Hur redovisningen av varor i OK-gruppen är organiserad. Egenskaper för handelsorganisationen LLC "OK". Organisationsstruktur. Livsmedelsbutikens intäkter och utgifter. Video

31.10.2019

Skicka ditt goda arbete i kunskapsbasen är enkelt. Använd formuläret nedan

Studenter, doktorander, unga forskare som använder kunskapsbasen i sina studier och arbete kommer att vara er mycket tacksamma.

3. Kontorschef. Ta emot och distribuera inkommande samtal. Inkommande / utgående dokumentation, registrering av dokument, en uppsättning textdokument, rapportering av dokument, underhåll av tidrapporter, interaktion med andra avdelningar på företaget

4. Administratör av kassazonen. Arbetar under ledning av butikschefen. Hanterar driften av kassa- och avvecklingsenheten på stormarknaden. Övervakar kassörernas arbete. Spårar analysen av indikatorer för kassalinjen. Interaktion med chefer för relaterade tjänster. Arbeta med kunder för att lösa konflikter.

5. Senior kassörska. Rapporterar till kassaområdets administratör. Utför verksamhet för mottagande, redovisning, emission och förvaring av medel och värdepapper med obligatorisk iakttagande av de regler som garanterar deras säkerhet. Erhåller, enligt de dokument som upprättats i enlighet med det fastställda förfarandet, medel och värdepapper i bankinstitutioner för betalning av löner, bonusar, resor och andra utgifter till anställda. För en kassabok på basis av inkomst- och utgiftsdokument, kontrollerar den faktiska tillgången på kontanter och värdepapper med bokfört saldo. Gör inventeringar av gamla sedlar, samt relevanta dokument för överföring av dem till bankinstitut för att ersätta dem med nya. Överför medel till samlare i enlighet med det fastställda förfarandet. Förbereder kassarapporter. Tar emot pengar från stormarknadskassörer i slutet av sitt arbetspass (vid behov och i andra fall). Informerar ledningen om befintliga brister i kassadiskarnas arbete och i deras arbete, de åtgärder som vidtagits för att eliminera dem.

6. Kassören rapporterar till administratören av kassazonen, utför följande uppgifter. Betjänar kunder i kassan och sköter kassadokument. Säkerställer säkerheten för medel. Efter att butiken är stängd för kunder, checkar kontanter i kassan, i händelse av ett fel, identifierar och eliminerar det; fyller i kassörens bok.

7. Operatör. Rapporterar till butikschefen. Huvuduppgiften vid mottagning av varor är pålitlig och snabb registrering av rörelse, kvitton, utgående fakturor i informationsbasen 1 "C". Huvuduppgiften vid kassan av varor, inklusive i stormarknaden, är tillförlitlig och snabb utförande av utgående fakturor, rörelser, fakturor och inkommande kontantordrar i informationsbasen 1 "C".

8. Merchandiser. Rapporterar till butikschefen. Bestämmer kraven på varor, såväl som överensstämmelsen med deras kvalitet med standarder, specifikationer, ingångna kontrakt och andra regulatoriska dokument. Styr varuflödet. Deltar i utarbetande av data för beredning av reklamationer för leverans av lågkvalitativa varor och svar på kundanspråk. Styr tillgången på varor i lagret. Kommunicerar med leverantörer och konsumenter samt upprättar dokument för transport och mottagning av varor enligt godkända planer. Håller register över mottagningar och försäljningar av varor.

9. Produktionsledare. Tjänsten är i ledning. Hanterar produktionen och den ekonomiska verksamheten för divisionen av det offentliga cateringföretaget. Utför arbete för att förbättra organisationen av produktionsprocessen, införandet av avancerad teknik, effektiv användning av teknik, förbättring av de anställdas professionella kompetens för att förbättra kvaliteten på produkterna. Utarbetar ansökningar för nödvändiga livsmedelsprodukter, halvfabrikat och råvaror, säkerställer att de tas emot i rätt tid från lagret, kontrollerar tidpunkten, sortimentet, kvantiteten och kvaliteten på deras mottagande och försäljning. Utför konstant kontroll över matlagningstekniken, normerna för att lägga råvaror och de anställdas iakttagande av sanitära krav och personliga hygienregler. Ordnar kockar och andra produktionsarbetare. Gör ett schema för kockarna att gå till jobbet.

10. Chefsteknolog. Rapporterar till produktionschefen. Ansvarig för utveckling och implementering av tekniska processer och produktionssätt för tillverkade produkter. Kontrollerar kvaliteten på råvaror och färdiga produkter, utvecklar tekniska standarder, ritar upp tekniska kartor, utvecklar recept på nya rätter.

11. Laga mat. Han är underställd produktionschefen. Ansvarig för beredning av halvfabrikat, rätter, sallader från egen produktion till försäljning i stormarknaden

12. Konditorer rapporterar till produktionschefen. Ansvarig för tillverkning av konfektyrprodukter.

13. Delichef. Rapporterar till butikschefen. Positionen är ledande. Övervakar säljare som släpper varor från kylmontrar. Organiserar kvalitets- och säkerhetskontroller av varor som kommer in på marknaden, deras utgångsdatum. Tar tillbaka varor av låg kvalitet, varor med utgången hållbarhetstid, felaktiga och defekta varor. Övervakar säljarnas efterlevnad av arbets- och produktionsdisciplin, regler och föreskrifter för arbetsskydd, säkerhet, sanitära och hygieniska krav. Vidtar åtgärder för att lösa konflikter med kunder. Betjänar operationer för retur, avskrivning, omvärdering och reservation av varor.

14. Livsmedelsbutiksförsäljare. Rapportera till delichefen. Säkerställa försäljning av varor från kylmontrar. Övervaka det sanitära tillståndet för kommersiell utrustning. De spårar upp och beslagtar varor med ett närmande utgångsdatum.

15. Merchandisers. Rapportera till butikschefen. Arbeta med merchandising. Övervaka det sanitära tillståndet för kommersiell utrustning. Ansvarig för efterlevnad av prislappar.

16. Hantverkare. Lossning av varor.

17. Teknisk personal. Sanitärt tillstånd av handelsvåningen och grovkök.

18. Säkerhet. De är ansvariga för säkerheten för materiella tillgångar på stormarknaden, håller ordning på handelsgolvet, kontrollerar godtagandet av varor. Visuell observation av kunder, screening av anställda.

Analysen av arbetskraftsresurserna i en organisation innebär en analys av personalens struktur. Information om personalen på stormarknaden "Okej" från och med 1 januari 2012 visas i tabell 2.3.

Tabell 2.3 Personalegenskaper efter kön, ålder, utbildning, för 2010 - 2012

Indikatorer

På onsdag. i 3 år

Totalt antal anställda

Antal anställda

Kvalifikationsstruktur

Specialiserad sekundär

Ofullständig högre

Ledare

Specialister

Anställda

Struktur efter ålder

18 till 22 år

Denna tabell visar att medelantalet anställda under tre år inte är enhetligt, det ändras varje år och år 2012 uppgick det till 141 personer, medan det 2010 var 145 personer.

Låt oss överväga huvudindikatorerna för antalet anställda i "OK" stormarknaden, med exemplet i tabell 2.3 och grafiska ritningar sammanställda enligt individuella indikatorer i denna tabell.

På en stormarknad är hela personalen indelad i chefer, arbetare, specialister och anställda. Enligt uppgifter 2010 fanns det 9 chefer på företaget, vilket är 7,5% av den totala personalen, arbetare 20 personer är 13,8%, specialister 12 personer är 8,3% av den totala personalen, anställda 98 personer är 67,6%. Under 2011 förändrades personalantalet något och uppgick till 139 personer, vilket är 6 personer färre än föregående år. Antalet specialister på 12 personer är 8,6 %, vilket är 0,3 % fler än föregående år. Antalet arbetare uppgick 2012 till 141 personer. På tal om trenden i antalet arbetsresurser visar resultaten av analysen att sammansättningen av anställda per personalkategori på Okay-hypermarknaden har förändrats obetydligt under loppet av tre år.

Enligt tabell 2.3 har grafiska ritningar sammanställts för enskilda indikatorer, där vi observerar förändringar i indikatorer över åren och i antalet personal. Indikatorer på antalet anställda efter kön (tabell 2.3) visas i figur 2.1.

Ris. 2.1 Antal anställda efter kön

I denna figur finns en viss stabilitet på grund av personalens kvantitativa sammansättning, eftersom förändringarna inte är betydande och endast kan spåras från den manliga personalens sida.

Betrakta de viktigaste kvalificerande indikatorerna (tabell 2.3) som visas i figur 2.2.

Ris. 2.2 Kvalifikationsstruktur

Huvudandelen utgörs av personal som har gymnasie- och gymnasieutbildning, dessa är tillsvidareanställd personal, samt de med högre utbildning, det är personal som innehar chefsbefattningar. Och i och med att ofullständig högskoleutbildning har en ganska stor del av totalen är det inte en fast personal, eftersom det är personer som jobbar deltid med utbildning.

Ris. 2.4 Struktur efter ålder

Det största problemet för företaget är problemet med personalomsättning. Detta påverkar direkt nedgången i företagets ekonomiska resultat, eftersom det tar mycket tid och pengar att lösa dessa problem för att fylla i den saknade personalen.

Tabell 2.4 analyserar dynamiken i personalomsättningen enligt data för 2010-2012.

Tabell 2.4 Personalomsättningens dynamik.

Enligt uttalandena från de pensionerade anställda på stormarknaden, såväl som resultaten av regelbundet genomförda tester, är det möjligt att ta reda på orsakerna till personalomsättningen. Eftersom förändringar i personalsammansättningen sker till följd av arbetskraftens rörelse, ägnas denna fråga stor uppmärksamhet i analysen.

Tabell 2.5 Orsaker till personalomsättning.

Den främsta orsaken till personalomsättning är de låga lönerna för nyanställda arbetare.

Butiken har ett arbetsschema: skiftarbetstid; helger, enligt skiftschemat. Arbetsschemat anges i arbetsavtalet.

Baserat på produktionsuppgifterna och det funktionella ansvaret för vissa kategorier av arbetstagare kan individuella anställningskontrakt fastställa flexibla arbetstider, oregelbundna arbetstider eller deltidsarbetstider. Arbete utanför normal arbetstid utförs på initiativ av den anställde - detta är ett deltidsarbete eller på initiativ av arbetsgivaren - övertidsarbete, som inte kan överstiga 4 timmar om dagen och halva månatliga arbetstidsnormen. Arbetsgivarens användning av övertidsarbete får i undantagsfall utföras med arbetstagarens skriftliga medgivande, på det sätt och inom de gränser som anges i arbetslagstiftningen.

Anställda får, i enlighet med semesterschemat och på grundval av en skriftlig ansökan från den anställde, en årlig betald grundledighet på 28 kalenderdagar.

Butikens handelsgolv tjänar till att rymma huvudbeståndet av varor, här väljs varorna ut av köpare, avvecklingsoperationer utförs för de utvalda varorna och olika tilläggstjänster tillhandahålls köpare.

Butikslokalen är fullt utrustad med ny handelsutrustning avsedd för självbetjäningskunder. Detta gör att du avsevärt kan öka effektiviteten i användningen av butiksutrymme, vilket är nödvändigt, eftersom det låter dig vara uppmärksam på att öka närvaron av handelsgolvet utan att kompromissa med kvaliteten på de tillhandahållna tjänsterna.

Butikens handelsplan är uppdelad i zoner eller områden: installation, passager för köpare, säljarens arbetsplatser och området för avvecklingsnodzonen. Produkterna i butiken är grupperade i sektioner beroende på sortimentsgrupp av varor. Vid utläggning av varor används en vertikal utläggningsmetod. Med en vertikal layout ("tape" layout) läggs varorna med samma namn ut på hyllorna på en bild i flera rader uppifrån och ned. Fördelen med denna metod är god synlighet och en tydligare differentiering av de utlagda varorna. För att ställa ut kött, korvar, ostar och andra produkter används kylmontrar i olika storlekar och konfigurationer med en temperatur på +3...+8 grader. Avdelningarna är utrustade med anordningar för att skära korv, ost, grönsaker. Butiken har dussintals andra föremål av kommersiell utrustning - dessa är diskar, ställ, handelskullar, staket, vändkors, lagervagnar och korgar av vilken konfiguration och storlek som helst.

Försäljning av varor i butik enligt principerna om självbetjäning. Dessutom sker det på traditionellt sätt, genom disken när varorna skärs och vägs på säljarens arbetsplats. För att bekanta kunderna med utbudet av varor som finns på hyllorna. Produktsortimentet är mångsidigt, med mer än 2 miljoner typer av varor. Tabell 2.6 visar huvudsortimentet av produkter.

Tabell 2.6 Namn på produktsortiment per kategori

	Produktnamn
	Teserviser, grytservis, stekpannor, tallrikar, engångsservis, plastfat m.m.
Hushållskemikalier	Pulver, tvätt- och rengöringsprodukter, kropps- och hårvårdsprodukter.
Textil	Sängkläder, tygsybehör.
Hushållsprodukter	Städprodukter, strykbrädor, torktumlare.
Alkoholhaltiga produkter	Vin, vodka, öl, konjak, sprit, champagne, etc.
Saftvatten	Juicer, vatten med och utan gas, fruktdrycker och drycker.
Djur mat	Djurvårdsprodukter, tillbehör, foder, toalettfyllmedel m.m.
Dietmat	Bröd, müsli, sockerersättning, fruktoskonfektyr.
Konfektyr	Kakor, pepparkakor, kakor, bakverk m.m.
Bageriprodukter	Bröd, bullar, semlor m.m.
	Spannmål. Pasta, kryddor, mjöl, socker, salt.
Bevarande	Konserverade grönsaker och frukter. Honung, sylt, konfitur. Stuvat kött, patéer.
Frysta halvfabrikat	Halvfabrikat, kött, grönsaker, frukt, fisk, skaldjur.
Egen produktion	Sallader, kötträtter, aptitretare.
Fritidsartiklar	Tält, grillar, bord och stolar för camping.
Mjölkprodukter	Mjölk, smör, keso, gräddfil, yoghurt, ostar, kefir m.m.

När du placerar produkter i butiken, observeras följande principer:

1. Placera de mest sålda produkterna i nivå med köparens ögon;

2. Att placera på ställ och stativ ett litet antal kopior av en typ av produkt, resten ska placeras i ett lager eller i ett grovkök;

3. Ordna produkter till försäljning efter färg;

4. Ordna prislappar på ett sådant sätt att det är tydligt vilken produkt de avser. Alla priser måste innehålla produktens namn. Prislappar är märkta.

Betalning för köpet görs genom att betala det via kassan, kassazonen ligger runt hela butikens omkrets. Relaterade produkter finns nära kassadiskarna på speciella ställ.

De butiksanställda har all anledning att vara stolta över sitt arbete, då det finns alla förutsättningar för detta: en anständig lön som objektivt speglar den anställdes professionella nivå, sociala garantier, karriärmöjligheter, framtidstro. Dessutom får de anställda:

1. Företagsrabatter på den anställdes personliga kort för företagets varor och tjänster;

2. Anordnande av varma luncher för anställda;

3. Tillhandahålla ekonomiskt stöd till anställda i nödsituationer;

4. Årlig gratis influensavaccination av anställda;

5. Gåvor till anställdas barn;

6. De bekvämaste arbetsplatserna;

7. Overaller;

8. Leverans av anställda hem på kvällen;

2.2 Analys av stormarknadens ekonomiska resultat

Den finansiella och ekonomiska aktiviteten på en stormarknad kan analyseras enligt olika ekonomiska indikatorer. Dessa inkluderar i synnerhet indikatorer på användningen av fasta tillgångar, materiella resurser, arbetskraftsresurser; indikatorer för produktionskostnad och försäljningsvolym; indikatorer på företagets affärsverksamhet; indikatorer på organisationens solvens. Analys av det ekonomiska resultatet för stormarknaden "OK" kommer att utföras i termer av vinst och lönsamhet.

Tänk på de viktigaste ekonomiska indikatorerna för stormarknaden "Okej" för I-II halvåret 2012, tabell 2.7 (bilaga E).

För att analysera vinsten och lönsamheten för en handelsorganisation tillämpar vi följande metodik, som innefattar följande steg:

1. Analys av vinstens sammansättning och dynamik.

2. Analys av ekonomiska resultat från ordinarie verksamhet (försäljning av varor, arbeten, tjänster).

3. Analys av nivån på genomsnittliga försäljningspriser.

4. Analys av ekonomiska resultat från annan verksamhet.

5. Analys av organisationens lönsamhet.

6. Analys av vinstfördelning och användning.

Som informationskällor i analysen av vinst och lönsamhet används följande: fakturor för leverans av produkter, analytiska bokföringsuppgifter på försäljningskontot och kontona "Vinst och förlust", "Retained Profit, Uncovered Loss", redovisningsformulär Nr 2 "Vinst- och förlusträkning", finansplansdata. Vid analys av indikatorerna användes uppgifterna i tabell 2.7 (bilaga D).

I processen för att analysera sammansättningen och dynamiken i balansräkningsvinsten är det nödvändigt att studera sammansättningen av vinsten från ordinarie verksamhet, dess struktur, dynamik och genomförandet av planen för rapporteringsåret. När man studerar vinstens dynamik är det nödvändigt att ta hänsyn till inflationsfaktorer för att ändra dess belopp. För att analysera vinsten vad gäller sammansättning och dynamik sammanställs en analytisk tabell 2.8 (bilaga G).

Från analysen av uppgifterna kan man se att organisationen får den stora majoriteten av vinsten (cirka 98% av den totala) i form av inkomst från huvudverksamheten - försäljning av varor och tjänster, denna trend förblir oförändrad. Rörelseintäkterna för stormarknaden "Okej" inkluderar intäkter från deltagande i andra organisationer. Deras numeriska index ökade något, men andelen minskade något, på grund av ökningen av vinsten från stormarknadens kärnverksamhet. Intäkter från icke-försäljningsverksamhet stormarknad "OK" får genom att hyra butiksyta; icke operativa kostnader bildas huvudsakligen på bekostnad av riktade avgifter. Vinsten på denna indikator har ökat nästan 7 gånger, men utgör fortfarande en mycket liten andel (cirka 2%) av organisationens totala vinst. Nettovinsten för stormarknaden "Okej" ökade med 44%.

Vinsten från försäljning av produkter i hela organisationen beror på fyra faktorer på den första nivån av underordning: volymen av försäljning av varor (RP); dess strukturer (D); varukostnaden (Z) och nivån på genomsnittliga försäljningspriser (P).

Beräkningen av dessa faktorers inflytande på vinstbeloppet kan utföras med metoden för kedjesubstitutioner, varvid det planerade värdet av varje faktor successivt ersätts med det faktiska värdet (tabell 2.9).

Tabell 2.9 Beräkning av inverkan av faktorerna på den första nivån på förändringen i mängden vinst från försäljning

D P rp = P conv1 - P pl (2,1)

D P D \u003d P cond2 - P cond1 (2.2)

D P c \u003d P cond3 - P cond2 (2.3)

D P s \u003d P f - P conv3 (2.4)

där D P rp - förändring av vinstbeloppet på grund av försäljningsvolymen av produkter;

D P D - förändring av vinstbeloppet på grund av strukturen hos säljbara produkter;

D P c - förändring av vinstbeloppet på grund av genomsnittliga försäljningspriser;

D P s - förändring av vinstbeloppet på grund av kostnaden för försäljning.

P conv1,2,3,4 - vinst för organisationen under villkor 1-4

P pl - organisationens planerade vinst;

P f - organisationens faktiska vinst;

RP pl - den planerade försäljningsvolymen för organisationens varor;

З pl - den planerade kostnaden för varor;

Till pp - koefficienten för strukturen för säljbara produkter;

RP conv2 - volymen av försäljningen av organisationens varor under villkor 2;

З conv2,3 - kostnaden för varor när villkor 2-3 är uppfyllda;

RP f - den faktiska försäljningsvolymen av organisationens varor;

З f - den faktiska kostnaden för varor.

Låt oss beräkna förändringen i vinsten för "OK" stormarknaden på grund av påverkan av ovanstående faktorer med hjälp av kedjesubstitutionsmetoden.

Sedan: P pl \u003d 185000-135000 \u003d 50000 tusen rubel;

P conv1 = 50000 * 192610,37 / 185000 = 52056,86 tusen rubel;

P conv2 = 52056,86 * 1,05 = 54659,7 tusen rubel;

P cond3 = 192610,37 - 135000 = 57610,37 tusen rubel.

P f \u003d 192610,37 - 135486,13 \u003d 57124,24 tusen rubel.

Härifrån får vi:

D P rp \u003d P usl1 - P pl \u003d 52056,86 - 50000 \u003d 2056,86 tusen rubel.

D P D \u003d P cond2 - P cond1 \u003d 54659,7 - 52056,86 \u003d 2602,84 tusen rubel.

D P c \u003d P cond3 - P cond2 \u003d 57610,37 - 54659,7 \u003d 2950,67 tusen rubel.

D P s \u003d P f - P usl3 \u003d 57124,24 - 57610,37 \u003d - 486,13 tusen rubel.

Låt oss analysera de ekonomiska resultaten från ordinarie verksamhet, det vill säga från försäljning av varor och tjänster; samt påverkan på dem av försäljningsvolym, kostnadsstruktur och nivån på genomsnittliga försäljningspriser. Det genomsnittliga försäljningspriset för en produktionsenhet beräknas genom att dividera intäkterna från försäljningen av den relevanta produkten med försäljningsvolymen. Följande faktorer påverkar förändringen i dess nivå: kvaliteten på sålda produkter, marknadsförhållanden och inflationsprocesser.

Lönsamhetsnivån för kostnadstäckning, beräknad som helhet för organisationen, beror på tre huvudfaktorer av den första ordningen: förändringar i strukturen för sålda produkter, deras kostnad och genomsnittliga försäljningspriser.

Överväg lönsamhetsindikatorerna för stormarknaden och analysera den efter huvudproduktgrupper (livsmedel, hushållsvaror, relaterade produkter) (tabell 2.10):

Tabell 2.10 Huvudindikatorer för lönsamheten för stormarknaden "OK" 2012

Namn på indikator	Värdet på indikatorn I halvåret 2012	Värdet av indikator II halvåret 2012
Kärnverksamhetens lönsamhet	171930/128306,51=1,34	192610,37/135486,13= 1,42
Lönsamhet vid försäljning av varor	164628,86/127304,27=1,29	185616,35/134476,13=1,38
Lönsamhet för att sälja tjänster	7301,14/1002,24=7,28	6994,02/1010 =6,92
Intäkter från försäljning av livsmedel, tusen rubel
Kostnad för livsmedelsprodukter, tusen rubel
Livsmedelsprodukters lönsamhet
Intäkter från försäljning av bohag, tusen rubel
Kostnad för hushållsartiklar, tusen rubel
Lönsamhet för bohag
Intäkter från försäljning av relaterade produkter, tusen rubel
Kostnad för relaterade produkter, tusen rubel
Lönsamhet för relaterade produkter

Baserat på dessa data kan man dra slutsatsen att lönsamheten för organisationens kärnaktiviteter ökade med 8% på grund av följande faktorer: lönsamheten för försäljningen av varor ökade med 9% på grund av en ökning av konsumentaktiviteten och som ett resultat , en ökning av försäljningen. Samtidigt gjorde en ökning av volymen av inköpta produkter till butiken det möjligt att få ett antal rabatter från leverantörer, vilket gjorde det möjligt att minska produktionskostnaderna. Lönsamheten för försäljningen av livsmedel ökade med 9%, hushållsvaror - med 12%, relaterade produkter - med 10%. Lönsamheten för tillhandahållandet av matleveranstjänster har minskat något på grund av en minskning av antalet beställningar och en ökning av dess kostnad; men samtidigt, på grund av dess specificitet, förblir den mycket hög.

Vid skrivandet av examensarbetet var de planerade indikatorerna för organisationens ekonomiska resultat för 2013 ännu inte fastställda. Låt oss därför överväga hur de planerade vinstindikatorerna för andra halvåret 2012 beräknades.

Resultatplaneringen för andra halvåret 2012 har genomförts med analysmetoden.

Vid planering av vinst med analysmetoden görs beräkningen separat för jämförbara och ojämförbara säljbara produkter.

Målen för andra halvåret 2012 var följande (tabell 2.11):

Tabell 2.11 Planerade resultatindikatorer för stormarknaden "OK" under andra halvåret 2012

Jämförbara produkter köps in under basperioden som föregår den planerade, så dess faktiska kostnad och inköpsvolym är kända. Enligt uppgifterna kan du bestämma den grundläggande lönsamheten R b:

R b \u003d P o/Z tp * 100 (2,5)

R b - grundläggande lönsamhet;

P o - förväntad vinst (beräkning av vinst utförs i slutet av basåret, när det exakta vinstbeloppet ännu inte är känt);

З tp - hela kostnaden för säljbara produkter under basperioden.

Med hjälp av grundlönsamheten beräknas planårets vinst grovt för planårets säljbara produktion, men till kostnaden för basåret. Vidare utförs beräkningen i en viss sekvens: förändringen (+, -) av produktionskostnaden under det planerade året beräknas, effekten av ändringar i sortiment, kvalitet och kvalitet av produkter bestäms. Sådana beräkningar utförs i speciella tabeller baserade på planerade data om utbudet av produkter, deras kvalitet och kvalitet. Efter att ha motiverat priset på färdiga produkter för det planerade året, bestäms effekten av prishöjningar. Effekten på vinsten av alla ovanstående faktorer bestäms av deras summering.

Vid planering av vinst under andra halvåret 2012 togs endast hänsyn till vinst från huvudverksamheten (försäljning av varor, byggentreprenader, tjänster). Eftersom vinst från rörelseintäkter och vinst från icke-försäljningsverksamhet tar en mycket liten del av den totala omsättningen; då togs inte hänsyn till dessa typer av vinster vid planeringen.

Resultatplanering under 2:a halvåret 2012 genomfördes för följande produktgrupper:

1. Frukt- och grönsaksprodukter.

2. socker, konfektyr;

3. te, kaffe;

4. Alkoholhaltiga produkter.

5. läsk;

6. Mejeriprodukter.

7. ostar, korvar;

8. Kött och köttprodukter.

9. Fisk och fiskprodukter.

10. bohag;

11. relaterade produkter;

Data om faktiska indikatorer för första halvåret 2012 och planerade indikatorer för andra halvåret 2012 kommer att visas i tabell 2.12:

Tabell 2.12 Beräkning av de planerade vinstindikatorerna för stormarknaden "OK" under andra halvåret 2012, beroende på de faktiska indikatorerna för första halvåret 2012

Varugrupper: tusen rubel, plan II-2012 / faktiska I-2012	Kostnad	Försäljnings- och förvaltningskostnader	Intäkter från försäljning
frukt och grönsaker

socker, konfektyr

Te kaffe

alkoholhaltiga produkter

läsk

mejeri

ostar, korvar

kött och köttprodukter

fisk och fiskprodukter

andra livsmedelsprodukter;

hushållsartiklar

Relaterade produkter

kundleveranstjänster

Vid planeringen av produktionskostnaden togs hänsyn till data från analysen av försäljningsmarknaden. Prognosen för omsättningsökningen per produktgrupp visade att försäljningen kommer att öka enligt följande:

1) socker, konfektyr - 9%;

2) te, kaffe - 5%;

3) alkoholhaltiga produkter - 8%;

4) ostar, korvar - 6%;

5) kött och köttprodukter - 7%;

6) andra livsmedelsprodukter - 2%;

7) hushållsartiklar - 4%;

8) tjänster för leverans av varor till kunder - 5%.

För övriga varugrupper kommer omsättningen inte att förändras. Baserat på erhållen data beräknar vi den planerade produktionskostnaden.

Mer lönsamma handelsrelationer med leverantörer kommer att leda till ökad lönsamhet och följaktligen intäkterna för följande produktgrupper kommer lönsamheten att öka enligt följande:

1) socker, konfektyr - 2%;

2) te, kaffe - 5%;

3) alkoholhaltiga produkter - 14%;

4) kött och köttprodukter - 4%;

5) fisk och fiskprodukter - 4%;

Efter att ha betalat skatt fördelas vinsten enligt följande: en del används för att expandera företaget (ackumulationsfond), den andra delen används för kapitalinvesteringar inom den sociala sfären (social sfärfond), den tredje delen används för materiella incitament. för stormarknadsanställda (konsumtionsfond). En reservfond för organisationen skapas också.

För att effektivisera stormarknaden är det mycket viktigt att vinstfördelningen är optimal för att tillgodose statens, organisationens och de anställdas intressen. Staten är intresserad av att få så mycket vinst som möjligt i budgeten. Ledningen av organisationen strävar efter att rikta en stor summa vinst till företagets expansion. Anställda är intresserade av högre löner.

I analysprocessen är det nödvändigt att studera dynamiken i andelen vinst som går till självfinansiering av organisationen och materiella incitament för anställda och sådana indikatorer som mängden självfinansiering och mängden kapitalinvesteringar per anställd , beloppet av löner och utbetalningar per anställd. Dessutom måste de studeras i nära anslutning till lönsamhetsnivån, vinstbeloppet per anställd och per rubel anläggningstillgångar. Om dessa indikatorer är högre än i andra organisationer, eller högre än normerna för denna bransch, så finns det utsikter för organisationens utveckling.

Dessutom är det i analysprocessen nödvändigt att studera genomförandet av planen för användning av vinster, för vilken de faktiska uppgifterna om användningen av vinster i alla riktningar jämförs med planens data och skälen till avvikelsen från planen för varje vinstanvändningsriktning förtydligas.

De viktigaste faktorerna som bestämmer mängden avdrag för ackumulerings- och konsumtionsfonder kan vara förändringar i mängden nettovinst (Ph) och koefficienten för avdrag för vinster till de relevanta fonderna (Ki).

Sedan är det nödvändigt att beräkna påverkan av faktorerna för förändringar i nettovinsten på mängden avdrag till organisationens medel. För att göra detta multiplicerar vi ökningen av nettovinsten på grund av varje faktor med den planerade koefficienten för bidrag till motsvarande fond.

En viktig uppgift för analysen är att studera frågorna om användningen av medel från ackumulerings- och konsumtionsfonder. Dessa fonder har ett särskilt syfte och används enligt godkända uppskattningar.

Ackumuleringsfonden används främst för att finansiera kostnaderna för att utöka organisationen, införa ny teknik.

Den sociala sfärfonden används för kollektiva behov (att hålla fritids- och kulturevenemang), konsumtionsfonden används för individuella behov (ersättning baserad på årets arbete, materiell hjälp, kostnaden för kuponger till sanatorier och vilohem, delbetalning för måltider och resor, utträdesförmåner vid pensionering).

I analysprocessen fastställs överensstämmelsen mellan faktiska utgifter och utgifterna enligt uppskattningen, skälen till avvikelser från uppskattningen för varje artikel klargörs och effektiviteten av åtgärder som vidtas på bekostnad av dessa medel studeras. När man analyserar användningen av ackumuleringsfonden bör man studera fullständigheten av finansieringen av alla planerade aktiviteter, aktualiteten för deras genomförande och den erhållna effekten.

Vinsten från stormarknaden "Okej" 2012 fördelades på följande sätt (tabell 2.13):

Tabell 2.13 Vinstfördelning på stormarknaden "OK" 2012

Tabellen visar att merparten av vinsterna (cirka 63 %) går till ackumuleringsfonden för att finansiera kostnaderna för att bygga ut organisationen. Mer än 17 % spenderas på materiella incitament för anställda i organisationen; dessutom ökade det numeriska värdet av detta belopp med 1280 tusen rubel. eller i form av en anställd - 85,33 tusen rubel; samtidigt ökade nettovinsten hänförlig till en anställd med 495,18 tusen rubel.

Låt oss jämföra vinstfördelningen under andra halvåret 2012 med de planerade indikatorerna (tabell 2.14):

Tabell 2.14 Beräkning av olika faktorers inflytande på bidragsbeloppet till fonder för stormarknaden "OK" under andra halvåret 2012

Fondtyp	Vinstbelopp som ska delas ut	Andel av utdelad vinst, %	Avvikelse från planen, tusen rubel
				på bekostnad av PC	av Kotch
Reserv.
Besparingar.
konsumtion.
Social sfär.
Nettoförtjänst

Tabell 2.14 visar att på grund av mottagandet av nettovinst med 31,5 % mer än planerat, skedde en ökning av avdragen till alla fonder: reserv - med 100%, sparande - med 19,45%, konsumtion - med 40%, social sfär - med 20,fjorton%. Samtidigt ökade reservfondens andel med ca 8 % (ifall nästa tidsperiod inte blir så framgångsrik) på ackumulationsfondens bekostnad, medan konsumtionsfondens och den sociala sfärens andelar förblev på samma nivå.

2.3 Organisation av ekonomiska relationer för stormarknaden "Okej"

Kommersiellt arbete med inköp av nödvändiga materiella resurser involverar inte bara genomförandet av operationer för att upprätta ekonomiska förbindelser med produktleverantörer, utan också organisation av redovisning och genomförande av kontrakt med leverantörer.

Kompetent genomförande av upphandlingsverksamheten kräver att anställda vid upphandlingsavdelningen har viss kunskap om grunderna i ekonomisk rätt vad gäller ingående av avtal som grund för upphandling, leverans av varor och betalning för dem.

Under marknadsrelationer ökar rollen för kontrakt för leverans av varor kraftigt. Detta beror på det faktum att med lika ekonomiska relationer mellan leverantörer och köpare av varor, och deras fullständiga ekonomiska oberoende, är kontraktet det viktigaste ekonomiska dokumentet som definierar parternas rättigheter och skyldigheter att organisera leverans av varor och produkter för material och tekniska ändamål.

Anställda i organisationens inköpsavdelning säkerställer att avtal med produktleverantörer ingås i rätt tid och korrekt, upprättas rationella direkta avtalsförhållanden för leverans av varor och ständig övervakning av deras utförande.

Varor levereras till Okay hypermarket rytmiskt enligt scheman, tack vare vilket butiken upprätthåller ett stabilt sortiment, påskyndar omsättningen av varor och minskar deras skador. Leveransen av varor utförs i enlighet med befolkningens efterfrågan och den obligatoriska sortimentslistan som upprättats för butiken. Särskilda platser är utrustade för lossning av gods. Lokalerna för mottagande av varor i fråga om kvantitet och kvalitet ligger i anslutning till lossningsplatsen. Varor som kommer in i butiken accepteras av ekonomiskt ansvariga personer.

Vid mottagande av varor efter kvantitet kontrolleras att de faktiskt levererade varorna överensstämmer med uppgifterna i de medföljande dokumenten. Kvalitetsgodkännande av varor utförs i enlighet med kraven i standarder och specifikationer.

När de går in i detaljhandelsnätet måste alla varor ha ett överensstämmelsecertifikat. Märkningen på dem måste överensstämma med kvalitetscertifikatet.

När du tar emot varor från leverantörer får butiken fraktsedlar och fakturor, som listar varuslagen och deras kvantitet, anger den totala kostnaden. I händelse av brist utarbetas en rättsakt i enlighet med den konstaterade avvikelsen i kvantiteten av produkter. Godsmottagningsbevis upprättas för mottagna varor. Efter mottagandet av varor accepteras de i fråga om kvantitet och kvalitet av säljaren och redovisas (1C - Handel) av operatören.

Leverantörer kan vara både enstaka, unika och massvis, skiljer sig åt i typer av leveranser och betalningsformer.

Varje företag är fritt att fastställa sina egna kriterier för att utvärdera leverantörer utifrån sina egna överväganden och den antagna verksamhetsstrategin. Samtidigt har Okay stormarknad också krav på leverantörer:

Precis i tid enligt det överenskomna schemat för att leverera produkter i enlighet med beställningen (avtal, kontrakt);

Produkterna måste uppfylla överenskomna kvalitetsstandarder, vara framställda med avancerad teknik;

Följ de erforderliga leveransvolymerna;

Upprätthålla överenskomna priser;

Leverantörens tillgänglighet (territoriell, information, kommunikation).

Pålitlighet;

Betalningsformer (leveranser enligt planen, på begäran, paketering, transport- och försäkringstjänster, betalningsvaluta);

Långvariga relationer med organisationer, vilket spelar en stor roll för organisationen.

Kraven på leverantörer kan variera beroende på den allmänna ekonomiska situationen, marknadsförhållandena. Så i skedet av ekonomisk återhämtning kan kraven på leverantörer bli hårdare och omvänt mildras under en period av lågkonjunktur eller begränsade resurser (underskottstillgång). Vi får inte glömma att leverantörer inte bara kan arbeta för organisationen utan även för dess konkurrenter. Studiet av leverantörer och utvecklingen av krav på dem bör utföras med hänsyn till konkurrenternas ställning. Hypermarket "Okej" gäller i kommersiellt arbete före köp av varor, sådana metoder för komplexa studier och framtida prognoser av efterfrågan som:

Aktuell detaljerad redovisning av försäljningen av olika grupper av varor under en viss period;

Studie av trender i varucirkulation;

Bulkköpspolicy;

Partihandel med utställningar-mässor och inköp av varor på dessa;

Kontroll över uppfyllandet av villkoren i kontraktet och framstegen i leveransen av varor;

Genom att analysera nuvarande avtalspraxis på företaget bör det noteras att parterna, när de ingår leverans- (eller försäljnings- och köp)kontrakt, tillhandahåller följande obligatoriska villkor:

1. Datum för ingående av avtalet.

2. Fullständigt namn på de parter som ingått avtalet;

3. kvantitet och utbud av varor som ska levereras;

4. Villkor för utförande.

5. leveransorder för varor;

6. Kvalitet, fullständighet, förpackning och märkning av varor.

7. Priser och betalningsförfarande.

8. egendomsansvar.

Den korrekta och fördelaktiga för parterna harmonisering av ovanstående villkor i kontraktet är en viktig och samtidigt komplex kommersiell uppgift som kräver god kunskap om den specifika praxis och organisation av leveransen av varor.

Leverantörens huvudansvar inkluderar: leverans av produkter enligt villkoren i kontraktet, snabb information till köparen om beredskapen för materialresurser för leverans, säkerställande av kvalitetskontroll av de levererade produkterna.

Säljaren (leverantören) är skyldig att: packa produkterna på egen bekostnad, stå för den kommersiella risken och transportkostnaderna till den plats där produkterna överlämnas till köparen.

Köparens huvudsakliga skyldigheter: att acceptera produkterna på den plats och inom den tid som anges i avtalet, betala priset för de varor som anges i avtalet, stå för alla kostnader och risker som produkterna kan utsättas för efter överföringen av äganderätten till köparen.

När avtalet anger att köparen ska ta bort materialresurserna från leverantörens lager, ligger alla transportåtaganden och kommersiella risker på köparen. Sådana villkor är mest fördelaktiga för leverantörsföretaget.

Det mest fördelaktiga för köparen är leveransvillkoren, enligt vilka alla transport- och försäkringskostnader, såväl som riskerna för oavsiktlig förlust av varorna, bärs av säljaren.

Priset på materiella resurser är en av de väsentliga villkoren i kontraktet. Priset bestäms av partnernas överenskommelse och anges antingen i kontraktet eller i specifikationen; det går att komma överens om priset i protokollet som är en del av kontraktet.

En analys av kontrakt för leverans av produkter av Okay stormarknad visade att priset i kontraktet anges på fakturan, som är en del av kontraktet.

Vid prissättningen beaktas leveransegenskaper. Om leverans av materialresurser till köparens lager förväntas, bör kontraktspriset inkludera transportkostnader och fraktförsäkringskostnader. När leverans av produkter från säljarens lager är tänkt, tar priset på kontraktet endast hänsyn till dess kostnad.

Priset i kontraktet kan vara fast (fast) och rörligt, det vill säga efterföljande fixering. Med ett angivet fast pris bestämmer kontraktet kontraktssumman, som inte kan ändras vid betalning av köparen. Det är välkänt att ett fast pris under inflationsförhållanden endast är fördelaktigt för köparen. Därför kräver leverantören, för att skydda sig mot förluster, en 100% förskottsbetalning i kontraktet.

Den nuvarande praxisen för kontraktsarbete på Okay-stormarknaden visar att produktleverantörer vanligtvis tillhandahåller en förskottsbetalning på 50 %. Detta beror på föremålet för uteblivna betalningar och viljan att minska risken för förluster.

Om det vid tidpunkten för avtalets ingående är svårt att fastställa ett specifikt pris, kan parterna föreskriva fastställande av det ursprungliga priset, som under kontraktets genomförande kan ändras enligt den metod som avtalats av partnerna. Ett sådant pris kallas ett rörligt pris, det vill säga detta pris är i huvudsak marknadspriset vid den tidpunkt då kontraktet exekveras. Ett glidande pris med efterföljande fixering återspeglas inte i kontraktet. I det här fallet anger avsnittet "Särskilda villkor för kontraktet" de exakta sätten att bestämma ...

Liknande dokument

Problem med inköpshantering i detaljhandelskedjor. Analys av de finansiella och ekonomiska resultaten av aktiviteten i detaljhandelsnätverket "Bayram". Utveckling av en upphandlingsstrategi och beräkning av ekonomisk effektivitet.

avhandling, tillagd 2013-02-02

Koncept, funktioner, mål och mål inom inköpslogistik. Modeller för organisation av inköpslogistik och standardförfaranden vid hanteringen av ett företags leverans. Automatisering av inköp; logistikhantering i inköpshantering på exemplet "Zara +" LLC.

terminsuppsats, tillagd 2014-01-22

Organisationens inköpsaktiviteter. Lagstiftning och regelverk för företagets upphandlingsverksamhet. Förändring i behovet av resursstöd för produktion, organisatoriska och ekonomiska indikatorer för företaget "Stolichnoye" LLC.

terminsuppsats, tillagd 2014-09-12

Inköpslogistiksystem. Ekonomiska egenskaper hos OAO "Livgidromash". Utvärdering av mekanismerna för materiellt och tekniskt stöd för företaget. Analys av leverantörer av råvaror och material. Förbättring av upphandlingssystemet.

terminsuppsats, tillagd 2011-12-08

Innehåll, funktioner och mål för inköpslogistik, organisation av upphandlingsaktiviteter. Utvärdering av upphandlingsprocessen baserat på kontroll av "tid" och "pris" faktorer. Identifiering och karakterisering av de viktigaste sätten att förbättra effektiviteten i upphandlingsverksamheten.

terminsuppsats, tillagd 2017-10-13

Kärnan och uppgifterna för inköpslogistik. Organisatoriska och ekonomiska egenskaper hos LLC "Sarmas". Planera och utvärdera effektiviteten av att köpa varor på ett handelsföretag. Rekommendationer för att förbättra organisationen av upphandlingsverksamheten.

terminsuppsats, tillagd 2012-01-23

Rollen av att köpa varor i kommersiell verksamhet. Prissättningsfaktor i inköpslogistik. Analys av elementen i inköpslogistiken för OAO "Livgidromash". Förbättra arbetet i inköps- och logistiktjänsten, införa nya logistikelement.

terminsuppsats, tillagd 2011-12-08

Mål och mål för logistikupphandlingshantering, stadier av leverantörsval. Reservernas koncept, syfte och klassificering. JIT lagerhanteringsstrategi och inköpsorganisation. Egenskaper för lagerhanteringssystemet "Svara på efterfrågan".

abstrakt, tillagt 2010-03-20

terminsuppsats, tillagd 2013-02-13

Teoretiska grunder för ledning av marknadsaktiviteter för industriföretag. Analys av det nuvarande ledningssystemet på exemplet med OAO "TFK KAMAZ". Behovet av att utveckla sätt att förbättra effektiviteten i marknadsföringshantering.

Studie

efter akademisk disciplin

"Strategisk ledning"

Analys av uppdraget, visionen.

Avslutad:

2:a årsstudent

dagavdelning

Kuznetsova Irina Vladimirovna

studerande

enligt utbildningsprogrammet

grundutbildning:

"080400 - Personalhantering"

St. Petersburg

Introduktion

Utbildningsuppdragets relevans beror på behovet av att tydliggöra visionen och uppdraget vid utveckling av en strategi, samt behovet av att lösa professionella problem: identifiera organisationens mål som bör planeras, sätt att rangordna och samordna mål i organisationens mål. ledningssystem.

Syftet med studien är kompetensbildning inom den akademiska disciplinen.

Utbildningsmålet är att erhålla ytterligare färdigheter, kunskaper nödvändiga för att utföra individuellt arbete.

Syftet med studien är strategisk ledning i organisationen i butiker: Auchan, OKAY, Lenta, Perekrestok.

Studieämne: Hur visionen, uppdraget presenteras.

När vi genomförde denna studie, satte vi oss följande uppgifter:

1. Samla bevis,

2. Hitta motsägelser.

Konto för att hålla kampanjer, ett brett utbud av varor, sälja varor till låga priser, tillhandahålla en stor lista över tjänster.

Inom personalområdet: Att träna och utveckla kompetensen och kompetensen hos företagets ryska specialister för att ge dem maximalt ansvar och självständighet upp till möjligheten att bli aktieägare i AUCHAN.

Under studiens gång fann vi att Auchan-butiken har ett strategiskt mål, en strategisk vision och ett strategiskt uppdrag.

Sortimentet av Perekrestok-butiker är sammanställt på grundval av resultaten av en analys av konsumenternas preferenser, det inkluderar ett stort antal rysktillverkade varor

Vi köper endast produkter av högsta kvalitet från de bästa leverantörerna

Vi tillämpar innovativ handelsteknik och de bästa handelsrutinerna i världen

Perekrestok-butikerna är alltid bekvämt belägna

Strategisk vision: Under 2013 planerar korsningen att utöka sitt handelsnät i nordväst, minst 20 butiker. Planerar att gå in i en ny region - Vologda-regionen.

Inom personalområdet: Möjlighet till karriärtillväxt, möjlighet till professionell tillväxt, stadigt växande inkomst, efterlevnad av alla normer, arbetslagstiftningen, stabilitet.

Under vår forskning fann vi att korsvägsbutiken har ett strategiskt mål, en strategisk vision, men inget strategiskt uppdrag.

Grupp av företag "OK"

Allmän information om företaget.

O'KEY är en dynamiskt utvecklande detaljhandelskedja i Ryssland, en av de största dagligvarumarknaderna i Europa med stor potential för fortsatt tillväxt. Vi är en av de ledande inom rysk detaljhandel, med 83 shoppingkomplex med en total handelsyta på cirka 385 tusen m2 i de nordvästra, södra, centrala, Ural och Sibiriska regionerna i landet. Idag finns O'KEY-butiker i 20 större ryska städer.

Syn:

Att vara representativ för europeisk stormarknadshandelskultur.

Strategiskt mål:

Målet för O'KEY-gruppen är att förse kunderna med det bredaste utbudet av produkter, inklusive egen matlagning och bakning, samt ständigt uppdaterade linjer av säsongsbetonad mat och icke-livsmedelsprodukter till låga priser. Och genom stora inköp, O'KEY 'KEY kommer att sänka priserna till nästan lägsta möjliga.

De främsta konkurrensfördelarna med O'KEY-kedjan är ett brett utbud av produkter och möjligheten att variera det, med hänsyn till efterfrågans egenskaper i vissa regioner.

Stormarknad "OK" är en klassisk europeisk stormarknad "för hela familjen", som kännetecknas av: Bekvämt och fördelaktigt läge; Stor gratis parkeringsplats; Det bredaste utbudet av varor till överkomliga priser; Mångfald av egna kulinariska produkter; Professionell ledning och uppmärksam personal; Komplett utbud av tilläggstjänster.

Strategiskt uppdrag "O" KEY ":

· Bli ett populärt shoppingmål.

· Skapande av ett nytt produktsortiment under eget varumärke.

Bolaget planerar att introducera ett antal innovativa IT-lösningar som kommer att göra det möjligt att mer exakt förutsäga kundernas efterfrågan, förbättra effektiviteten i kategorihantering och leveranshanteringssystem. O'KEY planerar att förbättra feedbacksystemet med kunder, vilket gör det möjligt att anpassa sortimentet av butiker till behoven och smakpreferenserna för invånarna i en viss region, såväl som den intensiva utvecklingen av sina egna varumärken.

Under vår forskning fann vi att Okay-butiken har ett strategiskt mål, en strategisk vision och ett strategiskt uppdrag.

Slutsats:

Vision och uppdrag är långsiktiga strategiska beslut, men de är inte något orubbligt, och under verklig aktivitet uppstår oundvikligen behovet av att förfina och utveckla dem.

Vision och uppdrag:

1. Förtydligat i händelse av en betydande försämring av organisationens ekonomiska tillstånd, är försämringen av organisationens verksamhet en indikator på att den nuvarande visionen har upphört att motsvara verkligheten - de nya villkoren för företagets arbete (organisationens ledning har " tappade sin stil", miljöns "känsla", nya faktorer som avsevärt påverkar framgången för organisationens funktion).

2. Utvecklas vid skapande av en ny organisation.

Vision - denna del av planen representerar de beslut som fattats - de grundläggande reglerna för att leda företaget, som fungerar som reglerna för att fatta alla efterföljande beslut (beslut som förklarar varför det idag är nödvändigt att styra företaget på detta sätt och imorgon annorlunda) .

Uppdrag - ett mer specifikt koncept, definierar företagets plats, syfte och roll i den övergripande aktivitetskedjan.

Under vår forskning har vi utvecklat ett antal kompetenser och färdigheter i denna utbildningsfråga.

Kompetens - bedöma resultaten av organisationens aktiviteter på den strategi den implementerar och lära av de misstag som gjorts, förtydliga och presentera dess vision och mission för organisationen, uppnå säkerhet i listan över strategiska mål och komma överens om mål i organisationens ledningsstruktur .

Färdigheter - bestämma metodiken för att genomföra analys, identifiera orsakerna och få specifika resultat av organisationens aktiviteter, förfarandet för att klargöra visionen och uppdraget, formulera strategiska mål.

Sammanfattningsvis, i 3 butiker Lenta, OKEY, Auchan - stormarknader som har ett bekvämt och fördelaktigt läge, det bredaste utbudet av varor till överkomliga priser. Lenta, OKEY och Auchan butiker har strategiska mål, uppdrag och vision, medan Perekrestok inte har ett uppdrag.

LITTERATUR

1. Den officiella webbplatsen för Lenta hypermarket - [Elektronisk resurs]: http://www.lenta.com/index.php?path=node/107 (Nådd 09.03.2013).

2. Officiell webbplats för företagsgruppen "O" KEY "[Elektronisk resurs]: http://okey-yurga.ru/about/mission/ (tillgänglig 09.03.2013).

3. Den officiella webbplatsen för Perekrestok-supermarknaden - [Elektronisk resurs]: http://www.perekrestok.ru/content/partners/about/mission.html (tillgänglig 09.03.2013).

De punkterade hjulen i den underjordiska parkeringen på O'KEY stormarknad

2018-03-18 besökte stormarknaden "O" KEY "på adressen Partizan Herman str., 2
Lämna din bil i den underjordiska parkeringen, på territoriet för parkeringsområdet i "O" KEY-butiken
(3:e raden, 5:e plats från utgången från parkeringen), shoppade säkert. Checken bifogas daterad 2018-03-18 (20:30).

När jag återvände till den underjordiska parkeringen lämnade jag en påse med matvaror i bilen. För ytterligare besök i tobaksbutiken "Tabacon", snabbmatsrestaurang "McDonald's"
och fortsättningen av inköp i bygghypermarknaden "Leroy-Merlin" - som ligger i samma byggnad (St. Partizan Herman, 2).
När han återvände till bilen cirka 22:30 kunde han inte starta motorn. Det uppstod ett elektriskt problem.
Som det inte gick att eliminera omgående, eftersom jag inte har utbildning som elektriker.
Klockan 23:05 släcktes belysningen i hela den underjordiska parkeringsplatsen på O'Key stormarknad. Ingångsportarna stängdes, vilket lämnade endast en öppen utgångsport.
Från personalen och säkerheten på O'KEY-stormarknaden var ingen närvarande vid den underjordiska parkeringen för tillfället. Det fanns ingen att rapportera haveriet.
Evakuering av bilen från den underjordiska parkeringen var inte möjlig, eftersom höjden på min bil är 2,1 meter. Och grinden vid utgången är inte mer än 2,5 meter.
Det beslutades att lämna bilen på parkeringen vid O'Key stormarknad och ta sig hem med taxi.
En skärmdump från taxiappen bifogas.
Klockan 23:40 lämnade jag den underjordiska parkeringen.

Nästa dag, den 19/03/2018 runt 10:30, återvände jag till min bil. Bilen var på tre punkterade däck.
Vid upppumpning av hjulen visade det sig att alla hjul var skadade, det var olika punkteringar.
På ett av hjulen finns en ventilskärning för slanglösa däck (nippel) och två punkteringar. De andra två hjulen har tre punkteringar.
Ett vittne närmade sig mig, vars telefonnummer är tillgängligt, sa att bilen vid öppnandet av O'KEY-stormarknaden och den underjordiska parkeringen kl. 8:00 redan var på punktering.

Introduktion

Allmänna egenskaper hos O'Key stormarknad, dess organisationsstruktur

1 Allmän information

2 Tillväxthistoria

3 Aktivitet

4 Organisationens ledningssystem

Analys av OKey stormarknad

1 Analys av ledningssystemet för stormarknaden

2 Analys av externa och interna faktorer för organisationsutveckling

3 Att studera metoder för personalledning

4 Analys av informations- och kommunikationsledningssystemet

5 Studie av förvaltningsbeslutsmetoder

Organisationsledningseffektivitet

1 Analys av finansiell och ekonomisk aktivitet

2 Vidtagna åtgärder för att säkerställa finansiell och ekonomisk hållbarhet

Slutsats

Bibliografi

Introduktion

Trenden för den moderna utvecklingen av samhället är övergången till en ny innovativ modell av ekonomin, vars innehåll kan uttryckas i ett ord "innovation". Förutsättningarna för ett företags överlevnad i konkurrenskampen är orienteringen mot introduktion och spridning av innovationer, valet av den optimala modellen för företagsledning, införandet av innovationer inom kundserviceområdet och utvecklingen av organisationen. företagets struktur. För en bättre uppfattning av marknadssignaler, förstärkning av feedback, mer flexibel interaktion mellan affärsenheterna i nätverket är företagets rörlighet nödvändig, vilket ibland innebär intern omstrukturering: uppkomsten av nya funktioner och aktiviteter, förändringar i organisationsstrukturen och ledningssystem.

Företagets moderna policy bör innebära att stärka prioriteringarna för långsiktig utveckling, förbättra det strategiska förvaltningsförfarandet, vilket ofta utförs med inblandning av tredjepartskonsulter som introducerar ny ledningsteknik. Detta bevisas, om inte av direkt forskning, så av ett antal indirekta faktorer, såsom de rådande investeringsområdena, företagens utropade mål. Idag betraktar progressiva ledare organisationens kultur som ett kraftfullt strategiskt ledningsverktyg som gör det möjligt för alla avdelningar och enskilda anställda att vara orienterade mot ett effektivt genomförande av gemensamma mål.

Syftet med det praktiska arbetet är att studera ledningen av O'Key stormarknad. Uppgifter för praktiskt arbete:

analys av verksamheten på stormarknaden "O'Key";

identifiering av problem i företagets verksamhet;

utveckling av ledningsbeslut som syftar till att förbättra effektiviteten på O'Keys stormarknad.

Syftet med studien är O Kay stormarknad.

Ämnet för forskningen är utvecklingen av chefsbeslut inom förvaltningsområdet. Den vetenskapliga och metodologiska grunden för arbetet är det lagstiftande och reglerande ramverket som reglerar handelsverksamhet i Ryska federationen, vetenskapliga och metodologiska källor som ägnas åt problemet som studeras.

Kapitel 1. Allmänna egenskaper hos O'Key stormarknaden, dess organisationsstruktur

1 Allmän information

O'Key är en dynamiskt utvecklande detaljhandelskedja i Ryssland. Det är en av de ledande inom rysk detaljhandel, med 77 köpcentra med en total handelsyta på cirka 379 000 kvm. m i de nordvästra, södra, centrala, Ural och sibiriska regionerna i landet. Juridisk adress -195213, St. Petersburg, Zanevsky prospect, 65, byggnad 1, lit. S. Stormarknaden har en ljus och minnesvärd logotyp.

Stormarknaden är ett aktiebolag. Ägandeformen är privat.

Uppdrag - Består av att skapa den största och mest effektiva kedjan av "hypermarket"-butiker i Ryssland och tillfredsställa: förfrågningar från köpare i Ryska federationen med en solvens under genomsnittet, genomsnittet och över genomsnittet, i livsmedel och konsumentvaror i ett varierat utbud och av högsta kvalitet med bra (hastighet, komfort) eftermarknadsservice; förväntningar från aktieägare, leverantörer, investerare, verkställande myndigheter från att distributionsnätverket i Ryska federationen fungerar effektivt. Mål - Säkerställa stabil produktkvalitet baserad på kontinuerlig förbättring och förbättring av kvalitetsledningssystemet och arbetsorganisationen, upprätthålla och utveckla företagets prestige på de utvecklade försäljningsmarknaderna på grundval av ömsesidigt fördelaktigt partnerskap och samarbete, utöka produktsortimentet, öka vinster genom att minska produktions- och försäljningskostnaderna.

När det gäller hypermarknadens strategi och uppnåendet av mål bör det noteras att "Om Kay är en av de ledande inom livsmedelshandeln i Ryssland. De senaste åren har företaget visat rekordhöga tillväxttakt. Företaget kommer att kunna bli en av de snabbast växande återförsäljarna i Ryssland och kommer att överträffa många utländska och ryska konkurrenter under 2014-2015 när det gäller intäktstillväxt. Samtidigt handlas bolagets värdepapper med 48 % rabatt på aktier i företag på tillväxtmarknader i termer av EV/EBITDA (2012e). Vår DCF-värdering bekräftar uppåtpotentialen.

Företaget strävar efter att förse kunderna med det bredaste utbudet av produkter, inklusive egen matlagning och bakning, samt ständigt uppdaterade linjer av säsongsbetonad mat och icke-livsmedelsprodukter. Planer för "O Kay - förbättring av kundfeedbacksystemet, vilket gör det möjligt att anpassa sortimentet av butiker till behoven och smakpreferenserna för invånarna i en viss region, såväl som den intensiva utvecklingen av egna varumärken.

Stormarknaden strävar efter att uppnå sina långsiktiga, medellånga och kortsiktiga mål:

· Långsiktiga mål-

Öppna fler stormarknader Kay";

öka försäljningen med 10 % årligen under de kommande fem åren;

öka vinsten med 12 % årligen under de kommande fem åren.

· på medellång sikt

ökning av utbudet av produkter; - locka köpare;

· Kortsiktiga mål

ökning av marknadsandelen för Tjeckien;

ökning av försäljningsvolymer;

ökning av vinsttillväxttakten;

ökning av andelen eget kapital;

förbättra kvaliteten på tillverkade produkter;

Intäkterna för 2008 uppgick till 50,3 miljarder rubel, för 2010 - 82,7 miljarder rubel. för första halvåret 2014 - 72,7 miljarder rubel.

Det auktoriserade kapitalet är 13,74 miljarder. gnugga. Den har mer än 26 tusen arbetare.

2 Tillväxthistoria

management hypermarket butiksledning

Med tanke på livscykeln för en stormarknad bör det noteras att stadiet för bildandet av en stormarknad har börjat, när idén om en tjänst har bevisat sin rätt till liv, under vilken företaget skapar och felsöker en fungerande affärsmodell i en viss region eller stad, som kan replikeras i andra regioner och på nationell nivå

2002 öppnades den första O'KEY stormarknaden i St. Petersburg.

2005 började företaget regional expansion: en stormarknad öppnades i Rostov-on-Don.

Kedjans första stormarknad öppnade i St. Petersburg i maj 2002, belägen på 3, Vyborgskoye Highway, bakom tunnelbanestationen Ozerki. Projektet skapades av Mityurevs arkitektoniska verkstad. 2003 fick verkstaden priset "Architecton" för det i nomineringen "Bästa konstruktion".

Tillväxten i skala och ökningen av omsättningen för tjänsteföretag var förknippade med "kloning" av affärer enligt beprövade affärsmodeller i regionerna i Ryssland

2006 öppnades den första O'KEY - Express stormarknaden i St. Petersburg.

2007 anslöt sig en internationell ledningsgrupp under ledning av Patrick Longuet till företaget.

Under 2008 öppnades butiker i nya federala distrikt - Central, Volga och Sibirien.

Den första av O'Key-stormarknaderna öppnade 2002. Året därpå öppnades ytterligare två stormarknader och redan 2005 kommer det att finnas tio stycken. Samtidigt har O'Key-nätverkets andel i St. %. Aktiv expansion av O'Keys stormarknader i regionerna började 2004. Stormarknaden är den modernaste och mest tekniskt avancerade detaljhandelslösningen, som kombinerar ett stort varuhus med ett fritidscenter. Ett annat utmärkande drag för stormarknaden är dess egen produktion. `Nyckel' representerar privata märken: 'O`Key', 'For Every Day', '4 Home', 'Red Emotion', 'Firemark', 'Green Way', 'Dominant'.

Utbudet av varor i O'KEY stormarknader omfattar mer än 35 000 artiklar, i O'KEY-Express stormarknader - mer än 6 500 artiklar. Tillverkningen av egna märken av mejeri, kött och andra produkter sker på basis av lokala livsmedelsföretag.

Enligt resultaten från 2007 O'KEY-gruppen av företag visade snabb tillväxt: volymen butiksyta nådde 147 2000 kvm, omsättningen uppgick till cirka 1,192 miljarder US-dollar, vilket var nästan dubbelt så högt som 2006. Koncernen har cirka 8 500 anställda. direktör för O'KEY-gruppen av företag sedan slutet av 2007. är herr Patrick Longuet.

3 Aktiviteter

O'Key hypermarket är en stor detaljhandelskedja som erbjuder ett brett utbud av livsmedel och icke-livsmedelsprodukter.

Dess huvudsakliga verksamhetsområden:

investeringar i värdepapper;

holdingbolags verksamhet inom området för finansiell förmedling;

rådgivning i affärs- och ledningsfrågor;

ledningsverksamhet för holdingbolag;

Ledningens beslut om rekrytering av personal "OK" är att skapa en avvägning mellan kraven på säljarnas, chefers person- och kvalifikationsdata och deras marknadsvärde på arbetsmarknaden Arbetet av en erfaren, högt kvalificerad och bra extern säljare är tillräckligt betalt.

Ett särskilt viktigt område i utvecklingen av O`key-hypermarknaden var informationsstödet i förvaltningsprocessen, som består i insamling och bearbetning av information som är nödvändig för att fatta sunda förvaltningsbeslut.

Alla O'Key-hypermarkets ingår i ett distributionsnätverk med centraliserad hantering, hanteringen utförs från ett fjärrcentralkontor som tar emot information från flera stormarknader som var och en har sin egen databas.

4 Organisationens ledningssystem

O'Key har ett linjärt-funktionellt ledningssystem. Den linjär-funktionella strukturen kombinerar fördelarna med linjära och funktionella strukturer. För dess bildande används gruvprincipen för konstruktion och specialisering i förvaltningsprocessen. Indelningar bildas enligt typerna Funktionella divisioner är indelade i mindre produktionsanläggningar, som var och en utför en begränsad lista med funktioner.

kapitel 2 Kay"

1 Analys av ledningssystem för stormarknader

När man studerar det linjärt-funktionella hypermarkethanteringssystemet kan man inte undgå att notera dess fördelar och nackdelar.

Fördelarna med ett linjärt funktionellt system inkluderar:

· Organisationschefen ansvarar för det slutliga resultatet av verksamheten;

· Detta system hjälper till att förbättra effektiviteten i användningen av arbetskraft av alla slag;

· Förenklad utbildning;

· Det finns en möjlighet till karriärtillväxt för anställda;

· Det är lättare att kontrollera verksamheten på varje avdelning och utförare.

Men detta system har också sina nackdelar:

· Problem med interfunktionell koordination;

· Snäv specialisering av anställda;

· Begränsning av möjligheter till professionell utveckling av funktionella och speciellt linjechefer;

· Brist på befogenheter för funktions- och linjechefer.

Således ger samordningsproblemet upphov till en viss konflikt mellan tjänster, bidrar till önskan att stiga i rangen av jämlikar. Snäv specialisering begränsar horisonten för de anställdas professionella vision, vilket reducerar företagets mål och mål till funktionella. Linjechefer är, på grund av sin begränsade utveckling, undantagna från specialiserade ledningsfunktioner, fokuserar sin uppmärksamhet på problemen med sin egen produktion, och bristen på auktoritet leder till trycka ut beslutsfattande på en högre chefsnivå, vilket överbelastas honom med aktuella problem.

Nedan är ett diagram över ett linjärt funktionellt styrsystem för stormarknaden "O Kay.

Figur 2.1

2.2 Analys av externa och interna faktorer i utvecklingen av organisationen

Organisationen befinner sig i ett tillstånd av ständigt utbyte med den yttre miljön. De resurser som erhålls kan ha en positiv inverkan på organisationen, det vill säga bidra till utvecklingen av organisationen, eller negativt, det vill säga hindra organisationens utveckling. Därför är det nödvändigt att bestämma riktningen för påverkan av varje faktor på den organisation som studeras. STEP - analys gör att du kan bedöma den externa miljön på O'Key-stormarknaden. Nedan finns en STEP-analystabell.

Tabell 2.1

Sociala faktorer · Antalet köp via Internet och användningen av mobilt Internet i ålderskategorin upp till 35 år ökar. · snittlönen för 2013 var 25527,9 · Det finns en växande positiv attityd till naturprodukter i samhället. Människor är mer benägna att köpa importerade varor.Teknologiska faktorer · Modernisering av produktionen genomförs framgångsrikt · Elkostnaderna kan minskas genom att förutsäga elförbrukningen, genomföra energibesparande åtgärder Ekonomiska faktorer · Under denna period är rubelns växelkurs instabil (dollarkursen sjunker) · Skattenivån är relativt låg (13 % är inkomstskatt) · Tillgången på lån kommer att växa Politiska faktorer · I år ökar restriktionerna för import av råvaror och högre importtullar träder i kraft. · Växande spänningar i relationerna mellan vårt land och landet för den största exportören. Analysen kommer att fastställa styrkorna och svagheterna hos O'Key-hypermarknaden, samt identifiera möjligheter och hot. Vidare, med hjälp av dessa data, är det möjligt att bestämma vad ledningen för O'Key-hypermarknaden bör vara uppmärksam på för att eliminera förekomsten av eventuella problem.

Tabell 2.2

Egenskaper för den yttre miljön "O'Key" Möjligheter 1. gott intryck som kunderna har om företaget 2. bekvämt läge (alla butiker ligger i tätbefolkade områden) Hot 1. federala konkurrenter som kommer in på marknaden 2. ogynnsamma förändringar i produktpriser 3. förändra konkurrenters handelspolitik 4. växande krav från köpare och leverantörer Styrkor 1. sätt att utöka produktsortimentet för att möta fler kunders behov 2. förändrade behov och smak hos köpare Arbeta med nya tillverkare utan mellanhänder Strategi för tillväxt i aktivitetsvolymer Bildning av strategi-kultur och personal-strategi1. Utöka marknadsandelar 2. Bilda och upprätthålla en image 3. Öka anpassningsförmågan till miljöförändringar genom marknadsföringsaktiviteter för personalutveckling 1. Vidareutveckling av filialnätet 2. Arbeta med ett nytt segment för full täckning av marknaden1. Kostnadsoptimeringspolicy 2. Produktutveckling 3. Sponsrings- och välgörenhetspolicy

För att summera resultaten av O'Key Swot-analysen är det värt att notera att stormarknaden bör välja den utvecklingsväg som kommer att eliminera svagheter och hot, nämligen att föra en politik för kostnadsoptimering och produktutveckling. Det är också nödvändigt att uppmärksamma deras policy för sponsring och välgörenhet.

3 Att studera metoder för personalledning

Enligt den officiella hemsidan finns det 26 782 anställda i O'Keys stormarknadskedja.

I stormarknaden "O'Key" med en handelsyta på 5 tusen kvadratmeter. meter sysselsätter cirka 300 personer. De flesta av dem är personer vars arbetsuppgifter inkluderar att arbeta direkt på handelsgolvet. Det handlar om säljare, kassörer, väktare, ett tiotal tjänster totalt. Resten av personalen är högsta ledning och mellanchef. Personalomsättningen på O'Key är idag endast 3 %, vilket är en mycket bra indikator för handelsföretag, vilket kännetecknar personaltjänstens professionalism.

Toppledning och mellanledning är det viktigaste personallagret och principerna för att hitta personer till så höga befattningar kan vara olika, ibland tvetydiga. Det är både personaltjänstens egen utveckling och en uppmaning till rekryteringsföretag. Att utöka din egen personal är också ett möjligt alternativ, eftersom stormarknader är en ny typ av verksamhet för Ryssland och det finns fortfarande mycket lite värdig erfarenhet på detta område. I det direkta urvalet av kandidater beaktas inte bara arbetslivserfarenhet, utbildning, resultat av tidigare aktiviteter och berömmelsen för företaget där personen arbetade tidigare. Dessutom tillhandahålls ledande och mellanledande personal konstant professionell utveckling, som tillhandahålls av företagen "Mercury International" (Estland) och "MRD Consulting" (Moskva). Generellt handlar det om minst åtta utbildningsdagar per år för varje anställd. Men det största problemet för alla handelsföretag är valet av linjepersonal. "OK" i detta avseende är inget undantag. När allt kommer omkring är den utförande länken en stor del av stormarknadspersonalen. För att anställa denna personal är annonser i media (2-3 upplagor), affischannonsering, deltagande i stadsjobbsmässor Dessutom kommer ofta människor själva till informationspunkten på stormarknaden och lämnar ansökningar om vissa positioner.Det vill säga flödet av kandidater bestämmer den önskade arbetsplatsen.

Huvudsakliga urvalskriterier:

.Ansiktskontroll. Säljare ska vara trevliga och vänliga;

.Adekvat beteende;

.Utbildning spelar ingen roll. Endast för arbete som kassa-operatör krävs specialutbildning och arbetslivserfarenhet;

.Förmåga att lära;

.Normal kommunikation.

HR-direktörens stolthet är "Golden Rules of Relationships in the O'Key Hypermarket", en kopia som varje anställd av den linjära länken har. Meningen med "Reglerna" är att förmedla företagskulturens ideologi i en tillgängligt språk. De gyllene reglerna innehåller rekommendationer angående arbete, till företaget, till kunden, deras eget utseende, de inkluderar en lista med sju "IS" och sju "NO" stormarknader. "Regler" definierar tydligt kärnvärdena av företaget - en positiv attityd, initiativ och sloganen "allt för kunden." Nedan är en visuell tabell över de gyllene reglerna.

Tabell 2.3

Sju "är" i "OK": Sju "nej" i "OK": · en vanlig "OK"; · bara positiv attityd; · uttrycket "beredd att rätta till situationen"; · ordet "uppgift"; · arbetssituationer; · bra hållning och fria gester; · Omröstning "Får jag?" · egen och någon annans avdelning; · dåligt humör; · orden "Jag vet inte, jag har inte hört"; · orden "problem"; · förbittring; · korsade armar på bröstet; · frågan "Varför jag?"

Var tredje månad deltar alla linjeanställda i "utvecklande samtal" - ett privat samtal mellan en anställd och hans närmaste chef om arbetsansvar, möjligheter till professionell tillväxt, befintliga brister i ett visst arbetsområde. För en anställd är sådana samtal en möjlighet till "feedback" med ledning och framgångsrik karriäravancemang.

Följande grupper av metoder används i personalhanteringen på "O" KEY-företaget:

· Administrativa - organisatoriska metoder för förvaltning:

Reglering av arbetstagarrelationer genom föreskrifter om strukturella uppdelningar och arbetsbeskrivningar;

Användning av maktmotivation (utfärdande av order, utfärdande av order, instruktioner) för att hantera företagets nuvarande aktiviteter.

· Ekonomisk förvaltningsmetoder:

Väsentliga incitament för de anställdas arbete: bonusar baserade på resultatet av arbetet.

· Sociopsykologiska metoder för hantering:

Utveckla en känsla av tillhörighet till organisationen bland anställda genom bildandet av servicestandarder, företagsreklam, utbredd användning av företagslogotyper, förse anställda med märkesarbetskläder etc.;

Att stimulera de anställdas arbete genom garanterad tillhandahållande av sociala garantier (sjukskrivning, utbetalning av förmåner etc.), organisation av organisatoriska helgdagar för anställda och deras barn. Anställda i företaget ges ytterligare ersättningar och förmåner (utöver de som fastställs i lag);

Betalning av transportkostnader (tilldelning av medel för köp av bilar för avdelningschefer och vägbeskrivningar);

Cateringarrangemang (gratis luncher i matsalen som ligger på företagets territorium, eller ytterligare betalningar som motsvarar kostnaden för lunch);

Utbildning, omskolning och avancerad utbildning;

Stöd för unga familjer (semester vid ett barns födelse eller äktenskapsregistrering - upp till 15 kalenderdagar);

Förmånskuponger till barnhälsocentraler.

Stilen för personalledning kan bestämmas genom att genomföra en undersökning av anställda.

Analysen av ledningsmetoder på O'Key-hypermarknaden visade att personalhanteringen utförs med en kombination av administrativa, ekonomiska och sociopsykologiska ledningsmetoder. De sociopsykologiska metoder som används på O'Key-företaget ger effektivt andlig stimulans, skapar ett gynnsamt psykologiskt klimat i teamet och en känsla av tillhörighet till organisationen. Den stabila ersättningen för personalen som fastställts på företaget förhindrar en ökning av personalomsättningen och minskar kostnaderna för att hitta nya arbetsresurser.

Butikskedjorna måste uppmärksamma problemet med antalet anställda på avdelningen för sin egen produktion av O'Key-kedjorna, som erbjuder bakverk och olika rätter.

4 Analys av informations- och kommunikationsledningssystemet

I O'Key-organisationen kommer en stor del av den information som används av chefer från interna källor. En specialiserad grupp arbetare är helt eller delvis engagerad i informationsstöd. Det kan inkludera avdelningar som marknadsundersökningar, försäljningsanalyser, planering, ekonomisk analys, verksamhetsforskning och systemanalys. Det ställs vissa krav på informationens kvalitet, det viktigaste är att den är användbar. System för informationsflöden i O'Key stormarknad.

Intern kommunikation kan vara mellanmänsklig och organisatorisk. Interpersonell kommunikation förbinder två eller flera personer, och organisatorisk kommunikation inkluderar sådan kommunikation där minst en av deltagarna är en grupp (underavdelning). När det gäller kommunikation delas kommunikation in i verbal och icke-verbal. Kommunikation kan också delas in i formell och informell. Formell kommunikation kopplar samman delarna av organisationsstrukturen och upprättas med hjälp av de regler som finns inskrivna i arbetsbeskrivningar och interna regler. Kanaler för informell kommunikation är interpersonell kommunikation mellan anställda. Rykten anses vara ett av de snabbaste sätten att sprida informell information i en organisation. Chefer använder ofta denna kanal för informationsöverföring för att studera anställdas åsikter, deras beredskap för förändring och acceptans av det nya, för att identifiera "flaskhalsar" i organisationens ledarskap. Typisk information som överförs via informella kanaler:

· Föreslagna åtgärder för att skärpa kontrollen;

· Kommande befordran eller degradering av anställda;

· Förändringar i organisationsstrukturen;

· Information om chefers personliga preferenser m.m.

Ett tillvägagångssätt för kommunikationshantering används i stil med "kommunikationshantering betraktas som en oberoende professionell verksamhet av producenten, mellanhanden och konsumenten (ämnen och föremål för det ekonomiska systemet) för att implementera en kommunikationsstrategi utformad i enlighet med motiven, attityderna , intressen, relationer och specifika mål för var och en."

I detta avseende kan kommunikationshantering definieras som förmågan att skapa värde från en organisations immateriella tillgångar, som en målmedveten process för att omvandla information och kunskap till värde. Objektet för kommunikationshantering är kommunikationsprocessen (utbyte av information, kunskap, immateriella rättigheter) som syftar till att bilda och använda alla typer av kapital i det ekonomiska systemet. Ämnet kommunikationsledning är högre tjänstemän som fattar strategiska beslut om utvecklingen av organisationen. Faktum är att specialister inom kommunikationsområdet kan hjälpa till med tekniken och tekniken för kommunikationshantering. Men ideologin bör finnas kvar hos de personer som bedriver strategisk ledning.

5 Studie av förvaltningsbeslutsmetoder

Moderna företag är mycket dynamiska och beroende av de minsta fluktuationer i marknadsförhållandena, därför är det viktigt för ledningen för O'Keys stormarknadskedja att inte bara reagera så snabbt som möjligt på alla marknadsförändringar utan också att förutse dem i förväg och vidta nödvändiga förebyggande åtgärder.

Redan under utvecklingen av projektet för att bygga ett detaljhandelsnätverk stod ledningen för "OK" således inför ett antal viktiga uppgifter:

· Behovet av att automatisera alla affärsprocesser på nivån för försäljningsgolvutrustning inom ett enda informationssystem som integrerar front- och backkontoren;

· Behovet av den mest snabba och fullständiga analysen och prognosen av marknadssituationen;

· Behovet av att synkronisera databaserna i alla butiker för att kunna fatta snabba och informerade förvaltningsbeslut.

Det branschspecifika systemet för detaljhandelskedjor Korus Retail, utvecklat av KORUS Consulting på basis av Microsoft Dynamics AX, valdes som det optimala verktyget för att lösa de problem som ledningen för O'Keys stormarknadskedja står inför. guidades inte bara av dess funktionalitet, men också av tillförlitligheten hos företaget som genomför implementeringen. Med dess hjälp var det möjligt att uppnå inte bara en betydande hastighet av informationsutbyte inom företaget, utan också dess fullständiga korrekthet. Därmed kunde nätverksledningen utföra den mest effektiva och korrekta bokföringen av varor. För att göra detta tillhandahålls en mekanism för att stödja streckkodssystemet, såväl som interaktionen av Korus Retail med bärbara informationsinsamlingsenheter, POS-terminaler, datorvågar, etc. Alla O "Key"-hypermarknader hanteras från centralkontoret, som bestämmer den allmänna policyn, genomför centraliserade inköp och uppgörelser med leverantörer, bestämmer prissättning, mekanismer för att implementera marknadsföring och kampanjer, etc. Av denna anledning är förvaltningen av "O" stormarknadskedjan kay får beställningar för sent, instruktioner från stormarknadens huvudkontor.

Kapitel 3

1 Analys av finansiell och ekonomisk aktivitet

Arbetsproduktiviteten under 1:a halvåret 2014 är nästan lika med arbetsproduktiviteten under 1:a halvåret 2013. Indikatorer för förhållandet mellan skuld och eget kapital och förhållandet mellan långfristiga skulder och summan av långfristiga skulder och eget kapital är indikatorer på ekonomiskt beroende. Förhållandet mellan skuld och eget kapital under 1H 2014 jämfört med 1H 2013 ökade något från 2,47 2013 till 2,72 under 2014, på grund av stormarknadens kostnader för att öppna nya butiker och expansion av dess verksamhet.

Förhållandet mellan beloppet av långfristiga skulder och beloppet av långfristiga skulder och eget kapital i slutet av första halvåret 2014 förändrades praktiskt taget inte jämfört med första halvåret 2013, vilket, med hänsyn till dynamiken i föregående indikator (förhållandet mellan skuld och eget kapital), indikerar att stormarknaden tillsammans med en viss ökning av beroendet av långfristiga lån, eget kapital också ökat. Indikatorn på graden av täckning av skulder med nuvarande inkomst är negativ, vilket förklaras av detaljerna i hypermarknadens aktivitet, vilket i sin tur återspeglas i bokslutet: på nivån för vinst / förlust från försäljning, hypermarknaden har en förlust, eftersom leverantörernas premier återspeglas i bokslutet som "övrig inkomst". Enligt resultaten från 1:a halvåret 2014, liksom resultaten från 1:a halvåret 2013, har stormarknaden inga förfallna skulder.

Nettovinst för handelsnätverket "O Kay" 2014 uppgick till 5,0% jämfört med 2013. Detta meddelades på torsdagen i företagsgruppen "O Kay.

Mängden nettovinst för 2014 uppgick till 5,226 miljarder rubel. Samtidigt uppgick lönsamheten till 3,4 %. Rörelseresultatet för 2014 uppgick dock till 8,566 miljarder rubel, vilket är 8,8% mer än 2013.

Kom ihåg att tidigare gruppen av företag "O Kay rapporterade en omsättningsökning på 9 % för 2014. Dessutom ökade storleken på den genomsnittliga checken 2014 med 4,3 %.

2 Vidtagna åtgärder för att säkerställa finansiell och ekonomisk hållbarhet

När du utvecklar en modell för att hantera inköpsaktiviteten på O'Key-hypermarknaden är det tillrådligt att förutse försäljningsvolymen av livsmedelsprodukter med en säsongsbetonad försäljning, vilket avsevärt påverkar sortimentets struktur. Som en sådan produkt i sortimentets struktur pekar vi ut glass. Det bör genast noteras att listan över sådana produkter är mycket bredare än det verkar (detta är inte bara glass, utan också mineralvatten). Faktum är att begreppet "säsong" i prognoser är tillämpligt på alla systematiska fluktuationer, till exempel, om vi talar om studiet av handelns omsättning under veckan, betyder termen "säsong" en dag. Dessutom kan fluktuationscykeln skilja sig avsevärt (både upp och ner) från värdet på ett år.

På sommaren, de största försäljningsvolymerna av produkter från stormarknaden "O'Key", som är förknippad med semesterperioden, sommarsäsongen, resor till naturen.

För att ta hänsyn till nya ekonomiska trender rekommenderas O'Key-hypermarknaden att regelbundet uppdatera modellen baserat på att övervaka de faktiska försäljningsvolymerna, lägga till dem eller ersätta dem med data från den statistiska bas som modellen bygger på.

Inom upphandlingsområdet är det nödvändigt att implementera följande lösningar för O'Key-hypermarknaden:

fokusera på varor med låga priser;

fokusera på köp av små partier;

orientering till sortimentsköp;

Orientering till köp av välkända varumärken.

För att förbättra prestandan för O'Key-hypermarknaden är det nödvändigt:

a) optimering av inventering för att företaget ska fungera smidigt;

b) öka effektiviteten i användningen av anläggningstillgångar och rörelsekapital i allmänhet;

c) öka vinsten och lönsamheten i försäljningen.

När du hanterar inköpsaktiviteterna för O'Key-hypermarknaden är det nödvändigt att: bedöma det totala behovet av varor för den planerade perioden; ange med jämna mellanrum den optimala satsen för beställningen och beställningstillfället; regelbundet uppdatera och jämföra beställnings- och lagringskostnader; regelbundet övervaka lagerförhållandet och automatisera redovisningssystemet.

Det är nödvändigt att förutsäga försäljningsvolymen på O`Key-hypermarknaden för varor med säsongsbetonad försäljning.

Låt oss göra kumulativ ekonomisk effekt i tabell 3.1.

Tabell 3.1 Den kumulativa ekonomiska effekten av de föreslagna åtgärderna för att förbättra förvaltningen av upphandlingsverksamheten på O'Keys stormarknad

Åtgärder för att förbättra effektiviteten av lagerhanteringSätt att förbättra effektiviteten av lagerhantering Förväntad ekonomisk effekt Optimering av lager som en del av hanteringen av inköp av varor för smidig drift av företaget utveckling av en kompetent marknadsföringsstrategi Minska lager till optimal nivå med 15 % Optimering av lagertillgänglighet inom ramen för inköpsaktiviteter av varor Strategisk lagerhanteringspolicy Minska lager till optimal nivå med 10% Studera konsumentpreferenser för att optimera lagerpartier inom ramen för inköpsaktiviteter av varor Optimera produktutbudet Minska lager till optimal nivå med 10 % Sortimentkontroll Säkerställande av lagerkontroll enligt en ringprincip Minskning av lager till optimal nivå med 5 %Total förändring av lager-50 %

Tabell 3.2 Ekonomisk effektivitet av de föreslagna åtgärderna för att förbättra hanteringen av upphandlingsverksamheten för "OK" stormarknaden, tusen rubel.

Наименование показателя2012годПрогнозАбсолютное изменение (+,-)Товарооборот23437125441820047Чистая прибыль68474359Основные средства314314-Фондоотдача746,4810,263,8Оборотные активы49858522482390Коэффициент оборачиваемости оборотных активов, оборотов4,74,90,2Коэффициент оборачиваемости товарных запасов, оборотов9,210,31,1 Vid genomförandet av de föreslagna åtgärderna för att förbättra hanteringen av upphandlingsverksamheten på Okay-hypermarknaden kommer följande att inträffa:

) ökning av omsättningen med 20 047 tusen rubel och nettovinsten med 59 tusen rubel;

) effektiviteten i användningen av anläggningstillgångar kommer att öka med 63,8 % och rörelsekapitalet med 4,4 %;

) med en ökning av nivån på råvarulagren till 2190,4 kommer deras cirkulation också att accelerera med 4,4%.

Således kan vi dra slutsatsen att de åtgärder som föreslås ovan är kostnadseffektiva och ändamålsenliga för Okay stormarknad.

Slutsats

Efter att ha studerat ledningen av O`Key hypermarketkedjan kan vi dra slutsatsen att O`Key LLC är ganska finansiellt stabil, affärsaktivitetskvoter kännetecknar aktiviteten positivt. Effektiviteten i användningen av eget kapital ökade under 2014. Alla lönsamhetsindikatorer ökade under rapportperioden.

Det har fastställts att i organisationen analysen av finansiella och ekonomiska aktiviteter utförs utvecklingen av prognoser för de viktigaste riktningarna för socioekonomisk utveckling av generaldirektören, till vilken chefsrevisorn rapporterar direkt, men det är värt att överföra några av befogenheterna till funktions- och linjechefer, eftersom generaldirektören är för överbelastad med befogenheter.

På området för hypermarknadens personalpolitik finns det alltså både positiva och negativa sidor, ur personalens egen synvinkel. Bland bristerna i personalpolitiken är följande:

.Brist på en tydlig personalpolicy;

.brist på vissa förmågor och färdigheter inom viktiga verksamhetsområden;

.Brist på personalreserv;

.Brist på långsiktig planering;

.För att eliminera ovanstående brister föreslogs tre riktningar för att förbättra personalplaneringen i O'Key LLC:

.Optimering av personalvalsprocessen genom att separera det funktionella ansvaret för personalavdelningens anställda och införa urvalsförfaranden;

.Automatisering av urval, planering och personalhantering;

.Skapande av personalreserv.

Det bör också noteras att för att upprätthålla konkurrensfördelarna med O`Key LLC, öka effektiviteten i strategisk och operativ personalplanering, är det nödvändigt att ständigt förbättra interaktionen med personalen, utveckla omfattande förslag som går utöver traditionella personalledningssystem , med hänsyn till behoven hos specifika, klart definierade kategorier av anställda.

Således är huvuduppgifterna för "OK" för framtiden:

.Förbättra professionalismen för alla anställda, ytterligare öka de anställdas utbildningsnivå;

.Planering och modellering av personal i enlighet med de långsiktiga planerna för företagets utveckling;

För att alla de uppgifter som tilldelats organisationen ska uppnås räcker det inte att bara rekrytera kvalificerad personal. Det är nödvändigt att organisera arbetet på ett sådant sätt att varje anställd gör allt för att slutföra de tilldelade uppgifterna, oavsett deras personliga problem. För att göra detta är det nödvändigt att förfina systemet med ekonomiska incitament, vilket återigen faller inom personalavdelningens kompetens.

Därför, för att förbättra effektiviteten i O'Keys verksamhet, är det nödvändigt att skapa en personalledningstjänst och tydligt definiera dess uppgifter och befogenheter i samband med den aktuella verkligheten i affärsverksamheten, samt utveckla ett personalbedömningssystem, och genomföra ett arbetsprogram med en personalreserv.

I allmänhet bedriver butiken sin ekonomiska verksamhet ganska effektivt. Analysen visade tillräcklig likviditet i rörelsekapitalstrukturen och följaktligen ett stabilt finansiellt tillstånd för företaget, såväl som en effektiv användning av eget kapital, materiella och arbetskraftsresurser.

Bibliografi

1.Vesnin V.R. Management i frågor och svar [Text]: lärobok. - M.: TK Velby, Prospekt Publishing House, 2008.-176 sid.

Balashov A.P. Fundamentals of management / A.P. Balashov. - M.: Vuzovsky lärobok, 2012. - 288 s.

Barinov V.A. Managementteori: lärobok / V.A. Barinov. - M.: NITs INFRA-M, 2014. - 207 sid.

Pesotskaya E.V. Management: lärobok för ungkarlar / E.V. Pesotskaya, O.V. Rusetskaya, L.A. Trofimova; ed. EN. Petrov. - M.: Yurayt, 2011. - 671 sid.

Lebedko M.P., Stremyakova I.R. Grundläggande ledning: En kort kurs i scheman och tabeller: Proc. bidrag / M.P. Lebedko, I.R. Stremyakova. - Novosibirsk: SibUPK, 2011. Del I. - 192 sid.

Hur redovisningen av varor i OK-gruppen är organiserad. Egenskaper för handelsorganisationen LLC "OK". Organisationsstruktur. Livsmedelsbutikens intäkter och utgifter. Video

Skicka ditt goda arbete i kunskapsbasen är enkelt. Använd formuläret nedan

Liknande dokument

Rapportera ett stavfel

Text som ska skickas till våra redaktioner:

Din kommentar (valfritt):