Küresel Pazarlama. Küresel pazarlama ve küresel reklamcılık

20.09.2019

Uluslararası ticaret şirketlerinin faaliyet gösterdiği uluslararası pazarlara uluslararası yönelim ve yaklaşımdaki farklılıklar, uluslararası pazarlama yönetiminin üç kavramından biri ile tanımlanabilir:

1. İç pazarı genişletme konsepti,

2. Çoklu iç pazar kavramı,

3. küresel pazarlama kavramı.

Her konseptte ifade edilen fikirler, şirketin uluslararası operasyonlarının evrimindeki sonraki aşamaları daha fazla tanımlayabilecek felsefi bir yönelimi yansıtıyor.

Şirketlerin uluslararası pazarlamaya katılımlarının çeşitli aşamalarından nasıl geçtiklerine dair farklı bir bakış açısını tanımlayan yaklaşımlar arasında - ara sıra yapılan ihracattan küresel pazarlamaya kadar - sık sık tartışılan EPRG (EPRG) şeması yer almaktadır. Bu şemanın yazarları, firmaların yönelimlerine göre sınıflandırılabileceğine inanmaktadır:

1) etnosentrik;

2) çok merkezli;

3) bölgesel merkezli;

4) jeosantrik.

EPRG çerçevesinin altında yatan temel varsayım, pazarlama yönetiminin uygulandığı veya firmanın uluslararası pazarlama stratejileri ve kararları uygulayarak ilerlemek istediği uluslararasılaşma düzeyidir. EPRG şeması aşağıdaki üç konseptte yansıtılmaktadır.

İç pazarı genişletme kavramı. Şirketin uluslararası pazarlamaya yönelimi, ürünlerinin satışını artırmak için dış pazarlara girdiğinde gözlemlenir. Yurtiçi genişleme kavramı altında, firma, yurt içi operasyonlarını yurt içi pazarda genişletmek için tasarlanmış uluslararası operasyonlarını ikincil olarak ele almaktadır. İç pazarı genişletmenin temel amacı, fazla ürünlerin satışıdır.

İç pazarda iş bir önceliktir ve yurtdışı satışlar, iç (iç) pazardaki faaliyetlerin karlı bir şekilde genişletilmesi olarak görülmektedir. Firma, aktif olarak dış pazarlardaki konumunu güçlendirmeye çalışabilir, ancak esas olarak iç pazara odaklanabilir. Uluslararası satışlara yönelik tutum şu şekilde ifade edilir: iç pazara yönelik malları yabancı tüketicilere (müşterilere) satmak ve bunu iç pazarda ticari olarak yapıldığı gibi (benzer şekilde) yapmak. Bu bağlamda firmalar, ürün talebinin iç pazardaki talebe benzer olduğu ve iç pazara yönelik ürünlerin de kabul edilebileceği pazarlar aramaktadır. Bu pazar genişletme stratejisi çok kazançlı olabilir ve birçok şirket bu strateji aracılığıyla uluslararası pazarlamaya girer. Bu pazarlama yaklaşımını takip eden firmalar, EPRG şeması altında etnosentrik olarak sınıflandırılır.

Çok iç pazar kavramı. Bir şirketin dış pazarlardaki farklılıklara önem vermesi ve organizasyonel anlamda yurtdışı ticaretini değiştirmeyi gerekli görmesi durumunda, uluslararası ticarette bu şirket çok iç pazar stratejisine bağlı kalmaktadır. Bu anlayışla hareket eden şirket, çeşitli yabancı ülkelerin pazarlarının büyük farklılıklar gösterdiği ve her bir pazarda pazar başarısı elde etmek için kendi bireysel program. Bu firmalar, yabancı bir ülkenin her bir ayrı pazarı için ayrı pazarlama stratejileri oluşturmaları ile karakterize edilir.

Şirketin şubeleri birbirinden bağımsız olarak çalışır, her şube kendi pazarlama hedef ve planlarına göre çalışır ve iç pazar ve her bir yabancı ülkenin pazarı, belki de aralarında çok az etkileşim olan ayrı pazarlama bölümlerine sahiptir. Ürünler (mallar), yabancı ülkelerin diğer pazarlarıyla koordinasyon ve bağlantı olmaksızın her bir pazara uyarlanır. nerede reklam kampanyaları her bir pazar için ayrı ayrı yürütülür ve aynı şekilde her pazar için ayrı ayrı fiyatlandırma ve dağıtım kararları verilir. Böyle bir konsepte bağlı kalan bir şirket, pazarlardaki faaliyetlerinde standardizasyona yol açabilecek pazarlama bölümlerinin unsurları arasında benzerlikler aramaz; aksine yabancı bir ülkenin her yerel pazarına uyum sağlamaya çalışır. Pazarlama yönetimi doğal olarak merkezi değildir ve bu gerçek, her pazarın benzersiz olduğu ve özel pazarlama yönetimi gerektirdiği inancını yansıtır. Bu yönelime sahip firmalar EPRG şemasına göre çok merkezli olarak sınıflandırılmalıdır.

Küresel pazarlama konsepti. Bu kavram veya felsefe tarafından yönlendirilen bir şirkete genellikle küresel bir şirket denir ve pazarlama faaliyetlerine küresel pazarlama denir ve bu şirketin pazarı tüm dünyayı kapsar. Küresel bir pazarlama taktiği benimseyen bir şirket, güvenilir kalitede ve küresel pazarda kabul edilebilir makul bir fiyata satılması gereken standartlaştırılmış ürünler geliştirmek için verimli ölçekler için çaba gösterir. Dolayısıyla küresel pazar, bir ülkenin iç pazarı ile aynıdır, ancak dünya çapında kurulur. Küresel pazarlama kavramının temel varsayımı, dünya pazarının insanların ihtiyaç ve isteklerini karşılamak için alıcıya yönlendirilmesini içerir. Bu nedenle, alıcılar, dünya çapında belirli bir ürün için benzer bir talebe sahip alıcıların önemli pazar bölümlerini oluşturur. Bu yönelimle şirket, yöntemlerinin (yaklaşımlarının) çoğunu standartlaştırmaya ve onlara dünya çapında (küresel bazda) pratik bir yönelim kazandırmaya çalışıyor. Bazı çözümler tüm ülkelerde uygulanır ve uygulanırken, diğer firmalar araştırma ve değerlendirme gerektirir. yerel özellikler Her yabancı ülkenin pazarları. Küresel bir şirket, dünyayı bir bütün olarak tek bir pazar olarak görür ve küresel bir pazarlama stratejisi geliştirir.

Küresel pazarlama şirketi, EPRG şemasına göre bölge merkezli veya yer merkezlidir.

Küresel pazarlama kavramına dayalı olarak, bir ülke pazarının bütünü (iç (iç) pazar ve sadece bir dış pazar veya iç ve 100 yabancı pazar olmasına bakılmaksızın) tek bir pazar olarak kabul edilir. Aynı zamanda, benzer ihtiyaçları olan potansiyel alıcı grupları, küresel pazar segmentlerini tanımlar ve küresel şirket, ürün standardizasyonunu hedefleyen bir pazarlama planı geliştirir. geniş anlam. Bu, küresel pazarlama planının küresel pazar için standartlaştırılmış bir ürüne sahip olduğu, ancak ülkeye bağlı olarak belirli bir reklamın veya belirli bir pazarın cazibesine sahip tüm ülkeler için belirli bir temanın ürünlerinin olduğu anlamına gelebilir. ayırt edici özelliklerülkenin ihtiyaçlarına uygun ürün, marka adı veya ürün imajı. Başka bir deyişle, pazarlama planlaması, standartlaştırılmış bir ürünün olduğu küresel bir pazar perspektifinden gelir. belli bir anlamda bulundu. Aynı zamanda, ürünü bu ülkelerin pazarlarına, etnik ve etnik ve sosyal özellikler bu uyarlamayı gerektirir.

Firmaların küresel pazarlara yönelmesi konusunda düşündürücü olan şey, ABD şirketlerinin yerel Amerikan pazarındaki başarısı ile benzerliktir. Gerçek şu ki, ABD (50 eyaletin tamamı) veya şirketin hedefleri 50 eyaletten bazılarını dışlıyorsa, yalnızca şirketin ticaret yapmayı planladığı eyaletler tek bir pazar olarak kabul edilebilir. Küresel pazarlama kavramı, özellikleri ürün uyarlaması gerektiren bölgeler hariç, tüm pazar için standartlaştırılmış bir ürünü varsayar.

Örneğin, erkek kışlık takım elbiseleri için kalın (ağır) kumaş, güney ve batı pazarlarından çok kuzey ve kuzeydoğu pazarlarına yöneliktir.

Bir ülkede ya da tüm dünyada ticaret yapan irili ufaklı tüm şirketleri küresel bir pazarlama anlayışına göre yönlendirmeye zorlayan bir neden sunulmalıdır. ABD işletmelerinin faaliyet gösterdiği rekabet ortamı daha uluslararası hale geldikçe - ve bu faktör kuşkusuz artacaktır - dış pazarlarda ticaret yapan tüm firmalar için en etkili yönelim küresel bir yönelim olacaktır. Bu, şirketin faaliyet alanında bulunan tüm yabancı ülke pazarlarının (iç pazar dahil) tek bir pazarda (küresel pazara yaklaşan) birleştirilmesi anlamına gelir, bunun için tüm pazarlama araçlarını ve yaklaşımlarını standartlaştırmanın mümkün olduğu (ürün standardizasyonu), etkili ve uygulanabilir olduğunda, sosyal kültürel özelliklerülkeler.

Küresel iş sorununda en az iki yönü tanımalıyız: birinci taraf, yukarıda tartışıldığı gibi firmaların yönelimi ile ilgilidir, diğer taraf Profesör Theodore Levitt'in tanımladığı gibi küresel bir pazarın olup olmadığını sorar. (Theodore Levitt, "The Globalization of Markets. Harvard" Business Review, Mayıs-Haziran 1983, s. 92-102).

Başka bir deyişle, standartlaştırılmış ürünlerle (mallar) karşılanabilecek benzer ihtiyaçları olan farklı ülkelerden tüketicilerden oluşan segmentler var mı?

Dünya homojen bir pazar haline gelmemiş olsa da, benzer ihtiyaçlara, arzulara ve davranışlara sahip tanımlanmış uluslararası tüketici gruplarının (segmentlerinin) varlığına dair sağlam kanıtlar vardır. Bu segmentler, farklı ülkelerden tüketicilerden oluşur ve bir anlamda devlet sınırlarına "sızar".

Önemli olan, küresel pazarların ne ölçüde var olduğuna bakılmaksızın, bir şirketin işinin ve pazarlamasının küresel yöneliminden faydalanabilmesidir.

Küresel pazarlama, en popüler çok uluslu iş terimlerinden biridir. İlk olarak Harvard Üniversitesi'nden Theodore Levitt tarafından kullanıldığına inanılıyor. Adından da anlaşılacağı gibi, bir şirket ürünleri için dünya çapında reklam ve pazarlama stratejileri geliştirebilir. Konsept, tüm tüketicilerin ihtiyaçlarının olduğu varsayımına dayanmaktadır.

Pirinç. 24.1.

dünyalar özünde aynıdır. Bu nedenle, alıcılar kültürel farklılıklardan bağımsız olarak aynı çağrılara cevap verecektir. Diğer pazarlama kavramlarının çoğu gibi, küresel pazarlama da her bir şirketin etrafındaki ve içindeki benzersiz durumu hesaba katmalıdır. Ana görev Uluslararası Pazarlama farklı ülkelerin özelliklerini dikkate alarak bir miktar özerkliğe izin verirken, şirkette ve markalarında kurumsal kimlik duygusunu koruyan bir organizasyon inşa etmektir.

Küresel pazarlamada marka bilinci oluşturma ve marka değerinin önemi göz ardı edilemez. Çok uluslu bir işletmenin etkinliğini belirleyen, markanın bireyselliği ve itibarıdır. Bazı şirketlerin piyasa değerinin en az %90'ının doğrudan markaları tarafından belirlendiği tahmin edilmektedir. Ünlü markaları ve logoları olmasaydı, Coca-Cola sadece kola aromalı soda olurdu, Kellogg's kavrulmuş mısır gevreği olurdu, Swatch sadece bir tanesi olurdu. kol saati. Aslında, bu şirketlerin markaları, ürün kategorilerinde yüksek kaliteli, tutarlı liderler olarak kendilerini kanıtlamıştır. Kuruluşlar küresel olarak genişledikçe, kuruluşlar markalarının içsel değerinin ve değerinin giderek daha fazla farkına varmaktadır.

Başarılı bir uluslararası pazarlama organizasyonu oluşturmak için aşağıdaki alanlarda bir takım konuların ele alınması gerekir.

Yönetmek

Coğrafi kapsam ne olursa olsun Pazarlama stratejisi yöneticiler koordine ediyor Üst düzeyşirketler. Bazı kuruluşlar, bu amaca ulaşmak için karmaşık bir kontrol merkezleri yapısı oluşturmuştur. Nestle uzun zamandır çok uluslu pazarlamanın ustalarından biri olarak kabul ediliyor. Vevey'deki (İsviçre) genel merkezinden dünya çapında 10 kurumsal markayı ("Nestle", "Carnation", "Perrier" vb.) ve yaklaşık 7.000 bölgesel markayı ("KitKat", "Polo" vb.) yönetmektedir.

ÇUŞ yönetimine tipik yaklaşım, şirket merkezinde stratejik yönetimin konsolidasyonunu ve genel strateji içinde taktik programları bağımsız olarak geliştirmek için yeterli yetkiye sahip saha yöneticilerinin yetkilendirilmesini içerir. Beklendiği gibi, yönetimin merkezileşmesi konsolidasyona yol açar reklam ajansları. Dünyanın en büyük şirketleri bile genellikle en fazla dört ajansla ve hatta bazıları bir ajansla çalışır. (Ancak, ikincil reklam projeleri yerel reklam ajanslarına yaptırılabilir.) Bu eğilim, sırayla, çok uluslu dev reklam ajanslarının, holding şirketlerinin ve küresel müşterilere hizmet veren ağların ortaya çıkmasına neden oldu. McCann-Ericson Worldwide, Young & Rubicam, BBDO Worldwide hizmet veren ajanslardan sadece birkaçıdır. tam kompleksçok uluslu kuruluşlara hizmet vermektedir.

Bir bütün olarak şirketin yapısı ne olursa olsun, etkili yönetim, yerel liderlerin yeterli karar verme özgürlüğüne sahip olmasını gerektirir. Aslında, "merkezileşme eğilimine rağmen, yalnızca birkaç kuruluş herhangi bir yapıya bağlı kalıyor. Çoğu, tek, merkezi bir stratejik yön ve yerel yürütme sağlayan hibrit bir sistem seçiyor."

Hibrit yönetim modeline sahip bir organizasyon örneği Coca-Cola'dır. Şirkette değişiklik yapılmadan önce, en küçük kararların bile Amerika'daki genel merkezde onaylanması gerekiyordu. Bu yönetim tarzı, Coca-Cola'nın neredeyse dünyadaki tek meşrubat olduğu savaş sonrası duruma çok uygundu. Bununla birlikte, küresel arena ne kadar rekabetçi hale geldiyse, Atlanta'daki North Avenue ofisinden siyaset, ekonomi ve kültürdeki bölgesel farklılıkları hesaba katmak o kadar zorlaştı. Şirketin yönetim tarzını serbestleştirme kararını memnuniyetle karşılayan Coca-Cola'nın Avrupalı temsilcilerinden biri şunları söyledi: "Norveç, Belçika ve İrlanda arasındaki kültürel farklılıklar açıktır ve biz (Coke) bu ülkelerdeki işleri bir bütün olarak yönetmeye çalıştık. Daha önce birçok kişiye mükemmel şekilde uymaya çalıştık farklı kültürler bize göre örgütsel yapı. Şimdi ülkelerin doğal kültürel kümelenmesine tekabül edecek bir yapı oluşturuyoruz."

Merkezi yönetim, kararlarını dünyanın dört bir yanına dağılmış ofislere dikte eden genel merkez yöneticileri ile tamamen yukarıdan aşağıya bir yaklaşım olarak görülemez. Belki geçmişte bazı şirketler bu yönetim yöntemini izlemiştir. Bugün bu yöntem varsa daha çok küçük uluslararası firmalarda vardır. Şirketlerin büyük çoğunluğu bölge yöneticilerine "gözleri ve kulakları", üst yönetimin küresel işleri etkin bir şekilde yönettiği bilgi sağlayıcıları gibi davranır.

Pazarlama karmasının öğelerini küresellik, evrensellik derecelerine göre sıralamak mümkündür. “En küresel”den “en yerel”e doğru bir ölçekte, bunlar aşağıdaki gibi düzenlenmiştir.

Pazarlama Karması Öğelerinin Varyasyonu

En Küresel/Standart

marka adı

Ana rakiplerin fiyatlarına kıyasla fiyat

Mutlak fiyat

Ürün tanıtımı

Müşteri servisi

En Yerel/Çeşitli

Kişisel Satış

Herhangi bir şirkette, pazarlama unsurlarının ulusal sınırları aşan standardizasyon derecesi, belki de markadan markaya değişiklik gösterecektir. Kesin olan bir şey var ki, herhangi bir küresel pazarlama biçimi liderlik gerektirir. Dünya çapında tek bir marka söz konusu olduğunda, üretim ve satış müdürleri yol gösterir. Çok sayıda marka ile faaliyet gösteren şirketlerin, ayrı yapı, buna rağmen "matrisler" terimi biraz modası geçmiş olabilir. 1960'ların başında bu konsepti geliştiren ve aktif olarak destekleyen Shell, bunu resmi olarak uzun zaman önce gömdü. Bir şirket tutarlı, güçlü ve tutarlı marka yönetimi ve öz sermaye büyümesi ile ilgileniyorsa, o zaman bir yerde her bir markadan birilerinin sorumlu olması gerekir. Shell tek bir markaya odaklanırken, Grand Metropolitan (damıtma tesisleri) gibi şirketlerin en az düzinelerce markaya özen göstermesi gerekiyor.

Herhangi bir küresel pazarlama biçimi liderlik gerektirir.

Bölgesel, uluslararası ve yerel liderlik arasında net bir sorumluluk veya etki alanı ayrımı olması gerekir. Dünyanın her yerinde faaliyet gösteren şirketler, uluslararası bir pazarlama departmanına ve yerel satış şirketlerine ihtiyaç duyar. Birçok ülkede faaliyet gösteren firmalar için uluslararası bir marka koordinatörü yeterlidir. Sadece yerel yöneticiler tarafından değil, aynı zamanda bölgesel ve uluslararası marka yöneticileri tarafından da meydan okunan ülkeye özgü bir pazarlama müdürü pozisyonuna adım atın.

Bununla birlikte, dışarıdan bir gözlemciye, büyük olasılıkla, yönetimin herhangi bir kararı garip görünecektir, çünkü düzenlemeye tabi olmayan şeyi düzenlemek gereklidir: hiyerarşinin her seviyesinde karar verme sürecinin özerkliği. Güçler ayrılığının ne kadarının her yöneticinin motivasyonuyla uyumlu olduğunu belirleyen kurumun yapısı değil, kültürüdür. Herhangi bir küresel pazarlama formülünün işe yarayıp yaramayacağını belirleyen kurum kültürüdür. Bir kültür ortaklıkları ve değişimleri teşvik ederse, dil ve etnik engellerin üstesinden gelmeye yardımcı olacaktır. Bu hedeflere, şirketin otoriter bir liderlik tarzı benimsemesi halinde de ulaşılacaktır, ancak bu yaklaşımın küresel pazarın incelikleri ve oynaklığı söz konusu olduğunda ne kadar uygulanabilir olduğu bilinmemektedir.

Tersine, küresel pazarlamanın karşılaştığı birçok nesnel zorluk vardır. Konumumuzu zayıflatacaksa neden bilgi paylaşalım? Kendi bölümünüzün karını artırmayı amaçlamayan bir şey yapmaya değer mi? Klasik çekişme noktası, yurt içi transfer fiyatlarıdır; buna pazarlama bütçesinin yatırım bileşeni, yani oldukça uzak bir gelecekte geri dönecek fonlar hakkındaki anlaşmazlıklar da dahildir.

Kurum kültürü sorununu çözecek bir organizasyonun işaretleri, gelişmiş uluslararası bilgi sistemleri ve bilgi paylaşımıdır. Bunu başarmak için marka yöneticileri ve bölge yöneticileri için yeni hedefler belirlemek, performans değerlendirmelerini ve muhasebe sistemlerini rekabetten ziyade işbirliğini teşvik edecek şekilde değiştirmek gerekebilir. Hepsi değil Yönetici müdür radikal değişime cesaret Birçok üst düzey yönetici, en iyi sonuçların şirketin genel merkezi ve bölümleri arasındaki sağlıklı rekabetten geldiğine inanmaktadır.

Bu bir dereceye kadar doğrudur, ancak çok daha önemli bir başarı faktörü işbirliğidir.

ana hedef yönetim sinyalleri - harekete geçme uyarısı. Doğru yanıtı alırsa verilerin ne kadar doğru olduğu kimin umurunda? Bir muhasebeci için son derece önemli olan ayrıntılara ve doğruluğa gösterilen özen, tutarlı kararlar vermesi gereken uluslararası yöneticiler için çok daha az faydalıdır. Dışarıdan, şirketin üst yönetiminin makineli tüfek hızında bilgisayar çıktıları üretip, pazarlama trendlerinde bazı trend belirleyicilere onay için gönderiyor gibi görünebilir. Birden fazla uluslararası yönetici, uçup giden bir kağıt yığınının altına gömüldü. lazer yazıcı. Uluslararası şirketler, her zamankinden daha etkili pazarlama çabalarına olanak sağlamak için anında paylaşılan ve kolayca işlenen bilgilere (özellikle tüketici bilgilerine) ihtiyaç duyar.

Küresel pazarlamanın temel ilkeleri kültür, bilgi ve bilgi paylaşımıdır.

Bu bölümün odak noktası tüketim malları olmuştur, ancak belirli hizmet türlerinin, özellikle finansal hizmetler ve sermaye mallarının üretimi için küreselleşme beklentileri çok daha iyidir. Ancak başarının temel ilkeleri aynı kalır: kültür, bilgi ve bilgi paylaşımı.

Peyzaj metaforunda üç bakış açısı kullanıldı: kuşbakışı, zemin seviyesinde ve pazar dokunarak keşfedildiğinde yeraltından. Uluslararası pazarlamacı, diğer meslektaşları için mevcut olmayan gerçek bir bakış açısı görme fırsatına sahiptir. Markanın dünya üzerindeki konumu düşünüldüğünde, markanın ana unsuru olan özüne bakılmalıdır. Konumlandırmayı, hedef kitleyi vb. tartışmıyoruz; markanın var olma motivasyonundan, markanın bir ülkede ortaya çıkmasının diğer ülkelerdeki dağılımı anlamına gelmesinin nedenlerinden bahsediyoruz. Ancak markanın özü ve temsili tamamen farklı şeylerdir. Smirnoff, tüm dünyada markasını "Simply a Sensation" olarak tanımlar, ancak bu sloganı dünyanın her yerinde tekrarlamaz. Yerel pazarlamacılar, marka sloganını kendi kültürleri bağlamında dönüştürmelidir. Markanın özü çok basit bir şey, onu anlatmak için beş kelime yeterli.

Cadbury'nin Wispa çikolatası Birleşik Krallık'ta büyük bir başarı elde ettiğinde, Cadbury'nin bu başarıyı ABD'de tekrarlamak istemesi doğaldı. Wispa, Cadbury'nin gazlı çikolata - daha fazla lezzet, daha az kalori, daha az çikolata, daha düşük üretim maliyeti, daha fazla kâr içeren lider şekerleme markasıdır. Şirketin yönetimi, Amerikan pazarına genişlemesinin başarısızlıkla sonuçlandığını fark etmeden önce, üretime milyonlarca dolar yatırım yapıldı. Başarısızlığın nedeni neydi? Wispa çikolatasının özü şu sloganla temsil edildi: "En sevdiğin çikolata, ama daha hafif ve daha lezzetli" (tamam, beş değil yedi kelime var). Ve Amerika'nın en sevdiği çikolata hiçbir şekilde Wispa değil. Burası zaten Hershey tarafından alınmış. Belki de Hershey'i alıp gözenekli hale getirmeliydin?

Şirket merkezini şuna ikna edebilirseniz:

Rekabetin yerini işbirliği ve ortaklık almalıdır;

Liderlik işbirliğini teşvik etmelidir, işbirliğini teşvik etmenin bir yolu, ülkedeki marka ekibinin ve uluslararası ekibin tam kâr görmesi için iki kez saymaktır;

Uluslararası bir markanın pazar lideri olduğu ülkedeki yöneticileri, markanın özünü, özellikle konumlandırmasını korumalı ve yerel yöneticiler markanın özünü yorumlayabilmeli;

İkramiye ve teşvik sistemi, bölünmelerden elde edilen kârlara değil, şirketin genel kârına ilişkin kriterlere dayanmalıdır;

Bilgi veritabanları herkes tarafından erişilebilir olmalı, o zaman şirketinizde küresel öğrenmenin başladığını düşünebilirsiniz. Küresel pazarlama yakında takip edecek.

P. Douglas C. Samuel Craig

1. Giriş

2. Küresel stratejinin parametreleri

3. Küresel stratejik saldırının yönünü belirlemek

4. Pazarlama karması unsurlarının geliştirilmesi

5. Küresel bir iş portföyü oluşturmak

Hem imalat hem de hizmet sektörlerinin çoğunda, iş artık ulusal pazarla sınırlı değildir. Gelişmiş iletişim sistemleri ve yeni teknolojiler sayesinde dünya çapında bir pazar ortaya çıkmıştır. Bu gerçeğin sonuçları önemlidir ve finans, üretim, personel, lojistik ve pazarlama alanlarını kapsar. Artık küresel markalar, küresel hizmetler, uluslararası bir tüketici profili ve küresel şirket imajları ve tabii ki küresel pazarlama stratejileri var. Firmalar küresel pazara girip girmemeye, bunun nasıl yapılacağına, firmanın faaliyetlerinin hangi unsurlarının küresel pazar için standart hale getirileceğine karar vermelidir. Şirketler, gelecekte büyümeleri ve refahları için bu kararların sonuçlarını da dikkate almalıdır.

Pazarların küreselleşmesi, günümüz iş dünyasının en önemli özelliklerinden biridir. Bu eğilimin, bir firmanın stratejisinin geliştirilmesinde ve ayrıca pazarlama, üretim, finans ve personel dahil olmak üzere tüm ticari faaliyet alanlarındaki politikalarını belirlemede ciddi ve geniş kapsamlı etkileri vardır. Bu eğilim, artan sayıda küresel ürün ve markada, otomotiv, elektronik ve bilgisayar endüstrilerinde geliştirilen ve giderek karmaşıklaşan üretim lojistik sistemlerinde ve ayrıca artan sayıda ortaklık ve markalarda açıkça görülmektedir. ortak girişimler farklı ülkelerdeki firmalar tarafından oluşturulmuştur (ayrıca bkz. STRATEJİK İTTİFAKLAR VE TEDARİKÇİ İŞBİRLİĞİ).

Farklı ülkeler arasındaki iletişimin gelişmesi ve karşılıklı personel, fikir ve deneyim alışverişi, şirketlerin ürünlerini küresel pazar segmentlerine sunabilmelerine katkıda bulunur. Çeşitli ülkelerde varlıklı tüketiciler, gençler, çevreciler gibi tüketici grupları belirlenmekte ve dünya genelinde bu kesimlere belirli mallar, hizmetler veya markalar sunulmaktadır. Örneğin, Rolex ve Cartier saatler, Hermes eşarplar ve deri ürünler ve Waterman kalemleri dünyanın her yerindeki zengin müşterilere sunulurken Body Shop ürünleri çevre konusunda endişe duyanlara yöneliktir. McDonald's, Coca-Cola ve Levi-Strauss dünya çapındaki pazarlarda Batılı yaşam tarzını temsil eden başarılı küresel markalar yaratmayı başardılar (ayrıca bkz. PAZAR BÖLÜMLEMESİ, KONUMLANDIRMA).

Bu eğilime paralel olarak, küresel kaynak bulma ve üretim lojistiği, ülkeler arasında işgücü, üretim ve hammadde maliyetlerindeki farklılıklara ilişkin artan farkındalığın yanı sıra uluslararası taşımacılık ve iletişim ağlarının artan verimliliğiyle güçlenerek gelişmektedir (bkz. LOJİSTİK VE DEĞER YARATMA; PAZARLAMA İLETİŞİMİ). Adidas ve Nike, spor ayakkabıları da dahil olmak üzere birçok ürününü Asya'da üretiyor. Benzer şekilde Ford, Avrupa'daki operasyonları konsolide etmek için 2000 Yılı girişimini başlattı ve Kuzey Amerika maliyetleri azaltmak ve üretimi rasyonalize etmek için. Avrupa pazarı için Ford Mondeo ve ABD pazarı için Contour ve Mystique aynı platformu paylaşıyor. Bu, ek mühendislik ihtiyacını ortadan kaldırır ve yedek parça tedarikçilerinin sayısını önemli ölçüde azaltır.

Bu tür eğilimler, birçok endüstride rekabetin ulusal ve hatta bölgesel pazarda değil, uluslararası ölçekte gerçekleşmesine yol açmaktadır. Sonuç olarak, şirketlerin etkin bir şekilde rekabet edebilmeleri için küresel pazarlama stratejileri geliştirmeleri gerekmektedir. Bu makalede, bu tür stratejiler oluşturmak için bir şema öneriyoruz. İlk adım, stratejinin temel parametrelerini belirlemektir: işi tanımlamak, şirketin itici gücünü belirlemek, küresel stratejik saldırısını tanımlamak.

Küresel bir pazarlama stratejisini net bir şekilde formüle etmek için birkaç zorunlu adım izlenmelidir. İlk olarak, şirketin rekabet edeceği bölgeyi seçmeniz gerekir. Böylece faaliyetlerin sadece coğrafi kapsamını belirlemekle kalmayacak, aynı zamanda potansiyel rakipleri de belirleyebileceğiz. Ardından, firma ve sektör için en uygun olarak görülen temel stratejiyi (fiyat liderliği, farklılaştırma veya birkaç stratejinin birleşimi gibi) seçmeye başlayabilirsiniz.

Stratejiyi tanımladıktan sonraki adım, stratejiyi en etkili şekilde uygulamanıza olanak sağlayacak bir pazarlama karması oluşturmaktır (bkz. PAZARLAMA KARMASI). En önemli sorulardan biri, firmanın pazarlama karmasının tamamını mı yoksa sadece bir kısmını dış pazarlarda mı standartlaştıracağıdır. Bunu yapmak için, standardizasyonun önündeki tüm engelleri göz önünde bulundurmak ve pazarlama karmasının öğelerini uyarlama koşulundan kaynaklanan faydaları tartmak gerekir. Son olarak, küresel pazar geliştikçe, daha karmaşık ve birbirine daha bağlı hale geldikçe, firma gelecekteki büyümenin yönünü belirlemek için kaynakları coğrafi pazarlar ve işletmeler arasında nasıl tahsis edeceğine karar vermelidir (bkz. BİR PAZARLAMA PLANI GELİŞTİRME VE UYGULAMA).

Susan P. Douglas K. Samuel Craig

giriiş

Küresel stratejinin parametreleri

Küresel stratejik saldırının yönünün belirlenmesi

Pazarlama karması unsurlarının geliştirilmesi

Küresel bir iş portföyü oluşturmak

1. Giriş

Pazarların küreselleşmesi, günümüz iş dünyasının en önemli özelliklerinden biridir. Bu eğilimin, bir firmanın stratejisinin geliştirilmesinde ve ayrıca pazarlama, üretim, finans ve personel dahil olmak üzere tüm ticari faaliyet alanlarındaki politikalarını belirlemede ciddi ve geniş kapsamlı etkileri vardır. Bu eğilim, artan sayıda küresel ürün ve markada, otomotiv, elektronik ve bilgisayar endüstrilerinde geliştirilen ve giderek karmaşıklaşan üretim lojistik sistemlerinde ve farklı ülkelerdeki firmalar tarafından oluşturulan artan sayıda ortaklık ve ortak girişimlerde açıkça görülmektedir (bkz. ayrıca STRATEJİK İTTİFAKLAR VE TEDARİKÇİ İŞBİRLİĞİ).

Farklı ülkeler arasındaki iletişimin gelişmesi ve karşılıklı personel, fikir ve deneyim alışverişi, şirketlerin ürünlerini küresel pazar segmentlerine sunabilmelerine katkıda bulunur. Çeşitli ülkelerde varlıklı tüketiciler, gençler, çevreciler gibi tüketici grupları belirlenmekte ve dünya genelinde bu kesimlere belirli mallar, hizmetler veya markalar sunulmaktadır. Örneğin, Rolex ve Cartier saatler, Hermes eşarplar ve deri ürünler ve Waterman kalemleri dünyanın her yerindeki zengin müşterilere sunulurken Body Shop ürünleri çevre konusunda endişe duyanlara yöneliktir. McDonald's, Coca-Cola ve Levi-Strauss dünya çapındaki pazarlarda Batı yaşam tarzını temsil eden başarılı küresel markalar yaratmayı başardılar (ayrıca bkz. PAZAR BÖLÜMLEMESİ, KONUMLANDIRMA).

Bu eğilime paralel olarak, küresel kaynak bulma ve üretim lojistiği, ülkeler arasında işgücü, üretim ve hammadde maliyetlerindeki farklılıklara ilişkin artan farkındalığın yanı sıra uluslararası taşımacılık ve iletişim ağlarının artan verimliliğiyle güçlenerek gelişmektedir (bkz. LOJİSTİK VE DEĞER YARATMA; PAZARLAMA İLETİŞİMİ). Adidas ve Nike, spor ayakkabıları da dahil olmak üzere birçok ürününü Asya'da üretiyor. Benzer şekilde Ford, maliyetleri azaltmak ve üretimi kolaylaştırmak için Avrupa ve Kuzey Amerika'daki operasyonları birleştirmek için 2000 Yılı girişimini başlattı. Avrupa pazarı için Ford Mondeo ve ABD pazarı için Contour ve Mystique* aynı platformu paylaşıyor. Bu, ek mühendislik ihtiyacını ortadan kaldırır ve yedek parça tedarikçilerinin sayısını önemli ölçüde azaltır.

Stratejiyi tanımladıktan sonraki adım, stratejiyi en etkili şekilde uygulamanıza olanak sağlayacak bir pazarlama karması oluşturmaktır (bkz. PAZARLAMA KARMASI). En önemli sorulardan biri, firmanın pazarlama karmasının tamamını mı yoksa sadece bir kısmını dış pazarlarda mı standartlaştıracağıdır. Bunu yapmak için, standardizasyonun önündeki tüm engelleri göz önünde bulundurmak ve pazarlama karmasının öğelerini uyarlama koşulundan kaynaklanan faydaları tartmak gerekir. Son olarak, küresel pazar geliştikçe, daha karmaşık ve birbirine daha bağlı hale geldikçe, firma gelecekteki büyümenin yönünü belirlemek için kaynakları coğrafi pazarlar ve işletmeler arasında nasıl dağıtacağına karar vermelidir (bkz. BİR PAZARLAMA PLANI GELİŞTİRME VE UYGULAMA).

2. Küresel stratejinin parametreleri

Küresel bir pazarlama stratejisi geliştirmenin ilk adımı, işletmenin rekabet edeceği işi, diğer bir deyişle pazar alanını tanımlamaktır. İç pazar için, şirketin ürettiği mal veya hizmetler için pazarın tanımlanması yeterlidir, uluslararası pazar için de işletmenin coğrafi kapsamının belirlenmesi gerekir (bu süreci gösteren Şekil 1'e bakınız).

Pirinç. 1. Küresel bir pazarlama stratejisinin geliştirilmesi

İş Tanımı

Bir ürün veya hizmetin pazarını belirlemek

İlk adım, şirketin temelini ve kapsamını belirlemek için şirketin rekabet edeceği belirli bir ürün için pazar veya pazarları belirlemektir. Genellikle birden fazla pazar ve işletmeyi içerir. Örneğin, General Electric Company (GE), uçak motorları, jeneratörler ve tıbbi ekipmanlardan tam ölçekli hizmetlere kadar bir dizi endüstride istikrarlı küresel genişlemesine devam ediyor.

Bir işi tanımlarken göz önünde bulundurulması gereken dört ana husus vardır: sunulan ürünün fayda fonksiyonu, teknoloji, müşteri segmentleri ve değer zincirindeki adımlar. Fayda fonksiyonu, sağlanan faydalardır. Örneğin, bir fast food işletmesi yalnızca yiyecek sağlamakla kalmaz, aynı zamanda teslimat hızı ve tutarlı kalite standartları sağlar. Kullanılan teknolojiler, faydaların nasıl sağlanacağını belirler. Örneğin, arabalar içten yanmalı motorlar, elektrik motorları veya her ikisinin bir kombinasyonu ile çalıştırılabilir. Segment, ürünün sunulduğu belirli müşterileri tanımlar. Örneğin, Ryobi ve Ma-kita, ev geliştirme şirketleri, tesisatçılar ve marangozlar gibi profesyonellerin yanı sıra, kendin yap müşterileri için küçük, elle çalıştırılan araçlar sunar. Değer zincirinin aşamaları, bir işletme içindeki dikey entegrasyonun derecesini gösterir. Örneğin, Vgaip, gelişmiş özelliklerin ayrıntılı açıklamalarına dayalı olarak diğer şirketler tarafından üretilen pahalı, şık ev aletleri satmaktadır.

Bu parametrelerin her birini uluslararası pazara uygularken ülkeden ülkeye farklılık gösterebileceğini akılda tutmak önemlidir. Birincisi, bir ürün veya hizmet farklı ülkelerde veya coğrafyalarda farklı amaçlarla kullanılabilir. Örneğin, ABD'de bisikletler öncelikle eğlence amaçlı kullanılırken, Çin ve Hollanda'da ana ulaşım aracıdır. Bundan, farklı ülkelerin üründen farklı faydalar beklediği sonucu çıkmaktadır. ABD'de stil ve tasarım ana faktörler olabilirken, Çin ve Hollanda'da ekonomi ve dayanıklılık daha önemli olacaktır.

Farklı ürün çeşitlerinin çeşitliliği ve bulunabilirliği de ülkeye göre önemli ölçüde değişebilir. ABD'de, yüksek veya düşük köpüklü tozlar, mavileştirme etkisi olan veya olmayan kumaş yumuşatıcılar, sıradan ağartıcılar veya renkli çamaşırlar için ağartıcılar gibi çok çeşitli ev deterjanları bulunabilir. Diğer ülkelerde, deterjanlar çok daha basit olabilir ve çamaşırların bir çamaşır tahtasında veya nehirdeki kayaların üzerinde yıkandığı sabun talaşı veya kalıp sabundan oluşabilir. Ve bu nedenle istenen faydalar köpürme veya yumuşaklık derecesinde değil, kiri çıkarma verimliliğindedir.

İşgücü, enerji ve diğer kaynakların nispi maliyetindeki farklılıklar, farklı ülkelerde olduğu gerçeğine yol açmaktadır. farklı teknolojiler bu da işin tanımını etkiler. Örneğin, elektriğin olmadığı gelişmekte olan ülkelerin kırsal alanlarında, manuel veya pille çalışan cihazlar gerekli olabilir.

Tüm bu farklılıklardan, öncelikle işin yürütüleceği coğrafi bölgenin belirlenmesinin daha iyi olabileceği sonucu çıkmaktadır. Daha sonra farklı ülkelerdeki benzerlikleri belirleyebilirsiniz. Bunu, şirketin farklı ülkelerde tek bir segmente ürün sunma veya ulusal farklılıklara uyum sağlama isteğine bağlı olarak işin yeniden tanımlanması izleyebilir.

Pazarın coğrafi kapsamının belirlenmesi

Bir firma, işini tanımlamaya ek olarak, faaliyetlerinin coğrafi kapsamını da tanımlamalıdır. Bu şekilde rekabetin coğrafi sınırlarını tanımlayacak ve kaynak tahsisi ve strateji geliştirme için ana coğrafi parametreleri oluşturacaktır. Ülkeler arasındaki pazarların entegrasyon derecesine bağlı olarak, dört ana iş kategorisi ayırt edilebilir: ulusal ticaret, uluslararası ticaret, bölgesel ticaret ve küresel ticaret.

Ulusal bir işletme, bir ülkeyi kapsayan bir işletmedir. Bir ülke içinde talep homojendir ve ülkeler arasında engeller vardır. Fast food, meşrubat gibi bazı segmentleri uluslararasılaştırma eğilimi olmasına rağmen, gıda işletmeleri genellikle ulusal işletmelerdir. Bireysel istisnai durumlar dışında, mutfak tercihleri genellikle bir yörenin ötesine geçmez.

Uluslararası ticaret, ürünlerinde küçük değişiklikler yapan ve bunları başka ülkelerde satan işletmeler tarafından gerçekleştirilir. Tost makineleri, ütüler ve mikserler gibi birçok ev aleti, voltaj ve fiş konfigürasyonunda yalnızca küçük değişiklikler gerektirdiğinden uluslararası ürünlerdir.

Bölgesel bir işletme, Avrupa, Latin Amerika ve Kuzey Amerika gibi coğrafi bölgeleri kapsayan bir işletmedir. Modeller öncelikle bölgesel pazarlar için geliştirildiğinden, otomotiv pazarı genellikle bölgeseldir. Örneğin geçmişte Ford, özellikle Avrupa pazarı için Fiesta, Granada ve Sierra gibi modeller geliştirmiştir. Son zamanlarda, piyasaların entegrasyonunun artması nedeniyle, ekonomik baskılar küresel piyasalara yönelime yol açmaktadır. 2000 Girişimi, Ford'un Honda gibi bir dünya arabasına doğru ilerlediğini gösteriyor.

Küresel bir işletme, pazarın tüm dünyada aynı olduğu bir işletmedir. Örneğin, lastik, telekomünikasyon, bilgisayar, uyuşturucu pazarları. Bu pazarlar dünya genelinde homojendir ve bu nedenle onlara hizmet veren işletmeler küresel ölçekte faaliyet göstermektedir. Vigo kalemleri, küresel bir tüketici pazarının bir örneğidir.

Şirketin itici gücünün belirlenmesi

Bir sonraki adım, şirketin itici gücünü belirlemektir. Bu, hem çeşitli işlevsel alanlarda kaynak tahsisinin yönünü belirlemede hem de şirketin karakteristik rekabet avantajını belirlemede bir strateji geliştirmede kilit bir belirleyicidir. Bir şirketin itici gücünün yatabileceği altı farklı alan vardır (Day, 1984): ürün sunumunun doğası, pazarlama becerileri, teknoloji, üretim kapasitesi, dağıtım yöntemleri ve kaynaklar üzerindeki satış kontrolü.

Ürün sunumunun doğası: Bir şirket benzersiz bir ürün veya diğer tüm ürünlerden daha üstün bir ürün veya diğer ürünlere göre bazı avantajları olan bir ürün sunabiliyorsa, bunu uluslararası alanda kullanmaya çalışabilir ve faaliyetlerini genişletebilir. diğer ülkelerde yeni pazarlar. Body Shop'un sahibi Anita Roddick, hayvanlar üzerinde test edilmeyen bir dizi çevre dostu kozmetik ürün geliştirdi. Birleşik Krallık'taki başarının ardından, dünya çapında çevreyle ilgili birçok ülkede franchising girişimleri kuruldu.

Pazarlama Becerileri: Bu durumda şirketin itici gücü pazarlama deneyimi ve bilgi birikimidir. Procter & Gamble'ın uluslararası pazarlardaki başarısı, büyük ölçüde şirketin, büyük ölçekli medya reklamcılığı ve yoğun dağıtımın birleşimi olan tüketim malları pazarlama sanatındaki ustalığından kaynaklanmaktadır.

Teknoloji: Bu durumda üstün teknoloji, ürünün geliştirilmesini ve hedef pazarlara sunulmasını sağlar. Örneğin Lucent ve Siemens, telekomünikasyon ve dijital anahtarlama sistemlerindeki yeni teknolojik gelişmelerin ön saflarında yer alıyor.

Üretim kapasitesi: Üretim odaklı işletmeler üretim verimliliğine ve üretim süreçlerine odaklanır Japonya'nın otomotiv pazarındaki rekabeti büyük ölçüde üstün üretim verimliliğine dayanmaktadır.

Dağıtım ve satış yöntemleri, bu durumda şirketin benzersiz özellikleri, dağıtım ve satış yöntemleridir. Örneğin Avon, dünya çapında birçok ülkede satış acentesi olarak ev kadınlarını işe alma sistemini başarıyla kullanmıştır.

Kaynak kontrolü: Son kategori, çabalarını kaynak kontrolüne odaklayan şirketlerden oluşur. Bu genellikle itici güçtür petrol şirketleri BP, Exxon ve Shell gibi ve DeBeers gibi elmas madencileri. Yabancı bir pazarda faaliyet gösterirken, bu tür şirketlerin temel kaygısı, kilit kaynaklar üzerinde kontrolü sürdürmek ve ev sahibi ülkenin hükümetiyle olan çatışmaları yönetmektir.

Özünde, bir şirketin itici gücünü belirlemek, odaklanılacak stratejinin temel yönlerini belirlemek anlamına gelir. Ancak, bu mutlaka diğer yönlerin ihmal edilmesine yol açmaz. Teknolojiye veya ürün tekliflerine odaklanmak, pazar ihtiyaçlarını karşılama veya temel hedef segmentleri belirleme yeteneğini göz ardı edebileceğimiz anlamına gelmez. Bunun yerine, yönetim çabalarının ve kaynaklarının önceliklendirilmesine ve yeni projelerin değerlendirilmesine olanak tanır.

3. Küresel stratejik saldırının yönünü belirlemek

Bir şirket işini ve itici gücünü belirledikten sonra, bir sonraki adım stratejik saldırının yönünü belirlemek ve küresel pazar için bir strateji formüle etmektir. Bu şekilde, şirket ilk olarak rekabet stratejisini belirleyecek ve dolayısıyla şirketin rakiplerine göre ayırt edici avantajı için temel oluşturacak ve ikinci olarak da pazarı, konfigürasyonunu veya hedef segmentlerini ele geçirme stratejisini oluşturacaktır.

rekabet stratejisi

Uluslararası pazarlarda rekabet stratejisi oluşturmak için öncelikle şirketin rekabet edeceği bölge veya coğrafi alanın belirlenmesi; ve ikincisi, bu bölgedeki rekabette kullanılacak strateji. Bu kararlar, şirketin çabalarının yoğunlaşacağı sınırları veya sınırları belirleyecek ve bu çabaların dağıtımına yönelik yönergeleri gösterecektir.

bölge seçimi

Uluslararası pazarlara girerken önemli noktaşirketin rekabet edeceği coğrafi bölgenin seçimidir. Bunun için rekabet edeceği ülke sayısı ve türü ile faaliyetlerin coğrafi kapsamının belirlenmesi gerekmektedir. Son kararı etkileyen önemli bir unsur, rekabet düzeyidir: küresel, bölgesel, uluslararası veya ulusal. Bununla birlikte, ana rakiplerin küresel veya bölgesel olmasına rağmen, şirketlerin onlarla aynı düzeyde rekabet etmesi gerekmediğine dikkat edilmelidir. Örneğin Greenfields, sırasıyla Almanya ve Japonya'daki deterjan pazarında P&G, Colgate ve Unilever gibi uluslararası devlerle bölgesel olarak rekabet etmektedir.

Hangi ülkelerde ve hangi düzeyde rekabet edileceğinin belirlenmesinde ana faktör, rakiplerinin kaynak ve becerilerine kıyasla şirketin kaynakları ve becerileridir. Geniş bir ürün yelpazesiyle küresel bir pazarda rekabet etmek, büyük olasılıkla önemli kaynaklar ve kapasite gerektirecektir. Bu nedenle, uluslararası pazarlara giren küçük bir şirket, kaynaklarını yoğunlaştırmayı ve sınırlı sayıda ülke veya bölgesel pazara odaklanarak daha sınırlı ölçekte faaliyet göstermeyi tercih edebilir. Bununla birlikte, iletişim teknolojilerinin gelişmesiyle dünya çapındaki mesafelerin azalması sayesinde, giderek artan sayıda küçük ve orta ölçekli şirket, üretimde olduğu gibi dünya çapında pazar nişleri şeklinde hedef segmentler bulabilmektedir. tıbbi ekipman ve çevresel bilgisayar ekipmanı. Bu nedenle, mal yelpazesi sınırlı olmasına rağmen, faaliyetlerin coğrafi kapsamı geniştir.

Ayrıca, bir rekabet bölgesi seçerken, şirketin rakibin kendi pazarında mı yoksa tarafsız bir bölgede mi rekabet edeceğine karar vermek ve pazarları seçerken yoğunlaşma veya çeşitlendirme derecesini göz önünde bulundurmak gerekir. Kendi iç pazarında bir rakip, müşteri sadakati, yerleşik bir dağıtım ağı veya hükümetinin himayesi yoluyla güçlü bir konumdan yararlanabilir. Ancak, iç pazar karın önemli bir bölümünü oluşturabileceğinden, iç pazarında daha kırılgan olabilir. Örneğin ABD'de Kodak, önemli müşteri sadakatinden yararlanır ve Fuji'nin pazara açılmasının önünde büyük bir engel teşkil eder. Büyük bir yerli rakibin bulunmadığı tarafsız bölgede, rekabet daha eşit bir temelde gerçekleşebilir.

Yenilikçi bir ürün veya ürün grubuyla uluslararası pazara giren bir firmadaki diğer bir faktör de, bir rakibin benzer bir ürünü piyasaya sürme tehdididir. Böyle bir tehdit büyükse, rakiplerinizin önüne geçmek için böyle bir ürünü mümkün olan en kısa sürede mümkün olduğunca çok pazara sunmalısınız.

Rekabet Stratejisi Seçme

Bölge seçimi, şirketin faaliyet göstereceği coğrafi bölgeyi belirler. Ardından, şirket bu bölgede rekabet edeceği bir strateji seçmelidir. Üç tür olası strateji genellikle ayırt edilir: fiyat liderliği, ürün farklılaştırması ve birinci ve ikincinin birleşimi olan hibrit strateji.

Fiyat liderliği genellikle bir şirketin rakiplerinden daha düşük bir fiyata eşdeğer kalitede bir ürün sunmasına izin veren üretim verimliliğine dayanır. Bu strateji genellikle hesap makinelerinde Casio, saatlerde Seiko ve son zamanlar bu örneği renkli televizyon, VCR vb. üreten Koreli şirketler izlemiştir. Fiyat üstünlüğünün uzun süre devam edebilmesi ve ucuz kaynaklara sahip ülkelerden gelen firmaların uluslararası pazarlardaki rekabetine dayanabilmesi için gerçek üretim verimliliğine dayanması gerekir. Aksi takdirde, fiyat indirimleri, kârlara zarar verebilecek fiyat savaşlarına yol açabilir.

Farklılaştırma stratejisi ürüne dayalıdır ve amacı, ürünün benzersizliği ve rakip firmaların ürünlerinden avantajlı farkı hakkında bir fikir yaratmaktır. Firma, diğer tüm firmaların ürünlerinden daha kaliteli bir ürün sunabilmektedir. Bu tür ürünlere örnek olarak Bang & Olufsen ses ekipmanı ve Leica optikleri verilebilir. Ya şirket, ürün güvenilirliği, hizmet veya teslimat açısından en iyi olarak kabul edilebilir. Örneğin, IBM, üstün ürün ve hizmet sağlama konusunda dünya çapında güçlü bir üne sahiptir.

Yenilik, bir ürünü farklılaştırmanın başka bir yoludur. Bir şirket, ürünü için güçlü veya benzersiz bir marka imajı da oluşturabilir. Marka Nikeörneğin, dünya çapındaki başarısını büyük ölçüde açıklayan belirli bir gizemle örtülüdür. Benzer şekilde, Philippe Patek saatler ve Rolls Royce arabaları prestij ve lüks imajları yaratır. 3. Fiyat liderliği stratejisi ile farklılaştırma stratejisini birleştiren bir hibrit strateji kullanabilirsiniz. Böyle bir strateji etkin bir şekilde yürütülürse, firmanın küresel pazarlarda güçlü bir konum oluşturmasını sağlayabilir. Örneğin Heinz, birçok pazarda güçlü markalar oluşturmak için reklama büyük miktarda para harcarken, aynı zamanda satın alma faaliyetlerini ve teknolojilerini yerel koşullara göre uyarlayarak maliyet liderliğini koruyor.

Bu nedenle, şirketin ana rekabet avantajına ve rekabet stratejisine dayanarak, küresel pazarlarda stratejik bir saldırı gerçekleştirilir. Aynı zamanda rekabet stratejisiŞirketin uluslararası pazarlarda stratejisinin gelişimi için ana parametreleri, şirketin çeşitli faaliyet alanları ve coğrafi bölgelerle ilgili yatırım stratejisini tanımlar.

Pazar kapsamı ve segmentasyon

Bir firmanın küresel pazarlardaki stratejik saldırısının ikinci bileşeni, pazarın coğrafi kapsamı ve hedef segmentlerin konfigürasyonu ile ilgilidir. Burada dikkate alınması gereken iki konu vardır: coğrafi pazarlar arasındaki entegrasyon derecesi ve hedef pazarın genişliği (Şekil 2). Her iki konu da bölge seçimi ve rekabet stratejisi ile yakından iç içedir.

entegrasyon derecesi

Şirket yönetimi, ürünlerini dünya çapında aynı müşteri segmentlerine sunmaya veya her ülkedeki belirli hedef segmentlere odaklanmaya karar verirken, farklı coğrafi pazarlardaki müşteri davranışı ve yanıt modellerindeki benzerlikleri ve bunun önemini incelemelidir. piyasalar arasındaki bağlantılar. Üst düzey idari personel, olgun gençler, çocuklar gibi bazı tüketicilerin ilgi ve davranış kalıpları çok benzerdir ve uyruğa bağlı değildir. Bu nedenle, dünyadaki benzer müşteri segmentleriyle çalışırken belirli ürünler ve pazarlama stratejileri etkili olacaktır. Benzer şekilde, polimerler, büyük bilgisayarlar ve tıbbi ekipman gibi bazı üreticilerin pazarlarında, tüketici gereksinimleri tüm dünyada temelde aynıdır. Bazı durumlarda, dünya çapındaki belirli pazar segmentleri için özel ürün grupları geliştirilmektedir. Örneğin, kozmetik üreticileri sorunlu ciltler için gençlere, kırışık önleyici kolajen kremler orta yaşlılara ve çevre dostu kozmetikler çevre konusunda endişeli tüketicilere ürünler sunmaktadır. Bu strateji, benzerlik olduğu varsayımına dayanmaktadır.

Farklı ülkelerdeki bu segmentlerin cilt bakımı ihtiyaçları, ulusal farklılıklardan daha ağır basmaktadır.

Öte yandan, istenen tüketici faydaları veya ürün pazarının doğası ülkeler arasında büyük farklılıklar gösteriyorsa, ürünlerin ve pazarlama stratejilerinin belirli coğrafi alanlara veya pazarlara göre uyarlanması gerekecektir. O zaman ülkeler arasındaki farklılıklar, ülke içindeki farklılıklardan daha önemlidir. Böyle bir strateji gıda sektöründe faaliyet gösteren şirketler için uygun olabilir. Nestle'nin dondurulmuş gıda bölümü Findus, çeşitli ülkelerde üretim yapıyor. Farklı çeşit yerel gıda tercihlerine uyarlanmış ürünler. Balık köftesi ve balık köftesi gibi ürünler İngiltere'de, "coq au vin" ve "bceuf bourguignon" Fransa'da ve "dim sum" Singapur'da satılmaktadır.

Şirketler, bazı ürünleri ve markaları küresel olarak sunarak ve diğer ürün seçeneklerini belirli bölgelerin veya yerel pazarların ihtiyaçlarına göre uyarlayarak giderek artan bir şekilde hibrit stratejiler izliyorlar. Örneğin, Coca-Cola Klasik Meyve Suyu'nu dünya çapında ve diyet kola, en yaygın olarak Hafif Meyve Suyu'nu dünya çapında birçok pazarda satmaktadır. Ayrıca Türkiye, Almanya, Macaristan, Polonya ve Romanya'da Sarru meyveli içecek gibi bölgesel alkolsüz içecek markalarının satışını yapmakta; şekersiz kola "Tab Extra" olarak adlandırılır - İskandinav ülkelerinde. Buna ek olarak, ananas-greyfurt aromalı soda veya İngiltere ve Gürcistan'da "Lilt" olarak adlandırılan mango ve çarkıfelek aromalarının bir kombinasyonu gibi belirli ulusal tercihlere hitap eden alkolsüz içecekler satmaktadır; kavanozlarda bir dizi kahve içeceği - çok popüler oldukları Japonya'da.

Hedef pazarın kapsama derecesi

Hedef pazarın genişliğini veya kapsama derecesini belirlemek de gereklidir. Örneğin yönetim, belirli bir pazardaki tüm segmentlere veya potansiyel alıcılara bir ürün sunarak geniş kapsamlı bir strateji izlemeye veya tersine, çabalarını tek bir segmente odaklamaya karar verebilir.

Otomotiv endüstrisinde GM, Ford ve Toyota gibi şirketler dünya çapında geniş bir ürün yelpazesi sunarken, Ferrari ve Lamborghini lüks spor otomobil segmenti için ürünler sunmaktadır. Geniş bir kapsama stratejisi, çabaların tüm pazara yönelik olduğunu ima eder. Bazı durumlarda bu, ürünün bireysel pazar segmentlerine göre çok az farklılaşması veya uyarlanmasının olduğu seri üretime yol açabilir. Diğer durumlarda, bir şirket, bireysel ihtiyaçları karşılamak için geniş bir ürün yelpazesi üretirken, ölçek ekonomilerinden ve verimli dağıtımdan yararlanmaya devam edebilir. Öte yandan, konsantre bir sosyal yardım stratejisi belirli bir pazar segmentini hedefler ve nispeten sınırlı kaynaklara sahip bir şirket için veya moda tasarımı veya yazılım geliştirme. güvenlik. Havacılık ve kimya gibi küresel olarak entegre endüstriler dışında, sosyal yardım stratejileri genellikle belirli coğrafi pazarlara veya bölgelere bir miktar adaptasyon gerektirirken, konsantre sosyal yardım stratejileri dünyanın herhangi bir yerine daha kolay aktarılabilir.

Böylece rekabet stratejisi, şirketin faaliyetlerinin parametrelerini ve faaliyetlerini belirler. itici güç küresel pazarda, segmentasyon ise faaliyetlerinin konfigürasyonunu belirler. Bu da, şirketin pazarlama karmasının her bir unsuruyla ilgili olarak uluslararası pazarlarda kullanacağı taktiklerin geliştirilmesine yönelik yönergeler sağlar. Bu yönler aşağıda daha ayrıntılı olarak tartışılmaktadır.

4. Pazarlama karması unsurlarının geliştirilmesi

Pazarlama karmasının unsurlarıyla ilgili taktikleri belirlerken asıl soruya cevap vermek gerekir: Bu unsurlar farklı ülkelerde ne ölçüde standartlaştırılacak. Cevap, seçilen pazarın kapsamına bağlıdır: küresel mi, bölgesel mi, ulusötesi mi yoksa ulusal mı; şirket hangi temelde rekabet edecek: fiyat liderliği veya farklılaşma temelinde; ve uygulanan segmentasyon stratejisi hakkında. Bir ürün pazarının küresel olduğu durumlarda bile, pazarlama altyapısının doğası veya hükümet düzenlemeleri gibi tamamen standartlaştırılmış bir stratejinin önünde engeller olabilir (bkz. Buzzel, 1968). Çoğu zaman engeller bölge seçimini etkiler. Bu ilişkiler Şekil 1 de gösterilmiştir. 3.

Bir ürünün veya markanın genel konumlandırması küresel veya bölgesel olabilse de, bireysel pazarlama araçları-karışımı veya

Bölge

Pazarlama karması

rekabet stratejisi

Strateji seçenekleri

Fiyat liderliği

farklılaşma

Hibrit strateji

Ürün konumlandırma

Promosyon politikası

>Dağıtım stratejisi

" Fiyatlandırma

Pirinç. 3. Küresel rekabet stratejisi

bunların uygulanması değişiklik gerektirebilir. Örneğin, bir ürün veya hizmet aynı kalabilir, ancak konumu farklı ülkelerde bir dereceye kadar değişebilir veya farklı reklam temaları veya dağıtım stratejileri kullanılabilir. Ayrıca, aynı ana reklam temasını kullanırken bile, reklam malzemelerinin içeriğini belirli ulusal veya kültürel bağlamlara uyarlamak gerekebilir. Bu nedenle, tekdüzelik veya uyum derecesi, tüm pazarlama araçlarının tam tekdüzeliğinden veya pazarlama karmasının bireysel unsurlarındaki tekdüzelikten ve diğerlerinin uyarlanmasına, tüm pazarlama araçlarının bazı uyarlamalarına kadar değişebilir. Ardından, bu soruyu pazarlama karmasının ana unsurlarıyla ilgili olarak ele alıyoruz: ürün, promosyon, dağıtım ve fiyatlandırma.

Ürün konumlandırma

Ürün konumlandırma, pazarlama karmasının temel taşıdır. Konumlandırma, ürünün pazar sınırlarını ve buna karşılık gelen rakip ürünler grubunu, vurgulanacak ürünün özel faydalarını veya özelliklerini ve şirketin ihtiyaçlarını ve çıkarlarını tatmin etmek istediği segmenti tanımlar. Sonuç olarak, konumlandırma, firmanın rekabet stratejisinin pratik uygulaması için bir mekanizma sağlar.

Bir konumlandırma stratejisi formüle ederken asıl soru, aynı konumlandırmanın dünya çapında uygulanıp uygulanmamasıdır. Küresel konumlandırma stratejisi bir dizi fayda sağlar. İlk olarak, tüm dünyada aynı görüntüyü yaratır. İkinci olarak, farklı pazarlar için ürünleri uyarlamaya veya ayrı promosyon malzemeleri geliştirmeye gerek olmadığı için maliyet tasarrufu sağlanabilir. Örneğin Benetton, tüm dünyada aynı reklamları kullanarak sadece üretim maliyetlerinden tasarruf etmekle kalmıyor, aynı zamanda küresel imajını da güçlendiriyor. iyi fikirler ve teknoloji, ürün, reklam veya dağıtımla ilgili olsun, bir ülkeden diğerine transfer edilebilir ve uluslararası olarak kullanılabilir.

Öte yandan, alıcıların ihtiyaçları ve çıkarları tüm dünyada aynı olsa bile, küresel bir konumlandırma stratejisi benimsemenin önünde bir takım engeller olabilir. İlk olarak, hükümet düzenlemeleri belirli ürün standartları belirleyebilir (örneğin, güvenlik veya çevre kirliliği ile ilgili) veya karşılaştırmalı reklamların kullanımını kısıtlayabilir. İkinci olarak, medyaya sınırlı erişim, süpermarket veya indirim mağazalarının olmaması gibi pazarlama altyapısındaki farklılıklar, aynı konumlandırma stratejisinin kullanılmasını engelleyebilir veya uygulanma şeklini değiştirebilir. Son olarak, farklı rekabet farklı pazarlar birleşik bir konumlandırma stratejisinin etkinliğini sınırlayabilir. Örneğin Perrier'in uluslararası pazarlarda konumlandırmada "sağlık" fikrini kullanması, Evian'ın ulusal pazarında başarılı bir şekilde kullanmasına rağmen küresel pazara girerken aynı taktikleri kullanmasını engelledi.

Bu tür faktörler, dünyadaki çoğu veya yalnızca bazı ülkeler veya pazarlar için konumlandırma stratejisini değiştirme veya uyarlama ihtiyacına yol açabilir. Örneğin, Renault 5'in konumlandırma stratejisi, Volkswagen'in rekabet ettiği Almanya'da motor performansını ve güvenliğini vurgulamak için değiştirildi ve İtalya'da Fiat ile rekabet edebilmek için mükemmel yol tutuş özellikleri vurgulandı. Bazı durumlarda, temel ürün aynı kalsa bile, diğer faydaları vurgulamak veya ürünü diğer segmentlere sunmak için konumlandırma stratejileri önemli ölçüde değişebilir.

Promosyon politikası

Ürün tanıtım politikası alanında maliyet tasarrufu, tek tip imaj, iyi fikirler vb. açılardan standardizasyondan önemli faydalar elde edilebilir. Ancak reklam yasaları, bütçeler, mağaza içi tanıtım fırsatları, medya erişilebilirliği ve erişimi, yorumlanması ve reklam metinlerinin tercüme edilmesi standardizasyonun önündeki engellerdir. Örneğin, Almanya'da her türlü karşılaştırmalı reklam ve rakip markaların anılması yasaktır.

Bu engeller nedeniyle, genellikle uzlaşma kararları verilir. Ana temaların ve fikirlerin tanımlandığı bir prototip reklam kampanyası geliştirilmektedir. Ardından, reklam kampanyasının pratik uygulaması, her ülkenin belirli kültürel bağlamlarına ve altyapısına uyarlanır. Örneğin, Unilever'in dondurma bölümü, dünya çapında dostluğu vurgulayan benzer ürün konumlandırmasını kullanır. İmza ürünü için bir reklam, bir grup çocuk tarafından el arabasıyla çevrilmiş bir dondurma satıcısını gösteriyor. Ancak, özel uygulama yerel koşullara uyarlanmıştır. ABD'de reklamda, minibüsten canlı müziğe kadar dondurma satan yardımsever bir satıcı yer alıyor. Çek Cumhuriyeti'nde bir el arabası satıcısı Prag sokaklarında dondurma satarken, Çin'de benzer bir senaryo Asyalı bir satıcı ve çocuklar tarafından oynanır.

Dağıtım stratejisi

Dağıtım stratejisi ile ilgili olarak, standart stratejinin faydaları belki de en az belirgin olanıdır. Dağıtım kanallarının doğasında ve belirli perakende satış noktası türlerinin mevcudiyetinde önemli farklılıklar vardır. Bu durum genellikle standartlaştırılmış bir stratejinin geliştirilmesini engeller. anahtar faktör bu alanda küçük bağımsız firmalar ve büyük ölçekli organize dağıtıma bir alternatif temsil eden kiosklar, açık pazarlar, satış acenteleri gibi diğer perakendecilerin oynadığı rol vardır. Gelişmekte olan birçok ülkede, eski dağıtım sisteminin önemli bir bölümünü oluşturur.

Perakende parçalanma genellikle toptancıların dağıtım sisteminde önemli bir rol oynadığı anlamına gelir. Örneğin Japonya'da, toptancılar genellikle yalnızca nakliye ve depolama işlevlerini yerine getirmekle kalmaz, aynı zamanda perakendecilere kredili mallar sunarak veya konsinye mal satarak da finanse ederler.

Dağıtım sistemindeki bu tür farklılıklar, genellikle, müşteri hizmetlerinin yanı sıra istenen kapsama ve kontrol düzeyini sağlamak için dağıtım stratejisini yerel sistemin belirli özelliklerine uyarlama ihtiyacına yol açar.

fiyatlandırma

Pazarlama karmasının son bileşeni fiyatlandırmadır. Yine özellikle tüketici pazarlarında birçok faktör birleşik bir fiyatlandırma stratejisinin oluşturulmasını engellemektedir. Bunlar, örneğin ülkeler arasındaki maliyet yapılarındaki, talebin doğasındaki, rakip fiyatlarındaki ve hükümet veya piyasa fiyatı düzenlemesindeki farklılıkları içerir.

Bir ürünün nihai maliyetindeki farklılıklar, işçilik maliyetlerindeki dalgalanmalardan, kaynak yönetimi deneyiminin eksikliğinden veya farklı ülkelerdeki diğer işletme maliyetlerindeki farklılıklardan ve ayrıca nakliye maliyetleri, tarifeler, gümrük vergilerinden vb. kaynaklanabilir. Genellikle keskin fiyat artışları nakliye, gümrük vergileri ve acentelerin vergi ve hizmetlerinin ödenmesi ile ilgili masraflar pahasına ihraç edildiğinde ortaya çıkar. Yerel perakende, toptan satış ve bayi marjları, yerel vergiler gibi farklılık göstermekte ve önemli fiyat farklılıklarına neden olmaktadır. Farklı ülkelerdeki rakiplerin fiyatlarındaki ve talebin doğasındaki farklılıklar, rekabet gücünü artırmak için fiyatların belirlenmesinde farklılaştırılmış bir yaklaşım kullanmanın daha iyi olduğu fikrine yol açmaktadır. Örneğin otomotiv pazarında fiyatlar, yalnızca vergiler ve kar marjları nedeniyle değil, aynı zamanda konum farklılıkları nedeniyle de ülkeden ülkeye değişiklik göstermektedir.

Devlet ve ticaret fiyat kontrolleri, toptan satış marjları, satış vergileri ve KDV, tek tip fiyatlandırmayı engelleyen nihai faktörlerdir. Fiyatlandırma politikası için temel parametreleri temsil ederler. Şirketin yönetimi, maliyetler gibi diğer faktörleri kontrol edebilmesine rağmen, yukarıdaki faktörler genellikle şirketin çalışmaya zorlandığı "verilen" faktörlerdir.

Pazarlama karmasının her bir unsuru için bir yanda standardizasyon veya tekdüzeliğin, diğer yanda adaptasyonun faydalarını tartmak gerekir. Genel konumlandırma küresel olsa bile, bu, pazarlama karmasının her bir unsurunun tek tip olacağı veya olabileceği veya pratik uygulamasının her durumda aynı olacağı anlamına gelmez. Ancak, her alanda taktiklerin genel konumlandırma stratejisiyle tutarlı olması önemlidir. Örneğin, ürün güvenilirliği ve hizmet fikrine dayalı bir konumlandırma stratejisi, ister distribütör, ister üretici, ister bayi tarafından sağlanıyor olsun, güvenilir hizmetle desteklenmelidir. Aynı şekilde ürünün kalitesine dayalı konumlandırmanın da yüksek fiyatla desteklenmesi gerekir ki ürüne uygun bir imaj ortaya çıksın.

5. Küresel bir iş portföyü oluşturmak

Küresel bir stratejinin tanımlanması önemli ve hayati bir ilk adımdır. Yine de ana karakteristik Global pazarlama stratejisi, birçok ülkenin pazarları ile ilgili olarak ve şirketin çeşitli faaliyetleri ile ilgili olarak yürütülmesi gerçeğidir. Bu tek bir strateji değil, koordineli ve amaca yönelik bir şekilde hareket etmesi gereken bir dizi stratejidir. Firma, dünya çapındaki piyasaların ve şirketin faaliyetlerinin birbirine bağlı olma derecesini hesaba katan bir iş portföyü oluşturmalıdır. İleriye dönük olarak, optimum büyüme ve maksimum kârlılığı sağlamak için firmanın portföy yapısı sürekli olarak yeniden yapılandırılmalıdır.

Firmanın, mevcut eğilimleri ve değişen durumları dikkate alarak ülkeler, şirket faaliyetleri ve pazar fırsatlarından oluşan iş portföyünü nasıl oluşturabileceğini düşünmesi gerekir. Bu sayede yatırım için yönlendirmeler alır ve hangi faaliyetlerin ve coğrafi alanların geliştirilip hangilerinin terk edileceğini belirler. Aynı zamanda, şirket yönetimi, mevcut portföyün gelecekteki büyümenin yönünü ve hızını nasıl sağladığını ve şirketin farklı pazarlardaki faaliyetleriyle ilişkili risklerin yeterince dengeli olup olmadığını değerlendirebilir. Portföy yapısı, istenen büyüme yönünü sağlamak için yeniden yapılandırıldığında, yönetim, çabaların tekrarını önlemek ve operasyonları kolaylaştırmak için coğrafyalar ve iş sektörleri arasında faaliyetlerin konsolide edilip edilmeyeceğini ve nasıl birleştirileceğini değerlendirebilir.

İş portföy yapısının geliştirilmesi

İç piyasada olduğu gibi, iş portföyleri, organizasyonun faaliyetlerinin çeşitli seviyeleri açısından analiz edilebilir: bir bütün olarak şirket seviyesinde, belirli bir şirket faaliyeti veya ürün hattı seviyesinde ve seviyede. nın-nin çeşitli birimler, yani şirketin ürünleri, pazar bölümleri veya departmanları. Uygun seviyelerin dahil edilmesi genellikle firmanın faaliyetlerinin, portföyünün ve hedef pazarlarının çeşitliliğine ve değer zincirinin çeşitli seviyelerindeki konumuna bağlıdır.

Çoğu genel seviye analiz - küresel kurumsal iş portföyü. Örneğin, dünya çapında üç ana faaliyet alanına ve operasyona sahip çeşitlendirilmiş bir şirket, küresel pazardaki, bölgesel pazarlardaki veya kilit ülkelerdeki konumunu keşfedebilir. Bir sonraki seviye, faaliyet türü veya mal grubudur. Burada şirket pozisyonu inceleyebilir ayrı bir bölüm veya daha ayrıntılı olarak ürün grupları. Analiz çoğunlukla bu seviyede gerçekleştirilir.

Küresel bir iş portföyünün oluşturulması, bir pazarlama stratejisinin uygulanması için gerekli olan planlama düzeyinde başlamalıdır. Örneğin, bir portföyün stratejik iş birimlerinin (SBU'lar) bileşenleri, belirli bir coğrafi alanda ayrı faaliyetler olarak tanımlanabilir. Bazı durumlarda bu, belirli bir faaliyet için ulusal pazara karşılık gelirken, coğrafi birimler kapsam olarak daha büyük veya daha küçük olabilir. Bazı ülkeler, birkaç NEP'e bölünecek kadar büyük ve çeşitlidir. Örneğin, Çin'de Pekin, Şanghay ve Guangzhou ayrı SEP'ler olabilir.

Bileşenler tanımlandıktan sonra, bir sonraki adım, bu faaliyetin coğrafi birimler arasındaki birbirine bağlılığını değerlendirmektir. Daha sonra faaliyetler arasındaki karşılıklı ilişkileri göz önünde bulundurmak gerekir.

Coğrafi pazarların ve faaliyetlerin birbirine bağlılığı

Ülkeler arasındaki iletişim ve bağlantıların artmasıyla birlikte, coğrafi pazarların birbirine bağlılığının değerlendirilmesi özellikle önemlidir. Pazarın genişlemesi veya faaliyetlerin kısıtlanması olasılığının değerlendirilmesinde ve aynı zamanda firmanın tüm dünyadaki veya belirli bölgelerdeki operasyonlarının konsolide edilip edilmeyeceğine karar vermede çok önemlidir.

Coğrafi pazarların birbirine bağlılığını değerlendirirken, iki şeyin dikkate alınması gerekir. önemli yönler: (1) piyasaların ilişkililik derecesi ve (2) benzerlik derecesi. Pazarlar, ortak müşterileri veya rakipleri olduğunda, birbirleriyle yüksek ticaret hacmine sahip olduklarında, aynı distribütörler veya medya ağları üzerinden erişilebildiğinde veya bir pazarda gerçekleştirilen eylemler diğerindeki işlemleri etkilediğinde bağlantılıdır. Tüketiciler aynı zevklere, ilgi alanlarına veya satın alma davranışına sahip olduğunda ve benzer ticaret veya reklam düzenlemeleri veya benzer medya altyapıları veya dağıtım sistemleri gibi benzer bir pazar ortamına sahip olduklarında pazarlar benzerdir.

Piyasaların yakından ilişkili olduğu durumlarda, bunların tek bir birim olarak ele alınması tavsiye edilir. Yönetimin operasyonları entegre ederek ya da ortak bir strateji izleyerek maliyet tasarrufu ya da sinerji sağlayamadığı durumlarda bile, firmanın ya da rakiplerinin doğrudan eylemleri başka bir pazardaki operasyonları etkileyebilir. Örneğin, bir pazardaki bir rakibe yapılan saldırı, başka bir pazarda tepkiye neden olabilir. Pazarların benzer olduğu durumlarda, bir pazardaki eylemler diğerindeki sonuçları mutlaka etkilemez, ancak şirket yönetimi ortak bir strateji kullanarak veya operasyonları koordine ederek karı artırabilir.

Coğrafi Pazarların Birbirine Bağlılığı

Coğrafi pazarlar çeşitli şekillerde bağlantılı olabilir. Birbirine yakın olan piyasalar genellikle bağlantılıdır. Müşteriler, tedarikçiler, distribütörler ve hizmet organizasyonları dahil olmak üzere firmalar komşu pazarlara genişleyebilir ve böylece onları birbirine bağlayabilir. Bitişik pazarlar aynı medyayı paylaşabilir veya bir pazarın medyasının diğerine erişimi olabilir. Ticaret akışları ve diğer insan hareketleri ve iletişim, genellikle komşu pazarlar arasında oldukça gelişmiştir ve bölgesel pazarların entegrasyonuna yönelik eğilim tarafından daha da geliştirilir. Her zaman olmasa da bazı durumlarda komşu ülkelerdeki tüketiciler aynı satın alma modellerini sergilemektedir.

Coğrafi pazarların benzerliği

Yönetim, coğrafi pazarların birbirine bağlılığını analiz etmenin yanı sıra, pazarların benzerliğini de incelemelidir. Pazarların benzerliği, özellikle pazarlama stratejisiyle ilgili olarak, operasyonların konsolidasyonu için fırsatlar sağlar. Örneğin, yönetim, benzer pazarlarda tek bir ürün veya marka yelpazesini piyasaya sürmeye ve bu pazarlarda ortak konumlandırma stratejileri kullanmaya karar verebilir, böylece ortak bir promosyon stratejisinin kullanılmasını, promosyon malzemelerinin oluşturulmasını vb. kolaylaştırabilir. Aynı zamanda bu yaklaşım, üretim ve lojistik konsolidasyonu için fırsatlar yaratabilir.

Faaliyetlerin birbirine bağlanması

Şirket yönetimi, coğrafi pazarların birbirine bağlılığını değerlendirmeye ek olarak, faaliyetlerin birbirine bağlılığını da değerlendirmelidir. Aktiviteler ilgili olabilir çeşitli şekillerde. Örneğin, aynı hedef pazarın ihtiyaçlarına hizmet edebilir, üretim tesislerini veya dağıtım mekanizmalarını paylaşabilir veya aynı Ar-Ge programlarını, aynı bilgi teknolojisini veya pazarlama bilgi ve deneyimini kullanabilirler. İşletmeler veya ürün grupları, yerleşik bir kurumsal imajdan yararlanabilir, bir aile markası stratejisi kullanabilir, farklı işletmeler aynı satıcıları kullanabilir veya pazarlama maliyetlerini diğer işletmelerle paylaşabilir. Bu nedenle, faaliyetler, hem aynı coğrafi pazarda hem de pazarlar arasında değer zincirinin farklı seviyelerinde birbirine bağlanabilir. çeşitli pazarlar. Değer zincirinin farklı aşamalarında güçlü ve geniş bağlantıları olan faaliyetler, daha verimli planlama için farklı PKP'ler olarak değil, tek bir PKP olarak ele alınmalıdır.

İş Portföyü Yeniden Yapılandırma

Firma tüm iş portföylerini ve bunların birbirine bağlılığını analiz ettikten sonra, yönetim portföy yeniden yapılandırmasına geçebilir. Her şeyden önce yönetim, şirketin mevcut iş portföyünün, faaliyetlerin, pazar bölümlerinin ve şirketin departmanlarının kurumsal hedeflere ulaşıp ulaşamayacağını belirlemelidir. Özellikle, mevcut iş portföyünün gelecekteki genişleme için istenen yönü sağlarken, aynı zamanda yükselen ve yerleşik piyasalar arasında gerekli dengeyi ve istenen risk çeşitlendirme seviyesini de sağlayıp sağlamadığını belirlemek önemlidir. Ayrıca yönetim, küresel bilgi ve verimliliği artırmak için stratejik iş portföyü birimlerini (SEP'ler) yeniden yapılandırma ve operasyonları birleştirme ve entegre etme ihtiyacını değerlendirmelidir.

İş Portföyü Genişletme

Yönetim, gelecekteki büyüme için yönergeleri çizerken, firmanın coğrafi erişimini yeni ulusal veya bölgesel pazarlara mı genişleteceğini veya mevcut coğrafi faaliyet alanı içinde yeni faaliyetlere mi yoksa pazar bölümlerine mi genişleyeceğini belirlemelidir. Yönetim, mevcut veya değiştirilmiş ürün gruplarıyla yeni coğrafi pazarlara girebilir veya diğer ülkelerdeki aynı veya benzer hedef segmentlere hizmet etmek için faaliyetlerini genişletebilir. Öte yandan yönetim, mevcut coğrafyalarda yeni pazar bölümlerine, yeni faaliyetlere veya değer zincirindeki diğer adımlara odaklanabilir.

Yeni coğrafi pazarlara açılma, dünyanın her yerindeki şirketlerin karşılaştığı önemli bir sorundur. Doğu Avrupa, Çin veya Hindistan gibi dünyanın farklı bölgelerinde daha fazla yeni pazar açıldıkça ve pazarlar arasındaki iletişim kanalları geliştikçe, bu pazarlara açılma, büyüme için giderek daha çekici bir fırsat sunuyor. Bu nedenle yönetim, bu pazarlara nasıl uyduğunu görmek için iş portföyünü gözden geçirmelidir. Böyle bir analiz, dünyanın hızlı büyüyen pazarları olmayan veya çok az olan ülkelerde ve bölgelerinde bir yoğunlaşma olduğunu ortaya koyuyorsa, yönetim, gelecekte sürekli büyümeyi sağlamak için yatırımları hızlı büyüyen yeni pazarlara taşımayı düşünmelidir.

Coğrafi genişleme fırsatlarının avantajları ve dezavantajları, mevcut pazarlara yeni yüksek büyümeli faaliyetler ekleme veya edinme karşısında tartılmalıdır. Yukarıda belirtildiği gibi, firmanın ana faaliyet alanı ile ilgili ve aynı teknolojiye dayalı bir tesis veya aynı dağıtım kanallarından satılabilen bir tesis, genişleme için cazip bir fırsat sağlar. Bu genişleme, firmanın ölçek ekonomilerine ulaşmasını sağlar. Aynı zamanda, böyle bir faaliyetin coğrafi sınırları diğer faaliyetlerin mevcut sınırlarıyla örtüşüyorsa, yeni ekleme ne makroekonomik risk düzeyini ne de firmanın coğrafi çeşitliliğini artırmaz.

İş portföyünü küçültmek

Bir iş portföyü incelemesi, yönetimin belirli bir ürün hattını, belirli bir işi veya belirli bir ülkede, bölgede veya dünyada operasyonları üretmemeye karar vermesine yol açabilir. İş portföyünün zayıf rekabetçi olan birimleri, genişleme planları için kaynakları serbest bırakarak elden çıkarma için başlıca adaylardır. Bazı durumlarda, bir faaliyetin terk edilmesi, artan siyasi veya finansal risk veya yabancı hükümet düzenlemeleri gibi düşmanca koşullar nedeniyle olabilir. Diğer durumlarda, bu tür bir ret, agresif rekabet, fiyat kontrolleri veya sadece talepteki düşüş nedeniyle düşük karlılıktan kaynaklanmaktadır.

Bir iş portföyünü küçültmeye karar verirken, çeşitli PKP'lerin birbirine bağlılığını ve dolayısıyla bir PKP'nin geri çekilmesinin aynı coğrafi alandaki veya dünyanın diğer bölgelerindeki diğer PKP'ler üzerindeki etkisini dikkate almak önemlidir. Belirli bir ülkede bir faaliyetin terk edilmesi, genel pazarlama maliyetleri, genel üretim kapasitesi veya dağıtım mekanizmaları yoluyla diğer faaliyetlerin karlılığını etkileyebilir. Öte yandan, bir ülke veya bölgeden çıkmak, ölçek ekonomisi kaybına neden olabilir veya şirketin marka veya ürününün diğer ülkelerdeki imajını olumsuz etkileyebilir.

konsolidasyon

Uluslararası varlığını agresif bir şekilde genişletmeye ek olarak, firma küresel operasyonlarını konsolide etmeyi düşünmelidir. Bu fırsatlar, bir ürünü veya ürün hattını ülkeler arasında standartlaştırma veya bir bölgede veya küresel olarak araştırma ve geliştirme veya üretim faaliyetlerini konsolide etme fırsatlarını ortaya çıkarabilecek coğrafi pazarların ve faaliyetlerin birbirine bağlılık derecesinin analiz edilmesiyle tanımlanabilir. Örneğin, belirli bir bölge veya dünya çapındaki belirli bir faaliyet için bireysel coğrafi birimler tek bir SEP'te gruplandırılabilir. Öte yandan, aynı coğrafi birimler içindeki ürün veya faaliyet çeşitleri grupları tek bir PKP'de birleştirilebilir.

Sinerjiler, yalnızca ölçek ekonomileri veya faaliyetlerin iyileştirilmiş koordinasyonu ve entegrasyonu yoluyla değil, aynı zamanda fikirlerin, bilgi birikiminin ve deneyimin bir faaliyetten diğerine veya bir ulusal veya bölgesel pazardan diğerine aktarılması yoluyla da elde edilebilir. Bağlantı analizi, yeni ürünler, reklamlar veya bir ülkedeki veya bölgedeki koşullara göre uyarlanmış diğer pazarlama taktikleri için araştırma ve geliştirme uzmanlığı veya yenilikçi fikirlerin diğer ülkelere veya bölgelere aktarılması için fırsatlar sağlar. Benzer şekilde, belirli bir faaliyet veya ortamda kazanılan üretim, yönetim ve pazarlama becerileri, diğer faaliyetlere veya benzer ortamlara aktarılabilir.

Global İş Portföy Değerlemesi

Son adım, sürekli büyümeyi sağlamanın bir yolu olarak yeni iş portföyünü değerlendirmektir. Bunu yapmak için iki yönün dikkate alınması gerekir: gelişmekte olan ve olgun piyasalar arasındaki denge ve piyasalar arasındaki karşılıklı bağlantı derecesi. Ulusal ölçekte olduğu gibi, şirketin gelecekteki gelişim için iyi bir konumda olmasını sağlamak için gelişmekte olan ve yerleşik pazarlar arasında bir denge kurmak esastır. Aynı zamanda, şirketin bağımsız piyasalarda faaliyet gösterirken riskleri çeşitlendirme kabiliyetini etkilediğinden veya diğer yandan, yüksek derecede birbirine bağlı piyasalarda faaliyet göstererek ekonomiler elde etme kabiliyetini etkilediğinden, bu piyasalar arasındaki birbirine bağlılığın derecesini de dikkate almak gerekir. güçlü bir rekabet pozisyonu kazanmak.

Gelişmekte olan ve olgun pazarlar arasında bir denge kurmak

İç pazar için bir iş portföyünün analizinde olduğu gibi, yüksek büyüme gösteren ve yerleşik pazarlardaki mevcudiyet arasındaki dengeyi göz önünde bulundurmak gerekir. Yönetimin bu dengeyi hem coğrafi alanlar hem de faaliyetler açısından dikkate alması gerektiğinden, uluslararası pazarlar için bu konu daha da karmaşıktır. Sadece ileri sanayilere katılım yeni malların üretimi ile dengelenmemeli, aynı zamanda Amerika Birleşik Devletleri ve Batı Avrupa gibi dünyanın gelişmiş ülke ve bölgelerindeki faaliyetler Çin ve Güneydoğu Asya gibi hızla gelişen bölgelerdeki faaliyetlerle dengelenmelidir. .

Gelişmekte olan ülkeler tipik olarak çok çekici büyüme fırsatları sunarken, pazarları genellikle yüksek düzeyde ekonomik ve finansal oynaklık ile karakterize edilir. Bu tür piyasalardaki işlemlerle ilgili riskler genellikle olgun piyasalardakinden önemli ölçüde daha yüksektir. Ayrıca, bu tür pazarlara girme ve bu pazarlarda faaliyet gösterme ile ilgili maliyetler genellikle daha yüksektir çünkü bu pazarlar etkin bir dağıtım yapısından yoksundur ve şirket veya marka bilinirliği yaratmak için önemli reklam maliyetleri gerektirir. Bu nedenle, gelişmekte olan ve olgunlaşmış piyasalar ile piyasa koşulları ve operasyonları ile ilişkili farklı risk türleri arasında uygun bir dengenin kurulması gerekmektedir.

Piyasaların yoğunlaşması ve birbirine bağlılığı

Yönetim, gelişmekte olan ve yerleşik piyasalar arasındaki dengeyi dikkate almanın yanı sıra, piyasaların birbirine ne derece bağlı olduğunu da dikkate almalıdır. Önceki durumda olduğu gibi, bu hem coğrafi birimler hem de faaliyetler için yapılmalıdır. Benzer talep modellerine ve benzer pazar altyapılarına sahip, yüksek düzeyde bağlantılı pazarlara (aynı coğrafi bölge içindeki pazarlar gibi) odaklanmak, bir firmanın önemli tasarruflar gerçekleştirmesini sağlar. Rakiplerine kıyasla sınırlı kaynaklara sahip şirketler de çabalarını odaklamak için benzer bir stratejiyi tercih edebilirler. Ancak, böyle bir stratejinin ekonomideki değişikliklere ve piyasalardaki gerilemelere ve ayrıca rakiplerden artan saldırılara karşı savunmasız olabileceğinin farkında olmak önemlidir.

Öte yandan, düşük derecede birbirine bağlı bir dizi piyasada faaliyet göstermek, yönetimin makroekonomik ve rekabetçi risklere maruz kalmayı daha fazla pazara ve çeşitli ekonomik koşullara yaymasına olanak tanır. Şirketler farklı piyasalarda faaliyet göstererek, ekonomi, piyasa, döviz kurlarındaki dalgalanmalarla ilişkili riskleri ve rekabet risklerini dengeleyebilir. Bağımsız pazarlar veya bölgelerde operasyonların çeşitlendirilmesi, rekabet tehdidine maruz kalmayı da sınırlar. Bir pazarda veya bir bölgede saldırı olması durumunda, konumunuzu güçlendirmek ve saldırıyı püskürtmek için kaynakları başka bir pazardan yönlendirebilirsiniz. Aynı zamanda, yönetim, kaynakları çok fazla dağıtmamalıdır, çünkü bu, firmanın rekabetçi pozisyonunun zayıflamasına yol açabilir.

Bu nedenle, küresel iş portföyünün analizi, yönetimin küresel pazarlardaki gelişme yönlerini belirlemesine olanak tanıyan önemli bir araçtır. Gelecekteki genişleme ve büyüme için hedef pazarları seçmek, hangi kaynakların yönlendirileceğini, hangi operasyonların sonlandırılacağını belirlemek ve ülkeler arasında operasyonların daha iyi koordinasyonu ve entegrasyonu yoluyla verimlilik kazanımları için fırsatları belirlemek için kullanılabilir.

Dünya çapındaki pazarlar daha bağlantılı ve daha rekabetçi hale geldikçe, rekabette başarılı olacak firmalar iş dünyasına küresel bir perspektiften yaklaşmalı ve pazarlama stratejilerini küresel ölçekte planlamalıdır. Bunu yapmak için ulusal ölçekte bir strateji geliştirmenin ötesine geçen bir takım konuları göz önünde bulundurmak gerekir. Bu bölümde, küresel bir pazarlama stratejisinin bazı temel bileşenlerini vurgulamaya çalıştık. Makalemizin sınırlı kapsamı nedeniyle, bu konular tüm ayrıntılarıyla ve gerekli derinlikle ele alınmamıştır. Uluslararası arenaya girmek için bir strateji geliştirme göreviyle karşı karşıya kalan okuyucular, sorunun daha derin bir değerlendirmesini bulacakları çalışmalara (Douglas ve Craig, 1995; Bradley, 1997; Yip, 1995) başvurabilirler.

Susan P. Douglas, New York Üniversitesi C. Samuel Craig, Stern İşletme Okulu

Edebiyat

Bradley, Frank (1997) Uluslararası Pazarlama Stratejisi, Londra: Prentice-Hall International. Buzzell, Robert D. (1968) "Çok uluslu pazarlamayı standartlaştırabilir misiniz?", Harvard Business Review

Kasım-Aralık: 102-13. Day, George S. (1984) Stratejik Pazar Planlaması: Rekabet Avantajının Peşinde, St. Paul, MN:

Batı Yayıncılık A.Ş.

Douglas, Susan P. ve Craig, C. Samuel (1995) Küresel Pazarlama Stratejisi, New York: McGraw-Hill. Yip, George S. (1995) Total Global Strategy, Englewood Cliffs, NJ. Prentice Salonu.

Küresel Pazarlama. Küresel pazarlama ve küresel reklamcılık

Yönetmek

Yazım hatası bildir

Editörlerimize gönderilecek metin:

Yorumunuz (isteğe bağlı):