Staatliche Schatzkammer Bildungseinrichtung "Moskauer Suworow-Militärschule"

Verteidigungsministerium der Russischen Föderation

UNTERNEHMENSKULTUR:

KONZEPTE, FUNKTIONEN, STRUKTUR

methodischer Leitfaden für Lehrende

Bildungseinrichtung

zusätzlicher Lehrer

Bildung Guryanov A.N.

Moskau

Einführung.

Organisationskultur ist ein neues Wissensgebiet, das Teil einer Reihe von Managementwissenschaften ist. Es hob sich auch von einem relativ neuen Wissensgebiet des Organisationsverhaltens ab, das die allgemeinen Ansätze, Prinzipien, Gesetze und Muster in der Organisation untersucht.

Organisationskultur ist eine Reihe von sozial fortschrittlichen Normen, Regeln und Standards, die im Bereich der Organisationsbeziehungen angenommen und unterstützt werden. Denken Sie daran, dass organisatorische Beziehungen die Interaktion, Opposition oder neutrale Haltung der Elemente der Organisation innerhalb oder außerhalb sind.

Das Phänomen der Organisationskultur hat bereits die Anerkennung von Wissenschaftlern und Praktikern auf der ganzen Welt gewonnen. Sie unterscheidet nicht nur eine Organisation von der anderen, sondern bestimmt auch langfristig den Erfolg des Funktionierens des Unternehmens.

Im Bereich der russischen Arbeitsbeziehungen ist das Konzept der Organisationskultur relativ neu erschienen und aus verschiedenen Gründen im Gegensatz zur westlichen Wirtschaft nicht ausreichend untersucht (I. Ansoff, M. Albert und F. Hedouri, G. Dessler, F. Lutens , M. Kh. Meskhon, E. Shane und andere). Gleichzeitig wächst in letzter Zeit das Interesse an den Prozessen der Bildung der Organisationskultur in russischen Unternehmen und Institutionen sowie an der Untersuchung des Systems der Organisationsbeziehungen, die vor allem als wichtige Komponenten für den Erfolg in angesehen werden den Produktions- und Verwaltungsbereich.

Ziel dieser Methodenentwicklung ist es, die Mitarbeiter der Organisation mit dem Konzept, den Funktionen und der Struktur der Organisationskultur sowie mit dem Einfluss der Organisationskultur auf die Entwicklung der Organisation vertraut zu machen.

1. Geschichte der Organisationskulturforschung.

Die Organisationskulturforschung hat eine lange Geschichte.

Die Entstehung des Begriffs „Organisationskultur“ und seine sorgfältige eingehende Beschäftigung lassen sich bis in die 70er Jahre datieren. 20. Jahrhundert Dies ist auf das Entstehen neuer Geschäftsbedingungen, die wachsende Unsicherheit des externen Umfelds, den wissenschaftlichen und technologischen Fortschritt, die zunehmende Ausbildung des Personals und Veränderungen in der Motivation der Mitarbeiter zurückzuführen.

Es gibt drei Studienrichtungen der Organisationskultur, die sich im Verständnis ihres Wesens und ihrer Forschungsrichtung unterscheiden.

"Verhalten" -Vertreter dieser SchuleDas Studium der Organisationskultur basierte auf der Suche und Analyse von Mustern der Schaffung gemeinsamer Werte, Konzepte, Regeln und Verhaltensnormen durch das Personal im Laufe seiner Aktivitäten in der Organisation (z. B. R. M. Cyert und J. G. March; D. Hampton)

"Effizienzschule" -fokussierte Aufmerksamkeitzum Einfluss der Organisationskultur auf die Effektivität von Organisationen (T. Deal und A. Kennedy; Thomas J. Peters und Robert Waterman, und andere).

"Schule des Modellierens" -Organisationskultur wird als eigenständiger Forschungsgegenstand wahrgenommen, Modelle ihrer Entstehung entwickelt, Bewertungsmethoden vorgeschlagen, Kulturtypen klassifiziert etc. (E. Shane, C. Handy, K. Cameron und R. Quinn und andere)

In den Vereinigten Staaten wurden bereits in den 60er Jahren des 20. Jahrhunderts spezielle Studien durchgeführt, die sich speziell der Organisationskultur widmeten. Als Grund für das wachsende Interesse an Organisationskultur wird die Konfrontation zwischen westlichen und japanischen Modellen des Organisationsmanagements angesehen. Der Erfolg japanischer Unternehmen vor dem Hintergrund einer Rezession der amerikanischen Wirtschaft in den 70er - frühen 80er Jahren. wurde durch die Besonderheiten der japanischen Mentalität, der nationalen Kultur und der Traditionen erklärt, die die Organisationskultur von Unternehmen maßgeblich bestimmen (Zusammenhalt der Mitarbeiter, ihre Loyalität zur Organisation, Vorrang der Unternehmensinteressen vor persönlichen Interessen usw.).

Bis Ende der 80er. Das Problem der Organisationskultur ist zu einem der Hauptthemen im Management von Organisationen in den Vereinigten Staaten geworden Westeuropa. Dies ist vor allem auf das Erscheinen eines ziemlich starken Konkurrenten auf dem internationalen Markt im Bereich wissenschaftsintensiver Produkte zurückzuführen: Telekommunikation, Informationstechnologie, Elektronik, Automobil usw. - Japanische Firmen.

Managementpraktiker und -theoretiker in den Vereinigten Staaten und Westeuropa gehörten zu den ersten, die die Aufmerksamkeit auf die Organisationskultur als einen immateriellen Faktor für erfolgreichen Wettbewerb aufgrund ihres wirtschaftlichen Wohlergehens lenkten, was Hersteller dazu zwang, neue Wege zu finden, um Verbraucher anzuziehen. Ein so hohes Interesse an Organisationskultur in den Vereinigten Staaten und Westeuropa wurde durch die wohlüberlegte Förderung der Idee verursacht, die Effizienz von Organisationen durch die Schaffung ethischer Werte zu verbessern, einer Managementideologie, die das Team vereint.

In der UdSSR war es aufgrund der bestehenden Einheitlichkeit in Verwaltung, Vereinigung, Kontrolle, Bürokratie, niedrigem Lebensstandard und staatlichen Monopolen in der Industrie nicht erforderlich, über das Image, den Ruf und die Kultur von Organisationen nachzudenken. Der Faktor, der die Menschen zusammenbrachte, war politische Partei und ihre Ziele. Dies zeigte die Ähnlichkeit sowjetischer Organisationen mit japanischen: Die Priorität der Ziele und Interessen der Organisation vor persönlichen, der Erfolg der Organisation wurde mit dem Erfolg des Landes als Ganzem gleichgesetzt. In dieser Kette gab es keine Persönlichkeit, Initiative und Individualität wurden unterdrückt, und jetzt gibt es in Russland ein anderes Extrem - die eindeutige Priorität des individuellen, persönlichen Wohlergehens, der erhöhte Wert des Geldes.

Es kann jedoch gesagt werden, dass sowjetische Organisationen auf ihre eigene Weise der Organisationskultur Aufmerksamkeit geschenkt haben. Die auffallendsten Beispiele sind der sozialistische Wettbewerb, der Kampf um den Besitz eines Herausforderungsbanners, der Wunsch, den Plan zu übererfüllen – den jährlichen Fünfjahresplan; Timing aller Veränderungen und Errungenschaften in Organisationen zu denkwürdigen nationalen Jahrestagen; Ehrentafeln, gemeinsame Feier verschiedener Feiertage usw. All dies vereinte das Team, schuf eine besondere interne Atmosphäre und ein psychologisches Klima, formte ein spezifisches Image und Ansehen der Organisation in der Gesellschaft. Und das ist Organisationskultur.

Japan hat aufgrund nationaler Traditionen eine entwickelte Kultur, eine Marktwirtschaft und ein entwickeltes System sozialer Garantien. Die Clan-Lebensweise der Japaner bestimmte auch den Stil des Managements von Organisationen - Kollektivismus, lebenslange Beschäftigung, die Autorität des Führers, die Übertragung familiärer Beziehungen auf die Praxis des Managements von Organisationen. Der Kollektivgeist der Japaner ist jedoch verbunden mit einem hohen Maß an Aufmerksamkeit und Respekt vor dem Menschen als Individuum.

Es sei darauf hingewiesen, dass derzeit in Japan eine Überarbeitung der Managementideologie stattfindet. Einige japanische Unternehmen weigern sich zum Beispiel, neue Mitarbeiter auf Lebenszeit einzustellen; Arbeitnehmer gehen so früh wie möglich in den Ruhestand. Es gibt Meinungen, dass die kollektive Entscheidungsfindung die Initiative reduziert, den Wunsch, nach nicht standardmäßigen Lösungen zu suchen; und die Zustimmung der Mehrheit zwingt uns, diese Position als die einzig wahre anzuerkennen, und erlaubt uns nicht, einen anderen Standpunkt zu akzeptieren. Unter den Mängeln der japanischen Organisationskultur wird auch der schwierige Übergang von Arbeitnehmern von einem Unternehmen zum anderen genannt, da erstens viele Arbeitnehmer noch die für diese spezielle Organisation erforderlichen Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten erhalten und zweitens dies behindert wird das bestehende System Nullung des Dienstalters beim Wechsel an einen neuen Arbeitsplatz. Ein weiterer Nachteil ist das Vergütungssystem, das nicht auf Qualifikationen, sondern auf dem Dienstalter der Position basiert. Damit wird ein Merkmal der Organisationskultur japanischer Unternehmen wie die Loyalität der Mitarbeiter zu ihrer Organisation in Frage gestellt.

Im Allgemeinen gibt es heute in der Welt eine Tendenz, den extremen Individualismus und den Wunsch, Arbeiter zu sammeln, zu schwächen.

Dies ist größtenteils auf ein äußerst instabiles externes Umfeld, eine hohe Mobilität der Arbeitnehmer, Veränderungen in den Arbeitsbeziehungen und Arbeitsbedingungen und -merkmalen zurückzuführen: das sogenannte „Home Office“, die Verfügbarkeit des Internets usw. die Möglichkeit bieten, zu arbeiten, ohne das Haus zu verlassen. Und das entzieht dem Unternehmen einen so unbedeutenden Faktor für die Stabilität der Existenz als engmaschiges festes Team. Gleichzeitig verliert auch der extreme Kollektivismus an Bedeutung. Als Ergebnis der Globalisierung, der Verbreitung der Informationstechnologie usw. kommt es zu einer Integration zweier gegensätzlicher - westlicher und östlicher Organisationskulturen. Westliche (amerikanische, westeuropäische) Organisationen übernehmen diejenigen Elemente der Organisationskultur der östlichen (insbesondere japanischen), die ihre Effizienz steigern können, und umgekehrt.

In Russland sind jedoch solche Prioritäten wie Individualismus, persönlicher Erfolg und Aufstieg auf der Karriereleiter immer noch sehr stark ausgeprägt. Etwa in den 90er Jahren. Es gab eine Lücke in der Bewegung Russlands und des Rests der Welt im Bereich der Organisationskultur. In jüngster Zeit konnte die Staatsdoktrin im Bereich der Bildung und Entwicklung der Gesellschaft als eines einzigen sozialen Systems jedoch nur die Organisationskultur beeinflussen. Heutzutage denken immer mehr Unternehmen über das Problem der Selbstorganisation, des Teamzusammenhalts, der Suche nach nicht-traditionellen nicht-materiellen Methoden zur Motivation der Mitarbeiter nach; In vielerlei Hinsicht werden die Traditionen der UdSSR wiederbelebt (Ehrengremien, kollektive Verantwortung für das Ergebnis, Vorrang der allgemeinen Interessen der Organisation vor persönlichen Interessen usw.). Integration von Organisationen in weltweite Gemeinschaft, ihre Vereinheitlichung erfordert die Bildung einer Ideologie des Managements, die globalen Trends entsprechen würde.

Die Kultur der Organisation entsteht unter dem Einfluss der nationalen Kultur, der Kultur des Individuums und der für diese Organisation charakteristischen Werte, Ziele usw.

Dabei bildet sich die Organisationskultur ebenso wie die Kultur des Menschen heraus Gemeinsame Aktivitäten Menschen in der Organisation. Der Hauptunterschied zwischen Organisationskultur und Kultur in Allgemeinsinn darin, dass Kultur spontan im Laufe der Entwicklung, des Lebens und Wirkens der Menschheit entsteht, und Organisationskultur, da Organisationen von Menschen gestaltet und geschaffen werden, ebenfalls durch bewusste Gestaltung mit anschließender Steuerung ihrer Entwicklung geschaffen werden muss .

Es sollte beachtet werden, dass Unternehmen in den am weitesten entwickelten Ländern heute in Bedingungen versetzt werden, in denen sie mit den Anforderungen der Gesellschaft rechnen müssen und daher ihre Organisationskultur nicht besonders verwalten. Dies zwingt Organisationen dazu, ihre Reputation in der Gesellschaft zu überwachen, und weist auch auf ein hohes zivilgesellschaftliches Verantwortungsbewusstsein der Bevölkerung in Industrieländern hin. Für Russland ist der entscheidende Faktor im Aktivitätsprozess sowohl von Organisationen als auch von Mitarbeitern der maximale Gewinn und die ethische Seite der Angelegenheit und ihrer mögliche Konsequenzen sind in der Regel von untergeordneter Bedeutung.

Auf der Ebene der Weltgemeinschaft bilden sich globale Trends in der Entwicklung der Organisationskultur heraus, die die Bewegungsrichtung für die staatliche Ebene vorgeben. Auf dieser Ebene erfolgt eine Anpassung globaler Trends unter Berücksichtigung der Besonderheiten der nationalen Kultur und Religion, der Besonderheiten und der Identität jedes Staates. Dies betrifft natürlich auch die Organisationskulturen von Einzelpersonen, Unternehmen, Unternehmen, Organisationen: Auf dieser Mikroebene müssen die Merkmale der Art der Tätigkeit der Organisation berücksichtigt werden (Organisationskulturen von Banken und Industrieunternehmen werden unterschiedlich sein ), die Merkmale der Branche, die Organisation selbst - ihre Größe, Anzahl der Mitarbeiter , Stufe Lebenszyklus usw.

1. Organisationskultur: Konzepte, Funktionen, Struktur.

1. Das Konzept der Organisationskultur.

BEIM zeitgenössische Literatur Es gibt einige Definitionen des Konzepts der Organisationskultur, und es gibt keine allgemeingültige Definition. Es sind nur unterschiedliche funktionale Beschreibungen des Kulturraums möglich, die jeweils in Abhängigkeit von den konkreten Studienzielen formuliert werden, aber es gibt keine ganzheitliche – wesentliche – Definition von Organisationskultur, die eine allgemein anerkannte Verbreitung gefunden hat.

Hier sind einige Definitionen für den Begriff "Organisationskultur":

Eine Reihe von Einstellungen, Werten und Ideen, die von allen Mitgliedern der Organisation unterstützt werden und das Verhalten der Mitglieder dieser Organisation leiten;

Philosophie, Ideologie, Werte, Normen, die von den Mitgliedern der Organisation geteilt werden und die die Organisation zu einem einzigen Ganzen verbinden;

Ein Kernsatz von Überzeugungen, Einstellungen und internen Regeln, die das Verhalten am Arbeitsplatz kontinuierlich leiten;

Das von allen Mitarbeitern des Unternehmens geteilte Werte- und Überzeugungssystem, das ihr Verhalten und die Art des Lebens der Organisation bestimmt;

Eine Auswahl der Hauptannahmen dieser Gruppe, die im Lernprozess entdeckt oder entwickelt wurden, um Probleme der externen Anpassung und internen Integration zu lösen;

Das historisch etablierte System gemeinsamer Traditionen, Werte, Symbole, Überzeugungen, formeller und informeller Verhaltensregeln für Mitglieder der Organisation, die sich über die Zeit bewährt haben;

Die Gesamtheit der Werte, Überzeugungen und Einstellungen, die in diesem Team vorherrschen, sowie das allgemeine moralische Klima, das den Mitarbeitern hilft, den Zweck der Organisation als Ganzes zu verstehen (die Bedeutung ihrer Aktivitäten, in deren Namen sie arbeiten) , den Mechanismus seines Funktionierens und schaffen dadurch Handlungs- und Verhaltensnormen, Regeln für deren Befolgung .

Unternehmenskultur- Dies sind Überzeugungen, Verhaltensnormen, Einstellungen und Werte, also jene ungeschriebenen Regeln, die bestimmen, wie Menschen in dieser Organisation arbeiten und sich verhalten sollten.

Edgar Schein, dessen Name am engsten mit Auslandsstudien auf dem Gebiet der Organisationskultur verbunden ist, definiert sie als eine Reihe von Grundüberzeugungen – selbstgebildet, erlernt oder entwickelt von einer bestimmten Gruppe, während sie lernt, die Probleme der Anpassung an die Organisation zu lösen externes Umfeld und interne Integration - die sich als effektiv genug erwiesen haben, um als wertvoll angesehen zu werden und daher an neue Mitglieder als die richtige Art der Wahrnehmung, des Denkens und des Umgangs mit bestimmten Problemen weitergegeben wurden.

Und so wird der Begriff „Organisationskultur“ im Lexikon „Soziale Theorien der Organisation“ definiert:

Organisationskultur - eine Reihe von Grundideen, die von der Mehrheit der Mitglieder der Organisation oder ihres aktiven Kerns geteilt werden (siehe unten), die als Mittel zur internen Regulierung und Programmierung des organisatorischen Verhaltens von Einzelpersonen oder Gruppen auf der symbolischen Ebene dienen.

Organisatorischer Kern- ein stabiler und maßgeblicher Teil des Personals der Organisation, der als Träger von Professionalität und Organisationskultur fungiert.

Organisatorisches Verhalten- ein solches Verhalten einer Person in einer Organisation, durch das bestimmte organisatorische Beziehungen hergestellt, bereitgestellt oder durchgeführt werden.

Es ist ersichtlich, dass alle Definitionen und Interpretationen einen Schnittpunkt haben: Organisationskultur ist eine Reihe von Ideen, Einstellungen, Werten und Überzeugungen, die von Mitgliedern der Organisation geteilt werden und das organisatorische Verhalten von Mitgliedern der Organisation vorbestimmen.

Im Alltag werden oft zwei sehr geläufige, aber doch unterschiedliche Begriffe miteinander verwechselt: „Organisationskultur“ (Unternehmenskultur) und „Organisationskultur“. UnterUnternehmenskultur(eines Unternehmens) im Allgemeinen sollte man die Gesamtheit der gemeinsamen Werte und Verhaltensnormen verstehen, die von den Mitarbeitern eines bestimmten Unternehmens anerkannt werden. Dementsprechend unterUnternehmenskulturEin Unternehmen muss die Gesamtheit der Werte und Normen des organisatorischen Verhaltens verstehen, die in einem bestimmten Unternehmen angenommen werden.

Die Kultur der Organisation konzentriert sich meistens auf die externe Umgebung. Dies ist eine Verhaltenskultur auf dem Markt; Kultur der Pflege externer Beziehungen zu Lieferanten und Kunden; Kundendienstkultur (Konsumenten von Dienstleistungen und Produkten); Dynamik, Engagement und Stabilität der Beziehungen.

Im Mittelpunkt steht die Organisationskultur interne Umgebung und manifestiert sich zunächst und vor allem im Organisationsverhalten der Mitarbeiter.

Organisationskultur wird oft mit Unternehmenskultur verwechselt. Unternehmenskultur sind einige erfundene Regeln, die Mitarbeiter bei der Arbeit befolgen müssen: wie man sich kleidet, wie man pünktlich zur Arbeit kommt usw.

Organisationskultur ist eine Kultur, die sich in dem Beziehungssystem ausdrückt, das sich in dieser Organisation entwickelt hat, durch die Standardentscheidungen, die Menschen treffen. Im Laufe der Zeit ändert sich die Situation, die Umgebung kann sich ändern, aber diese Entscheidungen bleiben eine Art Ritual: „Es ist bei uns üblich ...“.

Organisationskultur sollte auch nicht mit Unternehmenskultur verwechselt werden. Unternehmenskultur kann als die Kultur des Erzielens und Teilens von Gewinnen definiert werden. Die Unternehmenskultur wiederum kann in Organisationskultur oder die Kultur dieser bestimmten Firma, dieser bestimmten Gemeinschaft von Menschen, die in einer Art Institution organisiert sind, zerlegt werden.

Eigenschaften der Organisationskultur:

Allgemeinheit. Das bedeutet, dass nicht nur alle Kenntnisse, Werte, Einstellungen, Bräuche, sondern noch viel mehr von der Gruppe genutzt werden, um die tiefsten Bedürfnisse ihrer Mitglieder zu erfüllen.

Objektivität. Die Kernelemente der Kultur einer Organisation müssen nicht nachgewiesen werden, sie sind selbstverständlich.

Hierarchie und Priorität. Jede Kultur beinhaltet die Rangordnung von Werten. Oft werden absolute Werte in den Vordergrund gestellt, deren Priorität unbedingt ist.

Konsistenz. Organisationskultur ist ein komplexes System, das einzelne Elemente zu einem Ganzen verbindet.

Bedeutung Organisationskultur für die Entwicklung jeder Organisation wird durch eine Reihe von Umständen bestimmt. Erstens verleiht sie den Mitarbeitern eine organisatorische Identität, bestimmt die konzerninterne Sicht auf das Unternehmen und ist eine wichtige Quelle für Stabilität und Kontinuität in der Organisation. Dies vermittelt den Mitarbeitern ein Gefühl für die Verlässlichkeit der Organisation selbst und ihrer Position darin und trägt zur Bildung eines Gefühls sozialer Sicherheit bei. Zweitens hilft die Kenntnis der Grundlagen der Organisationskultur Ihres Unternehmens neuen Mitarbeitern, die Ereignisse in der Organisation richtig zu interpretieren und alles zu identifizieren, was in ihnen am wichtigsten und bedeutsamsten ist. Drittens fördert die organisationsinterne Kultur das Selbstbewusstsein und die hohe Verantwortung des Mitarbeiters, der die ihm übertragenen Aufgaben wahrnimmt.

Die Organisationskultur ist so wichtig, dass sie entweder ein Nährboden für die ehrgeizigsten Pläne oder ein „Sumpf“ sein kann, in dem die beste Idee stecken bleibt.

Die Organisationskultur beeinflusst die Stärkung der gegenseitigen Integration der Arbeitnehmer, verbessert ihr gegenseitiges Verständnis und zwingt sie, auch Regeln einzuhalten, die nirgendwo niedergeschrieben sind, ermöglicht es Ihnen, das Verhalten der Organisation zu antizipieren und nicht alles durch Vorschriften zu regulieren. Zudem wird die Fremdsteuerung erfolgreich durch Selbststeuerung ersetzt.

Organisationskultur kann nicht entworfen und umgesetzt werden. Es kann nicht einmal ausgeliehen werden. Das Umpflanzen von einem Bild des Organisationsverhaltens von einem Boden auf einen anderen ist in der Regel erfolglos. Jedes Team ist einzigartig. Sehr wichtig hat eine Geschichte der Gründung des Unternehmens, der Bildung des Teams selbst und etablierter Traditionen.

1. Funktionen der Organisationskultur.

Die Organisationskultur erfüllt zwei Hauptfunktionen:
- interne Integration: führt die interne Integration der Mitglieder der Organisation so durch, dass sie wissen, wie sie miteinander umgehen sollen;
- externe Anpassung: hilft der Organisation, sich an die externe Umgebung anzupassen.

Unter den Bereichen der internen Integration kann Folgendes festgestellt werden:
- Gemeinsame Sprach- und Begriffskategorien (Auswahl von Kommunikationsmethoden; Bestimmung der Bedeutung der verwendeten Sprache und Begriffe);
- die Grenzen der Organisation und die Kriterien für den Eintritt und Austritt aus ihr (die Festlegung von Kriterien für die Mitgliedschaft in der Organisation und ihren Gruppen);
- Macht und Status (Aufstellung von Regeln für den Erwerb, die Aufrechterhaltung und den Verlust von Macht; Definition und Verteilung von Status in der Organisation);
- persönliche Beziehungen (Festlegung formeller und informeller Regeln über die Art der organisatorischen Beziehungen zwischen Mitarbeitern unter Berücksichtigung ihres Alters, Geschlechts, ihrer Ausbildung, Erfahrung usw., Bestimmung des akzeptablen Maßes an Offenheit bei der Arbeit);
- Belohnungen und Bestrafungen (Bestimmung der Grundkriterien für erwünschtes und unerwünschtes Verhalten und deren entsprechende Folgen);
- Ideologie und Religion (Bestimmung der Bedeutung und Rolle dieser Phänomene im Organisationsleben).
Das externe Umfeld hat Auswirkungen auf die Organisation, was sich natürlich auf ihre Kultur auswirkt. In der Praxis können jedoch zwei Organisationen, die in derselben Umgebung tätig sind, sehr unterschiedliche Kulturen haben. Denn durch ihre gemeinsame Erfahrung gehen die Mitglieder der Organisation zwei wichtige Probleme auf unterschiedliche Weise an. Die erste ist die externe Anpassung: Was muss eine Organisation tun, um im harten externen Wettbewerb zu bestehen? Die zweite ist die interne Integration: wie interne organisatorische Prozesse und Beziehungen zu ihrer externen Anpassung beitragen.
Der Prozess der äußeren Anpassung und des Überlebens ist mit der Suche und dem Finden der Marktnische durch die Organisation und ihrer Anpassung an die sich ständig ändernde äußere Umgebung verbunden. Dies ist der Prozess, durch den eine Organisation ihre Ziele erreicht und mit Vertretern des externen Umfelds interagiert.
Zu den Problemen der externen Anpassung und des Überlebens gehören:
- Mission und Strategie (Bestimmung der Mission der Organisation und ihrer Hauptaufgaben; Auswahl einer Strategie zur Erfüllung dieser Mission);
- Ziele (Festlegen konkreter Ziele und deren interne Akzeptanz durch die Mitarbeiter);
- Mittel (zur Zielerreichung eingesetzte Ressourcen; Bündelung der Anstrengungen zur Erreichung des gewählten Ziels; Anpassung der Organisationsstruktur; Optimierung von Anreiz- und Berichtssystemen);
- Kontrolle (Aufstellung von Einzel- und Gruppenkriterien für eine effektive Leistung; Schaffung einer Informationsinfrastruktur);
- Verhaltensanpassung (Schaffung eines Systems von Belohnungen und Bestrafungen, die mit der Erfüllung oder Nichterfüllung der gestellten Aufgaben verbunden sind).
Nächste Gruppe Fragen im Zusammenhang mit der Festlegung von Zielen und der Wahl der Mittel zu deren Erreichung. In einigen Organisationen beteiligen sich die Mitarbeiter an der Zielsetzung und übernehmen daher die Verantwortung für deren Erreichung. In anderen beteiligen sich die Mitarbeiter nur an der Wahl der Methoden und Mittel, um Ziele zu erreichen, und in anderen gibt es möglicherweise weder das eine noch das andere oder beides.
In jeder Organisation sollten Mitarbeiter an folgenden Prozessen beteiligt sein:
- vom externen Umfeld unterscheiden, was für die Organisation wichtig und was unwichtig ist;
- Mittel und Wege zur Messung der erzielten Ergebnisse entwickeln;
- Erklärungen für Erfolg und Misserfolg beim Erreichen von Zielen finden.
Der Prozess der externen Anpassung ist untrennbar mit der internen Integration verbunden, d.h. Aufbau und Aufrechterhaltung effektiver Arbeitsbeziehungen zwischen den Mitgliedern der Organisation. Es ist der Prozess, die effektivsten Wege zur Zusammenarbeit innerhalb einer Organisation zu finden.

1. Struktur der Organisationskultur.

Es gibt mehrere Versuche, die Struktur der Organisationskultur zu definieren. Am erfolgreichsten ist der Vorschlag von F. Harris und R. Moran, die Organisationskultur anhand von 10 Merkmalen zu betrachten. Diese Eigenschaften sind wie folgt:
1. Verstehen Sie sich selbst und Ihren Platz in der Organisation(Einige Kulturen schätzen die Verschleierung der inneren Stimmungen des Mitarbeiters, andere fördern deren äußere Manifestation; in manchen Fällen manifestiert sich Unabhängigkeit und Kreativität durch Kooperation, in anderen durch Individualismus).
2. Kommunikationssystem und Kommunikationssprache(Nutzung mündlicher, schriftlicher, nonverbaler Kommunikation, " Telefongesetz"und die Offenheit der Kommunikation variiert von Gruppe zu Gruppe, von Organisation zu Organisation; Jargon, Abkürzungen, Gesten ändern sich je nach Branche, funktionaler und territorialer Zugehörigkeit von Organisationen).
3. Aussehen, Kleidung und Selbstverständnis bei der Arbeit(verschiedene Uniformen, Geschäftsstile, Sauberkeit, Kosmetik, Frisur usw.).
4. Was und wie die Menschen essen, ihre Gewohnheiten und Traditionen in diesem Bereich(Organisation von Mahlzeiten für Arbeitnehmer, einschließlich des Vorhandenseins oder Fehlens spezieller Orte für Mahlzeiten im Unternehmen; Personen bringen Essen mit oder besuchen die Cafeteria innerhalb oder außerhalb der Organisation; Essenszuschüsse; Häufigkeit und Dauer der Mahlzeiten; ob Mitarbeiter unterschiedlicher Ebenen gemeinsam oder getrennt essen).
5. Zeitbewusstsein, Einstellung zu ihr und deren Nutzung(Grad der Genauigkeit und Relativität des Begriffs "Zeit" bei den Mitarbeitern; Einhaltung des Zeitplans, Ermutigung dazu).
6. Beziehungen zwischen Menschen(nach Alter und Geschlecht, Status und Macht, Weisheit und Intelligenz, Erfahrung und Wissen, Rang und Protokoll, Religion und Staatsbürgerschaft; Grad der Formalisierung von Beziehungen, erhaltene Unterstützung, Wege zur Konfliktlösung).
7. Werte (als eine Reihe von Richtlinien darüber, was gut und was schlecht ist) und Normen (als eine Reihe von Annahmen und Erwartungen darüber bestimmten Typ Verhalten - was Menschen in ihrem Organisationsleben schätzen: ihre Position, Titel oder Arbeit selbst und wie diese Werte gepflegt werden).
8. Glaube an etwas und Einstellung oder Einstellung zu etwas(Glaube an Führung, Erfolg, eigene Stärke, an gegenseitige Unterstützung, an ethisches Verhalten, an Gerechtigkeit; Einstellung gegenüber Kollegen, Kunden und Konkurrenten, gegenüber Bösem und Gewalt, Aggression usw.; der Einfluss von Religion und Moral).
9. Mitarbeiterentwicklungsprozess und Training(gedankenlose oder bewusste Arbeitsausführung; Arbeitnehmer verlassen sich auf Intelligenz oder Kraft; Verfahren zur Information der Arbeitnehmer; Ansätze zur Erklärung der Gründe).
10. Arbeitsmoral und Motivation(Einstellung zur Arbeit und Verantwortung bei der Arbeit; Arbeitsteilung und -vertretung; Sauberkeit des Arbeitsplatzes; Arbeitsqualität; Arbeitsgewohnheiten; Arbeitsbewertung und Entlohnung; Mensch-Maschine-Beziehungen; Einzel- oder Gruppenarbeit; Beförderung am Arbeitsplatz).

Hier ist eine weitere strukturelle Interpretation des Begriffs „Organisationskultur“. Es besteht aus mehreren Links. Das erste Element der Organisationskultur istMythen oder Legenden. Sie legen die Kriterien fest, die die Lebensweise der Organisation bestimmen. In allen Legenden kann in der Regel die Erfahrung der Interaktion zwischen dem Leiter und dem Untergebenen oder Mitarbeitern im Arbeitsprozess oder außerhalb davon verfolgt werden.
Das zweite Glied der Organisationskultur ist Rituale . BEIM Alltagsleben Rituale spielen eine wichtige Rolle. Sie stärken die Struktur des Unternehmens. Rituale (Zeremonien) und Zeremonien sind gewissermaßen die wahre Verkörperung der bedeutendsten Momente, die den Gemeinschaftsgeist und die Einheit aller Mitarbeiter symbolisieren, die Annäherung aller Mitglieder der Arbeitsgemeinschaft, zeigen ihnen neue und noch unbekannte Seiten der Geschichte und Gegenwart des Unternehmens, stellen allen Teilnehmern des Rituals die wichtigsten Werte und Traditionen vor. Andererseits ist Ritual nicht-rationales Verhalten, weil Ritual niemals zielgerichtet ist.

In Anbetracht der genereller Plan Rituale, die im Arbeitsumfeld verwendet werden, können in die folgenden Haupttypen unterteilt werden:
- Rituale bei der Bewerbung um eine Stelle;
- Organisationsrituale;
- Integration von Ritualen;
- Rituale im Zusammenhang mit Ruhe und Erholung.

Die ersten zielen darauf ab, den Neuankömmling in die Grundwerte des Unternehmens einzuführen, die zweiten - zusätzlich, um die Bedeutung dieses oder jenes Ereignisses im Leben der Organisation hervorzuheben, die dritten und vierten zielen darauf ab, mehr zu erreichen Teamzusammenhalt, Schaffung einer günstigen psychologischen Atmosphäre im Team.

Die nächsten wesentlichen Bestandteile der Organisationskultur sindSprache und Wirtschaftsethik. Geschäftsethik ist eine Reihe von Prinzipien, die voneinander getrennt sind richtiges Verhalten aus dem Unrecht, gebildet im Prozess der Interaktion der Mitarbeiter im Arbeitsprozess.

Edgar Shein schlägt vor, die Ebenenstruktur der Organisationskultur zu betrachten, die drei Ebenen hat. Das Wissen um die Kultur einer Organisation beginnt mit dem ersten, „oberflächlichen“ oder „symbolischen“ Stufe , die so sichtbare externe Fakten wie angewandte Technik und Architektur, Nutzung von Raum und Zeit, beobachtetes Verhalten, Sprache, Slogans oder alles, was durch die bekannten 5 Sinne eines Menschen (sehen, hören, schmecken und riechen) gefühlt und wahrgenommen werden kann, umfasst , berühren). Auf dieser Ebene sind Dinge und Phänomene leicht zu erkennen, aber nicht immer im Sinne der Unternehmenskultur zu entschlüsseln und zu interpretieren.

Diejenigen, die versuchen, die Kultur der Organisation tiefer zu verstehen, beeinflussen die zweite, „unterirdische“ Ebene. Auf dieser Ebene werden die von den Mitgliedern der Organisation geteilten Werte und Überzeugungen daraufhin untersucht, inwieweit sich diese Werte in Symbolen und Sprache widerspiegeln. Die Wahrnehmung von Werten und Überzeugungen ist bewusst und hängt vom Wunsch der Menschen ab. Dies sind die Hauptelemente der Kultur, sie sind eine Reihe von Richtlinien dafür, was gut und was schlecht ist. Dieses Set schlägt eine Unterteilung nach Wichtigkeit, Richtigkeit und Bedeutung der Ziele, Präferenzen und Prioritäten der Organisation vor. Werte sind das zentrale Element der Organisationskultur, das die Besonderheiten aller anderen Aspekte des "menschlichen Aspekts" der Organisation bestimmt: Einzel- und Gruppeninteressen, zwischenmenschliche und Gruppenbeziehungen, Motivation usw. Basierend auf dem Wertesystem werden organisatorische Normen gebildet, die als Regulatoren des offiziellen Verhaltens fungieren. Sie beinhalten die Sanktionierung von Verhalten auf der Grundlage einer Reihe von Bewertungskriterien, die im Laufe des Funktionierens der Organisation entwickelt und legitimiert wurden. In der Organisationskultur sind Normen meist in Form einer Art Verhaltenskodex und wünschenswerter Vorgehensweisen, Qualitäts- und Servicestandards, eines Systems von Ritualen und Zeremonien verankert. Forscher sind oft auf diese Ebene beschränkt, weil. auf der nächsten Ebene gibt es unüberwindbare Schwierigkeiten.

Der dritte, „tiefe“ Ebene, enthält Grundannahmen, die selbst für die Mitglieder der Organisation ohne besonderen Fokus auf dieses Thema schwer zu verstehen sind. Diese verborgenen und für selbstverständlich gehaltenen Annahmen leiten das Verhalten der Menschen und helfen ihnen, die Attribute wahrzunehmen, die die Unternehmenskultur charakterisieren.
Einige inländische Experten auf dem Gebiet der Organisationskultur verstehen die dritte Repräsentationsebene basierend auf Traditionen auf dem Gebiet der nationalen Unternehmenskultur.

In der Hausphilosophie und Arbeitswissenschaft dominierten die Begriffe „Produktionskultur“ und „Arbeitskultur“. Unter Arbeitskultur wurde die Kultur des Volkes verstanden, bestimmt durch das kulturelle Verhalten des Arbeiters, seine Professionalität, Bildung, Kompetenz, Einhaltung von Disziplin, Normen und Arbeitsregeln, Formen der Kommunikation mit anderen Menschen.

Arbeitskultur als ein Phänomen, das mit der Persönlichkeit des Arbeitnehmers zusammenhängt.

Die Einzigartigkeit der Organisationskultur hat ihre eigenen Kriterien. Wir listen sie in Form von Merkmalen der Kultur einer fortschrittlichen Organisation auf.
1. Kultur muss wertvoll sein; Dies ermöglicht es dem Unternehmen, seine Geschäfte auf eine Weise zu führen, die einen Mehrwert für das Unternehmen in Form von hohen Umsätzen, niedrigen Kosten usw. schafft. Perfekte Finanzlage ist ein wirtschaftliches Konzept; bzw. Kultur, wenn sie zum Guten führen soll finanzielle Lage sollte positive wirtschaftliche Folgen haben.
2. Kultur muss selten sein; es muss Eigenschaften und Merkmale aufweisen, die nicht mit der Kultur der meisten anderen Firmen übereinstimmen.
3. Kultur muss unnachahmlich sein; Wenn zum Beispiel Unternehmen A bemerkenswert erfolgreich ist, kann Unternehmen B nicht hoffen, einen vergleichbaren Erfolg zu erzielen, indem es versucht, die Kultur von Unternehmen A zu kopieren. Unternehmen „B“ wird sich bei solchen Bemühungen immer im Hintergrund halten.

Zusammenfassend lässt sich also sagen, dass die Organisationskultur eine Reihe wichtiger Merkmale aufweist. Die folgenden sind diejenigen, die unter Forschern keine Kontroversen hervorrufen:
1. Beobachtbare regelmäßige Verhaltensmuster. Mitglieder der Organisation, die miteinander interagieren, greifen auf eine gemeinsame Sprache, Terminologie sowie Rituale zurück, um Respekt voreinander zu zeigen oder akzeptables Verhalten eines der Kollegen zu demonstrieren.
2. Normen. Bestehende Verhaltensstandards bestimmen die Einstellung zur Arbeit, sie laufen in vielen Organisationen auf die Formel hinaus: „Arbeite nicht zu viel und nicht zu wenig.“
3. Dominierende Werte. Es wird erwartet, dass die Grundwerte, die eine Organisation hochhält, von ihren Mitgliedern geteilt werden. Typische Beispiele sind hohe Qualität Produkte, seltene Fehlzeiten und hohe Produktivität.
4. Philosophie. Die Organisation hat eine Richtlinie, die ihre Überzeugungen darüber widerspiegelt, wie die Mitarbeiter und/oder Kunden des Unternehmens behandelt werden sollten.
5. Regeln. Organisationen haben strenge Verhaltensregeln. Neu eingestellte Mitarbeiter müssen sie lernen, um vollwertige Mitglieder der Organisation zu werden.
6. Organisationsklima. Dies ist das allgemeine Gefühl, das durch die physische Organisation des Raums, den Kommunikationsstil zwischen den Mitarbeitern und die Verhaltensform der Mitarbeiter gegenüber Kunden und Fremden entsteht.

1. Der Einfluss der Organisationskultur auf das Leben der Organisation.

Der Einfluss der Organisationskultur kann anhand des Manifestationsgrades bestimmter Phänomene und Prozesse beurteilt werden, wie z. B. dem Grad der Personalfluktuation, dem Grad des Teammanagements, dem Grad der Konflikte usw. Betrachten wir einige davon.

Der Grad der Kontrolle über die Organisation.

Jede Organisation zu jeder Zeit jemand verwaltet. Zu unterscheiden ist, dass wir unter Kontrolle die Auswirkung auf das Kontrollobjekt verstehen, unter Kontrollierbarkeit die Reaktion des Kontrollobjekts auf eine solche Auswirkung. In jedem konkreten Fall der Grad der Reaktion auf eine solche Auswirkung kann unterschiedlich sein. Unter dem Grad der Steuerbarkeit der Organisation versteht man, wie und mit welcher Geschwindigkeit die Organisation auf Managemententscheidungen reagiert. Mit anderen Worten, bei der Leitung einer Organisation interessiert sich der Manager dafür, ob die Organisation auf jede Entscheidung, die er über die Organisation trifft, in der von ihm erwarteten Form und so schnell wie gewünscht reagiert. Das Interesse am Problem der Manageability einer Organisation entsteht erst, wenn sich herausstellt, dass die Organisation schlecht gemanagt wird. Der Grad der Beherrschbarkeit der Organisation kann hoch, mittel, normal und niedrig sein.

Ein hohes Maß an Steuerbarkeit gilt aller Voraussicht nach auch nicht für die gewünschten Eigenschaften des Steuervorgangs. Der Grad der Lenkbarkeit der Organisation sollte normal sein, dh der Norm entsprechen, der Ordnung, die sich im Kopf des Leiters als ihn befriedigend festsetzt. Wenn die Organisation als Ganzes oder ihre Unterabteilungen auf die Entscheidungen des Leiters reagieren und eine solche Reaktion schnell genug erfolgt, kann die Organisation als verwaltet bezeichnet werden. Reagieren umgekehrt die Organisation als Ganzes oder ihre einzelnen Bestandteile nicht auf die getroffenen Entscheidungen, so wird die Organisation als nicht steuerbar eingestuft. Verläuft die Reaktion sehr träge und auch nicht in der Form, in der die Führungskraft es erwartet hat, dann ist die Organisation schlecht steuerbar.

Für ein effektives Management ist ein geringes Maß an Handhabbarkeit nicht akzeptabel; am besten wäre ein normales Maß an Handhabbarkeit für ein bestimmtes Managementteam. Der normale Grad der Kontrollierbarkeit einer Organisation bedeutet das Vorhandensein einer solchen internen Situation, Organisationskultur, sofern akzeptiert Führungsentscheidung entspricht dem angemessenen Inhalt und der Geschwindigkeit der Reaktion der Organisation selbst, ihres Teams.

Unverwaltete oder wenig verwaltete Organisation, Hauptmerkmale.

Eine nicht oder schlecht geführte Organisation zeichnet sich durch eine getrennte Existenz des Führungsapparates und der übrigen Organisation aus. Der Verwaltungsapparat lebt sein Eigenleben, er kann sehr aktiv agieren, aber alle seine Aktivitäten wirken sich fast nicht auf die Grundlage der Organisation, ihres Hauptteils, aus. Ihre Tätigkeit reduziert sich in diesem Fall auf Apparatespiele, auf Intrigen, auf den Kampf um Plätze (Posten). Selbst in einer solchen Situation übt der Apparat einen gewissen Einfluss auf den übrigen (Haupt-)Teil der Organisation aus, da nur ihm die Hebel der Macht zur Verfügung stehen. Beispielsweise kann der Apparat eine Investitionsentscheidung treffen, d. h. die Entscheidung, Finanzmittel für die Umsetzung eines bestimmten Projekts bereitzustellen, und der Rest der Organisation wird sich einer solchen Entscheidung des Verwaltungsapparats nicht widersetzen können Hauptteil der Organisation, ist in dieser Situation gezwungen, sich an solche vom Apparat getroffenen Entscheidungen anzupassen.

Die Organisation selbst, d. h. ihr Hauptteil, lebt und funktioniert jedoch auf der Grundlage einer etablierten oder entstehenden Ordnung, die als Organisationskultur bezeichnet wird. In dieser Situation ist die Organisationskultur ein Mechanismus, um Kompromissoptionen zu finden, um die multidirektionalen individuellen und gruppenegoistischen Interessen aller Mitglieder der Organisation aufzulösen, von denen jeder darauf abzielt, innerhalb der Organisation zu überleben, wenn er sich entscheidet, in ihr zu bleiben. Die Produktion selbst wird nur durchgeführt, weil jeder erkennt, dass sein individuelles Überleben nur durch die Produktion dessen möglich ist, was als Profil der Organisation fungiert. Niemand denkt an das Ziel, an das Schicksal, an die Zukunft der Organisation: Der Apparat muss seine Positionen halten, alle anderen müssen überleben, überleben, auf bessere Zeiten warten.

In einer solchen Situation müssen informelle Führungskräfte in der Organisation auftauchen, die schließlich beginnen, mit dem Managementapparat zu interagieren und nach Kompromissen suchen, die (zumindest bis zu einem gewissen Grad) beide Seiten zufriedenstellen.

Normal geführte Organisation, Hauptmerkmale:

In Organisationen, in denen Management und Mitarbeiter als eine Einheit agieren, in denen es eine einigende Kraft gibt – die Organisationskultur – und folglich ein normales Maß an Handhabbarkeit. Es mag einige Probleme und Ungereimtheiten geben, aber die Einheit von Zielen und Handlungen bleibt bestehen. Entscheidungen, die von der Verwaltungsvorrichtung getroffen werden, werden kontrolliert. Die Organisation reagiert auf solche Entscheidungen in der erwarteten Form und Geschwindigkeit. Die Aufmerksamkeit der Organisationsmitglieder konzentriert sich auf die Tat, den produktiven Prozess. Es ist nicht möglich, das eigene egoistische Interesse zu verwirklichen, außer durch die Verwirklichung des organisatorischen Interesses: Die Organisation wird schließlich denjenigen verdrängen, der das gemeinsame Interesse nicht berücksichtigt.

Ineffektives Management oder Inkompetenz in einer solchen Organisation werden fast sofort offensichtlich, und die Reaktion der Organisation auf solche Ineffizienz oder Kompetenz beginnt sich abzuzeichnen.

Fluktuationsrate der Mitarbeiter- Der Inhalt dieses Indikators hat objektive Grenzen - Die Untergrenze ergibt sich aus der Notwendigkeit eines natürlichen Personalwechsels (z. B. Ruhestand) und beträgt 3-5%, und die Obergrenze ergibt sich aus der Fähigkeit der Organisation dazu selbst erhalten. Das Überschreiten dieses Indikators über dem Branchendurchschnitt charakterisiert die Organisationskultur als ineffektiv, wenn der Wert des Indikators

unter dem Branchendurchschnitt, deutet dies auf eine effektive Organisationskultur hin. Die Dynamik dieses Indikators zeigt sowohl die Einstellung der Mitarbeiter zu Veränderungen als auch die Veränderung des Zustands der Organisationskultur (Änderungen im Informationssystem, erhöhte Sanktionen bei Nichteinhaltung von Verhaltensnormen, Verbesserung oder Verschlechterung der sozialpsychologischen Klima spiegeln sich in der Mitarbeiterfluktuation wider).

Natürlich gibt es noch andere Faktoren, die die Mitarbeiterfluktuation beeinflussen, aber

Organisationskultur ist meiner Meinung nach eine der wichtigsten, und darüber hinaus geformt und gesteuert (mit der Erkenntnis der Bedeutung dieses Phänomens, der richtigen Entwicklung einer Personalführungsstrategie, der systematischen Umsetzung der notwendigen Maßnahmen in Verwaltungspraxis).

Konfliktniveau- Dieser Indikator kann sowohl separat als auch in Kombination mit anderen verwendet werden, beispielsweise mit der Höhe der Personalfluktuation oder der Anzahl von Innovationen, Erfindungen. Wenn kombiniert hohes Level Konflikt, eine große Anzahl Innovationen und Erfindungen und einer geringen Personalfluktuation kann man sagen, dass Konflikte in dieser Organisation konstruktiv sind, auf die Lösung von Organisationszielen abzielen, die Kultur eine Konflikteinstellung als Notwendigkeit hat, als Kriterium, um eine Idee auf ihre Tragfähigkeit zu prüfen ( d.h. eine innovative Organisationskultur). Umgekehrt deuten ein hohes Konfliktniveau und eine hohe Personalfluktuation auf eine ineffektive Organisationskultur, eine klare Konfrontation zwischen Management und Mitarbeitern hin. Bei geringer Konfliktintensität und hoher Personalfluktuation ist von versteckten Widerständen auf Seiten der Belegschaft auszugehen, deren Ursachen noch zu klären sind.

Das Konfliktniveau wird bestimmt, indem die Häufigkeit, Stärke, das Ausmaß und die Ursachen von Konflikten getestet und ihre Folgen (positiv, negativ, entwicklungsbedingt oder hemmend) bewertet werden. Die Einschätzung der Befragten zu den wünschenswerten, tolerierbaren und unerträglichen Konfliktniveaus in der Organisation ermöglicht es Ihnen, das Konfliktniveau für diese Organisation zu begrenzen. Veränderungen in den Parametern der Organisationskultur können zunächst eine Erhöhung des Konfliktniveaus provozieren. Daher ist es notwendig, die Richtung der Konflikte und die daraus resultierende Wirkung zu verfolgen: Wenn die Aktivität der Arbeitnehmer, Kreativität und Streitigkeiten zur Verbesserung der Aktivitäten zunehmen, muss die Entwicklung der Kultur in die gleiche Richtung gehen. Konflikte können jedoch durch erhöhte Spannungen im Zusammenhang mit Änderungen der Parameter der Organisationskultur entstehen. Die Folgen können zweierlei sein: Einige Mitarbeiter, die die Änderungen nicht mögen, können gehen, aber sowohl der schlechteste Teil der Mitarbeiter als auch die Besten können gehen, insbesondere wenn die Änderungen ihre Situation verschlechtern werden. Aber in jedem Fall gehen Veränderungen in der Organisationskultur mit einer Veränderung des Konfliktniveaus einher.

Fazit.

Organisationskultur kann als eine Denkweise definiert werden, die das Innenleben eines Unternehmens bestimmt – es ist eine Art zu denken, zu handeln und zu sein. Die Organisationskultur eines Unternehmens besteht aus einer Reihe von Werten, die von den Mitarbeitern geteilt werden, und einem System von Normen und Regeln, die von ihnen übernommen werden. Aus Sicht dieses Faktors ist es wichtig, inwieweit die Mitarbeiter des Unternehmens in das entsprechende Wertesystem integriert sind (inwieweit sie es bedingungslos als „ihr eigenes“ akzeptieren) und wie sensibel, flexibel und bereit sie sind für Änderungen in der Wertesphäre aufgrund von Änderungen der Lebensbedingungen und Aktivitäten. Wichtig ist auch, ob das Unternehmen als Ganzes nach den gleichen Regeln und Prinzipien der Entscheidungsfindung lebt, oder ob verschiedene Gruppen im Unternehmen nach unterschiedlichen Regeln leben und sich zu unterschiedlichen Prinzipien bekennen.

Die Organisationskultur bestimmt die Mission und Strategie des Unternehmens und hält die Managementpraktiken bei der Umsetzung einer solchen Strategie innerhalb bestimmter regulatorischer Rahmenbedingungen.

Die moderne Managementebene geht davon aus, dass Organisationskulturen verschiedener Art und nicht Prozesse, Personen, Aktivitäten usw. Gegenstand der Managementtätigkeit sind. Daher ist die Beherrschung der neuesten wissenschaftlichen Technologien ohne die Beherrschung der Grundlagen des organisationalen und kulturellen Ansatzes unmöglich, der ein Verständnis der Entwicklungs- und Funktionsweise verschiedener Organisationen unter Berücksichtigung der zugrunde liegenden Mechanismen des Verhaltens von Menschen in multifunktionalen, sich dynamisch verändernden Kontexten vermittelt .

Um eine bestimmte Organisationskultur zu schaffen, ist es notwendig, „auszuwählen – zu informieren – zu stimulieren – zu führen“, das heißt: Mitarbeiter für die Arbeit im Unternehmen mit solchen Motivationen, Werten, Einstellungen, Verhaltensstandards auszuwählen, die dem entsprechen würden Organisationskultur, die im Unternehmen gewünscht wird; Mitarbeiter effektiv darüber informieren, was für das Unternehmen wertvoll ist, durch Orientierungs- und Anpassungsprogramme für neue Mitarbeiter, durch Schulungen, formelle Schulungen und Mentoring, durch eigenes Beispiel Verhalten von Führungskräften, durch alle verfügbaren "Medien", Präsentationen, Meetings, Meetings etc.; Wertvolles anregen, Verhalten danken und feiern, das für Mitarbeiter normal sein sollte, Helden belohnen, die Vorbilder sein sollten, Herausragendes feiern, das gewürdigt werden sollte; Kultur kontinuierlich managen, d.h. Bleiben Sie am Puls der Zeit und passen Sie an, was Sie brauchen.

Gleichzeitig wird ein solcher Ansatz zur Verbesserung der Effizienz des Unternehmensmanagementsystems es ermöglichen, den dringendsten strategischen Problemen mehr Aufmerksamkeit zu schenken, von denen wiederum die Kultur und Effizienz des Funktionierens von Unternehmen abhängt.

Es ist notwendig, neue Ansätze zur Bewertung und Bildung eines Systems von Methoden und Technologien für die Arbeit mit Personal theoretisch zu untermauern, um die Rolle des Personalbindungsfaktors bei der Entwicklung von Strategien für die Arbeit mit dem Personal der Organisation zu bestimmen. Merkmale der Wahrnehmung der Elemente der Organisationskultur und der loyalen Einstellung der Mitarbeiter zur Organisation hängen von der Art der Organisation und den Merkmalen der zwischenmenschlichen Beziehungen ab.

Die Verbesserung der Organisationskultur ist eine komplexe Aufgabe, deren Lösung von Umweltfaktoren beeinflusst wird: politisch, organisatorisch, technisch, wirtschaftlich, kulturell. Es muss nicht nur von den Mitarbeitern der Organisation mit ihren eigenen Kräften und Mitteln systematisch gelöst werden, sondern auch von einer großen Anzahl von Organisationen auf verschiedenen Führungsebenen unter Verwendung der entsprechenden finanziellen, materiellen, technischen, Energie-, Arbeits- und anderen Ressourcen .

Organisationskultur existiert in jedem Unternehmen. Und es verändert sich ständig und dynamisch. Wenn Sie die Organisationskultur nicht aktiv steuern, wird sie bald nicht mehr den Bedürfnissen des Unternehmens entsprechen. Entwickeltes Unternehmertum ist nur mit einem hohen Maß an Ethik und Kultur möglich, das den Grad seines Einflusses auf die Wirtschaft bestimmt.

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Der Beginn der Erforschung des Phänomens der Organisationskultur wurde von dem herausragenden deutschen Wissenschaftler (Soziologe, Ökonom, Historiker, Kulturologe Max Weber (1864 - 1920)) gelegt. Der Autor des Konzepts der rationalen Bürokratie hat, wie viele wissen, großartig bezahlt Aufmerksamkeit auf die kulturelle Komponente des "Maschinenmodells der Organisation". Aus rationalitätstheoretischer Sicht stellte M. Weber vier "Idealtypen" sozialen Handelns vor:

zielgerichtetes Handeln - der durchdachte Einsatz von Bedingungen und Mitteln, um das Ziel zu erreichen;

wertrationales Handeln - basierend auf dem Glauben an Werte;

affektive Handlung - aufgrund des emotionalen Zustands;

traditionelle Handlung - basierend auf einer langen Gewohnheit oder einem Brauch.

Und das zu Beginn des letzten Jahrhunderts.

Die Entwicklung des Konzepts der Organisationskultur begann aktiv in den frühen 1980er Jahren. letzten Jahrhunderts in den USA. Heute wird die Disziplin „Organisationskultur“ als eigenständiger Studiengang gelehrt und ist als Sektion in die Disziplinen „ Strategisches Management“, „Theory of Organization“, „Organizational Behavior“ für zukünftige professionelle Manager. Und doch wird in den allermeisten Lehrbüchern und wissenschaftlichen Arbeiten nicht zwischen den Begriffen „Organisationskultur“ und „Organisationskultur“ unterschieden. Was den praktischen Nutzen der Forschung im Bereich der Organisationskultur betrifft, lässt die Situation, gelinde gesagt, zu wünschen übrig. Das blinde Streben nach Ergebnissen um jeden Preis bzw. mit allen Mitteln bestimmt den Verhaltensstil von Führungskräften. Durch die Macht ihrer offiziellen Befugnisse handelnd, verringert das Management mit ihren eigenen Händen die Effektivität des Managements.

Der Wert der Unternehmenskultur als eine Reihe grundlegender Überzeugungen, Werte, Traditionen, Normen und Bräuche, die im Unternehmen übernommen werden, steht heute außer Zweifel. Es gibt eine Tendenz des Weltmanagements, den kooperativen Vektor in der Interaktion der Manager zu stärken, da die Effektivität der kollektiven Arbeit vom Entwicklungsstand der Unternehmenskultur abhängt. Auf der Russische Unternehmen Es gibt noch kein zielgerichtetes Management des Prozesses zur Schaffung einer unternehmensinternen Kultur, und es besteht eine Tendenz zu einer extremen Zentralisierung des Managements, was sich durch eine Reihe von Merkmalen erklärt, die sich zu Beginn der Perestroika herausgebildet hatten oder in der Verlauf davon. Das ist erstmal:

mächtige Privilegien, die die Direktoren von Unternehmen in den Jahren der Reformen erhalten haben, der einzige Weg, sie zu bewahren, ist eine strikte Zentralisierung und Depersonalisierung;

die soziale Verwundbarkeit unserer Arbeitnehmer, die zur bürokratischen Starrheit der inländischen Organisationen beiträgt;

niedriges Niveau der Rechts- und Wirtschaftskultur der Bevölkerung, das eine direkte Folge des langjährigen Bestehens des Verwaltungs-Befehlssystems ist.

Die überwiegende Mehrheit der Führungskräfte und Mitarbeiter von Industrieunternehmen hat die Fähigkeiten und Einstellungen zu werteorientiertem Verhalten mit spezifischen Statusentscheidungskriterien entwickelt. Grundsätzlich ist das verbleibende Managementsystem nur bei schwerwiegenden Störungen veränderbar, die von oben nach unten durchgeführt werden, und die darüber entscheidenden Führungskräfte verfügen in der Regel nicht über ausreichende Informationen, um die notwendige Anpassung vorzunehmen Änderungen.

Da sich in Russland noch keine Marktbeziehungen und Institutionen entwickelt haben und die bisherige soziale Erfahrung nur von einer starren Zentralisierung ausgegangen ist, ist die Frage nach dem optimalen Verhältnis von Zentralisierung und Dezentralisierung, die das Wesen der Verbesserung in jedem Organisationssystem ist, in unserem Land besonders relevant.

Im Westen gibt es zwei Arten von Personalfluktuation – körperliche und geistige. Einige verlassen die Organisation de jure, andere de facto. Passive Präsenz und sogar versteckter Widerstand sind ziemlich schwer zu erkennen und noch schwieriger, sie administrativ auszumerzen. Niemand bestreitet, dass menschliches Handeln in einer Organisation nicht auf rein wirtschaftliche Beziehungen beschränkt ist, aber es gibt nur sehr wenige Führungskräfte, die versuchen, den soziokulturellen Aspekt der Effizienz hervorzuheben: Man muss bei sich selbst anfangen.

Nach modernem soziologischen Vokabular "Kultur– eine spezifische Art der Organisation und Entwicklung der menschlichen Lebenstätigkeit, dargestellt in den Produkten von Material und Spirituelle Welt, im System gesellschaftlicher Normen und Institutionen, geistiger Werte, in der Gesamtheit der Beziehungen der Menschen zur Natur, zueinander und zu sich selbst" . Und dann ist die Kultur der Organisation eine spezifische Art und Weise, Menschen zu organisieren und zu entwickeln, die vereint sind, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Die Besonderheit liegt in den Aktivitätsmethoden, Entwicklungsformen und der Art der Reaktion auf Veränderungen im externen und internen Umfeld.

„ein System symbolischer Vermittler, die die Aktivitäten der Mitglieder der Organisation lenken und einschränken;

eine Reihe von Grundideen, die von der Mehrheit der Mitglieder der Organisation oder ihres aktiven Kerns geteilt werden und als Mittel zur internen Regulierung und Programmierung des organisatorischen Verhaltens von Einzelpersonen oder Gruppen auf der symbolischen Ebene dienen.

Einer der ersten Versuche, zwischen den Begriffen „Organisationskultur“ und „Organisationskultur“ zu unterscheiden, lautete: „Ausgehend von der Grunddefinition von Kultur, unter die Kultur der Organisation(eines Unternehmens) im Allgemeinen sollte man die Gesamtheit der gemeinsamen Werte und Verhaltensnormen verstehen, die von den Mitarbeitern eines bestimmten Unternehmens anerkannt werden. Bzw unter Unternehmenskultur Unternehmen müssen die Gesamtheit der Werte und Normen des organisatorischen Verhaltens verstehen, die in diesem Unternehmen angenommen werden. Wenn man der ersten Definition uneingeschränkt zustimmen kann, dann gibt die zweite die Bedeutung des Begriffs nicht ganz genau wieder.

Organisationsverhalten ist die Verhaltensreaktion eines Individuums (einer Gruppe) auf organisatorische Einflüsse. Die Theorie des Organisationsverhaltens ist ein eigenständiges Forschungsgebiet, das in den 1950er und 1960er Jahren aus der Betriebswirtschaftslehre hervorgegangen ist. letztes Jahrhundert. Es gibt drei Ebenen des Organisationsverhaltens:

persönlich - Verhaltensreaktionen des Individuums, bestimmt durch die Eigenschaften des Individuums selbst und die Bedingungen seiner Tätigkeit;

Gruppe - Verhaltensreaktionen der Gruppe, in der diese Person enthalten ist, bestimmt durch die Merkmale der Gruppe und die Bedingungen der gemeinsamen Aktivität;

organisatorisch - Verhaltensreaktionen des Individuums (der Gruppe), bestimmt durch die Merkmale der Organisation.

Diese Verhaltensreaktionen müssen in die akzeptierte soziale Ordnung der Organisation passen, durch administrative Vorkehrungen unterstützt und/oder durch die Kultur der Organisation bereitgestellt werden. Je höher das Kulturniveau der Organisation ist, desto geringer sind die Kosten für die Aufrechterhaltung der sozialen Ordnung. Von dieser Ebene hängt der Grad der Selbstorganisation ab.

Organisationskultur ist der Prozess der Vereinigung von Mitgliedern einer Organisation zu einem einzigen Ganzen, basierend auf informellen Verfahren zur Regulierung ihres Organisationsverhaltens. Informelle Regelungsverfahren, durchgeführt auf der Grundlage gemeinsamer Werte, ethischer Normen, Traditionen, bringen die unterschiedlichen persönlichen Ziele der Organisationsmitglieder in Einklang mit den Zielen der Organisation. Wenn die Kultur einer Organisation ein System symbolischer Vermittler (ein Objekt) ist, dann ist die Organisationskultur der Prozess der Gewährleistung der Ordnung und Koordination der Handlungen der Mitglieder einer Organisation auf deren Grundlage ideale Bilder und informelle Beziehungen.

Die Organisationskultur als Faktor der Selbstorganisation beeinflusst den Grad der Zentralisierung des Managementmechanismus und damit die Bildung der Organisationsstruktur des Managements. Besonders groß ist ihre Bedeutung für Innovationen: Die Organisationskultur bestimmt Intensität und Richtung der Innovation und gibt die Strategie zur Überwindung innerorganisationaler Veränderungswiderstände vor.

Personalmanagement einer modernen Organisation Shekshnya Stanislav Vladimirovich

1.3. Organisationsstruktur und Organisationskultur

Das Erreichen von Organisationszielen erfordert die gemeinsame Arbeit von Menschen, die Mitarbeiter der Organisation sind. Jede Organisation, sei es eine Kommanditgesellschaft mit fünf Personen oder eine Universität mit zehntausenden Mitarbeitern, muss dieses Zusammenspiel koordinieren, um eine gewisse innere Ordnung herzustellen. Diese Ordnung manifestiert sich in Form von Organisationsstruktur und Organisationskultur.

ORGANISATIONSSTRUKTUR bestimmt die Beziehung (Unterordnung) zwischen den Funktionen, die von den Mitarbeitern der Organisation ausgeführt werden. Sie manifestiert sich durch Arbeitsteilung, die Bildung spezialisierter Einheiten, die Stellenhierarchie, interne Organisationsabläufe und ist ein notwendiges Element einer effektiven Organisation, da sie ihr innere Stabilität verleiht und ihr ermöglicht, eine gewisse Ordnung in der Nutzung zu erreichen von Ressourcen.

Traditionell wird die Organisationsstruktur primär als Prinzip der Arbeitsteilung verstanden. Viele Organisationen basieren auf dem Prinzip der Aufgabenteilung zwischen Funktionseinheiten, die für einen der Tätigkeitsbereiche verantwortlich sind - Produktion, Finanzen, Beschaffung, Personal. Eine solche Organisation wird FUNKTIONAL genannt (Siehe Abb. 3).

Eine andere Art von Organisationsstruktur wird PRODUKT genannt, da die Arbeitsteilung auf den bereitgestellten Produkten oder Dienstleistungen basiert - die Abteilung für die Herstellung von Kühlschränken, die Abteilung für die Herstellung von Waschmaschinen usw. (siehe Abb. 4).

BEIM Nachkriegsjahre Insbesondere im Zusammenhang mit der Entwicklung multinationaler Konzerne hat sich der sogenannte DIVISIONAL-Typ der Organisationsstruktur durchgesetzt (siehe Abb. 5), dessen Basis nach geografischen oder Produktprinzipien organisierte und weitgehend autonom vertretende Divisionen sind Profitcenter im Unternehmen. Die Unternehmensleitung entscheidet über die Gesamtentwicklungsstrategie der Organisation, verteilt Kapitalinvestitionen und kontrolliert deren Verwendung mit Hilfe des Personals von Funktionsspezialisten. Die Divisionen entwickeln ihre eigene Geschäftsstrategie für die Nutzung der ihnen zugewiesenen Ressourcen und führen Aktivitäten zu ihrer Umsetzung durch. Ein klassisches Beispiel für eine damals geschaffene Divisionsstruktur Vorkriegsjahre, ist der amerikanische General Motors, zu dem Oldsmobile, Pontiac gehören.

Die MATRIX-Organisationsstruktur, die darauf ausgelegt ist, die Mängel traditioneller Organisationsformen zu überwinden, ist deren "Hybrid" (Siehe Abb. 6). Die Matrixorganisation verbindet die Arbeit von Fachspezialisten mit der Existenz von Produktbereichen – Experten aus Fachabteilungen sind einem oder mehreren Produktbereichen zugeordnet und unterstützen deren Mitarbeiter.

In der Abb. 6 der Organisation nimmt der Vergütungsspezialist gleichzeitig die Funktionen eines Personalmanagementspezialisten („Generalist“) für Abteilungen und Abteilungen wahr.

In den letzten Jahren haben viele Experten aufgrund der Beschleunigung des wissenschaftlichen und technologischen Fortschritts und des zunehmenden Wettbewerbs sowie der Notwendigkeit einer schnellen Reaktion der Unternehmen auf Veränderungen im Wettbewerbsumfeld begonnen, über die Designorganisation zu sprechen. In einer solchen Organisation gibt es keine starr fixierte Arbeitsteilung zwischen Abteilungen nach dem Funktions- oder Produktprinzip, sondern Mitarbeiter werden in temporären Gruppen zusammengeschlossen, um an der Umsetzung eines konkreten Projekts zu arbeiten.

Gruppen existieren nur solange das Projekt existiert. Mitarbeiter können gleichzeitig Mitglieder mehrerer Teams sein, die an unterschiedlichen Projekten arbeiten. Die Designorganisation existiert nicht in ihrer reinen Form, aber diese Organisationsmethode wird von modernen Beratungs-, Informations- und anderen Unternehmen, die in dynamischen Märkten tätig sind, weit verbreitet.

Aus Sicht der ausgeübten Funktionen wurden die Mitarbeiter der Organisation traditionell in drei Hauptkategorien eingeteilt - Manager, Spezialisten und Leistungsträger. MANAGER verwalten die Ressourcen der Organisation und treffen Entscheidungen über deren Verwendung. Die Leiter sind der Generaldirektor des Werks, der Abteilungsleiter, der Vorarbeiter. Spezialisten haben keine Verwaltungsbefugnisse, sind aber Experten auf einem bestimmten Gebiet und unterstützen Manager bei der Entscheidungsfindung. Spezialisten sind der Chefdesigner, medizinischer Berater, Forscher Bildungsabteilung. PERFORMER setzen die Entscheidungen der Führungskräfte um, setzen die Pläne der Organisation direkt um. Dazu gehören ein Restaurantkellner, ein Dreher in einer Fabrik, ein behandelnder Arzt und ein Universitätsprofessor. Die Einteilung in die drei oben genannten Kategorien ist bedingt, da es sehr selten ist, eine „reine“ Führungskraft, Fachkraft oder Leistungsträgerin zu finden, die meisten Mitarbeiter alle drei Rollen (wenn auch in unterschiedlichem Maße) vereinen, aber es sinnvoll ist, die verschiedenen ausgeübten Funktionen zu charakterisieren durch Mitarbeiter der Organisation.

Ein weiteres wichtiges Merkmal der Organisationsstruktur ist die Hierarchie oder die Distanz zwischen der höchsten und der niedrigsten Ebene der Organisation. Je größer die Distanz (Anzahl der Ebenen) zwischen dem Manager und dem gewöhnlichen Leistungsträger ist, desto höher ist der Hierarchiegrad in der Organisation (Siehe Abb. 7).

Hierarchische Organisationen sind in Bezug auf die Kontrolle über die Verteilung und Nutzung von Ressourcen effektiv, bieten ein hohes Maß ihre Konzentration auf bestimmte Tätigkeitsbereiche. Gleichzeitig ist in solchen Strukturen der Kommunikationsprozess (insbesondere von unten nach oben) ineffektiv, die Unabhängigkeit der Mitarbeiter eingeschränkt und die Trägheit hoch. Organisationen mit weniger Hierarchieebenen sind dynamischer, passen sich leichter an Veränderungen an, verlangen aber von ihren Mitarbeitern ein höheres Maß an Verantwortung und Einsatzbereitschaft.

Die Struktur wird geschaffen, um organisatorische Ziele zu erreichen, daher kann und sollte sich ihre Umsetzung (der Zustand der externen Umgebung) ändern, wenn sich diese Ziele oder Bedingungen ändern, da sonst die Effektivität der Organisation erheblich abnehmen kann. Der amerikanische Automobilkonzern General Motors war einst gezwungen, die Anzahl der Hierarchieebenen (vom Direktor bis zum Monteur) in seinen Montagewerken von 22 auf 6 zu reduzieren, um den Grad der Produktionsflexibilität zu erhöhen, die Verantwortung für die Produktqualität mit den Arbeitern zu teilen , und nutzen ihr intellektuelles Potenzial zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens in einem Markt, der auf hohe Qualität, Vielfalt und Herstellbarkeit ausgerichtet ist.

Die Organisationsstruktur ist das formale Mittel zur Organisation der Mitarbeiter einer Institution. Darüber hinaus hat jede Organisation eine besondere Organisationskultur, also die von ihren Mitarbeitern geteilten Werte und Verhaltensnormen. Es gibt mehrere Ebenen der Organisationskultur (siehe Abb. 8).

Reis. 8. Organisationskultur

Was uns im Alltag begegnet, sind die weißen Hemden und blauen Anzüge der IBM-Mitarbeiter und die Jeans ihres Hauptkonkurrenten Apple Computers; Aufführung der Firmenhymne vor Beginn eines jeden Arbeitstages durch Toyota-Mitarbeiter; Namensschilder auf der Brust von McDonald's-Mitarbeitern sind die oberste Ebene der Organisationskultur, die auf Verhaltensnormen basiert, die sich aus den Grundwerten der Organisation ergeben. Manche Unternehmen formulieren ihre Kernwerte in Form eines Credos. (cm. Einfügung: Credo der Johnson & Johnson Company); Werte sind etwas Immaterielles, das von Mitarbeitern während ihrer gesamten Interaktion mit der Organisation wahrgenommen wird: Arbeit, Kommunikation mit Managern, Kollegen und Untergebenen, Lesen interner Veröffentlichungen usw. Der Einfluss der Organisationskultur auf die Ergebnisse ist jedoch sehr groß - Im Falle einer Inkonsistenz der Organisationsziele oder ihrer Struktur zu den Werten und Verhaltensnormen der Mitarbeiter entsteht ein interner Konflikt, der sich zu einer tiefen Krise entwickeln kann.

Credo von Johnson & Johnson.

Wir haben vor allem eine Verantwortung gegenüber Ärzten, Pflegekräften und Patienten, gegenüber Müttern und Vätern und allgemein gegenüber allen, die unsere Produkte verwenden. Alles, was wir tun, um ihre Bedürfnisse und Wünsche zu erfüllen, müssen wir mit ausgezeichneter Qualität tun. Wir sind ständig bestrebt, die Kosten unserer Produkte zu senken, wodurch wir die Preise auf einem akzeptablen Niveau halten können. Kundenaufträge müssen schnell und präzise ausgeführt werden. Unsere Lieferanten und Vertriebspartner müssen in der Lage sein, ihre ehrlich erwirtschafteten Gewinne zu erzielen.

Wir haben eine Verantwortung gegenüber unseren Mitarbeitern, den Männern und Frauen, die weltweit für uns arbeiten. Jeder von ihnen muss als Individuum betrachtet werden. Wir müssen ihre Würde respektieren und ihre Leistungen feiern. Sie sollen sich in ihrer Arbeit sicher fühlen. Die Entlohnung der Arbeit muss gerecht und verhältnismäßig sein, und die Arbeitsbedingungen müssen Sauberkeit, Ordnung und Sicherheit gewährleisten. Wir müssen alles tun, damit die Pflichten unserer Mitarbeiter nicht mit ihren familiären Verpflichtungen kollidieren. Mitarbeiter sollten sich frei fühlen, Vorschläge und Beschwerden zu machen. Jeder sollte die gleichen Bedingungen haben, wenn es darum geht, einen Job zu bekommen, Fähigkeiten zu verbessern und diejenigen zu befördern, die es verdienen. Wir müssen sicherstellen, dass Führungskräfte kompetent sind und ihre Entscheidungen fair und ethisch sind.

Wir sind verantwortlich gegenüber den Menschen des Landes, in dem wir leben, sowie gegenüber den Völkern der ganzen Welt. Wir sind verpflichtet, vorbildliche Bürger zu sein – zu guten Unternehmungen beizutragen, uns für wohltätige Zwecke zu engagieren, die fälligen Steuern ehrlich zu zahlen. Unsere Pflicht ist es, die öffentliche Initiative zu fördern und uns um die Verbesserung des Gesundheitssystems und der Bildung zu bemühen. Wir müssen unser Eigentum vorbildlich pflegen und dabei auf den Schutz der Umwelt und der natürlichen Ressourcen achten.

Und schließlich sind wir unseren Aktionären gegenüber rechenschaftspflichtig. Das Unternehmen muss angemessene Gewinne erwirtschaften. Wir müssen danach streben, neue Ideen einzuführen. Die Forschungsarbeit sollte auf jede erdenkliche Weise weiterentwickelt, fortschrittliche Technologie eingesetzt und gemachte Fehler korrigiert werden. Es ist notwendig, die neueste Ausrüstung zu erwerben, neue Gebäude zu bauen und neue Produkte herzustellen. Bei ungünstigen Umständen ist es notwendig, im Voraus Rücklagen zu bilden. Wenn wir so handeln, erhalten unsere Aktionäre eine spürbare Rendite auf ihr Kapital.

Die über viele Jahre gewachsene Organisationskultur ist das zementierendste Element der Organisation. Allerdings unterliegt sie auch Veränderungen. Erstens entwickelt sich die Organisationskultur auf natürliche Weise unter dem Einfluss von Veränderungen, die in der externen Umgebung auftreten. Nach fünfzig Jahren energischen Widerstands eröffnete die Universität Oxford eine Abteilung für Business Training, und amerikanische Flugschulen begannen, Frauen unter ihren Kadetten aufzunehmen. Zweitens kann die Organisationskultur durch das Management oder eine andere einflussreiche Gruppe von Mitarbeitern bewusst verändert werden. Dieser Prozess ist äußerst komplex und zeitaufwändig und erfordert hervorragende Leistungen Führungsqualitäten, Ausdauer, Geduld, strategisches Denken der Menschen, die es verwalten. Die meisten Versuche, die Organisationskultur zu ändern, sind gescheitert, aber Führungskräfte vieler Organisationen unternehmen solche Versuche erneut, weil die Kultur in Bezug auf Ergebnisse nicht neutral ist. Es gibt Kulturen, die unter bestimmten Bedingungen zum Erreichen der Ziele der Organisation beitragen und diese umgekehrt behindern. Die Transformation von Organisationskulturen dauert viele Jahre und sogar Jahrzehnte.

Aus dem Buch Organizational Behavior: Workshop die Autorin Gromova Olga

7.3. Praktische Übung „Organisationskultur“ Zweck Entwicklung von Fähigkeiten zur Analyse des Wesens der Organisationskultur Aufgabe Bestimmen Sie, welche der folgenden Aussagen zutreffen und welche nicht. Arbeitsphasen.1. Erledige die vorgeschlagene Aufgabe

Aus dem Buch Verwaltung Autorin Dorofeeva L I

10. Organisationskultur, ihre Elemente und Typen

Aus dem Buch Management: Vorlesungsskript Autorin Dorofeeva L I

3. Organisationskultur, ihre Elemente und Typen Das interne Umfeld ist von der Organisationskultur durchdrungen, die ihr integriertes Merkmal ist. Organisationskultur (Unternehmenskultur) ist eine Reihe von Grundannahmen, Werten, Traditionen,

Aus dem Buch Managementtheorie: Spickzettel Autor unbekannter Autor

43. ORGANISATIONSSTRUKTUR Struktur und Organisationskultur stellen wichtige Faktoren bei der Aktivierung von Humanressourcen dar. Eine der Hauptaufgaben jeder Führungskraft ist es, Organisationsstrukturen zu schaffen, die es nicht nur ermöglichen, sich an das Geschehen anzupassen

Aus dem Buch Personalmanagement für Führungskräfte: Lernprogramm Autor Spivak Wladimir Alexandrowitsch

44. ORGANISATIONSKULTUR EINES UNTERNEHMENS

Aus dem Buch Human Resources Autor Doskova Ludmilla

Organisationskultur Es ist schwierig, moderne inländische oder ausländische Arbeit im Managementbereich zu finden, in der Fragen der Organisationskultur nicht aufgeworfen werden.

Aus dem Buch Management: ein Trainingskurs Autor Makhovikova Galina Afanasievna

49. Das Konzept der „Organisationskultur“ Die Betrachtung von Organisationen als kulturelles Phänomen hat eine relativ lange Geschichte und geht auf die Traditionen von M. Weber, F. Selznick, K. Lewin, T. Parsons und insbesondere C. Barnard und G . Simon (der im Konzept vorweggenommen hat

Aus Buch Arbeitsbeschreibung Anführer oder "Management Acht" Autor Kuvshinov Dmitry

3.7. Organisationskultur und ihr Management Unter Organisationskultur versteht man ein System historisch gewachsener gemeinsamer Traditionen, Werte, Symbole, Überzeugungen, formeller und informeller Verhaltensregeln für Verwaltung und Mitarbeiter, deren Zusammenspiel

Aus dem Buch Value Based Management. Der Unternehmensleitfaden zum Überleben, erfolgreichen Leben und Geldverdienen im 21. Jahrhundert Autor García Salvador

2. Organisationsstruktur Ändert sich die Organisationsstruktur, so handelt es sich um eine Umstrukturierung. Typischerweise bezieht sich dieses Schlagwort auf eine unternehmensweite Veränderung der Struktur. Auf Vorgesetztenebene muss man meist nur welche einführen oder reduzieren

Aus dem Buch Faster, Better, Cheaper [Neun Methoden des Business Process Reengineering] Autor Hammer Michael

Aus dem Buch The Practice of Human Resource Management des Autors

Beginnend mit dem Studium der Organisationskultur sollte beachtet werden, dass der Beginn der Untersuchung des Phänomens der Kultur in der Soziologie von Organisationen in den Arbeiten von M. Weber und T. Parsons gelegt wurde.

Von seiner Hauptaufgabe geleitet, ließ M. Weber das für ihn so reizvolle Studium der Figur des Bourgeois, des Unternehmers, hinter sich, um den Kapitalismus als Ganzes zu analysieren. Es gibt die Genese und das "Inventar" miteinander verbundener religiöser, wirtschaftlicher, politischer und anderer Strukturen, die ein besonderes Phänomen bilden - den westeuropäischen Kapitalismus als kulturelle und historische Einheit.

In der Kultur liegen laut M. Weber die Ursprünge des modernen westeuropäischen Kapitalismus, seiner Rationalität, die sich in eine „techno-bürokratische mechanische Eisbahn und eine Verkleinerung des Geistes“ verwandelte. Deshalb stellt Weber scharf und schroff die Frage nach „den Besonderheiten des Rationalismus der westlichen Kultur“.

Besondere Verdienste um die Entwicklung des Problems der Organisationskultur gebührt C. Barnard und G. Simon, die den Begriff der „Organisationsmoral“ in das Vokabular der Organisationstheorie eingeführt haben, das dem modernen Konzept der „Organisationsmoral“ in Inhalt und Funktion sehr nahe kommt Kultur".

In ihrem neuere Werke. Ch. Barnard befasst sich ausführlich mit der Frage der moralischen Verantwortung, der „Organisationsmoral“ usw. Der Verantwortungsbegriff wird auf einen Komplex von moralischen, rechtlichen, technischen, beruflichen und organisatorischen Kodizes reduziert. Ich regele die Aktivitäten der Organisation, sie erweisen sich nicht aufgrund externer Sanktionen als wirksam, sondern aufgrund eines moralischen Pflichtgefühls eines Mitglieds der Organisation, eines gewissen inneren Schuldgefühls, das in ihm entsteht, wenn er jede Verpflichtung ablehnt . In diesem Zusammenhang weist Barnard auf die Notwendigkeit hin, die moralischen Faktoren, die das Funktionieren der Organisation beeinflussen, sorgfältig zu berücksichtigen, und betont, dass sie grundsätzlich im Bereich der informellen Organisation liegen.

Die eigentliche Einführung des Begriffs „Organisationskultur“ und seine eingehende Untersuchung gehen auf das Ende der 70er Jahre zurück. Es ist allgemein anerkannt, dass der Ausgangspunkt die Begegnung des Westens mit der sogenannten „japanischen Herausforderung“ war. Für eine Reihe amerikanischer Forscher wurde offensichtlich, dass rational-normativistische Managementtheorien und die darauf basierenden universalistischen Methoden zur Regulierung des Arbeitsverhaltens ihre Berechtigung verloren haben. Es stellte sich heraus, dass die gleiche Art von Führungseinflüssen in unterschiedlichen Organisatorisches Umfeld unterschiedliche (manchmal gegensätzliche) Verhaltensreaktionen hervorrufen, und die Methoden und Methoden des Managements selbst werden weitgehend von Traditionen und kulturellen Besonderheiten bestimmt.

Unterschiede in der Herangehensweise an das Studium der Organisationskultur wurden Ende der 70er Jahre festgestellt. Eine Reihe von Managementspezialisten neigte dazu, den Hauptgrund für den Rückstand der Vereinigten Staaten von Anfang an gegenüber Japan in der Unvollkommenheit der Managementmethoden zu sehen. Dies weckte das Interesse am Studium der Organisationskultur als Ableitung der nationalen Kultur, deren Merkmale durch das Prisma der Effektivität des Funktionierens der Organisation, Methoden zur Stimulierung der Arbeit, Erfahrung in der Arbeit mit Personal usw. betrachtet wurden. Das Interesse an diesem Thema war in erster Linie mit dem Wunsch verbunden, „japanische“ Methoden und Beziehungsmethoden, Verhaltensregeln und Mechanismen zu studieren und, wenn möglich, diejenigen auszuleihen, die praktisch nützlich sind, um die Aktivitäten der Organisation und den erfolgreichen Wettbewerb sicherzustellen der Sozialisation. Ein charakteristisches Merkmal dieser Studien war die Betrachtung der Organisationskultur als ein Phänomen, das von außen gebildet wurde, hauptsächlich unter dem Einfluss der Makroumgebung (Nationalkultur). Andere Merkmale - der Mangel an ausreichender Klarheit bei der Definition des Begriffs "Organisationskultur"; unzureichende Entwicklung von Methoden zur Analyse der Organisationskultur als verborgener Faktor, der nur anhand seines Einflusses auf andere Organisationsvariablen beurteilt werden kann; die Vermischung von Organisationskultur mit anderen Konzepten, zum Beispiel mit dem Konzept des „Organisationsklimas“. Es ist bezeichnend, dass die Kritik an diesen Konzepten in dieser Zeit auch aus pragmatischen Positionen heraus erfolgte. Der Hauptnachteil der Konzepte aus dieser Zeit besteht laut einer Reihe von Autoren darin, dass sie nicht zuverlässig genug angewendet werden können, um die Arbeitsproduktivität in der Organisation zu steigern.

Das unterschiedliche Verständnis der Ursprünge und des Wesens der Organisationskultur spiegelt sich in einer beträchtlichen Anzahl von Definitionen wider. Wie viele andere Konzepte der Organisations- und Managementdisziplinen gibt es für das Konzept der Organisationskultur keine einzige "richtige" Interpretation. Jeder der Autoren versucht, seine eigene Definition dieses Konzepts zu geben. Es gibt sowohl sehr enge als auch sehr weite Interpretationen dessen, was die Kultur einer Organisation ist. Als Beispiele können folgende Definitionen unterschieden werden: eine Reihe von Techniken und Regeln zur Lösung der Probleme der externen Anpassung und internen Integration von Arbeitnehmern, Regeln, die sich in der Vergangenheit bewährt und ihre Relevanz bestätigt haben; ein System materieller und spiritueller Werte, Manifestationen, die miteinander interagieren, die einem bestimmten Unternehmen innewohnen und seine Individualität und Wahrnehmung von sich selbst und anderen in der sozialen und materiellen Umgebung widerspiegeln, die sich in Verhalten, Interaktion, Wahrnehmung von sich selbst und der Umgebung manifestieren; eine Reihe der wichtigsten Vorschläge, die von den Mitgliedern der Organisation akzeptiert und in den von der Organisation erklärten Werten ausgedrückt werden, die den Menschen Richtlinien für ihr Verhalten und ihre Handlungen geben; Einstellungen, Sichtweisen und Verhaltensweisen, in denen Grundwerte verkörpert sind; Ausdruck von Werten, die in der Organisationsstruktur und in der Personalpolitik verankert sind und auf diese einwirken.

Gemäß dem Lexikon „Soziale Theorien der Organisation“ wird der Begriff „Organisationskultur“ in zwei Bedeutungen verwendet: 1) ein System symbolischer Vermittler, die die Aktivität der Mitglieder der Organisation lenken und begrenzen; 2) eine Reihe von Grundideen, die von der Mehrheit der Mitglieder der Organisation oder ihres aktiven Kerns geteilt werden und als Mittel zur internen Regulierung und Programmierung des organisatorischen Verhaltens von Einzelpersonen oder Gruppen auf der symbolischen Ebene dienen.

Trotz der offensichtlichen Vielfalt an Definitionen und Interpretationen von Organisationskultur haben sie Gemeinsamkeiten. Daher beziehen sich die Autoren in den meisten Definitionen auf Proben Grundannahmen, von Mitgliedern einer Gruppe oder Organisation in ihrem Verhalten und Handeln unbewiesen akzeptiert und geteilt werden. Diese Annahmen sind oft mit der Vision der Umgebung des Individuums (Gruppe, Organisation, Gesellschaft, Welt) und den sie regulierenden Variablen (Natur, Raum, Zeit, Arbeit, Beziehungen usw.) verbunden.

Werte(oder Wertorientierungen) sind die zweite allgemeine Kategorie, die in der Definition der Organisationskultur enthalten ist. Werte leiten den Einzelnen darin, welches Verhalten als akzeptabel oder inakzeptabel angesehen werden sollte.

Als drittes allgemeines Merkmal des Konzepts der Organisationskultur gilt "Symbolismus", durch die Wertorientierungen auf die Mitglieder der Organisation "übertragen" werden. Viele Unternehmen haben spezielle Dokumente für alle, in denen sie ihre Wertorientierungen detailliert beschreiben. Inhalt und Bedeutung der letzteren werden jedoch am deutlichsten von den Mitarbeitern durch „wandelnde“ Geschichten, Legenden und Mythen offenbart, die manchmal mehr Einfluss auf den Einzelnen haben als jene Werte, die in das Werbeheft des Unternehmens geschrieben werden.

Die Diversität der Ansichten über Organisationskultur kann deutlich eingeengt werden, wenn man versucht, das Verständnis von Organisationskultur nicht auf attributiven Merkmalen zu stützen, deren Vielfalt in den obigen Definitionen deutlich sichtbar ist, sondern auf etwas Bedeutenderem – einem System allgemeiner methodologischer Prinzipien ihnen zugrunde liegen.

Im Allgemeinen als S.V. Shcherbina, die Konzepte der Organisationskultur, können mit einem gewissen Grad an Konventionalität in zwei große Gruppen unterteilt werden: 1) Betrachtung der Organisationskultur als Attribut einer Organisation (es wird angenommen, dass es möglich ist, ihre Bildung zu beeinflussen). Dieser Ansatz kann bedingt als „rational-pragmatisch“ bezeichnet werden; 2) Interpretation der Organisationskultur als Bezeichnung des eigentlichen Wesens der Organisation (dies ist keine Eigenschaft, die eine Organisation hat, sondern was sie im Wesentlichen ist; solche Konzepte leugnen in der Regel die Möglichkeit einer gezielten direkten Einflussnahme auf die Formation der Organisationskultur). Dieser Ansatz wird am häufigsten mit dem „phänomenologischen Modell der Organisation“ in Verbindung gebracht. Solche Konzepte verneinen in der Regel die Möglichkeit einer gezielten direkten Einflussnahme auf die Gestaltung der Organisationskultur.

Vertreter der ersten Richtung (E. Shein, I. Ansoff, T. Peters, R. Waterman) betrachten die Organisationskultur als eine der Variablen, die neben anderen (z , wie formal und eine Struktur, Organisationsklima, Technologie). Die Bildung von Kultur ist in erster Linie mit den Prozessen innerhalb der Organisation verbunden, obwohl letztere auch durch Veränderungen im Zustand der Umwelt ausgelöst werden können.

So laut S.V. Shcherbina ist trotz der Vielfalt der Versionen, die im Rahmen des ersten Ansatzes vorgestellt wurden, üblich Kennzeichen ist, dass die Organisationskultur erstens als ein Faktor betrachtet wird, der vom Management genutzt werden kann, um die Effektivität der Organisation zu maximieren, ihre Integrität zu stärken, die Sozialisationsmechanismen der Arbeitnehmer zu verbessern, ihre Produktivität und Motivation zu steigern; Zweitens wird die Bildung der Organisationskultur als Ergebnis interner Prozesse betrachtet, die in der Organisation ablaufen, und darüber hinaus bis zu einem gewissen Grad kontrolliert.

Eine solche Sicht auf das Wesen und die Funktionen von Organisationskultur in verschiedenen Modifikationen ist einerseits unter Managern – Praktikern und Vertretern innovativer und strategischer Versionen des Managements – weit verbreitet. Andererseits wurde er von einer Reihe von Experten zum Gegenstand wohlbegründeter Kritik.

So unterzog E. Frenik den rationalistischen Ansatz einer rigorosen Analyse. Seine Ergebnisse können auf die folgenden Punkte reduziert werden.

1. Organisationskultur drückt nicht nur die Beziehung zwischen Individuen in der Organisation aus, sondern repräsentiert auch eine Reihe von Vorstellungen über die Organisation und ihre Teile. 2. Kultur eignet sich nicht für willkürliche Manipulationen durch die Führung, sondern bestimmt selbst den Stil und die Art der Führung. 3. Kultur sollte nicht mit Begriffen wie „stark – schwach“, „angemessen – unzureichend“, „effektiv – ineffektiv“ beschrieben werden: Kultur drückt das Wesen der Organisation selbst aus, und ihre funktionalen Konsequenzen hängen von spezifischen Bedingungen ab. Sie müssen sich nicht darum bemühen, die Unternehmenskultur anzupassen oder zu transformieren. In manchen Fällen kann dies zur Zerstörung führen. 4. Der Wirkungsmechanismus der Kultur auf die Effizienz ist komplex und noch nicht hinreichend beschrieben. Nicht alle Komponenten der Organisationskultur sind also in der Lage, die Effizienz zu beeinflussen, dieser Einfluss kann indirekt erfolgen. Bei der Gestaltung organisatorischer Veränderungen muss die Komplexität solcher Auswirkungen berücksichtigt werden.

Zweite - phänomenologisch- Die Forschungsrichtung zur Organisationskultur geht auf die theoretischen Entwicklungen von D. Silverman und P. Berger zurück, wobei ersterer den Begriff "Organisationskultur" nicht verwendet. Sie unternahmen den Versuch, die Beziehung zwischen den Verhaltensregeln der Organisation und den Zielen der Organisation zu überdenken. D. Silverman schlägt vor, die Sicht der Organisation als Instanz, die das Verhalten eines Mitarbeiters vorbestimmt, aufzugeben und sich darauf zu konzentrieren, wie die Teilnehmer formale Regeln verwenden, um ihr eigenes Verhalten und das Verhalten anderer zu bestimmen und zu interpretieren. Die Verhaltensregeln werden von den Mitgliedern der Organisation entwickelt. Sie stellen eine Art konventionelle Realität dar, in der ihre Mitglieder leben und handeln. Formale Regeln funktionieren in sozialen Situationen durch die ständige Interpretation ihrer Bedeutung in jedem spezifischen Kontext der Entscheidungsfindung. Tätigkeiten, die scheinbar nach Regeln organisiert sind, sind in Wirklichkeit das Produkt praktischer Aktivitäten der Mitglieder der Organisation und zeigen bestenfalls, dass sie sich an festgelegte Regeln halten.

Ähnliche theoretische Bestimmungen des phänomenologischen Ansatzes zur Beschreibung der Organisationskultur wurden von M. Louis und S. Robbins verwendet. Gemäß ihrem Ansatz fungieren Individuen als Schöpfer sozialer Realität und interpretieren sie auf eine bestimmte Weise. Bedeutungen werden Individuen nicht a priori gegeben, sondern der Realität im Prozess ihres Verstehens zugeordnet. Offensichtlich existieren diese „Bedeutungen“ nicht „in Wirklichkeit“ – objektiv und universell – sondern nur in einem intersubjektiven Kontext.

Der Prozess der Interpretation der Situation findet auf drei Ebenen statt: 1) universell, das ist ein bestimmter grundlegender Satz von Bedeutungen, der von allen Mitgliedern der Gruppe akzeptiert wird und auf den ein ständiger Appell besteht; 2) kulturell – ein einzigartiger Satz potenziell möglicher Bedeutungen, die für eine bestimmte Gruppe charakteristisch sind, mit anderen Worten, das Repertoire dieser Gruppe. Diese Ebene ist die Objektivierung der ersten innerhalb der Organisation; 3) individuell – die Schaffung eines eigenen „kulturellen Codes“ durch ein Mitglied der Organisation unter Verwendung der auf universeller und kultureller Ebene festgelegten Bedeutungen. Der Einzelne passt sie an und korreliert mit seiner täglichen Erfahrung.

Den Rahmen des phänomenologischen Ansatzes beibehaltend, betrachtet A. Pettigrew, das Phänomen der Organisationskultur erforschend, das Individuum als Träger von Ideen, Symbolen, Sprache, Vision der Realität usw. In seinem Konzept ist Kultur ein System solcher gesellschaftlich akzeptierter Bedeutungen, die in einer bestimmten Gruppe zu einer bestimmten Zeit existieren, eine Reihe bestimmter Einschränkungen, stabiler Stimmungen und Bilder, die die Situation für das Individuum interpretieren. Die Führung der Organisation sollte sich darauf konzentrieren, ein solches Ideensystem in das Bewusstsein des Einzelnen zu bringen.

Die Ordnung in der Organisation erscheint, gebrochen durch die Ideen und Handlungen der Gründer der Organisation, und ist enthalten in den Bedeutungen, Symbolen, Ideologien, Sprachen, Ritualen, Mythen, die sich unter dem Begriff „Organisationskultur“ vereinen lassen ( der Schlüssel ist das Konzept des "Symbols").

Symbol im Kontext des Ansatzes von A. Pettigrew wird es als ein Objekt, eine Handlung, eine Beziehung oder eine sprachliche Form interpretiert, die in verschiedenen Situationen eine unterschiedliche Bedeutung hat, bestimmte Emotionen weckt oder eine Handlung auslöst. Das Vorhandensein von Symbolen in der Organisation bestimmt die Art der Interpretation der Situation: Sie akzentuiert oder lässt im Gegenteil bestimmte Aspekte der umgebenden Welt in den Schatten. Somit haben Symbole die Funktion, den Elementen der Organisationsstruktur, den Aktivitäten, den Organisationszielen und dem Organisationsumfeld Bedeutung zu verleihen.

Ideologie- eine Reihe von Ideen über soziale Welt und was darin vorgeht. Ideologie beinhaltet die Blaupause für eine richtige soziale Ordnung; spielt eine wichtige Rolle bei der Entwicklung der Organisation, weil in der Lage ist, das Handeln von Einzelpersonen weitgehend in Übereinstimmung mit den in seinem Rahmen enthaltenen ethischen Richtlinien zu bestimmen. Funktion Mythen und Rituale in der Organisation ist die Aufrechterhaltung ideologischer Ideen. In Mythen erhält Ideologie sozusagen eine visuelle Form und wird für alle Mitglieder der Organisation zur Wahrnehmung verfügbar. Pettigrew definiert einen Mythos als „eine falsche Vereinfachung, die alle Beweise zurückweist und ignoriert“. Das Ritual konkretisiert ebenso wie der Mythos ideologische Ideen und verwandelt bestehende soziale Beziehungen in "konventionelle, stilisierte und vorgeschriebene Normen".

Hier ist Mythologie ein System von verbalen Symbolen, Ritual ist ein System von Symbolen in Aktion, Ritual ist die Inszenierung eines Mythos.

Die Grundlage der Mythologie ist Sprache. Sprache ist aufgrund ihrer Variabilität und Komplexität in der Lage, die Lebenserfahrung eines Individuums zu rationalisieren und zu stabilisieren und sie in einen signifikanten Wert zu integrieren, um eine gewisse Einheit mit der Gemeinschaft zu schaffen. Dieser Prozess des „Ordnens und Stabilisierens“ ist die Essenz des Prozesses der Bildung der Organisationskultur. Sprache ist nicht nur Träger bestimmter kultureller Elemente, da sie das Produkt einer allgemeineren kulturellen Hülle der Organisation ist, sondern sie ist auch in der Lage, sich innerhalb der Organisation unter dem Einfluss ihrer internen Kultur zu verändern.

Organisationskultur hat eine gewisse Struktur, eine Reihe von Annahmen, Werten, Überzeugungen und Symbolen, die Menschen in einer Organisation helfen, mit ihren Problemen fertig zu werden. Daher schlug E. Shine vor, die Unternehmenskultur auf drei Ebenen zu betrachten.

Die erste, „oberflächliche“ oder „symbolische“ Ebene umfasst solche sichtbaren äußeren Faktoren wie angewandte Technik und Architektur, Nutzung von Raum und Zeit, beobachtbares Verhalten, Sprache, Slogans usw. oder alles, was durch fünf Menschen gefühlt und wahrgenommen werden kann Sinne.

Die zweite Ebene – „unter der Oberfläche“ – sind die Werte und Überzeugungen, die von den Mitgliedern der Organisation geteilt werden, je nachdem, inwieweit sich diese Werte in Symbolen und Sprache widerspiegeln.

Die dritte, „tiefe“ Ebene umfasst grundlegende Annahmen, die selbst für die Mitglieder der Organisation ohne besonderen Fokus auf dieses Thema schwer zu verstehen sind. Diese verborgenen und für selbstverständlich gehaltenen Annahmen leiten das Verhalten der Menschen und helfen ihnen, die Attribute wahrzunehmen, die die Unternehmenskultur charakterisieren.

Je nachdem, welche dieser Ebenen untersucht werden, gibt es eine Unterteilung von Organisationskulturen in subjektive und objektive. Subjektive Organisationskultur ergibt sich aus den Mustern von Annahmen, Überzeugungen und Erwartungen, die von Mitarbeitern geteilt werden, sowie aus der Gruppenwahrnehmung des organisatorischen Umfelds mit seinen Werten, Normen und Rollen, die außerhalb des Individuums existieren. Dazu gehören zum Beispiel Mythen, Geschichten über die Organisation und ihre Führer, Riten und Rituale, die Wahrnehmung von Kommunikationssprache und Slogans.

Subjektive Organisationskultur dient als Grundlage für die Gestaltung Führungskultur, dh Führungsstile und Problemlösungen von Führungskräften, ihr Verhalten im Allgemeinen.

Objektive Organisationskultur in der Regel mit der von der Organisation geschaffenen physischen Umgebung verbunden: das Gebäude selbst, Design, Standort, Ausstattung und Möbel, Farben und Platzangebot, Einrichtungen, Cafeteria, Empfangsräume, Parkplätze usw. All dies spiegelt in gewissem Maße die Werte wider, an denen diese Organisation festhält.

Obwohl beide Aspekte der Organisationskultur wichtig sind, schafft der subjektive Aspekt mehr Möglichkeiten, sowohl Ähnlichkeiten als auch Unterschiede zwischen Menschen und zwischen Organisationen zu finden.

In Anbetracht des Phänomens der Organisationskultur hat V.A. Spivak identifiziert die folgende Hauptsache Grundsätze der Unternehmenskultur:

Kulturkorporation ist eine moderne Organisation für alle Faktoren der Kultur (materiell und geistig);

Es ist eine harmonische Organisation, in der die einzelnen Elemente der Kultur in Entwicklungsstand, Ausrichtung, Ideen, Zielen, Aufgaben, Wegen der Zielerreichung einander entsprechen;

Es ist eine Organisation, die nach dem Gesetz lebt und nicht „nach Konzepten“;

Es basiert auf modernen Errungenschaften der Wissenschaften sozioökonomischen und technisches System;

Dies ist eine Organisation, in der Menschen als Hauptwert wahrgenommen werden, und daher wird die Interaktion zwischen Menschen und Gruppen auf psychologischer Ebene organisiert, da das Wertvollste an einem Menschen seine Seele ist (wie eine Ansicht der Mitarbeiter eines Unternehmens , oder ein Standpunkt, oder eine moralische Position eines Führers, oder Ansatz genannt werden kann systemischer sozialpsychologischer Ansatz);

· Es ist eine sich entwickelnde Organisation, die ihre Beziehungen zu den Subjekten des internen und externen Umfelds auf der Grundlage des Verständnisses ihrer Systemessenz und Einzigartigkeit aufbaut und keine Anstrengungen scheut, um immer mehr Wissen über Geschäftspartner und Mitarbeiter für ihr besseres Verständnis zu erlangen.

Es gibt viele Ansätze zur Identifizierung verschiedener Attribute, die eine bestimmte Kultur charakterisieren und identifizieren, sowohl auf der Makro- als auch auf der Mikroebene. F. Harris und R. Moran schlagen daher vor, eine spezifische Organisationskultur auf der Grundlage von zehn Merkmalen zu betrachten:

Bewusstsein für sich selbst und seinen Platz in der Organisation;

Kommunikationssystem und Kommunikationssprache;

Aussehen, Kleidung und Selbstverständnis bei der Arbeit;

was und wie die Menschen essen, Gewohnheiten und Traditionen in diesem Bereich;

Zeitbewusstsein, Einstellung zu ihr und deren Nutzung;

Beziehungen zwischen Menschen

· Werte und Normen;

Glaube an etwas und Einstellung oder Disposition dazu;

Der Prozess der Mitarbeiterentwicklung und des Lernens;

· Arbeitsmoral und Modellierung.

Die oben genannten Merkmale der Organisationskultur spiegeln zusammengenommen das Konzept der Organisationskultur wider und verleihen ihm Bedeutung.

Laut A.I. Naumov beeinflusst der Inhalt der Organisationskultur die Richtung des Verhaltens und wird nicht durch eine einfache Summe von Annahmen bestimmt, sondern dadurch, wie sie miteinander verbunden sind und wie bestimmte Verhaltensmuster funktionieren.

AG Moll schlägt vor, die Organisationskulturen verschiedener Unternehmen auf folgende Weise zu überprüfen und zu vergleichen: Eigenschaften:

1. Betonung externer (Kundendienst etc.) oder interner Aufgaben der Organisation. Organisationen, die sich an den Bedürfnissen des Kunden orientieren und ihm alle ihre Aktivitäten unterordnen, haben in einer Marktwirtschaft erhebliche Vorteile, dies erhöht die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.

2. Der Schwerpunkt der Tätigkeit liegt auf der Lösung organisatorischer Probleme oder auf den sozialen Aspekten ihres Funktionierens. Eine der Möglichkeiten der sozialen Orientierung ist die ständige Aufmerksamkeit der Organisation für die alltäglichen, persönlichen Probleme der Mitarbeiter.

3. Ein Maß für die Risikobereitschaft zur Einführung von Innovationen.
Ein Maß für die Aktivitätsorientierung an Innovationsprozessen oder Stabilisierung.

4. Maßnahme zur Förderung von Konformismus oder Individualismus
Mitglieder der Organisation. Orientierung der Anreize an Gruppen- oder Einzelleistungen.

5. Grad der Präferenz für Gruppe oder Einzelperson
Entscheidungsformen. Ein Maß an Zentralisierung - dezentrale Entscheidungsfindung.

6. Der Grad der Unterordnung von Aktivitäten unter vorgeplante Pläne. Ein Beispiel für Planungsdetails, die die Organisationskultur einer Organisation charakterisieren, ist die Erstellung eines Geschäftsplans für den Umzug einer Filiale der Bashcredit Bank von einem Büro in ein anderes innerhalb von St. Petersburg, der sehr detailliert und mehr als drei Monate zuvor erstellt wurde das eigentliche Ereignis.

7. Ausdruck der Zusammenarbeit oder Rivalität zwischen
einzelnen Mitgliedern und zwischen Gruppen in der Organisation.

8. Grad der Einfachheit oder Komplexität organisatorischer Abläufe.

9. Ein Maß für die Loyalität der Mitglieder gegenüber der Organisation.

10. Das Ausmaß, in dem sich die Mitglieder ihrer Rolle beim Erreichen der Ziele der Organisation bewusst sind. Loyalität der Mitglieder "ihrer" Organisation.

S.P. Robbins schlägt vor, die Organisationskultur auf der Grundlage von zu betrachten Zehn Eigenschaften, die in der Organisation am meisten geschätzt werden:

1) Eigeninitiative, d.h. das Maß an Verantwortung, Freiheit und Unabhängigkeit, das eine Person in einer Organisation hat;

2) der Grad des Risikos, d.h. Risikobereitschaft der Mitarbeiter;

3) Handlungsrichtung, d.h. die Organisation legt klare Ziele und erwartete Ergebnisse der Umsetzung fest;

4) Konsistenz der Aktionen, d.h. die Position, in der Einheiten und Personen innerhalb der Organisation koordiniert interagieren;

5) Managementunterstützung, d.h. Gewährleistung einer kostenlosen Interaktion, Unterstützung und Unterstützung für Untergebene von Managementdiensten;

6) Kontrolle, d.h. eine Liste von Regeln und Anweisungen zur Kontrolle und Überwachung des Verhaltens der Mitarbeiter;

7) Identität, d.h. der Identifikationsgrad jedes Mitarbeiters mit der Organisation;

8) Belohnungssystem, d.h. der Grad der Abrechnung der Arbeitsleistung, die Organisation eines Belohnungssystems;

9) Konflikt, d.h. die Bereitschaft des Mitarbeiters, seine Meinung offen zu äußern und in Konflikte zu gehen;

10) Interaktionsmodelle, d.h. der Grad der Interaktion innerhalb der Organisation, in dem sich die Interaktion in einer formalen Hierarchie und Unterordnung ausdrückt.

Bewertet man jede Organisation nach diesen zehn Merkmalen, kann man laut S.P. Robbins, um ein vollständiges Bild der Organisationskultur zu machen, gegen die sich die allgemeine Vorstellung der Mitarbeiter über die Organisation bildet.

Dabei, Umfang der Organisationskultur innerhalb einer einzelnen Organisation ist ziemlich weit gefasst und kann Folgendes umfassen:

Organisationsautonomie - der Grad der Gemeinsamkeit von Zielen, Methoden, Interessen und Aufgaben von Personen innerhalb der Organisation, Organisationsmethoden
Arbeit, Arbeitsmoral und -ethik;

Identifikation - der Grad der Identifikation der Mitarbeiter mit der Organisation;

· Struktur, Macht und Einfluss (Führung) – Zusammenwirken von Organen und Personen, Betriebsregeln, direkte Führung und Kontrolle; akzeptierte Formen der Einflussnahme, Verbote in diesem Bereich;

Unterstützung und Fürsorge - das Maß an Unterstützung, das Manager ihren Untergebenen bieten;

Motivation - der Grad der Abhängigkeit der materiellen und immateriellen Vergütung von den Arbeitsergebnissen;

individueller Wert und Freiheit innerhalb der Organisation - das Maß an Verantwortung, Unabhängigkeit und Möglichkeiten, Initiative in der Organisation zum Ausdruck zu bringen; der Wert des Individuums für die Organisation;

· Konfliktmanagement – ​​ein Ansatz zur Konfliktlösung;

Kreativität und Entwicklung – der Grad des Risikos, zu dem Mitarbeiter ermutigt werden, innovativ zu sein und nach nicht standardisierten Lösungen zu suchen;

richtung - der Grad der Bildung der Ziele und Perspektiven der Organisation;

Integration - das Ausmaß, in dem Teile (Subjekte) innerhalb der Organisation im Interesse der Durchführung koordinierter Aktivitäten unterstützt werden;

Managementunterstützung – der Grad, in dem Manager klare Kommunikationsverbindungen herstellen und ein Arbeitsumfeld für ihre Untergebenen schaffen;

· Risikomanagement – ​​das Ausmaß, in dem Mitarbeiter dazu ermutigt werden, innovativ zu sein und Risiken einzugehen.

Gleichzeitig hängt die Beziehung zwischen Kultur und den Ergebnissen der Arbeit der Organisation vom Inhalt jener Werte ab, die von einer bestimmten Kultur in der Organisation bestätigt werden. Ein Unternehmen, das eine Person ignoriert, ist höchstwahrscheinlich weit entfernt von langfristigem Erfolg.

EINFÜHRUNG 3

1. KONZEPTE UND DEFINITIONEN DER ORGANISATIONSKULTUR 6

1.1. Organisationskultur: Essenz, Bedeutung 6

1.2. Organisationsklima als Bestandteil der Organisationskultur 12

2. FUNKTIONEN, STRUKTUR UND ARTEN DER ORGANISATION

KULTUREN 15

2.1. Funktionen der Organisationskultur 15

2.2. Die Struktur der Organisationskultur, ihre Hauptelemente 16

2.3. Arten von Organisationskultur 29

3. Analyse der Organisationskultur des Unternehmens am Beispiel von LLC "Chief Accountant - INFO". 33

SCHLUSSFOLGERUNG 52

REFERENZEN 54

„Die Kultur leitet den Manager stärker

soweit er es schafft."

Der Begriff "Organisationskultur" umfasst die meisten Phänomene des geistigen und materiellen Lebens des Teams: die darin dominierenden materiellen Werte und moralischen Normen, die angenommenen Verhaltensregeln und tief verwurzelten Rituale, die Art und Weise der Mitarbeiterkleidung und die festgelegte Qualitätsstandards des Produkts. Ausprägungen der Organisationskultur begegnen uns, sobald wir die Schwelle eines Unternehmens überschreiten: Sie bestimmt die Anpassung von Newcomern und das Verhalten von Veteranen, spiegelt sich in einer bestimmten Philosophie der Führungsebene, insbesondere der Top-Manager, wider und wird konkret umgesetzt Strategie der Organisation. Kultur hat einen durchdringenden Einfluss auf die Aktivitäten der Organisation. Organisationskultur ist heutzutage ein heißes Thema. Zielgerichtete Bildung Organisationskultur kann Folgendes ermöglichen:

effiziente Nutzung der Humanressourcen des Unternehmens zur Umsetzung seiner Strategie;

Erhöhung der Ebene der Unternehmensführung;

Teamzusammenhalt stärken

Nutzung als strategischer Motivationsfaktor, der die Mitarbeiter dazu anleitet, die Unternehmensziele zu erreichen.

Westliche Unternehmer haben bereits verstanden, dass die Organisation ein komplexer Mechanismus ist, dessen Lebenspotential die Organisationskultur begründet: das, wofür Menschen Mitglieder der Organisation wurden; wie die Beziehung zwischen ihnen aufgebaut ist; welche stabilen Normen und Prinzipien des Lebens und der Aktivitäten der Organisation sie teilen; was ihrer Meinung nach gut und was schlecht ist, und vieles mehr, was sich auf Werte und Normen bezieht. All dies unterscheidet nicht nur eine Organisation von der anderen, sondern bestimmt auch maßgeblich den Erfolg, das Funktionieren und das Überleben der Organisation auf lange Sicht. Wenn wir sagen können, dass eine Organisation eine „Seele“ hat, dann ist diese „Seele“ die Organisationskultur. Menschen sind die Träger der Organisationskultur. Und von ihnen hängt die Höhe des Niveaus der Organisationskultur ab.

Mit anderen Worten, natürlich, kann sich spontan eine nicht betriebswirtschaftlich günstige Organisationskultur bilden, wo z.B. kühl gearbeitet wird und irgendwie ein hohes Maß an Konflikten, Respektlosigkeit gegenüber Technik, gegenüber dem Kunden etc.

Ziel dieser Arbeit ist es, den Einfluss der Organisationskultur einer Wirtschaftseinheit auf die Effektivität ihrer Arbeit nachzuweisen, die Notwendigkeit der Bildung einer Organisationskultur zu begründen.

Gegenstand der Studie ist die Beziehung zwischen der Organisationskultur einer Wirtschaftseinheit und den Endergebnissen ihrer Aktivitäten.

1. Um die Natur des Konzepts der "Organisationskultur" aufzuzeigen

2. Zeigen Sie den umfassenden Einfluss der Organisationskultur auf die Effektivität der Organisation auf.

3. Charakterisierung der Organisationskultur von Wirtschaftssubjekten der Republik Belarus.

1. KONZEPTE UND DEFINITIONEN DER ORGANISATIONSKULTUR

1.1. Organisationskultur: Essenz, Bedeutung

In der modernen Literatur gibt es einige Definitionen des Begriffs Organisationskultur, und es gibt keine allgemeingültige Definition. Es sind nur unterschiedliche funktionale Beschreibungen des Kulturraums möglich, die jeweils in Abhängigkeit von den konkreten Studienzielen formuliert werden, aber es gibt keine ganzheitliche – wesentliche – Definition von Organisationskultur, die eine allgemein anerkannte Verbreitung gefunden hat.

Hier sind einige Definitionen für den Begriff "Organisationskultur":

¨ eine Reihe von Einstellungen, Werten und Ideen, die von allen Mitgliedern der Organisation unterstützt werden und die das Verhalten der Mitglieder dieser Organisation leiten;

¨ von den Mitgliedern der Organisation geteilte Philosophie, Ideologie, Werte, Normen, die die Organisation zu einem Ganzen verbinden;

¨ eine Reihe grundlegender Einstellungen, Einstellungen und interner Regeln, die das Verhalten am Arbeitsplatz ständig leiten;

¨ das von allen Mitarbeitern des Unternehmens geteilte Werte- und Überzeugungssystem, das ihr Verhalten und die Art des Lebens der Organisation bestimmt;

¨ eine Auswahl der Hauptannahmen dieser Gruppe, die im Lernprozess entdeckt oder entwickelt wurden, um die Probleme der externen Anpassung und internen Integration zu lösen;

¨ ein historisch etabliertes System gemeinsamer Traditionen, Werte, Symbole, Überzeugungen, formeller und informeller Verhaltensregeln für Mitglieder der Organisation, die sich über die Zeit bewährt haben;

¨ die Gesamtheit der Werte, Überzeugungen und Einstellungen, die in diesem Team vorherrschen, sowie das allgemeine moralische Klima, das den Mitarbeitern hilft, den Zweck der Organisation als Ganzes zu verstehen (den Sinn ihrer Aktivitäten, für die sie arbeiten ), den Mechanismus seines Funktionierens und schaffen dadurch Normen der Aktivität und des Verhaltens der Regeln, ihnen zu folgen .

Unternehmenskultur- Dies sind Überzeugungen, Verhaltensnormen, Einstellungen und Werte, also jene ungeschriebenen Regeln, die bestimmen, wie Menschen in dieser Organisation arbeiten und sich verhalten sollten.

Edgar Schein, dessen Name vielleicht am engsten mit Auslandsstudien im Bereich Organisationskultur verbunden ist, definiert ihn als „... Gesamtheit Kerngedanken - von einer bestimmten Gruppe selbst geformt, assimiliert oder entwickelt, während sie lernt, die Probleme der Anpassung an die äußere Umgebung und der inneren Integration zu lösen - die sich als wirksam genug erwiesen haben, um als wertvoll angesehen zu werden, und daher an neue Mitglieder als die richtige Art der Wahrnehmung weitergegeben werden , Denken und Beziehen auf spezifische Probleme" .

Und so wird der Begriff „Organisationskultur“ im Lexikon „Soziale Theorien der Organisation“ definiert:

Organisationskultur - eine Reihe von Grundideen, die von der Mehrheit der Mitglieder der Organisation oder ihres aktiven Kerns geteilt werden (siehe unten) , die als Mittel zur internen Regulierung und Programmierung des organisatorischen Verhaltens von Einzelpersonen oder Gruppen auf der symbolischen Ebene dienen .

Organisatorischer Kern- ein stabiler und maßgeblicher Teil des Personals der Organisation, der als Träger von Professionalität und Organisationskultur fungiert /31/.

Organisatorisches Verhalten- ein solches Verhalten einer Person in einer Organisation, durch das bestimmte organisatorische Beziehungen hergestellt, bereitgestellt oder durchgeführt werden.

Es ist ersichtlich, dass alle Definitionen und Interpretationen einen Schnittpunkt haben: Organisationskultur ist eine Reihe von Ideen, Einstellungen, Werten und Überzeugungen, die von Mitgliedern der Organisation geteilt werden und das organisatorische Verhalten von Mitgliedern der Organisation vorbestimmen.

Das Konzept der Organisationskultur wurde erstmals Ende der 70er Jahre eingeführt. im Zusammenhang mit den Versuchen amerikanischer Wissenschaftler, die Erfolge der japanischen Wirtschaft zu verstehen und auf die "japanische Herausforderung" zu reagieren. Laut U. Ouchi waren japanische Unternehmen gekennzeichnet durch: lebenslange Beschäftigung, langsame schrittweise Beförderung der Arbeitnehmer durch die Hierarchie, nicht spezialisierte Karrieren, kollektive Entscheidungsmechanismen und Verantwortung, implizite Formen der Kontrolle, Betrachtung aller aufkommenden Probleme durch das Prisma des ganzen; für Amerikaner kurzfristige Anstellungen, schnelle Beförderung, spezialisierte Karrieren, offene Formen der Kontrolle, Konzentration auf individuelle Lösungen und Verantwortung sowie Konzentration auf die Lösung bestimmter Probleme.

Im Alltag werden oft zwei sehr gebräuchliche, aber doch unterschiedliche Begriffe miteinander verwechselt: „Organisationskultur“ (gemeint ist die Kultur des Unternehmens) und „Organisationskultur“. Unter Unternehmenskultur(eines Unternehmens) im Allgemeinen sollte man die Gesamtheit der gemeinsamen Werte und Verhaltensnormen verstehen, die von den Mitarbeitern eines bestimmten Unternehmens anerkannt werden. Dementsprechend unter Unternehmenskultur Unternehmen müssen eine Reihe von Werten und Normen verstehen organisatorisch Verhalten des Unternehmens.

Die Kultur der Organisation konzentriert sich meistens auf die externe Umgebung. Dies ist eine Verhaltenskultur auf dem Markt; Kultur der Pflege externer Beziehungen zu Lieferanten und Kunden; Kundendienstkultur (Konsumenten von Dienstleistungen und Produkten); Dynamik, Engagement und Stabilität der Beziehungen.

Organisationskultur ist auf das interne Umfeld ausgerichtet und manifestiert sich vor allem und vor allem im Organisationsverhalten der Mitarbeiter /24/.

Organisationskultur wird oft mit Unternehmenskultur verwechselt. Die Unternehmenskultur besteht aus einigen erfundenen Regeln, die Mitarbeiter bei der Arbeit befolgen müssen: wie man sich kleidet, wie man pünktlich zur Arbeit kommt usw. .

Organisationskultur ist eine Kultur, die sich in dem Beziehungssystem ausdrückt, das sich in dieser Organisation entwickelt hat, durch die Standardentscheidungen, die Menschen treffen. Im Laufe der Zeit ändert sich die Situation, die Umgebung kann sich ändern, aber diese Entscheidungen bleiben eine Art Ritual: „Es ist bei uns üblich ...“.

Organisationskultur sollte auch nicht mit Unternehmenskultur verwechselt werden. Unternehmenskultur kann als die Kultur des Erzielens und Teilens von Gewinnen definiert werden. Die Unternehmenskultur wiederum kann in Organisationskultur oder die Kultur dieser bestimmten Firma, dieser bestimmten Gemeinschaft von Menschen, die in einer Art Institution organisiert sind, zerlegt werden.