Çoklu iç pazar kavramı.

Firmaların dış pazarlarda çalışırken bu kavramı kullanmaları büyük önem arz etmekte ve organizasyon açısından yurtdışı ticaretini değiştirmek gerekmektedir. Her pazar için ayrı ayrı programlar geliştirirler.

Bu firmaların ürünleri (malları), kuruluşlarının diğer yabancı ülkelerdeki şubelerinden bağımsız olarak her bir pazara uyum sağlar. Her şube, piyasa verilerine karşılık gelen kendi pazarlama programını geliştirir, yani yabancı bir ülkenin yerel pazarına uyum sağlamaya çalışır.

Küresel pazarlama konsepti.

Pazarlama aktiviteleri - küresel Pazarlama tüm dünyayı kapsıyor. Bu tür bir işletme, küresel pazarda makul bir fiyata satılacak yüksek kaliteli standart ürünler geliştirir. Bu yaklaşımla, küresel pazar, ülkenin iç pazarı ile eşitlenir, ancak tüm dünyada çalışır. Küresel pazarlama kavramının ana varsayımı, dünya pazarının insanlara, ihtiyaç ve isteklerini karşılamak için alıcıya yönlendirilmesini içerir. Birçok şirket, yaklaşımlarının çoğunu standartlaştırmaya çalışır. Küresel organizasyon, dünyayı bir bütün olarak tek bir pazar olarak görür ve küresel bir pazarlama stratejisi oluşturur.

Aynı ihtiyaçları olan potansiyel müşteri grupları, küresel pazar segmentlerini oluşturur. Bu nedenle, küresel pazarlama planı, küresel pazar için standartlaştırılmış, ancak ülkenin özelliklerini dikkate alarak reklam farklılıkları olan bir ürün sağlar.

Dünya homojen bir pazar olmasa da, gerçek bir pazar olduğuna dair kanıtlar var. mevcut gruplar aynı ihtiyaçlara, arzulara ve davranışlara sahip uluslararası tüketiciler (segmentler).

Kalıcı sanayi fazlası elde etmek için dış pazarlara girmeye çalışan şirketlerin uluslararası yöneliminde önemli değişiklikler meydana gelir. Dış pazarlarda bahis oynayarak, kuruluşlar dış gelire bağımlı hale gelirler. Şirketler, kural olarak, yavaş yavaş uluslararası pazarlama katılımı aşamalarından geçerler, herhangi birini atlamak veya atlamak imkansızdır, ancak bazen süreci iyi bir kaynak tabanı ve ileri teknoloji ile hızlandırabilirsiniz. Bir işletme bir aşamadan diğerine geçerken, organizasyonun uluslararası pazarlama faaliyetleri daha karmaşık hale gelir, uluslararasılaşma derecesi artar, bu da firmanın uluslararası stratejilerinde ve kararlarında ayarlamalar yapılmasını gerektirir.

Şirketlerin uluslararası operasyonları, pazarların küreselleşmesi, dünya ekonomisinin birbirine bağlılığı ve gelişmiş ve gelişmiş ülkelerdeki rekabet eden işletmelerin sayısının artmasıyla bağlantılı olarak değişen rekabet gücüne uyum sağlıyor. gelişmekte olan ülkeler dünya pazarlarında faaliyet göstermektedir. Küresel pazarlar, belirli mal ve hizmet türleri için gelişiyor, ancak tüm ürün türleri için değil.

Uluslararası pazarlamaya geçişin özelliklerini analiz edelim. Bu geçiş birkaç aşamadan oluşur:

düzenli dış pazarlama;

Uluslararası Pazarlama;

küresel Pazarlama.

Bir şirket uluslararası pazara girmeye karar verirse, dış çevreye hangi yolu gireceğini seçmeli ve pazarlama görevlerinin uygun aşamalarını özetlemelidir. Kuruluşun bazı hazırlık çalışmaları yapması gerekiyor. Alınan kararlar, işletmenin pazar potansiyeli ve yeteneklerinin araştırılması ve analizinin sonucu olmalıdır. Uluslararası pazara giriş hemen gerçekleşmez, firmalar strateji ve taktiklerini kademeli olarak değiştirerek dış pazara katılımlarını artırırlar.

Dolaylı dış pazarlama. Bu aşamada, ulusal sınırların dışındaki müşteriler veya tüketicilerle hala aktif bir temas yoktur. Ticaret şirketleri aracılığıyla satış yapılabilir.

Düzensiz dış pazarlama. Geçici üretim fazlaları veya talep düzensiz dış pazarlamanın nedeni olabilir. Bu aşamada, organizasyonda veya ürün karışımında çok az veya hiç organizasyonel değişiklik yoktur.

Düzenli dış pazarlama. Bu aşamada firma, uzun bir süre boyunca dış pazarlarda satılmak üzere mal üretmesine izin veren sabit bir üretim kapasitesine sahiptir. Şirket, yabancı aracılar tutabilir veya dış pazarlarda ticaret şirketlerinin yan kuruluşları oluşturabilir. Şirket giderek dış pazarlardaki kârlara bağımlı hale geliyor.

Uluslararası Pazarlama. Bu aşamada, işletmeler uluslararası pazarlama çalışmalarına tamamen dahil olurlar. Bu şirketler dünya çapında pazarlar arıyorlar. Ürünler yurtdışında satılmak üzere üretilmektedir. Bu noktadan sonra organizasyon uluslararası bir pazarlama firması haline gelir.

Küresel Pazarlama. Küresel pazarlama düzeyinde, dünya artık çeşitli ülkelerin pazarlarının bir toplamı olarak görülmemekte, bunun için tek bir sistem haline gelmektedir. Pazarlama stratejileri.

Bu nedenle, "uluslararası pazarlama" terimi genellikle ticari faaliyet kapsamı ulusal sınırların ötesine geçen uluslararası firmalara atıfta bulunur. Genellikle ulusal veya yurtiçi pazarlamanın tam tersidir. Uluslararası pazarlama, birden fazla ülkede gelir elde etmek amacıyla piyasalarda faaliyet gösteren şirketlerin ticari faaliyetlerinin ifadesi olarak tanımlanmaktadır.

Modern koşullarda, dış pazarlardaki mal tüketicilerinin ihtiyaçlarını karşılamak için büyük ölçüde işletmelerin gerçek ve potansiyel rekabet avantajlarının araştırılmasına odaklanan insan bilgisi alanı, uluslararası pazarlamadır.

Dış pazara yönelen, serbest nişleri işgal eden işletmeler, uluslararası ekonomik faaliyetin özelliklerini mümkün olduğunca iyi anlama ihtiyacını hissediyorlar. Bu anlayış onları, eylemlerini uluslararası pazarlama ilkelerine uyarlama, kendi amaçları için kullanmaya çabalama ihtiyacına götürür.

Uluslararası pazarlama, birden fazla ülkede gelir elde etmek amacıyla piyasalarda faaliyet gösteren şirketlerin ticari faaliyetlerinin ifadesi olarak tanımlanmaktadır.

Yerli işletmeler tarafından dış pazarlarda pazarlamanın kullanılması, aşağıdakileri belirlemek için etkili araçlar bulma ve uygulama ihtiyacı ile ilişkilidir: iş alanları, pazarlama kompleksinin bileşenleri, uluslararası pazarlama türleri ve dış pazarlarda pazarlama faaliyetleri için çalışma organizasyonu.

İç piyasada, azalan talep ve firmalar için rekabetçi malların mevcudiyeti karşısında, uluslararası pazarlama, malların satışını stabilize etmeye yardımcı olur ve aynı zamanda yabancı rakip mallara karşı koruma araçlarından biridir.

Bir organizasyonun uluslararası pazarlamaya geçişi genellikle birkaç aşamadan oluşur:

dolaylı dış pazarlama;

düzenli dış pazarlama;

Uluslararası Pazarlama;

küresel Pazarlama.

Şirketin faaliyetlerinin tüm aşamalarında uluslararası pazarlarda başarılı bir şekilde çalışması için gerekli bir koşul ve yaşam döngüsüürünler pazar araştırması yapmaktır. Bunun nedeni, uluslararası pazarın bölgesel pazara benzer, ancak kendi özelliklerine sahip olmasıdır. Dünya pazarında faaliyet gösteren şirketin segmentlere ayırma yöntemini seçmesine bağlı olarak, her biri farklı özellikler taşıyan alıcılardan oluşur.

Segmentasyon, belirli bir segmentteki tüm tüketicilerin bazı farklılıklar olsa da aynı istek ve ihtiyaçlara sahip olduğu gerçeğine dayanmaktadır.

4. Pratik görev

1 numaralı tabloya göre, toplam talep miktarını, piyasa arzını belirleyin ve bir talep eğrisi, bir piyasa arz eğrisi oluşturun.

Malın denge fiyatını ve bu fiyattan satılabilecek mal miktarını belirleyin.

Susan P. Douglas K. Samuel Craig

giriiş

Küresel stratejinin parametreleri

Küresel stratejik saldırının yönünün belirlenmesi

Pazarlama karması unsurlarının geliştirilmesi

Küresel bir iş portföyü oluşturmak

Hem imalat hem de hizmet sektörlerinin çoğunda, iş artık ulusal pazarla sınırlı değildir. Gelişmiş iletişim sistemleri ve yeni teknolojiler sayesinde dünya çapında bir pazar ortaya çıkmıştır. Bu gerçeğin sonuçları önemlidir ve finans, üretim, personel, lojistik ve pazarlama alanlarını kapsar. Artık küresel markalar, küresel hizmetler, uluslararası bir tüketici profili ve küresel şirket imajları ve tabii ki küresel pazarlama stratejileri var. Firmalar küresel pazara girip girmemeye, bunun nasıl yapılacağına, firmanın faaliyetlerinin hangi unsurlarının küresel pazar için standart hale getirileceğine karar vermelidir. Şirketler, gelecekte büyümeleri ve refahları için bu kararların sonuçlarını da dikkate almalıdır.

1. Giriş

Pazarların küreselleşmesi, günümüz iş dünyasının en önemli özelliklerinden biridir. Bu eğilimin, bir firmanın stratejisinin geliştirilmesinde ve ayrıca pazarlama, üretim, finans ve personel dahil olmak üzere tüm ticari faaliyet alanlarındaki politikalarını belirlemede ciddi ve geniş kapsamlı etkileri vardır. Bu eğilim, artan sayıda küresel ürün ve markada, otomotiv, elektronik ve bilgisayar endüstrilerinde geliştirilen ve giderek karmaşıklaşan üretim lojistik sistemlerinde ve farklı ülkelerdeki firmalar tarafından oluşturulan artan sayıda ortaklık ve ortak girişimlerde açıkça görülmektedir (bkz. ayrıca STRATEJİK İTTİFAKLAR VE TEDARİKÇİ İŞBİRLİĞİ).

Farklı ülkeler arasındaki iletişimin gelişmesi ve karşılıklı personel, fikir ve deneyim alışverişi, şirketlerin ürünlerini küresel pazar segmentlerine sunabilmelerine katkıda bulunur. Çeşitli ülkelerde varlıklı tüketiciler, gençler, çevreciler gibi tüketici grupları belirlenmekte ve dünya genelinde bu kesimlere belirli ürünler, hizmetler veya markalar sunulmaktadır. Örneğin, Rolex ve Cartier saatler, Hermes eşarplar ve deri ürünler ve Waterman kalemleri dünyanın her yerindeki zengin müşterilere sunulurken Body Shop ürünleri çevre konusunda endişe duyanlara yöneliktir. McDonald's, Coca-Cola ve Levi-Strauss, dünya çapındaki pazarlarda Batı yaşam tarzını temsil eden başarılı küresel markalar yaratmayı başardılar (ayrıca bkz. PAZAR BÖLÜMLEMESİ, KONUMLANDIRMA).

Bu eğilime paralel olarak, küresel kaynak bulma ve üretim lojistiği, ülkeler arasında işgücü, üretim ve hammadde maliyetlerindeki farklılıklara ilişkin artan farkındalığın yanı sıra uluslararası ulaşım ve iletişim ağlarının artan verimliliğiyle güçlenerek gelişmektedir (bkz. LOJİSTİK VE DEĞER YARATMA; PAZARLAMA İLETİŞİMİ). Adidas ve Nike, spor ayakkabıları da dahil olmak üzere birçok ürününü Asya'da üretiyor. Benzer şekilde Ford, maliyetleri azaltmak ve üretimi kolaylaştırmak için Avrupa ve Kuzey Amerika'daki operasyonları birleştirmek için 2000 Yılı girişimini başlattı. Avrupa pazarı için Ford Mondeo ve ABD pazarı için Contour ve Mystique* aynı platformu paylaşıyor. Bu, ek mühendislik ihtiyacını ortadan kaldırır ve yedek parça tedarikçilerinin sayısını önemli ölçüde azaltır.

Bu tür eğilimler, birçok endüstride rekabetin ulusal ve hatta bölgesel pazarda değil, uluslararası ölçekte gerçekleşmesine yol açmaktadır. Sonuç olarak, şirketlerin etkin bir şekilde rekabet edebilmeleri için küresel pazarlama stratejileri geliştirmeleri gerekmektedir. Bu makalede, bu tür stratejiler oluşturmak için bir şema öneriyoruz. İlk adım, stratejinin temel parametrelerini belirlemektir: işi tanımlamak, şirketin itici gücünü belirlemek, küresel stratejik saldırısını tanımlamak.

Küresel bir pazarlama stratejisini net bir şekilde formüle etmek için birkaç zorunlu adım izlenmelidir. İlk olarak, şirketin rekabet edeceği bölgeyi seçmeniz gerekir. Böylece faaliyetlerin sadece coğrafi kapsamını belirlemekle kalmayacak, aynı zamanda potansiyel rakipleri de belirleyebileceğiz. Ardından, firma ve sektör için en uygun olarak görülen temel stratejiyi (fiyat liderliği, farklılaştırma veya birkaç stratejinin birleşimi gibi) seçmeye başlayabilirsiniz.

Stratejiyi tanımladıktan sonraki adım, stratejiyi en etkili şekilde uygulamanıza olanak sağlayacak bir pazarlama karması oluşturmaktır (bkz. PAZARLAMA KARMASI). En önemli sorulardan biri, firmanın pazarlama karmasının tamamını mı yoksa sadece bir kısmını dış pazarlarda mı standartlaştıracağıdır. Bunu yapmak için, standardizasyonun önündeki tüm engelleri göz önünde bulundurmak ve pazarlama karmasının öğelerini uyarlama koşulundan kaynaklanan faydaları tartmak gerekir. Son olarak, küresel pazar geliştikçe, daha karmaşık ve birbirine daha bağlı hale geldikçe, firma gelecekteki büyümenin yönünü belirlemek için kaynakları coğrafi pazarlar ve işletmeler arasında nasıl tahsis edeceğine karar vermelidir (bkz. BİR PAZARLAMA PLANI GELİŞTİRME VE UYGULAMA).

2. Küresel stratejinin parametreleri

Küresel bir pazarlama stratejisi geliştirmenin ilk adımı, işletmenin rekabet edeceği işi, diğer bir deyişle pazar alanını tanımlamaktır. İç pazar için şirketin ürettiği mal veya hizmetler için pazarın tanımlanması yeterlidir, uluslararası pazar için de işin coğrafi kapsamının belirlenmesi gerekir (bu süreci gösteren Şekil 1'e bakınız).

Pirinç. 1. Küresel bir pazarlama stratejisinin geliştirilmesi

İş Tanımı

Bir ürün veya hizmetin pazarını belirlemek

İlk adım, şirketin temelini ve kapsamını belirlemek için şirketin rekabet edeceği belirli bir ürün için pazar veya pazarları belirlemektir. Genellikle birden fazla pazar ve işletmeyi içerir. Örneğin, General Electric Company (GE), uçak motorları, jeneratörler ve tıbbi ekipmanlardan tam ölçekli hizmetlere kadar bir dizi endüstride istikrarlı küresel genişlemesine devam ediyor.

Bir işi tanımlarken dikkate alınması gereken dört ana husus vardır: sunulan ürünün fayda fonksiyonu, teknoloji, müşteri segmentleri ve değer zincirindeki adımlar. Fayda fonksiyonu, sağlanan faydalardır. Örneğin, bir fast food işletmesi yalnızca yiyecek sağlamakla kalmaz, aynı zamanda teslimat hızı ve tutarlı kalite standartları sağlar. Kullanılan teknolojiler, faydaların nasıl sağlanacağını belirler. Örneğin, arabalar içten yanmalı motorlar, elektrik motorları veya her ikisinin bir kombinasyonu ile çalıştırılabilir. Segment, ürünün sunulduğu belirli müşterileri tanımlar. Örneğin, Ryobi ve Ma-kita, ev geliştirme şirketleri, tesisatçılar ve marangozlar gibi profesyonellerin yanı sıra, kendin yap müşterileri için küçük, elle çalıştırılan araçlar sunar. Değer zincirinin aşamaları, bir işletme içindeki dikey entegrasyonun derecesini gösterir. Örneğin, Vgaip, gelişmiş özelliklerin ayrıntılı açıklamalarına dayalı olarak diğer şirketler tarafından üretilen pahalı, şık ev aletleri satmaktadır.

Bu parametrelerin her birini uluslararası pazara uygularken ülkeden ülkeye farklılık gösterebileceğini unutmamak önemlidir. Birincisi, bir ürün veya hizmet farklı ülkelerde veya coğrafyalarda farklı amaçlarla kullanılabilir. Örneğin, ABD'de bisikletler öncelikle eğlence amaçlı kullanılırken, Çin ve Hollanda'da ana ulaşım aracıdır. Bundan, farklı ülkelerin üründen farklı faydalar beklediği sonucu çıkmaktadır. ABD'de stil ve tasarım ana faktörler olabilirken, Çin ve Hollanda'da ekonomi ve dayanıklılık daha önemli olacaktır.

Farklı ürün çeşitlerinin çeşitliliği ve bulunabilirliği de ülkeye göre önemli ölçüde değişebilir. ABD'de, yüksek veya düşük köpüren tozlar, mavileştirme etkisi olan veya olmayan kumaş yumuşatıcılar, sıradan ağartıcılar veya renkli kumaşlar için ağartıcılar gibi çok çeşitli ev deterjanları bulunabilir. Diğer ülkelerde, deterjanlar çok daha basit olabilir ve çamaşırların bir çamaşır tahtasında veya nehirdeki kayaların üzerinde yıkandığı sabun talaşı veya kalıp sabundan oluşabilir. Ve bu nedenle, istenen faydalar köpürme veya yumuşaklık derecesinde değil, kiri çıkarma verimliliğindedir.

İşgücü, enerji ve diğer kaynakların nispi maliyetindeki farklılıklar, farklı ülkelerde olduğu gerçeğine yol açmaktadır. farklı teknolojiler bu da işin tanımını etkiler. Örneğin, elektriğin olmadığı gelişmekte olan ülkelerin kırsal alanlarında, manuel veya pille çalışan cihazlar gerekli olabilir.

Tüm bu farklılıklardan, öncelikle işin yürütüleceği coğrafi alanın belirlenmesinin daha iyi olabileceği sonucu çıkmaktadır. Daha sonra farklı ülkelerdeki benzerlikleri belirleyebilirsiniz. Bunu, şirketin farklı ülkelerde tek bir segmente ürün sunma veya ulusal farklılıklara uyum sağlama isteğine bağlı olarak işin yeniden tanımlanması izleyebilir.

Pazarın coğrafi kapsamının belirlenmesi

Bir firma, işini tanımlamaya ek olarak, faaliyetlerinin coğrafi kapsamını da tanımlamalıdır. Bu şekilde rekabetin coğrafi sınırlarını tanımlayacak ve kaynak tahsisi ve strateji geliştirme için ana coğrafi parametreleri oluşturacaktır. Ülkeler arasındaki pazarların entegrasyon derecesine bağlı olarak, dört ana iş kategorisi ayırt edilebilir: ulusal ticaret, uluslararası ticaret, bölgesel ticaret ve küresel ticaret.

Ulusal bir işletme, bir ülkeyi kapsayan bir işletmedir. Bir ülke içinde talep homojendir ve ülkeler arasında engeller vardır. Fast food, meşrubat gibi bazı segmentleri uluslararasılaştırma eğilimi olmasına rağmen, gıda işletmeleri genellikle ulusal işletmelerdir. Bireysel istisnai durumlar dışında, mutfak tercihleri ​​genellikle bir yörenin ötesine geçmez.

Uluslararası ticaret, ürünlerinde küçük değişiklikler yapan ve bunları başka ülkelerde satan işletmeler tarafından gerçekleştirilir. Tost makineleri, ütüler ve mikserler gibi birçok ev aleti, voltaj ve fiş konfigürasyonunda yalnızca küçük değişiklikler gerektirdiğinden uluslararası ürünlerdir.

Bölgesel bir işletme, Avrupa, Latin Amerika ve Kuzey Amerika gibi coğrafi bölgeleri kapsayan bir işletmedir. Modeller öncelikle bölgesel pazarlar için geliştirildiğinden, otomotiv pazarı genellikle bölgeseldir. Örneğin geçmişte Ford, özellikle Avrupa pazarı için Fiesta, Granada ve Sierra gibi modeller geliştirmiştir. Son zamanlarda, piyasaların entegrasyonunun artması nedeniyle, ekonomik baskılar küresel piyasalara yönelime yol açmaktadır. 2000 Girişimi, Ford'un Honda gibi bir dünya arabasına doğru ilerlediğini gösteriyor.

Küresel bir işletme, pazarın tüm dünyada aynı olduğu bir işletmedir. Örneğin, lastik, telekomünikasyon, bilgisayar, uyuşturucu pazarları. Bu pazarlar dünya genelinde homojendir ve bu nedenle onlara hizmet veren işletmeler küresel ölçekte faaliyet göstermektedir. Vigo kalemleri, küresel bir tüketici pazarının bir örneğidir.

Şirketin itici gücünün belirlenmesi

Bir sonraki adım, şirketin itici gücünü belirlemektir. Bu, hem çeşitli fonksiyonel alanlarda kaynakların tahsisinin yönünü belirlemede hem de şirketin karakteristik rekabet avantajını belirlemede strateji geliştirmede kilit bir belirleyicidir. Bir şirketin itici gücünün yatabileceği altı farklı alan vardır (Day, 1984): ürün sunumunun doğası, pazarlama becerileri, teknoloji, üretim kapasitesi, dağıtım yöntemleri ve kaynaklar üzerindeki satış kontrolü.

Ürün sunumunun doğası: Bir şirket benzersiz bir ürün veya diğer tüm ürünlerden daha üstün bir ürün veya diğer ürünlere göre bazı avantajları olan bir ürün sunabiliyorsa, bunu uluslararası alanda kullanmaya çalışabilir ve faaliyetlerini genişletebilir. diğer ülkelerde yeni pazarlar. Body Shop'un sahibi Anita Roddick, hayvanlar üzerinde test edilmeyen bir dizi çevre dostu kozmetik geliştirdi. Birleşik Krallık'taki başarının ardından, dünya çapında çevreyle ilgili birçok ülkede franchising girişimleri kuruldu.

Pazarlama becerileri: bu durumda itici güç pazarlama alanındaki tecrübesi ve bilgi birikimidir. Procter & Gamble'ın uluslararası pazarlardaki başarısı, büyük ölçüde şirketin, büyük ölçekli medya reklamcılığı ve yoğun dağıtımın birleşimi olan tüketim malları pazarlama sanatındaki ustalığından kaynaklanmaktadır.

Teknoloji: Bu durumda üstün teknoloji, ürünün geliştirilmesini ve hedef pazarlara sunulmasını sağlar. Örneğin Lucent ve Siemens, telekomünikasyon ve dijital anahtarlama sistemlerindeki yeni teknolojik gelişmelerin ön saflarında yer alıyor.

Üretim kapasitesi: Üretim odaklı işletmeler üretim verimliliğine ve üretim süreçlerine odaklanır Japonya'nın otomotiv pazarındaki rekabeti büyük ölçüde üstün üretim verimliliğine dayanmaktadır.

Dağıtım ve satış yöntemleri, bu durumda şirketin benzersiz özellikleri, dağıtım ve satış yöntemleridir. Örneğin Avon, dünya çapında birçok ülkede satış acentesi olarak ev kadınlarını işe alma sistemini başarıyla kullanmıştır.

Kaynak kontrolü: Son kategori, çabalarını kaynak kontrolüne odaklayan şirketlerden oluşur. Bu genellikle BP, Exxon ve Shell gibi petrol şirketlerinin yanı sıra DeBeers gibi elmas madencilerinin arkasındaki itici güçtür. Yabancı bir pazarda faaliyet gösterirken, bu tür şirketlerin temel kaygısı, ana kaynaklar üzerinde kontrolü sürdürmek ve ev sahibi ülkenin hükümetiyle olan çatışmaları yönetmektir.

Özünde, bir şirketin itici gücünü belirlemek, odaklanılacak stratejinin temel yönlerini belirlemek anlamına gelir. Ancak, bu mutlaka diğer yönlerin ihmal edilmesine yol açmaz. Teknoloji veya ürün tekliflerine odaklanmak, pazar ihtiyaçlarını karşılama veya temel hedef segmentleri belirleme yeteneğini göz ardı edebileceğimiz anlamına gelmez. Bunun yerine, yönetim çabalarının ve kaynaklarının önceliklendirilmesine ve yeni projelerin değerlendirilmesine olanak tanır.

3. Küresel stratejik saldırının yönünü belirlemek

Bir şirket işini ve itici gücünü belirledikten sonraki adım, stratejik saldırının yönünü belirlemek ve küresel pazar için bir strateji formüle etmektir. Bu şekilde, şirket ilk olarak rekabet stratejisini belirleyecek ve dolayısıyla şirketin rakiplerine göre ayırt edici avantajı için temel oluşturacak ve ikinci olarak pazarı, konfigürasyonunu veya hedef segmentlerini ele geçirme stratejisini oluşturacaktır.

rekabet stratejisi

Uluslararası pazarlarda rekabet stratejisi oluşturmak için öncelikle şirketin rekabet edeceği bölge veya coğrafi alanın belirlenmesi; ve ikincisi, bu bölgedeki rekabette kullanılacak strateji. Bu kararlar, şirketin çabalarının yoğunlaşacağı sınırları veya sınırları belirleyecek ve bu çabaların dağılımına yönelik yönergeleri gösterecektir.

bölge seçimi

Uluslararası pazarlara girerken önemli bir nokta, şirketin rekabet edeceği coğrafi bölgenin seçimidir. Bunun için rekabet edeceği ülke sayısı ve türü ile faaliyetlerin coğrafi kapsamının belirlenmesi gerekmektedir. Son kararı etkileyen önemli bir unsur, rekabet düzeyidir: küresel, bölgesel, uluslararası veya ulusal. Ancak, ana rakiplerin küresel veya bölgesel olmasına rağmen, şirketlerin onlarla aynı düzeyde rekabet etmesi gerekmediğine dikkat edilmelidir. Örneğin Greenfields, sırasıyla Almanya ve Japonya'daki deterjan pazarında P&G, Colgate ve Unilever gibi uluslararası devlerle bölgesel olarak rekabet ediyor.

Hangi ülkelerde ve hangi düzeyde rekabet edileceğinin belirlenmesinde ana faktör, rakiplerinin kaynak ve becerilerine kıyasla şirketin kaynakları ve becerileridir. Geniş bir ürün yelpazesiyle küresel bir pazarda rekabet etmek, büyük olasılıkla önemli kaynaklar ve kapasite gerektirecektir. Bu nedenle, uluslararası pazarlara giren küçük bir şirket, kaynaklarını yoğunlaştırmayı ve sınırlı sayıda ülke veya bölgesel pazara odaklanarak daha sınırlı ölçekte faaliyet göstermeyi tercih edebilir. Bununla birlikte, iletişim teknolojilerinin gelişmesiyle dünya çapındaki mesafelerin azalması sayesinde, giderek artan sayıda küçük ve orta ölçekli şirket, üretimde olduğu gibi dünya çapında pazar nişleri şeklinde hedef segmentler bulabilmektedir. tıbbi ekipman ve çevresel bilgisayar ekipmanı. Bu nedenle, ürün yelpazesi sınırlı olmasına rağmen, faaliyetlerin coğrafi kapsamı geniştir.

Ayrıca, bir rekabet bölgesi seçerken, şirketin rakibin kendi pazarında mı yoksa tarafsız bir bölgede mi rekabet edeceğine karar vermek ve pazarları seçerken yoğunlaşma veya çeşitlendirme derecesini göz önünde bulundurmak gerekir. Kendi iç pazarında, bir rakip müşteri sadakati, yerleşik bir dağıtım ağı veya hükümetinin himayesi yoluyla güçlü bir konumdan yararlanabilir. Bununla birlikte, iç pazar karın önemli bir bölümünü oluşturabileceğinden, kendi iç pazarında daha savunmasız olabilir. Örneğin ABD'de Kodak, önemli müşteri sadakatinden yararlanır ve Fuji'nin pazara açılmasının önünde büyük bir engel teşkil eder. Büyük bir yerli rakibin bulunmadığı tarafsız bölgede, rekabet daha eşit bir temelde gerçekleşebilir.

Yenilikçi bir ürün veya ürün grubuyla uluslararası pazara giren bir firmadaki diğer bir faktör, bir rakibin benzer bir ürünü piyasaya sürme tehdididir. Böyle bir tehdit büyükse, rakiplerinizin önüne geçmek için böyle bir ürünü mümkün olan en kısa sürede mümkün olduğunca çok pazara sunmalısınız.

Rekabet Stratejisi Seçme

Bölge seçimi, şirketin faaliyet göstereceği coğrafi bölgeyi belirler. Ardından, şirket bu bölgede rekabet edeceği bir strateji seçmelidir. Üç tür olası strateji genellikle ayırt edilir: fiyat liderliği, ürün farklılaştırması ve birinci ve ikincinin birleşimi olan hibrit strateji.

Fiyat liderliği genellikle bir şirketin rakiplerinden daha düşük bir fiyata eşdeğer kalitede bir ürün sunmasına olanak tanıyan üretim verimliliğine dayanır. Bu strateji genellikle hesap makinelerinde Casio, saatlerde Seiko gibi Japon şirketleri tarafından izlenir ve daha yakın zamanda renkli TV, VCR vb. alanlardaki Koreli şirketler de aynı yolu izlemiştir. gerçek üretim verimliliğine dayanmalıdır. Aksi takdirde, fiyat indirimleri, kârlara zarar verebilecek fiyat savaşlarına yol açabilir.

Farklılaştırma stratejisi ürüne dayalıdır ve amacı, ürünün benzersizliği ve rakip firmaların ürünlerinden avantajlı farkı hakkında bir fikir yaratmaktır. Firma, diğer tüm firmaların ürünlerinden daha kaliteli bir ürün sunabilmektedir. Bu tür ürünlere örnek olarak Bang & Olufsen ses ekipmanı ve Leica optikleri verilebilir. Ya şirket, ürün güvenilirliği, hizmet veya teslimat açısından en iyi olarak kabul edilebilir. Örneğin, IBM, üstün ürün ve hizmet sağlama konusunda dünya çapında güçlü bir üne sahiptir.

Yenilik, bir ürünü farklılaştırmanın başka bir yoludur. Bir şirket, ürünü için güçlü veya benzersiz bir marka imajı da oluşturabilir. Örneğin Nike markası, dünya çapındaki başarısını büyük ölçüde açıklayan bir gizem havasına sahiptir. Benzer şekilde, Philippe Patek saatler ve Rolls Royce arabaları prestij ve lüks imajları yaratır. 3. Fiyat liderliği stratejisi ile farklılaşma stratejisini birleştiren bir hibrit strateji kullanabilirsiniz. Böyle bir strateji etkin bir şekilde yürütülürse, firmanın küresel pazarlarda güçlü bir konum oluşturmasını sağlayabilir. Örneğin Heinz, satın alma faaliyetlerini ve teknolojilerini yerel koşullara göre uyarlayarak maliyet liderliğini korurken, birçok pazarda güçlü markalar oluşturmak için reklama yoğun bir şekilde harcama yaptı.

Bu nedenle, şirketin ana rekabet avantajına ve rekabet stratejisine dayanarak, küresel pazarlarda stratejik bir saldırı gerçekleştirilir. Aynı zamanda, rekabet stratejisi, bir firmanın uluslararası pazarlarda stratejisini, firmanın faaliyetlerinin çeşitli alanları ve coğrafi alanları ile ilgili yatırım stratejisini geliştirmek için ana parametreleri belirler.

Pazar kapsamı ve segmentasyon

Bir firmanın küresel pazarlardaki stratejik saldırısının ikinci bileşeni, pazarın coğrafi kapsamı ve hedef segmentlerin konfigürasyonu ile ilgilidir. Burada dikkate alınması gereken iki konu vardır: coğrafi pazarlar arasındaki entegrasyon derecesi ve hedef pazarın genişliği (Şekil 2). Her iki konu da bölge seçimi ve rekabet stratejisi ile yakından iç içedir.

entegrasyon derecesi

Şirket yönetimi, ürünlerini dünya çapında aynı müşteri segmentlerine sunmaya veya her ülkedeki belirli hedef segmentlere odaklanmaya karar verirken, farklı coğrafi pazarlardaki müşteri davranışı ve yanıt modellerindeki benzerlikleri ve bunun önemini incelemelidir. piyasalar arasındaki bağlantılar. Üst düzey idari personel, olgun gençler, çocuklar gibi bazı tüketicilerin ilgi ve davranış kalıpları çok benzerdir ve uyruğa bağlı değildir. Bu nedenle, dünyadaki benzer müşteri segmentleriyle çalışırken belirli ürünler ve pazarlama stratejileri etkili olacaktır. Benzer şekilde, polimerler, büyük bilgisayarlar ve tıbbi ekipman gibi bazı üreticilerin pazarlarında, tüketici gereksinimleri tüm dünyada temelde aynıdır. Bazı durumlarda, dünya çapındaki belirli pazar segmentleri için özel ürün grupları geliştirilmektedir. Örneğin, kozmetik üreticileri sorunlu ciltler için ürünleri gençlere, kırışık önleyici kolajen kremleri orta yaşlılara ve çevre dostu kozmetik ürünleri çevre konusunda endişe duyan tüketicilere sunmaktadır. Bu strateji, benzerlik olduğu varsayımına dayanmaktadır.

Farklı ülkelerdeki bu segmentlerin cilt bakımı ihtiyaçları, ulusal farklılıklardan daha ağır basmaktadır.

Öte yandan, aranan tüketici faydaları veya ürün pazarının doğası ülkeler arasında büyük farklılıklar gösteriyorsa, ürünlerin ve pazarlama stratejilerinin belirli coğrafi alanlara veya pazarlara göre uyarlanması gerekecektir. O zaman ülkeler arasındaki farklılıklar, ülke içindeki farklılıklardan daha önemlidir. Böyle bir strateji gıda sektöründe faaliyet gösteren firmalar için uygun olabilir. Findus - bölme Nestle, dondurulmuş gıdalar konusunda uzmanlaşmış, farklı ülkelerde yerel gıda tercihlerine uyarlanmış çeşitli türlerde ürünler üretmektedir. Balık köftesi ve balık köftesi gibi ürünler İngiltere'de, "coq au vin" ve "bceuf bourguignon" Fransa'da ve "dim sum" Singapur'da satılmaktadır.

Şirketler, bazı ürünleri ve markaları küresel olarak sunarak ve diğer ürün çeşitlerini belirli bölgelerin veya yerel pazarların ihtiyaçlarına göre uyarlayarak giderek artan bir şekilde hibrit stratejiler izliyorlar. Örneğin, Coca-Cola Klasik Meyve Suyu'nu dünya çapında ve diyet kola, en yaygın olarak Hafif Meyve Suyu'nu dünya çapında birçok pazarda satmaktadır. Ayrıca Türkiye, Almanya, Macaristan, Polonya ve Romanya'da Sarru meyveli içecek gibi bölgesel alkolsüz içecek markalarının satışını yapmakta; şekersiz kola "Tab Extra" olarak adlandırılır - İskandinav ülkelerinde. Ayrıca, ananas-greyfurt aromalı soda veya İngiltere ve Gürcistan'da "Lilt" olarak adlandırılan mango ve çarkıfelek aromalarının bir kombinasyonu gibi belirli ulusal tercihlere hitap eden alkolsüz içecekler satmaktadır; kavanozlarda bir dizi kahve içeceği - çok popüler oldukları Japonya'da.

Hedef pazarın kapsama derecesi

Hedef pazarın genişliğini veya kapsama derecesini belirlemek de gereklidir. Örneğin yönetim, belirli bir pazardaki tüm segmentlere veya potansiyel alıcılara bir ürün sunan geniş kapsamlı bir strateji izlemeye veya tersine, çabalarını tek bir segmente odaklamaya karar verebilir.

Otomotiv endüstrisinde GM, Ford ve Toyota gibi şirketler dünya çapında geniş bir ürün yelpazesi sunarken, Ferrari ve Lamborghini lüks spor otomobil segmenti için ürünler sunmaktadır. Geniş bir kapsama stratejisi, çabaların tüm pazara yönelik olduğunu ima eder. Bazı durumlarda bu, ürünün bireysel pazar segmentlerine göre çok az farklılaşması veya uyarlanmasının olduğu seri üretime yol açabilir. Diğer durumlarda, bir şirket, bireysel ihtiyaçları karşılamak için geniş bir ürün yelpazesi üretirken, ölçek ekonomilerinden ve verimli dağıtımdan yararlanmaya devam edebilir. Öte yandan, konsantre bir sosyal yardım stratejisi belirli bir pazar segmentini hedefler ve nispeten sınırlı kaynaklara sahip bir şirket için veya moda tasarımı veya yazılım geliştirme. güvenlik. Havacılık ve kimya gibi küresel olarak entegre endüstriler dışında, sosyal yardım stratejileri genellikle belirli coğrafi pazarlara veya bölgelere bir miktar adaptasyon gerektirirken, konsantre sosyal yardım stratejileri dünyanın herhangi bir yerine daha kolay aktarılabilir.

Böylece, rekabet stratejisi, şirketin faaliyetlerinin parametrelerini ve küresel pazardaki itici gücünü belirlerken, bölümlendirme faaliyetlerinin konfigürasyonunu belirler. Bu da şirketin pazarlama karmasının her bir unsuruyla ilgili olarak uluslararası pazarlarda kullanacağı taktiklerin geliştirilmesi için yönergeler sağlar. Bu yönler aşağıda daha ayrıntılı olarak tartışılmaktadır.

4. Pazarlama karması unsurlarının geliştirilmesi

Pazarlama karmasının unsurları ile ilgili taktikleri belirlerken, cevap vermek gerekir. ana soru: bu unsurların farklı ülkelerde ne ölçüde standartlaştırılacağı. Cevap, seçilen pazarın kapsamına bağlıdır: küresel mi, bölgesel mi, ulusötesi mi yoksa ulusal mı; şirket hangi temelde rekabet edecek: fiyat liderliği veya farklılaşma temelinde; ve uygulanan segmentasyon stratejisi hakkında. Bir ürün pazarının küresel olduğu durumlarda bile, pazarlama altyapısının doğası veya hükümet düzenlemeleri gibi tamamen standartlaştırılmış bir stratejinin önünde engeller olabilir (bkz. Buzzel, 1968). Çoğu zaman engeller bölge seçimini etkiler. Bu ilişkiler Şekil 2 de gösterilmiştir. 3.

Bir ürünün veya markanın genel konumlandırması küresel veya bölgesel olabilse de, bireysel pazarlama araçları-karma veya

Bölge

Pazarlama karması

rekabet stratejisi

Strateji seçenekleri

Fiyat liderliği

farklılaşma

Hibrit strateji

Ürün konumlandırma

Promosyon politikası

>Dağıtım stratejisi

" Fiyatlandırma

Pirinç. 3. Küresel rekabet stratejisi

bunların uygulanması değişiklik gerektirebilir. Örneğin, bir ürün veya hizmet aynı kalabilir, ancak konumu farklı ülkelerde bir dereceye kadar değişebilir veya farklı reklam temaları veya dağıtım stratejileri kullanılabilir. Ayrıca, aynı ana reklam temasını kullanırken bile, tanıtım malzemelerinin içeriğini belirli ulusal veya kültürel bağlamlara uyarlamak gerekebilir. Bu nedenle, tekdüzelik veya adaptasyon derecesi, tüm pazarlama araçlarının tam tekdüzeliğinden veya pazarlama karmasının bireysel unsurlarındaki tekdüzelikten ve diğerlerinin uyarlanmasına, tüm pazarlama araçlarının bazı uyarlamalarına kadar değişebilir. Ardından, bu soruyu pazarlama karmasının ana unsurlarıyla ilgili olarak ele alıyoruz: ürün, promosyon, dağıtım ve fiyatlandırma.

Ürün konumlandırma

Ürün konumlandırma, pazarlama karmasının temel taşıdır. Konumlandırma, ürünün pazar sınırlarını ve buna karşılık gelen rakip ürün grubunu, vurgulanacak ürünün özel faydalarını veya özelliklerini ve şirketin ihtiyaç ve çıkarlarını tatmin etmek istediği segmenti tanımlar. Sonuç olarak, konumlandırma, firmanın rekabet stratejisinin pratik uygulaması için bir mekanizma sağlar.

Bir konumlandırma stratejisi formüle ederken asıl soru, aynı konumlandırmanın dünya çapında uygulanıp uygulanmamasıdır. Küresel konumlandırma stratejisi bir dizi fayda sağlar. İlk olarak, tüm dünyada aynı görüntüyü yaratır. İkinci olarak, ürünleri uyarlamaya veya farklı pazarlar için ayrı promosyon malzemeleri geliştirmeye gerek olmadığı için maliyet tasarrufu sağlanabilir. Örneğin Benetton, tüm dünyada aynı reklamları kullanarak sadece üretim maliyetlerinden tasarruf etmekle kalmıyor, aynı zamanda küresel imajını da güçlendiriyor. Ürün, reklam veya dağıtım açısından iyi fikir ve teknolojiler bir ülkeden diğerine aktarılabilir ve uluslararası olarak kullanılabilir.

Öte yandan, alıcıların ihtiyaçları ve çıkarları dünya genelinde aynı olsa bile, küresel bir konumlandırma stratejisi benimsemenin önünde bir takım engeller olabilir. İlk olarak, hükümet düzenlemeleri belirli ürün standartları belirleyebilir (örneğin, güvenlik veya çevre kirliliği ile ilgili) veya karşılaştırmalı reklamların kullanımını kısıtlayabilir. İkincisi, medyaya sınırlı erişim, süpermarketlerin veya indirim mağazalarının olmaması gibi pazarlama altyapısındaki farklılıklar, aynı konumlandırma stratejisinin kullanılmasını engelleyebilir veya uygulanma şeklini değiştirebilir. Son olarak, farklı pazarlardaki farklı rekabet, tek bir konumlandırma stratejisinin etkinliğini sınırlayabilir. Örneğin Perrier'in uluslararası pazarlarda konumlandırmada "sağlık" fikrini kullanması, Evian'ın ulusal pazarında başarılı bir şekilde kullanmasına rağmen küresel pazara girerken aynı taktikleri kullanmasını engelledi.

Bu tür faktörler, dünyadaki çoğu veya yalnızca bazı ülkeler veya pazarlar için konumlandırma stratejisini değiştirme veya uyarlama ihtiyacına yol açabilir. Örneğin, Renault 5'in konumlandırma stratejisi, Volkswagen'in rekabet ettiği Almanya'da motor performansını ve güvenliğini vurgulamak için değiştirildi ve İtalya'da Fiat ile rekabet edebilmek için mükemmel yol tutuş özellikleri vurgulandı. Bazı durumlarda, temel ürün aynı kalsa bile, diğer faydaları vurgulamak veya ürünü diğer segmentlere sunmak için konumlandırma stratejileri önemli ölçüde değişebilir.

Promosyon politikası

Ürün tanıtım politikası alanında, maliyet tasarrufu, tek tip bir imaj, iyi fikirler vb. şeklinde standardizasyondan önemli faydalar elde edilebilir.Reklam metinlerinin yorumlanması ve tercüme edilmesi standardizasyonun önündeki tüm engellerdir. Örneğin, Almanya'da her türlü karşılaştırmalı reklam ve rakip markaların anılması yasaktır.

Bu engeller nedeniyle, genellikle uzlaşma kararları verilir. Ana temaların ve fikirlerin tanımlandığı bir prototip reklam kampanyası geliştirilmektedir. Ardından, reklam kampanyasının pratik uygulaması, her ülkenin belirli kültürel bağlamlarına ve altyapısına uyarlanır. Örneğin, Unilever'in dondurma bölümü, dünya çapında dostluğu vurgulayan benzer ürün konumlandırmasını kullanır. İmza ürünü için bir reklam, bir grup çocuk tarafından el arabasıyla dolup taşan bir dondurma satıcısını gösteriyor. Ancak, özel uygulama yerel koşullara uyarlanmıştır. ABD'de reklamda, minibüsten canlı müziğe kadar dondurma satan yardımsever bir satıcı yer alıyor. Çek Cumhuriyeti'nde bir el arabası satıcısı Prag sokaklarında dondurma satarken, Çin'de benzer bir senaryo Asyalı bir satıcı ve çocuklar tarafından oynanır.

Dağıtım stratejisi

Dağıtım stratejisi ile ilgili olarak, standart stratejinin faydaları belki de en az belirgin olanıdır. Dağıtım kanallarının doğasında ve belirli perakende satış noktası türlerinin mevcudiyetinde önemli farklılıklar vardır. Bu durum genellikle standartlaştırılmış bir stratejinin geliştirilmesini engeller. anahtar faktör bu alanda küçük bağımsız firmalar ve büyük ölçekli organize dağıtıma bir alternatif temsil eden kiosklar, açık pazarlar, satış acenteleri gibi diğer perakendeciler tarafından oynanan roldür. Gelişmekte olan birçok ülkede, eski dağıtım sisteminin önemli bir bölümünü oluşturur.

Perakende parçalanma genellikle toptancıların başrol dağıtım sisteminde. Örneğin Japonya'da toptancılar genellikle yalnızca nakliye ve depolama işlevlerini yerine getirmekle kalmaz, aynı zamanda perakendecilere kredili mallar sunarak veya konsinye mal satarak da finanse eder.

Dağıtım sistemindeki bu tür farklılıklar, genellikle, müşteri hizmetlerinin yanı sıra istenen kapsama ve kontrol düzeyini sağlamak için dağıtım stratejisini yerel sistemin belirli özelliklerine uyarlama ihtiyacına yol açar.

fiyatlandırma

Pazarlama karmasının son bileşeni fiyatlandırmadır. Yine özellikle tüketici pazarlarında birçok faktör birleşik bir fiyatlandırma stratejisinin oluşturulmasını engellemektedir. Bunlar, örneğin, ülkeler arasındaki maliyet yapılarındaki, talebin doğasındaki, rakip fiyatlarındaki ve hükümet veya piyasa fiyatı düzenlemesindeki farklılıkları içerir.

Bir ürünün nihai maliyetindeki farklılıklar, işçilik maliyetlerindeki dalgalanmalardan, kaynak yönetimi deneyiminin eksikliğinden veya farklı ülkelerdeki diğer işletme maliyetlerindeki farklılıklardan ve ayrıca nakliye maliyetleri, tarifeler, gümrük vergilerinden vb. kaynaklanabilir. Genellikle keskin fiyat artışları nakliye, gümrük vergileri ve acentelerin vergi ve hizmetlerinin ödenmesi ile ilgili masraflar pahasına ihracat yaparken oluşur. Yerel perakende, toptan satış ve bayi marjları, yerel vergiler gibi farklılık göstermekte ve önemli fiyat farklılıklarına neden olmaktadır. Farklı ülkelerdeki rakiplerin fiyatlarındaki ve talebin doğasındaki farklılıklar da, rekabet gücünü artırmak için fiyatların belirlenmesinde farklılaştırılmış bir yaklaşım kullanmanın daha iyi olduğu fikrine yol açmaktadır. Örneğin otomotiv pazarında fiyatlar, yalnızca vergiler ve kar marjları nedeniyle değil, aynı zamanda konum farklılıkları nedeniyle de ülkeden ülkeye değişmektedir.

Devlet ve ticaret fiyat kontrolleri, toptan satış marjları, satış vergileri ve KDV, tek tip fiyatlandırmayı engelleyen nihai faktörlerdir. Fiyatlandırma politikası için temel parametreleri temsil ederler. Şirketin yönetimi, maliyetler gibi diğer faktörleri kontrol edebilmesine rağmen, yukarıdaki faktörler genellikle şirketin çalışmaya zorlandığı "verilen" faktörlerdir.

Pazarlama karmasının her bir unsuru için bir yanda standardizasyon veya tekdüzeliğin, diğer yanda adaptasyonun faydalarını tartmak gerekir. Genel konumlandırma küresel olsa bile, bu, pazarlama karmasının her bir unsurunun tek tip olacağı veya olabileceği veya pratik uygulamasının her durumda aynı olacağı anlamına gelmez. Ancak, her alanda taktiklerin genel konumlandırma stratejisiyle tutarlı olması önemlidir. Örneğin, ürün güvenilirliği ve hizmet fikrine dayalı bir konumlandırma stratejisi, ister bir distribütör, ister üretici veya bayi tarafından sağlanıyor olsun, güvenilir hizmetle desteklenmelidir. Aynı şekilde ürünün kalitesine dayalı konumlandırmanın da yüksek fiyatla desteklenmesi gerekir ki ürüne uygun bir imaj ortaya çıksın.

5. Küresel bir iş portföyü oluşturmak

Küresel bir stratejinin tanımlanması önemli ve hayati bir ilk adımdır. Yine de ana karakteristik Global pazarlama stratejisi, birçok ülkenin pazarları ile ilgili olarak ve şirketin çeşitli faaliyetleri ile ilgili olarak yürütülmesi gerçeğidir. Bu tek bir strateji değil, koordineli ve amaca yönelik bir şekilde hareket etmesi gereken bir dizi stratejidir. Firma, dünya çapındaki piyasaların ve şirketin faaliyetlerinin birbirine bağlı olma derecesini hesaba katan bir iş portföyü oluşturmalıdır. İleriye dönük olarak, optimum büyüme ve maksimum kârlılığı sağlamak için firmanın portföy yapısı sürekli olarak yeniden yapılandırılmalıdır.

Firmanın, mevcut eğilimleri ve değişen durumları dikkate alarak ülkeler, şirket faaliyetleri ve pazar fırsatlarından oluşan iş portföyünü nasıl oluşturabileceğini düşünmesi gerekir. Bu sayede yatırım için yönlendirmeler alır ve hangi faaliyetlerin ve coğrafi alanların geliştirilip hangilerinin terk edileceğini belirler. Aynı zamanda şirket yönetimi, mevcut portföyün gelecekteki büyümenin yönünü ve hızını nasıl sağladığını ve şirketin farklı pazarlardaki faaliyetleriyle ilişkili risklerin yeterince dengeli olup olmadığını değerlendirebilir. Portföy yapısı istenen büyüme yönünü sağlamak için yeniden yapılandırıldıktan sonra, yönetim, çabaların tekrarını önlemek ve operasyonları kolaylaştırmak için coğrafyalar ve iş sektörleri arasında faaliyetlerin konsolide edilip edilmeyeceğini ve nasıl birleştirileceğini değerlendirebilir.

İş portföy yapısının geliştirilmesi

İç piyasada çalışma durumunda olduğu gibi, iş portföyleri, organizasyonun çeşitli faaliyet seviyeleri açısından analiz edilebilir: bir bütün olarak şirket düzeyinde, şirket düzeyinde. ayrı türler bir şirketin veya ürün hattının faaliyetleri ve farklı birimler düzeyinde, yani ürünler, pazar bölümleri veya bir şirketin departmanları. Uygun seviyelerin dahil edilmesi genellikle firmanın faaliyetlerinin çeşitliliğine, ürün karmasına ve hedef pazarlarına ve pazardaki konumuna bağlıdır. çeşitli seviyeler değer zincirleri.

En yaygın analiz düzeyi, küresel kurumsal iş portföyüdür. Örneğin, dünya çapında üç ana faaliyet alanına ve operasyona sahip çeşitlendirilmiş bir şirket, küresel pazardaki, bölgesel pazarlardaki veya kilit ülkelerdeki konumunu keşfedebilir. Bir sonraki seviye, faaliyetin türü veya mal grubudur. Burada şirket, belirli bir bölümün veya ürün grubunun konumunu daha ayrıntılı olarak inceleyebilir. Analiz çoğunlukla bu seviyede gerçekleştirilir.

Küresel bir iş portföyünün oluşturulması, bir pazarlama stratejisinin uygulanması için gerekli olan planlama düzeyinde başlamalıdır. Örneğin, bir portföyün stratejik iş birimlerinin (SBU'lar) bileşenleri, belirli bir coğrafi alanda ayrı faaliyetler olarak tanımlanabilir. Bazı durumlarda bu, belirli bir faaliyet için ulusal pazara karşılık gelirken, coğrafi birimler kapsam olarak daha büyük veya daha küçük olabilir. Bazı ülkeler, birkaç NEP'e bölünecek kadar büyük ve çeşitlidir. Örneğin, Çin'de Pekin, Şanghay ve Guangzhou ayrı SEP'ler olabilir.

Bileşenler tanımlandıktan sonra, bir sonraki adım, bu faaliyetin coğrafi birimler arasındaki birbirine bağlılığını değerlendirmektir. Daha sonra faaliyetler arasındaki karşılıklı ilişkileri göz önünde bulundurmak gerekir.

Coğrafi pazarların ve faaliyetlerin birbirine bağlılığı

Ülkeler arasındaki iletişim ve bağlantıların artmasıyla birlikte, coğrafi pazarların birbirine bağlılığının değerlendirilmesi özellikle önemlidir. Pazarın genişlemesi veya faaliyetlerin kısıtlanması olasılığının değerlendirilmesinde ve ayrıca firmanın dünya çapında veya belirli bölgelerdeki operasyonlarının konsolide edilip edilmeyeceğine karar vermede çok önemlidir.

Coğrafi pazarların birbirine bağlılığını değerlendirirken, iki önemli hususun dikkate alınması gerekir: (1) pazar bağlantısının derecesi ve (2) benzerlik derecesi. Pazarlar, ortak müşterileri veya rakipleri olduğunda, birbirleriyle yüksek ticaret hacmine sahip olduklarında, aynı distribütörler veya medya ağları üzerinden erişilebildiğinde veya bir pazarda gerçekleştirilen eylemler diğerindeki işlemleri etkilediğinde bağlantılıdır. Tüketiciler aynı zevklere, ilgi alanlarına veya satın alma davranışlarına sahip olduğunda ve benzer ticaret veya reklam düzenlemeleri veya benzer medya altyapıları veya dağıtım sistemleri gibi benzer bir pazar ortamına sahip olduklarında pazarlar benzerdir.

Piyasaların yakından ilişkili olduğu durumlarda, bunların tek bir birim olarak ele alınması tavsiye edilir. Yönetimin operasyonları entegre ederek ya da ortak bir strateji izleyerek maliyet tasarrufu ya da sinerji sağlayamadığı durumlarda bile, firmanın ya da rakiplerinin doğrudan eylemleri başka bir pazardaki operasyonları etkileyebilir. Örneğin, bir pazardaki bir rakibe yapılan saldırı, başka bir pazarda tepkiye neden olabilir. Pazarların benzer olduğu durumlarda, bir pazardaki eylemler diğerindeki sonuçları mutlaka etkilemez, ancak şirket yönetimi ortak bir strateji kullanarak veya operasyonları koordine ederek karı artırabilir.

Coğrafi Pazarların Birbirine Bağlılığı

Coğrafi pazarlar çeşitli şekillerde bağlantılı olabilir. Birbirine yakın olan piyasalar genellikle bağlantılıdır. Müşteriler, tedarikçiler, distribütörler ve hizmet organizasyonları dahil olmak üzere firmalar, komşu pazarlara genişleyebilir ve böylece onları birbirine bağlayabilir. Bitişik pazarlar aynı medyayı paylaşabilir veya bir pazarın medyasının diğerine erişimi olabilir. Ticaret akışları ve diğer insan hareketleri ve iletişim, genellikle komşu pazarlar arasında oldukça gelişmiştir ve bölgesel pazarların entegrasyonuna yönelik eğilim tarafından daha da geliştirilir. Her zaman olmasa da bazı durumlarda komşu ülkelerdeki tüketiciler aynı satın alma modellerini sergilemektedir.

Coğrafi pazarların benzerliği

Yönetim, coğrafi pazarların birbirine bağlılığını analiz etmenin yanı sıra, pazarların benzerliğini de incelemelidir. Pazarların benzerliği, özellikle pazarlama stratejisiyle ilgili olarak, operasyonların konsolidasyonu için fırsatlar sağlar. Örneğin, yönetim, benzer pazarlarda tek bir ürün veya marka yelpazesini piyasaya sürmeye ve bu pazarlarda ortak konumlandırma stratejileri kullanmaya karar verebilir, böylece ortak bir promosyon stratejisinin kullanılmasını, promosyon malzemelerinin oluşturulmasını vb. kolaylaştırabilir. Aynı zamanda bu yaklaşım, üretim ve lojistik konsolidasyonu için fırsatlar yaratabilir.

Faaliyetlerin birbirine bağlanması

Şirket yönetimi, coğrafi pazarların birbirine bağlılığını değerlendirmeye ek olarak, faaliyetlerin birbirine bağlılığını da değerlendirmelidir. Faaliyetler çeşitli şekillerde birbiriyle ilişkili olabilir. Örneğin, aynı hedef pazarın ihtiyaçlarına hizmet edebilir, üretim tesislerini veya dağıtım mekanizmalarını paylaşabilir veya aynı Ar-Ge programlarını, aynı bilgi teknolojisini veya pazarlama bilgi ve deneyimini kullanabilirler. İşletmeler veya ürün grupları, yerleşik bir kurumsal imajdan yararlanabilir, bir aile markası stratejisi kullanabilir, farklı işletmeler aynı satıcıları kullanabilir veya pazarlama maliyetlerini diğer işletmelerle paylaşabilir. Böylece faaliyetler, hem aynı coğrafi pazarda hem de pazarlar arasında değer zincirinin farklı seviyelerinde birbirine bağlanabilir. Değer zincirinin farklı aşamalarında güçlü ve geniş bağlantıları olan faaliyetler, daha verimli planlama için farklı PKP'ler olarak değil, tek bir PKP olarak ele alınmalıdır.

İş Portföyü Yeniden Yapılandırma

Firma, tüm iş portföylerini ve bunların birbirine bağlılığını analiz ettikten sonra, yönetim portföy yeniden yapılandırmasına geçebilir. Her şeyden önce, yönetim, ülkelerin mevcut iş portföyünün, faaliyetlerin, pazar bölümlerinin ve şirketin departmanlarının kurumsal hedeflere ulaşıp ulaşamayacağını belirlemelidir. Özellikle, mevcut iş portföyünün gelecekteki genişleme için istenen yönü sağlarken, aynı zamanda yükselen ve yerleşik piyasalar arasında gerekli dengeyi ve istenen risk çeşitlendirme seviyesini de sağlayıp sağlamadığını belirlemek önemlidir. Ayrıca yönetim, küresel bilgi ve verimliliği artırmak için stratejik iş portföyü birimlerini (SEP'ler) yeniden yapılandırma ve operasyonları birleştirme ve entegre etme ihtiyacını değerlendirmelidir.

İş Portföyü Genişletme

Yönetim, gelecekteki büyüme için yönergeleri çizerken, firmanın coğrafi erişimini yeni ulusal veya bölgesel pazarlara mı genişleteceğini yoksa mevcut coğrafi faaliyet alanı içinde yeni faaliyetlere mi yoksa pazar bölümlerine mi genişleyeceğini belirlemelidir. Yönetim, mevcut veya değiştirilmiş ürün gruplarıyla yeni coğrafi pazarlara girebilir veya diğer ülkelerdeki aynı veya benzer hedef segmentlere hizmet etmek için faaliyetlerini genişletebilir. Öte yandan yönetim, mevcut coğrafyalarda yeni pazar bölümlerine, yeni faaliyetlere veya değer zincirindeki diğer adımlara odaklanabilir.

Yeni coğrafi pazarlara açılma, dünyanın her yerindeki şirketlerin karşılaştığı önemli bir sorundur. Doğu Avrupa, Çin veya Hindistan gibi dünyanın farklı bölgelerinde daha fazla yeni pazar açıldıkça ve pazarlar arasındaki iletişim kanalları geliştikçe, bu pazarlara açılma, büyüme için giderek daha çekici bir fırsat sunuyor. Bu nedenle yönetim, bu pazarlara nasıl uyduğunu anlamak için iş portföyünü gözden geçirmelidir. Böyle bir analiz, dünyanın hızlı büyüyen pazarları olmayan veya çok az olan ülkelerde ve bölgelerinde bir yoğunlaşma olduğunu ortaya koyuyorsa, yönetim gelecekte büyümenin devam etmesini sağlamak için yatırımları hızlı büyüyen yeni pazarlara taşımayı düşünmelidir.

Coğrafi genişleme fırsatlarının avantajları ve dezavantajları, mevcut pazarlara yeni yüksek büyümeli faaliyetler ekleme veya edinme karşısında tartılmalıdır. Yukarıda belirtildiği gibi, firmanın ana faaliyet alanı ile ilgili ve aynı teknolojiye dayalı bir tesis veya aynı dağıtım kanallarından satılabilen bir tesis, genişleme için cazip bir fırsat sağlar. Bu genişleme, firmanın ölçek ekonomilerine ulaşmasını sağlar. Aynı zamanda, böyle bir faaliyetin coğrafi sınırları diğer faaliyetlerin mevcut sınırlarıyla örtüşüyorsa, yeni ekleme ne makroekonomik risk düzeyini ne de firmanın coğrafi çeşitliliğini artırmaz.

İş portföyünü küçültmek

Bir iş portföyü analizi, yönetimin belirli bir ürün hattını, belirli bir işi veya belirli bir ülkede, bölgede veya dünyada operasyonları üretmemeye karar vermesine yol açabilir. İş portföyünün zayıf rekabetçi olan birimleri, genişleme planları için kaynakları serbest bırakarak elden çıkarma için başlıca adaylardır. Bazı durumlarda, bir faaliyetin terk edilmesi, artan siyasi veya finansal risk veya yabancı hükümet düzenlemeleri gibi düşmanca koşullar nedeniyle olabilir. Diğer durumlarda, bu tür bir ret, agresif rekabet, fiyat kontrolleri veya sadece talepteki düşüş nedeniyle düşük karlılıktan kaynaklanmaktadır.

Bir iş portföyünü küçültmeye karar verirken, çeşitli PKP'lerin birbirine bağlılığını ve dolayısıyla bir PKP'nin geri çekilmesinin aynı coğrafi alandaki veya dünyanın diğer bölgelerindeki diğer PKP'ler üzerindeki etkisini dikkate almak önemlidir. Belirli bir ülkede bir faaliyetin terk edilmesi, genel pazarlama maliyetleri, genel üretim kapasitesi veya dağıtım mekanizmaları yoluyla diğer faaliyetlerin karlılığını etkileyebilir. Öte yandan, bir ülke veya bölgeden çıkmak, ölçek ekonomisi kaybına neden olabilir veya şirketin marka veya ürününün diğer ülkelerdeki imajını olumsuz etkileyebilir.

konsolidasyon

Uluslararası varlığını agresif bir şekilde genişletmeye ek olarak, firma küresel operasyonlarını konsolide etmeyi düşünmelidir. Bu fırsatlar, bir ürünü veya ürün hattını ülkeler arasında standartlaştırma veya bir bölgede veya küresel olarak araştırma ve geliştirme veya üretim faaliyetlerini konsolide etme fırsatlarını ortaya çıkarabilecek coğrafi pazarların ve faaliyetlerin birbirine bağlılık derecesinin analiz edilmesiyle tanımlanabilir. Örneğin, belirli bir bölge veya dünya çapındaki belirli bir faaliyet için tek tek coğrafi birimler tek bir SEP'te gruplandırılabilir. Öte yandan, aynı coğrafi birimler içindeki ürün veya faaliyet çeşitleri grupları tek bir PKP'de birleştirilebilir.

Sinerjiler, yalnızca ölçek ekonomileri veya faaliyetlerin iyileştirilmiş koordinasyonu ve entegrasyonu yoluyla değil, aynı zamanda fikirlerin, bilgi birikiminin ve deneyimin bir faaliyetten diğerine veya bir ulusal veya bölgesel pazardan diğerine aktarılması yoluyla da sağlanabilir. Bağlantı analizi, yeni ürünler, reklamlar veya bir ülkedeki veya bölgedeki koşullara göre uyarlanmış diğer pazarlama taktikleri için araştırma ve geliştirme uzmanlığının veya yenilikçi fikirlerin diğer ülkelere veya bölgelere aktarılması için fırsatlar sağlar. Benzer şekilde, belirli bir faaliyet veya ortamda kazanılan üretim, yönetim ve pazarlama becerileri, diğer faaliyetlere veya benzer ortamlara aktarılabilir.

Küresel İş Portföy Değerlemesi

Son adım, sürekli büyümeyi sağlamanın bir yolu olarak yeni iş portföyünü değerlendirmektir. Bunu yapmak için iki yönün dikkate alınması gerekir: gelişmekte olan ve olgun piyasalar arasındaki denge ve piyasalar arasındaki birbirine bağlılığın derecesi. Ulusal ölçekte olduğu gibi, şirketin gelecekteki gelişimi için iyi bir konumda olmasını sağlamak için gelişmekte olan ve yerleşik pazarlar arasında bir denge kurmak esastır. Aynı zamanda, şirketin bağımsız piyasalarda faaliyet gösterirken riskleri çeşitlendirme kabiliyetini etkilediğinden veya diğer yandan, yüksek düzeyde birbirine bağlı piyasalarda faaliyet göstererek ekonomiler elde etme kabiliyetini etkilediğinden, bu piyasalar arasındaki karşılıklı bağlantı derecesini de dikkate almak gerekir. güçlü bir rekabet pozisyonu kazanmak.

Gelişmekte olan ve olgun pazarlar arasında bir denge kurmak

İç pazar için bir iş portföyünün analizinde olduğu gibi, yüksek büyüme gösteren ve yerleşik pazarlardaki mevcudiyet arasındaki dengeyi göz önünde bulundurmak gerekir. Uluslararası pazarlar için bu konu daha da karmaşıktır, çünkü yönetim bu dengeyi hem coğrafi alanlar hem de faaliyetler açısından dikkate almalıdır. Sadece ileri sanayilere katılım yeni malların üretimi ile dengelenmemeli, aynı zamanda Amerika Birleşik Devletleri ve Batı Avrupa gibi dünyanın gelişmiş ülke ve bölgelerindeki faaliyetler Çin ve Güneydoğu Asya gibi hızla gelişen bölgelerdeki faaliyetlerle dengelenmelidir. .

Gelişmekte olan ülkeler tipik olarak çok çekici büyüme fırsatları sunarken, pazarları genellikle yüksek düzeyde ekonomik ve finansal oynaklık ile karakterize edilir. Bu tür piyasalardaki işlemlerle ilgili riskler genellikle olgun piyasalardakinden önemli ölçüde daha yüksektir. Ayrıca, bu tür pazarlara girme ve bu pazarlarda faaliyet gösterme ile ilgili maliyetler genellikle daha yüksektir çünkü bu pazarlar etkin bir dağıtım yapısından yoksundur ve şirket veya marka bilinirliği yaratmak için önemli reklam maliyetleri gerektirir. Bu nedenle, gelişmekte olan ve olgunlaşmış piyasalar ile piyasa koşulları ve operasyonları ile bağlantılı farklı risk türleri arasında uygun bir dengenin kurulması gerekmektedir.

Piyasaların yoğunlaşması ve birbirine bağlılığı

Yönetim, gelişmekte olan ve yerleşik piyasalar arasındaki dengeyi dikkate almanın yanı sıra, piyasaların birbirine ne derece bağlı olduğunu da dikkate almalıdır. Bir önceki durumda olduğu gibi, bu hem coğrafi birimler hem de faaliyetler için yapılmalıdır. Benzer talep modellerine ve benzer pazar altyapılarına sahip, yüksek düzeyde bağlantılı pazarlara (aynı coğrafi bölge içindeki pazarlar gibi) odaklanmak, bir firmanın önemli tasarruflar gerçekleştirmesini sağlar. Rakiplerine kıyasla kaynakları kısıtlı olan şirketler de çabalarını odaklamak için benzer bir stratejiyi tercih edebilirler. Ancak, böyle bir stratejinin ekonomideki değişikliklere ve piyasalardaki gerilemelere ve ayrıca rakiplerden artan saldırılara karşı savunmasız olabileceğinin farkında olmak önemlidir.

Öte yandan, düşük derecede birbirine bağlı bir dizi piyasada faaliyet göstermek, yönetimin makroekonomik ve rekabetçi risklere maruz kalmayı daha fazla pazara ve çeşitli piyasalara yaymasına olanak tanır. ekonomik koşullar. Şirketler farklı piyasalarda faaliyet göstererek, ekonomi, piyasa, döviz kurlarındaki dalgalanmalarla ilişkili riskleri ve rekabet risklerini dengeleyebilir. Bağımsız pazarlar veya bölgelerde operasyonların çeşitlendirilmesi, rekabet tehdidine maruz kalmayı da sınırlar. Bir pazarda veya bir bölgede saldırı olması durumunda, konumunuzu güçlendirmek ve saldırıyı püskürtmek için kaynakları başka bir pazardan yönlendirebilirsiniz. Aynı zamanda, yönetim, kaynakları çok fazla dağıtmamalıdır, çünkü bu, firmanın rekabetçi pozisyonunun zayıflamasına yol açabilir.

Bu nedenle, küresel iş portföyünün analizi, yönetimin küresel pazarlardaki gelişme yönlerini belirlemesine olanak tanıyan önemli bir araçtır. Gelecekteki genişleme ve büyüme için hedef pazarları seçmek, hangi kaynakların yönlendirileceğini, hangi operasyonların sonlandırılacağını belirlemek ve ülkeler arasında operasyonların daha iyi koordinasyonu ve entegrasyonu yoluyla verimlilik kazanımları için fırsatları belirlemek için kullanılabilir.

Dünya çapındaki pazarlar birbirine daha bağlı ve daha rekabetçi hale geldikçe, rekabette başarılı olacak firmalar iş dünyasına küresel bir perspektiften yaklaşmalı ve pazarlama stratejilerini küresel ölçekte planlamalıdır. Bunu yapmak için ulusal ölçekte bir strateji geliştirmenin ötesine geçen bir takım konuları göz önünde bulundurmak gerekir. Bu bölümde, küresel bir pazarlama stratejisinin bazı temel bileşenlerini vurgulamaya çalıştık. Makalemizin sınırlı kapsamı nedeniyle, bu konular tüm ayrıntılarıyla ve gerekli derinlikle ele alınmamıştır. Uluslararası arenaya girmek için bir strateji geliştirme göreviyle karşı karşıya kalan okuyucular, sorunun daha derin bir değerlendirmesini bulacakları eserlere (Douglas ve Craig, 1995; Bradley, 1997; Yip, 1995) başvurabilirler.

Susan P. Douglas, New York Üniversitesi C. Samuel Craig, Stern İşletme Okulu

Edebiyat

Bradley, Frank (1997) Uluslararası Pazarlama Stratejisi, Londra: Prentice-Hall International. Buzzell, Robert D. (1968) "Çok uluslu pazarlamayı standartlaştırabilir misiniz?", Harvard Business Review

Kasım-Aralık: 102-13. Day, George S. (1984) Stratejik Pazar Planlaması: Rekabet Avantajının Peşinde, St. Paul, MN:

Batı Yayıncılık A.Ş.

Douglas, Susan P. ve Craig, C. Samuel (1995) Küresel Pazarlama Stratejisi, New York: McGraw-Hill. Yip, George S. (1995) Total Global Strategy, Englewood Cliffs, NJ. Prentice Salonu.

1.1. Uluslararası pazarlama kavramı ve özü

Uluslararası pazarlamanın tanımı

Uluslararası Pazarlama çeşitli ülkelerdeki son kullanıcıların ihtiyaçlarına ve tercihlerinin oluşturulmasına odaklanan, işletmenin küresel ölçekte optimize edilmesi ve genişletilmesi stratejik hedeflerine uygun olarak şirketin uluslararası faaliyetlerini yönetmeye yönelik bir pazar konseptidir.

Uluslararası pazarlama, şirketin pazarlama faaliyetlerini öncelikle devletler sınırlarının ötesine sermaye, mal, hizmet taşırken belirler, yani öncelikle ihracat pazarlaması, dış ülke pazarlarında pazarlama gibi hareket eder. Aynı zamanda, uluslararası pazarlama, yalnızca ihracat, dış ticaret pazarlaması veya yurtdışında mal satışının basit bir etkin organizasyonu olarak anlaşılamaz. Bu daha geniş ve daha kapsamlı bir kavramdır.

Uluslararası pazarlama, aşağıdaki durumlarda hem ülke dışında hem de ülke içinde pazarlama faaliyetlerini içerir:

• Firmanın yurt dışında faaliyet gösteren bir kuruluş veya şirketin bir parçası olması (şubesi veya yan kuruluşu ise vb.);
• şirket, bağlı olup olmadığı da dahil olmak üzere, faaliyetlerinden yurt dışından etkilenir ve / veya kontrol edilir.

Ek olarak, uluslararası pazarlama, ithalat alımlarının etkin bir şekilde düzenlenmesi konularını içerir.

Uluslararası Pazarlama bir düşünme biçimi, felsefe, şirketin uluslararası, küresel konumlardan girişimciliğe yaklaşımıdır. Tüm dünya ölçeğinde kâr için planlı ve sistematik bir temelde arama ve optimizasyon olasılığını varsayar. Dünya ve sadece ulusal pazar bölgesinde değil.

Uluslararasılaşma ve işin küreselleşmesi süreçlerinin gelişimi ile bağlantılı olarak, uluslararası pazarlamayı bir piyasa ekonomisinin modern dünyasının temsilcisi ve tipik bir pazarlaması olarak düşünmek artık daha adil.

Uluslararası pazarlamanın konusu olan uluslararası faaliyetler, başlıcaları aşağıda sıralanan çeşitli şekillerde gerçekleştirilebilir.

Uluslararası faaliyetlerin ana türleri

Piyasa operasyonlarının kapsamına ve coğrafyasına göre Dört tür etkinlik vardır:

• ihracat;
• içe aktarmak;
• dış Ticaret;
• dış ekonomik.

Yapılan işlemlerin şekli ve içeriği

• olağan uluslararası mal ve hizmet satışı;
• yurtdışında tesislerin inşası (komple teslimatlar);
• uluslararası mühendislik ve danışmanlık hizmetleri;
• ham madde geçişine dayalı uluslararası işlemler;
• uluslararası bilimsel ve teknik işbirliği;
• uluslararası üretim ve pazarlama işbirliği;
• uluslararası konsorsiyumlara ve stratejik ittifaklara katılım;
• girişimci karlar elde etmek için sınai ve diğer mülklerin satın alınması için sermayenin yurtdışına ihracı (doğrudan yabancı yatırım);
• doğrudan çekicilik dış yatırım Rusya'da;
• yabancı hisse senedi ve döviz piyasalarındaki işlemlere katılım;
• karlara özsermaye katılımı amacıyla hisse bloklarının satın alınması;
• Rusya'da ve yurtdışında ortak girişimlerin oluşturulması;
• yurtdışındaki kaynaklara sahip olma, elden çıkarma veya yönetme haklarının edinilmesi;
• Rusya'da çıkarılan veya endüstriyel ürünlerin bölünmesi vb. ile imtiyazlar verilmesi;
• organize ticaretin uluslararası rekabetçi biçimleri (değişimler, müzayedeler ve ticaret);
• Yurtdışında şube açma, kendi işletmeleri ve sadece Rusya ile yabancı bir ülke veya ülkeler arasında değil, aynı zamanda üçüncü ülkeler vb.

Dış ticaret operasyonlarının bağlantılılık türüne göre iki tür etkinlik vardır:

• alakasız işlemler;
• karşı anlaşmalar:
• takas veya takas;
• denkleştirme;
• ofset işlemleri.

Dış ticaret ve dış ekonomik operasyonların alanlarına (nesnelerine) göre aşağıdaki faaliyetler vardır:

• emtia ihracatı/ithalatı;
• mühendislik ürünlerinin ihracatı/ithalatı;
• tüketim mallarının ihracatı/ithalatı;
• hizmetlerin ihracatı/ithalatı;
• işgücünün ihracatı/ithalatı;
• sermaye ihracatı/ithalatı (doğrudan ve portföy yatırımı).

Firmalar, çalışmalarının verimliliğini ve yüksek rekabet gücünü sağlamak için uluslararası pazarlama teknolojilerine başvurmak zorunda kalmaktadır. Ayrıca, uluslararası pazarlamayı organize ederken, her bir mal ve hizmet türünün kendine özgü özellikleri vardır ve ilgili ülkeler hakkında bilgiler de dahil olmak üzere özel becerilere ve yetkin bilgilere sahip olunmasını gerektirir.

Uluslararasılaşmanın gelişmesi ve üretimin küreselleşmesi, uluslararası ticaretin büyümesi ve doğrudan yatırım, şirketlerin yönetiminde uluslararası pazarlamanın artan önemine katkıda bulunmuştur. Yani, 90'larda. 20. yüzyıl uluslararası ticaretin büyüme hızı, dünya üretiminin büyüme hızından yaklaşık 5 kat daha yüksekti ve 1996 yılına kadar dünya mal ticareti hacmi, 1950'ye kıyasla 16 kat, GSYİH bu dönemde 5.5 kat arttı. Dünya ticaretinin bu kadar hızlı büyümesi, uluslararası pazarlamanın rolünde niteliksel bir değişikliğe ve modern dönemde ana pazarlama türü olarak değerlendirilmesinde bir artışa yol açmıştır.

İçinde bulunduğumuz zaman, uluslararası ticaretin doğasında ve biçimlerinde önemli değişikliklerle karakterize edilir ve bu da uluslararası pazarlama biçimlerinin ve yöntemlerinin değerinin artmasına, gelişmesine ve iyileştirilmesine katkıda bulunur. Bağlı:

• çokuluslu şirketlerin ve küresel şirketlerin rolünün güçlendirilmesi ve bununla birlikte uluslararası ticaretin küreselleşmesi;
• GSYİH ve sanayi üretiminin büyüme oranlarına kıyasla uluslararası ticaretin daha yüksek büyüme oranları;
• uluslararası ticaret nesnelerinin karmaşıklığı: yüksek teknolojili, bilim yoğun mallarda ticaretin büyümesi, hizmetlerin ve fikri mülkiyetin payındaki büyüme, eksiksiz ekipman temini, şirketlerin alım ve satımı.

Firmanın işini genişletmek için küresel stratejilerden biri olarak uluslararası pazarlama

Herhangi bir şirket, ticari faaliyetlerinin geliştirilmesi ve genişletilmesi ile ilgilenir. Buna göre, uygulanması iş kapsamını genişletebilecek küresel stratejileri belirleme görevi ile karşı karşıyadır. Bu öncelikle, girişimci faaliyetin gelişiminin etkinliğini sağlamak için belirlenmesi son derece önemli olan stratejik iş bölgelerinin, stratejik iş birimlerinin seçiminden kaynaklanmaktadır.

Pazarlamada, işin genişlemesini ve gelişmesini sağlamak için üç küresel strateji geliştirilmiştir ve şunları içerir:

• ticari faaliyetlerin çeşitlendirilmesi;
• coğrafi genişleme işin uluslararasılaşması ve küreselleşmesi dahil olmak üzere girişimcilik faaliyeti;
• Pazar bölümlendirme yoluyla ticari faaliyetlerin genişletilmesi.

Çeşitlendirme, ilgisiz girişimci faaliyet alanlarının geliştirilmesi anlamına gelir.

İşletmenin coğrafi genişleme stratejisi, yeni coğrafi pazarlara girmeyi içerir. Bu durumda şirket, yabancı pazarlar da dahil olmak üzere yeni pazarlar geliştirerek işini genişletir. Uluslararasılaşma ve küreselleşme stratejisi, uluslararası pazarlama faaliyetleri, uluslararası pazarlama ile doğrudan ilişkilidir.

Segmentasyon stratejisi, tüketicilerin homojen bir talep yapısına ve pazarlama etkisine aynı türde tepkilere sahip gruplara bölünmesini içerir. Bu strateji, bu pazardaki satışları artırmayı mümkün kılan en küçük talep tonlarını seçmenize ve karşılamanıza olanak tanır. Segmentasyon stratejisinde, pazarlama yaklaşımı en çok izlenebilir olanıdır - çeşitli tüketici gruplarının ihtiyaçlarını karşılar. Farklı ülkelerin tüketici talebinin, dış pazarlama ortamının, müzakere kurallarının vb. özelliklerini belirleyen kendi ulusal ve diğer özellikleri olduğundan, uluslararası pazarlamada da kullanılır.

Uluslararası ve ulusal pazarlamada genel ve özel

Yurtiçi pazarlama - ulusal pazarda çalışırken - ve uluslararası - ihracat arasında hiçbir temel, temel fark yoktur. Herhangi bir pazarlama türü, aynı pazarlama faaliyetleri ilkelerini kullanır.

Firma düzeyinde uluslararası pazarlama faaliyetlerinin yönetimi, bir dizi spesifik veya spesifik fonksiyonun uygulanmasını içerir.

analitik fonksiyon- bireysel yabancı ülkelerin ve pazarların uluslararası pazar ve pazarlama ortamının incelenmesi, yabancı pazar segmentlerinin tüketicilerinin ihtiyaçları.

emtia üretim fonksiyonu- Malların dış pazarların koşullarına göre iyileştirilmesi ve uyarlanmasının yanı sıra, farklı ülkelerde yaşayan evrensel uluslararası tüketici segmenti için küresel ürünlerin geliştirilmesi ve küresel bir pazarlama stratejisinin uygulanması.

satış fonksiyonu- ihracat mallarını tanıtmak, ithal malları satın almak ve dağıtmak, fiyatlandırma politikası uygulamak, dış pazarlarda reklam çalışmaları yapmak vb. için kendi ülkesinde ve yurtdışında bir satış ağının organizasyonu.

Masada. 1.1, uluslararası pazara girme taraftarlarının ve karşıtlarının argümanlarını gösterir.

Tablo 1.1

Uluslararası pazara girmek için ve karşı argümanlar

Uluslararası pazara girmenin ana nedenleri (güdüleri) ve hedefleri

Daha yüksek iş getirisi bulma

Malların diğer ülke pazarlarına tanıtımı, satışların genişletilmesi

İş verimliliğini artırmak için uluslararası uzmanlaşma ve işbirliğinin geliştirilmesi

İç pazarda azalan talep sorununun çözülmesi

Talepteki keskin dalgalanmaları yumuşatmak

Ürün yaşam döngüsü uzantısı

Operasyonların dağınık ve coğrafi olarak çeşitlendirilmesi nedeniyle risklerin azaltılması

Şirket ve ürünleri için yurtdışında tanınırlık ve uluslararası prestij kazanmak

Girişimci faaliyetlerinin etkinliğinin yurtdışına giderek sertifikalandırılması

Müşterilerin ihtiyaç ve tercihlerine uygunluk

Döviz fonları elde etmek için yabancı kaynakların kullanılması yoluyla şirket varlıklarının likiditesinin iyileştirilmesi

Ulusal üretim faktörlerinden yararlanarak ek ticari etki elde etmek kaynak potansiyeli yabancı ülkeler

Diğer ülkelerin bilimsel ve teknik, hammadde, yakıt ve enerji kullanımı, yatırım ve işgücü potansiyelinin yüksek verimlilikle kullanılması

Şirketinizin serbest sermayesinin yurt dışında daha karlı kullanımı

Pazar araştırması maliyetlerinin iç piyasada sağlanabileceğinden daha hızlı ve verimli bir şekilde telafi edilme isteği

Uluslararası iş yapma, eğitim ve şirket personelinin yetkinliğini geliştirme konusunda en iyi uygulamalara hakim olmak

Dış pazarlara girmenin zorlukları ve tehlikeleri

için ek maliyetler Pazarlama araştırması yabancı ülkelerin iş ortamı, jeo- ve demografik, politik ve yasal, ekonomik, bilimsel ve teknik, kültürel, sosyal ve yerel tüketicilerin talebinin ve iş organizasyonunun diğer özellikleri

Yönetimin karmaşıklığı ve şirketin genel çalışması. İlgili ülke ve bölgelerin pazarlarının özelliklerini bilen, sahip olunan nitelikli uzmanlara sahip olma ve/veya yetiştirme ihtiyacı, yabancı Diller yabancı tüketicilerin iş kültürünün, müzakerelerinin, istek ve tercihlerinin özelliklerini bilen

Pazarlama karmasının bileşenlerini değiştirme ve uyarlama ihtiyacı: ürün, fiyatlandırma, pazarlama politikası ve tanıtım politikası, dış pazarların gereksinimlerine göre

Uluslararası pazarlamanın ana türleri

Uluslararası Pazarlama - türlerinin ve alt türlerinin geniş ve çeşitli bir yelpazesini içeren kolektif bir kavram.

Katılımcı ülke sayısına göre

• iki ülke, tek taraflı veya karşı operasyonlarla birleştirilmiş uluslararası pazarlama ilişkilerine dahil olduğunda ikili;
• çok taraflı, üç veya daha fazla ülkenin uluslararası pazarlama ilişkilerine dahil olduğu, birbirini takip eden operasyonlarla birleştiği zaman.

Nesnelere göre, uygulama işlemleri Yedi tür pazarlama vardır:

Pazarlama çabalarını standart hale getirmek için bir adaptasyon stratejisi veya stratejileri kullanarakİki tür pazarlama vardır:

• çok uluslu, pazarlama teknolojilerinin her bir dış pazarın gereksinimlerine göre esnek bir şekilde uyarlanması ihtiyacıyla bağlantılı;
• küresel, tüm veya çoğu yabancı pazarda standart bir pazarlama çalışma programının geliştirilmesini ve tek bir ürün, tek bir marka, standart bir reklam kampanyası vb. ile ilgilenmeyi içeren.

Teknik iletişim araçlarının kullanımı hakkında tahsis etmek:

• e-ticaret dahil İnternet pazarlaması;
• Uydu iletişim kanalları aracılığıyla TV pazarlaması.

Pazarlama eylemleri konusunun doğası gereğiİki tür pazarlama vardır:

• en gelişmiş ve teknolojik olarak gelişmiş olan uluslararası TNC;
• uluslararası küçük ve orta ölçekli firmalar.

Uluslararası pazarlama, mal ve hizmet türlerine göre de farklılık gösterir.

Masada. 1.2, Rus uluslararası pazarlamasının gelişiminin özelliklerini gösterir.

Tablo 1.2

Rusya'da uluslararası pazarlamanın gelişiminin özellikleri

Dönem	Sahne	karakteristik
1960'ların sonu - 1970'lerin ortası	Uluslararası pazarlamanın bilimsel oluşumu	Dış ticarette tekel: uluslararası pazarlama VEO'lar tarafından gerçekleştirilir, bilimsel, sezgisel ve proaktif bir düzeyde kesinlikle sınırlandırılır ve resmileştirilir
1970'lerin ortası – 1987	Uluslararası pazarlamanın organizasyonel tasarımı	Dış ticarette tekel: uluslararası pazarlama VEO'lar tarafından yürütülür; sınırlıdır ve örgütsel düzeyde gelişmeye başlar. 17 Şubat 1976 Kurucu Meclis SSCB Ticaret ve Sanayi Odası'nda (CCİ) pazarlama bölümü. Bu gün Rusya'da pazarlamanın doğum günü olarak kabul edilebilir.
1987 - 1992	Uluslararası pazarlama eğitimi ve pratik gelişimi	1987'de SSCB'de dış ticaret üzerindeki tekel kaldırıldı; dış ekonomik faaliyete katılanların sayısı artıyor ve uluslararası pazarlamanın pratik bir gelişimi var. Aynı yıl Rusya Pazarlama Derneği kuruldu.
2002 sunmak	Yurt içi ve yurt dışı pazarlamanın gelişme dönemi	Rusya bir iç pazar geliştirdi, pazar ekonomisine sahip bir ülke olarak kabul ediliyor. Rekabet kızışıyor. Rus şirketleri, rekabetçi konumlarını korumak ve geliştirmek için en karmaşık ve gelişmiş uluslararası pazarlama teknolojilerinin kullanımına geçiyor.

1.2. Küresel ve çok uluslu pazarlama

Başlıca uluslararası pazarlama stratejilerinin evrimi

Stratejik bir yön seçimi, şirketin iş alanlarının tanımını, stratejik önceliklerini ve optimal rekabet alanının aranmasını içerir. Gerek yurt içi gerekse yurt dışı pazarlarda her şirket, öncelikle bir iş genişletme stratejisi uygulama, satış ve kâr artışı sağlama, optimal hedef pazarları belirleme ve fethetme, yeni ürünler ve tanınmış markalar geliştirme, etkin bir satış yaratma konularını çözer. sistem, etkili promosyonlar planlama, fiyatlandırma politikasını iyileştirme ve genel olarak pazarlama faaliyetlerinin yönetimini optimize etme. Ancak uluslararası faaliyet, şirketin çalışmalarına küresel ölçekte ülke ve bölge gibi önemli farklılıkları getiriyor. Uluslararası pazarlarda büyük önemİşletmenin uluslararasılaşmasının aşamasına bağlı olarak, şirketin faaliyetlerini genişletmek için coğrafi faaliyet alanı ve talimatlarının bir tanımı vardır.

XX yüzyılın son on yılında. şirketler için uluslararası ticari faaliyetlere duyulan ihtiyacı ve çekiciliği artıran uluslararasılaşma süreçlerinin gelişimi, dünyanın birçok bölgesindeki merkezcil eğilimler tarafından belirlenir: Avrupa Birliği ile entegrasyon, Kuzey Amerika Serbest Ticaret Anlaşması - NAFTA, bir dizi ülkedeki ticaret engelleri, Japon pazarının kademeli olarak serbestleşmesi, Sovyet sonrası alan ülkelerinin pazar ekonomisinin yaratılması vb. olgunluk ve doygunluk.

Geçtiğimiz dönemde, uluslararası pazarlama, gelişimi için ana stratejinin geliştirilmesi ve iyileştirilmesi ile karakterize edildi (Tablo 1.3).

Tablo 1.3

Uluslararası Pazarlama Geliştirme Stratejileri

Uluslararası pazarlamada uluslararasılaşma stratejisi, belirli bir ürünün üretimi ve pazarlanmasında yer alan ülke sayısının önemli ölçüde artması ve ürünün ulusal kimliğini kaybetmesi durumunda ortaya çıkmaktadır. Ürünün ve menşe ülkesinin ilişkilendirilebilirliği kaybolur. Ürün, bir ülkede değil, birkaç ülkede üretildiğinden veya birkaç ülkeden bilimsel ve teknik çözümler, parçalar, montajlar içerdiğinden uluslararası görünmektedir. Marka, ürünün "milliyeti" ile değil, şirketle daha fazla ilişkilidir. Örneğin, bir IBM bilgisayarı Güneydoğu Asya, Doğu Avrupa ülkelerinde üretildiği için Amerikan olarak adlandırılamaz ve bu nedenle sarı montaj, beyaz montaj vb. Tanımları dolaşımdadır.Sony tarafından yapılan bir TV artık Japon, Güneydoğu Asya veya Batı Avrupa ülkelerinde toplandığı için.

Şirketin faaliyetlerinin uluslararasılaşması süreci, her biri kendi stratejik hedefleri ve karar verme öncelikleri ile karakterize edilen bir dizi aşamadan oluşur.

Tarihsel olarak şirketler, yurtdışında çalışmak için en uygun stratejiyi geliştirme sorununu, başlıcaları çok uluslu (çok yerel, uyarlanabilir) bir strateji ve küresel (standart) bir strateji olan bir dizi seçeneği kullanarak aşağıdaki şekilde çözmüştür. İlke olarak bir şirket, iç pazarda kullandığı stratejiyi dış pazarda değiştiremez veya rekabet gücünü artırmak için pazarlama faaliyetlerini belirli bir dış pazarın gereksinimlerine uyarlayamaz (çok uluslu strateji) veya stratejik bir sembiyoz oluşturamaz. : standart uyarlama veya uyarlanabilir (farklılaştırılmış) standardizasyon stratejisini uygulayın ve son olarak, farklı ülkelerin pazarlarında pazarlama çabalarını standartlaştırma stratejisini kullanın (Şekil 1.1).

Pirinç. 1.1. Ana uluslararası pazarlama stratejisinin geliştirilmesi

Pazar katılımının genişlemesi ve küresel ölçekte entegre ve standardize edilmiş şirketin küresel stratejisine uyum stratejisinden geçiş, dış ekonomik ve uluslararası faaliyetlerin gelişmesi ve mekanizma ve yöntemlerin karmaşıklığının bir sonucu olarak ortaya çıkar. uluslararası pazarlamanın

Sözde uluslararasılaşma aşaması, şirketin tüm çabalarının dış pazarlarda aktif pazarlama faaliyetleri hazırlamak ve geliştirmek için iç pazarda bir pazarlama stratejisinin uygulanmasına yoğunlaştığı bir durumla karakterize edilir.

Ancak bazı durumlarda şirket faaliyetlerini ülkesinin coğrafi sınırları içinde sınırlandırmaktadır. Böyle bir strateji, ya oldukça zayıf rekabetçi şirketlerin ya da geleneksel olarak hizmet edilen iç pazarın çerçevesiyle yetinmelerine izin veren bir miktar gönül rahatlığı ve gönül rahatlığı ile karakterize edilen “yavaş”, halsiz üreticiler ve tedarikçilerin karakteristiğidir. Uzun süreli bir uluslararasılaşma öncesi stratejisi, özellikle yabancı rakipler tarafından yapılan yoğun pazarlamaya karşı savunmasızdır. Bunun bir örneği, Amerikan renkli televizyon üreticilerinin ulusal pazarındaki rekabetin Japon rakiplerinin (1960-1970) saldırısına uğraması ve bunun sonucunda yalnızca Amerikalı üretici Zenith'in sektörde kalmayı başarmasıdır (yüzde 12). ABD pazarı). 1990'larda Rus üreticilerin birçok pazar segmentini kendi pazarlarında kaybetmeleri de bir örnek teşkil edebilir.

Üzerinde ilk aşama uluslararası pazarlamanın ana stratejisinin geliştirilmesi, şirket uluslararası pazara girer, üzerinde çalışmayı öğrenir ve gelişiminin ana stratejik yönlerini geliştirmede ve başlangıçta iç ve daha sonra dış pazarda (orada) yüksek rekabet pozisyonları sağlamada iyileşir. şirketin hemen dış piyasada veya önce dış piyasada ve sonra iç piyasada çalışmaya başladığı durumlar daha azdır). Bu durumda, firma dış pazarları geliştirmek için belirli adımlar atıyorsa, bu, iç pazardaki stratejik pazarlama eylemlerine benzetilerek, yani uyarlamalı veya başka herhangi bir değişiklik olmaksızın, pazarı geliştirmek ve genişletmek için aynı stratejiye göre gerçekleşir. hem de iç pazarda payını artırıyor. Şirket, dış pazarlar ve uluslararası pazarlama konusunda deneyim ve bilgi eksikliğinden dolayı, iç pazarda geliştirdiği rekabet avantajlarını dış pazarda kullanmaya çalışmakta ve bu da ölçekteki coğrafi artıştan ek bir etki elde etmesine olanak sağlamaktadır. faaliyetlerin.

Maliyet tasarruflarından elde edilen tasarruflar güçlendirilebilir yüksek kaliteürünler veya teknolojik avantajları, kitle ticareti düzenleme deneyimi, yüksek şirket imajı veya marka bilinirliği. Firma, denizaşırı ayak izini genişletmeyi ve nihayetinde hem iç hem de uluslararası pazarlarda pazar deneyimini pekiştirmeyi hedefliyor.

Uluslararası pazara ilk kez giren bir firma, iç pazarın gereksinimlerini karşılayan kendi ürününü herhangi bir adaptasyon olmadan yabancı bir tüketiciye sunduğundan, yurt içi pazarlama stratejisini dış pazarlarda kopyalamak da çok tehlikelidir. Olumsuz sonuçlar, öncelikle tüketicinin kendisine yabancı bir ürünü kabul etmemesi ile ilgilidir. Bu, ne yazık ki çok sayıda Rus şirketi de dahil olmak üzere uluslararası faaliyetlere başlayan vasıfsız ve deneyimsiz şirketlerin karakteristiğidir.

Bir firmanın yeni bir dış pazardaki ilk adımları genellikle sistematik değildir ve doğası gereği rastgele veya ampiriktir (deneme yanılma). Kural olarak, bu durumda, dış ticaret işlemleri, bu şirketin malları ile ilgili olarak yabancı bir alıcıdan veya yabancı mallarla ilgili olarak yerli bir alıcıdan bir siparişin sonucu olarak veya bir ürünün görünümü ile bağlantılı olarak gerçekleştirilir. potansiyel ithalatçı, vb. Yavaş yavaş, uluslararası bir faaliyetin sistematik yönetimi ve pazarlama organizasyonu görevi, bununla bağlantılı olarak, şirketin dünya ticaretine katılım düzeyini ve sırayla ilgili risk derecesini belirlemeye yönelik artan bir ihtiyaç vardır. şirket için en cazip fırsatları en iyi şekilde gerçekleştirmek.

İlk aşamada, bir şirket uluslararası pazara girdiğinde, onun için ana amaç, faaliyetlerin coğrafi genişlemesi, coğrafi alan sorunudur ve bununla bağlantılı olarak hangi dış pazarların ürünleri için öncelikle uygun olduğunu ve hangilerinin uygun olduğunu belirlemesi gerekir. hizmetler optimal kar sağlayabilir. Böylece uluslararası pazarda tutunma sorunu çözülüyor.

ikinci aşamadaşirket, kural olarak, bireysel ülkeler ve bölgeler için dış pazardaki pazarlama karmasının bileşenlerini uyarlamak için bir önlemler sistemi kullanarak uluslararası faaliyetlerinin çok uluslulaştırılması şeklinde uluslararasılaştırma yoluyla işi yurtdışında genişletmek için bir strateji geliştirir. her birinde eylemleri bireyselleştirin ve yüksek rekabet gücü faydaları sağlayın. Bu aşamada şirket, dış yerel pazarın potansiyelini geliştirme ve artan üretim ve satış yoluyla maliyet tasarrufundan yararlanma sorununu çözmektedir. Bu, ürünleri değiştirerek, ürün hattını genişleterek ve yerel ihtiyaçlara uyarlanmış yeni ürünler geliştirerek yapılır.

Her yabancı ülkede ürün hatlarının genişletilmesi için bir merkez oluşturulduğunda, ürün hatlarının yerleştirilmesinin rasyonelleştirildiği ve yeni ürünlerin ve ürün hatlarının fikirlerinin iletildiği coğrafi konsolidasyon öne çıkıyor.

üçüncü aşamadaşirketin dış pazarlama faaliyetlerinin uyarlanabilir stratejilerinin bir standardizasyonu var veya dış pazarları genişletmek için geliştirilen tek standart pazarlama stratejisi, kural olarak, bireysel ülke veya bölgelerin pazarlarının özel gereksinimlerine önemsiz bir şekilde uyum sağlıyor. Böylece firma, ikamet ettikleri ülkeden bağımsız olarak birleşik tüketici ihtiyaçlarını hedefleyen standartlaştırılmış pazarlama karması stratejileri geliştirerek her bir yabancı yerel pazarda gerekli adaptasyon derecesini düşürmeyi amaçlamaktadır. Bu yaklaşım, önemli maliyet tasarrufları ve uluslararası ticaretin artan karlılığı için fırsatlar yaratır.

Dördüncü aşamadaŞirketin stratejisini uluslararası düzeyde koordine etmek ve entegre etmek için mekanizmalar geliştirilmekte, şirketin farklı ülkelerde bulunan bölümleri arasında iş alanındaki bilgi ve deneyim aktarımı ve alışverişi etkinleştirilmekte, bu da küresel odaklı bir stratejinin geliştirilmesine yol açmaktadır. ve bölgesel pazarlar ve yabancı ülkelerin her yerel pazarında değil. Uluslararası pazarlama stratejisini geliştirmenin bu aşamasında şirket, yerel talebin niteliğine bakılmaksızın tüm ülkelerde ve bölgelerde hizmet verilen ürün için tek bir entegre standart küreselleşme stratejisi geliştirme ve uygulama fırsatına sahiptir. Aynı zamanda, pazarlama karmasının bileşenleri açısından bir adaptasyon varsa, bu çok önemsizdir ve birincil bir rol oynamaz. Aynı zamanda, bu stratejiyi, iç pazarda kullanılan belirli bir ürünü yurt dışındaki tüm pazarlara tanıtmak için bir pazarlama stratejisinin dağıtımı olarak anlamak ciddi bir hata olacaktır, yani bu strateji, Türkiye'de stratejik bir yaklaşımla karıştırılmamalıdır. gelişiminin ilk aşamasında uluslararası pazarlama. .

Bu durumda, firmanın dikkati, çok uluslu operasyonların sinerjisinden kaynaklanan faydaları belirleyen uluslararası pazarlama faaliyetlerinin konsolidasyonu ve entegrasyonu konularına odaklanmaktadır. Sonuç olarak, iç pazar kavramına olan ihtiyaç ortadan kalkmakta ve kurumsal, pazarlama dahil, küresel bazda planlama yapılmaktadır.

Gelişiminin her aşamasında, şirket, yalnızca zaman içinde değil, aynı zamanda belirli bir ürün için de değişebilen uluslararası pazarlamanın gelişimi için en uygun stratejiyi seçme ihtiyacıyla karşı karşıyadır.

Uluslararası bir pazarlama stratejisi seçmek için kilit görevler ve stratejik öncelikler, şirketin deneyimine, rekabet gücüne, faaliyetlerinin doğasına vb. bağlıdır. Ek olarak, ana uluslararası pazarlama stratejilerinin geliştirilmesindeki genel eğilim izlenebilir. zamanla (en gelişmiş şirketler için tipik olan), yani uluslararası uyum stratejisinden küreselleşme stratejisine ve uluslararası pazarlamanın standardizasyonuna geçiş.

Çok Uluslu Pazarlama

Uyum stratejisi, şirketin uluslararası faaliyetlerinin organizasyonuna pazarlama yaklaşımının en belirgin tezahürüdür ve tüketicilerin ihtiyaç ve tercihlerindeki farklılıkları, gelenekleri, inançları ve kültürü, ticareti organize etme kurallarını, dağıtım ağlarını, ekonomik , siyasi, yasal, coğrafi, demografik ve diğer koşullar ve ayrıca her ülkedeki rekabet durumu. Çoğu şirketin dünya pazarında sundukları çok sayıda malla ilgili olarak uyguladığı bu stratejidir, çünkü optimaldir veya küresel malların geliştirilmesi ve tanıtılması için teknolojilerin ve bunları tanıtmak için küresel pazarlama programlarının erişilememesi nedeniyle. .

Örneğin, Procter & Gamble bir adaptasyon veya çok uluslulaşma stratejisi izliyor. Camay ürünlerinin kokusu, Crest ürünlerinin tadı ve Head & Shoulders ürünlerinin formülü, bölgeye göre farklılık göstermekte ve tüketici tercihlerine göre şekillendirilmektedir. Böyle bir strateji, dış pazarlara daha fazla nüfuz etme ve sonuç olarak, pazarların genişlemesi nedeniyle belirli bir dereceye kadar üretim ve pazarlamada ölçek ekonomileri yaratan, üretilen ürünlerin ürün yelpazesinin genişletilmesine yönelik bir ilgi anlamına gelir. yabancı ülkeler.

Ancak, uluslararası pazarların çok karmaşık olduğu ve tüketicilerin belirli yerel ihtiyaçlarına uyarlanmış yeni ürünlerin tanıtımının ek maliyetler gerektirdiği ve bu da üretim ve dağıtımda ölçek ekonomilerinden kazanç sağlamayı oldukça sorunlu hale getirdiği dikkate alınmalıdır. Ayrıca uyum stratejisi, yerel dış pazarlarda rekabete girme ve yerel rakiplerin girişimlerine yanıt verme ihtiyacını ifade eder.

Uyum stratejisinin uygulanması sırasında yerel dış pazarların geliştirilmesine ciddi bir görev düşmektedir. İlgili pazarlar ve ürünler için ayrı pazarlama programları geliştiren yerel yöneticilerin inisiyatifini ve motivasyonunu teşvik etmek ve teşvik etmek için önlemler alınmaktadır. Yerel satışların organizasyonuna, dağıtım altyapısının geliştirilmesine, dış pazarlarda satış ağının düzenlenmesine büyük önem verilmektedir.

Bu strateji, gelişiminin genel eğilimini analiz edersek, zamanla aşınır ve yerini giderek küreselleşme stratejisine bırakır (bununla ilgili daha fazla bilgiyi aşağıda bulabilirsiniz). Bununla birlikte, ters fenomenler de vardır. Örneğin, 70'lerin başında Avrupa elektrikli ev aletleri üretiminde. 20. yüzyıl ana imalat firmaları bölgesel pazarlama stratejisinin standardizasyonuna odaklandı, ancak 1980'lerde. uluslararası pazar eylemi için uyarlanabilir ulusal stratejiler öne çıkmıştır.

Uyarlanmış, farklılaştırılmış standardizasyon stratejisi

Standartlaştırılmış ve uyarlanabilir strateji arasında bir uzlaşma, uluslararası pazarlamada adaptasyondan küreselleşmeye geçiş stratejisi olarak görülen uyarlanabilir veya farklılaştırılmış standardizasyon stratejisidir. Başka bir durum da, bir firma, küresel bir stratejiden uyarlanmış, farklılaştırılmış bir standardizasyon stratejisine geçtiğinde ve her bir ülkedeki yerel koşullara uyum sağlamak için belirli önlemler yoluyla bunu optimize etmeye çalıştığında mümkündür.

Bu durumda, ana şirket, bu küresel stratejinin uygulanmasını çeşitlendirmek için ulusal, yerel özelliklerin ve geleneklerin özelliklerine sahip yabancı iştiraklerin yönetimine güvenerek uluslararası pazarlama için küresel bir strateji geliştirir. Bu bağlamda, uluslararası pazarlamada “Global ol, yerel hareket et” sloganı yaygınlaşmıştır.

Böyle bir stratejinin destekçileri, Collet Dickenson Peers & Partners Başkan Yardımcısı T. Brignall ve “tek küresel pazarlama” terimindeki çelişkiye dikkat çeken ve tek bir küresel tüketici olmadığını vurgulayan Ted Beits Başkanı B. Tragos'tur. . . .

Farklılaştırılmış bir standardizasyon stratejisi kullanmanın tipik bir örneği McDonald's'tır. Bu şirket standart tek sistem Herhangi bir ülkedeki restoranlarından herhangi birinde hizmet verir, ancak menü belirli bir ülkedeki tüketicilerin özel zevkleri dikkate alınarak çeşitlendirilir. McDonald's hamburgerlerdeki et oranlarını çeşitlendiriyor ve restoranların standart menüsünü farklı milletlerden müşterilerinin tercihlerine göre değiştiriyor, özellikle Fransa ve Almanya'da salatalar menüye dahil oluyor. McDonald's yerel fast food restoranlarıyla rekabet edebilmek için Almanya'da bira, Fransa'da şarap, Avustralya'da kuzu turtası ve Filipinler'de özel spagetti sunmaktadır.

Belirgin bir küreselleşme ve standardizasyon stratejisi durumunda bile, küçük de olsa bazı uyarlamalar vardır. Özellikle, Coca-Cola içeceği farklı ülkelerde farklı derecelerde tatlılık ve karbonasyona sahiptir (Yunanistan'da daha az tatlı olarak satılmaktadır ve diğer ülkelerde daha az tatlıdır). Doğu Avrupa düşük gaz seviyesi). Ayrıca ülkeye bağlı olarak, Light Coke (eski adıyla Diyet) gibi çeşitli içecekler için kullanılan ambalaj ve yapay tatlandırıcı da değişmiştir.

Levi Strauss, Birleşik Krallık'ta ve denizaşırı pazarlarda farklı reklam kampanyası stratejileri kullanır. Levi's Americas'ın reklam müdürü Dan Chow, Amerika Birleşik Devletleri'nde Levi's ürünlerinin hem son derece işlevsel hem de modaya uygun olarak konumlandırıldığını, İngiltere'de modaya uygun giysiler olarak algılandığını ve Japonya'da romantik bir ruhu temsil ettiğini söyledi. Bu durum, bu pazarlarda özdeş bir reklam stratejisinin kullanılmasına izin vermemektedir.

Yüksek teknolojili elektronik ürünler, ulusal teknik standartlara uygun olmalıdır ve farklı ülkelerin pazarlarında yer alabilir. çeşitli pozisyonlar. Bu nedenle, Japonya'daki bilgisayar sistemleri ve yazılımları, teknik özellikleri bakımından ABD ve Avrupa'daki benzerlerinden farklıdır.

Veya örneğin, Boeing-737 uçağı için dünya pazarını genişletme sorusu ortaya çıktığında, gelişmekte olan ülkelerdeki pazarın özelliklerine uymadığı ortaya çıktı. Uçağın teknik özellikleri, uçağın modifikasyonunu (kanat konfigürasyonu, iniş takımı mekanizması vb.) gerektiren kısa, özellikle asfaltsız pistlere inmeye izin vermedi. Standartlaştırılmış ana ürünün zamanında başarılı bir şekilde uyarlanması, Boeing 737'yi dünyanın en çok satan yolcu uçağı yaptı.

İlginç bir örnek, birleşik konumlandırma ilkeleri, bir reklam teması ve kendi sembolünü (oyuncak ayı) kullanarak, ancak aynı zamanda farklı marka adları kullanarak bir dizi ürününü dünya pazarında tanıtmada çok başarılı olan Unilever şirketidir. yurt dışı için yerel pazarların özelliklerine bağlı olarak.

Küresel pazarlama (standartlaştırma stratejisi)

20. yüzyılın sonunda uluslararası pazarlama için. Artan küreselleşme ve dünya pazarında tanıtılan malların standardizasyonu eğilimi vardı. Standardizasyon stratejisi, çeşitli dış pazarlarda uygulanan tek bir küresel stratejidir. Uluslararası ölçekte pazarlama faaliyetlerinin en üst düzeyde optimizasyonunu temsil ettiğini, en ekonomik türü olduğunu söyleyebiliriz. Küreselleşme (standartlaştırma) stratejisinin kullanımı, belirli malların evrensel, yalnızca temel değil, aynı zamanda ikamet ettikleri ülkeden bağımsız olarak tüketiciler için çekici olan belirli özelliklere sahip olduğunu varsayar. Küreselleşme stratejisi, tek bir standart pazarlama programına göre tek bir ürün yelpazesinin satılması gerçeğinde yatmaktadır. Örneğin, Coca-Cola'nın başkanı bu stratejiye "Tek bakış, tek ses, tek satış" diyor.

Küresel pazarlama fikrinin teorik gelişimi, Harvard Üniversitesi'nde pazarlama profesörü olan T. Levitt'e aittir ve ürünün geliştirilmesi için en uygun strateji olarak ürünün tam standardizasyonunu ve küresel ölçekte pazarlama ve reklam stratejisini öngörmektedir. modern uluslararası pazarlama. T. Levitt, “Marketing Imagination” adlı çalışmasında, ulaşım ve iletişim teknolojilerinin gelişmesi nedeniyle modern dünyanın, insanların aynı zevklere ve tercihlere sahip olduğu, aynı şeylere sahip olmak istediği tek bir ortak pazara dönüştüğünü vurgulamaktadır. mal ve aynı görüntüye yol açar. ikamet ülkesi ne olursa olsun. Bu, minimum maliyetle malların standardizasyonuna ve dünya pazarında tek bir birleşik pazarlama programına göre satışların organizasyonuna katkıda bulunur. Bu nedenle, uluslararası pazarlama için küresel bir strateji uygulayamayan şirketler, yeni küresel gerçeklikte küresel rekabette kaçınılmaz olarak yenileceklerdir.

Alkolsüz içecekler ve hızlı yiyecekler, küresel stratejinin etkinliğinin açık örnekleridir. Bu nedenle, meşrubat "Coca-Cola" sadece susuzluğu gidermekle kalmaz, aynı zamanda kendi ulusal alkolsüz içeceklerine sahip olan dünyanın hemen hemen tüm ülkelerinin nüfusunun lezzet tercihlerini de karşılar (örneğin, Rusya'da - kvas, Moğolistan'da - koumiss, tropikal ülkelerde - hindistancevizi sütü vb.). Küresel strateji ve küresel tanınma, tüketici tercihlerini güçlendirir ve belirli bir ürüne, imajına tüketici sadakatini arttırır ve ürünü küresel bir markaya dönüştürür.

Standartlaştırılmış küresel markaların iyi örnekleri ve bir şirketi dünya pazarında tanıtmak için standartlaştırılmış bir strateji, Coca-Cola meşrubat gibi ürünlerdir. diş macunu Colgate, Marlboro sigaraları, McDonald's sandviçleri, Levi Strauss kot pantolonları, Black & Decker elektrikli el aletleri ve diğer dünya lideri ürünler. Bu şirketlerin pazarlama karmasının unsurları, ülkeler arasında küçük farklılıklar olmakla birlikte aynıdır. Coca-Cola, Moskova'da, Seul'de veya New York'ta satın alsanız da aynıdır. Bu, dünya çapında tanınmaya sahip bir içecek.

Black & Decker, 50 ülke pazarında uluslararası pazarlamaya küresel bir yaklaşım getiriyor. yüksek derece elektrik sistemlerindeki farklılıklar ve endüstri güvenliği ve düzenleyici düzenlemeler nedeniyle elektrikli aletleri standart hale getirmek ve bunlarda küçük değişiklikler yapmak. Bu strateji, 70'lerde Japon firmalarının ucuz ürünlerinden kaynaklanan rekabet tarafından yönlendirildi. 20. yüzyıl

Standardizasyon stratejisinin faydaları o kadar ikna edici ki, örneğin Mars, Birleşik Krallık'ta satıldığı Marathon çikolata çubuğunun adını, yaygın olarak kullanılan Snickers markasıyla değiştirdi. Küresel pazar için ilk fotokopi makinesini geliştiren Japon şirketi Canon, geleneksel Japon kağıt formatını terk etti.

Küresel strateji, tek kullanımlık şırınga üreticisi ABD merkezli Becton Dickinson'ın, rakiplerine, özellikle Japonya'ya, aynı anda üç kilit pazarda başarılı bir şekilde saldırmasına yardımcı oldu: Hong Kong, Singapur ve Filipinler.

küresel odak - Japon otomobil şirketlerinin dünya pazarındaki başarısının nedenlerinden biri. Toyota'nın model (parametrik) ürün yelpazesi, General Motors'un modifikasyon sayısından çok daha kısadır ve hangi ülkede olursa olsun sürücülerin tercihlerine odaklanmıştır. Bu, Japon şirketinin Amerikan rakibini aşan denizaşırı satışlar elde etmesine izin verdi.

Birçok başarılı finans kurumu da bunu, uluslararası standartlaştırılmış tercihlerle iş ve tatil amaçlı seyahat edenlere hizmet veren küresel, standart ofislere sahip olmalarına bağlıyor.

Halihazırda, başta TNC'ler olmak üzere modern büyük şirketler için küreselleşme stratejisinin kullanılmasını gerekli kılan veya katkıda bulunan bir dizi faktör vardır.

Küreselleşme stratejisini kullanma faktörleri

Piyasa faktörleri

Modern pazar gelişimi ve çoğu ülkede dağıtım ağlarının gelişimi, küreselleşme stratejisinin aktif olarak uygulanması için koşullar yaratır. Her şeyden önce, belirli bir homojenlik, tüketicilerin ve tercihlerinin devlet sınırlarına bakılmaksızın homojenliği ve farklı ülkelerdeki tüketici ihtiyaçlarının artan benzerliğidir.

Farklı ülkelerdeki tüketiciler aynı özelliklere sahip mal ve hizmetlere ihtiyaç duyduklarında (veya buna ikna olduklarında) piyasaya standartlaştırılmış tek bir ürünü başarılı bir şekilde sunma olasılığı yaratılır. Bu durumda asıl görev, standardize edilecek özellikleri yetkin bir şekilde belirlemektir. Homojenlik, ihtiyaçların ve tercihlerin homojenliği, dar bir ürün yelpazesi, yani çok sayıda pazarın hizmetini kolaylaştıran sınırlı sayıda ürün sunumunun geliştirilmesi ve sürdürülmesi tercihini haklı çıkarır.

Ayrıca, bir pazar faktörü, ürünleri merkezi ve koordineli bir temelde büyük miktarlarda satın alan ve daha sonra bunları merkezi olmayan (örneğin, bireysel ülkelerin savunma bakanlıkları, Dünya Sağlık Bakanlığı) kullanan küresel tüketicilerin pazardaki varlığıdır. Organizasyon vb.). Buna karşılık, küresel tüketiciler ulusal ve çok uluslu olarak ayrılmıştır. İlki dünyanın her yerindeki tedarikçileri arar, ancak malları yalnızca kendi ülkelerinde tüketir, ikincisi tüm dünyadaki tedarikçileri arar ve birçok ülkede de mal tüketir. Günümüz pazarında bu tür küresel tüketicilerin varlığı, küresel bir pazarlama stratejisinin ve küresel pazarlama programlarının kullanılmasını mümkün kılmaktadır.

Küresel dağıtım kanalları, yine de oldukça nadir olmakla birlikte, şirketleri uluslararası pazarlamada küresel bir strateji kullanmaya teşvik eden bir pazar faktörüdür. Bir örnek, Avrupa gıda dağıtım ve perakende sistemidir. Dağıtım kanallarının küresel üyeleri, küresel veya bölgesel bazda mal satın alabilir. Ülkeler arasındaki fiyat farkı göz önüne alındığında, bu tür aracılar tercih edilir.

Pazarlardaki artış ve sayılarındaki büyüme, ilgili ülke ve bölgelere göre pazar farklılıklarını dengelemeyi görev haline getirmektedir.

Maliyet Faktörleri

Bu öncelikle, küresel birleşik pazarlama programlarının ana pazarlarda uygulanmasının bir sonucu olarak iş maliyeti göstergelerinin optimizasyonu ile üretim ve sermayenin yoğunlaşmasını içeren uluslararası pazarlara girerek faaliyetlerin kapsamını genişletmekten kaynaklanan ölçeğin bir etkisidir. çoğu yabancı ülke.

Geniş uluslararası ekonomik aktivite, şirketin gelişmiş iş bilgisi ve yönetim teknolojilerine hakim olma sürecini hızlandırmasına, bu alanda dünya deneyimi biriktirmesine olanak tanır, bu da gelişmiş iş bilgisi ve deneyimini küresel ölçekte kullanırken toplam maliyetleri düşürme açısından büyük faydalar sağlar.

Yüksek kaynak verimliliği ve düşük maliyetler, dünya çapında en uygun maliyetli hammaddeleri ve enerji kaynaklarını kullanabilmenin yanı sıra küresel tedarik kaynakları sağlayarak elde edilir.

Satış hacimlerine, malların uzun süreli depolanması olasılığına, katı teslimat sürelerinin olmamasına, üretimi tüketicilere yakın bir yere yerleştirme ihtiyacının olmamasına ve diğer koşullara bağlı olarak optimum nakliye koşulları (homojen kargo sayısı), iyi bir mal yaratır. uluslararası faaliyetleri organize etmek için küresel, birleşik bir yaklaşımla lojistik sorunları optimize etmek için temel.

Sektörel beceri seviyeleri ve ücretler ülkeden ülkeye büyük farklılıklar gösterir, bu nedenle yüksek vasıflı vatandaşlar veya düşük ücretli işgücü (veya bazen her ikisi) istihdam etmek, üretkenliği artırmak ve maliyetleri düşürmek için oldukça elverişli bir ortam sağlar.

Sınırlı sayıda birleştirilmiş, standartlaştırılmış malların geliştirilmesi, üretim ve dağıtım maliyetlerini de azaltır. Ürün geliştirmenin birkaç ülkede aynı anda tekrarlanmasının ortadan kaldırılması, farklı ülkelerden uzmanların dünya deneyimini kullanan gelişmelerin tek bir merkezde toplanmasından kaynaklanmaktadır.

Düşük maliyetler ve düşük fiyatlar küreselleşme stratejisi izleyen şirketler için yüksek rekabet avantajı yaratmak.

Çevre koşulları

Uluslararası ticaretin modern dış makro ortamı, dünya ekonomisinin, endüstrilerinin ve iş dünyasının küreselleşmesi ile karakterize edilir. Örneğin, sivil havacılık uzun zamandır küresel bir endüstridir. Artan sayıda endüstride küresel potansiyel ortaya çıkıyor; Avrupa restoran işletmesi bile ana sanayi çok uluslu şirketlerin küreselleşme stratejisi için çekici hale geliyor.

Hızlandırılmış bilimsel ve teknolojik ilerleme ve teknoloji yatırımlarının büyümesi, dünyanın en büyük şirketleri tarafından küreselleşme stratejisinin aktif olarak uygulanması için olumlu ön koşullar yaratmaktadır.

Uluslararası bilgi ortamı ve dünyaya dağılmış bilgiyi en son iletişim araçlarının yardımıyla kullanma olasılığı, yeniliğiyle ilişkili faydaları kullanma olasılığı da uluslararası pazarlama için küresel bir strateji lehine tanıklık ediyor.

Uluslararası, özellikle küresel faaliyetlerin geliştirilmesi için özellikle önemli olan, şirketin çabalarını yönlendirdiği pazarlarda ilgili ülkelerdeki devletlerarası ve devlet politikasıdır. Hükümetin ticaret politikası, ithalat kotaları sistemi, tarifeler, tarife dışı engeller, teknik ve sıhhi kontrol, ihracatın teşviki, yabancı yatırımın düzenlenmesi, vergilendirme, finansal ve döviz akışlarındaki kısıtlamalar, yerel yönetimlerin politikası, yasaklar belirli reklam biçimleri, vb. gibi. Birçok yönden, belirli bir ülkenin pazarında çalışmak isteyen bir şirketin başarısını olumlu veya olumsuz yönde etkileyebilirler. Özellikle, çoğu ülkede tarife ve tarife dışı engellerin azaltılması, bir küreselleşme stratejisinin geliştirilmesine katkıda bulunur.

Kültürün küreselleşmesi ve her şeyden önce tüketim kültürü, şirketlerin uluslararası stratejisinin küreselleşmesine de katkıda bulunabilir. Şu anda, en büyük çokuluslu şirketlerin aktif iletişim politikasının bir sonucu olarak, çoğu ülkede standartlaştırılmış ve birleşik bir tüketici (tüketim kültürü açısından - ortalama bir tüketici) olan küresel ölçekte kültürlerin entegrasyonu hakkında konuşabiliriz. McDonalds sandviçleri yiyen, alkolsüz içecekler içen, Coca-Cola içen, Stimorol sakızı çiğneyen, Colgate diş macunuyla dişlerini fırçalayan, Japon Sony TV izleyen, Motorola cep telefonuyla konuşan vb.

Rekabet Faktörleri

Uluslararası rekabet koşulları, pazarlama stratejilerinin küreselleşme süreçlerini önemli ölçüde etkileyebilir. Ülkeler arasında faaliyetlerin ayrılması mekanizması ile bağlantılı ve maliyetlerdeki bu azalma nedeniyle rekabetçi bir karşılıklı bağımlılık olabilir. Belirli bir ülkedeki rakiplerin pazar payı, bir şirketin tüm ülkelerdeki büyüklüğünü ve genel rekabetçi konumunu etkiler. Rakiplerin hamlelerine yanıt olarak bir şirket, çabalarını pazar katılımını genişletmeye, birleşik, birleşik bir pazarlama stratejisi ve entegre bir küresel rekabet stratejisi izlemeye odaklayabilir. Bu durumda küresel rakiplerin tanımı ve konumlandırılması büyük önem taşımaktadır.

Yönetim koşulları

Şirketlerdeki pazarlama yönetimi teknolojileri, yalnızca ve çok fazla pasif pazarlama etkisinin değil, şirketin dünya pazarlarındaki rekabetçi konumu üzerinde değil, aynı zamanda pazarı ve tüketici taleplerini yapılandıran aktif yöntemlerin kullanılmasını mümkün kılan yüksek bir gelişme düzeyine ulaşmıştır. geliştirilen küresel pazarlama stratejilerine uygun olarak Aynı zamanda şirketin küresel stratejisini uygulama yeteneğini de geliştirir.

geçici koşullar

Yukarıdaki faktörlerin her biri, küresel stratejinin de değişmesiyle bağlantılı olarak zamanla dönüştürülür: daha uyarlanabilir veya katı bir şekilde standart hale gelebilir.

Bu nedenle, küreselleşme (standartlaştırma) stratejisini kullanırken, şirket, ürünlerini dünya pazarında tanıtmak için öncelikle daha düşük maliyetlerle ilişkili bir dizi fayda elde eder. Küreselleşme stratejisinin en büyük faydalarından biri maliyet tasarrufudur ve bu çeşitli şekillerde gerçekleşir.

birinci olarak, iki veya daha fazla ülkenin üretim kapasitesini veya diğer kaynaklarını birleştirirken ölçek ekonomileri. İyi bir örnek, Sony'nin CD üretimine Terre Howth (Indiana, ABD) ve Salzburg'da (Avusturya) yoğunlaşmasıdır.

ikinci olarakÜretimi veya diğer faaliyetleri hammadde ve işçiliğin ucuz olduğu ülkelerde konumlandırarak maliyetleri düşürmek. Özellikle, komşu Meksika olan Amerika Birleşik Devletleri'nin güney bölgeleri, düşük ücretli Meksika emeği kullanan Amerikan işletmeleriyle dolup taşıyor.

Üçüncüsü, esnekliğin etkisi ile maliyet tasarrufu sağlanır, çünkü üretimi farklı ülkelerde konumlandırarak, şirket devam eden değişikliklere esnek bir şekilde yanıt verebilir ve belirli bir dönemde maliyetleri en aza indirmenin faydalarını gerçekleştirmek için ülkeden ülkeye taşıyabilir. .

Küresel çok uluslu şirketler makroekonomik teknolojiye aşinadır ve doğrusal programlama modelleri ve diğerlerini kullanarak, farklı ülkelerdeki döviz kurları, vergi oranları, nakliye maliyetleri, ücretler vb. ölçek. dünya ve asgari sermaye ve çabalarının uygulama alanının maliyetleri açısından.

Dördüncü, entegre küresel strateji, artan pazar gücünün etkisiyle maliyet tasarrufu sağlar. Küresel ölçekte iş yapan ve küresel, standartlaştırılmış bir strateji izleyen şirketler, koşullarını tedarikçilere, işçilere ve bir anlamda bu ülkelerin hükümetlerine dikte etmelerine olanak tanıyan ek pazar ve rekabet avantajları elde eder.

Bir şirketin uluslararası pazarlamasında küreselleşme (standartlaştırma) stratejisi kullanmanın başlıca avantajları aşağıda verilmiştir.

Küreselleşme (standartlaştırma) stratejisinin faydaları

• Maliyet azaltma:
• ürünü, parametrik aralığı genişletme ihtiyacının olmaması nedeniyle önemli tasarruflar;
• pazarlama karmasının tüm unsurları (mal, satış, fiyatlandırma ve promosyon politikaları) dahil olmak üzere üretim ve satış ölçeği nedeniyle önemli maliyet tasarrufları;
• Tek bir pazarlama programının kullanımında tasarruf.
• Ürünlerin ve pazarlama programlarının kalitesinin iyileştirilmesi.
• Küresel ölçekte tek bir reklam kampanyası yürütme yeteneği.
• Standartlaştırılmış lojistiğin avantajları (bir ülkede yetersiz miktarda mal olması durumunda, stoklar başka bir bölgeden taşınır).
• Şirketin ve ürünlerinin uluslararası imajını geliştirmek.
• Tüketici tercihlerinin güçlendirilmesi.
• Rekabetçi etkilerin güçlendirilmesi.
• Uluslararası rekabette kazanın.

Küreselleşme stratejisinin sınırlamaları

Ancak, standartlaştırılmış ticari markaların geliştirilmesiyle ilgili aşağıdaki sınırlamalar tarafından belirlenen uluslararası pazarlamada tam bir standardizasyon elde etmek çok zordur.

Kültürel ve tüketici stereotipleri

Farklı kültürel koşullarda, aynı tür ürün için farklı bir talep oluşur. Bu nedenle, bazı ülkelerde yemek pişirmek için tereyağı kullanılır ve kural olarak tuzlu bir versiyon tercih edilirken, diğer ülkelerde ekmek üzerine yayılır. Güneydoğu Asya'da soğuk suda ve Avrupa'da - sıcakta yıkamayı tercih ederler ve bu nedenle çamaşır makinelerinin tasarımları farklıdır.

Dil

Çoğu zaman, dil farklılıkları nedeniyle ürünün markası ve reklamının değiştirilmesi gerekir. Bu nedenle, İngiltere'deki Fransız içeceği "Pschitt" adı bir küfür kelimesiyle ilişkilendirilir, ilk kelimesinde saç şampuanı "Wash (bit) & Go" reklam sloganının Rusça konuşan tüketiciler arasında olumlu duygulara neden olması olası değildir. , vb.

Kurallar ve teknik standartlar

dünyada düzenlenen büyük iş teknik ve teknolojik normların ve kuralların standardizasyonu konusunda (BM ve diğer uluslararası kuruluşlar içinde), ancak bazı farklılıklar hala mevcuttur. Bir örnek, çeşitli ülkelerdeki ürünlerde izin verilen gıda katkı maddeleri ve boya normları, genetiği değiştirilmiş ürünlerin normları vb.

Ürünleri tanıtmanın yolları için medyanın erişilebilirliği ve yerel tercihler

Ulusal mevzuattaki farklılıklar burada önemli bir rol oynamaktadır. Örneğin Danimarka'da şarap reklamı yasakken, Hollanda'da buna izin verilmektedir. Fransa'da televizyonda bira reklamı yapamazsınız, ancak Almanya dahil diğer çoğu Avrupa ülkesinde yapabilirsiniz. Satış promosyonu kampanyaları yerel tüketici tercihlerine göre değişiklik gösterir; Fransız müşterilere premium kuponlar ve 2'si 1 arada paketlerden yararlanırken, İngiltere'deki müşterilere yüzde indirimler sunulur.

Organizasyon yapısı ve iş kültürü

Yerel şirketlerin yurt dışında satın alındığı ve yerel yönetim personelinin aşırı derecede yerel pazarın özelliklerine odaklandığı denizaşırı iştiraklerin yönetiminin yüksek derecede bağımsızlığa ve kendi kendine yeterliliğe sahip olduğu durumlarda bir standardizasyon stratejisinin uygulanması zor olur.

Küreselleşme Stratejisinin Dezavantajları

1. Küreselleşme stratejisi izleyen bir firmanın koordinasyonunu ve raporlamasını karmaşık hale getirmek, yönetim maliyetlerinde ve personel sayısında önemli bir artışa neden olabilir.
2. Gücün ve yönetimin aşırı merkezileştirilmesi, personelin motivasyonunu ve iş moralini olumsuz etkileyebilir.
3. Küresel stratejiler, olası hataların küresel doğası nedeniyle tehlikelidir. Dış pazara erken giriş, pazarın mantıksız genişlemesi vb. olasıdır.
4. Ürünlerin standardizasyonu ve birleştirilmesi, hangi ülkede yaşarlarsa yaşasınlar tüketicileri artık tatmin etmeyecekleri gerçeğine yol açabilir. Ek olarak, küresel (bir dereceye kadar sanal) bir pazar için küresel standart bir ürün geliştirilir ve her zaman tüm ülkelerdeki tüketicilerin özel ihtiyaçlarını karşılayamaz.
5. Faaliyetlerin yoğunlaşması, standardizasyonu ve rasyonelleştirilmesi, uluslararası pazarlamayı gerçek özünden - belirli tüketicilerin özel ihtiyaçlarını karşılamaya, yani esneklik kaybına ve çeşitli talep ve tercih tonları ile piyasa gereksinimlerine daha yavaş yanıt vermeye odaklanmaktan mahrum eder. Birleşik pazarlama, yerel tüketicilerin gereksinimlerine ve davranışlarına uyum sağlama yeteneğini azaltır. Örneğin, İngiliz Havayolu Genel Merkezi, ünlü reklam ajansı Saachi & Saachi tarafından geliştirilen New York City Midtown'u içeren "Manhattan Landing" televizyon reklamını küresel bir başarı olarak değerlendirdi ve hizmetlerinin reklamının dünyanın tüm ülkelerinde gösterilmesini tavsiye etti. Ancak birçoğunda New York manzarası uygun duygu ve ruh hallerini uyandırmadı.
6. Farklı ülkelerde alınan maliyetler ve gelirlerdeki farklılıklarla ilişkili kur riskleri de dahil olmak üzere, uluslararası faaliyetlerin riskleri artmaktadır. Bu durumda döviz kazançları özel bir sigorta sistemine ihtiyaç duyar.
7. Entegre rekabetçi eylemler, nispeten uzun vadede dahil olmak üzere yerel pazarlarda gelirlerde, karlarda ve rekabetçi konumların bozulmasında azalmaya yol açabilir. Bu durumda, şirketin bireysel bölümleri, bir bütün olarak şirketin çıkarları adına kendilerini feda etmek zorundadır (bu yerel pazarda doğrudan bir rakip değil, küresel bir rakiple savaşmak için önemli çabalar harcamak).
8. Küresel pazarlamanın (özellikle tüketim malları için) iletişim politikasının rolü, yalnızca dünya çapında tüketicinin satın alma kararı üzerinde aktif bir etkisi olmadığında değil, aynı zamanda uygun empoze etmek için duygularını, duygularını, inançlarını etkilediğinde aşırı derecede yüksektir. motivasyonlar ve fikirler (tam olarak istediği şey teklif edilir). Bu, nihayetinde tüketici memnuniyetsizliğine neden olamaz (dünyanın birçok ülkesinde McDonald's'a karşı protesto gösterilerinde görüldüğü gibi).

Strateji seçimine karar vermek. İkilem: adaptasyon veya standardizasyon

Şirketin faaliyetlerini ve yöntemlerini küreselleştirmenin uygunluğu sorusuna cevap bulmak, dünyadaki yöneticilerin temel sorunudur. Uluslararası faaliyetlerin organizasyonunda, şirket bir ikilemi çözme ihtiyacıyla karşı karşıyadır: pazarını ve özellikle pazarlama stratejisini ilgili ülke pazarlarının ve tüketicilerinin özelliklerine uyarlamak (çok uluslu strateji, uyum stratejisi) veya yabancı ülkelerde standart yaklaşımları kullanmak. bağımsız olarak veya bireysel devletlerdeki hedef grupların gereksinimlerinde ve taleplerinde küçük bir farklılık payıyla genişleme (küreselleşme stratejisi, standardizasyon). Aynı zamanda, çoğu durumda, gelişmiş şirketler bu iki temel uluslararası pazarlama stratejisinin ortak yaşamına bağlı kalır ve her iki yaklaşımı da aynı anda etkin bir şekilde kullanmaya çalışır.

Uluslararası faaliyetlerde bulunan bir şirkette pratik pazarlama uzmanı, iş optimizasyonu için, her birinin avantaj ve dezavantajlarının örtüşmesi ve iç içe geçmesi ile ilgili tüm yönler de dahil olmak üzere, yabancı faaliyetlerin uygulanması için ana stratejinin seçimine karar verir. . Gerçek, belirli bir uluslararası pazarlama stratejisinin araçlarının pazar ortamının koşullarına ve şirketin kendi yeteneklerine göre esnek kullanımında yatmaktadır.

Şirketler ve yöneticileri, gereksinimlere ve özelliklere bağlı olarak, standardizasyon derecesinin oranını ve pazarlama kompleksinin, şirketin rekabetçi konumu ve dış pazarlara tanıtımı üzerindeki piyasa etkisi önlemlerinin adaptasyon derecesini belirler. belirli bir pazarın (Tablo 1.4).

Tablo 1.4

Uluslararası Pazarlamada Temel Stratejiler Matrisi

		Uluslararası pazarların kapsama derecesi
		Mümkün olduğunca çok ülke	Birkaç büyük ülke
Uluslararası Pazarlamaya Stratejik Yaklaşım	Standartlaştırılmış (küresel pazarlama)	Küresel Standardizasyon Stratejisi (Küresel Marka Stratejisi)	Büyük pazarlarda standardizasyon stratejisi
	Uyarlanabilir (çok uluslu pazarlama)	Küresel Uyum Stratejisi	Önemli pazarlarda uyum stratejisi

Dünya standardizasyonu stratejisi veya küresel bir marka stratejisi (örneğin, Coca-Cola şirketinde Diyet Kola içeceği de dahil olmak üzere ana emtia ürünleri için olduğu gibi), gücün ötesindedir veya bir marka tarafından sınırlandırılmıştır. Kısmi pazar standardizasyonunu daha sınırlı bir ölçekte veya sadece ana, kilit pazarlarda, en büyük fırsatlara sahip pazarlarda, özellikle de onlar için tüketici gereksinimleri benzerse, standardizasyon yapmak zorunda kalan diğer birçok şirket için faktörlerin sayısı.

Uluslararası pazarlamanın özünü en çok ifade eden küresel uyum stratejisi, en maliyetli stratejidir ve farklı ülkelerdeki tüketicilerin ihtiyaçlarındaki farklılıklar tarafından belirlenir. Procter & Gamble böyle bir stratejinin en iyi örneğidir. Avrupa ve Latin Amerika'da yoğun talep gören şirketin Ariel çamaşır tozunun Amerikan versiyonu, daha düşük su sıcaklıkları için tasarlanmış, daha fazla köpük üretiyor ve daha hızlı yıkamayı garanti ediyor. Almanya'da, çamaşırların daha uzun süre ve daha fazla ıslatılması gerçeği dikkate alınarak bu tozun bileşiminde değişiklikler yapılmıştır. yüksek sıcaklıklar. Japonya'da bu ürün daha kısa bir yıkama döngüsü için tasarlanmıştır ve çamaşır makineleri küçük boyutlar.

Kilit pazarlardaki uyum stratejisi, yalnızca şirket tarafından seçilen ana kilit pazarlarda uyum için kaynakların yoğunlaştırılmasını içerir. Çoğu zaman bu, şirketin yetersiz kaynakları nedeniyle olur. Böyle bir stratejinin bir örneği, Domino's Pizza'nın pizzanın tadını değiştirmek için kültürel katkı maddeleri olarak adlandırılan on ülkenin ana pazarlarındaki pazarlama faaliyetleridir: Birleşik Krallık'ta pizza pizzaya eklenir. şeker mısır, Japonya'da - ton balığı eti, Almanya'da - salam, Avusturya'da - karides.

1.3. TNC'ler uluslararası pazarlamanın ana konusudur

Çokuluslu şirketler kavramı ve ulusötesilik endeksi

Çok uluslu şirketler ve uluslararası tekeller

Uluslararası ticaret için çok uluslu şirketlerin önemi çok yüksektir ve ana konularıdır. Uluslararası ticaret, giderek daha çok UŞ'lerin kendi aralarında, çok uluslu şirketler içinde - ana şirket ile onun yan kuruluşları ve torunları arasındaki ve ayrıca bunlar ve diğer şirketler arasındaki ilişkilerin bir yansıması, sonucu ve uyarıcısı haline geliyor. Örneğin, birçok Amerikan şirketi dünya çapında kendi şubelerini ve temsilciliklerini açtı ve orada ucuz işgücü ve diğer kaynakları kullanmalarına, ayrıca karmaşık ticaret engellerini aşmalarına ve kârlarını maksimize etmelerine olanak tanıyan kapsamlı üretim tesisleri kurdu.

ulusötesi şirketler - kurumsal bir uluslararasılaşma ve uluslararası pazarlama biçimi. Faaliyetlerinin kapsamı ve "adres" - tüm dünya. Bunlar, tek ulusal kökenli kontrol sermayesine sahip kozmopolit şirketlerdir.

Çok uluslu şirketlerin önemli bir bölümünü oluşturan yabancı satışlar, genellikle toplam satışların 1/3'ünden fazlasını oluşturan yabancı satışlarla birlikte, yerel satışlardan daha hızlı büyür. Böylece, Amerika Birleşik Devletleri'ndeki en büyük 25 çokuluslu şirket, toplam satışlarının %43'ünü ve ürünlerinin yurtdışındaki satışından elde edilen kârın %25'ini almaktadır.

Ancak, uluslararası ticaretle uğraşan her şirket ulusötesi bir şirket olarak sınıflandırılamayacağından, bir şirketi TNC olarak sınıflandırırken biraz dikkatli olunmalıdır. Bir firma tüm ürünlerini ihraç edebilir ve gelirinin %100'ünü yurt dışından alabilir ama bu ulusötesi denmek için yeterli değildir. Yalnızca kendi üretimi veya yurtdışında başka bir varlığı (temsilcilik ofisi) olan bir şirket ulusötesi olarak kabul edilebilir.

Aynı zamanda, çokuluslu şirketlerin uluslararası pazarlama faaliyetleri, katı merkezi kontrol ve koordinasyon ile ayırt edilir. Bir şirketi TNC olarak sınıflandırmak için, şirketin faaliyetlerinin uluslararasılaşma derecesini karakterize eden ulusötesilik endeksini belirlemek gerekir.

Ulusötesilik endeksi (veya uluslararası endeks ) aşağıdaki göstergelere göre hesaplanır:

• yabancı iştiraklerdeki üretim hacmi ve yerli üretimle ilişkisi (en önemli gösterge olarak);
• şirketin iç pazardaki kâr hacmi ile ilgili olarak yabancı şubelerde elde edilen kâr hacmi;
• yabancı iştiraklerde istihdam ve bunun iç piyasadaki çalışan sayısı ile ilişkisi;
• yabancı varlıkların şirketin toplam aktifleri içindeki payı;
• yurt dışı satışlar ve yurt içi satışlarla ilişkisi.

Uygun durumlarda, bu endeks devletle ilgili olarak da hesaplanır, ardından belirli bir ülkenin önde gelen endüstrilerindeki tüm büyük şirketler için göstergeler özetlenir.

Ulusötesileşme süreçleri hizmet sektörünü de ilgilendirmektedir. Örneğin, bir Amerikan sigorta şirketi olan Agna, İrlanda'da bir hasar işleme merkezi açtı, Texas Instruments'ın yazılım paketleri geliştirmek için Hindistan'da bir şubesi var ve bir hukuk firması olan Lexis, bilgisayarlara girilmek üzere yurtdışına uçakla belgeler gönderiyor. yerel operatörler tarafından Pek çok firma, yaklaşık 1000 operatörün bundan yaklaşık 10 milyon dolar kazandığı Barbados'ta veri işleme yapıyor.)

TNC'ler sadece büyük değil, aynı zamanda orta ölçeklidir (500'den fazla çalışanı olmayan). Örneğin, çokuluslu şirketlere ait 500'den fazla çalışanı olmayan 50 orta ölçekli şirketin ortalama ulusötesilik endeksi %27, 13'ü %40'ı ve 6'sı %50'den fazlaydı.

Bir TNC'nin tipik bir organizasyon yapısı, hem yurtiçinde hem de yurtdışında genel merkezi, şubeleri ve şubeleri ile yan kuruluşları ve torunları olan bir ana ana şirkettir (holding). Çok uluslu şirketlerin yönetiminde merkezileşme ve ademi merkeziyetçilik ilkelerinin yanı sıra iş alanlarından oluşan bir portföyü işe almanın konglomera ve sinerjik biçimlerinin birleşimi özellikle önemlidir.

Tanınmış Amerikan TNC'leri Warner-Lambert, ZM, Ford, IBM, H. J. Hinz, Gillette, Eastman Kodak, yurtdışı satışları toplam satışların 1/3'ünden fazlasını oluşturuyor.

Ayrıca, menşe ülkeye baskın bağlılıkları (faaliyet hacmi, iş ve siyasi çevrelerle ilişkiler, bilimsel ve teknik araştırma yoğunluğu açısından) ile ayırt edilen çok uluslu, çok uluslu şirketleri (ÇUŞ'ler) ayırt etmek de mümkündür. çekirdeği iki veya üç ülkenin başkentini oluşturan (örneğin, İngiliz - Hollandalı şirket "Royal Dutch Shell").

Ve son olarak, menşe ülkeye baskın bir bağlılığın olmaması ile karakterize edilen ve birkaç ülkenin başkentleri tarafından oluşturulan uluslararası tekeller (IM) hakkında konuşabiliriz. Bununla birlikte, uluslararası pazarlamada analizi basitleştirmek için, yukarıdaki şirketlerin tümü çoğunlukla aynı tür - ulusötesi şirketler olarak kabul edilir.

Küresel Şirketler

Modern dönem, dünyanın en büyük şirketlerinin faaliyetlerinin özünün ve doğasının dönüşümüne en açık şekilde yansıyan küreselleşme süreçlerinin aktif gelişimi ile karakterizedir.

Küreselleşme sürecinde ulusötesi şirketlerin büyük rolünü kabul ederek, geleneksel bir TNC'nin, tüm personelinin 2/3'ünü kullanarak kendi ülkesinde tüm ürünlerin 2/3'ünden fazlasını ürettiği akılda tutulmalıdır.

Küresel şirketler (GC'ler), kural olarak, çokuluslu şirketlerden büyümüştür ve onların çeşitliliğini temsil ederek, gelişimlerinin “uluslararasılığının” bir sonraki aşamasında durmaktadır. İç pazarla birincil bağlantılarını kaybederler, dünya pazarının gereksinimlerine odaklanırlar, uluslararası, küresel iş geliştirme için pazarlama programlarını ve teknolojilerini standartlaştırma stratejisine dayalı olarak üretimi ve satışı küreselleştirirler ve bu da onlara dünyada yadsınamaz bir avantaj sağlar. öncelikle maliyetleri düşürerek dünya pazarlarında rekabet mücadelesi. Örnekler arasında Amerikan şirketleri Coca-Cola, McDonald's, Nestle, Colgate, Marlboro, IBM, Procter & Gamble, Du Pont, Shell, Exxon, Mobil, Japon ve Güney Koreli tüketici elektroniği şirketleri, Japon otomobil üreticisi Toyota, otomobil üreticisi Daimler Chrysler, ve diğerleri GC'ler ayrıca küresel kaynakların kullanımıyla da karakterize edilir.

Küresel şirketler önemli ölçüde daha fazla yüksek indeks Geleneksel çok uluslu şirketlere kıyasla ulusötesilik ve ana çalışmaları, dünya pazarında ürünleri tanıtmak için ürün ve pazarlama çabalarını standartlaştırmayı amaçlıyor, bu da ölçek ekonomilerinden, küresel reklamcılıktan ve küresel markalaşmadan önemli faydalar elde etmelerini sağlıyor. Aynı zamanda, bilimsel ve teknolojik ilerleme, karşılaştırmalı maliyetler açısından yüksek rekabet avantajları yaratmaktadır.

Küresel şirketler sadece bir tür hükümet olarak hareket etmekle kalmaz, aynı zamanda alanı ulusal sınır tanımayan küresel ölçekte özel, küresel bir gücü temsil eder. Böyle bir şirkette çokuluslu katılım unsuru ne kadar büyük olursa, faaliyet gösterdiği ülkelerin hükümetlerinin kısıtlayıcı etkisinden kendini o kadar kurtarmaya çalışır.

Modern dünya haritası, sınırları ulus-devletlerin sınırlarıyla örtüşmeyen Medeni Kanunun etki alanları ve alanları ile temsil edilebilir. Medeni Kanunun ekonomik gücü, uluslararası arenada siyasi etkilerini güçlendirmelerine olanak sağlamaktadır. Vatandaşları arasında ayrım yapmadan hissedarlarının çıkarlarını koruyan çeşitli ülkelerin hükümetleriyle ilişkiler düzenlemek için kendi diplomatları-çalışanları vardır.

XXI yüzyılda yüksek uluslararası rekabet gücünü korumak. önde gelen büyük şirketler giderek küreselleşecek.

sonuçlar

• Uluslararası pazarlama, bir şirketin uluslararası faaliyetlerini yönetmek için, çeşitli ülkelerdeki son tüketicilerin ihtiyaçlarına ve tercihlerinin oluşturulmasına odaklanan, işi küresel ölçekte optimize etme ve genişletme stratejik hedeflerine uygun bir pazar konseptidir.
• Uluslararası pazarlama, öncelikle ulusötesi şirketlerin (TNC'ler) ve uluslararası tekellerin yabancı ülkelere uzanan, ancak aynı zamanda küçük ve orta ölçekli işletmelerin dış pazarlarındaki çalışmaları da içeren pazarlama faaliyetidir.
• Uluslararasılaşmanın gelişmesi ve üretimin küreselleşmesi, uluslararası ticaretin büyümesi ve doğrudan yatırım, şirketlerin yönetiminde uluslararası pazarlamanın artan önemine katkıda bulunmuştur.
• Herhangi bir şirket, ticari faaliyetlerinin geliştirilmesi ve genişletilmesi ile ilgilenir. Buna göre, uygulanması iş kapsamını genişletebilecek küresel stratejileri belirleme görevi ile karşı karşıyadır.
• Yurtiçi pazarlama (ulusal pazarda çalışırken) ile uluslararası (ihracat) pazarlama arasında temel, temel farklılıklar yoktur. Herhangi bir pazarlama türü, aynı pazarlama faaliyetleri ilkelerini kullanır.
• Uluslararası pazarlamanın özgüllüğü, dış pazarların işleyişinin özellikleri, bunların geliştirilmesi ve üzerlerinde çalışma koşulları ile üretilir. Firmalar, dış pazarlara girerken veya genişlerken bu özelliği dikkate almalıdır.
• Uluslararası pazarlama, çok çeşitli türlerini ve alt türlerini içeren kolektif bir kavramdır.
• Uluslararası ticaret için çok uluslu şirketlerin önemi çok yüksektir ve ana konularıdır. Uluslararası ticaret, giderek daha çok UŞ'lerin kendi aralarında, çok uluslu şirketler içinde - ana şirket ile onun yan kuruluşları ve torunları arasındaki ve ayrıca bunlar ve diğer şirketler arasındaki ilişkilerin bir yansıması, sonucu ve uyarıcısı haline geliyor.

Kendi kendine muayene için sorular ve görevler

1. Uluslararası pazarlamayı tanımlayın ve ulusal, yerel pazarlamadan nasıl farklı olduğunu gösterin.
2. Uluslararası faaliyetlerle ilgili yararları ve riskleri listeleyin.
3. Firmaların uluslararası pazarlamada karşılaştığı başlıca stratejik kararlar nelerdir?
4. Ne tür uluslararası pazarlama biliyorsunuz? Bildiğiniz şirket bunlardan hangisini kullanıyor?
5. Küreselleşme stratejisinin, standardizasyonun geliştirilmesine ilişkin kısıtlamalara örnekler verin.
6. Uluslararası pazarlamada küreselleşme stratejisini ve çok uluslulaşma stratejisini göstermek için tanıdığınız şirketler örneğini kullanın.
7. Ulusötesi ve uluslararası şirketler arasındaki fark nedir?

bibliyografya

1. Nozdreva, R.B. Uluslararası Pazarlama: Ders Kitabı / R.B. Nozdryova. M.: Ekonomist, 2005. 990 s.
sunumlar

Sunumun başlığı	dipnot

Uluslararası ticaret şirketlerinin faaliyet gösterdiği uluslararası pazarlara uluslararası yönelim ve yaklaşımdaki farklılıklar, uluslararası pazarlama yönetiminin üç kavramından biri ile tanımlanabilir:

1. İç pazarı genişletme konsepti,

2. Çoklu iç pazar kavramı,

3. küresel pazarlama kavramı.

Her konseptte ifade edilen fikirler, şirketin uluslararası operasyonlarının evrimindeki sonraki aşamaları daha fazla tanımlayabilecek felsefi bir yönelimi yansıtır.

Şirketlerin uluslararası pazarlamaya katılımlarının evriminin çeşitli aşamalarından - ara sıra yapılan ihracattan küresel pazarlamaya kadar - nasıl geçtiklerine dair farklı bir bakış açısını tanımlayan yaklaşımlar arasında, sıklıkla tartışılan EPRG (EPRG) şeması yer almaktadır. Bu planın yazarları, firmaların yönelimlerine göre sınıflandırılabileceğine inanmaktadır:

1) etnosentrik;

2) çok merkezli;

3) bölgesel merkezli;

4) jeosantrik.

EPRG çerçevesinin altında yatan temel varsayım, pazarlama yönetiminin uygulandığı veya firmanın uluslararası pazarlama stratejileri ve kararları uygulayarak ilerlemek istediği uluslararasılaşma düzeyidir. EPRG şeması aşağıdaki üç konseptte yansıtılmaktadır.

İç pazarı genişletme kavramı. Şirketin uluslararası pazarlamaya yönelimi, ürünlerinin satışını artırmak için dış pazarlara girdiğinde gözlemlenir. Yurt içi genişleme kavramı altında, firma yurt içi operasyonlarını yurt içi piyasada genişletmek için tasarlanmış uluslararası operasyonlarını ikincil olarak ele almaktadır. İç pazarı genişletmenin birincil nedeni, fazla ürünlerin satışıdır.

İç pazarda iş bir önceliktir ve yurtdışı satışlar, iç (iç) pazardaki faaliyetlerin karlı bir şekilde genişletilmesi olarak görülmektedir. Firma, dış pazarlardaki konumunu aktif olarak güçlendirmeye çalışabilir, ancak esas olarak iç pazara odaklanabilir. Uluslararası satışlara yönelik tutum şu şekilde ifade edilir: iç pazara yönelik malları yabancı tüketicilere (müşterilere) satmak ve bunu iç pazarda ticari olarak yapıldığı gibi (benzer şekilde) yapmak. Bu bağlamda firmalar, ürün talebinin iç pazardaki talebe benzer olduğu ve iç pazara yönelik ürünlerin de kabul edilebileceği pazarlar aramaktadır. Bu pazar genişletme stratejisi çok kazançlı olabilir ve birçok şirket bu strateji aracılığıyla uluslararası pazarlamaya girer. Bu pazarlama yaklaşımını takip eden firmalar, EPRG şeması altında etnosentrik olarak sınıflandırılır.

Çoklu iç pazar kavramı. Bir şirketin dış pazarlardaki farklılıklara önem vermesi ve organizasyonel anlamda yurtdışı ticaretini değiştirmeyi gerekli görmesi durumunda, uluslararası ticarette bu şirket çok iç pazar stratejisine bağlı kalmaktadır. Bu anlayışla hareket eden şirket, çeşitli yabancı ülkelerin pazarlarının çok farklı olduğu ve her bir pazarda pazar başarısı elde etmek için kendi bireysel programının gerekli olduğu görüşündedir. Bu firmalar, yabancı bir ülkenin her bir ayrı pazarı için ayrı pazarlama stratejileri oluşturmaları ile karakterize edilir.

Şirketin şubeleri birbirinden bağımsız olarak çalışır, her şube kendi pazarlama hedef ve planlarına göre çalışır ve iç pazar ve her bir yabancı ülkenin pazarı, belki de aralarında çok az etkileşim olan ayrı pazarlama bölümlerine sahiptir. Ürünler (mallar), yabancı ülkelerin diğer pazarlarıyla koordinasyon ve bağlantı olmaksızın her bir pazar için uyarlanır. Bu durumda her bir pazar için ayrı ayrı reklam kampanyaları yürütülür ve aynı şekilde her pazar için ayrı ayrı fiyatlandırma ve dağıtım kararları alınır. Bu kavrama bağlı kalan bir şirket, pazarlardaki faaliyetlerinde standardizasyona yol açabilecek pazarlama bölümlerinin unsurları arasında benzerlikler aramaz; aksine yabancı bir ülkenin her yerel pazarına uyum sağlamaya çalışır. Pazarlama yönetimi doğal olarak merkezi değildir ve bu gerçek, her pazarın benzersiz olduğu ve özel pazarlama yönetimi gerektirdiği inancını yansıtır. Bu yönelime sahip firmalar EPRG şemasına göre çok merkezli olarak sınıflandırılmalıdır.

Küresel pazarlama konsepti. Bu kavram veya felsefe tarafından yönlendirilen bir şirkete genellikle küresel bir şirket denir ve pazarlama faaliyetlerine küresel pazarlama denir ve bu şirketin pazarı tüm dünyayı kapsar. Küresel bir pazarlama taktiği benimseyen bir şirket, güvenilir kalitede ve küresel pazarda kabul edilebilir makul bir fiyata satılması gereken standartlaştırılmış ürünler geliştirmek için verimli ölçekler için çaba gösterir. Dolayısıyla küresel pazar, bir ülkenin iç pazarı ile aynıdır, ancak dünya çapında kuruludur. Küresel pazarlama kavramının ana varsayımı, dünya pazarının insanlara, ihtiyaç ve isteklerini karşılamak için alıcıya yönlendirilmesini içerir. Bu nedenle, alıcılar, dünya çapında belirli bir ürün için benzer bir talebe sahip alıcıların önemli pazar bölümlerini oluşturur. Bu yönelimle şirket, yöntemlerinin (yaklaşımlarının) çoğunu standartlaştırmaya ve onlara dünya çapında (küresel bazda) pratik bir odak sağlamaya çalışıyor. Bazı çözümler tüm ülkelerde uygulanır ve uygulanırken, diğer firmaların her bir yabancı ülkenin pazarlarının yerel özelliklerini incelemesi ve dikkate alması gerekir. Küresel bir şirket, dünyayı bir bütün olarak tek bir pazar olarak görür ve küresel bir pazarlama stratejisi geliştirir.

Küresel pazarlama şirketi, EPRG şemasına göre bölge merkezli veya yer merkezlidir.

Küresel pazarlama kavramından hareketle, bir ülke pazarının bütünü (iç (iç) pazar ve sadece bir dış pazar veya iç ve 100 yabancı pazar olmasına bakılmaksızın) tek bir pazar olarak kabul edilir. Aynı zamanda, benzer ihtiyaçları olan potansiyel alıcı grupları, küresel pazar segmentlerini tanımlar ve küresel şirket, geniş anlamda ürün standardizasyonuna yönelik bir pazarlama planı geliştirir. Bu, küresel pazarlama planının küresel pazar için standartlaştırılmış bir ürün, ancak ülkeye bağlı olarak belirli bir reklam veya tüm ülkeler için belirli bir temaya sahip ürünler, ürünün belirli pazar ayırt edici özelliklerini, marka adını veya imajını kullanarak sağladığı anlamına gelebilir. ürün, ülkenin ihtiyaçlarını karşılayacak şekilde. Diğer bir deyişle, Pazarlama Planlaması içinde standartlaştırılmış bir ürünün bulunduğu küresel bir pazar perspektifinden gelir. belli bir anlamda bulundu. Aynı zamanda etnik ve sosyal özellikleri bu uyarlamayı gerektiren ülkelerin pazarlarına ürünün uyarlanmasına izin verilmektedir.

Firmaların küresel pazarlara yönelmesi konusunda düşündürücü olan şey, ABD şirketlerinin yerel Amerikan pazarındaki başarısı ile benzerliktir. Gerçek şu ki, ABD (50 eyaletin tamamı) veya şirketin hedefleri 50 eyaletten bazılarını dışlıyorsa, yalnızca şirketin ticaret yapmayı planladığı eyaletler tek bir pazar olarak kabul edilebilir. Küresel pazarlama kavramı, özellikleri ürün uyarlaması gerektiren bölgeler hariç, tüm pazar için standartlaştırılmış bir ürünü varsayar.

Örneğin, erkek kışlık takım elbiseleri için kalın (ağır) kumaş, güney ve batı pazarlarından çok kuzey ve kuzeydoğu pazarlarına yöneliktir.

Bir ülkede ya da tüm dünyada ticaret yapan irili ufaklı tüm şirketleri küresel bir pazarlama anlayışına göre yönlendirmeye zorlayan bir neden verilmelidir. ABD işletmelerinin faaliyet gösterdiği rekabet ortamı daha uluslararası hale geldikçe - ve bu faktör kuşkusuz artacaktır - dış pazarlarda ticaret yapan tüm firmalar için en etkili yönelim küresel bir yönelim olacaktır. Bu, şirketin faaliyet alanında bulunan tüm yabancı ülke pazarlarının (iç pazar dahil) tek bir pazarda (küresel pazara yaklaşan) birleştirilmesi anlamına gelir, bunun için tüm pazarlama araçlarını ve yaklaşımlarını standart hale getirmenin mümkün olduğu. (ürün standardizasyonu), etkili ve uygulanabilir olduğunda, ülkelerin sosyo-kültürel özelliklerini dikkate alarak.

Küresel ticaret sorununda en az iki yönü tanımalıyız: birinci taraf, yukarıda tartışıldığı gibi firmaların yönelimi ile ilgilidir, diğer taraf Profesör Theodore Levitt'in tanımladığı gibi küresel bir pazarın olup olmadığını sorar. (Theodore Levitt, "The Globalization of Markets. Harvard" Business Review, Mayıs-Haziran 1983, s. 92-102).

Başka bir deyişle, standartlaştırılmış ürünlerle (mallar) karşılanabilecek benzer ihtiyaçlara sahip farklı ülkelerden tüketicilerden oluşan segmentler var mı?

Dünya homojen bir pazar haline gelmemiş olsa da, benzer ihtiyaçlara, arzulara ve davranışlara sahip tanımlanmış uluslararası tüketici gruplarının (segmentlerinin) varlığına dair sağlam kanıtlar vardır. Bu segmentler, farklı ülkelerden tüketicilerden oluşur ve bir anlamda devlet sınırlarına "sızar".

Önemli olan, küresel pazarların ne ölçüde var olduğuna bakılmaksızın, bir şirketin işinin ve pazarlamasının küresel yöneliminden faydalanabilmesidir.

Pazarlama karmasının öğelerini küresellik, evrensellik derecelerine göre sıralamak mümkündür. “En küresel”den “en yerel”e doğru bir ölçekte, bunlar aşağıdaki gibi düzenlenmiştir.

Pazarlama Karması Öğelerinin Varyasyonu

Çoğu Global/Standart

marka adı

Ana rakiplerin fiyatlarına kıyasla fiyat

Mutlak fiyat

Ürün tanıtımı

Müşteri servisi

En Yerel/Çeşitli

Kişisel Satış

Herhangi bir şirkette, pazarlama öğelerinin ulusal sınırları aşan standardizasyon derecesi, belki de markadan markaya değişiklik gösterecektir. Kesin olan bir şey var ki, herhangi bir küresel pazarlama biçimi liderlik gerektirir. Dünya çapında tek bir marka söz konusu olduğunda, üretim ve satış müdürleri yol gösterir. Çok sayıda markayla faaliyet gösteren şirketlerin ayrı bir yapı oluşturması gerekiyor, ancak buna uygulanan “matrisler” terimi biraz modası geçmiş olabilir. 1960'ların başında bu konsepti geliştiren ve aktif olarak destekleyen Shell, bunu resmi olarak uzun zaman önce gömdü. Bir şirket tutarlı, güçlü ve tutarlı marka yönetimi ve öz sermaye büyümesi ile ilgileniyorsa, o zaman bir yerde her bir markadan birilerinin sorumlu olması gerekir. Shell bir markaya odaklanırken, Grand Metropolitan (damıtma tesisleri) gibi şirketler en az düzinelerce markayı önemsemek zorundadır.

Herhangi bir küresel pazarlama biçimi liderlik gerektirir.

Bölgesel, uluslararası ve yerel liderlik arasında net bir sorumluluk veya etki alanı ayrımı olması gerekir. Dünyanın her yerinde faaliyet gösteren şirketler, uluslararası bir pazarlama departmanına ve yerel satış şirketlerine ihtiyaç duyar. Birçok ülkede faaliyet gösteren firmalar için uluslararası bir marka koordinatörü yeterlidir. Sadece yerel yöneticiler tarafından değil, aynı zamanda bölgesel ve uluslararası marka yöneticileri tarafından da meydan okunan ülkeye özgü bir pazarlama müdürü pozisyonuna adım atın.

Bununla birlikte, dışarıdan bir gözlemciye, büyük olasılıkla, yönetimin herhangi bir kararı garip görünecektir, çünkü düzenlemeye tabi olmayanı düzenlemek gerekir: hiyerarşinin her seviyesinde karar verme sürecinin özerkliği. Güçler ayrılığının ne kadarının her yöneticinin motivasyonuyla uyumlu olduğunu belirleyen kurumun yapısı değil, kültürüdür. Herhangi bir küresel pazarlama formülünün işe yarayıp yaramayacağını belirleyen kurum kültürüdür. Bir kültür ortaklıkları ve değişimleri teşvik ederse, dil ve etnik engellerin üstesinden gelmeye yardımcı olacaktır. Küresel pazarın incelikleri ve oynaklığı söz konusu olduğunda bu yaklaşımın ne ölçüde uygulanabilir olduğu bilinmemekle birlikte, şirket otoriter bir liderlik tarzı benimserse bu hedeflere de ulaşılacaktır.

Tersine, küresel pazarlamanın karşılaştığı birçok nesnel zorluk vardır. Konumumuzu zayıflatacaksa neden bilgi paylaşalım? Kendi bölümünüzün karını artırmayı amaçlamayan bir şey yapmaya değer mi? Klasik çekişme noktası, yurt içi transfer fiyatlarıdır; buna pazarlama bütçesinin yatırım bileşeni, yani oldukça uzak bir gelecekte geri ödenecek fonlar hakkındaki anlaşmazlıklar da dahildir.

Kurum kültürü sorununu çözecek bir organizasyonun işaretleri, gelişmiş uluslararası bilgi sistemleri ve bilgi paylaşımıdır. Bunu başarmak için marka yöneticileri ve bölge yöneticileri için yeni hedefler belirlemek, performans değerlendirmelerini ve muhasebe sistemlerini rekabetten çok işbirliğini teşvik edecek şekilde değiştirmek gerekebilir. Her CEO radikal değişiklikler yapmaya cesaret edemez. Birçok üst düzey yönetici, en iyi sonuçların şirketin genel merkezi ve bölümleri arasındaki sağlıklı rekabetten geldiğine inanmaktadır.

Bu bir dereceye kadar doğrudur, ancak çok daha önemli bir başarı faktörü işbirliğidir.

Yönetim sinyallerinin temel amacı eylemi teşvik etmektir. Doğru yanıtı alırsa verilerin ne kadar doğru olduğu kimin umurunda? Bir muhasebeci için son derece önemli olan ayrıntılara ve doğruluğa gösterilen özen, tutarlı kararlar vermesi gereken uluslararası yöneticiler için çok daha az faydalıdır. Dışarıdan, şirketin üst yönetiminin makineli tüfek hızında bilgisayar çıktıları üretip pazarlama trendlerinde bazı trend belirleyicilerin onayına sunduğu görülüyor. Birden fazla uluslararası yönetici, bir lazer yazıcıdan fırlayan bir kağıt yığınının altına gömüldü. Uluslararası şirketler, her zamankinden daha etkili pazarlama çabalarına olanak sağlamak için anında paylaşılan ve kolayca işlenen bilgilere (özellikle tüketici bilgilerine) ihtiyaç duyar.

Küresel pazarlamanın temel ilkeleri kültür, bilgi ve bilgi paylaşımıdır.

Bu bölümün odak noktası tüketim malları olmuştur, ancak belirli hizmet türlerinin, özellikle finansal hizmetler ve sermaye mallarının üretimi için küreselleşme beklentileri çok daha iyidir. Ancak başarının temel ilkeleri aynı kalır: kültür, bilgi ve bilgi paylaşımı.

Peyzaj metaforunda üç bakış açısı kullanıldı: kuşbakışı, zemin seviyesinde ve pazar dokunarak keşfedildiğinde yeraltından. Uluslararası pazarlamacı, diğer meslektaşları için mevcut olmayan gerçek bir bakış açısı görme fırsatına sahiptir. Markanın dünya üzerindeki konumu düşünüldüğünde, markanın ana unsuru olan özüne bakılmalıdır. Konumlandırmayı, hedef kitleyi vb. tartışmıyoruz; markanın var olma motivasyonundan, markanın bir ülkede ortaya çıkmasının diğer ülkelerdeki dağılımı anlamına gelmesinin nedenlerinden bahsediyoruz. Ancak markanın özü ve temsili tamamen farklı şeylerdir. Smirnoff, tüm dünyada markasını "Simply a Sensation" olarak tanımlar, ancak bu sloganı dünyanın her yerinde tekrarlamaz. Yerel pazarlamacılar, marka sloganını kendi kültürleri bağlamında dönüştürmelidir. Markanın özü çok basit bir şey, onu anlatmak için beş kelime yeterli.

Cadbury'nin Wispa çikolatası Birleşik Krallık'ta büyük bir başarı elde ettiğinde, Cadbury'nin bu başarıyı ABD'de tekrarlamak istemesi doğaldı. Wispa, Cadbury'nin gazlı çikolata içeren lider şekerleme markasıdır - daha fazla lezzet, daha az kalori, daha az çikolata, daha düşük üretim maliyeti, daha fazla kâr. Şirketin yönetimi, Amerikan pazarına genişlemesinin başarısızlıkla sonuçlandığını fark etmeden önce, üretime milyonlarca dolar yatırım yapıldı. Başarısızlığın nedeni neydi? Wispa çikolatasının özü şu sloganla temsil edildi: "En sevdiğin çikolata, ama daha hafif ve daha lezzetli" (tamam, beş değil yedi kelime var). Ve Amerika'nın en sevdiği çikolata hiçbir şekilde Wispa değil. Burası zaten Hershey tarafından alınmış. Belki de Hershey'i alıp gözenekli hale getirmeliydin?

Şirket merkezini şuna ikna edebilirseniz:

Rekabetin yerini işbirliği ve ortaklık almalıdır;

Liderlik işbirliğini teşvik etmelidir, işbirliğini teşvik etmenin bir yolu, hem yerli marka ekibinin hem de uluslararası ekibin tam kâr görmesi için iki kez saymaktır;

Uluslararası bir markanın pazar lideri olduğu ülkedeki yöneticileri, markanın özünü, özellikle konumlandırmasını korumalı ve yerel yöneticiler markanın özünü yorumlayabilmeli;

İkramiye ve teşvik sistemi, bölünmelerden elde edilen kârlara değil, şirketin genel kârına ilişkin kriterlere dayanmalıdır;

Bilgi veritabanları herkes tarafından erişilebilir olmalı, o zaman şirketinizde küresel öğrenmenin başladığını düşünebilirsiniz. Küresel pazarlama yakında takip edecek.