Posao na veliki način: zašto tržište spajanja i akvizicija raste u Rusiji. Šta trebate znati o spajanjima i akvizicijama kompanija (M&A)

Spajanja i akvizicije ( Spajanja & Akvizicije, M&As) su transakcije koje, uz prenos vlasništva, prvenstveno podrazumevaju promenu kontrole nad preduzećem (Corporate kontrolu) . Posljedično, stjecanje maloljetnih, uklj. orijentisane isključivo na sticanje špekulativnog prihoda, na njih se ne odnose udjeli pojedinaca i/ili institucionalnih investitora (portfolio ulaganja).

Koncept apsorpcije ( Akvizicija) obuhvata sticanje celokupnog preduzeća, njegovih pojedinačnih delova, kao i strateško učešće u kapitalu (direktne investicije). Ušće ( Spajanja) zauzvrat predstavlja poseban oblik apsorpcije u kojem stečeno društvo gubi svoju pravnu samostalnost. Akvizicije se često nazivaju akvizicijama ( preuzmi), koji se može realizovati uz podršku menadžmenta ciljne kompanije ( prijateljski preuzmi) ili suprotno njegovim iskazanim željama ( Neprijateljski preuzmi). U slučaju kada prilikom spajanja oba preduzeća učesnica gube pravnu samostalnost i postaju dio nove kompanije, često se govori o konsolidaciji.

U širem smislu, spajanja i akvizicije takođe znače stvaranje strateških saveza sa drugim kompanijama i razdvajanje imovine ( Divestitures). Strateški savezi se najčešće stvaraju na osnovu međusobnog učešća u kapitalu, ili osnivanjem zajedničkih ulaganja ( zajednička ulaganja) na teret doprinosa zajedničkom zavisnom preduzeću. Najčešći oblik razdvajanja imovine je prodaja postojeće podružnice drugoj kompaniji. Ponekad se deo preduzeća izdvaja kao nezavisno društvo („odcepljeno“) i udeli učešća u njemu se proporcionalno raspodeljuju među akcionarima matičnog preduzeća ( Spin- Isključeno). Ako u isto vrijeme mi pričamo o likvidaciji cijele matične kompanije, priča se o drobljenju ( Podijeliti- Gore). Moguće je i legalno izdvajanje dijela preduzeća zamjenom dionica matične kompanije za dionice novog preduzeća ( Podijeliti- Isključeno). Istovremeno, matična kompanija može prodati dionice izdvojene kompanije trećoj strani i na taj način dobiti dodatni kapital ( kapitalIzrezbariti-van).

Kupovina preduzeća se obično vrši sticanjem akcija ( dijeliti Dogovoreno), koji se nude ili u zamjeni ili u trgovini na berzi. Prilikom kupovine pravno nezavisnih dionica, alternativa je prijenos relevantnih imovinskih stavki ( imovine Dogovoreno). Za razliku od Dioničkog posla, kod Asset Deal-a postoji određena mogućnost da se transakcija izvrši bez njenog odobrenja od strane skupštine akcionara.

Trenutno je značajan broj velikih spajanja i akvizicija međunarodne prirode i stoga se često sprovode u skladu sa međunarodnim, uglavnom anglosaksonskim običajima. Razmotrimo najvažnije od njih.

Organizacija transakcija

Spajanja i akvizicije koriste različite metode vrednovanja preduzeća, čiji je sadržaj detaljno opisan u relevantnoj literaturi. Ali kako često nisu dostupne sve informacije potrebne i pouzdane za procjenu vrijednosti kompanije, vrednovanje kompanije je u konačnici više umjetnost nego nauka (Garbage In - Garbage Out). U praksi se paralelno koristi nekoliko metoda vrednovanja i njihovi rezultati služe za utvrđivanje prave vrednosti preduzeća.

Već u anglosaksonskim zemljama dugo vrijeme Ključni element procesa akvizicije je Due Diligence, koji potencijalnim kupcima omogućava da izvrše kvalitativnu analizu stečenog preduzeća.

Svi zainteresovani za kupovinu tokom Due Diligence-a dobijaju pristup standardizovanom skupu podataka. Konkretno, u okviru Due Diligence-a, po pravilu se obezbjeđuje sljedeće:

• opšte informacije o kompaniji: izvod iz registracije, statut, podaci o menadžerima, strukturi kompanije, povezanim društvima, itd.
• podatke o imovinskom stanju i obavezama društva: spisak sve materijalne i nematerijalne imovine, podaci o postojećim kratkoročnim, srednjoročnim i dugoročnim obavezama (navođenje dužnika i povjerilaca, kamatne stope, rokovi plaćanja), međusobne obaveze unutar kompanije itd.
• finansijski izvještaji: godišnji i kvartalni bilans stanja, bilans uspjeha, revizorski izvještaj itd.
• postojeći ugovori sa zaposlenima i sindikatima u okviru radnog zakonodavstva, penzija i dr.
• ostale ugovorne obaveze i prava: ugovori unutar kompanije, ugovori o zakupu, ugovori sa kupcima i dobavljačima itd.
• informacije o mogućim pravnim procesima (građanski, radni, poreski, upravni, itd.)

Provjeru vjerodostojnosti informacija datih u sklopu Due Diligence-a, kao i valjanosti procijenjene kupoprodajne cijene, kupac često vrši uz angažovanje raznih konsultanata.

Po pravilu, revizori i pravnici uključeni u akviziciju kompanije su angažovani na optimizaciji pravnih i poreskih aspekata transakcije. Važna politička odluka u ovom pogledu je izbor između Dioničkog posla i Podjela imovine. Prilikom sticanja dionica obično je očuvano porezno okruženje preuzete kompanije i stoga ima manje mogućnosti za optimizaciju od direktne kupovine dijela imovine. Sa Asset Deal-om moguće je, na primjer, isključiti određenu imovinu i obaveze iz transakcije, čime se smanjuju plaćanja poreza.

Jedna od prednosti dioničkih poslova je to što se menadžment ciljnog društva može isključiti iz direktnog uticaja na izvršenje i izvršenje transakcije, a istovremeno je moguće izbjeći utjecaj postojećeg sukoba interesa između vlasnika. i menadžment kompanije. Dakle, neprijateljska preuzimanja se dešavaju, po pravilu, u formi Dioničkog posla, jer su direktno usmerena protiv interesa menadžmenta. Istovremeno, postoji rizik da preostali manjinski akcionari mogu osporiti prava kupca, što otežava transakciju.

U SAD-u se finansiranje akvizicija (posebno neprijateljskih) često vrši plasiranjem (prodajom) vrijednosnih papira s visokim prinosom ( Kvazi- kapital, smeće Obveznice), dok se stepen zaduženosti preduzeća značajno povećava. Dakle, jedan od poznatih metoda finansiranja - Leverage Buy Out (LBO) tjera menadžment na radikalan program restrukturiranja kompanije ( Restrukturiranje) neophodan kako bi se osigurala sposobnost izmirenja obaveza po visokim kamatama povećanjem profitabilnosti poslovanja, čime bi se spriječio mogući stečaj preduzeća. Pri tome se interesi zaposlenih, kupaca i dobavljača često u manjoj mjeri uzimaju u obzir.

Spajanja i akvizicije trenutno su jedan od ključnih aspekata aktivnosti investicionih kompanija i banaka koje pružaju savjetodavne i druge usluge u oblasti korporativnih finansija.

Osim toga, usluge organizacije spajanja i preuzimanja, pored investicionih banaka, pružaju i specijalizovana odeljenja univerzalnih banaka i konsultantskih kuća, kao i pravna i specijalizovana preduzeća ( M& A- butik). Obično zastupaju interese jedne od uključenih strana i pružaju podršku klijentu u svakoj fazi procesa. Nasuprot tome, određeni broj kompanija (brokera) posreduju između uključenih strana i, po pravilu, primaju naknadu od svake od strana. Njihovi napori su uglavnom koncentrisani na uspostavljanje kontakata i ograničeni su u većini slučajeva na transakcije male vrijednosti i lokalne prirode.

Zbog zakonskih ograničenja transakcija korištenjem insajderskih informacija, kompanije i banke su prinuđene da odvoje konsultantske aktivnosti od svojih i drugih tržišnih operacija. Kao rezultat toga, M&A je razvila posebnu korporativnu i industrijsku kulturu.

Profesionalni konsultanti poseduju detaljno poznavanje nacionalnih i međunarodnih običaja u sprovođenju spajanja i akvizicija, što im omogućava da efikasnije organizuju i sprovode proces akvizicije. Po pravilu, njihove aktivnosti obuhvataju, pored strateškog konsaltinga (posebno, strukturiranje procesa akvizicije, procenu vrednosti poslovanja, prikupljanje informacija o potencijalnim investitorima, pregovaranje, informatičku podršku klijentima), kao i tehničku realizaciju transakcije.

Angažiranjem konsultanata, uključene strane nastoje izbjeći nepotrebno kašnjenje u transakcijama, nepovoljni uslovi zaključenje ugovora, mogući rizici odgovornosti, kao i problemi integracije nakon zaključenja ugovora, što u konačnici doprinosi maksimizaciji/minimizaciji prodajne/kupoprodajne cijene. Osim toga, stečenik često angažuje konsultante za implementaciju zaštitnih mjera ( Anti Raid), ili provjeriti razumnost predložene cijene.

Specijalizovane firme za spajanje i pripajanje imaju tendenciju da budu uspešne na tržištu kroz određenu industriju ili regionalnu specijalizaciju, kao i kroz transakcije srednje veličine. Zauzvrat, specijalizovana odeljenja univerzalnih komercijalnih banaka često pružaju takve usluge korporativnim klijentima kao jedan od elemenata sveobuhvatnih usluga.

Konsultanti djeluju kao partner menadžmentu kompanije, pružajući im podršku u upravljanju procesom sticanja/prodaje poslovanja koristeći svoja stručna znanja o tehnička implementacija transakcije i specifičnosti industrije.

Kvalitet konsultanta određuje njegova sposobnost da odredi najbolje uslove za realizaciju transakcije. Bitna je i takozvana kompetencija zatvaranja, tj. sposobnost da se u odlučujućem trenutku gurne klijenta na stvarnu transakciju. Uspješno izvođenje M&A zahtijeva, pored strateške kompetencije i tehničkog znanja o detaljima procesa, i sposobnost angažovanja različitih stručnjaka (advokata, revizora, itd.) za optimizaciju pravnih i poreskih aspekata transakcije.

Odabir konsultanta vrši se pažljivim odabirom ( Ljepota Takmičenje). Svi prijavljeni, po pravilu, dobijaju standardizovani informativni paket o planiranoj transakciji sa ponudom za predstavljanje (prezentovanje) kompanije za učešće na konkursu. Procjena atraktivnosti određene kompanije kao konsultanta u planiranoj transakciji vrši se na osnovu rasprave o sljedećim aspektima:

• Plan projekta: korak po korak opis transakcije sa vremenom svake faze, učešćem (uključenošću) zaposlenih u kompaniji i prisustvom projektnog tima na licu mesta.
• Transakcioni partner: izbor mogućih kandidata za realizaciju transakcije, mogući motivi za sticanje i shodno tome prodaja, registracija procesa.
• With specifičnosti projektnog tima: sastav i dostupnost potrebnog iskustva među zaposlenima (poznavanje industrije, sposobnost obavljanja poslova), preporuke ( track rekord), mogućnost privlačenja dodatnih stručnjaka (advokata, stručnjaka za menadžment, itd.).
• Iznos naknade .

Izvršenje ugovora o pružanju konsultantskih usluga vrši se nakon što kompanija dobije odgovarajući nalog ( Veridba pismo) da učestvuje u transakciji.

Naknada konsultanta obično se sastoji od naknade, čiji iznos zavisi od uspeha transakcije („naknada za uspeh“). Tako se, na primjer, od strane stečenih kompanija on određuje kao određeni postotak prihoda od prodaje. U slučaju da transakcija ima relativno malu vrijednost, po pravilu se propisuje minimalni iznos naknade za njenu uspješnu realizaciju ( Minimum uspjeh Naknada). Kompanije akvizicije često daju finansijske poticaje kada angažuju konsultante da plate nižu kupovnu cijenu, kao što je procentualni povrat razlike između maksimalno plaćene očekivane cijene i stvarno plaćene cijene. Treba napomenuti da je ranije Lehmanova skala ( Lehman), uspostavljajući pravilo 5-4-3-2-1. Tako je iznos naknade 5% za prvi milion, 4% za drugi milion, 3% za treći milion, 2% za četvrti milion i 1% za ostatak kupoprodajne cijene. Trenutno se ovo pravilo barem koristi kao početna tačka u pregovorima o naknadama. Istovremeno, naknada za velike transakcije na tržištima u razvoju ( Emerging tržišta) često je praćeno većim nagradama, dok se manje trgovine na uspostavljenim tržištima mogu niže vrednovati.

Uz veličinu transakcije, na veličinu naknade utiče i niz drugih faktora, kao što su složenost transakcije, očekivano trajanje spajanja, reputacija konsultanta i ukupna profitabilnost projekta. .

Pored naknade, dogovara se i iznos akontacije ( Retainer Naknada), koji se po uspješnom završetku transakcije uračunava u naknadu, kao i dodatni troškovi (putni troškovi, troškovi informacione podrške itd.) se refundiraju. U nekim slučajevima, visina naknade (provizije) je predviđena u slučaju (prevremenog) odbijanja da se projekat završi od strane klijenta ili suprotne strane (obično nadoknada po satu).

Stvaranje vrijednosti

Rast vrednosti kompanije u velikoj meri pretpostavlja prisustvo vrednosno orijentisanog upravljanja korporativnim investicionim portfeljem, uklj. pri nabavci i prodaji, kako iz materijalne tako i iz nematerijalne imovine. U tom smislu, spajanja i akvizicije nisu sami po sebi krajnji cilj transformacije, oni su uvijek samo sredstvo za postizanje cilja.

Procjena predloženog M&A počinje detaljnom analizom konkurentskog okruženja. Proizvodi ga ili naš vlastiti dizajnerski tim ili uz pomoć konsultanta.

Istovremeno, povećanje vrijednosti kompanije, kao i potencijalne prijetnje njenog smanjenja, nalaze se i na aktivnoj i na pasivnoj strani bilansa preduzeća.

U bilansu imovine preduzeća, sledeće tačke i faktori su od najveće važnosti, a posebno:

• Geografska i proizvodno vezana veličina tržišta (određuje, između ostalog, mogućnost pojave ili dostupnosti zamjenskih proizvoda i stepen zamjenjivosti, odnosno cjenovne i unakrsne elastičnosti potražnje);
• Zrelost asortimana proizvoda i preferencija kupaca;
• Kapacitet konkurencije i potencijali proširenja miksa proizvoda (kratkoročna i dugoročna cjenovna elastičnost ponude), kao i druge konkurentske snage i slabosti;
• Postojanje barijera za ulazak na relevantno tržište;
• Uslovi konkurencije i ponude na tržištima faktora, kao i troškovi povezani sa preprekama za izlazak sa tržišta;
• Zakonska i druga (uključujući politička) ograničenja tržišnih aktivnosti preduzeća (konkurentska politika, uplitanje administracije, itd.).

Na pasivnoj strani bilansa stanja preduzeća potrebno je posebno uzeti u obzir sledeće faktore:

• Uticaj kapitalnih troškova i mogućnost promjene strukture kapitala;
• Profitabilnost kompanije i rizik njenog bankrota;
• Buduće poreske obaveze;
• Prednosti i nedostaci korištenih metoda finansiranja;
• Pristup finansijskim tržištima.

Akvizicije općenito mogu biti zasnovane na ekonomskim i finansijskim motivima. Finansijske koristi mogu indirektno pomoći u smanjenju kapitalnih troškova, povećanju budućih neto novčanih tokova i povećanju vrijednosti kompanije. Među ekonomskim podsticajima, glavni je sinergijski efekat, kao i niz drugih potencijalnih mogućnosti, uključujući:

• Postizanje ekonomije obima i, shodno tome, smanjenje fiksnih troškova (Economies of Scale);
• Smanjenje troškova proširenjem asortimana proizvoda (Economies of Scope) ili integracijom proizvodnih aktivnosti duž lanca vrijednosti (Economies of Vertical Integration).
• Prednosti specijalizacije i efekti smanjenja troškova u operativnoj ili administrativnoj sferi;
• Dobijanje novih kanala prodaje za proizvode i omogućavanje pristupa neiskorištenim (novim) tržištima i tehnologijama;
• Povećanje kontrole nad tržištem, povećanje tržišnog udjela – uzimajući u obzir moguće negativne političke i zakonodavne posljedice koje ograničavaju vršenje tržišne moći (na primjer, ograničenja konkurencije);
• Povećanje barijera za ulazak na tržište za potencijalne konkurente stvaranjem viška kapaciteta, dodatnom diferencijacijom proizvoda, itd.;
• Unapređenje kvaliteta upravljanja u stečenom (ciljnom) preduzeću.

Treba napomenuti da ekonomske koristi od akvizicije često idu ruku pod ruku s gubicima performansi zbog teškoća integracije različitih korporativne kulture. Uz to, usložnjavanjem kombinovane strukture dolazi do povećanja administrativnog aparata, birokratizacije i smanjenja poslovne aktivnosti pojedinih jedinica.

Osnovni preduvjet za realizaciju spajanja i pripajanja je u konačnici različita vrednovanje objekta od strane kupca i prodavca. Ponekad je to samo zbog pogrešne procjene. Dugoročno gledano, izvodljivost transakcije povezana je sa pretpostavkom da kupac može bolje realizovati potencijale ekonomskog i finansijskog rasta vrijednosti kompanije. Istovremeno, različite empirijske studije pokazuju da akcionari preuzetih preduzeća, po pravilu, imaju više koristi od transakcije, dok kupac na duži rok često ne može značajno da poboljša njenu profitabilnost. Ovo se može objasniti, na primjer, činjenicom da je prodavac često u stanju da prisvoji moguće dobitke u vrijednosti u pregovorima o cijeni.

Kupac i stečenik mogu poslovati na istom tržištu ( horizontalno spajanje), na različite faze dodanu vrijednost ( vertikalno) ili na nepovezanim tržištima ( konglomerat e). U horizontalnim i vertikalnim spajanjima prevladavaju direktne ekonomske prednosti, dok se u konglomeratnim transakcijama često opravdavaju finansijskim prednostima. Međunarodne transakcije (direktne strane investicije) karakterišu relativno veći tekući troškovi ( Upravljanje ata Razdaljina) i često dovode do povećanja konkurencije, restrukturiranja preduzeća koja se nalaze na lokalnom tržištu.

Potencijal rasta vrijednosti kompanije može se povezati sa bilo kojim organski razvoj kroz investicije (interni rast) ili kroz akvizicije (eksterni rast). Atraktivnost akvizicije raste sa složenošću konkurentskih prednosti kompanije ( Competitive prednost).

Akvizicije često zahtijevaju kraći vremenski period za razvoj novih proizvoda i stoga ulazak na nova tržišta, a često su povezane sa manjim poslovnim rizikom. Međutim, kao što je već napomenuto, problemi integracije mogu dovesti do manjih povećanja vrijednosti u poređenju sa organskim rastom na srednji i dugi rok.

Proces spajanja i preuzimanja iz perspektive prodavca

Razmotrite neke od najvažnijih faza spajanja i akvizicija.

Prodavac je zainteresiran za maksimiziranje prihoda od prodaje poslovanja i stoga ima poticaj da postavi buduće novčane tokove previsoko. S tim u vezi, uloga konsultanta u pripremi transakcije je da provjeri pouzdanost (Due Diligence) različitih podataka kompanije (bilans stanja, bilans uspjeha, planirani novčani tok) i uskladi ih sa realnošću. Osim toga, konsultant se bavi osiguravanjem dostupnosti informacija o ponudi prodaje poslovanja trećim licima. Važno je da informacije o preduzeću koje se prodaje ne budu u suprotnosti sa drugim informacijama o tržišnoj poziciji i strategiji kompanije. Konsultant tada određuje vrijednost kompanije, koju klijent uzima u obzir prilikom izračunavanja potencijalne sinergije (Synergy) i služi kao osnova za buduće pregovore o ukupnoj cijeni transakcije.

U praksi, konsultant sklapa ugovor sa klijentom na način da se rizik odgovornosti za greške ili nezadovoljavajuće rezultate u pripremi transakcije u velikom broju slučajeva prenosi na prodavca. To, naravno, doprinosi poboljšanju kvaliteta informacija koje pruža klijent.

Konsultant zatim u saradnji sa klijentom izrađuje informativni memorandum (u industrijskom žargonu, Equity Story), koji sadrži ključne stavke bilansa stanja i opis tržišne pozicije kompanije, njenih strateških prednosti, kao i moguće poslovne pravce potencijala. kupaca. Centralni kriterijumi kvaliteta su pouzdanost, potpunost i uverljivost informacija, uklj. performanse mogući scenariji razvoj kompanije.

Cilj klijenta je što potpunije identificirati i obavijestiti grupu potencijalnih kupaca. Stoga, kada identifikuje moguće zainteresovane strane za kupovinu, konsultant koristi širok raspon profesionalni izvori informacija, uključujući razne baze podataka, trgovačke publikacije, izložbe, referentne agencije i internet.

Konsultant priprema početnu listu potencijalnih kupaca (tzv. Long List), uklj. sastavlja se njihov profil, procenjuju finansijske mogućnosti za ulaganje kapitala, strateška kompatibilnost i uzimaju se u obzir drugi važni kriterijumi za svaku konkretnu transakciju, u zavisnosti od obima ove liste kompanija. Zatim se zajedno sa klijentom razvrstavaju u grupe po određenim odabranim kriterijumima, a najatraktivnije kompanije se unose u posebnu listu (Short List). Istovremeno, preporučljivo je fokusirati se na potencijal za ostvarivanje sinergije, jer će to doprinijeti postizanju veće prodajne cijene poslovanja u narednim pregovorima.

Odabranim potencijalnim kupcima šalje se ponuda sa anonimiziranim ključnim podacima kompanije koja se prodaje (tzv. kratki profil) kako bi se utvrdio njihov mogući interes za preuzimanje kompanije.

Ako je odgovor potvrdan, kompanije zainteresovane za kupovinu dobijaju informativni memorandum. Prethodno potpisuju Ugovor o povjerljivosti, koji propisuje obavezu strana da ne otkrivaju informacije dobijene u okviru pregovaračkog procesa. Tako je, na primjer, propisano da je u slučaju prijevremenog prekida pregovora potrebno vratiti ili uništiti svu primljenu dokumentaciju.

Nakon prijema informativnog memoranduma, potencijalnim kupcima se nudi da u određenom roku dostave svoje prijedloge (bez obaveza) za transakciju, na osnovu čega prodavac preliminarno određuje najprivlačnije kandidate. Istovremeno, prodavac mora osigurati da se konkurencija između potencijalnih kupaca i, shodno tome, ne smanji predložena kupoprodajna cijena kompanije.

U sledećoj fazi potencijalni kupci dobijaju priliku da detaljnije prouče kompaniju (Due Diligence), uklj. vrši se inspekcija preduzeća, organizuje sastanak sa rukovodstvom, a obezbjeđuje im se i prostorija (Data Room) sa pristupom stvarnim (pravnim, finansijskim i drugim) informacijama o preduzeću.

Obim i kvalitet informacija koje prodavac daje u ovoj fazi je, naravno, od suštinskog značaja, jer se skrivanje važnih informacija od njega, po pravilu, doživljava negativno i smanjuje interes kupaca za transakciju. S druge strane, visoka transparentnost može dovesti do pristupačnosti važna informacija takmičari.

Nakon obavljenog due diligence-a, potencijalni kupci preciziraju i ponovo podnose svoje prijedloge za posao, koji služe kao početna osnova za dalje pregovore. Po pravilu se organizuje zatvorena aukcija (Sealed Bid Auction), dok se pristigle prijave ne objavljuju javno, broj kupaca i stepen konkurencije između njih na kraju aukcije prodavac takođe ne objavljuje. Prodavac prijavljuje najvišu ponudu, a zatim se održava nova aukcija. Po pravilu, ovaj oblik trgovanja pomaže da se poboljša prethodna ponuda kupaca, što odgovara ideji prodavca o nivou (ili višem) minimalne cene transakcije.

Kao rezultat aukcije, prodavac bira najbolju ponudu i obavezuje se da će prekinuti pregovore sa drugim kupcima. Osim toga, moguće je da potencijalni kupac već u toku aukcije uspostavi atraktivnu ponudu ponude (Preferencijalni ponuđač). Ako je od samog početka isključena mogućnost nadmetanja sa drugim kupcima za bolju ponudu (Preemptive Bid), prodavac prelazi direktno na završnu fazu transakcije.

Potencijalni prodavac u završnoj fazi transakcije, po pravilu, upućuje svoje revizore i advokate da sprovedu dalju dubinsku analizu kako bi još jednom provjerili ranije primljene informacije, koje predstavljaju osnovu za konačni kupoprodajni ugovor. Istovremeno se analiziraju relevantne informacije u poređenju sa podacima prvog Due Diligence-a i daje se opis finansijske i ekonomske situacije stečenog preduzeća. Potencijalni kupac tokom ovog perioda zadržava slobodan pristup svim informacijama unutar kompanije.

Obje ugovorne strane u ovoj fazi razmatraju sve relevantne detalje transakcije.

Konačna cijena može se značajno razlikovati od one predviđene u predugovoru ako se ponovljenim Due Diligence otkriju novi značajni podaci o predmetu prodaje.

Završetak transakcije (Zatvaranje M&A poslova) je povezan s plaćanjem ugovorene cijene. Istovremeno, ugovorne strane mogu potpisati niz dodatnih sporazuma pri sklapanju ugovora, koji, na primjer, predviđaju ograničavanje konkurencije između kompanija, a posebno je zabranjeno da prodavac posluje u istom industrije na određeni period ili nije dozvoljeno loviti zaposlene u prodatom preduzeću. Istovremeno, kupci nastoje da isključe curenje važnih informacija konkurenciji.

U zaključku, treba napomenuti da se raspodjela rizika u spajanjima i akvizicijama može prilagoditi uključivanjem različitih obaveza u ugovor, uklj. davanje garancija u korist kupca. Kao rezultat toga, krajnji rezultat transakcije može značajno pogoršati poziciju prodavca i u tom smislu se pravi razlika između prodajne cijene navedene u ugovoru i de facto plaćene od strane kupca.

Spajanja i akvizicije kompanija pružaju široke mogućnosti za poslovanje da dosegne fundamentalno novi nivo. Međutim, takve operacije karakteriše značajan stepen složenosti i visoki rizici. Za to su potrebna relevantna znanja, a sposobnost da se obezbedi efikasna zaštita preduzeća od neprijateljskog preuzimanja sastavni je deo poslovne kompetencije u savremenim uslovima.

Prijateljsko spajanje ili neprijateljsko preuzimanje?

Crvenkapica šeta šumom. Odjednom joj u susret iskače Sivi vuk, elegantan, u poslovnom odijelu. On ju je radoznalo pogledao i rekao:

- U sadašnjim uslovima vidim samo dva moguća izlaza iz ove situacije.

- I šta? - uplašeno pita Crvenkapica.

“Ili prijateljsko spajanje ili neprijateljsko preuzimanje…

Dugi period stagnacije, kao i nepovoljna promjena ekonomske situacije, zahtijevaju od komercijalnog preduzeća povećanje efikasnosti, što u konačnici određuje opstanak poslovanja na tržištu. Jedan od strateških načina za postizanje konkurentske prednosti je spajanje i akvizicije kompanija (Mergers and Acquisitions, M&A). Takve transakcije pružaju preduzeću priliku da u skokovima poboljša ekonomske performanse poslovanja, efektivno kapitalizuje sredstva i još mnogo toga.

Konkretno, zaključivanje transakcije za spajanje ili pripajanje kompanije u konkretnom ekonomskim uslovima isplativije od reinvestiranja dobiti, jer daje kompaniji niz značajnih prednosti. Pri tome, glavni motiv nije samo širenje poslovanja, već postizanje takozvanog sinergističkog efekta. Podrazumijeva se kao rezultat interakcije više faktora, koji prevazilazi kumulativni rezultat koji bi se mogao dobiti od ovih faktora, djelujući zasebno.

U poslovanju, sinergija znači dobit od zajedničke aktivnosti nekoliko preduzeća u poređenju sa njihovim različitim aktivnostima.

Copeland T., Kohler T., Murrin J. "Vrijednost kompanije: Procjena i upravljanje"

Sastavni elementi motivacije pri sklapanju M&A transakcija, koji se utvrđuju postizanjem sinergijskog efekta, uključuju:

• operativni motivi za unapređenje procesa proizvodnje i prodaje proizvoda, trenutne aktivnosti preduzeća;
• finansijskih razloga, što podrazumijeva dodatne finansijske mehanizme za poboljšanje efikasnosti i osiguranje funkcionisanja preduzeća;
• motivi ulaganja zbog povećanja investicionih mogućnosti i investicione atraktivnosti privrednog subjekta;
• strateški motivi osmišljeni da osiguraju stabilniju poziciju poslovanja na tržištu.

Motivi za sklapanje spajanja i pripajanja kompanija

Međutim, kako praksa pokazuje, ponekad nije moguće postići sinergijski efekat na osnovu rezultata M&A. Otprilike 60–80% takvih transakcija ne postižu očekivani sinergijski efekat. Štaviše, u najmanje polovini slučajeva spajanja i preuzimanja preduzeća ne opravdavaju troškove koji su nastali tokom njihove implementacije.

Zato je prilikom razmatranja takve alternative za razvoj poslovanja važno imati potpuno razumijevanje M&A transakcija: njihove vrste i faze implementacije, tipične prednosti i nedostatke, potencijalne rizike, pozitivno i negativno iskustvo takvih transakcija, kao i kao karakteristike njihovih zakonska regulativa u domaćem i stranom zakonodavstvu.

Video: Konstantin Kontor o spajanjima, akvizicijama i korporativnom upravljanju

Glavne vrste spajanja i preuzimanja kompanija

Postoje različiti znaci klasifikacije M&A transakcija.

Klasifikacija vrsta transakcija za spajanje i pripajanje preduzeća

M&A transakcije su efikasan alat za restrukturiranje kompanije, uspostavljanje kontrole nad kompanijom i njenom imovinom, zaštitu od konkurencije, širenje prodajnih tržišta, smanjenje troškova, ali u njihovoj implementaciji postoji mogućnost uspostavljanja monopola na tržištu. U Rusiji, kao iu drugim razvijenim zemljama, zabranjen je monopol, zbog čega, kako bi se ograničila mogućnost stvaranja monopola putem M&A transakcija, postoji zakonska regulativa spajanja i akvizicija.

Anna Gorokhova

http://web.snauka.ru/issues/2016/05/66935

S obzirom na to da je i domaći i strani regulatorni pravni okvir u velikoj mjeri izgrađen na osnovu klasifikacije M&A transakcija prema prirodi integracije kompanija, njegovo razmatranje je od najvećeg praktičnog interesa. Na osnovu ove klasifikacijske karakteristike razlikuju se sljedeće vrste spajanja i preuzimanja kompanija:

• horizontalne, a to su udruživanja subjekata koji obavljaju privrednu delatnost u jednoj delatnosti, proizvode proizvode iste vrste ili pružaju slične usluge, što dovodi do povećanja kontrolisanog tržišnog udela, monopolizacije;
• vertikalni, koji se sastoji od udruživanja subjekata koji se bave privrednim aktivnostima u različitim industrijama, ali povezanih zajedničkim tržištem i/ili proizvodnim ciklusom, što otvara mogućnosti za stvaranje vertikalno integrisanih korporacija;
• generički, koji je rezultat udruživanja subjekata ekonomska aktivnost koje proizvode srodnu robu (često komplementarnu) ili pružaju srodne usluge, što osigurava veću stabilnost na tržištu, uključujući i vrijeme ekonomske krize;
• konglomerat, koji se sastoji u udruživanju privrednih subjekata iz grana koje nisu ni na koji način povezane, što dovodi do formiranja multiindustrijskih kompleksa, povećanja stepena diversifikacije poslovanja.

Većina ruskih spajanja su, u suštini, preuzimanja od strane velike kompanije manjih firmi.

Treba istaći fundamentalne razlike u razumijevanju pojmova spajanja i akvizicija u domaćoj i stranoj provedbenoj praksi. Prema važećem zakonodavstvu Ruska Federacija, spajanje podrazumijeva stvaranje novog privrednog subjekta prenosom na njega prava i obaveza dva ili više privrednih subjekata uz prestanak privredne djelatnosti potonjeg. Istovremeno, u skladu sa međunarodnom praksom, smatra se da je spajanje rezultat odluke dva ili više privrednih subjekata, najčešće slične veličine, da dalje aktivnosti obavljaju u vidu novostvorenog ujedinjenog kompanija. To se može preciznije opisati kao "fuzija jednakih".

Osim toga, koncept apsorpcije je u potpunosti odsutan u domaćem pravnom polju. Djelomično je zamijenjen terminom pristupanja, koji se tumači kao prestanak privredne djelatnosti jednog ili više subjekata uz naknadni prijenos svih prava i obaveza na privredni subjekt kojem se pridružuju. Ovo je blisko stranom razumijevanju pojma preuzimanje, ali definicije nisu potpuno zamjenjive. Konkretno, prema međunarodnoj praksi, preuzimanje se dešava i ako jedna od kompanija uspostavi kontrolu nad drugom, pozicionirajući se kao njen novi vlasnik.

U praksi sprovođenja spajanja i preuzimanja preduzeća od strane učesnika i istraživača, u zavisnosti od dubine razrade rešenja, različita količina faze.

Glavne faze implementacije spajanja i preuzimanja kompanija

Općenito, možete koristiti sljedeći pristup.

Definicija korporativne strategije

Faza uključuje evaluaciju i selekciju bolji način implementacija poslovne strategije. M&A plan treba da se formira na osnovu strateškog plana korporacije, odnosno da je organska kombinacija plana spajanja i preuzimanja sa ciljevima kompanije glavni uslov za uspeh.

Odabir kvalifikovanog tima

Radna grupa za transakciju često uključuje revizore, investicione finansijere, HR i poslovne konsultante, specijalizovane advokate, PR menadžere i druge stručnjake, i, što je najvažnije, insajdere. Svrha stvaranja takve radne grupe je sveobuhvatna analiza procesa spajanja i pripajanja.

Utvrđivanje rezultata transakcije

Bez utvrđivanja kriterijuma uspeha za transakciju spajanja ili akvizicije, vlasnici preduzeća i menadžment neće moći da procene da li su na kraju postignuti traženi rezultati. Najčešće se postavljaju indikatori koji karakterišu konkurentske prednosti(nove ili usmjerene na jačanje postojećih). Kao glavni od ovih parametara koristi se stopa prinosa na uloženi kapital.

Osnovni cilj M&A transakcija je rast glavnih pokazatelja aktivnosti kompanije: bruto dobiti, profitabilnosti, stope prinosa na uloženi kapital

Određivanje kriterijuma podobnosti za ciljnu kompaniju

Da bi identifikovao traženu ciljnu kompaniju, kupac prvo diktira osnovne parametre pretrage. Pri tome se, po pravilu, prednost ne daje vodećem preduzeću određenog tržišnog segmenta, ali ni autsajderu. To je zbog činjenice da će se za vodeću kompaniju morati platiti veoma značajna cijena, a neisplativo je povlačiti slabo preduzeće na nivo zadovoljavajuće funkcionalnog. Dakle, najbolja opcija je klasično drugo ili treće preduzeće po efikasnosti u interesnom segmentu tržišta.

Ciljana pretraga kompanije

Prema utvrđenim kriterijumima, pretragu vrši kako sam kupac, tako i kroz industrijske kontakte ili uz angažovanje posrednika, što je rasprostranjenije u inostranstvu. Odluku o početku pregovora u svakom slučaju donosi kompanija kupac.

Pregovori sa ciljnom kompanijom

Podrazumijeva se uzajamno obavještavanje strana o namjerama, a i prije početka dijaloga se utvrđuju formati za predstavljanje informacija i o ciljnoj kompaniji i o kompaniji sticaocu. U ovoj fazi takođe je uobičajeno uključiti posrednike.

Pregovore sa predstavnicima ciljne kompanije treba da vode profesionalci: samo tada će biti uspešni

Analiza ciljne firme

Provođenje multilateralne procjene kupljene kompanije, uključujući operativnu, finansijsku, ekološku, due diligence, analiza strateških aspekata aktivnosti i njenih rizika, identifikacija sinergije i tako dalje, karakterišu ovu fazu. Na osnovu rezultata takve analize kupac odlučuje da li će zaključiti transakciju ili nastaviti potragu.

Implementacija transakcije

Pravna registracija M&A transakcije je važna faza kojoj prethodi ne samo dogovor o njenim uslovima sa ciljnom kompanijom, već i dobijanje odgovarajuće dozvole od nadležnog državnog ili lokalnog organa.

Integracija firme

Sastoji se od formiranja strukture udruženog preduzeća, utvrđivanja kadrovskog sastava, procedura donošenja odluka, kao i solidarnosti korporativnih kultura, logističkih i proizvodnih procesa i drugih aspekata delatnosti.

Procjena rezultata transakcije

Procjena se provodi na osnovu prethodno odabranih ciljnih indikatora i omogućava vam da ocijenite uspješnost implementacije korporativne strategije ili izvršite potrebna prilagođavanja.

O rezultatima M&A transakcije se mora razgovarati na sastanku uz učešće dioničara kompanije i stručnjaka koji su izvršili spajanje kako bi se trezveno procijenili rezultati

Prednosti, nedostaci i rizici spajanja i preuzimanja kompanija

Transakcije M&A općenito imaju tipične prednosti i nedostatke. Takođe ih karakteriše visok nivo rizika sa veoma malom verovatnoćom za postizanje uspešnog rezultata, što ovu vrstu transakcija određuje kao složenu.

Prednosti M&A

Prednosti spajanja i preuzimanja su očigledne:

• mogućnost dobijanja prodornog rezultata u kratkom roku;
• hvatanje novih industrijskih i/ili geografskih segmenata tržišta;
• trenutno stjecanje određenog tržišnog udjela;
• smanjenje pritiska konkurencije;
• brzo i sveobuhvatno pribavljanje strateških sredstava, uključujući i intelektualne;
• vjerovatnoća prihvatanja potcijenjene imovine u bilansu stanja;
• nabavka funkcionalne infrastrukture za nabavku sirovina i plasman proizvoda.

Dobro izvedeno poslovno spajanje pruža opipljive prednosti svim kompanijama uključenim u transakciju.

Nedostaci M&A

Nedostaci ugovora govore sami za sebe:

• značajni finansijski troškovi, jer u nekim slučajevima postoje isplate bonusa akcionarima, otpremnina osoblju i druge vrste naknada;
• moguće je da će doći do poteškoća sa zaposlenima stečenog preduzeća nakon zaključenja transakcije;
• nekompatibilnost korporativnih kultura, što je posebno važno u slučaju prekograničnih spajanja;
• složenost procesa spajanja kada kompanije posluju u različitim oblastima;
• značajni rizici, posebno u slučaju grešaka u vrednovanju preduzeća.

M&A rizici

Opasnosti koje čekaju firmu koja se odlučila za spajanje obično se odnose na:

• sa pravnom čistoćom kompanije koja se stječe i njenim pravnim aktivnostima od momenta nastanka do trenutka prodaje (da li prodavac legalno posjeduje imovinu i da li je uredno registrovana, da li je kompanija osnovana u skladu sa svim zakonskim zahtjevima, da li je uredno izdate akcije stečenog društva, sve su potrebne dozvole za obavljanje djelatnosti);
• uz sprovođenje korporativnih procedura u skladu sa osnivačkim dokumentima (da li prodavac ima sva potrebna odobrenja);
• uz koordinaciju transakcije sa nadležnim organima (da li su pribavljeni svi sporazumi i dozvole, kao i da li su potrebna obavještenja antimonopolskim i drugim organima);
• sa dodatnim ograničenjima ili obavezama u vezi sa stečenom imovinom u skladu sa lokalnim zakonima.

Mnogi poslovi spajanja i preuzimanja su propali zbog pogrešne procjene rizika povezanih sa spajanjem više kompanija.

Metode zaštite od pokušaja neprijateljskog preuzimanja

Ishod korporativnih sukoba određen je mnogo prije njihovog početka i zavisi od toga kako je svaka od zaraćenih strana informisana i pripremljena za vođenje neprijateljstava. Štaviše, zadaci protivnika su potpuno suprotni: za agresora - da preuzme kontrolu nad tuđim poslovanjem uz minimalno vrijeme i resurse, za stranu u odbrani - da efikasno odbije napad i zadrži posao za sebe.

Andrej Puškin

http://www.germostroy.ru/art_953.php

Prisustvo jednog ili više od sljedećih glavnih znakova s ​​prilično velikom vjerovatnoćom ukazuje na to da kompanija može biti predmet neprijateljskog preuzimanja:

• intenzivno prikupljanje raznih vrsta informacija o kompaniji;
• pojava problema sa državnim regulatornim organima, što se posebno odnosi na neplanirane inspekcije sa oduzimanjem dokumenata;
• neočekivane ili višestruke tužbe;
• netipična aktivnost manjinskih akcionara;
• aktivno sticanje dionica kompanije na tržištu od strane agenata treće strane;
• primjeri neprijateljskih preuzimanja sličnih kompanija u industriji ili regiji.

U isto vrijeme, ranjivosti korporativne odbrane uključuju:

• postojeće bitne povrede zakona u aktivnostima preduzeća;
• prisustvo neuknjižene imovine u skladu sa procedurom utvrđenom važećim zakonodavstvom;
• jaka disperzija akcija među manjinskim akcionarima;
• nizak nivo poslovne strukture (nema raspodele imovine između pravnih lica);
• loš kvalitet konstitutivnih dokumenata.

Postoje preventivne i operativne metode zaštite od pokušaja neprijateljskog preuzimanja, pri čemu prednost treba dati prvom. To uključuje:

• praćenje informacionog okruženja oko kompanije;
• osiguranje sigurnosti insajderskih informacija;
• pravna revizija;
• unapređenje sastavne i druge interne regulatorne dokumentacije;
• restrukturiranje;
• konsolidacija paketa dionica;
• osiguranje pravne zaštite imovine;
• efektivno upravljanje obavezama;
• razrada konfliktne situacije sa zaposlenima, menadžmentom i partnerima kompanije.

Operativne metode zaštite od pokušaja neprijateljske apsorpcije odlikuju se dovoljnom raznolikošću.

Grupe operativnih metoda zaštite od pokušaja neprijateljskog preuzimanja

Mogu se kombinovati u sledeće grupe:

• pasivne metode zaštite, koje se sastoje u organizovanju aktivnosti preduzeća na način da njegovo preuzimanje bude neisplativo za druge učesnike na tržištu;
• sudske metode zaštite, u kojima se pokušaji agresivnog ponašanja od strane drugih igrača promptno suzbijaju odgovarajućim tužbama;
• zakonske metode zaštite, koje podrazumevaju unapređenje i povećanje efikasnosti primenjenih pravnih šema;
• publicitet - da bi se uplašili agresori, korporativni sukob se iznosi u masovne medije ili su uključeni članovi javnosti.

Glavni poslovi M&A

Najveća M&A transakcija je preuzimanje njemačke telekomunikacijske kompanije Mannesmann, koja je prije otprilike dvije decenije pokušala da se probije na tržište Velike Britanije, nakon čega je lokalna kompanija Vodafone Airtouch PLC bila prisiljena da je preuzme. Iznos transakcije, zaključene 2000. godine, iznosio je 183 milijarde dolara. Vrijednost nastale korporacije stručnjaci su procijenili na 342 milijarde dolara, ali je 2017. godine na Forbsovoj ljestvici najvećih javnih kompanija Vodafone zauzelo tek 419. mjesto, a njena kapitalizacija iznosila je nešto više od 67 milijardi dolara.

Najpropalijom M&A transakcijom, koja je iznosila 111 milijardi dolara, trenutno se smatra spajanje najvećeg medijskog konglomerata Time Warnera s internetskim gigantom AOL. Takođe se desio 2000. godine. U periodu neposredno prije svog osnivanja, Time Warner je iskazivao dobit od oko 1,9 milijardi dolara godišnje, a AOL - 1,2 milijarde dolara godišnje. Zbog činjenice da je pregrijani dot-com balon pukao početkom novog milenijuma, imovina kompanije je brzo izgubila vrijednost. AOL Time Warner je 2002. godine zabilježio rekordan gubitak u istoriji SAD-a od 99 milijardi dolara. To je rezultiralo razdvajanjem Time Warnera i AOL-a krajem 2009. Time Warner trenutno zauzima 153. mjesto na Forbsovoj ljestvici, sa kapitalizacijom od preko 76 milijardi dolara.

Tabela: TOP 10 najvećih M&A poslova

Od prve polovine 2017. godine, tržište M&A u svijetu karakterizira pad.

Statistika spajanja i preuzimanja kompanija u svijetu u 2016

Istovremeno, domaće tržište spajanja i preuzimanja kompanija u potpunosti je nadoknadilo usporavanje rasta uočeno u poslednjih godina, i pokazao opipljiv pozitivan trend. Prvu polovinu 2017. godine obilježile su brojne velike transakcije vezane za rusku Alfa grupu.

Investicioni fond Pamplona Capital Management, koji upravlja, između ostalog, novcem akcionara ruske Alfa grupe, kupio je američkog pružaoca usluga za farmaceutske, medicinske i biotehnološke kompanije Parexel za 5 milijardi dolara, uključujući dug. Ovo je najveća transakcija u prvoj polovini 2017. godine i najveća transakcija u sektoru usluga u istoriji ruskog tržišta spajanja i preuzimanja.

Bilten "Tržište spajanja i preuzimanja"

http://mergers.akm.ru/

Pamplona Capital Management je ponosan što je uspješno zaključio najveći ugovor o uslugama na ruskom tržištu

Malo "ali" na kraju...

Donedavno su se u Rusiji, prilikom strukturiranja M&A transakcija, u većini slučajeva koristile ofšor šeme za spajanje i akvizicije kompanija i stvaranje zajedničkih organizacija.

Eurasian Law Journal

https://www.eurasialaw.ru/index.php?option=com_content&view=article&id=6084:2014–05–26–08–38–05&catid=151:2010–08–18–06–09–43

Englesko pravo se zasluženo smatra primarnim izvorom mehanizma za spajanje i akvizicije kompanija. Zbog toga je u regulatornom okviru stranih zemalja razvijenija i verifikovana procedura za M&A transakcije. Međutim, posljednjih godina pokazao se trend česte upotrebe ruskog zakona na domaćem tržištu. Istovremeno se povećava broj zajedničkih preduzeća osnovanih u skladu sa normama zakonodavstva Ruske Federacije.

Do danas su u Ruskoj Federaciji na snazi ​​sljedeći glavni regulatorni pravni akti koji regulišu spajanja i preuzimanja kompanija:

• Građanski zakonik Ruske Federacije od 30. novembra 1994. br. 51-FZ (članovi 57, 58);
• Savezni zakon br. 135-FZ od 26. jula 2006. „O zaštiti konkurencije” (poglavlje 7);
• Savezni zakon br. 208-FZ od 26. decembra 1995. godine “O akcionarskim društvima” (Poglavlje 2, članovi 16, 17);
• Savezni zakon br. 14-FZ od 8. februara 1998. godine “O društvima sa ograničenom odgovornošću” (poglavlje 5, članovi 52, 53);
• Federalni zakon br. 312-FZ od 30. decembra 2008. „O izmjenama i dopunama prvog dijela Građanskog zakonika Ruske Federacije i određenih zakonskih akata Ruske Federacije”.

Istovremeno, zbog specifičnosti domaćeg zakonodavstva, izbor stranog prava prilikom izvršenja M&A transakcija nije uvijek moguć. Istovremeno, prilikom sklapanja ovakvih transakcija, stranke se, dajući prednost stranom pravu, rukovode njegovim prednostima, da im je omogućen širok izbor mehanizama pravne zaštite kako bi se osigurali interesi strana. Među njima su mehanizmi koji su dokazali svoju efikasnost, kao što su garancije (garancije), obeštećenja (garancije obeštećenja), zastupanja (uvjeravanja). Nažalost, trenutno ne postoje direktni analogi ovih mehanizama u važećem zakonodavstvu Ruske Federacije. To je za nadati se dalji razvoj domaći pravni okvir koji reguliše ekonomske odnose u tako važnoj oblasti kao što su spajanja i akvizicije preduzeća.

Tržište spajanja i preuzimanja kompanija u vezi sa stabilizacijom ekonomske situacije u Ruskoj Federaciji primjetno raste. Stoga poznavanje ovakvih transakcija, uključujući motive i posljedice njihovog sklapanja, vrste i faze realizacije, rizike i metode zaštite od neprijateljskih preuzimanja, kao i osobenosti domaćeg zakonodavstva, postaje neophodna poslovna kompetencija u savremenim uslovima.

M&A u prijevodu sa engleskog znači "spajanja i akvizicije" ("spajanja i akvizicije"). Najveće tržište M&A koncentrisano je u zapadnim zemljama, posebno u SAD. U Rusiji je civilizovano tržište M&A u povojima. Ipak, kratkoročno, tržište spajanja i preuzimanja može dobiti značajan zamah u Rusiji, što će omogućiti običnim trgovcima da zarade dodatnu zaradu.

Dakle, šta je M&A tržište i kako je nastalo?

Zapravo, praksa spajanja i preuzimanja je odavno uspostavljena – kompanije su se tokom čitavog vremena spajale jedna sa drugom ili apsorbovale manje konkurente. Tržište M&A dostiglo je svoj vrhunac 80-ih godina 20. vijeka u Sjedinjenim Državama zbog široke upotrebe „junk bondova“ (junk bonds), tj. obveznice sa niskim kreditnim rejtingom i visokim prihodima od kamata.

Mehanizam za korišćenje junk obveznica bio je prilično jednostavan: kompanija je izdala veliki broj junk obveznica i od prihoda kupila ciljnu kompaniju. Novčani tok dobijen od preuzete kompanije obično je pokrivao otplatu kamata na obveznice, a kompanije su nastavile sa ovom praksom, što je na kraju dovelo do zaista gigantskih transakcija i rastućih berzanskih indeksa.

Spajanja i akvizicije

Spajanja i akvizicije kompanija dešavaju se u tri glavne oblasti

horizontalno spajanje.

Horizontalno spajanje se dešava među kompanijama u istoj industriji. Recimo dva naftne kompanije odlučio da se ujedini. To će dovesti do određenih ušteda, na primjer, smanjit će se dupliranje pozicija, bolje iskoristiti proizvodni kapaciteti, a višak prodati itd. Tako će efikasnost spojenog preduzeća biti veća od ukupne efikasnosti kompanija prije spajanja. Ovakva ušteda resursa kompanije dovešće do povećanja profita, a što je najvažnije za akcionare, do povećanja vrednosti akcija. U gornjem primjeru, horizontalno spajanje ima smisla, jer obje kompanije su imale koristi - troškovi su smanjeni, a profit je povećan.

vertikalno spajanje.

Vertikalno spajanje nastaje kada su kompanije u istoj industriji spojene, ali su specijalizovane za različite procese. Na primjer, dvije naftne kompanije se spajaju. Jedna od njih se bavi vađenjem i preradom nafte, a druga je specijalizovana za transport i prodaju naftnih derivata. Spajanje će rezultirati vertikalno integrisanom kompanijom sa punim ciklusom proizvodnje i prodaje naftnih derivata. Time će se povećati efikasnost nove kompanije - marketing i proizvodnju naftnih derivata sada kontroliše jedna kompanija, tako da sada neće biti propusta u marketingu i snabdijevanju naftnim derivatima. A to garantuje uspeh nove kompanije i od toga će cena njenih akcija samo rasti.

formiranje konglomerata.

Formiranje konglomerata dovodi do spajanja kompanija u različitim industrijama. Na primjer, čeličana kupuje bankarski posao. Takvo spajanje je u stanju da diverzifikuje rizike metalurške kompanije, budući da ako potražnja za metalom padne, potražnja za bankarskim uslugama neće biti pogođena i kompanija će moći da prima gotovinski tok iz svog bankarskog poslovanja.

Koji su razlozi spajanja i akvizicija? glavni razlog spajanja dobijaju takozvani "efekat sinergije". Učinkovitost spajanja i akvizicija može se razumjeti jednostavnim primjerom: Kompanija A se spaja sa kompanijom B; kao rezultat toga, nova kompanija AB, zbog povećane efikasnosti, sada vrijedi više od ukupnih troškova kompanija A i B. Jednostavno rečeno, u ovom slučaju, 1 + 1 = 3, a ne 2.

Kako se postiže sinergijski efekat? Ako dvije kompanije odluče da se spoje, onda najvjerovatnije planiraju povećati svoju efikasnost:

• smanjenje operativnih troškova;
• veća kupovna moć (poznata činjenica - od veća veličina ugovor, veći je popust koji pruža dobavljač);
• poreske olakšice (posebno ako neko od kompanija ima takav resurs);
• niže stope pri privlačenju kredita (na primjer, jedna od kompanija ima dobru kreditnu istoriju);
• jači zaštitni znak (jedna od kompanija je veliku pažnju posvetila razvoju brenda);
• stvaranje punog ciklusa proizvodnje i prodaje proizvoda ili usluge, koji će smanjiti troškove i povećati promet proizvedene robe (morate priznati da benzin možete prodati brže i jeftinije na svojim benzinskim pumpama nego na tuđim).

Naravno, nemaju sve preuzete kompanije i njihov menadžment koristi od preuzimanja. Kako bi spriječili preuzimanje kompanije, menadžment preuzetih kompanija preduzima niz defanzivnih radnji, od kojih je većina usmjerena na nagli porast vrijednosti ciljnog preduzeća, što samu transakciju može učiniti neisplativom, posebno ako je preuzimanje pozajmljenih sredstava.

Glavnu korist za državu i vlasnike donose samo velike, međunarodne kompanije i projekti. Kako više društva, to je profitabilnije, što znači da je širenje uspješne kompanije dio standardnog procesa razvoja. Ako ste ambiciozni lider kompanije, onda morate biti spremni za sklapanje M&A poslova.

Šta je M&A i koje su njihove karakteristike?

M&A posao je jedna od najpopularnijih vrsta poslovnih poslova. Skraćenica je za "spajanja i akvizicije", što znači spajanje i akvizicija.

M&A je skup zadataka koji imaju za cilj glatko spajanje jedne kompanije sa drugom ili više preduzeća u jedno. Takve transakcije se mogu potpisivati ​​u različite svrhe – da bi se povećala postojeća kompanija, otvorile nove poslovnice u drugim gradovima ili zemljama, bolje je optimizirati proizvodnju. Najčešće to pomaže u rješavanju takvog problema kao što je loš sistem za isporuku proizvoda potrošaču, na primjer, kada se povećava obim proizvodnje robe.

M&A su nekoliko vrsta:

• Horizontalno. Ove vrste spajanja i akvizicija se dešavaju između preduzeća koja proizvode iste proizvode. Ovaj zadatak se sprovodi u cilju povećanja obima proizvodnje i prodaje robe na novim teritorijama. Često će se ovaj zadatak obavljati kako bi se „istjerali“ regionalni konkurenti na tržištu, koji se na kraju mogu razviti u veću firmu. Na primjer, veliki lanac trgovina posluje u nekoliko regija Kijeva. Prodaju sportsku opremu, ali da bi proširili posao kupuju veliku trgovinu od druge kompanije. Nakon toga, kompanija mijenja znak, uvodi nove standarde rada, rebrendira i pokreće istu trgovinu sa istim proizvodom (ili dopunjuje asortiman vlastitim proizvodima). Dakle, kompanija ne mora otvarati od nule, tražiti klijente i tražiti svoju nišu na tržištu.
• vertikalno. Proces akvizicije i spajanja, u kojem učestvuju firme sa sličnim, ali ne istim, djelatnostima. Na primjer, mljekarska kompanija odlučuje kupiti fabriku za pakovanje mlijeka. Ovo će biti od koristi za firmu, jer neće morati da zavisi od isporuka i dobavljača. Osim toga, bit će moguće smanjiti cijenu finalnog proizvoda, jer će cijena robe biti manja.
• Paralelno. Apsorpcija se dešava između firmi koje su uključene u isti proces na različitim mestima. Na primjer, kompanija za eksploataciju uglja, kao i povezano preduzeće za njegovo obogaćivanje. Ovo će također pojednostaviti proceduru što je više moguće i smanjiti cijenu robe.
• konglomerati je mreža kompanija koje se bave širokim spektrom roba i usluga. Većinu vremena su potpuno nepovezani. Primjeri bi bile organizacije Elona Muska ili Richarda Bransona. U jednoj firmi, pod rukovodstvom jedne osobe, postoji više kompanija - dobrotvorni centri, marketinške agencije, fabrike mlaznih aviona i drugo. Ovo je vrlo zgodno, jer u slučaju zatvaranja jednog preduzeća, glavna kompanija neće pretrpjeti značajne gubitke, već će ostati na tržištu.

Kako izbjeći greške prilikom M&A transakcija?

Ako izvršite M&A transakciju bez odgovarajuće pripreme ili nedovoljne kontrole nad procesom, onda vam spajanje može donijeti veliki broj problema. Da biste dobili najveću korist, male greške se moraju izbjegavati.

1. Timska reakcija. Naravno, nakon kupovine druge kompanije, menadžer se može suočiti sa negativnom reakcijom tima. Oni možda neće razumjeti ili prihvatiti novi sistem upravljanja ili podržati politike vaše firme. Ne zanemarite problem, jer zaposleni mogu loše da rade svoj posao, a rezultat ćete primijetiti tek nakon nekoliko mjeseci, kada gubici premaše prihode. Koristite različite načine komunikacije sa timom – psihološke pristupe, prekvalifikaciju specijalista, pa čak i otpuštanje onih koji ne mogu da rade svoj posao.
2. Razumijevanje osnova poslovanja.Čelnici velikih kompanija danas neće moći u potpunosti funkcionirati na tržištu bez minimalnog razumijevanja poslovanja. A ako počnete sklapati poslove bez tog znanja, to će dovesti do činjenice da potencijalni partneri mogu učiniti ugovor profitabilnijim za sebe.
3. Pitanje kupljenog brenda nakon spajanja.Često jedna firma kupuje drugu, koja je popularnija i ima „glasan“ brend. Tada morate donijeti odluku - ostaviti ga ili zamijeniti svojim. Ako radite horizontalnu metodu spajanja, onda bi bilo bolje da naziv kompanije zamijenite svojim, i obrnuto u vertikalnom. U drugoj opciji niste bili konkurenti, a područje rada drugog preduzeća je malo drugačije, tako da najvjerovatnije već ima određenu reputaciju i stalne kupce.

M&A posao je odlična prilika da proširite svoju kompaniju, steknete partnere i povećate obim svog poslovanja.

Preuzimanje i spajanje kompanija je niz ekonomskih i pravnih postupaka koji imaju za cilj spajanje više organizacija u jednu ekonomsku jedinicu. Postupak spajanja zasniva se na principima dobrovoljnog pristanka svih učesnika u transakciji.

Spajanja i preuzimanja kompanija: glavne karakteristike procesa

Ekonomska teorija i regulatorni okvir Ruske Federacije objašnjavaju koncept "spajanja kompanija" na drugačiji način od analoga stranog iskustva.

Dakle, sa stranim tumačenjem pod spajanje kompanije se odnosi na kombinaciju više operativnih firmi, čiji je rezultat nastanak jedne poslovne jedinice.

Ako se rukovodi zakonodavnim aktima Ruske Federacije, onda u slučaju spajanja privrednih društava, stvara se novo pravno lice, koje postaje sticalac svih obaveza i prava reorganizovanih preduzeća u skladu sa aktom o prenosu (stav 1. člana 58. Građanskog zakonika Ruske Federacije), a sami učesnici, koje su prije postupka spajanja smatrane zasebnim preduzećima, prestaju postojati.

Dakle, prema ruski zakon, preduslov transakcija spajanja je registracija novog pravnog lica. Na primjer, postoje tri kompanije, A, B i C. Entitet A dovršava spajanje sa firmama B i C, uslijed čega se formira novo preduzeće D, a ostatak se poništava. Istovremeno, upravljanje, imovina i obaveze A, B i C u potpunosti se prenose na upravljanje kompanijom D. Strana praksa ukazuje da jedan od privrednih objekata spajanja nastavlja sa radom. Takav proces u zakonodavstvu naše zemlje naziva se „pristupanje“ (A = A + B + C).

Zakonodavna osnova Ruske Federacije jasno razlikuje uslove za provođenje "spajanja" i "spajanja", a ima i treći koncept - "pristupanje", koji se ne nalazi u zakonima drugih zemalja.

Preuzimanje se razlikuje od spajanja po tome što, kao rezultat prvog, jedna kompanija kupuje drugu, potpuno preuzimajući kontrolu nad njom u vlastito upravljanje. Istovremeno, kompanija koja „jede“ stiče najmanje 30% odobreni kapital ili paket akcija administrativnog i privrednog subjekta koji je pod njegovom kontrolom.

Spajanje je udruživanje dva ili više privrednih subjekata, čime se formira nova ujedinjena privredna jedinica.

Spajanje preduzeća može se desiti po jednom od sledećih principa:

1. Do restrukturiranja privrednih subjekata dolazi sa njihovom potpunom daljom likvidacijom kao pravnim i poreskim oblicima. Novoformirano društvo stiče svu imovinu i obaveze firmi koje su u njemu uključene.
2. Spajanje imovine - postoji djelimični prenos prava kompanija koje učestvuju u spajanju kao investicioni doprinos. Istovremeno, učesnici zadržavaju svoje administrativne i ekonomske aktivnosti.

Svaka vrsta spajanja preduzeća je praćena obaveznim formiranjem novog pravnog lica.

Kako ne izgubiti vrijedne zaposlenike prilikom spajanja ili akvizicije kompanija?

Vaši konkurenti mogu saznati za nadolazeće spajanje ili akviziciju kompanije i krenuti u agresivnu potragu za najboljim zaposlenima. Da biste zadržali vrijedne kadrove, slijedite upute urednika časopisa "CEO".

Prilikom pristupanja jedno od restrukturiranih društava je glavno i ostaje kao pravno lice nakon zaključenja transakcije, a preostali učesnici se raspuštaju. Glavna kompanija tako dobija sva prava i obaveze ukinutih firmi.

Praktična ekonomija poznaje sledeće razloge za spajanje kompanija:

• želja vlasnika preduzeća da prošire poslovanje;
• smanjenje troškova povećanjem obima aktivnosti;
• želja za povećanjem prihoda kroz sinergiju;
• promjena koordinacije aktivnosti metodama diverzifikacije, pri čemu je cilj ili promjena tržišnog prostora, ili proširenje asortimana proizvedenih/prodajnih proizvoda;
• kombinovanje potencijala komplementarnih resursa različitih kompanija;
• subjektivne osnove top menadžera firmi;
• unapređenje tehnologija upravljanja;
• monopolizacija i sticanje konkurentskih prednosti;
• mjere zaštite.

Često se mjera spajanja pribjegava istovremeno iz više razloga. Svrha spajanja kompanija je uvijek postizanje većih finansijskih rezultata kroz zajedničko upravljanje i povećanje efikasnosti firmi uključenih u ovaj proces. Praktično iskustvo spajanja kompanija na ruskom tržištu pokazalo je da ovaj događaj pruža priliku za uključivanje u progresivni globalni ekonomski sistem i sticanje dodatnih prioriteta u zdravom konkurentskom okruženju.

Kompanije koje učestvuju u reorganizaciji su se same postavile osnovne ciljeve spajanja kompanija:

• širenje tržišta;
• poboljšanje karakteristika kvaliteta proizvoda;
• smanjenje troškova kao konkurentska prednost;
• povećanje asortimana proizvedenih / prodatih proizvoda;
• povećanje svijesti i emocionalnog sadržaja brenda;
• diferencijacija proizvoda;
• uvođenje inovativnih tehnologija,
• sticanje veće konkurentnosti u ekonomskim odnosima sa inostranstvom;
• povećanje finansijskih rezultata iz poslovanja;
• eskalacija pasivnog prihoda;
• povećanje investicionog potencijala;
• povećanje kreditne sposobnosti i investicione atraktivnosti;
• povećanje obrtnog kapitala;
• aprecijacija vlastitih dionica;
• unapređenje profitnog sistema.

Spajanje kompanija: prednosti i nedostaci poslovanja

Spajanja i preuzimanja kompanija su atraktivna za njih pluses:

• velika vjerovatnoća postizanja brzog pozitivnog efekta;
• ova mjera je visoko konkurentna;
• vjerovatnoća sticanja kontrole nad značajnom nematerijalnom imovinom što je prije moguće;
• geografsko širenje poslovanja;
• preuzimanje kontrole nad već uspostavljenim organizacionim sistemom;
• trenutna akvizicija tržišnog sektora;
• vjerovatna je kupovina obrtnih sredstava po prethodno potcijenjenoj vrijednosti.

Evo ovih minusi ovi događaji koji su poznati privrednicima:

• značajni novčani troškovi vezani za plaćanje penala bivšim dioničarima i zaposlenima ukinutih kompanija;
• “promašaj” je vjerovatno u procjeni koristi od transakcije;
• kada se posluje u različitim industrijama, proces spajanja preduzeća je složena i skupa operacija;
• po završetku spajanja ili preuzimanja može doći do poteškoća sa zaposlenima u preuzetoj kompaniji;
• pri restrukturiranju stranih kompanija postoji rizik nacionalne i kulturne nekompatibilnosti.

Vrste spajanja kompanija: razlozi za klasifikaciju

Danas korporativni menadžment pravi razliku između različitih opcija za spajanja i akvizicije.

Klasifikacione karakteristike ovih postupaka su:

• vrsta poslovne kombinacije;
• nacionalne i kulturne specifičnosti restrukturiranih organizacija;
• položaj kompanija u smislu integracionog posla;
• način povezivanja resursa;
• vrsta imovine;
• tehnologija povezivanja kompanije.

Do te mjere da vrsta sindikata provedene ovim postupkom, razlikuju vrste spajanja.

1. Horizontalno spajanje - integracija kompanija istog tipa koje posluju na istom području, ili proizvode/prodaju sličan proizvod, koji imaju istu tehnološku i tehničku strukturu proizvodnog procesa;
2. Vertikalno spajanje - povezivanje različitih organizacija koje se nalaze u istom proizvodnom sistemu, odnosno kada glavno preduzeće preuzima kontrolu nad prethodnim fazama proizvodnje bliže izvoru sirovine, odnosno daljim fazama - potrošaču.
3. Generičko udruženje - produkcije koje rade na međusobnom spajanju proizvoda. Primjer takvog spajanja bi bio kada bi proizvodnja mobilnih uređaja povezuje se sa softverskom kompanijom ili proizvođačem dodatne opreme za mobilne telefone.
4. Asocijacija konglomerata je spajanje različitih kompanija koje nemaju industrijske, tehnološke ili konkurentske sličnosti. U ovoj vrsti integracije nestaje koncept glavne proizvodnje. Konglomeratska spajanja su sljedeće vrste:
5. Spajanje preduzeća sa povećanjem broja asortimana (spajanja proširenja proizvodnih linija), odnosno kada restrukturirana preduzeća proizvode nekonkurentne proizvode, ali imaju iste kanale distribucije i sličan tehnološki proizvodni ciklus. Primjer ovakve akcije je kupovina Cloroxa od strane proizvođača deterdženata Procter & Gamble, koji je bio specijaliziran za proizvodnju deterdženata za izbjeljivanje rublja.
6. Ekspanzijsko-geografsko spajanje kompanija (market extension mergers), odnosno kada se pribavljaju dodatne teritorije za prodaju proizvoda. Primjer je kupovina hiper- i supermarketa u područjima koja ranije nisu bila opslužena.
7. Pravo (čisto) spajanje konglomerata u kojem nema sličnosti.

By nacionalne i kulturne specifičnosti restrukturirana preduzeća razlikuju spajanja:

• nacionalni - privredni subjekti koji se spajaju obavljaju svoju delatnost na teritoriji jedne zemlje;
• transnacionalno - postoji spajanje kompanija iz različitih zemalja (transnacionalno spajanje) ili kupovina firmi koje se nalaze u drugoj zemlji (prekogranična akvizicija).

AT novije vrijeme Kao dio trenda obima poslovanja, spajanja i preuzimanja preduzeća se praktikuju ne samo iz različitih država, već i iz multinacionalnih korporacija.

Gledajući šta položaj kompanija u uslovima integracioni poslovi, podijelite:

• prijateljsko spajanje kompanija – nastaje kada menadžment preduzeća dođe do zajedničke odluke da će, u uslovima žestoke konkurencije, spajanje pomoći u izgradnji profitabilnijeg poslovanja;
• neprijateljsko spajanje u kojem menadžeri ciljne firme ne žele dogovor. Kupovina ciljnog preduzeća se vrši putem tenderske ponude za berza sticanje kontrolnog paketa akcija.

Prema raznim tehnika spajanja resursi razlikuju oblike spajanja kompanija:

• korporativni savezi - spajanje kompanija, čiji je zadatak postizanje pozitivnog sinergijskog efekta u određenom poslovnom području, u ostalim segmentima poslovanja kompanije rade samostalno. Za organizovanje korporativnog saveza često se stvaraju odvojene infrastrukture ili zajednička ulaganja;
• korporacije - na ovom događaju se udruživanje resursa odvija u potpunosti, u svim oblastima poslovanja kompanija.

Iz onoga što pogled sredstva imaju prioritet transakcije, postoje spajanja:

• spajanja proizvodnih sredstava - podrazumevaju kombinaciju proizvodnog potencijala preduzeća u očekivanju proširenja obima proizvodnje i smanjenja troškova;
• spajanje finansijskih sredstava je udruživanje kapitala preduzeća u cilju zauzimanja vodeće pozicije na berzi ili dobijanja dodatne dobiti od investicionih aktivnosti.

Proces integracije preduzeća može se odvijati pod jednakim uslovima (50/50). Ali kako praksa nalaže, jednaki uslovi uvijek stvaraju dodatne prepreke za postizanje željenih visina i koristi. Spajanje se uvijek može završiti preuzimanjem.

Koju će vrstu spajanja preduzeća u restrukturiranju sama odrediti zavisi ne samo od obostrane koristi, već i od uslova tržišnog okruženja, kao i od potencijala koji svaki njihov poslovni subjekt ima.

Globalna praksa spajanja i preuzimanja takođe ima specifičnosti u zavisnosti od zemlje u kojoj organizacije posluju. Svijetlo tome primjer je trend spajanja i preuzimanja velikih korporacija u Americi. Suprotno tome, u evropskom dijelu svijeta ciljne kompanije su najčešće firme koje organiziraju male porodicni posao ili mala akcionarska društva jednog sektora tržišta.

• „Omni-kanalna trgovina je ono što je sada postalo trend i biće neophodnost u bliskoj budućnosti“: Kino Kwok o spajanju e-trgovine i maloprodaje

Metode spajanja preduzeća u evropskoj praksi i praksi Ruske Federacije

Spajanja unutar Evrope su regulisana Direktivom br. 78/855/EEC od 9. oktobra 1978. godine, koja definiše dva načina spajanja:

• sticanje ili preuzimanje imovine malih preduzeća od strane velike kompanije, u kojoj je djelimično očuvana infrastruktura učesnika pripajanja;
• organizovanje novog preduzeća prenošenjem na njega kompletnog paketa prava i obaveza firmi koje su mu pristupile, u kojem se struktura svakog učesnika u transakciji potpuno menja.

Spajanje privrednih društava putem preuzimanja – spajanje, čiji je rezultat prenos sve imovine i obaveza društva/društva na drugu privrednu jedinicu bez likvidacije prve pod uslovima isplate dividende akcionarima stečenog društva u u novcu ili u obliku akcija stečenog društva, ali ne više od 10%. U isto vrijeme, organizacije koje su bile apsorbirane se raspuštaju.

Spajanje preduzeća kroz osnivanje novog preduzeća - događaj koji se odvija po evropskim standardima u takvom obliku, kada se sva imovina i obaveze preduzeća/preduzeća prenose na drugu privrednu jedinicu bez likvidacije prethodne pod uslovima isplate dividende akcionarima stečenog društva u novcu ili u obliku akcija novog društva, ali ne više od 10%. Istovremeno, slično kao u prvom slučaju, organizacije koje su apsorbovane se raspuštaju.

Koncept "fuzije" se ponekad koristi u slučaju spajanja nekoliko organizacija istog tipa u smislu proizvodnih karakteristika.

Restrukturiranje ruskih kompanija u obliku spajanja/kupovina izgleda nešto drugačije.

Zakonodavni okvir Ruske Federacije, slično evropskoj praksi, smatra metode „spajanja preduzeća putem akvizicije“ i „spajanja preduzeća kroz osnivanje nove kompanije“ kao procedure za transformaciju preduzeća u vidu spajanja. i pristupanje pravnih lica.

Normativni pravni akti Građanskog zakonika Ruske Federacije takođe regulišu sledeće mere integracije kompanija:

• formiranje na osnovu postojećeg pravnog lica zavisnog/zavisnog društva;
• organizacija organizacija u obliku sindikata ili udruženja;
• ugovorni odnosi između lica - učesnika u poslovno-pravnim odnosima (finansijske i industrijske grupe, jednostavno ortačko društvo);
• kupovinu imovine organizacije od strane druge kompanije;
• sticanje akcija (udela) privrednog društva (kupovina hartija od vrednosti uz plaćanje u gotovini ili kupovina hartija od vrednosti uz plaćanje drugim hartijama od vrednosti).

Organizacija spajanja: M&A ugovor

Pozitivan efekat transakcije spajanja/pripajanja zavisi od sledećih faktora:

• određivanje optimalnog oblika organizacionog oblika spajanja ili pripajanja;
• obavljanje transakcije u strogom skladu sa antimonopolskom politikom države;
• dovoljna finansijska sredstva za završetak integracije;
• najbrže moguće i međusobno donošenje odluka o izboru glavnog učesnika u budućim odnosima;
• trenutna povezanost sa operacijom kombinovanja osoblja najvišeg i srednjeg nivoa.

U procesu spajanja, važno je zapamtiti od početka procesa (ideje) do njegovog završetka da je suština ovih mjera postizanje pozitivnog efekta kroz zajedničke aktivnosti i kao rezultat toga ostvarivanje većeg profita. Prilikom planiranja ove vrste restrukturiranja najvažniji zadaci biće utvrđivanje vrste transakcije, krajnjeg cilja i razvijanje strategije.

U cijeloj sinergiji, važno je vidjeti ne samo pozitivan utjecaj spajanja, već i greške napravljene u procesu spajanja. Smjernica za upravljanje novostvorenim sindikatom treba biti ne samo postizanje sinergijskog efekta, već i njegovo održavanje.

Proces spajanja/pripajanja može se odvijati na sljedeće načine:

• Entitet A stiče imovinu entiteta B plaćanjem u gotovini;
• Entitet A stiče imovinu entiteta B plaćanjem u hartijama od vrednosti koje je izdao entitet A;
• entitet A djeluje kao holding kompanija, stječući kontrolni interes u entitetu B, koji ostaje aktivna ekonomska jedinica;
• Entitet A i Entitet B razmjenjuju svoje dionice;
• rezultat spajanja organizacija A i B je nastanak kompanije C. Učesnici A i B proporcionalno mijenjaju svoje vrijednosne papire za dionice kompanije C.

Sprovođenje transakcije u strogom skladu sa antimonopolskom politikom države jedan je od uslova za postizanje uspešnog spajanja ili akvizicije.

Svaka država kontroliše ovu vrstu restrukturiranja preduzeća u svim njegovim fazama. Državni organi zemlje na čijoj teritoriji se vrši spajanje ili pripajanje imaju pravo da obustave transakciju u bilo kom trenutku ako su radnje njenog procesa u suprotnosti sa antimonopolskom politikom. Ruski preduzetnici koji žele da prošire svoje poslovanje spajanjem kompanija, pod određenim uslovima, moraju da dobiju saglasnost Federalne antimonopolske službe Rusije da završe ovu transakciju (klauzula 8, deo 1, član 23, deo 1, član 27 savezni zakon od 26. jula 2006. br. 135-FZ „O zaštiti konkurencije“).

Transakciju spajanja/pripajanja takođe kontrolišu poreski organi. Dakle, ako kompanije koje se spajaju djeluju kao prodavci svojih hartija od vrijednosti, onda je njihova odgovornost da plate porez na povećanje kapitala. Transakcija ne podliježe oporezivanju ako se stare dionice zamjenjuju za nove.

Ako je transakcija priznata kao oporeziva, tada će obavezna mjera biti preispitivanje vrijednosti imovine pridruženog društva kako bi se utvrdila dobit ili gubitak i obračunao porez na njih.

Poreski status ove transakcije utiče i na visinu poreza koje kompanija plaća nakon preuzimanja. Kada se transakcija prizna kao oporeziva, imovina pridruženog društva se revalorizira, a rezultirajuće povećanje ili smanjenje njihove vrijednosti tretira se kao dobit ili gubitak koji podliježe oporezivanju.

Finansijska sredstva potrebna za završetak spajanja ili akvizicije izračunavaju se na osnovu toga kako članovi udruženja procjenjuju sinergijski učinak ovog događaja. Ako su budući rezultati naduvani, onda će najvjerovatnije mnogi gotovinski troškovi kupca biti neopravdani.

Odluka o spajanju ili preuzimanju ne bi trebala biti u suprotnosti sa strateškim ciljevima kompanija koje učestvuju.

Proces spajanja kompanija postavlja sebi rješavanje tako važnih zadataka kao što su:

• povećanje obima (udruživanje jednoindustrijskih preduzeća);
• teritorijalno proširenje;
• smanjenje rizika i sticanje dodatnih konkurentskih prednosti (vertikalno spajanje);
• povećanje asortimana proizvedenih / prodatih proizvoda, poboljšanje obradivosti procesa osnovne djelatnosti itd.

Registracija ugovornih odnosa i njihova specifičnost pri spajanju društava sa ograničenom odgovornošću.

Ova mjera i njeno zakonito izvršenje je regulisano čl. 52 Saveznog zakona "O društvima sa ograničenom odgovornošću".

Advokati svake strane u transakciji sastavljaju sporazume o spajanju prije zakazivanja glavne skupštine vlasnika kompanija koje se spajaju. Kada su svi stavovi ugovora odobreni, potonji potpisuju lica obdarena funkcijama jedinog izvršni organ svaka strana (generalni direktor, predsjednik, itd.).

Prema stavu 3 člana 53 Saveznog zakona "O društvima sa ograničenom odgovornošću", ugovor o pripajanju treba da odražava:

• faze i pravila procesa spajanja:
• datum i rokovi imenovanja skupštine učesnika društava koja se spajaju;
• faze i rokovi obavještavanja povjerilaca;
• datum i vrijeme imenovanja zajedničkog sastanka učesnika u kompanijama sa potpunim razlaganjem prava i obaveza svake strane u ugovoru;
• faze i rokovi objavljivanja činjenice transakcije u medijima.
• faze i uslovi za međusobnu razmjenu akcija kompanija koje se integrišu i novostvorenog DOO.

One dionice društva koje se transformiše, a koje su dio drugog doo - učesnika u pripajanju, automatski se poništavaju.

Važno je imati na umu da se odobreni kapital DOO tokom reorganizacije formira isključivo iz obaveza pravnog prethodnika (ovlašćeni kapital i druga sopstvena sredstva). Istovremeno, prilikom osnivanja novog doo, samo se imovina uzima za formiranje društva za upravljanje.

Svaki prenos imovine regulisan je u skladu sa aktom o prenosu (klauzula 1, član 58 Građanskog zakonika Ruske Federacije, član 5, član 52 Zakona „O društvima sa ograničenom odgovornošću“).

Ovlašteni kapital novog LLC preduzeća formiranog tokom transakcije spajanja uključuje:

• odobreni kapital svih DOO - učesnika u udruženju;
• ostala sopstvena sredstva DOO koja se reorganizuju (dodatni kapital, zadržana dobit, rezervni kapital, itd.).

Ovaj princip formiranja odobrenog kapitala razvijen je za akcionarska društva, ali je u praksi primenjiv i na DOO.

Ovlašteni kapital osnovanog LLC preduzeća ne može biti manji od 10.000 rubalja (stav 2, tačka 1, član 14 Zakona o društvima sa ograničenom odgovornošću).

Ugovor o pripajanju stupa na snagu nakon što ga potpišu sve strane na zajedničkom sastanku učesnika u preduzećima koja se reorganizuju, što je i odraženo u ovom dokumentu kako bi se izbegli mogući nesporazumi.

Prilikom spajanja društava sa ograničenom odgovornošću, akt o prijenosu odražava sljedeće odredbe.

1. Uslovi za prenos prava i obaveza reorganizovanih LLC preduzeća na osnovanu kompaniju, u vezi sa svim člancima obaveza i potraživanja prethodnog (klauzula 1, član 59 Građanskog zakonika Ruske Federacije). Ako ova stavka nije navedena u aktu o prijenosu, tada porezni organi mogu odbiti osnivanje novog LLC preduzeća (stav 2, stav 2, član 59 Građanskog zakonika Ruske Federacije).
2. Prijenosne akte sastavlja svaka kompanija koja učestvuje u procesu spajanja. Dakle, biće onoliko akata prenosa koliko ima strana u poslu spajanja/pripajanja.

Praktičarka kaže

Andrej Voronin, vlasnik ATH Business Travel Solutions, Moskva

I sam sam dva puta morao da posmatram spajanje dve kompanije, koje se zove "iznutra". Svaki put sam svjedočio kako se, u ovom teškom trenutku za kompaniju, agresivni napad konkurencije manifestuje u aktivnom krivolovu najboljih kadrova ranjivog društva na svoje osoblje. Često su im garantovane plate 30-50% iznad proseka. Imali smo vlastitu strategiju da zadržimo najvrednije zaposlenike na našoj strani.

Pokažite svima da ste jedan tim. Timski rad značajno smanjuje nepovoljnu situaciju u kadru: za to će prvi korak biti preseljenje dvije kompanije u jednu kancelariju odmah nakon potpisivanja dokumenata o spajanju kompanija. U slučaju kada nije moguće odmah povezati timove, uvjerite se barem da su sve objavljene informacije iste. Naše iskustvo je bio primjer takve situacije: u njoj su se nalazile filijale kompanija koje se spajaju različitim gradovima‒ od Sankt Peterburga do Južno-Sahalinska. Odlično rešenje za nas je bilo održavanje sastanaka sa njihovim obaveznim prenosom putem Skypea, tako da su zaposleni u svim gradovima bili upoznati sa odlukama menadžment tima. Da bismo pokazali da smo svi jedan tim, neophodno je ne samo za tim, već i za klijente. Dakle, za nas je tako značajan događaj bila konferencija na Sahalinu, na koju smo pozvali ne samo zaposlene iz kompanije spojene sa nama, već i kupce sa Dalekog istoka. Dakle, svi su shvatili da teritorijalne promjene ni najmanje ne utiču na rezultate našeg rada.

Insistirajte da ne spajate jedan posao u drugi, već gradite novi, uzimajući najbolje od obje kompanije. Dakle, prije spajanja, naša kompanija je mogla komunicirati s potrošačem na dva načina: ili je klijent primao informacije direktno u našoj kancelariji, ili je usluga bila udaljena. Spajanje sa drugom kompanijom nam je omogućilo da primenimo njihovo iskustvo o drugim opcijama saradnje.

Pokažite zaposlenima mogućnosti za karijeru. Pozitivno raspoloženje tima se značajno povećava kada im pokažete moguće izglede za poslovni rast nakon spajanja. Primjer pozitivnog utjecaja spajanja i velikog motivacionog poticaja bi bilo povećanje plata ili dobijanje dugo očekivanih pozicija od strane nekih zaposlenika.

Predstavite ljude iz obe kompanije.Često su timovi kompanija koje se spajaju konfigurisani sa nepoverenjem i sumnjom jedni u druge. Situaciju će zamijeniti njihovo brzo upoznavanje u neformalnom okruženju. U tom smislu, imali smo sreće: spajanje se dogodilo u decembru, a novogodišnja korporativna zabava savršeno se uklopila u program team buildinga. Mala soba namjerno odabrana za to odigrala je izvrsnu ulogu: u skučenim uvjetima, ali ne uvrijeđena. Općenito, nije trebalo biti dosadno. Savetujem i da razonodu zaposlenih sagledate na razigran način, kada se princip skupa komandi zasniva na znaku koji nema veze sa pripadnošću jednoj ili drugoj kompaniji. Na primjer, kuglanje ili paintball sa timovima formiranim prema horoskopskom znaku.

Jednom smo održali humanitarnu akciju, tokom koje su zaposleni kupovali ručno izrađene zanate jedni od drugih. Ideja o dobrom djelu za dobrobit talentovanog djeteta iz porodice sa niskim primanjima još je više okupila tim. Sav prihod sa ovog humanitarnog bazara stavljen je na bankovni račun za prijem dječaka u partnersku školu u Južnom Velsu.

Uputite direktora ljudskih resursa da održi sastanke licem u lice sa svakim zaposlenim. Individualni razgovori će pomoći da se zaposlenik pozitivno postavi, saznaju njegova očekivanja i strepnje, kao i opšte raspoloženje tima. Daju razumijevanje kojim zaposlenicima je potrebna dodatna motivacija. Da, ovo je mukotrpan proces, ali snažan i kohezivan tim kao rezultat toga je vrijedan toga. Dakle, imali smo prve sastanke sa osobljem koje sam ja lično održao, a onda je stvar povjerena direktoru ljudskih resursa. Proces adaptacije zaposlenih u našoj kompaniji trajao je skoro pet mjeseci.

Odlično rješenje za raspravu o pojedinačnim prijedlozima bila je mogućnost anonimnog postavljanja pitanja upravnom tijelu na internetskom izvoru za koji se može prilagoditi korporativna web stranica. Učešće u cilju koji veže zajednički interes će također ujediniti ljude. Da biste to učinili, možete kreirati zasebne projektne timove od radnika koji su ranije pripadali različitim timovima.

Što se tiče kadrova, najvažnije je ne dozvoliti da stvari idu svojim tokom.

Proces spajanja: 7 koraka

Proces spajanja preduzeća u klasičnoj verziji uključuje sedam glavnih faza.

Pronalaženje glavnih zadataka spajanja

Osnovni cilj spajanja i akvizicija je postizanje najviših rezultata kroz zajedničke aktivnosti i, kao rezultat, povećanje kapitala kompanije i prihoda vlasnika preduzeća. Dobijanje dodatne konkurentnosti može se postići kako internim resursima (poboljšanje organizacije upravljanja, uvođenje tehnoloških i tehničkih inovacija, povećanje proizvodnih kapaciteta preduzeća i sl.), tako i eksternim (spajanja i akvizicije preduzeća).

Identifikacija alternativnih načina za postizanje ciljeva

Važno je utvrditi da li je moguće postići cilj drugim, manje rizičnim metodama od spajanja i preuzimanja. To može uključivati ​​procedure za razvoj nove korporativne marketinške strategije, sticanje/izgradnju novih osnovnih sredstava, povećanje internih kapaciteta i druge mjere restrukturiranja.

Identifikacija ciljne kompanije, traženje kandidata za spajanje, kupovina

Bitna će što tačnija procjena sposobnosti odabrane kompanije i očekivani sinergijski efekat.

Priprema za transakciju uključuje sljedeće korake:

1. Studija sfere ujedinjenja. Prvi korak će biti analiza tržišne sfere odabrane za spajanje ili akviziciju: procjena dinamike rasta njegove strukture, vjerovatna distribucija potencijala, utjecaj stranih ekonomskih sila na njega, identifikacija mogućnosti u njegovoj strukturi povezanih sa konkurentima, državnim organima i naučnim i tehničkim istraživanjima, analiza dinamike potražnje i sugestije u vezi sa odabranom strukturom. Prilikom ocjenjivanja odabranog preduzeća, prvo što treba uraditi je ispitati njegovu postojeću imovinu i obaveze.
2. Istraživanje vlastitih mogućnosti. Nakon odabira područja udruživanja, kompanija mora izvršiti objektivnu samoprocjenu, utvrditi vlastiti potencijal, zbog čega se izračunava vrijednost stečenog preduzeća. Na osnovu rezultata analize utvrđuju se kriterijumi za moguće spajanje kompanija kandidata.
3. Proučavanje konkurentskih sila. Veća vjerovatnoća da će se osjetiti sve prednosti spajanja kompanija i postići pozitivan sinergijski efekat javlja se uz temeljno proučavanje mogućnosti konkurenata. Analizom postupanja konkurentskih kompanija lakše je odrediti budući strateški pravac i dugoročni efekat namjera. Igranje na slepo, bez pogađanja sledećeg poteza protivnika, može dovesti samo do poraza.

Nakon što smo odredili industriju ciljne kompanije, njene mogućnosti i glavne karakteristike, vrijeme je da se izabere konkretna kompanija među ogromnom masom privrednih subjekata. Važni kriterijumi pri određivanju kandidata biće: obim tržišne delatnosti, obim rada i prihoda, teritorijalna pokrivenost tržišta, privatni ili javni oblik organizovanja.

Opcije koje se koriste u praksi traženja ciljne kompanije:

1. Primjena uspostavljenih odnosa u ovom segmentu tržišta. Uspostavljeni kontakti, posebno u okviru iste djelatnosti, često pomažu u odabiru kandidata za stjecanje.
2. Žalba agentima uključenim u prodaju operativnih kompanija. Posrednici mogu biti i brokerske kompanije i strukture investicionog bankarstva. Prilikom odabira ovog puta za pronalaženje prave kompanije, važno je imati na umu da veliki broj kompanija može odgovarati kriterijima proslijeđenim posredniku, što će otežati proces odabira.

Analiza odabrane ciljne kompanije

Sve organizacije odabrane prema kriterijumima moraju biti pažljivo pregledane za buduće i sadašnje prilike.

Zadatak ove faze je da se odredi najprofitabilnija strana za spajanje ili akviziciju. Da bi se to postiglo, ciljevi firme-kupca se upoređuju sa karakteristikama svake odabrane kompanije. Uzimaju se u obzir tehnološki i tehnički resursi, podaci o infrastrukturi i kapitalu kompanije.

1. Pronalaženje pozitivnih dostignuća koja se mogu postići spajanjem ili akvizicijom. Prava ideja o mogućem sinergijskom efektu u velikoj mjeri određuje uspjeh postupka reorganizacije kompanije. Posebna pažnja posvećena je proračunu mogućnosti iz transformacije preduzeća: kombinovanju proizvodnih resursa, distributivnih kanala, širenju geografije tržišta, smanjenju troškova proizvodnje i rada, razmeni tehnologija itd.
2. Istražite potencijal za izračunavanje vrijednosti kroz transformaciju kompanije. Potencijal predloženog spajanja možete saznati upoređujući ciljnu kompaniju sa liderima u ovom segmentu. Ne zaboravite da će promjene morati proći kroz ne samo kupljenu kompaniju, već i samog kupca. Potrebno je praviti realne prognoze i, ako je moguće, sve promjene okrenuti u povoljnom pravcu.
3. Vrednovanje ciljne kompanije. Kada se kompanije spajaju, vrijednost ciljne kompanije formiraju sljedeće karakteristike: interni resursi(proračun novčanog toka u kontekstu spajanja ili akvizicije) i eksterne (prosječne tržišne cijene, uporedna procjena takvih transakcija). Nakon utvrđivanja finansijske strane pitanja, odluka se formuliše u primarnom ugovoru, koji takođe sadrži objašnjenje svake faze procesa spajanja ili akvizicije. Dalje, preduzimaju se radnje da se ova transakcija završi (pregovori sa državnim antimonopolskim strukturama, unutar-korporativna priprema za spajanje, identifikacija izvora integracije).
4. Provjera pouzdanosti ciljne kompanije (due diligence). Informacije dobijene iz određenih izvora mogu uticati na formiranje vrijednosti kompanije koja se kupuje, što će se odraziti u dokumentu o namjeri.

Odobrenje odluke o spajanju ili pripajanju. Izrada akcionog plana

Realizacija svih faza planiranog plana, uzimajući u obzir novonastale promjene

Spajanja/akvizicije kompanija je delikatan i složen proces koji je teško svesti na jedan model. Uprkos značajnom iskustvu ruskog i inostranog tržišta u ovom načinu restrukturiranja preduzeća, mnoge organizacije ne postižu pozitivan efekat koji se očekuje u trenutku planiranja integracije. Uspjeh ovakvih transakcija zavisi ne samo od toga koliko je savjestan pristup planiranju i raspodjeli odgovornosti bio, već i od pravilnog korištenja mogućnosti koje se otvaraju spajanjem. Neizvjesnost koju sa sobom nosi proces spajanja različitih privrednih cjelina može uzrokovati gubitak vrijednih kadrova i značajnih kupaca, dovesti do neplaniranih troškova i dovesti do gubitka već osvojenih tržišnih pozicija.

Analiza rezultata transakcije

Nakon određenog vremena analizira se rezultat ostvaren spajanjem ili pripajanjem, utvrđuju se ciljevi postignuti ili nepostignuti integracijom.

Specifičnosti procesa spajanja i akvizicija.

Dozvola za obavljanje transakcije od saveznog antimonopolskog organa potrebna je kada:

• ukupna knjigovodstvena vrednost imovine sticaoca i kompanije izdavaoca (koju oni kupuju) je veća od 3 miliona rubalja:
• ukupan prihod reorganizovanih organizacija za godinu koja je prethodila transformaciji je više od 6 miliona rubalja;
• društvo sticalac ili emitent upisan je u Registar privrednih subjekata sa tržišnim učešćem određenog proizvoda/usluge većim od 35%.

Analiza efektivnosti spajanja i preuzimanja kompanija

Postoji mišljenje da će spajanje kompanija biti efektivno ako jednostavno odaberete kompaniju iz tržišnog područja koja se progresivno razvija i steknete je po relativno niskoj cijeni. Međutim, ova presuda je pogrešna.

Analiza efektivnog završetka operacije spajanja ili akvizicije uključuje proučavanje mnogih momente:

• obračun novčanih primanja i izdataka, obračun finansijskog rezultata iz procesa pripajanja;
• utvrđivanje ne samo ciljeva spajanja kompanija, već i utvrđivanje strana koje su u plusu i minusu od integracijske transakcije;
• formulisanje problema koji su se pojavili prilikom sprovođenja spajanja, u oblasti kadrova, naplate poreza, zakonskih ograničenja, računovodstvenih poteškoća;
• uzimajući u obzir na osnovu čega je došlo do spajanja: restrukturiranje kompanija na neprijateljskoj osnovi često nosi mnogo više nepredviđenih troškova nego transakcija na dobrovoljnoj osnovi.

Često je početak analize efekta integracije preduzeća procenjena finansijska postignuća ciljnog preduzeća, što uključuje svako povećanje novčane mase ili smanjenje troškova. Nadalje, rezultirajuće diskontirane vrijednosti se upoređuju sa troškom nabavke. Rezultirajuća pozitivna razlika od projektovanog finansijskog toka ciljne kompanije i vrijednosti transakcije definira se kao neto dobit. U slučaju kada je razlika negativna, odluka o spajanju preduzeća mora se preispitati.

Za ovu uporednu analizu potrebno je operirati sa sljedećim podacima:

• buduće povećanje kapitala ciljnog preduzeća u budućnosti;
• vrijednost diskontne stope;
• trošak kapitala za određivanje budućeg toka gotovine;
• stvarnu vrijednost ciljne kompanije.

Nedostatak ove tehnike je što dobijene informacije ne odgovaraju uvijek stvarnom stanju stvari.

Razlog tome je što je određivanje cijene preuzete kompanije subjektivno. Predviđena neto korist može biti pozitivna vrijednost ne iz činjenice da je spajanje kompanija pozitivno uticalo na poslovanje, već iz činjenice da je realno buduće povećanje kapitala ciljnog preduzeća precijenjeno. Ali ako je prognoza preniska, neuspelo restrukturiranje preduzeća, koje je zaista neophodno i prikladno, otežaće postojeće poslovanje.

Važno je prije transakcije i njenog planiranja utvrditi iz kojih razloga će trošak spojenih kompanija biti veći od cijene za svako prije transakcije, izračunati ekonomičnost svih koristi i troškova.

Finansijska korist (isti efekat sinergije) se pojavljuje samo kada vrijednost osnovane kompanije kao rezultat spajanja premašuje zbir vrijednosti svih matičnih kompanija prije transakcije.

Analiza sinergističkog efekta i njegovo utvrđivanje numerička vrijednost‒ jedan od najtežih zadataka pri proučavanju rezultata rada sindikata.

Nakon što je poznata finansijska korist buduće transakcije, odnosno njen sinergijski efekat, potrebno je utvrditi procijenjene finansijske troškove potrebne za realizaciju plana spajanja.

Ako je uslov za kupovinu ciljnog preduzeća trenutni obračun njegove pune vrednosti, onda će se troškovi utvrditi kao razlika između uplaćenog novca i tržišne cene preduzeća koje se preuzima.

Pod pretpostavkom da se prilikom stjecanja ciljne kompanije odmah plaća njena tržišna vrijednost, onda se trošak sticanja kompanije može definirati kao razlika između gotovine koja je plaćena za nju i tržišne vrijednosti kompanije.

Troškovi koji premašuju tržišnu vrijednost preduzeća isplaćuju se dioničarima preuzete kompanije ili vlasnicima preduzeća u vidu bonusa. Često korist koju dobija kompanija koja je preuzela ne premašuje troškove koje ima kompanija preuzimatelj. To je zbog činjenice da je provedba transakcije uvijek praćena isplatama bankama, uplatama za konsalting, advokatima i, koje padaju na pleća sticaoca.

Razlika između svih gore navedenih koristi i troškova definirana je kao neto sadašnja vrijednost.

Pozitivna vrijednost ovog indikatora ukazuje na svrsishodnost buduće transakcije.

Za procjenu sinergijskog efekta spajanja akcionarskih društava, razumno bi bilo uzeti u obzir ponašanje investitora po pitanju dionica novostvorenog društva. Na primjer, ako cijene dionica kompanije preuzimatelja padnu nakon objavljivanja činjenice o predstojećoj transakciji u medijima, može se ocijeniti da investitori sumnjaju u korist budućeg spajanja, odnosno zašto smatraju vrijednost ciljna kompanija da bude nerazumno visoka.

Takođe treba uzeti u obzir da se za stvarno dobro preduzeće pri prodaji povećava potražnja za njim, a proces kupovine i prodaje više liči na aukciju „ko će ponuditi najviše“. Uzimanje prednosti u takvoj borbi može dovesti do nerazumnih troškova.

• Reorganizacija pravnog lica: upute korak po korak

Do čega može dovesti spajanje kompanija?

Takve transformacije privrednih jedinica, kao što su spajanja ili akvizicije, mogu na različite načine uticati na buduće poslove preduzeća, kako pružanjem dodatnih pogodnosti, tako i smanjenjem rezultata njihovih privrednih aktivnosti. Brojne studije za utvrđivanje neto sinergističkog efekta na iskustvo kompanija koje su već restrukturirane ovom metodom pokazuju potpuno drugačije rezultate.

Dakle, prema "Mergers & Acquisitions Journalu", više od 60% svih integracija ne opravdava uložena sredstva u njih. Revizorska mreža Price Waterhousea proučila je 300 spajanja u protekloj deceniji i zaključila da 57% kompanija transformiranih spajanjem ili akvizicijom ima lošije rezultate od sličnih kompanija u istoj oblasti djelatnosti. Često loše iskustvo spajanja primorava kompanije da se ponovo odvoje kako bi se vratile na pokazatelje koji su postignuti tokom samostalnog upravljanja.

Prema analitičarima, negativan efekat spajanja može nastati iz sljedećih razloga:

• netačna procjena mogućnosti industrije ili ciljne kompanije odabrane za spajanje;
• greška u obračunu sredstava potrebnih za realizaciju integracije;
• pogrešni koraci ka spajanju ili akviziciji.

Pogrešna procjena imovine i obaveza preuzete kompanije dovodi do smanjenja sinergijskog efekta.

Na primjer, primjer pogrešne kalkulacije može biti pretpostavka podcijenjenog nivoa troškova povezanih s povećanjem proizvodnog kapaciteta preuzete kompanije ili sa obavezama garancije prethodno puštenog neispravnog proizvoda. U slučaju spajanja proizvodnje od strane druge kompanije preuzimatelja, vrši se procjena uticaja koji stečena proizvodnja ima na životnu sredinu. Najvjerovatnije će sve troškove za otklanjanje negativnih zagađujućih efekata snositi kupac.

Često je greška u obračunu finansijskih sredstava neophodnih za realizaciju integracije prepreka za postizanje planiranog rezultata spajanja ili akvizicije.

Pogrešna kalkulacija budućih troškova može biti prilično značajna. Tako je projektovana cijena Rovera bila 800 miliona funti, a na kraju je koštao BMW 3,5 milijardi.

Pogrešni koraci na putu spajanja kompanija doveli su do neuspeha mnogih spajanja.

Rukovodeći i rukovodeći kadar nije uvijek u stanju da se nosi sa problemima koji su se pojavili nakon spajanja kompanija. Individualna priroda proizvodnje, infrastrukture i tradicije unutar kompanije, knjigovodstvo je često nespojivo sa sličnim oblastima integrisane kompanije.

Na vrijednost mnogih organizacija direktno utiče kvalitet ljudskih resursa, odnosno kompetentnost i stepen profesionalizma cjelokupnog osoblja – od top menadžera do običnih radnika.

Promjene u rukovodećem kadru mijenjaju kriterijume za ocjenu rada kadrova, planiranje karijerne ljestvice zaposlenih, a mijenja se i politika raspodjele finansija. Sve to utiče na psihičko raspoloženje tima i može promijeniti kako odnose unutar kompanije, tako i neformalne veze. Situacija kada prethodno vlasnik kompanije, koji ima udio u poslovanju, postane zaposlenik spajanja, negativno utiče na radno raspoloženje značajnog dijela osoblja i može čak dovesti do gubitka značajnog kadra. Situaciju se može spasiti samo potpunim zadovoljstvom novom pozicijom bivšeg vlasnika i timskim radom cijelog tima po posebno izrađenom planu.

Analiza iskustva spajanja i preuzimanja mnogih kompanija navodi činjenicu da je često povoljno ne kupiti kompaniju, već je prodati.

Činjenica da akcionari ciljnih kompanija dobijaju najveće beneficije u odnosu na profit vlasnika preduzeća preuzimatelja objašnjava se time što dva razloga:

• Kompanija preuzimatelj je često mnogo veća od ciljne kompanije. U ovoj situaciji, prilikom podjele finansijskog rezultata sinergije, vlasnici svake kompanije dobiće jednake udjele prihoda u novčanom smislu, ali će u procentima udjeli dioničara nove kompanije biti znatno manji;
• pretvaranje procesa kupovine i prodaje organizacije u aukciju dovodi do toga da ponude dioničarima kompanija koje se kupuju postaju sve bolje sa svakim novim kupcem. Tako vlasnici ciljne kompanije "izvlače" veći dio dobiti od predstojećeg spajanja. Povećanje vrijednosti kompanije koja je stavljena na prodaju također može biti rezultat anti-raider tehnika.

Moderna ekonomija spajanje velikih kompanija (npr. cehova) ponekad smatra suboptimizacijom.

Značenje ove definicije u oblasti restrukturiranja preduzeća je sljedeće. Strategija usmjerena na jačanje unutarkorporativnih veza dovodi do toga da se kupoprodajne transakcije obavljaju u „svom” krugu. Ali to ne sprječava "njihove" organizacije da sami sebi odrede najpovoljniju cijenu.

Efekat ovakvih spajanja je ili nerazumno visoka cena za proizvod novoosnovanog preduzeća, ili se standardna rasprava o trošku pretvara u duga pojašnjenja međusobnih potraživanja. Kao rezultat toga, složeni odnosi unutar velikih cehova otežavaju, a ponekad i nemoguće, određivanje cijena koje će zadovoljiti kompanije na suprotnim stranama sistema.

• Razlozi za udruživanje čak i konkurentskih kompanija u poslovne saveze

Praktičarka kaže

Vitalij Vavilov, menadžer projekta, Strateški partneri, Moskva

Praktično jedini način da se stvori vrijednost tokom perioda finansijske nestabilnosti u zemlji je spajanje, akvizicija ili savez. Ove mjere, prvo, smanjuju vrijednost imovine, a drugo, udružuju snage za ubrzanje tokom krize.

Dobar primjer za to je američka medicinska kompanija LHC Group, koja je zahvaljujući spajanju udvostručila vrijednost za samo šest mjeseci krize. Shema rada outsourcinga omogućila je povećanje strukture LHC grupe za 8 zajedničkih ulaganja u 6 mjeseci, privlačeći medicinske ustanove kao partnere. Zagarantovani promet korisnika minimizirao je mogući pad potražnje, a rezultirajući finansijski dobitak omogućio je preuzimanje dvije kompanije koje značajno proširuju obim usluga. Tako je LHC Grupa tokom opšte krize uspela ne samo da zadrži svoje pozicije, već je i pronašla način da investira u progresivni razvoj.

Odabirući za sebe put raznih vrsta udruživanja, najvažnije je da uvijek vidite krajnji cilj svakog narednog koraka, koji bi u konačnici trebao rezultirati sticanjem dodatnih pogodnosti za svakog učesnika u integraciji.

Moje lično zapažanje je da su vertikalna spajanja najuspješnija. Ovdje će glavni zadatak biti odabrati kompaniju istomišljenika sa najvećom konkurentnošću (na primjer, onu koja prodaje dobro poznatu robnu marku ili ima drugu atraktivnu ponudu) ili onu koja posluje u industriji koja se dinamično razvija. Priče o uspjehu Hana Electronics (azijski proizvođač elektronike) i Alaska Milk (filipinski proizvođač mliječnih proizvoda) odličan su primjer upravo takve strategije.