GİRİŞ

organizasyon, o karmaşık organizma, yaşam potansiyelinin temeli örgüt kültürü olan: insanların örgüte üye oldukları kültür; aralarındaki ilişkinin nasıl kurulduğu; hangi istikrarlı norm ve yaşam ilkelerini ve örgütün faaliyetlerini paylaştıklarını; onların görüşüne göre neyin iyi neyin kötü olduğu ve değerler ve normlarla ilgili diğer birçok şey. Bütün bunlar sadece bir organizasyonu diğerinden ayırmakla kalmaz, aynı zamanda organizasyonun işleyişinin başarısını ve hayatta kalmasını önemli ölçüde belirler. uzun vadeli. Kurumsal kültür yüzeyde o kadar açık bir şekilde tezahür etmez, onu “hissetmek” zordur. Bir organizasyonun bir "ruhu" olduğunu söyleyebilirsek, o zaman bu ruh kurum kültürüdür. Kurum kültürü, kurumun imajının, dış çevredeki ve çalışanların gözündeki otoritesinin, kurum için çok önemli olan etkin işleyişinin temelidir. Tedarikçilerin ve ortaklarının kuruluşa karşı tutumu, alıcıların ve müşterilerin kuruluşa ve ürününe karşı tutumu, kuruluşun imajına bağlıdır. İtibaren şirket kültürüürünlere olan talebe bağlıdır ve genel olarak kurum kültürü, bir bütün olarak organizasyonun tüm faaliyetlerini, şirketin varlığını sorgulayacak kadar etkiler.

Kurum kültürü konusu nispeten yenidir ve ülkemizde ve yurtdışında çok az çalışılmaktadır. Amerika Birleşik Devletleri'nde bile, bu sorunun incelenmesi sadece 80-90'larda ve Kazakistan'da daha sonra başladı. Bu nedenle, örgütün faaliyetlerini örgüt kültürü konumundan ciddi şekilde incelemenin zamanı geldi. Bu soruna olan ilgi, yöneticilerin ve uzmanların talepleri ile araştırma projelerinin uygulanması için kuruluşların gerçek emirleri ile kanıtlanmaktadır.

İş ortamının artan dinamizmi ve değişkenliği, kuruluşlar için ortaklar, tüketiciler ve çalışanlar ile sürekli iletişim ihtiyacı yaratmaktadır. Eğitimin, niteliklerin, çalışanların ve bir bütün olarak halkın farkındalığının artması, yönetimin daha karmaşık ve incelikli yönetim yöntemleri kullanmasını gerektirir. Olayları kontrol etmek için artık insanların davranışlarını kontrol etmek yeterli değildir. Bugün insanların ne düşündüğünü ve hissettiğini yönetmek, kamuoyunu ve ruh halini şekillendirmek gerekiyor. Bu tür bir yönetim, çeşitli halk gruplarıyla - ortaklarla, genel halkla ve medyayla, yerel toplulukla ve devlet kurumlarıyla, finans camiasıyla ve tabii ki çalışanlarla - hedeflenen sistematik iletişimin kurulmasını ve sürdürülmesini içerir. İkincisi ile çalışırken, yaratmaya ihtiyaç vardır. birleşik sistem değerler, normlar ve kurallar, yani. ulaşmak için kurum kültürü etkili çalışma, şirketin hedeflerine ulaşmaya ve çalışanların kendileri tarafından kendini gerçekleştirmeye odaklanın. Halkla ilişkiler uzmanlarının "yöneticilerin" yardımına geldiği yer burasıdır. Gerçekten de, yetkinlikleri sadece dış çevre ile çalışmayı değil, aynı zamanda şirket ve çalışanları arasında olumlu bir imaj yaratmak için iç çevre ile çalışmayı da içerir.

Kazakistan'da "kurum kültürü" kavramı yakın zamana kadar pratik olarak kullanılmamaktaydı, ancak bu ülkemizde kurum kültürü gelişmiş hiçbir kurum olmadığı anlamına gelmez. Bankacılık sektörü, mühendislik, enerji, madencilik ve ekonominin diğer önde gelen sektörlerinde bu tür birçok girişim var. Bunlar, uzun bir varoluş geçmişine sahip oldukça büyük kuruluşlardır ve büyük sayılarçalışanlar. Sadece çoğu organizasyon kültürü, bir bütün olarak işletmelerin çalışmaları üzerindeki rolleri ve etkileri vurgulanmadığından, tarihsel olarak doğada örtük olmuştur. Son zamanlarda, oldukça rekabetçi ve dinamik bir iş ortamında, giderek daha fazla insan bir şirketin felsefesini oluşturmanın ve bir kurum kültürü geliştirmenin önemi ve gerekliliği hakkında konuşmaya başladı.

Kültür, bir organizasyonun hayatında çok önemli bir rol oynadığından, yönetimin yakından ilgilendiği bir konu olmalıdır. Yönetim, yalnızca kurum kültürüne tekabül etmekle ve ona büyük ölçüde bağımlı olmakla kalmaz, aynı zamanda kurum kültürünün oluşumunu ve gelişimini de etkileyebilir. Bunu yapabilmek için yöneticilerin kurum kültürünü analiz edebilmeleri, oluşumunu ve değişimini istenilen yönde etkileyebilmeleri gerekmektedir.

"Kurum kültürü" terimi nispeten yenidir. Örgütün tüm üyeleri tarafından paylaşılan ortak görüş ve değerler sistemi olarak anlaşılmaktadır. Güçlü bir kültüre sahip bir örgüt söz konusu olduğunda, her bir üyesinden bağımsız olarak var olmaya başlar. Bu nedenle, ürettikleri mal ve hizmetlerin türü ne olursa olsun, kuruluşların kendi içlerinde bir değeri vardır. Bu onlara uzun vadeli tanınma sağlar. Kuruluşun orijinal hedefleri artık geçerli değilse, kuruluş hala iş başındadır. Büyük olasılıkla, yeni ihtiyaçlara göre dönüştürülecek ve değiştirilecektir.

Konunun alaka düzeyi, hizmet sektöründeki rekabetin artmasından, mal ve hizmet üretiminden kaynaklanmaktadır ve oluşturulması gerekmektedir. rekabet avantajı biri de kurum kültürüdür.

Bu çalışmanın amacı kurumda kurum kültürünün oluşumunu incelemektir.

Bu hedefe ulaşmak için aşağıdaki görevler gerekli olacaktır:

1) kurum kültürünün oluşumunun teorik temellerini ve içeriğini dikkate alır. Kurum kültürünün türlerini, türlerini ve ana unsurlarını göz önünde bulundurun;

2) Kazakistan Cumhuriyeti işletmelerinde kurum kültürünün oluşumunun bir analizini yapın (Kazkommertsbank JSC örneğinde)

3) İşletmedeki kurum kültürünü geliştirmenin ana yollarını düşünün.

Bu yazıda ele alacağımız sorular bunlardır. Birçok kişi şu anda bu sorun üzerinde çalışıyor, gelişecek ve çok uzun bir süre alakalı kalacaktır.

Bu çalışmanın çalışma amacı kurumun kurum kültürü, konu ise kurum kültürü oluşturma sürecidir.

Çalışma bir giriş, üç bölüm, bir sonuç ve bir referans listesinden oluşmaktadır.

Çalışmanın teorik ve metodolojik temeli, yönetim alanındaki yabancı ve Kazakistanlı uzmanların incelenen sorun üzerindeki çalışmaları, kurum kültürünün oluşumunda modern uygulamanın analiziydi. Çalışmayı yazarken referans ve metodolojik kılavuzlar ve düzenleyici belgeler kullanıldı.

1 İşletmede kurum kültürünün oluşumunun teorik ve metodolojik yönleri

1.1 Kurum kültürünün kavramı, özü ve organizasyondaki rolü

Örgütsel yönetim alanındaki profesyoneller, uluslar gibi örgütlerin de kendi kültürlerine sahip olduğuna inanırlar. Bir kurum kültürü oluşturma süreci, her şeyden önce, personelin davranışsal tutumlarını kuruluş için kabul edilebilir, ancak öncelikli olmayan ve bazen de sapma olan bu değerlere dayalı olarak düzenleme olasılığı ile kuruluş için ilginçtir. toplumda gelişen değerlerdir.

Modern literatürde "kurum kültürü" kavramının oldukça az tanımı vardır. Örgütsel ve yasal disiplinlerin diğer birçok terimi gibi, bunun da tek bir yorumu yoktur. Modern eğitim ve bilim literatüründe yaklaşık 50 “kurum kültürü” kavramı vardır. En yaygın olanı düşünün:

Kurum kültürü, belirli bir şirketin doğasında bulunan, bireyselliğini ve kendisi ve diğerleri hakkındaki sosyal ve maddi çevredeki algısını yansıtan, davranış, etkileşim, kendini algılama ve Çevre.

Kurum kültürü, belirli bir iş faaliyeti, bir iş kurma ve iş yapma biçimi çerçevesinde yürütülen, belirli bir kuruluşa özgü bağlantılar, etkileşimler ve ilişkiler sistemidir.

Kurum kültürü, şirketteki herkesin tek bir varlık olarak aynı yönde hareket etmesini sağlayan bir ilkeler, gelenekler ve değerler sistemidir.

Kurum kültürü, kuruluş üyeleri tarafından benimsenen ve kuruluş tarafından beyan edilen değerlerle ifade edilen, insanlara davranış ve eylemleri için kılavuzluk eden en önemli hükümler bütünüdür.

Kurumsal kültür, bir organizasyonun benzersiz genel psikolojisidir.

Kurum kültürü, bir organizasyonun tüm üyeleri tarafından paylaşılan bir dizi varsayımlar, inançlar, değerler ve normlardır.

Kurumsal kültür, belirli bir organizasyonun tüm üyeleri tarafından kanıt olmaksızın kabul edilen ve kabul edilen davranış için genel çerçeveyi belirleyen karmaşık bir varsayımlar dizisidir. çoğu kısım için kuruluşlar. Yönetim felsefesi ve ideolojisinde kendini gösteren, değer yönelimleri, inançlar, beklentiler, davranış normları. İnsan davranışını düzenler ve kritik durumlarda davranışını tahmin etmeyi mümkün kılar.

Kurum kültürü, bir grup tarafından paylaşılan fikirler, ilgi alanları ve değerlerdir. Buna sizin veya çalışanlarınızın gerçekten deneyimlediği deneyim, beceriler, gelenekler, iletişim ve karar verme süreçleri, efsaneler, korkular, umutlar, özlemler ve beklentiler dahildir. Örgüt kültürünüz, insanların iyi yapılmış bir iş hakkında nasıl hissettikleri ve ekipman ile personelin birlikte uyumlu bir şekilde çalışmasına izin veren şeydir. Tutturan yapıştırıcıdır, yumuşatan yağdır... İnsanlar bu yüzden yapar çeşitli işlerşirket içinde. Bu, şirketin bazı bölümlerinin diğer bölümlerini nasıl gördüğü ve bu vizyon sonucunda her bölümün kendisi için hangi davranış biçimlerini seçtiğidir. Duvarlardaki şakalar ve karikatürlerle kendini açıkça gösteriyor ya da kilit altında tutuluyor ve sadece kendisininmiş gibi ilan ediliyor. Bu, belki de sadece lider dışında herkesin bildiği bir şey.

Kurum kültürü, organizasyonun bir kaynağı olarak çok değerlidir. Etkili bir personel yönetimi aracı ve vazgeçilmez bir pazarlama aracı olabilir. Gelişmiş bir kültür, şirketin imajını şekillendirir ve aynı zamanda marka oluşturma sürecinin ayrılmaz bir parçasıdır. Bu, başarılı olmak için herhangi bir işletmenin müşteri odaklı, tanınabilir, açık olması, yani bir markanın temel özelliklerine sahip olması gerektiği günümüz pazar gerçeklerinde çok önemlidir.

Kurum kültürünün 2 şekilde oluştuğunu anlamalısınız: kendiliğinden ve amaçlı. İlk durumda, çalışanların kendi seçtikleri iletişim modellerine dayanarak kendiliğinden ortaya çıkar.

Spontane şirket kültürüne güvenmek tehlikelidir. Kontrol etmek imkansızdır ve düzeltmek zordur. Bu nedenle, organizasyonun iç kültürüne gereken özenin gösterilmesi, oluşturulması ve gerekirse düzeltilmesi çok önemlidir.

Kurum kültürü kavramı: ana unsurlar, işlevler

Kurum kültürü, şirketin işleyişi sürecinde oluşan ve ekibin tüm üyeleri tarafından paylaşılan organizasyon içindeki bir davranış modelidir. Bu, çalışanların yaşadığı belirli bir değerler, normlar, kurallar, gelenekler ve ilkeler sistemidir. Değerler sistemini, ortak bir gelişim vizyonunu, bir ilişki modelini ve "kurum kültürü" kavramını içeren her şeyi önceden belirleyen şirket felsefesine dayanmaktadır.

Yani, kurum kültürünün unsurları:

• şirketin gelişim vizyonu - kuruluşun hareket ettiği yön, stratejik hedefleri;
• değerler - şirket için en önemli olan;
• gelenekler (tarih) - zamanla gelişen alışkanlıklar, ritüeller;
• davranış normları - belirli durumlarda davranış kurallarını açıklayan kuruluşun etik kodu (örneğin, McDonald's, kelimenin tam anlamıyla her olası durumu ve çalışanların yönetimi tarafından onaylanan seçenekleri açıklayan 800 sayfa kalınlığında bir kılavuz oluşturdu birbirleriyle ve şirketin müşterileri ile ilgili olarak);
• kurumsal tarz - görünümşirket ofisleri, iç mekan, markalaşma, çalışanlar için kıyafet kuralları;
• ilişkiler - kurallar, departmanlar ve ekibin bireysel üyeleri arasındaki iletişim yolları;
• belirli hedeflere ulaşmak için takımın inancı ve birliği;
• müşteriler, ortaklar, rakipler ile diyalog politikası;
• insanlar şirketin kurumsal değerlerini paylaşan çalışanlardır.

Kuruluşun iç kültürü, kural olarak şirketin etkinliğini belirleyen bir dizi önemli işlevi yerine getirir.

Kurum kültürünün işlevleri

1. Resim. Güçlü bir iç kültür, olumlu bir Harici Görselşirketler ve sonuç olarak, yeni müşteriler ve değerli çalışanları cezbeder.
2. motive edici. Çalışanlara hedeflerine ulaşmaları ve yüksek kaliteli iş görevleri gerçekleştirmeleri için ilham verir.
3. İlgi çekici. Ekibin her bir üyesinin şirket yaşamına aktif katılımı.
4. Tanımlamak. Çalışanların kendini tanımasını teşvik eder, kendine değer ve takıma ait olma duygusu geliştirir.
5. Uyarlanabilir. Yeni takım oyuncularının takıma hızlı bir şekilde katılmasına yardımcı olur.
6. Yönetmek. Normlar oluşturur, bir ekibi yönetmek için kurallar, bölümler.
7. Omurga. Departmanların çalışmalarını sistemli, düzenli, verimli hale getirir.

Bir diğer önemli fonksiyon ise pazarlamadır. Şirketin hedeflerine, misyonuna ve felsefesine dayalı olarak bir pazar konumlandırma stratejisi geliştirilir. Ayrıca kurumsal değerler, doğal olarak müşteriler ve hedef kitle ile iletişim tarzını oluşturur.

Örneğin tüm dünya Zappos'un kurumsal kültürünü ve müşteri hizmetleri politikasını konuşuyor. Söylentiler, efsaneler gerçek hikayeler interneti su bastı. Bu sayede şirket, hedef kitleden daha da fazla ilgi görüyor.

Kurumsal kültürün temel seviyeleri vardır - bunlar harici, dahili ve gizlidir. Dış düzey, şirketinizin tüketiciler, rakipler ve halk tarafından nasıl görüldüğünü içerir. İç - çalışanların eylemlerinde ifade edilen değerler.

Gizli - ekibin tüm üyeleri tarafından bilinçli olarak paylaşılan temel inançlar.

Kurumsal kültürlerin tipolojisi

Yönetimde birçok Farklı yaklaşımlar tipolojiye. İş ortamında "kurum kültürü" kavramı 20. yüzyılda incelenmeye başladığından, bugün bazı klasik modeller alaka düzeyini çoktan kaybetmiştir. Geliştirme eğilimleri İnternet işi yeni örgüt kültürü türleri oluşturmuştur. Onlar hakkında daha fazla konuşacağız.

Yani, modern iş dünyasında kurumsal kültür türleri.

1. "Rol modeli". Burada ilişkiler kurallar ve sorumlulukların dağılımı üzerine kuruludur. Her çalışan, büyük bir mekanizmada küçük bir dişli olarak rolünü yerine getirir. Ayırt edici bir özellik, net bir hiyerarşinin varlığıdır, katı iş tanımları, kurallar, normlar, kıyafet kuralları, resmi iletişim.

İş akışı en ince ayrıntısına kadar düşünülür, böylece süreçteki arızalar en aza indirilir. Genellikle bu model, farklı departmanlara ve geniş bir kadroya sahip büyük şirketlerde kullanılır.

Ana değerler güvenilirlik, pratiklik, rasyonellik, istikrarlı bir organizasyon inşa etmektir. Bu özellikler nedeniyle, böyle bir şirket dış değişikliklere hızlı bir şekilde cevap veremez, bu nedenle rol modeli istikrarlı bir pazarda en etkili olanıdır.

2. "Rüya Takım". İş tanımlarının, belirli görevlerin, kıyafet kurallarının olmadığı şirket kültürünün takım modeli. Güç hiyerarşisi yataydır - ast yoktur, aynı takımın sadece eşdeğer oyuncuları vardır. İletişim genellikle gayri resmi ve arkadaşçadır.

İş sorunları birlikte çözülür - belirli bir görevi yerine getirmek için bir grup ilgili çalışan toplanır. Kural olarak, "iktidar sahibi", kararının sorumluluğunu üstlenen kişidir. Bu durumda, sorumluluk alanlarının dağılımına izin verilir.

Değerler - takım ruhu, sorumluluk, düşünce özgürlüğü, yaratıcılık. İdeoloji - sadece birlikte çalışarak daha fazlasını başarabilirsiniz.

Bu tür bir kültür, ilerici şirketler, yeni başlayanlar için tipiktir.

3. "Aile". Bu tür bir kültür, ekip içinde sıcak ve samimi bir atmosferin varlığı ile karakterize edilir. şirket gibi büyük aile ve bölüm başkanları, her zaman tavsiye için başvurabileceğiniz mentorlar olarak hareket eder. Özellik - geleneklere bağlılık, uyum, topluluk, müşteri odaklılık.

Şirketin ana değeri insanlardır (çalışanlar ve tüketiciler). Takıma gösterilen özen, rahat çalışma koşulları, sosyal koruma, kriz durumlarında yardım, teşvikler, tebrikler vb. Bu nedenle, böyle bir modeldeki motivasyon faktörü, iş verimliliği üzerinde doğrudan bir etkiye sahiptir.

Pazarda istikrarlı bir konum, sadık müşteriler ve kendini işine adamış çalışanlar tarafından sağlanır.

4. "Piyasa modeli". Bu tür bir kurum kültürü, kâr odaklı kuruluşlar tarafından seçilir. Ekip, güneşin altında bir yer (terfi, karlı bir proje, bonus için) için aktif olarak birbirleriyle savaşan hırslı, hedef odaklı insanlardan oluşur. Bir kişi şirket için para "çekebildiği" sürece değerlidir.

Burada net bir hiyerarşi var, ancak Rol Modelinden farklı olarak şirket, risk almaktan korkmayan güçlü liderler sayesinde dış değişimlere hızla uyum sağlayabiliyor.

Değerler - itibar, liderlik, kar, hedeflere ulaşma, kazanma arzusu, rekabet gücü.

"Piyasa Modeli" nin işaretleri, sözde iş köpekbalıklarının özelliğidir. Bu, çoğu durumda baskıcı bir yönetim tarzının eşiğinde var olan oldukça alaycı bir kültürdür.

5. Sonuçlara odaklanın. Oldukça esnek şirket politikası, damga hangi gelişme arzusudur. Ana hedefler sonuçlara ulaşmak, projeyi uygulamak, pazardaki konumumuzu güçlendirmektir.

Bir güç hiyerarşisi vardır, tabi olma. Ekip liderleri uzmanlık düzeyine, profesyonel becerilere göre belirlenir, bu nedenle hiyerarşi sıklıkla değişir. Ayrıca sıradan çalışanlar iş tanımlarıyla sınırlı değildir. Aksine, genellikle çözmeleri istenir. stratejik hedefler, şirketin yararına geliştirmeleri için fırsatlar yaratmak.

Değerler - sonuç, profesyonellik, kurumsal ruh, hedef için çabalama, karar verme özgürlüğü.

Bunlar, kurumsal kültürün ana türleridir. Ancak bunların yanı sıra, birkaç modelin özelliklerini aynı anda birleştiren karışık tipler de vardır. Bu, şu şirketlerde olur:

• hızla gelişen (küçük işletmeden büyüğe);
• diğer kuruluşlar tarafından devralındı;
• ana piyasa faaliyeti türünü değiştirdi;
• geçiyor sık vardiya kılavuzlar.

Zappos örneğinde kurum kültürünün oluşumu

Başarı için bütünlük, birlik ve güçlü kurumsal ruh gerçekten önemlidir. Bu, dünyanın en iyi markalarından biri olan ve kurumsal politika örnekleri Batılı işletme okullarının birçok ders kitabında yer alan çevrimiçi bir ayakkabı mağazası olan Zappos tarafından kanıtlanmıştır.

Şirketin ana ilkesi, müşterilerine ve çalışanlarına mutluluk getirmektir. Ve bu mantıklı, çünkü memnun bir müşteri tekrar tekrar geri dönecek ve bir çalışan tam bir özveri ile çalışacaktır. Bu ilke, şirketin pazarlama politikasında da izlenebilir.

Yani, Zappos'un kurum kültürünün bileşenleri:

1. Açıklık ve erişilebilirlik. Şirketin ofisini herkes ziyaret edebilir, birinin sadece bir tur için kaydolması yeterlidir.
2. Doğru insanlar - doğru sonuçlar. Zappos, yalnızca değerlerini gerçekten paylaşanların şirketin hedeflerine ulaşmasına ve daha iyi olmasına yardımcı olabileceğine inanıyor.
3. Mutlu bir çalışan mutlu bir müşteridir. Marka yönetimi, çalışanların günü ofiste geçirmesini rahat, eğlenceli ve keyifli hale getirmek için her şeyi yapıyor. İşyerini istedikleri gibi düzenlemelerine bile izin verilir - şirket masrafları üstlenir. Çalışan mutluysa, müşteriyi de memnuniyetle mutlu edecektir. Memnun bir müşteri, şirketin başarısıdır. Eylem özgürlüğü. İşinizi nasıl yaptığınız önemli değil, asıl mesele müşterinin memnun olduğundan emin olmaktır.
4. Zappos çalışanları kontrol etmez. Onlar güvenilir.
5. Bazı kararlar alma hakkı çalışana aittir. Örneğin, servis bölümünde operatör, kendi inisiyatifiyle müşteriye küçük bir hediye veya indirim verebilir. Bu onun kararı.
6. Öğrenme ve büyüme. Her çalışan önce dört aylık bir eğitimden geçiyor, ardından müşterileri daha iyi anlamak için çağrı merkezinde staj yapıyor. Zappos, profesyonel becerilerinizi geliştirmenize yardımcı olur.
7. İletişim ve ilişkiler. Zappos binlerce kişiyi istihdam etse de, çalışanların birbirlerini tanımasını ve etkili bir şekilde iletişim kurmasını sağlamak için büyük çaba harcıyor.
8. Müşteri her zaman haklıdır. Zappos'ta yapılan her şey müşterinin mutluluğu için yapılır. Hatta taksi çağırabilecekleri veya yol tarifi verebilecekleri güçlü bir çağrı merkezi hakkında zaten efsaneler var.

Genel olarak, şirket en müşteri odaklı olarak kabul edilir. Ve şirket politikasının seviyesi, izlenecek bir modeldir. iç kültür ve Pazarlama stratejileri Zappos yakın bir simbiyoz içinde var olur. Şirket, mevcut müşterileri elde tutmak için elinden gelenin en iyisini yapıyor, çünkü sadık müşteriler, siparişlerin %75'inden fazlasını şirkete getiriyor.

Yorumlara yazın, işinizde hangi kurum kültürü modeli kullanılıyor? Çalışanlarınızı hangi değerler birleştiriyor?

Kurum Kültürü Programı

1. Genel Hükümler

Birkaç yıl önce, kurum kültürü ifadesi çok az biliniyordu, ancak aslında her zaman var olmuştur. Ancak öyleydi. Ve zengin geleneklere sahip birçok Batılı şirketin kurumsal kültürünün unsurlarının SSCB'de benzerleri vardı: işçi liderleri kurulları, rozetler, onur sertifikaları vb.

Kurum kültürü, örgüt üyeleri tarafından kabul edilen ve örgüt tarafından beyan edilen değerlerle ifade edilen, insanlara davranış ve eylemleri için kılavuzluk eden en önemli varsayımlar bütünüdür. Kurum kültürü (bazen örgüt kültürü olarak da adlandırılır), örgütün üyeleri tarafından paylaşılan fikirler, tutumlar, temel değerlerden oluşur. Genel olarak kurum kültürünü bir bütün olarak belirleyen özün değerler olduğu kabul edilmektedir. Değerler, hem davranış biçimlerini hem de meslektaşlar ve müşterilerle iletişim biçimlerini, motivasyon düzeyini, etkinliği ve daha fazlasını belirler. Bu nedenle, kurum kültürünü sadece belirli bir dizi belirli yapıyı kabul etmek imkansızdır. dış işaretlerüniformalar, törenler vb.

Kurumsal kültürün oluşumu, kural olarak, resmi liderlerden (şirket yönetimi) veya daha az sıklıkla gayri resmi olanlardan gelir. Bu nedenle kurum kültürü oluşturmak isteyen bir yöneticinin (öncelikle) kuruluşunun veya biriminin temel değerlerini kendisi için formüle etmesi önemlidir.

Çeşitli kaynaklara göre, belirgin, yerleşik bir kurum kültürü olan firmalar İK (insan kaynakları) kullanımında çok daha verimlidir. Kurum kültürü, çalışanları cezbetmenin ve motive etmenin en etkili yollarından biridir. Bir kişi birinci seviyenin (“tamamen maddi”) ihtiyaçlarını karşılar karşılamaz, farklı bir planın ihtiyaçları vardır: takımda değerli bir pozisyonda, tanınma, kendini gerçekleştirme vb. Ve burada önemli işlevlerinden biri ekibin her bir üyesini desteklemek, bireyselliklerini ve yeteneklerini ortaya çıkarmak olan kurum kültürü ön plana çıkıyor.

Kurum kültürünün özellikleri genellikle faaliyet alanı tarafından belirlenir. Örneğin finans sektöründe daha kesindir, katıdır, çalışanların davranışları net olarak tanımlanır, iletişim tarzı daha resmidir. Ticaret sektöründeki kurumsal kültür genellikle çok çeşitlidir ve farklıdır; kural olarak - daha az kesindir, davranışta, iletişimde daha fazla varyasyona izin verir, iletişim tarzı daha az resmi, daha demokratik; hoşgeldin enerjisi, sosyallik, sosyallik.

Kurum kültürünün önemli unsurlarından biri, yeni gelenlere karşı tutum, yeni gelenlerin kurum kültürünün kendisine uyarlanmasıdır. Bunun içine uygulanması genellikle karmaşık ve acı verici bir süreçtir. Sadece tüm incelikleri anlamak değil, aynı zamanda onları kendi içine çekmek de gereklidir. Kurum kültürüne uyum sağlamak, yeni bir yere geldikten sonraki en zor anlardan biridir. Bazı şirketlerde, yeni gelenlerin adaptasyonuna yönelik adaptasyon eğitimleri ve diğer etkinlikler özel olarak düzenlenmektedir.

Son zamanlarda, Rusya'da işverenler, bir işe başvururken gerekli nitelikler ve kişisel verilerle sınırlı olmaktan çıkmıştır. Hem profesyonel olarak önemli niteliklere hem de kuruluşun gereksinimlerini, kurumsal kültürünü içselleştirmek için gerekli niteliklere çok dikkat edilir. Bazı kuruluşlarda, her başvuru sahibine, kuruluşun kurumsal kültürünün özellikleri hakkında bilgi verilir - böylece kişi, kuruluşta benimsenen gelenekleri takip edip etmeyeceğine kendisi karar verir.

Bir kurum kültürü oluşturmak uzun ve karmaşık bir süreçtir. Bu sürecin ana (ilk) adımları şunlar olmalıdır: organizasyonun misyonunu tanımlamak; temel temel değerlerin tanımı. Ve zaten temel değerlere dayanarak, organizasyon üyelerinin davranış standartları, gelenekleri ve sembolleri formüle edilmiştir. Böylece, kurum kültürünün oluşumu aşağıdaki dört aşamaya ayrılır:

¨ organizasyonun misyonunun tanımı, temel değerler;

¨ örgütün üyeleri için davranış standartlarını formüle etmek;

¨ organizasyonun geleneklerinin oluşumu;

¨ sembollerin gelişimi.

Tüm bu adımları ve sonuçlarını kurumsal bir el kitabı gibi bir belgede açıklamak çok uygun ve uygundur. Bu belge özellikle yeni çalışanların işe alınması ve uyarlanması durumlarında faydalıdır ve potansiyel bir çalışanın kuruluşun değerlerini ne kadar paylaştığını hemen anlamayı mümkün kılar.

Kuruluşların kurumsal kültürünü yargılamak için kullanılabilecek geleneklere, dış özelliklere örnekler:

Tüm çalışanlar ofis tarzı kıyafetlerle işe giderler. Cuma günü için herhangi bir müzakere planlanmıyor, çünkü geleneksel olarak bu gün herkes “rahat” giyiniyor;

herkes ünlü bir şirketin aynı ve pahalı kalemlerine sahip;

“sağlıklı bir yaşam tarzı için çalışmak - sigara içmeyin”;

şirketin kuruluş günü - şehir dışında bir gezi ile fırtınalı bir tatil;

çalışanlar fazla mesaiye kalırsa - şirket pahasına onlara biralı pizza muamelesi görürler;

çalışılan her yıl için belirli bir ikramiye ödenir;

herkes sizinle ve adıyla iletişim kurar (bu ayardır); resepsiyon yok - başkanın kapısı açık, içeri girip sorunuzu sorabilirsiniz;

şirketinizin sattığı ürünleri (kozmetik, fotoğraf, aksesuar) kullandığınızdan (en azından halka açık) emin olun.

Makro ve mikro düzeylerde belirli bir kültürü karakterize eden çeşitli nitelikleri tanımlamaya yönelik birçok yaklaşım vardır. Bu nedenle, F. Harris ve R. Moran, on özelliğe dayanan belirli bir kurumsal kültürü düşünmeyi önermektedir:

kendisinin ve organizasyondaki yerinin farkındalığı;

iletişim sistemi ve iletişim dili;

Görünüşü, giyimi ve işyerinde kendini tanıtması;

insanların ne ve nasıl yediği, bu alandaki alışkanlıklar ve gelenekler;

zaman bilinci, ona karşı tutum ve kullanımı;

insanlar arasındaki ilişkiler

· değerler ve normlar;

bir şeye inanç ve bir şeye karşı tutum veya eğilim;

Çalışan geliştirme ve öğrenme süreci;

iş ahlakı ve motivasyon.

Belirli bir kurum kültürünü incelemek için kullanılan yöntemler şunları içerir (A. Rusalinova'ya göre):

1. Gözlem (keşif, anlık, önemli durumlarda sabit);

2. Grup başkanı ve kamu kuruluşlarının temsilcileri ile görüşme (pilot ve kısmen standartlaştırılmış);

3. Grup değerlendirme endekslerini ve sosyometrik kriterleri hesaplamaya yönelik sorular da dahil olmak üzere, standart bir ankete göre üretim grubu üyelerinin sürekli anketi;

Faaliyetin doğasını ve grup faaliyetlerinin sonuçlarını yansıtan üretim belgelerinin analizi.

Doğru insanları işe almak ve gereksiz insanları işten çıkarmakla sınırlı olmayan kurum kültürünü sürdürmenin yöntemleri vardır. Ana yöntem grupları aşağıdaki gibidir:

1.1 Programda kullanılan temel terimlerin listesi

Kurum kültürü, örgüt üyeleri tarafından kabul edilen ve örgüt tarafından beyan edilen değerlerle ifade edilen, insanlara davranış ve eylemleri için kılavuzluk eden en önemli varsayımlar bütünüdür.

Değer yönelimleri, belirli maddi ve manevi fenomenlerin insanları için kişisel anlamın ortaya çıktığı sosyo-psikolojik bir kavramdır.

Ücretlendirme, çalışan için değerli olan veya onun için değerli görünebilecek her şey, personelin çalışmasının motivasyon ve teşvik sisteminin ana unsurlarından biridir.

İş etiği - yönetim ve girişimcilik alanında kuruluşa ve üyelerine rehberlik etmesi gereken bir dizi ilke ve norm.

Görüntü - bir görüntü, görüntü, bir nesnenin doğası hakkında ortak bir fikir.

Personel politikası, personel ile çalışmak, birleştirmek için bütüncül ve nesnel olarak belirlenmiş bir stratejidir. çeşitli formlar, personel çalışma yöntemleri ve modelleri.

Mesleki açıdan önemli nitelikler, mesleki eğitimin başarısını ve mesleki faaliyetlerin uygulanmasını sağlayan bir kişinin bireysel özellikleridir.

İletişim, yazılı ve sözlü mesajlar, beden dili ve konuşma parametreleri şeklinde kişiden kişiye bilgi iletmenin ve aktarmanın bir yoludur.

Kendini gerçekleştirme, bir kişinin yeteneklerini ve yeteneklerini gerçekleştirme konusundaki en yüksek arzusudur.

Yetenekler, bir bireyin herhangi bir aktivitede başarı olasılığını belirleyen bireysel psikolojik özellikleridir.

Benlik saygısı, bir kişinin kendi değerlendirmesidir. kişisel nitelikleri, davranış ve başarılar.

Mesleki kendi kaderini tayin, bir kişiyi mesleki faaliyet konusu olarak oluşturma sürecidir.

¨ [Yöneticilerin] mevcut motivasyonunu güçlendirmek, çalışmaktan bıkmış olmaları gerçeğine karşı mücadele. Katılımcılar, yüksek motivasyon için ihtiyaç duydukları şeyi “almalıdır”

¨ Girişimlerin desteklenmesi ve sınırlandırılması

¨ Çatışma enerjisini kanalize etmek. Çatışmanın iki önemli olumlu yönü - değişim arzusu ve yüksek enerji, şirketin hedeflerine daha iyi ulaşmasını sağlar.

¨ Çalışanların yeteneklerinin açıklanması, kendini gerçekleştirmenin yollarını bulma

¨ Eğitim, bir birimin veya bir bütün olarak organizasyonun sorunlarını teşhis etmeye hizmet edebilir.

¨ Ayrıca bu süreci personel değerlendirme süreci ile karıştırmamak önemlidir.

¨ "Başkasının ayakkabılarını ziyaret edebilirsiniz." Çeşitli rol yapma durumlarında eğitim sürecinde liderimiz bir astın rolünü oynayabilecek ve baskı, manipülasyon ve eşit bir iletişim tarzı arasındaki farkı hissedebilecektir. izin verecek olan bu farklılıktır. Gerekli değişiklikler kendi organizasyonunuzda.

Bir kurumda kurum kültürünü oluşturmak ve uygulamak kolay değildir. Bazı şirketler için bu yıllar alır. Makalede - kurum kültürünün ana modelleri, artıları ve eksileri. Hazır bir uygulama algoritması ve personel için faydalı bir test veriyoruz.

Makaleden öğreneceksiniz:

Şirketin kurum kültürü nedir

Kurum kültürü, bir bütün olarak kurum içindeki süreçlere ve özellikle çalışanlara uygulanan bir dizi kural ve normdur. . Tüm çalışanlar tarafından paylaşılmalıdır, aksi takdirde personel devri, memnuniyetsizlik, çatışmalar olur.

Kurumsal kültür, liderlik ve iletişim sistemlerinden, işletim sembollerinden, çatışma durumlarını çözme kurallarından ve ekip üyelerinin hiyerarşik konumundan oluşur. Şirket için normları ve kuralları yetkin bir şekilde hazırlamak için, kuruluşun amaçlarını ve değerlerini, misyonunu dikkate almak önemlidir, ancak çalışanların çıkarlarını da dikkate almaya değer. Sistem Kadry uzmanları geliştirdi kurum kültürünün geliştirilmesi ve uygulanması için algoritma .

Kurum kültürüne neler dahildir?

Kurum kültürünün unsurları:

• organizasyon ve çalışanlar için önemli değerler ;
• şirketin gelişimi için vizyon, yani. şirketin stratejik hedeflere ulaşmak için hareket ettiği yön;
• tarih, gelenekler ve yıllar içinde gelişen alışkanlıklar;
• belirli durumlarda davranış kurallarını açıklayan etik kuralları;
• kurumsal tarz: ofis iç mekanı, marka bilinci oluşturma, kıyafet yönetmeliği, vb.;
• ekip üyeleri ve bireysel departmanlar arasındaki iletişim yöntemleri ve ilkeleri;
• müşteriler, meslektaşlar, rakipler ve ortaklarla müzakere veya olağan görüşmeler politikası;
• organizasyonun personeli.

Misal

Bir kişinin kurum kültürüne ne kadar uygun olduğunu bulmaya yardımcı olacak "İK Direktörü" dergisinin uzmanları geliştirildi.

Organizasyonda kurum kültürünün geliştirilmesi, şirket başkanının önemli bir görevidir. Kurallar ve düzenlemeler ne kadar ayrıntılı olursa, herkes için o kadar iyidir. Çalışanlar yönetime dönebilir, bireysel noktaları ezberleyebilir. Daha az soruları var ve Stresli durumlarçalışma ilkelerinin bilinmemesi ve meslektaşlar, müşteriler ve yönetim ile etkileşim nedeniyle.

Kuruluşun kurumsal kültürü: bir örnek

AT Farklı ülkeler Dünyada kurum kültürünü oluşturan unsurlar farklıdır. ABD ve Japonya, Rusya'da tipik olan 3 temel ilkeyi ele alalım ("Minimum finansal maliyetle etkili personel motivasyonu" kitabı).

Not! Mevcut kurumsal sistemin keskin bir revizyonu organizasyona zarar verir, çalışan sadakatinde bir düşüşe yol açar ve rekabet gücünde bir azalmaya neden olur. Sistemde sık sık ayarlamalar yapmayın. Takımın yeniliklere alışması için zamana ihtiyacı var.

Kurum kültürünün işlevleri

Kurum kültürü, kuruluşun normal gelişiminin olmadığı, yeni pozisyonlara girmenin imkansız olduğu çeşitli işlevleri yerine getirir.

Kurum kültürünün 7 ana işlevi

1. resim

Şirketin olumlu bir imajının yaratılmasına, şiddetli pazar rekabeti karşısında yeni müşteriler ve çalışanların çekilmesine yardımcı olur.

"İK Direktörü" dergisindeki faydalı materyaller - nelerden oluştuğu.

1. motive edici

Çalışanlara hedeflerine ulaşmaları, kaliteli ve aktif çalışmaları, şirket yaşamına katılımları için ilham verir.

"Personel Direktörü" dergisinin uzmanları gelişti. Çalışanların değerlerin özünün ne olduğunu ve nasıl takip edileceğini anlamaları için onları şirkette harcayın.

1. tanımlama

Bir takıma ait olan kişisel bir değer duygusu geliştirir. Kullanmak Takım oyunları için 8 hazır senaryo .

1. uyarlanabilir

Yeni gelenlerin ekibe katılmasına yardımcı olur.

İnsan Kaynakları Sisteminde, İK gurusu John Sullivan'ın tavsiyelerine dayanan benzersiz bir infografik bulacaksınız - 6 seviye çalışan adaptasyonu .

1. yönetsel

Çalışanları, yapısal bölümleri yönetmek için kural ve normların oluşturulmasına yardımcı olur.

1. Omurga

Çalışmayı verimli ve düzenli hale getirir.

1. Pazarlama

Kuruluşun pazarda doğru konumlandırılması için gerekli bir strateji geliştirmenizi sağlar.

Misal

Bir organizasyonun kurumsal kültürünün ne zaman resmileştirilmesi veya revize edilmesi gerektiği

Bir organizasyonun kurumsal kültürü zamanla eski hale gelir. Aşağıdaki durumlarda yeniden düşünmenin zamanı geldi:

• mal ve hizmet yelpazesi değişti;
• şirket yeni bir pazara girdi;
• Şirket lider konumunu hızla kaybediyor.

Kurum kültürü resmi olmayan ilkelere dayanıyorsa, takımda kesinlikle söylenmeyen birçok kural ortaya çıkmaya başlayacaktır. Uzun süredir uzmanlar tarafından paylaşılacaklar, ancak yeni başlayanlar tarafından anlaşılmayacaklar.

Şirkette eskilerin yeni gelenlerden sağ çıktığını fark ettiniz mi? Derginin uzmanı "Personel Direktörü" anlatacak.

Kuruluşun ne tür bir kurum kültürü seçileceği

Kurum kültürü türünü seçerken, organizasyonun stratejik hedeflerine ve değerlerine güvenin. Ekipteki ilişkilerin doğasını, önceden belirlenmiş kuralları ve normları göz önünde bulundurun. İlkelerin farklı bir yönde keskin bir şekilde gözden geçirilmesinin kurum çalışanları tarafından takdir edilmeyeceğini unutmayın.

Bunlar, kuruluşun kurumsal kültürünün ana türleridir. Çoğu zaman karışık modeller vardır. Sistemlerden hiçbiri size uymuyorsa, kendi ayarlarınızı yapabilirsiniz. Ana şey, çalışanlar üzerinde olumsuz bir etkisi olmaması, azaltmamasıdır. motivasyon ve bariz bir protestoya neden olmadı. Şirketin amaçlarına pek benzemese bile, personelin çıkarlarını göz önünde bulundurun.

Kuruluşun kurumsal kültüründe küresel ayarlamalar yapmanız gerekiyorsa, uzmanları dahil edin. Uzmanlar değişiklikleri kademeli olarak minimum kayıpla uygulayacaklar. Çalışanların ve yönetimin özlemleri de dahil olmak üzere tüm nüansları dikkate alacaklardır. Buna karşılık, adil, makul ve ihtiyatlı olun - bu, olumsuz sonuçlardan kaçınmaya yardımcı olacaktır.

Bir organizasyonun kurumsal kültürü, çalışanları, işletme karlılığını ve tüm iç süreçleri yönetmek için etkili bir araçtır. Personelin şirket imajını etkileyebilecek konuşulmamış kuralları uygulamasına izin vermemek, psikolojik iklim. Gayri resmi liderlerle bireysel çalışmalar yapın, organizasyonun amaçlarını ve değerlerini kategorik olarak paylaşmayanlara zamanında veda edin.

Örgüt kültürü olgusu, sahipleri farkında olsun ya da olmasın, her zaman var olmuştur. Modern bir şirketi sosyal bir sistem olarak yönetmenin en önemli özelliği, işletmenin çıkarları ile bireyin çıkarları arasında sürekli olarak üretken bir uzlaşma arayışıdır. Düzenlemelerin veya iş kurallarının oluşumu, personelin bunları kabul etme ve bunlara uyma arzusunun oluşumu ile desteklenmelidir. Bu, medeni bir toplumda meydana gelen süreçlerle nesnel olarak bağlantılıdır.

Rusya'da, sanayide büyük yatırımların olmadığı ve Batılı şirketlerle şiddetli rekabetin olmadığı bir ortamda, verimliliği artırma fırsatları, şirket içinde yeni kaynak arayışı ile ilişkilidir. Bugün Rusya'da meydana gelen dönüşümler, ekonominin dönüşümünden çok toplumda var olan kültür türünün dönüşümüdür. Bu sorunun aciliyeti, örgütlerin işleyişinin modern Rus koşullarında açıktır. Disiplin, itaat, hiyerarşi ve güç gibi eski değerlere sahip işletmelerde var olan kurum kültürünü değiştirmeden, çoğu zaman oluşturmak mümkün değildir. yeni sistem diğer değerlerle yönetim - katılım, kişiliğin ifşa edilmesi ve bir çalışanın kişiliğine bireysel yaklaşım, yaratıcı düşünme, tek kelimeyle, sahip olmak 21. yüzyılın organizasyonları için en önemli gereklilik olarak kabul edilir. Rusya'da kurum kültürü gibi bir kavram ancak 20. yüzyılın sonunda ortaya çıktı. Birçok yönetici, herhangi bir organizasyonun bu kadar önemli bir bileşeninin özü hakkında çok az fikre sahiptir.

Kurum kültürü ve kurumun faaliyetleri üzerindeki etkisi

Örgütler çerçevesinde, örgütsel ve hukuk disiplinlerinin diğer birçok terimi gibi tek bir yorumu olmayan “kurum kültürü” kavramı ortaya çıkmıştır. Spivak V.A tarafından verilen en eksiksiz tanımı verelim. Kurum kültürü, belirli bir şirkette bulunan, bireyselliğini ve kendisini ve diğerlerini sosyal ve maddi çevredeki algısını yansıtan, davranışta, etkileşimde, kendini algılamada ve kendini algılamada kendini gösteren, birbirleriyle etkileşime giren, maddi ve manevi değerler sistemidir. Çevre.

Abramova S.G. ve Kostenchuk I.A. farklı kurum kültürü türlerini ayırt ettikleri aşağıdaki sınıflandırmayı sunarlar (Şekil 1):

1) egemen değerler hiyerarşisinin karşılıklı yeterlilik derecesine ve bunların geçerli uygulama biçimlerine göre, istikrarlı (yüksek yeterlilik derecesi) ve kararsız (düşük yeterlilik derecesi) kültürler ayırt edilir. İstikrarlı bir kültür, iyi tanımlanmış davranış normları ve geleneklerle karakterize edilir. Kararsız - çalışanların sosyo-psikolojik durumundaki dalgalanmaların yanı sıra optimal, kabul edilebilir ve kabul edilemez davranışlar hakkında net fikirlerin olmaması.

Şekil.1 Kurum kültürü türlerinin sınıflandırılması

2) Her bir çalışanın kişisel değerlerinin hiyerarşisi ile grup içi değerlerin hiyerarşik sistemi arasındaki yazışma derecesine göre, bütünleştirici (yüksek derecede yazışma) ve ayrıştırıcı (düşük derecede yazışma) kültürler ayırt edilir. Bütünleştirici bir kültür birlik ile karakterize edilir kamuoyu ve grup içi uyum. Parçalayıcı - birleşik bir kamuoyu, ayrılık ve çatışma eksikliği.

3) Örgütte hakim olan değerlerin içeriğine göre kişilik odaklı ve işlevsel odaklı kültürler ayırt edilir. Kişi odaklı bir kültür, süreç içinde ve mesleki ve emek faaliyetlerinin uygulanması yoluyla çalışanın kişiliğinin kendini gerçekleştirme ve kendini geliştirme değerlerini yakalar. İşlevsel olarak yönlendirilmiş bir kültür, bir çalışanın durumuna göre belirlenen mesleki ve emek faaliyetlerinin ve davranış kalıplarının uygulanması için işlevsel olarak tanımlanmış algoritmaların uygulanmasının değerini destekler.

4) Kurum kültürünün işletmenin genel performansı üzerindeki etkisinin niteliğine bağlı olarak, olumlu ve olumsuz kurum kültürü ayırt edilir.

Kurumsal kültür türünün yanı sıra oluşum ve bakım çalışmalarında belirli tip kültür, her kültürün kendine özgü bir yapıya sahip olduğu dikkate alınmalıdır.

E. Shane tarafından önerilen modele dayanarak, kurum kültürünü "Ağaç" metaforunda üç düzeyde ele alalım (Şekil 2) Kültürün ilk, en belirgin yüzey düzeyi, sözde "taç"tır. eserler. Bu seviyede, bir kişi, ofisin içi, gözlemlenen çalışan davranış "kalıpları", organizasyonun "dili", gelenekleri, törenleri ve ritüelleri gibi kültürün fiziksel tezahürleriyle karşılaşır. Başka bir deyişle, kültürün "dışsal" düzeyi, kişiye örgütte çalışanları için hangi koşulların yaratıldığını ve bu örgütteki insanların nasıl çalıştığını ve birbirleriyle etkileşime girdiğini hissetme, görme ve duyma fırsatı verir. Bu seviyede organizasyonda gerçekleşen her şey bilinçli oluşum, yetiştirme ve gelişimin görünür sonucudur.

Şekil 2 Kültür seviyeleri

Bir sonraki, daha derin, kurumsal kültür düzeyi “gövde”, yani. ilan edilen değerler Çalışma, organizasyonun neden iş, geri kalan çalışanlar ve müşteri hizmetleri için tam olarak bu tür koşullara sahip olduğunu, bu organizasyondaki insanların neden bu tür davranış kalıpları sergilediğini açıkça ortaya koyan seviyedir. Başka bir deyişle, bunlar içsel ve kısmen belirleyen değerler ve normlar, ilke ve kurallar, stratejiler ve hedeflerdir. dış yaşam oluşumu üst düzey yöneticilerin ayrıcalığı olan organizasyonlardır. Talimatlarda ve belgelerde sabitlenebilir veya gevşek olabilirler. Ana şey, işçiler tarafından gerçekten kabul edilmeleri ve paylaşılmalarıdır.

Örgüt kültürünün en derin seviyesi “köklerdir”, yani. temel seviye. Bir kişi tarafından bilinçaltı düzeyde neyin kabul edildiğinden bahsediyoruz - bu, bir kişinin çevreleyen gerçekliği ve içindeki varlığı algılaması, bu kişinin nasıl gördüğü, çevresinde neler olup bittiğini, nasıl değerlendirdiğini anlaması için belirli bir çerçevedir. hareket etme hakkı farklı durumlar. Burada esas olarak yöneticilerin temel varsayımlarından (değerlerinden) bahsediyoruz. Çünkü gerçek eylemleriyle örgütsel değerleri, normları ve kuralları oluşturan onlar.

Yukarıdakilere ek olarak, kurum kültürü, öznel ve nesnel unsurları içeren belirli bir içeriğe sahiptir. İlki, örgütün tarihi ve ünlü üyelerinin yaşamlarıyla ilgili inançları, değerleri, ritüelleri, tabuları, imgeleri ve mitleri, kabul edilen iletişim normlarını içerir. Liderlik stilleri, problem çözme yöntemleri ve yönetimsel davranış ile karakterize edilen bir yönetim kültürünün temelidir. Objektif unsurlar, organizasyonun yaşamının maddi yönünü yansıtır. Bunlar örneğin semboller, renkler, konfor ve iç tasarım, binaların görünümü, ekipman, mobilya vb.

Bir bütün olarak kültür zor. Genellikle insan faaliyeti sürecinde üretilir ve sırayla onu etkiler.

Kurum kültürünün kurumsal hayatı etkilemesinin iki yolu vardır. Birincisi, kültür ve davranış karşılıklı olarak birbirini etkiler. İkincisi, kültür sadece insanların ne yaptığını değil, aynı zamanda nasıl yaptıklarını da etkiler. Kültürün kurum üzerindeki etkisinin izlenebileceği bir dizi değişkeni belirlemeye yönelik farklı yaklaşımlar vardır. Tipik olarak, bu değişkenler, bir organizasyonun kültürünü tanımlamak için kullanılan anketlerin ve anketlerin temelidir.

Kurumun etkinliği, kurum kültürüne yaklaşımı ile ilgili en pratik olanı düşünelim. İşletme sahibi açısından, kurum kültürünün değeri, işletmenin temel amacına - hissedarların zenginliğini ve şirketin değerini en üst düzeye çıkarmak - ulaşılmasına katkısı ile belirlenir. Buna göre, herhangi bir işletmenin temel amacı, sahipleri için zenginlik yaratmaktır. Örgüt kültürü de dahil olmak üzere diğer her şey bu amaca ulaşmak için sadece bir araçtır. Bu nedenle kurum kültürünün yönetilmesi ve uygulanmasının temel amacı, kurum kültürünün uygulanması ve geliştirilmesi sonucunda yaratılan değeri maksimize etmektir.

Güçlü ve etkili bir kurum kültürü, şirket sahibi açısından neden bu kadar önemlidir? Bunun nedeni, iş ortamının o kadar hızlı değişmesidir ki, sıradan sanatçılar bile sürekli karar vermek zorunda kalmaktadır. durumu tanımak, kararlar almak ve bunları uygulayıcılara getirmek için zaman yok. Kurumsal planlar, prosedürler ve standartlar çok çabuk eskiyor. "Tüm durumlar için" etkili talimatlar olarak hizmet etmek. Bu nedenle, şirkette tüm yönetim seviyelerinde karar verme için tek sağlam ve değişmeyen destek, tam olarak şirket kültürüdür, yani. en yaygın ve istikrarlı değerler ve hedefler, ilkeler ve davranış kuralları sistemi. Bu nedenle, hızla değişen koşullara uygun, güçlü ve istikrarlı ama aynı zamanda esnek bir kurum kültürünün varlığı. çevre hayatta kalma ve başarı için en önemli faktörlerden biridir. Rus işiönümüzdeki yüzyılın yanı sıra en önemli rekabet avantajlarından biri. Bu nedenle, kurum kültürünün oluşturulması ve güçlendirilmesi, stratejik ve operasyonel iş yönetiminin ayrılmaz bir parçası haline gelmeli ve sürekli şirket üst yönetiminin görüş alanında olmalıdır.

Örgüt kültürünün oluşumu için metodolojinin iki ana yönü vardır:

1 - aşağıdaki faktörleri en iyi karşılayan başarılı bir organizasyon kültürünün değerlerini arayın: organizasyonel teknoloji, fırsatlar ve sınırlamalar dış ortam organizasyon, personelin profesyonellik düzeyi ve ulusal zihniyetin özellikleri;

2 - kuruluş kültürünün belirlenen değerlerinin kuruluş personeli düzeyinde konsolidasyonu.

Bu durumda, bir organizasyon kültürünün oluşumundaki ilk yön, organizasyonel gelişim hedeflerine ve organizasyon personelinin özelliklerine azami ölçüde karşılık gelen organizasyonel değerlerin tanımlandığı stratejik gelişim alanı ile ilgiliyse. , daha sonra ikinci görev bloğu, ilk aşamada tanımlanan değerleri güçlendirmek için belirli faaliyetler ve prosedürler sistemi geliştiren taktik yönetim ile ilgilidir.

Her iki aşama da birbiriyle ilişkilidir ve birbirine bağlıdır: İlk aşamada örgütsel değerlerin ne kadar doğru tanımlanıp formüle edildiği, ikinci aşamanın önlemleriyle desteklenen, onlara olan bağlılığın derinliğine bağlı olacaktır. Ve tam tersi, örgüt kültürünü sürdürmek için belirli önlemlerin doğruluğu, tutarlılığı ve sistematik doğası, büyük ölçüde gücünü (kapsam genişliğini) belirleyecektir.

İlk bloğun görevlerini yerine getirmek için önlemler şunları içerir: belirli organizasyon yönetimi ilkeleri açısından ulusal zihniyetin özelliklerinin incelenmesi; personelin yetenek ve sınırlamalarının belirlenmesi; dış ortamın ana teknolojik olanaklarının ve olanaklarının belirlenmesi.

İlk aşamada yönetici tarafından belirlenen arzu edilen kültür değerleri, organizasyondaki oluşumlarının ikinci aşaması için ana hedef haline gelir. İkinci görev bloğu, kültürün gerekli örgütsel değerlerini oluşturmaya çağrılan kilit figürleri veya organizasyon kültürünün yaratıcılarını belirleyerek gerçekleştirilir.

Örgütsel değerler oluşturma süreci, örgütün yaşam döngüsüne bağlıdır. Bir organizasyon yaratmanın ilk aşamasında - organizasyon oluşum aşamasındadır, ürünlerin yaşam döngüsü oluşturulmaktadır. Bu aşamada, tüm ahlak, gelenekler, temel faaliyet tarzı ve ayrıca kuruluşta sonradan benimsenen kuruluşun başarısı veya başarısızlığı kurucuları tarafından belirlenir. Organizasyonun misyonunu ve ideal organizasyonun ne olması gerektiğini görürler. Faaliyetlerinde, bir organizasyon ve onun kültürel değerleri yaratma konusundaki önceki deneyimlerine rehberlik ederler. Özet Bir kuruluşta yaşam döngüsünün çeşitli aşamalarında değer oluşturma süreci Tablo 1'de sunulmaktadır.

Başlangıçta küçük olan, genellikle yeni bir organizasyonun özelliği olan,
kurucuların üyelerine görüşlerini empoze etmelerine izin verir. Teklif Yeni fikir, kuruculara pratik uygulamasıyla ilgili bazı kişisel önyargılar rehberlik ediyor. Dolayısıyla örgüt kültürü, bir yandan kurucularının kişisel varsayım ve önyargıları, diğer yandan örgütün ilk çalışanlarının deneyimlerinin etkileşiminin sonucudur.

Bir kez kurulduktan sonra, büyüme ve yavaşlama aşamaları boyunca kültür, personel için uygun deneyimi şekillendiren organizasyonun mevcut uygulamaları ve prosedürleri tarafından sürdürülür. Birçok İK prosedürü kurum kültürünü güçlendirir. Bunlar şunları içerir: seçim süreci, performans değerlendirme kriterleri, ödül sistemi, eğitim ve kariyer yönetimi, terfi. Tüm bu prosedürler, bu örgüt kültürüne uyanları korumayı ve buna uymayanları işten çıkarmaya kadar cezalandırmayı amaçlamaktadır.

Tablo 1. Organizasyonda değerlerin oluşum sürecinin özeti.

1 . oluşturma aşaması

2. Büyüme aşaması

3. Büyüme geriliği aşaması

4. Olgunluk aşaması

5. Yeni büyüme aşaması

Şirketin kurucularının felsefesi; üst yönetim faaliyetleri

Kahramanlar ve semboller yardımıyla paylaşılan değerlerin güçlendirilmesi

Seçim kriterlerinin ve personel sosyalleştirme yöntemlerinin resmileştirilmesi

Örgüt Kültüründe Paylaşılan Değerlerin Bütünleştirici Rolü

Krizin üstesinden gelmenin temeli olarak personelin profesyonellik, yenilikçilik ve şirkete bağlılık değerlerine bağlılığı

Kurum kültürünün oluşumuna veya değişimine geçmeden önce, zaten “mevcut” olan kültürü incelemek, avantajlarını ve dezavantajlarını belirlemek ve iki soruyu cevaplamak gerekir:

1) Günümüzün örgüt kültürü nedir?

2) Örgüt kültürü, geliştirilen örgütsel gelişim stratejisini destekleyecek şekilde nasıl olmalıdır?

Mevcut kültürü incelemek için çeşitli yöntemler vardır. Bunlara görüşmeler, dolaylı yöntemler, anketler, sözlü folklor çalışması, belgelerin analizi, organizasyonda gelişen kural ve geleneklerin incelenmesi ve yönetim uygulamalarının incelenmesi dahildir.

En pratik olanı, Kurt Lewin'e göre üç aşamadan oluşan stratejik değişiklikleri uygulama sürecidir: çözme, taşıma, dondurma.

Buz çözme, üç saatlik bir teşhis toplantısının sonucunda, hem şirketin başkanı - Lider hem de yönetim ekibi - Liderlik Grubu ve personel - Ekip, herkesin farkında olması gerektiği gerçeğinden oluşur. kuruluşun kendi değerlendirmeleri ve varsayımları, şirket içi gerçekliğin vizyonundaki benzerlikleri ve farklılıkları belirler. Başka bir deyişle, bu tür teşhislerin amacı, organizasyonun günlük pratiğini ortaya çıkarmak, gerçek normları ve yazılı olmayan yasaları belirlemek, hangi fikirlerin, inançların günlük çalışmayı, eylem biçimini, yönetimde karar verme şeklini belirlediğini belirlemektir. takım. Bu aşamada belirli soruları sormak ve çözmek gerekir.

Hareket, değişimin pratik uygulamasıdır, eylem ve davranış biçiminde bir değişiklik yoluyla yeni bir kültürün tanıtılmasıdır; bu, özünde Lider, Liderlik Grubu ve Ekibi ile çalışmak, gerçek çalışma sırasında pratikte eylem biçimini değiştirmek anlamına gelir. seminer toplantıları sırasında belirli şirket sorunları hakkında.

Dondurma, önceki pozisyonlara “kayma” olmaması için değişim sürecinin değerlendirilmesi ve korunmasıdır. Bunun için idari belgelerde, yönetmeliklerde, standartlarda benimsenen ve üzerinde anlaşmaya varılan kararların sabitlenmesi ve yeni davranışların, yeni yönetim yöntemlerinin pekiştirilmesi gerekmektedir.

Sanatoryum ve Tatil Köyü Derneği'nin "Birlik tatil köyleri ve sağlık tatil köyleri" nin Özerk Kâr Amacı Gütmeyen Kuruluşu örneğinde kurum kültürünü düşünün.

Organizasyonun amacı, sanatoryum-tatil komplekslerinin geliştirilmesidir. Rusya Federasyonu, iç turizm ve rekreasyonun geliştirilmesi için öncelikli alanların oluşturulması.

Dernek, tatil köyleri ve sağlık tatil köyleri ile doğrudan sözleşmeler üzerinde çalışır ve yılın herhangi bir zamanında dinlenme ve tedavi için herhangi bir seçenek sunabilir. Hizmet kalitesi düzeyi, derneğin bölgesel sosyal sigorta fonları, büyük bankalar ve çeşitli endüstrilerdeki işletmeler de dahil olmak üzere düzenli müşteriler edinmesini sağladı. Ulusal ekonomi, ayrıca Komite Sosyal Güvenlik Moskova'nın nüfusu.

Organizasyonun dahil olduğu turizmin ana yönü iç turizmdir, bu nedenle derneğin ana rakipleri Rusya'da rekreasyon organizasyonu için hizmet veren seyahat şirketleridir. Ancak birçoğunun sanatoryumlarla doğrudan sözleşmesi yoktur ve sağlık tesisleri fiyatlarına sanatoryum ve tatil çekleri satamazlar.

Derneğin organizasyon yapısının şeması Şekil 4'te gösterilmektedir.

Pirinç. 4 ANO SKO "Birlik tatil köyleri ve sağlık tatil köyleri" organizasyon yapısı

ANO SKO "Birlik tatil köyleri ve sağlık tatil köyleri" kurum kültürü çalışması, anket anketleri yöntemiyle gerçekleştirilmiştir. Kurumun 19 çalışanının tamamıyla görüşülmüştür, katılımcılar anketteki soruları görüşmecinin huzurunda yanıtlamıştır.

genellikle hem resmi hem de gayri resmi olarak gruplarının liderleridir;

yüksek bir çalışma ritmini sürdürmeye çalışmak, çalışanların emek verimliliğinin büyümesini teşvik etmek ve aynı zamanda kendileri çok çalışmak ve sürekli fazla mesai yapmaya karar vermek;

içinde çatışma durumları aracılık yapmak, grubu dış dünya ile ilişkilerinde temsil etmek ve toplantılarda grup adına konuşmak;

eylemin gidişatı hakkında nihai kararları kendileri verirler ve periyodik olarak eylemlerini açıklamayı reddederler;

bağımsız olarak bir çalışma planı hazırlamak ve gruba danışmadan hareket etmek;

değişiklik yapmak ve grubu daha çok çalışmaya teşvik etmek;

çalışanlara belirli görevler verin.

Aynı zamanda, tüm liderler şunları kaydetti:

astlarına hareket özgürlüğü vermekten hoşlanmazlar;

çalışanların eleştirel düşünmesini hoş karşılamayın ve görevlerin yavaş tamamlanmasına müsamaha göstermeyin;

gruba inisiyatif teklifleri sunma ve bireysel çalışma ritmini belirleme hakkını nadiren verir;

yetkilerini asla çalışanlara devretmezler.

Örgütün liderlik tarzı, otoriterlik ve yönetimde demokrasinin çok küçük bir payı ile karakterize edilen resmileştirilmiş ve yapılandırılmış olarak tanımlanabilir. Liderler öncelikle işin performansına odaklanır ve insan faktörünün tüm organizasyonun faaliyetleri üzerindeki etkisini dikkate almazlar. Bu liderlik tarzı, yönetim emirlerine (liderlerin kendilerine göre) sık sık uyulmaması, disiplin ihlalleri durumunda çalışanlar üzerinde uygulanan güçlü baskı ve tüm çalışanların verimsiz çalışmasına yol açtığı gibi, organizasyonun kendi içinde belirli zorluklar yaratamaz. departmanlar ve örgüt kültürünün istenen sonuçlarla tutarsızlığı.

Derneğin üç lideri de kadın olduğu için yazar, kurumdaki kurum kültürünün “kadın” tipinde olduğu varsayımında bulunmuştur. Ancak, anketlerin analizine ve kişisel gözlemlere dayanarak, yazar tam tersi görüşe geldi, yani. "Erkek" tipinin birlikteliğindeki örgüt kültürünün, yani, kabul etmede otoriterlik ve tek adam emri ile karakterize edilmesi. yönetim kararları, sürekli kontrol ve izleme.

Dernekte yeni çalışanları seçme ve işe alma sürecini incelerken, yazar Şekil 5'te gösterilen bir kalıp ortaya çıkardı. Halkımız". Yazar, yöneticilerin çalışanları tam olarak tanıdıklarının ve arkadaşlarının tavsiyesi üzerine işe alma eğiliminde olduklarını, çünkü adayın profesyonelliğine ilişkin değerlendirmelerine, işe alım ajanslarının ve başvuranın kendisinin görüşlerinden daha fazla güvendiklerini belirtti. Ayrıca yöneticilerin departman içindeki durum hakkında bilgi almak için bazı departman çalışanları ile güvene dayalı ilişkiler kurma istekleri fark edilmiştir.

Pirinç. 5 ANO SKO'da istihdam kaynakları "Birlik tatil köyleri ve sağlık tatil köyleri".

Yazar, çalışanların en az yarısının işlerinden memnun olmadığı ve yeterli geri bildirim almadığı sonucuna varmıştır. Ayrıca, sadece %47'si işin kendilerine özgüven kazandırdığını ve %73'ü (yani çalışanların çoğunluğu) kendilerine ihtiyaç duyduğunu belirtti. ek eğitim. Ayrıca, organizasyon ekibinin karşılıklı titizlik (% 57), disiplin (% 63) ve sıkı çalışma düzenlemesi (% 78) geliştirdiği ortaya çıktı. Aynı zamanda çalışanlar arasında karşılıklı yardımlaşma (%47), karşılıklı sorumluluk (%26), eylemlerde koordinasyon (%42) ve kuruma bağlılık (%57) düşük düzeydedir.

Çalışanlar, işlerini engelleyen faktörlerin rol belirsizliği ve aşırı bilgi yükü (%63), çok fazla iş (%68), meslektaşların anlayış eksikliği (%57), yönetimin aşırı kritikliği (%63) ve iş arkadaşları (68) olduğunu belirtmişlerdir. %), sürekli izleme ve kontrol (%84).

ANO SKO "Birlik tatil köyleri ve sağlık tatil köyleri" ndeki sosyo-psikolojik iklimi, anketlerin verilerine ve kişisel gözlemlere dayanarak değerlendirirken, yazar aşağıdaki olumsuz noktalara dikkat çekti:

ekipte “yaşlı insanlar” ve yeni gelenler öne çıkıyor, bu da yeni işçilerin sosyalleşme sürecinin zayıf bir şekilde detaylandırıldığını gösteriyor;

Çalışanların %47'si çalışmalarının genellikle duygulara ve yüzeysel gözlemlere dayalı olarak değerlendirildiğine inanırken, birçoğu çalışmalarının hangi kriterlere göre değerlendirildiğini bilmediklerini belirtti;

Çalışanların %57'si, çatışmaların çoğunlukla önemsiz şeylerden kaynaklandığını belirtti;

başarısızlık durumunda, failler için aktif bir arama yapılır ve genellikle, hatadan ilk haberdar olan çalışanın kendisi değil, yönetim ve iş arkadaşlarıdır;

bilgiye erişim, çalışanın yönetim nezdindeki konumuna bağlıdır;

grubun “egoizmi” kendini göstermeye başlar, yani. birimlerin eylemlerinde tutarsızlık ve "battaniyeyi üzerlerine çekmek";

Çalışanların %36'sı bazen kendilerini düşünmüyor alınan kararlar ve "bunlar yukarıda" liderlik hakkında konuşun;

Çalışanların %26'sı işlerini ancak iş gününün bitiminden sonra sakince yapmayı başardıklarını fark ettiler - bu ya ağır bir iş yükünü ya da çalışma süresinin irrasyonel bir dağılımını gösterir;

Çalışanların %52'si, yöneticilerin yönetimi kolej bazında değil, "düzen-bağlılık" ilkesi üzerine kurduğunu;

%42'si performansı artırmak için yeni fikirler bulmanın genellikle zor olduğunu, bazı çalışanlar kendilerine öğretilenleri uygulayamadıklarını söyledi;

%15'i işte başarının nadir olduğunu fark etti;

Çalışanların %21'i notlar vb. yazarak korunmaya çalışıyor.

Bu fenomenlerin tamamı telaffuz edilmemesine ve bazıları izole olmasına rağmen, kriz haline gelmemeleri için uygun önlemleri almak gerekir.

Abramova S.G. tarafından önerilen sınıflandırmaya göre. ve Kostenchuk I.A., ANO SKO "Birlik tatil köyleri ve sağlık tatil köyleri" kurumsal kültürü şu şekilde tanımlanabilir:

Kararsız - belirlenmiş davranış standartlarının olmaması ve çalışanların yeterli davranış kavramı nedeniyle.

Parçalayıcı - çalışanlar arasında birleşik bir kamuoyu ve çatışma olmaması nedeniyle.

İşlevsel odaklı - çalışanın durumuna bağlı olarak emek faaliyeti ve davranış kalıplarının uygulanması nedeniyle. Her çalışanın faaliyetlerinde - önceden belirlenmiş, optimal davranış modellerinin eksikliğinden dolayı - organizasyonda nasıl davranmaları gerektiğine dair kişisel inançlardan yola çıktığını belirtmek isterim.

Negatif - açıkça tanımlanmış kural ve prosedürlerin eksikliğinden ve ayrıca kurumsal kültürün diğer unsurlarından dolayı olumsuz etki bir bütün olarak organizasyon üzerinde.

Kuruluşun değerlerini incelerken, aşağıdaki faktörler not edildi:

çalışanların sadece %31'i müşteri memnuniyetini işlerinin hedefi olarak kabul etti;

iç ilişkilerin analizi aşağıdaki göstergeleri verdi - yöneticiden destek eksikliği (%68) ve meslektaşlarından anlayış (%57), yavaş kariyer gelişimi (%52), düşük kalite standartları (%47), işte ritim eksikliği ( %57);

çok yüksek düzeyde disiplin yok (%63); Sadece %26'sı inisiyatif çalışanlarının terfisine dikkat çekti.

Mevcut anlaşmazlıklar hakkında soru sorulduğunda, tüm çalışanlar bir turizm ürününün yaratılmasına katılımlarının düşük olduğunu, yönetimin inisiyatif önerilerini ve yenilikçi yöntemleri kabul etmediğini ve çalışanlar arasında şu veya bu işlevin nasıl yerine getirilmesi gerektiği konusunda anlaşmazlıklar olduğunu belirtmişlerdir. Bu anlaşmazlıkların gerekçesi olarak çalışanlar, yönetimin ve bazı çalışanların belirli riskleri alma korkusunu, yönetimin bilgisi olmadan bağımsız hareketlerin gerçekleştirilememesi ve yine sınırlı yetkilerin olmasını göstermişlerdir.

Organizasyonun zaman içindeki yönelimi sorulduğunda çalışanlar, organizasyonun daha çok şimdiki zamana odaklandığını, yani. burada ve şimdi neler olduğuna. Bu, bırakın planlamayı, yakın gelecek için herhangi bir net eylem planının olmayışı ve yönetimin mevcut büyük müşterilere hizmet vermeye ve finansal ve ekonomik faaliyetlerin uygulanmasına odaklanmaya azami ölçüde yönelmesiyle doğrulanmaktadır.

Çalışanlar, görevleri yerine getirirken kesinlikle zaman odaklı olmadıklarını belirtmişlerdir. Sipariş verirken, yönetim çoğu zaman görevi tamamlamak için zaman çerçevesini belirtmez. Buna dayanarak çalışanlar, böyle bir durumun kendilerini işlevlerini hızlı bir şekilde yerine getirmeye teşvik etmediğini, bunun da genellikle teslim tarihlerinin kaçırılmasına, sorunların çözülmesinde gecikmelere ve hatta çok önemli olan müşteri hizmetlerini zorlaştırmaya yol açtığını kaydetti.

Görüşmeler sırasında çalışanlar, yaratıcı ve çalışma potansiyellerinin az kullanıldığını ve fikirlerinin teşvik edilmesinin zor olduğunu kabul ettiler. Orta düzey yöneticiler, bazı çalışanların niteliklerinin pozisyonlarının gereksinimlerini karşılamadığını kaydetti. Aynı zamanda çalışanlar, yöneticilerin bazılarının bazı konularda yetersiz olduğu ve belirli bir sorunun çözümünü gizlice değiştirmeleri gerektiği görüşünü dile getirdiler. Gördüğünüz gibi, yönetim ve çalışanların birbirine karşı çıktığı, iki farklı ekip oluşturduğu, genellikle eylemlerinde tutarsız olduğu ve kaçınılmaz olarak derneğin düşük verimliliğine yol açan bir durum var.

İşbirliği hakkında soru sorulduğunda çalışanlar, dernekteki ilişkinin katı bir hiyerarşi temelinde inşa edildiğini belirtti. Yönetimden tavsiye almak zor olabilir, bir çalışanın üst düzey yöneticilerden biriyle kabulü ve konuşmasının tüm formalitelerine uymak gerekir. Ayrıca not edildi düşük seviyeçalışanların bazı meslektaşlarının sorunlarının ortak çözümüne katılımı. Her çalışan, bağımsız olarak hedefe ulaşmak ve yönetimin önünde öne çıkmak için çaba gösterir.

Şekil 6, çalışanların kuruluşta var olanın türü hakkındaki görüşlerini göstermektedir.

şirket kültürü.

Pirinç. 6 ANO SKO'nun tercih edilen organizasyon kültürünün profili "Birlik tatil köyleri ve sağlık tatil köyleri" (çalışanlarla yapılan bir anketin sonuçlarına göre).

Şekil 7, yazara göre turizm sektöründe en büyük başarıyı elde edebilecek kurum kültürünün profilini göstermektedir. Şekil 7'den de anlaşılacağı gibi, bu sektördeki "ideal" şirketin kurum kültürü öncelikle pazar odaklı olmalıdır. Klan ve adhokrasi kültürleri de oldukça güçlü olmalıdır. Kültürün bürokratik bileşeni en azından ifade edilmelidir.

Pirinç. 7 "İdeal" organizasyonun kurumsal kültür profili.

Çalışmaya dayanarak, yazarın görüşüne göre uygulanması gerekli olan bu değişiklikleri listelemek mümkündür.

İlk olarak, bir misyon oluşturmalı ve organizasyonun hedeflerini tanımlamalısınız.

İşlerinin, organizasyondaki yerlerinin çalışanlar ve hatta yöneticiler tarafından yeterince anlaşılmaması, organizasyonun temel stratejik hedeflerini içerecek bir belgenin oluşturulmasını gerektirmektedir. Sadece organizasyonun görevlerini ve misyonunu formüle etmek değil, aynı zamanda her çalışanın dikkatine sunmak çok önemlidir.

İkinci olarak, yönetimin ademi merkeziyetçiliği gereklidir - daha büyük yetkilerin bölüm başkanlarına devredilmesi.

Orta düzey yöneticilerin sorumluluk ve farkındalık düzeylerini artırmak için yönetim sürecine daha fazla katılımları, yönetimin ademi merkeziyetçiliği tanıtılmalıdır.

Üçüncüsü, çalışanlar için bir ikramiye ikramiye sistemi getirilmelidir.

Tüm çalışanlar, uygulanan kurum kültürünün değer ve normlarına bağlılığın ücret düzeyine yansıdığını bilmelidir. Bu gerçeği fark eden çalışanlar, içinde sıkıcı bir kurallar dizisi değil, kuruluşta uygun bir ilişkiler sistemi göreceklerdir.

Dördüncüsü, personel seçimi ve adaptasyonu için bir teknoloji yaratmak gerekiyor.

Örgüt kültürü oluşturulurken, örgüte seçilen yeni çalışanların sadece ilgili pozisyon için mesleki nitelikler açısından değil, aynı zamanda örgüt kültürüne bağlılık açısından da uygun olması çok önemlidir.

Beşinci olarak, yöneticilerin aşağıdaki konularda yetkinlik düzeylerini artırmak için yöneticilere yönelik eğitimler düzenlenmesi gerekmektedir. pratik yönetim organizasyon.

Ancak, yukarıdaki faaliyetlerin tümü gerçekleştirilirken, ANO SKO "Birlik Tesisleri ve Sağlık Tesisleri" organizasyon kültürünün başarılı bir şekilde oluşmasındaki ana faktörün, devam eden değişikliklere üst yönetimin doğrudan katılımı olduğu anlaşılmalıdır.

Çözüm.

Kurum kültürü, organizasyonun iç entegrasyonu ve dış adaptasyonu işlevlerini yerine getirir. Kuruluşun misyonunu, hedeflerini ve stratejisini tanımlar ve birleştirir. Kurum kültürü sayesinde organizasyon gelişir. karşılıklı dil, davranış kuralları, ödül ve ceza sistemleri, çalışanlar arasında daha yakın iletişim sağlanır - belirli bir kişinin kovulduğu temel tesisler ve teorik hükümler.

Bibliyografya.

Dugina O. Kurum kültürü ve organizasyonel değişiklikler // Personel Yönetimi. -2000 - Sayı 12

Cameron K., Quinn R. Teşhis ve organizasyon kültüründe değişim. İngilizce'den çeviri. - St. Petersburg: Peter, 2001. - 100 s.

Spivak V.A. Kurum kültürü: teori ve pratik. - St. Petersburg: Peter, 2001 -13 s.

Shane E. Organizasyon kültürü ve liderlik. - St. Petersburg: Peter, 2002 - 36 s.

http://www.magistr-mba.ru/aboutusmenu/seniorspublicsmenu/57