Grim surmoq, pardoz qilmoq; yasamoq, tuzmoq

Loyiha jamoasi a'zolarini IT loyihalarida rag'batlantirish

12.10.2019

Yaxshi ishingizni bilimlar bazasiga yuborish oddiy. Quyidagi shakldan foydalaning

Bilimlar bazasidan o‘z o‘qish va faoliyatida foydalanayotgan talabalar, aspirantlar, yosh olimlar sizdan juda minnatdor bo‘ladi.

E'lon qilingan http://www.allbest.ru/

Kirish

2.3 Loyiha jamoasi a'zolarining samaradorligini baholash uchun ko'rsatkichlar tizimini shakllantirish

3-bob

3.1 Loyiha menejerini motivatsiya tizimini yaratish metodologiyasi

3.2 Loyiha ma'muri uchun motivatsiya tizimini yaratish metodologiyasi

3.3 Loyiha pudratchisi uchun motivatsiya tizimini yaratish metodologiyasi

Xulosa

Kirish

Hozirda qiyin iqtisodiy sharoitlar xodimlarni rag'batlantirish tashkilotlar uchun malakali kadrlarni saqlab qolish va ularning faoliyati samaradorligini oshirish uchun muhim va dolzarb masala bo'lib qolmoqda. Davlat va xususiy korxonalar bozor munosabatlarining rivojlanishi va muvaffaqiyati yangidan foydalanmasdan mumkin emasligini amalda his qildilar zamonaviy shakllar mehnatni rag'batlantirish va rag'batlantirish, shuningdek, motivatsiyaning mavjud mexanizmlari va sxemalarini chuqurroq o'rganish va ularni rivojlanayotgan bozor sharoitlariga moslashtirish zarurati.

Har qanday bozor sharoitida ko'plab korxonalar uchun loyihalarni boshqarish usullari va vositalaridan foydalanish ularning faoliyati samaradorligi va raqobatbardoshligini oshirishning kalitiga aylanadi.

Iqtisodiy tanazzul davrida korxona va tashkilotlarning loyihalarini boshqarish usullari va vositalarini qo‘llashga alohida e’tibor qaratilmoqda. Agar tiklanish bosqichida loyihaga yo'naltirilgan yondashuvdan foydalanish tashkilotga har qanday biznes-jarayonlarni shaffof va oson boshqariladigan qilish, shuningdek, loyihalar sifatida amalga oshirilgan o'zgarishlarni nazorat qilish va boshqarish imkonini beradigan bo'lsa, inqiroz sharoitida loyiha yondashuvi buni amalga oshirishga imkon beradi. kompaniyaning biznes-jarayonlarini amalga oshirish uchun resurslarni jalb qilishni to'g'ri rejalashtirish, bu esa ularni kamaytirish maqsadida xarajatlarni boshqarish imkonini beradi.

An'anaviy ma'noda, loyiha, siz bilganingizdek, vaqtinchalik hodisadir. Loyihaning davomiyligi uchun loyiha menejeri boshchiligidagi loyiha jamoasi (KP) tuziladi. Loyiha menejeri va butun jamoaning asosiy vazifasi barcha cheklovlarni hisobga olgan holda loyihaning maqsadlariga erishishdir. Shu bilan birga, ishtirokchilarning motivatsiyasi loyihaning muvaffaqiyatiga eng muhim ta'sir ko'rsatadi. Agar kompaniya xodimi loyihaning ishtirokchisi bo'lsa, demak, u ma'lum bir tarzda unga qiziqadi. Bu manfaatlarni aniqlash va hisobga olish kerak, chunki samarali motivatsiya motivatsiya qilinishi kerak bo'lgan kishilarning ehtiyojlarini tushunishga asoslanadi. Shuni ham hisobga olish kerakki, loyihaning muvaffaqiyati bevosita loyiha jamoasining har bir a'zosining loyiha maqsadlariga erishishdan manfaatdorligiga bog'liq bo'lib, bu jamoaviy ishda ayniqsa muhimdir.

Xodimning samarali ishlashining kaliti uning shaxsiy motivlari va maqsadlarining u ishlayotgan jamoaning ham, korxona rahbariyatining ham motivlari va maqsadlari bilan maksimal darajada mos kelishidir. Ko'rinib turibdiki, ushbu uchta motivatsiyaning to'liq mos kelishi ish beruvchining asosiy vazifalari (xodimdan minimal xarajatlar bilan maksimal foyda olish) va yollangan xodimning (aksincha) dastlabki qarama-qarshiligi tufayli mumkin emas.

Biroq, xodimlarni rag'batlantirishning to'g'ri tizimi o'z maqsadlarini iloji boricha yaqinlashtirishga va ayniqsa mehnat samaradorligini oshirish va umuman kompaniyani rivojlantirish uchun sharoit yaratishga imkon beradi.

Loyiha jamoasi a'zolari uchun motivatsiya tizimi (PTE) kompaniya uchun CP samaradorligi, ishtirokchilar o'z maqsadlariga erishish darajasi to'g'risida ma'lumot manbai hisoblanadi.

Shuni ta'kidlash kerakki, loyihani rag'batlantirish tizimi biznesni qo'llab-quvvatlash va rag'batlantirish, kompaniyaning biznes jarayonlarini optimal holatda saqlash vositalaridan biridir.

Loyihaga yo'naltirilgan tashkilotlar xodimlarini rag'batlantirish tizimini rivojlantirishning asosiy vazifalari quyidagilardan iborat:

ularning ish samaradorligini oshirish;

loyihaga yo'naltirilgan tashkilot xodimlarining faoliyati samaradorligini baholash uchun ko'rsatkichlar tizimini shakllantirish;

boshqa loyihalarda keyingi foydalanish uchun loyiha guruhi a'zolarining faoliyatini baholash mezonlari bo'yicha standartlarni belgilash;

yaratish universal tizim ma'lum bir yo'nalishdagi tashkilotlarni rag'batlantirish, ulardan foydalanish taklif qilingan shaklda ham, tashkilotning biznes jarayonlariga moslashishi mumkin;

rahbariyatning xodimlarni boshqarishga sarflagan vaqtini qisqartirish va buning natijasida tashkilotning boshqaruv qobiliyatini oshirish;

xodimlarning tashkilotning biznes jarayonlarini takomillashtirishga qiziqishini oshirish;

BKP faoliyatini monitoring qilish va hisobot berish tizimini yaratish;

boshqaruvning shaffofligini oshirish.

Mavzuning dolzarbligi shundan iboratki, loyiha jamoasining har bir a'zosi uchun loyihani rag'batlantirish tizimini individual ravishda yaratish orqali tashkilot loyiha jamoasini samarali boshqarish imkoniyatiga ega bo'ladi, har bir jamoa a'zosi faoliyatini nazorat qilish vositalari mavjud bo'ladi va tezkor ravishda o'zgartirishlar kiritish, agar og'ishlar bo'lsa, har bir PCD uchun o'z-o'zini rag'batlantirish mexanizmlari shakllantiriladi, buning oqibati rahbariyat tomonidan loyiha guruhining faoliyati ustidan joriy nazoratning pasayishi va KP samaradorligining oshishi bo'ladi. .

Maqsad tezis xodimlarni rag'batlantirish konsepsiyasining asosiy nazariy qoidalarini tizimlashtirish va aniqlashtirish, AJ xodimlarini rag'batlantirish tizimining modellarini yaratish bo'yicha tavsiyalar ishlab chiqishdan iborat.

Ushbu maqsadga erishish uchun dissertatsiya ishida quyidagi asosiy vazifalar qo'yiladi:

loyihaga yo'naltirilgan tashkilotlar xodimlarini rag'batlantirish tizimiga qo'yiladigan talablarni shakllantirish;

loyihaga yo‘naltirilgan tashkilotlar xodimlari faoliyati samaradorligini baholash mezonlarini aniqlash va tizimlashtirish;

loyihaga yo'naltirilgan tashkilotlarning xodimlarni rag'batlantirish tizimining modellarini yaratish bo'yicha takliflar ishlab chiqish;

loyiha jamoasi a'zolari uchun motivatsion matritsalarni ishlab chiqish.

Tadqiqot ob'ekti loyihaga yo'naltirilgan tashkilot OAO loyihasidir.

Tadqiqot mavzusi loyihaga yo'naltirilgan "Proekt" OAJ xodimlarini rag'batlantirish jarayonidir.

1-bob. Loyihaga yo'naltirilgan tashkilotlar xodimlarini rag'batlantirish muammolari

1.1 Rossiyada motivatsiya nazariyalarining rivojlanishi

Rossiyada motivatsiya nazariyalarining rivojlanishi asosan psixologiyaning rivojlanishi va psixo-fizik jarayonlarni o'rganish bilan bog'liq. Shu munosabat bilan rus fanining eng muhim vakillarini ko'rib chiqish va o'rganish kerak.

Xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirish masalalarini ko'targan mahalliy olimlar orasida A.F. Lazurskiy (1874 - 1917), 1906 yilda "Harakterlar fanining essesi" kitobini nashr etdi. U istaklar va harakatlar, motivlar kurashi va qaror qabul qilish, qarorlar (niyatlar) barqarorligi va rag'batlantiruvchi impulslarni ichki kechiktirish qobiliyati bilan bog'liq masalalarni batafsil muhokama qilishga katta o'rin ajratadi. Muallif ta’kidlaganidek, “bu kitob asosida ikkita fikr yotadi: birinchidan, inson xarakterini ongli, ilmiy jihatdan o‘rganish imkoniyati; ikkinchidan, bu maqsadda mayl yoki ruhiy sifat tushunchasidan foydalanish zarurati. Lazurovskiy inson xarakterini o'rganishdan boshlanadi va tabiiy ravishda shaxsiyatning murakkab va xilma-xil mazmunini uning sub'ektiv va ob'ektiv elementlarining birligida o'rganishga keladi. U o'z ishida shaxslar tasnifini va ularni tashkil qilish usullarini beradi.

Yana bir taniqli rus olimi I.I. Lange (1858-1921). Xususan, u drayvlar va "istaklar" o'rtasidagi farqlar haqida o'z tushunchasini berdi, ikkinchisi faol harakatlarga aylanadigan drayvlar deb hisobladi. Uning uchun "istaklar" faol irodadir.

1920-yillarda keyinchalik xulq-atvor motivatsiyasi masalasini V.M. Bobrovskiy va N.Yu. Voitonis (1867-1946), biologlardan iborat. JI.C. Vygotskiy (1896-1934) ham o'z asarlarida inson xatti-harakatlarini aniqlash va rag'batlantirish muammosini e'tibordan chetda qoldirmadi.

"Parallel motivatsiya modeli" JI.C. Vygotskiy psixikada rivojlanishning ikkita parallel darajasi - yuqori va pastki ehtiyojlarning parallel, teng (lekin ekvivalent emas) rivojlanishini belgilovchi eng yuqori va eng past darajalar mavjudligi haqidagi ta'kidga asoslanadi. Yuqori jarayonlar kuchliroq va ular tashqaridan boshqarilmaydi. Xodimlarda yuqori jarayonlarning faollashishi tashkilotning omon qolishi va rivojlanishiga imkon beradi. Birinchilardan biri Vygotskiy motiv va rag'batni ajratishni boshladi, o'zboshimchalik haqida gapirdi.

A.A. Uxtomskiy (1875-1942) yaxlit organizm xulq-atvorining motivatsion yo'nalishi haqidagi g'oyalarni asab markazlarining dinamik o'zaro ta'sirining fiziologik manzarasi bilan birlashtirib, dominant haqidagi ta'limotni yaratdi. Nerv oqimlaridan biri dominant bo'lgan vaziyatda u tizimdan "chiqish" ni oladi. Tanaga ta'sir qiladigan barcha boshqa impulslar reaktsiyaga olib kelmaydi. Uning fikricha, dominant hayot faoliyatining hal qiluvchi omilidir. Xulq-atvor dominantning kuchayishi tufayli amalga oshiriladi.

A.A. Uxtomskiy har qanday ruhiy hodisaning to'liq motivatsion xavfsizligi tamoyilini ta'kidlab, inson hayotida uning g'oyalari va tushunchalarining atrofdagi dunyo ob'ektlariga bo'lgan munosabati ularning faoliyat sub'ektiga dominantlik manbai sifatida munosabatidan ajralmas ekanligini ta'kidlaydi. (motivatsion) impulslar. Shunday qilib, u organizmning asosiy motivatsion tendentsiyasi atrof-muhitning tirnash xususiyati beruvchi ta'siridan farqli o'laroq, uning barqarorligini saqlab qolish degan tushunchaga qarshi chiqdi.

1940-yillarda motivatsiyani "to'plam nazariyasi" nuqtai nazaridan D.N. Uznadze (1886-1950). Uning aytishicha, faoliyat manbai ehtiyojdir, uni u juda keng tushungan, ya'ni organizm uchun nima zarur, lekin u nimada? bu daqiqa ega emas. U xulq-atvor yo'nalishining munosabatga bog'liqligini, ya'ni insonning dunyoni ma'lum bir tarzda idrok etishga, u yoki bu yo'nalishda harakat qilishga tayyorligini ta'kidladi.

Bunday holda, odamlarning o'tmishi - ularning hayoti va tarbiyasi, ular uchun alohida ahamiyatga ega bo'lgan taassurotlar va tajribalar hal qiluvchi ahamiyatga ega. Shu sababli, har bir shaxsning o'ziga xos qat'iy munosabatlari shakllangan bo'lib, ular ozmi-ko'pmi ravshanlik bilan namoyon bo'ladi va tegishli sharoitlarda va ma'lum bir yo'nalishdagi faoliyatga tayyorlik asosiga aylanadi. Motivatsiyaning ma'nosi shundan iboratki, inson hayotida mustahkam o'rnashgan asosiy sharoitga mos keladigan bunday harakat qidiriladi va topiladi. Uning faoliyat natijasida yuzaga kelgan munosabat va o'z navbatida uni keltirib chiqaruvchi pozitsiyasi keyinchalik ko'plab mahalliy olimlar tomonidan ishlab chiqilgan va ishlatilgan.

S.L. Rubinshteyn (1889-1960) motivatsiyani mazmunli va semantik jihatdan ko'p darajali tizim sifatida ko'rib chiqadi, unda barcha hodisalar ongning turli darajalarida - chuqur ongli ravishda ixtiyoriy chaqiriqlargacha sodir bo'ladi. U motivatsiya psixika orqali amalga oshiriladigan qat'iylik ekanligini yozgan. Shuning uchun nafaqat fiziologik reaktsiya, balki aqliy tartibga solishning eng yuqori darajalariga ta'sir qiluvchi, stimulni anglash va unga ma'lum bir ahamiyatga ega bo'lgan ruhiy reaktsiyani aniqlash kerak. Shundan keyingina odamda qo'zg'atuvchiga u yoki bu tarzda javob berish istagi yoki xabardorligi paydo bo'lishi mumkin, maqsad aniqlanadi va unga erishish istagi paydo bo'ladi. Shu bilan birga, inson faoliyatining ehtiyojlari, motivlari va maqsadlari uning uchun ayniqsa ahamiyatli bo'lib, shaxsning haqiqiy o'zagini belgilaydi.

Shunday qilib, C.JI. Rubinshteyn shaxsning xulq-atvorini aniqlashda "tashqi" va "ichki" o'rtasidagi munosabatlar muammosini aniq bayon qilgan. U ilgari surgan printsipga ko'ra, tashqi ta'sir faqat ichki sharoitlar orqali sinishi orqali ta'sir qiladi, tashqi ta'sirlar tomonidan xatti-harakatlarning halokatli oldindan belgilanishi haqidagi tushunchalarga ham, faoliyatni maxsus kuch sifatida talqin qilishga ham qarshi edi. shaxsning tashqi ob'ektiv muhit bilan o'zaro ta'siriga bog'liq emas.

20-asrning oxirida Antropotsentrik model taklif qilindi: nazariy qism mehnatni rag'batlantirishda individuallashtirish zarurligini belgilaydi va xodimlarning mehnat faolligini oshirishga yordam beradigan qulay motivatsion fonni rivojlantirishni o'z ichiga oladi. motivatsiyani kuch, yo'nalish va mazmun jihatidan tartibga solish.

Zamondoshlarimiz Yu.K. Balashov va A.G. Koval "Motiv-rag'batlantirish" modelini yaratdi, unda motivatsion turlarning 2 klassi ajralib turadi: qochish motivatsiyasi - odam o'z xatti-harakati bilan o'zi uchun nomaqbul oqibatlardan qochishga intiladi; Muvaffaqiyat motivatsiyasi - inson o'zi intilgan ma'lum natijalarga erishishga intiladi. Ushbu model 5 ta sof motivatsion turlar (instrumental, professional, vatanparvarlik, mahorat, lumpenizatsiyalangan) va tashkilotda ular uchun maqbul bo'lgan xodimlarni rag'batlantirish shakllari (salbiy, pul, moddiy, ma'naviy va tashkiliy rag'batlantirish shakllari) o'rtasidagi bog'liqlikni o'rnatadi. shuningdek, paternalizm (xodimga g'amxo'rlik) va rag'batlantirish shakli sifatida boshqaruvda ishtirok etish).

Har bir inson, o'z motivatsiyasi nuqtai nazaridan, beshta "sof" motivatsiya turlarining ma'lum nisbatlarida kombinatsiyadir.

Motivatsiyaning quyidagi "sof" turlari mavjud:

lumpenizatsiyalangan (qo'rqinchli motivatsiya) - qanday ish qilish muhim emas, imtiyozlar yo'q; boshqalar ko'proq olmaslik sharti bilan kam ish haqiga rozi bo'ling; past malaka; malaka oshirishga intilmaydi, bunga qarshi turadi; past faollik va boshqalarning faoliyatiga qarshi chiqish; past mas'uliyat, uni boshqalarga o'tkazish istagi; harakatni minimallashtirish istagi;

instrumental (yutuq motivatsiyasi) - mehnatning mazmuni emas, balki uning narxi qiziqish uyg'otadi (ya'ni, mehnat boshqa ehtiyojlarni qondirish vositasidir, shuning uchun motivatsiyaning ushbu turi nomi); narxning oqilonaligi muhim, "tarqatma materiallar" ni xohlamaydi; o'z hayotini ta'minlash qobiliyati muhim;

professional (yutuq motivatsiyasi) - ish mazmuni bilan qiziqish; ular uchun qancha pul to'lashmasin, unga qiziq bo'lmagan ishga rozi bo'lmaydi; qiyin vazifalarga qiziqish - o'zini namoyon qilish imkoniyati; harakat erkinligiga ega bo'lishni muhim deb biladi; o'z kasbining eng yaxshisi sifatida muhim kasbiy tan olinishi;

vatanparvarlik (yutuq motivatsiyasi) - ularni harakatga keltiradigan g'oya kerak; muvaffaqiyatda ishtirok etishning jamoatchilik tomonidan tan olinishi muhim; asosiy mukofot - kompaniyada ajralmaslikning universal e'tirofi;

magistrlik (yutuq motivatsiyasi) - ixtiyoriy ravishda mas'uliyatni o'z zimmasiga oladi; harakat erkinligiga talabning kuchayishi bilan tavsiflanadi; nazorat qilib bo‘lmaydi.

Rossiyada motivatsiya va rag'batlantirish tizimlarining rivojlanishiga rus xalqining mentaliteti ta'sir ko'rsatdi. siyosiy tizim, hukmronlik qiladi uzoq vaqt- davr tez rivojlanish G'arbdagi fan. Shu munosabat bilan, motivatsiya tizimini yaratishda e'tiborga olinishi kerak bo'lgan bir qator xususiyatlar ajralib turadi:

"sabzi va tayoq" modeli uzoq vaqtdan beri motivatsiya tizimida aniqlovchi bo'lib kelgan;

motivatsiya tizimini qurishga standart yondashuv, natijada - standart tizim;

motivatsion tizimlar muhandislik va texnik xodimlar, menejerlar (bajarilgan funktsiyalar va mas'uliyat darajasidan qat'i nazar) va ishchilar o'rtasidagi tenglashtirishga yordam berdi;

yakka tartibdagi va jamoaviy mehnat natijalariga qiziqishsizlikka olib keladigan xodimlarning mehnat hissasini xolisona baholash;

Rossiyaning motivatsion tizimlari muhandislik va boshqaruv xodimlari uchun ixtisoslashgan bo'lmagan martaba rivojlanishiga va lavozimlarni birlashtirishga imkon bermadi;

menejerlarni ijtimoiy rag'batlantirish ishning individual natijalarini hisobga olmasdan amalga oshirildi. Ijtimoiy imtiyozlardan yuqori ko'rsatkichlarga erishgan ishchilar ham, mehnat faoliyatiga unchalik qiziqmagan ishchilar ham foydalandilar;

Ma'naviy rag'batlantirish motivatsiya tizimida muhim o'rin tutadi va xodimlarni rag'batlantirish tizimini ishlab chiqishda birinchi o'ringa qo'yiladi. Ushbu rag'batlantirish usulini qo'llaydigan kam sonli davlatlardan biri bo'lgan Rossiya Sovet davrida undan samarali foydalanish namunasini ko'rsatdi;

20-asrning 80-yillaridan boshlab Amerika PMI instituti tomonidan ishlab chiqilgan loyihalarni boshqarish metodologiyasi butun dunyoda keng qo'llanila boshlandi. Bu Loyiha boshqaruvi bilimlar organi (PMBOK Guide). Boshqa kasbiy sohalarda bo'lgani kabi (huquq, tibbiyot, buxgalteriya hisobi) ham bilimlar majmuasi ushbu bilimlardan foydalanadigan va chuqurlashtiradigan amaliyotchilar va nazariyotchilarga tayanadi. Loyihani boshqarish bo'yicha bilimlarning to'liq to'plami keng qo'llaniladigan va tasdiqlangan an'anaviy amaliyotlarni, shuningdek, yangi paydo bo'lgan innovatsion usullarni o'z ichiga oladi.

O'z faoliyati davomida PMBOK 5 ta nashrdan o'tdi, ularning har biri loyihalarni boshqarish bo'yicha yangi tegishli bilimlar bilan to'ldirildi. Ayni paytda Project Management Body of Knowledge 5-nashri rus tiliga tarjima qilinmoqda.

PMBOK loyihalarni boshqarish jarayonlarining mohiyatini jarayonlarning integratsiyalashuvi, ularning o'zaro ta'siri va ular xizmat qiladigan maqsadlari nuqtai nazaridan tavsiflaydi. Loyihani boshqarish jarayonlari loyihani boshqarish jarayonlari guruhlari (yoki jarayon guruhlari) deb nomlanuvchi besh toifaga bo'linadi:

boshlash jarayoni guruhi. Loyihani yoki bosqichni boshlash uchun ruxsat olish orqali yangi loyihani yoki mavjud loyihaning yangi bosqichini aniqlash uchun amalga oshiriladigan jarayonlar;

rejalashtirish jarayoni guruhi. Loyihaning umumiy hajmini aniqlash, maqsadlarni aniqlashtirish va loyiha maqsadlariga erishish uchun zarur bo'lgan harakatlar ketma-ketligini aniqlash uchun zarur bo'lgan jarayonlar;

bajarish jarayoni guruhi. Loyiha spetsifikatsiyalarini qondirish uchun loyihani boshqarish rejasida belgilangan ishlarni bajarish uchun qo'llaniladigan jarayonlar;

monitoring va nazorat jarayoni guruhi. Loyihaning borishi va samaradorligini monitoring qilish, tahlil qilish va boshqarish, rejaga o'zgartirishlar kiritish zarur bo'lgan sohalarni aniqlash va tegishli o'zgarishlarni boshlash uchun zarur bo'lgan jarayonlar;

tugatish jarayoni guruhi. Barcha jarayonlar guruhlari doirasidagi barcha tadbirlarni yakunlash va loyiha yoki bosqichni rasman tugatish uchun amalga oshiriladigan jarayonlar.

PMBOK shuningdek, loyihani boshqarish bo'yicha 9 ta bilim sohasini aniqlaydi:

loyiha integratsiyasini boshqarish;

loyiha doirasini boshqarish;

loyiha vaqtini boshqarish;

loyiha xarajatlarini boshqarish;

loyiha sifatini boshqarish;

loyihaning inson resurslarini boshqarish;

loyiha aloqalarini boshqarish;

loyiha risklarini boshqarish;

loyiha xaridlarini boshqarish

Loyiha bilim sohalarining har biri o'z predmeti bilan bog'liq jarayonlarni tavsiflaydi.

Tezisning bir qismi sifatida loyihalarni boshqarish sohasidagi bilim yo'nalishlaridan biri - loyihaning inson resurslarini boshqarish o'rganiladi.

1.2 Loyihaga yo'naltirilgan tashkilotlar xodimlarini rag'batlantirish tizimiga qo'yiladigan zamonaviy talablar

Motivatsiya jarayonini tushunish tashkilot maqsadlariga erishish uchun xodimlarni rag'batlantirishning samarali tizimini yaratishga yordam beradi. Motivatsiyaning asosiy tarkibiy qismlarini ko'rib chiqish kerak (1.1-jadval).

1-jadval – Motivatsiya komponentlari

Motivatsiyaning tarkibiy qismlari	Motivatsiya usuli	Motivatsiya maqsadi
Korxona madaniyati - bu korxonaning barcha xodimlari uchun umumiy bo'lgan qiymat yo'nalishlari tizimi	Korxona ustavi, boshqaruvning asosiy tamoyillari va korxonani boshqarish uslubi	Korxona maqsadlarini qo'llash va tan olish. Perspektiv yo'nalishi. O'zaro manfaatlarni muvofiqlashtirish
Ishtirok etish tizimi - xodimlarning umumiy iqtisodiy natijani taqsimlashda, korxonaga egalik qilishda va hamkorlikni rivojlantirishda ishtirok etishi.	Natijani taqsimlash shakllari va usullari, mulkchilikda ishtirok etish, sheriklik munosabatlarini rivojlantirish	Kooperativ xatti-harakatlarga o'rnatish. Xarajatlar va natijalarning o'zaro bog'liqligiga yo'naltirilganlik, tavakkal qilishga tayyorlik, korxona uchun foydali ma'lumotlarga qiziqish.
Etakchilik tamoyillari - tashkilotda ishlaydigan boshqaruv kontseptsiyasi doirasida menejerlar va bo'ysunuvchilar o'rtasidagi munosabatlarni tartibga solish uchun ko'rsatmalar va qoidalar.	Menejmentning asosiy tamoyillari, namuna bo'yicha boshqarish, boshqaruvni o'qitish	Qo'shma konstruktiv hamkorlik. Xodimlarga ijobiy munosabat, menejerlarning mas'uliyati va mustaqilligi
Xodimlarga g'amxo'rlik - ishlab chiqarishdagi mavqeidan va mehnat natijalaridan qat'i nazar, xodimlarga ko'rsatiladigan ijtimoiy imtiyozlarning barcha shakllari, xizmatlar.	Mehnat xavfsizligini, sog'lig'ini muhofaza qilishni ta'minlash, dam olish va tushirish uchun sharoit yaratish, sport bilan shug'ullanish, yordamga muhtoj xodimlarga g'amxo'rlik qilish	Ijtimoiy ta'minot va korxona bilan integratsiya. Boshqalarga nisbatan ijtimoiy mas'uliyat. Mehnat faolligini oshirish
Qaror qabul qilishda ishtirok etish - ish joyida, ishchi guruhda yoki ishlab chiqarish maydonchasida qabul qilingan muayyan qarorlarni xodim bilan muvofiqlashtirish.	Mas'uliyatni topshirish, javobgarlik shakllarini belgilash, qarorlar qabul qilishda ixtiyoriy ishtirok etish	Ish joyida qaror qabul qilishda ishtirok etish. Korxona ishlariga aralashish. Mas'uliyatni o'z zimmasiga olish
Ish joyini tashkil etish - xodimlarning ehtiyojlarini hisobga olgan holda ish joylarini texnik, ergonometrik va tashkiliy vositalar bilan jihozlash.	Texnik va tashkiliy yordamlar, mehnat sharoitlarining fiziologik va psixologik elementlari (ergonomika, estetika)	Ish joyining holatidan qoniqish. Bilan identifikatsiya qilish ish vazifasi. Ishdan qoniqish va ish samaradorligini oshirish
Kadrlar siyosati - xodimning ehtiyojlari, istaklari va kasbiy qobiliyatlarini hisobga olgan holda malaka oshirish va ishlab chiqarish ichidagi harakatchanlik bo'yicha tadbirlarni rejalashtirish.	Kadrlarni tayyorlash va malakasini oshirish, treninglar va seminarlar, martaba rejalashtirish, kadrlar tuzilmasini shakllantirishning istiqbolli dasturlari	Zavod ichidagi harakatchanlik va dastur moslashuvchanligi kasbiy malakalar. Avtonomiya va tashabbus. Ijodiy va innovatsion faoliyat
Ish vaqtini tartibga solish - ish vaqtini ishchi va korxona ehtiyojlariga moslashuvchan moslashtirish	Ish vaqtini qisqartiring, moslashuvchan ish vaqti, moslashuvchan jadval, yarim kunlik ish, diniy bayramlar bilan bog'liq bayramlar, ish vaqtining yillik fondini moslashuvchan taqsimlash, uzoq ish tajribasiga ega bo'lgan xodimlar uchun ta'tilning davomiyligini oshirish.	Ish vaqtidan mas'uliyatli va ongli foydalanish. Ishning jozibadorligi ish vaqtining moslashuvchanligi bilan bog'liq. Ish vaqtining samaradorligi
Xodimlarni xabardor qilish - xodimlarga korxona ishlari to'g'risida zarur ma'lumotlarni etkazish	Kompaniya gazetalari, do'kon varaqlari, kompaniya ma'lumotnomalari, xodimlar yig'ilishlari, ish hisobotlari, xodimlar yig'ilishlari, kompaniya radiosi	Korxona ishlaridan xabardorlik. Ish joyidan tashqariga chiqadigan ma'lumotlarga qiziqish. Korxona manfaatlari nuqtai nazaridan fikrlash va harakat qilish
Xodimlarni baholash - oldindan belgilangan mezonlar bo'yicha xodimlarni tizimli va rasmiylashtirilgan baholash tizimi.	Mehnat natijalarini va xodimning potentsial imkoniyatlarini baholash usullari, xatti-harakatlarini baholash	Xodimning rahbariyatning unga bo'lgan munosabatidan va uning ish natijalarini baholashdan qoniqishi

Motivatsiya nazorat funktsiyasi sifatida rag'batlantirish tizimi orqali amalga oshiriladi, ya'ni. bo'ysunuvchining har qanday harakati uning ehtiyojlarini qondirish yoki maqsadlariga erishish nuqtai nazaridan u uchun ijobiy yoki salbiy oqibatlarga olib kelishi kerak.

Hozirgi vaqtda xodimlarni rag'batlantirishning samarali tizimini tashkil etish eng qiyin amaliy muammolardan biridir. zamonaviy fan boshqaruv. Xodimlarning motivatsiyasining pastligi bilan bog'liq korxonalar va tashkilotlarning tipik muammolari

yuqori kadrlar almashinuvi;

yuqori konflikt;

ijro intizomining past darajasi;

past sifatli ish;

ijrochilarning xatti-harakatlari uchun motivlarning mantiqsizligi;

ijrochilarning ish natijalari va rag'batlantirish o'rtasidagi zaif bog'liqlik;

xodimlarning potentsiallarini o'z-o'zini ro'yobga chiqarish uchun sharoit yo'qligi;

menejerlarning bo'ysunuvchilarga ta'sirining past samaradorligi;

shaxslararo muloqotning past darajasi;

jamoada ishlashda muammolar;

ish beruvchi va xodim o'rtasidagi munosabatlardagi nizolar;

xodimlarning ishidan norozilik;

xodimlarning tashabbuskorligi yo'qligi;

Motivatsiya tizimini ishlab chiqish kompaniyaga yuqoridagi muammolarni bartaraf etishga yordam beradi

1.3 Loyihaga yo'naltirilgan tashkilotlar xodimlarini rag'batlantirish tizimini ishlab chiqish zarurati

Qoidaga ko'ra, loyihalarda ishtirok etayotgan xodimlarga xodimlarni rag'batlantirishning standart tizimini qo'llash samarasiz: ularga lavozim tavsiflarini berish, ularga huquqlar berish va ularning majburiyatlarini belgilash.

Loyiha doirasida har bir ishtirokchi bir qator funktsiyalarni bajaradi. Ustida turli bosqichlar Loyihada ushbu funktsiyalar to'plami o'zgarishi mumkin, lekin loyihadan loyihaga o'zgarishsiz qoladi. Bunga asoslanib, loyihaga yo'naltirilgan tashkilot xodimining ish faoliyatini nazorat qilish zarur bo'lgan bir qator ko'rsatkichlarni ajratish mumkin. Ushbu ko'rsatkichlar butun tashkilotning maqsadlari bilan bog'liq bo'lishi kerak. Loyihaning turli bosqichlarida bunday ko'rsatkichlarning ahamiyati va ularning tarkibi o'zgarishi mumkin, ammo loyiha jamoasi a'zosi o'z faoliyati bo'yicha aniq ko'rsatmalarga ega bo'lib, kompaniya loyiha doirasida undan nimani kutayotganini, qaysi vaqt oralig'ida va nima qilishini tushunadi. darajada.

Qoida tariqasida, loyihaning muvaffaqiyat darajasi va butun loyihaga yo'naltirilgan tashkilotning ishi ko'p jihatdan belgilangan loyiha maqsadlariga erishish va muayyan bosqichlarda vazifalarni samarali amalga oshirish bilan belgilanadi. hayot sikli ishga tushirish, rejalashtirish, bajarish, nazorat qilish va tugatish kabi loyiha.

Amalga oshirilayotgan loyihalar samaradorligini baholashda kompaniya rahbariyatining asosiy e'tiborini maqsadlarga erishishni baholashning ushbu bosqichlari va mezonlariga qaratish lozim.

Loyihalarning samaradorligini baholash, birinchi navbatda, kompaniya rahbariyati va menejerlari uchun loyihani boshqarish jarayonida va umuman kompaniyada qaror qabul qilishni qo'llab-quvvatlash vositasi sifatida zarur.

Loyihani boshqarish sifati va loyiha maqsadlarini amalga oshirish samaradorligini turli tomonlardan baholash mumkin. Loyihani boshqarishning mumkin bo'lgan jihatlarini va loyihada PCO samaradorligini tahlil qilish uchun foydalaniladigan mumkin bo'lgan baholash ko'rsatkichlarini ko'rib chiqing.

Boshqariladigan loyiha variantlari:

vaqt (loyiha jadvalidan vaqt bo'yicha og'ishlar);

sifat (mahsulot sifatining loyiha hujjatlaridan chetga chiqishi);

xarajat (loyiha byudjetidan tannarxning chetlanishi);

risklar (boshqaruv sifati va loyiha risklariga javob);

xodimlar (agar resurslarni rejalashtirish sifatini oshirish zarur bo'lsa yoki aksincha, qo'shimcha ishchi resurslarni jalb qilish zarurati bo'lsa, resurslardan foydalanish samaradorligi tahlil qilinadi);

kommunikatsiyalar. Aloqa sifati (mijozlarni qondirishning to'g'ridan-to'g'ri yoki bilvosita ko'rsatkichlari), etkazib beruvchilar bilan o'zaro hamkorlikning samaradorlik koeffitsientlari;

shartnomalar;

dizayndagi farqlar, ya'ni vaqt farqi, xarajatlar va mahsulot sifati farqlari. Dizayn og'ishlari maxsus shkalalar - qabul qilinadigan qiymatlar diapazonlari asosida hisoblanadi, bu og'ishlarni oqibatlarining og'irligi bo'yicha tasniflashga imkon beradi.

Har qanday loyihani boshqarishda qaysi hayot tsikli modelidan foydalanish muhim ahamiyatga ega. Loyihaning hayotiy tsikli (loyihaning hayotiy tsikli) - loyihaning boshlanishi va uni yakunlash vaqti o'rtasidagi vaqt oralig'i. Loyihaning hayot tsikli davomida o'tadigan holatlari loyiha bosqichlari, bosqichlari yoki bosqichlari deb ataladi. Turli olimlar ajratadilar turli miqdor hayot aylanish bosqichlari.

Mavjud:

ikki bosqichli model: loyihani ishlab chiqish bosqichi va loyihani amalga oshirish bosqichi;

uch bosqichli model: rejalashtirish, bajarish va nazorat qilish, yakunlash;

to'rt bosqichli model: kontseptsiya, rejalashtirish va ishlab chiqish, amalga oshirish, yakunlash.

Loyihani boshqarish bosqichlari

I bosqich "Rivojlanish" quyidagi jarayonlarni o'z ichiga oladi:

tashabbus (loyihani ishga tushirish to'g'risida qaror qabul qilish vaqti va sifatini baholash);

rejalashtirish (pudratchilarni tanlash sifatini va shartnomalarni tuzish muddatlarini, shuningdek, ushbu tanlovning sifati va muddatlarini baholash);

II bosqich "Amalga kiritish" quyidagi jarayonlarni o'z ichiga oladi:

bajarish va nazorat qilish (loyiha bosqichlarining bajarilishini vaqt, xarajat va sifat jihatidan og'ishlar orqali monitoring qilish va tahlil qilish);

tugatish (vaqt, xarajat va sifat bo'yicha og'ishlar orqali loyiha samaradorligini baholash) va loyiha sifatini baholash.

Loyihaning hayot aylanishining istalgan bosqichida uning ishtirokchilarini o'z maqsadlariga erishish uchun rag'batlantirish kerak. Aks holda, loyihaning ba'zi maqsadlariga erishilmasligi yoki qisman erishilmasligi mumkin. Misol tariqasida, loyihaning "amalga oshirish va nazorat qilish" bosqichini ko'rib chiqish taklif etiladi. Boshqaruvning ushbu bosqichining samaradorligini baholash va yaxshilash uchun bosqichlar, bosqichlar yoki umuman loyihaning maqsadlari va natijalarini aniq ko'rsatish kerak.

Loyihaning samaradorligini baholashimiz mumkin bo'lgan momentni yoki "nazorat nuqtasini" aniq aniqlash uchun bosqichlarning bosqichlari va natijalarini aniqlash kerak.

Loyihani faqat loyiha bosqichlari bo'yicha aniq baholash mumkin - bu 0 daqiqa, soat va kun davom etadigan loyiha bosqichidir.

Misol uchun: Agar loyiha bosqichining natijasi tasdiqlangan X hujjat bo'lsa aniq sana, keyin vakolatli UKP rejalashtirilgan kuni Buyurtmachidan hujjatni tasdiqlagan bo'lsa, bu bosqichning muhim bosqichi bo'ladi, ya'ni. davomiyligi 0 bo'lgan bosqich va siz bosqichning samaradorligini baholashingiz mumkin: ushbu bosqichning muddati, byudjeti va sifatiga rioya qilish. Agar hujjat hali ham Buyurtmachi tomonidan tasdiqlanayotgan bo'lsa, unda bu bosqich doirasidagi ish va uni baholash juda qiyin, chunki qadam natijasi olinmadi.

Ma'lumki, loyiha jamoasi uchta asosiy boshqaruv vositasiga ega - bu loyihaning muddati, byudjeti va sifati. Ularni boshqarish san'ati asosan loyihalarning samaradorligini belgilaydi. Shunga ko'ra, loyiha samaradorligini oshirish mexanizmlaridan biri loyihaning uchta asosiy maqsadiga erishish uchun menejerlarning mas'uliyatini aniqlashdir - bu xarajatlarni qisqartirish, vaqtni qisqartirish va loyihaning muayyan sifat ko'rsatkichlariga erishish yoki yaxshilash.

Loyihani baholash ko'rsatkichlari loyiha maqsadlariga qay darajada erishilganligini baholash uchun ishlatiladi. Hisoblash uchun eng oddiy ko'rsatkichlar miqdoriy ko'rsatkichlardir, masalan, loyiha byudjetidan chetga chiqish yoki byudjetni tejash. Sifat ko'rsatkichlarini baholash qiyinroq, chunki ularni baholash ko'proq mashaqqatli va sub'ektivlikka ega. Ba'zi loyihalarda sifat tanlov komissiyasi yoki loyiha Buyurtmachisining baholashida ifodalanadi, boshqalarida u asosan moliyaviy ko'rsatkichlarda, masalan, investitsiyalar rentabelligiga erishish, IRR va loyihadan ijobiy chegirmali eslatmada ifodalanadi, ba'zi loyihalarda u faqat texnik topshiriq talablariga muvofiqligi.

Har qanday rag'batlantirish tizimi quyidagi savollarga javob berishi kerak:

Rag'batlantiruvchi ko'rsatkichlar qanday bo'lishi kerak, ya'ni qanday samaradorlik ko'rsatkichlari (masalan, foyda, investitsiyalar rentabelligi, sotish hajmi, bozor ulushi, mahsulot rivojlanishi) rag'batlantirish to'g'risida qaror qabul qilish uchun asos bo'lishi kerak?

Agar ko'rsatkichlardan (integratsiyalashgan ko'rsatkichlar) kompozit mezonlar qo'llanilsa, unda qanday mezon nisbatlarini tanlash kerak? Loyiha menejerining samaradorligini baholash uchun integral ko'rsatkichlardan foydalanish odatiy holdir. Qoida tariqasida, bu PCD eng ko'p ko'p miqdorda ko'rsatkichlar, ularni kuzatish uning bevosita rahbari uchun katta vaqt talab qilishi mumkin. Ushbu jarayonni optimallashtirish uchun integral ko'rsatkichlar qo'llaniladi, ularning har biri bir nechta oddiy ko'rsatkichlarni o'z ichiga oladi, masalan, loyihalar bo'yicha umumiy og'ish, byudjetdagi umumiy og'ish, kunlik boshqariladigan hajm

Rag'batlantiruvchi mukofot to'lovlari miqdori menejerning asosiy ish haqiga nisbatan qancha bo'lishi kerak? Boshqacha qilib aytganda, ish haqining doimiy va o'zgaruvchan qismlarining nisbati qanday bo'lishi kerak?

Mukofot miqdori to'g'risida qaror qabul qilishda sub'ektiv hukmlarga qanchalik tayanish mumkin?

Bonuslar qanchalik tez-tez to'lanishi kerak (oyda bir marta, har olti oyda, bir yilda va hokazo)?

Ko'rsatkichlarning kompozit mezonidan (integral ko'rsatkich) foydalanish maqsadga muvofiqdir. Ikki ekstremal strategik pozitsiyalar uchun integral indikatorning og'irlik koeffitsientlari boshqacha bo'ladi. Integral mezonlarda ko'rsatkichlar va ularning og'irligi loyihaning hayot aylanishining vazifalari va bosqichiga bog'liq bo'lishi kerak.

Motivatsiya tizimini ishlab chiqish - bu ma'lum bir tashkilotga xos bo'lgan moddiy va nomoddiy rag'batlantirishlarni taqsimlash, ushbu rag'batlantirishlardan ta'sirlanadigan xodimlar guruhini aniqlash va ushbu rag'batlantirishni loyiha xodimlariga qo'llash strategiyasini shakllantirish. . motivatsiya motivatsiyasi menejeri administrator

Loyiha jamoasi a'zolari uchun motivatsion matritsalar ko'rinishidagi motivatsiya tizimini ishlab chiqish:

loyiha jamoasi a’zolari uchun boshqaruv qarorlarini qabul qilishning turli texnologiyalarini yagona boshqaruv tizimiga integratsiyalash;

loyiha jamoasining har bir a'zosi uchun kompaniya maqsadlarining ko'rinishi va ravshanligi;

loyihaning maqsadlari va uni amalga oshirish strategiyasini barcha PKMlarga etkazish;

loyihaning maqsadlari va PCU samaradorligi ko'rsatkichlari o'rtasidagi bevosita bog'liqlik;

loyihani amalga oshirish jarayoniga emas, balki bosqichlar, bosqichlar, bosqichlar bo'yicha erishilgan natijalarga e'tibor qaratish;

loyiha jamoasi boshqaruvining shaffofligi va samaradorligini oshirish;

loyiha jamoasi a'zolarining asosiy maqsadlari va ishining samaradorligi ko'rsatkichlariga e'tibor qaratish.

Shunday qilib, ushbu bob bir qator masalalarni hal qiladi.

Motivatsiya, rag'batlantirishning ta'riflari berilgan, ularning o'zaro bog'liqligi va farqlari yoritilgan, ularning faoliyati samaradorligini baholash ko'rsatkichlari asosida loyiha jamoasini rag'batlantirish tizimining ta'rifi berilgan.

Mahalliy olimlar tomonidan ishlab chiqilgan tashkilot xodimlarini rag'batlantirish nazariyalari ko'rib chiqiladi. Yuqoridagi nazariyalar doirasida ularni qo'llashning mumkin bo'lgan jihatlari zamonaviy dunyo. Rossiyada motivatsiya nazariyasi va amaliyotining rivojlanish xususiyatlari ochib berilgan. Loyihani boshqarish jarayonlari guruhlari va loyiha boshqaruvi bo'yicha bilim sohalari ko'rib chiqiladi, ularning ajralmas qismi loyihaning inson resurslarini boshqarish sohasi hisoblanadi.

Xodimlarning past motivatsiyasi bilan bog'liq korxonalar va tashkilotlarning tipik muammolari ko'rib chiqiladi.

Loyihaga yo'naltirilgan tashkilot xodimlarini rag'batlantirishning zamonaviy tizimiga qo'yiladigan asosiy talablar ishlab chiqilgan.

Loyihaga yo'naltirilgan tashkilotlar xodimlarini rag'batlantirish tizimini ishlab chiqish zarurati asoslanadi.

2-bob. Loyihalarda ishtirok etuvchi xodimlar uchun motivatsiya tizimlarini yaratish va takomillashtirish

2.1 Loyihalarga jalb qilingan xodimlarni rag'batlantirish xususiyatlari

Zamonaviy ishbilarmonlik dunyosida har qanday loyihaning tijorat muvaffaqiyati loyiha jamoasi o‘z kasbiy salohiyatini qay darajada ro‘yobga chiqarishiga bog‘liq. Ko'p sonli nazariyalar va amaliyotdan nashr etilgan misollarga qaramay, loyiha jamoasining motivatsiyasi menejerlar uchun juda murakkab va hal qilinmagan muammo bo'lib qolmoqda. Bu qisman odamlarning motivlari juda xilma-xil bo'lib, motivatsiyani shakllantirish mexanizmi boshqacha bo'lganligi bilan bog'liq.

"Motivatsiyaning mohiyati odamlarga ishdan eng ko'p xohlagan narsani berishdir. Ularning istaklarini qanchalik to‘liq qondira olsangiz, o‘zingizga kerak bo‘lgan narsaga, ya’ni: unumdorlikka, sifatga, xizmatga ega bo‘lish ehtimoli shunchalik yuqori bo‘ladi”, deb yozadi Twyla Dell.

Ijobiy motivatsiya falsafasi va amaliyoti samaradorlik ko'rsatkichlarini, xizmat ko'rsatish sifatini yaxshilashga yordam berishi va xodimlarga yordam berishi kerak:

belgilangan maqsadlarga erishish;

yaxshi martaba imkoniyatlariga ega bo'lish;

davom etayotgan o'zgarishlarga moslashish;

o'z-o'zini hurmat qilishni shakllantirish va imkoniyatlarni adekvat baholash;

professional darajada rivojlaning va boshqalarga yordam bering.

Har bir PCDning motivatsiyasi loyihaning maqsadlariga va ushbu ishtirokchining funktsiyalari kontekstiga asoslangan bo'lishi kerak. Xodim erishishi kerak bo'lgan maqsadlar unga yuklangan vazifalarga mos kelishi kerak.

Dastlab, loyihalarda xodimlarni rag'batlantirishning amaldagi tizimini ko'rib chiqish taklif etiladi. Bu shakllanadi umumiy fikr mavjud rag'batlantirish tizimi haqida va uning afzalliklari va kamchiliklarini ajratib ko'rsatish.

Loyihaga yo'naltirilgan tashkilot xodimlarini rag'batlantirishning samarali tizimini yaratish uchun qanday rag'batlantirish shakllari qo'llanilishini aniqlash kerak. Buning uchun siz rag'batlantirishning mavjud shakllarini ko'rib chiqishingiz kerak (2.1-rasm).

Guruch. 1 - Rag'batlantirishning mavjud shakllari.

Moddiy rag'batlantirish - bu xodimlar tomonidan kasbiy mehnat, ijodiy faoliyat va talab qilinadigan xulq-atvor qoidalari orqali tashkilot faoliyati natijalariga individual yoki guruhli hissasi uchun olinadigan turli xil moddiy manfaatlar majmui.

Moddiy pul rag'batlantirishga bir qator elementlar kiradi (1-rasm): ish haqi, qo'shimcha to'lovlar va nafaqalar, bonuslar va foydani taqsimlash tizimlari. Bu guruhda markaziy rolni ish haqi o'ynaydi, chunki bu ko'plab xodimlar uchun asosiy daromad manbai bo'lib, uni mehnat va umuman ishlab chiqarish unumdorligini oshirish uchun kuchli rag'bat sifatida tavsiflaydi.

Moddiy pul bo'lmagan rag'batlantirishlar kompaniya o'z xodimlariga taklif qilishi mumkin bo'lgan ijtimoiy paketni o'z ichiga oladi. Qisman ushbu paket davlat tomonidan taqdim etiladi, kompaniya esa o'z xohishiga ko'ra uni to'ldirishi mumkin. Bular quyidagi imtiyozlarni o'z ichiga olishi mumkin: ixtiyoriy tibbiy sug'urta, bepul ovqatlanish, ta'til vaucherlari, sayohat xarajatlarini qoplash.

Nomoddiy rag'batlantirish insonning mehnatdagi xatti-harakatlarining psixologik asoslarini bilishga va uning yuqori ehtiyojlarini qondirishda mehnat faoliyatining ahamiyatini tushunishga asoslanadi. Nomoddiy rag'batlantirishlar orasida: xizmatni rasmiy tan olish, ijodkorlik imkoniyatlarini ta'minlash, xodimlarni boshqaruvga jalb qilish, xodimning maqomini o'zgartirish, mehnat sharoitlari va ish vaqtini yaxshilash, etakchilik uslubi va boshqaruv usullarini takomillashtirish, rivojlanish. tashkiliy madaniyat. Nomoddiy rag'batlantirishning maqsadi yuqori malakali xodimlarni tashkilotga jalb qilish, ularni tashkilotda saqlab qolish, xodimlar tomonidan tashkilotga sodiqlikni shakllantirish, jamoa sifatida jamoani shakllantirishdir.

Moddiy va nomoddiy rag'batlantirishlar birgalikda qo'llanilishi kerak: ular bir-birini to'ldiradi va tashkilotning o'zi ham, jamoasining ham uyg'un rivojlanishiga hissa qo'shadi.

Kimga mumkin bo'lgan shakllar rag'batlantirish quyidagilarni o'z ichiga oladi:

Adolatli pul kompensatsiyasi.

Motivatsiya tizimining samarali ishlashi uchun u quyidagi talablarga javob berishi kerak: ish haqi va mehnat xarajatlari o'rtasida aniq belgilangan bog'liqlik bo'lishi kerak, mehnat unumdorligini baholash usullari (mehnatdan olingan foyda hajmining ko'rsatkichlari nisbati). mos keladigan mehnat miqdoridan foydalanish = vaqt birligi uchun ishlab chiqarish va / yoki mahsulot birligini ishlab chiqarishning mehnat zichligi) odatda adolatli va izchil deb tan olinishi kerak, ya'ni. moddiy rag'batlantirish (bonuslar, bonuslar, komissiya sxemalari) faqat mehnat xarajatlari va ish haqi o'rtasida bog'liqlik mavjud bo'lganda ishlaydi va ish haqi qiymati mehnat xarajatlariga mos keladi.

Vakolat berish.

Ushbu usulni to'g'ri amalga oshirish uchun xodimlar faoliyatning umumiy shaffof tuzilishi sharoitida o'z vazifalarini bajarishning asosiy jarayonlarini nazorat qila olishlari kerak. Ushbu imkoniyat tashkilotning maqsadlari va vazifalari, uning tarixi va bozori haqida ma'lumot olishga asoslangan; xodim ishlaydigan bo'lim/bo'limning maqsadlari haqida; uning ish tavsifi, tashkilot haqidagi norasmiy ma'lumotlar (rasmiy ravishda olingan ma'lumotlarga mos kelishi kerak).

Loyihada ishlashga qiziqish uyg'otish.

Odamlar professional sifatida ega bo'lishni xohlashadi qiziqarli ish va harakatlaringiz natijalarini ko'ring. Ishni qiziqarli qilishning oddiy va arzon echimi bo'lmaganidek, ishga qiziqishning yagona o'lchovi yo'q. Ko'rsatkichlar bo'lib so'rovlar, ishlarning rotatsiyasi va aylanmasi, ishdan bo'shatish ko'rsatkichlari, baholash sharhlari va boshqalar xizmat qilishi mumkin.

Loyihada shaxsiy o'sish imkoniyati.

Qiziqarli ish ma'lum bir nuqtaga qadar shunday bo'lib qoladi, u o'sish va rivojlanishni va shunga mos ravishda yangi bilimlarni talab qiladi. Xodimlar o'z martabasini oshirish uchun qanday qadamlar qo'yishlari kerakligini bilishlari kerak va professional o'sish va shuningdek, yangi bilimlarni olish imkoniyatiga ega.

Tashkilot va loyiha g'oyalariga sadoqat, sodiqlikni shakllantirish.

Ta'rifga ko'ra, sodiqlik/sodiqlikni shakllantirish uchta komponentdan iborat:

kompaniyaning maqsadlari va qadriyatlarini tushunish;

tashkilotga a'zo bo'lish istagi;

Tashkilotning farovonligiga hissa qo'shishga tayyorlik.

Sodiqlik rahbardan va u bildirgan maqsadlardan kelib chiqadi. Tashkilotning orzu qilingan kelajagi haqida tasavvurga ega bo'lgan, kompaniyaning maqsadlari va qadriyatlarini aniq belgilab beradigan menejerlar xodimlarni ma'lum bir yo'nalishda boshqara oladilar va ularni vazifalarni bajarishlari uchun resurslar bilan ta'minlaydilar. Muayyan maqsadlar aniqlanganda, maqsadlar qiyin, ammo erishish mumkin bo'lsa, motivatsiya va mahsuldorlik yuqori bo'ladi. Maqsadlarni belgilashda xodimlarning ishtiroki kelishuvga erishish vositasi sifatida, shuningdek, fikr-mulohazalarni bildirishda muhim ahamiyatga ega.

Hamkorlik ruhini shakllantirish va korporativ madaniyat loyiha.

Ushbu kontekstdagi maqsad kompaniyaning me'yorlari va qadriyatlarini ta'kidlaydigan va targ'ib qiluvchi motivatsion muhitni yaratishdan iborat bo'ladi. Hamfikr odamlar jamoasida ishlash individual harakatlarni ajoyib muvaffaqiyatga aylantirishi mumkin. Qiyin vazifalar ba'zan faqat jamoaviy bajarish uchun mumkin.

Eng tipik xato Ko'pgina menejerlar - bu juda qattiq va yagona motivatsiya tizimini yaratish.

Loyihaga yo'naltirilgan tashkilot xodimlarini rag'batlantirish tizimini yaratishda ular uchun ish haqi manbalarini aniqlash kerak:

Xodim o'zining funktsional birligida barcha moddiy mukofotlarni olishi mumkin. Bunday sxemaning afzalligi uning shaffofligi, kamchilik - loyihadagi ish natijalari uchun xodimlarning motivatsiyasining yo'qligi. Variant bo'lishi mumkin, unda funktsional menejer xodimlarga bonuslar to'g'risida mustaqil ravishda qaror qabul qiladi. Bu ijobiy ta'sir ko'rsatishi mumkin, ammo xodimlarni baholashga sub'ektiv yondashish ehtimoli yuqori.

Loyihada ishlayotganda, xodim barcha ish haqini loyiha byudjetidan oladi. Ushbu sxema loyiha davomida kundalik vazifalaridan butunlay ozod qilingan ishtirokchilar uchun javob beradi.

Xodim olishda davom etadi doimiy qismi uning "mahalliy" birligida ish haqi (ish haqi) va unga mukofotlar u ishni bajaradigan loyiha byudjeti hisobidan hisoblab chiqiladi.

Har bir yondashuv amaliyotda qo'llanilishi mumkin. Ushbu ish doirasida xodimlarni rag'batlantirish uchun loyiha byudjetidan ham, funktsional bo'linma byudjetidan ham foydalanish variantlari taklif etiladi.

Motivatsiya usulini tanlash rag'batlantirilishi kerak bo'lgan PCD toifasiga, shuningdek ularning mentalitetiga bog'liq. Tezis va ushbu loyihaga yo'naltirilgan tashkilotning bir qismi sifatida ishchilarning quyidagi toifalari ko'rib chiqiladi:

loyiha menejerlari va koordinatorlari;

loyiha jamoasi (maqsadlarni belgilash va loyiha natijalarini sinovdan o'tkazishda ishtirok etadigan IT bo'limi, moliya bo'limi xodimlari).

Har bir toifa uchun motivatsion matritsalar boshqacha shakllantirilishi kerak.

Loyiha menejerlari

Qoida tariqasida, loyiha menejerlari axborot texnologiyalari direktorlari, moliyaviy direktorlar, logistika direktorlari yoki loyiha amalga oshirilayotgan bo'limlar boshliqlari. Ular uchun moddiy motivatsiya eng samarali hisoblanadi. Loyiha menejerining umumiy daromadi to'g'ridan-to'g'ri loyiha natijalariga bog'liq bo'lgan, ya'ni doimiy qismdan emas, balki asosan bonuslardan iborat bo'lgan bunday ish haqi tizimini tashkil qilish yaxshi amaliyotdir.

Nomoddiy motivatsiyaning asosiy usuli - bu martaba o'sishi. Loyihalarni amalga oshirish natijasida kompaniyada jiddiy tarkibiy o'zgarishlar ro'y beradi, bo'limlarning asosiy vazifalari o'zgaradi. Loyihada ishtirok etayotgan xodimlar o‘z malakalarini oshirib, yangi tashkil etilgan lavozimlarga o‘tkazilishi mumkin.

Agar kompaniya xodimlari (mutaxassislar va menejerlar) loyihani boshqarishda ishtirok etsalar, ular uchun yaxshi motivatsion komponent ta'sir doirasini kengaytirish (garchi martaba o'sishi yoki daromadning ko'payishi bilan birga bo'lmasa ham) yoki kompaniya bilan yaqinroq aloqa va tanishish bo'lishi mumkin. kompaniyaning birinchi shaxslari. Ta'sir doirasini kengaytirish - bu boshqaruv norasmiy ravishda ma'lum bir xodimga o'tkaziladigan qo'shimcha faoliyat sohalarini ajratishdir.

Karyera o'sishi va ta'sir doirasini oshirish g'oyasining rivojlanishi umuman kompaniyani boshqarishda ishtirok etishi mumkin - axir, biznesni boshqaradigan tizimni boshqaruvchi shaxs biznesning o'zini bilvosita boshqaradi. Ushbu g'oyani loyiha menejeriga (agar u tashkilotning to'liq kunlik xodimi bo'lsa) etkazish tavsiya etiladi, u keyinchalik loyiha natijalaridan foydalanish uchun mas'ul bo'lgan yangi bo'linma rahbariyatiga o'tkazilishi mumkin. Binobarin, u ko'proq vakolatga ega bo'ladi va u loyihani boshqarishning eng yuqori darajasida qaror qabul qilishga ta'sir ko'rsatishi mumkin bo'ladi.

Mas'uliyatni qayta taqsimlash g'oyasini e'lon qilishning hojati yo'q - siz faqat xodimlarga voqealar rivojining mumkin bo'lgan yo'nalishi haqida maslahat berishingiz, loyiha ustidagi ish va kompaniyaning joriy faoliyati o'rtasida yaqin o'zaro bog'liqlik muhitini yaratishingiz mumkin. , biznes sohasi va tizim elementi.

Loyiha jamoasi

Loyiha jamoasi a'zolari bonusli motivatsiya sxemasi bilan ham qamrab olingan, ammo bu xodimlar guruhining asosiy maqsadi o'zlarining kapitallashuvini oshirish bo'lishi mumkin: har qanday tizimni amalga oshirishda ishtirok etgan shaxs, "xarajat qiladi". bunday tajriba.

Bunday jarayonni, masalan, loyihada muvaffaqiyat qozongan xodimlar kompaniyaning biznes-jarayonlarini yo'lga qo'yishda, ya'ni amalga oshirishning asosiy bosqichlaridan birida ishtirok etishi mumkin bo'lgan vaziyatni yaratish orqali boshqarilishi mumkin. faqat texnik ishlar bilan shug'ullanish. To'g'ri, bunday motivatsiya sxemasini amalga oshirishda loyiha vazifalarini murakkablik va ahamiyatlilik darajasiga ko'ra tasniflashda ma'lum qiyinchiliklar paydo bo'ladi. Bundan tashqari, yaratish xavfi mavjud resurs muammolari- masalan, jarayonni tavsiflash uchun mutaxassis kerak bo'ladi va barcha asosiy xodimlar band bo'ladi. Pastroq malakaga ega bo'lgan xodimdan foydalanish mumkin emas, chunki bu yaratilgan motivatsiya tizimini yo'q qiladi.

Loyiha rahbarlarining motivatsiyasi

Rag'batlantirishning asosiy printsipi shundan iboratki, rag'batlantirish yoki jarimalar xodimga faqat unga bevosita ishonib topshirilgan ish natijalari uchun qo'llanilishi kerak. Shu sababli, loyiha menejerlari loyihani butun (yoki kichik loyiha) amalga oshirish uchun mukofotlanishi kerak.

Eng ko'p qo'llaniladigan moliyaviy rag'batlantirish mexanizmlari bonuslarni quyidagi ko'rsatkichlar bo'yicha hisoblashni ta'minlaydi:

foyda (loyiha daromadi va xarajatlarni to'liq taqsimlash usuli yordamida hisoblangan xarajatlar o'rtasidagi farq) yoki marjinal foyda (loyiha daromadi va o'zgaruvchan xarajatlar yordamida hisoblangan tannarx o'rtasidagi farq);

xarajatlarni tejash.

U yoki bu usulni tanlash loyiha menejerlarining roli va hissasiga bog'liq. Agar loyiha menejeri faqat loyihani amalga oshirish uchun javobgar bo'lsa va foyda uning ishining natijasiga faqat bilvosita bog'liq bo'lsa (chunki u loyiha xarajatlari uchun javobgar bo'lsa), unda bonuslar xarajatlarni tejashga asoslangan bo'lishi kerak. Loyiha foydasi turlicha bo'lganligi sababli, ularga asoslangan bonuslar ko'proq "daromadli" loyihalar uchun raqobatga olib kelishi mumkin. Ba'zi hollarda, bu ijobiy rol o'ynaydi, lekin har doim ham kam daromadli loyiha kamroq ahamiyatga ega emas. Kompaniyaning bir qator bo'linmalarida, shu jumladan korxonaning IT-xizmatida xarajatlarni tejashga asoslangan bonuslar yagona mumkin, chunki bo'linma (IT xizmati) o'z xizmatlarini sotishdan foyda ko'rmaydi.

2.2 Loyiha uchun bonus fondini shakllantirish va taqsimlash

Loyiha uchun bonus fondi erishilgan foyda yoki xarajatlarni tejash asosida shakllantiriladi. Loyiha uchun rejalashtirilgan foyda rejalashtirish bosqichida belgilanadi, tugatish bosqichida haqiqiy foyda miqdori hisobga olinadi. Loyihani amalga oshirish jarayonida xarajatlarni tejash yuzaga keladi. Uni aniqlash uchun birinchi navbatda xarajatlarni rejalashtirish jarayonini ko'rib chiqish kerak.

Loyihani rejalashtirishda bajarilgan ishlarning smeta qiymati (smetasi) hisoblab chiqiladi va xavflar aniqlanadi (1.1-rasm). Ularni qoplash uchun zaxira hisoblab chiqiladi, uni boshqaruv zaxirasi deb ham ataladi.

Boshqaruv zaxirasi - loyiha uchun resurslar zaxirasi: vaqtinchalik, pul, mehnat, loyihaga menejer tomonidan garovga qo'yilgan, uni faqat o'zi yoki uning roziligi bilan tasarruf etishi mumkin. Amalda, boshqaruv zaxirasi barcha loyiha resurslarining taxminan 15% ni tashkil qiladi. Yuqori darajadagi xavfga ega bo'lgan loyihalar uchun boshqaruv zaxirasi belgilangan qiymatdan ancha yuqori.

Bundan tashqari, loyihaning smetasi va zaxirasi loyiha rahbari bilan kelishiladi. Loyihaning turiga, mijoz bilan munosabatlar tarixiga va boshqa parametrlarga asoslanib, loyiha menejeri boshqaruv zaxirasini belgilaydi. Xarajatlar smetasi va boshqaruv zahirasi asosida loyiha byudjeti shakllantiriladi, u xarajatlarni vaqt oralig'ida taqsimlashni ifodalaydi.

Smeta qiymati, byudjet va zaxiralarni qayta ko'rib chiqish faqat loyihaga sezilarli o'zgartirishlar kiritilganda amalga oshiriladi. Qayta ko'rib chiqish mezonlari loyiha ochilganda belgilanadi (masalan, rejalashtirilgan xarajatlarning boshqaruv zaxirasining 50% dan ko'prog'iga o'zgarishi).

Bonus fondi (PF) qiymatini quyidagicha hisoblash mumkin:

PF = (xarajat smetasi + zahira + boshqaruv zaxirasi - haqiqiy xarajatlar) * (1 - kechikish * kechikish omili).

Bu erda: haqiqiy xarajatlar - loyiha bo'yicha haqiqatda qilingan xarajatlar; kechikish - loyihani muddatlarda (masalan, kunlar yoki haftalarda) yakunlashning kechikishi;

Guruch. 1.1 - Loyihaning bonus fondini shakllantirish jarayoni

kechikish koeffitsienti - bonus fondi bir kechikish davriga kamaytiriladigan ulush (masalan, 0,1).

Loyihaning bonus fondini taqsimlash

Loyihaga va kompaniyadagi vaziyatga qarab, bonus fondi loyiha rahbari yoki loyiha direktorining qarori bilan loyiha jamoasi a'zolari o'rtasida taqsimlanadi. Shu bilan birga, jamg'armaning bir qismi loyihani amalga oshirish jarayonida o'zini namoyon qilgan xodimlarni mukofotlash uchun ishlatilishi mumkin. Ushbu qism loyiha direktori yoki loyiha menejeri tomonidan o'rnatiladi. UKP uchun motivatsiya tizimini ishlab chiqish sxemasi 1.2-rasmda ko'rsatilgan

...

Shunga o'xshash hujjatlar

Klassik va zamonaviy nazariyalar Rossiyada xodimlarni rag'batlantirish va rivojlantirish. Boshlang'ich loyihalarda xodimlarni rag'batlantirish va rivojlantirishning o'ziga xos xususiyatlari. "KidZania" loyihasi xodimlarining xususiyatlari. Motivatsiya tizimini takomillashtirish bo'yicha tavsiyalar.

dissertatsiya, 07/03/2017 qo'shilgan

Motivatsiya tushunchasi menejment samaradorligining asosi sifatida, uning asosiy muammolari, maqsadlari va xodimlarni rag'batlantirish kontseptsiyasini shakllantirishning asosiy tamoyillari. Kichik korxonalar xodimlarining mehnatiga haq to'lash va rag'batlantirishning samarali tizimini shakllantirish istiqbollari.

kurs qog'ozi, 2010 yil 03 iyulda qo'shilgan

Korxonada mehnatni rag'batlantirish tizimini shakllantirish tamoyillari va talablari. Mahalliy korxonalarda motivatsiya tizimining tarkibiy qismlari. "Intercontinental" MChJ xodimlarining motivatsiyasini yaxshilash yo'llari. Xodimlarni moddiy rag'batlantirish.

dissertatsiya, 21/04/2015 qo'shilgan

Mehnatni rag'batlantirish turlari, tamoyillari va shakllari. Xodimlarni rag'batlantirishning asosiy nazariyalarining mazmuni, uni amalga oshirish yo'llari. Korxonaning kadrlar tarkibini tahlil qilish. Mentorlik va xodimlarni sog'lomlashtirishni tashkil etish orqali motivatsiya tizimini optimallashtirish.

dissertatsiya, 29/04/2012 qo'shilgan

Motivatsiyaning o'rganish ob'ekti sifatidagi xususiyatlari. Motivatsiya nazariyalarining rivojlanish tarixi. Tizimli yondashuv xodimlarni rag'batlantirish uchun. "Magistral" MChJ mehnatni rag'batlantirish tizimini tahlil qilish. Motivatsiya tizimini takomillashtirish bo'yicha tavsiyalar va chora-tadbirlar ishlab chiqish.

dissertatsiya, 30.04.2011 qo'shilgan

Mehnatni rag'batlantirish va rag'batlantirishning mohiyati. Xodimlarni rag'batlantirish nazariyasini ish joyida qo'llash. Zamonaviy gumanitar akademiyada motivatsiya tamoyillari, uning afzalliklari va kamchiliklari. Akademiyada motivatsiya tizimini takomillashtirish va joriy etish yo‘llari.

dissertatsiya, 07/01/2011 qo'shilgan

Motivatsiya tushunchasi va uning xodimlarni boshqarish muammolari bilan aloqasi. Motivatsiyaning vazifalari va uni rag'batlantirish usullari. Motivatsiyaning asosiy bosqichlari jarayon sifatida. Fiziologik, psixologik va ijtimoiy ehtiyojlar. Motivatsiya nazariyalarining tavsifi va tahlili.

kurs qog'ozi, 2011 yil 03/13 qo'shilgan

Xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirishning zamonaviy tushunchalari. Kompaniya faoliyatini, xodimlar tarkibini tahlil qilish, mavjud tizim"Novosibkhleb" OAJda motivatsiya va xodimlarning ishidan qoniqish. Motivatsiya tizimini takomillashtirish loyihasi.

dissertatsiya, 2013 yil 11/03 qo'shilgan

Kadrlar so'rovini o'tkazish tamoyillari. Motivatsiya, rag'batlantirish tizimining xususiyatlari. So'rovlarni o'tkazishda keng tarqalgan xatolar. Xodimlarning rag'batlantirish tizimi to'g'risidagi fikrini o'rganish. So'rovga tayyorgarlik, asboblar (so'rovnomalar).

nazorat ishi, 03/07/2011 qo'shilgan

Motivatsiyaning dastlabki, mazmuni va jarayon nazariyalari va ularning xususiyatlari. Bino tahlili zamonaviy tizim Rossiyada motivatsiya va uni takomillashtirish bo'yicha tavsiyalar. Rossiyadagi mentalitetning kadrlarni rag'batlantirish usullariga ta'siri.

Lavozim

loyiha ishtirokchilarini rag'batlantirish tizimi haqida.

1. Umumiy holat.

1.1. Ushbu Nizom "__________________" (keyingi o'rinlarda kompaniya deb yuritiladi) rivojlanish loyihalari ishtirokchilarini rag'batlantirish tizimini tartibga solish maqsadida ishlab chiqilgan.

1.2. Rivojlanish loyihalari ishtirokchilari uchun motivatsiya tizimi rivojlanish loyihasini muvaffaqiyatli yakunlagan kompaniya xodimlarini rag'batlantirish va mukofotlash mexanizmidir.

1.3. Nizom me'yoriy va tashkiliy hujjat bo'lib, uni amalga oshirish kompaniyani rivojlantirish loyihalarining barcha ishtirokchilari uchun majburiydir.

1.4. Faktorlar ta'siri ostida pozitsiyani yaxshilash mumkin tashqi muhit va kompaniya faoliyatidagi ichki o'zgarishlarni hisobga olgan holda.

1.5. Qoidalarning foydalanuvchilari quyidagilardir:

Rivojlanish kengashi;

Rivojlanish boshqarmasi;

Loyihani boshqarish tizimi administratori;

Rivojlanish loyihalarini amalga oshiradigan Loyiha Ishchi Guruhlari (PWGs);

RGP menejerlari;

RSE kuratorlari;

Kompaniyaning bo'lim boshliqlari.

2. Ishtirokchilarni rag'batlantirish tizimining maqsadlari
rivojlantirish loyihalari.

2.1. Rivojlanish loyihalarini muvaffaqiyatli amalga oshirishda kompaniya xodimlarining faolligi va moddiy manfaatdorligini oshirish.

2.2. Korxonani rivojlantirish bo‘yicha takliflar ishlab chiqish bo‘yicha kompaniya xodimlarining faolligini oshirish.

3. Ishtirokchilarni rag'batlantirish tizimining jarayonlari
rivojlantirish loyihalari.

3.1. Rivojlanish loyihalari uchun motivatsiya fondini hisoblash.

3.2. Rivojlanish loyihalari ishtirokchilariga loyiha doirasida motivatsion to'lovlarni hisoblash va amalga oshirish.

4. Ishtirokchilarni rag'batlantirish tizimi jarayonlarining tavsifi
rivojlantirish loyihalari.

4.1. Rivojlanish loyihalari uchun motivatsiya fondini hisoblash.

4.1.1. Rivojlanish loyihasini rag'batlantirish fondini hisoblash loyiha rejasini ishlab chiqishda loyiha menejeri tomonidan amalga oshiriladi.

4.1.2. Loyihani rag'batlantirish fondining qiymati loyiha rejasiga muvofiq quyidagi formula bo'yicha hisoblanadi:

Fp \u003d ZPsr x H x Tp x Kp, bu erda

Fp - loyihani rag'batlantirish fondi;

ZPSr - loyiha jamoasi a'zolarining o'rtacha oylik ish haqi;

N - loyihani amalga oshirishda band bo'lgan xodimlar soni;

Tp - bosqichni amalga oshirish uchun rejalashtirilgan davr (oylar);

Kp - loyihaning ahamiyati va murakkabligini tavsiflovchi koeffitsient. Kp 0,1 dan 1,5 gacha qiymatlarni qabul qilishi mumkin.

4.1.3. Ushbu hisob Rivojlanish direksiyasi bilan kelishilgan.

4.1.4. Rivojlanish loyihalarini rag'batlantirish fondi hajmi Rivojlanish kengashi tomonidan tasdiqlanadi.

4.1.5. Har bir rivojlanish loyihasi uchun kompaniya xodimlarini qo'shimcha ravishda moddiy rag'batlantirish fondi qiymatining 20 foizi miqdorida qo'shimcha jalb qilgan holda zaxira fondi tuziladi.

4.2. Rivojlanish loyihalari ishtirokchilariga motivatsion to'lovlarni hisoblash va amalga oshirish.

4.2.1. Rivojlanish loyihasi ishtirokchilariga motivatsion to'lovlarni hisoblash loyiha menejeri tomonidan amalga oshiriladi.

4.2.2. Ushbu hisob-kitob rivojlanish direksiyalari bilan kelishilgan.

4.2.3. Rivojlanish loyihasini rag'batlantirish fondi loyiha menejeri tomonidan taqsimlanadi va har bir tugallangan bosqichdan keyin tasdiqlangan formatda taqdim etiladi.

4.2.4. Rivojlanish loyihasining motivatsiya fondini hisoblashda faqat tugallangan faoliyat baholanadi.

4.2.5. Rivojlanish loyihasining har bir ishtirokchisining faoliyatini amalga oshirishga qo'shgan hissasini baholash asosida har bir ijrochi uchun motivatsion to'lovlar hisoblab chiqiladi.

4.2.6. Har bir rivojlanish loyihasi uchun motivatsion to'lovlar byudjeti to'lovlarning 50 foizi rivojlanish loyihasi doirasidagi u yoki bu faoliyat muvaffaqiyatli yakunlanganidan keyin amalga oshiriladi degan taxminga asoslanadi.

4.2.7. Loyiha bo'yicha qolgan 50% to'lovlar butun loyiha muvaffaqiyatli yakunlanganidan keyin amalga oshiriladi.

4.2.8. Rivojlanish loyihalari uchun motivatsion to'lovlar uchun byudjetlarni jamlanma rejalashtirish va loyiha tadbirlarining amalda bajarilishini hisobga olish Rivojlanish direksiyasida amalga oshiriladi.

4.2.9. Tugallangan tadbirlarni tasdiqlash har oy Rivojlanish kengashi majlisining bayonnomasi bilan amalga oshiriladi.

4.2.10. Rivojlanish kengashi loyiha guruhi a'zolari tomonidan ishni yomon bajargan taqdirda, rivojlanish loyihasining har bir bosqichi uchun rag'batlantirish fondi to'lovlarini rejalashtirilgan miqdorning 30 foizidan ko'p bo'lmagan miqdorda kamaytirishga haqli.

4.2.11. Rivojlanish loyihasining har bir bosqichi uchun rag'batlantirish fondini kamaytirish miqdori Rivojlanish kengashining sharhlari olib tashlanganidan keyin to'lanadi.

4.2.12. Zaxira fondi loyiha menejeri tomonidan kompaniyaning qo'shimcha jalb qilingan xodimlari o'rtasida taqsimlanadi.

4.2.13. Har bir bosqich bo'yicha loyiha guruhining ishi to'g'risidagi hisobot tasdiqlangandan so'ng, loyiha menejeri loyiha ishtirokchilari o'rtasida rag'batlantirish fondini taqsimlash, shuningdek, zaxira fondini loyiha ishtirokchilari o'rtasida taqsimlash bilan rivojlanish direktoriga eslatma tayyorlaydi. qo'shimcha ravishda kompaniya xodimlari jalb qilingan.

4.2.14. Loyiha menejerining memorandumi asosida rivojlanish direksiyasi loyihani rag'batlantirish fondini taqsimlash to'g'risidagi buyruq loyihasini tayyorlaydi.

4.2.15. Buyurtma kompaniyaning bosh direktori tomonidan tasdiqlanadi.

Rivojlantirish bo'yicha direktori.

____________________/VA. O.F. / "__" __________ 200__

Loyiha jamoalarining motivatsiyasini boshqarishning maqsadi loyiha xodimlarining samaradorligini oshirish orqali loyihani amalga oshirish sifatini yaxshilashdir. Tashkilot loyiha guruhlarini rag'batlantirish uchun ikkita tizimdan birini tanlashi mumkin:

barcha xodimlar uchun joriy motivatsiya tizimiga qo'shimcha ravishda foydalaniladigan loyiha motivatsiyasi tizimi
barcha xodimlarni rag'batlantirishning yagona yondashuvlari va tamoyillaridan foydalanadigan umumiy motivatsiya tizimi

Loyihani rag'batlantirish vazifalari

Loyiha jamoalarining motivatsiyasini boshqarish vazifalariga quyidagilar kiradi:

loyiha guruhlari uchun loyiha vazifalarini sifatli va o'z vaqtida bajarish uchun motivatsiya yaratish, loyihada ishtirok etuvchi bo'limlar o'rtasida samarali hamkorlik qilish; yuqori daraja fanlar
kadrlar bo'yicha qarorlar, qo'shimcha o'qitish, ish haqi, jarimalar to'g'risidagi qarorlar uchun asoslarni shakllantirish
loyihalar bo'yicha xodimlarning ishi bo'yicha menejerlardan fikr-mulohazalarni olish

Loyiha jamoalarining motivatsiyasini boshqarish jarayoni

Tashkilotda loyiha guruhlari motivatsiyasini boshqarish jarayoni quyidagi kichik jarayonlardan iborat:

loyiha samaradorligining asosiy ko'rsatkichlarini (KPI) aniqlash
loyiha KPIlarini baholash
bonus omillarini aniqlash
loyiha ishtirokchilari uchun bonuslarni hisoblash
bonuslarni to'lashni tashkil etish

Asosiy samaradorlik ko'rsatkichlari

Loyihaning bonus omillarini hisoblash uchun 2 yoki 3 turdagi KPI qo'llaniladi:

Loyiha KPI- natijalarga erishish nuqtai nazaridan loyihani amalga oshirish samaradorligini, erishilgan natijalarning sifati va o'z vaqtida bajarilishini belgilaydi. Ko'rsatkich barcha jamoalar va loyiha xodimlari uchun bir xil. Ko'pgina hollarda, loyihaning KPI ni aniqlash uchun strategik va taktik darajalar hujjatlarida belgilangan KPIlar qo'llaniladi (darajalar haqida ko'proq).
Hodisalar blokining KPI(ixtiyoriy) - chora-tadbirlar blokining natijalarini sifatli va o'z vaqtida olishga erishish nuqtai nazaridan chora-tadbirlar blokini (loyihaning funktsional qismi) amalga oshirish samaradorligini belgilaydi. Ko'rsatkich tegishli tadbirlar blokining barcha ijrochilari (jamoalari) uchun bir xil va barcha tadbirlar bloklari uchun noyobdir (bu daraja eng yirik loyihalar uchun ajratilgan)
Shaxsiy KPI- nazorat tadbirlari va ko'rsatmalarini sifatli va o'z vaqtida bajarish, loyihaning boshqa ishtirokchilari bilan o'zaro munosabatlar samaradorligi, hisobotlarning o'z vaqtida taqdim etilishi nuqtai nazaridan loyiha ishtirokchilarining individual samaradorligini belgilaydi. Ko'rsatkich har bir loyiha ishtirokchisi uchun o'ziga xosdir

Loyiha ishtirokchilari uchun bonus koeffitsienti loyiha KPI, faoliyat blokining KPI (ushbu darajadan foydalanilganda) va individual KPI asosida hisoblanadi. vazn koeffitsientlari. Direktor va loyiha menejeri uchun loyihaning KPI maksimal vaznga ega, ijrochilar uchun Individual KPI maksimal vaznga ega.

"Loyiha xizmatlari" kompaniyasining xizmatlari

"Project Services" kompaniyasi tajribali professional maslahatchilarni taqdim etadi loyihani rag'batlantirish tizimlarini qurish, va yana yagona tizimlar KPI asosida tashkilotlar uchun xodimlarni rag'batlantirish.

Loyiha ishtirokchilari guruhlarini motivatsiya qilish - bu sizning loyihangizning barcha ishtirokchilarini - mijozlarni, pudratchilarni, oxirgi foydalanuvchilarni ishga jalb qilish san'ati. Qanday qilib - biz ushbu maqolada bu haqda gaplashamiz.

Bu yerdan siz biroz chuqurroq borib, "tizim va loyiha menga shaxsan nima beradi" degan savolga to'g'ri motivatsiyalangan odamlar qanday javob berishlari kerakligini muhokama qilishingiz mumkin. Haqiqatan ham barkamol loyiha menejeri har doim odamlar buni baland ovozda aytmasdan ham o'zi kerak bo'lgan tarzda javob berishlariga ishonch hosil qila oladi.

Loyiha doirasidagi jamoa rahbarlarining motivatsiyasi

Loyiha doirasidagi guruh yetakchilari uchun (agar bular haqiqiy yetakchilar bo‘lsa va nominal “belgi” qo‘yilmagan bo‘lsa), loyiha doirasida mas’uliyat zonasini ajratish va istalgan natijaga erishish uchun u yerda hamma narsani qilishga imkon berish eng yaxshi motivatsiyadir. belgilangan vaqt va belgilangan sifat bilan, boshqa berilgan byudjetdan foydalanmasdan. Shuningdek, shaxsga (oddiy matnda emas) bu loyiha o‘ziga xos qiyinchilik, yetakchi sifatidagi kasbiy fazilatlarini, shuningdek, tajribasini sinovdan o‘tkazish ekanligini ma’lum qilish maqsadga muvofiqdir, chunki ... (quyida loyiha menejeri har doim topadigan loyihaga xos xususiyatlar ro'yxati). Ko'pgina hollarda, shaxsiy mas'uliyat hissi va rivojlanish istagi insonga ma'lum bir natijaga erishish uchun hamma narsani va undan ham ko'proq narsani qilish uchun etarli.

Oddiy loyiha ishtirokchilarining motivatsiyasi

Oddiy loyiha ishtirokchilari (masalan, me'mor) uning ishi butun loyihaga va uning alohida elementlariga qanday ta'sir qilishini, bu juda muhimligini va hech kim uning ishiga shubha qilmasligini bilishi kerak. professional sifat hech bo'lmaganda buni amalga oshirish uchun etarli (agar bunday bo'lmasa, bu ishni hech kim sezmasdan boshqarish uchun aqlliroq bo'lishingiz kerak). Bajarilayotgan ishning ahamiyatini his qilish va uning loyihadagi o'rnini tushunish bunday xodimni rag'batlantirishning kalitidir. Shunga ko'ra, loyihaning o'ziga xosligi, u bo'yicha to'plangan tajriba va keyinchalik uning xodim sifatida qadr-qimmatining oshishi haqida ham ishora qilish mumkin, ammo o'zini o'zi his qilmaslik uchun oqilona chegaralar ichida. - loyiha kompaniyani tark etgandan so'ng darhol ushbu yangi ko'nikmalar qadrlanadigan joyni izlash uchun muhimligi.

Loyiha mijozi va yetakchi foydalanuvchilarning motivatsiyasi

Buyurtmachi va uning vakillari (ko'pincha etakchi foydalanuvchilar) va ideal dunyoda loyiha homiysi, albatta, motivatsiya bo'lishi shart emas. Ular bu tizim nima uchun kerakligini, u qanday foyda keltirishini va hokazolarni bilishadi. Nomukammallikda, bu bilimni loyiha menejeri ularga etkazishi kerak, u ko'pincha buni yaxshiroq tushunadi. Ko'p yoki kamroq aniq omillarga qo'shimcha ravishda, masalan, xodimlar ishini avtomatlashtirish, muayyan harakatlar uchun mehnat xarajatlarini kamaytirish, tarixiy ma'lumotlarni to'plash va boshqalar. ko'pincha (va yana, to'g'ridan-to'g'ri matndan ko'ra ko'proq maslahatlarda) ularning e'tiborini yuqori rahbariyat oldida "ajralib turish" imkoniyatiga qaratish, kompaniya mablag'lari haqida qayg'urish / shaxsiy yutuqlarida uning samaradorligini oshirish, bir xil darajadagi boshqa menejerlar bilan aloqani yaxshilash va boshqalar

Yakuniy foydalanuvchi motivatsiyasi

Yakuniy foydalanuvchilar ko'pincha "baxtsiz" guruh bo'lib, ularni hech kim rag'batlantirishni xohlamaydi. Ular bilan ishlash ko'pincha "ayting - va ular qiladilar" tamoyiliga asoslanadi. Ba'zan bu, ayniqsa boshqaruvning buyruq turiga ega tashkilotlarda ishlaydi, ammo odamlar nima uchun buni qilayotganlarini tushunishganda, qarorning qaytarilishi ancha yuqori bo'ladi (bu yuqorida muhokama qilingan). Agar, masalan, tizim uning o'ziga xos ishini (ehtimol, boshqa, qimmatroq xodimlarning o'nlab odam-soatlarini tejash bilan) murakkablashtirsa, hech qanday tushunish odamni quvontirmasligi aniq. Biroq, siz uning menejeri bilan funktsiyalarni qayta taqsimlash to'g'risida muzokara qilishga urinib ko'rishingiz mumkin (ba'zida urinish muvaffaqiyatsiz bo'lsa ham, sinash kifoya qiladi). Siz lavozim nomini o'zgartirish variantlarini muhokama qilishingiz mumkin (ba'zilar uchun mehnat daftarchasidagi yozuv muhim va ehtimol kotib faqat unvonni "Elektron hujjat aylanishi bo'yicha etakchi mutaxassis" ga o'zgartirishi kerak bo'ladi, bu esa unga yordam beradi. yaxshiroq pozitsiyani toping). Agar u tizim bilan ishlash tajribasiga ega bo'lsa, siz odamni uning kasbiy qiymati va mehnat bozorida talabning sezilarli darajada oshishiga ishontira olasiz (yuqoridagi kotib bilan misol bu variant uchun ham tegishli). Bundan tashqari, afsuski, juda ko'p qarshilik bilan, ba'zida to'g'ri qaror yangi xodimni qabul qilish va dastlab tizim bilan ishlash mas'uliyatini yuklashdir.

Shunday qilib, yuqorida aytilganlardan xulosa qilmoqchimanki, xodimlarni rag'batlantirish zarur va bu turli guruhlar uchun har xil. Siz texnik jihatdan mukammal yechim topishingiz, uni mukammal hujjatlar bilan ta'minlashingiz, mukammal yordam ko'rsatishingiz mumkin - va bularning barchasi behuda ekanligini tushunishingiz mumkin, chunki boshida siz asosiy bo'g'in - odamlar buni qila olmasligi yoki xohlamaganligi haqida tashvishlanmadingiz. ish. "Inson" omiliga biroz ko'proq e'tibor bering - va muvaffaqiyatga erishish imkoniyatingiz ko'p marta ortadi.

Samarali loyihalarni boshqarish tizimini yaratish va xodimlarni rag'batlantirishning teng darajada samarali tizimini yaratish vazifalari shu qadar dolzarbki, siz hatto maqolaga e'tiborni jalb qilish uchun mo'ljallangan zerikarli kirish so'zlarining majburiy so'zlariga vaqtni tejashingiz mumkin.

Shunday qilib, keling, to'g'ridan-to'g'ri mavzuga o'taylik.

Bu erda taklif qilingan tavsiyalar har qanday murakkablik va tematik yo'nalishdagi loyihalarga tegishli. Loyiha guruhlari uchun motivatsiya tizimini yaratish bo'yicha tavsiyalar har xil bo'lib, har bir variant uchun ma'lum loyihalar sharoitida ularni amalga oshirish samaradorligi bo'yicha sharhlar beriladi.

Men darhol bahslashishni yaxshi ko'radigan skeptiklarga murojaat qilaman: “Loyihalar turli loyihalardir! Qanday qilib bir maqolada RIVOJLANISH LOYIHALARI (odatda yuksak she’riy ohanglarda talaffuz qilinadi) va tashkiliy rivojlanishning ba’zi mayda-chuydalari haqida gapirish mumkin?! Men qat'iy javob beraman: "Bu mumkin!".

loyihalarda shaxsiy ishtiroki: Ar-ge, tashqi konsalting loyihalari, yirik kompaniyalarda tashkiliy rivojlanish loyihalari
neftni qayta ishlash sanoatidagi rivojlanish kompaniyalari va kompaniyalari uchun loyihalarni boshqarish tizimlarini ishlab chiqish
PMI Project Management Institute bilan qisqa, ammo juda samarali hamkorlik

Endi - nuqtaga ...

Kirish. Loyihani boshqarish - tushunish uchun muhim bo'lgan kontseptual omillar

Agar siz ushbu maqolani o'qiyotgan bo'lsangiz, demak siz allaqachon taqdirning qo'lidasiz. Taqdir sizga ish beruvchi kompaniyaning puliga menejmentning eng ko'p terilgan yo'nalishlaridan birida mutaxassis bo'lish imkoniyatini berdi. Hayotimizdagi o'zgarishlar dinamikasi shundan iboratki, hatto eng qayta ishlangan / in-layn ishlab chiqarish ham loyihani boshqarishning tobora aniq belgilariga ega bo'lmoqda.

Qaysi loyihada ishtirok etayotgan bo'lsangiz ham, shaxsiy kasbiy o'sish nuqtai nazaridan hozirgi ishingizdan maksimal foyda olish uchun men darhol "kontseptual jihatdan mustahkam" narsaga e'tiboringizni qaratishingizni maslahat beraman - turli loyihalarni bir-biriga o'xshash qiladigan narsa va ularni aynan nima bilan farq qiladigan narsa. .

Strukturaviy jihatdan barcha loyihalar bir xil!

Loyiha har doim:

Strukturaviy, ish hajmi:
- parallel yoki parallel ishlashi mumkin
- qat'iy ketma-ketlikda bajarilishi kerak
Loyihaning byudjetini tashkil etuvchi xarajatlarni keltirib chiqaradigan ishlarni amalga oshirish uchun resurslar to'plami.

Loyihalarga haqiqiy eksklyuzivlikni nima beradi...

Loyiha miqyosi

Aynan shu parametr rivojlanish loyihalariga ahamiyat beradi. Ha, haqiqatan ham uzoq va qimmat loyihaning muvaffaqiyatli amalga oshirilishi hurmatga sazovor. Ammo, ayniqsa, loyihalarni boshqarish tizimini yaratish masalasiga qaytadigan bo'lsak, keng ko'lamli loyiha bilan bog'liq bo'lgan yagona muammo - bu ishni batafsil ko'rsatish talablari va monitoring tizimini yanada qurish bilan halol yo'lni aniq belgilash.

Aslida, biror narsani qurish / o'rnatishning tushunarli texnologiyasini loyihani boshqarish formatiga o'tkazish talab qilinadi. Kerakli resurslar aniq va umuman mavjud. Asosiy ishlarning aksariyati ratsionga to'g'ri keladi.

To'qnash kelishi mumkin bo'lgan haqiqiy muammo - bu loyihaning bajarilishini monitoring qilish, ishlarning borishi va sarflangan xarajatlar to'g'risida dolzarb ma'lumotlarni taqdim etishning ishonchli tizimini yaratish.

Keng miqyosli tarmoq loyihasida boshqaruv vakolatlarni keng taqsimlashni va ishning muayyan bosqichlarini amalga oshirish uchun mas'uliyatni taqsimlashni talab qiladi. Ha, loyiha menejeri umuman loyiha uchun javobgardir, lekin u ishning borishini boshqarish, aniq qarorlar qabul qilish imkonini beradigan maxsus vakolatlarga ega bo'lmasligi mumkin.

Aslida, kompaniyalarda shunday bo'ladi - loyiha menejeri ma'lum miqdordagi mutaxassislar bilan o'zaro aloqada bo'ladi, ularning har biri ma'lum bir bosqichda loyihaning samaradorligi uchun javobgardir. Samaradorlik o'lchanadi:

Vaqt (shartlar va haqiqiy muddat)
Pul (sarflangan byudjet)
Bajarilgan ishlarning sifati

Loyihaning borishi haqidagi ishonchli bilimlar qaror qabul qilish markazlari o'rtasida taqsimlanadi (boshqacha aytganda, ko'plab boshlarda saqlanadi). Va, umuman olganda, keng ko'lamli loyihani boshqarish vazifasi ishtirokchilarning o'zaro hamkorligini va resurslarni etkazib berishni yuqori sifatli muvofiqlashtirishni ta'minlaydigan axborot makonini tashkil qilishdan kelib chiqadi.Monitoring tizimi bunday axborot makonining asosidir. Bu haqda quyida alohida bo'limda batafsilroq ...

Afsuski, qimmat, uzoq, bir-biri bilan chambarchas bog'langan, ammo tushunarli ishlarning uzoq ro'yxati loyihaga o'ta eksklyuzivlikni qo'shmaydi. Ish tushunarli, ish juda ko'p, uzoq vaqt ishlash loyiha ishtirokchilari va ularning ish beruvchisi o'rtasidagi uzoq muddatli mehnat munosabatlarining yaxshi kafolatidir.

Ammo ish ko'lami aniq bo'lmaganda, faqat muddatlar aniq bo'ladi va agar omad bo'lmasa, tasdiqlangan byudjet ...

Noaniqlik darajasi

Ar-ge loyihalarida (tadqiqot va ishlanmalar) noaniqliklar etarli. Ushbu loyihalarga, jumladan, quyidagilar kiradi:

ishlab chiqarishni modernizatsiya qilish bilan bog'liq loyihalar
to'liq aniqlik etishmasligidan aziyat chekadigan murakkab tashkiliy rivojlanish loyihalari,
va agar rivojlanishni eslasak - rivojlanish yangi seriya turar-joy binosi - bu juda uzoq loyiha bo'ladi yuqori daraja noaniqlik.
va ro'yxat, siz davom etishingiz mumkinligiga aminman.

Bu nimaga o'xshaydi:

loyiha vazifasi mavjud - chiqishda olinishi kerak bo'lgan natijaga qo'yiladigan talablar. Masalan - ma'lum bir mahsulot.
kerakli natijaga erishish uchun nima qilish kerakligi haqida umumiy tushuncha mavjud
ba'zi oraliq bosqichlarni qanday amalga oshirishimiz haqida tushuncha yo'q. Tushunmaslik quyidagilar bilan tavsiflanadi:
- yoki texnologik/uslubiy multivariantlik. Aniqlik faqat oldingi bosqichlar tugagandan so'ng paydo bo'ladi yoki vazifani o'zi tuzatish mumkin
- yoki nasib qilmasa, loyihaning o‘rtasida fanda bir-ikkita oq dog‘lar bor: “O‘zingiz ko‘rmagan, o‘qishga joyi yo‘q, lekin u falon joyda ishlashi kerak bo‘lgan narsani yarating. yo'l va falon o'lchamlarga ega ..."
va dizayn mo''jizasini yaratish uchun tavsiya etilgan (umuman omadli emas - tasdiqlangan) byudjet mavjud

Bu yerda muammoni bo‘rttirib bo‘lmaydi, ko‘plab kompaniyalar faoliyati zamirida bunday loyihalar yotadi. Va bu loyihalarni boshqarish kerak.

Loyiha ishini tashkil etishdagi noaniqlik loyiha muammolarini hal qilish uchun zarur bo'lgan professional ko'nikmalarning eksklyuzivligiga jiddiy talablarni qo'yadi. Qimmatbaho mutaxassislar loyihalarga jalb qilingan, ular mehnat bozorida unchalik ko'p emas va ularni sizning loyihalaringizga qiziqtirish uchun jiddiy bahs-munozaralarga ega bo'lishingiz kerak.

Va endi bizda to'liq go'zallikning qisqacha tavsifi bor:

amalga oshirish jarayonining noaniqligi, ko'paytiriladi
istalgan natijaga erishishga ishonish istagi va bularning barchasi o'z ichiga oladi
samaradorligini tahlil qilish qiyin bo'lgan majburiy investitsiyalar darajasi.

Loyiha uchun loyiha, loyiha disklari ...

Xo'sh, endi kompaniyaning faoliyati faqat bitta loyihani amalga oshirish bilan chegaralanmaganligini eslaylik:

Asosiy faoliyat loyiha bo'lishi mumkin - kompaniya loyihalarni amalga oshirish orqali daromad oladi. Loyiha xarajatlari kompaniya byudjetini tashkil qiladi. Loyiha jamoasining ish haqi fondi kompaniyaning umumiy ish haqi fondiga yaqinlashmoqda (xodimlarning aksariyati loyihalar bilan shug'ullanadi)
Kompaniya tashkiliy rivojlanish loyihalarini amalga oshirish orqali rivojlanadi. Bunday loyihalarni amalga oshirish xarajatlari kompaniya byudjetiga bosim o'tkazadi va investitsiya hisoblanadi
Kompaniya ishlab chiqarish ob'ektlarini sog'lom, resurslarni tejovchi holatda saqlashi kerak - modernizatsiya va ta'mirlash dasturlari uchun kapital xarajatlar byudjeti, bir faoliyat to'satdan boshqasiga almashtirilganda "ular qancha bajarilganligini aniqlang" ...
Kompaniya yangi mahsulotlarni yaratadi, marketing dasturlarini amalga oshiradi - bu ham ta'sir qiladi, yoki ta'sir byudjetdan oshib ketmaslik uchun kamayadi ...

Va bularning barchasini super-odamlar - kompaniyaning TOP menejerlari boshqaradi. Bu barcha faoliyat samaradorligining yaxlit rasmini yodda tutishi kerak, qaynab turgan va qaynayotgan hamma narsani ta'minlash uchun kompaniyaning moliyaviy oqimlarini nazorat qiladi.

ishlab chiqarish yig'ilishlarida vaqt o'tkazish, har bir menejerni o'z loyihasining borishi va muammolari haqida tinglash;
boshqaruv hisobi jadvallariga qarang, moliyaviy ochlik joylarini qidiring,
o'z ofislarida loyihani amalga oshirish jadvallarini osib qo'ying (bu jadvallarni kim va qanchalik tez-tez yangilash men uchun doim sir bo'lib kelgan),
loyihalar o'rtasida resurslarni qayta taqsimlash bo'yicha qarorlarni on-layn rejimda qabul qilish.

Ular birinchi bo'lib kompaniya faoliyatini monitoring qilishning samarali tizimiga muhtoj bo'lib, u joriy loyihalarni amalga oshirish to'g'risidagi ma'lumotlarni o'z ichiga oladi.

Loyihani amalga oshirish monitoringi tizimi.

Biz yuqoriga va pastga tushamiz ...

Integratsiya va konsolidatsiyaga qo'yiladigan talablar.

TOP menejerlar loyihani amalga oshirish monitoringi tizimining oxirgi foydalanuvchilari hisoblanadi. Ular uchun, albatta, har bir loyiha qiziqarli va muhim, biroq ularga kerakli darajadagi tafsilotlarni olish qobiliyatiga ega, yaxlit rasm kerak.

Agar bu savdo bo'lsa, unda qayta ishlash va loyiha faoliyatidan olingan daromadlar haqida tasavvurga ega bo'lish muhimdir. Agar bu marjinal rentabellik yoki boshqaruv foydasining ko'rsatkichlari bo'lsa, biz ushbu rentabellik/foydani qaerdan olishimizni bilish muhimroqdir. Buxgalteriya hisobining tamoyillari har xil, ammo umumlashtirilgan shaklda hamma narsa tahlil qilish uchun hazm bo'ladigan shaklda taqdim etilishi kerak.

Bunga loyihalarni boshqarish tizimini kompaniya samaradorligini boshqarish tizimi bilan integratsiyalash orqali - loyihani amalga oshirish monitoringi tizimini kompaniya faoliyatining kompleks KPI modeliga kiritish orqali amalga oshirish mumkin.

01-rasm. Loyihani boshqarish tizimini kompaniya faoliyatining KPI modeliga integratsiyalashuvi

Bu loyihalarni amalga oshirish to'g'risidagi ba'zi ma'lumotlarni oddiy uzatish emas, balki integratsiya bo'lib, u loyihalarni amalga oshirish bo'yicha to'liq ma'lumotlarga tezkor kirishni ta'minlaydi:

02-rasm. Loyihani amalga oshirish bo'yicha batafsil ma'lumot.

Quyidagi g'oya sizga yoqadimi yoki yo'qmi, agar sizning kompaniyangiz faoliyati loyihalar bilan to'ldirilgan bo'lsa, siz kpi ga asoslangan biznes samaradorligini boshqarishning ixtisoslashtirilgan avtomatlashtirilgan tizimini tanlash haqida o'ylashingiz kerak bo'ladi. Bozorda tizimlar mavjud va ularning narxi kompaniyalarning loyihalarni kontseptual boshqarishda ("kontseptsiya bo'yicha" boshqaruv) yo'qotishlari bilan solishtirganda beqiyos past.

Talab 1. Loyihani amalga oshirish monitoringi tizimiga - umuman biznesni boshqarish tizimi bilan mutlaq integratsiya.

Loyihalar bo'yicha menejer umuman loyihaning borishi haqida dolzarb ma'lumotlarga ega bo'lish muhimdir. U bu ma'lumotni faqat ma'lum bosqichlarni amalga oshirish uchun mas'ul bo'lgan o'ziga bo'ysunuvchi mutaxassislardan olishi mumkin (biz darhol noaniqlik darajasi yuqori bo'lgan keng ko'lamli loyihani ko'rib chiqamiz). Ishlab chiqarish uchrashuvlari va telefon qo'ng'iroqlari ajoyib, ammo siz birlashtirilgan rasmga muhtojsiz.

Loyiha bosqichining bajarilishi uchun mas'ul shaxsning qo'shimcha vazifasi bor - ishning borishi to'g'risida ma'lumotni loyiha menejerining e'tiboriga etkazish. Va bu ma'lumotni uzatish ishni muvofiqlashtirish uchun professional vazifalarni haqiqiy bajarishdan kam bo'lmagan kuch va mehnat xarajatlarini talab qilishi mumkin.

Afsuski, loyihalarni boshqarishning avtomatlashtirilgan tizimlarining aksariyati kerakli ma'lumotlarni to'plashni tashkil etishga yomon moslashgan.

Loyiha yagona bo'linmas ob'ekt sifatida tizimga o'tkaziladi. Va "hech kim unda hech narsani buzmasligi va hech kimni aldamasligi uchun" amalda kompaniyalar loyiha ishining borishi haqida ma'lumot to'plash va avtomatlashtirilgan tizimga o'tkazish uchun maxsus bo'linmalarni yaratishga majbur. Bunday birliklarning go'zal nomi bor ...

Loyiha idorasi va axborot to'plashni tashkil etishga qo'yiladigan talablar.

Ammo bu blokning funksionalligiga qarang... Rostini aytsam, loyiha idorasi mutaxassislari nima qilayotganini ro‘yxatga kiriting:

avtomatlashtirilgan tizimda loyihalar yaratish
ularga taqdim etilgan ma'lumotlarga asoslanib, loyihalarning borishi to'g'risidagi haqiqiy ma'lumotlarni yozib olish

Ularning hayotini yana nima to'ldiradi:

Rivojlanish axborot shakllari loyihalarni amalga oshirish bo'yicha ma'lumotlarni taqdim etish
Loyihani amalga oshirish bo'yicha yakuniy ma'lumotlardagi xatolar va noaniqliklarni aniqlashtirish. Afsuski, ko'pincha xatolar top-menejerlar va loyiha menejerlari turli ma'lumotlar bilan ishlaganda ishlab chiqarish yig'ilishlarida aniqlanadi.

Shafqatsiz doira paydo bo'ladi: xatolarni kamaytirish uchun ma'lumotni taqdim etish uchun yangi talablar kerak. Xatolarga ruxsat beriladi, shu jumladan tez-tez siljish ma'lumotni taqdim etish formatlari (yakuniy ijrochilar tomonidan xatolar) va / yoki ma'lumotlarni to'g'ridan-to'g'ri tizimga kiritadigan xodimning malakasi etarli emas.

Qanday qilib bu ayovsiz doirani buzish mumkin - to'g'ridan-to'g'ri ular paydo bo'lgan joylarda ma'lumotlarni to'plash.

Banallikmi? - Ha!

Nega bu amalga oshirilmayapti? Sabablari, afsuski, oddiy emas:

Agar kompaniyada loyihalarni boshqarishning avtomatlashtirilgan tizimi bo'lmasa, unda unga kirish uchun joy yo'q. Ma'lumotlar MSOffice fayllarida birlashtirilgan, ularning taqdimot formatlari doimiy ravishda o'zgarib turadi, faqat maxsus mutaxassislar guruhi bu jarayonni qo'llab-quvvatlashi mumkin.
Agar kompaniya loyihani boshqarishning avtomatlashtirilgan tizimini joriy qilgan bo'lsa:
- kompaniya a'zolarga faqat ma'lumotlarni ko'rish uchun ruxsat berish orqali litsenziyalarni tejaydi
- avtomatlashtirilgan tizim loyihaning tanlangan bosqichi ma'lumotlaridagi o'zgarishlarga kirishni ta'minlashga imkon bermaydi (loyiha monolit bo'lib, siz istalgan ma'lumotni o'zgartirishingiz yoki hech narsa qila olmaysiz)

Talab 2. Loyihalarning amalga oshirilishini monitoring qilish tizimiga - har bir loyiha menejeri tizimga to'liq kirish huquqiga ega bo'lishi kerak, shu jumladan loyihaning borishi to'g'risida dolzarb ma'lumotlarni kiritish va loyiha ko'lamini moslashtirish.

Tabiiyki, gaplashamiz loyihaning yetakchi ishtirokchi nazorati ostidagi qismiga kirish huquqini berish haqida.

Noaniqlik darajasi yuqori bo'lgan loyihalarni boshqarish uchun loyiha bosqichining ish hajmini o'zgartirishga kirish kerak. Yo loyiha idorasi va yuqori haq to‘lanadigan loyiha ekspertlari loyiha bosqichi qanday ko‘rinishini kelishib olishning abadiy jarayoniga tiqilib qoladilar yoki mutaxassis o‘z vakolati doirasida loyihani mustaqil ravishda yakunlaydi.

Loyiha ofisi call-markazdan o'zgaradi tahliliy markaz. Loyiha ofisining tahlilchilari har doim eng so'nggi ma'lumotlarga ega bo'lishadi:

faqat moliya bo'limidan qo'shimcha tasdiqlash/tasdiqlashni talab qiladi
resurslarni qayta taqsimlash bo'yicha tavsiyalar bilan top-menejerlar uchun tahliliy hisobotlarni yaratish uchun etarli

Bu rol doimiy ravishda xato qilish markazining rolidan (hamkasblar fikriga ko'ra) operatorlar rolidan ko'ra sharafli ekanligiga rozi bo'ling.

Bunday yondashuv loyiha tuzilmasini ishlab chiqish jarayoniga samaradorlikni oshiradi. Keling, yana halollik haqida gapiraylik ...

Loyihada ishtirok etadigan asosiy ijrochilar-mutaxassislar ko'pincha ma'lum. Ularning bosqichma-bosqich taqsimlanishi ham aniq. Ularga topshiriq bering, kerakli natijaga erishish uchun nima va qanday qilish kerakligi haqida o'z tasavvurlarini berishlari kerak bo'lgan muddatni belgilang va ularga ish rejasini tuzish va byudjetni hisoblash imkoniyatini bering. mas'ul.

Shakl 03. Asosiy ishtirokchilar (ijrochilar) o'rtasida javobgarlikni taqsimlashni hisobga olgan holda loyiha tuzilmasini shakllantirish.

Yakuniy loyihani amalga oshirish rejasini tasdiqlash uchun yana bir yakuniy loyiha guruhi yig'ilishini o'tkazish, kerakli tuzatishlarni kiritish kerak bo'ladi.

Yaxshi savol: "Qanday qilib loyiha ishtirokchilari ishning borishi to'g'risida to'g'ri ma'lumotlarni o'z vaqtida kiritishlari mumkin?"

Va bu erda biz loyiha ishtirokchilarini rag'batlantirish masalasiga murojaat qilamiz.

Loyiha jamoasi motivatsiyasi.

Loyiha ishtirokchilari, agar ushbu yangilanish orqali o'zlarining shaxsiy bonuslarining hisoblanishini nazorat qila olsalar, ishning borishi haqidagi ma'lumotlarni o'z vaqtida yangilab turadilar.

Agar yangilanishdan so'ng darhol ular o'zlarining bonus kartalarini ko'rib chiqishlari va o'zlarining bonuslariga bevosita ta'sir qiladigan joriy baholashlari bilan tanishishlari mumkin bo'lsa...

04-rasm. Xodimning loyiha faoliyatining konsolidatsiyalangan bahosini taqdim etish misoli

Ular kerakli ishonchli ma'lumotlarni juda aniq va o'z vaqtida kiritadilar.

Nima uchun ma'lumotlar haqiqiy? Chunki Loyiha idorasi bekor qilinmagan va ofis xodimlari diqqat bilan kuzatmoqda. Va aniqlangan xatolar tartibga solish intizomiga muvofiqligini baholashni pasaytirishga sabab bo'lishi mumkin va bu baholash ham bonus kartaning bir qismidir.

Loyihalarda ishtirok etganlik uchun xodimlarga haq to'lash tizimini qanday qurish kerak.

Variant 1. Bu yomon, lekin loyihani boshqarish tizimini joriy etishning boshida maqbuldir.

Olingan jamlangan samaradorlik balidan bonus kartada foydalaning. Bu shunday ko'rinishi mumkin:

05-rasm. Loyihaning samaradorligini baholashni o'z ichiga olgan bonus kartasiga misol

Aslida, biz loyihalarda ishtirok etish uchun qo'shimcha bonus to'plash haqida gapirmayapmiz. Loyihalarda ishtirok etishni baholash hisoblangan bazaviy bonus miqdoriga ta'sir qiladi.

Tashkiliy rivojlanish loyihalarida ishtirok etishni baholash uchun ko'proq yoki kamroq shunga o'xshash yondashuv maqbuldir, ayniqsa ular doimiy ravishda amalga oshirilsa (ya'ni, orqa ofisning asosiy faoliyati rivojlanish loyihalarini amalga oshirishdir).

Ariza berish uchun juda yomon qaror bu yondashuv asosiy biznes loyihalari uchun. Demotivatsiya qiluvchi omillar darhol yoqiladi. Ushbu kontseptsiya hisobga olinmaydigan asosiy narsa - bu loyihalarda xodimlarning ish yukining ko'lami. Ishning maksimal hajmiga eng samarali xodimlar jalb qilinadi, unchalik samarali bo'lmaganlarga kichikroq va oddiyroq ish hajmi ishonib topshiriladi. Va hamma bonus karta oldida teng bo'ladi. Xafami?

Albatta, vaziyatni rahbarning tuzatuvchi bahosini qo'shish orqali tuzatish mumkin, ammo bu allaqachon nizolarni hal qilishning barcha jozibasi bilan qo'lda boshqarish.

Variant 2. Loyiha ishining bajarilishini halol baholash va bonuslarni hisoblash

Agar siz ushbu variantga qaror qilsangiz, unda mukammallik uchun hech qanday chegara yo'q.

Loyiha ishtirokchisiga bonus hisoblanishi mumkin:

1. Ishning bajarilishini baholashni hisobga olgan holda, muayyan ishni amalga oshirish fakti uchun(byudjet, muddat, sifat)

Bonus uchun asos bo'lishi mumkin:

Ishning tenglashtirilgan qiymati (agar ish ratsionga to'g'ri kelsa)
Shartnoma qiymati - biz 100% ishlash sharti bilan to'lanadigan bonus miqdorini aniqlaymiz

2. Sahnaning bola asarlarini yopish haqiqati uchun- bosqichning bajarilishi uchun mas'ul xodimlar uchun. Bu barcha tashkiliy muammolarni hal qilish uchun barcha sa'y-harakatlarni amalga oshirish uchun sahna menejeriga motivatsiya qo'shadi.

Bonus asoslari:

Butun bosqichni amalga oshirish uchun belgilangan bonus miqdori

sahnani tashkil etuvchi asarlar uchun mukofot fondining %

3. Bosqich / bosqichlarni yopish fakti uchun, uning bir qismi bo'lgan ish - bu bonus komponenti loyihani amalga oshirishda jamoaning qiziqishini o'z ichiga oladi. Bonusni hisoblash uchun asos ishni bajarish uchun amalda hisoblangan bonus hisoblanadi (u xodimning shaxsiy ish faoliyatini hisobga oladi)

4. Loyihani muvaffaqiyatli yakunlash uchun. Hisoblash uchun asos sifatida biz xodimga u ishtirok etgan loyiha ishini amalga oshirish uchun hisoblangan bonusni olamiz.

Ushbu yondashuv loyiha ishtirokchilariga maksimal harakatni qo'shadi va barcha ishlar tugaguniga qadar haydovchini saqlab qoladi.

Biror narsani qayta tiklash, kimgadir yordam berish kerak - yagona to'siq - bu xodimning shaxsiy zarari.

Asosiysi, ko'z o'ngingizda "pinarik" pul bo'lsin - biz kartaga pul tushganligi haqida SMS-xabarni kutamiz yoki kutmaymiz:

06-rasm. Bonuslarni hisoblash bo'yicha ma'lumotni taqdim etish misoli

Loyiha jamoalari uchun motivatsiya tizimini yaratish uchun taklif qilingan variantni amalga oshirishdan qo'rqitadigan yagona narsa bu mumkin bo'lgan qo'rquvdir. "olmayman" hisoblash.

Lekin, kechirasiz, maqolada chizmalar bor, ya'ni siz hisoblashingiz mumkin.

Foydalarga yaxshiroq e'tibor qarating:

Loyihani amalga oshirishni nazorat qilishning shaffof tizimi.
Motivatsiya tizimi loyihani amalga oshirishni baholash tizimiga qat'iy muvofiq qurilgan.

Xodimlar bilan kelishmovchiliklar uchun hech qanday sabab yo'q - ular loyihaning amalga oshirilishini baholashni ham, o'zlarining ish faoliyatini baholashni ham, mukofotlarini ham ko'rishadi.

Xodimlarni rag'batlantirishning keng qamrovli tizimi

Xodimlarni rag'batlantirishning kompleks tizimi moddiy rag'batlantirishning barcha tarkibiy qismlarini o'z ichiga oladi, ularning to'plami xodimning toifasiga qarab farq qilishi mumkin.

Bo'lishi mumkin:

Bonus kartasi ijrosi uchun mukofot.
Vazifalar/buyurtmalarni bajarish uchun alohida ish haqi.
Loyihaning ishlashi.
Maxsus xizmat uchun qo'shimcha bonus yoki kompaniya/bo'linmaning konsolidatsiyalangan bonus fondini taqsimlash natijasida hosil bo'ladi.

07-rasm. Jami bonusning hisoblanishi to'g'risidagi ma'lumotlarni taqdim etish misoli.

Eng asosiysi:

Asosiy bonus hajmini to'g'ri aniqlang:
- Loyihaning bonus jamg'armasi umuman loyihaning kutilayotgan moliyaviy-iqtisodiy ko'rsatkichlariga mos kelishi kerak. Oddiy qilib aytganda - kompaniya uchun og'ir emas.
- Kompaniyaning mukofot jamg'armasining hajmi (xodimlarga to'planishi kerak) moliyaviy manbalar bilan haqiqiy qoplash asosida hisoblanishi kerak. Bonus kartalari asosida hisoblangan va 100% bonus hisoblangan holda xodimlarning 100% ishlashi kompaniyaning moliyaviy-iqtisodiy ko'rsatkichlari kamida 100% bo'lishi kerak.
Bonusni hisoblash qoidalari va ish haqini hisoblash uchun asos bo'lgan ko'rsatkichlar xodimga tushunarli bo'lishi kerak.

Maqolada nima qoldi.

Ko'pgina savollar maqola doirasidan tashqarida qolmoqda, jumladan:

Loyiha portfelini boshqarish masalalari va javobgarlikni aniqlash (va loyiha portfelini amalga oshirish uchun motivatsiya).
Xodimlarning ish haqi hisob-kitoblarini o'rnatish texnologiyasi.
Loyihani amalga oshirishni baholash ko'rsatkichlarini kompaniya faoliyatining kpi-modeliga integratsiyalash texnologiyasi.
Va boshqalar...

Yuqoridagi ma'lumotlarning ba'zilari

Va, albatta, men loyihalarni boshqarish va loyiha jamoalarini rag'batlantirish mavzusini yoritishni davom ettirmoqchiman.

Ammo agar loyihani boshqarish tizimini qurish masalasi dolzarb bo'lsa, ishni boshlang. Dizayn qilishni boshlang. Sizga yordam beradigan to'g'ri vositani tanlang.