För strategisk planering inom marknadsföring är karakteristiska. Strategier för marknadsföringsplanering

De viktigaste marknadsföringsstrategiska frågorna är följande.

Fastställande av de marknader där företaget kommer att verka. Förmodligen bör dessa strategiska marknadsföringsbeslut baseras på vissa strategiska riktningar (områden) i företaget. Om möbelproduktion definieras som en av de strategiska inriktningarna, så är det möbelmarknaderna som bör analyseras i strategisk marknadsföring.

Segmentering av marknader och definition av målsegment. Strategifrågor - vilka marknadssegment företaget kommer att arbeta med, vilka segment som är mest intressanta och lovande för det.

Positionering av produkter, varumärke, företaget som helhet. Produktdifferentiering - företagens reaktion på moderna förhållanden konkurrens på marknaden. "Differentiera eller dö!" proklamerar J. Trout, utvecklaren av positioneringsteorin. Verkar vara ett lite tufft samtal. Läkaren kommer aldrig att säga: "Läka eller dö." Därför är det kanske bättre att inte uppmuntra döden, utan att varna på ett vänligt sätt: "Differentiera, annars kommer du att dö."

Företaget behöver definiera sitt "marknadsansikte" - hur dess produkt kommer att skilja sig från andra produkter som finns tillgängliga på marknaden. Företagets marknadsmyndighet måste erkännas av marknaden själv, dess konsumenter, så att den "rätta" ("önskade") idén om företagets produkter formas i deras sinnen. Det vill säga att positionering i strategisk mening handlar om att definiera egenskaperna hos ett företags produktutbud i förväntan om att de ska bli riktigt attraktiva för konsumenterna.

Utvecklingen, implementeringen och anpassningen av en marknadsföringsstrategi är den grundläggande komponenten på vilken möjligheterna till en effektiv kombination av ett företag med dess yttre miljö baseras. Effektiviteten av denna kombination är en nyckelfaktor för företaget, eftersom det är dess yttre miljö som är den enda källan till att få det det strävar efter.

Lösningen av strategiska marknadsföringsfrågor kräver en viss organisation, tillämpning av ledningsinsatser. Processkontroll strategisk marknadsföring innebär implementering av sådana allmänna ledningsfunktioner som planering, organisation, motivation och kontroll. Samtidigt betraktas planering som den initiala, grundläggande ledningsfunktionen.

Marknadsstrategisk planering skapar en nödvändig förutsättning för att säkerställa marknadsorienteringen av en kommersiell organisation. Denna planering bör ligga till grund för organisationens strategi.

Omfattningen av företagets aktiviteter avgör prioriteringsnivån för marknadsföringsstrategisk planering. Så för ett litet företag, såväl som i många fall ett medelstort företag, utförs sådan planering på företagsnivå. För en stor verksamhet kan en kombination av marknadsstrategisk planering på företagsnivå, BU-nivå och funktionsnivå vara typisk.

Dessutom finns det i praktiken ingen användning av någon enhetlig strategi för marknadsföringsstrategisk planering, särskilt när det gäller dess komponenter, tidshorisont. Den strategiska marknadsföringsplanen är varje företags kreativa produkt.

"Differentiering" av marknadsföringsstrategiska planer är inte ett tecken på ett nivåproblem. yrkesutbildning chefer. Teorin om strategisk planering är snarare en teori som beskriver processens teknologi, metodiken för dess genomförande, snarare än som fastställer några kanoner, normer, absoluta regler. Därför vår bekantskap med processen för marknadsföring av strategisk planering och förtydligande av metodiken för dess genomförande och den betydelse som den har i ledningen, i verksamheten i organisationen.

Processen för marknadsföringsstrategisk planering kan delas in i följande steg:

1. Marknads- och egen tillståndsanalys (situationsanalys).

2. Definition av marknadsföringsmål.

3. Utveckling av ett marknadsföringsprogram (plan).

Detta är stadierna i planeringsprocessen. Därefter påbörjas arbetet med genomförandet av marknadsplanen, därefter sker kontrollen och utvärderingen av genomförandet av planen.

1. Situationsanalys. Företaget som helhet eller dess BO:er verkar på en viss marknad(er). Tillståndet på marknaden, är marknadssituationen instabil, dynamiska faktorer. Förutsättningarna för företagens verksamhet förändras ständigt: i olika hastigheter för olika marknader. För det första måste du ständigt övervaka marknadsförändringar, och för det andra, en analys av marknaden, bör dess utvecklingstrender vara det första steget i processen att skapa en strategisk marknadsföringsplan.

Marknadsanalys inkluderar följande huvudfrågor:

Marknadsvolym;

Marknadskapacitetsdynamik;

Konsumenter;

Konkurrenter.

Marknadsanalys bör kombineras med en bedömning av sig själv som ett ämne på denna marknad. Samtidigt med marknads- och konsumentundersökningar är en bedömning av företagets tillstånd och kapacitet - nuvarande och framtida - av stor betydelse. En analys av potentialen för ett företag i systemet för dess allmänna ledning har dubbel roll: å ena sidan ett element av marknadsundersökningar, å andra sidan - ett inslag av strategisk planering av företaget. Det är mycket viktigt att korrekt bedöma dig själv, dina förmågor och hitta den mest optimala användningen av dem i framtida planer. Denna bedömning bör ha följande huvudaspekter:

Marknadsandel;

Marknadsandelsdynamik;

Konkurrenskraftiga möjligheter.

En ganska bekväm metod för att genomföra en situationsanalys är SWOT-analys. Förkortningen lyder så här:

styrka- styrkor;

Svaghet- svaga sidor;

Möjligheter - möjligheter;

Hot – hot.

SWOT-analys är en teknik för att utvärdera ett företag som en marknadsenhet, den involverar bestämning av interna faktorer, det vill säga de som främst beror på företaget självt (dess styrkor och svagheter), såväl som externa faktorer, det vill säga de som agerar nästan oberoende av företag (de är uppdelade i positiva - skapar möjligheter för utveckling för det och negativa - faktorer som hotar företagets framtid).

I tabell. 10.1 återspeglar den hypotetiska interna och yttre faktorer för ett villkorligt rörföretag i Ukraina.

SWOT-analys, som presenteras i form av en tabell, är ett bekvämt schema som låter dig systematiskt överväga ett företags marknadsmöjligheter. dess tillämpning är nödvändig för bildandet av den korrekta stilen för företagsledning, för den bästa organisationen chefers affärstänkande. Enligt detta allmänna schema bör det finnas ett samordnat analytiskt arbete av de viktigaste strukturella förvaltningsenheterna i företaget - marknadsföring, ekonomi, teknisk, försäljning.

Tabell 10.1. Villkorlig SWOT-analys för ett rörföretag

2. Definition av marknadsföringsmål. Baserat på resultaten av situationsanalysen är det nödvändigt att föreslå en viss råvarumarknadsstrategi. hennes alternativ kan vara:

Marknadsexpansionsstrategi. Det består i att öka försäljningsvolymen av de varor som produceras av företaget på befintliga marknader. det kan också kallas en strategi för att intensifiera marknadsaktiviteten.

Marknadsutvecklingsstrategi. Det består i att hitta nya köpare till de produkter som företaget producerar. En sådan sökning kan ske i två riktningar: geografisk och strukturell. Ett företag som tillverkar filter för vattenrening kan ta sig in på utländska marknader ("geografisk tillväxt"), eller så kan det försöka "välja ut" några av kunderna från företag som tillhandahåller tjänster för vattenrening.

Differentieringsstrategi. Det består i att skapa en ny produkt för företaget, som kommer att erbjudas på en ny marknad för det. Det är "dubbelt nytt". Naturligtvis är detta en dubbel risk. Låt oss anta att företaget AvtoZAZ bestämmer sig för att lansera en traktorproduktionslinje: en ny produkt, en ny marknad. Detta är ett ansvarsfullt beslut.

3. Utveckling av ett marknadsföringsprogram (plan). Resultaten av det andra steget utgör grunden för att fastställa strategiska frågor på funktionsnivå, eller nivån på enskilda komponenter i marknadsföringsmixen - råvara, prissättning, kommunikation, marknadsföringsaktiviteter för företaget. Så om ett strategiskt beslut fattas för att skapa en ny produkt och föra ut den på marknaden, måste du bestämma det hela raden viktiga marknadsföringsfrågor för honom - egenskaper, design, förpackning, pris, positionering, kommunikationsstöd etc. För att göra detta behöver du ha resurser - pengar och tid. Det är nödvändigt att bilda och godkänna budgeten för marknadsföringsaktiviteter, bestämma tidsmålen för genomförandet av enskilda komponenter i handlingsplanen.

är en uppsättning åtgärder, beslut som fattas av ledningen som leder till utvecklingen av specifika strategier utformade för att uppnå mål.

Strategisk planering kan representeras som en uppsättning ledningsfunktioner, nämligen:

• fördelning av resurser (i form av företagsrekonstruktioner);
• anpassning till den yttre miljön (till exempel Ford Motors);
• intern samordning;
• medvetenhet om den organisatoriska strategin (till exempel måste ledningen ständigt lära av tidigare erfarenheter och förutsäga framtiden).

Strategiär en heltäckande, heltäckande plan utformad för att säkerställa genomförandet och uppnåendet av dess mål.

Nyckelpunkter i strategisk planering:

• strategin utvecklas av högsta ledningen;
• den strategiska planen måste stödjas av forskning och bevis;
• strategiska planer bör vara flexibla så att de kan ändras.
• planering ska vara användbar och bidra till företagets framgång. Samtidigt bör kostnaderna för att genomföra åtgärder vara lägre än värdet av nyttan av att de genomförs.

Strategisk planeringsprocess

Det finns följande stadier av strategisk planering:

- det övergripande huvudmålet för organisationen, helt klart uttryckt orsak hennes existens. Burger King snabbmatsrestaurangkedja förser människor med billig mat snabbmat. Detta implementeras i företaget. Till exempel bör hamburgare inte säljas för 10, utan för 1,5 dollar.

Uppdragsbeskrivningen kan göras utifrån följande frågor:

• Vilken typ av affärsverksamhet bedriver företaget?
• Vilken är företagets yttre miljö som avgör dess verksamhetsprinciper?
• Vilken typ av arbetsklimat inom företaget, kulturen i organisationen?

Uppdraget bidrar till att skapa kunder och tillfredsställa deras behov. Uppdraget ska sökas i miljön. Att reducera företagets uppdrag till att "göra vinst" begränsar omfattningen av dess verksamhet, begränsar ledningens förmåga att utforska alternativ för beslutsfattande. Vinst är en nödvändig förutsättning för att existera, ett internt behov i företaget.

Ofta svarar ett uppdrag på två grundläggande frågor: vilka är våra kunder och vilka behov hos våra kunder kan vi möta?

Ledarens natur påverkar organisationens uppdrag.

Mål— utvecklas utifrån uppdraget och fungerar som kriterier för den efterföljande processen att fatta ledningsbeslut.

Målegenskaper:

• måste vara specifika och mätbara;
• tidsorienterad (deadlines);
• bör kunna uppnås.

Bedömning och analys yttre miljön . Det är nödvändigt att utvärdera förändringar som påverkar organisationen, hot och konkurrens, möjligheter. Det finns faktorer som spelar in här: ekonomiska, marknadsmässiga, politiska, etc.

Ledningsundersökning av organisationens interna styrkor och svagheter. Det är användbart att fokusera på fem undersökningsfunktioner: marknadsföring, ekonomi, drift (tillverkning), mänskliga resurser, kultur och företagsimage.

Utforska strategiska alternativ. Det bör betonas att företagets strategiska planeringsschema är stängt. Uppdraget och procedurerna för de andra stadierna bör ständigt modifieras i enlighet med den föränderliga yttre och inre miljön.

Organisationens huvudstrategier

begränsad tillväxt. Tillämpas på mogna branscher, när man är nöjd med företagets nuvarande tillstånd, låg risk.

Tillväxt. Består av en årlig betydande ökning av indikatorerna från föregående period. Det uppnås genom introduktion av ny teknik, diversifiering (utvidgning av utbudet) av varor, fångst av nya relaterade industrier och marknader och sammanslagning av företag.

Minskning. Enligt denna strategi sätts en nivå lägre än den som uppnåtts tidigare. Genomförandealternativ: likvidation (försäljning av tillgångar och aktier), skära av överskottet (försäljning av divisioner), minskning och omorientering (minska en del av verksamheten).

En kombination av ovanstående strategier.

Att välja en strategi

Det finns olika metoder för att välja strategier.

BCG-matrisen används flitigt (utvecklare - Boston Consulting Group, 1973). Med dess hjälp kan du bestämma företagets och dess produkters position, med hänsyn till branschens förmågor (Fig. 6.1).

Ris. 6.1. BCG-matris

Hur använder man modellen?

BCG-matrisen, utvecklad av konsultföretaget med samma namn, användes i stor utsträckning i praktiken redan 1970.

Huvudfokus i den här metoden betalas pengaflöde, riktad (konsumeras) i ett separat affärsområde i företaget. Dessutom antas det att i utvecklings- och tillväxtstadiet absorberar vilket företag som helst kontanter (investeringar) och vid mognadsstadiet och slutskedet ger det (genererar) ett positivt kassaflöde. För att bli framgångsrik måste pengarna som genereras från ett moget företag investeras i ett växande företag för att kunna fortsätta göra vinst.

Matrisen är baserad på det empiriska antagandet att det större företaget är mer lönsamt. Effekten av lägre enhetskostnader med tillväxt i företagsstorlek har bekräftats av många amerikanska företag. Matrisen används för att analysera portfölj(uppsättning) av tillverkade produkter för att utveckla en strategi för framtida öde Produkter.

BCG-matrisens struktur. Abskissan visar förhållandet mellan försäljningsvolymen (ibland värdet av tillgångar) för företaget i det relevanta affärsområdet och den totala försäljningsvolymen i detta område för dess största konkurrent (ledare inom denna verksamhet). Om företaget självt är en ledare - då till den första konkurrenten som följer det. I originalet är skalan logaritmisk från 0,1 till 10. Följaktligen identifieras svaga (mindre än 1) och starka konkurrenspositioner för företagets produkt.

På ordinataaxeln görs bedömningen för de senaste 2-3 åren, man kan ta det vägda genomsnittet av produktionsvolymer per år. Du måste också ta hänsyn till inflationen. Vidare, baserat på alternativen för strategier, väljs riktningen för investeringar av medel.

"Stjärnor". De ger höga vinster, men kräver stora investeringar. Strategi: Bibehålla eller öka marknadsandelar.

"Kassakor". De ger en stabil inkomst, men kassaflödet kan upphöra abrupt på grund av produktens "död". Kräver inga stora investeringar. Strategi: Bibehålla eller öka marknadsandelar.

"Frågetecken". Det är nödvändigt att flytta dem mot "stjärnorna" om mängden investeringar som krävs för detta är acceptabelt för företaget. Strategi: bibehålla eller öka eller minska marknadsandelar.

"Hundar". De kan vara betydande när det gäller att ockupera en mycket specialiserad nisch på marknaden, annars kräver de investeringar för att öka marknadsandelen. Det kan bli nödvändigt att helt överge produktionen av denna produkt. Strategi: Nöj dig med position eller minska eller eliminera marknadsandelar.

Slutsats: BCG-matrisen låter dig placera varje typ av produkt och anta en specifik strategi för dem.

SWOT-analys

Denna metod låter dig upprätta en koppling mellan företagets styrkor och svagheter och externa hot och möjligheter, det vill säga kopplingen mellan företagets interna och externa miljö.

Styrkor: kompetens, tillräcklig finansiella resurser, rykte, teknik. Svagheter: föråldrad utrustning, låg lönsamhet, bristande marknadsmedvetenhet. Möjligheter: gå in på nya marknader, utöka produktionen, vertikal integration, växande marknad. Hot: nya konkurrenter, ersättningsprodukter, nedgång på marknaden, förändrad konsumentsmak.

Möjligheter kan förvandlas till hot (om en konkurrent använder dina förmågor). Hot blir möjlighet om konkurrenter misslyckas med att övervinna hotet.

Hur tillämpar man metoden?

1. Lista organisationens styrkor och svagheter.

2. Låt oss skapa kopplingar mellan dem. SWOT-matris.

I skärningspunkten mellan fyra block bildas fyra fält. Alla möjliga parkombinationer bör övervägas och de som bör beaktas när man utvecklar en strategi bör väljas. Så för par inom SIV-området bör en strategi utvecklas för att använda företagets styrkor för att få avkastning på de möjligheter som dykt upp i den yttre miljön. För SLV:s del beror det på möjligheterna att övervinna svagheter. För SIS är det att använda krafter för att eliminera hotet. För ett par i SLN-fältet är det att bli av med svagheten samtidigt som man förhindrar hotet.

3. Vi bygger en matris av möjligheter att bedöma graden av deras betydelse och påverkan på organisationens strategi.

Vi placerar varje specifik möjlighet på matrisen. Horisontellt plottar vi graden av möjlighetens inflytande på organisationens aktiviteter, vertikalt - sannolikheten att företaget kommer att utnyttja denna möjlighet. Möjligheter som faller inom områdena BC, WU, SS är av stor betydelse, de måste användas. Diagonalt - bara om det finns ytterligare resurser.

4. Vi bygger en matris av hot (liknande punkt 3).

Hot som har fallit inom områdena BP, VC, SR är en stor fara, omedelbar eliminering. Hot inom områdena BT, SK, HP elimineras också omedelbart. NK, ST, VL - en noggrann inställning till deras eliminering. De återstående fälten kräver inte primär eliminering.

Ibland, istället för steg 3 och 4, sammanställs en miljöprofil (d.v.s. faktorer rangordnas). Faktorer är hot och möjligheter.

Betydelse för branschen: 3 - hög, 2 - måttlig, 1 - svag. Effekt: 3 - stark, 2 - måttlig, 1 - svag, 0 - frånvarande. Inflytandeorientering: +1 - positiv, -1 - negativ. Grad av betydelse - multiplicera de tre föregående indikatorerna. Därmed kan man dra slutsatsen vilken av faktorerna som är viktigast för organisationen.

Implementering av den strategiska planen

Strategisk planering är vettig när den genomförs. Varje strategi har vissa mål. Men de måste implementeras på något sätt. Det finns vissa metoder för detta. På frågan: "hur uppnår man företagets mål?" det är bara strategin. I grunden är det en metod för att uppnå ett mål.

Begrepp av taktik, policyer, procedurer, regler

Taktikär ett specifikt drag. Till exempel en annons för "photomat"-film, som ligger i linje med företagets strategi att ta ut 35 mm-film på marknaden.

Det finns problem med genomförandet av regler och förfaranden. Konflikten kan uppstå på grund av metoderna att ge anställda information om de nya reglerna i företaget. Det är nödvändigt att inte tvinga, utan att övertyga den anställde om att den nya regeln kommer att möjliggöra det mest effektiva utförandet av detta arbete.

Metoder för implementering av strategi: budget och målstyrning.

Budgetering. Budget— En plan för tilldelning av resurser för framtida perioder. Denna metod svarar på frågor om vilka verktyg som finns tillgängliga och hur man använder dem. Det första steget är att kvantifiera målen och mängden resurser. A. Meskon särskiljer 4 stadier av budgetering: fastställande av försäljningsvolym, operationella uppskattningar för avdelningar och divisioner, kontroll och justering av operationella uppskattningar baserat på högsta ledningens förslag, upprättande av den slutliga budgeten för intäkter och användning av resurser.

Målstyrning- MBO (Management by Objectives) Denna metod användes först av Peter Drucker. McGregor talade om behovet av att utveckla ett system med riktmärken, så att resultatet av chefernas arbete på alla nivåer sedan kan jämföras med dessa riktmärken.

Fyra stadier av MBO:

• Utveckling av tydliga, kortfattade mål.
• Utveckla realistiska planer för att uppnå dem.
• Systematisk styrning, mätning och utvärdering av arbete och resultat.
• Korrigerande åtgärder för att uppnå planerade resultat.

Den 4:e etappen är stängd till den 1:a.

Steg 1. Utveckling av mål. Målen för den lägre nivån i företagets struktur utvecklas utifrån den högre nivån, utifrån strategin. Alla är delaktiga i målsättningen. Ett tvåvägsutbyte av information är nödvändigt.

Steg 2. Handlingsplanering. Hur uppnår man mål?

Steg 3. Verifiering och utvärdering. Efter den tidsperiod som fastställts i planen bestäms följande: graden av måluppfyllelse (avvikelser från riktmärken), problem, hinder i genomförandet av dem, ersättning för effektivt arbete(motivering).

Steg 4. Justering. Vi kommer att avgöra vilka mål som inte uppnåddes och fastställa orsaken till detta. Därefter beslutas vilka åtgärder som ska vidtas för att korrigera avvikelserna. Det finns två sätt: justera metoderna för att uppnå mål, justera mål.

Giltigheten och effektiviteten av MBO bevisas av den högre produktiviteten hos människor som har specifika mål och information om resultaten av deras arbete. Nackdelarna med att implementera MBO inkluderar mycket passion för att formulera mål.

Utvärdering av strategisk plan

Vackra matriser och kurvor är ingen garanti för seger. Undvik att fokusera på det omedelbara genomförandet av strategin. Lita inte för mycket på generiska modeller!

Formell utvärdering görs utifrån avvikelser från det givna evalutionskriterie. Kvantitativa (lönsamhet, försäljningstillväxt, vinst per aktie) och kvalitativa bedömningar (personalens kvalifikationer). Det är möjligt att svara på ett antal frågor när man utvärderar en strategi. Till exempel är denna strategi på bästa möjliga sätt måluppfyllelse, användning av företagets resurser.

Framgången för japansk ledning ligger i engagemanget för långsiktiga planer. USA - press på aktieägarna, krav på omedelbara resultat, vilket ofta leder till kollaps.

Noggrannhet av mätningar. Redovisningsmetoder för överskattning av inkomster och vinster. Enron Company. Standarder måste utvecklas. Det är lättare att inse sanningen.

Kontrollera överensstämmelsen av strategistrukturen. Strategin definierar strukturen. Du kan inte införa en ny strategi på den befintliga strukturen i organisationen.

Strategisk marknadsplanering

För att lösa organisationens strategiska uppgifter spelar strategisk planering en betydande roll, vilket förstås som processen att utveckla och upprätthålla en strategisk balans mellan organisationens mål och förmågor i förändrade marknadsförhållanden. Syftet med strategisk planering är att fastställa de mest lovande områdena i organisationens verksamhet, för att säkerställa dess tillväxt och välstånd.

Intresset för strategisk ledning berodde på följande skäl:

1. Insikt om att vilken organisation som helst är ett öppet system och att organisationens främsta framgångskällor finns i den yttre miljön.
2. I samband med ökad konkurrens är den strategiska inriktningen av organisationens verksamhet en av de avgörande faktorerna för överlevnad och välstånd.
3. Strategisk planering gör att du på ett adekvat sätt kan reagera på faktorerna med osäkerhet och risker som är inneboende i den yttre miljön.
4. Eftersom det är praktiskt taget omöjligt att förutsäga framtiden och den extrapolering som används i långsiktig planering inte fungerar, är det nödvändigt att använda scenarier, situationsanpassade ansatser som passar väl in i ideologin om strategisk ledning.
5. För en organisation det bästa sättet reagerat på påverkan från den yttre miljön bör dess ledningssystem bygga på andra principer än tidigare.

Strategisk planering syftar till att anpassa verksamheten i organisationen till de ständigt föränderliga förhållandena i den yttre miljön och att ta ut nytta av nya möjligheter.

Generellt sett är strategisk planering en symbios av intuition och konsten av organisationens högsta ledning för att sätta och uppnå strategiska mål, baserat på innehavet av specifika metoder för förplanering av analys och utveckling av strategiska planer.

Eftersom strategisk planering i första hand förknippas med produktionsorganisationer är det nödvändigt att lyfta fram olika nivåer ledning av sådana organisationer: organisationen som helhet (företagsnivå), produktionsnivån och ekonomisk aktivitet(divisions-, avdelningsnivå), nivån på specifika produktionsområden och ekonomisk aktivitet (nivån på vissa typer av verksamhet), nivån på enskilda produkter. Bolagets ledning ansvarar för att ta fram en strategisk plan för företaget som helhet, för att investera i de verksamhetsområden som har en framtid. Den beslutar också om öppnandet av nya verksamheter. Varje avdelning (avdelning) tar fram en avdelningsplan där resurser fördelas mellan vissa typer verksamhet i denna gren. En strategisk plan tas också fram för varje affärsenhet. Slutligen, på produktnivå, inom varje affärsenhet, utformas en plan för att uppnå målen att producera och marknadsföra enskilda produkter på vissa marknader.

För ett kompetent genomförande av strategisk planering måste organisationer tydligt identifiera sina produktionsområden och ekonomisk aktivitet, i annan terminologi - strategiska affärsenheter (SCHE), strategiska affärsenheter (SEB).

Man tror att isoleringen av SCE måste uppfylla följande tre kriterier:

1. HON ska tjäna marknaden utanför organisationen och inte tillfredsställa behoven hos andra avdelningar i organisationen.

2. Det måste ha sina egna, som skiljer sig från andra, konsumenter och konkurrenter.

3. SHE-ledningen måste kontrollera allt nyckelfaktorer som avgör framgången på marknaden. Således kan CHUs representera ett enda företag, en division av ett företag, en produktlinje och till och med en enda produkt.

Inom strategisk planering och marknadsföring har flera analytiska tillvägagångssätt utvecklats som gör det möjligt att lösa problemen med att bedöma verksamhetens nuvarande tillstånd och utsikterna för dess utveckling. De viktigaste av dem är följande:

1. Analys av ekonomiska och produktportföljer.
2. situationsanalys.
3. Analys av effekten av den valda strategin på lönsamhetsnivån och förmågan att generera kontanter (PIMS - Profit of Market Strategy).

Att bedöma graden av attraktionskraft för de olika identifierade SCHE:erna i en organisation utförs vanligtvis i två riktningar: attraktiviteten hos den marknad eller industri som SHU tillhör, och styrkan i denna SHU:s position på denna marknad eller bransch. Den första, mest använda metoden för analys av SChE är baserad på tillämpningen av matrisen "marknadstillväxthastighet - marknadsandel" (matris från Boston Consulting Group - BCG); den andra är på CXE-planeringsnätet (General Electric Corporation Matrix, eller Mag-Kinsey). Market Growth Rate - Market Share-matrisen är utformad för att klassificera en CXE-organisation med hjälp av två parametrar: relativ marknadsandel, som kännetecknar styrkan i en CXE:s position på marknaden, och marknadstillväxttakt, som kännetecknar dess attraktivitet.

En stor marknadsandel ger dig möjlighet att tjäna mer vinst och ha en starkare position inom konkurrens. Det bör dock omedelbart noteras att en så stark korrelation mellan marknadsandel och vinst inte alltid finns, ibland är denna korrelation mycket mjukare.

Marknadsföringens roll i strategisk planering

Det finns många skärningspunkter mellan strategier för organisationen som helhet och marknadsföringsstrategier. Marknadsföring studerar konsumenternas behov och organisationens förmåga att möta dem. Samma faktorer bestämmer organisationens uppdrag och strategiska mål. När man tar fram en strategisk plan arbetar man med marknadsföringskoncept: "marknadsandel", "marknadsutveckling" och
etc. Därför är det mycket svårt att skilja strategisk planering från marknadsföring. I ett antal utländska företag kallas strategisk planering för strategisk marknadsplanering.

Marknadsföringens roll manifesteras på alla tre nivåerna av ledningen: företag, SHE och på marknaden för en viss produkt. På företagsnivå samordnar chefer verksamheten i organisationen som helhet för att uppnå sina mål i påtryckningsgruppers intresse. På denna nivå är två huvudcirklar av problem lösta. Den första är vilka aktiviteter som bör göras för att tillgodose behoven hos viktiga konsumentgrupper. Det andra är hur man rationellt fördelar organisationens resurser mellan dessa aktiviteter för att uppnå organisationens mål. Marknadsföringens roll på företagsnivå är att fastställa de viktiga miljöfaktorer (ouppfyllda behov, förändringar i konkurrensmiljön, etc.) som bör beaktas vid strategiska beslut.

På nivån för enskilda SHU:er är ledningen mer fokuserad på att fatta beslut för den specifika bransch där den konkurrerar. denna art företag. På den här nivån ger marknadsföring en detaljerad förståelse av marknadens krav och valet av de sätt med vilka dessa krav bäst kan tillgodoses i en viss konkurrensutsatt miljö. Söker efter både externa och interna källor uppnå konkurrensfördelar.

Att hantera marknaden för en viss produkt fokuserar på att fatta rationella beslut om marknadsföringsmix.

Att välja en strategi

Efter att ha analyserat organisationens strategiska tillstånd och nödvändiga justeringar av dess uppdrag, kan du gå vidare till analysen av strategiska alternativ och valet av strategi.

Vanligtvis väljer en organisation en strategi från flera möjliga alternativ.

Det finns fyra grundläggande strategier:

• begränsad tillväxt;
• tillväxt;
• minskning;
• kombination.

begränsad tillväxt(några procent per år). Denna strategi är den minst riskfyllda och kan vara effektiv i branscher med stabil teknologi. Det handlar om att definiera mål från den uppnådda nivån.

Tillväxt(mätt i tiotals procent per år) - en strategi som är typisk för dynamiskt utvecklande industrier, med snabbt föränderliga teknologier, samt för nya organisationer som, oavsett verksamhetsområde, strävar efter att ta en ledande position på kort tid . Det kännetecknas av upprättandet av ett årligt betydande överskott av utvecklingsnivån jämfört med föregående års nivå.

Detta är den mest riskfyllda strategin, d.v.s. som ett resultat av dess genomförande kan materiella och andra förluster uppstå. Men denna strategi kan också identifieras med förmodad tur, ett gynnsamt resultat.

Minskning. Förutsätter upprättandet av en nivå under den som uppnåtts under föregående (grundläggande) period. Denna strategi kan tillämpas under förhållanden när företagets prestation blir stadig trend till försämring.

Kombination(kombinerad strategi). Utgår från en kombination av de alternativ som diskuterats ovan. Denna strategi är typisk för stora företag som är verksamma inom flera branscher.

Klassificering och typer av strategier:

Global:

• kostnadsminimering;
• differentiering;
• fokusering;
• innovation;
• Snabbt svar;

Företags

• relaterad diversifieringsstrategi;
• orelaterade diversifieringsstrategi;
• strategi för att pumpa ut kapital och likvidation;
• kursändring och omstruktureringsstrategi;
• internationell diversifieringsstrategi;

Funktionell

• offensiv och defensiv;
• vertikal integration;
• strategier för organisationer som har olika branschpositioner;
• konkurrensstrategier i olika skeden av livscykeln.

Kostnadsminimeringsstrategi består i att fastställa det optimala värdet av produktionsvolymen (användning), marknadsföring och marknadsföring (användning av marknadsföringsfördelar).

Differentieringsstrategi bygger på produktion av ett omfattande utbud av produkter med samma funktionella syfte och gör att organisationen kan betjäna ett stort antal konsumenter med olika behov.

Genom att producera varor av olika modifikationer ökar företaget kretsen av potentiella konsumenter, d.v.s. ökar försäljningsvolymen. I detta fall särskiljs horisontell och vertikal differentiering.

Horisontell differentiering innebär att priset på olika produkter och genomsnittlig nivå konsumentinkomsten förblir densamma.

Vertikal föreslår olika priser och konsumenternas inkomstnivå, vilket ger företaget tillgång till olika marknadssegment.

Tillämpningen av denna strategi leder till en ökning av produktionskostnaden, så det är mest effektivt när efterfrågan är prisoelastisk.

Fokusera strategi innebär att betjäna ett relativt smalt segment av konsumenter som har särskilda behov.

Den är effektiv främst för företag vars resurser är relativt små, vilket inte tillåter dem att tjäna stora grupper konsumenter med relativt standardiserade behov.

Innovationsstrategi tillhandahåller konkurrensfördelar genom skapandet av i grunden nya produkter eller tekniker. I det här fallet blir det möjligt att avsevärt öka försäljningens lönsamhet eller skapa ett nytt segment av konsumenter.

Strategi för snabb respons innebär att nå framgång genom ett snabbt svar på förändringar i den yttre miljön. Detta gör det möjligt att få ytterligare vinst på grund av den tillfälliga frånvaron av konkurrenter för den nya produkten.

Bland företagsstrategier sticker strategier för relaterad och icke-relaterad diversifiering ut.

Relaterad diversifieringsstrategi innebär att det finns betydande strategiska överensstämmelse mellan affärsområdena.

Strategiska korrespondenser innebär uppkomsten av så kallade synergistiska effekter.

Strategiska korrespondenser särskiljs: produktion (enkla produktionsanläggningar); marknadsföring (liknande varumärken, enskilda distributionskanaler, etc.); ledning ( ett system personalutbildning etc.).

Orelaterad diversifieringsstrategi tyder på att affärsområdena i deras portfölj har svag strategisk passform.

Företag som följer denna strategi kan dock bli särskilt motståndskraftiga eftersom nedgångar i vissa branscher kan kompenseras av uppgångar i andra.

Bland funktionella strategier särskilja i första hand offensiv och defensiv.

Offensiva strategier inkluderar en uppsättning åtgärder för att behålla och förvärva konkurrensfördelar av proaktiv karaktär: attackera en konkurrents styrkor eller svagheter; mångfacetterad offensiv osv.

Defensiva strategier inkluderar åtgärder som har karaktären av en reaktion.

Väsen marknadsföringsplanering

Definition 1

Marknadsplanering i allmänhet är en kontinuerlig cyklisk process, vars huvudmål är att bringa organisationens kapacitet i bästa överensstämmelse med de möjligheter som marknaden ger, såväl som med faktorer utanför företagets kontroll.

Marknadsplanering ska också förstås som en systematisk process som innehåller ett antal moment. De viktigaste är: bedömning av marknadsföringsmöjligheter och resurser, sätta upp mål inom marknadsföringsområdet, samt utveckla en marknadsplan med efterföljande implementering och kontroll.

Huvudmålen med marknadsföringsplanering är:

• definition av mål, principer och kriterier för utvärdering av planeringsprocessen;
• bygga strukturen för planer, bildandet av deras reserver och relationer;
• organisation av planeringsprocessen.

Grunden för marknadsplanering är marknadsplanen (marknadsplanen).

Definition 2

En marknadsplan är ett organisations- och ledningsdokument som gör det möjligt att sammanföra alla typer av marknadsföringsaktiviteter för ett företag i enlighet med dess mål, organisation och resurser.

Systemet med marknadsplaner som bildas på organisationsnivå har en struktur i tre steg (Figur 1).

Figur 1. Marknadsplaneringssystem. Author24 - utbyte av studentuppsatser online

Marknadsplaneringshorisonten bestäms av varje företag oberoende. Ju högre stabilitetsnivå marknadssituationen har, desto högre planeringshorisont och vice versa.

Marknadsplanering kan utföras på tre nivåer i hierarkin. Den första involverar planering av marknadsföring på nivån för organisationen som helhet, den andra - på nivån för enskilda strategiska affärsenheter. I det tredje fallet talar vi om marknadsföringsplanering på nivån för specifika distributionskanaler, marknader eller produkter.

Strategisk marknadsföringsplan

Definition 3

Strategisk marknadsföringsplanering ska förstås som processen att utveckla och utforma specifika marknadsföringsstrategier som syftar till att uppnå företagets allmänna utvecklingsmål genom att upprätthålla en strategisk överensstämmelse mellan dem, företagets potentiella chanser och möjligheter inom marknadsföringsområdet.

En strategisk marknadsplan är ett system av marknadsföringsaktiviteter som är sammankopplade när det gäller resurser, deadlines och ansvariga utförare, relaterat till uppnåendet av mål och lösningen av problem som uppstår inför företaget inom området för att öka dess konkurrenskraft under den kommande perioden.

Faktum är att den strategiska marknadsplanen är hans strategi. En marknadsföringsstrategi (eller marknadsföringsstrategi) är ett långsiktigt system av åtgärder som säkerställer uppnåendet av specifika mål som företaget ställt upp inom marknadsföringsområdet. Det kan med andra ord definieras som en översiktsplan för marknadsföringsaktiviteter på målmarknader, som avgör hur man deltar i tävlingen.

Anmärkning 1

Den grundläggande funktionen för en marknadsföringsstrategi är att identifiera marknadsbehov, både befintliga och fortfarande dolda.

Man tror att när man utvecklar strategiska marknadsplaner bör vissa principer följas. Framför allt talar vi om att marknadsföringsstrategin ska vara så tydlig och exakt som möjligt, samt arbeta med specifika siffror och indikatorer.

Hjärtat i marknadsföringsplaneringsstrategin är iakttagandet av en viss ordning (algoritm) för val och utformning av en marknadsföringsstrategi. Överväg de viktigaste stadierna av strategisk marknadsföringsplanering mer i detalj.

Stadier av strategisk marknadsföringsplanering

Utformning av marknadsföringsstrategier är en av de viktigaste funktionerna för företagsledning. I huvudsak är processen för deras utveckling grunden för strategisk marknadsföringsplanering. Huvudstegen för dess genomförande visas i figur 2. Låt oss överväga dem mer i detalj.

Figur 2. Stadier av strategisk marknadsföringsplanering. Author24 - utbyte av studentuppsatser online

Utgångspunkten för bildandet av strategiska marknadsplaner är en affärsanalys, vilket innebär behovet av en heltäckande analys av företaget, dess produkter, konkurrenssituationen och marknadsmiljön som är direkt relaterad till målmarknaderna.

Det andra steget innebär att identifiera möjligheter och hot utifrån den tidigare analysen av den externa och interna miljön, det vill säga de framtidsutsikter och problem som företaget kan ställas inför.

I det fjärde steget sker valet av målförsäljningsmarknader, liksom formuleringen av marknadsföringsmål. Man tror att marknadsföringsmålen som ligger bakom den strategiska marknadsplanen måste uppfylla ett antal S.M.A.R.T-kriterier, nämligen vara specifika, realistiska, uppnåbara, mätbara och tidsbundna.

Det femte steget är direkt kopplat till definitionen av typen av strategi och dess innehåll. I synnerhet talar vi om behovet av att välja en positioneringsstrategi fokuserad på att skapa en viss bild av företaget, samt att identifiera andra marknadsföringsstrategier som är nödvändiga för att uppnå marknadsföringsmål.

I det sjätte skedet fastställs målen inom kommunikationsområdet. I synnerhet bestäms målnivån för medvetenhet om målmarknaden, vilket är nödvändigt för att säkerställa fullgörandet av de uppgifter som ställs inom marknadsföringsområdet.

Det sjunde steget är direkt relaterat till utvecklingen av taktiska marknadsföringsverktyg. Alla delar av marknadsföringsmixen är involverade i den taktiska planeringsprocessen, nämligen:

• varor (produkt);
• prissättning;
• distribution;
• befordran osv.

Det sista steget av strategisk marknadsföringsplanering är bildandet av en kostnadsbudget, en analys av återbetalningen av de aktiviteter som föreslås som en del av genomförandet av marknadsföringsstrategin, samt bildandet av en kalenderarbetsplan.

Processen för strategisk marknadsföringsplanering kompletterar också genomförandet av marknadsföringsstrategin, övervakar framstegen i dess genomförande och utvärderar de uppnådda resultaten. Tillsammans bildar de ett system för strategisk marknadsföringsledning.

ÄMNE 10. STRATEGISK PLANERING

OCH KONTROLL AV MARKNADSFÖRING

1.

2. Pims

3. Marknadskontroll

1. Strategisk marknadsföringsplanering och dess stadier

Planering är processen att sätta upp mål, strategier och specifika sätt att implementera dem. Marknadsplanering brukar delas in i strategisk (oftast långsiktig) och taktisk (aktuell). Den strategiska marknadsplanen syftar till att implementera de strategiska målen för marknadsföringsaktiviteter, och den nuvarande planen (oftast en årlig) kännetecknar företagets marknadssituation under innevarande år.

Strategisk planering- det här förvaltningsprocessen skapa och upprätthålla en strategisk passform mellan företagets mål och dess marknadsföringspotential.

En strategisk marknadsplan är som regel långsiktig och utvecklas över flera år. Den innehåller följande relaterade avsnitt:

marknadsföring av företagets långsiktiga mål;

marknadsföringsstrategier;

· utveckling av en ekonomisk portfölj för företaget.

Marknadsföringsändamål det kan finnas några mål som syftar till att omvandla kundernas behov till företagsinkomster, att uppnå önskade resultat på specifika marknader, såväl som mål - uppdrag som förkroppsligar företagets sociala betydelse.

Marknadsföringsmål kan endast uppnås om:

företaget har tillgängliga resurser;

Motsäg inte villkoren för den yttre miljön;

Motsvarar företagets interna kapacitet.

Grunden för bildandet av företagets marknadsföringsmål bör vara "SWOT" (SWOT) - analys (första bokstäverna engelska ord: styrkor - styrkor, svagheter - svagheter, möjligheter - möjligheter, hot - faror). Som ett resultat av denna analys avslöjas företagets position i konkurrensen om produktförsäljningsmarknaderna och marknadsföringsmål sätts upp.

Marknadsföringsmålen för ett företag uppnås genom en marknadsföringsstrategi. Marknadsföringsstrategi- hel uppsättning fundamentala principer, metoder för att lösa nyckeluppgifter att uppnå generell mening företag. Allmänna marknadsföringsstrategier specificerar utvecklingsstrategin för företaget som helhet och inkluderar specifika strategier för marknadsföringsaktiviteter på målmarknader. Marknadsföringsstrategier kan vara väldigt olika, till exempel:

· en ökning av produktionsvolymen av varor enligt den gamla nomenklaturen för de utvecklade marknaderna;

penetration på nya marknader;

utveckling av nya produkter;

bildandet av marknaden;

diversifiering.

Hushållsportfölj - en lista över produkter tillverkade av företaget. Utvecklingen av den ekonomiska portföljen är en uppsättning strategiska riktningar för utvecklingen av produktionen och produktsortimentet.

Den strategiska planeringsprocessen inkluderar:

1) definition av företag uppdrag . Företagets uppdrag (program) är dess långsiktiga orientering mot vilken typ av verksamhet som helst och en motsvarande plats på marknaden. Vilka konsumentgrupper som betjänas, vilka funktioner utförs.

2) målsättning. Det finns följande kategorier av mål: högre mål, underordnade mål (högre mål specificeras i termer av specifika funktioner). Enligt innehållet klassificeras målen i:

Marknadsmål: försäljning, marknadsandel;

finansiell (vinst, lönsamhet);

· syften förknippade med en produkt och ett samhälle - kvalitet, upprätthållande av en garanti för företagets verksamhet.

3) SHP utvecklingsplan (företagsportfölj). SHP - strategiska affärsenheter, d.v.s. oberoende divisioner med ansvar för sortimentsgruppen av varor, med koncentration på en specifik marknad och en chef med fullt ansvar för att kombinera alla funktioner i en strategi.

SHP är huvuddelarna i att bygga en strategisk marknadsplan. Egenskaper: specifika inriktningar, exakt målmarknad, kontroll över resurser, egen strategi, väldefinierade konkurrenter, tydliga distinkta fördelar. SHP-konceptet utvecklades av McKinsey för General Electric 1971, som har 30 SHP ( Vitvaror, belysningsutrustning, elmotorer, motorer, etc.).

4) situationsanalys . Företagets kapacitet och de problem som det kan möta bestäms. Situationsanalys söker svar på två frågor: vad är företagets nuvarande position och vart är det på väg i framtiden. studie miljö, möjligheter, avgöra styrkor och svagheter i jämförelse med konkurrenter.

5) med marknadsföringsstrategi . Hur man tillämpar marknadsföringsstrukturen för att tillfredsställa målmarknaderna och uppnå organisationens mål. Varje SHP behöver en separat strategi, dessa strategier bör samordnas.

Företagets tillväxtstrategi kan utvecklas utifrån den analys som genomförts på tre nivåer. På den första nivån identifieras möjligheter som företaget kan dra nytta av i den nuvarande aktivitetsskala (möjligheter intensiv tillväxt ). På den andra nivån avslöjas möjligheterna att integrera med andra delar av branschens marknadsföringssystem (möjligheter integrationstillväxt ). I det tredje steget identifieras möjligheter som öppnar sig utanför branschen (möjligheter diversifierad tillväxt ).

INTENSIV TILLVÄXT. Intensiv tillväxt är motiverad i de fall företaget inte fullt ut har utnyttjat de möjligheter som finns i dess nuvarande produkter och marknader. Det finns tre typer av intensiva tillväxtmöjligheter.

1. Djup marknadspenetration är att hitta sätt för företaget att öka försäljningen av sina befintliga produkter på befintliga marknader genom mer aggressiv marknadsföring.

2. Marknadsexpansion är företagets försök att öka försäljningen genom att introducera befintliga produkter på nya marknader.

3. Produktförbättring är företagets försök att öka försäljningen genom att skapa nya eller förbättrade produkter för befintliga marknader.

INTEGRATIONSTILLVÄXT. Integrationstillväxt är motiverad i de fall branschen har en stark position och/eller när företaget kan få ytterligare fördelar genom att röra sig bakåt, framåt eller horisontellt inom branschen. Regressiv integration består i företagets försök att förvärva ägande eller sätta under hårdare kontroll av sina leverantörer. För att öka kontrollen över leveranskedjan kan Modern Publishing Company köpa en pappersleverantör eller skrivare. Progressiv integration är företagets försök att förvärva ägande eller skärpt kontroll över distributionssystemet. Modern Publishing Company kan se värde i att förvärva tidningsgrossister eller prenumerationsbyråer. Horisontell integration Den består i företagets försök att förvärva ägande eller sätta under hårdare kontroll av ett antal konkurrerande företag. The Modern Publishing Company kan helt enkelt köpa andra hälsotidningar i sin linda.

DIVERSIFIERAD TILLVÄXT. Diversifierad tillväxt är motiverad när branschen inte ger företaget möjligheter till ytterligare tillväxt, eller när tillväxtmöjligheter utanför branschen är mycket mer attraktiva. Diversifiering betyder inte att företaget ska hoppa på varje möjlighet som ger sig. Företaget måste själv identifiera riktningarna där det kommer att finna tillämpningen av den erfarenhet som det har samlat på sig, eller anvisningar som hjälper till att eliminera de brister som det för närvarande har. Det finns tre typer av diversifiering.

1. koncentrisk diversifiering, de där. påfyllning av sin nomenklatur med produkter som ur teknisk och/eller marknadsföringssynpunkt liknar företagets befintliga produkter. Som regel kommer dessa varor att locka uppmärksamheten från nya klasser av kunder. Till exempel kan förlaget "Modern Publishing Company" förvärva egen produktion pocketböcker och dra nytta av det redan etablerade nätverket av distributörer av sina tidningar för att sälja dem.

2. horisontell diversifiering, d.v.s. påfyllning av sitt sortiment med produkter som inte på något sätt är relaterade till de som för närvarande produceras, men som kan väcka intresse hos en befintlig kundkrets. Till exempel kan Modern Publishing Company öppna sina egna hälsoklubbar med förväntningar om att prenumeranter på dess hälsotidning ska bli medlemmar.

3. diversifiering av konglomerat, de där. lägga till produkter som inte har något att göra med företagets teknologi eller dess nuvarande produkter och marknader. The Modern Publishing Company kanske vill expandera till nya verksamhetsområden, som att tillverka persondatorer, sälja fastighetsfranchising eller starta en snabbmatsrestaurang.

6) taktik representerar specifika åtgärder som utförs för att implementera denna marknadsföringsstrategi. Bör accepteras 2 viktiga beslut- bestämma: 1) investeringar i marknadsföring; 2) sekvensen av marknadsföringsoperationer i tid.

7) kontrollera för resultaten. Vid implementering av marknadsplaner kan olika avvikelser förekomma, så övervakning av implementeringen är nödvändig. Marknadskontroll syftar till att fastställa företagets effektivitet. Att övervaka genomförandet av den strategiska marknadsplanen är att regelbundet kontrollera att företagets initiala strategiska mål överensstämmer med de tillgängliga marknadsmöjligheterna. Kontroll över genomförandet av den taktiska planen består i att identifiera avvikelser av resultaten från den planerade nivån. För detta används budgetar, försäljningsscheman och kostnader. I vissa fall revideras planerna.

2. Strategiska planeringsmetoder: produkt-marknadsmatris, BCG-matris, " Pims ", Porters strategiska modell

Igor Ansoffs "produkt-marknad"-matris

Matrisen ger möjlighet att använda fyra alternativa marknadsföringsstrategier för att bibehålla eller öka försäljningen. Valet av strategi beror på graden av marknadsmättnad och företagets förmåga att ständigt uppdatera produktionen.

	Genomslag	Marknadsutveckling
	Produktutveckling	Diversifiering

Figur 1. Matris av I. Ansoff, med hänsyn till möjligheterna för varumarknader

1. Marknadspenetrationsstrategi effektivt när marknaden växer eller ännu inte är mättad. Företaget försöker utöka försäljningen av befintliga produkter på befintliga marknader genom intensifiering av produktdistribution och offensiv marknadsföring (prissänkning, reklam, förpackning, etc.).

2. Marknadsutvecklingsstrategi effektivt när ett lokalt företag försöker expandera sin marknad. Målet är att utöka marknaden:

a) som ett resultat av förändrade livsstilar och demografiska faktorer uppstår nya segment;

b) nya applikationer identifieras för välkända produkter;

c) företaget kan penetrera nya geografiska marknader;

d) företaget går in i nya marknadssegment vars efterfrågan ännu inte är uppfylld;

e) det är nödvändigt att använda nya marknadsföringsmetoder;

g) produktvariationer - erbjuda befintliga produkter på ett nytt sätt;

f) Internationalisering och globalisering av marknader.

3. Produktutveckling (innovation) . Denna strategi är effektiv när SHP har ett antal framgångsrika varumärken och är betrodda av konsumenterna.

a) sälja nya produkter på gamla marknader - genuina innovationer (nya på marknaden);

b) nästan nya produkter (eller modifieringar);

c) Me-too-produkter (nya produkter för företaget).

4. Diversifiera

Företaget går bort från de ursprungliga verksamhetsområdena och flyttar till nya. Orsaker: stagnerande marknader, minskad risk, ekonomiska vinster. Produktionsprogrammet omfattar produkter som inte har någon direkt koppling till tidigare produkter.

Former av diversifiering:

a) horisontell- ett bilföretag tillverkar även motorcyklar;

b) vertikal- ett textilföretag öppnar ett klädföretag;

i) lateral- utan en urskiljbar materiell relation - "Pepsi-Cola" i produktionen av sportutrustning, företaget "Philip Morris" i produktionen av cigaretter och livsmedelsprodukter.

Matrix fördelar:

1) visuell strukturering av verkligheten;

2) användarvänlighet.

Brister:

1) tillväxtorientering;

2) begränsningar av 2 egenskaper (teknik och kostnader beaktas inte).

Matrix Boston Consulting Group

En av de första var matrisen "tillväxtandel", som föreslagits av Boston Consulting Group i Massachusetts. På den vertikala axeln - tillväxttakten på marknaden, den horisontella - andelen på denna marknad.

Efterfrågetillväxttakt, %

höga priser

Låga räntor

Låg andel Hög andel Marknadsandel, %

Ris. 2. BCG Marketing Strategy Matrix

BCG-matrisen gör det möjligt för ett företag att kategorisera var och en av sina SHP:er efter deras marknadsandel i förhållande till större konkurrenter och årliga tillväxttakt i branschen. Med hjälp av denna matris kan ett företag fastställa:

Vilken av dess SHP spelar en ledande roll i jämförelse med konkurrenterna;

· Vad är dynamiken på dess marknader.

Denna matris har främst använts för att bedöma finansieringsbehov.

Denna modell är baserad på konceptet produktlivscykel (LCC) och upplevelsekurvan. teoretisk grund olika modellerär portföljanalys, som är ett av de mest använda strategiska planeringsverktygen.

1. Upplevelsekurva. Med tillväxten av produktionsvolymer och erfarenheter minskar kostnaden för resurser per produktionsenhet. Studier har visat att vid fördubbling av produktionsvolymer minskar enhetskostnaderna med i genomsnitt 20-30%. För att göra detta måste du öka din marknadsandel.

2. Begreppet livscykel (Portfolio-konceptet). Företaget beskrivs som en uppsättning strategiska produktionsenheter ( SPE) eller SHP, dvs. Affärsområden som är oberoende av varandra och som kännetecknas av en specifik kundrelaterad marknadsuppgift är differentierade efter produkter och kundgrupper. SPE:er som intar en strategisk utgångsposition i matriserna kombineras till homogena aggregat. För dem kan du definiera normativa strategier som används för strategisk planering.

Det finns fyra huvudtyper av SPE i matrisen.

1. "Stjärnor" - SHP:er som har en ledande position, efter att ha vunnit en hög marknadsandel i en framväxande industri ( snabb tillväxt i växande sektorer av ekonomin). "Stjärnorna" drar in stora vinster, som går åt till att stärka sina egna positioner (för att finansiera fortsatt tillväxt). Marknadsandelar bibehålls genom prissänkningar, aktiv reklam, produktförändringar. När tillväxten avtar förvandlas de till "cash-kor".

2. "Kassakor". SHP med stora marknadsandelar i mogna branscher (långsam tillväxt). De har lojala kunder och det är svårt för konkurrenter att attrahera dem. På grund av höga vinster kan det finansiera tillväxten av andra SHP. Företagets marknadsföringsstrategi påminner om reklam, prisrabatter, upprätthållande av försäljningskanaler.

3. "Svårt barn", eller "frågetecken" - SHP med små marknadsandelar i snabbväxande industrier. Den ledande positionen på marknaden upptas av konkurrenters produkter. Det behövs betydande medel för att öka marknadsandelen. De lovar höga tillväxttakt, men kräver stora investeringar. Företaget måste besluta om det ska öka marknadsföringsutgifterna, söka nya distributionskanaler, förbättra produktegenskaper och sänka priser eller dra sig tillbaka från marknaden.

4. "Hund", eller "lama ankor" - SHP med låg marknadsandel i stagnerande industrier (mättnads- eller degenerationsfas). De har varken en stor marknadsandel eller hög tillväxttakt. Ett företag med en sådan SHP kan försöka komma in på en specialiserad marknad eller lämna marknaden. Inom en viss tid måste sådana produkter exkluderas från portföljanalysen.

Brister given strategi: SPE:er utvärderas enligt endast två kriterier. Kvalitet, marknadsföringskostnader, investeringsintensitet ignoreras.

PIMS ( vinst påverkan av marknadsföra strategier )

PIMS - programmet för inflytande av marknadsstrategi på vinsten.

Programmet omfattar insamling av data från ett antal företag för att fastställa sambandet mellan olika ekonomiska parametrar och två egenskaper hos organisationens funktion: avkastning på investeringar och kassaflöde. I en studie som genomfördes 1983 fann man att följande marknadsföringsrelaterade faktorer påverkade intäkterna: marknadsandel i förhållande till de tre främsta konkurrenterna; företagets förädlingsvärde; industritillväxt; produktkvalité; graden av innovation/differentiering och vertikal integration (innehav av efterföljande försäljningskanaler). När det gäller kassaflöde tyder PIMS-data på att växande marknader kräver pengar från ett företag, en relativt hög marknadsandel förbättrar kassaflödet och höga investeringsnivåer absorberar pengar.

En empirisk studie av faktorer som påverkar ett företags lönsamhet (långsiktig lönsamhet) genomfördes på 70-talet av Institute for Strategic Planning (Cambridge, USA). Under projektet har 300 företag i världen (3000 nordamerikanska och europeiska företag). Man tror att denna modell, med hjälp av cirka 30 variabler, låter dig identifiera 67% av företagets framgångsfaktorer.

Användningen av empiriskt material är dess stora förtjänst. Faktorer som har störst inverkan på vinsten (i fallande ordning): 1) kapitalintensitet; 2) produktkvalitet; 3) företagets marknadsandel; 4) arbetsproduktivitet.

Stor fördel modeller: 1) försök att mäta produktens relativa kvalitet; 2) innehåller ett försök att bedöma produktionsstrukturens överensstämmelse med behovsstrukturen. Fel: tekniskt förhållningssätt till strategiplanering.

Porters strategiska modell

Professor Michael Porter vid Harvard Business School utvecklade konceptet konkurrensstrategi 1975-1980, under en period av avtagande tillväxt och stagnation i många branscher.

M. Porters forskning ledde till följande slutsats: nästan alla stora företag med en stor marknadsandel, och små specialiserade företag, har en chans att uppnå den erforderliga lönsamhetsnivån. Viktig integrerad del Denna strategi är en djupgående analys av konkurrensen.

Enligt Porter innebär konkurrensanalys 4 diagnostiska komponenter: 1) framtida mål (mål för konkurrenter); 2) Konkurrentens antaganden om branschen och andra operativa företag; 3) konkurrentens nuvarande strategi; 4) möjligheter (mål, bedömningar - styrkor och svagheter).

Fem konkurrenskrafter enligt Porter:

1) penetration av nya konkurrenter;

2) hotet om uppkomsten av ersättningsvaror;

3) möjligheter för köpare;

4) leverantörskapacitet;

5) konkurrens på marknaden.

Allmän Porters strategiska modellöverväger två huvudkoncept för marknadsföringsplanering och alternativ till var och en av dem: målmarknadsval och strategisk fördel (unikhet eller pris).

Genom att kombinera dessa två koncept identifierar Porters modell följande grundläggande strategier:

prisfördel;

· differentiering;

koncentration.

För att komma före dina konkurrenter måste du fokusera på en av tre strategier.

1. Kostnadsfördelarstrategi (kostnadsledarskap). Huvudtanken är att alla handlingar och beslut av företaget ska syfta till att minska kostnaderna. Företaget fokuserar på massproduktion, utifrån detta är det nödvändigt att minimera enhetskostnaderna och erbjuda låga priser. Detta gör att du kan ha en högre andel av vinsten jämfört med konkurrenterna. Ett företag som har vunnit ledarskap inom kostnadsminskning har inte råd att ignorera principerna om differentiering.

3. Differentieringsstrategi. Företagets produkt ska skilja sig från konkurrenternas produkter och vara unik. Till exempel Mercedes. Företaget vänder sig till en stor marknad. Denna strategi innebär högre kostnader. Differentiering kan vara i själva produkten, distributionsmetoder, marknadsföringsförhållanden m.m.

Förutsättningar: företagets speciella berömmelse; Omfattande forskning; lämplig design; användning av material av hög kvalitet.

Fördelar:

Konsumenter förvärvar varumärkeslojalitet, deras känslighet för prissänkningar;

kundlojalitet och unik produkt skapar höga inträdesbarriärer till marknaden;

· hög vinst underlättar relationer med leverantörer.

4. En strategi för koncentration eller fokus. Företaget lyfter fram ett specifikt marknadssegment genom låga priser eller unik distribution. Det finns två typer av strategier: företaget försöker uppnå fördelar i kostnadsreduktion eller genom produktdifferentiering.

Enligt Porters modell är förhållandet mellan marknadsandel och lönsamhet U-format.

Ett företag med en liten marknadsandel kan lyckas genom att utveckla en välfokuserad strategi. Ett företag med en stor marknadsandel kan lyckas till följd av en total kostnadsfördel eller en differentierad strategi. Ett företag kan fastna i mitten om det inte har en effektiv och unik produkt eller en total kostnadsfördel.

Till skillnad från BCG-matrisen och PIMS-programmet, enligt Porters modell, kan ett litet företag tjäna på att koncentrera sig på en konkurrenskraftig "nisch", även om dess totala marknadsandel är försumbar. Ett företag behöver inte vara stort för att prestera bra.

Risk förknippad med individuella strategier

1. Kostnadsstrategi:

a) teknisk förändring kan devalvera tidigare investeringar;

b) Konkurrenter kan använda kostnadssänkningsmetoder;

c) oförutsägbara kostnadsökningar kan leda till att prisgapet minskar jämfört med konkurrenterna.

2. Risk för differentiering:

a) Kostnadsledarens prisförsprång kan bli så viktigt att för köpare är ekonomiska överväganden viktigare än varumärkeslojalitet;

b) konsumenternas värdesystem kan förändras, vilket kommer att påverka konsumenternas efterfrågan.

3. Icke-progressiv strategi - företag i utvecklade länder förser marknaderna i utvecklings- eller underutvecklade länder med föråldrade varor av lägre kvalitet.

4. Strategi för "ny uppfinning" - nya produkter är speciellt utvecklade för utländska marknader. Denna strategi är mer riskabel och kräver mer tid och pengar.

Strategin implementeras på 3 sätt:

I analogi (koncentrisk diversifiering);

vidareutveckling (horisontell);

Skapande av helt nya varor (konglomerat).

När företaget Procter & Gamble gick in på den europeiska marknaden använde de en koncentrisk produktpolicy och utvecklade ett nytt tvättmedel "Ariel" som uppfyller europeiska standarder.

3. Marknadskontroll

Marknadsavdelningen behöver ständigt övervaka genomförandet av marknadsplaner. Marknadskontrollsystem behövs för att vara säker på företagets effektivitet. Marknadskontroll utförs med hjälp av revisioner, revisioner och inventering av tillgänglighet materiella resurser. Det finns tre typer av marknadsföringskontroll.

är att marknadsföringsspecialister jämför aktuella indikatorer med målsiffrorna i årsplanen och vid behov vidtar korrigerande åtgärder. Vinstkontroll är att fastställa den faktiska lönsamheten för olika produkter, territorier, marknadssegment och handelskanaler. Strategisk kontroll är att regelbundet kontrollera att företagets initiala strategiska inställningar överensstämmer med tillgängliga marknadsmöjligheter. Överväg dessa typer av marknadsföringskontroller.

Övervakning av genomförandet av årsplaner

Syftet med att övervaka genomförandet av årsplaner är att säkerställa att företaget verkligen har nått den försäljning, vinst och andra målparametrar som planerats för ett visst år. Denna typ av kontroll innefattar fyra steg. Först bör ledningen bygga in månatliga eller kvartalsvisa riktmärken i årsplanen. För det andra måste ledningen mäta företagets marknadsprestanda. För det tredje måste ledningen identifiera orsakerna till eventuella större misslyckanden i företagets verksamhet. För det fjärde måste ledningen vidta åtgärder för att rätta till situationen och minska klyftan mellan uppsatta mål och uppnådda resultat. Och detta kan kräva en förändring av handlingsprogram och till och med en förändring av mål.

Vilka specifika tekniker och metoder för att övervaka genomförandet av planer använder ledningen? fyra huvudsakliga styrmedel är: analys av försäljningsmöjligheter, analys av marknadsandelar, analys av sambandet mellan marknadsföring och försäljningskostnader samt observation av kundernas attityder. Om det vid användning av något av dessa medel upptäcks brister i genomförandet av planen, vidtas omedelbart åtgärder för att rätta till situationen.

ANALYS AV FÖRSÄLJNINGSMÖJLIGHETER. Analysen av försäljningsmöjligheter består i att mäta och utvärdera faktisk försäljning i jämförelse med planerad. Företaget kan börja med att analysera försäljningsstatistik. Låt oss säga att den årliga planen var att sälja 4 000 USD under det första kvartalet. I slutet av kvartalet hade varor för 2 400 USD sålts. Försäljningen var 1 600 USD, eller 40 %, mindre än förväntat. Företaget bör noga överväga varför det inte lyckades nå den planerade nivån.

Samtidigt måste företaget kontrollera om alla specifika produkter, territorier och andra nedbrytningsenheter har uppnått sin andel av omsättningen. Anta att ett företag säljer tre försäljningsområden. Ett område underuppfyllde planen med 7 %, det andra överuppfyllde den med 5 % och det tredje underuppfyllde den med så mycket som 45 %. Det tredje området är det mest oroande. VP of Sales kan specifikt undersöka orsakerna till områdets dåliga försäljningsresultat.

MARKNADSANDELSANALYS. Försäljningsstatistiken visar ännu inte företagets position i förhållande till konkurrenterna. Låt oss anta att försäljningsvolymen växer. Denna tillväxt kan förklaras antingen genom att de ekonomiska villkoren förbättras, vilket gynnar alla företag, eller genom att företagets resultat förbättras i jämförelse med konkurrenterna. Ledningen måste ständigt övervaka hur företagets marknadsandel presterar. Om denna andel ökar stärks företagets konkurrensposition, om den minskar börjar företaget ge efter för konkurrenterna.

ANALYS AV RELATIONEN MELLAN MARKNADS- OCH FÖRSÄLJNINGSKOSTNADER. Att övervaka genomförandet av årsplanen kräver att man ser till att företaget inte spenderar för mycket i sin strävan att nå sina avsedda försäljningsmål.Konstant övervakning av sambandet mellan marknadsföringskostnader och försäljning kommer att hjälpa företaget att hålla marknadsföringskostnaderna på rätt nivå.

ÖVERVAKNING AV KUNDERELATIONEN. Vaksamma företag använder en mängd olika metoder för att spåra hur de behandlas av kunder, återförsäljare och andra deltagare i marknadsföringssystemet. Genom att upptäcka förändringar i konsumenternas attityder innan de påverkar försäljningen kan ledningen vidta tidiga åtgärder nödvändiga åtgärder. De huvudsakliga metoderna för att spåra kundrelationer är klagomåls- och förslagssystem, konsumentpaneler och kundundersökningar.

KORRIGERANDE ÅTGÄRDER. När det faktiska resultatet avviker för långt från målen i den årliga planen vidtar företag korrigerande åtgärder. Tänk på följande fall. Försäljningssiffrorna för ett stort konstgödselföretag låg under målsiffrorna. I ett försök att förbättra situationen vidtog företaget en rad åtgärder av allt strängare karaktär: 1) det beordrades att minska produktionen; 2) selektiv prissänkning påbörjades; 3) ökad press på sin egen säljare för att säkerställa att alla säljare uppfyller sina försäljningskvoter; 4) minska anslagen för rekrytering och utbildning av personal, reklam, opinionsverksamhet, välgörenhet, forskning och utveckling; 5) tillfälliga och permanenta permitteringar av anställda och deras pensionering har påbörjats; 6) ett antal intrikata redovisningsåtgärder har vidtagits; 7) minskningen av kapitalinvesteringar för inköp av maskiner och utrustning började; 8) beslut fattades om att sälja produktionen av en del av sortimentsgrupperna av varor till andra företag; 9) började överväga möjligheten att sälja bolaget i sin helhet eller slå samman det med ett annat bolag.

För att eliminera avvikelser med indikatorerna i årsplanen anser många företag att det är tillräckligt att vidta mindre drastiska åtgärder.

Vinstkontroll

Förutom att övervaka genomförandet av den årliga planen, måste många företag också övervaka lönsamheten för sina aktiviteter för olika produkter, territorier, marknadssegment, handelskanaler och beställningar av olika storlekar. Sådan information kommer att hjälpa ledningen att besluta om att utöka, minska eller helt begränsa produktionen av vissa varor, genomförandet av en viss marknadsföringsaktivitet. Betrakta följande exempel.

Vice vd för marknadsföring för ett gräsklipparföretag vill fastställa lönsamheten i att sälja gräsklippare genom tre olika försäljningskanaler: järnaffärer, trädgårdsbutiker och varuhus.

I det första skedet identifieras alla kostnader för försäljning av varor, deras reklam, förpackning, leverans och utförande av förlikningsdokument. I det andra steget klargörs kostnadsbeloppen för de listade typerna av aktiviteter under handel genom var och en av de intressanta kanalerna. Efter att ha bestämt dessa kostnader, i det tredje steget, förbereder de beräkningen av vinster och förluster för varje kanal separat. Ett företag kan upptäcka att det faktiskt förlorar pengar på att handla genom trädgårdsbutiker, knappt går sönder ens när de handlar genom järnaffärer och tjänar nästan alla sina intäkter från varuhus.

HITTA DE MEST EFFEKTIVA KORRIGERANDE ÅTGÄRDERNA. Innan du fattar något beslut måste följande frågor först besvaras:

I vilken utsträckning beror köpet på typen av detaljhandel och i vilken utsträckning på varumärket?

Vilka är trenderna i betydelsen av var och en av dessa tre kanaler?

Är företagets marknadsföringsstrategier optimala för dessa tre kanaler?

När dessa frågor är besvarade kommer marknadsföringsledningen att kunna utvärdera en rad alternativ för åtgärder, välja och vidta åtgärder.

Strategisk kontroll

Då och då måste företag göra kritiska bedömningar av sin övergripande marknadsföringsprestanda. Varje företag bör regelbundet omvärdera sin allmän riktlinje till marknaden med hjälp av en teknik som kallas marknadsföringsrevisioner. . Marknadsrevisionär en omfattande systematisk, opartisk och regelbunden studie av ett företags (eller organisatoriska enhets) marknadsföringsmiljö, dess mål, strategier och verksamhet för att identifiera nya problem och möjligheter och utfärda rekommendationer för en handlingsplan för att förbättra marknadsföringsaktiviteterna för detta företag. fast.

Marknadsrevisorn bör ges fullständig frihet att intervjua chefer, kunder, återförsäljare, säljare och andra som kan belysa läget för företagets marknadsföringsaktiviteter. Baserat på den insamlade informationen drar revisorn lämpliga slutsatser och ger rekommendationer.

Skicka ditt goda arbete i kunskapsbasen är enkelt. Använd formuläret nedan

Studenter, doktorander, unga forskare som använder kunskapsbasen i sina studier och arbete kommer att vara er mycket tacksamma.

Liknande dokument

Analys av processen för marknadsföringsplaneringsaktiviteter i systemet för strategisk ledning. De viktigaste stadierna och principerna för strategisk marknadsföringsplanering. Strategi i olika skeden av produktens livscykel. Marknadsplanens struktur.

terminsuppsats, tillagd 2016-03-23


Analys av konkurrenspositionen för ett företag (organisation) som ett av de viktiga områdena för marknadsanalys. Metoder för att bedöma produkters konkurrenskraft och uppgifterna att analysera varors konkurrenskraft. Systemansats i strategisk planering.

test, tillagt 2015-09-13


Funktioner i marknadsföringsplanering inom sportbranschen. Varianter av processen för strategisk marknadsföringsplanering. Integrerad marknadsplan för idrottsorganisationer. Företagens uppdrag och mål. Analys av marknadsmiljön. Plangranskning och förvaltning.

abstrakt, tillagt 2011-11-22


Essens, element och målgrupper för marknadskommunikation. deras planeringsprocess. Huvudkomponenterna i marknadsföringskomplexet. Egenskaper för produkter som distribueras av företaget. Analys av hans marknadsföringspolicy och utvärdering av dess effektivitet.

terminsuppsats, tillagd 2013-12-16


Marknadsundersökningens koncept och innehåll. Allmänna kännetecken för Eldorado LLCs marknadsföringsaktiviteter Metod för att beräkna kapaciteten på tvättmaskinsmarknaden. Utvärdering av den ekonomiska effektiviteten av de tillämpade marknadsföringsaktiviteterna på företaget.

terminsuppsats, tillagd 2014-06-16


Partihandel och distributionskostnader för en handels- och byggorganisation. Typer av partihandel. Bedömning av beredskap för implementering av marknadskommunikation. Utveckling och analys av effektiviteten av marknadskommunikation för organisationen "Best Ceramics".

avhandling, tillagd 2011-05-08


Teoretiska grunder för marknadsundersökningar. Bildande av råvaru-, pris- och kommunikationspolitik, grunden för organisationen av ekonomisk verksamhet på företaget. Utveckling av åtgärder för att förbättra marknadsföring och konkurrenskraft.

avhandling, tillagd 2011-07-07


Principer, mål och typer av marknadsundersökningar, källor för marknadsföringsinformation. Sätt att marknadsföra forskning, experimentell utveckling. Resultaten av marknadsundersökningar som informationsresurser som kundens egendom.