IEVADS

organizācija, tā sarežģīts organisms, kuras dzīves potenciāla pamatā ir organizācijas kultūra: tā, kuras dēļ cilvēki kļuva par organizācijas biedriem; kā tiek veidotas attiecības starp viņiem; kādas ir stabilas organizācijas dzīves un darbības normas un principi; kas, viņuprāt, ir labi un kas ir slikti, un daudzas citas lietas, kas attiecas uz vērtībām un normām. Tas viss ne tikai atšķir vienu organizāciju no citas, bet arī būtiski nosaka organizācijas veiksmīgu darbību un izdzīvošanu ilgtermiņa. Korporatīvā kultūra virspusē tik skaidri neizpaužas, to ir grūti “sajust”. Ja var teikt, ka organizācijai ir "dvēsele", tad šī dvēsele ir korporatīvā kultūra. Korporatīvā kultūra ir organizācijas tēla, tās autoritātes ārējā vidē un darbinieku acīs pamats, kas ir ļoti svarīgi organizācijai, tās efektīvai darbībai. Piegādātāju un tās partneru attieksme pret organizāciju, kā arī pircēju un klientu attieksme pret organizāciju un tās preci ir atkarīga no organizācijas tēla. No korporatīvo kultūru ir atkarīga no pieprasījuma pēc produktiem, un kopumā korporatīvā kultūra ietekmē visas organizācijas darbības kopumā, līdz pat jautājumam par uzņēmuma pastāvēšanu.

Korporatīvās kultūras jautājums ir salīdzinoši jauns un maz pētīts mūsu valstī un ārzemēs. Pat ASV šīs problēmas izpēte sākās tikai 80.-90. gados, bet Kazahstānā vēl vēlāk. Tāpēc ir pienācis laiks nopietni pētīt organizācijas darbību no organizācijas kultūras pozīcijām. Par interesi par šo problēmu liecina gan vadītāju un speciālistu pieprasījumi, gan reālie organizāciju pasūtījumi pētniecības projektu īstenošanai.

Pieaugošais biznesa vides dinamisms un nepastāvība rada organizācijām nepieciešamību pēc pastāvīgas komunikācijas ar partneriem, patērētājiem, darbiniekiem. Izglītības, kvalifikācijas, darbinieku un visas sabiedrības informētības izaugsme liek vadībai izmantot sarežģītākas un smalkākas vadības metodes. Lai kontrolētu notikumus, vairs nepietiek tikai kontrolēt cilvēku uzvedību. Mūsdienās ir jāpārvalda tas, ko cilvēki domā un jūt, jāveido sabiedriskā doma un noskaņojums. Šāda pārvaldība ietver mērķtiecīgas sistemātiskas komunikācijas izveidi un uzturēšanu ar dažādām sabiedrības grupām – ar partneriem, ar plašu sabiedrību un medijiem, ar vietējo sabiedrību un valsts iestādēm, ar finanšu aprindām un, protams, ar darbiniekiem. Strādājot ar pēdējo, ir jārada vienota sistēma vērtības, normas un noteikumi, t.i. sasniegt korporatīvo kultūru efektīvs darbs, koncentrējoties uz uzņēmuma mērķu sasniegšanu un pašu darbinieku pašrealizāciju. Te "menedžeriem" talkā nāk sabiedrisko attiecību speciālisti. Patiešām, viņu kompetencē ietilpst ne tikai darbs ar ārējo vidi, bet arī ar iekšējo vidi, lai veidotu labvēlīgu uzņēmuma tēlu un tā darbinieku vidū.

Kazahstānā jēdziens "korporatīvā kultūra" praktiski netika lietots vēl nesen, taču tas nenozīmē, ka mūsu valstī nav organizāciju ar attīstītu korporatīvo kultūru. Šādu uzņēmumu ir daudz banku sektorā, mašīnbūvē, enerģētikā, kalnrūpniecībā un citās vadošajās ekonomikas nozarēs. Tās ir diezgan lielas organizācijas ar ilgu pastāvēšanas vēsturi un lieli skaitļi darbiniekiem. Vienkārši lielākā daļa organizāciju kultūru vēsturiski ir bijušas netiešas, jo to loma un ietekme uz uzņēmumu darbu kopumā nav uzsvērta. Pēdējā laikā ļoti konkurētspējīgā un dinamiskā biznesa vidē arvien vairāk cilvēku sāka runāt par uzņēmuma filozofijas veidošanas un korporatīvās kultūras attīstības nozīmi un nepieciešamību.

Tā kā kultūrai ir ļoti svarīga loma organizācijas dzīvē, tai ir jāpievērš liela vadības uzmanība. Vadība ne tikai atbilst korporatīvajai kultūrai un ir no tās ļoti atkarīga, bet savukārt var ietekmēt korporatīvās kultūras veidošanos un attīstību. Lai to izdarītu, vadītājiem jāspēj analizēt korporatīvo kultūru un ietekmēt tās veidošanos un izmaiņas vēlamajā virzienā.

Termins "korporatīvā kultūra" ir salīdzinoši nesens. To saprot kā kopīgu viedokļu un vērtību sistēmu, kas ir kopīga visiem organizācijas dalībniekiem. Organizācijas ar spēcīgu kultūru gadījumā tā sāk pastāvēt neatkarīgi no katra tās dalībnieka. Tādējādi organizācijām ir vērtība pašam par sevi neatkarīgi no to ražoto preču un pakalpojumu veida. Tas viņiem nodrošina ilgtermiņa atpazīstamību. Ja sākotnējie organizācijas mērķi vairs nav aktuāli, organizācija joprojām darbojas. Visticamāk, tas tiks pārveidots un pārveidots atbilstoši jaunām vajadzībām.

Tēmas aktualitāte ir saistīta ar konkurences pieaugumu pakalpojumu sektorā, preču un pakalpojumu ražošanā, un ir nepieciešams veidot konkurences priekšrocības viena no tām ir korporatīvā kultūra.

Šī darba mērķis ir izpētīt korporatīvās kultūras veidošanos organizācijā.

Lai sasniegtu šo mērķi, būs jāveic šādi uzdevumi:

1) aplūkot korporatīvās kultūras veidošanās teorētiskos pamatus un tās saturu. Apsveriet korporatīvās kultūras veidus, veidus un galvenos elementus;

2) Veikt korporatīvās kultūras veidošanās analīzi Kazahstānas Republikas uzņēmumos (pēc AS Kazkommertsbank piemēra)

3) Apsveriet galvenos veidus, kā uzlabot korporatīvo kultūru uzņēmumā.

Tieši šos jautājumus mēs aplūkosim šajā rakstā. Pie šīs problēmas šobrīd strādā daudzi, tā attīstīsies un paliks aktuāla ļoti ilgi.

Šī darba izpētes objekts ir organizācijas korporatīvā kultūra, un priekšmets ir korporatīvās kultūras veidošanas process.

Darbs sastāv no ievada, trīs nodaļām, noslēguma un literatūras saraksta.

Pētījuma teorētiskais un metodiskais pamats bija ārvalstu un Kazahstānas speciālistu darbs vadības jomā par pētāmo problēmu, mūsdienu prakses analīze korporatīvās kultūras veidošanā. Rakstot darbu, tika izmantotas uzziņu un metodiskās rokasgrāmatas un normatīvā dokumentācija.

1 Korporatīvās kultūras veidošanas teorētiskie un metodiskie aspekti uzņēmumā

1.1 Korporatīvās kultūras jēdziens, būtība un loma organizācijā

Profesionāļi organizāciju vadības jomā uzskata, ka organizācijām, tāpat kā tautām, ir sava kultūra. Korporatīvās kultūras veidošanas process organizācijai ir interesants, pirmkārt, ar iespēju regulēt personāla uzvedības attieksmi, balstoties uz tām vērtībām, kas organizācijai ir pieņemamas, bet nav prioritātes un dažkārt atšķiras no tām. sabiedrībā izveidojušās vērtības.

Mūsdienu literatūrā ir diezgan daudz definīciju jēdzienam "korporatīvā kultūra". Tāpat kā daudziem citiem organizatorisko un juridisko disciplīnu terminiem, arī šim nav vienotas interpretācijas. Mūsdienu izglītības un zinātniskajā literatūrā ir aptuveni 50 jēdzienu “korporatīvā kultūra”. Apsveriet visizplatītākos:

Korporatīvā kultūra ir materiālo un garīgo vērtību sistēma, izpausmes, kas mijiedarbojas viena ar otru, raksturīga konkrētam uzņēmumam, kas atspoguļo tā individualitāti un uztveri par sevi un citiem sociālajā un materiālajā vidē, kas izpaužas uzvedībā, mijiedarbībā, uztverē par sevi un vide.

Korporatīvā kultūra ir konkrētai organizācijai raksturīga saišu, mijiedarbības un attiecību sistēma, kas tiek veikta noteiktas uzņēmējdarbības ietvaros, uzņēmējdarbības izveides un veikšanas veids.

Korporatīvā kultūra ir principu, paražu un vērtību sistēma, kas ļauj ikvienam uzņēmumam virzīties vienā virzienā kā vienam vienumam.

Korporatīvā kultūra ir svarīgāko noteikumu kopums, ko pieņēmuši organizācijas dalībnieki un kas izteikti organizācijas deklarētajās vērtībās, kas dod cilvēkiem vadlīnijas viņu uzvedībai un rīcībai.

Korporatīvā kultūra ir unikāla organizācijas vispārējā psiholoģija.

Korporatīvā kultūra ir pieņēmumu, uzskatu, vērtību un normu kopums, kas ir kopīgs visiem organizācijas locekļiem.

Korporatīvā kultūra ir sarežģīts pieņēmumu kopums, ko bez pierādījumiem pieņem visi konkrētas organizācijas locekļi un kas nosaka vispārēju pieņemtās uzvedības sistēmu. lielākoties organizācijām. Izpaužas vadības filozofijā un ideoloģijā, vērtību orientācijas, uzskati, gaidas, uzvedības normas. Tas regulē cilvēka uzvedību un ļauj prognozēt viņa uzvedību kritiskās situācijās.

Korporatīvā kultūra ir grupas kopīgas idejas, intereses un vērtības. Tas ietver pieredzi, prasmes, tradīcijas, komunikācijas un lēmumu pieņemšanas procesus, mītus, bailes, cerības, centienus un cerības, ko jūs vai jūsu darbinieki ir faktiski piedzīvojuši. Jūsu organizācijas kultūra ir tas, kā cilvēki jūtas par labi padarītu darbu un kas ļauj aprīkojumam un personālam harmoniski strādāt kopā. Tā ir līme, kas notur, tā ir eļļa, kas mīkstina... Tāpēc cilvēki tā dara dažādus darbus uzņēmuma ietvaros. Tā dažas uzņēmuma daļas redz citas uzņēmuma daļas un kādas uzvedības formas katra no nodaļām izvēlas sev šīs vīzijas rezultātā. Viņa atklāti izpaužas jokos un karikatūrās uz sienām vai tiek turēta aizslēgta un pasludināta tikai par savējo. Par to zina visi, iespējams, izņemot tikai vadītāju.

Korporatīvā kultūra kā organizācijas resurss ir nenovērtējams. Tas var būt efektīvs personāla vadības instruments un neaizstājams mārketinga instruments. Attīstīta kultūra veido uzņēmuma tēlu un ir arī zīmola veidošanas procesa neatņemama sastāvdaļa. Tas ir īpaši svarīgi mūsdienu tirgus realitātē, kur, lai gūtu panākumus, jebkuram biznesam ir jābūt orientētam uz klientu, atpazīstamam, atvērtam, tas ir, ar galvenajām zīmola iezīmēm.

Jums jāsaprot, ka korporatīvā kultūra veidojas 2 veidos: spontāni un mērķtiecīgi. Pirmajā gadījumā tas rodas spontāni, balstoties uz komunikācijas modeļiem, ko paši darbinieki izvēlas.

Paļauties uz spontānu korporatīvo kultūru ir bīstami. To nav iespējams kontrolēt un grūti labot. Tāpēc ir tik svarīgi pievērst pienācīgu uzmanību organizācijas iekšējai kultūrai, to veidot un, ja nepieciešams, koriģēt.

Korporatīvās kultūras jēdziens: galvenie elementi, funkcijas

Korporatīvā kultūra ir uzvedības modelis organizācijā, kas veidojas uzņēmuma funkcionēšanas procesā un ir kopīgs visiem komandas locekļiem. Šī ir noteikta vērtību, normu, noteikumu, tradīciju un principu sistēma, pēc kuras darbinieki dzīvo. Tā pamatā ir uzņēmuma filozofija, kas iepriekš nosaka vērtību sistēmu, vienotu attīstības vīziju, attiecību modeli un visu, kas ietver jēdzienu "korporatīvā kultūra".

Tātad korporatīvās kultūras elementi:

• uzņēmuma attīstības vīzija - virziens, kurā organizācija virzās, tās stratēģiskie mērķi;
• vērtības - kas uzņēmumam ir vissvarīgākais;
• tradīcijas (vēsture) - paradumi, rituāli, kas izveidojušies laika gaitā;
• uzvedības normas - organizācijas ētikas kodekss, kurā ir izklāstīti uzvedības noteikumi noteiktās situācijās (piemēram, McDonalds izveidoja veselu rokasgrāmatu 800 lappušu biezumā, kurā burtiski izklāstītas visas iespējamās situācijas un darbinieku vadības apstiprinātie varianti attiecībā vienam pret otru un uzņēmuma klientiem );
• korporatīvais stils - izskats uzņēmuma biroji, interjers, zīmols, darbinieku apģērba kods;
• attiecības - noteikumi, komunikācijas veidi starp departamentiem un atsevišķiem komandas locekļiem;
• ticība un komandas saliedētība noteiktu mērķu sasniegšanai;
• dialoga politika ar klientiem, partneriem, konkurentiem;
• cilvēki ir darbinieki, kuriem ir kopīgas uzņēmuma korporatīvās vērtības.

Organizācijas iekšējā kultūra veic vairākas svarīgas funkcijas, kas, kā likums, nosaka uzņēmuma efektivitāti.

Korporatīvās kultūras funkcijas

1. Attēls. Spēcīga iekšējā kultūra palīdz radīt pozitīvu ārējais attēls uzņēmumiem un rezultātā piesaistīt jaunus klientus un vērtīgus darbiniekus.
2. Motivējoša. Iedvesmo darbiniekus sasniegt izvirzītos mērķus un veikt kvalitatīvus darba uzdevumus.
3. Saistoši. Katra atsevišķa komandas dalībnieka aktīva līdzdalība uzņēmuma dzīvē.
4. Identificēšana. Veicina darbinieku pašidentifikāciju, attīsta pašvērtības un piederības kolektīvam sajūtu.
5. Adaptīvs. Palīdz jauniem komandas spēlētājiem ātri pievienoties komandai.
6. Vadība. Formu normas, komandas vadīšanas noteikumi, nodaļas.
7. Mugurkauls. Padara nodaļu darbu sistēmisku, sakārtotu, efektīvu.

Vēl viena svarīga funkcija ir mārketings. Balstoties uz uzņēmuma mērķiem, misiju un filozofiju, tiek izstrādāta tirgus pozicionēšanas stratēģija. Turklāt korporatīvās vērtības dabiski veido komunikācijas stilu ar klientiem un mērķauditoriju.

Piemēram, visa pasaule runā par Zappos korporatīvo kultūru un klientu apkalpošanas politiku. Baumas, leģendas patiesi stāsti pārpludināja internetu. Pateicoties tam, uzņēmums saņem vēl lielāku mērķauditorijas uzmanību.

Ir korporatīvās kultūras pamatlīmeņi – tie ir ārējie, iekšējie un slēptie. Ārējais līmenis ietver to, kā jūsu uzņēmumu redz patērētāji, konkurenti un sabiedrība. Iekšējās - vērtības, kas izteiktas darbinieku rīcībā.

Slēptie – fundamentālie uzskati, ko apzināti dala visi komandas locekļi.

Korporatīvo kultūru tipoloģija

Pārvaldībā tādu ir daudz dažādas pieejas uz tipoloģiju. Kopš 20. gadsimtā uzņēmējdarbības vidē sāka pētīt jēdzienu "korporatīvā kultūra", mūsdienās daži klasiskie modeļi jau ir zaudējuši savu aktualitāti. Attīstības tendences Interneta bizness veidoja jaunus organizācijas kultūras veidus. Par viņiem mēs runāsim tālāk.

Tātad korporatīvo kultūru veidi mūsdienu biznesā.

1. "Lomu modelis". Šeit attiecības ir balstītas uz noteikumiem un pienākumu sadali. Katrs darbinieks pilda savu lomu kā mazs zobrats lielā mehānismā. Atšķirīga iezīme ir skaidras, stingras hierarhijas klātbūtne darba apraksti, noteikumi, normas, apģērba kods, formāla saziņa.

Darbplūsma ir pārdomāta līdz mazākajai detaļai, tāpēc kļūmes procesā tiek samazinātas līdz minimumam. Bieži vien šis modelis tiek izmantots lielos uzņēmumos ar dažādām nodaļām un lielu personālu.

Galvenās vērtības ir uzticamība, praktiskums, racionalitāte, stabilas organizācijas veidošana. Pateicoties šīm īpašībām, šāds uzņēmums nevar ātri reaģēt uz ārējām izmaiņām, tāpēc paraugs ir visefektīvākais stabilā tirgū.

2. "Sapņu komanda". Korporatīvās kultūras komandas modelis, kurā nav ne amatu aprakstu, ne konkrētu pienākumu, ne ģērbšanās noteikumu. Varas hierarhija ir horizontāla – nav padoto, ir tikai līdzvērtīgi vienas komandas spēlētāji. Saziņa bieži ir neformāla un draudzīga.

Darba jautājumi tiek risināti kopīgi – pulcējas ieinteresētu darbinieku grupa, lai veiktu konkrētu uzdevumu. Parasti "varas nesējs" ir tas, kurš ir uzņēmies atbildību par savu lēmumu. Šajā gadījumā ir pieļaujama atbildības jomu sadale.

Vērtības - komandas gars, atbildība, domu brīvība, radošums. Ideoloģija – tikai strādājot kopā, var sasniegt kaut ko vairāk.

Šāda veida kultūra ir raksturīga progresīviem uzņēmumiem, startup.

3. "Ģimene". Šāda veida kultūrai ir raksturīga silta, draudzīga atmosfēra kolektīvā. Uzņēmums ir kā liela ģimene, un nodaļu vadītāji darbojas kā mentori, pie kuriem vienmēr varat vērsties pēc padoma. Iezīme - pieķeršanās tradīcijām, saliedētība, kopiena, klientu koncentrēšanās.

Uzņēmuma galvenā vērtība ir cilvēki (darbinieki un patērētāji). Rūpes par kolektīvu izpaužas komfortablos darba apstākļos, sociālajā aizsardzībā, palīdzībā krīzes situācijās, stimulos, apsveikumos utt. Tāpēc motivācijas faktors šādā modelī tieši ietekmē darba efektivitāti.

Stabilu pozīciju tirgū nodrošina lojāli klienti un centīgi darbinieki.

4. "Tirgus modelis". Šāda veida korporatīvo kultūru izvēlas uz peļņu orientētas organizācijas. Komanda sastāv no ambicioziem, mērķtiecīgiem cilvēkiem, kuri aktīvi cīnās savā starpā par vietu zem saules (par paaugstinājumu, izdevīgu projektu, bonusu). Cilvēks uzņēmumam ir vērtīgs tikmēr, kamēr viņš par to var "izvilkt" naudu.

Šeit ir skaidra hierarhija, taču, atšķirībā no Role Model, uzņēmums spēj ātri pielāgoties ārējām izmaiņām, pateicoties spēcīgiem līderiem, kuri nebaidās riskēt.

Vērtības - reputācija, vadība, peļņa, mērķu sasniegšana, vēlme uzvarēt, konkurētspēja.

"Tirgus modeļa" pazīmes ir raksturīgas tā sauktajām biznesa haizivīm. Šī ir diezgan ciniska kultūra, kas daudzos gadījumos pastāv uz nomācoša vadības stila robežas.

5. Koncentrējieties uz rezultātiem. Diezgan elastīga korporatīvā politika, pazīšanas zīme kas ir vēlme attīstīties. Galvenie mērķi ir sasniegt rezultātus, īstenot projektu, nostiprināt savas pozīcijas tirgū.

Ir varas hierarhija, pakļautība. Komandas vadītājus nosaka ekspertīzes līmenis, profesionālās prasmes, tāpēc bieži mainās hierarhija. Turklāt parastie darbinieki neaprobežojas tikai ar amatu aprakstiem. Gluži pretēji, viņi bieži tiek aicināti atrisināt stratēģiskos mērķus, paverot viņiem iespējas attīstīties uzņēmuma labā.

Vērtības - rezultāts, profesionalitāte, korporatīvais gars, tiekšanās uz mērķi, brīvība lēmumu pieņemšanā.

Šie ir galvenie korporatīvās kultūras veidi. Bet papildus tiem ir jaukti veidi, tas ir, tie, kas vienlaikus apvieno vairāku modeļu funkcijas. Tas notiek ar uzņēmumiem, kas:

• strauji attīstās (no maziem uzņēmumiem līdz lieliem);
• pārņēma citas organizācijas;
• mainīja galveno tirgus darbības veidu;
• iet cauri bieža maiņa ceļveži.

Korporatīvās kultūras veidošanās uz Zappos piemēra

Godprātība, vienotība un spēcīgs korporatīvais gars ir ļoti svarīgi panākumiem. To pierādīja viens no pasaules labākajiem zīmoliem Zappos, interneta apavu veikals, kura korporatīvās politikas piemērs jau ir iekļauts daudzās Rietumu biznesa skolu mācību grāmatās.

Uzņēmuma galvenais princips ir nest laimi klientiem un darbiniekiem. Un tas ir loģiski, jo apmierināts klients atgriezīsies atkal un atkal, un darbinieks strādās ar pilnu atdevi. Šis princips ir izsekojams arī uzņēmuma mārketinga politikā.

Tātad, Zappos korporatīvās kultūras sastāvdaļas:

1. Atvērtība un pieejamība. Ikviens var apmeklēt uzņēmuma biroju, tikai jāpiesakās ekskursijai.
2. Pareizi cilvēki – pareizi rezultāti. Zappos uzskata, ka tikai tie, kas patiesi piekrīt savām vērtībām, var palīdzēt uzņēmumam sasniegt savus mērķus un kļūt labākiem.
3. Laimīgs darbinieks ir laimīgs klients. Zīmola vadība dara visu, lai darbiniekiem būtu ērti, jautri un priecīgi pavadīt dienu birojā. Viņi pat drīkst iekārtot darba vietu pēc saviem ieskatiem – izmaksas sedz uzņēmums. Ja darbinieks ir laimīgs, tad viņš labprāt iepriecinās klientu. Apmierināts klients ir uzņēmuma veiksme. Rīcības brīvība. Nav svarīgi, kā tu dari savu darbu, galvenais ir pārliecināties, ka klients ir apmierināts.
4. Zappos nekontrolē darbiniekus. Viņiem uzticas.
5. Tiesības pieņemt dažus lēmumus paliek darbiniekam. Piemēram, servisa nodaļā operators pēc savas iniciatīvas var uzdāvināt klientam nelielu dāvanu vai atlaidi. Tas ir viņa lēmums.
6. Mācīšanās un izaugsme. Katrs darbinieks vispirms iziet četru mēnešu apmācību, pēc tam iziet praksi zvanu centrā, lai labāk izprastu klientus. Zappos palīdz jums uzlabot savas profesionālās prasmes.
7. Komunikācija un attiecības. Lai gan Zappos nodarbina tūkstošiem cilvēku, tas pieliek daudz pūļu, lai nodrošinātu, ka darbinieki viens otru iepazīst un efektīvi sazinās.
8. Klientam vienmēr ir taisnība. Viss, kas tiek darīts Zappos, tiek darīts klienta laimes labad. Jau klīst leģendas par jaudīgu zvanu centru, kur var pat izsaukt taksometru vai dot norādes.

Kopumā uzņēmums tiek uzskatīts par visvairāk orientēto uz klientu. Un tās korporatīvās politikas līmenis ir paraugs, kam sekot. iekšējā kultūra un mārketinga stratēģijas Zappos pastāv ciešā simbiozē. Uzņēmums cenšas visu iespējamo, lai noturētu esošos klientus, jo lojālie klienti uzņēmumam ienes vairāk nekā 75% pasūtījumu.

Raksti komentāros, kāds korporatīvās kultūras modelis tiek izmantots Tavā biznesā? Kādas vērtības vieno jūsu darbiniekus?

Korporatīvās kultūras programma

1. Vispārīgie noteikumi

Pirms dažiem gadiem frāze korporatīvā kultūra bija maz zināma, lai gan patiesībā tā, protams, ir pastāvējusi vienmēr. Tomēr viņa bija. Un daudzu Rietumu uzņēmumu ar bagātām tradīcijām korporatīvās kultūras elementiem bija savi analogi PSRS: darba līderu padomes, nozīmītes, goda sertifikāti un tā tālāk ir klasiska korporatīvās kultūras izpausme.

Korporatīvā kultūra ir svarīgāko pieņēmumu kopums, ko akceptējuši organizācijas biedri un kuri izpaužas organizācijas deklarētajās vērtībās, kas dod cilvēkiem vadlīnijas viņu uzvedībai un rīcībai. Korporatīvā kultūra (dažkārt saukta par organizācijas kultūru) sastāv no idejām, attieksmēm, pamatvērtībām, kas ir kopīgas organizācijas dalībniekiem. Ir vispāratzīts, ka tieši vērtības ir tas, kas nosaka korporatīvo kultūru kopumā. Vērtības nosaka gan uzvedības stilus, gan komunikācijas stilus ar kolēģiem un klientiem, motivācijas līmeni, aktivitāti un daudz ko citu. Tāpēc par korporatīvo kultūru nav iespējams uzskatīt tikai noteiktu kopumu ārējās pazīmes piemēram, formas tērpi, ceremonijas utt.

Korporatīvās kultūras veidošanās, kā likums, nāk no formāliem vadītājiem (uzņēmuma vadība) vai retāk neformālajiem vadītājiem. Tāpēc ir svarīgi, lai vadītājs, kurš vēlas veidot korporatīvo kultūru, formulētu sev (pirmkārt) savas organizācijas vai savas struktūrvienības pamatvērtības.

Saskaņā ar dažādiem avotiem firmas ar izteiktu, iedibinātu korporatīvo kultūru daudz efektīvāk izmanto HR (cilvēkresursus). Korporatīvā kultūra ir viens no efektīvākajiem līdzekļiem darbinieku piesaistei un motivēšanai. Tiklīdz cilvēks apmierina pirmā līmeņa (“tīri materiālās”) vajadzības, viņam rodas cita plāna vajadzības: cienīgā amatā komandā, atzinība, pašrealizācija utt. Un šeit priekšplānā izvirzās korporatīvā kultūra, kuras viena no būtiskām funkcijām ir atbalstīt katru komandas dalībnieku, atklājot viņa individualitāti un talantus.

Korporatīvās kultūras iezīmes bieži nosaka darbības joma. Piemēram, finanšu sektorā tas ir noteiktāks, stingrāks, darbinieku uzvedība ir skaidri noteikta, komunikācijas stils ir formālāks. Korporatīvā kultūra tirdzniecības sektorā bieži ir ļoti daudzveidīga, atšķirīga; parasti - tā ir mazāk noteikta, pieļauj lielākas variācijas uzvedībā, saskarsmē, komunikācijas stils ir mazāk formāls, demokrātiskāks; laipni gaidīta enerģija, sabiedriskums, sabiedriskums.

Viens no būtiskiem korporatīvās kultūras elementiem ir attieksme pret jaunpienācējiem, jaunpienācēju pielāgošanās pašai korporatīvajai kultūrai. Ieviešana tajā bieži ir sarežģīts un sāpīgs process. Ir nepieciešams ne tikai izprast visus smalkumus, bet arī uzņemt tos sevī. Pielāgošanās korporatīvajai kultūrai ir viens no grūtākajiem brīžiem pēc ierašanās jaunā vietā. Atsevišķos uzņēmumos īpaši tiek rīkotas adaptācijas apmācības un citi pasākumi, kas vērsti uz jaunpienācēju adaptāciju.

Pēdējā laikā Krievijā darba devēji, piesakoties darbam, vairs aprobežojas ar nepieciešamo kvalifikāciju un personas datiem. Liela uzmanība tiek pievērsta gan profesionāli nozīmīgām īpašībām, gan tām īpašībām, kas nepieciešamas organizācijas prasību, tās korporatīvās kultūras internalizācijai. Dažās organizācijās katram vakances pretendentam tiek pastāstīts par organizācijas korporatīvās kultūras iezīmēm - lai cilvēks pats izlemtu, vai viņš piekrīt ievērot organizācijā pieņemtās tradīcijas vai nē.

Korporatīvās kultūras veidošana ir ilgs un sarežģīts process. Šī procesa galvenajiem (pirmajiem) soļiem jābūt: organizācijas misijas noteikšanai; pamatvērtību definīcija. Un jau balstoties uz pamatvērtībām, tiek formulēti organizācijas biedru uzvedības standarti, tradīcijas un simboli. Tādējādi korporatīvās kultūras veidošanās ir sadalīta šādos četros posmos:

¨ organizācijas misijas definīcija, pamatvērtības;

¨ organizācijas biedru uzvedības standartu formulēšana;

¨ organizācijas tradīciju veidošana;

¨ simbolu izstrāde.

Visas šīs darbības un to rezultātus ir ļoti ērti un lietderīgi aprakstīt tādā dokumentā kā uzņēmuma rokasgrāmata. Šis dokuments ir īpaši noderīgs jaunu darbinieku pieņemšanas un adaptācijas situācijās un ļauj gandrīz uzreiz saprast, cik ļoti potenciālais darbinieks piekrīt organizācijas vērtībām.

Tradīciju piemēri, ārējās pazīmes, pēc kurām var spriest par organizāciju korporatīvo kultūru:

Visi darbinieki uz darbu dodas biroja stila apģērbā. Piektdien pārrunas nav paredzētas, jo tradicionāli šajā dienā visi ģērbjas “mierīgi”;

visiem ir vienādas un dārgas pazīstamas firmas pildspalvas;

“strādājot veselīga dzīvesveida labā – nesmēķēt”;

uzņēmuma dibināšanas diena - vētraina brīvdiena ar izbraucienu ārpus pilsētas;

ja darbinieki kavē virsstundas - uz uzņēmuma rēķina tiek cienāti ar picu ar alu;

par katru nostrādāto gadu tiek izmaksāta noteikta prēmija;

visi sazinās ar jums un pēc vārda (tas ir iestatījums); nekādas pieņemšanas - prezidenta durvis vaļā, var ieiet un uzdot savu jautājumu;

noteikti izmantojiet (vismaz publiski) produktus (kosmētiku, fotogrāfijas, aksesuārus), ko pārdod jūsu uzņēmums.

Ir daudzas pieejas dažādu atribūtu identificēšanai, kas raksturo konkrētu kultūru makro un mikro līmenī. Tātad F. Heriss un R. Morans ierosina apsvērt īpašu korporatīvo kultūru, kuras pamatā ir desmit pazīmes:

sevis un savas vietas apzināšanās organizācijā;

saziņas sistēma un saziņas valoda;

Izskats, apģērbs un sevis prezentēšana darbā;

ko un kā cilvēki ēd, paradumus un tradīcijas šajā jomā;

laika apzināšanās, attieksme pret to un tā izmantošanu;

Attiecības starp cilvēkiem

· vērtības un normas;

ticība kaut kam un attieksme vai tieksme pret kaut ko;

Darbinieku attīstības un mācīšanās process;

darba ētika un motivācija.

Konkrētas korporatīvās kultūras pētīšanai tiek izmantotas šādas metodes (pēc A. Rusaļinovas):

1. Novērošana (izlūkošana, momentāna, fiksēta nozīmīgās situācijās);

2. Intervija ar grupas vadītāju un sabiedrisko organizāciju pārstāvjiem (izmēģinājuma un daļēji standartizēta);

3. Nepārtraukta ražošanas grupas dalībnieku aptauja pēc standartizētas anketas, iekļaujot jautājumus grupas vērtējuma indeksu un sociometrisko kritēriju aprēķināšanai;

Ražošanas dokumentācijas analīze, kas atspoguļo darbības būtību un grupas darbības rezultātus.

Ir metodes korporatīvās kultūras uzturēšanai, kas neaprobežojas tikai ar īsto cilvēku pieņemšanu darbā un nevajadzīgu cilvēku atlaišanu. Galvenās metožu grupas ir šādas:

1.1 Programmā lietoto pamatjēdzienu saraksts

Korporatīvā kultūra ir svarīgāko pieņēmumu kopums, ko akceptējuši organizācijas biedri un kuri izpaužas organizācijas deklarētajās vērtībās, kas dod cilvēkiem vadlīnijas viņu uzvedībai un rīcībai.

Vērtīborientācijas ir sociāli psiholoģisks jēdziens, ar kura palīdzību cilvēkiem tiek atklāta atsevišķu materiālo un garīgo parādību personiskā nozīme.

Atalgojums ir viens no galvenajiem personāla darba motivācijas un stimulēšanas sistēmas elementiem, visam, kas darbiniekam ir vērtīgs vai viņam var šķist vērtīgs.

Biznesa ētika – principu un normu kopums, kam jāvadās organizācijai un tās biedriem vadības un uzņēmējdarbības jomā.

Attēls - attēls, attēls, kopīgs priekšstats par objekta būtību.

Personāla politika ir holistiska un objektīvi noteikta stratēģija darbam ar personālu, saliedēt dažādas formas, personāla darba metodes un modeļi.

Profesionāli svarīgas īpašības ir personas individuālās īpašības, kas nodrošina sekmīgu arodmācību un profesionālās darbības īstenošanu.

Komunikācija ir veids, kā sazināties un nodot informāciju no cilvēka uz cilvēku rakstisku un mutisku ziņojumu, ķermeņa valodas un runas parametru veidā.

Pašrealizācija ir cilvēka augstākā vēlme realizēt savus talantus un spējas.

Spējas ir indivīda individuālās psiholoģiskās īpašības, kas nosaka veiksmes iespēju jebkurā darbībā.

Pašnovērtējums ir cilvēka vērtējums par sevi personiskās īpašības, uzvedība un sasniegumi.

Profesionālā pašnoteikšanās ir cilvēka kā profesionālās darbības subjekta veidošanās process.

¨ Esošās [vadītāju] motivācijas stiprināšana, cīņa pret to, ka viņiem vienkārši ir apnicis strādāt. Dalībniekiem ir “jāiegūst” tas, kas viņiem nepieciešams augstai motivācijai

¨ Iniciatīvas atbalsts un ierobežošana

¨ Konfliktu enerģijas izvadīšana. Divi svarīgi konflikta pozitīvie aspekti – tieksme pēc pārmaiņām un augsta enerģija ļauj uzņēmumam labāk sasniegt izvirzītos mērķus.

¨ Darbinieku spēju atklāšana, pašrealizācijas veidu atrašana

¨ Apmācība var kalpot, lai diagnosticētu vienības vai organizācijas problēmas kopumā.

¨ Turklāt ir svarīgi nejaukt šo procesu ar personāla novērtēšanas procesu.

¨ "Jūs varat apmeklēt kāda cita apavus." Apmācības procesā dažādās lomu spēles situācijās mūsu vadītājs spēs iejusties padotā lomā, sajust atšķirību starp spiedienu, manipulācijām un līdzvērtīgu komunikācijas stilu. Tieši šī atšķirība ļaus nepieciešamās izmaiņas savā organizācijā.

Korporatīvās kultūras veidošana un ieviešana organizācijā nav vienkārša. Dažiem uzņēmumiem tas aizņem vairākus gadus. Rakstā - galvenie korporatīvās kultūras modeļi, to plusi un mīnusi. Mēs sniedzam gatavu ieviešanas algoritmu un noderīgu testu personālam.

No raksta jūs uzzināsit:

Kāda ir uzņēmuma korporatīvā kultūra

Korporatīvā kultūra ir noteikumu un normu kopums, kas attiecas uz procesiem organizācijā kopumā un jo īpaši uz darbiniekiem. . Tie ir jādala visiem darbiniekiem, pretējā gadījumā notiek kadru mainība, neapmierinātība, konflikti.

Korporatīvā kultūra sastāv no vadības un komunikācijas sistēmām, darbības simboliem, konfliktsituāciju risināšanas noteikumiem un komandas locekļu hierarhiskā stāvokļa. Lai kompetenti izstrādātu normas un noteikumus uzņēmumam, ir svarīgi ņemt vērā mērķus un vērtības, organizācijas misiju, taču ir vērts ņemt vērā arī darbinieku intereses. Sistēmas Kadry eksperti ir izstrādājuši algoritms korporatīvās kultūras izstrādei un ieviešanai .

Kas ir iekļauts korporatīvajā kultūrā

Korporatīvās kultūras elementi:

• svarīgas vērtības organizācijai un darbiniekiem ;
• vīzija par uzņēmuma attīstību, t.i. virziens, kurā uzņēmums virzās stratēģisko mērķu sasniegšanai;
• vēsture, tradīcijas, kā arī ieradumi, kas izveidojušies gadu gaitā;
• ētikas kodekss, kas nosaka uzvedības noteikumus konkrētās situācijās;
• korporatīvais stils: biroja interjers, zīmols, apģērba kods utt.;
• komunikācijas metodes un principi starp komandas locekļiem un atsevišķām nodaļām;
• pārrunu vai parastu sarunu politika ar klientiem, kolēģiem, konkurentiem un partneriem;
• organizācijas darbinieki.

Piemērs

Žurnāla "HR Director" eksperti ir izstrādājuši, kas palīdzēs noskaidrot, cik ļoti cilvēks atbilst korporatīvajai kultūrai.

Korporatīvās kultūras attīstība organizācijā ir svarīgs uzņēmuma vadītāja uzdevums. Jo detalizētāki noteikumi un noteikumi, jo labāk visiem. Darbinieki var vērsties pie vadības, iegaumēt atsevišķus punktus. Viņiem ir mazāk jautājumu un stresa situācijas darba principu nezināšanas un mijiedarbības ar kolēģiem, klientiem un vadību dēļ.

Organizācijas korporatīvā kultūra: piemērs

AT dažādas valstis pasaulē korporatīvo kultūru veidojošie elementi ir atšķirīgi. Apskatīsim 3 pamatus, kas raksturīgi ASV un Japānai, Krievijai (grāmata "Efektīva personāla motivācija ar minimālām finansiālām izmaksām").

Piezīme! Pašreizējās korporatīvās sistēmas krasa pārskatīšana kaitē organizācijai, noved pie darbinieku lojalitātes samazināšanās un konkurētspējas samazināšanās. Neveiciet biežu sistēmas regulēšanu. Komandai vajadzīgs laiks, lai pierastu pie jauninājumiem.

Korporatīvās kultūras funkcijas

Korporatīvā kultūra pilda vairākas funkcijas, bez kurām nav iespējama normāla organizācijas attīstība, iekļūšana jaunos amatos.

7 galvenās korporatīvās kultūras funkcijas

1. Attēls

Tas palīdz veidot pozitīvu uzņēmuma tēlu, piesaistīt jaunus klientus un darbiniekus sīvās tirgus konkurences apstākļos.

Noderīgs materiāls žurnālā "HR Director" - no kā tas sastāv.

1. Motivējoša

Iedvesmo personālu savu mērķu sasniegšanai, kvalitatīvu un aktīvu darbu, līdzdalību uzņēmuma dzīvē.

Žurnāla "Personāla direktors" eksperti izstrādājuši. Pavadiet tās uzņēmumā, lai darbinieki saprastu, kas ir vērtību būtība un kā tām sekot.

1. Identificēšana

Attīstās personiskās vērtības, piederības kolektīvam izjūta. Izmantot 8 gatavie scenāriji komandu spēlēm .

1. Adaptīvs

Palīdz jaunpienācējiem pievienoties komandai.

Cilvēkresursu sistēmā jūs atradīsiet unikālu infografiku, kas balstīta uz personāla guru Džona Salivana padomiem - 6 darbinieku adaptācijas līmeņi .

1. vadības

Palīdz veidot noteikumus un normas darbinieku, struktūrvienību vadīšanai.

1. Mugurkauls

Padara darbu efektīvu un sakārtotu.

1. Mārketings

Ļauj izstrādāt stratēģiju, kas nepieciešama pareizai organizācijas pozicionēšanai tirgū.

Piemērs

Kad formalizēt vai pārskatīt organizācijas korporatīvo kultūru

Organizācijas korporatīvā kultūra laika gaitā kļūst novecojusi. Ir pienācis laiks pārdomāt, ja:

• mainījies preču un pakalpojumu klāsts;
• uzņēmums ienāca jaunā tirgū;
• Uzņēmums strauji zaudē līdera pozīcijas.

Ja korporatīvā kultūra balstās uz neformāliem principiem, komandā noteikti sāks parādīties daudz neizteiktu noteikumu. Tos dalīs ilggadējie speciālisti, bet nesapratīs iesācēji.

Vai esat ievērojuši, ka uzņēmumā vecvecnieki pārdzīvo jaunpienācējus? Stāstīs žurnāla "Personāla direktore" eksperte,.

Kādu organizācijas korporatīvās kultūras veidu izvēlēties

Izvēloties korporatīvās kultūras veidu, paļaujieties uz organizācijas stratēģiskajiem mērķiem un vērtībām. Apsveriet attiecību raksturu komandā, jau izveidotos noteikumus un normas. Atcerieties, ka asu principu pārskatīšanu citā virzienā nenovērtēs organizācijas darbinieki.

Šie ir galvenie organizācijas korporatīvās kultūras veidi. Visbiežāk ir jaukti modeļi. Ja neviena no sistēmām jums nav piemērota, varat tajā veikt savus pielāgojumus. Galvenais, lai tie neatstāj negatīvu ietekmi uz darbiniekiem, nesamazina motivācija un nekādu acīmredzamu protestu neizraisīja. Apsveriet personāla intereses, pat ja tās nav gluži līdzīgas uzņēmuma mērķiem.

Ja nepieciešams veikt globālas korekcijas organizācijas korporatīvajā kultūrā, iesaistiet ekspertus. Speciālisti izmaiņas ieviesīs pakāpeniski ar minimāliem zaudējumiem. Viņi ņems vērā visas nianses, tostarp darbinieku un vadības centienus. Savukārt esi godīgs, saprātīgs un apdomīgs – tas palīdzēs izvairīties no negatīvām sekām.

Organizācijas korporatīvā kultūra ir efektīvs līdzeklis darbinieku, biznesa rentabilitātes un visu iekšējo procesu vadīšanai. Neļaujiet darbiniekiem īstenot neizteiktus noteikumus, kas var ietekmēt uzņēmuma tēlu, psiholoģiskais klimats. Veiciet individuālu darbu ar neformālajiem vadītājiem, laicīgi atvadieties no tiem, kuri kategoriski nepiekrīt organizācijas mērķiem un vērtībām.

Organizācijas kultūras fenomens ir pastāvējis vienmēr, neatkarīgi no tā, vai tās nesēji to apzinājās vai nē. Mūsdienu uzņēmuma kā sociālās sistēmas vadības svarīgākā iezīme ir nepārtraukta produktīva kompromisa meklēšana starp uzņēmuma interesēm un indivīda interesēm. Noteikumu vai uzņēmējdarbības noteikumu veidošana jāpapildina ar personāla vēlmes veidošanos tos pieņemt un ievērot. Tas ir objektīvi saistīts ar procesiem, kas notiek civilizētā sabiedrībā.

Krievijā, ja nav lielu investīciju rūpniecībā un sīvas konkurences ar Rietumu uzņēmumiem, efektivitātes paaugstināšanas iespējas tiek saistītas ar jaunu resursu atrašanu uzņēmuma iekšienē. Pārvērtības, kas šobrīd notiek Krievijā, ir ne tik daudz ekonomikas pārveide, cik sabiedrībā pastāvošā kultūras veida transformācija. Šīs problēmas aktualitāte ir acīmredzama mūsdienu Krievijas organizāciju darbības apstākļos. Nemainot esošo korporatīvo kultūru uzņēmumos ar vecām vērtībām, piemēram, disciplīnu, paklausību, hierarhiju un varu, bieži vien nav iespējams izveidot jauna sistēma vadība ar citām vērtībām - līdzdalība, personības izpaušana un individuāla pieeja darbinieka personībai, radoša domāšana, vārdu sakot, tāda, kuras piederība tiek uzskatīta par svarīgāko prasību 21. gadsimta organizācijām. Krievijā tāds jēdziens kā korporatīvā kultūra parādījās tikai 20. gadsimta beigās. Daudziem vadītājiem ir ļoti maz priekšstata par jebkuras organizācijas tik svarīgas sastāvdaļas būtību.

Korporatīvā kultūra un tās ietekme uz organizācijas darbību

Organizāciju ietvaros ir radies jēdziens "korporatīvā kultūra", kuram, tāpat kā daudziem citiem organizatorisko un juridisko disciplīnu terminiem, nav vienotas interpretācijas. Sniegsim vispilnīgāko definīciju, ko sniedza Spivak V.A. Korporatīvā kultūra ir materiālo un garīgo vērtību sistēma, izpausmes, kas mijiedarbojas viena ar otru, raksturīga konkrētai korporācijai, kas atspoguļo tās individualitāti un uztveri par sevi un citiem sociālajā un materiālajā vidē, kas izpaužas uzvedībā, mijiedarbībā, uztverē par sevi un vide.

Abramova S.G. un Kostenčuks I.A. piedāvā šādu klasifikāciju, ar kuras palīdzību viņi izšķir dažādus korporatīvās kultūras veidus (1. att.):

1) pēc dominējošās vērtību hierarhijas savstarpējās atbilstības pakāpes un valdošajiem to īstenošanas veidiem izšķir stabilas (augsta adekvātuma pakāpe) un nestabilas (zema adekvātuma pakāpe) kultūras. Stabilu kultūru raksturo skaidri noteiktas uzvedības normas un tradīcijas. Nestabils - skaidru priekšstatu trūkums par optimālu, pieņemamu un nepieņemamu uzvedību, kā arī strādājošo sociāli psiholoģiskā stāvokļa svārstības.

1.att. Korporatīvās kultūras veidu klasifikācija

2) pēc atbilstības pakāpes starp katra darbinieka personīgo vērtību hierarhiju un grupas iekšējo vērtību hierarhisko sistēmu izšķir integratīvo (augsta atbilstības pakāpe) un dezintegratīvo (zema atbilstības pakāpe) kultūras. Integrējošu kultūru raksturo vienotība sabiedriskā doma un grupas iekšējā kohēzija. Dezintegratīvs - vienota sabiedriskā viedokļa trūkums, nesaskaņas un konflikti.

3) pēc organizācijā dominējošo vērtību satura izšķir uz personību orientētas un funkcionāli orientētas kultūras. Uz cilvēku orientēta kultūra atspoguļo darbinieka personības pašrealizācijas un pašattīstības vērtības gan viņa profesionālās, gan darba aktivitātes procesā un īstenošanā. Funkcionāli orientēta kultūra atbalsta funkcionāli definētu algoritmu ieviešanas vērtību profesionālo un darba aktivitāšu un uzvedības modeļu īstenošanai, ko nosaka darbinieka statuss.

4) atkarībā no korporatīvās kultūras ietekmes uz uzņēmuma kopējo darbību rakstura izšķir pozitīvo un negatīvo korporatīvo kultūru.

Korporatīvā kultūras tipa izpētē, kā arī veidošanā un uzturēšanā noteikta veida kultūru, jāņem vērā, ka katrai kultūrai ir sava struktūra.

Pamatojoties uz E.Šeina piedāvāto modeli, aplūkosim korporatīvo kultūru trīs līmeņos, metaforā "Koks" (2. att.) Pirmais, acīmredzamākais kultūras virsmas līmenis ir "vainags", t.s. artefakti. Šajā līmenī cilvēks sastopas ar kultūras fiziskajām izpausmēm, piemēram, biroja interjeru, novērotajiem darbinieku uzvedības "rakstiem", organizācijas "valodu", tās tradīcijām, rituāliem un rituāliem. Citiem vārdiem sakot, kultūras "ārējais" līmenis dod cilvēkam iespēju sajust, redzēt un dzirdēt, kādi apstākļi organizācijā tiek radīti tās darbiniekiem, un kā cilvēki šajā organizācijā strādā un mijiedarbojas savā starpā. Viss, kas notiek organizācijā šajā līmenī, ir redzams apzinātas veidošanās, pilnveidošanās un attīstības rezultāts.

2. att. Kultūras līmeņi

Nākamais, dziļākais, korporatīvās kultūras līmenis ir “stumbrs”, t.i. sludinātās vērtības. Tas ir līmenis, kuru izpētot kļūst skaidrs, kāpēc organizācijā ir tieši tādi apstākļi darbam, darbinieku atpūtai un klientu apkalpošanai, kāpēc cilvēki šajā organizācijā demonstrē šādus uzvedības modeļus. Citiem vārdiem sakot, tās ir vērtības un normas, principi un noteikumi, stratēģijas un mērķi, kas nosaka iekšējo un daļēji ārējā dzīve organizācijas un kuru veidošana ir augstākā līmeņa vadītāju prerogatīva. Tie var būt vai nu fiksēti instrukcijās un dokumentos, vai arī brīvi. Galvenais, lai strādnieki tos tiešām pieņem un dala.

Organizācijas kultūras dziļākais līmenis ir “saknes”, t.i. bāzes līmenis. Mēs runājam par to, ko cilvēks pieņem zemapziņas līmenī - tas ir noteikts ietvars cilvēka uztverei par apkārtējo realitāti un esamību tajā, kā šis cilvēks redz, saprot apkārt notiekošo, kā viņš to uzskata. tiesības rīkoties dažādas situācijas. Šeit mēs galvenokārt runājam par vadītāju pamatpieņēmumiem (vērtībām). Jo tieši viņi ar savu reālo rīcību veido organizācijas vērtības, normas un noteikumus.

Papildus iepriekšminētajam korporatīvajai kultūrai ir noteikts saturs, kas ietver subjektīvus un objektīvus elementus. Pirmie ietver uzskatus, vērtības, rituālus, tabu, attēlus un mītus, kas saistīti ar organizācijas vēsturi un tās slaveno biedru dzīvi, pieņemtās komunikācijas normas. Tie ir vadības kultūras pamatā, ko raksturo vadības stili, problēmu risināšanas metodes un vadības uzvedība. Objektīvie elementi atspoguļo organizācijas dzīves materiālo pusi. Tie ir, piemēram, simboli, krāsas, komforts un interjera dizains, ēku izskats, iekārtas, mēbeles utt.

Kultūra kopumā ir nenotverama. Tas parasti rodas cilvēka darbības procesā un, savukārt, to ietekmē.

Ir divi veidi, kā korporatīvā kultūra ietekmē organizācijas dzīvi. Pirmkārt, kultūra un uzvedība savstarpēji ietekmē viena otru. Otrkārt, kultūra ietekmē ne tikai to, ko cilvēki dara, bet arī to, kā viņi to dara. Pastāv dažādas pieejas, lai noteiktu mainīgo lielumu kopumu, ar kuru palīdzību var izsekot kultūras ietekmei uz organizāciju. Parasti šie mainīgie ir anketu un anketu pamatā, kuras izmanto, lai aprakstītu organizācijas kultūru.

Apsvērsim vispraktiskāko, ņemot vērā organizācijas efektivitāti, pieeju korporatīvajai kultūrai. No uzņēmuma īpašnieka viedokļa korporatīvās kultūras vērtību nosaka tās ieguldījums biznesa pamatmērķa sasniegšanā - akcionāru bagātības un uzņēmuma vērtības maksimizēšanā. Attiecīgi jebkura biznesa pamatmērķis ir radīt bagātību tā īpašniekiem. Viss pārējais, ieskaitot organizācijas kultūru, ir tikai līdzeklis šī mērķa sasniegšanai. Tāpēc korporatīvās kultūras pārvaldīšanas un pielietošanas pamatmērķis ir maksimāli palielināt korporatīvās kultūras ieviešanas un attīstības rezultātā radīto vērtību.

Kāpēc spēcīga un efektīva korporatīvā kultūra ir tik svarīga no uzņēmuma īpašnieka viedokļa? Tas ir saistīts ar to, ka uzņēmējdarbības vide mainās tik strauji, ka pat parastiem izpildītājiem pastāvīgi jāpieņem lēmumi, jo. nav laika iepazīties ar situāciju, pieņemt lēmumus un nest tos izpildītājiem. Korporatīvie plāni, procedūras un standarti pārāk ātri noveco. Lai kalpotu kā efektīvas instrukcijas "visiem gadījumiem". Tāpēc vienīgais stingrs un nemainīgs atbalsts lēmumu pieņemšanai uzņēmumā visos vadības līmeņos ir tieši korporatīvā kultūra, t.i. izplatītāko un stabilāko vērtību un mērķu, principu un uzvedības noteikumu sistēma. Līdz ar to spēcīgas un stabilas, bet arī elastīgas korporatīvās kultūras klātbūtne, adekvāta strauji mainīgajam vide, ir viens no svarīgākajiem izdzīvošanas un veiksmes faktoriem Krievijas bizness nākamajā gadsimtā, kā arī viena no svarīgākajām konkurences priekšrocībām. Tāpēc korporatīvās kultūras veidošanai un stiprināšanai jākļūst par stratēģiskās un operatīvās biznesa vadības neatņemamu sastāvdaļu un pastāvīgi jāatrodas uzņēmuma augstākās vadības redzeslokā.

Organizācijas kultūras veidošanas metodoloģijā ir divi galvenie virzieni:

1 - veiksmīgas organizācijas kultūras vērtību meklēšana, kas vislabāk atbilst šādiem faktoriem: organizācijas tehnoloģija, iespējas un ierobežojumi ārējā vide organizācija, personāla profesionalitātes līmenis un nacionālās mentalitātes īpatnības;

2 - identificēto organizācijas kultūras vērtību nostiprināšana organizācijas personāla līmenī.

Šajā gadījumā, ja pirmais virziens organizācijas kultūras veidošanā ir saistīts ar stratēģiskās attīstības sfēru, kuras laikā tiek identificētas organizācijas vērtības, kas maksimāli atbilst organizācijas attīstības mērķiem un organizācijas personāla īpatnībām. , tad otrais uzdevumu bloks attiecas uz taktisko vadību, kas izstrādā konkrētu darbību un procedūru sistēmu, lai nostiprinātu pirmajā posmā identificētās vērtības.

Abi posmi ir savstarpēji saistīti un savstarpēji atkarīgi: tas, cik pareizi tiks definētas un formulētas organizācijas vērtības pirmajā posmā, būs atkarīgs no apņemšanās dziļuma, ko atbalsta otrā posma pasākumi. Un otrādi, konkrēto organizācijas kultūras uzturēšanas pasākumu pareizība, konsekvence un sistemātiskums lielā mērā noteiks tās spēku (aptvēruma plašumu).

Pasākumi pirmā bloka uzdevumu īstenošanai ietver: nacionālās mentalitātes īpatnību izpēti no atsevišķu organizācijas vadības principu viedokļa; personāla spēju un ierobežojumu noteikšana; ārējās vides galveno tehnoloģisko iespēju un iespēju noteikšana.

Vēlamās kultūras vērtības, kuras vadītājs identificēja pirmajā posmā, kļūst par galveno mērķi to veidošanas otrajā posmā organizācijā. Otrais uzdevumu bloks tiek īstenots, identificējot organizācijas kultūras atslēgas figūras jeb veidotājus, kuri tiek aicināti veidot nepieciešamās kultūras organizatoriskās vērtības.

Organizācijas vērtību veidošanas process ir saistīts ar organizācijas dzīves ciklu. Pirmajā organizācijas izveides posmā - organizācija ir veidošanās stadijā, veidojas produktu dzīves cikls. Šajā posmā visas morāles, paražas, darbības pamatstils, kā arī organizācijas panākumi vai neveiksmes, kas pēc tam tiek pieņemti organizācijā, tiek noteikti tās dibinātāji. Viņi redz organizācijas misiju un to, kādai jābūt ideālai organizācijai. Savā darbībā viņi vadās no iepriekšējās pieredzes organizācijas veidošanā un tās kultūras vērtībās. Kopsavilkums Vērtību veidošanas process organizācijā dažādos tās dzīves cikla posmos parādīts 1. tabulā.

Sākotnēji mazs izmērs, kas parasti raksturīgs jaunai organizācijai,
ļauj dibinātājiem uzspiest saviem biedriem savus uzskatus. Piedāvājums jauna ideja, dibinātāji vadās pēc noteiktiem personiskiem aizspriedumiem par tā praktisko īstenošanu. Tādējādi organizācijas kultūra ir mijiedarbības rezultāts, no vienas puses, tās dibinātāju personīgie pieņēmumi un aizspriedumi, un, no otras puses, organizācijas pirmo darbinieku pieredze.

Kad kultūra ir izveidota, izaugsmes un palēninājuma fāzēs to uztur organizācijas esošā prakse un procedūras, kas veido atbilstošu personāla pieredzi. Daudzas HR procedūras pastiprina organizācijas kultūru. Tie ietver: atlases procesu, snieguma vērtēšanas kritērijus, atlīdzības sistēmu, apmācību un karjeras vadību, paaugstināšanu amatā. Visas šīs procedūras ir vērstas uz šai organizācijas kultūrai atbilstošo uzturēšanu, un sodīšanu līdz tai neatbilstošo atlaišanai.

1. tabula. Organizācijas vērtību veidošanās procesa kopsavilkums.

viens . Radīšanas posms

2. Izaugsmes stadija

3. Augšanas aizkavēšanās stadija

4. Brieduma stadija

5. Jaunas izaugsmes posms

Uzņēmuma dibinātāju filozofija; augstākās vadības aktivitātes

Kopīgo vērtību stiprināšana ar varoņu un simbolu palīdzību

Personāla socializācijas atlases kritēriju un metožu formalizēšana

Kopīgo vērtību integrējošā loma organizācijas kultūrā

Darbinieku apņemšanās ievērot tādas vērtības kā profesionalitāte, inovācijas un lojalitāte uzņēmumam kā pamats krīzes pārvarēšanai

Pirms turpināt korporatīvās kultūras veidošanu vai maiņu, ir jāizpēta jau “pieejamā” kultūra, apzinot tās priekšrocības un trūkumus un atbildot uz diviem jautājumiem:

1) Kāda ir mūsdienu organizācijas kultūra?

2) Kādai jābūt organizācijas kultūrai, lai tā atbalstītu izstrādāto organizācijas attīstības stratēģiju?

Pastāv vairākas metodes, kā izpētīt esošo kultūru. Tie ietver intervijas, netiešās metodes, anketas, mutvārdu folkloras izpēti, dokumentu analīzi, organizācijā izveidojušos noteikumu un tradīciju izpēti, kā arī vadības prakses izpēti.

Vispraktiskākais ir stratēģisko izmaiņu ieviešanas process, kas, pēc Kurta Levina teiktā, sastāv no trim posmiem: atsaldēšana, pārvietošana, iesaldēšana.

Atkausēšana sastāv no tā, ka trīs stundu diagnostikas sanāksmes rezultātā ikvienam, gan uzņēmuma vadītājam - vadītājam, gan vadības komandai - vadības grupai un personālam - komandai, ir jāapzinās savus apsvērumus un pieņēmumus par organizāciju, identificē līdzības un atšķirības redzējumā par uzņēmuma iekšējo realitāti. Citiem vārdiem sakot, šādas diagnostikas mērķis ir atklāt organizācijas ikdienas praksi, apzināt aktuālās normas un nerakstītos likumus, noteikt, kādas idejas, uzskati nosaka ikdienas darbu, darbības veidu, lēmumu pieņemšanas veidu vadībā. komanda. Šajā posmā ir nepieciešams uzdot un atrisināt noteiktus jautājumus.

Kustība ir pārmaiņu praktiska īstenošana, jaunas kultūras ieviešana, mainot darbības veidu un uzvedību, kas pēc būtības nozīmē darbu ar Līderi, Līderu grupu un Komandu, darbības veida maiņu praksē reāla darba laikā. par konkrētām uzņēmuma problēmām semināra sanāksmju laikā.

Iesaldēšana ir pārmaiņu procesa novērtējums un aizsardzība, lai nebūtu “noslīdēšanas” uz iepriekšējām pozīcijām. Šim nolūkam ir nepieciešams fiksēt pieņemtos un saskaņotos lēmumus administratīvajos dokumentos, noteikumos, standartos un nostiprināt jaunu uzvedību, jaunas vadības metodes.

Apsveriet korporatīvo kultūru, piemēram, Sanatorijas un kūrortu asociācijas autonomās bezpeļņas organizācijas "Savienības kūrorti un kūrorti" piemērā.

Organizācijas mērķi ir sanatoriju-kūrortu kompleksu attīstība Krievijas Federācija, prioritāro jomu veidošana iekšzemes tūrisma un atpūtas attīstībai.

Asociācija strādā uz tiešajiem līgumiem ar kūrortiem un kūrortiem un var piedāvāt jebkuru atpūtas un ārstniecības iespēju jebkurā gadalaikā. Pakalpojumu kvalitātes līmenis ļāva asociācijai iegūt pastāvīgos klientus, tostarp reģionālos sociālās apdrošināšanas fondus, lielas bankas un dažādu nozaru uzņēmumus. Tautsaimniecība, kā arī Komiteja Sociālā drošība Maskavas iedzīvotāji.

Galvenais tūrisma virziens, ar kuru organizācija nodarbojas, ir iekšzemes tūrisms, tāpēc asociācijas galvenie konkurenti ir tūrisma firmas, kas sniedz pakalpojumus atpūtas organizēšanai Krievijā. Taču vairumam no viņiem nav tiešu līgumu ar sanatorijām un viņi nevar pārdot sanatoriju un kūrortu talonus par kūrortu cenām.

Biedrības organizatoriskās struktūras shēma parādīta 4. attēlā.

Rīsi. 4 ANO SKO "Savienības kūrorti un veselības kūrorti" organizatoriskā struktūra

ANO SKO "Union resorts and health resorts" korporatīvās kultūras pētījums tika veikts ar anketas aptauju metodi. Tika aptaujāti visi 19 organizācijas darbinieki, uz anketu jautājumiem respondenti atbildēja intervētāja klātbūtnē.

ir savu grupu vadītāji, bieži gan formāli, gan neformāli;

censties uzturēt augstu darba ritmu, veicināt darbinieku darba ražīguma pieaugumu un tajā pašā laikā viņi paši smagi strādā un pastāvīgi nolemj strādāt virsstundas;

iekšā konfliktsituācijas darboties kā starpnieki, pārstāvēt grupu tās attiecībās ar ārpasauli un runāt grupas vārdā sanāksmēs;

viņi paši pieņem galīgos lēmumus par rīcības gaitu un periodiski atsakās izskaidrot savu rīcību;

patstāvīgi sastādīt darba plānu un rīkoties, nekonsultējoties ar grupu;

veikt izmaiņas un mudināt grupu strādāt vairāk;

dot darbiniekiem konkrētus uzdevumus.

Tajā pašā laikā visi vadītāji atzīmēja, ka:

nepatīk dot saviem padotajiem rīcības brīvību;

neapsveic darbinieku kritisko domāšanu un necieš lēnu uzdevumu izpildi;

reti dod grupai tiesības izvirzīt iniciatīvas priekšlikumus un noteikt individuālo darba ritmu;

nekad nedeleģējiet savas pilnvaras darbiniekiem.

Organizācijas vadības stilu var definēt kā formalizētu un strukturētu, ko raksturo autoritārisms un ļoti mazs demokrātijas īpatsvars vadībā. Līderi galvenokārt ir orientēti uz darba veikšanu un neņem vērā cilvēciskā faktora ietekmi uz visas organizācijas darbību. Šāds vadības stils nevar neradīt zināmas grūtības pašā organizācijā, par ko liecina biežie vadības rīkojumu neievērošanas gadījumi (pēc pašu vadītāju domām), spēcīgs spiediens uz darbiniekiem disciplinārpārkāpumu gadījumā un noved pie neefektīvas organizācijas darbības. visas nodaļas un organizācijas kultūras neatbilstība vēlamajiem rezultātiem.

Tā kā visas trīs asociācijas vadītājas ir sievietes, autore izteica pieņēmumu, ka korporatīvā kultūra organizācijā ir “sieviešu” tipa. Taču, balstoties uz anketu analīzi un personīgajiem novērojumiem, autore nonāca pie pretēja viedokļa, t.i. ka organizācijas kultūru "vīriešu" tipa apvienībā raksturo autoritārisms un viena cilvēka pavēle ​​pieņemšanā vadības lēmumi, pastāvīga kontrole un uzraudzība.

Pētot jaunu darbinieku atlases un pieņemšanas procesu biedrībā, autore atklāja modeli, kas parādīts 5. attēlā. Izanalizējot 5. attēlā redzamo diagrammu, varam secināt, ka organizācija vēlas redzēt darbiniekus, pirmkārt, “savus savi cilvēki”. Autore atzīmēja, ka vadītāji mēdz pieņemt darbiniekus tieši pēc paziņu un draugu ieteikuma, jo vairāk uzticas viņu vērtējumam par kandidāta profesionalitāti, nevis personāla atlases aģentūru un paša pretendenta viedoklim. Turklāt tika pamanīta vadītāju vēlme veidot uzticības attiecības ar atsevišķiem nodaļu darbiniekiem, lai iegūtu informāciju par situāciju nodaļā.

Rīsi. 5 Nodarbinātības avoti ANO SKO "Savienības kūrorti un veselības kūrorti".

Autore secināja, ka vismaz puse darbinieku nav apmierināti ar savu darbu un nesaņem pietiekamas atsauksmes. Tāpat tikai 47% norādīja, ka darbs viņiem rada pašcieņu un 73% (t.i., lielākā daļa darbinieku) jūt nepieciešamību pēc papildu apmācība. Turklāt izrādījās, ka organizācijas kolektīvā attīstījās savstarpēja prasība (57%), disciplīna (63%) un stingrs darba regulējums (78%). Tajā pašā laikā darbinieku vidū savstarpēja palīdzība (47%), savstarpēja atbildība (26%), rīcības koordinācija (42%) un piesaiste organizācijai (57%) ir zemā līmenī.

Darbinieki norādīja, ka faktori, kas kavē viņu darbu, ir lomu neskaidrība un informācijas pārslodze (63%), liels darba apjoms (68%), kolēģu izpratnes trūkums (57%), pārmērīga vadības (63%) un kolēģu kritiskums. ( 68%), pastāvīga uzraudzība un kontrole (84%).

Novērtējot sociāli psiholoģisko klimatu ANO SKO "Savienības kūrorti un kūrorti", pamatojoties uz anketu datiem un personīgo novērojumu, autore atzīmēja šādus negatīvos punktus:

Komandā izceļas “vecie cilvēki” un jaunpienācēji, kas liecina par vāju jauno darbinieku socializācijas procesa izstrādi;

47% darbinieku uzskata, ka viņu darbs bieži tiek vērtēts pēc emocijām un virspusējiem novērojumiem, daudzi atzīmēja, ka nezina, pēc kādiem kritērijiem tiek vērtēts viņu darbs;

57% darbinieku atzīmēja, ka konflikti visbiežāk izceļas sīkumu dēļ;

neveiksmes gadījumā tiek aktīvi meklēti vainīgie un nereti par kļūdu pirmie uzzina vadība un kolēģi, nevis pats darbinieks;

piekļuve informācijai ir atkarīga no darbinieka pozīcijas vadības acīs;

sāk izpausties grupas “egoisms”, t.i. nekonsekvence vienību darbībā un "segas vilkšana pār sevi";

36% darbinieku dažkārt sevi neuzskata pieņemtajiem lēmumiem un runāt par vadību "šie ir tur augšā";

26% darbinieku novērojuši, ka mierīgi paveikt darbu izdodas tikai pēc darba dienas beigām – tas liecina vai nu par lielu slodzi, vai arī par neracionālu darba laika sadali;

52% darbinieku atzīmēja, ka vadītāji vadību veido nevis koleģiāli, bet gan pēc "kārtības-pakļautības" principa;

42% teica, ka bieži vien ir grūti nākt klajā ar jaunām idejām, lai uzlabotu sniegumu, daži darbinieki nevar pielietot to, kas viņiem ir iemācīts;

15% novērojuši, ka panākumi darbā ir reti;

21% strādnieku cenšas nodrošināties, rakstot piezīmes utt.

Lai gan šīs parādības ne visas ir izteiktas un dažas ir atsevišķas, ir jāveic atbilstoši pasākumi, lai tās nekļūtu par krīzi.

Saskaņā ar Abramova piedāvāto klasifikāciju S.G. un Kostenchuk I.A., ANO SKO "Savienības kūrorti un veselības kūrorti" korporatīvo kultūru var definēt kā:

Nestabils - noteiktu uzvedības standartu un darbinieku adekvātas uzvedības koncepcijas trūkuma dēļ.

Dezintegratīvs - vienota sabiedriskā viedokļa trūkuma un darbinieku konflikta dēļ.

Funkcionāli orientēts - darba aktivitātes un uzvedības modeļu īstenošanas dēļ, pamatojoties uz darbinieka statusu. Vēlos atzīmēt, ka katrs darbinieks savā darbā balstās no personīgiem uzskatiem par to, kā uzvesties organizācijā – iepriekš noteiktu, optimālu uzvedības modeļu trūkuma dēļ.

Negatīvs - skaidri definētu noteikumu un procedūru trūkuma dēļ, kā arī citiem korporatīvās kultūras elementiem, kuriem ir negatīva ietekme par organizāciju kopumā.

Pētot organizācijas vērtības, tika atzīmēti šādi faktori:

tikai 31% darbinieku par sava darba mērķi atzina klientu apmierinātību;

iekšējo attiecību analīze sniedza šādus rādītājus - vadītāja atbalsta trūkums (68%) un kolēģu izpratnes trūkums (57%), lēna karjeras izaugsme (52%), zemi kvalitātes standarti (47%), ritma trūkums darbā ( 57%);

ne pārāk augsts disciplīnas līmenis (63%); Tikai 26% atzīmēja iniciatīvas darbinieku paaugstināšanu.

Jautāti par pastāvošajām nesaskaņām, visi darbinieki atzīmēja savu zemo līdzdalību tūrisma produkta izveidē, vadības nespēju uzņemties iniciatīvas priekšlikumus un inovatīvus paņēmienus, kā arī darbinieku nesaskaņas par to, kā viena vai otra funkcija būtu jāveic. Par šādu nesaskaņu iemeslu darbinieki minēja vadības un atsevišķu darbinieku bailes uzņemties noteiktus riskus, neiespējamību veikt patstāvīgas darbības bez vadības ziņas un atkal ierobežotās pilnvaras.

Jautāti par organizācijas orientāciju laikā, darbinieki atzīmēja, ka organizācija ir vairāk orientēta uz tagadni, t.i. uz to, kas notiek šeit un tagad. To apliecina gan skaidra tuvākās nākotnes rīcības plāna trūkums, nemaz nerunājot par plānošanu, gan arī vadības maksimālā orientācija uz esošo lielo klientu apkalpošanu un koncentrēšanos uz finansiālo un saimniecisko darbību īstenošanu.

Darbinieki atzīmēja, ka, veicot uzdevumus, absolūti neorientējas laika ziņā. Pasūtot, vadība visbiežāk nenorāda uzdevuma izpildes termiņu. Pamatojoties uz to, darbinieki atzīmēja, ka šāda situācija nestimulē operatīvi pildīt savas funkcijas, kas nereti noved pie termiņu nokavēšanas, problēmu risināšanas kavēšanās un pat, kas šķiet ļoti svarīgi, apgrūtina klientu apkalpošanu.

Intervijās darbinieki atzina savu radošā un darba potenciāla zemo izmantošanu un sarežģīto ideju popularizēšanu. Vidējā līmeņa vadītāji atzīmēja, ka atsevišķu darbinieku kvalifikācija neatbilst amatam izvirzītajām prasībām. Vienlaikus darbinieki pauda viedokli, ka daļa vadītāju atsevišķos jautājumos ir nekompetenti un viņiem slepus jāmaina kādas konkrētas problēmas risinājums. Kā redzams, pastāv situācija, kad vadība un darbinieki pretojas viens otram, veido divas dažādas komandas, bieži vien nekonsekventas savā darbībā, kas neizbēgami noved pie zemas asociācijas efektivitātes.

Jautāti par sadarbību, darbinieki atzīmēja, ka attiecības biedrībā tiek veidotas uz stingras hierarhijas bāzes. Var būt sarežģīti meklēt padomu pie vadības, ir jākārto visas formalitātes darbinieka pieņemšanā un sarunā ar kādu no augstākajiem vadītājiem. Arī atzīmēts zems līmenis darbinieku līdzdalība dažu kolēģu problēmu kopīgā risināšanā. Katrs darbinieks cenšas patstāvīgi sasniegt mērķi un izcelties vadības priekšā.

6. attēlā parādīts darbinieku viedoklis par organizācijā esošo veidu

korporatīvo kultūru.

Rīsi. 6 ANO SKO "Savienības kūrorti un veselības kūrorti" vēlamās organizatoriskās kultūras profils (saskaņā ar darbinieku aptaujas rezultātiem).

7. attēlā parādīts korporatīvās kultūras profils, kas, pēc autores domām, var gūt vislielākos panākumus tūrisma nozarē. Kā redzams 7. attēlā, "ideālā" uzņēmuma korporatīvajai kultūrai šajā nozarē galvenokārt jābūt orientētai uz tirgu. Arī klanu un adhokrātijas kultūrām vajadzētu būt diezgan spēcīgām. Vismazāk jāizpaužas kultūras birokrātiskajai sastāvdaļai.

Rīsi. 7 "Ideālās" organizācijas korporatīvās kultūras profils.

Pamatojoties uz pētījumu, var uzskaitīt tās izmaiņas, kuru ieviešana, pēc autora domām, ir nepieciešama.

Pirmkārt, jums ir jāizveido misija un jādefinē organizācijas mērķi.

Nepietiekama darbinieku un pat vadītāju izpratne par savu darbu, savu vietu organizācijā prasa izveidot dokumentu, kurā būtu ietverti galvenie organizācijas stratēģiskie mērķi. Ļoti svarīgi ir ne tikai formulēt organizācijas uzdevumus un misiju, bet arī pievērst tiem katra darbinieka uzmanību.

Otrkārt, nepieciešama vadības decentralizācija - lielāku pilnvaru deleģēšana nodaļu vadītājiem.

Vidējā līmeņa vadītāju atbildības un informētības līmeņa paaugstināšanai, lielāka iesaiste vadības procesā, jāievieš vadības decentralizācija.

Treškārt, būtu jāievieš darbinieku bonusu sistēma.

Visiem darbiniekiem ir jāapzinās, ka ieviestās korporatīvās kultūras vērtību un normu ievērošana atspoguļojas darba samaksas līmenī. Apzinoties šo faktu, darbinieki tajā redzēs nevis garlaicīgu noteikumu kopumu, bet gan ērtu attiecību sistēmu organizācijā.

Ceturtkārt, ir jāizveido tehnoloģija personāla atlasei un pielāgošanai.

Veidojot organizācijas kultūru, ir ļoti svarīgi, lai organizācijai izvēlētie jaunie darbinieki atbilstu ne tikai profesionālajām kvalitātēm atbilstošajam amatam, bet arī lojalitātei organizācijas kultūrai.

Piektkārt, ir nepieciešams organizēt apmācību sesijas vadītājiem, lai paaugstinātu vadītāju kompetences līmeni praktiskā vadība organizācija.

Tomēr, veicot visas iepriekš minētās darbības, ir jāsaprot, ka galvenais faktors ANO SKO "Union Resorts and Health Resorts" organizatoriskās kultūras veiksmīgai veidošanai ir augstākās vadības tieša līdzdalība notiekošajās pārmaiņās.

Secinājums.

Korporatīvā kultūra veic organizācijas iekšējās integrācijas un ārējās adaptācijas funkcijas. Tas definē un apvieno organizācijas misiju, mērķus un stratēģiju. Pateicoties korporatīvajai kultūrai, organizācija attīstās savstarpējā valoda, uzvedības noteikumi, atlīdzības un sodu sistēmas, tiek nodrošināta ciešāka komunikācija starp darbiniekiem - pamatprincipi un teorētiskie nosacījumi, no kuriem tiek atvairīts konkrēts cilvēks.

Bibliogrāfija.

Dugina O. Korporatīvā kultūra un organizatoriskās pārmaiņas // Personāla vadība. -2000 - Nr.12

Kamerons K., Kvins R. Diagnostika un pārmaiņas organizācijas kultūrā. Tulkojums no angļu valodas. - Sanktpēterburga: Pēteris, 2001. - 100 lpp.

Spivaks V.A. Korporatīvā kultūra: teorija un prakse. - Sanktpēterburga: Pēteris, 2001 -13 lpp.

Šeins E. Organizācijas kultūra un vadība. - Sanktpēterburga: Pēteris, 2002 - 36 lpp.

http://www.magistr-mba.ru/aboutusmenu/seniorspublicsmenu/57