Koncept ključnih pokazatelja uspješnosti postignuća. Primjeri KPI-ja i kako ih implementirati

Kako, na kraju krajeva, razviti KPI sistem koji zaista funkcioniše u kompaniji? Postoji mnogo metoda, postoje zasebni primjeri, ali je praktično nemoguće pronaći algoritam za razvoj pravog KPI sistema. Nadam se da će čitatelja zanimati predloženi algoritam za razvoj KPI sistema od nule (kada još nema ničega), završavajući konačnim rezultatom - radnim sistemom. O tome u ovom članku.

"Bog nije na strani velikih bataljona, već na strani najboljih strijelaca."

Voltaire

U ovom članku pokušaću da dam algoritam za kreiranje KPI sistema u kompaniji u celini. Na primjeru projektantske kompanije (IT kompanije) koja realizuje velike i tehnički složene projekte.

KPI – ključni pokazatelji učinka- ključni pokazatelji učinka jedinice, kompanije ili preduzeća. Ruska skraćenica koristi skraćenicu "KPI".

Počeću sa glavnim. Pitanja koja se obično postavljaju su:

1. Gdje mogu dobiti te iste KPI i koji bi trebali biti? Hoće li se ovi KPI-ji moći postići i kako to odrediti?
2. Koji KPI su važni, a koji nisu?
3. Kako koristiti KPI za povezivanje ključnih oblasti aktivnosti kompanije, tako da KPI za marketing ne budu u suprotnosti s KPI za prodaju?
4. Koju metodologiju implementacije projekta treba koristiti? Recimo da smo odabrali Balanced Scorecard (BSC) metodologiju - Balanced Scorecard. Šta dalje treba učiniti?
5. Kako započeti takav projekat i kako bi trebao završiti? itd.

Puno pitanja. Odgovora, kao i obično, višestruko manje.

Ako kompanija ima strategiju poslovnog razvoja, strateški ciljevi su osnova za strateške KPI, koje je lako razložiti na pojedinačne divizije kompanije. U ovom članku nećemo razmatrati ovaj slučaj.

Razmotrite algoritam za kreiranje KPI sistema kada u kompaniji ne postoji strategija razvoja poslovanja. Korak po korak.

Korak 1. Biramo metodologiju za implementaciju projekta za kreiranje KPI sistema. Na primjer, metodologija Balanced Scorecard (BSC). O tome sam pisao u članku "Kako razviti" Manager's Wheel ", ali ponavljam. Ovo su klasična 4 "zida". Vidi sl.1. Suština ukratko:

A. finansije. Finansije u kompaniji se, ipak, obezbeđuju prodajom roba i usluga.

b. Prodaja. Da bi sve bilo normalno sa prodajom, potrebne su tehnologije/proizvodi – one koje traži tržište i koje se mogu ponuditi (prodati) tržištu.

C. Tehnologije/Proizvodi. Da bi sve bilo normalno sa tehnologijama/proizvodima, potrebni su stručnjaci - ljudi koji ih kreiraju.

D. Ljudi. Da bi ljudi (u mogućnosti da to urade) kreirali konkurentne proizvode, moraju biti plaćeni, obučeni i razvijeni, itd. Tada će kreirati proizvode, proizvodi će se prodavati, a kompanija će imati sve u redu sa finansijama. Tada će kompanija moći iznova i iznova ulagati u ljude kako bi kreirala nove tehnologije/proizvode. Tehnički stručnjaci ( proizvodno osoblje) realizovati projekte za koje kupci, zapravo, plaćaju novac.

Rice. 1. Veoma pojednostavljena suština Balanced Scorecard (BSC) metodologije - Balanced Scorecard.

Korak 2. Formiramo strukturu glavnih područja aktivnosti kompanije. Na primjer, za projektnu kompaniju, ovo je:

"Zid" A

Skup složenijih makro parametara. Nekako: indikatori likvidnosti, struktura kapitala, profitabilnost poslovanja, poslovna aktivnost i ostalo neće biti razmatrani u ovom članku.

"Zid" B

2. Prodaja.

3. Marketing.

"Zid" C

4. Ključne oblasti razvoja(njihovo stanje). Recimo da se radi o modernizaciji i proširenju proizvodne linije.

5. Pretprodaja.

"Zid" D

6. Proizvodnja(implementacija projekata).

7. HR(Upravljanje osobljem).

Komentar: Vrijedi napomenuti da mnoge kompanije dodaju svoje “zidove” (5., 6.) klasičnim 4. “zidovima”, koji su najvažniji u aktivnostima kompanije. Na primjer, logistički blok.

Korak 3. Odredite područja koja želimo ojačati. Ili područja u kojima imamo jasne „tačke neuspjeha“. „Tačke neuspjeha“ nisu potpuni neuspjesi u poslovanju. Ovo je nešto što ne radi, ili ne radi baš dobro. Zadatak je jasan - eliminisati "tačke neuspjeha". U svakoj kompaniji postoje takve „tačke neuspjeha“.

Primjer zadatka. Pretpostavimo, generalno, kod nas je sve manje-više normalno, osim činjenice da Segment industrije 1 prestao da bude profitabilan, ali vidimo da obećava Segment industrije 2(ili nova obećavajuća niša) s kojom hitno morate početi raditi.

Primjer akcionog plana.

1. Pripremite/prilagodite liniju proizvoda za novi Segment industrije 2 (skraćeno nova industrija – “NE”). ovo je "zid"

2. Pronađite profesionalnog direktora prodaje za "ALI". Ovo je "zid" B i D, jer je to zadatak direktora prodaje kompanije i HR-a.

a. Razvijte profil klijenta "NE". Ovo je "zid" B.

b. Razvijte profil za direktora NO. Ovo je "zid" B.

c. Razviti glavne parametre motivacije direktora "NO". Ovo je "zid" B.

d. Izradite motivacioni list za direktora "NO" i dogovorite ga. Ovo je "zid" D.

e. Izvršite potragu za direktorom "NO". Ovo je "zid" D.

3. Formirati novo odjeljenje podružnice - skraćeno - "GCD" - (budžet, centri odgovornosti, kadrovi, itd.). Ovo je "zid" B.

a. Dodijeliti zadatke direktoru "NOD-a". Ovo je zid "B".

b. Razviti glavne parametre motivacije prodavaca "NOD-a". Ovo je "zid" B.

c. Razvijte motivacijske liste za NOD prodavce i koordinirajte ih. Ovo je zid "D".

d. Tražite/lovite prodavce u "NOD".

e. Prebaciti dio prodavača, zaposliti dio "NOD", dio, možda, otpustiti. Ovo je "zid" B i D.

4. Postavite predprodajne zadatke za promociju rješenja kompanije u "NE". Ovo je "zid" D.

5. Postavite marketinške zadatke za promociju rješenja kompanije u "ALI". Ovo je "zid" B.

Primjer stabla ciljeva i KPI-ja.

"Zid" C

KPI (tehnički direktor):

• Pripremite/ispravite liniju proizvoda za NO.
• Postavite predprodajne zadatke za promociju rješenja kompanije u NO.

"Zid" B

KPI (direktor prodaje kompanije):

• Razvijte profil klijenta "NE".
• Razvijte profil za direktora NO.
• Razviti glavne parametre motivacije direktora "NO".
• Formirajte "GCD" (budžet, centri odgovornosti, osoblje, itd.).
• Dodijeliti zadatke direktoru "NOD-a" (nakon što HR pronađe direktora).
• Postavite zadatke marketingu za promociju rješenja kompanije u ALI.

KPI (direktor "NOD"):

• Razviti glavne parametre motivacije prodavaca "NOD-a". Koordinirajte ih s direktorom prodaje kompanije i prenesite ih na HR.
• Pogledajte prodavce (postojeće i nove), donosite odluke.

"Zid" D

KPI (direktori ljudskih resursa):

• Izradite motivacioni list za direktora "NO" i dogovorite ga sa direktorom prodaje kompanije.
• Traži/loviš direktora "NE" (pronađi profesionalnog direktora prodaje).
• Izradite motivacijske liste za NOD prodavce i uskladite ih s direktorom NOD-a.
• Tražite/lovite prodavce u "NOD".
• Prebaciti dio prodavača, zaposliti dio "NOD", dio, možda, otpustiti.

Komentar: jasno je da postoje zadaci za "zid" A - planiranje novih izdataka u budžetu kompanije itd.

Dakle, formirali smo stablo ciljeva i postavili ciljeve i zadatke koji će osigurati stvaranje nove podružnice (SOD).

1. Odjel će morati voditi profesionalni direktor prodaje u ovoj industriji.

2. Planirali smo sve potrebne radnje vezane za zatvaranje ili smanjenje broja zaposlenih Industrijski pravac 1 ako se još ne može zatvoriti.

3. Tehničkoj službi, marketingu, HR-u i predprodaji su dodijeljeni odgovarajući zadaci, koji moraju odraditi svoj dio posla, prema svom profilu, i podržati novi pravac „na svim frontovima“.

Dragi čitatelju, sigurno će pomisliti: “Lako je reći: zaposliti profesionalnog direktora prodaje za novi segment industrije!”. Komplikovano! Kako je prošao autor? Formirao sam nekoliko lista za HR.

1. Lista broj 1. Velika i srednja preduzeća gdje ima smisla tražiti direktora ili zamjenika direktora sličnog smjera. Ne radi onda:

2. Lista broj 2. Manje kompanije u kojima ima smisla tražiti direktora. Osoba će biti malo van koraka, ali će biti unutar obnovljenije kompanije. I za njega hoće karijera. Ne radi onda:

3. Lista broj 1. Tražite jakog prodavca u velikim i srednjim kompanijama, a ne menadžera. Takođe za rast. Ne radi onda:

4. Lista broj 1. Potražite direktora koji je blizak u smislu industrije, uzimajući u obzir njegovu sposobnost da savlada novu industriju.

5. Itd. Bilo je i drugih opcija.

Inače, kadrovska služba je, nakon što je dobila takve liste, mogla brzo shvatiti gdje i koga tražiti. Kao rezultat toga, kandidati se obično pronalaze.

"Čovjeku koji ne zna u koju luku ide, nijedan vjetar neće biti povoljan."

Lucije Anaj Seneka Mlađi

KPI detalji se mogu generirati korištenjem, na primjer, dobro poznate S.M.A.R.T. metodologije postavljanja ciljeva. dakle,

Korak 4. Proučite metodologiju postavljanja ciljeva koja će se koristiti u postavljanju ciljeva.

Na primjer, metodologija postavljanja ciljeva S.M.A.R.T.

Pomakni se. Identifikovali smo oblasti koje želimo da ojačamo. Ili područja u kojima definitivno imamo “tačke neuspjeha”. Šta je sledeće? Zatim razvijamo akcioni plan (vidi primjer iznad) koji će nam omogućiti da ojačamo ove oblasti i/ili eliminišemo „tačke neuspjeha“. Bez holističkog akcionog plana nije realno izgraditi KPI sistem koji će objediniti rad različitih službi kompanije. U svakom slučaju, prilično je teško.

Korak 5. Razvijte akcioni plan.

U koraku 3 pokazao sam primjer akcionog plana, ne najtrivijalnijeg, ali koji je sasvim moguće implementirati, a takve akcione planove prilično često sprovode kompanije. sta je vazno? - smislen pristup rješavanju problema!

Korak 6. Provjerite izvodljivost akcionog plana.

Iskustvo pokazuje da je najčešće odmah jasno koje su tačke plana tačno izvodljive. Glavna stvar - morate pažljivo pogledati one točke koje su očigledno sumnjive. I ili razmislite malo (na primjer, organizirajte “brainstorming”), ili uključite stručnjake, ili, možda, idite drugim, jednostavnijim putem. Ali, ne treba postavljati jasno neizvodljive (neostvarljive) ciljeve i ciljeve!

Korak 7. Izgradnja stabla ciljeva (i zadataka).

Dakle, postoji plan akcije. Postoje ciljevi i ciljevi. Ostaje da se izgradi stablo ciljeva (i zadataka) i imenuju odgovorni. Ako su se pojavili novi Centri odgovornosti – pa te funkcije ranije nisu postojale – onda je potrebno modificirati organizacionu strukturu kompanije u skladu sa novim Centrima odgovornosti. Dakle, generalno, kompanije rastu.

Korak 8. Formiranje liste KPI-ja sa imenovanjem odgovornih radnika za određene KPI-je.

Primjer stabla ciljeva i formiranje liste KPI-ja na osnovu akcionog plana prikazan je u primjeru iznad.

Korak 9. Formiranje motivacionih listova.

Sve dok se slični (gore dati) kvalitativni ciljevi ne pojave na motivacionim listama (a u gornjem primeru nema ni jednog finansijskog cilja!), KPI sistem neće raditi! Ostaće na papiru. Ono što je prikazano u gornjem primjeru je ono što treba hitno uraditi! Upravo da ne bi "nagomilali" gomilu dodatnih troškova, a još gore - gubitaka, i upravo da bi se osigurao što brži dalji rast kompanije. Naravno, finansijski!

“Problem je nemoguće riješiti na istom nivou na kojem je nastao.

Morate se izdići iznad ovog problema tako što ćete se podići na sljedeći nivo.”

Albert Einstein

Kako implementirati ovakav projekat?

Često čujem "pokušao - ne ide!". Postoji nekoliko razloga zašto ovakvi projekti ne dođu do faze rada i konačnog rezultata.

Često zaboravljamo da čovjek nije mašina. Stoga, na osnovu vlastitog iskustva, preporučio bih sljedeće:

1. Počnite s malim pilot projektima, ograničenim obimom kompanije i spektrom zadataka. Cilj je jednostavan - brzo razviti vještinu. Nije neophodno odmah sprovesti razvoj u delo. Možete simulirati situaciju (vidi tačku 3).

Daleko od toga da je uvek efikasno pokrenuti veliki i složen projekat.

Primjer. Sistemi motivacije u velikim kompanijama se po pravilu usavršavaju 2-3 godine. U jednoj od kompanija u kojoj sam radio, tek nakon 3 godine smo došli do uravnoteženog novog sistema motivacije. Istovremeno, već u prvoj godini razvijen je prilično dobar i ispravan sistem motivacije. U drugoj godini smo ga morali učiniti agresivnijim. U trećoj godini sistem motivacije je već izbalansiran, uključujući i tržište, i testiran u praksi 2 godine. Naravno, naknadno se svake godine prilagođavao sistem motivacije.

2. Mali pilot projekti se najbolje rade na najjednostavniji i najrazumljiviji način (na primjer, u Wordu ili Excelu). Početi. Glavno je da je to suštinski dio ovakvih projekata, „stavljen na papir“. Prilikom implementacije vrlo malog zadatka, napravljene greške (a one će biti!) mogu se brzo ispraviti.

3. Izvršiti puni ciklus modeliranja - od rješavanja nekog malog problema do formiranja KPI uz uslovno "imenovanje" odgovornih osoba i formiranje uslovnih motivacionih listova.

Primjer. Pretpostavimo da kompanija nema motivacione listove (još), ne postoji KPI sistem (još) i kompanija ranije nije implementirala ovaj projekat. Kako simulirati situaciju? Pokrenite korake 1-3. Nemojte dodijeliti KPI (!) i „ne predavati“ motivacijske listove (!). Samo povjerite odgovornom rukovodiocu ono što mu je napisano. I onda uporedite šta je planirano i šta se stvarno dogodilo.

Izuzetno je važno pokušati izbjeći "klasične" greške. Da biste to učinili, učinite sljedeće:

1. Obavezno formirajte konačne ciljeve projekta za kreiranje KPI sistema. Cilj - "postaviti KPI" - je "razumljiv". Ali to je isto što i „povećanje efikasnosti poslovanja“, „obezbeđivanje daljeg rasta kompanije“ itd.

Navest ću primjer niza praktičnih ciljeva za kreiranje KPI sistema:

a. Cilj 1.1: Testiranje kompetentnosti menadžera i ključnih zaposlenih kako bi se identifikovale „tačke neuspeha“ (nesposobni zaposleni) i zaposleni koji obećavaju (sposobni da rastu). Ipak, ključni indikatori učinka bi trebali pokazati (i pokazati!) efikasnost i neefikasnost.

b. Cilj 1.2: provjera efektivnosti poslovnih područja kompanije (prodaja, proizvodnja, pretprodaja, marketing itd.) sa istim ciljem.

c. Cilj 1.3: Provjera efektivnosti poslovnih procesa i komunikacija u kompaniji. Većinu glavnih ciljeva i zadataka provode različiti odjeli. Rast kompanije zavisi od koherentnosti njihovog rada. Ni više ni manje! To je upravo ta efikasnost o kojoj često govorimo.

2. Akcioni plan se mora provjeriti za izvodljivost. Tako da nema nedostižnih ciljeva (i zadataka).

3. Obavezno imenovati odgovornog za specifične KPI. Barem ga simulirajte (za početak). Da ne bi ispalo da niko zaista nije odgovoran za određene KPI.

„Ono što se tiče svih, to se nikoga ne tiče» .

Isaac Walton

4. Projekat kreiranja KPI sistema mora biti upotpunjen motivacionim listovima. Kako formirani KPI ne bi ispali „odmetnici“. Ako je ovo pilot projekat, neka to bude nekoliko KPI-a za period od 2-3-4 mjeseca. Ovo je takođe tačno.

Praktični primjer zasnovan na metodologiji Balanced Scorecard (BSC).

Navest ću primjer na osnovu navedenog, uzimajući u obzir pomenutu metodologiju iu obliku niza praktičnih radnji. Recimo da počinjete na vrhu "Finansije" i da ste zabrinuti za indikator "marginalnosti". Jasno je da postoji mnogo načina da se poveća marginalnost projekata, tako da nema smisla nabrajati sve ove metode. Potrebno je da izaberete metode svojstvene vašoj kompaniji, kao i da identifikujete razloge za nedovoljne marže.

Dakle, vrlo uslovni plan - samo na primjer.

1.KPI-1. Povećati marginalnost projekata za najmanje 7% u vremenskom periodu koji ne prelazi 6 mjeseci.

Pretpostavimo da su ključni razlozi za nedovoljnu marginalnost projekata sljedeći (uslovno):

• Visoki troškovi projekta zbog neizvršavanja projekata na vrijeme.
• Većina projekata sami po sebi nemaju dovoljnu marginalnost. Dalje – često “izletimo” iz rokova i budžeta, a marginalnost postaje još manja.
• Ne postoji mogućnost odabira profitabilnijih projekata iz postojećeg portfelja projekata. Projekta je tako malo, a portfelja potencijalnih projekata gotovo da i nema.
• Visok trošak kupovine opreme za projekte, koji ne dodaje marginalnost.
• Ne postoje jedinstvene (gotovo jedinstvene ili visokokvalitetne) usluge zbog kojih kompanija može dodatno "naplatiti" projekte.
• itd.

Odavde „rastu“ KPI sledećeg nivoa za brojne usluge kompanije. Naime (opet - uslovno):

2. KPI-1-1(za tehničku direkciju i rukovodioce projekata (RP)): realizacija projekata na vrijeme iu okviru budžeta projekta. KPI za projekat je ispunjen - RP je dobio bonus. Ne - morate shvatiti zašto i, eventualno, promijeniti RP.

3. KPI-1-2(za marketinški blok): identifikujte industrije, segmente i niše koje su solventnije od onih u kojima kompanija trenutno posluje. Pripremite prezentaciju i obrazložite svoje prijedloge. Tokom<такого-то срока>.

4. KPI-1-3(za prodajni blok): formirati portfolio projekata u obimu od najmanje<такого-то>, barem<такого-то срока>(u bliskoj interakciji sa marketingom, kako ne bi gubili vrijeme). Da bi mogli odabrati projekte za implementaciju.

5. KPI-1-4(za blok nabavke) još ne. U početku možete postaviti zadatak - razraditi i dati prijedloge kako smanjiti troškove kupljene opreme za projekte.

Osoblje zasnovano na KPI-u dobija sve veću popularnost u Rusiji. Glavne prednosti ovakvih mehanizama su u racionalnom odrazu aktivnosti kompanija.

KPI: šta je to

KPI (KPIs) je engleska skraćenica za „ključni indikatori učinka“, na ruskom se naziva KPI – ključni indikatori učinka (ponekad parametri). Ali u izvornom stranom zvučanju koristi se kao norma. KPI je sistem koji vam omogućava da procenite učinak zaposlenih u kompaniji u cilju postizanja ciljeva (strateških i taktičkih).

"Ključni indikatori" omogućavaju kompaniji da analizira kvalitet svoje strukture, potencijal u rješavanju problema. Na osnovu KPI-a formira se i sistem najvažnijeg faktora: ako nema znakova ciljanja, onda se nema šta primijeniti na „ključne indikatore“. i KPI su, dakle, dva međusobno povezana fenomena. Prvi podrazumijeva, prije svega, predviđanje rezultata rada, kao i planiranje kako će se ti rezultati postići.

Ko je smislio KPI?

Nedvosmislen odgovor na ovo pitanje istorija ne daje, međutim, može se pratiti kako je svetski menadžment shvatio KPI, šta su oni i zašto su korisni. Krajem 19. i početkom 20. vijeka sociolog Maks Veber utvrdio je da postoje dva načina vrednovanja rada zaposlenih: takozvani "sultanski" i meritokratski. Prema prvom, šef („sultan“) je po vlastitom nahođenju procijenio koliko dobro se osoba nosi sa svojim dužnostima. Racionalni princip ovdje igra sporednu ulogu, glavna stvar je čisto emocionalna percepcija rada podređenog.

Meritokratski metod je kada se rezultati rada vrednuju prema stvarnim dostignućima, uz uključivanje objektivnih mehanizama merenja. Ovaj pristup su prilagodili teoretičari menadžmenta u zapadnim zemljama i postepeno se kristalizirao u ono što znamo kao KPI sistem. Važnu ulogu u sistematizaciji racionalnog vrednovanja rada osoblja odigrali su radovi Petera Druckera, za kojeg se smatra da je menadžment pretvorio u naučnu disciplinu. Koncepti naučnika direktno govore da ciljevi postoje, ali postoji procjena stepena njihovog ostvarenja kroz ključne indikatore učinka.

Prednosti KPI-ja

Glavna pozitivna strana KPI sistema je postojanje mehanizma za vrednovanje rada i rada preduzeća u celini koji je transparentan za sve zaposlene u kompaniji. Ovo omogućava vlastima da u realnom vremenu procene učinak svih podređenih struktura, predvide kako će se zadaci rešavati i ciljevi postići. Sledeći plus KPI je to što menadžment ima alat za prilagođavanje rada podređenih ako trenutni rezultati zaostaju za planiranim.

Ako, na primjer, mjerenje učinka u prvoj polovini godine otkrije da učinak nije dovoljno visok, onda se održavaju radionice kako bi se identificirali razlozi i podstakli zaposlenici da rade bolje nakon narednih šest mjeseci. Još jedna pozitivna strana KPI-a je povratna informacija između stručnjaka i menadžera. Prvi će dobiti ne samo instrukcije i ponekad naizgled pristrasne gnjave, već i dobro utemeljene komentare, drugi će poboljšati performanse navodeći greške i nedostatke u radu podređenog.

Nedostaci KPI-ja

Rezultati ocjenjivanja u okviru KPI-a (indikatori učinka kao takvi) mogu se ne baš korektno tumačiti, a to je glavni nedostatak ovog sistema. Vjerovatnoća pojave ovakvog problema je po pravilu manja, što se više pažnje posvećuje u fazi formiranja kriterija kako vrednovati parametre performansi. Još jedan nedostatak KPI-a je to što će kompanije morati da potroše mnogo resursa (obično izračunatih u vremenu, radu i finansijama) za implementaciju ovog sistema. Riječ je, naravno, o radu na ključnim parametrima efektivnosti odgovarajućeg nivoa razrade. Postoji mogućnost da će biti potrebno sprovesti obimnu prekvalifikaciju zaposlenih: specijalista - u cilju promene zadataka, a samim tim i uslova rada, dok će menadžment morati da savlada nove metode za procenu rada podređenih. Firma možda nije spremna dati timu dodatno vrijeme za učenje novih stvari.

Suptilnosti implementacije KPI

Glavni zadatak pri implementaciji KPI sistema („od nule“) je spriječiti negativan stav zaposlenih prema njemu. Stoga, menadžment kompanije treba jasno prenijeti značenje i praktične prednosti inovacija svakom od podređenih, čiji rad podliježe naknadnoj evaluaciji efektivnosti. Najbolja praksa ovdje, prema nekim stručnjacima iz oblasti HR-a - individualna prezentacija, objašnjenje stručnjacima na određenim pozicijama: KPI - šta je to i zašto implementirati ovaj sistem u kompaniju.

Biće greška naredbom bezuslovno nametati parametre efikasnosti, ali neophodan korak je apel vrha kompanije. Ako, na primjer, linijski menadžer obavijesti podređene u svom odjelu o neposrednoj implementaciji KPI-a, onda bi ovu informaciju trebao potvrditi i izvršni direktor. Specijalista mora shvatiti da sistem ključnih parametara učinka nije izum šefa, već element strateške politike cijele kompanije.

Optimalno vrijeme implementacije KPI

Među stručnjacima postoji mišljenje da KPI indikatore, ako govorimo o sistemu, treba istovremeno implementirati na svim nivoima upravljanja kompanijom - od običnih stručnjaka do top menadžera. Prema ovoj tački gledišta, vrijeme implementacije ključnih indikatora učinka ne može se vremenski produžiti: sistem počinje s radom odmah. Pitanje je samo kako optimalno odabrati trenutak njegovog lansiranja. Postoji stanovište da je dovoljno obavestiti zaposlene o početku KPI-ja oko tri meseca unapred. Ovo je dovoljno da osoblje kompanije prouči specifičnosti buduće procjene efikasnosti njihovog rada.

Postoji i teza da neko vrijeme KPI može raditi paralelno sa prethodnim platnim sistemom. U zavisnosti od stepena liberalizma vlasti, zaposleni će moći da bira po kojoj šemi će biti plaćen. Moguće je u potpunosti motivisati osobu da radi prema novom KPI kroz bonuse i bonuse, a uslovi za dobijanje kojih će biti jasno navedeni u ključnim parametrima.

Faze kreiranja KPI sistema

Zapravo, kao takvom, uvođenju KPI mehanizama prethodi nekoliko faza pripremnih radova. Prvo, ovo je period vezan za formulisanje strateških ciljeva koji se postavljaju kompaniji. U okviru iste faze rada vrši se i podjela opšti koncept u taktičke oblasti, čija se efikasnost treba mjeriti. Drugo, to je razvoj ključnih indikatora učinka, definisanje njihove suštine. Treće, to je rad na raspodjeli službenih ovlaštenja vezanih za implementaciju sistema, tako da svaka odgovorna osoba postavlja pitanje tipa „KPI – šta su oni?“

Dakle, svi indikatori će biti dodijeljeni određenim pojedincima (odjelima) u kompaniji. Četvrto, možda će biti potrebno prilagoditi trenutne poslovne procese (ako ažurirana strategija to zahtijeva). Peto, razvoj novi sistem kreiranje platnih formula prema novim kriterijumima. Nakon što završite sve gore navedene procedure, možete pokrenuti KPI sistem.

KPI zahtjevi

Kao što je gore pomenuto, KPI su ključni indikatori učinka koji su neraskidivo povezani sa ciljevima kompanije. Kvalitet razvoja ciljanja je glavni zahtjev za KPI sistem. Ciljevi se mogu formirati po različitim principima, ali jedan od najpopularnijih u HR okruženju je SMART koncept. Znači "specifičan" (specifičan), "mjerljiv" (mjerljiv), "ostvarljiv" (ostvariv), "relevantan za rezultat" (relevantan), "vremenski vezan" (vremenski ograničen) i, ​​kao rezultat, davanje razrađeni i kvalitetni KPI.

Primjeri ciljeva koji zadovoljavaju ove kriterije: „otvoriti toliko (mjerljivih) prodajnih mjesta (konkretnih) u gradu (relevantnim) u prvom kvartalu (vremenski)“, ili „prodati toliko avio karata u tu i tu zemlju za tri sedmice". Svaki cilj treba podijeliti na zadatke, koji se, pak, svode na nivo ličnih KPI (za zaposlene ili odjele). Optimalan broj, prema nekim stručnjacima, je 6-8.

KPI automatizacija

Jedan od faktora za uspješnu implementaciju KPI-a je tehnološka infrastruktura. Budući da su ključni indikatori učinka skup racionalnih indikatora, kompjuter će s njima obaviti vrlo dobar posao. Postoji mnogo softverskih rješenja za upravljanje KPI. Mogućnosti u takvim distribucijama su prilično opsežne. Prvo, to je zgodan prikaz informacija (u obliku grafikona, analitike, dokumentacije) o procesima povezanim sa KPI-ovima. Šta to daje? Uglavnom, jedinstvo percepcije podataka, smanjujući vjerovatnoću pogrešnog tumačenja brojeva. Drugo, prikupljanje i izračunavanje indikatora učinka. Treće, radi se o multidimenzionalnoj (sa veoma velikim količinama brojeva) analizi koju će osoba bez programa teško izvesti. Četvrto (u prisustvu mrežne infrastrukture), to je razmjena informacija između pojedinačnih zaposlenih i uspostavljanje povratnih kanala „šef-podređeni“.

Zdravo! U ovom članku ćemo govoriti o KPI sistemu.

Danas ćete naučiti:

1. Šta je KPI.
2. Kako izračunati ovaj indikator.
3. Kako implementirati KPI sistem u preduzeću.
4. O prednostima i nedostacima ovog sistema.

Šta je KPI jednostavnim riječima

KPI - ovo je koeficijent koji određuje efektivnost određenog preduzeća: koliko dobro funkcioniše, da li ostvaruje svoje ciljeve.

Dekodiranje ove skraćenice je kako slijedi - Ključni pokazatelji učinka, što se obično prevodi na ruski kao "ključni indikatori učinka".

Ako se doslovno prevede, riječ "ključ" znači "ključ", "esencijalni", "indikatori" - "indikatori", "indikatori", ali kod riječi "performanse" postoje poteškoće u prevođenju, jer ga je teško protumačiti nedvosmisleno ovde. Postoji standard koji daje najviše ispravan prevod ove riječi, dijeleći je na dva pojma: efikasnost i efektivnost. Efikasnost pokazuje u kakvoj su vezi utrošena sredstva i postignuti rezultati, a učinak - u kojoj meri je kompanija uspela da ostvari planirani rezultat.

Stoga je ispravnije prevesti KPI kao „ključni indikator učinka“. Jednostavnim rečima, da tako kažem, za lutke, možete videti da ovaj sistem pomaže da se razume koje mere treba preduzeti da bi se poboljšala efikasnost. Efikasnost obuhvata sve radnje izvršene u određenom vremenskom periodu, kao i beneficije koje preduzeće dobija od svakog pojedinačnog zaposlenog.

KPI indikatori su sljedeći:

• KPI performansi- prikazuje odnos utrošenog novca i vremenskih resursa sa ostvarenim rezultatom;
• KPI troškova- pokazuje koliko je resursa uključeno;
• KPI rezultat- ilustruje rezultat dobijen tokom izvršavanja zadataka.

Jer ovaj sistem nije lako implementirati, treba se pridržavati određenih pravila i principa koji mogu postati nezamjenjivi asistenti pri prelasku na KPI:

1. Pravilo 10/80/10. Navodi da kompanija mora definisati 10 ključnih indikatora učinka, 80 indikatora učinka i 10 indikatora učinka. Nije preporučljivo koristiti mnogo više KPI-ja, jer je to preopterećeno menadžerima nepotrebnim nepotrebnim radom, a menadžeri će se zasigurno posvetiti pronalaženju razloga za neispunjavanje indikatora koji uopće malo utiču na učinak.
2. Koordinacija proizvodnih pokazatelja i strateškog plana. Indikatori proizvodne aktivnosti nemaju nikakvo značenje osim ako nisu u korelaciji sa trenutnim kritičnim faktorima uspeha (CSF) kombinovanim u balansiranoj kartici rezultata (BSC), i .
3. Upravljivost i upravljivost. Svaka divizija kompanije odgovorna za svoj indikator mora imati resurse za upravljanje. Rezultat se mora kontrolisati.
4. Integrirajte mjerenje učinka, izvještavanje i procese poboljšanja performansi. Neophodno je uvesti proceduru ocjenjivanja indikatora i izvještavanja koja će zaposlenike gurnuti na potrebne konkretne radnje. U tu svrhu treba održati izvještajne sastanke na kojima se razmatra pitanje koje se rješava.
5. Partnerstvo. Za uspješno povećanje produktivnosti vrijedi izgraditi partnerstvo između svih uključenih zaposlenika. Stoga je potrebno zajednički razviti način implementacije novog sistema. To će omogućiti svima da shvate koje su prednosti inovacije, kao i da se uvjere u potrebu promjene.
6. Prebacivanje napora na glavne pravce. Da bi se povećala produktivnost, potrebno je proširiti ovlasti stručnjaka: pomoći, ponuditi razvoj vlastitih KPI-a, pružiti obuku.

Kako izračunati KPI

Stav 1. Da biste izračunali KPI, morate odabrati između tri do pet indikatora učinka, koji će biti kriteriji za ocjenjivanje stručnjaka. Na primjer, za internet marketinga, oni mogu biti sljedeći:

1. Broj posjetitelja stranice koje je privukao stručnjak.
2. Brojka koja pokazuje koliko su kupovina izvršili kupci koji su prethodno kontaktirali kompaniju.
3. Broj hvale vrijednih preporuka, odgovora kupaca na društvenim mrežama ili na web stranici organizacije nakon kupovine proizvoda ili usluge.

1. novi kupci - 0,5;
2. kupci koji su izvršili drugu narudžbu - 0,25;
3. pozitivne preporuke - 0,25.

Tačka 3. Sada morate analizirati podatke za sve odabrane indikatore za posljednjih šest mjeseci i napraviti plan:

Stavka 4. Sljedeći korak je izračunavanje KPI indikatora u Excelu. Potrebno je koristiti formulu za izračunavanje KPI: KPI indeks = KPI težina * činjenica / cilj.

Ovdje je cilj pokazatelj koji zaposleni mora ostvariti prema planu, a činjenica je ono što je u stvarnosti razradio. Konačni pokazatelj je 113,70%, ovo je dobar rezultat, međutim, ako detaljnije pogledamo tabelu, možemo vidjeti da marketer nije u potpunosti ispoštovao planirane standarde.

tačka 5. Mi obračunavamo plate. Mi ćemo se bazirati na činjenici da je ukupna zarada marketera 800$, od čega je fiksni dio (plata) 560$, a varijabilni (bonus) 240$. Za 100% indeks, zaposleni ima pravo na platu i puni bonus, ali zbog činjenice da je plan preispunjen, marketer će dobiti dodatne bonuse u iznosu od 13,7% bonus dijela, odnosno $ 32.88. Kao rezultat toga, plata zaposlenog će biti 560 USD + 240 USD + 32,88 USD = 832,88 USD.

Ali kada zaposlenik ne ispuni plan, a njegov pokazatelj učinka je ispod 99%, tada se veličina bonusa proporcionalno smanjuje.

Uz pomoć ovakvih proračuna i sastavljanja tabele, možete vidjeti probleme i poteškoće s kojima se susreće internet marketer.

Loš učinak može biti posljedica činjenice da je plan pogrešno sastavljen ili je sama strategija lojalnosti netačna. Problemsko područje treba kontrolisati, a ako se stvari s vremenom ne poprave, onda je pravi izlaz iz situacije promjena pokazatelja učinka.

Zahvaljujući ovom pristupu formira se razumijevanje principa rada KPI-a. Fokusirajući se na ciljeve, proračun se može dopuniti novim vrijednostima. To može biti sistem kazni, broj riješenih i neriješenih problema i još mnogo toga. Na primjer, ako je posao prema planu manje od 70% obavljen, zaposleni uopće neće dobiti bonus.

Ima još alternativni način platni spisak u odnosu na procenat plana:

KPI u praksi

Pokazatelj KPI-performanse koriste gotovo sve kompanije koje se bave direktnom prodajom. Razmotrite nekoliko primjera za menadžera prodaje. Nakon usvajanja odobrenih ključnih pokazatelja, vidjet će jasnu sliku svojih aktivnosti: postaće mu jasno koliko robe treba prodati da bi ostvario određeni prihod, koji.

Za konsultanta za osiguranje koji je nov u svojoj profesiji, optimalan pokazatelj učinka bi bio 1/10: da biste prodali jednu polisu osiguranja, morate se sastati sa 10 potencijalnih kupaca.

Postoji i rezultatski KPI, na primjer, „broj novih kupaca nije manji od n“, „obim prodaje nije manji od n“ itd. Ovi pokazatelji su lični i bolje je kada je njihov broj manji od 5, i što je najvažnije, trebaju biti lako mjerljive i jasno artikulirane.

Osim što motivišu zaposlene, čelnici kompanija koriste KPI kao alat za analizu rada svojih podređenih.

Ovaj sistem vam omogućava da jasno vidite praznine u aktivnostima i u kojoj fazi su se pojavile. Na primjer, šef prati bazu klijenata menadžera, koliko poziva i sastanaka zaposlenik obavi. Ako su ovi pokazatelji ispunjeni u dovoljnom obimu, ali je malo prodaje, može se zaključiti da zaposleniku nedostaju određena znanja, vještine ili lični kvaliteti za uspešan rad.

KPI i planiranje preduzeća

KPI indikatori se mogu koristiti u planiranju i praćenju aktivnosti. Nakon obavljenog posla mjere se stvarni pokazatelji, a ukoliko ozbiljno odstupaju od planiranih, bolja strana, zatim se vrši analiza i prilagođavanje daljih aktivnosti. Budući da su svi indikatori "diktirani" stvarnim procesom, a ne izmišljeni samostalno, takvo planiranje će doprinijeti postizanju potrebnih ciljeva organizacije.

Kako motivisati osoblje da postigne KPI

Zahvaljujući korišćenju KPI sistema, planirani i stvarni pokazatelji se fiksiraju tokom nagrađivanja, što menadžeru daje jasno razumevanje kako i za šta motivisati zaposlenog. Istovremeno, zaposleni jasno vidi prednosti i nedostatke svog rada i svjestan je koje radnje mu mogu donijeti nagradu, a za koje kaznu.

Na primjer, konsultant za osiguranje prodao je više polisa osiguranja nego što je planirano i proširio bazu klijenata sa mnogo novih klijenata. Time je prekoračio plan i uz platu će dobiti i bonus u vidu bonusa. S druge strane, ako je isti menadžer prodao mnogo manje polisa od planiranog, može u potpunosti izgubiti bonus i dobiti „golu“ platu, jer će njegov lični učinak biti nizak.

Međutim, zaposlenike možete motivirati ne samo novcem.

Za postizanje pokazatelja možete biti nagrađeni zanimljivim treninzima koje plaća kompanija, neplaniranim slobodnim danima, poklonima i drugim „šargarepama“ koje će nadahnuti zaposlenog ništa gore od novca. Ali u ovom slučaju je plata zaposlenog uvijek fiksna, a prema KPI sistemu se obračunavaju bodovi koje zaposlenik može zamijeniti za željene bonuse.

Da biste kreirali KPI za zaposlene, morate se fokusirati na zajednički cilj za sve zaposlene i snažnu motivaciju. Rad u timu zainteresovanih stručnjaka, kao sat, može dovesti kompaniju da postigne sve svoje ciljeve za kratko vreme.

Kada KPI nije potreban?

U mladoj kompaniji koja je tek počela da postoji, nije preporučljivo uvoditi KPI sistem. Sistem upravljanja ovdje još nije formiran, a uspješan razvoj je zaslužan za rad CEO. Najčešće obavlja i funkcije stručnjaka za finansije i kadrove.

Takođe, ne biste trebali implementirati KPI u onim odjelima koji zbog toga mogu negativno utjecati na druge odjele kompanije. Na primjer, informatička služba, čiji predstavnici moraju riješiti probleme koji im se nametnu (popravka kancelarijske opreme). što je brže moguće. Na kraju krajeva, dešava se da je nekom od zaposlenih otkazao kompjuter, pa rad stane, a od rada ovog radnika zavisi ceo odeljenje.

Ako se plata IT stručnjaka izračunava prema KPI sistemu, onda on neće odmah krenuti na posao. Prvo morate podnijeti zahtjev za otklanjanje štete. Ovu aplikaciju mora odobriti viši stručnjak IT odjela, nakon čega se zadatak stavlja u red za implementaciju i čeka na razmatranje.

Kao rezultat toga, zadatak za koji je potrebno 5 minuta traje mnogo duže, pri čemu se rad cijelog odjela, gdje se pokvario jedan računar, uopšte ne kreće.

Zato je korisno pametno implementirati KPI sistem, inače može nanijeti mnogo štete.

Greške prilikom implementacije KPI-ja

Najčešća greška je uvođenje KPI-ja samo za statistiku.

Na kraju se ispostavi da indikatori jedne divizije nemaju veze s indikatorima druge.

Na primjer, usluga snabdijevanja jednog preduzeća bila je potrebna za smanjenje troškova. Stoga, kako bi dobili sirovine s popustom, zaposleni su ih kupovali u velikim količinama, a kupovali su i neispravnu robu. To je dovelo do prenatrpanosti skladišta, zamrzavanja finansija u sirovinama, što je blokiralo sve prednosti.

U međuvremenu, proizvodni odjel je imao svoj indikator prioriteta - stopu iskorištenja proizvodne opreme. Kako bi efikasno iskoristili vrijeme, zaposleni su izbacili određene proizvode kako bi uštedjeli vrijedne minute na konverziji alatnih mašina. Ali to je neminovno uticalo na realizaciju plana prodaje od strane komercijalne službe, jer nije bilo potrebnog asortimana, a klijent je u određenom vremenskom periodu mogao kupiti samo jednu vrstu proizvoda.

Kao rezultat toga, nastala je situacija da svako navlači ćebe na sebe, a niko ne stiže do cilja. Rezultat je sveden na nulu, a sav posao je obavljen uzalud.

Druga česta greška je fokusiranje isključivo na materijalne pokazatelje koji su rezultat: prodaja, prihod itd. Međutim, samo kada ključni indikatori nisu finansijske, već proaktivne prirode, moguće je mnogo efikasnije postići ciljeve.

Na primjer, koliko poziva menadžer prodaje treba obaviti, koliko sastanaka treba održati, koliko ugovora treba zaključiti da bi se postigao isti rezultirajući KPI? Upravo na osnovu ovakvih nefinansijskih faktora treba graditi sistem motivacije zaposlenih, a rukovodioci sektora direktno rukovoditi finansijskim faktorima.

A ozbiljna greška bit će i situacija kada osobe odgovorne za ovaj ili onaj pokazatelj nisu naznačene. Na primjer, redoslijed poticaja ne podrazumijeva isplate bonusa ili njihovo smanjenje od strane rukovodioca za izvršenje ili neizvršenje plana. U ovom slučaju, šef ne može biti odgovoran za postupke podređenih, jer nema načina da utiče na njih.

Prednosti i nedostaci implementacije KPI sistema

Rad na KPI sistemu ima mnoge prednosti:

• Utvrđeno je da u preduzećima sa ovakvim sistemom zaposleni rade 20-30% efikasnije.
• Stručnjaci će jasno razumjeti koji su zadaci prioriteti i kako ih ostvariti.
• Uz dobro implementiran sistem indikatora, uvelike je olakšana kontrola aktivnosti kompanije, zbog čega se problemi otkrivaju već u fazi njihovog nastanka i rješavaju bez vremena da prouzrokuju štetu.
• Prilikom obračuna plata važi princip pravde: oni koji marljivo rade dobijaju više. Ovo omogućava organizaciji da zadrži vrijedno osoblje.
• Fond zarada postaje sredstvo motivacije osoblja, a ne glavni izvor troškova.

Postoji KPI sistem i nedostaci. Prije svega, nedostatak je što se mnogo vremena i truda troši na implementaciju, jer svi indikatori moraju biti detaljno razrađeni. Najvjerovatnije će biti potrebno izvršiti prekvalifikaciju zaposlenih, objasniti im informacije o promjeni uslova rada i novim zadacima.

Međutim, glavni nedostatak je to što se efektivnost na kraju ne procjenjuje uvijek ispravno. Ovo se može izbjeći ako se u fazi razvoja sistema besprijekorno formulišu kriterijumi po kojima će se qipiai ocjenjivati.

Indikatori performansi preduzeća ili ključni indikatori učinka (KPI) su glavne mere performansi kompanije. KPI se mogu koristiti za procjenu uspjeha organizacije u cjelini ili u specifičnoj aktivnosti u koju je uključena. Uspeh se može smatrati periodičnim postizanjem određenih ciljnih nivoa (bez grešaka, zadovoljstvo kupaca, itd.), kao i postizanjem napretka ka strateškim ciljevima. Dakle, birajući indikatore učinka preduzeća, potrebno je utvrditi šta ima glavni prioritet za organizaciju. Takođe, ovi faktori zavise od odjela koje mjere – jedan KPI se odnosi na finansije, a drugi na prodaju.

Budući da postoji potreba za objektivnom procjenom stvarnog stanja poslovanja, postavlja se pitanje kako odabrati prave ključne indikatore učinka za preduzeće. KPI mogu otkriti potencijalne načine za poboljšanje učinka. Najčešće se za odabir ključnih indikatora učinka koristi uravnotežena kartica rezultata.

Postoje četiri vrste indikatora učinka, koji su podijeljeni u dvije grupe, kao što je prikazano u tabeli ispod.

KPI su skup mjera fokusiranih na one aspekte aktivnosti organizacije koji su najvažniji za sadašnji i budući uspjeh.

Kako je KPI pomogao da izađemo iz krize British Airways

Uticaj poslovnog učinka može se vidjeti na primjeru Lorda Kinga, predsjednika Uprave British Airwaysa. Osamdesetih godina prošlog vijeka firma je bila u velikoj krizi i on je okupio grupu stručnjaka da identifikuju glavne faktore koji su trebali pomoći kompaniji da izađe iz ćorsokaka.

Stručnjaci su identifikovali jedan od najvažnijih pokazatelja uspeha - pravovremeni dolazak i odlazak aviona. Dok su se mnogi u industriji fokusirali na dolaske letova na vrijeme, stručnjaci su se odlučili fokusirati na odlaske. U slučaju kašnjenja leta, King je obaviješten i pozvan odgovorni menadžer na dotičnom aerodromu. Prije uvođenja prakse "ličnog poziva", menadžer aerodroma ili drugi zaposlenici kompanije često su sve probleme gurali na suprotnu stranu, propovijedajući politiku "ovo je njihov problem, a ne naš". Nakon što su dobili lični poziv od predsjednika odbora, službenici aerodroma su počeli da preduzimaju akcije kako bi nadoknadili izgubljeno vrijeme, bez obzira na to ko je bio uzrok kašnjenja. Radnje su uključivale:

• Udvostručenje osoblja za čišćenje, uprkos činjenici da je to podrazumijevalo dodatne troškove.
• Određivanje prioriteta za benzinske pumpe.
• Skup mjera za sprječavanje kašnjenja putnika, počevši od šaltera za prijavu.
• Zabrana kasne prijave za putnike u poslovnoj klasi, što je ranije bilo dozvoljeno.

Ovaj faktor je bio povezan sa drugim pokazateljima učinka preduzeća, kao što je isporuka ljudi u potpunosti i na vreme. Fokusiranje na jedan KPI dalo je svoje rezultate i lančanom reakcijom se proširilo na druge aspekte poslovanja:

• Smanjeni troškovi zbog smanjenja doplate aerodromu zbog manje leže plovila.
• Smanjeno nezadovoljstvo kupaca.
• Manji uticaj na Zemljin ozonski omotač kroz manju potrošnju goriva.
• Poboljšani odnosi sa dobavljačima zbog pridržavanja rasporeda letova, omogućavajući potonjima da se pridržavaju dogovorenog rasporeda usluga.
• Smanjeno nezadovoljstvo zaposlenih zbog smanjene komunikacije sa razočaranim kupcima.

Sedam karakteristika efektivnog KPI-a

Na osnovu istraživanja koje pokriva i privatna i javna preduzeća, identifikovano je sedam karakteristika efektivnog KPI.

Kako odrediti pokazatelje učinka ekonomske aktivnosti preduzeća

Mjere učinka se razlikuju od poslovnih ciljeva ili ciljeva. Na primjer, univerzitet može smatrati odbijanje studenata ključnim indikatorom uspješnosti, koji može pomoći instituciji da razumije svoju poziciju u obrazovnoj zajednici. U isto vrijeme, preduzeće može smatrati postotak prihoda od lojalnih kupaca kao potencijalni KPI.

Glavni koraci u određivanju ključnih indikatora učinka su:

• Postojeći unapred definisani poslovni proces.
• Postojeći zahtjevi poslovnih procesa.
• Kvalitativna i kvantitativna mjerenja rezultata u poređenju sa postavljenim ciljevima.
• Ispitivanje varijacija i fino podešavanje procesa ili resursa za postizanje kratkoročnih ciljeva.

Ključni indikatori učinka su sredstvo za periodično ocjenjivanje učinka organizacija, poslovnih jedinica i njihovih odjela, odjela i zaposlenih. Shodno tome, KPI bi trebali biti jasni i mjerljivi. As ključni faktori procesi koji nisu pod kontrolom organizacija ili izvođača se ne razmatraju.

Primjeri korištenja KPI-ja u marketingu i prodaji

Glavni primjeri u kojima možete koristiti indikatore ekonomske efikasnosti preduzeća:

• Sticanje novih klijenata.
• Demografska analiza potencijalnih kupaca, nivoi odobravanja, odbijanja, očekivanja.
• Status postojećih klijenata.
• Odljev kupaca.
• Prihodi iz različitih segmenata tržišta.
• Naplata loših potraživanja u okviru odnosa sa kupcima.
• Profitabilnost potrošača po demografskim segmentima i segmentacija kupaca po profitabilnosti.

Ovi pokazatelji učinka finansijske aktivnosti preduzeća dizajniraju i njima upravljaju softvera upravljati odnosima sa kupcima. Dostupnost ovih podataka je jedna od glavnih konkurentsku prednost organizacije.

Korištenje KPI-ja za proizvodnja

Efikasnost opreme je skup opšteprihvaćenih nefinansijskih pokazatelja koji odražavaju uspeh proizvodnje:

• Ukupna efikasnost opreme (OEE)=Vreme rada*Produktivnost*Kvalitet.
• Uptime=Radno vrijeme/Ukupno vrijeme.
• Throughput=Ukupan broj proizvedenih dijelova/Ciljani broj dijelova.
• Kvalitet=Dobri dijelovi/Ukupni dijelovi.
• Odlaganje.
• Odbijanje.

Takođe morate uzeti u obzir činjenicu da je profitabilnost pokazatelj efikasnosti preduzeća, a ovaj faktor takođe treba uzeti u obzir pri razvoju poslovnih procesa bilo koje proizvodne kompanije.

Primjena KPI-ja za upravljanje IT infrastrukturom

Primjeri kako možete koristiti indikatore ekonomske efikasnosti preduzeća u oblasti IT-a:

• Dostupnost informacija/Vreme rada računarskog sistema.
• MTBF.
• Prosečno vreme popravke.
• Neplanirano odsustvo.

Realizacija IT projekata

Ključni indikatori učinka koji se koriste u razvoju IT projekata:

• Stečen obim posla.
• Prognoza završetka.
• Radno vrijeme/mjesec.
• Troškovi/mjesec.
• Planirani troškovi/mjesec.
• Planirano radno vrijeme/mjesec.
• Broj novih klijenata.

Upravljanje lancem snabdevanja

Preduzeća mogu koristiti KPI za praćenje napretka prema različitim ciljevima, uključujući vitku proizvodnju, ekološke inicijative i programe smanjenja troškova.

U svakom poslu, bez obzira na veličinu, upravljanje lancem nabavke može se poboljšati kroz ključne pokazatelje učinka, koji uključuju:

• Automatski unos i odobravanje funkcija.
• Prikaz ključnih indikatora u realnom vremenu.
• Jedinstvena pohrana podataka.
• Prikaz performansi u realnom vremenu.
• Uklonite ovisnost o IT resursima.

Glavni indikatori performansi finansijske aktivnosti preduzeća u oblasti logistike detaljno opisuju sledeće procese:

• Prognoze prodaje.
• Inventar.
• Nabavka i dobavljači.
• Skladištenje.
• Transport.
• Reverzna logistika.

Dobavljači mogu koristiti mjere performansi preduzeća kako bi stekli prednost u odnosu na konkurenciju. Uz trenutni pristup korisničkim portalima koji sadrže standardizirane šablone troškova i ušteda, dobavljači i njihovi kupci mogu dijeliti kritične podatke u cijelom lancu snabdijevanja, čime se ostvaruju uštede kroz smanjene troškove dokumentacije.

Nedostaci KPI metode

U praksi, praćenje KPI-a može biti skupo za neke organizacije. Na primjer, mjerenje morala osoblja je nemoguće samo po sebi i stoga se može koristiti kao grubi vodič, a ne kao precizan standard.

Krajnja, a često i jedina svrha komercijalne aktivnosti individualni preduzetnik ili organizacije - ostvarivanje profita. Što je više i što manje truda morate uložiti da biste dobili rezultat, to bolje; ali kako postići prihvatljive performanse? Emocionalna motivacija osoblja i gledanje nisu loši, ali nisu univerzalni i ne uvijek radni metodi: i početnik i već iskusan biznismen treba ne samo planirati buduća postignuća, već i evaluirati trenutna.

Jedan od načina da se proceni profitabilnost preduzeća i „korisnost“ zaposlenih je uvođenje KPI, odnosno ključnih indikatora učinka. Kako implementirati i izračunati C&I i kako nagrađivanje podređenih može zavisiti od toga - u sljedećim paragrafima.

Šta je KPI?

Kao i većina modernih marketinških teorija i sistema, KPI nije čudna engleska riječ, već skraćenica izvedena iz fraze ključni pokazatelji učinka. Riječ ključ u ovom slučaju može se nedvosmisleno prevesti korištenjem prideva "ključ"; performans je, u zavisnosti od želje prevodioca, "izvedba", "efikasnost" ili "efektivnost"; indikatori - zapravo, "indikatori" ili "indikatori". Svaka od opcija prijevoda ima pravo postojati, međutim, u okruženju ruskog govornog područja, " Ključni pokazatelji učinka“, ili jednostavno KPI.

Zašto su potrebni KPI?

Kao što slijedi iz dekodiranja skraćenice, KPI će biti korisni poduzetniku, direktoru ili šefu odjela za procjenu efikasnosti rada: svog, zaposlenika određenog odjela ili cijele organizacije u cjelini. Indikatori najčešće imaju kvantitativni izraz (o tome kako izračunati KPI biće reči u nastavku), ali mogu biti i kvalitativni: sve zavisi od uslova rada i postavljenih ciljeva.

Rezultati izračunavanja ili vrednovanja postignutih KPI-a mogu (po nahođenju privrednika) uticati na nadoknadu osoblja, isplatu stimulativnih naknada i sprovođenje motivacionih događaja. Istovremeno, naravno, ne treba zaboraviti na postojeće zakonodavstvo: bez obzira na to koliko užasni KPI-ovi određenog specijaliste mogu biti, to ne može uzrokovati neisplatu ili zakašnjenje isplate plata koje mu pripadaju u skladu sa uslovima ugovor o radu.

Možete razumjeti zašto KPI može biti koristan u određenoj situaciji gledajući jednostavan primjer. Neka to bude mala maloprodaja koja prodaje elitni topljeni sir i kremu za cipele. Osoblje uključuje vlasnika prodavnice i sedam menadžera naloga.

Ključni indikatori učinka (a, kao što možete pretpostaviti, može ih biti nekoliko) za svakog od menadžera mogu se odabrati:

• postotak uspješnih transakcija (odnos realnih i potencijalni kupci, izraženo u udjelima ili procentima);
• prosječna kupovna cijena (prosječni ček) klijenta;
• ispunjenje individualnog ili objedinjenog plana prodaje (u procentima ili fiksnom iznosu, gore ili manje od cilja);
• udio posjetitelja zadovoljnih uslugom (prema nekoliko indikatora, na osnovu popunjenog upitnika ili ocjene u bodovima).

Redovnim (obično jednom u kalendarskom mjesecu) primanjem i obradom relevantnih informacija, vlasnik prodajnog mjesta će moći procijeniti efikasnost tima u cjelini i regulisati je, povećavajući iznos naknade i dodjeljivanje bonusa najuspješnijim zaposlenike i otpuštanje ili motiviranje nemarnih menadžera pravim riječima.

Klasifikacija indikatora

Ne postoji jedinstvena klasifikacija ključnih indikatora učinka: sve, kao i obično, zavisi od standardnih i nepredviđenih okolnosti i interesa preduzetnika. KPI, kao i većina drugih marketinških alata, fleksibilni su i mogu se prilagoditi vašim specifičnim potrebama bez mnogo neugodnosti.

Vremenom

Jedna od najčešćih KPI klasifikacija je privremena. Kao što znate, ključni indikatori nemaju prediktivnu upotrebu, pa stoga mogu biti samo:

1. Operativni ili vodeći. Izračunavaju se u realnom vremenu i pomažu da se shvati da li proizvodni ili kreativni procesi idu u pravom smjeru, postoji li potražnja za proizvedenim proizvodima (posebno ako su novi) i jesu li kupci (posjetioci, kupci) zadovoljni uslugom. i kvalitet robe. Nemoguće je donijeti konačne zaključke samo na osnovu operativnih KPI-a, ali je moguće, pa čak i potrebno, malo korigirati situaciju u pravom smjeru.
2. Konačno ili odloženo. Oni se mogu izračunati tek naknadno, na osnovu dobijenih podataka. Na osnovu rezultata proračuna, rukovodilac preduzeća ili odeljenja može izabrati načine za dalje povećanje produktivnosti i profitabilnosti: povećanje plate za istaknute zaposlene ili celo odeljenje, ako se uzme u obzir zbirni pokazatelj, premeštanje pojedinačnih zaposlenih u druge oblasti , povećanje ili smanjenje planiranog opterećenja i tako dalje.

Po masi

Druga klasifikacija je po masovnosti. Ključni indikatori učinka mogu biti:

• Pojedinac, odnosno odnosi se samo na jednog zaposlenog;
• Kolektivno- na primjer, za jedno odjeljenje, radionicu ili odjeljenje;
• Generale- za cijelo preduzeće.

Svaki od ovih tipova može biti, u zavisnosti od okolnosti i načina primene, koristan, ne od posebnog značaja, a ponekad čak i usporavajući rad kompanije, tako da menadžer, kada radi sa KPI, ne bi trebalo da se ograničava samo na jedan alata, a takođe biti potpuno pod uticajem savremenih sistema za određivanje efikasnosti.

Prema odabranoj osobini

Treća, najopsežnija klasifikacija je prema odabranoj osobini, oko koje se grade ključni indikatori. Takve znakove možete zvati koliko god želite; najčešći su:

1. Performanse. Generalno, ovo je omjer (u kvantitativnom smislu) uloženih napora i postignutih rezultata. Na primjer, ako je za dobivanje proizvoda koji fabrika prodaje za 1.000 rubalja potrebno uložiti ukupno 1.500 rubalja, uključujući radne sate, amortizaciju opreme i troškove električne energije, preduzeće, čak i bez kalkulacije, može nazvati neefikasnim. Ako se ukupni troškovi zadrže na nivou od 500 rubalja i mogu se dodatno smanjiti, efikasnost postrojenja je očigledna.
2. Troškovi. Uži indikator koji vam omogućava da procijenite povećanje ili smanjenje troškova organizacije za izvještajni period (obično kalendarski mjesec). Nakon prijema izvještajnih informacija, treba ih obraditi i izračunati KPI – tek tada ima smisla govoriti o rastućoj nerentabilnosti ili profitabilnosti kompanije.
3. Rezultat. Ne radi se uvijek o dobiti koju firma prima ili drugim materijalnim koristima. Rezultat se može smatrati oslobađanjem određenog broja jedinica proizvodnje, povećanjem broja redovnih kupaca, pa čak i smanjenjem nivoa krađe nalivpera u uredu. KPI rezultata izračunavaju se u osnovi na isti način kao i drugi ključni indikatori učinka, i mogu uticati na procjenu proizvodnje u istoj mjeri.
4. Životna sredina. Profitabilnost kompanije, ma koliko to menadžer želeo, ne zavisi samo od truda zaposlenih. Oni će se neminovno umiješati vanjski faktori: rastuće cijene sirovina, opadanje interesovanja za ciljnu publiku, redovna iznenađenja zakonodavca i tako dalje. Teško ih je predvidjeti s dovoljnom točnošću, pa ostaje samo analizirati i na osnovu dobivenih vrijednosti donijeti upravljačke odluke - na primjer, početi tražiti.
5. Proces. KPI procesa mogu (iz gore opisanih razloga) biti samo operativni, inače se pretvaraju u ključne pokazatelje učinka rezultata. Istraživanje se sprovodi direktno tokom rada, KPI se takođe izračunavaju odmah; na osnovu njih menadžer odlučuje da li će se držati prvobitno odabrane linije ili je potrebno izvršiti korekciju kursa.

Bitan: KPI se takođe može klasifikovati na osnovu komponenti uključenih u proračune. U ovom slučaju ne govorimo toliko o konačnim faktorima, koliko o metodologiji istraživanja i proračuna.

Komponente koje se koriste za određivanje vrijednosti ključnih indikatora učinka uključuju:

• prihod;
• neto profit;
• trošak proizvedene robe ili pruženih usluga;
• omjer proizvoda dobrog kvaliteta i ukupnog broja proizvoda;
• obim obrtnih sredstava;
• stopa amortizacije;
• trošak sredstava;
• prosječna potrošnja materijala po danu, sedmici ili mjesecu;
• obim radova u toku;
• količina neiskorišćenog materijala;
• produktivnost zaposlenih;
• troškovi popravke proizvodne opreme;
• broj gotovih proizvoda na zalihama;
• prodaja proizvoda.

Sve ove komponente se mogu kombinovati, koristiti odvojeno ili potpuno napustiti prelaskom na druge metode za izračunavanje i evaluaciju KPI.

Prednosti i nedostaci KPI-ja

Kao i svaki instrument marketinško istraživanje, sistem ključnih indikatora učinka ima svoje prednosti i nedostatke. Pojavljuju se u različite situacije na svoj način: ponekad implementacija KPI-ja u proizvodnji ne donosi ništa osim koristi; ponekad - dovodi do povećanja gubitaka. Najčešće postoje "prosječne" opcije; tada poduzetnik mora samostalno ili uz uključivanje stručnjaka, vagajući sve prednosti i nedostatke, odlučiti hoće li nastaviti koristiti ključne pokazatelje učinka ili će se prebaciti na druge tehnologije za procjenu produktivnosti i profitabilnosti.

Nesumnjive prednosti KPI-a su:

1. Sposobnost motivisanja zaposlenih. Obično, prilikom implementacije ključnih indikatora učinka, naknada stručnjaka direktno zavisi od postignutog uspjeha, što podstiče osoblje da radi efikasnije nego ranije. Istaknut ne samo da prima b o velikim svotama, ali služi i kao pozitivan primjer ostalim zaposlenima koji se, također u želji da povećaju materijalno blagostanje, rukovodi uspješnim kolegom.
2. Pošteno, nepristrasno i transparentno vrednovanje rada. Na vrijednosti ključnih pokazatelja uspješnosti pojedinog zaposlenika, odjela ili cijelog poduzeća u cjelini ne utiču nikakvi subjektivni faktori. Jedan se koristi za proračune. opšta formula, a svaki zaposlenik može po želji provjeriti svoj rezultat izvođenjem jednostavnih matematičke operacije, kao i da uporedite svoje KPI sa onima kolega i shvatite šta tačno radi pogrešno.
3. Sposobnost prilagođavanja ponašanja predmeta proučavanja. Naime, potrebni su ključni indikatori učinka kako bi se na osnovu sprovedenog istraživanja izveli zaključci i preduzele mere za ispravljanje nepovoljne situacije preduzeća, održavanje postojećeg nivoa ili povećanje produktivnosti i profitabilnosti.
4. Nepristrasna kontrola pojedinih aspekata rada organizacije i uključivanje zaposlenih u cjelokupni proizvodni ili kreativni proces. Ovdje je sve očito: ako naknada svakog od zaposlenika, cijele radionice ili odjela direktno zavisi od izračunatih KPI-ja, oni će po defaultu biti zainteresirani za zajedničko postizanje rezultata i bit će mnogo lakše kontrolisati njihove napore nego ako su bili podijeljeni interesima bez mogućnosti (i želja) za efektivnu interakciju.

Nedostaci KPI-ja:

1. Nedostatak univerzalnog pristupa. KPI sistem je prilično fleksibilan i raznolik, ali nije pogodan za sve slučajeve. A ako je odbacivanje kvantitativnih procjena u korist kvalitativnih predviđeno i sasvim prihvatljivo, iako neminovno dovodi do povećanja subjektivne komponente, onda za neke odjele poduzeća, za koje je brzina odgovora na trenutnu situaciju veća. Bitno od postizanja konkretnih rezultata (npr. u IT-u), uvođenje ključnih indikatora efikasnosti može imati izuzetno negativan uticaj – i samim tim usporiti rast profitabilnosti cijele organizacije.
2. Potreba za skaliranjem. Ne možete samo implementirati KPI zasnovan na savjetima s interneta. Izuzetno je važno razmisliti o svim aspektima - od "masovnog karaktera" KPI-a (oni će se izračunati za svakog zaposlenika ili za odjel u cjelini) do regija primjene: kao što je gore spomenuto, prelazak na ključne pokazatelje učinka ne doprinosi uvijek rastu produktivnosti rada.
3. Nedostatak pozitivne motivacije. Ovo je više mana u politici upravljanja nego u KPI sistemu, ali veza je očigledna: ako zaposleni zna da će za sva postignuća jednostavno dobiti platu koja mu pripada, a za najmanje zaostajanje za utvrđenim normama izgubit će mjesečni bonus i zaraditi opomenu, on će (ako je moguće) radije raditi za adekvatnijeg poslodavca, au njegovom odsustvu počeće da sabotira aktivnosti kompanije. Dakle, bez pravilnog osmišljavanja sistema nagrađivanja i kažnjavanja, menadžer rizikuje da izgubi kompetentne stručnjake ili da se suoči sa gubicima koji prethodno nisu primećeni i isprva neobjašnjivi.
4. Potpuna demotivacija osoblja. Ako vlasnik pogona ili kompanije postavlja očigledno nerealne ciljeve zaposlenima (na primjer, povećati broj proizvedenih proizvoda sa 100 na 10.000 jedinica mjesečno), treba biti spreman na odgovor. Dio radnika će jednostavno dati otkaz, shvativši da je nemoguće riješiti zadatak; drugi će, kao u prethodnom primjeru, odbiti da se pridržavaju neadekvatnih zahtjeva upravljanja, u najboljem slučaju održavajući profitabilnost proizvodnje na istom nivou.
5. Poteškoće u implementaciji. Neće svi zaposleni, posebno oni koji su dugo u kompaniji, s entuzijazmom prihvatiti inovacije; neki od njih su, ne shvatajući i ne videći prednosti KPI, odustali; neko će nastaviti da radi "na nulu", ne mareći posebno za postizanje svojih ciljeva; biće ljudi sa razumevanjem koji će postati srž promene, ali pošto je njihov broj obično minimalan, ne treba sve nade polagati na takve lidere.
6. Moguća izobličenja u ocjeni kvaliteta rada zaposlenih. KPI je kompozitni sistem koji obično uključuje najmanje tri komponente. Stoga, ako se naprave greške u razvoju tehnologije procjene rada, stručnjak koji se nije nosio s najbeznačajnijim zadatkom riskira da ili ostane bez bonusa ili da ga dobije u minimalnom iznosu, što, kao i obično , uticaće i na produktivnost preduzeća i na njegovu profitabilnost.

savjet: nepripremljenoj osobi je teško razumjeti principe rada ključnih indikatora učinka, a još više pripremiti preduzeće za njihovu implementaciju. Stoga, ako je rezultat hitno potreban, ali svijest još nije došla, preporučuje se da se obratite stručnjaku (marketeru ili ekonomistu) koji će razviti sistem ocjenjivanja i izraditi akcioni plan ili reći poduzetniku u kojem smjeru da se kreće, i ako je potrebno, pomoć.

Kako izračunati KPI?

Kao što je već spomenuto, svaki od ključnih pokazatelja uspješnosti obično se dijeli na nekoliko komponenti, koje se izražavaju u udjelima i mogu se konvencionalno nazvati indeksima. Zbir udjela mora biti jednak jedan ili, ako se koriste procenti, 100%. Možete izračunati svaki od trenutnih indeksa koristeći jednostavnu formulu:

KPIt \u003d KPIi × (Rf / Rz), gdje

• KPIt- trenutni ili stvarni indeks ključnog indikatora učinka;
• KPIs- početni indeks;
• RF- rezultati u kvantitativnom smislu ostvareni tokom izvještajnog perioda;
• Rz- planirani rezultati u kvantitativnom smislu.

Razmotrimo primjer. Neka se za jedan od KPI dodijele tri komponente, od kojih je prva 0,30, druga 0,55, a treća 0,15. U proteklom mjesecu za svaki od indeksa (u konvencionalnim jedinicama) postignuti su sljedeći rezultati:

• za prvi: stvarni - 185, očekivani - 180;
• za drugi: stvarno - 65, očekivano - 70;
• za treći: stvarno - 500, očekivano - 350.

Kao rezultat, dobijamo sljedeće:

• Prvi KPI indeks će biti jednak: KPItp \u003d 0,30 × (185 / 180), odnosno 0,31 ili 31%.
• Drugi KPI indeks će biti jednak: KPItv = 0,55 × (65 / 70), odnosno 0,51 ili 51%.
• Treći KPI indeks će biti jednak: KPItt \u003d 0,15 × (500 / 350), odnosno 0,21 ili 21%.

Dakle, na osnovu izračunavanja tekućih indeksa ključnog indikatora učinka, možemo zaključiti da je zaposleni (odjel ili preduzeće) u izvještajnom periodu počeo bolje raditi na prvoj i trećoj tački (0,31 prema 0,30 i 0,21 prema . 0,15), ali u drugom su njegovi uspjesi jasno opali (0,51 prema 0,55)

Gde opšte značenje pokazatelj efikasnosti za protekli mjesec bio je: 0,31 + 0,51 + 0,21, odnosno 1,03 ili 103% posto, što ukazuje na barem malo, ali ipak povećanje produktivnosti i profitabilnosti.

Bitan: ukupna vrijednost KPI indeksa za izvještajni period, za razliku od početnog, može biti više od jedan ili 100% - to je znak povećanja efikasnosti rada. Ako je zbir manji ili jednak 100%, treba govoriti o kratkoročnoj stagnaciji, odnosno postepenom padu. I jedno i drugo nije kritično, ali zahtijeva korektivne mjere - i što prije budu poduzete, to bolje i za biznismena i za zaposlene.

U zavisnosti od vrste aktivnosti zaposlenog ili odeljenja, ima smisla izračunati KPI na osnovu sledećih indikatora:

1. Za stručnjake odjela prodaje (marketare, menadžere) - obim uspješno zaključenih i završenih transakcija.
2. Za zaposlene u računovodstvu - broj platnih transakcija, stvarnih i planiranih.
3. Za stručnjake pravnog odjela - broj zaključenih ugovora, stvarni i indikativni.

Savjet: Ne pokušavajte da izgradite svoj KPI sistem samo na osnovu iskustva drugih kompanija. Ono što je prikladno u jednom slučaju (i pravovremeno) može biti neprihvatljivo u drugom. Stoga, umjesto prilagođavanja mehanizama standardima preuzetim niotkuda, bolje je uložiti malo truda na njihovo fino podešavanje: na taj način će biti moguće ne samo zadržati živce i dobro raspoloženje zaposlenih, već i povećati njihovu produktivnost, što je krajnji cilj uvođenja ključnih indikatora učinka.

Karakteristike implementacije KPI

Svako preduzeće, čak i koje posluje u davno uspostavljenoj niši, jedinstveno je po količini i količini kvalitativni sastav osoblja, primijenjenih metoda upravljanja, glavne misije i dodatnih ciljeva i drugih parametara, te je stoga nemoguće, bez navođenja konkretnih primjera, opisati karakteristike ugrađivanja sistema ključnih indikatora uspješnosti u poslovanje.

Kao primjer, razmotrit ćemo kompaniju srednje veličine koja se bavi prodajom na daljinu koristeći vlastitu internet prodavnicu.

Prva faza implementacije KPI-a je definisanje kriterijuma evaluacije i odabir „eksperimentalnog“. To mogu biti i pojedinačni zaposleni (ali tada i ubuduće ključne indikatore učinka treba primjenjivati ​​pojedinačno) i cijeli odjeli. Budući da je firma koja se razmatra usko fokusirana, logičnije bi bilo izabrati za eksperiment (naravno, uz njihovu saglasnost) nekoliko menadžera.

Druga faza je izrada nove dokumentacije. Ovisno o veličini organizacije i funkcijama upravljanja, to mogu biti dopisnice, opisi poslova, ugovori o radu ili nalozi uprave. Zaposleni koji učestvuju u eksperimentu moraju biti upoznati sa svim ovim papirima: pod potpisom, ako se radi o dokumentima, ili u stvari, ako su to jednostavna uputstva i priručnik.

Treća faza je priprema i edukacija. Uprkos činjenici da su dokumenti već pročitani i potpisani, radnici neće moći odmah da počnu da rade na novi način. Oni treba da prođu odgovarajuću obuku, dobiju dodatna pojašnjenja i jasno shvate da će sada njihova naknada direktno zavisiti od ključnih pokazatelja učinka, a ne od drugih faktora koji doprinose ili uslova ranije zaključenog ugovora. Nemojte prenagliti s prijelazom na sljedeću fazu: što više vremena poslodavac pristane potrošiti na brifinge i konsultacije, to više vremena, kao što pokazuje praksa, najbolji rezultat dalje su ga progonili njegovi podređeni.

Četvrta faza je prijem i obrada prvih rezultata. Obično se mjesec bira kao izvještajni period; rjeđe - četvrtina. Neka pokazatelji jednog od menadžera za prošli mjesec budu jednaki:

• prvi indeks (broj prodaje) - 0,36 prema 0,30 originala;
• drugi indeks (ponovne posjete) - 0,41 prema 0,45 originalnog;
• treći indeks (privlačenje novih kupaca) - 0,29 prema početnim 0,15;
• četvrti indeks ( pozitivne kritike o internet prodavnici) - 0,12 prema 0,10 originala.

Zatim, ukupno za izvještajni period, zaposleni je pokazao efikasnost (0,36 + 0,41 + 0,29 + 0,12), odnosno 1,18 (118%), što jasno ukazuje na visoku produktivnost njegovog rada. Na osnovu dobijenih podataka moguće je ispisati novčanu stimulaciju istaknutom radniku. Postoji mnogo modela za obračun motivacionih isplata na kraju mjeseca; u nastavku su dva najjednostavnija i najpopularnija.

1. Prvi model uključuje dodjelu plate fiksni (nepromjenjivi) i varijabilni dijelovi. Prvi, kao što možete pretpostaviti, ne zavisi od KPI; drugi - zavisi od procenta. Dakle, ako je fiksni dio plaće menadžera 20.000 rubalja, a varijabilni dio 15.000 rubalja, tada bi, ispunivši plan za 100%, dobio 35.000 rubalja. Budući da je pokazatelj njegove efikasnosti bio 118%, za mjesec dana zaposlenik ima pravo na: 20.000 + 15.000 × 1,18, odnosno 37.700 rubalja, što je 2.700 rubalja više od planiranog. S druge strane, da je menadžer ispunio plan za samo 96%, dobio bi po istoj šemi: 20.000 + 15.000 × 0,96, odnosno 34.400, što je 600 rubalja manje od planiranog.
2. Drugi model uključuje preračunavanje bonusa na osnovu tabele koeficijenata, na primjer, sljedeće:
   • ako je KPI manji od 70%, množitelj je 0;
   • ako je KPI od 70% do 80% - 0,65;
   • od 80% do 90% - 0,75;
   • od 90% do 94% - 0,85;
   • od 95% do 97% - 0,95;
   • od 98% do 100% - 1,00;
   • od 101% do 104% - 1,25;
   • od 105% do 108% - 1,35;
   • od 109% do 110% - 1,45;
   • iznad 110% - 1,50.

Konačno, završna faza implementacije KPI-a je obrada rezultata, identifikacija grešaka (na primjer, zanemarivanje vanjskih i pristrasnih faktora) i skaliranje sistema na cijelo preduzeće u cjelini ili na odabrane odjele. U budućnosti će biti potrebno s vremena na vrijeme prikupljati statističke podatke i prilagođavati program, ali ako ključni pokazatelji uspješnosti „ukorijene“, najvjerovatnije ih neće morati ukidati.

Sažimanje

KPI, ili ključni indikatori učinka, koriste se za procjenu produktivnosti i profitabilnosti preduzeća ili kvaliteta rada pojedinačnih zaposlenih. Indikatori mogu biti vodeći i konačni, masovni i pojedinačni, kao i vezani za troškove, rezultate i druge parametre.

KPI se može izračunati pomoću jednostavne formule, koristeći stvarne i planirane vrijednosti za izvještajni period. Na osnovu rezultata obračuna, zaposlenom ili cijelom odjeljenju dodjeljuje se povećan bonus ili se predviđeni umanjuje. KPI treba implementirati postepeno, bez integracije sistema u sve odjednom proizvodnih procesa, već odabirom nekoliko objekata proučavanja i posmatranjem promjena koje se dešavaju.