UVOD

organizacija, to složen organizam, čiji je osnov životnog potencijala organizaciona kultura: ono zbog čega su ljudi postali članovi organizacije; kako se gradi odnos između njih; koje stabilne norme i principe života i aktivnosti organizacije dijele; šta je, po njihovom mišljenju, dobro, a šta loše, i mnoge druge stvari koje se odnose na vrednosti i norme. Sve to ne samo da razlikuje jednu organizaciju od druge, već značajno određuje i uspješnost funkcionisanja i opstanka organizacije u dugoročno. Korporativna kultura nije tako jasno izražena na površini, teško ju je „osjetiti“. Ako možemo reći da organizacija ima „dušu“, onda je ta duša korporativna kultura. Korporativna kultura je osnova imidža organizacije, njenog autoriteta u spoljašnjem okruženju i u očima zaposlenih, što je veoma važno za organizaciju, za njeno efikasno funkcionisanje. Od imidža organizacije zavisi i odnos dobavljača i partnera prema organizaciji, kao i odnos kupaca i kupaca prema organizaciji i njenom proizvodu. Od korporativne kulture zavisi od potražnje za proizvodima i, uopšte, korporativna kultura utiče na sve aktivnosti organizacije u celini, sve do pitanja postojanja kompanije.

Pitanje korporativne kulture je relativno novo i malo proučavano u našoj zemlji i inostranstvu. Čak iu Sjedinjenim Državama proučavanje ovog problema počelo je tek 80-90-ih godina, au Kazahstanu čak i kasnije. Stoga je došlo vrijeme da se aktivnosti organizacije ozbiljno prouče sa pozicije organizacione kulture. O interesovanju za ovaj problem svjedoče zahtjevi menadžera i specijalista, kao i stvarni nalozi organizacija za realizaciju istraživačkih projekata.

Rastuća dinamika i volatilnost poslovnog okruženja stvara potrebu da organizacije stalno komuniciraju sa partnerima, potrošačima, zaposlenima. Rast obrazovanja, kvalifikacija, svijesti radnika i javnosti u cjelini zahtijeva od menadžmenta da koristi složenije i suptilnije metode upravljanja. Za kontrolu događaja više nije dovoljno kontrolirati ponašanje ljudi. Danas je potrebno upravljati onim što ljudi misle i osjećaju, oblikovati javno mnijenje i raspoloženje. Takvo upravljanje podrazumijeva uspostavljanje i održavanje ciljane sistemske komunikacije sa različitim grupama javnosti - sa partnerima, sa javnošću i medijima, sa lokalnom zajednicom i državnim agencijama, sa finansijskom zajednicom i, naravno, sa zaposlenima. U radu sa ovim poslednjim postoji potreba za stvaranjem unificirani sistem vrijednosti, norme i pravila, tj. korporativnu kulturu koju treba postići efikasan rad, usmjerenost na postizanje ciljeva kompanije, te samoostvarenje od strane samih zaposlenika. Tu u pomoć „menadžerima“ priskaču stručnjaci za odnose s javnošću. Zaista, njihova kompetencija uključuje ne samo rad sa eksternim okruženjem, već i sa internim, kako bi se stvorio povoljan imidž kompanije i među zaposlenima.

U Kazahstanu se koncept "korporativne kulture" do nedavno praktično nije koristio, ali to ne znači da u našoj zemlji nema organizacija sa razvijenom korporativnom kulturom. Mnogo je takvih preduzeća u bankarskom sektoru, inženjeringu, energetici, rudarstvu i drugim vodećim sektorima privrede. To su prilično velike organizacije sa dugom istorijom postojanja i veliki brojevi zaposlenih. Samo što je većina organizacionih kultura historijski bila implicitna, jer njihova uloga i utjecaj na rad poduzeća u cjelini nije naglašen. U posljednje vrijeme, u visoko konkurentnom i dinamičnom poslovnom okruženju, sve više ljudi govori o važnosti i neophodnosti formiranja filozofije kompanije i razvoja korporativne kulture.

Pošto kultura igra veoma važnu ulogu u životu organizacije, trebalo bi da bude predmet pomne pažnje menadžmenta. Menadžment ne samo da odgovara korporativnoj kulturi i veoma je ovisan o njoj, već može uticati na formiranje i razvoj korporativne kulture. Da bi to učinili, menadžeri moraju biti u stanju analizirati korporativnu kulturu i utjecati na njeno formiranje i promjenu u željenom smjeru.

Termin "korporativna kultura" je relativno noviji. Podrazumijeva se kao sistem zajedničkih mišljenja i vrijednosti koje dijele svi članovi organizacije. U slučaju organizacije sa jakom kulturom, ona počinje da postoji nezavisno od svakog svog člana. Dakle, organizacije imaju vrijednost same po sebi, bez obzira na vrstu roba i usluga koje proizvode. To im pruža dugoročnu prepoznatljivost. Ako prvobitni ciljevi organizacije više nisu relevantni, organizacija i dalje posluje. Najvjerovatnije će se transformisati i modificirati u skladu sa novim potrebama.

Aktuelnost teme je zbog rasta konkurencije u uslužnom sektoru, proizvodnji roba i usluga, te je potrebno formirati konkurentsku prednost od kojih je jedna korporativna kultura.

Svrha ovog rada je proučavanje formiranja korporativne kulture u organizaciji.

Za postizanje ovog cilja bit će potrebni sljedeći zadaci:

1) razmotriti teorijske osnove formiranja korporativne kulture i njen sadržaj. Razmotrite vrste, tipove i glavne elemente korporativne kulture;

2) Provesti analizu formiranja korporativne kulture u preduzećima Republike Kazahstan (na primjeru Kazkommertsbank JSC)

3) Razmotrite glavne načine poboljšanja korporativne kulture u preduzeću.

Upravo ta pitanja ćemo razmotriti u ovom radu. Mnogo ljudi trenutno radi na ovom problemu, on će se razvijati i ostati relevantan još dugo vremena.

Predmet proučavanja ovog rada je korporativna kultura organizacije, a predmet je proces formiranja korporativne kulture.

Rad se sastoji od uvoda, tri poglavlja, zaključka i liste literature.

Teorijska i metodološka osnova studije bio je rad stranih i kazahstanskih stručnjaka iz oblasti menadžmenta na proučavanom problemu, analiza savremene prakse u formiranju korporativne kulture. Prilikom pisanja rada korišteni su referentni i metodički priručnici i regulatorna dokumentacija.

1 Teorijski i metodološki aspekti formiranja korporativne kulture u preduzeću

1.1 Pojam, suština i uloga korporativne kulture u organizaciji

Profesionalci u oblasti organizacionog menadžmenta veruju da organizacije, kao i nacije, imaju svoju kulturu. Proces formiranja korporativne kulture je interesantan za organizaciju, prije svega, mogućnošću regulisanja ponašanja osoblja na osnovu onih vrijednosti koje su prihvatljive organizaciji, ali nisu prioritetne, a ponekad odstupaju od vrijednosti koje su se razvile u društvu.

U modernoj literaturi postoji dosta definicija pojma „korporativne kulture“. Kao i mnogi drugi termini organizaciono-pravnih disciplina, i ovaj nema jedinstveno tumačenje. U savremenoj obrazovnoj i naučnoj literaturi postoji oko 50 pojmova „korporativne kulture“. Razmotrite najčešće:

Korporativna kultura je sistem materijalnih i duhovnih vrednosti, manifestacija koje su u međusobnoj interakciji, svojstvene datoj kompaniji, odražavajući njenu individualnost i percepciju sebe i drugih u društvenom i materijalnom okruženju, koje se manifestuju u ponašanju, interakciji, percepciji sebe i okoliš.

Korporativna kultura je sistem veza, interakcija i odnosa koji su specifični za datu organizaciju, a koji se odvijaju u okviru određene poslovne aktivnosti, načina uspostavljanja i poslovanja.

Korporativna kultura je sistem principa, običaja i vrijednosti koji omogućava svima u kompaniji da se kreću u istom smjeru kao jedan entitet.

Korporativna kultura je skup najvažnijih odredbi usvojenih od strane članova organizacije i izraženih u vrijednostima koje je organizacija proglasila i koje ljudima daju smjernice za njihovo ponašanje i djelovanje.

Korporativna kultura je jedinstvena cjelokupna psihologija organizacije.

Korporativna kultura je skup pretpostavki, uvjerenja, vrijednosti i normi koje dijele svi članovi organizacije.

Korporativna kultura je složen skup pretpostavki prihvaćenih bez dokaza od strane svih članova određene organizacije i koji postavlja opći okvir za prihvaćeno ponašanje uglavnom organizacije. Manifestuje se u filozofiji i ideologiji menadžmenta, vrijednosne orijentacije, uvjerenja, očekivanja, norme ponašanja. Reguliše ljudsko ponašanje i omogućava predviđanje njegovog ponašanja u kritičnim situacijama.

Korporativna kultura su ideje, interesi i vrijednosti koje dijeli grupa. Ovo uključuje iskustvo, vještine, tradiciju, komunikaciju i procese donošenja odluka, mitove, strahove, nade, težnje i očekivanja koja ste vi ili vaši zaposlenici zaista iskusili. Vaša organizaciona kultura je način na koji ljudi misle o dobro obavljenom poslu i ono što omogućava opremi i osoblju da rade zajedno. Lepak je ono što drži, ulje koje omekšava... Zato ljudi to čine razne poslove unutar kompanije. Ovako neki dijelovi kompanije vide druge dijelove kompanije i kakve oblike ponašanja svaki od odjela bira za sebe kao rezultat te vizije. Otvoreno se manifestuje u šalama i crtanim filmovima na zidovima, ili je drže zaključanu i deklarišu samo kao svoju. To je nešto o čemu svi znaju, osim možda samo vođe.

Korporativna kultura, kao resurs organizacije, je neprocenjiva. Može biti efikasan alat za upravljanje osobljem i nezamjenjiv marketinški alat. Razvijena kultura oblikuje imidž kompanije i također je sastavni dio procesa izgradnje brenda. To je najvažnije u današnjoj tržišnoj stvarnosti, gdje da bi uspjelo, svaki posao mora biti orijentiran na kupca, prepoznatljiv, otvoren, odnosno imati glavne karakteristike brenda.

Morate shvatiti da se korporativna kultura formira na 2 načina: spontano i ciljano. U prvom slučaju nastaje spontano, na osnovu modela komunikacije koje sami zaposleni biraju.

Oslanjanje na spontanu korporativnu kulturu je opasno. To je nemoguće kontrolisati i teško ispraviti. Stoga je veoma važno posvetiti dužnu pažnju internoj kulturi organizacije, formirati je i po potrebi korigovati.

Koncept korporativne kulture: glavni elementi, funkcije

Korporativna kultura je model ponašanja unutar organizacije, formiran tokom funkcionisanja kompanije i koji dijele svi članovi tima. To je određeni sistem vrijednosti, normi, pravila, tradicija i principa po kojima zaposleni žive. Zasnovan je na filozofiji kompanije koja predodređuje sistem vrijednosti, zajedničku viziju razvoja, model odnosa i sve ono što uključuje koncept „korporativne kulture“.

Dakle, elementi korporativne kulture:

• vizija razvoja kompanije - smjer u kojem se organizacija kreće, njeni strateški ciljevi;
• vrijednosti - šta je najvažnije za kompaniju;
• tradicije (istorija) - navike, rituali koji su se razvili tokom vremena;
• norme ponašanja - etički kodeks organizacije, koji propisuje pravila ponašanja u određenim situacijama (npr. McDonald's je napravio čitav priručnik od 800 stranica, koji navodi doslovno svaku moguću situaciju i opcije koje odobrava menadžment zaposlenih u međusobnom odnosu i prema kupcima kompanije);
• korporativni stil - izgled kancelarije kompanije, enterijer, brendiranje, dress code za zaposlene;
• odnosi - pravila, načini komunikacije između odjela i pojedinih članova tima;
• vjera i jedinstvo tima u cilju postizanja određenih ciljeva;
• politika dijaloga sa kupcima, partnerima, konkurencijom;
• ljudi su zaposlenici koji dijele korporativne vrijednosti kompanije.

Interna kultura organizacije obavlja niz važnih funkcija koje, po pravilu, određuju efektivnost kompanije.

Funkcije korporativne kulture

1. Slika. Jaka interna kultura pomaže stvaranju pozitive eksterna slika kompanije i kao rezultat toga privlače nove kupce i vrijedne zaposlenike.
2. Motivaciono. Inspirira zaposlenike da ostvare svoje ciljeve i kvalitetno obavljaju radne zadatke.
3. Zanimljivo. Aktivno učešće svakog pojedinačnog člana tima u životu kompanije.
4. Identifikacija. Promoviše samoidentifikovanje zaposlenih, razvija osećaj sopstvene vrednosti i pripadnosti timu.
5. Adaptive. Pomaže novim timskim igračima da se brzo pridruže timu.
6. Menadžment. Formira norme, pravila upravljanja timom, podjele.
7. Kičma. Rad odjeljenja čini sistemskim, urednim, efikasnim.

Druga važna funkcija je marketing. Na osnovu ciljeva, misije i filozofije kompanije, razvija se strategija tržišnog pozicioniranja. Štoviše, korporativne vrijednosti prirodno formiraju stil komunikacije s kupcima i ciljnom publikom.

Na primjer, cijeli svijet priča o korporativnoj kulturi i politici usluga za korisnike Zapposa. Glasine, legende prave priče preplavila internet. Zahvaljujući tome, kompanija dobija još više pažnje ciljne publike.

Postoje osnovni nivoi korporativne kulture - oni su eksterni, unutrašnji i skriveni. Eksterni nivo uključuje kako potrošači, konkurenti i javnost vide vašu kompaniju. Interni - vrijednosti izražene u postupcima zaposlenih.

Skrivena – osnovna uvjerenja koja svjesno dijele svi članovi tima.

Tipologija korporativnih kultura

U menadžmentu ih ima mnogo različiti pristupi do tipologije. Pošto se koncept „korporativne kulture“ u poslovnom okruženju počeo proučavati u 20. veku, danas su neki klasični modeli već izgubili na aktuelnosti. Trendovi razvoja Internet poslovanje formirali nove tipove organizacionih kultura. O njima ćemo dalje govoriti.

Dakle, vrste korporativnih kultura u modernom poslovanju.

1. "Uzor". Ovdje se odnosi grade na pravilima i raspodjeli odgovornosti. Svaki zaposlenik ispunjava svoju ulogu malog zupčanika u velikom mehanizmu. Posebnost je postojanje jasne hijerarhije, stroge opisi poslova, pravila, norme, kodeks oblačenja, formalne komunikacije.

Tok posla je osmišljen do najsitnijih detalja, tako da su propusti u procesu svedeni na minimum. Često se ovaj model koristi u velikim kompanijama s različitim odjelima i velikim osobljem.

Glavne vrijednosti su pouzdanost, praktičnost, racionalnost, izgradnja stabilne organizacije. Zbog ovih karakteristika, takva kompanija ne može brzo da odgovori na eksterne promene, pa je uzor najefikasniji na stabilnom tržištu.

2. "Dream Team". Timski model korporativne kulture, u kojem nema opisa poslova, nema specifičnih dužnosti, nema kodeksa oblačenja. Hijerarhija moći je horizontalna - nema podređenih, postoje samo ekvivalentni igrači istog tima. Komunikacija je često neformalna i prijateljska.

Poslovna pitanja se rješavaju zajedno - okuplja se grupa zainteresiranih zaposlenika radi obavljanja određenog zadatka. Po pravilu, "nosilac vlasti" je onaj koji je preuzeo odgovornost za njenu odluku. U ovom slučaju je dozvoljena raspodjela područja odgovornosti.

Vrijednosti - timski duh, odgovornost, sloboda mišljenja, kreativnost. Ideologija - samo zajedničkim radom možete postići nešto više.

Ova vrsta kulture je tipična za progresivne kompanije, startapove.

3. "Porodica". Ovu vrstu kulture karakteriše prisustvo tople, prijateljske atmosfere u timu. Kompanija je kao velika porodica, a šefovi odjeljenja djeluju kao mentori kojima se uvijek možete obratiti za savjet. Karakteristika - odanost tradiciji, kohezija, zajednica, fokus na kupca.

Glavna vrijednost kompanije su ljudi (zaposleni i potrošači). Briga o timu se manifestuje u ugodnim uslovima rada, socijalnoj zaštiti, pomoći u kriznim situacijama, podsticajima, čestitkama itd. Dakle, faktor motivacije u ovakvom modelu ima direktan uticaj na efikasnost rada.

Stabilnu poziciju na tržištu obezbeđuju lojalni kupci i posvećeni zaposleni.

4. "Tržišni model". Ovu vrstu korporativne kulture biraju profitno orijentisane organizacije. Tim se sastoji od ambicioznih, ciljno orijentiranih ljudi koji se aktivno bore jedni protiv drugih za mjesto pod suncem (za promociju, profitabilan projekat, bonus). Osoba je vrijedna za kompaniju sve dok za to može "izvući" novac.

Ovdje postoji jasna hijerarhija, ali, za razliku od uzora, kompanija se može brzo prilagoditi vanjskim promjenama zahvaljujući snažnim liderima koji se ne boje riskirati.

Vrijednosti - reputacija, vodstvo, profit, postizanje ciljeva, želja za pobjedom, konkurentnost.

Znakovi "tržišnog modela" karakteristični su za tzv. poslovne ajkule. Ovo je prilično cinična kultura, koja u mnogim slučajevima postoji na rubu opresivnog stila upravljanja.

5. Fokusirajte se na rezultate. Prilično fleksibilna korporativna politika, žigšto je želja za razvojem. Glavni ciljevi su postizanje rezultata, implementacija projekta, jačanje naše pozicije na tržištu.

Postoji hijerarhija moći, podređenosti. Vođe timova određuju se nivoom stručnosti, profesionalnim vještinama, pa se hijerarhija često mijenja. Osim toga, obični zaposlenici nisu ograničeni na opise poslova. Naprotiv, često su pozvani da riješe strateški ciljevi, otvarajući im mogućnosti za razvoj za dobrobit kompanije.

Vrijednosti - rezultat, profesionalnost, korporativni duh, težnja ka cilju, sloboda u odlučivanju.

Ovo su glavni tipovi korporativne kulture. Ali osim njih, postoje mješoviti tipovi, odnosno oni koji kombiniraju karakteristike iz nekoliko modela odjednom. Ovo se dešava sa kompanijama koje:

• brzo se razvija (od malih preduzeća do velikih);
• su preuzele druge organizacije;
• promijenio glavni vid tržišne aktivnosti;
• prolaze kroz česta smena vodiči.

Formiranje korporativne kulture na primjeru Zapposa

Integritet, jedinstvo i jak korporativni duh su zaista važni za uspeh. To je dokazao i jedan od najboljih svjetskih brendova, Zappos, online prodavnica cipela čiji je primjer korporativne politike već uvršten u mnoge udžbenike zapadnih poslovnih škola.

Glavni princip kompanije je donijeti sreću kupcima i zaposlenima. I to je logično, jer će se zadovoljan klijent vraćati iznova i iznova, a zaposleni će raditi s punom predanošću. Ovaj princip se može pratiti i u marketinškoj politici kompanije.

Dakle, komponente korporativne kulture Zapposa:

1. Otvorenost i pristupačnost. Svako može posjetiti kancelariju kompanije, samo se treba prijaviti za obilazak.
2. Pravi ljudi - pravi rezultati. Zappos vjeruje da samo oni koji istinski dijele njihove vrijednosti mogu pomoći kompaniji da ostvari svoje ciljeve i postane bolja.
3. Sretan zaposlenik je zadovoljan kupac. Menadžment brenda čini sve da zaposlenima bude ugodno, zabavno i radosno da provedu dan u kancelariji. Čak im je dozvoljeno da urede radno mjesto kako žele - kompanija snosi troškove. Ako je zaposlenik zadovoljan, onda će rado usrećiti klijenta. Zadovoljan kupac je uspjeh kompanije. Sloboda delovanja. Nije bitno kako radite svoj posao, najvažnije je da klijent bude zadovoljan.
4. Zappos ne kontroliše zaposlene. Imaju povjerenja.
5. Pravo na donošenje nekih odluka ostaje zaposlenom. Na primjer, u servisnoj službi, operater može, na vlastitu inicijativu, dati mali poklon ili popust kupcu. Ovo je njegova odluka.
6. Učenje i rast. Svaki zaposleni prvo prolazi četvoromjesečnu obuku, nakon čega odrađuje praksu u call centru kako bi bolje razumjeli kupce. Zappos vam pomaže da poboljšate svoje profesionalne vještine.
7. Komunikacija i odnosi. Iako Zappos zapošljava hiljade ljudi, čini sve kako bi osigurao da se zaposleni međusobno upoznaju i efikasno komuniciraju.
8. Klijent je uvek u pravu. Sve što se radi u Zappos-u radi se radi zadovoljstva klijenta. Već postoje legende o moćnom call centru, gdje čak mogu pozvati taksi ili dati upute.

Općenito se smatra da je kompanija najviše orijentirana na kupce. A nivo njene korporativne politike je model koji treba slijediti. unutrašnja kultura i marketinške strategije Zappos postoji u bliskoj simbiozi. Kompanija se trudi da zadrži postojeće kupce, jer lojalni kupci kompaniji donose više od 75% narudžbi.

Napišite u komentarima koji model korporativne kulture koristite u svom poslovanju? Koje vrijednosti ujedinjuju vaše zaposlenike?

Program korporativne kulture

1. Opće odredbe

Prije nekoliko godina izraz korporativna kultura bio je malo poznat, iako je u stvari, naravno, postojao oduvijek. Međutim, bila je. A elementi korporativne kulture mnogih zapadnih kompanija sa bogatom tradicijom imali su svoje analoge u SSSR-u: odbori vođa rada, značke, počasne diplome i tako dalje klasični su izraz korporativne kulture.

Korporativna kultura je skup najvažnijih pretpostavki prihvaćenih od strane članova organizacije, a koje su izražene u vrijednostima koje organizacija deklarira, a koje ljudima daju smjernice za njihovo ponašanje i djelovanje. Korporativna kultura (koja se ponekad naziva i organizacijska kultura) sastoji se od ideja, stavova, temeljnih vrijednosti koje dijele članovi organizacije. Općenito je prihvaćeno da su vrijednosti ono što određuje korporativnu kulturu u cjelini. Vrijednosti određuju i stilove ponašanja i stilove komunikacije sa kolegama i klijentima, nivo motivacije, aktivnosti i drugo. Stoga je nemoguće za korporativnu kulturu uzeti samo skup određenih spoljni znaci kao što su uniforme, ceremonije itd.

Formiranje korporativne kulture, po pravilu, dolazi od formalnih lidera (menadžment kompanije) ili, ređe, neformalnih. Stoga je važno da menadžer koji želi oblikovati korporativnu kulturu za sebe formuliše (prije svega) osnovne vrijednosti svoje organizacije ili jedinice.

Prema različitim izvorima, firme sa izraženom, uspostavljenom korporativnom kulturom su mnogo efikasnije u korišćenju HR (ljudskih resursa). Korporativna kultura je jedno od najefikasnijih sredstava za privlačenje i motivaciju zaposlenih. Čim osoba zadovolji potrebe prvog nivoa („čisto materijalne”), ima potrebe drugačijeg plana: dostojan položaj u timu, priznanje, samoostvarenje itd. I tu do izražaja dolazi korporativna kultura, čija je jedna od važnih funkcija podrška svakom članu tima, otkrivajući njegovu individualnost i talente.

Karakteristike korporativne kulture često su određene poljem djelovanja. Na primjer, u finansijskom sektoru je određenije, strože, ponašanje zaposlenih je jasno definisano, stil komunikacije je formalniji. Korporativna kultura u sektoru trgovine je često veoma raznolika, osebujna; po pravilu - manje je određen, dozvoljava više varijacija u ponašanju, komunikaciji, stil komunikacije je manje formalan, više demokratski; dobrodošla energija, društvenost, društvenost.

Jedan od bitnih elemenata korporativne kulture je odnos prema pridošlicama, prilagođavanje pridošlica samoj korporativnoj kulturi. Implementacija u njega često je složen i bolan proces. Neophodno je ne samo razumjeti sve suptilnosti, već ih i apsorbirati u sebe. Prilagođavanje korporativnoj kulturi jedan je od najtežih trenutaka nakon dolaska na novo mjesto. U pojedinim kompanijama se posebno održavaju adaptacioni treninzi i drugi događaji u cilju adaptacije novopridošlica.

Nedavno su u Rusiji poslodavci prestali biti ograničeni na potrebne kvalifikacije i lične podatke prilikom prijavljivanja za posao. Velika pažnja se poklanja kako profesionalno važnim kvalitetima, tako i kvalitetima neophodnim za internalizaciju zahtjeva organizacije, njene korporativne kulture. U nekim organizacijama, svakom kandidatu za slobodno radno mjesto se govori o karakteristikama korporativne kulture organizacije - tako da osoba sama odlučuje da li pristaje slijediti tradicije usvojene u organizaciji ili ne.

Izgradnja korporativne kulture je dug i složen proces. Glavni (prvi) koraci ovog procesa trebaju biti: definiranje misije organizacije; definicija osnovnih osnovnih vrijednosti. I već na osnovu osnovnih vrednosti, formulišu se standardi ponašanja članova organizacije, tradicija i simboli. Dakle, formiranje korporativne kulture podijeljeno je u sljedeće četiri faze:

¨ definisanje misije organizacije, osnovne vrijednosti;

¨ formulisanje standarda ponašanja za članove organizacije;

¨ formiranje tradicije organizacije;

¨ razvoj simbola.

Vrlo je zgodno i svrsishodno sve ove korake i njihove rezultate opisati u takvom dokumentu kao korporativni priručnik. Ovaj dokument je posebno koristan u situacijama zapošljavanja i prilagođavanja novih zaposlenika i omogućava da se gotovo odmah shvati koliko potencijalni zaposlenik dijeli vrijednosti organizacije.

Primjeri tradicija, vanjske karakteristike koje se mogu koristiti za procjenu korporativne kulture organizacija:

Svi zaposleni na posao idu u kancelarijskoj odjeći. Za petak nisu zakazani pregovori, jer se tradicionalno na ovaj dan svi oblače „opušteno“;

svi imaju iste i skupe olovke poznate kompanije;

“rad za zdrav način života – ne pušite”;

dan osnivanja kompanije - buran praznik sa odlaskom van grada;

ako zaposleni kasne prekovremeno - o trošku kompanije časte se pizzom sa pivom;

za svaku odrađenu godinu isplaćuje se određeni bonus;

svi komuniciraju o vama i po imenu (ovo je postavka); nema prijema - vrata predsjednika su otvorena, možete ući i postaviti svoje pitanje;

obavezno koristite (barem javno) proizvode (kozmetiku, fotografije, dodatke) koje vaša kompanija prodaje.

Postoji mnogo pristupa identificiranju različitih atributa koji karakteriziraju određenu kulturu na makro i mikro nivou. Dakle, F. Harris i R. Moran predlažu razmatranje specifične korporativne kulture na osnovu deset karakteristika:

svijest o sebi i svom mjestu u organizaciji;

komunikacijski sistem i jezik komunikacije;

Izgled, odijevanje i predstavljanje sebe na poslu;

šta i kako ljudi jedu, navike i tradicija na ovim prostorima;

svijest o vremenu, odnosu prema njemu i njegovoj upotrebi;

Odnosi među ljudima

· vrijednosti i norme;

vjerovanje u nešto i stav ili raspoloženje prema nečemu;

Proces razvoja i učenja zaposlenih;

radna etika i motivacija.

Metode koje se koriste za proučavanje specifične korporativne kulture uključuju sljedeće (prema A. Rusalinovoj):

1. Posmatranje (izviđanje, trenutno, fiksirano u značajnim situacijama);

2. Intervju sa šefom grupe i predstavnicima javnih organizacija (pilot i djelimično standardizovani);

3. Kontinuirano ispitivanje članova proizvodne grupe prema standardizovanom upitniku, uključujući pitanja za izračunavanje indeksa grupne procene i sociometrijskih kriterijuma;

Analiza proizvodne dokumentacije koja odražava prirodu djelatnosti i rezultate aktivnosti grupe.

Postoje metode održavanja korporativne kulture koje nisu ograničene na zapošljavanje pravih ljudi i otpuštanje nepotrebnih ljudi. Glavne grupe metoda su sljedeće:

1.1 Lista osnovnih pojmova koji se koriste u programu

Korporativna kultura je skup najvažnijih pretpostavki prihvaćenih od strane članova organizacije, a koje su izražene u vrijednostima koje organizacija deklarira, a koje ljudima daju smjernice za njihovo ponašanje i djelovanje.

Vrijednosne orijentacije su socio-psihološki koncept, uz pomoć kojeg se otkriva lično značenje za ljude određenih materijalnih i duhovnih pojava.

Naknada je jedan od osnovnih elemenata sistema motivacije i stimulacije rada osoblja, svega onoga što za zaposlenog ima vrijednost ili mu se može činiti vrijednim.

Poslovna etika – skup principa i normi kojima se organizacija i njeni članovi trebaju rukovoditi u oblasti menadžmenta i preduzetništva.

Slika - slika, slika, uobičajena ideja o prirodi objekta.

Kadrovska politika je holistička i objektivno određena strategija rada sa kadrovima, ujedinjenja razne forme, metode i modeli kadrovskog rada.

Profesionalno važne osobine su individualne karakteristike osobe koje osiguravaju uspješnost stručnog osposobljavanja i obavljanja profesionalnih aktivnosti.

Komunikacija je način komuniciranja i prenošenja informacija od osobe do osobe u obliku pisanih i usmenih poruka, govora tijela i govornih parametara.

Samorealizacija je najviša želja osobe da ostvari svoje talente i sposobnosti.

Sposobnosti su individualne psihološke karakteristike pojedinca koje određuju mogućnost uspjeha u bilo kojoj aktivnosti.

Samopoštovanje je sopstvena procjena osobe lični kvaliteti, ponašanje i postignuća.

Profesionalno samoopredeljenje je proces formiranja ličnosti kao subjekta profesionalne delatnosti.

¨ Jačanje postojeće motivacije [menadžera], borba protiv činjenice da su jednostavno umorni od rada. Učesnici moraju „dobiti“ ono što im je potrebno za visoku motivaciju

¨ Podrška i ograničenje inicijativa

¨ Odvođenje energije sukoba. Dva važna pozitivna aspekta sukoba - želja za promjenom i visoka energija omogućavaju kompaniji da bolje ostvari svoje ciljeve.

¨ Razotkrivanje sposobnosti zaposlenih, pronalaženje načina samorealizacije

¨ Obuka može poslužiti za dijagnosticiranje problema jedinice ili organizacije u cjelini.

¨ Štaviše, važno je da se ovaj proces ne miješa sa procesom procjene osoblja.

¨ "Možete posjetiti tuđe cipele." U procesu treninga u različitim situacijama igranja uloga, naš vođa će moći da igra ulogu podređenog, te osjeti razliku između pritiska, manipulacije i ravnopravnog stila komunikacije. To je ta razlika koja će dozvoliti neophodne promjene u vlastitoj organizaciji.

Formiranje i implementacija korporativne kulture u organizaciji nije lako. Za neke kompanije to traje godinama. U članku - glavni modeli korporativne kulture, njihove prednosti i mane. Dajemo gotov algoritam implementacije i koristan test za osoblje.

Iz članka ćete naučiti:

Koja je korporativna kultura kompanije

Korporativna kultura je skup pravila i normi koje se primjenjuju na procese unutar organizacije u cjelini i na zaposlene posebno. . Moraju ih dijeliti svi zaposleni, inače dolazi do fluktuacije osoblja, nezadovoljstva, sukoba.

Korporativna kultura se sastoji od sistema vođenja i komunikacije, operativnih simbola, pravila za rješavanje konfliktnih situacija i hijerarhijske pozicije članova tima. Da bi se kompetentno izradile norme i pravila za kompaniju, važno je uzeti u obzir ciljeve i vrijednosti, misiju organizacije, ali vrijedi uzeti u obzir i interese zaposlenih. Sistem Kadry stručnjaci su razvili algoritam za razvoj i implementaciju korporativne kulture .

Šta je uključeno u korporativnu kulturu

Elementi korporativne kulture:

• važne vrijednosti za organizaciju i zaposlene ;
• viziju razvoja kompanije, tj. smjer u kojem se kompanija kreće u postizanju strateških ciljeva;
• istorija, tradicija, kao i navike koje su se razvijale godinama;
• etički kodeks, koji propisuje pravila ponašanja u određenim situacijama;
• korporativni stil: uredski interijer, brendiranje, dress code, itd.;
• metode i principi komunikacije između članova tima i pojedinačnih odjela;
• politika pregovaranja ili uobičajenih razgovora sa kupcima, kolegama, konkurentima i partnerima;
• osoblje organizacije.

Primjer

Razvili su se stručnjaci časopisa "HR Director" koji će pomoći da se sazna koliko osoba odgovara korporativnoj kulturi.

Razvoj korporativne kulture u organizaciji važan je zadatak rukovodioca kompanije. Što su pravila i propisi detaljniji, to bolje za sve. Zaposleni se mogu obratiti menadžmentu, zapamtiti pojedinačne poene. Imaju manje pitanja i stresne situacije zbog nepoznavanja principa rada i interakcije sa kolegama, klijentima i menadžmentom.

Korporativna kultura organizacije: primjer

AT različite zemlje U svijetu, sastavni elementi korporativne kulture su različiti. Razmotrimo 3 osnove tipične za SAD i Japan, Rusiju (knjiga "Efektivna motivacija osoblja uz minimalne finansijske troškove").

Bilješka! Oštra revizija postojećeg korporativnog sistema šteti organizaciji, dovodi do pada lojalnosti zaposlenih i provocira pad konkurentnosti. Nemojte često prilagođavati sistem. Timu treba vremena da se navikne na inovacije.

Funkcije korporativne kulture

Korporativna kultura obavlja nekoliko funkcija, bez kojih je nemoguć normalan razvoj organizacije, ulazak na nove pozicije.

7 glavnih funkcija korporativne kulture

1. Slika

Pomaže u stvaranju pozitivnog imidža kompanije, privlačenju novih kupaca i zaposlenih u uslovima žestoke tržišne konkurencije.

Koristan materijal u časopisu "HR Director" - od čega se sastoji.

1. Motivaciono

Inspiriše osoblje za postizanje svojih ciljeva, kvalitetan i aktivan rad, učešće u životu kompanije.

Razvili su se stručnjaci časopisa "Director of Personals". Provedite ih u kompaniji kako bi zaposleni shvatili šta je suština vrijednosti i kako ih slijediti.

1. Identifikacija

Razvija osjećaj lične vrijednosti, pripadnost timu. Koristi 8 gotovih scenarija za timske igre .

1. Adaptive

Pomaže pridošlicama da se pridruže timu.

U Sistemu ljudskih resursa pronaći ćete jedinstvenu infografiku zasnovanu na savjetima HR gurua Johna Sullivana - 6 nivoa adaptacije zaposlenih .

1. menadžerski

Pomaže u formiranju pravila i normi za upravljanje zaposlenima, strukturnim odjeljenjima.

1. Kičma

Čini rad efikasnim i urednim.

1. Marketing

Omogućava vam da razvijete strategiju potrebnu za pravilno pozicioniranje organizacije na tržištu.

Primjer

Kada formalizirati ili revidirati korporativnu kulturu organizacije

Korporativna kultura organizacije vremenom postaje zastarjela. Vrijeme je da preispitate ako:

• asortiman roba i usluga se promijenio;
• kompanija je ušla na novo tržište;
• Kompanija ubrzano gubi svoju vodeću poziciju.

Ako je korporativna kultura zasnovana na neformalnim principima, u timu će se definitivno početi pojavljivati ​​mnoga neizrečena pravila. Podijelit će ih dugogodišnji stručnjaci, ali ih početnici neće razumjeti.

Jeste li primijetili da u firmi oldtajmeri preživljavaju novajlije? Ekspert časopisa "Director of Personals" reći će,.

Koju vrstu korporativne kulture organizacije odabrati

Prilikom odabira vrste korporativne kulture, oslonite se na strateške ciljeve i vrijednosti organizacije. Razmotrite prirodu odnosa u timu, već uspostavljena pravila i norme. Zapamtite da zaposlenici organizacije neće cijeniti oštru reviziju principa u drugom smjeru.

Ovo su glavni tipovi korporativne kulture organizacije. Najčešće postoje mješoviti modeli. Ako vam nijedan sistem ne odgovara, možete ga sami prilagoditi. Glavna stvar je da nemaju negativan uticaj na zaposlene, da se ne smanjuju motivacija i nije izazvao nikakav očigledan protest. Uzmite u obzir interese osoblja, čak i ako nisu sasvim slični ciljevima kompanije.

Ako trebate globalno prilagoditi korporativnu kulturu organizacije, uključite stručnjake. Stručnjaci će postepeno implementirati promjene uz minimalne gubitke. Oni će uzeti u obzir sve nijanse, uključujući aspiracije zaposlenih i menadžmenta. Zauzvrat, budite pošteni, razumni i razboriti - to će pomoći da se izbjegnu negativne posljedice.

Korporativna kultura organizacije je efikasan alat za upravljanje zaposlenima, profitabilnosti poslovanja i svim internim procesima. Ne dozvolite osoblju da provodi neizgovorena pravila koja mogu uticati na imidž kompanije, psihološka klima. Vodite individualni rad s neformalnim liderima, na vrijeme se oprostite od onih koji kategorički ne dijele ciljeve i vrijednosti organizacije.

Fenomen organizacijske kulture je postojao oduvijek, bez obzira na to da li su njegovi nosioci toga bili svjesni ili ne. Najvažnija karakteristika upravljanja modernom kompanijom kao društvenim sistemom je kontinuirana potraga za produktivnim kompromisom između interesa preduzeća i interesa pojedinca. Formiranje propisa ili pravila poslovanja treba dopuniti formiranjem želje zaposlenih da ih prihvate i poštuju. To je objektivno povezano sa procesima koji se odvijaju u civilizovanom društvu.

U Rusiji, u nedostatku velikih ulaganja u industriju i oštre konkurencije sa zapadnim kompanijama, prilike za povećanje efikasnosti povezane su sa potragom za novim resursima unutar kompanije. Transformacije koje se danas dešavaju u Rusiji nisu toliko transformacija ekonomije koliko transformacija vrste kulture koja postoji u društvu. Hitnost ovog problema očigledna je u savremenim ruskim uslovima funkcionisanja organizacija. Bez promjene postojeće korporativne kulture u preduzećima sa starim vrijednostima kao što su disciplina, poslušnost, hijerarhija i moć, često je nemoguće stvoriti novi sistem menadžment sa drugim vrednostima - učešće, otkrivanje ličnosti i individualni pristup ličnosti zaposlenog, kreativno razmišljanje, jednom rečju, čije se posedovanje smatra najvažnijim zahtevom za organizacije 21. veka. U Rusiji se koncept korporativne kulture pojavio tek krajem 20. Mnogi menadžeri imaju vrlo malo pojma o suštini tako važne komponente bilo koje organizacije.

Korporativna kultura i njen uticaj na aktivnosti organizacije

U okviru organizacija nastao je koncept „korporativne kulture“ koji, kao i mnogi drugi pojmovi organizaciono-pravnih disciplina, nema jedinstveno tumačenje. Hajde da damo najpotpuniju definiciju koju je dao Spivak V.A. Korporativna kultura je sistem materijalnih i duhovnih vrijednosti, manifestacija koje međusobno djeluju, svojstvene datoj korporaciji, odražavajući njenu individualnost i percepciju sebe i drugih u društvenom i materijalnom okruženju, manifestira se u ponašanju, interakciji, percepciji sebe i okoliš.

Abramova S.G. i Kostenčuk I.A. nude sljedeću klasifikaciju, kroz koju razlikuju različite tipove korporativne kulture (slika 1):

1) prema stepenu međusobne adekvatnosti dominantne hijerarhije vrednosti i preovlađujućim načinima njihove implementacije razlikuju se stabilne (visok stepen adekvatnosti) i nestabilne (nizak stepen adekvatnosti) kulture. Stabilnu kulturu karakteriziraju dobro definirane norme ponašanja i tradicije. Nestabilan - nedostatak jasnih ideja o optimalnom, prihvatljivom i neprihvatljivom ponašanju, kao i fluktuacije u socio-psihološkom statusu radnika.

Sl.1 Klasifikacija tipova korporativne kulture

2) prema stepenu korespondencije između hijerarhije ličnih vrednosti svakog od zaposlenih i hijerarhijskog sistema unutargrupnih vrednosti, razlikuju se integrativna (visok stepen korespondencije) i dezintegrativna (nizak stepen korespondencije). Integrativnu kulturu karakterizira jedinstvo javno mnjenje i unutargrupnu koheziju. Dezintegrativno - nedostatak jedinstvenog javnog mnijenja, nejedinstvo i sukobi.

3) prema sadržaju vrednosti koje dominiraju u organizaciji razlikuju se kulture orijentisane na ličnosti i funkcionalno orijentisane. Kultura orijentisana na osobu obuhvata vrednosti samoostvarenja i samorazvoja ličnosti zaposlenog u procesu i kroz realizaciju njegovih profesionalnih i radnih aktivnosti. Funkcionalno orijentisana kultura podržava vrednost implementacije funkcionalno definisanih algoritama za sprovođenje profesionalnih i radnih aktivnosti i obrazaca ponašanja koji su determinisani statusom zaposlenog.

4) u zavisnosti od prirode uticaja korporativne kulture na ukupan učinak preduzeća, razlikuju se pozitivna i negativna korporativna kultura.

U proučavanju korporativnog tipa kulture, kao iu formiranju i održavanju određeni tip kulture, treba uzeti u obzir da svaka kultura ima svoju strukturu.

Na osnovu modela koji je predložio E. Shane, razmotrimo korporativnu kulturu na tri nivoa, u metafori "Drvo" (Sl. 2). Prvi, najočigledniji površinski nivo kulture je "kruna", tzv. artefakti. Na ovom nivou osoba se susreće sa fizičkim manifestacijama kulture, kao što su unutrašnjost kancelarije, uočeni „obrasci“ ponašanja zaposlenih, „jezik“ organizacije, njene tradicije, obredi i rituali. Drugim riječima, „spoljašnji“ nivo kulture daje čovjeku mogućnost da osjeti, vidi i čuje kakvi se uslovi stvaraju u organizaciji za njene zaposlene i kako ljudi u ovoj organizaciji rade i međusobno komuniciraju. Sve što se dešava u organizaciji na ovom nivou vidljiv je rezultat svjesnog formiranja, kultivacije i razvoja.

Slika 2 Nivoi kulture

Sljedeći, dublji, nivo korporativne kulture je „deblo“, tj. proklamovane vrednosti. Ovo je nivo čije proučavanje jasno daje do znanja zašto organizacija ima upravo takve uslove za rad, odmor zaposlenih i usluge korisnicima, zašto ljudi u ovoj organizaciji pokazuju takve obrasce ponašanja. Drugim riječima, to su vrijednosti i norme, principi i pravila, strategije i ciljevi koji određuju unutrašnje i djelimično spoljašnji život organizacije i čije je formiranje prerogativ top menadžera. Mogu biti pričvršćene u uputama i dokumentima ili labave. Glavna stvar je da ih radnici zaista prihvate i dijele.

Najdublji nivo organizacione kulture su „korijeni“, tj. osnovni nivo. Govorimo o tome šta osoba prihvaća na podsvjesnom nivou - to je određeni okvir za čovjekovu percepciju okolne stvarnosti i postojanja u njoj, način na koji ova osoba vidi, razumije šta se dešava oko njega, kako to smatra pravo na djelovanje različite situacije. Ovdje je uglavnom riječ o osnovnim pretpostavkama (vrijednostima) menadžera. Budući da su oni ti koji svojim stvarnim djelovanjem formiraju organizacijske vrijednosti, norme i pravila.

Pored navedenog, korporativna kultura ima određeni sadržaj, koji uključuje subjektivne i objektivne elemente. Prvi uključuju vjerovanja, vrijednosti, rituale, tabue, slike i mitove povezane sa istorijom organizacije i životima njenih slavnih članova, prihvaćene norme komunikacije. Oni su temelj menadžerske kulture koju karakteriziraju stilovi vođenja, metode rješavanja problema i menadžersko ponašanje. Objektivni elementi odražavaju materijalnu stranu života organizacije. To su, na primjer, simboli, boje, udobnost i uređenje interijera, izgled zgrada, opreme, namještaja itd.

Kultura u cjelini je nedostižna. Obično se proizvodi u procesu ljudske aktivnosti i, zauzvrat, utječe na nju.

Postoje dva načina na koja korporativna kultura utiče na život organizacije. Prvo, kultura i ponašanje međusobno utiču jedno na drugo. Drugo, kultura utiče ne samo na ono što ljudi rade, već i na to kako to rade. Postoje različiti pristupi identifikaciji skupa varijabli kroz koje se može pratiti uticaj kulture na organizaciju. Obično su ove varijable osnova upitnika i upitnika koji se koriste za opisivanje kulture organizacije.

Razmotrimo najpraktičniji, u pogledu efektivnosti organizacije, pristup korporativnoj kulturi. Sa stanovišta vlasnika preduzeća, vrijednost korporativne kulture određena je njenim doprinosom postizanju temeljnog cilja poslovanja - maksimiziranju bogatstva dioničara i vrijednosti kompanije. Shodno tome, osnovni cilj svakog poslovanja je stvaranje bogatstva za svoje vlasnike. Sve ostalo, uključujući organizacionu kulturu, samo je sredstvo za postizanje ovog cilja. Stoga je osnovni cilj upravljanja i primjene korporativne kulture maksimiziranje vrijednosti stvorene kao rezultat implementacije i razvoja korporativne kulture.

Zašto je jaka i efikasna korporativna kultura toliko važna sa stanovišta vlasnika kompanije? To je zbog činjenice da se poslovno okruženje tako brzo mijenja da čak i obični izvođači moraju stalno donositi odluke, jer. nema vremena za upoznavanje sa situacijom, donošenje odluka i iznošenje izvršiocima. Korporativni planovi, procedure i standardi prebrzo zastarevaju. Da posluži kao efikasna uputstva "za sve prilike". Stoga je jedina čvrsta i nepromjenjiva podrška odlučivanju u kompaniji na svim nivoima upravljanja upravo korporativna kultura, tj. sistem najčešćih i stabilnijih vrijednosti i ciljeva, principa i pravila ponašanja. Dakle, prisustvo jake i stabilne, ali i fleksibilne korporativne kulture, adekvatne brzim promenama okruženje, jedan je od najvažnijih faktora za opstanak i uspjeh Ruski biznis u narednom veku, kao i jedna od najvažnijih konkurentskih prednosti. Stoga bi formiranje i jačanje korporativne kulture trebalo da postane sastavni deo strateškog i operativnog upravljanja poslovanjem i da bude stalno u vidokrugu najvišeg menadžmenta kompanije.

Postoje dva glavna pravca metodologije za formiranje organizacione kulture:

1 - potraga za vrijednostima uspješne organizacijske kulture koja najbolje odgovara sljedećim faktorima: organizacijska tehnologija, mogućnosti i ograničenja spoljašnje okruženje organizaciju, stepen profesionalnosti osoblja i osobenosti nacionalnog mentaliteta;

2 - konsolidacija identifikovanih vrednosti organizacione kulture na nivou osoblja organizacije.

U ovom slučaju, ako se prvi pravac u formiranju kulture organizacije odnosi na sferu strateškog razvoja, tokom kojeg se identifikuju organizacijske vrijednosti koje u maksimalnoj mjeri odgovaraju ciljevima organizacijskog razvoja i karakteristikama osoblja organizacije. , zatim se drugi blok zadataka odnosi na taktičko upravljanje, kojim se razvija sistem specifičnih aktivnosti i procedura za jačanje vrijednosti identifikovanih u prvoj fazi.

Obje faze su međusobno povezane i međusobno zavisne: koliko su ispravno definirane i formulirane organizacijske vrijednosti u prvoj fazi ovisit će o dubini posvećenosti njima, podržanoj mjerama druge faze. I obrnuto, ispravnost, konzistentnost i sistematičnost konkretnih mjera za održavanje organizacijske kulture će u velikoj mjeri odrediti njenu snagu (širinu obuhvata).

Mjere za realizaciju zadataka prvog bloka obuhvataju sljedeće: proučavanje posebnosti nacionalnog mentaliteta sa stanovišta određenih principa upravljanja organizacijom; utvrđivanje sposobnosti i ograničenja osoblja; određivanje glavnih tehnoloških mogućnosti i mogućnosti spoljašnjeg okruženja.

Željene vrijednosti kulture, koje menadžer identificira u prvoj fazi, postaju glavni cilj za drugu fazu njihovog formiranja u organizaciji. Drugi blok zadataka realizuje se identifikacijom ključnih ličnosti ili kreatora organizacijske kulture, koji su pozvani da formiraju potrebne organizacijske vrijednosti kulture.

Proces formiranja organizacijskih vrijednosti vezan je za životni ciklus organizacije. U prvoj fazi stvaranja organizacije - organizacija je u fazi formiranja, formira se životni ciklus proizvoda. U ovoj fazi, sav moral, običaje, osnovni stil djelovanja, kao i uspjeh ili neuspjeh organizacije naknadno usvojeni u organizaciji, propisuju njeni osnivači. Oni vide misiju organizacije i kakva bi idealna organizacija trebala biti. U svojim aktivnostima se rukovode prethodnim iskustvom u stvaranju organizacije i njenim kulturnim vrijednostima. Sažetak Proces formiranja vrijednosti u organizaciji u različitim fazama njenog životnog ciklusa prikazan je u tabeli 1.

U početku male veličine, obično karakteristične za novu organizaciju,
omogućava osnivačima da nametnu svoje stavove svojim članovima. Ponuda nova ideja, osnivači se rukovode određenim ličnim predrasudama o njegovoj praktičnoj implementaciji. Dakle, organizaciona kultura je rezultat interakcije, s jedne strane, ličnih pretpostavki i predrasuda njenih osnivača, as druge strane, iskustva prvih zaposlenih u organizaciji.

Jednom uspostavljena, kroz faze rasta i usporavanja, kultura se održava postojećim praksama i procedurama organizacije koje oblikuju odgovarajuće iskustvo za osoblje. Mnoge HR procedure jačaju organizacionu kulturu. To uključuje: proces selekcije, kriterijume evaluacije učinka, sistem nagrađivanja, obuku i upravljanje karijerom, napredovanje. Svi ovi postupci imaju za cilj zadržavanje onih koji se uklapaju u ovu organizacionu kulturu i kažnjavanje, pa sve do otpuštanja, onih koji ne odgovaraju.

Tabela 1. Sažetak procesa formiranja vrijednosti u organizaciji.

jedan . Faza stvaranja

2. Faza rasta

3. Faza usporavanja rasta

4. Faza zrelosti

5. Faza novog rasta

Filozofija osnivača kompanije; aktivnosti najvišeg menadžmenta

Jačanje zajedničkih vrijednosti uz pomoć heroja i simbola

Formalizacija kriterijuma selekcije i metoda socijalizacije kadrova

Integrativna uloga zajedničkih vrijednosti u organizacijskoj kulturi

Posvećenost osoblja vrijednostima profesionalizma, inovativnosti i lojalnosti kompaniji kao osnova za izlazak iz krize

Prije nego što se krene sa formiranjem ili promjenom korporativne kulture, potrebno je proučiti kulturu koja je već „dostupna“, identificirati njene prednosti i nedostatke i odgovoriti na dva pitanja:

1) Kakva je današnja organizaciona kultura?

2) Kakva treba da bude organizaciona kultura kako bi podržala razvijenu strategiju organizacionog razvoja?

Postoji nekoliko metoda za proučavanje postojeće kulture. To uključuje intervjue, indirektne metode, upitnike, proučavanje usmenog folklora, analizu dokumenata, proučavanje pravila i tradicija koje su se razvile u organizaciji, kao i proučavanje prakse upravljanja.

Najpraktičniji je proces implementacije strateških promjena, koji se, prema Kurtu Lewinu, sastoji od tri faze: odmrzavanje, kretanje, zamrzavanje.

Odmrzavanje se sastoji u tome da kao rezultat trosatnog dijagnostičkog sastanka svi, i šef kompanije - Lider, i menadžerski tim - Liderska grupa, i osoblje - Tim, moraju postati svjesni vlastita razmatranja i pretpostavke organizacije, identifikuju sličnosti i razlike u viziji interne stvarnosti kompanije. Drugim riječima, svrha ovakve dijagnostike je da otkrije svakodnevnu praksu organizacije, da identifikuje stvarne norme i nepisane zakone, da identifikuje koje ideje, uvjerenja određuju svakodnevni rad, način djelovanja, način donošenja odluka u upravni tim. U ovoj fazi potrebno je postaviti i riješiti određena pitanja.

Pokret je praktična implementacija promene, uvođenje nove kulture kroz promenu načina delovanja i ponašanja, što u suštini znači rad sa Vođom, Liderskom grupom i Timom, promenu načina delovanja u praksi tokom stvarnog rada. o konkretnim problemima kompanije tokom seminarskih sastanaka.

Zamrzavanje je procjena i zaštita procesa promjene kako ne bi došlo do “klizanja” na prethodne pozicije. Za to je potrebno usvojene i usaglašene odluke fiksirati u administrativnim dokumentima, propisima, standardima i konsolidovati novo ponašanje, nove metode upravljanja.

Razmotrite korporativnu kulturu na primjeru Autonomne neprofitne organizacije Udruženja lječilišta i ljetovališta "Sindikalna odmarališta i lječilišta".

Ciljevi organizacije su razvoj sanatorijsko-odmarališnih kompleksa Ruska Federacija, formiranje prioritetnih područja za razvoj domaćeg turizma i rekreacije.

Udruženje radi na direktnim ugovorima sa odmaralištima i lječilištima i može ponuditi bilo koju opciju za rekreaciju i liječenje u bilo koje doba godine. Nivo kvaliteta usluga omogućio je udruženju da stekne stalne klijente, uključujući regionalne fondove socijalnog osiguranja, velike banke i preduzeća različitih industrija Nacionalna ekonomija, kao i Komitet Social Security Stanovništvo Moskve.

Glavni smjer turizma kojim se organizacija bavi je domaći turizam, stoga su glavni konkurenti udruženja turističke kompanije koje pružaju usluge organiziranja rekreacije u Rusiji. Međutim, većina njih nema direktne ugovore sa lječilištima i ne može prodavati vaučere za sanatorije i odmarališta po cijenama lječilišta.

Šema organizacione strukture udruženja prikazana je na slici 4.

Rice. 4 Organizaciona struktura ANO SKO "Savezna odmarališta i lečilišta"

Proučavanje korporativne kulture ANO SKO-a „Savezna odmarališta i lječilišta“ sprovedeno je metodom upitnika. Intervjuisano je svih 19 zaposlenih u organizaciji, a ispitanici su odgovarali na pitanja iz upitnika u prisustvu anketara.

su vođe svojih grupa, često i formalnih i neformalnih;

nastoje da održe visok ritam rada, podstiču rast produktivnosti rada zaposlenih, a istovremeno i sami vredno rade i stalno se odlučuju za prekovremeni rad;

in konfliktne situacije djeluju kao posrednici, predstavljaju grupu u njenim odnosima sa vanjskim svijetom i govore u ime grupe na sastancima;

oni sami donose konačne odluke o toku akcije i periodično odbijaju da objasne svoje postupke;

samostalno izraditi plan rada i djelovati bez konsultacija sa grupom;

napraviti promjene i ohrabriti grupu da radi više;

zaposlenima dati konkretne zadatke.

Istovremeno, svi lideri su istakli da:

ne vole da daju slobodu delovanja svojim podređenim;

ne pozdravljaju kritičko razmišljanje zaposlenih i ne tolerišu sporo izvršavanje zadataka;

rijetko daje pravo grupi da iznosi inicijativne prijedloge i određuje individualni ritam rada;

nikada ne prebacuju svoja ovlašćenja na zaposlene.

Stil vođenja organizacije može se definirati kao formaliziran i strukturiran, karakteriziran autoritarnošću i vrlo malim udjelom demokratije u upravljanju. Lideri su fokusirani prvenstveno na izvođenje posla i ne vode računa o uticaju ljudskog faktora na aktivnosti cijele organizacije. Ovakav stil rukovođenja ne može a da ne stvara određene poteškoće unutar same organizacije, na što ukazuju česti slučajevi nepoštovanja naredbi menadžmenta (prema samim rukovodiocima), jak pritisak na zaposlene u slučaju disciplinskih prekršaja i dovodi do neefikasnog funkcionisanja svih odjela i neusklađenost organizacijske kulture sa željenim rezultatima.

Budući da su sve tri čelnice udruženja žene, autorka je pretpostavila da je korporativna kultura u organizaciji „ženskog“ tipa. Međutim, na osnovu analize upitnika i ličnih zapažanja, autor je došao do suprotnog mišljenja, tj. da organizacionu kulturu u udruženju "muškog" tipa, naime, karakteriše autoritarnost i jednočlano zapovijedanje u prihvatanju upravljačke odluke, stalna kontrola i nadzor.

Proučavajući proces odabira i zapošljavanja novih radnika u udruženju, autor je otkrio obrazac prikazan na slici 5. Analizirajući dijagram prikazan na slici 5, možemo zaključiti da organizacija želi da zaposlenike, prije svega, vidi „svoje sopstvenim ljudima”. Autor je napomenuo da menadžeri imaju tendenciju da zapošljavaju zaposlene upravo na preporuku poznanika i prijatelja, jer više vjeruju njihovim procjenama o profesionalnosti kandidata nego mišljenju agencija za zapošljavanje i samog kandidata. Pored toga, uočena je želja rukovodilaca da uspostave odnose povjerenja sa pojedinim zaposlenima u odjeljenjima kako bi dobili informacije o stanju unutar odjeljenja.

Rice. 5 Izvori zapošljavanja u ANO SKO "Sindikalna odmarališta i lječilišta".

Autor je zaključio da najmanje polovina zaposlenih nije zadovoljna svojim radom i ne dobija dovoljno povratnih informacija. Takođe, samo 47% je navelo da im posao daje samopoštovanje, a 73% (tj. većina zaposlenih) oseća potrebu za dodatna obuka. Osim toga, pokazalo se da je tim organizacije razvijao međusobnu zahtjevnost (57%), disciplinu (63%) i strogu regulaciju rada (78%). Istovremeno, među zaposlenima je na niskom nivou međusobna pomoć (47%), međusobna odgovornost (26%), koordinacija u djelovanju (42%) i vezanost za organizaciju (57%).

Zaposleni su naveli da su faktori koji ometaju njihov rad nejasnoća uloga i preopterećenost informacijama (63%), velika količina posla (68%), nerazumijevanje kolega (57%), pretjerana kritičnost menadžmenta (63%) i kolega (68). %), stalno praćenje i kontrola (84%).

Pri procjeni socio-psihološke klime u ANO SKO-u „Sindikalna odmarališta i lječilišta“, na osnovu podataka upitnika i ličnog zapažanja, autor je naveo sljedeće negativne tačke:

U timu se ističu „starci“ i pridošlice, što ukazuje na lošu razrađenost procesa socijalizacije novih radnika;

47% zaposlenih smatra da se njihov rad često vrednuje na osnovu emocija i površnih zapažanja, mnogi su istakli da ne znaju po kojim kriterijumima se vrednuje njihov rad;

57% zaposlenih je istaklo da sukobi najčešće nastaju zbog sitnica;

u slučaju neuspjeha vodi se aktivna potraga za počiniocima i često rukovodstvo i kolege, a ne sam zaposleni, prvi saznaju za grešku;

pristup informacijama zavisi od pozicije zaposlenog u očima menadžmenta;

počinje da se manifestuje „egoizam“ grupe, tj. nedosljednost u djelovanju jedinica i "prevlačenje pokrivača na sebe";

36% zaposlenih ponekad ne smatra sebe donesene odluke i pričati o rukovodstvu "ovi su tamo gore";

26% zaposlenih je primetilo da uspevaju da mirno obavljaju svoj posao tek nakon završetka radnog dana - to ukazuje ili na veliki posao ili na neracionalnu raspodelu radnog vremena;

52% zaposlenih navelo je da menadžeri grade menadžment ne na kolegijalnoj osnovi, već na principu „red-subordinacije“;

42% je reklo da je često teško doći do novih ideja za poboljšanje učinka, neki radnici ne mogu primijeniti ono što su naučili;

15% je primijetilo da je uspjeh u radu rijedak;

21% radnika pokušava se zaštititi pisanjem dopisa itd.

Iako ove pojave nisu sve izražene u jakom stepenu, a neke su izolovane, potrebno je preduzeti odgovarajuće mere kako ne bi prerasle u krizu.

Prema klasifikaciji koju je predložila Abramova S.G. i Kostenchuk I.A., korporativna kultura ANO SKO-a "Union odmarališta i lječilišta" može se definirati kao:

Nestabilan - zbog nepostojanja postavljenih standarda ponašanja i koncepta adekvatnog ponašanja zaposlenih.

Dezintegrativno – zbog nepostojanja jedinstvenog javnog mnijenja i sukoba među zaposlenima.

Funkcionalno orijentisan - zbog implementacije radne aktivnosti i obrazaca ponašanja, zasnovanih na statusu zaposlenog. Napominjem da svaki zaposlenik u svojim aktivnostima polazi od ličnih uvjerenja o tome kako treba da se ponaša u organizaciji – zbog nedostatka unaprijed određenih, optimalnih modela ponašanja.

Negativno - zbog nepostojanja jasno definisanih pravila i procedura, kao i drugih elemenata korporativne kulture koji imaju negativan uticaj na organizaciju u cjelini.

Prilikom proučavanja vrijednosti organizacije uočeni su sljedeći faktori:

samo 31% zaposlenih prepoznalo je zadovoljstvo kupaca kao cilj svog rada;

analiza internih odnosa dala je sledeće pokazatelje - nedostatak podrške menadžera (68%) i razumevanja kolega (57%), spor rast karijere (52%), niski standardi kvaliteta (47%), nedostatak ritma u radu ( 57%);

ne previše visok nivo discipline (63%); Samo 26% je istaklo unapređenje inicijativnih zaposlenih.

Na pitanje o postojećim neslaganjima, svi zaposleni su istakli nisku participaciju u kreiranju turističkog proizvoda, nepreduzimanje inicijativnih prijedloga i inovativnih metoda menadžmenta, te nesuglasice među zaposlenima o tome kako treba obavljati jednu ili drugu funkciju. Kao razloge za takve nesuglasice zaposleni su naveli strah menadžmenta i pojedinih zaposlenih od preuzimanja određenih rizika, nemogućnost samostalnih radnji bez znanja menadžmenta i, opet, ograničena ovlaštenja.

Na pitanje o orijentaciji organizacije u vremenu, zaposleni su istakli da je organizacija više fokusirana na sadašnjost, tj. na ono što se dešava ovde i sada. To potvrđuje i nepostojanje bilo kakvog jasnog plana djelovanja za bližu budućnost, a kamoli planiranja, kao i maksimalna orijentacija menadžmenta na servisiranje postojećih velikih kupaca i fokusiranje na realizaciju finansijskih i ekonomskih aktivnosti.

Zaposleni su istakli da prilikom obavljanja zadataka apsolutno nisu vremenski orijentisani. Prilikom naručivanja, menadžment najčešće ne navodi vremenski okvir za izvršenje zadatka. Na osnovu toga, zaposleni su istakli da ih takva situacija ne stimuliše da brzo obavljaju svoje funkcije, što često dovodi do propuštanja rokova, kašnjenja u rješavanju problema, pa čak, što je vrlo važno, otežava uslugu korisnicima.

Tokom intervjua, zaposleni su priznali slabo korištenje svog kreativnog i radnog potencijala i otežanu promociju svojih ideja. Srednji menadžeri su istakli da kvalifikacije nekih zaposlenih ne ispunjavaju uslove za njihovu poziciju. Istovremeno, zaposleni su izrazili mišljenje da su neki od rukovodilaca u nekim stvarima nekompetentni i da moraju potajno mijenjati rješenje određenog problema. Kao što vidite, postoji situacija kada se menadžment i zaposleni suprotstavljaju, formiraju dva različita tima, često nedosljedna u svom djelovanju, što neminovno dovodi do niske efikasnosti udruženja.

Na pitanje o saradnji, zaposleni su istakli da se odnos u udruženju gradi na bazi rigidne hijerarhije. Može biti teško tražiti savjet od menadžmenta, potrebno je ispoštovati sve formalnosti prijema i razgovora zaposlenika sa nekim od top menadžera. Također zapaženo nizak nivo učešće zaposlenih u zajedničkom rešavanju problema pojedinih kolega. Svaki zaposleni nastoji samostalno ostvariti cilj i istaknuti se ispred menadžmenta.

Na slici 6 prikazano je mišljenje zaposlenih o vrsti postojećih u organizaciji

korporativne kulture.

Rice. 6 Profil preferirane organizacione kulture ANO SKO „Sindikalna odmarališta i lečilišta“ (prema rezultatima ankete zaposlenih).

Na slici 7 prikazan je profil korporativne kulture koja, prema mišljenju autora, može postići najveći uspjeh u sektoru turizma. Kao što se vidi sa slike 7, korporativna kultura „idealnog“ preduzeća u ovoj industriji treba da bude prvenstveno tržišno orijentisana. Kulture klana i adhokratije također bi trebale biti prilično jake. Birokratska komponenta kulture treba da bude najmanje izražena.

Rice. 7 Profil korporativne kulture "idealne" organizacije.

Na osnovu studije moguće je navesti one promjene čija je implementacija, po mišljenju autora, neophodna.

Prvo, treba da kreirate misiju i definišete ciljeve organizacije.

Nedovoljno razumevanje njihovog rada, njihovog mesta u organizaciji od strane zaposlenih, pa i menadžera, zahteva izradu dokumenta koji bi sadržao glavne strateške ciljeve organizacije. Veoma je važno ne samo formulisati zadatke i misiju organizacije, već i skrenuti pažnju na njih svakog zaposlenog.

Drugo, neophodna je decentralizacija upravljanja – delegiranje većih ovlašćenja šefovima odjeljenja.

Za povećanje nivoa odgovornosti i svijesti srednjih menadžera, njihovog većeg uključivanja u proces upravljanja, potrebno je uvesti decentralizaciju upravljanja.

Treće, trebalo bi uvesti sistem bonusa za zaposlene.

Svi zaposleni moraju shvatiti da se poštovanje vrijednosti i normi primijenjene korporativne kulture ogleda u visini zarada. Shvativši ovu činjenicu, zaposleni će u tome vidjeti ne dosadan skup pravila, već zgodan sistem odnosa u organizaciji.

Četvrto, potrebno je stvoriti tehnologiju za odabir i prilagođavanje kadrova.

Prilikom formiranja organizacione kulture veoma je važno da novi zaposlenici izabrani u organizaciju odgovaraju ne samo u pogledu profesionalnih kvaliteta za odgovarajuću poziciju, već i po lojalnosti kulturi organizacije.

Peto, potrebno je organizovati treninge za menadžere kako bi se povećao nivo kompetentnosti menadžera u pitanjima praktično upravljanje organizacija.

Međutim, pri obavljanju svih navedenih aktivnosti treba imati na umu da je glavni faktor uspješnog formiranja organizacijske kulture ANO SKO „Union Resorts and Health Resorts“ direktno učešće najvišeg menadžmenta u promjenama koje su u toku.

Zaključak.

Korporativna kultura obavlja funkcije interne integracije i eksterne adaptacije organizacije. Definiše i objedinjuje misiju, ciljeve i strategiju organizacije. Zahvaljujući korporativnoj kulturi, organizacija se razvija zajednički jezik, pravila ponašanja, sistema nagrađivanja i kažnjavanja, obezbeđena je bliža komunikacija između zaposlenih – osnovne premise i teorijske odredbe od kojih se određena osoba odbija.

Bibliografija.

Dugina O. Korporativna kultura i organizacijske promjene // Menadžment osoblja. -2000 - br. 12

Cameron K., Quinn R. Dijagnostika i promjena u organizacijskoj kulturi. Prevod sa engleskog. - Sankt Peterburg: Peter, 2001. - 100 str.

Spivak V.A. Korporativna kultura: teorija i praksa. - Sankt Peterburg: Peter, 2001 -13 str.

Shane E. Organizaciona kultura i liderstvo. - Sankt Peterburg: Peter, 2002 - 36 str.

http://www.magistr-mba.ru/aboutusmenu/seniorspublicsmenu/57