Den linjära strukturen för företagets organisation. Egenskaper för den linjära kontrollstrukturen
Den enklaste organisationsstrukturen är linjär (Fig. 8.1). Dess huvudprinciper är: alla ledningsfunktioner är koncentrerade till chefen för företaget, direkt underordnad personal till chefen med ett kontrollområde på 5-10 personer (beroende på situationen), hierarki och enhet av kommando, universalism av linjen chef.
Figur 1. Linjär organisationsstruktur företagsledning
Fördelar med en linjär ledningsstruktur:
ett tydligt system av ömsesidiga relationer av funktioner och divisioner;
ett tydligt system för enhet av kommando - en ledare koncentrerar i sina händer hanteringen av hela uppsättningen av processer som har ett gemensamt mål;
tydligt ansvar;
· snabb reaktion från verkställande avdelningar på direkta instruktioner från högre.
samordning av artisters handlingar;
Effektivitet i beslutsfattande;
enkelhet i organisationsformer och klarhet i relationer;
Minsta produktionskostnader och lägsta kostnad för produkter;
Nackdelar med en linjär struktur:
Brist på länkar som hanterar problem strategisk planering; i chefers arbete på nästan alla nivåer dominerar operativa problem ("churn") över strategiska;
en tendens till byråkrati och skiftande ansvar när man löser problem som kräver deltagande av flera avdelningar;
Brist på flexibilitet och anpassningsförmåga till föränderliga situationer;
Kriterierna för effektivitet och kvalitet i avdelningarnas och organisationens arbete är olika;
Tendensen att formalisera utvärderingen av effektiviteten och kvaliteten på avdelningarnas arbete leder vanligtvis till uppkomsten av en atmosfär av rädsla och oenighet;
· ett stort antal "ledningsgolv" mellan arbetare som producerar produkter och beslutsfattare;
överbelastning av chefer på högsta nivå;
· ökat beroende av organisationens resultat av högre chefers kvalifikationer, personliga och affärsmässiga egenskaper.
Således ligger de noterade bristerna inte i planen för en specifik linjär organisationsstruktur för ledning, utan i plan för organisationen av företagets arbete, och kan elimineras genom att ersätta några av de byråkratiska elementen med ekonomiska.
Slutsats: kan användas i stor utsträckning i moderna förhållanden, men kräver användning av moderna metoder för att organisera företagets arbete som helhet.
Den linjära kontrollstrukturen är enkel och lätt att förstå. Tydligt definierade rättigheter och skyldigheter för alla dess deltagare skapar förutsättningar för ett snabbt beslutsfattande.
När företaget växer, tekniken blir mer komplex och utbudet av tillverkade produkter utökas, blir det nödvändigt att skapa ytterligare funktionella divisioner i företagets struktur som löser allmänna och funktionella uppgifter.
Den linjära ledningsstrukturen används av små och medelstora företag som bedriver enkel produktion. Varje produktions- eller ledningsenhet leds av en chef som koncentrerar alla ledningsfunktioner och beslutsbefogenheter i sina händer. Principen om befälsenhet är tydligt uttryckt; hög grad centralisering i förvaltningen; funktionella specialisters befogenheter är obetydliga, de är av rådgivande karaktär.
Funktionell struktur. Med en funktionell struktur (Fig. 8.2) är cheferna för funktionella enheter specialiserade på ett visst verksamhetsområde och ansvarar för genomförandet av de relevanta funktionerna, ger direkt order till produktionsenheter i frågor inom deras kompetens. De viktigaste fördelarna med den funktionella strukturen är specialisternas direkta inverkan på produktionen, en hög nivå av ledningsspecialisering, djupgående utveckling och motivering av fattade beslut. 
Ris. 8.2. Diagram över den funktionella strukturen. Cirklarna indikerar artisterna
Den största nackdelen är komplexiteten och ineffektiviteten (många divisioner och följaktligen kontrollkanaler).
Erfarenheten visar att det är ändamålsenligt att använda den funktionella strukturen i de företag som producerar ett relativt begränsat sortiment av produkter, verkar under stabila yttre förhållanden och kräver lösning av vanliga ledningsuppgifter för att säkerställa att de fungerar. Exempel på detta är företag verksamma inom metallurgisk industri, gummiindustri, i industrier som producerar råvaror.
Detta system har två varianter: en butiksledningsstruktur, kännetecknad av skapandet av funktionella enheter under chefen för butiken för de viktigaste produktionsfunktionerna, och en butikslös ledningsstruktur, som används i små företag och kännetecknas av uppdelning inte i butiker, men i sektioner.
Den största fördelen med denna struktur är att den, samtidigt som den linjära strukturens fokus bibehålls, gör det möjligt att specialisera utförandet av individuella funktioner och därigenom öka ledningens kompetens som helhet.
- Fördelar:
- avlägsnande av det mesta av belastningen från högsta ledningsnivå;
- stimulera utvecklingen av informella band på nivån av strukturella block;
- minska behovet av generalister;
- som en konsekvens av det tidigare pluset - förbättra kvaliteten på produkterna;
- det blir möjligt att skapa huvudkontorsunderstrukturer.
- betydande komplikation av kommunikation inom företaget;
- utseende ett stort antal nya informationskanaler;
- uppkomsten av möjligheten att överföra ansvaret för misslyckanden till anställda vid andra avdelningar;
- svårigheter att samordna verksamheten i organisationen;
- en trend mot övercentralisering.
Divisionsstruktur. För närvarande, i industriländer, finns det en avvikelse från en linjär-funktionell struktur (den klassiska typen av denna organisation har endast bevarats i små och medelstora företag som verkar i traditionella affärsområden).
Bland storföretagen råder den indelade typen av organisationsstruktur (fig. 8.3). Enligt experter har 95 % av de 500 största amerikanska företagen en divisionsledningsstruktur. De faktorer som ledde till övergången till denna typ av organisationsstruktur inkluderar: ökad diversifiering företagande verksamhet, specialisering av ledningen, internationell arbetsfördelning, ökad medvetenhet, självkänsla och förväntningar på mellanchefer, etc.
Ris. 8.3. Diagram över divisionsstrukturen
Den indelade organisationsstrukturen kännetecknas av decentralisering ledningsfunktioner: produktionsenheter har autonoma strukturer som utför de huvudsakliga ledningsfunktionerna (redovisning, planering, ekonomisk förvaltning, marknadsföring, etc.). Detta gör att produktionsenheter kan lösa självständiga uppgifter relaterade till utveckling, produktion och marknadsföring av sina egna produkter. Samtidigt kan företagets högsta ledning fokusera på att fastställa och lösa strategiska problem.
Nyckelpersonerna i ledningen av organisationer med divisionsstruktur är inte längre chefer för funktionella avdelningar, utan chefer som leder produktionsavdelningar (divisioner). Strukturering av divisioner utförs som regel enligt ett av kriterierna: av tillverkade produkter (produkter eller tjänster) - produktspecialisering; genom att fokusera på vissa grupper av konsumenter - konsumentspecialisering; på betjänade territorier - regional specialisering.
Fördelar med en divisionsstruktur:
· det tillhandahåller ledning av diversifierade företag med ett totalt antal anställda i storleksordningen hundratusentals och territoriellt avlägsna underavdelningar;
· ger större flexibilitet och snabbare respons på förändringar i företagets miljö i jämförelse med linjär och linjär personal;
· med utvidgningen av gränserna för avdelningarnas oberoende blir de "vinstcentrum", som aktivt arbetar för att förbättra effektiviteten och kvaliteten på produktionen;
Närmare relation mellan produktion och konsumenter.
Nackdelar med divisionsstrukturen:
ett stort antal "våningar" av förvaltnings vertikalen; mellan arbetarna och produktionschefen för enheten - 3 eller fler nivåer av ledning, mellan arbetarna och företagets ledning - 5 eller fler;
oenighet mellan huvudkontorsstrukturer för avdelningar från företagets huvudkontor;
De huvudsakliga kopplingarna är vertikala, därför finns det brister som är gemensamma för hierarkiska strukturer - byråkrati, överbelastning av chefer, dålig interaktion för att lösa frågor relaterade till avdelningar, etc.;
· Duplicering av funktioner på olika "våningar" och som ett resultat - mycket höga kostnader för underhåll av ledningsstrukturen;
· På avdelningar bevaras som regel en linjär eller linjär huvudkontorsstruktur med alla deras brister.
Slutsats: fördelarna med divisionsstrukturer uppväger deras nackdelar endast under perioder av ganska stabil tillvaro, i en instabil miljö riskerar de att upprepa dinosauriernas öde. Med denna struktur är det möjligt att implementera mest idéer om modern kvalitetsfilosofi.
Matrix (program - mål) ledningsstruktur
En sådan struktur är en nätverksstruktur byggd på principen om dubbel underordning av utförare: å ena sidan till den direkta chefen för den funktionella tjänsten, som tillhandahåller personal och teknisk assistans till projektledaren, å andra sidan till projektet eller målprogramledare, som är utrustad med nödvändig befogenhet för att genomföra förvaltningsprocessen. Med en sådan organisation interagerar projektledaren med 2 grupper av underordnade: med permanenta medlemmar i projektgruppen och med andra anställda på funktionella avdelningar som rapporterar till honom tillfälligt och om ett begränsat antal frågor. Samtidigt upprätthålls deras underställning till de direkta cheferna för underavdelningar, avdelningar och tjänster. För aktiviteter som har en tydligt definierad början och slut bildas projekt, för pågående aktiviteter - riktade program. I en organisation kan både projekt och riktade program samexistera.
Fördelar med matrisstrukturen:
bättre orientering mot projekt (eller program) mål och efterfrågan;
· effektivare daglig förvaltning, förmågan att minska kostnaderna och öka effektiviteten i resursanvändningen;
mer flexibel och effektiv användning av organisationens personal, specialkunskaper och kompetens hos de anställda;
· Den relativa självständigheten hos projektgrupper eller programkommittéer bidrar till utvecklingen av beslutsfattande färdigheter, ledarkultur och professionell kompetens bland anställda;
Förbättra kontrollen över enskilda uppgifter i projektet eller målprogrammet;
· allt arbete är organisatoriskt formaliserat, en person utses - "ägaren" av processen, som fungerar som centrum för koncentration av alla frågor relaterade till projektet eller målprogrammet;
Att minska svarstiden för projektets eller programmets behov, eftersom horisontell kommunikation skapas och enda center beslutsfattande.
Nackdelar med matrisstrukturer:
Svårigheter att fastställa ett tydligt ansvar för arbetet enligt enhetens instruktioner och projektets eller programmets instruktioner (en konsekvens av dubbel underordning);
· Behovet av konstant övervakning av förhållandet mellan resurser som tilldelas avdelningar och program eller projekt.
· Höga krav på kvalifikationer, personliga och affärsmässiga egenskaper hos anställda som arbetar i grupp, behovet av deras utbildning;
· täta konfliktsituationer mellan avdelningschefer och projekt eller program;
Möjligheten att bryta mot de regler och standarder som antagits i de funktionella enheterna på grund av isoleringen av anställda som deltar i projektet eller programmet från sina enheter.
Slutsats: införandet av en matrisstruktur ger bra effekt i organisationer med tillräckligt hög nivå företagskultur och medarbetarnas kvalifikationer, annars kan ledningen vara oorganiserad (på Toyota tog införandet av matrisstrukturen cirka 10 år). Effektiviteten av implementeringen av idéerna om den moderna kvalitetsfilosofin i en sådan struktur har bevisats av Toyotas praxis.
Linjär - huvudkontorets organisationsstruktur.
Med en ytterligare ökning av antalet anställda, för att öka effektiviteten i företaget, är en kvalitativ strukturell omstrukturering av företaget redan nödvändig - skapandet av ett huvudkontor för chefen (i det enklaste fallet, en assistent) för mer effektiv ledning av företaget (linjär-personal organisationsstruktur). I princip är det också möjligt på en nivå i hierarkin.
I en organisationsstruktur med linjär personal arbetar högkvarteret endast med chefen och arbetar inte med underavdelningar. Med expansionen av företaget, utvidgningen av dess funktioner, ökningen av de problem som löses av chefen tillsammans med huvudkontoret, börjar överbelastningen av huvudet igen. Den horisontella kopplingen mellan huvudet och huvudkontoret blir företagets flaskhals, företagets ekonomiska effektivitet börjar sjunka.
Fördelar med en linjär personalstruktur:
· djupare än i den linjära, studie av strategiska frågor;
viss lossning av toppchefer;
möjligheten att attrahera externa konsulter och experter;
· Genom att ge stabsenheterna ett funktionellt ledarskap är en sådan struktur ett bra första steg mot mer effektiva organiska ledningsstrukturer.
Nackdelar med en linjär personalstruktur:
· otillräckligt tydlig ansvarsfördelning, eftersom de personer som förbereder beslutet inte deltar i dess genomförande.
tendenser till överdriven centralisering av förvaltningen;
· liknar den linjära strukturen, delvis - i en försvagad form.
Slutsats: en linjär - personalstruktur kan vara ett bra mellansteg i övergången från en linjär struktur till en mer effektiv. Strukturen tillåter, om än i begränsad omfattning, att förkroppsliga idéerna från den moderna kvalitetsfilosofin.
Vägen ut är skapandet av funktionella enheter som kommer att arbeta inte bara med huvudet, utan direkt med alla strukturella enheter, så vi går över till en linjär funktionell organisationsstruktur.
Linjär - funktionell struktur .
Med en ökning av storleken på ett företag med en linjär personalstruktur ökar antalet nya problem som måste åtgärdas, huvudkontoret växer och chefens arbetsbelastning blir återigen överdriven.
Vägen ut är skapandet av funktionella uppdelningar. Nya frågor beaktas inte på chefsnivå, utan på nivån för strukturella enheter. Samtidigt överväger strukturella enheter, tillsammans med funktionella, uppkommande frågor och förbereder utkast till beslut, utan att först kontakta chefen. Han får samtidigt inte frågor, utan bara svar – utarbetade förslag till beslut.
Tillsammans med linjechefer (direktörer, kontorschefer och butikschefer) finns chefer för funktionella avdelningar (planering, tekniska, ekonomiavdelningar, redovisning), som utarbetar utkast till planer, rapporter, som blir till officiella dokument efter underskrift av linjechefer.
I denna struktur är indikationer på funktionella enheter av rådgivande karaktär. De utarbetar tillsammans med linjeindelningar endast utkast till beslut. I slutändan fattas det slutliga beslutet av chefen för företaget, men all rutinmässig förberedelse av dessa beslut görs redan utan honom, på de lägre strukturella nivåerna.
Jämfört med de linjära och linjära personalens organisationsstrukturer ökar omkostnaderna fortfarande, men ökningen av företagets ekonomiska effektivitet uppnås genom att ytterligare förbättra kvaliteten på fattade beslut och minska tiden för antagande av dem.
Funktionella tjänster kan organiseras både på designbasis och på andra grunder, samtidigt som man får nya organisatoriska strukturer. Tja, strukturen kan inte bara vara tvådimensionell, utan också flerdimensionell.
Men med en ytterligare ökning av företagets storlek kan chefen och de funktionella enheterna kanske inte längre klara av den ökande arbetsvolymen, med det ökande flödet av beslutsprojekt kommer företagets ekonomiska effektivitet att börja minska , och en övergång till funktionell eller mer vid mening, matrisorganisationsstrukturer.
Huvudomfattningen av den linjär-funktionella organisationsstrukturen är små och medelstora allmänna företag
Produktens organisationsstruktur.
Den produktbaserade organisationen (Figur 11.4) är en av de första formerna av divisionsstruktur och idag använder de flesta av de största konsumentvarutillverkarna med diversifierade produkter en produktbaserad organisation.
Vid användning av en divisions - produktledningsstruktur skapas avdelningar för huvudprodukterna. Att hantera produktion och marknadsföring av en produkt (tjänst) överförs till en person som är ansvarig för denna typ av produkt. Chefer för hjälptjänsten rapporterar till honom.
Produkt (vara) organisationsstruktur kännetecknas av att chefen har förmågan att samordna och kontrollera allt arbete med produkten (grupp, varufamilj), väl medveten om dess marknadsmöjligheter. Nackdelar: stor risk för konflikter med otydlig maktfördelning, produktimplementering av funktionella chefer.
Produktstruktur gör det enkelt att hantera utvecklingen av nya typer av produkter utifrån hänsyn till konkurrens, teknikförbättring eller kundnöjdhet.
Projektledningsstruktur
Grundprincipen för att bygga en projektstruktur är konceptet med ett projekt, vilket förstås som varje ändamålsenlig förändring av systemet, till exempel utveckling och produktion av en ny produkt, introduktion av ny teknik, konstruktion av anläggningar, etc. Ett företags verksamhet betraktas som en uppsättning pågående projekt, som vart och ett har en fast start och slut. För varje projekt tilldelas arbetskraft, finansiella, industriella etc. resurser som hanteras av projektledaren. Varje projekt har sin egen struktur, och projektledning inkluderar att definiera sina mål, bilda en struktur, planera och organisera arbetet och samordna utövarnas handlingar. Efter att projektet är slutfört faller projektstrukturen isär, dess komponenter, inklusive anställda, flyttar till ett nytt projekt eller lämnar (om de arbetade på kontrakt). I form kan projektledningsstrukturen motsvara brigad (tvärfunktionell) struktur och divisionsstruktur , där en viss avdelning (avdelning) inte existerar permanent, utan under hela projektets varaktighet.
Projektstrukturen (fig. 3) är helt motsatt matrisstrukturen i sin organisation. Här bildar projektteamen liksom sina egna tillfälliga enheter, skapade under projektets varaktighet och leds av projektledare. Med en sådan organisation utför funktionella enheter en servicefunktion i förhållande till projekt, det vill säga de tillhandahåller tjänster till dem t.ex. teknisk support eller redovisningstjänster. Funktionella avdelningar spelar också rollen som en pool av resurser (till exempel specialister) som dynamiskt omfördelas mellan projekt. I projektstrukturen är gruppmedlemmarna bara fokuserade på att uppnå projektets mål och rapporterar endast till dess ledare.
Med en sådan organisation är projektet egentligen en gren av företaget, medan de "lagar" som den anställde verkar under inom ramen för projektet bestäms helt av projektledningen. En sådan struktur är effektiv i stora, betydande projekt för företaget, som regel som varar mer än två år.
Fördelar med en projektledningsstruktur:
· hög flexibilitet;
· Minska antalet ledande befattningshavare i jämförelse med hierarkiska strukturer.
Nackdelar med projektledningsstrukturen:
mycket höga kvalifikationskrav, personliga och affärsmässiga egenskaper hos projektledaren, som inte bara måste hantera alla stadier av projektets livscykel, utan också ta hänsyn till projektets plats i företagets projektnätverk;
uppdelning av resurser mellan projekt;
komplexiteten i samspelet mellan ett stort antal projekt i företaget;
komplikation av processen för utveckling av organisationen som helhet.
Slutsats: fördelarna överväger nackdelarna i företag med ett litet antal samtidiga projekt. Möjligheterna att implementera principerna för modern kvalitetsfilosofi bestäms av formen för projektledning.
Business Unit Management (BUM)
Symbiosen mellan matrisorganisationsstrukturen och är en nätverksorganisationsstruktur som kännetecknas av hög autonomi för linjära strukturella enheter (fram till deras registrering av juridiska personer) med strikt funktionell reglering inom vissa områden.
Ett exempel på en nätverksorganisationsstruktur är Business Unit Management (BUM) teknologi och ekonomistyrningsstruktur. Det är baserat på införandet av fullständig intern kostnadsredovisning - inköp och försäljning av mellanliggande resultat av arbetskraft inom företaget och bildandet av intern och extern konkurrens i företaget.
Fig. 6. Organisatorisk och ekonomisk ledningsstruktur Business Unit Management (BUM) (ledning med hjälp av affärsenheter).
De prickade linjerna från huvudet (eller möjliga funktionella enheter) i denna figur är inga direktiv, utan "spelregler" - långsiktiga bestämmelser och förordningar. Horisontella streckade linjer - avtalsmässiga relationer mellan strukturella divisioner (inhemsk marknad), och mellan divisioner och den externa marknaden.
Varje strukturell indelning(affärsenhet) är en oberoende strukturell enhet som har full kostnadsredovisning. Varje affärsenhet har ett definierat verksamhetsområde och några "spelregler", men i övrigt är den oberoende. Den köper produktionen från andra affärsenheter och säljer produktionen av sitt arbete till andra, och inte bara på företagets inre "marknad". Om villkoren på den externa marknaden är mer gynnsamma för den, kan den vägra tjänster från andra affärsenheter och arbeta på den externa marknaden.
Denna struktur tvingar alla affärsenheter att arbeta med ett konstant öga på den externa marknaden. Så fort den blåser upp sina priser kan den omedelbart befinna sig utan interna order, gå i konkurs, upplösas. Motivationen för affärsenhetens ekonomiska resultat är mycket stark. Men denna motivation är främst för ett kortvarigt resultat, man måste till och med leta efter sätt (i "spelreglerna") hur man korrigerar denna fördom.
stark ekonomisk motivation affärsenheter å sin sida ökar företagets ekonomiska effektivitet. Men företagets hanterbarhet är praktiskt taget förlorad - affärsenheter är oberoende. Företaget slutar faktiskt att fungera som ett enda företag med sitt uppdrag, strategi, planer för att uppnå strategiska resultat. Dessa frågor är av ringa intresse för affärsenheter.
I Ryssland användes denna organisatoriska ledningsstruktur av vissa stora företag och banker under övergångsperioden från socialism till kapitalism, men sedan övergav nästan alla företag den. Det motsvarar inte den moderna ledningsfilosofin fokuserad på företagets uppdrag, vision och strategiska mål.
Innovativt - produktionsstruktur förvaltning.
Innovativ - produktionsledningsstruktur - en ledningsstruktur som möjliggör separation av:
· - Ledning av enheter som utför innovativa funktioner: strategisk planering, utveckling och förberedelse av nya produkter;
· - Daglig operativ ledning av väletablerad produktion och marknadsföring av masterade produkter.
Innovativa produktionsföretag (IPP) förstås som enhetliga organisatoriska och ekonomiska strukturer, bestående av vetenskapliga organisationer, tillverkningsföretag, leverantörer av råvaror, material och komponenter, konsumenter av färdiga produkter, samt inklusive system för transport och lagringsanläggningar skapade med Målet är att utveckla, producera och sälja vetenskapsintensiva, högteknologiska produkter.
Innovations- och produktionskomplexet är en uppsättning av organisatoriskt och ekonomiskt sammankopplade innovativa organisationer och tillverkningsföretag, såväl som ämnen inom infrastrukturen för innovationsverksamhet, som är ett enda ekonomiskt system som integrerar vetenskapliga, tekniska, tekniska, industriella, finansiella, informationsresurser att uppnå målen för innovation och produktionsverksamhet och för gemensam effektiv utveckling baserad på att möta marknadens behov av innovation.
Innovations- och produktionskomplex är koncentrerade till ett visst territorium, som regel verkar de inom ramen för en regional innovationssystem eller flera administrativt-territoriella enheter. Det krävs att i detalj karakterisera varje aspekt av definitionen av innovation-produktionskomplexet.
Aspekt 1. Namnet "innovativ produktion" innebär en kombination av innovativ och produktionsegenskaper komplex. Detta beror på deras likvärdighet, nära ömsesidigt beroende, överensstämmelse med processen för utveckling och produktion av innovationer.
Aspekt 2. Relationer som en integrerad egenskap hos komplexet är indelade i två typer - organisatoriska och ekonomiska. De låter dig länka deltagarna i innovations- och produktionskomplexet, bestämma deras befogenheter, ansvar, arten av aktiviteter, utförda funktioner.
Organisatoriska relationer definieras genom direkta och respons ledningssystem för innovations- och produktionskomplexet, dess struktur, organisatoriska och juridiska former för deltagarna, organisatoriska processer. Finansiella relationer manifesteras genom ömsesidiga ekonomiska intressen, finansiella flöden, ekonomiska resultat och mekanismen för deras fördelning. Utöver dessa relationer har deltagare i innovations- och produktionskomplexet ett antal andra kopplingar - informations-, marknadsförings-, resurser etc.
Aspekt 3. Sammansättningen av innovations- och produktionskomplexet bestäms av dess deltagare.
Deltagarna i innovations- och produktionskomplexet är:
1) Innovativa organisationer är organisationer och företag vars huvudsakliga mål är att utveckla och implementera innovationer för att möta marknadens behov och göra vinst.
2) Tillverkningsföretag som bedriver innovativ verksamhet eller deltar i genomförandet av innovationsprocessen.
3) Ämnen för innovationsinfrastrukturen är en uppsättning organisationer och strukturer för att stödja innovationsaktiviteter baserade på regulatoriska, materiella, finansiella, organisatoriska, metodologiska, informations-, utbildnings- och konsulttjänster för innovationsprocesser. Dessa enheter är inte alltid direkt involverade i skapandet av innovationer, utan är hjälporganisationer.
Aspekt 4. Enhet ekonomiskt system Det visar sig i det faktum att innovations- och produktionskomplexet har systemiska egenskaper och kan betraktas som ett enda ekonomiskt system för att hantera innovations- och produktionsaktiviteterna i dess delsystem - företag, innovativa organisationer och ämnen för stöd till innovativ verksamhet.
Aspekt5. Komplexets integrationskaraktär bestäms av dess väsen, eftersom det förbinder flera affärsenheter. Per definition, integration [från lat. integration - restaurering, påfyllning från heltal - helhet] - detta är föreningen av alla delar till en helhet.
Aspekt6. Innovations- och produktionskomplexets resurser bör beaktas i kombination med varandra.
Aspekt 7. Målen för innovations- och produktionsverksamheten betraktas i relation till varandra, och inte som separat uppsatta innovationsmål och produktionsmål. Detta är viktigt för att uppnå enhet av alla typer av aktiviteter i komplexet, bestämma dess strategi, riktningar för funktion och utveckling och framhäva en tydlig hierarki av mål.
Kärnan i innovations- och produktionskomplexet är den rumsliga och tidsmässiga kombinationen av många delar av innovations- och produktionsaktiviteter, deras mikro- och makromiljö för utveckling av innovativa projekt och program och deras implementering i produktionen för att uppnå en kumulativ innovation och produktionseffekt och en kvalitativ förändring av ekonomisk aktivitet.
För att karakterisera innovations- och produktionskomplexet definierar författaren ett antal tillvägagångssätt för att beskriva dess innehåll:
1) det är en uppsättning sammanhängande delsystem, komponenter och element av innovativ produktionskaraktär, och vart och ett av delsystemen har både produktionsegenskaper och innovativa egenskaper;
2) detta är interaktionen mellan ämnet och förvaltningsobjektet, som kan övervägas olika nivåer komplex hierarki;
3) det är en del av ett mer komplext ekonomiskt system, interagerar med andra komponenter och är underordnat dess gemensamma mål; samtidigt avslöjas vart och ett av delsystemen i innovations- och produktionskomplexet som ett komplext system på en lägre nivå;
4) det är ett komplex av sammankopplade affärsprocesser för innovation och produktionsaktiviteter som använder tillgängliga resurser och förutsättningar för att uppnå planerade resultat;
5) detta är en enda innovations- och produktionscykel från utvecklingen av innovativa idéer till den utökade produktionen av innovationer, försedd med information, metodik, resurser, regleringsmaterial;
6) det är en flexibel mekanism för samverkan mellan många delar av innovations- och produktionsaktiviteter, som arbetar kontinuerligt, tydligt och målmedvetet och undertrycker nya risker;
7) det är en källa till utveckling av det ekonomiska systemet baserat på objekt immateriella rättigheter, innovation och produktionspotential, humankapital, produktionsresurser.
Kärnan i ett effektivt fungerande innovations- och produktionskomplex är att kombinera dess produktions- och innovationselement, samordna deras aktiviteter, underhålla innovationsinfrastrukturen och fastställa sätt att kontinuerligt öka effektiviteten i innovations- och produktionsaktiviteter. För att göra detta är det nödvändigt att analysera och bedöma komplexets nuvarande tillstånd, identifiera positiva och negativa aspekter och utveckla lovande riktningar för dess utveckling.
Moderna typer av organisatoriska strukturer inkluderar: horisontella, multidimensionella, nätverk, skal, virtuella, fraktala strukturer. Enligt konstruktionsdragen kan man också urskilja en ringstruktur, ett "hjul", en stjärna, flerkopplade, cellulära, blandade strukturer.
Framtidens företag.
nätverksorganisationer. Nätverksorganisationsstrukturer
Övergången till moderna förvaltningsmetoder är oupplösligt kopplad till nätverksföretag, nätverksorganisationsstrukturer. Framöver ligger en era av nätverksföretag och nätverk av företag som bekänner sig till nya ledningsprinciper.
I början av det nya århundradet börjar man använda nätverksprinciper för att organisera företag västländer ledande riktning inom förvaltningen. Detta beror på följande:
Ständig förändring yttre miljön och behovet för företag att anpassa sig till dessa förändringar;
Ständig komplikation av företags produktion och kommersiella aktiviteter;
Att öka betydelsen av tidsfaktorn (att öka effektiviteten i åtgärder kräver ett nytt förhållningssätt till produktion och förvaltningsmetoder);
Utvidgning av företagets utrymme (om det vill överleva måste det mycket snabbt expandera sin marknad till nationell och sedan till global skala);
Låg effektivitet av allmänt accepterade samarbetsformer för att lösa komplexa problem ekonomisk aktivitet;
Sträva efter autonoma arbetsformer;
Närvaron av interorganisatoriska system för information och kommunikation.
Som vi noterade ovan har mänskligheten gått in i ett nytt stadium av sin utveckling - "stadiet för att bygga ett informationssamhälle", och Informationssamhälle kan kännetecknas av följande funktioner som skapar de nödvändiga förutsättningarna för uppkomsten av nätverks- och virtuella företag:
Varje person eller grupp av personer kan, var som helst och när som helst, fritt ha tillgång till all information de behöver genom automatiserade kommunikationssystem;
Varje person eller grupp av personer kan använda modern informationsteknologi för att lösa de problem de står inför;
Varje person, grupp av personer eller samhället som helhet har de nödvändiga tekniska medlen, infrastrukturen och den sociala basen för produktion och reproduktion av den information som krävs.
Nätverkssystem återspeglar kopplingarna mellan delar av företagens interna och externa miljö.
Termen " nätverk ” betyder metoden att bilda ett nätverk med dess noder och länkar för att uppnå mål i enlighet med partners och affärsvillkors behov och förväntningar.
Nätverksmodellen är designad för att helt enkelt förändra världen, den är lika användbar som en modell för intraorganisatoriskt samarbete mellan potentiella resurser och mellan företag och grupper av företag.
När du skapar nätbolag för mer flexibel implementering av produktionsprogram är företaget uppdelat i ekonomiskt och ibland juridiskt oberoende centra (ekonomiska enheter, avdelningar, produktionssegment, profitcenter). Federala strukturer ersätter de centraliserade.
Nätverk från företag kan representeras av två organisationsmodeller:
Ett nätverk som bildas runt ett stort företag . I det här fallet samlar ett stort företag, som är kärnan i nätverket, mindre företag runt sig och instruerar dem att utföra vissa typer av aktiviteter. Ett stort företag dominerar affärsverksamheten som huvudkund och nätverket blir hierarkiskt. Små företag blir snabbt beroende av en mer kraftfull partner.
Ett nätverk av företag av liknande storlek. De flesta nätverksföretag är juridiskt oberoende, men ekonomiskt stöder de varandras stabilitet, vilket är mycket viktigt för alla.
Separata typer nätverksverksamhet kan överföras till andra företag som är specialiserade på t.ex marknadsundersökning, tillhandahålla råvaror och förnödenheter, sammanställa bokslut, rekrytera personal och förbättra deras kvalifikationer, eftermarknadsservice produkter från en bransch eller grupp av företag. Generellt sett kan ett företag bli av med många aktiviteter och koncentrera alla resurser på sina prioriterade specialiseringsområden, på sina egna unika processer. Områden som är unika för företaget är de som kan inkludera konkurrensfördelar av detta företag, och framför allt inkluderar de vetenskaplig och teknisk utveckling och produktionsprocessen.
Nätverksstrategin är följaktligen jämförbar med metoderna för att begränsa den egna produktionsverksamheten, när företaget slutar syssla med vissa områden på egen hand och överför dem till externa utförare. Ibland anförtros själva produktionen av produkter till externa utförare, i det här fallet har vi att göra med de så kallade skalföretagen.
Fördelar är tillräckligt betydande. Låt oss lista dem:
Företagens anpassningsförmåga till förändrade förhållanden, snabb respons på förändrade marknadsförhållanden;
Koncentration av företagets verksamhet på prioriterade specialiseringsområden, på unika processer;
Betydande minskning av kostnaderna, deras rationella struktur och inkomstökning;
Låg sysselsättningsnivå, eliminering av dubblering av användningen av kvalificerad arbetskraft;
attraktion till gemensamma aktiviteter inom nätverket av de bästa partnerna, uteslutningen av användningen av andra klassens artister.
Attraktionskraften hos nätverksstrukturer förklaras av mycket höga ekonomiska indikatorer, som i sin tur beror på två faktorer - kompetensen och effektiviteten hos det organisatoriska nätverket.
Nätverksstrukturer är en idealisk skola för att öka kompetensen hos företagets anställda. När allt kommer omkring är de bästa aktörerna involverade i att lösa vissa problem. En sådan elitistisk samarbetsprincip som är inneboende i nätverksföretaget utesluter användningen av andra klassens utförare, även om de senare arbetar i samma företag.
De aktuella företagens effektivitet är garanterad låg nivå och rationell kostnadsstruktur. Nätverk eliminerar dubbelarbete av arbetskraft och kapacitet inom olika områden. Därmed kan höga totala kostnader för produktion av slutprodukter undvikas.
Nätföretag, nätverksstrukturer kännetecknas av en optimal kostnadsstruktur. Samtidigt är kostnaderna för förberedande och slutarbete lätt mottagliga för minimering. Kostnadsminskning uppnås också genom att nätverksstrukturer belastas mindre av de så kallade politiska organisatoriska enheterna, som omfattar företagets förvaltningsråd, produktionsråd, förlikningsgrupper m.m. Till skillnad från vanliga företag är de främst inriktade på riktade aktiviteter och i betydligt mindre utsträckning på att lösa politiska frågor.
Vad är en funktionell ledningsstruktur? Vad är det, vad är kopplat till det, vilket upplägg har det? Vi kommer att försöka svara på dessa frågor och andra under den här artikeln.
Den funktionella ledningsstrukturen är en typ av struktur som bildas utifrån de huvudområden som en organisation verkar inom. I det här fallet kommer enheterna att kombineras till speciella block.
Många stora och medelstora företag och organisationer använder ett tillvägagångssätt som kallas "funktionellt" när de bildar avdelningar. Vad betyder det? Detta innebär att den funktionella ledningsstrukturen innebär användning av funktionerna i den riktning i vilken företaget verkar. Detta kan vara försäljning av produkter, deras produktion och liknande åtgärder. Blocken kommer att bildas enligt funktionerna, det vill säga de kommer att ha samma rotnamn som är karakteristiska för aktivitetsriktningen.
Den funktionella förvaltningsstrukturen har några funktioner: separationen av enheter belägna inom blockens gränser kan endast utföras enligt vissa tillvägagångssätt. Låt oss ge ett enkelt exempel: anordnandet av workshops sker med ett öga på de produkter som tillverkas. Samtidigt kommer organisationen av webbplatser att dikteras av den teknik som används vid produktion av produkter.
Strukturblock
Ledningens funktionella struktur förutsätter närvaron av tre block.
Den första är produktionen. Det inkluderar de divisioner som på ett eller annat sätt är kopplade till de kärnprodukter som företaget tillverkar. Kopplingen kan också vara mellan tjänster och deras tillhandahållande, och inte bara ses när det gäller produkter. Produktionsblocket rymmer också hjälpavdelningar som tillhandahåller alla tjänster som behövs för att huvuddivisionerna ska fungera. Även i produktionsblocket finns de divisioner som servar både hjälp- och huvudprocesser. Tja, enheterna av den experimentella typen fullbordar denna kedja. De ansvarar för produktionen av prototyper av en viss produkt. Avdelningarnas roll kan vara väldigt olika. Det kommer dock direkt att bero på arten av den verksamhet som bedrivs av organisationen. Prototyper Det är trots allt inte alla företag som skapar dem. Och de medel som används för hjälpproduktion finns inte heller i alla företag.
Det andra blocket är management. Den funktionella strukturen för förvaltningen i detta fall indikerar att blocket kommer att innehålla service, information, förproduktion (det vill säga förberedande), administrativa och rådgivande avdelningar och kommissioner. Låt oss titta på den här frågan lite mer specifikt. Informationsavdelningarna omfattar olika typer av arkiv och bibliotek. Serviceavdelningarna kommer att bedriva sin verksamhet med frågor som rör marknadsundersökningar. Administrativa provisioner är inget annat än juridiska avdelningar och redovisningsavdelningar, planeringstjänster. Men rådgivande kommissioner kan representeras som kommittéer som arbetar med att förbättra tekniken och organisationen som helhet.
Det tredje blocket som använder den funktionella förvaltningsstrukturen är de enheter som är relaterade till social sfär. Som exempel kan nämnas vissa barninstitutioner och vårdcentraler, olika klubbar och fritidsgårdar och så vidare.
Var tillämpas den funktionella organisationsstrukturen för ledningen?
Frågan om omfattningen hittills har redan studerats vida omkring. Det finns 5 huvudområden där ledningens funktionella organisationsstruktur tillämpas. Det första området är enproduktsföretag. Den andra är företag som genomför ganska komplexa i olika bemärkelser och långsiktiga projekt. De kan också vara innovativa. Det tredje området där den funktionella strukturen för företagsledning tillämpas är stora företag och företag som är koncentrerade på produktion. en viss sort produkter, det vill säga som har sin egen specialisering. Det fjärde tillämpningsområdet för denna ledningsstruktur är organisationen av design och forskningsprofil. Tja, den här listan kompletteras av företag med en mycket smal specialisering.
Vilka uppgifter löser det funktionella ledningssystemet?
Under användningen av denna struktur uppstår vissa problem som ledningen står inför. Låt oss försöka lista dem:
1) Komplexiteten i att tillhandahålla kommunikation.
2) Utjämning av lasten, som faller på andelen av en viss enhet.
3) Noggrant urval av personal, specialister som ska få arbeta i funktionella enheter.
4) Assistans vid samordning av enheter.
5) Prioritering, urval av specialister.
6) Utveckling och implementering av motiverande, speciella mekanismer.
7) Förebyggande av separatistiska processer inom enheter.
Vilka är fördelarna med en funktionell ledningsstruktur?
1) Specialister är tillräckligt kompetenta i genomförandet av vissa specifika funktioner.
2) Linjecheferna är praktiskt taget inte inblandade i beslutet särskilda frågor. Det är också möjligt att utöka de möjligheter som linjecheferna kommer att ha samtidigt som de minskar sin arbetsbörda. Chefer kommer att kunna ta över den operativa ledningen av produktionsprocesser genom att omdirigera frågor till andra relevanta personer.
3) Erfarna specialister deltar i rollen som konsulter vid behov. Som ett resultat finns det inget behov (nåja, eller märkbart minskat) att involvera specialister med en bredare arbetsprofil.
4) Det finns ingen risk för felaktiga beslut noll-, men han kommer säkert att reduceras till det.
5) Vid utförande av ledningsfunktioner kommer dubbelarbete att uteslutas.
Vilka är nackdelarna med en funktionell ledningsstruktur?
1) Det är ganska svårt att upprätthålla permanenta ömsesidiga relationer mellan tjänster.
2) Beslutsfattande kräver mycket tid, det är ett utdraget förfarande.
3) Funktionella tjänster saknar ofta ömsesidig förståelse sinsemellan. Handlingar är okoordinerade, det finns ingen enhet i dem. Samtidigt minskas det ansvar som de utförare, som de ska bära för det utförda arbetet, har. Allt detta beror på att olika utförare får instruktioner inte bara från olika ledare - de får dem från flera ledare samtidigt.
4) Vid genomförandet av uppgifter och mål finns det ett överdrivet intresse hos vissa avdelningar.
5) Det personliga ansvaret minskar. Ingen vill ta ansvar för slutresultatet.
6) Den kontroll som krävs för att övervaka processen och dess framsteg är ganska komplex. Och det gäller enskilda projekt, och hela regionen som helhet.
7) Organisationsformen reagerar på förändringar med stor svårighet, den har redan frusit och utvecklas inte.
Varianter av det funktionella styrsystemet
En av varianterna är en linjär-funktionell ledningsstruktur. Dess schema visas i figurerna nedan.
Den linjär-funktionella strukturen används för fördelningen av chefsarbete. Samtidigt bör de funktionella enheterna ge råd och bistå i utvecklingen av vissa frågor samt utarbeta planer och program, beslut. Hela lasten som är förknippad med kommando och kontroll flyttas till linjära länkar.
Den linjär-funktionella kontrollstrukturen, vars schema visades tidigare, har sina fördelar och nackdelar. Egentligen kommer de att bli föremål för ytterligare analys av ämnet.
Chefer relaterade till divisioner funktionell typ, ha visst inflytande på produktionsindelningarna, men endast i formell mening. På egen hand kan de i de flesta fall inte göra någonting, det vill säga att de inte kan ge order utan bekräftelse från relevanta representanter. Generellt sett har funktionella tjänsters roll ett direkt samband med den skala verksamheten bedrivs i. De är också förknippade med ledningsstrukturerna för en organisation eller ett företag. Allt teknisk träning faller på de funktionella tjänsterna. De bör utarbeta frågorna i förväg och lämna alternativ för sina lösningar. I det här fallet kan frågor röra hanteringen av produktionsprocessen.
Vilka är fördelarna med en linjär-funktionell struktur?
1) Beslut och planer förbereds mer noggrant och djupare. Därför är de mer effektiva. Samtidigt kan planer också förknippas med specialisering av enskilda medarbetare.
2) Linjecheferna befrias från att lösa ett antal frågor, vilket i sin tur minskar arbetsbördan. Det är frågor som rör logistik, ekonomiska kalkyler och deras planering samt andra frågor.
3) Förekomsten av en viss koppling och en tydlig hierarkisk stege. Den anställde är inte underställd flera ledare, utan endast en.
Vilka är nackdelarna med en linjär-funktionell struktur?
1) Varje enskild länk vill inte arbeta för företagets gemensamma bästa, att ta på sig andras uppgifter. Länken fungerar i de flesta fall bara på sina egna mål och utför ett smalt utbud av funktioner.
2) Det finns inga nära relationer mellan avdelningarna. Det finns praktiskt taget ingen interaktion mellan dessa komponenter. Det handlar om det horisontella.
3) Men vertikalt är interaktionen tvärtom väldigt starkt utvecklad. Till och med mycket mer än nödvändigt.
Schema
Den funktionella kontrollstrukturen, ett exempel på vilket gavs nästan i början av denna artikel, har ett diagram nedan.
Det kännetecknas av skapandet av vissa divisioner. Dessutom kommer var och en av dem att ha vissa uppgifter som måste utföras.
Ett exempel på en linjär-funktionell förvaltningsstruktur kan visas av den federala migrationstjänsten. Ett annat diagram över denna kontrollstruktur presenteras nedan.
Slutsats
Fördelarna och nackdelarna med den funktionella ledningsstrukturen övervägdes under artikelns gång. Definitionen av begreppet gavs också, de block som ingår i förvaltningens funktionella struktur beskrivs.
Organisationsprocessär processen att skapa organisationsstrukturen för ett företag.
Organisationsprocessen består av följande steg:
- uppdelning av organisationen i divisioner enligt strategier;
- auktoritetsförhållande.
Delegation- detta är överföringen av uppgifter och befogenheter till en person som tar på sig ansvaret för deras genomförande. Om ledaren inte delegerade uppgiften måste han själv slutföra den (M.P. Follet). Om företaget växer kan företagaren kanske inte klara av delegeringen.
Ansvar- Skyldigheten att utföra de befintliga uppgifterna och ansvara för att de löses på ett tillfredsställande sätt. Ansvar kan inte delegeras. Ansvarsmängden är orsaken till chefernas höga löner.
Befogenheter- begränsad rätt att använda organisationens resurser och styra dess anställdas ansträngningar att utföra vissa uppgifter. Befogenheter delegeras till positioner, inte individer. Befogenheternas begränsningar är restriktioner.
är den verkliga förmågan att agera. Om makt är något som verkligen kan göra, då är auktoritet rätten att göra.
Linje- och personalbefogenheter
Linjär auktoritet överförs direkt från chefen till den underordnade och sedan till en annan underordnad. En hierarki av ledningsnivåer skapas, som bildar dess stegade karaktär, d.v.s. skalär kedja.
Högkvarterets befogenheter är rådgivande, personlig apparat (presidentens administration, sekretariat). Det finns ingen fallande underordning i högkvarteret. Stor makt, makter är koncentrerade till högkvarteret.
Bygga organisationer
Ledaren överför sina rättigheter och befogenheter. Strukturutveckling sker vanligtvis uppifrån och ner.
Stadier av organisationsdesign:- dela upp organisationen horisontellt i breda block;
- ställ in maktförhållandet för positioner;
- definiera arbetsansvar.
Ett exempel på att bygga en ledningsstruktur är den byråkratiska modellen för en organisation enligt M. Weber.
Företagets organisationsstruktur
Ett företags förmåga att anpassa sig till förändringar i den yttre miljön påverkas av hur företaget är organiserat, hur ledningsstrukturen är uppbyggd. Organisationsstrukturen för ett företag är en uppsättning länkar (strukturella uppdelningar) och länkar mellan dem.
Valet av organisationsstruktur beror på faktorer som:- företagets organisatoriska och juridiska form;
- verksamhetsområde (typ av produkter, dess nomenklatur och sortiment);
- företagets omfattning (produktionsvolym, antal anställda);
- marknader som företaget går in på i samband med ekonomisk verksamhet;
- teknik som används;
- informationsflöden inom och utanför företaget;
- graden av relativ begåvning med resurser m.m.
- organisationer med ;
- organisationens avdelningar;
- organisationer med människor.
En viktig roll här spelas av strukturen i organisationen genom vilken och genom vilken denna interaktion utförs. Fast struktur- detta är sammansättningen och förhållandet mellan dess interna länkar, avdelningar.
Organisationsledningsstrukturer
För olika organisationer, olika typer av styrningsstrukturer. Men vanligtvis finns det flera universella typer av organisatoriska ledningsstrukturer, såsom linjär, linjär personal, funktionell, linjär-funktionell, matris. Ibland finns det inom ett enskilt företag (vanligtvis ett stort företag) en separation av separata divisioner, den så kallade avdelningsfördelningen. Då blir den skapade strukturen uppdelad. Man måste komma ihåg att valet av ledningsstruktur beror på organisationens strategiska planer.
Organisationsstrukturen reglerar:- fördelning av uppgifter efter avdelningar och underavdelningar;
- deras kompetens att lösa vissa problem;
- den allmänna växelverkan mellan dessa element.
Därmed skapas företaget som en hierarkisk struktur.
Grundläggande lagar för rationell organisation:- beställa uppgifter enl nyckelord bearbeta;
- bringa ledningsuppgifter i linje med principerna om kompetens och ansvar, samordning av "beslutsfältet" och tillgänglig information, förmågan hos behöriga funktionella enheter att acceptera nya uppgifter att lösa);
- obligatorisk ansvarsfördelning (inte för området, utan för "processen");
- korta kontrollvägar;
- balans mellan stabilitet och flexibilitet;
- förmåga till målinriktad självorganisering och aktivitet;
- önskvärdheten av stabiliteten hos cykliskt upprepade handlingar.
Linjär struktur
Tänk på en linjär organisationsstruktur. Det kännetecknas av en vertikal: högsta chef - linjechef (underavdelningar) - utförare. Det finns bara vertikala anslutningar. I enkla organisationer finns inga separata funktionella enheter. Denna struktur är byggd utan funktionsmarkering.
Fördelar: enkelhet, specificitet för uppgifter och utförare.
nackdelar: höga krav på chefers kvalifikationer och hög arbetsbelastning för chefen. Den linjära strukturen används och är effektiv i små företag med enkel teknik och minimal specialisering.
Linje-huvudkontorets organisationsstruktur
När du växer företag, som regel, en linjär struktur omvandlas till linjär personal. Den liknar den tidigare, men ledningen är koncentrerad till huvudkontoret. En grupp anställda dyker upp som inte direkt ger order till utförarna utan utför konsultarbete och förbereder ledningsbeslut.
Funktionell organisationsstruktur
Med ytterligare komplikation av produktionen blir det nödvändigt att specialisera arbetare, sektioner, avdelningar för verkstäder etc., en funktionell ledningsstruktur håller på att bildas. Arbetsfördelningen sker efter funktion.
Med en funktionell struktur är organisationen uppdelad i element som var och en har en specifik funktion, uppgift. Det är typiskt för organisationer med en liten nomenklatur, stabilitet av yttre förhållanden. Det finns en vertikal här: chefen - funktionella chefer (produktion, marknadsföring, ekonomi) - utförare. Det finns vertikala och interlevel-kopplingar. Nackdelen är att ledarens funktioner är suddiga.
Fördelar: fördjupning av specialiseringen, förbättring av kvaliteten på förvaltningsbeslut; förmågan att hantera multi-purpose och multi-profile aktiviteter.
nackdelar: brist på flexibilitet; dålig samordning av funktionella enheters aktiviteter; låg hastighet att fatta ledningsbeslut; funktionella chefers bristande ansvar för företagets slutresultat.
Linjär-funktionell organisationsstruktur
Med en linjär-funktionell ledningsstruktur är huvudkopplingarna linjära, komplementära - funktionella.
Divisionsorganisationsstruktur
I stora företag, för att eliminera bristerna i funktionella ledningsstrukturer, används den så kallade divisionsledningsstrukturen. Ansvaret fördelas inte efter funktioner, utan efter produkter eller regioner. Divisionsavdelningarna skapar i sin tur sina egna underavdelningar för försörjning, produktion, marknadsföring etc. Detta skapar förutsättningar för att lossa chefer på högre nivå genom att befria dem från att lösa aktuella uppgifter. Det decentraliserade ledningssystemet säkerställer hög effektivitet inom enskilda avdelningar.
nackdelar: ökning av utgifter för chefspersonal; komplexiteten av informationslänkar.
Divisionsledningsstrukturen bygger på tilldelningen av divisioner, eller divisioner. Denna typ används för närvarande av de flesta organisationer, särskilt stora företag, eftersom det är omöjligt att klämma in verksamheten i ett stort företag i 3-4 huvudavdelningar, som i en funktionell struktur. En lång kedja av kommandon kan dock leda till ohanterlighet. Det skapas också i stora företag.
- livsmedelsbutik.Avdelningar skapas efter produkttyp. kännetecknas av polycentricitet. Sådana strukturer har skapats på General Motors, General Foods och delvis på Russian Aluminium. Befogenheter för produktion och marknadsföring av denna produkt överförs till en chef. Nackdelen är dubbelarbetet av funktioner. Denna struktur är effektiv för utveckling av nya typer av produkter. Det finns vertikala och horisontella anslutningar;
- regional struktur. Avdelningar skapas på platsen för företagsavdelningar. I synnerhet om företaget har internationell verksamhet. Till exempel Coca-Cola, Sberbank. Effektiv för geografisk expansion marknadszoner;
- kundorienterad organisationsstruktur. Uppdelningar bildas kring vissa konsumentgrupper. Till exempel, kommersiella banker, institutioner (avancerad utbildning, andra högre utbildning). Effektiv för att möta efterfrågan.
Matrix organisationsstruktur
I samband med behovet av att öka takten i produktförnyelsen uppstod program-target management-strukturer som kallades matris. Kärnan i matrisstrukturer är att tillfälliga arbetsgrupper skapas i de befintliga strukturerna, medan resurser och anställda vid andra avdelningar överförs till gruppchefen i dubbel underordning.
Med en matrisledningsstruktur bildas projektteam (tillfälliga) som genomför riktade projekt och program. Dessa grupper är i dubbel underordning, skapas tillfälligt. Detta uppnår flexibilitet i fördelningen av personal, effektivt genomförande av projekt. Nackdelar - komplexiteten i strukturen, förekomsten av konflikter. Ett exempel är ett flygföretag, telekomföretag som utför stora projekt åt kunder.
Fördelar: flexibilitet, acceleration av innovationer, personligt ansvar för projektledaren för resultatet av arbetet.
nackdelar: förekomsten av dubbel underordning, konflikter på grund av dubbel underordning, komplexiteten i informationslänkar.
Företag eller betraktas som ett speciellt system för sammankoppling mellan människor i processen för deras gemensamma aktiviteter. Företag som en social typ av organisation är slutna grupper av människor med begränsad tillgång, maximal centralisering, auktoritärt ledarskap, som motsätter sig andra sociala gemenskaper utifrån sina snäva företagsintressen. Tack vare sammanslagning av resurser och, först och främst, mänskliga resurser, representerar och ger ett företag som en form för att organisera människors gemensamma verksamhet en möjlighet för själva existensen och reproduktionen av en eller annan social grupp. Men människor är förenade i företag genom deras uppdelning enligt sociala, professionella, kast och andra kriterier.
Den linjära kontrollstrukturen är den enklaste. Dess kärna ligger i det faktum att endast en person kan utöva kontrollåtgärder på ett objekt - en chef som endast får officiell information från direkt underordnade personer. Han fattar beslut i alla frågor som rör den del av objektet han förvaltar och bär ansvaret. 4, sid. 257. Med andra ord är alla lednings- och underordningsfunktioner koncentrerade till spetsen, en vertikal kontrolllinje och en direkt påverkansväg på underordnade skapas 2, 54. Denna ledningsstruktur visas i figur 1.
Ris. 1 Linjär kontrollstruktur
Denna typ av organisatorisk ledningsstruktur används i funktionsvillkoren för små företag med brådskande produktion i avsaknad av omfattande samarbeten med leverantörer, konsumenter etc. Denna struktur används i ledningssystemet för produktionsanläggningar, enskilda små verkstäder, företag med en eller enkel teknik.
Fördelen med en linjär struktur är användarvänligheten. Alla uppgifter och befogenheter är tydligt fördelade, i samband med vilka alla nödvändiga förutsättningar skapas för den operativa beslutsprocessen, för att upprätthålla den nödvändiga disciplinen i teamet 4, s.258. Dessutom ökar ansvaret för chefen för resultaten av verksamheten vid enheten som leds av honom, mottagandet av utförarna av sammankopplade order och uppgifter försedda med resurser och personligt ansvar för de slutliga resultaten av verksamheten i deras enhet.
Bland bristerna noterade stelhet, oflexibilitet, oförmåga att ytterligare tillväxt och utveckling av företaget. Den linjära strukturen är fokuserad på en stor mängd information som överförs från en ledningsnivå till en annan, vilket begränsar initiativet från arbetare på lägre ledningsnivåer 4, s.258.
Strukturen ställer mycket höga krav på chefen, som ska ha omfattande mångsidig kunskap och erfarenhet inom alla ledningsfunktioner och verksamhetsområden som utförs av underställda medarbetare, vilket begränsar omfattningen av den ledda enheten och chefens möjligheter att hantera den mer effektivt.
1.4 Funktionell ledningsstruktur
Den funktionella strukturen har utvecklats som ett oundvikligt resultat av förvaltningsprocessens komplexitet. Ett kännetecken för den funktionella strukturen är att, samtidigt som en enhet av kommandot för individuella ledningsfunktioner bibehålls, bildas speciella enheter, vars utveckling har kunskaper och färdigheter inom detta ledningsområde (Fig. 2).
Ris. 2 Funktionell ledningsstruktur
Skapandet av en funktionell struktur reduceras till att gruppera personal enligt de breda uppgifter som de utför. Specifika egenskaper och egenskaper hos en viss enhets verksamhet motsvarar de viktigaste aktiviteterna i hela företaget.
Funktionell strukturering är den mest utbredda formen av organisation av aktiviteter och sker i nästan alla företag på en eller annan nivå av organisationsstrukturen. Detta är processen att dela upp en organisation i separata element, som var och en har sin egen väldefinierade, specifika uppgift och ansvar. Att skapa en funktionell struktur handlar om att gruppera personal efter de breda uppgifter som de utför (produktion, marknadsföring, ekonomi, etc.). Specifika egenskaper och egenskaper hos en viss enhets verksamhet motsvarar de viktigaste aktiviteterna i hela organisationen.
I de fall den funktionella strukturen endast används delvis är en av funktionerna (till exempel finansiering) antingen över eller på samma nivå som enheter strukturerade efter produkt, kund eller territorium.
Värdet av företagets marknadsföring, produktion och finansiella funktioner är så allmänt erkänt att de ofta tas som grunden för hela organisationens struktur. De är belägna på en nivå över vilken endast chefen för företaget är. Denna bestämmelse gäller oavsett på vilken grund grupperingen av verksamheter inom företaget genomförs och hur viktiga funktionerna i en viss enhet är.
Kommandokedjan kommer från presidenten (VD) och flyter från topp till botten.
Försäljningsledning, ekonomiska frågor, databehandling och andra funktioner som är specifika för ett visst företag utförs av vice vd. Chefer rapporterar till dem. Och så vidare, nedför den hierarkiska stegen, är uppgifter föremål för ytterligare funktionell fragmentering i enlighet med processer.
Funktionell organisation syftar till att stimulera kvalitet och kreativitet, samt strävan efter skalfördelar vid produktion av varor eller tjänster.
Att upprätthålla interaktion mellan olika funktioner är dock en komplex och ofta problematisk uppgift. Implementeringen av olika funktioner innebär olika tidsramar, mål och principer, vilket gör det svårt att samordna aktiviteter och schemaläggning. Dessutom är funktionell orientering förknippad med en preferens för standarduppgifter, främjande av snävt begränsade perspektiv och resultatrapportering.
Den funktionella strukturen lämpar sig inte för organisationer med ett brett utbud av produkter, som verkar i en miljö med snabbt föränderliga konsument- och tekniska behov, samt för organisationer som verkar i bred internationell skala, på flera marknader samtidigt i länder med olika lagar. Logiken i denna form är centralt koordinerad specialisering. Det är svårt att spåra bidraget från varje del av resurser längs värdekedjan till det slutliga resultatet och organisationens totala lönsamhet. Faktum är att den nuvarande trenden mot sönderfall (det vill säga att köpa snarare än att tillverka komponenter, etc.) återspeglar många företags insikt att den nödvändiga samordningen av kostnader och resurser som används återspeglas i prestanda. En funktionell organisation kan misslyckas på grund av felaktig tillämpning eftersom logiken i denna organisation är en central kontroll som inte lätt anpassar sig till produktdiversifiering.
I sin rena form används den funktionella strukturen praktiskt taget inte. Den används i nära, organisk kombination med en linjär struktur som verkar längs ledningshierarkin från topp till botten och bygger på strikt underordning av den lägsta ledningens nivå till den högsta. Med en sådan konstruktion är utförandet av högt specialiserade funktioner sammanflätat med ett system av underordning och ansvar för det direkta utförandet av uppgifter för att designa, tillverka produkter och leverera dem till konsumenter.
De viktigaste fördelarna med strukturen inkluderar: den höga kompetensen hos specialister som ansvarar för genomförandet av specifika funktioner och utvidgningen av linjechefernas kapacitet i den operativa ledningen av produktionen som ett resultat av att de frigörs från förberedelserna av information om funktionella aktiviteter 2 , C,56.
Samtidigt är specialiseringen av funktionella avdelningar ofta ett hinder för framgångsrik drift av ett företag, eftersom det gör det svårt att samordna ledningens inflytande. Funktionella avdelningar kan vara mer intresserade av att uppnå målen och målen för sina avdelningar än de övergripande målen för hela organisationen, vilket ökar konflikten mellan avdelningarna. Dessutom, i ett stort företag, blir kommandokedjan från chef till utförare för lång.
Dessutom inkluderar nackdelarna:
svårigheter att upprätthålla konstanta relationer mellan olika funktionella tjänster;
en långvarig beslutsprocess och en hierarki i relationsstrukturen;
minska utövarnas ansvar för arbete som ett resultat av depersonalisering i utförandet av sina uppgifter, tk. varje artist får instruktioner från flera ledare;
dubblering och inkonsekvens av instruktioner och order som tas emot av anställda och brott mot principerna om enhet i kommando och enhet av kommando.
Med den ökade storleken och utvecklingen av koncentrationen av produktionen var det nödvändigt att hitta mer acceptabla förvaltningsformer som motsvarade arten av de nya produktionskraven. Som ett resultat har kombinerade strukturer skapats som kombinerar fördelarna med linjära och funktionella strukturer. De enklaste av dem är linjär-funktionella och linjär-stavstrukturer.
Den moderna marknaden lägger fram nya förutsättningar för bildandet av företag. I organisationer är den vanligaste användningen av sådana ledningssystem som:
- linjär organisationsstruktur;
- linjepersonal;
- linjär funktionell.
Linjär organisationsstruktur Det kännetecknas av ett vertikalt kontrollsystem, när en person har huvudbefogenheterna, som skickar instruktioner till sin ställföreträdare, den senare till sin. I sådana företag finns flera som leds av mellanchefer och som rapporterar till direktören.
Linjär har följande fördelar:
- klarhet och enhet av beställningar;
- konsekvens i utövarnas handlingar;
- tydligt ansvar;
- enkel hantering, eftersom det finns en;
- effektivitet i att fatta och verkställa beslut;
- förekomsten av personligt ansvar för chefer för det slutliga resultatet av en viss enhets verksamhet.
Linjär är logiskt smal och definierad, men den är inte särskilt flexibel. Varje ledare har makt, men liten förmåga att lösa svåra situationer.
Forskare lyfter fram sådana brister att en linjär organisationsstruktur har:
- förekomsten av höga krav på ledaren, som måste ha speciell kompetens;
- brist på länkar för utveckling och förberedelse av förvaltningsbeslut;
- överbelastning med stora mängder information, många kontakter med anställda;
- koncentrationen av all makt i händerna på den högsta chefen.
Mer modern och optimal är linjepersonalens organisationsstruktur. Det inkluderar närvaron av specialiserade avdelningar som inte har beslutsrätt och förmåga att leda några avdelningar, men de måste hjälpa en specifik ledare att utföra ett antal funktioner. Det handlar om om funktionerna för strategisk analys och planering. Resten av systemet har samma funktioner som den tidigare strukturen.
Fördelar med högkvarterssystemet:
- förekomsten av en djupare studie av strategiska mål;
- toppchefer har mer fritid, eftersom de inte distraheras av att lösa aktuella problem;
- det finns möjlighet att involvera externa experter och konsulter.
Linjepersonalstrukturen har följande nackdelar:
- förekomsten av en otillräckligt tydlig ansvarsfördelning, eftersom de som förbereder beslutet inte kommer att delta i dess verkställighet;
- tendens till över
Linjär-funktionell organisationsstruktur implementeras genom en uppsättning enheter som är specialiserade på att utföra ett antal specifika uppgifter. De är nödvändiga i styrsystemet för optimalt beslutsfattande.
I en sådan struktur tilldelas de anställda ett antal funktioner. Specialister på en enda profil bör förenas i en strukturell enhet. Tack vare detta bildas en försäljnings-, marknadsförings- och placeringsavdelning.
Systemfördelar:
- närvaron av hög kompetens hos specialister som är ansvariga för specifika funktioner;
- befrielse av högsta chefer från att lösa särskilda problem;
- formalisering, standardisering och programmering av processer och fenomen.
Nackdelar med en funktionell struktur:
- förekomsten av överdrivet intresse för genomförandet av "deras" uppgifter av enheter;
- det finns svårigheter att upprätthålla kontinuerliga relationer mellan funktionella avdelningar;
- svårigheter att fatta beslut.