumluluk derecesi ne olursa olsun) ve işçiler arasındaki eşitliğe katkıda bulunmuştur;

bireysel ve toplu iş sonuçlarına ilgisizliğe yol açan çalışanların emek katkısının önyargılı değerlendirmesi;

Rusya'nın motivasyon sistemleri, mühendislik ve yönetim çalışanları için uzmanlık dışı bir kariyerin geliştirilmesine ve pozisyonların birleşimine izin vermedi;

yöneticiler için sosyal teşvikler, işin bireysel sonuçları dikkate alınmadan gerçekleştirildi. Hem yüksek performans gösteren işçiler hem de emek faaliyetine fazla ilgi göstermeyen işçiler sosyal yardımlardan yararlandı;

ahlaki teşvik, motivasyon sisteminde önemli bir yer tutar ve personel motivasyon sistemi geliştirilirken ilk sırada yer alır. Bu teşvik yöntemini kullanan birkaç ülkeden biri olan Rusya, Sovyet döneminde etkin kullanımının bir örneğini göstermiştir;

20. yüzyılın 80'li yıllarından beri, Amerikan PMI Enstitüsü tarafından geliştirilen proje yönetimi metodolojisi dünya çapında yaygın olarak kullanılmaktadır. Proje Yönetim Bilgi Grubudur (PMBOK Kılavuzu). Diğer meslek alanlarında (hukuk, tıp, muhasebe) olduğu gibi, bilgi birikimi, bu bilgiyi kullanan ve derinleştiren uygulamacı ve teorisyenlere dayanmaktadır. Proje yönetimi bilgisinin tamamı, hem yaygın olarak kullanılan ve kanıtlanmış geleneksel uygulamaları hem de yeni ortaya çıkan yenilikçi yöntemleri içerir.

Varlığı sırasında, PMBOK, her biri proje yönetimi ile ilgili yeni bilgilerle desteklenmiş 5 baskıdan geçmiştir. Şu anda, Proje Yönetimi Bilgi Grubu'nun 5. baskısı Rusça'ya çevriliyor.

PMBOK, süreçlerin entegrasyonu, etkileşimleri ve hizmet ettikleri amaçlar açısından proje yönetimi süreçlerinin özünü tanımlar. Proje yönetimi süreçleri, proje yönetimi süreç grupları (veya süreç grupları) olarak bilinen beş kategoriye ayrılır:

başlatma süreci grubu. Bir proje veya faza başlama izni alınarak yeni bir proje veya mevcut bir projenin yeni bir fazını tanımlamak için gerçekleştirilen işlemler;

planlama süreci grubu. Projenin genel kapsamını tanımlamak, hedefleri netleştirmek ve proje hedeflerine ulaşmak için gereken faaliyetlerin sırasını belirlemek için gerekli süreçler;

yürütme süreci grubu. Proje spesifikasyonlarını karşılamak için proje yönetim planında tanımlanan işi yürütmek için uygulanan süreçler;

izleme ve kontrol süreç grubu. Projenin ilerlemesini ve performansını izlemek, analiz etmek ve yönetmek, planda değişiklik yapılması gereken alanları belirlemek ve uygun değişiklikleri başlatmak için gereken süreçler;

sonlandırma süreci grubu. Tüm süreç grupları içindeki tüm aktiviteleri tamamlamak ve bir projeyi veya fazı resmi olarak bitirmek için gerçekleştirilen süreçler.

PMBOK ayrıca 9 proje yönetimi bilgi alanını tanımlar:

proje entegrasyon Yönetimi;

Proje kapsam yönetimi;

proje zaman yönetimi;

proje maliyet yönetimi;

proje kalite yönetimi;

proje insan kaynakları yönetimi;

proje iletişim yönetimi;

proje risk yönetimi;

Proje tedarik yönetimi

Proje bilgi alanlarının her biri, kendi konu alanıyla ilişkili süreçleri tanımlar.

Tezin bir parçası olarak, proje yönetimindeki bilgi alanlarından biri olan proje insan kaynakları yönetimi incelenmiştir.

1.2 Proje odaklı kuruluşların çalışanları için teşvik sistemi için modern gereksinimler

Motivasyon sürecini anlamak, organizasyonun hedeflerine ulaşmak için etkili bir çalışan teşvik sistemi oluşturmaya yardımcı olur. Motivasyonun ana bileşenlerini dikkate almak gerekir (Tablo 1.1).

Tablo 1 - Motivasyonun Bileşenleri

	Motivasyonun bileşenleri	motivasyon yöntemi	Motivasyonun amacı
	İşletme kültürü, işletmenin tüm personeli için ortak olan bir değer yönelimleri sistemidir.	İşletmenin tüzüğü, yönetimin temel ilkeleri ve işletmenin yönetim tarzı	İşletmenin amaçlarının uygulanması ve tanınması. Perspektif yönelimi. Karşılıklı çıkarların koordinasyonu
	Katılım sistemi - genel ekonomik sonucun dağılımına, işletmenin mülkiyetine ve işbirliğinin geliştirilmesine çalışanların katılımı	Sonucun dağıtım biçimleri ve yöntemleri, mülkiyete katılım, ortaklık ilişkilerinin geliştirilmesi	İşbirlikçi davranış üzerine kurulum. Maliyetler ve sonuçlar arasındaki korelasyona yönelme, risk almaya istekli olma, işletme için faydalı olan bilgilere ilgi
	Liderlik ilkeleri - kuruluş içinde faaliyet gösteren yönetim kavramı çerçevesinde yöneticiler ve astlar arasındaki ilişkileri düzenlemek için reçeteler ve düzenlemeler	Yönetimin temel ilkeleri, örnek yönetim, yönetim eğitimi	Ortak yapıcı işbirliği. Çalışanlara karşı olumlu tutum, yöneticilerin sorumluluğu ve bağımsızlığı
	Personele bakmak - her türlü sosyal yardım, çalışanlara sağlanan hizmetler, üretimdeki konumları ve çalışmalarının sonuçları ne olursa olsun	İş güvenliğinin sağlanması, sağlığın korunması, dinlenme ve boşaltma koşullarının oluşturulması, spor yapılması, yardıma ihtiyacı olan çalışanlara özen gösterilmesi	Sosyal güvenlik ve işletme ile entegrasyon. Başkalarına karşı sosyal sorumluluk. Artan emek faaliyeti
	Karar verme sürecine katılım - işyerinde, çalışma grubunda veya üretim sahasında alınan belirli kararların çalışanla koordinasyonu	Sorumluluk devri, sorumluluk biçimlerinin belirlenmesi, karar alma süreçlerine gönüllü katılım	İşyerinde karar alma süreçlerine katılım. İşletmenin işlerine katılım. sorumluluk almak
	İşyerinin organizasyonu - çalışanların ihtiyaçları dikkate alınarak işyerlerinin teknik, ergonometrik ve organizasyonel yardımlarla donatılması	Teknik ve organizasyonel AIDS, çalışma koşullarının fizyolojik ve psikolojik unsurları (ergonomi, estetik)	İşyerinin durumundan memnuniyet. ile özdeşleşme iş görevi. İş tatmini ve daha iyi iş performansı
	Personel politikası - çalışanın ihtiyaçları, istekleri ve mesleki yetenekleri dikkate alınarak ileri eğitim ve endüstri içi hareketlilik için planlama faaliyetleri	Personelin eğitimi ve ileri eğitimi, eğitimler ve seminerler, kariyer planlaması, personel yapısının oluşumu için gelecek vaat eden programlar	Tesis içi mobilite ve uygulama esnekliği profesyonel yetenekler. Özerklik ve inisiyatif. Yaratıcı ve yenilikçi faaliyetler
	Çalışma saatlerinin düzenlenmesi - çalışma saatlerinin çalışanın ve işletmenin ihtiyaçlarına esnek şekilde uyarlanması	Çalışma saatlerini azaltın, esnek çalışma zamanı, esnek çalışma programı, yarı zamanlı çalışma, dini bayramlara bağlı izin günleri, yıllık çalışma saatlerinin esnek dağılımı, uzun iş tecrübesine sahip çalışanlar için tatil süresinin uzatılması	Çalışma süresinin sorumlu ve bilinçli kullanımı. Çalışma saatlerinin esnekliği ile ilişkili işin çekiciliği. Çalışma Süresi Verimliliği
	Çalışanları bilgilendirmek - çalışanlara işletmenin işleri hakkında gerekli bilgileri getirmek	Şirket gazeteleri, mağaza sayfaları, şirket rehberleri, personel toplantıları, çalışma raporları, çalışan toplantıları, şirket radyosu	İşletmenin işleri hakkında farkındalık. İşyerinin ötesine geçen bilgilere ilgi. İşletmenin çıkarları açısından düşünmek ve hareket etmek
	Personel değerlendirmesi - önceden belirlenmiş belirli kriterlere göre çalışanların sistematik ve resmi bir değerlendirme sistemi	Bir çalışan için emek sonuçlarını ve potansiyel fırsatları değerlendirme, davranışı değerlendirme yöntemleri	Çalışanın, yönetimin kendisine karşı tutumundan ve çalışmalarının sonuçlarının değerlendirilmesinden memnuniyeti

Bir kontrol işlevi olarak motivasyon, bir teşvik sistemi aracılığıyla gerçekleştirilir, yani. Astın herhangi bir eyleminin, ihtiyaçlarının karşılanması veya hedeflerine ulaşması açısından kendisi için olumlu veya olumsuz sonuçları olmalıdır.

Şu anda, etkili bir personel motivasyonu sisteminin organizasyonu, en zor pratik sorunlardan biridir. modern bilim yönetmek. Düşük personel motivasyonu ile ilişkili işletmelerin ve kuruluşların tipik sorunları şunlardır:

yüksek personel devri;

yüksek çatışma;

düşük düzeyde yürütme disiplini;

düşük kaliteli iş;

sanatçıların davranışları için motiflerin mantıksızlığı;

sanatçıların çalışmalarının sonuçları ile teşvik arasında zayıf bağlantı;

çalışanların potansiyellerini gerçekleştirme koşullarının olmaması;

yöneticilerin astlar üzerindeki etkisinin düşük verimliliği;

düşük düzeyde kişilerarası iletişim;

bir takımda çalışırken sorunlar;

işveren ve çalışan arasındaki ilişkide çatışmalar;

çalışanların çalışmalarından memnuniyetsizlik;

çalışanların inisiyatif eksikliği;

Bir motivasyon sisteminin geliştirilmesi, şirketin yukarıdaki sorunları ortadan kaldırmasına yardımcı olacaktır.

1.3 Proje odaklı organizasyonların çalışanları için bir motivasyon sistemi geliştirme ihtiyacı

Kural olarak, projelere katılan çalışanlara standart personel motivasyonu sistemini uygulamak yetersizdir: onlara iş tanımları verin, haklar verin ve sorumluluklarını belirleyin.

Proje çerçevesinde, her katılımcı bir dizi işlevi yerine getirir. Üzerinde Farklı aşamalar projede bu işlevler grubu değişebilir, ancak projeden projeye değişmeden kalır. Buna dayanarak, proje odaklı bir organizasyonun bir çalışanının performansını izlemenin gerekli olduğu bir dizi gösterge ayırt edilebilir. Bu göstergeler tüm organizasyonun hedefleriyle ilgili olmalıdır. Projenin farklı aşamalarında, bu tür göstergelerin önemi ve bileşimleri değişebilir, ancak faaliyetleri için net yönergeleri olan bir proje ekibi üyesi, şirketin proje içinde kendisinden ne beklediğini, hangi zaman diliminde ve neye kadar olduğunu anlayacaktır. kapsam.

Kural olarak, projenin başarı derecesi ve tüm proje odaklı organizasyonun çalışması, büyük ölçüde belirlenen proje hedeflerine ulaşılması ve belirli aşamalarda görevlerin etkin bir şekilde uygulanması ile belirlenir. yaşam döngüsü başlatma, planlama, yürütme, kontrol ve tamamlama gibi proje.

Devam eden projelerin etkinliğini değerlendirirken, şirket yönetiminin ana dikkatinin, hedeflere ulaşılmasını değerlendirmek için bu aşamalara ve kriterlere yönlendirilmesi gerekir.

Projelerin etkinliğinin değerlendirilmesi, öncelikle proje yönetimi ve bir bütün olarak şirket sürecinde bir karar destek aracı olarak şirket yönetimi ve yöneticileri için gereklidir.

Proje yönetiminin kalitesini ve proje hedeflerinin uygulanmasının etkinliğini çeşitli açılardan değerlendirmek mümkündür. Projedeki PCO'nun etkinliğini analiz etmek için kullanılan proje yönetiminin olası yönlerini ve olası değerlendirme göstergelerini göz önünde bulundurun.

Yönetilen proje seçenekleri:

zaman (proje programından zaman içindeki sapmalar);

kalite (proje dokümantasyonundan ürün kalitesinde sapma);

maliyet (proje bütçesinden maliyette sapma);

riskler (yönetim kalitesi ve proje risklerine yanıt);

personel (kaynak planlamasının kalitesini iyileştirmek gerekirse veya tersine, ek çalışma kaynakları çekme ihtiyacı varsa, kaynak kullanımının verimliliği analiz edilir);

iletişim. İletişimin kalitesi (müşteri memnuniyetinin doğrudan veya dolaylı göstergeleri), tedarikçilerle etkileşimin verimlilik oranları;

sözleşmeler;

zaman farkı, maliyet farkı ve ürün kalitesi farkı olan tasarım farklılıkları. Tasarım sapmaları, özel ölçekler temelinde hesaplanır - sonuçların ciddiyeti açısından sapmaların sınıflandırılmasına izin veren kabul edilebilir değer aralıkları.

Herhangi bir projeyi yönetirken hangi yaşam döngüsü modelinin kullanıldığı önemlidir. Proje yaşam döngüsü (proje yaşam döngüsü) - projenin başlama anı ile tamamlanma anı arasındaki zaman aralığı. Projenin yaşam döngüsü boyunca geçtiği durumlara proje aşamaları, aşamaları veya aşamaları denir. Çeşitli bilim adamları ayırt eder farklı miktar yaşam döngüsü aşamaları.

Mevcut:

iki aşamalı model: proje geliştirme aşaması ve proje uygulama aşaması;

üç aşamalı model: planlama, yürütme ve kontrol, tamamlama;

dört aşamalı model: konsept, planlama ve geliştirme, uygulama, tamamlama.

Proje yönetimi aşamaları

Aşama I "Geliştirme" aşağıdaki süreçleri içerir:

başlatma (projeyi başlatma kararının zamanının ve kalitesinin değerlendirilmesi);

planlama (yüklenicilerin seçiminin kalitesinin değerlendirilmesi ve sözleşmelerin sonuçlandırılmasının zamanlaması ile bu seçimin kalitesi ve zamanlaması);

Aşama II "Uygulama" aşağıdaki süreçleri içerir:

yürütme ve kontrol (zaman, maliyet ve kalite açısından sapmalar yoluyla proje aşamalarının yürütülmesinin izlenmesi ve analizi);

kapanış (zaman, maliyet ve kalite açısından sapmalar yoluyla proje performansının değerlendirilmesi) ve proje kalitesinin değerlendirilmesi.

Proje yaşam döngüsünün herhangi bir aşamasında, katılımcılarını hedeflerine ulaşmaları için teşvik etmek gerekir. Aksi takdirde projenin bazı hedeflerine ulaşılamayabilir veya kısmen ulaşılamayabilir. Örnek olarak, projenin "uygulama ve kontrol" aşamasının dikkate alınması önerilmektedir. Bu yönetim aşamasının etkinliğini değerlendirmek ve geliştirmek için aşamaların, aşamaların veya projenin bir bütün olarak amaç ve sonuçlarını açıkça sunmak gerekir.

Projenin etkinliğini değerlendirebildiğimiz an veya “kontrol noktası”nı doğru bir şekilde belirlemek için aşamaların aşamalarını ve sonuçlarını belirlemek gerekir.

Proje, yalnızca proje kilometre taşlarıyla net bir şekilde değerlendirilebilir - bu, 0 dakika, saat ve gün süren bir proje aşamasıdır.

Örneğin: Bir proje aşamasının sonucu onaylanmış bir belge ise X ila belirli tarih, o zaman yetkili UKP Müşteriden gelen belgeyi planlanan günde onayladıysa, bu aşamanın bir kilometre taşı olacaktır, yani. süresi 0 olan aşamadır ve aşamanın etkinliğini değerlendirebilirsiniz: bu aşamanın son teslim tarihini, bütçesini ve kalitesini karşılama. Belge hala Müşteri tarafından onaylanıyorsa, bu aşama çerçevesinde yapılan bir çalışmadır ve değerlendirilmesi çok zordur, çünkü adım sonucu alınmadı.

Bildiğiniz gibi, proje ekibinin üç temel yönetim aracı vardır - bu, projenin son teslim tarihi, bütçesi ve kalitesidir. Bunları yönetme sanatı, büyük ölçüde projelerin etkinliğini belirler. Buna göre, projenin verimliliğini artırma mekanizmalarından biri, projenin üç ana hedefine ulaşmak için yöneticilerin sorumluluğunu belirlemektir - bu, maliyetin azaltılması, zamanın azaltılması ve belirli proje kalite göstergelerinin elde edilmesi veya iyileştirilmesidir.

Proje değerlendirme göstergeleri, proje hedeflerine ne ölçüde ulaşıldığını değerlendirmek için kullanılır. Hesaplanması en basit ölçütler, proje bütçe sapmaları veya bütçe tasarrufları gibi nicel ölçülerdir. Niteliksel göstergeleri değerlendirmek daha zordur, çünkü bunların değerlendirilmesi daha zahmetlidir ve biraz özneldir. Bazı projelerde kalite, seçim komitesinin veya proje Müşterisinin değerlendirmesinde ifade edilirken, diğerlerinde esas olarak yatırım getirisi, IRR ve projeden olumlu bir indirim notu gibi finansal göstergelerde ifade edilir, bazı projelerde ise kalitedir. sadece referans şartlarının gerekliliklerine uygunluk.

Herhangi bir teşvik sistemi aşağıdaki soruları yanıtlamalıdır:

Motivasyon ölçütleri ne olmalıdır, yani bir teşvik ödülü kararı vermek için temel olarak hangi performans ölçütleri (örneğin kar, yatırım getirisi, satış hacmi, pazar payı, ürün geliştirme) kullanılmalıdır?

Göstergelerden (bütünleşik göstergeler) bileşik ölçütler kullanılıyorsa, hangi ölçüt oranları seçilmelidir? Entegre göstergelerin kullanımı, proje yöneticisinin etkinliğini değerlendirmek için tipiktir. Kural olarak, bu PCD en çok çok sayıda izlemesi, acil amiri için önemli miktarda zaman alabilen göstergeler. Bu süreci optimize etmek için, her biri projeler açısından toplam sapma, bütçedeki toplam sapma, günlük yönetilen hacim gibi birkaç basit gösterge içeren entegre göstergeler kullanılır.

Bir yöneticinin temel maaşına kıyasla teşvik ikramiyesi ödemelerinin miktarı ne olmalıdır? Başka bir deyişle, ücretlerin sabit ve değişken kısımlarının oranı ne olmalıdır?

Prim tutarına karar verilirken öznel yargılara ne ölçüde güvenilebilir?

İkramiyeler ne sıklıkla ödenmelidir (ayda bir, altı ayda bir, yılda bir vb.)?

Bileşik bir gösterge kriteri (bütünsel gösterge) kullanılması arzu edilir. İki uç stratejik konum için, integral göstergesinin ağırlık katsayıları farklı olacaktır. İntegral kriterlerdeki göstergeler ve ağırlıkları, proje yaşam döngüsünün görevlerine ve aşamasına bağlı olmalıdır.

Motivasyon sisteminin geliştirilmesi, belirli bir kuruluşa özgü maddi ve manevi teşviklerin tahsis edilmesi, bu teşviklerden etkilenecek bir grup çalışanın belirlenmesi ve bu teşviklerin proje personeline uygulanması için bir strateji oluşturulmasıdır. . motivasyon motivasyon yöneticisi yönetici

Proje ekibi üyeleri için motivasyon matrisleri şeklinde bir motivasyon sisteminin geliştirilmesi:

proje ekibi üyeleri için çeşitli yönetim karar verme teknolojilerinin tek bir yönetim sistemine entegrasyonu;

proje ekibinin her bir üyesi için şirketin hedeflerinin görünürlüğü ve netliği;

projenin hedeflerini ve uygulama stratejisini tüm PKB'lere iletmek;

projenin hedefleri ile PKB'nin performans göstergeleri arasındaki doğrudan ilişki;

proje uygulama sürecine değil, aşamalar, aşamalar, kilometre taşları ile elde edilen sonuçlara odaklanmak;

proje ekibi yönetiminin şeffaflığını ve verimliliğini artırmak;

proje ekibi üyelerinin çalışmalarının ana hedeflerine ve performans göstergelerine odaklanması.

Bu nedenle, bu bölüm bir dizi konuyu ele almaktadır.

Motivasyon, teşvik tanımları verilir, aralarındaki ilişki ve farklılıklar vurgulanır, proje ekibinin motivasyon sisteminin tanımı, faaliyetlerinin etkinliğini değerlendirmek için göstergeler temelinde verilir.

Yerli bilim adamları tarafından geliştirilen organizasyon personelinin motivasyon teorileri dikkate alınmaktadır. Yukarıdaki teoriler çerçevesinde, bunların olası uygulamalarının yönleri modern dünya. Rusya'da motivasyon teorisi ve pratiğinin gelişiminin özellikleri ortaya çıkıyor. Proje yönetimi süreçleri grupları ve ayrılmaz bir parçası proje insan kaynakları yönetimi alanı olan proje yönetimi hakkındaki bilgi alanları dikkate alınır.

Düşük personel motivasyonu ile ilişkili işletmelerin ve kuruluşların tipik sorunları göz önünde bulundurulur.

Proje odaklı bir organizasyonun çalışanlarının modern bir motivasyon sistemi için temel gereksinimler formüle edilmiştir.

Proje odaklı organizasyonların personeli için bir motivasyon sistemi geliştirmenin gerekliliği kanıtlanmıştır.

Bölüm 2. Projelere katılan personel için motivasyon sistemlerinin oluşturulması ve iyileştirilmesi

2.1 Projelerde yer alan personelin motivasyonunun özellikleri

Modern iş dünyasında, herhangi bir projenin ticari başarısı, proje ekibinin profesyonel potansiyelini ne ölçüde gerçekleştirdiğine bağlıdır. Çok sayıda teori ve yayınlanmış vaka çalışmasına rağmen, proje ekibinin motivasyonu yöneticiler için oldukça karmaşık ve çözülmemiş bir konu olmaya devam ediyor. Bunun nedeni kısmen insanların çok farklı güdülere sahip olmaları ve motivasyon oluşum mekanizmasının farklı olmasıdır.

“Motivasyonun özü, insanlara işten en çok istediklerini vermektir. Arzularını ne kadar tam olarak karşılayabilirseniz, ihtiyacınız olanı, yani üretkenliği, kaliteyi, hizmeti elde etme olasılığınız o kadar artar," diye yazıyor Twyla Dell.

Olumlu motivasyon felsefesi ve uygulaması, performans göstergelerinin, hizmet kalitesinin iyileştirilmesine katkıda bulunmalı ve çalışanlara yardımcı olmalıdır:

belirlenen hedeflere ulaşmak;

iyi kariyer fırsatları elde etmek;

devam eden değişikliklere uyum sağlamak;

özgüven oluşturmak ve fırsatları yeterince değerlendirmek;

profesyonel olarak geliştirmek ve başkalarının bunu yapmasına yardımcı olmak.

Her bir PCD'nin motivasyonu, projenin hedeflerine ve bu katılımcının işlevleri bağlamında olmalıdır. Çalışanın ulaşması gereken hedefler, kendisine verilen görevlerle tutarlı olmalıdır.

İlk olarak, projelerde mevcut personel motivasyonu sisteminin dikkate alınması önerilmektedir. Bu oluşturacak Genel fikir mevcut motivasyon sistemi hakkında ve avantajlarını ve dezavantajlarını vurgulayın.

Proje odaklı bir organizasyonun çalışanları için etkili bir motivasyon sistemi oluşturmak için hangi teşvik biçimlerinin kullanılacağını belirlemek gerekir. Bunu yapmak için mevcut teşvik biçimlerini dikkate almanız gerekir (Şekil 2.1).

Pirinç. 1 - Mevcut teşvik biçimleri.

Maddi teşvikler - profesyonel çalışma, yaratıcı faaliyet ve gerekli davranış kuralları yoluyla kuruluşun faaliyetlerinin sonuçlarına bireysel veya grup katkısı için personel tarafından alınan çeşitli maddi yardımların bir kompleksi.

Maddi parasal teşviklere bir dizi unsur dahil edilmiştir (Şekil 1): maaş, ek ücretler ve ödenekler, ikramiyeler ve kar paylaşım sistemleri. Bu gruptaki merkezi rol ücretler tarafından oynanır, çünkü birçok çalışan için ana gelir kaynağıdır ve onu genel olarak emek ve üretim verimliliğini artırmak için güçlü bir teşvik olarak nitelendirir.

Maddi olmayan teşvikler, bir şirketin çalışanlarına sunabileceği bir sosyal paketi içerir. Kısmen, bu paket devlet tarafından sağlanırken, şirket kendi takdirine bağlı olarak onu tamamlayabilir. Bunlar aşağıdaki faydaları içerebilir: gönüllü sağlık sigortası, ücretsiz yemek, tatil kuponları, seyahat geri ödemesi.

Maddi olmayan teşvikler, emekteki insan davranışının psikolojik temelleri hakkındaki bilgiye ve emek faaliyetinin daha yüksek ihtiyaçlarını karşılamadaki önemini anlamaya dayanır. Maddi olmayan teşvikler arasında yaygındır: liyakatin resmi olarak tanınması, yaratıcılık için fırsatlar sağlanması, çalışanların yönetime dahil edilmesi, bir çalışanın statüsünün değiştirilmesi, çalışma koşullarının ve çalışma saatlerinin iyileştirilmesi, liderlik tarzının ve yönetim yöntemlerinin iyileştirilmesi, geliştirme organizasyon kültürü. Maddi olmayan teşviklerin amacı, yüksek nitelikli çalışanları organizasyona çekmek, organizasyonda tutmak, çalışanlar tarafında organizasyona bağlılık oluşturmak, ekip olarak bir ekip oluşturmaktır.

Maddi ve maddi olmayan teşvikler bir arada kullanılmalıdır: birbirlerini tamamlarlar ve hem organizasyonun hem de ekibinin uyumlu gelişimine katkıda bulunurlar.

İle olası formlar teşvikler şunları içerir:

Adil parasal tazminat.

Motivasyon sisteminin etkili bir şekilde çalışması için, aşağıdaki gereksinimleri karşılaması gerekir: ücret ve işçilik maliyetleri arasında açıkça tanımlanmış bir ilişki olmalı, verimliliği değerlendirme yöntemleri (faydalardan elde edilen faydaların hacminin göstergelerinin oranı). karşılık gelen emek miktarının kullanımı = zaman birimi başına çıktı ve / veya bir çıktı biriminin üretilmesindeki emek yoğunluğu) genel olarak adil ve tutarlı olarak kabul edilmelidir, yani. mali teşvikler (primler, ikramiyeler, komisyon programları) yalnızca emek girdisi ile ücret arasında bir bağlantı olduğunda ve ücretin değeri emek girdisine karşılık geldiğinde işe yarar.

Güçlendirme.

Bu yöntemin doğru uygulanması için, çalışanların genel şeffaf bir faaliyet yapısı bağlamında görevlerini yerine getirme ana süreçlerini kontrol edebilmeleri gerekir. Bu fırsat, kuruluşun amaçları ve misyonu, tarihi ve pazarı hakkında bilgi edinilmesine dayanmaktadır; çalışanın çalıştığı bölümün/birimin hedefleri hakkında; onun iş tanımı, kuruluş hakkında resmi olmayan bilgiler (resmi olarak elde edilen bilgilere karşılık gelmelidir).

Projede çalışmaya ilgi uyandırmak.

Profesyoneller olarak insanlar sahip olmak ister ilginç bir çalışma ve çabalarınızın sonuçlarını görün. İşi ilginç hale getirmek için basit ve uygun maliyetli bir çözüm olmadığı gibi, bir işe olan ilginin de herkese uyan tek bir ölçüsü yoktur. Anketler, iş rotasyonu ve ciro, devamsızlık oranları, değerlendirme incelemeleri vb. göstergeler olarak hizmet edebilir.

Projede kişisel gelişim fırsatı.

İlginç işler belli bir noktaya kadar böyle kalır, büyümeye ve gelişmeye ve buna bağlı olarak yeni bilgilere ihtiyaç duyar. Çalışanlar, kariyerlerini ilerletmek için hangi adımları atmaları gerektiğinin farkında olmalı ve profesyonel gelişim ve aynı zamanda yeni bilgiler edinme fırsatına sahip olurlar.

Bağlılığın oluşumu, organizasyon ve proje fikirlerine sadakat.

Tanım olarak, sadakat/sadakat oluşumu üç bileşenden oluşur:

şirketin amaç ve değerlerini anlamak;

kuruluşa ait olma arzusu;

Kuruluşun iyiliğine katkıda bulunma isteği.

Sadakat, liderden ve ifade ettiği hedeflerden iletilir. Kuruluşun arzu edilen geleceğine dair bir vizyona sahip olan, şirketin amaçlarını ve değerlerini açıkça tanımlayan yöneticiler, çalışanları belirli bir yönde yönlendirebilir ve görevleri tamamlamaları için onlara kaynak sağlayabilir. Motivasyon ve üretkenlik, belirli hedefler tanımlandığında, hedefler zorlayıcı ancak ulaşılabilir olduğunda daha yüksektir. Çalışanların hedeflerin belirlenmesine katılımı, bir anlaşmaya varmanın bir yolu olduğu kadar geri bildirim açısından da önemlidir.

İşbirliği ruhunu şekillendirmek ve şirket kültürü proje.

Bu bağlamda amaç, şirketin normlarını ve değerlerini vurgulayan ve teşvik eden bir motivasyon iklimi oluşturmak olacaktır. Benzer düşünen insanlardan oluşan bir ekipte çalışmak, bireysel çabaları inanılmaz bir başarıya dönüştürebilir. Zor görevler bazen sadece toplu performans için mümkündür.

en tipik hata birçok yönetici, çok katı ve tek tip bir motivasyon sisteminin yaratılmasıdır.

Proje odaklı bir organizasyonun çalışanları için bir motivasyon sistemi oluştururken, onlar için ücret kaynaklarını belirlemek gerekir:

Bir çalışan, işlevsel biriminde tüm maddi ücreti alabilir. Böyle bir planın avantajı şeffaflığıdır, dezavantajı, projedeki çalışmanın sonuçları için çalışan motivasyonunun olmamasıdır. Fonksiyonel yöneticinin bağımsız olarak çalışanlara verilecek ikramiyelere karar verdiği bir varyant mümkündür. Bunun olumlu bir etkisi olabilir, ancak çalışanların değerlendirilmesinde sübjektif bir yaklaşım olasılığı yüksektir.

Projede çalışırken, çalışan proje bütçesinden tüm ücreti alır. Bu şema, proje üzerinde çalışırken günlük görevlerinden tamamen kurtulan katılımcılar için uygundur.

Çalışan almaya devam ediyor kalıcı kısım"yerli" biriminde ücret (maaş) ve işi gerçekleştirdiği projenin bütçesinden kendisine ikramiye tahakkuk ettirilir.

Yaklaşımların her biri pratikte kullanılabilir. Bu çalışmanın bir parçası olarak, çalışanları motive etmek için hem proje bütçesini hem de fonksiyonel birimin bütçesini kullanma seçenekleri önerilecektir.

Motivasyon yönteminin seçimi, teşvik edilmesi gereken PCD'lerin kategorisine ve zihniyetlerine bağlıdır. Tezin ve bu proje odaklı organizasyonun bir parçası olarak, aşağıdaki işçi kategorileri dikkate alınacaktır:

proje yöneticileri ve koordinatörleri;

proje ekibi (BT departmanı çalışanları, hedeflerin belirlenmesinde ve proje sonuçlarının test edilmesinde yer alan finans departmanı).

Kategorilerin her biri için motivasyon matrisleri farklı şekilde oluşturulmalıdır.

Proje yöneticileri

Kural olarak, proje yöneticileri bilgi teknolojisi yöneticileridir, finans direktörleri, lojistik direktörleri veya projenin yürütüldüğü departman başkanları. Onlar için maddi motivasyon en etkili olanıdır. Proje yöneticisinin toplam gelirinin doğrudan projenin sonuçlarına bağlı olduğu, yani sabit bir kısımdan değil, esas olarak ikramiyelerden oluştuğu böyle bir ücretlendirme sisteminin düzenlenmesi iyi bir uygulamadır.

Maddi olmayan motivasyonun ana yolu kariyer gelişimidir. Projelerin uygulanması sonucunda şirkette ciddi yapısal değişiklikler meydana gelir, departmanların ana görevleri değişir. Projeye katılan çalışanlar becerilerini geliştirmekte ve yeni oluşturulan pozisyonlara transfer edilebilmektedir.

Şirket çalışanları (uzmanlar ve yöneticiler) proje yönetiminde yer alıyorsa, onlar için iyi bir motivasyon bileşeni, etki alanının genişletilmesi (henüz kariyer gelişimi veya gelir artışı eşlik etmese de) veya şirketle daha yakın iletişim ve tanışma olabilir. şirketin ilk kişileri. Etki alanının genişlemesi, yönetimi gayri resmi olarak belirli bir çalışana devredilen ek faaliyet alanlarının tahsisidir.

Kariyer gelişimi ve artan etki alanları fikrinin gelişimi, bir bütün olarak şirketin yönetimine katılım olabilir - sonuçta, işi yöneten sistemi kontrol eden kişi, işi dolaylı olarak kontrol eder. Bu fikrin, daha sonra projenin sonuçlarını kullanmaktan sorumlu yeni bir birimin yönetimine devredilebilecek olan proje yöneticisine (kuruluşun tam zamanlı bir çalışanıysa) iletilmesi tavsiye edilir. Sonuç olarak, daha fazla yetkiye sahip olacak ve proje yönetiminin en üst seviyesinde karar vermeyi etkileyebilecektir.

Sorumlulukları yeniden dağıtma fikrini beyan etmek hiç gerekli değildir - çalışanlara yalnızca olayların olası gelişim yönü hakkında ipucu verebilir, proje üzerindeki çalışma ile şirketin mevcut faaliyetleri arasında yakın bir bağlantı atmosferi yaratabilirsiniz. , iş alanı ve sistem öğesi.

proje takımı

Proje ekibi üyeleri de ikramiye motivasyon planı kapsamındadır, ancak bu çalışan grubunun ana nedeni, kendi sermayelerini artırmak olabilir: herhangi bir sistemin uygulanmasında yer alan bir kişi “maliyetleri” bir çalışandan daha fazla. böyle bir deneyim.

Böyle bir süreç, örneğin, projede başarılı olan çalışanların şirketin iş süreçlerinin oluşturulmasına katılabilecekleri, yani uygulamanın kilit aşamalarından birinde yer alabilecekleri ve ihmalkar olanların, şirketin iş süreçlerinin oluşturulmasına katılabilecekleri bir durum yaratılarak yönetilebilir. sadece teknik işlerle meşgul olun. Doğru, böyle bir motivasyon şemasını uygularken, proje görevlerinin karmaşıklık ve önem derecesine göre sınıflandırılmasında bazı zorluklar ortaya çıkar. Ayrıca, oluşturma riski vardır. kaynak sorunları- örneğin, süreci açıklamak için bir uzmana ihtiyaç duyulacak ve tüm kilit çalışanlar meşgul olacak. Daha düşük nitelikli bir çalışanın kullanılması, oluşturulan motivasyon sistemini yok edeceğinden mümkün değildir.

Proje liderlerinin motivasyonu

Motivasyonun temel ilkesi, bir çalışana yalnızca doğrudan kendisine emanet edilen işin sonuçları için teşvik veya ceza verilmesi gerektiğidir. Bu nedenle proje yöneticileri, projenin bir bütün (veya alt proje) olarak uygulanması için ödüllendirilmelidir.

En yaygın olarak kullanılan finansal teşvik mekanizmaları, aşağıdaki göstergelere dayalı olarak ikramiyelerin hesaplanmasını sağlar:

kâr (proje geliri ile tam maliyet dağıtım yöntemi kullanılarak hesaplanan maliyet arasındaki fark) veya marjinal kâr (proje geliri ile değişken maliyetler kullanılarak hesaplanan maliyet arasındaki fark);

tasarruf.

Bir yöntemin veya diğerinin seçimi, proje yöneticilerinin rolüne ve katkısına bağlıdır. Proje yöneticisi yalnızca projenin uygulanmasından sorumluysa ve kâr, çalışmasının sonucuna yalnızca dolaylı olarak bağlıysa (projenin maliyetlerinden sorumlu olduğu için), o zaman ikramiyeler maliyet tasarruflarına dayanmalıdır. Karlar projeler arasında farklılık gösterdiğinden, bunlara dayalı ödüller daha "karlı" projeler için rekabete yol açabilir. Bazı durumlarda, bu olumlu bir rol oynar, ancak her zaman daha az karlı bir proje daha az önemli değildir. İşletmenin BT hizmeti de dahil olmak üzere şirketin bir dizi bölümünde, bölüm (BT hizmeti) hizmetlerinin satışından kâr etmediği için maliyet tasarrufu temelinde ikramiyeler tek mümkündür.

2.2 Proje için ikramiye fonunun oluşturulması ve dağıtılması

Proje için ikramiye fonu, elde edilen kâr veya maliyet tasarrufu temelinde oluşturulur. Proje için planlanan kâr, planlama aşamasında belirlenir, tamamlama aşamasında gerçek kâr miktarı dikkate alınır. Proje uygulama sürecinde maliyet tasarrufu ortaya çıkar. Bunu belirlemek için öncelikle maliyet planlama sürecini göz önünde bulundurmak gerekir.

Bir proje planlanırken yapılan işin tahmini maliyeti (maliyet tahmini) hesaplanır ve riskler belirlenir (Şekil 1.1). Bunları karşılamak için yönetim rezervi olarak da adlandırılan bir rezerv hesaplanır.

Yönetim rezervi - proje için bir kaynak rezervi: yönetici tarafından projeye taahhüt edilen, yalnızca kendisi tarafından veya rızasıyla elden çıkarılabilen geçici, parasal, emek. Uygulamada, yönetim rezervi tüm proje kaynaklarının yaklaşık %15'idir. Risk düzeyi yüksek projeler için yönetim rezervi belirlenen değerin çok üzerindedir.

Ayrıca, proje maliyet tahmini ve rezerv proje yöneticisi ile birlikte kararlaştırılır. Projenin türüne, müşteri ile ilişkilerin geçmişine ve diğer parametrelere bağlı olarak proje yöneticisi yönetim rezervini belirler. Maliyet tahmini ve yönetim rezervine dayalı olarak, maliyetlerin zaman periyotlarına dağılımını temsil eden proje bütçesi oluşturulur.

Tahmini maliyet, bütçe ve rezervlerin revizyonu ancak projede önemli değişiklikler olduğunda yapılır. Revizyon kriterleri proje açıldığında belirlenir (örneğin, planlanan maliyetlerde yönetim rezervinin %50'sinden fazla bir değişiklik olması).

Bonus fonunun (PF) miktarı aşağıdaki gibi hesaplanabilir:

PF = (maliyet tahmini + rezerv + yönetim yedeği - fiili maliyetler) * (1 - gecikme * gecikme faktörü).

Nerede: fiili maliyetler - projede fiilen katlanılan maliyetler; gecikme - projenin tamamlanmasında dönemler halinde gecikme (örneğin, günler veya haftalar halinde);

Pirinç. 1.1 - Projenin bonus fonunu oluşturma süreci

gecikme katsayısı - bir gecikme süresi için bonus fonunun azaltıldığı pay (örneğin, 0.1).

Proje bonus fonunun dağıtımı

Projeye ve şirketteki duruma bağlı olarak, proje yöneticisi veya proje yöneticisinin kararı ile proje ekibi üyeleri arasında bonus fonu dağıtılır. Aynı zamanda, fonun bir kısmı, projenin uygulanması sırasında kendilerini farklı kılan çalışanları ödüllendirmek için kullanılabilir. Bu kısım ya proje yöneticisi ya da proje yöneticisi tarafından belirlenir. UKP için bir motivasyon sistemi geliştirme planı Şekil 1.2'de gösterilmektedir.

...

Benzer Belgeler

Klasik ve modern teoriler Rusya'da çalışanların motivasyonu ve gelişimi. Başlangıç ​​projelerinde personel motivasyonu ve gelişiminin özellikleri. "KidZania" projesinin personelinin özellikleri. Motivasyon sistemini geliştirmek için öneriler.

tez, eklendi 07/03/2017


Yönetim verimliliğinin özü olarak motivasyon kavramı, ana sorunları, hedefleri ve çalışan teşvikleri kavramını oluşturmak için temel ilkeleri. Küçük işletmelerin personelinin etkili bir ücretlendirme ve motivasyon sisteminin oluşturulması için beklentiler.

dönem ödevi, eklendi 08/03/2010


İşletmede bir emek motivasyonu sisteminin oluşturulması için ilke ve gereksinimler. Yerli işletmelerde motivasyon sisteminin bileşenleri. OOO "kıtalararası" personelin motivasyonunu artırmanın yolları. Çalışanlar için finansal teşvikler.

tez, 21/04/2015 eklendi


Emek stimülasyonunun türleri, ilkeleri ve biçimleri. Personel motivasyonunun ana teorilerinin içeriği, uygulama yolları. İşletmenin personel yapısının analizi. Mentorluk ve çalışanların sağlığını iyileştirme organizasyonu yoluyla motivasyon sisteminin optimizasyonu.

tez, 29/04/2012 eklendi


Bir çalışma nesnesi olarak motivasyonun özellikleri. Motivasyon teorilerinin gelişim tarihi. Sistem yaklaşımı personel motivasyonu için. Emek motivasyonu LLC "Magistral" sisteminin analizi. Motivasyon sistemini iyileştirmek için tavsiyelerin ve önlemlerin geliştirilmesi.

tez, eklendi 30/04/2011


Motivasyonun özü ve emeğin uyarılması. İşyerinde çalışan motivasyonu teorisinin uygulanması. Modern İnsani Yardım Akademisi'nde motivasyon ilkeleri, avantajları ve dezavantajları. Akademide motivasyon sistemini geliştirme ve uygulama yolları.

tez, eklendi 07/01/2011


Motivasyon kavramı ve personel yönetimi sorunları ile bağlantısı. Motivasyon görevleri ve uyarılma yöntemleri. Bir süreç olarak motivasyonun ana aşamaları. Fizyolojik, psikolojik ve sosyal ihtiyaçlar. Motivasyon teorilerinin karakterizasyonu ve analizi.

dönem ödevi, eklendi 03/13/2011


Modern personel motivasyonu ve teşvik kavramları. Şirket faaliyetlerinin analizi, personel yapısı, mevcut sistem OAO "Novosibkhleb" de motivasyon ve çalışanların iş tatmini. Motivasyon sistemini iyileştirme projesi.

tez, eklendi 11/03/2013


Personel anketi yürütme ilkeleri. Motivasyon sisteminin özellikleri, stimülasyon. Anketler yapılırken yaygın hatalar. Çalışanların motivasyon teşvik sistemi hakkındaki görüşlerinin incelenmesi. Ankete hazırlık, araçlar (anketler).

kontrol çalışması, eklendi 03/07/2011


Motivasyonun başlangıç, içerik ve süreç teorileri ve özellikleri. Bina Analizi modern sistem Rusya'da motivasyon ve iyileştirilmesi için öneriler. Rusya'daki zihniyetin personeli teşvik etme yöntemleri üzerindeki etkisi.

Durum

proje katılımcılarının motivasyon sistemi hakkında.

1. Genel Hükümler.

1.1. Bu Yönetmelik, "__________________" (bundan böyle şirket olarak anılacaktır) geliştirme projelerine katılanlar için motivasyon sistemini düzenlemek için geliştirilmiştir.

1.2. Geliştirme projelerine katılanlar için motivasyon sistemi, bir geliştirme projesini başarıyla tamamlayan şirket çalışanlarını teşvik eden ve ödüllendiren bir mekanizmadır.

1.3. Yönetmelik düzenleyici ve organizasyonel bir belge görevi görür, uygulanması şirketin geliştirme projelerindeki tüm katılımcılar için zorunludur.

1.4. Faktörlerin etkisi altında konum iyileştirilebilir dış ortam ve şirketin faaliyetlerindeki iç değişiklikleri dikkate alarak.

1.5. Yönetmeliğin kullanıcıları şunlardır:

Kalkınma Konseyi;

Geliştirme Müdürlüğü;

Proje yönetim sistemi yöneticisi;

Geliştirme projeleri yürüten Proje Çalışma Grupları (PWG'ler);

RGP yöneticileri;

RSE küratörleri;

Şirketin bölüm başkanları.

2. Katılımcı motivasyon sisteminin hedefleri
Geliştirme projeleri.

2.1. Geliştirme projelerinin başarılı bir şekilde uygulanmasında şirket çalışanlarının etkinliğini ve maddi ilgisini artırmak.

2.2. Şirketin gelişimi için öneriler üretmek için şirket çalışanlarının faaliyetlerini artırmak.

3. Katılımcıların motivasyon sisteminin süreçleri
Geliştirme projeleri.

3.1. Kalkınma projeleri için motivasyon fonunun hesaplanması.

3.2. Geliştirme projelerine katılanlara proje kapsamındaki motivasyon ödemelerinin hesaplanması ve uygulanması.

4. Katılımcıların motivasyon sistemi süreçlerinin tanımı
Geliştirme projeleri.

4.1. Kalkınma projeleri için motivasyon fonunun hesaplanması.

4.1.1. Geliştirme projesi motivasyon fonunun hesaplanması proje planı geliştirilirken proje yöneticisi tarafından yapılır.

4.1.2. Proje motivasyon fonunun değeri, aşağıdaki formül kullanılarak proje planına göre hesaplanır:

Fp \u003d ZPsr x Y x Tp x Kp, burada

Фп – proje motivasyon fonu;

ЗПср - proje ekibi üyelerinin ortalama aylık maaşı;

N - projenin uygulanmasında istihdam edilen çalışan sayısı;

Tp, aşamanın uygulanması için planlanan süredir (aylar);

Kp - projenin önemini ve karmaşıklığını karakterize eden katsayı. Kp 0.1'den 1.5'e kadar değerler alabilir.

4.1.3. Bu hesaplama Geliştirme Müdürlüğü ile mutabakata varılır.

4.1.4. Kalkınma projeleri için motivasyon fonunun büyüklüğü Kalkınma Konseyi tarafından onaylanır.

4.1.5. Her bir geliştirme projesi için, maddi teşvik fonunun değerinin %20'si oranında şirket çalışanlarının ilave katılımı durumunda bir yedek fon oluşturulur.

4.2. Geliştirme projelerine katılanlara motivasyonel ödemelerin hesaplanması ve uygulanması.

4.2.1. Geliştirme projesinin katılımcılarına yapılan motivasyon ödemelerinin hesaplanması proje yöneticisi tarafından yapılır.

4.2.2. Bu hesaplama geliştirme müdürlükleri ile mutabakata varılır.

4.2.3. Geliştirme projesi motivasyon fonu proje yöneticisi tarafından dağıtılır ve tamamlanan her aşamadan sonra onaylanmış bir formatta sunulur.

4.2.4. Bir geliştirme projesinin motivasyon fonu hesaplanırken sadece tamamlanmış faaliyetler değerlendirilir.

4.2.5. Geliştirme projesindeki her katılımcının faaliyetlerinin uygulanmasına katkısının değerlendirilmesine dayanarak, her sanatçı için motivasyon ödemeleri hesaplanır.

4.2.6. Her bir geliştirme projesi için motivasyonel ödemeler için bütçe, ödemelerin %50'sinin geliştirme projesi içindeki bir veya başka bir faaliyetin başarıyla tamamlanması üzerine yapıldığı varsayımına dayanmaktadır.

4.2.7. Proje kapsamındaki ödemelerin kalan %50'si, projenin tamamının başarıyla tamamlanmasıyla yapılır.

4.2.8. Kalkınma projeleri için motivasyon ödemeleri için konsolide bütçe planlaması ve proje faaliyetlerinin fiili uygulamasının muhasebesi Geliştirme Müdürlüğü'nde gerçekleştirilir.

4.2.9. Tamamlanan faaliyetlerin onayı, Kalkınma Konseyi toplantı tutanakları ile aylık olarak yapılır.

4.2.10. Geliştirme Konseyi, proje ekibi üyelerinin iş performansının düşük olması durumunda, geliştirme projesinin her aşaması için motivasyon fonunun ödemelerini planlanan miktarın %30'unu aşmama hakkına sahiptir.

4.2.11. Geliştirme projesinin her aşaması için motivasyon fonunun düşürüldüğü miktar, Kalkınma Konseyi'nin yorumları elendikten sonra ödenir.

4.2.12. Yedek fon, proje yöneticisi tarafından şirketin ilave olarak dahil olan çalışanları arasında dağıtılır.

4.2.13. Proje ekibinin her aşama için çalışmasına ilişkin raporun onaylanmasından sonra, proje yöneticisi, motivasyon fonunun proje katılımcıları arasında ve ayrıca yedek fonun katılımcılar arasında dağıtılmasıyla birlikte geliştirme müdürüne hitaben bir not hazırlar. ek olarak şirketin çalışanları katıldı.

4.2.14. Geliştirme müdürlüğü, proje yöneticisinin memorandumuna dayanarak proje motivasyon fonunun dağıtımına ilişkin taslak bir talimat hazırlar.

4.2.15. Sipariş, şirketin CEO'su tarafından onaylanır.

Kalkınma Direktörü.

____________________/VE. O.F. / "__" __________ 200__

Proje ekiplerinin motivasyonunu yönetmenin amacı, proje çalışanlarının verimliliğini artırarak proje uygulama kalitesini artırmaktır. Bir kuruluş, proje ekiplerini motive etmek için iki sistemden birini seçebilir:

• tüm çalışanlar için mevcut motivasyon sistemine ek olarak kullanılan proje motivasyon sistemi
• tüm çalışanlar için tek tip yaklaşımlar ve motivasyon ilkeleri kullanan genel bir motivasyon sistemi

Proje motivasyonunun görevleri

​Proje ekiplerinin motivasyonunu yönetmenin görevleri şunları içerir:

• Proje görevlerinin kaliteli ve zamanında tamamlanması için proje ekiplerine motivasyon yaratmak, projeye katılan departmanlar arasında etkin etkileşim, yüksek seviye disiplinler
• personel kararları için temel oluşturma, ek eğitim kararları, ücret, cezalar
• Projelerde çalışanların çalışmaları hakkında yöneticilerden geri bildirim almak

Proje ekiplerinin motivasyonunu yönetme süreci

Bir organizasyonda proje ekiplerinin motivasyonunu yönetme süreci aşağıdaki alt süreçlerden oluşur:

• proje kilit performans göstergelerinin (KPI'lar) tanımı
• proje KPI'larının değerlendirilmesi
• ikramiye faktörlerinin belirlenmesi
• proje katılımcıları için ikramiye hesaplama
• ikramiye ödemelerinin düzenlenmesi

Anahtar Performans Göstergeleri

Proje bonus faktörlerini hesaplamak için 2 veya 3 tip KPI kullanılır:

• Proje KPI'sı– sonuçlara ulaşma açısından proje uygulamasının etkinliğini, elde edilen sonuçların kalitesi ve zamanlılığını belirler. Gösterge tüm ekipler ve proje çalışanları için aynıdır. Çoğu durumda, projenin KPI'sını belirlemek için stratejik ve taktik seviyelerin belgelerinde tanımlanan KPI'lar kullanılır (seviyeler hakkında daha fazla bilgi)
• Olay bloğunun KPI'sı(isteğe bağlı) - bir önlem bloğunun (projenin işlevsel kısmı) uygulanmasının, bir önlem bloğunun sonuçlarının kalitesi ve zamanında elde edilmesi açısından etkinliğini belirler. Gösterge, ilgili etkinlik bloğunun tüm oyuncuları (ekipleri) için aynıdır ve tüm etkinlik blokları için benzersizdir (bu seviye en büyük projeler için tahsis edilmiştir)
• Bireysel KPI- kontrol olaylarının ve talimatların uygulanmasının kalitesi ve güncelliği, diğer proje katılımcıları ile etkileşimin etkinliği, raporlamanın güncelliği açısından proje katılımcılarının bireysel etkinliğini belirler. Gösterge, her proje katılımcısı için benzersizdir

Proje katılımcıları için bonus katsayısı, proje KPI'sı, faaliyetler bloğunun KPI'sı (bu seviyeyi kullanırken) ve bireysel KPI'lara dayalı olarak hesaplanır. ağırlık katsayıları. Direktör ve Proje Yöneticisi için projenin KPI'sı maksimum ağırlığa sahipken, yürütücüler için Bireysel KPI maksimum ağırlığa sahiptir.

"Proje Hizmetleri" şirketinin hizmetleri

"Proje Hizmetleri" şirketi, deneyimli profesyonel danışmanlar sağlar proje motivasyonu oluşturma sistemleri, birlikte birleşik sistemler KPI'lara dayalı kuruluşlar için personel motivasyonu.

Proje katılımcı gruplarının motivasyonu, projenizdeki tüm katılımcıları - müşteriler, yükleniciler, son kullanıcılar - işe dahil etme sanatıdır. Nasıl - bu makalede bunun hakkında konuşacağız.

Buradan biraz daha derine inebilir ve uygun şekilde motive olmuş insanların "sistem ve proje bana kişisel olarak ne verecek" sorusuna nasıl cevap vermesi gerektiğini tartışabilirsiniz. Gerçekten yetkin bir proje yöneticisi, insanların yüksek sesle bile söylemeden tam olarak ihtiyaç duyduğu şekilde yanıt vermesini her zaman sağlayabilir.

Projedeki ekip liderlerinin motivasyonu

Proje içindeki grup liderleri için (bunlar gerçek liderlerse ve nominal olarak bir "onay" için ayarlanmamışsa), en iyi motivasyon proje içinde bir sorumluluk alanı tahsis etmek ve istenen sonucu elde etmek için orada her şeyin yapılmasına izin vermektir. belirlenen zamanda ve belirtilen kalitede, artık verilen bütçeyi kullanmadan. Ayrıca kişiye (düz metin olarak değil) bu projenin bir tür meydan okuma, bir lider olarak profesyonel niteliklerinin yanı sıra deneyimlerinin bir testi olduğunu bildirmek de iyi bir fikirdir, çünkü ... (aşağıda bir proje yöneticisinin her zaman bulacağı projeye özgü özelliklerin listesi). Çoğu durumda, kişisel sorumluluk duygusu ve gelişme arzusu, bir kişinin belirli bir sonuca ulaşmak için her şeyi ve hatta daha fazlasını yapması için yeterlidir.

Sıradan proje katılımcılarının motivasyonu

Sıradan proje katılımcıları (örneğin bir mimar), çalışmalarının bir bütün olarak tüm projeyi ve bireysel unsurlarını nasıl etkilediğinin, bunun çok önemli olduğunun, kimsenin kendi projelerinin doğruluğundan şüphe duymamasının çok önemli olduğunun farkında olmalıdır. profesyonel kalite en azından bunu halletmek için yeterli (eğer değilse, bu işi kimse fark etmeden kontrol etmek için daha akıllı olmanız gerekir). Yapılan işin öneminin anlaşılması ve projedeki yerinin anlaşılması, böyle bir çalışanı motive etmenin anahtarıdır. Buna göre, projenin benzersizliği, üzerinde kazanılan deneyim ve müteakip bir çalışan olarak değerindeki artış hakkında, ancak makul sınırlar içinde, ölçek dışı bir benlik duygusuna sahip bir kişinin çalışmasını sağlamamak için ipucu verilebilir. -Bu yeni becerilerin takdir edileceği bir yer aramak için projeden hemen sonra şirketten ayrılmanın önemi.

Proje müşterisinin ve lider kullanıcıların motivasyonu

İdeal bir dünyada müşteri ve temsilcileri (genellikle önde gelen kullanıcılar) ve projenin sponsoru elbette motive olmak zorunda değildir. Bu sisteme neden ihtiyaç duyduklarını, ne gibi faydalar sağlayacağını vb. bilirler. Kusurda, bu bilgi, genellikle bunu çok daha iyi anlayan proje yöneticisi tarafından onlara iletilmelidir. Personel çalışmasının otomasyonu, belirli eylemler için işgücü maliyetlerinin azaltılması, geçmiş verilerin toplanması vb. gibi az çok somut faktörlere ek olarak. çoğu zaman (ve yine, doğrudan metinden ziyade ipuçlarında) dikkatlerini üst yönetimin gözünde “öne çıkma” fırsatına odaklamak, şirketin fonları için endişelerini yazmak / kişisel başarılarında verimliliğini artırmak, aynı seviyedeki diğer yöneticilerle ve diğer yöneticilerle iletişimi geliştirmek

Son kullanıcı motivasyonu

Son kullanıcılar genellikle kimsenin motive edemediği veya motive etmek istemediği en “talihsiz” gruptur. Onlarla çalışmak genellikle "söyleyin - yapacaklar" ilkesi üzerine kuruludur. Bazen bu, özellikle komuta ve kontrol organizasyonlarında işe yarar, ancak insanlar bunu neden yaptıklarını anladıklarında getirisi çok daha fazladır (bu zaten yukarıda tartışılmıştır). Örneğin, sistem belirli çalışmasını büyük ölçüde karmaşıklaştırırsa (belki de düzinelerce adam-saat diğer, daha pahalı çalışanlardan tasarruf ederken), hiçbir anlayışın bir kişiyi sevindirmeyeceği açıktır. Bununla birlikte, fonksiyonların yeniden dağıtılması hakkında yöneticisiyle görüşmeyi deneyebilirsiniz (bazen deneme başarısız olsa bile, sadece denemek yeterlidir). Pozisyonun adını değiştirme seçeneklerini tartışabilirsiniz (bazıları için istihdam kaydına bir giriş önemlidir ve belki de sekreter, adı “Elektronik Belge Yönetiminde Lider Uzman” olarak değiştirmek için yeterli olacaktır, bu da ona yardımcı olacaktır. daha iyi bir pozisyon bul). Sistemle çalışma deneyimi varsa, bir kişiyi mesleki değerinde ve işgücü piyasasındaki talebinde önemli bir artışa ikna edebilirsiniz (yukarıdaki sekreter örneği de bu seçenek için geçerlidir). Ayrıca, ne yazık ki, çok fazla dirençle, bazen doğru karar, yeni bir çalışanı işe almak ve başlangıçta ona sistemle çalışma sorumluluğunu yüklemektir.

Bu nedenle, yukarıdakilerden, çalışanların motivasyonunun gerekli olduğu ve farklı gruplar için farklı olduğu sonucuna varmak isterim. Teknik olarak mükemmel bir çözüm yapabilir, ona mükemmel belgeler sağlayabilir, mükemmel destek sağlayabilirsiniz - ve tüm bunların boşuna olduğunu anlayabilirsiniz, çünkü en başta ana bağlantının - insanların - yapamayacağından veya istemediğinden endişe etmediniz. iş. "İnsan" faktörüne biraz daha dikkat edin - ve başarı şansınız birçok kez artacaktır.

Etkili bir proje yönetim sistemi oluşturma ve eşit derecede etkili bir personel motivasyon sistemi oluşturma görevleri o kadar alakalıdır ki, makaleye dikkat çekmek için tasarlanmış sıkıcı bir girişin zorunlu sözcükleri üzerinde bile zaman kazanabilirsiniz.

O halde doğrudan konuya geçelim.

Burada önerilen öneriler, herhangi bir karmaşıklık ve tematik odaklı projeler için geçerlidir. Proje ekipleri için bir motivasyon sistemi oluşturmaya yönelik öneriler çeşitlidir, her seçenek için, belirli projelerin koşullarında uygulanmalarının etkinliği hakkında yorumlar verilir.

Tartışmayı seven şüphecilere hemen sesleniyorum: “Projeler farklı projelerdir! Ve bir makalede, GELİŞİM PROJELERİ (genellikle son derece şiirsel tonlarda telaffuz edilir) ve örgütsel gelişimin bazı küçük şeyleri hakkında nasıl konuşulabilir?! Kategorik olarak cevap vereceğim: “Mümkün!”.

• projelere kişisel katılım: Ar-Ge, dış danışmanlık projeleri, büyük şirketlerde organizasyonel gelişim projeleri
• petrol arıtma endüstrisindeki geliştirme şirketleri ve şirketler için proje yönetim sistemlerinin geliştirilmesi
• PMI Proje Yönetim Enstitüsü ile kısa ama çok verimli işbirliği

Şimdi - konuya ...

Giriiş. Proje Yönetimi - Anlaşılması Önemli Kavramsal Faktörler

Bu makaleyi okuyorsanız, o zaman zaten bir kader kölesisiniz. Kader size, işveren şirketin parasıyla en çok aranan yönetim alanlarından birinde uzman olma fırsatı verdi. Hayatımızdaki değişimlerin dinamiği öyle ki, en çok işleyen / hat içi üretim bile giderek daha net proje yönetimi işaretleri alıyor.

Halihazırda dahil olduğunuz proje ne olursa olsun, mevcut işinizden kişisel mesleki gelişim açısından maksimum faydayı elde etmek için, derhal “kavramsal olarak sağlam” olana - farklı projeleri neyin benzer kıldığı ve onları tam olarak neyin farklı kıldığı üzerine odaklanmanızı tavsiye ederim. .

Yapısal olarak, tüm projeler aynıdır!

Proje her zaman:

• Yapılandırılmış, işin kapsamı:
  • paralel olarak çalışabilir veya
  • kesinlikle sırayla yapılmalıdır
• Projenin bütçesini oluşturan maliyetlerle sonuçlanan işin uygulanması için bir dizi kaynak.

Projelere gerçek ayrıcalık veren şey...

proje ölçeği

Geliştirme projelerine önem veren bu parametredir. Evet, gerçekten de uzun ve maliyetli bir projenin başarıyla uygulanmasına saygı duyulur. Ancak, özellikle bir proje yönetim sistemi oluşturma konusuna dönersek, büyük ölçekli bir projeyle ilgili tek sorun, işin detaylandırılması için gereklilikler ve bir izleme sisteminin daha fazla inşası ile kritik yolun dürüst bir tanımıdır.

Aslında, bir şeyin inşaat / montajının anlaşılabilir teknolojisini proje yönetimi formatına kaydırmak gerekiyor. Gerekli kaynaklar açık ve genel olarak mevcuttur. Temel işlerin çoğu karneye uygundur.

Karşılaşılabilecek asıl sorun, projenin uygulanmasının izlenmesi, işin ilerleyişi ve yapılan masraflar hakkında güncel verilerin sağlanması için güvenilir bir sistemin kurulmasıdır.

Büyük ölçekli sektöre özel bir projede yönetim, belirli iş aşamalarının uygulanması için geniş yetki devrini ve sorumluluk dağılımını gerektirir. Evet, proje yöneticisi bir bütün olarak projeden sorumludur, ancak belirli kararlar almasına, işin ilerlemesini yönetmesine izin veren özel yetkinlikleri olmayabilir.

Gerçekte, şirketlerde olan budur - proje yöneticisi, her biri belirli bir aşamada projenin etkinliğinden sorumlu olan belirli sayıda uzmanla etkileşime girer. Performans ölçülür:

• Zaman (şartlar ve gerçek süre)
• Para (harcanan bütçe)
• Yapılan işin kalitesi

Projenin ilerleyişi hakkında güvenilir bilgi, karar verme merkezleri arasında dağıtılır (başka bir deyişle, birçok kafada saklanır). Ve genel olarak, büyük ölçekli bir projeyi yönetme görevi, katılımcıların etkileşiminin ve kaynak arzının yüksek kalitede koordinasyonunu sağlayan bir bilgi alanı düzenlemeye gelir.İzleme sistemi böyle bir bilgi alanının temelidir. Bununla ilgili daha fazlası aşağıdaki ayrı bir bölümde...

Ne yazık ki, pahalı, uzun, karmaşık bir şekilde iç içe geçmiş, ancak anlaşılır çalışmaların uzun bir listesi, projeye süper münhasırlık katmaz. İş anlaşılabilir, çok iş var, uzun süre çalışmak proje katılımcıları ile işverenleri arasında uzun vadeli iş ilişkilerinin iyi bir garantisidir.

Ancak işin kapsamı açık olmadığında, ancak yalnızca son tarihler açık olduğunda ve hiç şanslı değilse, onaylanan bütçe ...

belirsizlik derecesi

Ar-Ge projelerinde (araştırma ve geliştirme çalışmaları) belirsizlikler fazlasıyla yeterli. Bu projeler, diğerleri arasında şunları içerir:

• üretim modernizasyonu ile ilgili projeler
• tam bir kesinlik eksikliğinden de muzdarip olan karmaşık organizasyonel gelişim projeleri,
• ve gelişmeyi hatırlarsak, - gelişme yeni seri apartman - bu çok uzun bir proje olacak yüksek derece belirsizlik.
• ve liste, eminim devam edebilirsin.

Ne gibi görünüyor:

• bir proje görevi var - çıktıda elde edilmesi gereken sonuç için gereksinimler. Örneğin - belirli bir ürün.
• İstenilen sonucu elde etmek için ne yapılması gerektiğine dair ortak bir anlayış var
• bazı ara aşamaları nasıl uygulayacağımıza dair bir anlayış eksikliği var. Anlama eksikliği şu şekilde tanımlanır:
  • veya teknolojik/metodolojik çok değişkenli. Netlik ancak önceki aşamaların tamamlanmasından sonra ortaya çıkacaktır veya görevin kendisini düzeltmek mümkündür.
  • ya da hiç şanslı değilsek, projenin ortasında bilimde birkaç beyaz noktamız var: “Hiç görmediğiniz, hakkında okunacak hiçbir yer olmayan bir şey yaratın, ancak şu veya bu şekilde çalışması gerekir. bir şekilde ve böyle boyutlara sahip ...”
• ve bir tasarım mucizesi yaratmak için önerilen (hiç de şanslı değil - onaylanmış) bir bütçe var

Burada sorun abartı değil, birçok şirketin faaliyetlerinin temelinde bu tür projeler yatıyor. Ve bu projelerin yönetilmesi gerekiyor.

Proje çalışmasının organizasyonundaki belirsizlik, proje problemlerini çözmek için gereken profesyonel becerilerin münhasırlığı konusunda ciddi gereklilikler getirir. Pahalı uzmanlar, işgücü piyasasında çok sayıda olmayan projelerde yer alır ve projelerinize ilgilerini çekmek için ciddi argümanlara sahip olmanız gerekir.

Ve şimdi tüm güzelliğin kısa bir açıklamasına sahibiz:

• uygulama sürecinin belirsizliği, çarpılarak
• istenen sonucu elde etmeye inanma arzusu ve tüm bunlar yerleşiktir
• etkinlikleri için analiz edilmesi zor olan zorunlu yatırımların derecesi.

Proje için proje, proje sürüşleri ...

Şimdi hatırlayalım ki şirketin faaliyetleri tek bir projenin uygulanmasıyla sınırlı değil:

• Ana faaliyet bir proje olabilir - şirket projeleri uygulayarak kazanır. Proje maliyetleri şirketin bütçesini oluşturur. Proje ekibinin maaş bordrosu şirketin toplam maaş bordrosuna yaklaşıyor (personelin çoğu projelerle uğraşıyor)
• Şirket, organizasyonel gelişim projeleri uygulayarak gelişir. Bu tür projelerin uygulanmasının maliyetleri şirketin bütçesi üzerinde baskı oluşturmakta ve yatırım
• Şirket, üretim tesislerini sağlıklı, kaynak tasarrufu sağlayan bir durumda tutmalıdır - bir faaliyet aniden başka bir faaliyetle değiştirildiğinde "ne kadar tamamlandıklarını hesaplayan" modernizasyon ve onarım programları için sermaye harcaması bütçesi ...
• Şirket yeni ürünler yaratır, pazarlama programları uygular - bu da ya etkilidir ya da etkisi bütçenin aşılmaması gerçeğine iner ...

Ve tüm bunlar süper insanlar tarafından yönetiliyor - şirketin EN İYİ yöneticileri. Tüm faaliyetlerin etkinliğinin bütünsel bir resmini akılda tutması gereken, kaynayan ve köpüren her şeyi sağlamak için şirketin finansal akışlarını kontrol edin.

• Üretim toplantılarında zaman harcamak, her yöneticiyi projesinin ilerleyişi ve sorunları hakkında dinlemek,
• Yönetim muhasebesi tablolarına bakın, finansal açlığın olduğu alanları arayın,
• ofislerinde proje uygulaması için programları kapatın (bu programları kimlerin ve ne sıklıkta güncellediği benim için her zaman bir gizem olmuştur),
• Çevrimiçi olarak projeler arasında kaynakların yeniden dağıtımına ilişkin kararlar alın.

Mevcut projelerin uygulanmasına ilişkin bilgileri içeren şirketin performansını izlemek için etkili bir sisteme ihtiyaç duyan ilk kişilerdir.

Proje uygulama izleme sistemi.

Aşağı yukarı gidiyoruz...

Entegrasyon ve konsolidasyon gereksinimleri.

En iyi teknik direktörler proje uygulama izleme sisteminin son kullanıcılarıdır. Onlar için elbette her proje ilginç ve önemlidir, ancak gerekli ayrıntı seviyesini elde etme becerisine sahip bir bütün olarak bir resme ihtiyaçları vardır.

Bunlar satışsa, işleme faaliyetlerinden ve proje faaliyetlerinden elde edilen gelir hakkında fikir sahibi olmak önemlidir. Bunlar marjinal karlılık veya yönetim karı göstergeleri ise, bu karlılığı/karı nereden elde ettiğimizi bilmek daha da önemlidir. Muhasebe ilkeleri farklıdır, ancak özet şeklinde her şey analiz için sindirilebilir bir biçimde sunulmalıdır.

Bu, proje yönetim sistemini şirketin performans yönetim sistemiyle entegre ederek gerçekleştirilebilir - projelerin uygulanmasını izlemek için bir sistem şirketin faaliyetlerinin kapsamlı bir KPI modeline yerleştirerek.

Şekil 01. Proje yönetim sisteminin şirket faaliyetlerinin KPI modeline entegrasyonu

Projelerin uygulanmasına ilişkin eksiksiz bilgilere hızlı erişim sağlayacak olan, projelerin uygulanmasına ilişkin bazı verilerin basit bir aktarımı değil, entegrasyondur:

Şekil 02. Proje uygulamasına ilişkin ayrıntılı bilgiler.

Bir sonraki düşünceyi beğenseniz de beğenmeseniz de, şirketinizin faaliyetleri projelerle doluysa, kpi'ye dayalı özel bir otomatik iş performansı yönetim sistemi seçmeyi düşünmeniz gerekecektir. Piyasada sistemler vardır ve bunların maliyetleri, şirketlerin projelerin kavramsal yönetiminde ("kavramlarla yönetim") maruz kaldığı kayıplarla kıyaslanamaz derecede düşüktür.

Gereklilik 1. Proje uygulama izleme sistemine - bir bütün olarak iş yönetim sistemi ile mutlak entegrasyon.

Proje Müdürü bir bütün olarak projenin ilerleyişi hakkında güncel bilgilere sahip olmak önemlidir. Bu bilgiyi yalnızca belirli aşamaların uygulanmasından sorumlu ast uzmanlarından alabilir (yüksek derecede belirsizliğe sahip büyük ölçekli bir projeyi hemen değerlendiririz). Üretim toplantıları ve telefon görüşmeleri harikadır, ancak birleştirilmiş bir resme ihtiyacınız vardır.

Proje aşamasının yürütülmesinden sorumlu kişinin ek bir görevi vardır - işin ilerleyişi hakkında proje yöneticisinin dikkatine bilgi vermek. Ve bu bilgi iletişimi, işin koordinasyonu için profesyonel görevlerin fiili performansından daha az çaba ve işçilik maliyeti gerektirebilir.

Ne yazık ki, çoğu otomatik proje yönetim sistemi, gerekli bilgilerin toplanmasını organize etmek için yetersiz bir şekilde uyarlanmıştır.

Proje, bölünemez tek bir nesne olarak sisteme aktarılır. Ve “kimsenin içindeki hiçbir şeyi bozmaması ve kimseyi aldatmaması” için pratikte şirketler, proje çalışmasının ilerleyişi hakkında bilgi toplamak ve otomatik bir sisteme aktarmak için özel birimler oluşturmak zorunda kalıyor. Bu tür birimler için güzel bir isim var ...

Proje ofisi ve bilgi toplama organizasyonu için gereksinimler.

Ama bu birimin işlevselliğine bakın... Dürüstçe ve yüksek sesle, Proje Ofisi uzmanlarının neler yaptığını listeleyin:

• otomatik bir sistemde projeler oluşturun
• kendilerine sağlanan bilgilere dayalı olarak projelerin ilerleyişi hakkında gerçek verileri kaydetmek

Hayatlarını başka ne doldurur:

• Gelişim bilgi formları projelerin uygulanması hakkında veri sağlamak
• Projenin uygulanmasına ilişkin nihai verilerdeki hataların ve yanlışlıkların netleştirilmesi. Ne yazık ki, üst düzey yöneticiler ve proje yöneticileri farklı verilerle çalıştığında, üretim toplantılarında çok sık hatalar ortaya çıkar.

Bir kısır döngü ortaya çıkıyor: Hataları en aza indirmek için bilgi sağlanması için yeni gereksinimler gerekiyor. Dahil olmak üzere hatalara izin verilir sık vardiya bilgi sağlama biçimleri (son uygulayıcılar tarafından yazım hataları) ve / veya doğrudan sisteme veri giren çalışanın yetersiz nitelikleri.

Bu kısır döngü nasıl kırılabilir - doğrudan oluşum yerlerinde veri toplamak için.

Sıradanlık mı? - Evet!

Bu neden yapılmıyor? Sebepler, ne yazık ki, daha az banal değildir:

• Şirketin otomatik bir proje yönetim sistemi yoksa, girilecek hiçbir yer yoktur. Veriler MSOffice dosyalarında birleştirilir, sunum biçimleri sürekli değişir, bu süreci yalnızca özel bir uzman grubu destekleyebilir
• Şirket otomatik bir proje yönetim sistemi uygulamışsa:
  • şirket, üyelere yalnızca bilgileri görüntüleme erişimi vererek lisanslardan tasarruf sağlar
  • otomatik sistem, projenin seçilen aşamasının verilerindeki değişikliklere erişim sağlanmasına izin vermez (proje bir monolittir ve herhangi bir bilgiyi değiştirebilir veya hiçbir şeyi değiştiremezsiniz)

Gereksinim 2. Projelerin uygulanmasını izlemek için sisteme - her proje yöneticisi, projenin ilerleyişi hakkında güncel verileri girme ve projenin kapsamını ayarlama yeteneği de dahil olmak üzere sisteme tam erişime sahip olmalıdır.

Doğal olarak, Konuşuyoruz projenin önde gelen katılımcının kontrolü altında olan kısmına erişim verilmesi hakkında.

Bir proje aşamasının çalışma kapsamını değiştirme erişimi, yüksek derecede belirsizliğe sahip projeleri yönetmek için gereklidir. Ya Proje Ofisi ve yüksek ücretli proje uzmanları, proje aşamasının nasıl olması gerektiği konusunda sonsuz bir anlaşmaya varma sürecinde çıkmaza girecek ya da yetkinliği dahilindeki uzman projeyi kendi başına tamamlayacaktır.

Proje ofisi çağrı merkezinden dönüşüyor analitik merkez. Proje ofisi analistleri her zaman güncel bilgilere sahip olacaktır:

• sadece finans departmanından ek onay/onay gerektiren
• kaynakların yeniden dağıtımına ilişkin önerilerle birlikte üst düzey yöneticiler için analitik raporlar oluşturmaya yeterli

Bu rolün (meslektaşlara göre) sürekli hata yapma merkezi rolünden daha onurlu olduğunu kabul edin.

Böyle bir yaklaşım, proje yapısının kendisini geliştirme sürecine verimlilik katacaktır. Yine dürüstlükten bahsedelim...

Projede yer alacak kilit sanatçılar-uzmanlar çoğunlukla bilinir. Aşamalar halinde nasıl dağıtıldıkları da açıktır. Onlara bir görev verin, istenen sonucu elde etmek için ne ve nasıl yapılması gerektiğine dair vizyonlarını vermeleri gereken bir son tarih belirleyin ve onlara bir çalışma planı oluşturma ve alacakları bütçeyi hesaplama fırsatı verin. sorumlu.

Şekil 03. Kilit katılımcılar (icracılar) arasındaki sorumluluk dağılımı dikkate alınarak proje yapısının oluşturulması.

Nihai proje uygulama planını onaylamak ve gerekli ayarlamaları yapmak için başka bir nihai proje ekibi toplantısı yapmanız gerekecektir.

İyi bir soru şudur: “Proje katılımcılarının işin ilerleyişi hakkında doğru verileri zamanında girmeleri nasıl sağlanır?”

Ve burada proje katılımcılarının motivasyonu konusuna dönüyoruz.

Proje ekibi motivasyonu.

Proje katılımcıları, bu güncelleme aracılığıyla kişisel ikramiyelerinin tahakkukunu kontrol edebilirlerse, işin ilerleyişi hakkındaki verileri zamanında güncelleyecektir.

Güncellemeden hemen sonra, bonus kartlarına bakabilir ve performanslarının, bonuslarını doğrudan etkileyen mevcut değerlendirmesini öğrenebilirlerse...

Şekil 04. Bir çalışanın proje performansının birleştirilmiş bir değerlendirmesini sunma örneği

Gerekli güvenilir verileri çok doğru ve zamanında gireceklerdir.

Veriler neden geçerli?Çünkü Proje Ofisi iptal edilmedi ve ofis çalışanları dikkatle izliyor. Belirlenen hatalar, düzenleyici disipline uygunluk değerlendirmesinin düşürülmesinin nedeni olabilir ve bu değerlendirme aynı zamanda bonus kartın bir parçasıdır.

Projelere katılımdan bir çalışan ücretlendirme sistemi nasıl oluşturulur.

seçenek 1. Kötüdür, ancak bir proje yönetim sisteminin uygulanmasının başlangıcında kabul edilebilir.

Sonuç olarak elde edilen birleştirilmiş performans puanını özet bonus kartında kullanın. Şöyle görünebilir:

Şekil 05. Proje performansının bir değerlendirmesini içeren bir bonus kart örneği

Aslında, projelere katılmak için ek bir bonus tahakkuk etmekten bahsetmiyoruz. Projelere katılım için yapılan değerlendirme, tahakkuk eden temel ikramiye miktarını etkiler.

Örgütsel gelişim projelerine katılım için değerlendirme için aşağı yukarı benzer bir yaklaşım, özellikle de sürekli olarak uygulanıyorsa (yani, arka ofisin ana faaliyeti geliştirme projelerinin uygulanmasıdır) kabul edilebilir.

Başvurmak için çok kötü bir karar bu yaklaşım temel iş projelerine. Demotive edici faktörler hemen açılacaktır. Bu kavramın hesaba katmadığı en önemli şey, projelerde çalışan iş yükünün ölçeğidir. En verimli çalışanlar maksimum miktarda çalışmaya katılacak, daha az verimli çalışanlara daha az ve daha basit miktarda iş emanet edilecektir. Ve herkes bonus kart karşısında eşit olacak. Üzgün?

Tabii ki, liderin düzeltici bir değerlendirmesi eklenerek durum düzeltilebilir, ancak bu, çatışma çözmenin tüm çekiciliği ile zaten manuel kontroldür.

seçenek 2. Proje çalışmasının uygulanması üzerine performansın dürüst değerlendirilmesi ve ikramiye tahakkuku

Bu seçeneğe karar verirseniz, mükemmellik için sınır yoktur.

Bir proje katılımcısına ikramiye tahakkuk ettirilebilir:

1. İşin performansının değerlendirilmesini dikkate alarak, belirli bir çalışmanın uygulanması gerçeği için(bütçe, son tarih, kalite)

Bonusun temeli şunlar olabilir:

• Seviyelendirilmiş iş maliyeti (eğer iş karneye uygunsa)
• Sözleşme değeri - %100 performansa bağlı olarak ödenen ikramiye miktarını belirleriz

2. Sahnenin çocuk eserlerinin kapatılması gerçeği için- sahnenin yürütülmesinden sorumlu çalışanlar için. Bu, tüm organizasyonel sorunları çözmek için her türlü çabayı göstermek için sahne yöneticisine motivasyon sağlar.

Bonus temeli:

Tüm aşamanın uygulanması için belirlenen bonus miktarı

Sahneyi oluşturan eserler için ikramiye fonunun yüzdesi

3. Etap/etapların kapatılması gerçeği için, işin bir parçası olduğu - bu bonus bileşeni, ekibin projenin uygulanmasına olan ilgisini içerir. İkramiyeyi hesaplamanın temeli, işin uygulanması için fiilen tahakkuk eden ikramiyedir (çalışanın kişisel performansını dikkate alır)

4. Projenin başarıyla tamamlanması için. Tahakkuk temeli olarak, yer aldığı proje çalışmasının uygulanması için çalışana fiilen tahakkuk eden ikramiyeyi alıyoruz.

Bu yaklaşım, proje katılımcılarına maksimum sürüş sağlar ve tüm çalışmaların tamamlanmasına kadar sürüşü korur.

Bir şeyi yeniden yapmak, birine yardım etmek gerekir - tek caydırıcı, çalışanın kişisel zararıdır.

Ana şey, gözünüzün önünde bir para “pınarı” olması - ya paranın karta düştüğüne dair bir SMS bildirimi bekliyoruz ya da beklemiyoruz:

Şekil 06. İkramiye tahakkuku hakkında bilgi sunma örneği

Proje ekipleri için bir motivasyon sistemi oluşturmak için önerilen seçeneğin uygulanmasından korkabilecek tek şey, bunun olabileceği korkusudur. "yapamamak" saymak.

Ama kusura bakmayın yazının içinde çizimler var, yani sayabilirsiniz.

Avantajlara daha iyi odaklanın:

• Proje uygulama kontrolü için şeffaf sistem.
• Motivasyon sistemi, proje uygulama değerlendirme sistemine sıkı sıkıya bağlı olarak oluşturulmuştur.

Çalışanlarla anlaşmazlık için bir neden yoktur - hem proje uygulamasının değerlendirmesini hem de kendi performanslarının değerlendirmesini ve ikramiyelerini görürler.

Kapsamlı çalışan motivasyon sistemi

Kapsamlı bir çalışan motivasyonu sistemi, seti çalışan kategorisine bağlı olarak değişebilen tüm maddi motivasyon bileşenlerini içerir.

Olabilir:

• Bonus kartın yürütülmesi için ödül.
• Görevlerin/siparişlerin yerine getirilmesi için ayrı ücret.
• Proje performansı.
• Özel liyakat için veya şirketin/bölümün konsolide ikramiye fonunun dağıtımından elde edilen ek ikramiye.

Şekil 07. Toplam bonusun tahakkuku hakkında bilgi sunma örneği.

En önemli:

• Temel bonusun boyutunu doğru bir şekilde belirleyin:
  • Projenin ikramiye fonu, bir bütün olarak projenin beklenen mali ve ekonomik performansıyla tutarlı olmalıdır. Basitçe söylemek gerekirse - şirket için külfetli değil.
  • Şirketin ikramiye fonunun büyüklüğü (çalışanlara tahakkuk etmesi gereken), finansal kaynakların fiili kapsamına göre hesaplanmalıdır. Bonus kartları bazında hesaplanan ve %100 ikramiye tahakkuk ettiği varsayılarak, personelin %100 performansı, şirketin mali ve ekonomik performansının en az %100 olduğu anlamına gelmelidir.
• İkramiye hesaplama kuralları ve ücret hesaplamasının altında yatan göstergeler çalışan için açık olmalıdır.

Yazıdan geriye ne kaldı.

Aşağıdakiler de dahil olmak üzere birçok soru makalenin kapsamı dışında kalmaktadır:

• Proje portföy yönetimi ve sorumluluk tanımı (ve proje portföyünün uygulanması için motivasyon) konuları.
• Çalışan ücret hesaplamalarını ayarlamak için teknoloji.
• Proje uygulama değerlendirme göstergelerini şirket faaliyetlerinin kpi modeline entegre etmek için teknoloji.
• Ve daha fazlası...

Yukarıdaki bilgilerden bazıları

Ve tabii ki proje yönetimi ve proje ekiplerinin motivasyonu konusuna da devam etmeyi planlıyorum.

Ancak bir proje yönetim sistemi kurma konusu uygunsa, çalışmaya başlayın. Tasarlamaya başlayın. Size yardımcı olacak doğru aracı seçin.