Konkurrenskraftär förmågan ett visst föremål eller föremål för att möta behoven hos intresserade parter i jämförelse med andra liknande ämnen och/eller föremål. Objekt kan vara varor, företag, industrier, regioner (länder, regioner, distrikt). Ämnena kan vara konsumenter, producenter, staten, investerare.

Konkurrenskraft kan endast bestämmas genom att jämföra objekt eller ämnen med andra sinsemellan.

Produktens konkurrenskraftär en uppsättning konsument- och kostnadsegenskaper hos en produkt som avgör dess framgång på marknaden. En av komponenterna i konkurrenskraften är kvaliteten på produkterna (tjänsterna). Produktkvalité- detta är en viss uppsättning egenskaper hos en produkt som i en eller annan grad kan tillfredsställa de behov som krävs när de används för sitt avsedda ändamål, inklusive återvinning eller destruktion. Produktionsaktiviteten för alla företag under moderna förhållanden beror på hur framgångsrikt problemen förknippade med produkters konkurrenskraft löses. Endast genom att lösa detta problem kan företaget fungera effektivt och utvecklas i en marknadsmiljö. Detta är anledningen till relevansen av det valda ämnet. Framgångsrik verksamhet för företag i en konkurrensutsatt miljö beror på ett system av inbördes samband av extern och intern karaktär. Enligt många forskare har integrerade faktorer och framför allt investeringar, innovation och finansiella faktorer den största inverkan på företagens konkurrenskraft. Huvudkraven för att uppnå konkurrenskraftig produktion är: användning av avancerad teknik, moderna förvaltningsmetoder, snabb förnyelse av medel, säkerställande av produktionsflexibilitet, proportionalitet, kontinuitet och processrytm. Komponenter i produktens konkurrenskraft Essens, indikatorer och faktorer för produktens konkurrenskraft Kampen för konsumenten är först och främst kampen om inflytandesfären på marknaden, och den beror i sin tur på det låga priset och kvaliteten på tillverkade produkter, det vill säga användningsvärdet. Under konkurrensen etableras ett socialt behov av denna produkt, en bedömning görs med fastställande av prisnivån. Styrkan i företagets position på marknaden bestäms av konkurrenskraften hos dess produkter och förmågan att konkurrera. Konkurrenskraft återspeglar kvalitetssidan av de produkter som erbjuds. Konkurrenskraftig är produkten, vars komplex av konsument- och kostnadsegenskaper säkerställer dess kommersiella framgång på marknaden. En konkurrenskraftig produkt är en produkt som står sig väl i jämförelse med konkurrenter när det gäller kvalitet och socioekonomiska egenskaper. Indikatorerna för en produkts konkurrenskraft är: Konkurrenskraftiga medel hög kvalitet varor samtidigt som en hög lön och levnadsstandard. Den viktigaste faktorn för att säkerställa konkurrenskraften är ökningen av arbetsproduktiviteten. Kvalitetsparametrar, som regel, bestäms utifrån tillverkarens intressen och konkurrenskraftsparametrar - på grundval av konsumentens intressen. Kvalitetsnivån och den tekniska nivån för produkter bestäms av den tekniska nivån modern produktion, och för att bedöma konkurrenskraften är det nödvändigt att jämföra den med behovsutvecklingsnivån. För varje produkt är det nödvändigt att bedöma dess konkurrenskraftsnivå för att ytterligare analysera och utveckla en framgångsrik produktpolicy. Konkurrenskraftsbedömningen består av följande steg: Marknadsanalys och urval av den mest konkurrenskraftiga produkten; Fastställande av jämförande parametrar för produktprover; Beräkning av den integrerade indikatorn för konkurrenskraften för de utvärderade varorna. En produkts konkurrenskraft avgör till stor del företagets konkurrenskraft, dess finansiella och ekonomiska tillstånd och rykte. Företagets konkurrenskraftiga hållbarhet bidrar till att företagsledningen och dess tekniska struktur efterlevs. Ju större klyftan mellan organisationen av företagsledning och den tekniska produktionsnivån, desto snabbare förlorar den sin konkurrenskraft. Produktion och försäljning av konkurrenskraftiga varor och tjänster är en allmän indikator på ett företags lönsamhet. Produktionen av konkurrenskraftiga produkter kan dock vara resurskrävande och kostsam, vilket under marknadsförhållanden oundvikligen kommer att leda till en minskad effektivitet, en minskad vinst, en försämring av finansiell position företag. I det här fallet krävs ytterligare finansiering, vilket som ett resultat minskar tillverkarens konkurrenskraft. Användningen av intensiv teknik, en hög mekaniseringsnivå är nödvändiga förutsättningar för att få inkomster från tillverkade produkter. För att producera varor på nivå med världsstandarder behövs ny teknik och modern utrustning. Detta kräver betydande investeringar som kan säkerställa inte bara den höga kvaliteten på ryska varor, utan också skapa nya jobb. Den andra gruppen av faktorer är indikatorer på produktkvalitet, bestäms av nuvarande standarder, normer, rekommendationer. Den tredje gruppen av faktorer som påverkar nivån på konkurrenskraften inkluderar ekonomiska indikatorer som bildar kostnad och pris på varor. Att säkerställa att företagets konkurrenskraft uppnås genom överensstämmelse med de grundläggande principerna för marknadssystemet och en rimlig användning av faktorer som påverkar produktionens effektivitet och konkurrenskraft. Huvudprinciperna för företagens konkurrenskraft inkluderar: Processen att skapa konkurrenskraft är en uppsättning organisatoriska och ekonomiska åtgärder för att få produktionsprogram för produktion av produkter av en viss volym, intervall och kvalitet i linje med den befintliga produktionspotentialen. En av huvudfaktorerna för att skapa konkurrenskraft är maximal användning av konkurrensfördelar. Konkurrensfördelar I teorin finns det två huvudtyper av konkurrensfördelar för en råvaruproducent. Kärnan i det första är lägre produktionskostnader på grund av koncentration och bättre produktionsteknik, vilket innebär möjligheten att sälja till lägre priser än konkurrenterna. Den andra typen av konkurrenskraft bygger på att möta köparens särskilda behov, hans önskemål om ett överpris. Konkurrenskraft är en del av produktionsprocess när det gäller sätten och metoderna för att hantera marknaden för varor och tjänster och uppskattas av vinstens massa i förhållande till de konsumerade och använda resurserna. Det finns också fem faktorer som identifierats av M. Porter som avgör konkurrenskraften. Dessutom identifierar M. Porter de fem mest typiska innovationerna som ger en konkurrensfördel: Ett företags konkurrenskraft är en relativ egenskap som uttrycker skillnaderna i utvecklingen av detta företag från konkurrenternas utveckling i termer av i vilken grad deras produkter möter människors behov och i termer av effektivitet. produktionsverksamhet. Ett företags konkurrenskraft kännetecknar möjligheterna och dynamiken i dess anpassning till villkoren för marknadskonkurrens. Låt oss formulera allmänna principer som ger konkurrensfördelar företag är: Fokus för varje anställd på handlingen, på fortsättningen av det påbörjade arbetet. Företagets närhet till kunden. Skapande av autonomi och kreativ atmosfär i företaget. Produktivitetstillväxt genom användning av människors förmågor och deras vilja att arbeta. Demonstration av vikten av gemensamma värderingar för företaget. Förmågan att stå stadigt. Enkel organisation, lägsta nivåer av ledning och personal Produktens konkurrenskrafts plats i företagsledning Produktens konkurrenskraftshantering En produkts konkurrenskraft är en avgörande faktor för dess kommersiella framgång på en utvecklad konkurrensutsatt marknad. En betydande del av en produkts konkurrenskraft är nivån på konsumentkostnaderna under dess drift. Med andra ord är konkurrenskraft ett komplex av konsument- och kostnadsegenskaper hos en produkt, som avgör dess framgång på marknaden. Eftersom det alltid finns tillverkare bakom varorna är det möjligt att med goda skäl tala om konkurrenskraften för respektive företag och de länder där de finns. Varje produkt, som är på marknaden, genomgår faktiskt ett test för graden av tillfredsställelse av sociala behov: varje köpare köper produkten som tillfredsställer hans personliga behov maximalt, och hela uppsättningen av köpare köper den produkt som bäst tillgodoser sociala behov än konkurrerande produkter. I detta avseende bestäms en produkts konkurrenskraft endast genom att jämföra konkurrenters produkter med varandra. Med andra ord är konkurrenskraft ett relativt begrepp, knutet till en specifik marknad och tidpunkt för försäljning. Alla köpare har sina egna individuella kriterier för att bedöma tillfredsställelsen av sina egna behov, så konkurrenskraften får också en individuell nyans. Konkurrenskraften kan endast bestämmas av egenskaper av betydande intresse för konsumenterna. Alla produktegenskaper som faller utanför ramen för dessa intressen beaktas inte vid bedömningen av konkurrenskraften, eftersom de inte är relaterade till den. Att överskrida normer, standarder och regler (förutsatt att det inte orsakas av den kommande ökningen av statliga och andra krav) förbättrar inte bara produktens konkurrenskraft, utan tvärtom minskar den ofta, eftersom det leder till högre priser utan att öka konsumentvärdet, vilket gör att de framstår som värdelösa för köparna. Studiet av en produkts konkurrenskraft måste genomföras kontinuerligt, i nära anslutning till faserna i dess livscykel. Detta beror på behovet av att i tid fånga ögonblicket för början av en minskning av varornas konkurrenskraft och möjligheten att fatta lämpliga beslut (till exempel dra sig ur produktion, modernisera produkten etc.). Samtidigt antas det att utsläppandet av en ny produkt innan den gamla uttömmer möjligheterna att upprätthålla konkurrenskraften som regel är ekonomiskt olämpligt. Samtidigt börjar varje produkt efter att ha kommit in på marknaden gradvis förbruka sin konkurrenskraftspotential. Denna process kan saktas ner och tillfälligt försenas, men den kan inte stoppas. Därför är en ny produkt utformad enligt ett schema som säkerställer att den kommer in på marknaden när den gamla produktens konkurrenskraft försämras avsevärt. Konkurrenskraftiga marknadsföringsstrategier på företagsnivå syftar till att ge företaget en konkurrensfördel på marknaden i förhållande till konkurrerande företag. Betydelsen av konkurrensstrategier är ett företags förmåga att behålla en viss marknadsandel (eller marknadssegment) eller öka den. Konkurrensfördelar uppnås av företaget genom att lösa följande problem: Hur kan konkurrensfördelar uppnås? Hur bestäms marknadsföringsmöjligheter för att uppnå konkurrensfördelar? Vilka är de möjliga strategierna för att uppnå konkurrensfördelar? Hur bedömer man konkurrenternas reaktion? För att lösa dessa problem och hantera organisationers konkurrensposition kan följande modeller användas: Allmän konkurrensmatris; Modell av konkurrenskrafter; Matris för konkurrensfördelar; konkurrentens svarsmodell. Sätt att säkerställa produkters konkurrensfördelar Baserat på M. Porters allmänna konkurrensmatris tillhandahålls ett företags konkurrensfördel på marknaden på tre huvudsakliga sätt: 1). Produktledarskap- bygger på principen om produktdifferentiering. I det här fallet ligger fokus på: produktförbättring, göra dem mer användbara, varumärkes produktutveckling, design, service och garantiservice, bildandet av en attraktiv bild etc. När produktens värde i konsumentens ögon ökar är han redo att betala ett högre pris för den önskade produkten. Samtidigt måste en prishöjning som är acceptabel för köparen vara större än ökningen av företagets kostnader för produktion och underhåll av differentieringselementet. Kombinationen - hög nytta och högt pris - bildar produktens "marknadsmakt". Marknadsmakt skyddar tillverkaren från konkurrens, ger företaget en stabil position på marknaden. Marknadsledning syftar sedan till att ständigt övervaka konsumenternas preferenser, kontrollera deras "värden", såväl som livslängden för de differentieringselement som motsvarar detta värde. 2) Prisledarskap. Denna väg tillhandahålls av företagets förmåga att minska produktionskostnaderna. Här ges huvudrollen åt produktionen. Större uppmärksamhet riktas mot: investeringsstabilitet, produktstandardisering, kostnadshantering, införande av rationell teknik, kostnadskontroll och liknande. Kostnadsminskningen baseras på användningen av "upplevelsekurvan" (kostnaden för att producera en produktionsenhet faller med 20 % varje gång produktionsvolymen fördubblas), samt "erfarenhetslagen" som härrör från den. Erfarenhetslagen säger: "Enhetskostnaden för att erhålla mervärde för en standardvara, mätt i konstanta monetära enheter, minskar med en fast procentsats för varje fördubbling av produktionen." 3) Nischledarskap visar sig i att fokusera en produkt eller prisfördel på ett specifikt marknadssegment.. Dessutom bör detta specialiserade segment inte locka mycket uppmärksamhet från starkare konkurrenter. Sådant ledarskap används som regel av små företag. Nischledarskap kan även användas av stora organisationer för att lyfta fram en snäv grupp av konsumenter (proffs, personer med en viss inkomstnivå etc.). Typen av strategi beror direkt på vilken position företaget intar på marknaden och på arten av dess åtgärder. Enligt den klassificering som F. Kotler föreslagit har marknadsledaren en dominerande ställning på marknaden och bidrar i största möjliga utsträckning till dess utveckling. Ledaren representerar ofta en "referenspunkt" för konkurrenter som attackerar, imiterar eller undviker honom. Det ledande företaget har betydande strategiska möjligheter. Marknadsledande förföljare- Det här är ett företag som för närvarande inte har en dominerande ställning, men som vill attackera ledaren. Genom att inta en viss position på marknaden väljer företag proaktiva (aktiva) eller passiva strategier för att säkerställa sina konkurrensfördelar (se tabell). Strategi Karakteristisk "Marknadsfångst" Det innebär en ökning av efterfrågan på produkter genom användning av produkt- eller prisledarskap, sökandet efter nya konsumenter, ökad konsumtionsintensitet, etc. "Marknadsförsvar" Inverkan på "deras" konsumenter för att hålla dem inom företagets verksamhetsområde, till exempel genom reklam, service, marknadsföring etc. "Marknadslås" Förhindra trakasserare från att få fördelar inom vissa marknadsföringsområden: produkt, distribution, pris och så vidare "Uppsnappande" Reaktion på innovationer av förföljarna för att minska den möjliga effektiviteten. "Attack i pannan" ("frontal attack") Användning av förföljaren av den överlägsenhet som uppnåtts över ledaren för att skapa en konkurrensfördel "Genombrott" ("flankattack") Utnyttja någon av ledarens svagheter "Miljö" Den gradvisa ackumuleringen av fördelar över ledaren genom att bestämma hans svagheter, förbi en konkurrent från olika håll. "Följer kursen" Minimera risken för en ledares svar, till exempel i prispolicy. "Kraftkoncentration till fördelaktiga områden" Valet av marknadssegment som inte drar till sig uppmärksamhet från starkare konkurrenter. "Gå förbi" Att undvika konkurrens genom att släppa icke-konkurrerande varor, tjänster, använda oattraktiva marknadsföringskanaler för konkurrenter, etc. "Spara positioner" Upprätthålla konsekvens i marknadsaktiviteter som inte drar till sig konkurrenters uppmärksamhet (status quo). Låt oss nu övergå till prishantering. Konkurrenskraftig prissättning syftar till att behålla prisledarskapet på marknaden. Här är följande metoder: "Priskrig"; "Gräddskum pris"; "Pris för penetration"; "Pris längs inlärningskurvan". Priskrig används som regel på marknaden för monopolistisk konkurrens. När man sätter ett pris som är högre än konkurrenternas, lockas ett litet antal köpare. Om priset är lägre än konkurrenterna kommer konkurrenterna att svara in natura. Viljan att locka konsumenter med låga priser leder till låga vinster över tid. Gräddskumspriser (eller prestigepriser) är satta för nya, trendiga prestigeprodukter. Beräkningen riktar sig till de marknadssegment där köpare kommer att börja köpa dem, trots den höga prisnivån. Eftersom konkurrenter erbjuder samma produkter kommer detta segment att vara mättat. Då kommer företaget att kunna flytta till ett nytt segment eller en ny nivå av "cream skimming". Uppgiften är att ligga före konkurrenterna och behålla ledarskapet inom ett visst område av marknaden. Gräddskumningsstrategin ses samtidigt som ett försiktigt ekonomiskt och marknadsföringsproblem. Den största fördelen med denna strategi är att den ger möjlighet till efterföljande prisjusteringar med hänsyn till marknadsutvecklingen och konkurrensen. Ur marknadsföringssynpunkt är det alltid lättare att sänka priset än att höja det. På den ekonomiska sidan låter det dig snabbt frigöra resurser för användning i andra projekt. Penetrationsprissättning innebär att sätta lägre initiala priser i förhållande till konkurrenternas priser. Penetrationspriser bör skapa ett hinder för konkurrenter att producera liknande produkter. Politiken med låga priser är mer inriktad på att uppnå långsiktiga vinster (jämfört med de "snabba" vinsterna av höga priser). Inlärningskurvans pris är en avvägning mellan skimming och penetration. Detta tillvägagångssätt innebär en snabb övergång från höga priser till lägre priser för att locka ett brett utbud av köpare och motkonkurrenter. Bedömning av produktens konkurrenskraft Metoder för att bedöma produkters konkurrenskraft Bedömningen av konkurrenskraftiga produkter återspeglar relevanta funktionella uppgifter: studera situationen (efterfrågan, utbud, priser, marknadskapacitet, distributionskanaler), fastställa en uppsättning konsument- och ekonomiska indikatorer för konkurrenskraft (naturlig, kostnad, relativ), välja en grund för jämföra konkurrenter (analys av konkurrenskraftsindikatorer, val av objekt som underlag för jämförelse, beräkning av den integrerade konkurrenskraftsindikatorn). En produkts konkurrenskraft bedöms genom att jämföra parametrarna för den analyserade produkten med parametrarna för jämförelsebasen, eftersom konkurrenskraft, som nämnts ovan, är ett relativt begrepp. Behovet av köpare eller ett prov kan tas som underlag för jämförelse. Ett prov är vanligtvis en liknande produkt som har den högsta försäljningsvolymen och de bästa marknadsföringsmöjligheterna. I fallet när behovet tas som utgångspunkt för jämförelse, utförs beräkningen av en enda indikator på konkurrenskraft enligt formeln: Om ett prov tas som jämförelsebas sätts värdet på den i:te parametern för produkten som tagits som ett prov i fraktionens nämnare. I de fall då produktparametrarna inte har ett fysiskt mått, används poängmetoder för att utvärdera deras egenskaper. Metoden som beskrivs ovan (differentiell) tillåter oss bara att konstatera att det är nödvändigt att öka eller minska parametrarna för en produkt för att öka konkurrenskraften, men återspeglar inte påverkan av varje parameter när en konsument väljer en produkt. En komplex metod bygger på användningen av grupp-, generaliserade och integrerade indikatorer. Samtidigt, beräkningen av gruppindikatorn för Tekniska parametrar produceras av formeln: Jag är med- Gruppindikator för konkurrenskraft efter tekniska parametrar. gi- En enda indikator på konkurrenskraft för den i:te tekniska parametern. L i- vikten av den i-te parametern i den allmänna uppsättningen tekniska parametrar som kännetecknar behovet; n- Antalet parametrar som ingår i utvärderingen. Beräkningen av gruppindikatorn med ekonomiska parametrar utförs enligt formeln: Där Z, Z 0 är konsumentens totala kostnader för de utvärderade produkterna respektive provet. Konsumentens totala kostnader inkluderar engångskostnader för köp av varor (Z e) och den genomsnittliga totala kostnaden för att driva varorna: T - livslängd; i- ett år i ordning. Den blandade metoden låter dig uttrycka en produkts förmåga att konkurrera under vissa marknadsförhållanden genom en komplex kvantitativ indikator - konkurrenskraftskoefficienten: i= 1…n - antalet produktparametrar som ingår i utvärderingen; j= 1…n - typer av produkter; L i- betydelsekoefficient (signifikans) i jämförelse med andra väsentliga parametrar för produkten; P ij- konkurrenskraftigt värde i-th parameter för j-th produkter; Stift- önskat värde i-th parameter, som gör att du fullt ut kan tillfredsställa behovet av indikatorn; i = +1 P ij bidrar till att öka produktens konkurrenskraft (till exempel tillförlitlighet, produktprestanda och så vidare); i = -1, om du ökar värdet på parametern P ij leder till en minskning av produkternas konkurrenskraft (till exempel vikt, storlek, pris etc.). Således kan man med hjälp av siffror karakterisera en produkts konkurrenskraft i förhållande till andra. Jämförelse av varor görs med hjälp av en jämförelsetabell med parametrar. Enligt resultaten av jämförelsen med en av de tre beskrivna metoderna kan en av följande slutsatser dras: Slutsatsen om konkurrenskraft kompletteras med slutsatser om för- och nackdelar med den produkt som utvärderas jämfört med liknande, samt förslag på åtgärder som är nödvändiga att vidta för att förbättra produktens position på marknaden. Baserat på resultaten av bedömningen av en produkts konkurrenskraft kan följande beslut fattas: ändra sammansättningen och strukturen av de använda materialen, komponenterna eller produktdesignen; ändra ordningen för produktdesign; ändra tillverkningstekniken för varor, testmetoder, kvalitetskontrollsystem för tillverkning, lagring, förpackning, transport, installation; ändra priser för varor, priser för tjänster, för underhåll och reparation, priser för reservdelar; ändra förfarandet för att sälja varor på marknaden; ändra strukturen och storleken på investeringar i utveckling, produktion och marknadsföring av varor; ändra strukturen och volymen av leveranser i produktionen av varor, priser för komponenter och sammansättningen av utvalda leverantörer; ändra leverantörens incitamentssystem; ändra strukturen för import och typer av importerade varor. Grunden för att bedöma konkurrenskraften är att jämföra egenskaperna hos de analyserade varorna med ett specifikt behov och identifiera deras motsvarighet till varandra. För en objektiv bedömning är det nödvändigt att använda samma kriterier som konsumenten använder vid val av produkt på marknaden. Därför är det nödvändigt att lösa problemet med att bestämma intervallet av parametrar som ska analyseras och signifikant ur konsumenternas synvinkel. Parametrar för att bedöma en produkts konkurrenskraft Nomenklaturen av parametrar som används för att bedöma en produkts konkurrenskraft består av två allmänna grupper: Till de tekniska parametrarna hör de behovsparametrar som kännetecknar innehållet i detta behov och förutsättningarna för dess tillfredsställelse (se figuren nedan). Kort beskrivning av parametrarna: 1) Destinationsparametrarna kännetecknar produktens omfattning och de funktioner som den är avsedd att utföra. Dessa parametrar används för att bedöma innehållet i den gynnsamma effekten som uppnås genom användningen av denna produkt under specifika konsumtionsförhållanden. Destinationsparametrar är i sin tur indelade i: klassificeringsparametrar som kännetecknar en produkts tillhörighet till en viss klass. Dessa parametrar används för utvärdering endast vid valet av omfattningen av konkurrerande produkter; parametrar för teknisk effektivitet som kännetecknar progressivitet tekniska lösningar används vid utveckling och tillverkning av produkter; designparametrar som kännetecknar de huvudsakliga designlösningarna som används vid utveckling och produktion av varor. 2) Ergonomiska parametrar kännetecknar produkten när det gäller dess överensstämmelse med egenskaperna människokropp när du utför arbetsoperationer eller konsumtion; 3) Estetiska parametrar kännetecknar informationens uttrycksfullhet (rationell form, integrerad sammansättning, perfektion av produktionsprestanda, stabilitet i presentationen). Estetiska parametrar modellerar den externa uppfattningen av produkten och återspeglar dess yttre egenskaper, som är de viktigaste för konsumenterna; 4) Regulatoriska parametrar kännetecknar varornas egenskaper, reglerade av tvingande normer, standarder och lagstiftning. Gruppen av ekonomiska parametrar inkluderar konsumentens totala kostnader (konsumtionspris) för förvärv och konsumtion av produkter, samt villkoren för dess förvärv och användning på en viss marknad. Konsumentens totala kostnader i det allmänna fallet består av engångskostnader och löpande kostnader. Det slutliga beslutet om valet av nomenklaturen av parametrar för att bedöma konkurrenskraften fattas expertkommission med hänsyn till de specifika användningsvillkoren för dessa produkter och syftet med bedömningen. Schemat för att studera konkurrenskraft presenteras nedan.

Kursarbete

Konkurrensfördelar för företaget

Introduktion

1. Teoretiska grunder för ett företags konkurrensfördelar

1.1 Konceptet och kärnan i konkurrensfördelar

2.2 Organisationsstruktur JSC "Arnest"

Slutsats

Som typiskt misstag När vi analyserar detta problem blir begreppen konkurrenskraft och konkurrensfördelar förvirrade, så vi kommer att förtydliga dessa begrepp.

"Produktkonkurrenskraft är en integrerad del Jämförande egenskaper produkt, en omfattande bedömning av dess parametrar (konsument, ekonomisk, organisatorisk och kommersiell) i förhållande till marknadens krav eller parametrar för liknande produkter. En produkts verkliga konkurrenskraft bestäms endast genom att jämföra dess parametrar som är viktiga för konsumenterna med egenskaperna och försäljningsvillkoren för liknande konkurrerande produkter. ”

"Konkurrenskraft är en egenskap hos ett objekt, kännetecknad av graden av faktisk eller potentiell tillfredsställelse av ett specifikt behov av det i jämförelse med liknande objekt som presenteras på marknaden. Konkurrenskraft avgör förmågan att stå emot konkurrens i jämförelse med liknande objekt på en given marknad. ”

Företagets konkurrenskraft - förmågan att konkurrera på marknaden med andra tillverkare och leverantörer av liknande produkter, både när det gäller i vilken grad deras varor eller tjänster uppfyller kundernas specifika behov och när det gäller affärseffektivitet. Det utvärderas oftast av företagets specialister, och konkurrensfördelar utvärderas av konsumenter som jämför företagets och dess konkurrenters erbjudanden. I denna mening är begreppet konkurrensfördel också relativt. Konkurrensfördelar gör det möjligt att uppnå en ökad konsumentlojalitet, följaktligen avgör de till stor del företagets konkurrensstrategi, d.v.s. hur hon tävlar.

”Konkurrensfördel är särdrag företaget och dess produkt i konsumenternas ögon. ”

"Konkurrensfördelar med ämnen kan vara ärftliga, konstruktiva, tekniska, informativa, kvalificerade, ledningsmässiga, naturliga och klimatiska, etc."

"Konkurrensfördelen med ett system är varje exklusivt värde som ett system besitter som ger det överlägsenhet gentemot sina konkurrenter. ”

"Nyckel konkurrenskraftiga framgångsfaktorer kallas vanligtvis faktorer som härrör från marknadens krav som kan ge företaget en fördel gentemot sina konkurrenter. ”

"Rivalitet mellan befintliga konkurrenter handlar ofta om att sträva efter att uppnå en fördelaktig position med alla medel, genom att använda taktiken med priskonkurrens, marknadsföring av produkten på marknaden och intensiv reklam. "

"Kunskap om företagets kapacitet och källor till konkurrensinflytande gör att du kan identifiera områden där företaget kan gå in i öppen konfrontation med konkurrenter och där det kan undvika det. Om ett företag är en lågkostnadsproducent kommer det att kunna motsätta sig konsumenternas makt eftersom det kommer att kunna sälja dem produkter som inte är sårbara för ersättningsprodukter. ”

Källorna till konkurrensfördelar är olika, men oftast är de baserade på:

På operativ effektivitet, dvs. utföra liknande aktiviteter bättre än konkurrenterna (servicekvalitet eller produktkvalitet, öppettider och plats, servicehastighet, kostnadsfördelar, etc.);

Strategisk positionering, d.v.s. utföra aktiviteter som är åtskilda från konkurrenter eller utföra liknande aktiviteter, men på annat sätt. Strategisk positionering bygger på en konkurrensfördel (nyckel konkurrensfördel). Detta kan vara det unika med en produkt eller tjänst, varumärkesimage, tekniskt ledarskap, en unik kombination av aktiviteter etc.

Så företagets erbjudande måste vara meningsfullt för konsumenterna för att klassas som en konkurrensfördel. Graden av betydelse varierar dock.

”För att en viss faktor ska bli en konkurrensfördel för ett företag är det nödvändigt att det har det nyckelvärde för konsumenter och samtidigt utifrån det unika i företagets verksamhet. ”

Den mest citerade författaren i utländsk och inhemsk litteratur om teorin om konkurrens, hantering av konkurrensfördelar är M. Porter. I nästa stycke av kursarbetet kommer Michael Porters teori om konkurrensfördelar att behandlas.

1.2 Michael Porters teori om konkurrensfördelar

För att överleva eller vinna i hård konkurrens måste alla system ha vissa fördelar gentemot sina konkurrenter. PÅ senaste åren Nästan varje bok om konkurrens, konkurrensfördelar eller konkurrenskraft har referenser till Michael Porters framstående bok International Competition.

M. Porter föreslog en uppsättning typiska strategier baserade på idén att var och en av dem är baserad på en konkurrensfördel och att företaget måste uppnå det genom att välja sin egen strategi. Den måste bestämma vilken typ av konkurrensfördel den vill vinna och inom vilket område.

”Den första komponenten i det strategiska valet under denna modell är alltså en konkurrensfördel, som är uppdelad i två huvudtyper: lägre kostnader och produktdifferentiering. ”

"Låga kostnader speglar ett företags förmåga att utveckla, producera och sälja en jämförbar produkt till en lägre kostnad än en konkurrent. Genom att sälja varor till samma (eller ungefär samma) pris som konkurrenter får företaget i detta fall en stor vinst. ”

Differentiering är förmågan att ge köparen en unik och större värde i form av en ny produktkvalitet, särskilda konsumentegenskaper eller eftermarknadsservice. Differentiering gör att företaget kan diktera höga priser, vilket, till samma kostnader som konkurrenterna, ger större vinster.

Svårt, men ändå möjligt att få en konkurrensfördel baserat på både lägre kostnader och differentiering. Varje effektiv strategi måste dock vara uppmärksam på alla typer av konkurrensfördelar, även om man inte strikt följer någon av dem. Ett företag som fokuserar på låga kostnader måste fortfarande tillhandahålla acceptabel kvalitet och service.På samma sätt bör produkten från ett företag som producerar differentierade produkter inte vara så dyr som konkurrenternas produkter att den är till skada för företaget.

”Ett företags konkurrensfördel bestäms av hur tydligt det kan organisera relationer med leverantörer och kunder. Genom att bättre organisera dessa förbindelser kan företaget få en konkurrensfördel. Regelbundna och snabba leveranser kan minska ett företags driftskostnader och minska lagerbehovet. Dessa länkar uppstår när metoden för en aktivitet påverkar kostnaden eller effektiviteten för andra. »

Relationer leder ofta till att merkostnaderna för att "passa" enskilda aktiviteter till varandra lönar sig i framtiden. Företag måste ta på sig sådana kostnader i linje med deras strategi i konkurrensfördelars namn.

M. Porter noterar att företag får en konkurrensfördel:

Baserad i de länder som tillåter den snabbaste ackumuleringen av specialiserade resurser och färdigheter;

Om företagets hemland har mer tillgänglig och korrekt information om behoven av varor och teknik;

Om permanent investering är möjlig;

Om ägares, chefers och personals intressen sammanfaller.

"Ett av huvudmålen för många organisationer är därför att uppnå en fördel gentemot sina direkta konkurrenter. Den centrala frågan är denna: hur ska organisationen få denna fördel? M. Porter svarar på detta viktig fråga lyfta fram viktiga övergripande strategier. ”

Tre sådana strategier är kostnadsledarskap, individualisering och fokus. Var och en av dem kommer att diskuteras i nästa avsnitt av kursarbetet.

1.3 Strategier för att uppnå konkurrensfördelar enligt M. Porter

Strategier för att uppnå konkurrensfördelar hör till gruppen konkurrensstrategier, som även omfattar strategier för beteende i en konkurrensutsatt miljö. Var och en av dessa strategier bygger på behovet av att uppnå en viss konkurrensfördel.

”Konkurrensfördelar förstås som företagets unika materiella eller immateriella tillgångar eller specialkompetens inom verksamhetsområden som är viktiga för denna verksamhet (utrustning, varumärke, ägande av råvaror, flexibilitet, anpassningsförmåga, personalens kvalifikationer etc.). ”

Observera att konkurrensfördelen moderna företag relaterar inte alltid till produktionsteknik, mycket ofta flyttar de till scenen för marknadsföring, service, FoU, ledning och finansiella innovationer. Konkurrensfördelar realiseras vanligtvis på nivån av strategiska affärsenheter. Tänk på funktionerna i de viktigaste strategierna för att uppnå konkurrensfördelar.

Analys av konkurrensmiljön och bestämning av organisationens konkurrenskraft innebär att bestämma konkurrensmiljöns komplexitet och dynamik. De universella metoderna för sådan analys är M. Porters femkraftsmodell och konkurrenternas kostnadsanalys.

Femkraftsmodellen innebär att man genomför en strukturell analys som bygger på att bestämma konkurrensens intensitet och studera hotet från potentiella konkurrenter som kommer in på marknaden, köparens makt, leverantörernas makt, hotet från substitut för en produkt eller tjänst.

Konkurrentkostnadsanalys handlar om att identifiera de strategiska faktorerna som driver kostnaden, själva kostnadsanalysen och konkurrentkostnadsmodellering.

"För att få en konkurrensfördel kan ett företag använda tre generella konkurrensstrategier: kostnadsledarskap (uppgiften är att uppnå kostnadsledarskap inom ett visst område genom en uppsättning åtgärder för att kontrollera dem), individualisering (det är tänkt att uppnå en distinkt av organisationens produkt eller tjänst från produkter eller tjänster från konkurrenter inom detta område), fokusering (uppgiften är att fokusera på en specifik grupp, marknadssegment eller geografisk region). ”

Kostnadsledarskap. Vid implementering av denna strategi är uppgiften att uppnå ledarskap vad gäller kostnader i sin bransch genom en uppsättning funktionella åtgärder som syftar till att lösa just detta problem. Som strategi innebär det en strikt kontroll över kostnader och omkostnader, minimering av utgifter inom områden som forskning och utveckling, reklam etc. Det behövs också ett helt lager av köpare som känner fördelen med låga kostnader, uttryckta i priser.

En lågkostnadsposition ger en organisation god avkastning i sin bransch även om det råder hård konkurrens i dess bransch. En kostnadsledarstrategi skapar ofta en ny grund för konkurrens i branscher där hård konkurrens i olika former redan har etablerats.

Individualisering. Denna strategi innebär att man särskiljer en organisations produkt eller tjänst från de som erbjuds av konkurrenter i branschen. Som Porter visar kan individualiseringsstrategin ta olika former inklusive image, varumärke, teknik, identitet, speciell kundservice, etc.

Anpassning kräver seriös forskning och utveckling samt marknadsföring. Dessutom bör köpare ge sitt tycke för vilken produkt som helst som något unikt. Den potentiella risken med strategin är en förändring på marknaden eller frisläppandet av analoger som konkurrenter kan initiera, vilket kommer att förstöra alla konkurrensfördelar som företaget redan har uppnått.

"En fokusstrategi innebär att man väljer ett smalt segment eller en grupp av segment i en bransch och att man tillgodoser det segmentets behov mer effektivt än vad konkurrenter som betjänar ett bredare marknadssegment kan göra. Fokuseringsstrategin kan tillämpas både av en kostnadsledare som betjänar detta segment och av en differentiator som tillfredsställer speciella krav segment av marknaden på ett sätt som gör att du kan ta ut ett högt pris. ”

Så företag kan konkurrera brett (betjäna flera segment) eller fokusera snävt (riktad åtgärd). Båda alternativen för fokusstrategin är baserade på skillnaderna mellan målet och övriga branschsegment. Det är dessa skillnader som kan kallas orsaken till bildandet av ett segment som är dåligt betjänt av konkurrenter som utför storskaliga aktiviteter och inte har förmågan att anpassa sig till de specifika behoven i detta segment. Ett kostnadsfokuserat företag kan överträffa ett konsumentorienterat företag genom sin förmåga att eliminera "excesser" som inte värderas i det segmentet.

Om denna strategi väljs är huvuduppgiften att koncentrera sig på en specifik grupp av konsumenter, ett marknadssegment eller en geografiskt isolerad marknad. Tanken är att tjäna ett specifikt mål väl, inte branschen som helhet.

Det antas att organisationen därmed kommer att kunna betjäna en smal målgrupp bättre än sina konkurrenter. Denna position ger skydd mot alla konkurrenskrafter. Fokusering kan också innebära kostnadsledarskap eller anpassning av produkt/tjänst.

1.4 Strategier för att uppnå konkurrensfördelar enligt F. Kotler

F. Kotler erbjuder sin egen klassificering av konkurrensstrategier baserat på den marknadsandel som ägs av företaget (företaget):

1. "Ledare"-strategi. Det "ledande" företaget på produktmarknaden har en dominerande ställning, och detta erkänns också av dess konkurrenter. Det ledande företaget har en uppsättning strategiska alternativ till sitt förfogande:

Utvidgningen av primär efterfrågan, som syftar till att upptäcka nya konsumenter av produkten, utöka användningsområdet, öka engångsanvändningen av produkten, vilket vanligtvis är tillrådligt att tillämpa en defensiv strategi i de inledande stadierna av produktens livscykel som innovatören tar för att skydda sin marknadsandel från de farligaste konkurrenterna;

En offensiv strategi, oftast bestående i att öka lönsamheten genom att maximera upplevelseeffekten. Men som praxis visar finns det en viss gräns, över vilken en ytterligare ökning av marknadsandelen blir olönsam;

En avmarknadsföringsstrategi som går ut på att minska sin marknadsandel för att undvika anklagelser om monopol.

2. "Utmaning"-strategi. Ett företag som inte intar en dominerande ställning kan angripa ledaren, d.v.s. utmana honom. Syftet med denna strategi är att ta ledarens plats. I det här fallet blir lösningen av två viktigaste uppgifter nyckeln: att välja en språngbräda för att attackera ledaren och bedöma möjligheterna för hans reaktion och försvar.

3. Strategin att "följa ledaren". En "följa-ledaren" är en konkurrent med en liten marknadsandel som väljer adaptivt beteende och anpassar sina beslut till de beslut som tas av konkurrenterna. En sådan strategi är mest typisk för småföretag, så låt oss titta närmare på möjliga strategiska alternativ som ger småföretag den mest acceptabla lönsamhetsnivån.

Kreativ marknadssegmentering. Ett litet företag bör bara fokusera på vissa marknadssegment där det bättre kan utöva sin kompetens eller ha större smidighet att undvika stora konkurrenter.

Använd FoU effektivt. Eftersom små företag inte kan konkurrera med stora företag inom grundforskning, måste de fokusera FoU på att förbättra tekniken för att minska kostnaderna.

Håll dig liten. Framgångsrika småföretag fokuserar på vinst snarare än att öka försäljningen eller marknadsandelar, och de tenderar att specialisera sig snarare än att diversifiera.

Stark ledare. Chefens inflytande i sådana företag sträcker sig längre än att formulera en strategi och kommunicera den till de anställda, och omfattar även ledningen av företagets nuvarande verksamhet.

4. Specialiststrategi, "Specialist" fokuserar huvudsakligen på endast ett eller flera marknadssegment, d.v.s. han är mer intresserad av den kvalitativa sidan av marknadsandelen.

Det verkar som om denna strategi är närmast förknippad med M. Porters fokuseringsstrategi. Dessutom, trots det faktum att "specialist"-företaget dominerar sin marknadsnisch på ett visst sätt, ur marknadens synvinkel för denna produkt (i vid mening) som helhet, måste det samtidigt implementera strategin att "följa ledaren".

1.5 Klassificering av organisationens konkurrensfördelar

Hanteringen av företagets konkurrensfördelar utförs enligt samma förvaltningsfunktioner som förvaltningen av andra objekt.

"Faktorerna för organisationens konkurrensfördelar är uppdelade i externa, vars manifestation i liten utsträckning beror på organisationen, och interna, nästan helt bestäms av organisationens ledning. »

Tabell 1.1 Lista yttre faktorer organisationens konkurrensfördel

Extern faktor för konkurrensfördelar för organisationen	Vad behöver göras för att uppnå och använda en konkurrensfördel i Ryssland
Landets konkurrenskraftsnivå	Öppna en organisation i ett land med hög konkurrenskraft eller öka konkurrenskraften i ditt land
Nivån på industrins konkurrenskraft	Vidta åtgärder för att öka branschens konkurrenskraft eller lämna den till en annan, mer konkurrenskraftig bransch
Regionens konkurrenskraftsnivå	Vidta åtgärder för att öka regionens konkurrenskraft eller lämna den till en annan mer konkurrenskraftig region
Statligt stöd till små och medelstora företag i landet och regionerna	återvinna rättslig ram för små och medelstora företag, med fokus på effektivt och laglydigt affärsbeteende
Rättslig reglering av hur ekonomin i landet och regionerna fungerar	Omarbeta den rättsliga ramen för att ekonomin ska fungera som ett system av koder och rättigheter (konkurrenskraftiga, monopolbekämpande, administrativa, arbetsmarknadspolitiska, etc.)
Öppenhet i samhället och marknaderna	Utveckling av internationellt samarbete och integration, internationell fri konkurrens
Den vetenskapliga nivån för ekonomisk förvaltning av landet, industrin, regionen etc., tillämpligheten av verktygen för den nya ekonomin	Tillämpning av de ekonomiska lagarna för hur marknadsrelationer fungerar i ämnena 2-5, organisationslagarna i statik och dynamik, 20 vetenskapliga metoder för förvaltning och specifika principer för att hantera olika objekt, förvaltningsmetoder på alla nivåer i hierarkin. Om ledaren inte behärskar vetenskapliga metoder, kommer utövaren knappast att behärska dem.
Nationellt system för standardisering och certifiering	Aktivering av arbetet inom detta område, stärkt kontroll över efterlevnaden av internationella standarder och avtal, juridiskt stöd för harmonisering med det internationella systemet
Statligt stöd till mänsklig utveckling	Att öka dussintals gånger i den ryska budgeten utgifterna för utbildning, sjukvård och den sociala sfären
Statligt stöd till vetenskap och innovation	Förbättra överföringssystemet (utveckling av innovationer, deras innovation och spridning), öka budgetutgifterna för vetenskap tiofaldig
Kvalitet informationsstöd ledning på alla nivåer i hierarkin	Skapande av samlade nationella informationscenter för områden eller industrier nationalekonomi, motsvarande sista ordet vetenskap och teknologi
Graden av integration inom landet och inom det globala samhället	Rysslands inträde i internationella organisationer och utveckling enligt internationella lagar
Skattesatser i landet och regionerna	Revidera skattesystemet, om möjligt, docka och förena skattesatserna
Räntor i landet och regionerna	Ompröva räntesystemet på alla förvaltningsnivåer och investeringsområden
Tillgång till tillgängliga och billiga naturresurser	Att öka andelen statligt ägda resurser som bryts och underjord till minst 50 %. Förbättra statlig kontroll över resursutgifter
Systemet för utbildning och omskolning av ledande personal i landet	Mottagandet av internationella, statliga och sponsorinvesteringar på detta område och deras utgifter bör stå under statlig kontroll och ge ett specifikt resultat.
Klimatförhållanden och geografiskt läge för landet eller regionen	Skydda miljön naturlig miljö, förbättra kvaliteten på boendemiljön och utveckla konkurrensfördelar inom detta område
Konkurrensnivån inom alla verksamhetsområden i landet	Utveckla och implementera marknadsrelationer

Tabell 1.2 Lista över interna faktorer för organisationens konkurrensfördelar

Intern faktor för konkurrensfördelar i organisationen	Vad behöver göras för att uppnå och använda konkurrensfördelar
organisationens produktionsstruktur	Designa organisationer baserade på flexibla produktionssystem, från automatiserade moduler och system
organisationens uppdrag	Uppdraget ska innehålla en originell idé, ett exklusivt verksamhetsområde, en konkurrenskraftig produkt, ett populärt varumärke, ett varumärke etc.
organisationens organisationsstruktur	Organisationsstrukturen bör byggas utifrån organisationens målträd med horisontell koordinering av allt arbete av chefen för en specifik produkt (problem-målorganisationsstruktur)
Produktionsinriktning	Utför utformningen av organisationen baserat på analys av principerna för rationalisering av strukturer och processer, med hjälp av modelleringsmetoder
nivån på förening och standardisering av tillverkade produkter och beståndsdelar produktion	Utför hela skalan av arbete med att förena och standardisera olika objekt för att effektivisera dem enligt standardstorlekar, typer, metoder etc.
redovisning och reglering av produktionsprocesser	Inkludera i organisationens struktur automatiseringsverktyg för redovisning av överensstämmelse med principerna om proportionalitet, kontinuitet, parallellitet, rytmen i flödet av enskilda processer
personal	Ständigt välja ut personal, förbättra deras kvalifikationer och skapa förutsättningar för befordran, motivera högkvalitativt och effektivt arbete för att säkerställa personalens konkurrenskraft
information och normativ-metodisk ledningsbas	Vid utformning och utveckling av strukturer bör informationssystemen omfatta högkvalitativ information och reglerande och metodologiska dokument
konkurrensens styrka vid systemets utgång och input	Vid val av verksamhetsområde och leverantörer av råvaror, material, komponenter, utrustning, personal, analysera konkurrensstyrkan och välj konkurrenskraftiga leverantörer
Resurs: leverantörer tillgång till billiga råvaror av hög kvalitet och andra resurser	Analysera ständigt konkurrensmiljön, antalet leverantörer, styrkan i konkurrensen mellan dem, deras konkurrenskraft för att välja de bästa. Övervaka marknadsparametrar för att inte missa möjlig tillgång till högkvalitativa och billiga råvaror
redovisning och analys av användningen av alla typer av resurser i alla skeden av livscykeln stora anläggningar organisationer	Stimulera genomförandet av en sådan analys, eftersom att spara resurser för konsumenterna av deras produkter i framtiden kommer att vara en prioritet för organisationen, en faktor för konkurrensfördelar
resurseffektivitetsoptimering	Stödja arbetet med resursoptimering, som globala mål konkurrens - spara resurser och förbättra livskvaliteten
Tekniskt: egna varor	Fortsätt arbeta med att öka antalet uppfinningar och patent
patenterad teknik och utrustning	Att öka andelen progressiv teknisk utrustning, för att minska dess medelålder
kvaliteten på utförande	Tillämpa moderna metoder kvalitetskontroll och incitament för att upprätthålla en konkurrensfördel
Ledarskap: chefer	Öka andelen konkurrenskraftiga chefer
analys av genomförandet av organisationens lagar	Baserat på resultaten av analysen av organisationens lagar bör åtgärder utvecklas och implementeras för att förbättra processer
organisation av tillgången på råvaror, material, enligt principen om "just in time"	Att upprätthålla denna konkurrensfördel kräver en hög grad av disciplin genom hela materialcykeln.
hur organisationens ledningssystem (konkurrenskraft) fungerar	Utveckla och implementera ett system
hur kvalitetsledningssystemet fungerar i organisationen	Ytterligare bibehållande av denna konkurrensfördel kräver högt kvalificerad personal, användning av vetenskapliga ledningsmetoder
genomföra intern och extern certifiering av produkter och system	Kvalitetsledningssystemet måste uppfylla internationella standarder ISO 9000:2000. vetenskapliga tillvägagångssätt och principer för kvalitetsledning
Marknad: tillgång till marknaden för resurser som organisationen behöver	För att erhålla denna fördel är det nödvändigt att studera marknadernas parametrar vid ingången av systemet (organisationen), och för att upprätthålla den är det nödvändigt att övervaka marknadsinfrastrukturen
marknadsledande position	För att behålla denna huvudsakliga fördel är det nödvändigt att ständigt vidta åtgärder för att behålla organisationens alla konkurrensfördelar.
exklusivitet för organisationens produkt	Denna fördel uppnås genom produkternas höga patenterbarhet, vilket i sin tur säkerställer deras konkurrenskraft i jämförelse med ersättningsprodukter.
distributionskanal exklusivitet	Denna fördel uppnås genom en hög logistiknivå, upprätthållen av konkurrenskraftiga marknadsförare och säljare.
exklusivitet för reklam för organisationens produkter	För att behålla fördelen krävs högt kvalificerade reklamarbetare och tillräckliga medel för det.
effektivt system för säljfrämjande och eftermarknadsservice	Fördelen uppnås av högt kvalificerade ekonomer, psykologer och chefer för organisationen. naturligtvis nödvändiga medel
Prognostisera prispolitik och marknadsinfrastruktur	För att upprätthålla denna konkurrensfördel är det nödvändigt att analysera effekten av lagen om efterfrågan, utbud, konkurrens etc. på deras produkter, för att ha en kvalitet informationsbas och kvalificerade yrkesmän.
Effektiviteten av organisationens funktion: Lönsamhetsindikatorer (enligt lönsamhetsförhållanden för produkter, produktion, kapital, försäljning)	Ekonomiska indikatorer bestämmer kvaliteten på organisationens funktion i alla aspekter och områden. Därför, för att behålla sina konkurrensfördelar, måste organisationen förbättra den vetenskapliga nivån på ledningen.
Intensiteten i användningen av kapital (enligt omsättningskvoterna för olika typer av resurser eller kapital)	Lönsamhetsnivåer, kapitalanvändningsintensitet och finansiell stabilitet i organisationens funktion bestäms individuellt
organisationens finansiella hållbarhet	Ju högre konkurrenskraften är i branschen, desto lägre blir lönsamheten och kostnaden för varor, men desto högre kvalitet på varorna.
Andel av exporten av vetenskapsintensiva varor	Konkurrens är också en faktor för att effektivisera användningen av alla resurser.

Anges i tabell. 1.1 och 1.2 externa och interna faktorer för organisationens konkurrensfördelar är maximalt möjligt för den abstrakta organisationen. För ett visst företag kan antalet konkurrensfördelar vara vilket som helst.

”Värdet av varje förmån kan kvantifieras och analyseras över tid. Det är dock knappast möjligt att integrera alla fördelar i en enda indikator. ”

Ju mer en organisation har konkurrensfördelar jämfört med nuvarande och potentiella konkurrenter, desto högre är dess konkurrenskraft, överlevnadsförmåga, effektivitet och framtidsutsikter. För att göra detta är det nödvändigt att förbättra den vetenskapliga ledningsnivån, få nya konkurrensfördelar och se mer modigt in i framtiden.

1.6 Viktiga konkurrensfaktorer för framgång

Nyckelfaktorer för framgång kallas vanligtvis de faktorer som uppstår från marknadens krav som kan ge företaget en fördel gentemot sina konkurrenter.

Till exempel kan en nyckelfaktor vara "nisch", det vill säga otillfredsställda behov hos befintliga tillverkare som kan tillfredsställas av den föreslagna produkten (eller, oftare, för vilken en helt ny produkt bör utvecklas).

Således hittar varje företag ett segment av marknaden som för närvarande inte är upptaget och etablerar sig på det, vilket säkerställer kommersiell framgång. Naturligtvis var den "ekologiska nischen" avsevärt annorlunda varje gång.

Nyckelfaktorer för framgång kan också vara förändringar i distributionsnätet, i policyn att välja ett varuproducerande system etc.

”Nyckelfaktorer avslöjas alltid genom att jämföra din produkt och ditt företag med konkurrenter. Efter jämförelsen beslutar den högsta administrationen om vilka indikatorer den ska överträffa sina konkurrenter, och vilka indikatorer den ska hålla i nivå med den eller till och med ge på något sätt. ”

Man bör komma ihåg att ibland är de viktigaste framgångsfaktorerna av sådan karaktär att företaget inte kan äga dem på egen hand. Detta ställer allvarliga tvivel om lämpligheten att komma in på denna marknad och bör vara föremål för stor uppmärksamhet från företagets ledning.

"När man hanterar nyckelfaktorer är det först och främst nödvändigt att ta reda på vilken som är den "externa miljön" eller " inre miljö”Marknadsföring är ansvarig för att skapa hinder i användningen av viktiga framgångsfaktorer. Beslut sedan om företaget kan ändra det nuvarande tillståndet; om ja, utveckla ett förändringsprogram, och om inte, ta reda på möjligheten att arbeta på en annan marknad eller sektor. ”

Elementens roll är mycket betydelsefull i denna fråga. intern struktur företag som kallas "ansvarscentra". Mycket ofta är det här de viktigaste framgångsfaktorerna är gömda. Ansvarscentraler är de enheter som tilldelas särskilda uppgifter för att uppnå det planerade ekonomiska resultatet.

Kostnadsställen är produktionsenheter som sätter standarder för förbrukning av material och arbetsresurser. Målet för ledarna för dessa centra är att minimera avvikelserna av faktiska kostnader från planerade.

Försäljningscentraler är försäljningsenheter som är förbjudna att sänka priserna för att öka försäljningen, men som åläggs att sträva efter en maximal försäljningsvolym.

Diskretionära centra är administrativa avdelningar där det inte finns något sätt att strikt fastställa "kostnad/nytta"-normer: här krävs det att säkerställa det maximala bra kvalitet aktiviteter med flexibiliteten för utgiftsposten i marknadsföringsbudgeten.

Vinstcentra - vanligtvis alla divisioner, på ett eller annat sätt knutna till linjerna i strukturen för "produktorientering", och vinstbeloppet ställs in baserat på de delar av marknadsföringen som motsvarande division verkligen kan hantera.

investeringscentra. I dem är effektivitetsmåttet "avkastning på kapital" (vinst minus skatt på sysselsatt kapital) Alla dessa centra (avdelningar av företaget) ges sådana rättigheter så att de kan maximera användningen av sina resurser. Således ger nyckelfaktorerna för konkurrenskraft företaget konkurrensfördelar, vilket förklarar behovet av att använda dem i företagets verksamhet.

2. Hantering av konkurrensfördelar i organisationen

2.1 Egenskaper för Arnest OJSC:s verksamhet

Arnest-företaget är den ryska ledaren inom aerosolbranschen inom högteknologi, produktionsvolymer och produktförsäljning. Företaget lägger mycket tid och pengar på genomförandet av sociala program. I mer än 30 år har Arnest tillverkat kosmetiska produkter och hushållskemikalier.

Ägandeform: enskild egendom. Organisatorisk och juridisk form: öppet aktiebolag.

”Ett aktiebolag är ett bolag vars aktiekapital är uppdelat i ett visst antal aktier. Aktieägare, d.v.s. aktieägare detta samhälle, är inte ansvariga för sina förpliktelser, utan bär risken för förluster i samband med verksamheten i bolaget, inom värdet av deras aktier, d.v.s. har begränsat ansvar. ”

”Aktiebolag är indelade i öppna och slutna. I det första fallet kan deltagarna i bolaget avyttra sina aktier utan samtycke från andra aktieägare, i det andra fallet fördelas aktierna endast mellan deltagarna. Antal aktieägare i en öppen aktiebolag obegränsat. ”

Bland de välkända varumärkena: "Charm", "Symphony", "Lira", " destruktiv kraft”, ”Trädgård”, ”Mebelux” etc. Genom den aktiva utvecklingen av dessa varumärken har företaget traditionellt behållit en ledande position på marknaden för hårstylingprodukter, luftfräschare, universella insekticider och polermedel.

Företagets sortiment förbättras ständigt och har idag över 350 produktnamn. Den höga kvaliteten på produkterna har upprepade gånger bekräftats av de mest prestigefyllda utmärkelserna.

Företaget är utrustat med den senaste högkvalitativa utrustningen från ledande europeiska företag. Produktionskapaciteten är 150 miljoner aerosolförpackningar och 15 miljoner polymerflaskor per år.

"Arnest" var den första i Ryssland som gick in på den internationella nivån för produktion och produktkvalitetskontroll, har ett kvalitetssystemcertifikat ISO 9001 och ett miljöcertifikat för överensstämmelse med ISO 14001-98.

Hittills är företagets produkter representerade i alla städer i Ryssland, OSS-länderna, de baltiska staterna och Iran. Bland företagets nyckelpartner är världsberömda parfym- och kosmetikaföretag i Europa: Schwarzkopf, L'oreal, Unilever, såväl som det ryska företaget Kalina.

Arnest-företaget är fokuserat på produktion av högkvalitativa produkter och strävar efter att möta konsumentens behov så mycket som möjligt. Användningen av de mest moderna innovativa teknologierna gör att Arnest kan behålla statusen som ledare i Ryssland.

Företagets viktigaste uppgifter är:

Upprätthålla och förbättra ledarskapspositioner i huvudsegmenten av aerosolmarknaden,

Enhet av alla anställda i företaget på grundval av gemensamma affärsmål, företagsvärderingar, principer, normer och regler,

Ständig expansion av närvaron inom kosmetika, hushållskemikalier och insekticider genom geografisk expansion och inträde på nya, potentiellt attraktiva marknader och segment.

Arnest tillhandahåller fullt komplex produkttillverkningstjänster:

Förvärv eller produktion på företaget av primära komponenter (aerosolburk eller polymerflaska) och gruppförpackningar;

Förvärv av alla typer av råvaror från de bästa tillverkarna från var som helst i världen, eller arbeta med tollande råvaror;

Ytterligare rengöring på själva företaget och bringa kolvätedrivmedel till erforderligt tryck;

Blanda ingredienserna i den aktiva substansen och fylla den i aerosolburkar och polymerflaskor enligt europeiska tillverkares linjer;

Prepress-förberedelse och anpassning av design till kraven i rysk lagstiftning;

Utveckling av recept enligt inlämnade konsumentförfrågningar;

Certifiering av den färdiga produkten med utförande av hela uppsättningen nödvändiga dokument;

Lagring av den färdiga produkten i våra egna lager;

Utveckling av optimala logistikscheman för leverans av den färdiga produkten till kundens lager.

Organisationen som studeras verkar inom ramen för en och i synnerhet en måttlig tillväxtstrategi, vars användning innebär smidighet; användning av externa resurser; diversifiering av företag; utbyggnad av grundforskning; koncentration av insatser på implementering av innovationer.

Utsikterna för den fortsatta utvecklingen av JSC "Arnest" beror på tillväxten i konsumtion av produkter av ryska och utländska köpare.

Trots tillväxten i volymen av tillverkade produkter har företaget ännu inte nått den nödvändiga implementeringsnivån, vilket gör det möjligt för teamet att konsekvent och målmedvetet lösa uppgifterna att hantera konkurrensfördelar som det står inför.

2.2 OJSC:s organisationsstruktur"Arnest"

Funktionerna för att hantera verksamheten i ett företag implementeras av avdelningar i ledningsapparaten och enskilda anställda, som samtidigt inleder ekonomiska, organisatoriska, sociala, psykologiska relationer med varandra.

Personalledningssystemets organisatoriska struktur är en uppsättning sammanhängande indelningar av personalledningssystemet och tjänstemän.

noterade hög grad centralisering av kontrollen. Ledningsprinciper som ligger till grund för organisationsstrukturen:

Hierarki av ledningsnivåer, där varje lägre nivå kontrolleras av en högre och är underordnad den;

Överensstämmelse mellan ledningsanställdas befogenheter och ansvar till deras plats i hierarkin;

Uppdelning av arbetsprocessen i separata funktioner och specialisering av arbetare enligt de funktioner som utförs;

Formalisering och standardisering av aktiviteter, säkerställa enhetlighet i utförandet av sina uppgifter av anställda och samordning av att lösa olika problem.

Styrelsen leds av verkställande direktören och består av flera ledamöter som utses av styrelsen. Den sköter vissa arbetsområden, dess medlemmar deltar i att lösa frågor vid styrelsemöten. Styrelsen överlämnar till bolagsstämman en årsredovisning, en balansräkning och en vinstutdelningsplan. Styrelsefunktioner: aktuell planering; ledning av forskningsarbete, produktion, försäljning; utveckling av ett specifikt handlingssätt, program och metoder; fatta beslut om organisatoriska ledningsformer; delegering av befogenheter till tjänstemän på lägre ledningsnivåer; genomförande av personalpolitik; kontroll över läget för företagets finansiella ställning; godkännande av företagets budgetar; kontroll över verksamhetens lönsamhet; säkerställa kommunikation mellan företag och uppgörelser.

De viktigaste kriterierna för kvaliteten på styrelsens arbete är: säkerställa stabil vinst, optimal försäljningsvolym, hög kvalitet och nyhet på produkter samt tjänster som tillhandahålls konsumenten.

Mellannivån i ledningen är utformad för att säkerställa effektiviteten i företagets funktion och utveckling genom att samordna verksamheten på alla avdelningar.

Centrala tjänster - funktionella tjänster som utför de viktigaste ledningsfunktionerna: marknadsföring, planering, samordning, redovisning och kontroll, ledning av tillhandahållandet av vetenskapliga, tekniska och produktions- och marknadsföringsaktiviteter. De centrala tjänsternas verksamhet bygger på samordning av de berörda avdelningarnas arbete på produktionsavdelningarna. Huvudaktiviteten för de centrala tjänsterna är implementeringen av funktionella länkar:

Den lägre nivån av ledning är fokuserad på den operativa lösningen av uppgifter för organisationen ekonomisk aktivitet inom ramen för strukturella indelningar, vars huvuduppgift är att fullgöra fastställda uppgifter för produktion av produkter och vinst.

Produktionsavdelningar omfattar mindre divisioner - avdelningar, sektorer. Avdelningarna leds av chefer som har fullständig självständighet i att lösa aktuella problem.

2.3 Marknadsföringsstrategi och mål för JSC "Arnest"

I samband med utvecklingen av marknadsrelationer ägnar CJSC Arnest särskild uppmärksamhet åt den operativa och nästan dagliga analysen av olika aspekter marknadsförings aktiviteter företag.

Det högsta, huvudmålet för företaget i en marknadsekonomi är att maximera vinsten. Men i vissa stadier av utveckling och funktion av organisationen finns det delmål, till exempel: att säkerställa break-even arbete; vinna en stor andel på marknaden för varor och tjänster; reglera produkterbjudandet i enlighet med efterfrågan; utöka försäljningsmarknaden; att säkerställa maximal tillväxt av indikatorer;

Vart och ett av dessa delmål fungerar alltid som ett medel för att uppnå huvudmålet (huvudmålet). Det främsta strategiska målet för JSC "Arnest" är att upprätthålla långsiktig konkurrenskraft på den ryska marknaden för aerosolbranschen. För att uppnå detta mål implementerar Arnest OJSC följande strategier:

1. Orientering mot den ryska marknaden och OSS-marknaden, tillväxt genom utveckling på expansionen av den inhemska marknaden.

2. Öka volymen och andelen av försäljningen av produkter för export.

3. Klientorienterad utvecklingsstrategi - genomförandet av företagsbeställningar för tillverkning av produkter, skapandet av rabattsystem, utveckling och implementering av rabatter för vanliga kunder i företagets butiker.

Marknadsföringsstrategi för OAO "Arnest":

Öka antalet försäljningar samtidigt som produktionskostnaderna sänks;

Koncentration på ett lovande marknadssegment;

Produktdifferentiering;

Utveckling av rabattsystem och kundkort för köpare;

Skapande av en klubb med likasinnade kunder;

Skapande av en kundorienterad strategi.

2.4 Analys av marknaden och konkurrensmiljön för OJSC "Arnest"

Kontinuerlig övervakning av konkurrensmiljön är en nödvändig förutsättning för en analytisk bedömning av marknadsläget och inriktning av produktionen för att möta marknadens behov på det mest effektiva sättet.

För att säkerställa kvalitetsledning på företaget bör lovande strategier inom konkurrenskraftsområdet utvecklas, såväl som nödvändiga organisatoriska åtgärder för alla aspekter av ekonomisk förvaltning.

Företagets huvudsakliga konkurrenter är: "Zavodbytovoykhimii" LLC, "Dzerzhinsky Plant of Household Chemistry" CJSC, "Spektr" CJSC, "Vershina" LLC, "Huskemikalier Factory" CJSC. Figuren visar Arnest OJSC:s ockuperade andel på marknaden för tillverkare av aerosolprodukter, samt andelen som ockuperas av dess främsta konkurrenter.

Ris. Fördelning av marknadsandelar

Ökad konkurrens och samtidigt utvidga marknaden för aerosolprodukter skapar ytterligare krav på att uppdatera sortimentet och förbättra produktkvaliteten. Konkurrenternas fördelar kan leda till förlust av kunder, både befintliga och potentiella; och även leda till förlust av marknadsandelar.

För att förhindra att detta inträffar måste företaget hitta och eliminera orsakerna till att släpa efter konkurrenterna, samt försöka "komma runt" konkurrenten med andra fördelar.

”Konsumentorganisationer tenderar att ha tydliga riktlinjer för att köpa varor på sådana marknader. Dessa är varornas popularitet, säljarens tillförlitlighet, stabiliteten i kvalitet, leveranssäkerheten, tillgängligheten av priser. Vissa specifika faktorer kan dock under vissa förutsättningar få större betydelse. ”

I huvudsak uppnås all överlägsenhet gentemot konkurrenter genom innovation, och därför är förmågan att införa nya tekniska och tekniska element i ett företags verksamhet som ger marknadsfördelar en nödvändig komponent i ett företags konkurrenskraft. I en mycket konkurrensutsatt miljö är överlägsenhet inom kvalitet, pris och försäljningsområden idag en livsuppehållande faktor för framgång på marknaden.

2.5 Kvalitetspolicy för JSC "Arnest" som en konkurrensfördel

Det prioriterade målet för Arnest OJSC är att möta konsumenternas och andra intressenters krav och förväntningar, att upprätthålla företagets image utifrån detta och öka produkternas konkurrenskraft.

För att uppnå detta mål utför JSC "Arnest":

Ständig uppdatering av sortimentet, ökning av produktionen av nya typer av produkter;

Introduktion av ny teknik baserad på modern utrustning;

Överensstämmelse med kraven i miljölagstiftningen och andra obligatoriska krav inom ekologiområdet;

nedgång negativ påverkan dess verksamhet på miljöområdet;

Bildande av ekologisk personalkultur;

Utbildning av alla anställda i kvalitets- och miljöfrågor;

Involvering av personal i kvalitetsförbättringsaktiviteter;

Bildande av ömsesidigt fördelaktiga partnerskap med alla intressenter;

Förbättring av det integrerade kvalitetsledningssystemet för JSC "Arnest", i förhållande till parfymer och kosmetiska produkter och hushållskemikalier, i enlighet med kraven i GOST R ISO 9001-2001 och GOST R 14001-98.

Ledningen för OJSC "Arnest" åtar sig att följa denna policy och tillhandahålla de nödvändiga resurserna och villkoren för dess genomförande av alla anställda.

Det ryska företaget "ARNEST" förklarade sig som ett företag på hög nivå, efter att år 2000 ha fått ett certifikat om överensstämmelse med kraven i den internationella kvalitetsstandarden ISO 9001-96.

I april 2003 omcertifierades kvalitetsledningssystemet enl ny version ISO 9000-seriens standarder.

I december 2004 certifierades miljöledningssystemet för JSC "Arnest" för att uppfylla kraven i ISO 14000-serien.

Att erhålla dessa certifikat innebär att företaget bryr sig inte bara om kvaliteten på sina produkter, utan också om miljösituationen i regionen.

Produkternas tillförlitlighet säkerställs av de typer av kontroll som finns på företaget, allt från insatskontroll av råvaror och material till kontroll av färdiga produkter.

Överensstämmelse av produkter, halvfabrikat, delar, råvaror med internationella standarder kontrolleras genom ett omfattande nätverk av dokumentation. Obligatoriska krav för produkter finns:

Tillförlitligheten hos förpackningen och produktens sammansättning garanterar kundernas säkerhet för liv och hälsa.

Tillverkning av produkter på ett ozonvänligt drivmedel bidrar till miljöskyddet.

2.6 Arnest Companys konkurrensfördelar

De främsta konkurrensfördelarna med Arnest är:

Närvaro av egna starka varumärken i de viktigaste marknadsnischerna;

Tillgänglighet av ISO 9001-2001 (kvalitetsledningssystem), ISO 14001-2000 (ekologi);

Egen tillverkning av aluminiumcylindrar. I Ryssland, förutom OAO "Arnest", finns sådan produktion endast vid en anläggning. Det bör betonas att nästan hälften av alla aerosolprodukter endast kan fyllas i aluminiumburkar. Detta gäller hårstylingmousser (skum), deodoranter och antiperspiranter, ett antal antistatiska medel, vissa rengöringsprodukter och alla andra produkter med en aggressiv formulering. Förutom det unika med aluminiumcylindrar har deras produktion en mycket högre rörlighet jämfört med tillverkningen av tenncylindrar, som är baserad på den initiala tryckningen på tenn med efterföljande vikning och lödning av valsade plåtar;

Egen tillverkning av europeiska standardventiler och sprayanordningar, inklusive huvuden i flera konfigurationer, lock och spraylock av flera typer. JSC "Arnest" har implementerat en hel produktionscykel av ventiler och munstycken, vilket gör det möjligt att inte bara tillgodose behoven för fyllning fullt ut utan också sälja dem till kunder separat. Kvaliteten på tillverkade ventiler och lock tillfredsställer kraven från transnationella kunder;

Tillverkning av en plåtburk. På JSC "Arnests" territorium finns ett tyskt företag för tillverkning av tenncylindrar med en kapacitet på upp till 100 miljoner stycken. i år. Kvaliteten på produkterna gör denna tillverkare till det enda företaget i Ryssland vars produkter möter efterfrågan från transnationella kunder på plåtförpackningar för kontraktsfyllning av aerosoler;

Modernt lager av UVP (kolvätedrivmedel) och utrustning för rening av UVP. Det finns en produktion på 8 olika tryck och blandningar för hela produktsortimentet.

JSC "Arnest" har sin egen anläggning för produktion av drivmedel, medan ingen av de ryska tillverkarna av aerosoler och upp till 90% av världens tillverkare har dessa möjligheter, men köper färdiga blandningar. Dessutom är en allvarlig konkurrensfördel UVP-reningssystemet, vilket gör att du kan köpa orenad billig isobutanfraktion och ha en av huvudkomponenterna i aerosoler minst 40% billigare än konkurrenterna;

Egna lager för råvaror och färdiga produkter: närvaron av ett logistiklager för "L" Oreal, närvaron av ett eget temporärt lager (tillfälligt lager) för tullklarering av importerade varor.I färdigställandestadiet - en lagerterminal (11 tusen kvm);

Eget STC (vetenskapligt och tekniskt centrum) - utveckling av recept, certifiering, stat. registrering. Eget ackrediterat kemiskt analyslaboratorium;

Implementerat MS Axapta ERP-system;

Ett brett och utvecklande distributionsnätverk som för närvarande omfattar mer än 100 företag i Ryssland och utomlands;

Stark ledningsgrupp fokuserad på slutresultatet.

Baserat på ovanstående analys av Arnest-företagets konkurrensfördelar kan man dra slutsatsen att företaget framgångsrikt arbetar med produktion och försäljning av aerosolprodukter, inklusive på grund av att det kan stå emot konkurrens jämfört med liknande objekt på denna marknad .

Slutsats

Sammanfattningsvis bör det noteras att för att överleva eller vinna i hård konkurrens måste varje organisation ha vissa fördelar jämfört med sina konkurrenter.

Genom att känna till företagets kapacitet och källor till konkurrensinflytande kan du identifiera områden där företaget kan gå in i öppen konfrontation med konkurrenter och där det kan undvika det.

Ju mer en organisation har konkurrensfördelar gentemot nuvarande och potentiella konkurrenter, desto högre är dess konkurrenskraft, överlevnadsförmåga, effektivitet och framtidsutsikter. För att göra detta är det nödvändigt att förbättra den vetenskapliga ledningens nivå, för att få nya konkurrensfördelar.

Arnest-företaget är den ryska ledaren inom aerosolbranschen inom högteknologi, produktionsvolymer och produktförsäljning.

Företagets strategi är att söka bästa sätten för att kunna erbjuda konsumenterna produkter av högsta kvalitet. Organisationen ökar ständigt utbudet av produkter som erbjuds och strävar efter att utveckla marknadsföringskomponenten i verksamheten.

Det prioriterade målet för Arnest OJSC är också att möta kraven och förväntningarna från konsumenter och andra intresserade parter, att upprätthålla företagets image på grundval av detta och öka produkternas konkurrenskraft.

Studien av Arnest-företagets konkurrensfördelar visar företagets framgångsrika arbete för produktion och försäljning av aerosolprodukter, inklusive på grund av det faktum att företaget har vissa fördelar jämfört med sina konkurrenter på denna marknad.

Bibliografi

1) Belyaev V.I. Marknadsföring: grunderna i teori och praktik. – M.: KNORUS, 2005. – 672 sid.

2) Burtseva T.A., Sizov V.Ts., Tsen' O.A. Marknadsledning. – M.: Economit, 2005. – 271 sid.

3) Tand A.T. Strategisk ledning. – M.: Prospekt, 2007. – 432 sid.

4) Lapusta M.G. Register över företagets direktör. – M.: INFRA-M, 2004. – 912 sid.

5) Markova V.D. Marknadsledning. - M. Omega-L, 2007. - 204 sid.

6) Okeanova Z.K. Marknadsföring. – M.: Prospekt, 2007. – 424 sid.

7) Pankrukhin A.P. Marknadsföring. – M.: Omega-L, 2007. – 656 sid.

8) Parakhina V.N., Maksimenko S.V., Panaseenko S.V., Strategisk ledning. - M.: KNORUS, 2007. - 496 sid.

9) Petrov A.N. Strategisk ledning. - St. Petersburg: Piter, 2007. - 496 sid.

10) Porter M.E. Konkurrens. – M.: Williams, 2005. – 608 sid.

11) Razdorozhny A.A. Organisation (företags)ledning. - M.: Examen, 2006. - 637 sid.

12) Reznik G.A., Spirina S.G., Introduktion till specialiteten "Marknadsföring". - Rostov n / D .: Phoenix, 2006. - 224 sid.

13) Sinyaeva M.A. Marknadsföring för småföretag. – M.: UNITI-DANA, 2006. – 287 sid.

14) Titov V.I. Företagsekonomi. – M.: Eksmo, 2008. – 416 sid.

15) Fakhtudinov R.A. Strategisk ledning. – M.: Delo, 2005. – 448 sid.

16) Fakhtudinov R.A. Styrning av organisationens konkurrenskraft. – M.: Eksmo, 2006. – 544 sid.

17) Tsakhaev R.A., Murtizalieva T.V. Aliev S.A., Grunderna i marknadsföring. - M.: Examen, 2005. - 448 sid.

Reznik G.A., Spirina S.G., Introduktion till specialiteten "Marknadsföring". - Rostov n / D .: Phoenix, 2006. - 87 sid.

Markova V.D. Marknadsledning. - M. Omega-L, 2007. - 136 sid.

Reznik G.A., Spirina S.G., Introduktion till specialiteten "Marknadsföring". - Rostov n / D .: Phoenix, 2006. - 100 sid.

Reznik G.A., Spirina S.G., Introduktion till specialiteten "Marknadsföring". - Rostov n / D .: Phoenix, 2006. - 101 sid.

Lapusta M.G. Register över företagets direktör. - M.: INFRA-M, 2004. - 16 sid.

Titov V.I. Företagsekonomi. – M.: Eksmo, 2008. – 36 sid.

Okeanova Z.K. Marknadsföring. – M.: Prospekt, 2007. – 160 sid.

Konkurrenskraft är förmågan hos en affärsenhet att komma före rivaler genom att använda sina fördelar för att uppnå sina mål.

Definition

Detta koncept är en av de integrerade egenskaperna som kan användas för att utvärdera effektiviteten av ekonomisk verksamhet för företrädare för näringslivet. Med andra ord är konkurrenskraft ett ämnes förmåga att motstå konkurrens.

Förhållningssätt till begreppet "konkurrenskraft"

I den tematiska ekonomiska litteraturen kan man hitta en mängd olika tillvägagångssätt för definitionen av detta begrepp:

Från synpunkten att överväga egenskaperna hos studiens mål och sätta uppgiften, vilket kan leda till att en eller annan författare fokuserar på en specifik aspekt av konkurrenskraft;

Som ett resultat av analysen av egenskaperna hos valet av ämnet för forskning i sig, vilket leder till valet av ämnet konkurrens (varor eller tjänster), ämnen (företag, organisationer, industrier eller nationalekonomi staten som helhet) osv.

Huvudsorter

Det finns konkurrens på nivån:

industrier;

Område;

Företag;

Produkter.

På landsnivå är konkurrenskraft statens förmåga att producera sådana varor och tjänster som skulle möta världsmarknadens krav, vilket skulle skapa förutsättningar för att öka resurserna och säkerställa en stabil tillväxt i människors livskvalitet och BNP.

Regionens konkurrenskraft - en liknande formulering, men i det här fallet ges alla begrepp på regionens nivå, och istället för BNP talar vi om tillväxttakten för BRP.

Med tanke på en organisations konkurrenskraft bör det noteras att detta är en affärsenhets förmåga att uppnå sina mål under förhållanden med ofta hård konkurrens. I det här fallet kan vi också prata om att möta konsumenternas behov i produktionsprocessen och erbjuda varor som har vissa fördelar jämfört med analoger på marknaden.

En organisations konkurrenskraft bör betraktas som en kombination av alla de viktigaste egenskaperna hos själva företaget, vilket kan bestämmas av dess potentiella, externa socioekonomiska och organisatoriska faktorer som gör det möjligt att skapa produkter som är attraktiva för konsumenterna.

Och slutligen är en produkts konkurrenskraft dess förmåga för köpare att vara attraktiva i jämförelse med andra produkter på grund av dess kvalitet och kostnadsegenskaper, såväl som konsumentbedömningar.

Konkurrenskraftsfaktorer

För att nå viss framgång i en modern marknadsekonomi, effektiv användning av olika faktorer som påverkar konkurrenskraften, nämligen:

Kommunikationspolicy för konkurrerande företag;

Utveckling av nya produkter och tilldelning av varumärken och varumärken;

Attraktionskraft och kvalitet på förpackning av varor;

Effektivitet och organisation av konkurrerande företags tjänstepolitik;

Organisation av försäljning av produkter från konkurrenter och dess huvudindikatorer;

Rationaliteten hos kanalerna för rörelse av varor från liknande företag på marknaden.

Konkurrenskraftsfaktorerna återspeglar med andra ord de indikatorer som är involverade i entreprenörsstrukturernas specifika kamp för att efterfråga sina egna produkter, utöka kundkretsen och öka sin andel på den moderna marknaden.

Yttre faktorer

De faktorer som påverkar effektiviteten i affärsverksamheten för olika affärsstrukturer som kan användas av konkurrenskraftsanalyser inkluderar:

Statliga faktorer uttryckta i ekonomiska metoder (till exempel avskrivnings- och skattepolitik, finans- och kredit- och investeringspolitik, riktade program och tullpolitik) och administrativa och juridiska metoder (certifiering, standardisering enligt den rättsliga ramen);

marknadsfaktorer, definieras efter typ och marknadskapacitet, konkurrenter, arbetsresurser, arbetsmarknad, inkomstnivå och branschegenskaper;

Sociopolitiska faktorer i formen offentliga organisationer, politisk stabilitet, nivån på kultur och social status.

Inre faktorer

Den pågående konkurrenskraftsbedömningen kan använda följande interna faktorer:

Företagets organisatoriska struktur (till exempel finansiell, ekonomisk och produktions- och teknisk potential, såväl som logistik);

Innovativ faktor uttryckt i personalpotential, kontroll och analys av innovationer, system för certifikat och standarder;

Kvalitet på service och drift i form av förpackning, lagring, transport av produkter, miljövänlighet av produkter, återvinningsmöjligheter m.m.

Problematiska frågor

Konkurrenskraft är förknippat med många kontroversiella frågor. Detta är för det första att bestämma graden av lämplighet för hela produktionen och den tekniska strukturen till kraven inom marknadsföringsområdet, bedöma möjligheten till effektiv resursbesparing vid produktion av högkvalitativa och ekonomiska produkter.

För det andra kan en ökning av konkurrensen mellan företag påverka graden av medvetenhet bland anställda om organisationens strategi och dess mål.

För det tredje, att öka konkurrenskraften hos regelverket beror på regleringar, teknisk och metodologisk dokumentation samt olika kvaliteter hos färdiga produkter.

För det fjärde kan rivalitet på informationsresursernas område ta sig uttryck i en viss praktisk tillämplighet, konsekvens och fullmakt.

Öka företagets konkurrenskraft

Varje entreprenörs framgång beror också på en så viktig faktor som den interna miljön, som är direkt beroende av både entreprenören själv och hans kompetens, beslutsamhet, viljestyrka, färdigheter och förmågor i affärsprocessen. I det här fallet är det omöjligt att inte nämna att ökningen av ett företags konkurrenskraft påverkas av att företagarna själva och deras chefer strikt respekterar de regler som är ansvariga för att reglera verksamheten i ett visst företag eller den organisatoriska verksamheten. och juridisk form.

Konkurrensfördelar

Dessa indikatorer kan manifestera sig i de organisatoriska, ekonomiska och tekniska och tekniska sfärerna av entreprenörens verksamhet i form av vinst, hög lönsamhet och tillväxt i försäljning. Bedömningen av konkurrenskraft gör det möjligt att, med hjälp av modern teknik, minska kostnaderna för färdiga produkter, effektiv användning av vissa marknadssegment samt snabb anpassning till dess förändringar.

Ett viktigt kriterium för att gruppera konkurrensfördelar är det grundläggande villkoret som bestämmer arten av källan till deras manifestation. Enligt denna funktion är följande typer av sådana fördelar kända:

Ekonomisk inriktning (marknadsförhållanden, statlig politik, marknadsfaktorer som har en stimulerande effekt på efterfrågan, såväl som graden av allokering av företagets finansiella resurser);

Juridiska och reglerande förmåner som tillhandahålls i form av förmåner, subventioner, subventioner, tullagstiftning;

Konkurrenskraftens strukturella karaktär, uttryckt i integrationen av produktionsprocessen och försäljningen av färdiga produkter;

Den administrativa karaktären, manifesterad i begränsningarna från de kommunala och statsmakten vid utfärdande av licenser och patent, kvoter etc.;

Teknisk karaktär i form av tekniska och tekniska egenskaper i produktionen.

"Konkurrensfördelar uppnås av ett företag som utför strategiskt viktiga aktiviteter till en lägre kostnad eller mer effektivt än konkurrenterna" - Michael Porter

Termerna "konkurrens" och "konkurrenskraft" är nära besläktade med begreppet "konkurrensfördelar".

Konkurrens är den viktigaste delen av den mekanism som är förknippad med marknadsförhållanden med bildandet av en ekonomisk andel baserad på rivaliteten mellan kommersiella enheter för bättre och mer ekonomiskt gynnsamma villkor för investeringar av kapital, försäljning av varor och tjänster.

Den viktigaste egenskapen för en marknad är den nuvarande konkurrensnivån. Verksamma på marknaden möter företaget vanligtvis konkurrens från andra företag som producerar och säljer liknande produkter. Var och en av dem strävar som regel efter att ta en ledande position och största möjliga marknadsandel. Det är konkurrensen som tvingar råvaruproducenter att ständigt införa de mest effektiva produktionsmetoderna, uppdatera produktsortimentet, det vill säga bilda och upprätthålla konkurrensfördelar.

Företag tävlar om att uppnå en konkurrensfördel och få en stark position på marknaden. Konkurrens äger rum i marknadsföringsmiljön, under specifika tid- och platsförhållanden.

Ett av konkurrensområdena är bildandet av organisationens konkurrensfördelar. Inom ramen för denna riktning behöver organisationen inte bara anpassa sig till konkurrensvillkoren, utan också söka efter och implementera konkurrensfördelar.

Huvudkravet är att skillnaden från konkurrenterna ska vara verklig och uttrycksfull. Som B. Karlof sa: "... det är för lätt att deklarera att man har konkurrensfördelar utan att göra sig besväret att tro om dessa förmodade fördelar motsvarar kundernas behov ... som ett resultat av detta dyker det upp produkter med fiktiva fördelar. " Därför måste organisationen ha flera konkurrensfördelar som måste skyddas.

Åtgärder kan inkludera:

Monopol

Tillgång till råvarukällor

Veta hur.

För att framgångsrikt kunna motverka ett konkurrenshot måste ett företag ha en viss konkurrenshämmande potential. Organisationen och dess produkt ska vara konkurrenskraftig. Kapital och handelskapacitet bör inriktas både på normala förhållanden för varurörelser och till extrema förhållanden när organisationer konfronteras med konkurrenter. Verkligheten av ett konkurrenshot bedöms utifrån en analys av marknadssituationen, när befintliga konkurrenter identifieras eller sannolikheten för att de inträffar bestäms.

Konkurrensfördelar är alltså oupplösligt förbundna med konkurrens. De uppstår när och där konkurrensen är närvarande och utvecklas. Ju mer genomgripande konkurrensen på marknaden blir, desto mer betydande konkurrensfördelar är det för organisationens framgång.

Rollen för analys och utvärdering av organisationers konkurrenskraft och konkurrensfördelar ökar med spridningen och intensifieringen av konkurrensen mellan dem.

Konkurrensfördelar identifieras ofta med ett företags förmåga att mer effektivt hantera tillgängliga resurser. Denna analogi har goda skäl, eftersom innebörden av konkurrenskraft oftast tolkas som förmågan att överträffa rivaler för att uppnå de uppsatta ekonomiska målen. Det finns dock skillnader mellan dessa begrepp.

Konkurrenskraft är en konsekvens av förekomsten av konkurrensfördelar i ett konkurrerande ämne, det vill säga konkurrenskraft och konkurrensfördelar har ett orsakssamband.

Konkurrenskraft är ett resultat som fångar förekomsten av konkurrensfördelar i alla indikatorer, som inkluderar lönsamhet, förvaltningseffektivitet, affärsaktivitet, likviditet och marknadsstabilitet. Samtidigt förblir produktion, försäljning av konkurrenskraftiga varor och effektiv användning av alla resurser i en konkurrensutsatt miljö de viktigaste egenskaperna hos en konkurrenskraftig organisation. Förekomsten av vissa konkurrensfördelar betyder dock inte att konsumenterna automatiskt föredrar ett eller annat gästfrihetsföretag.

Studiet av orsakerna till uppkomsten av konkurrensfördelar täcker nästan alla nivåer av organisationens verksamhet, eftersom medvetenheten om utsikterna realiseras i verklig konkurrenskraft.

Konkurrensfördelarna för var och en av affärsenheterna har interna och externa sidor. Den interna sidan är en uppsättning prestationer för en affärsenhet, med vilken den har för avsikt att erövra marknaden och pressa ut konkurrenter. Den externa sidan är en bedömning av graden av attraktivitet hos en given affärsenhet för den yttre miljön, med hänsyn till dess prestationer.

En viktig omständighet för att säkerställa konkurrensfördelar under påverkan av miljön är närvaron av en konkurrenskraftig strategi i ett konkurrerande företag. Det är utformat för att lösa problemen med att anpassa ett företag till de skapade förhållandena, omvandla individuella miljöförhållanden för att få konkurrensfördelar.

Således är organisationers konkurrenskraft en manifestation av konkurrensfördelen hos deras egenskaper jämfört med konkurrenters liknande egenskaper, uppnådd genom att anpassa sig till förändrade förhållanden i konkurrensmiljön. Konkurrensfördelar fungerar samtidigt som mål för konkurrenskraftig rivalitet mellan affärsenheter och som verktyg för sådan rivalitet. Om en konkurrensfördel lätt kan reproduceras av konkurrenter, förlorar den i värde. Därför måste företaget utveckla strategier för deras bildande och bevarande.

Konkurrensfördelar likställs ofta med konkurrenskraft. En sådan identifikation har vissa skäl, eftersom konkurrenskraft oftast tolkas som förmågan att ta en stark position på marknaden genom att uppnå bästa förhållandet mellan pris och kvalitet på varor. Det finns dock en viktig skillnad mellan dessa begrepp: konkurrensfördelar är bara en potentiell möjlighet att lyckas, medan konkurrenskraft är resultatet av deras effektiva användning. Att förvärva konkurrensfördelar i sig säkerställer inte automatiskt hög konkurrenskraft. De måste omsättas i handling, vilket är omöjligt utan ett vetenskapligt system för organisation och ledning. Konkurrenskraften påverkas också avsevärt av den yttre miljön för ekonomiska enheters funktion, som är extremt dynamisk och oförutsägbar. Konkurrensfördelar och konkurrenskraft korrelerar således med varandra som innehåll och form, medan formen som regel är rikare än dess innehåll, eftersom den är resultatet av samspelet mellan en komplex uppsättning av både interna, väsentliga faktorer och externa. .

Konkurrensfördelar och konkurrenskraft avser en produkt, ett företag, en industri, en ekonomi. En produkts konkurrenskraft återspeglar dess förmåga att mer fullt ut tillgodose köparnas behov och i jämförelse med liknande produkter, eller ersättningsprodukter. Det bestäms till stor del av konkurrensfördelar i form av bästa förhållandet mellan produktkvalitet och pris. Dessutom påverkas varornas konkurrenskraft av företagets fördelar när det gäller att organisera garanti och service efter garanti, varornas effektiva konkurrenskraft indikerar genomförbarheten av dess produktion och möjligheten till en lönsam försäljning.

Samtidigt är konkurrenskraften för en produkt inte bara hög kvalitet, utan också skicklig manövrering på marknaden, och viktigast av allt, maximal hänsyn till kraven och kapaciteten hos specifika grupper av köpare. Dessutom kan en objektiv bedömning av alla aspekter av konkurrenskraftsnivån endast göras på grundval av kriterier som indikerar en hög efterfrågan på denna produkt. I slutändan är en produkts konkurrenskraft en specifik form av manifestation av konkurrensfördelar vid hantering av processen för dess utveckling, implementering och drift. Följaktligen kännetecknas en produkts konkurrenskraft av följande fyra integrerade indikatorer: varornas kvalitet, pris, driftskostnader (tillämpning, användning) för produkten under dess livscykel och nivån på eftermarknadsservice. Värdet av dessa indikatorer på en produkts konkurrenskraft beror på styrkan i påverkan av externa och interna faktorer som bestämmer dess konkurrensfördelar.

En produkts konkurrenskraft är direkt och direkt relaterad till ett företags konkurrenskraft, vilket är resultatet av ett effektivt utnyttjande av dess konkurrensfördelar i organisationen av FoU, produktion, ekonomi, marknadsföring, arbetskraft och motivation. En högre nivå av organisation av produktion, ekonomi, arbete och försäljningsprocessen jämfört med de genomsnittliga branschförhållandena gör att företaget kan producera produkter till bästa pris-kvalitetsförhållande och därför inta en dominerande ställning i detta marknadssegment.

Konkurrenskraften för en produkt och ett företag är objektiva indikatorer som bestäms genom konkurrens inom branschen, vars huvudsakliga resultat är industrins (marknadsmässiga, sociala) pris på produkten. De företag vars ekonomiska kostnader ligger under branschgenomsnittet är de mest konkurrenskraftiga och får ekonomiska (överdrivna) vinster.

Beroende på tillgången på vissa konkurrensfördelar och marknadsförhållanden, utvecklar varje företag sin egen konkurrensstrategi. De mest kända är följande fem typer av konkurrenskraftiga strategier: ledarskapsstrategi baserad på låga kostnader, strategi för bästa pris-kvalitetsförhållande, strategi för koncentration på ett smalt marknadssegment baserad på omedelbar tillfredsställelse av efterfrågan från en viss grupp av köpare och prisdifferentiering i enlighet med efterfrågans elasticitet.

Var och en av dessa strategier gör det möjligt för företaget att avsevärt stärka sin marknadsposition och uppnå höga ekonomiska och finansiella resultat. Samtidigt har var och en av dem sina egna detaljer, på grund av vilka dess effektiva implementering endast är möjlig med en lämplig nivå och kvalitet på förvaltningen.

Samtidigt är det väldigt viktigt att ha information om styrkorna och svagheter sina konkurrenter. Med hänsyn till de befintliga konkurrensfördelarna kan ett företag inta en av sex möjliga konkurrenspositioner på marknaden: 1) dominerande, när det kontrollerar andra konkurrenters beteende och har en stor uppsättning moderna konkurrensstrategier; 2) stark, när företaget har en stark långsiktig marknadsposition som inte kan ändra konkurrenternas agerande; 3) gynnsamt när det finns en stadig efterfrågan på företagets produkt och (eller) tjänst; 4) tillförlitlig, där företaget är tryggt i att utöka sin verksamhet genom att släppa nya produkter; 5) svag, när företaget har dåliga ekonomiska resultat, men det finns fortfarande en viss möjlighet att förbättra sin marknadsposition; 6) olönsamt, när företaget är insolvent, ger varje produktionsvolym förluster, och det finns inga möjligheter att förbättra dess situation.

Ett av de viktiga verktygen för att öka konkurrenskraften för ett företag är att bestämma konkurrenternas strategi. Konkurrenternas strategi och deras troliga handlingar inom en snar framtid har en direkt inverkan på dess egna strategiska beslut: antingen är det nödvändigt att inta en defensiv position eller använda aggression. Om ett företag inte uppmärksammar sina konkurrenters agerande, hamnar det i blind konkurrens, vilket kraftigt försvagar dess position på marknaden. Den mest allmänna idén om företagets huvudkonkurrenter erhålls på grundval av en grundlig studie av finansiell och ekonomisk information om deras tillstånd, position i branschen, strategiska mål, konkurrensmetoder.

I slutändan bestäms konkurrensfördelarna för ett företag, liksom konkurrensfördelarna för en produkt, av en komplex kombination av externa och interna faktorer.

En extremt viktig roll i mekanismen för ekonomisk tillväxt och ekonomins effektivitet hör till industrins konkurrenskraft. En industris konkurrenskraft bestäms av tillgången på tekniska, ekonomiska och organisatoriska förutsättningar för att skapa, producera och marknadsföra (med kostnader som inte är högre än internationella) av högkvalitativa produkter som uppfyller kraven från specifika konsumentgrupper. En industris konkurrenskraft innebär att det finns konkurrensfördelar gentemot liknande industrier utomlands, vilket kan uttryckas i närvaro av en rationell industristruktur; grupper av mycket konkurrenskraftiga ledande företag som drar upp andra företag i branschen till sin nivå; en väletablerad forskning och utveckling och progressiv produktion och teknologisk bas, en utvecklad industriinfrastruktur, ett flexibelt system för vetenskapligt, tekniskt, produktionsmässigt, material och tekniskt och kommersiellt samarbete både inom industrin och med andra industrier i landet och utomlands, en effektivt system för produktdistribution. Branschens konkurrenskraft uppnås både på grund av dess ämnens konkurrensfördelar och systemet för deras interaktion.

Trots att konkurrensens svårighetsgrad och mönstret är olika i varje bransch, finns det ändå gemensamma faktorer som avgör deras marknadsposition. Således anser Harvard Business School professor M. Porter att en industris konkurrenskraft bestäms av följande fem konkurrenskrafter: 1) rivalitet mellan säljare inom branschen om en köpare; 2) hotet om uppkomsten av ersättningsprodukter; 3) möjligheten av uppkomsten av nya konkurrenter inom branschen; 4) förmågan hos leverantörer av råvaror och komponenter att diktera deras villkor; 5) konsumenternas marknadsmakt. Samma tillvägagångssätt för bedömningen av de viktigaste konkurrensfaktorerna finns i F. Kotlers verk.

En industris konkurrensfördelar liknar på många sätt de specifika fördelarna med dess företag. Sålunda inkluderar industrins externa konkurrensfördelar: en hög konkurrenskraft i landet, aktivt statligt stöd till små och medelstora företag, högkvalitativ rättslig reglering av hur landets ekonomi fungerar, öppenhet i samhället och marknaderna, en hög vetenskaplig nivå av förvaltning av landets ekonomi; överensstämmelse med det nationella systemet för standardisering och certifiering internationella systemet, lämpligt statligt stöd för vetenskap och innovation, hög kvalitet på informationsstöd för förvaltningen av landet, en hög integrationsnivå inom landet och inom världssamfundet, rimliga skattesatser, positiva räntor, tillgång till överkomliga och billiga resurser, ett högkvalitativt system för utbildning och omskolning av ledande personal i landet, goda klimatförhållanden och landets geografiska läge, en hög konkurrensnivå inom alla verksamhetsområden i landet.

De huvudsakliga interna konkurrensfördelarna för branschen är följande: närvaron av hög konsumentefterfrågan på industrins varor, den optimala koncentrationsnivån, specialiseringen och samarbetet i branschen, den optimala nivån av enande och standardisering av industriprodukter, den höga andelen av konkurrenskraftig personal i branschen, högkvalitativ information och regulatorisk och metodisk bashantering i branschen, konkurrenskraftiga leverantörer, tillgång till högkvalitativa billiga råvaror och andra resurser, utförandet av arbetet med att optimera effektiviteten i resursanvändningen, en hög nivå av radikala innovationer, konkurrenskraftiga chefer, hur ett konkurrenskraftssystem fungerar i branschens organisationer, certifiering av produkter och system, exklusivitet för industriprodukten, hög effektivitet i branschens organisation, en hög andel av exporten av vetenskapsintensiva varor, en hög andel konkurrenskraftiga företag och produkter från branschen.

På grund av det faktum att ett företags konkurrenskraft avgör komplex uppsättning externa och interna faktorer är en nödvändig förutsättning för ett framgångsrikt genomförande av en konkurrenskraftig strategi att identifiera viktiga framgångsfaktorer på både kort och lång sikt.

Nyckelframgångsfaktorer (KSF) är de faktorer som företaget och branschen bör ägna särskild uppmärksamhet åt, eftersom de avgör deras framgång på marknaden under denna period. Viktiga framgångsfaktorer varierar mellan branscher och företag. Dessutom kan de förändras över tid i samma bransch under påverkan av förändringar i både interna och yttre miljön. Praxis visar att det är mycket sällan man pekar ut fler än tre eller fyra KFU vid en viss tidpunkt. I regel är det en eller två faktorer som kan relatera till olika strukturella länkar i KFU-ekonomin, beroende på teknik (kvaliteten på vetenskaplig forskning, möjligheten att utveckla nya produkter, graden av behärskning av befintlig teknik);

CFU relaterad till tillverkning (låg produktionskostnad, god kvalitet, hög grad av utnyttjande av produktionskapacitet, fördelaktig placering av företaget, tillgång på kvalificerad arbetskraft, hög arbetsproduktivitet, förmågan att tillverka ett stort antal produktmodeller);

KFU relaterad till försäljning av produkter (ett brett nätverk av grossistdistributörer och butiker, låga försäljningskostnader, snabb leverans);

KFU relaterad till marknadsföring (högt kvalificerade anställda på försäljningsavdelningen, ett tekniskt assistanssystem tillgängligt för kunden, korrekt utförande av kundorder, säljkonst, attraktiv design, förpackning, garantier);

KFU avsåg yrkesskicklighet och kvalifikationer hos byråns anställda.

Skicklig identifiering och användning av viktiga konkurrensfaktorer ökar avsevärt företagets och branschens konkurrenskraft.

Konkurrenskraften hos en produkt, ett företag, en industri, bestämmer i slutändan den nationella ekonomins konkurrenskraft. Ju mer konkurrenskraftiga varor och tjänster, företag och industrier i ett land, desto högre konkurrenskraft har dess ekonomi.

Således är alla strukturbildande typer av konkurrenskraft i den moderna marknadsekonomin sammanlänkade och beroende av varandra. Som en organisk helhet representerar de en objektiv bedömning av den nationella ekonomins utvecklingsnivå och effektivitet, dess plats och roll i den internationella arbetsfördelningen.