Konkurrensfördelar: en genomgång av strategier och utvecklingssätt i en kris. Företagets konkurrensfördelar

Prata om antalet avslutade projekt, volymen av släppta produkter, publicera framgångsrika fall. Det är väldigt viktigt att inte glida in i självberöm, utan att visa hur mycket verkligt värde dina produkter eller tjänster har medfört.

Är dina tjänster användbara? Berätta om det!

Lägg upp rekommendationer från riktiga kunder med länkar till deras sociala medieprofiler/företagswebbplatser så att en potentiell kund kan få bekräftelse. 90 % av människor kommer inte att verifiera äktheten av dessa recensioner, men att vara öppen från din sida kommer att bygga upp deras förtroende.

Hög kvalitet/service

Och standardfortsättningen: "Vårt företag har högt kvalificerade specialister som har genomgått specialutbildning."

Rent generellt kvalificering av specialister talar inte om servicenivån, såvida inte dina anställda utbildats i kurserna "Hur man slickar en klient."

Ta ett exempel från hotell för vilka internationella servicestandarder har utvecklats. En person som går in på ett trestjärnigt hotell föreställer sig redan ungefär vad som väntar honom: ett rum med en yta på minst 12 kvadratmeter. m, gratis vatten på flaska, badrum med handdukar, tvål och toalettpapper.

Vad väntar kunden i ditt företag?

Skriv till honom hur snabbt de kommer att reparera eller leverera varorna. Förklara hur en personlig chef kommer att arbeta med att lösa sitt problem – steg för steg, från att få en ansökan till resultatet. Övertyga honom om att du alltid är redo att hjälpa till även efter att du har slutfört beställningen.

Föreställ dig att du ringer ett företag om ett större kontrakt och säljaren svarar: "Vi äter lunch, ring mig senare." Och lägger på. Kommer du att ringa tillbaka honom eller hitta en annan leverantör?

Om de anställda på företaget inte är artiga och vänliga är din "höga servicenivå" värdelös.

Vad är dina anställda bra på?

Och om du vill skryta om dina anställdas professionalism, berätta om dem separat: var de fick sina kvalifikationer, hur länge de har arbetat inom sin specialitet och vad de kan göra.

Individuellt förhållningssätt

Det här uttrycket har inte övertygat potentiella kunder på länge, det är så hackigt. Oftast lägger de helt enkelt inte märke till honom, och om de märker honom, flinar de skeptiskt och säger mentalt "ja, ja, såklart."

Tror du inte? Titta på dina konkurrenters webbplatser - 99 gånger av 100 hittar du den här frasen, om inte på sidan "Om" så på någon annan.

Ersätt vanliga fraser med specifik information.

Lista allt du litar på när du utvecklar ett projekt eller slutför en beställning. Förklara vad du menar med " individuellt förhållningssätt».

Säkert, sätt uppfyllandet av kundens önskemål i första hand. Men du förstår att andra gör detsamma. Håller med, det är svårt att föreställa sig en designer som gör ett rött kök för kunder som drömmer om grönt.

Visa HUR du uppfyller kundernas önskemål

skriva, Vad ingår i ditt kundrelationssystem? →

• Hur möter du varje kunds behov, beroende på egenskaperna hos deras arbetsuppgifter. Vad exakt tänker du på när du utvecklar ett projekt eller slutför en beställning.

• Vilken sort ytterligare villkor samarbete efter kundens gottfinnande, kan du inkludera i ett standardkontrakt: olika betalningssystem, individuella rabatter, leverans, montering.

• Hur bred är befogenheten för uppdragsgivaren som vill delta i processen eller observera den med möjlighet till anpassning. Vid vilken tidpunkt accepteras inte längre önskemål.

Låga priser och/eller bra erbjudanden

Ännu en "ingenting"-stämpel. Och om du betänker att inte bara låga, utan också höga priser kan driva försäljningen med lika framgång, så blir denna fördel helt värdelös.

Försöker du få en kund med låga priser? Gör det inte på det här sättet!

Istället för tomma ord använd ärliga siffror.

Till exempel: vi erbjuder kök i skandinavisk stil till ett pris av 20 000 rubel per kvadratmeter, grundpaketet innehåller standardsektioner, en bänkskiva, ett handfat, en disktork.

Eller: i januari minskar vi kostnaden för Shikardos-kollektionen med 30% - när du beställer ett kök 3 meter långt sparar du 25 000 rubel.

Oftast talas låga priser av de företag som inte har något annat att haka på kunden. Förneka inte köparen den minsta matematiska förmågan. Tro mig, han kommer att göra ett bra jobb med att jämföra priser på egen hand.

När köparen väljer en produkt jämför köparen flera alternativa (inte identiska!) Alternativ:

• trähus - med tegel och lättbetong
• smycken i vitt guld - med silver och platina
• ansiktsmesoterapi - med skulpturell massage och plasmalyft.

Gör en jämförelsetabell, enligt de resultat som ditt erbjudande vinner som det säkraste, snabbaste, mest hållbara (varmt, prestigefyllt, bekvämt - välj fördelarna med din produkt eller tjänst). Och då kommer priset att tona in i bakgrunden.

Stort utbud av

Dessa 18 tecken utan mellanslag blir bara en fördel när klienten ser dem som en lösning på sina problem →

Dechiffrera vad som ger ett brett utbud

• Möjlighet att välja från en viss sortimentsgrupp. Du kan erbjuda dussintals eller till och med hundratals guldringar, men köparen är intresserad av en specifik storlek. Och om det inte visas på en webbutiks skyltfönster, för kunden kommer sloganen om sortimentets rikedom att förbli noll. Inledningsvis kommer en trogen besökare att gå till konkurrenter nästa gång, för att inte bli besviken igen.

• Möjlighet att köpa relaterade produkter- ett lock för en stekpanna, en borste för att samla djurhår - för en dammsugare, våtservetter för rengöring av skärmen - för en bildskärm. Detta är fördelaktigt för båda parter. Kunden köper allt på ett ställe och sparar på leverans, säljaren ökar vinsten med 5-15%.

• Möjlighet att beställa nyckelfärdig tjänst. När du talar om ett brett utbud av företagstjänster, lista dem. Ange vilka av dem du tillhandahåller separat, och vilka - endast i komplexet. Ett konsultföretag utför exempelvis namngivning uteslutande som en del av en företagsregistreringstjänst i flera steg, medan hjälp med att förbereda dokument kan ligga utanför den.

Ofta placeras en lista över värdelösa fördelar i avsnittet "Om oss". Redan fixat? Bra! Kontrollera nu om du använde alla metoder för att övertala kunder på sidan "Om". Leta efter argument som är rätt i målet.

Och erkänn i kommentarerna, arbetar professionella proffs med ett individuellt förhållningssätt ofta i dina företag? 😉

Om författaren.

I artikeln kommer vi att prata om de troliga områdena för konkurrensfördelar med hjälp av exemplen på företag i världsklass, överväga funktionerna i att skapa affärsfördelar i olika branscher: i banksektorn, på turism- och hotellmarknaderna kommer vi separat att berätta om detaljerna för att skapa konkurrensfördelar för grossist- och detaljhandelsbutiker. detaljhandeln med hänsyn till aktuella globala trender.

1. Universal för alla
2. Fördelar inom handeln

Universal för alla

Låt oss börja vår lista med exempel på konkurrensfördelar med 12 bästa praxis för att skapa konkurrensfördelar, som utarbetats genom att analysera ledande industrier, globala varumärken och stora marknader. Poängen med alla exempel som beskrivs nedan är att det inte finns någon enda korrekt formel för att skapa konkurrensfördelar. Vilken marknad som helst kan slås. Det är viktigt att hitta den funktion i verksamheten som kommer att kunna ge den högsta vinstnivån för företaget.

Forskning och innovation

IT-branschen är det mest tekniskt utrustade affärsområdet. Varje aktör på denna marknad strävar efter att bli ledande inom innovativa lösningar och utvecklingar. I den här branschen är de som sätter takten för utvecklingen av innovationer och teknologier ledande och gör supervinster. Apple och Sony är ett slående exempel på två företag som har uppnått ledarskap på IT-marknaden genom att använda innovation som en hållbar konkurrensfördel.

varumärkeskännedom

Globalt erkännande, berömmelse och vördnad för varumärket har gjort det möjligt för företag som Coca-Cola och Virgin att behålla sin marknadsandel och dominera marknaden i många år. Hög varumärkeskännedom och en positiv varumärkesidentitet har också minskat kostnaden för Virgin att ta nya delar av marknaden.

Företagens rykte

Den högsta nivån av företagsrykte kan också tjäna som en källa till konkurrensfördelar på marknaden. Price Waterhouse (konsulting och revision) och Berkshire Hathaway (investeringar, försäkringar) har använt denna konkurrensfördel för att etablera världsklassstatus för sina företag.

Patent

Patenterade teknologier är tillgångar som kan ge ett företag en långsiktig konkurrensfördel. I världspraxis används i stor utsträckning metoder för att köpa företag på grund av ägande av patent och annan skyddad teknik. General Electric är känt för att bli ett av de mäktigaste företagen i världen genom sitt ägande av patenterade konstruktioner.

Stordriftsfördelar

Dangote Group har blivit ett av de ledande tillverkningskonglomeraten i Afrika tack vare sin egen förmåga att skapa produkter i stora kvantiteter och hålla priserna enhetliga i hela handelsområdet.

Snabb tillgång till omvänt kapital

I världspraktiken vinner OJSC:er över privata företag på grund av deras förmåga att attrahera den högsta investeringsnivån på mycket kort tid. Till exempel har Oracle tagit upp investeringar för att köpa mer än 50 företag på bara 5 år.

inträdeshinder

Restriktioner från landet för rivaler, protektionistisk politik i landet kan tjäna som en konkurrensfördel för lokala företag. Till exempel Telmex (teleföretag, Mexiko) eller Chevron (energi, USA).

Högsta kvalitetsprodukt och servicenivå

Den högsta servicenivån är alltid en stark konkurrensfördel för produkten. IKEA har fått en stark position på marknaden genom att kunna tillhandahålla de högsta produktegenskaperna till en låg kostnad och den högsta nivån på eftermarknadsservice.

Exklusiv

Coscharis Group har tagit ledningen på den nigerianska marknaden genom att inneha exklusiva rättigheter att distribuera BMW-fordon i hela Västafrika.

Elasticitet

Förmågan att snabbt anpassa sig till marknadsförändringar har gett Microsoft en ledande position på den globala mjukvarumarknaden.

Hastighet och tid

Koncentration av alla ansträngningar på att uppnå toppfart och minskade handläggningstider har gett företag som FedEx och Domino Pizza ett växande och stabilt fotfäste i branschen.

Låga priser

Lågprisstrategin och förmågan att upprätthålla, stärka och utveckla den gav Wall-Mart-butikskedjan världsledande ställning och företagets högsta kapitaliseringsnivå.

Förbättringar av databasbearbetning

GTBank, AT&T, Google, Facebook har uppnått världsledande ställning tack vare perfekta teknologier och framsteg inom området för bearbetning och hantering av stora mängder information.

Fördelar på marknaden för banktjänster

I det här avsnittet kommer vi att ge de bästa tipsen för att utveckla konkurrensfördelar för företag inom banksektorn. Försvagningen av de europeiska staternas ekonomier i den moderna världen, ökningen av volatiliteten i världsekonomin leder till behovet av att revidera grunden för den monetära sektorns konkurrensfördelar. Under 2013-2015 kommer det att bli mer lönsamt och viktigt för banksektorn att fokusera på att utveckla följande konkurrensfördelar:

• ökning av avkastningen på kapital
• uppnå en ledande position inom lönsamhet inom ett eller flera områden av bankverksamhet (med andra ord, övergången till specialisering och tillhandahållande av de bästa räntorna för smala marknadsnischer)
• förbättring av banktjänster, snabbhet och bekvämlighet för transaktioner genom att uppdatera och förenkla affärsprocesser
• uppnå ledarskap inom säkerhet, tillförlitlighet och tillgångsskydd
• utveckling mobil internetbank och öka den tekniska nivån på tillhandahållandet av tjänster
• göra shopping lättare och sänka provisioner med bankkort(inklusive skapandet av garantier för annullering av betalning i händelse av vårdslös uppfyllande av försäljningskontrakt - enligt exemplet med PayPall betalningssystem)

Fördelar på marknaden för hotelltjänster

För att välja rätt konkurrensfördel, se till att jämföra kriterierna för tillhandahållande av tjänster från ditt hotellföretag och konkurrenter. Fler framgångsrika exempel på konkurrensfördelar för besöksnäringen:

• ledarskap på servicenivå
• låg kostnadsfördel (beroende på förmågan att generera högre vinster än konkurrenterna)
• tillhandahållande av gratis måltider eller andra tilläggstjänster
• de mest lönsamma lojalitetsprogrammen som uppmuntrar upprepade köp och mer frekvent introduktion av hotelltjänster
• bekvämt läge för hotellet för vissa grupper av kunder
• tillgång till alla nödvändiga tilläggstjänster (konferensrum, wi-fi, webb, pool, skönhetssalong, restaurang, etc.)
• en unik stil av inredning och hotellservice, som låter konsumenten fördjupa sig i en helt ny miljö

Fördelar på turistmarknaden

För att välja rätt konkurrensfördel, se till att jämföra kriterierna för tillhandahållande av tjänster från ditt företag och konkurrenter. Fler framgångsrika exempel på konkurrensfördelar för turistbranschen:

• ledarskap på servicenivå
• med fokus på kvaliteten på tjänsterna för vissa kundgrupper
• förmågan att sätta låga priser (under förutsättning att det finns möjlighet att uppnå högre vinster jämfört med konkurrenterna)
• enkel användning av tjänsten och minimering av klienttid
• de mest lönsamma lojalitetsprogrammen som uppmuntrar upprepade köp
• ledarskap inom en av typerna av turism (se exemplet på turismmarknadssegmentering)
• tillgång till alla nödvändiga relaterade tjänster
• mest anmärkningsvärd reseprogram
• Tillgänglighet mobil-app och tjänstens högsta tekniska effektivitet
• mest lönsamma flammande turer

Fördelar inom handel

Mer framgångsrika exempel på konkurrensfördelar för detaljhandeln (med exemplet med en detaljhandel): sortimentsbredd, exklusivitet för försäljning inom ett visst område, förmåga att sätta låga priser, ledarskap inom garanti och eftermarknadsservice, tillgång till gratis priser för köparen, ledarskap i marknadsföringsattraktionskraft -erbjudanden, ledarskap i kvalitet, färskhet, modernitet hos sålda produkter; personalens kompetens; lätt att välja, bekvämt att välja och spara tid för köparen; företagsdatorisering och tillgänglighet av webbhandel; de mest lönsamma lojalitetsprogrammen; professionell rådgivning om val av produkter för köparen; bekvämligheten med platsen för detaljhandeln.

I kontakt med

Klasskamrater

Från den här artikeln kommer du att lära dig:

• Vilka typer av konkurrensfördelar har företaget
• Vilka är företagets främsta konkurrensfördelar
• Hur är bildandet och utvärderingen av företagets konkurrensfördelar
• Hur man använder konkurrensfördelar för att öka försäljningen

Med tiden når mänskligheten nya höjder och tar emot mer och mer ny kunskap. Det gäller även näringslivet. Varje företag är på jakt efter de mest lönsamma marknadsföringslösningarna, försöker bygga saker annorlunda och visa upp sina produkter i bästa ljus. Alla företag möter förr eller senare konkurrens, och därför spelar företagets konkurrensfördelar en viktig roll på marknaden, vilket hjälper konsumenten att besluta om valet av produkt.

Vilka är företagets konkurrensfördelar

Konkurrensfördelar företag är de egenskaper, egenskaper hos ett varumärke eller produkt som skapar en viss överlägsenhet för företaget gentemot direkta konkurrenter. Utvecklingen av den ekonomiska sfären är omöjlig utan konkurrensfördelar. De är en del av företagets företagsstil och ger det också skydd mot konkurrenters attacker.

Ett företags hållbara konkurrensfördel är utvecklingen av en lönsam utvecklingsplan för företaget, med vars hjälp dess mest lovande möjligheter förverkligas. En sådan plan får inte användas av faktiska eller presumtiva konkurrenter, och resultaten av planens genomförande får inte antas av dem.

Utvecklingen av ett företags konkurrensfördelar baseras på dess mål och mål, som uppnås i enlighet med företagets position på marknaden för varor och tjänster, samt graden av framgång i genomförandet. Reformen av det fungerande systemet bör skapa en grund för en effektiv utveckling av faktorerna för företagets konkurrensfördelar, samt skapa en stark relation mellan denna process och befintliga marknadsförhållanden.

Vilka typer av konkurrensfördelar har ett företag?

Vilka är företagets konkurrensfördelar? Det finns två typer av konkurrensfördelar:

1. Konstgjorda konkurrensfördelar: individuellt förhållningssätt, annonskampanjer, garanti och så vidare.
2. Företagets naturliga konkurrensfördelar: produktkostnad, köpare, kompetent ledning och så vidare.

Ett intressant faktum: om ett företag inte strävar efter att komma framåt på marknaden för varor och tjänster, med hänvisning till ett antal sådana företag, har det på något sätt naturliga konkurrensfördelar. Dessutom har den alla möjligheter att utveckla konstgjorda konkurrensfördelar för företaget, lägga lite tid och kraft på detta. Det är här som all kunskap om konkurrenter behövs, eftersom deras aktiviteter måste analyseras först.

Varför behöver vi analysera ett företags konkurrensfördelar?

En intressant anteckning om Runet: som regel analyserar cirka 90% av företagarna inte sina konkurrenter och utvecklar inte heller konkurrensfördelar med denna analys. Det finns bara ett utbyte av några innovationer, det vill säga att företag anammar konkurrenternas idéer. Det spelar ingen roll vem som först kom på något nytt, det kommer ändå att "tas bort". Så här kom sådana här klichéer fram:

• Högt kvalificerad specialist;
• Personligt förhållningssätt;
• Toppkvalité;
• Konkurrenskraftig kostnad;
• Förstklassig service.

Och andra, som faktiskt inte representerar en konkurrensfördel för företaget, eftersom inget företag med självrespekt kommer att förklara att dess produkter är av dålig kvalitet och att personalen är nykomlingar.




Konstigt nog kan man titta på det från andra sidan. Om företagens konkurrensfördelar är minimala är det lättare för nystartade företag att utvecklas, det vill säga att samla sina potentiella konsumenter, som får ett större urval.

Därför är det nödvändigt att korrekt utarbeta strategiska konkurrensfördelar som ger kunderna ett lönsamt köp och positiva känslor. Kundnöjdheten måste komma från företaget, inte från produkten.

Vilka är källorna till företagets konkurrensfördelar

Det finns en ganska väletablerad struktur av företagets konkurrensfördelar. Vid ett tillfälle identifierade Michael Porter tre huvudkällor för att utveckla ett företags konkurrensfördelar: differentiering, kostnad och fokus. Nu mer detaljerat om var och en av dem:

• Differentiering

Implementeringen av denna strategi av företagets konkurrensfördelar bygger på ett mer effektivt tillhandahållande av tjänster till företagets kunder, samt presentation av företagets produkter i bästa ljus.

• Kostar

Implementeringen av denna strategi är baserad på följande konkurrensfördelar för företaget: minimikostnader för anställda, automatisering av produktion, minimikostnader för skala, förmågan att tillämpa begränsade resurser, samt användning av patenterad teknik som minskar produktionskostnaderna.

• Fokus

Denna strategi bygger på samma källor som de två tidigare, men företagets accepterade konkurrensfördel täcker behoven hos en smal kundkrets. Kunder utanför denna grupp är antingen missnöjda med sådana konkurrensfördelar hos företaget, eller så påverkas de inte på något sätt.

Företagets huvudsakliga (naturliga) konkurrensfördelar

Varje företag har en naturlig konkurrensfördel. Men inte alla företag täcker dem. Det här är en grupp företag vars konkurrensfördelar antingen, som de tror, ​​är uppenbara eller förklädda till konventionella klichéer. Så företagets främsta konkurrensfördelar är:

1. Pris. Gilla det eller inte, en av de största fördelarna med alla företag. Om priset på ett företags varor eller tjänster är lägre än konkurrenskraftiga priser, indikeras detta prisgap vanligtvis omedelbart. Till exempel, "priserna är 15 % lägre" eller "vi erbjuder detaljhandelsprodukter till ett grossistpris." Det är mycket viktigt att ange priser på detta sätt, särskilt om företaget verkar inom företagssfären (B2B).
2. Timing (tid). Var noga med att ange den exakta leveranstiden för varje produkttyp. Detta är en mycket viktig punkt för att utveckla ett företags konkurrensfördel. Här är det värt att undvika felaktiga definitioner i termer ("vi kommer att leverera snabbt", "vi kommer att leverera precis i tid").
3. Erfarenhet. När personalen på ditt företag är proffs inom sitt område, som känner till alla "fallgroparna" med att göra affärer, förmedla detta till konsumenterna. De samarbetar gärna med specialister som kan kontaktas i alla frågor av intresse.
4. Speciella villkor. De kan inkludera följande: exklusiva leveranserbjudanden (rabattsystem, bekvämt läge för företaget, omfattande lagerprogram, inkluderade presenter, betalning efter leverans, och så vidare).
5. Auktoritet. Auktoritetsfaktorn inkluderar: olika prestationer av företaget, priser på utställningar, tävlingar och andra evenemang, utmärkelser, välkända leverantörer eller köpare. Allt detta ökar ditt företags popularitet. En mycket viktig del är statusen för en professionell expert, vilket innebär att dina anställda deltar på olika konferenser, i reklamintervjuer och på Internet.
6. Snäv specialisering. Denna typ av konkurrensfördelar förklaras bäst med ett exempel. Ägaren till en dyr bil vill byta ut några delar i sin bil och han står inför ett val: gå till en specialiserad salong som endast servar bilar av hans märke, eller till en vanlig bilverkstad. Naturligtvis kommer han att välja en professionell salong. Detta är en del av ett unikt säljförslag (USP) som ofta används som en konkurrensfördel för ett företag.
7. Andra faktiska fördelar. Sådana konkurrensfördelar för företaget inkluderar: ett bredare utbud av produkter, patenterad tillverkningsteknik, antagande av en speciell plan för försäljning av varor och så vidare. Huvudsaken här är att sticka ut.

Konstgjorda konkurrensfördelar för företaget

Konstgjorda konkurrensfördelar kan hjälpa företaget att berätta om sig själv, om det inte har specialerbjudanden. Detta kan vara användbart när:

1. Företaget har en struktur som liknar konkurrenterna (konkurrensfördelarna för företag inom ett visst verksamhetsområde är desamma).
2. Företaget är beläget mellan stora och små företag (har inte ett stort sortiment av varor, har inte ett snävt fokus och säljer produkter till ett standardpris).
3. Företaget befinner sig i det inledande utvecklingsskedet och har inga speciella konkurrensfördelar, kundbas och popularitet bland konsumenterna. Ofta händer detta när specialister bestämmer sig för att lämna arbetsplatsen och skapa sitt eget företag.

I sådana fall är det nödvändigt att utveckla konstgjorda konkurrensfördelar, som är:

1. Tillagt värde. Ett företag säljer till exempel datorer utan att kunna konkurrera på pris. I det här fallet kan du använda följande konkurrensfördelar för företag: installera ett operativsystem och nödvändiga standardprogram på en PC, och sedan öka kostnaderna för utrustning något. Detta är mervärdet, som även inkluderar alla möjliga erbjudanden och bonuserbjudanden.
2. Personlig anpassning. Denna konkurrensfördel hos företaget fungerar utmärkt om konkurrenter gömmer sig bakom standardklyschor. Dess mening är att visa företagets ansikte och tillämpa VARFÖR-formeln. Han är framgångsrik inom alla verksamhetsområden.
3. Ansvar. En ganska effektiv konkurrensfördel för företaget. Det går bra med personlighetsjustering. En person gillar att ha att göra med människor som kan gå i god för sina produkter eller tjänster.
4. Garanti. Generellt finns det två typer av garantier: omständighet (till exempel en ansvarsgaranti - "om du inte har fått en check betalar vi för ditt köp") och produkt- eller tjänstegarantier (till exempel möjligheten för en konsument att returnera eller byta en vara inom upp till en månad).
5. Recensioner. Om de inte är beställda förstås. För potentiella konsumenter är statusen för en person som talar om ditt företag viktig. Denna fördel fungerar utmärkt när recensioner presenteras på en speciell blankett med en certifierad signatur av en person.
6. Demonstration. Det är en av företagets främsta konkurrensfördelar. Om företaget inte har fördelar, eller de inte är uppenbara, kan det göra en illustrerad presentation av sin produkt. Om företaget arbetar inom tjänstesektorn kan du göra en videopresentation. Det viktigaste här är att korrekt fokusera på produkternas egenskaper.
7. Fall. Men det kanske inte finns fall, särskilt för nykomlingar. I det här fallet är det möjligt att utveckla konstgjorda fall, vars essens är att tillhandahålla tjänster antingen till sig själva eller till potentiell köpare, eller till en befintlig kund på ömsesidig basis. Då får du ett case som visar vilken professionalism nivån på ditt företag har.
8. Unikt säljerbjudande. Det har redan nämnts i den här artikeln. Meningen med USP är att företaget arbetar med en viss detalj, eller tillhandahåller data som skiljer det från konkurrenterna. Denna konkurrensfördel för företaget används effektivt av företaget "Practicum Group", som erbjuder utbildningsprogram.

Personal som en konkurrensfördel för företaget

Tyvärr ser inte alla företagsledningar i personalen en utmärkt konkurrensfördel hos företaget i dag. Baserat på de utvecklade strategierna och målen kommer företag till behovet av att bygga, utveckla och stärka de personliga egenskaperna hos de anställda som de behöver. Men samtidigt kommer företag till behovet av att tillämpa en viss kombination av utvecklade strategier (detta gäller även intern förvaltning).

Baserat på detta måste du vara uppmärksam på ett par viktiga punkter: identifiera och utveckla personalens kvaliteter, skapa en konkurrensfördel för företaget och förklara nyttan av att investera i denna resurs.

Om målet för ledningen är att skapa en konkurrensfördel för företaget gentemot personalen, arbeta då med de anställdas personliga egenskaper, såväl som konceptet om essensen och effektiviteten av de aspekter som avslöjas i lagarbete (tillväxt och synergi), är mycket viktiga här.

Processen att bli ett team som en konkurrensfördel för företaget är inte komplett utan att lösa några punkter som företagets ledning bör ta hänsyn till:

1. Kompetent organisation av de anställdas verksamhet.
2. Medarbetarnas intresse av att framgångsrikt utföra uppgifter.
3. Bildandet av lagets önskan att aktivt delta i processen för att uppnå höga resultat.
4. Stöd för de anställdas personliga egenskaper som är nödvändiga för företaget.
5. Utveckling av företagsengagemang.

Det är värt att uppmärksamma kärnan i de föreslagna aspekterna som utgör företagets konkurrensfördel gentemot dess personal.

Inte få välkända stora organisationer vinner i tävlingen just på grund av den effektiva användningen av personal som en konkurrensfördel för företaget, såväl som på grund av den gradvisa ökningen av de anställdas intresse för att uppnå sina mål. Huvudkriterierna för framgång i processen att använda alla möjliga resurser är: de anställdas önskan att förbli en del av företaget och arbeta för dess fördel, personalens engagemang för deras företag, personalens förtroende för framgång och dela av dem om deras företags principer och värderingar.

Det kännetecknas av följande element:

• Identifiering. Förutsätter att anställda har en känsla av stolthet över sitt företag, såväl som en faktor i tillägnandet av mål (när anställda tar företagets uppgifter som sina egna).
• Medverkan. Det förutsätter anställdas önskan att investera sin egen styrka, aktivt delta i att uppnå höga resultat.
• Lojalitet. Det innebär en psykologisk anknytning till företaget, viljan att fortsätta arbeta för dess fördel.

Dessa kriterier är oerhört viktiga för att forma företagets konkurrensfördelar gentemot personalen.

Graden av anställdas lojalitet är nära relaterad till nivån på personalens reaktion på extern eller intern stimulans.

När man utvecklar företagets konkurrensfördelar gentemot personalen är det värt att notera några aspekter som avslöjar de anställdas engagemang:

• Engagerade medarbetare strävar efter att förbättra sina färdigheter.
• Engagerade medarbetare står fast vid sina åsikter utan att manipuleras eller på annat sätt påverkas negativt.
• Engagerade medarbetare strävar efter att nå maximal framgång.
• Engagerade medarbetare kan ta hänsyn till alla medlemmars intressen, för att se något bortom målets gränser.
• Engagerade medarbetare är alltid öppna för något nytt.
• Engagerade medarbetare har fler en hög grad respekt inte bara för dig själv, utan också för andra människor.

Lojalitet är ett mångfacetterat begrepp. Den innehåller teamets etik och graden av dess motivation, och principerna för dess aktiviteter och graden av arbetstillfredsställelse. Det är därför konkurrensfördelen gentemot personal är en av de mest effektiva. Detta engagemang återspeglas i den relation medarbetarna har med alla omkring sig på arbetsplatsen.

När ledningen vill skapa en konkurrensfördel gentemot personalen är utmaningen att bygga medarbetarnas lojalitet. Förutsättningarna för bildandet är indelade i två typer: personliga egenskaper hos anställda och arbetsförhållanden.

Företagets konkurrensfördelar gentemot personal bildas med hjälp av följande personliga egenskaper hos anställda:

• Skäl till att välja detta verksamhetsområde.
• Motivation av arbete och arbetsprinciper.
• Utbildning.
• Ålder.
• Familjestatus.
• befintlig arbetsmoral.
• Bekvämligheten för företagets territoriella läge.

Företagets konkurrensfördelar gentemot personalen skapas genom att använda följande arbetsvillkor:

• Graden av intresse hos de anställda för att uppnå maximal framgång för företaget.
• Anställdas medvetenhetsnivå.
• Graden av stress hos anställda.
• Graden av tillfredsställelse av viktiga behov hos anställda (löner, arbetsvillkor, möjligheten att visa sin kreativa potential och så vidare).

Men det är nödvändigt att ta hänsyn till lojalitetsberoendet av personalens personliga egenskaper och atmosfären i företagen själva. Och därför, om ledningen siktar på att skapa en konkurrensfördel för företaget gentemot dess personal, måste den först analysera hur akuta problemen i detta företag som kan påverka de anställdas lojalitet negativt är.

Varumärke som en konkurrensfördel för företaget

Idag, för att bekämpa konkurrenter, inkluderar företag ytterligare tjänster i listan över grundläggande, introducerar nya metoder för att göra affärer, prioriterar både personal och varje konsument. Konkurrensfördelar för företaget uppstår från marknadsanalys, utveckling av en plan för dess utveckling, erhållande viktig information. Företag i konkurrens och ständig förändring måste arbeta både med den interna ledningen av organisationen och med utvecklingen av en strategi som säkerställer en stark position med stabil konkurrenskraft och låter dig följa den föränderliga situationen på marknaden. Idag, för att upprätthålla konkurrenskraften, är det viktigt för företag att behärska moderna principer för ledning och produktion, vilket gör det möjligt för företag att skapa konkurrensfördelar.

Företagets varumärke (varumärke) kan, när det används korrekt, öka sin inkomst, öka antalet försäljningar, fylla på det befintliga sortimentet, informera köparen om de exklusiva fördelarna med en produkt eller tjänst, stanna inom detta verksamhetsområde, och även införa effektiva utvecklingsmetoder. Det är därför ett varumärke kan fungera som en konkurrensfördel för ett företag. Ledning som inte tar hänsyn till denna faktor kommer aldrig att se sin organisation bland ledarna. Men ett varumärke är ett ganska dyrt alternativ för ett företags konkurrensfördel, vilket kräver speciell ledningsförmåga, kunskap om företagets positioneringsmetoder och erfarenhet av att arbeta med ett varumärke. Det finns flera stadier i utvecklingen av ett varumärke, specifikt relaterade till ämnet för dess förhållande till konkurrens:

1. Målsättning:
   • Formulering av företagets mål och mål ( Första stadiet för att skapa några konkurrensfördelar för företaget).
   • Att fastställa betydelsen av varumärket inom företaget.
   • Upprätta den nödvändiga positionen för varumärket (egenskaper, långsiktiga, konkurrensfördelar för företaget).
   • Upprätta mätbara varumärkeskriterier (KPIs).

1. Utvecklingsplan:
   • Utvärdering av befintliga resurser (det inledande skedet för bildandet av företagets konkurrensfördelar).
   • Godkännande av kunder och alla utförare.
   • Godkännande av deadlines för utveckling.
   • Identifiering av ytterligare mål eller hinder.

1. Bedömning av varumärkets befintliga position (gäller befintliga varumärken):
   • Varumärkets popularitet bland kunder.
   • Varumärkeskännedom hos potentiella kunder.
   • Varumärkeslojalitet mot potentiella kunder.
   • Graden av varumärkeslojalitet.

1. Bedömning av läget på marknaden:
   • Bedömning av konkurrenter (det inledande skedet för bildandet av företagets konkurrensfördelar).
   • Utvärdering av en potentiell konsument (kriterierna är preferenser och behov).
   • Utvärdering av försäljningsmarknaden (utbud, efterfrågan, utveckling).

1. Formuleringen av kärnan i varumärket:
   • Syfte, position och fördelar med varumärket för potentiella kunder.
   • Exklusivitet (konkurrensfördelar för företaget, värde, egenskaper).
   • Varumärkesattribut (komponenter, utseende, huvudidé).

1. Brand Management Planering:
   • Arbeta med utveckling av marknadsföringselement och förtydligande av varumärkeshanteringsprocessen (ingår i organisationens varumärkesbok).
   • Utnämning av medarbetare med ansvar för varumärkesfrämjande.

1. Introduktion och ökning av varumärkets popularitet (det är på detta stadium som framgången för företagets konkurrensfördelar när det gäller varumärkesfrämjande beror på):
   • Medieplansutveckling.
   • Beställning av reklammaterial.
   • Distribution av reklammaterial.
   • Multifunktionella lojalitetsprogram.

1. Analys av effektiviteten hos varumärket och det utförda arbetet:
   • Utvärdering av varumärkets kvantitativa egenskaper (KPI) som fastställdes i det första skedet.
   • Jämförelse av de erhållna resultaten med de planerade.
   • Göra förändringar i strategin.

Ett nödvändigt kriterium för en effektiv implementering av ett varumärke som en konkurrensfördel för ett företag är att följa en enda företagsstil, vilket är en visuell och semantisk integritet av företagets image. Komponenterna i företagsstil är: produktens namn, varumärke, varumärke, motto, företagsfärger, anställdas uniformer och andra delar av företagets immateriella rättigheter. Företagsstil är en uppsättning muntliga, färgmässiga, visuella, individuellt designade konstanter (komponenter) som garanterar företaget den visuella och semantiska integriteten hos företagets produkter, dess informationsresurser, såväl som dess övergripande struktur. Företagsstil kan också fungera som en konkurrensfördel för företaget. Dess existens tyder på att chefen för företaget syftar till att producera bra intryck på kunder. Huvudsyftet med varumärkesbyggande är att framkalla positiva känslor hos kunden som han upplevde när han köpte produkterna från detta företag. Om andra komponenter i marknadsföringen är som bäst, kan företagsstilen skapa några konkurrensfördelar för företaget (precis inom ramen för ämnet konkurrensmöjligheter):

• Det har en positiv effekt på företagets estetiska position och visuella uppfattning;
• Det förbättrar effektiviteten i det kollektiva arbetet, kan samla personalen, ökar intresset hos anställda och känslan av deras behov av organisationen (företagets konkurrensfördel gentemot personalen);
• Bidrar till att uppnå integritet i organisationens reklamkampanj och annan marknadsföringskommunikation;
• Minskar kostnader för kommunikationsutveckling;
• Ökar effektiviteten hos reklamprojekt;
• Minskar kostnaderna för att sälja nya produkter;
• Det gör det lättare för kunderna att navigera i informationsflöden, gör att de kan exakt och snabbt hitta företagets produkter.

Varumärkesföreningen består av fyra delar som också är viktiga att tänka på när man ska utveckla ett företags konkurrensfördelar:

1. immateriella kriterier. Detta inkluderar allt som har att göra med varumärkesinformation: dess idé, grad av popularitet och särdrag.
2. Påtagliga kriterier. Här spelar inflytandet på sinnesorganen en mycket viktig roll. Dessa kriterier är funktionella ( speciell form för mer bekväm användning, till exempel), fysiskt såväl som visuellt (visa ett varumärke på reklammaterial). Både materiella och immateriella kriterier är väsentliga för att utveckla ett företags konkurrensfördelar.
3. känslomässiga egenskaper. Ett varumärke är en konkurrensfördel för ett företag när det inger positiva känslor och kundernas förtroende. Här är det nödvändigt att använda konkreta kriterier (till exempel en unik reklamkampanj). Experter hävdar att dessa kriterier skapar en åsikt bland kunder om varumärkets immateriella egenskaper.
4. Rationella egenskaper. De är baserade på funktionella kriterier för produkten (t.ex. ekonomiska fordon från Volkswagen- eller Duracell-batterier som håller "upp till tio gånger längre"), hur de kommunicerar med konsumenter (t.ex. Amazon) och relationer mellan kunder och företaget som äger produkten. varumärke (kampanjer för vanliga kunder från olika flygbolag). Redovisning av rationella egenskaper är mycket viktigt för att skapa företagets konkurrensfördelar.

När du utvecklar ett företags konkurrensfördelar är det nödvändigt att känna till de viktigaste bärarna av komponenterna i företagsstil:

• Delar av servicekomponenter (stora klistermärken, stora paneler, väggmonterade kalendrar och så vidare).
• Komponenter i kontorsarbete (företagsbrevhuvuden, skrivformulär, block med pappersmaterial för anteckningar och så vidare).
• Reklam på papper (kataloger, alla typer av kalendrar, häften, broschyrer och så vidare).
• Souvenirprodukter (fontänspennor, t-shirts, pappersvaror för kontoret och så vidare).
• Inslag av propaganda (material i media, design av salar för olika evenemang, propagandaprospekt).
• Dokumentation (visitkort, pass, intyg för personal och så vidare).
• Andra former (företagsbanner, förpackningsmaterial med företagssymboler, personaluniformer och så vidare).

Varumärket påverkar också företagets konkurrensfördelar gentemot personalen, vilket bidrar till att samla anställda som känner sin betydelse för organisationen. Det visar sig att ett varumärke är en del av företagets utvecklingsprocess, vilket ökar dess intäkter och försäljning, samt bidrar till att fylla på produktsortimentet och öka kundernas medvetenhet om alla positiva aspekter av en tjänst eller produkt. Dessa villkor förbättrar företagets konkurrensfördelar.

Företagets konkurrensfördelar: exempel på globala jättar

Exempel #1. Konkurrensfördelar med Apple:

1. Teknologi. Detta är en av de främsta konkurrensfördelarna med ett innovativt företag. Varje del av mjukvara och tekniskt stöd utvecklas inom ramen för ett företag, och därför harmoniserar komponenterna perfekt sammantaget. Detta underlättar utvecklarnas arbete, ger en högkvalitativ produkt och minskar kostnaderna. För konsumenten spelar komfort vid användning och elegant utseende av enheter en viktig roll. En komplett uppsättning nödvändiga delar och program är inte bara en konkurrensfördel för företaget, utan också ett faktum som får konsumenterna att köpa nya prylar.
2. H.R. En av företagets ledande konkurrensfördelar är personalen. Apple anställer högkvalitativa proffs (de mest kapabla, kreativa och avancerade) och försöker behålla dem i företaget, vilket ger en anständig lön, olika bonusar för personliga prestationer. Det sparar också på okvalificerad arbetskraft och barnarbetskostnader vid Inventec och Foxconns leverantörsfabriker.
3. Konsumentförtroende. Med hjälp av en effektiv PR-strategi och en marknadsföringsbolagsstrategi lyckas en organisation skapa en permanent kundbas för sig själv, samt öka varumärkets popularitet. Allt detta ökar framgången med att tillämpa konkurrensfördelarna hos det internationella företaget Apple. Till exempel samarbetar företaget med lovande musiker (YaeNaim, Royksopp, Feist, och så vidare). De mest kända organisationerna (till exempel SciencesPoParis) ingår avtal om fullständigt förvärv av sina bibliotek med företagets produkter. Runt om i världen finns det cirka 500 butiker som endast säljer produkter från Apple.
4. Innovation. Detta är den främsta konkurrensfördelen för ett innovativt företag. Genom att investera i FoU svarar organisationen snabbt på nya kunders behov. Ett exempel är Macintosh, utvecklad 1984, som fick kommersiell popularitet och hade grafiska element som var efterfrågade bland användarna, och även hade förändringar i kommandosystemet. 2007 släpptes den första iPhonen, som fick enorm popularitet. MacBookAir tappar inte sin position och förblir fortfarande vår tids tunnaste bärbara dator. Dessa konkurrensfördelar för företaget är en stor framgång, och de är obestridliga.
5. Organisation av försörjningskedjan. Apples popularitet bidrar till att företaget har ingått många produktiva avtal med leverantörsfabriker. Detta ger företaget sitt eget utbud och stänger av utbudet för konkurrenter som behöver köpa rätt komponenter på marknaden till en högre kostnad. Detta är en stor konkurrensfördel för ett företag som försvagar konkurrenterna. Apple investerar ofta i förbättringar av leveranskedjan som genererar mer intäkter. Till exempel på 90-talet transporterade många företag datorer med vatten, men Apple på julafton betalade över 50 miljoner dollar för att transportera produkter med flyg. Denna konkurrensfördel för företaget eliminerade konkurrenter, eftersom de inte ville eller inte gissade att transportera varorna på detta sätt. Dessutom har företaget strikt kontroll över leverantörer och kräver ständigt dokumentation av utgifter.

Exempel #2. Konkurrensfördelar med Coca-Cola

1. .Huvudsakliga fördelar Den främsta konkurrensfördelen för handelsföretaget Coca-Cola är dess popularitet, eftersom det är det största varumärket bland läsktillverkare, med cirka 450 typer av produkter. Detta märke är det dyraste i världen, det inkluderar 12 fler tillverkningsföretag (Sprite, Fanta, Vitaminwater, Coca-Cola Lite, och så vidare). Företagets konkurrensfördel ligger i att det är den första leverantören av alla typer av läsk.
2. Teknik från Coca-Cola(detta är företagets främsta konkurrensfördel). Det var många som ville veta det hemliga receptet på drinkar. Det här receptet finns i bankvalvet till Trust Company Of Georgia i USA. Endast ett fåtal toppchefer i organisationen kan öppna den. Den redan tillverkade basen av drycken skickas till tillverkningsanläggningar, där den blandas med vatten med en specialiserad exakt process. Att skapa denna bas för drycken idag är långt ifrån den lättaste uppgiften. Tricket är att dryckens sammansättning innehåller "naturliga smaker", vars specifika beståndsdelar inte är specificerade.
3. Innovation(detta inkluderar företagets konkurrensfördel inom ekologiområdet):
   • Företaget vill öka låg nivå försäljning med modern utrustning. Sådana enheter kan hälla mer än 100 typer av drycker och göra originalblandningar (till exempel light- och dietcola).
   • Coca-Cola Companys miljömässiga konkurrensfördel ligger i utvecklingen av återvinningsprogrammet Reimagine. Detta bidrar till att ledningen av företaget blir lättare att återvinna och sortera avfall. I en sådan maskin kan du sätta behållare av plast och aluminium, exklusive sorteringsprocessen. Dessutom samlar enheten på sig poäng som används för att köpa företagsdrycker, märkesväskor och besöka olika underhållningsprojekt.
   • Denna konkurrensfördel hos företaget fungerar utmärkt, eftersom företaget strävar efter att producera en miljövänlig produkt. Dessutom utvecklar Coca-Cola ett program för att använda eStar-bilar som körs utan skadliga utsläpp på grund av elmotorer.
4. Geografisk fördel. Den geografiska konkurrensfördelen för företaget som byggföretag är att det säljer sina produkter i 200 länder runt om i världen. Till exempel, i vårt land finns det 16 Coca-Cola tillverkningsanläggningar.

Exempel #3. Konkurrensfördelar med Nestlé.

1. Produktutbud och marknadsföringsstrategi. Bolagets konkurrensfördel ligger i att det verkar med ett brett sortiment av produkter, samt ett stort sortiment av varumärken som stärker det på produktmarknaden. Produkterna består av cirka 30 stora varumärken och ett stort antal lokala (lokala) varumärken. Konkurrensfördel Krypa inär att skapa en nationell strategi som utgår från människornas behov. Till exempel Nescafe kaffedryck, som har en annan tillverkningsstruktur för olika länder. Allt beror på köparens behov och preferenser.
2. Effektiv ledning och organisationsstruktur. En mycket betydande konkurrensfördel för företaget. En indikator på framgång är ökningen av företagets försäljning med 9% 2008, vilket ansågs vara en kris. Organisationen har framgångsrik personalledning och effektiv finansiering av nya projekt och program. Dessa program är köp av aktier i andra företag, även konkurrerande sådana. Sålunda ligger företagets konkurrensfördel i dess expansion. Dessutom hjälper företagets decentraliserade ledningssystem och den kompetenta förvaltningen av dess strukturer Nestle att snabbt reagera på marknadsförändringar.
3. Innovation. Företagets mest betydande konkurrensfördel är att det är den största investeraren i vetenskapliga projekt och tekniska innovationer, som bidrar till företagets utveckling genom införande av teknologier som tillfredsställer kundernas behov, produktdifferentiering och förbättrade smakupplevelser. Dessutom används innovationer i moderniseringen av tillverkningsprocesser. Denna konkurrensfördel för företaget löser frågan om optimering av tillverkning och produktion av en miljövänlig produkt.
4. Global närvaro på världsmarknaderna. Företagets obestridliga konkurrensfördel, som är baserad på historien om dess skapelse, för från det ögonblick det dök upp på marknaden har det gradvis expanderat och förbättrats och täcker hela världen. Nestle är intresserad av att föra konsumenten närmare företaget. Det tillåter sina avdelningar att självständigt utse chefer, organisera produktion och leverans av produkter och samarbeta med pålitliga leverantörer.
5. Kvalificerad personal. Denna konkurrensfördel för företaget gentemot personalen ligger i företagets stora kostnader för att utbilda sina anställda på internationell nivå. Nestle bildar ett högkvalificerat team av chefer från sina anställda. Huvudkontoret för anställda i vårt land har cirka 4 600 personer, och företagets globala mänskliga resurser är cirka 300 tusen anställda.

Exempel nummer 4. Konkurrensfördelar med Toyota

1. Högkvalitativa produkter. Företagets främsta konkurrensfördel är en produkt på toppnivå. I vårt land 2015 såldes cirka 120 tusen bilar av detta märke. Det faktum att denna konkurrensfördel för företaget är avgörande, sa dess ex-president Fujio Cho. Och därför, när du köper en Toyota-bil, garanteras konsumenten en uppsättning modern teknisk utveckling.
2. Brett modellutbud. Toyotas utställningslokaler fungerar med alla modeller av märkets bilar: Toyota Corolla (kompakt personbil), Toyota Avensis (universell och bekväm bil), Toyota Prus (ny modell), Toyota Camry (en hel serie bilar presenteras), Toyota Verso ( en bil för hela familjen), Toyota RAV4 (små stadsjeepar), Toyota LandCruiser 200 och LandCruiser Prado (populära moderna stadsjeepar), Toyota Highlander (allhjulsdrivna crossovers), Toyota Hiace (bekväm, liten bil). Detta är en utmärkt konkurrensfördel för företaget, eftersom modelluppsättningen av bilar presenteras för konsumenter med olika preferenser och ekonomiska möjligheter.
3. Effektiv marknadsföring. En utmärkt konkurrensfördel för företaget är certifieringen av bilar med besiktningar från Toyota Tested. Kunder som köper en sådan bil i vårt land får möjlighet att få assistans dygnet runt, vilket består i det ständiga arbetet med tjänster för teknisk support. Företagets bilar går att köpa under Inbyte-programmet, vilket förenklar köpet på grund av förmånliga erbjudanden från Toyota.
4. Kunden kommer först. En annan viktig konkurrensfördel för företaget, för vilket Toyota utvecklade programmet Personal & Premium 2010 och presenterade det på den internationella bilmässan i Moskva. I programmet ingår tillgången till förmånliga låneerbjudanden vid bilköp. Specialister från New Car Buy Survey fann att ryska konsumenter är mest lojala mot Toyota.
5. Effektiv företagsledning. Denna konkurrensfördel för företaget uttrycks i närvaron av ett effektivt ERP-program som kan kontrollera hela uppsättningen av Toyotas bilförsäljningsaktiviteter i Ryssland online. Programmet utvecklades 2003. Det unika med detta program i Ryssland ligger i dess kombination med positionen på marknaden, med de olika funktionerna i att göra affärer i vårt land, med våra befintliga lagar. En annan konkurrensfördel för företaget är en holistisk företagsstruktur, som hjälper företaget och dess partners att snabbt driva data om tillgängligheten av vissa produktmodeller i utställningslokaler, lager och så vidare. Dessutom innehåller Microsoft Dynamics AX all dokumentation för de operationer som utförs med bilar.

Exempel nummer 5. Konkurrensfördelar med Samsung Group

1. Konsumenternas förtroende. Företaget grundades 1938 och har under många års hårt arbete uppnått enorma resultat (till exempel 20:e plats i varumärkesvärde, andra plats inom utrustningsområdet). Konsumenternas förtroende är den viktigaste konkurrensfördelen för Samsung-koncernen. Dokumenthanteringsorganisationen visade sig vara "den mest pålitliga" i världen. Dessa är indikatorer som visar hur historien om företagets bildande, dess varumärke och kundernas förtroende förvandlas till en enorm konkurrensfördel för företaget.
2. Ledning av företaget. Denna konkurrensfördel för företaget ligger i dess stora erfarenhet inom ledningsområdet, såväl som i att ständigt förbättra ledningsmetoderna på en föränderlig marknad. Till exempel resulterade den nyligen genomförda reformen av företaget 2009 i att företagets divisioner fick mer självständighet, vilket förenklade hela förvaltningsprocessen.
3. Teknologi. Denna konkurrensfördel för företaget ligger i det faktum att det arbetar med högteknologi. Samsung Group var pionjär inom tekniken för kolv- och roterande kompressorer, optisk fiber, energitillämpning och koncentration. Dessutom har företaget utvecklat de tunnaste litiumjon-nätaggregaten. Konkurrensfördelarna med företaget som byggföretag manifesteras i det faktum att det rankas först i utvecklingen av kommunikationssystem för affärsområden och går framåt inom området för att skapa teknik för gas- och oljeledningar, såväl som andra områden av konstruktion.
4. Närvaron av en innovativ fördel för företaget. Denna konkurrensfördel för företaget ligger i det faktum att det arbetar outtröttligt inom området för modernisering av utrustning och innovativa produktkomponenter. Organisationen innehåller många vetenskapliga avdelningar runt om i världen. De genomför forskningsverksamhet inom området kemiska strömresurser, mjukvara och diverse utrustning. Samsung implementerar ett system för att främja elektroteknik och arbetar på sätt att behålla energiresurser. Företagets konkurrensfördel är också att anställa högt kvalificerade medarbetare från olika delar av världen. Dessutom samarbetar företaget med de bästa tekniska universiteten i världen och investerar i deras utveckling och idéer.
5. Företagets framgångsrika marknadsföringssystem. Företagets konkurrensfördel är också en stark marknadsföringskampanj inom många verksamhetsområden (i sin konkurrens med Apple Corporation genomförde Samsung en ganska aggressiv reklampolicy och försökte överträffa den). En division av företaget som heter "Cheil Communications" arbetar inom detta område. Det arbetar inom området reklam, marknadsanalys och marknadssituationsanalys. Dessutom är en del av företagets konkurrensfördel dess hjälp inom välgörenhetsområdet, vilket vinner över konsumenten och ökar dess popularitet. Bolaget har också särskilda avdelningar för välgörenhet.

Hur är bildandet av konkurrensfördelar för företaget från grunden

Naturligtvis har varje organisation sina för- och nackdelar, även när den inte har en ledande position och inte sticker ut på marknaden. För att analysera orsakerna till dessa fenomen och utveckla effektiva konkurrensfördelar för företaget är det märkligt nog nödvändigt att vända sig till din egen konsument, som liksom ingen annan kan bedöma situationen korrekt och påpeka brister.

Kunder kan peka på olika konkurrensfördelar hos företaget: läge, tillförlitlighet, enkel preferens och så vidare. Det är nödvändigt att sammanställa och utvärdera dessa uppgifter för att kunna öka företagets lönsamhet.

Detta räcker dock inte. Beskriv styrkorna och svagheterna (vad du har och vad du inte har) hos ditt företag skriftligt. För att utveckla effektiva konkurrensfördelar för ett företag är det värt att specificera alla detaljer tydligt och specifikt, till exempel:

Abstraktion	detaljer
Tillförlitlighetsgaranti	Vår tillförlitlighet är vår funktion: vi försäkrar transport för 5 miljoner rubel.
Professionalism garanteras	Cirka 20 års erfarenhet på marknaden och mer än 500 utvecklade program kommer att hjälpa oss att förstå även de svåraste situationerna.
Vi producerar högkvalitativa produkter	Vi ligger tre gånger före GOST när det gäller tekniska produktkriterier.
Personligt bemötande till alla	Vi säger "nej!" kalsonger. Vi arbetar endast individuellt och arbetar igenom alla viktiga detaljer i verksamheten.
Förstklassig service	Teknisk support 24 timmar om dygnet, sju dagar i veckan! Även det mesta utmanande uppgifter Vi löser det på bara 20 minuter!
Låg produktionskostnad	Priserna är 15 % lägre än marknadspriserna på grund av produktionen av våra egna råvaror.

Inte alla konkurrensfördelar med företaget bör återspeglas i detta block, men här är det viktigt att ange alla fördelar och nackdelar med organisationen, från vilka det kommer att vara nödvändigt att bygga vidare på.

Fokusera, dela upp ett pappersark i två delar och börja lägga upp för- och nackdelarna med ditt företag där. Utvärdera sedan bristerna och förvandla dem till konkurrensfördelar för företaget. Till exempel:

Fel	Förvandlas till en fördel
Företagets avstånd från centrum	Ja, men kontoret och lagret ligger i närheten. Då kommer köpare att kunna parkera sin bil utan problem och utvärdera produktens kvalitet direkt på plats.
Priset är högre än konkurrenskraftigt	I priset ingår tilläggstjänster (till exempel installation på en dator operativ system och alla större program).
Lång leveranstid	Men sortimentet innehåller inte bara en standarduppsättning av produkter, utan också exklusiva produkter för individuellt bruk.
Nykomling företag	Men det har företaget moderna kvaliteter(mobilitet, effektivitet, en ny syn på saker och så vidare).
Begränsat produktutbud	Men förtroende för originaliteten hos ett visst varumärke och en mer detaljerad kunskap om produkterna.

Allt är inte så svårt här. Sedan, med hjälp av denna lista, är det nödvändigt att utveckla företagets konkurrensfördelar från det primära till det mest obetydliga. De ska vara tydliga för den potentiella kunden, kortfattade och effektiva.

Det finns också en aspekt som hålls hemlig av många företag. Det kan tillämpas periodiskt när andra konkurrensfördelar för företaget inte kan realiseras eller när det är nödvändigt att aktivera effektiviteten av dess fördelar. Organisationens fördelar måste kombineras korrekt med tillfredsställelsen av konsumentens behov.

Illustrativa exempel:

• Det var: Erfarenhet - 15 år.

• Det blev: Kostnadsminskning med 70 % tack vare många års erfarenhet av företaget

• Det var: Sänkta priser på varor.

• Det blev: Produktionskostnaden är lägre med 20%, och kostnaden för transport - med 15% på grund av närvaron av sina egna fordon.

Hur bedöms företagets konkurrensfördel?

Framgången för ett företags konkurrensfördel kan bedömas genom att fullständigt bedöma styrkorna och svagheterna i företagets position i konkurrensen och jämföra analysresultaten med konkurrenternas. Analysen kan utföras genom att hänvisa till metoden för exponentiell bedömning av KFU.

En väl utformad handlingsplan kan vända nackdelarna med konkurrerande företag till konkurrensfördelar för ditt företag.

Kriterierna för denna analys är:

• Företagets stabilitet när det gäller att skydda sin position inom ramen för marknadsförändringar inom sina branscher, hård konkurrens och konkurrensfördelar hos konkurrerande företag.
• Förekomsten av effektiva konkurrensfördelar i företaget eller brist eller brist på sådana.
• Möjligheter att nå framgång i konkurrensen när man använder denna handlingsplan (företagets position i konkurrenssystemet).
• Företagets stabilitetsnivå under den aktuella perioden.

Analys av konkurrenters aktiviteter kan utföras med hjälp av metoden för viktade eller ovägda skattningar. De förstnämnda bestäms genom att multiplicera företagets poäng med en viss indikator på konkurrensmöjligheter (från 1 till 10) med dess vikt. Det andra förutsätter att alla prestationsfaktorer är lika viktiga. De mest effektiva konkurrensfördelarna för företaget realiseras när det har de högsta betygen.

Det sista steget förutsätter att företagets specialister ska identifiera strategiska misstag som negativt påverkar bildandet av företagets konkurrensfördelar. Ett effektivt program bör innehålla vägar ut ur alla svåra situationer.

Uppgiften för detta steg är att skapa en sammanhängande lista över problem, vars övervinnande är av yttersta vikt för bildandet av företagets konkurrensfördelar och dess strategi. Listan visas på grundval av resultaten av bedömningen av företagets verksamhet, situationen på marknaden och konkurrenternas position.

Det är omöjligt att identifiera dessa problem utan att hänvisa till följande punkter:

• I vilka fall kan det antagna programmet inte skydda företaget från externa och interna problemsituationer?
• Ger den antagna strategin en anständig grad av skydd mot konkurrenters nuvarande handlingar?
• I vilken utsträckning stödjer det antagna programmet företagets konkurrensfördelar och kombineras med dem?
• Är det antagna programmet inom detta verksamhetsområde effektivt när det gäller att ta hänsyn till effekterna av drivkrafter?

Det är nödvändigt att försöka se till att företagets konkurrensfördelar tillämpas av säljare. De tenderar att ha bred kunskap om produkten och företaget, men inte om konkurrenterna till den egna organisationen, vilket är ett allvarligt misstag. Att känna till ditt företags konkurrensfördelar och förmågan att arbeta på konkurrensfördelar är en av försäljningschefers viktiga färdigheter.

Nästan alla har möjlighet att införa ett system med rabatter. Rätt utnyttjande av företagets konkurrensfördelar uttrycks inte i dumpning, utan i konsten att stärka sin organisations ställning och dess intressen.

För att behärska denna konst kan du delta i utbildningar från Practicum Group-organisationen. Det tillhandahåller tjänster för att genomföra utbildningsprogram som förbättrar personalens prestationer, ledningen, företagets konkurrensfördelar, samt ökar försäljningen och stärker relationerna med konsumenten.

Servicelista:

• Utbildningsprogram för försäljningschefer "PROFESSIONELL".
• Utbildningar för chefer och medarbetare.
• Ledarskapsträning.
• Utbildningar i specialiserat centrumÖvningsgrupp.

Grundaren av organisationen Practicum Group är Evgeniy Igorevich Kotov. Det har funnits sedan 2006 och har under hela denna tid lyckats utbilda mer än 40 tusen människor: anställda, chefer, chefer av alla slag, och så vidare.

Organisationen omfattar cirka 100 städer i OSS-länderna, samt Turkiet, Moldavien, Lettland, Kirgizistan och Kazakstan

Strategisk ledning är utformad för att säkerställa företagets överlevnad på lång sikt. När det gäller överlevnad i en konkurrensutsatt marknadsmiljö är det naturligtvis ingen tvekan om att företaget kan dra ut på en eländig tillvaro. Det är mycket viktigt att förstå att så snart någon från de som är förknippade med företaget, blir denna anslutning inte en glädje, han flyttar bort från företaget, och efter ett tag dör det. Därför innebär överlevnad på lång sikt automatiskt att företaget ganska framgångsrikt klarar av sina uppgifter, vilket ger tillfredsställelse för dem som går in i sfären av dess affärsinteraktion med dess aktiviteter. Först och främst gäller detta kunder, anställda i företaget och dess ägare.

Konceptet med konkurrensfördelar

Hur kan en organisation säkerställa sin långsiktiga överlevnad, som måste vara inneboende i den för att den ska klara av sina uppgifter? Svaret på denna fråga är ganska uppenbart: organisationen måste producera en produkt som konsekvent kommer att hitta köpare. Detta innebär att produkten för det första måste vara så intressant för köparen att denne är redo att ge pengar för den, och för det andra mer intressant för köparen än en produkt som liknar eller liknar konsumentkvaliteter som produceras av andra företag. Om en produkt har dessa två egenskaper, så sägs produkten ha konkurrensfördelar.

Därför kan ett företag framgångsrikt existera och utvecklas endast om dess produkt har konkurrensfördelar. Strategisk ledning krävs för att skapa konkurrensfördelar.

Övervägande av frågan om att skapa och upprätthålla konkurrensfördelar involverar en analys av relationen och följaktligen samspelet mellan tre ämnen i marknadsmiljön. Det första ämnet är "vårt" företag som producerar en viss produkt. ect är en köpare som kan eller kanske inte köper denna produkt Den tredje mördaren är konkurrenter som är redo att sälja sina produkter till köparen som kan tillfredsställa samma behov som och en produkt tillverkad av "vårt" företag. Det viktigaste i denna marknad "kärlek" triangel är köparen. Därför är konkurrensfördelarna med en produkt värdet för köparen som ingår i produkten, vilket uppmuntrar honom att köpa denna produkt. Konkurrensfördelar uppstår inte nödvändigtvis genom att jämföra "vårt" företags produkt med konkurrenters produkter. Det kan vara så att det inte finns några företag på marknaden som erbjuder en konkurrenskraftig produkt, men produkten från "vårt" företag är inte till salu. Det gör att det inte har tillräckligt värde för köparen eller konkurrensfördelar.

Typer av konkurrensfördelar

Vad skapar konkurrensfördelar? Man tror att det finns två möjligheter till detta. För det första kan själva produkten ha konkurrensfördelar. En typ av konkurrensfördelar med en produkt är dess prisfunktion. Mycket ofta köper köparen en produkt bara för att den är billigare än andra produkter med liknande konsumentegenskaper. Ibland köps en produkt bara för att den är väldigt billig. Sådana köp kan förekomma även om produkten inte har någon nytta för köparen.

Den andra typen av konkurrensfördelar är differentiering. I det här fallet talar vi om det faktum att produkten har särdrag som gör den attraktiv för köparen. Differentiering är inte nödvändigtvis relaterad till produktens konsumentegenskaper (bruksegenskaper) (tillförlitlighet, användarvänlighet, bra funktionella egenskaper etc.). Det kan uppnås på bekostnad av sådana egenskaper som inte har något att göra med dess utilitaristiska konsumentegenskaper, till exempel på bekostnad av varumärket.

För det andra, förutom att skapa en konkurrensfördel i en produkt, kan ett företag försöka skapa en konkurrensfördel i sin produkt. marknadsposition. Detta uppnås genom att säkra köparen, eller med andra ord genom att monopolisera en del av marknaden. I princip strider denna situation mot marknadsförhållandena, eftersom köparen i den berövas möjligheten att välja. Men i verkligheten lyckas många företag inte bara skapa en sådan konkurrensfördel för sin produkt, utan också att behålla den under lång tid.

Strategi för att skapa konkurrensfördelar

Det finns tre strategier för att skapa konkurrensfördelar. Den första strategin är prisledarskap. Med denna strategi är fokus för företaget i utvecklingen och produktionen av produkten kostnad. De viktigaste källorna till att skapa prisfördelar är:

Rationell företagsledning baserad på samlad erfarenhet;

Stordriftsfördelar genom att minska kostnaderna per produktionsenhet med en ökning av produktionsvolymen;

Besparingar på mångfald som ett resultat av kostnadsminskning på grund av den synergistiska effekten som uppstår vid produktion av olika produkter;

Optimering av kommunikation inom företaget, vilket bidrar till att minska företagets kostnader;

Integration av distributionsnät och försörjningssystem;

Optimering av företagets verksamhet i tid;

Det geografiska läget för företagets verksamhet, vilket gör det möjligt att uppnå kostnadsminskning genom användning av lokala funktioner.

Att väcka liv prissättningsstrategi För att skapa en konkurrensfördel för en produkt bör företaget inte glömma att dess produkt samtidigt måste uppfylla en viss nivå av differentiering. Endast i detta fall kan prisledarskap ge en betydande effekt. Om kvaliteten på prisledarens produkt är avsevärt lägre än kvaliteten på liknande produkter, kan det krävas en så kraftig prissänkning för att skapa en priskonkurrensfördel att det kan leda till negativa konsekvenser för företaget. Man bör dock komma ihåg att prisledarskapsstrategin och differentieringsstrategin inte bör blandas, och ännu mer bör man inte försöka implementera dem samtidigt.

Differentieringär den andra strategin för att skapa konkurrensfördelar. Med denna strategi försöker företaget ge produkten något särskiljande, ovanligt, som köparen kan gilla och som köparen är villig att betala för. En differentieringsstrategi syftar till att göra en produkt annorlunda än vad konkurrenterna gör. För att uppnå detta måste företaget gå längre än produktens funktionella egenskaper.

Företag använder inte nödvändigtvis differentiering för att få en prispremie. Differentiering kan bidra till att öka försäljningen genom att öka antalet sålda produkter eller genom att stabilisera konsumtionen, oavsett fluktuationer i efterfrågan på marknaden.

Vid implementering av en strategi för att skapa konkurrensfördelar genom differentiering är det mycket viktigt att fokusera på konsumenternas prioriteringar och köparens intressen. Tidigare har det sagts att differentieringsstrategin går ut på att skapa en produkt som är unik på sitt sätt, annorlunda än konkurrenternas produkter. Men det är viktigt att komma ihåg att för att ha en konkurrensfördel är det nödvändigt att produktens ovanlighet, dess nyhet eller unika är av värde för köparen. Därför förutsätter differentieringsstrategin, som utgångspunkt, studiet av konsumentens intressen. För detta behöver du:

Det räcker att tydligt presentera inte bara vem köparen är, utan vem som fattar beslutet om köpet;

Att studera konsumentkriterier efter vilka ett val görs vid köp av en produkt (pris, funktionella egenskaper, garantier, leveranstid, etc.);

Bestäm de faktorer som formar köparens uppfattning om produkten (informationskällor om produktens egenskaper, bild, etc.).

Efter det, baserat på förmågan att skapa en produkt med en lämplig grad av differentiering och ett lämpligt pris (priset bör tillåta köparen att köpa en differentierad produkt), kan företaget börja utveckla och tillverka denna produkt.

En tredje strategi som ett företag kan använda för att skapa konkurrensfördelar i sin produkt är fokusera på specifika konsumenters intressen. I det här fallet skapar företaget sin produkt specifikt för specifika kunder. Det koncentrerade skapandet av en produkt är kopplat till det faktum att antingen ett ovanligt behov hos en viss grupp människor tillgodoses (i detta fall är företagets produkt mycket specialiserad), eller så skapas ett specifikt system för tillgång till produkten (den system för att sälja och leverera produkten). Genom att eftersträva en strategi för koncentrerat skapande av konkurrensfördelar kan företaget använda både prisattraktion för köpare och differentiering på samma gång.

Som man kan se har alla tre strategierna för att skapa konkurrensfördelar betydande särdrag som gör att vi kan dra slutsatsen att företaget tydligt måste bestämma själv vilken strategi det ska implementera, och i inget fall blanda dessa strategier. Samtidigt bör det noteras att det finns ett visst samband mellan dessa strategier, och detta bör även beaktas av företagen när de skapar konkurrensfördelar.

Navigering

« »

Konkurrenskraft är ett tillstånd (i statik) eller förmåga (i dynamik) hos ett subjekt med dess syfte att vara ledare, att framgångsrikt konkurrera med sina konkurrenter på en viss marknad vid en viss tidpunkt för att uppnå samma mål.

Mål kan vara:

• a) för råvaruproducenter - försäljning av varor på kort tid till bästa pris;
• b) för personalen - få ett jobb som tillfredsställer deras behov;
• c) för organisationen inte som ett system, utan som ett objekt för det socioekonomiska systemet - upprätthålla en effektiv reproduktiv politik på alla områden, säkerställa omfattande säkerhet och en anständig levnadsstandard för personalen, delta i samhällets livsuppehållande, och lösa andra sociala problem;
• d) för landet som ett objekt för det socioekonomiska världssystemet - samma sak som för organisationen, plus att säkerställa suveränitet, inbäddning i världssystem relationer osv.

Konkurrenskraft syntetiserar många faktorer: politiska, juridiska, tekniska, miljömässiga, ekonomiska, sociala, psykologiska, administrativa, etc. Antalet faktorer som tas i beaktande beror på:

• a) objektets komplexitet och individuella egenskaper;
• b) egenskaper och egenskaper hos den yttre miljön för objektet;
• c) egenskaper hos ett komplex av processer för att hantera objekt i rum och tid;
• d) professionella och psykologisk beredskap subjektet att effektivt hantera objektet på en viss marknad;
• e) parametrarna för den institutionella miljön och infrastrukturen, kvaliteten på de juridiska, skatte-, tull-, finans- och kreditsystemen, styrkan i konkurrensen på en viss marknad och andra faktorer.

Konkurrensfördelar för ett ämne (objekt) är varje exklusivt värde som det har.

Konkurrens är processen att övervaka och hantera konkurrensfördelar, svagheter och externa hot mot både enheten och dess konkurrenter för att uppnå samma mål, till exempel att uppnå faktisk konkurrenskraft på en viss marknad vid en viss tidpunkt.

Konceptet med företagets konkurrensfördelar

En bedömning av branschens attraktionskraft och konkurrenskraft hos ett företag baserat på värdekedjeanalys gör det möjligt att bestämma ett företags position i branschen, samt att fastställa dess verkliga konkurrensfördel, vilket uttrycks i att överskrida branschens genomsnittliga nivå av lönsamhet.

Företagets konkurrensfördelar tillhandahålls i processen av konkurrenskamp med de så kallade fem konkurrenskrafterna (riktningarna), det vill säga med andra säljare av liknande produkter, företag - potentiella konkurrenter, tillverkare av substitut, leverantörer av resurser, köpare av sina produkter. De kan ses som de viktigaste marknadskrafterna.

Det analytiska konceptet för inverkan av de huvudsakliga konkurrenskrafterna kan representeras som följande diagram (se bilaga 1).

Konkurrensmodellen med fem krafter (riktningar) är en effektiv metod för att analysera de huvudsakliga konkurrenskrafterna som påverkar ett företags position på marknaden. Denna modell gör det möjligt att mer målmedvetet bedöma konkurrenssituationen på marknaden och utifrån detta utveckla en sådan variant av företagets långsiktiga strategi, som säkerställer dess skydd mot påverkan av konkurrenskrafter i största utsträckning och samtidigt bidra till att skapa ytterligare konkurrensfördelar.

Konkurrenskraften hos leverantörer av ekonomiska resurser bestäms i första hand av prisnivån och kvaliteten på de tillförda resurserna. Denna konkurrensriktning är av särskild betydelse i fallet när andelen köpta resurser i produktionskostnaderna är stor och kvaliteten på företagets slutprodukt till stor del beror på deras kvalitet. Resursleverantörernas ställning stärks också när deras utbud är begränsat, vilket gör det möjligt att tillhandahålla resurser på mindre förmånliga villkor för köparna. En förstärkning av konkurrenskraften för företag som resurskonsumenter bidrar i sin tur till att utöka utbudet av leverantörer, inklusive möjligheten att byta företaget till att importera tillgångar av resurser till förmånligare villkor.

En av de mest effektiva metoderna för att stärka ställningen för företag som köper resurser är genomförandet av en strategi som syftar till att etablera kontroll över företag som producerar råvaror eller leverantörer av komponenter genom att skapa vertikalt integrerade företag. De positiva aspekterna av vertikal integration inkluderar: större skydd mot fluktuationer i resurspriser, större leveranssäkerhet samt effektivare samordning av olika produktionsstadier, kombinerade till en enda teknisk kedja. Under det moderna Rysslands förhållanden utvecklas vertikal integration avsevärt genom skapandet av företag eller finansiella och industriella grupper.

Köparnas konkurrenskraft uppstår på grund av att köpare (handels- och mellanhandsföretag, företag-konsumenter av investeringsvaror, samt individer- slutköpare av konsumtionsvaror) har en inverkan på tillverkningsföretag som i många fall försöker fördjupa differentieringen av sina produkter för att ockupera nya nischer på marknaden och minska deras beroende främst av köpare av stora kvantiteter varor.

Av ingen liten betydelse, särskilt i Ryssland, är utbyggnaden av direktleveranser från företag, kringgå handels- och mellanhandsnätverket, tillhandahållande av uppskov med betalningar för produkter köpta av kunder, användningen av olika system för förmånslån till fysiska slutkonsumenter av varor.

Ett av de mest effektiva sätten att stärka tillverkningsföretagens ställning i förhållande till köparna är användningen av en strategi för att utöka företagens omfattning genom att förvärva handels- och mellanhandsföretag eller etablera kontroll över strukturerna mellan företag och slutkonsumenter av deras företag. produkter, det vill säga distributionsnätet (försäljningskanaler) .

Styrkan hos företag som potentiellt är redo att gå in på en given marknad för varor och tjänster bestäms av det faktum att uppkomsten av nya företag på den leder till en omfördelning av marknaden (eller dess segment), ökad konkurrens och lägre priser. Verkligheten för nya företags penetration på marknaden beror på nivån på inträdesbarriärer som förhindrar sådan penetration. Kärnan i dem är att de kan orsaka en ökning av storleken på den initiala investeringen eller en ökning av risken för nya företag. Inträdesbarriärer inkluderar marknadsmonopolisering, stordriftsfördelar (med en ökning av produktionen minskar den totala kostnaden för att producera en enhet av produktion), patent- och licensskydd nyckelteknologier och know-how, kontroll över begränsade ekonomiska resurser och bättre distributionskanaler. Under förhållandena i Ryssland är ytterligare hinder förknippade med kriminellt inflytande på marknaden, inklusive uppdelningen av inflytandesfärer mellan kriminella strukturer.

Konkurrenskraften hos företag som producerar ersättningsvaror beror främst på förhållandet mellan priserna för original- och ersättningsvaror, samt på skillnader i deras kvalitativa egenskaper. Att motverka konkurrens från ersättningsvaror är först och främst att förbättra kvaliteten på tillverkade produkter, hålla priserna på originalprodukter på en acceptabel nivå, samt ge dem sådana unika egenskaper som gör det svårt att byta till ersättningsprodukter. I Ryssland orsakas det största hotet från ersättningsvaror av expansionen av importen av varor vars produktion inte har bemästrats av inhemska producenter, och i synnerhet vissa typer av livsmedelsprodukter, mediciner, ljud- och videoutrustning och industriell utrustning.

Styrkan i rivalitet mellan företag som producerar liknande varor och tjänster är konkurrensens främsta kraft (riktning), eftersom den mest koncentrerade avslöjar företagets framgångar och misslyckanden när det gäller att tillhandahålla ytterligare konkurrensfördelar. Samtidigt får konkurrensen mellan företag specifika egenskaper beroende på ett antal faktorer. Den har den mest kreativa och fruktbara karaktären om marknaden redan har utvecklats tävlingsinriktad omgivning, eftersom konkurrens under dessa förhållanden leder till att företag släpper nya typer av produkter, utökar utbudet av tjänster de tillhandahåller och införande av ny teknik. Men i Ryssland har konkurrensmiljön precis börjat ta form, och i många sektorer av ekonomin är den oligopolistiska marknadsstrukturen som ärvts från det administrativa kommandosystemet fortfarande bevarad.

Konkurrensen får en tydligt uttalad offensiv, aggressiv karaktär, när nya marknadssegment bildas med tillkomsten av nya typer av varor, inträngning i vilka lovar möjligheten att få höga vinster. Under dessa förhållanden agerar större företag, som vill öka sina marknadsandelar, aggressivt, köper upp mindre företag, introducerar ny teknik för dem och utökar produktionen av produkter under sitt eget varumärke. I Ryssland får en liknande konkurrens i de hittills få sektorer av ekonomin som har tagit sig ur krisen tidigare än andra (de så kallade tillväxtpunkterna), är fokuserade på verklig effektiv efterfrågan, och där, i detta avseende , tävlingskampen får en aggressiv karaktär. Slutligen är konkurrensen hårdast och mest dramatisk i pressade branscher med höga utträdesbarriärer, det vill säga när kostnaderna för att lämna marknaden (malpåsetillverkning, ersättning av permitterad personal etc.) överstiger kostnaderna för att fortsätta konkurrera. Fast i hårt finansiell position företag tvingas följa en defensiv strategi, försöka hålla sig flytande, behålla sin nisch på marknaden även inför fallande lönsamhet och bristande kapitalavkastning. Denna situation är typisk för många grenar av det moderna Ryssland.

Alla huvudriktningar för att stärka företagens konkurrensposition återspeglas i utvecklingen av en långsiktig strategi, som under moderna ryska förhållanden har ett antal funktioner jämfört med strategierna för företag som verkar i en utvecklad marknadsekonomi. För det första är målet för företag ofta inte bara att säkerställa hållbara vinster, utan också att behålla sysselsättningen för att undvika att förvärra sociala spänningar. För det andra en kraftigt ökad grad och specifik karaktär av riskerna med fattade beslut, som i första hand inkluderar privata förändringar i statens finans- och kredit-, skatte-, tullpolitik, samt den låga solvensen hos köpare av företagets produkter, inklusive statliga myndigheter och institutioner.

Källor till konkurrensfördelar

Konkurrensfördelar uppnås baserat på hur företaget organiserar och utför vissa aktiviteter. Till exempel ringer säljare, servicetekniker reparerar på kundens begäran, forskare i ett laboratorium utvecklar nya produkter eller processer och finansiärer skaffar kapital. Genom denna verksamhet skapar företag vissa värden för sina kunder. Det slutliga värdet som skapas av ett företag bestäms av hur mycket kunderna är villiga att betala för de varor eller tjänster som företaget erbjuder. Om detta belopp överstiger de totala kostnaderna för alla nödvändiga aktiviteter är företaget lönsamt. För att få en konkurrensfördel måste ett företag antingen ge kunderna ungefär samma värde som konkurrenterna, men producera en produkt till en lägre kostnad (lägre kostnadsstrategi), eller agera på ett sådant sätt att de ger kunderna en produkt med större värde, för vilket du kan få ett stort pris (differentieringsstrategi).

De konkurrensutsatta verksamheterna inom en given bransch kan delas in i kategorier (se bilaga 2). De är samlade i en så kallad värdekedja. Alla aktiviteter i värdekedjan bidrar till kundvärde. De kan grovt delas in i två kategorier: primär verksamhet (konstant produktion, marknadsföring, leverans och service av varor) och sekundära (tillhandahålla produktionskomponenter, såsom teknik, mänskliga resurser etc., eller tillhandahålla infrastrukturfunktioner till stöd för andra aktiviteter), det vill säga stödjande aktiviteter. Varje typ av aktivitet kräver inköpta "komponenter", mänskliga resurser, en kombination av vissa teknologier, och baseras på företagets infrastruktur, såsom ledning och finansiella aktiviteter.

Den konkurrensstrategi som företaget väljer avgör på vilket sätt företaget utför enskilda aktiviteter och hela värdekedjan. Inom olika branscher har specifika aktiviteter olika implikationer för att uppnå konkurrensfördelar.

Men företaget är inte bara summan av all verksamhet. Ett företags värdekedja är ett system av ömsesidigt beroende aktiviteter som är sammanlänkade. Dessa länkar uppstår när metoden för en aktivitet påverkar kostnaden eller effektiviteten för andra. Relationer leder ofta till att merkostnaderna för att "passa" enskilda aktiviteter till varandra lönar sig i framtiden. Till exempel kan dyrare konstruktioner och komponenter eller strängare kvalitetskontroll minska kostnaderna för eftermarknadsservice. Företagen måste ta på sig sådana kostnader i enlighet med sin strategi i konkurrensfördelarnas namn.

Förekomsten av länkar kräver också samordning av olika typer av aktiviteter. För att inte störa leveranstiden är det nödvändigt att produktionen, säkerställandet av tillgången på råvaror och komponenter samt hjälpverksamheten är väl samordnade. En tydlig samordning säkerställer att varor levereras i rätt tid till kunden utan att behöva ha dyra leveranssätt (d.v.s. en stor fordonsflotta när du kan klara dig med en liten, etc.). Att anpassa relaterade aktiviteter minskar transaktionskostnaderna, ger tydligare information (vilket gör hanteringen enklare) och gör att kostsamma transaktioner i en aktivitet kan ersättas av billigare transaktioner i en annan. det är samma effektivt sätt skära total tid nödvändigt för att utföra olika aktiviteter, vilket blir allt viktigare för konkurrensfördelar.

Noggrann relationshantering kan vara en kritisk källa till konkurrensfördelar. Många av dessa länkar är subtila och kanske inte uppmärksammas av konkurrerande företag. Att dra nytta av dessa kopplingar kräver både komplexa organisatoriska förfaranden och antagande av kompromissbeslut i namn av framtida fördelar, inklusive i fall där organisatoriska linjer inte skär varandra (sådana fall är sällsynta).

För att uppnå konkurrensfördelar bör du närma dig värdekedjan som ett system, inte som en uppsättning komponenter. Att förändra värdekedjan genom att omorganisera, omgruppera eller till och med ta bort vissa aktiviteter från den leder ofta till en betydande förbättring av konkurrenspositionen. Ett enskilt företags värdekedja tillämpad på konkurrens i en given bransch är en del av ett större verksamhetssystem som kan kallas ett värdesystem (se bilaga 3). Det inkluderar leverantörer av råvaror, komponenter, utrustning och tjänster. På vägen till slutkonsumenten passerar företagets produkt ofta genom distributionskanalernas värdekedja. I slutändan blir produkten ett aggregerat element i värdekedjan för köparen, som använder den i utförandet av sin verksamhet.

Konkurrensfördelar bestäms alltmer av hur väl ett företag kan organisera hela detta system. Ovanstående länkar kopplar inte bara samman olika typer av verksamheter i företaget, utan bestämmer också det ömsesidiga beroendet av företaget, underleverantörer och distributionskanaler. Ett företag kan få en konkurrensfördel genom att bättre organisera dessa förbindelser. Regelbundna och snabba leveranser kan minska ett företags driftskostnader och möjliggöra lägre lagernivåer. Potentialen för besparingar genom kopplingar är dock inte på något sätt begränsad till att säkra leveranser och ta emot beställningar; det inkluderar också FoU, kundservice och många andra aktiviteter. Företaget självt, dess underleverantörer och distributionsnätverket kan dra nytta av om de kan känna igen och utnyttja sådana länkar. Möjligheten för företag i ett visst land att använda förbindelser med leverantörer och köpare i sitt land förklarar i inte ringa grad landets konkurrensställning i motsvarande bransch.

Värdekedjan ger en bättre förståelse för källorna till kostnadsvinster. Kostnadsfördelen bestäms av kostnadsbeloppet i alla nödvändiga aktiviteter (jämfört med konkurrenter) och kan uppstå i vilket skede som helst. Många chefer ser på kostnaderna för snävt, med fokus på produktionsprocessen. Men kostnadsledande företag vinner också genom att utveckla nya, billigare produkter, använda billigare marknadsföring, minska servicekostnaderna, det vill säga dra ut kostnadsfördelar från alla länkar i värdekedjan. För att få en kostnadsfördel är det dessutom oftast nödvändigt att noggrant "justera" inte bara relationerna med leverantörer och distributionsnätet utan även inom företaget.

Värdekedjan hjälper också till att förstå utrymmet för differentiering. Ett företag skapar särskilt värde för köparen (och detta är meningen med differentiering) om det ger köparen sådana besparingar eller sådana konsumentegenskaper som han inte kan få genom att köpa en konkurrents produkt. I huvudsak är differentiering resultatet av hur en produkt, sidotjänster eller andra aktiviteter i företaget påverkar köparens aktiviteter. Ett företag och dess kunder har många kontaktpunkter, som var och en kan vara en källa till differentiering. Den mest uppenbara av dessa visar hur produkten påverkar kundens aktivitet där produkten används (t.ex. en dator som används för att ta emot beställningar, eller tvättmedel). Att skapa ytterligare värde på denna nivå kan kallas första ordningens differentiering. Men nästan alla produkter har en mycket mer komplex effekt på köparen. En strukturell del som ingår i en produkt köpt av kunden ska alltså krediteras och - vid fel i hela produkten - repareras som en del av den produkt som säljs till slutkunden. I varje skede av denna indirekta påverkan av produkten på köparens aktivitet öppnas nya möjligheter till differentiering. Dessutom påverkar nästan all verksamhet i företaget på ett eller annat sätt köparen. Till exempel kan utvecklarna av ett affiliateföretag hjälpa till att bygga in en komponentprodukt i slutprodukten. Sådana höga ordningsrelationer mellan företaget och kunderna är en annan potentiell källa till differentiering.

I olika branscher är grunden för differentiering olika, och det har det gjort stor betydelse för länders konkurrensfördelar. Det finns flera olika typer av relationer mellan företag och kunder, och företag i olika länder använder olika metoder för att förbättra dem. Svenska, tyska och schweiziska företag är ofta framgångsrika i branscher som kräver nära samarbete med kunder och höga krav på eftermarknadsservice. Däremot trivs japanska och amerikanska företag där produkten är mer standardiserad.

Konceptet med värdekedjan möjliggör en bättre förståelse av inte bara typerna av konkurrensfördelar, utan också konkurrensens roll för att uppnå den. Omfattningen av konkurrensen är viktig eftersom den bestämmer företagets inriktning, sättet på vilket dessa aktiviteter utförs och konfigurationen av värdekedjan. Genom att välja ett smalt målmarknadssegment kan ett företag således finjustera sin verksamhet till kraven i detta segment och därigenom potentiellt få kostnadsfördelar eller differentiering jämfört med konkurrenter som verkar på en bredare marknad. Å andra sidan kan inriktning på en bred marknad ge en konkurrensfördel om företaget kan verka inom olika branschsegment eller till och med i flera relaterade branscher. Till exempel konkurrerar tyska kemiföretag (BASF, Bayer, Hoechst och andra) i produktionen av en mängd olika kemiska produkter, men vissa produktgrupper tillverkas på samma fabriker och har gemensamma distributionskanaler.

Ganska många viktigt skäl konkurrensfördel - genom att företaget väljer ett konkurrensområde som skiljer sig från det som valts av konkurrenter (annat marknadssegment, region i världen), eller genom att kombinera produkter från relaterade branscher. En annan vanlig teknik för att öka konkurrensfördelar är att vara bland de första företagen att övergå till global konkurrens medan andra inhemska företag fortfarande är begränsade till den inhemska marknaden. Hemlandet spelar en viktig roll för hur dessa konkurrensskillnader tar sig uttryck.

Bibehållande av konkurrensfördelar

Hur länge en konkurrensfördel kan bibehållas beror på tre faktorer. Den första faktorn bestäms av källan till fördelen. Det finns en hel hierarki av källor till konkurrensfördelar när det gäller retention. Lågrankade fördelar som billigt arbetskraft eller råvaror, kan konkurrenter få ganska lätt. De kan kopiera dessa fördelar genom att hitta en annan källa till billig arbetskraft eller råvaror, eller så kan de ta bort dem genom att tillverka sina produkter eller dra resurser från samma plats som ledaren.

Fördelar av högre ordning (egen teknologi, differentiering baserad på unika produkter eller tjänster, ett företags rykte baserat på förbättrade marknadsföringsinsatser eller nära kundrelationer stärkta av kostnaden för att byta leverantör till kunden) kan behållas längre. De har vissa funktioner.

För det första, för att uppnå sådana fördelar, krävs större färdigheter och förmågor - specialiserad och mer utbildad personal, lämplig teknisk utrustning och i många fall nära band med nyckelkunder.

För det andra är fördelar av hög ordning vanligtvis möjliga under förutsättning av långsiktiga och intensiva kapitalinvesteringar i produktionsanläggningar, i specialiserad utbildning av personal, ofta förenad med risker, i deras FoU inom marknadsföring. Utförandet av vissa aktiviteter (reklam, försäljning av produkter) skapar påtagliga och immateriella värden - företagets rykte, goda relationer med kunder och en bas av specialkunskap. Ofta är den första som reagerar på en förändrad situation det företag som har investerat i dessa aktiviteter längre än konkurrenterna. Konkurrenter kommer att behöva investera lika mycket, om inte mer, för att få samma fördelar, eller hitta på sätt att uppnå dem utan så stora utgifter. Slutligen är de längsta varaktiga fördelarna kombinationen av stora kapitalinvesteringar med bättre prestanda, vilket gör fördelarna dynamiska. Ständiga investeringar i ny teknik, marknadsföring, utveckling av ett varumärkesservicenätverk runt om i världen eller den snabba utvecklingen av nya produkter gör det ännu svårare för konkurrenterna. Fördelar med högre ordning varar inte bara längre, utan är också förknippade med högre produktivitetsnivåer.

Fördelar baserade på enbart kostnad tenderar inte att vara lika långlivade som de baserade på differentiering. En anledning till detta är att varje källa till kostnadsminskning, oavsett hur enkel, kan beröva företaget en kostnadsfördel på en gång. Om arbetskraften är billig är det alltså möjligt att överträffa ett företag med mycket högre arbetsproduktivitet, medan det i fallet med differentiering, för att överträffa en konkurrent, vanligtvis är nödvändigt att erbjuda samma uppsättning produkter, om inte fler. Dessutom är kostnadsmässiga fördelar mer sårbara eftersom introduktion av nya produkter eller andra former av differentiering kan förstöra fördelen som uppnås genom att producera gamla produkter.

Den andra, som avgör bibehållandet av konkurrensfördelar, är antalet tydliga källor till konkurrensfördelar som är tillgängliga för företag. Om ett företag bara förlitar sig på en fördel (t.ex. en billigare design eller tillgång till billigare råvaror), kommer konkurrenter att försöka beröva det denna fördel eller hitta ett sätt att komma runt den genom att dra nytta av något annat. Företag som har varit i täten i många år strävar efter att säkra så många fördelar som möjligt för sig själva i alla led i värdekedjan. Företagets närvaro Mer fördelar gentemot konkurrenter komplicerar de senares uppgift avsevärt.

Det tredje och viktigaste skälet till att behålla en konkurrensfördel är den ständiga moderniseringen av produktion och andra aktiviteter. Om ledaren, efter att ha uppnått en fördel, vilar på sina lagrar, kommer nästan alla fördelar så småningom att kopieras av konkurrenterna. Om du vill behålla en fördel kan du inte stå still: ett företag måste skapa nya fördelar minst lika snabbt som konkurrenter kan kopiera befintliga.

Huvuduppgiften är att ständigt förbättra företagets prestationer för att öka befintliga fördelar, till exempel att driva produktionsanläggningar mer effektivt eller ge en mer flexibel kundservice. Då blir det ännu svårare för konkurrenter att komma runt det, för för detta kommer de att behöva förbättra sin egen prestation akut, vilket de kanske helt enkelt inte orkar göra.

Men i det långa loppet, för att upprätthålla en konkurrensfördel, är det nödvändigt att utöka uppsättningen av dess källor och förbättra dem, gå vidare till högre ordningsfördelar som varar längre. Förändring behövs för att behålla fördelen; Företag måste dra fördel av branschtrender utan att ignorera dem. Företag måste också investera för att skydda områden som är sårbara för konkurrens.

För att behålla positioner måste företag ibland ge upp befintliga fördelar för att uppnå nya. Men om företaget inte tar detta steg, oavsett hur svårt och motsägelsefullt sunt förnuft han verkade inte göra det för hennes konkurrenter och så småningom vinna.

Anledningen till att få företag lyckas behålla ledarskapet är att alla framgångsrika driftsorganisation det är oerhört svårt och obehagligt att ändra strategin. Framgång föder självbelåtenhet; en framgångsrik strategi blir rutin; sökningen och analysen av information som kan förändra den upphör. Den gamla strategin antar en aura av helighet och ofelbarhet och är djupt rotad i företagets tankesätt. Varje förslag att göra en förändring ses nästan som ett svek mot företagets intressen Framgångsrika företag söker ofta stabilitetens förutsägbarhet; de är fullt upptagna med att behålla de uppnådda positionerna och att göra förändringar begränsas av att företaget har något att förlora. Det är först när det inte finns något kvar av de gamla fördelarna som de funderar på att ersätta gamla fördelar eller lägga till nya. Och den gamla strategin är redan förbenad, och när det sker förändringar i branschens struktur förändras ledarskapet. Innovatörer och nya ledare är små företag vars händer inte är bundna av historia och tidigare investeringar. Dessutom blockeras en förändring av strategin också av det faktum att företagets gamla strategi är förkroppsligad i företagets kompetens, organisatoriska strukturer, specialiserad utrustning och rykte, och med den nya strategin kanske de inte fungerar. Det är inte förvånande, eftersom det är just på sådan specialisering som att få en fördel bygger. Att återuppbygga värdekedjan är en svår och kostsam process. I stora företag gör dessutom företagets storlek det svårt att ändra strategier. Processen att byta strategi kräver ofta ekonomiska uppoffringar och besvärlig, ofta smärtsam, omstrukturering av företaget. Företag som inte belastas av den gamla strategin och tidigare kapitalinvesteringar kommer sannolikt att finna det billigare att anta den nya strategin (rent ekonomiskt, för att inte tala om mindre organisatoriska problem). Detta är en av anledningarna till att de ovan nämnda utomstående agerar som handelsvaror.

Dessutom är taktik som syftar till att upprätthålla en konkurrensfördel för företag som har fått fotfäste i branschen på många sätt något onaturligt. Oftast övervinner företag tänkandets tröghet och hinder för utvecklingen av fördelar under tryck från konkurrenter, inflytande från köpare eller rent tekniska svårigheter. Få företag bidrar med betydande fördelar eller ändrar strategi frivilligt; de flesta gör det av nödvändighet, och det är mestadels under press utifrån (dvs. yttre miljön) och inte inifrån.

Ledningen av företag som har konkurrensfördelar är alltid i ett något oroande tillstånd. Den känner akut ett hot mot företagets ledande position utifrån och vidtar repressalier. Inflytandet av situationen i landet på företagsledningens agerande är en viktig fråga.