JOHDANTO

organisaatio, se monimutkainen organismi, jonka elämänpotentiaalin perusta on organisaatiokulttuuri: se, jonka vuoksi ihmisistä tuli organisaation jäseniä; kuinka heidän välinen suhde rakennetaan; mitä vakaita normeja ja periaatteita elämän ja toiminnan organisaatiossa he jakavat; mikä heidän mielestään on hyvää ja mikä huonoa ja monia muita arvoihin ja normeihin liittyviä asioita. Kaikki tämä ei ainoastaan ​​erota organisaatiota toisesta, vaan myös määrää merkittävästi organisaation toiminnan ja selviytymisen onnistumista pitkäaikainen. Yrityskulttuuri ei näy pinnalla niin selvästi, sitä on vaikea ”tuntea”. Jos voimme sanoa, että organisaatiolla on "sielu", tämä sielu on yrityskulttuuri. Yrityskulttuuri on perusta organisaation imagolle, sen auktoriteetille ulkoisessa ympäristössä ja työntekijöiden silmissä, mikä on erittäin tärkeää organisaatiolle, sen tehokkaalle toiminnalle. Tavarantoimittajien ja sen kumppaneiden asenne organisaatioon sekä ostajien ja asiakkaiden asenne organisaatioon ja sen tuotteeseen riippuu organisaation imagosta. From yrityskulttuuri riippuu tuotteiden kysynnästä ja yleisesti yrityskulttuuri vaikuttaa organisaation kaikkeen toimintaan kokonaisuutena aina yrityksen olemassaolokysymykseen asti.

Yrityskulttuurin kysymys on suhteellisen uusi ja vähän tutkittu maassamme ja ulkomailla. Jopa Yhdysvalloissa tämän ongelman tutkiminen aloitettiin vasta 80-90-luvulla ja Kazakstanissa vielä myöhemmin. Siksi on tullut aika tutkia vakavasti organisaation toimintaa organisaatiokulttuurin asennosta. Kiinnostusta tätä ongelmaa kohtaan osoittavat johtajien ja asiantuntijoiden pyynnöt sekä organisaatioiden todelliset tilaukset tutkimusprojektien toteuttamiseksi.

Liiketoimintaympäristön kasvava dynaamisuus ja epävakaus luo organisaatioille tarpeen jatkuvasti kommunikoida kumppaneiden, kuluttajien ja työntekijöiden kanssa. Koulutuksen, pätevyyden, työntekijöiden ja koko yleisön tietoisuuden kasvu edellyttää johdolta monimutkaisempia ja hienovaraisempia johtamismenetelmiä. Tapahtumien hallitsemiseksi ei enää riitä ihmisten käyttäytymisen hallitseminen. Nykyään on välttämätöntä hallita ihmisten mielipiteitä ja tunteita, muokata yleistä mielipidettä ja mielialaa. Tällaiseen johtamiseen kuuluu kohdistettujen, järjestelmällisten kommunikaatioiden luominen ja ylläpito eri yleisöryhmien kanssa - kumppaneiden, suuren yleisön ja tiedotusvälineiden, paikallisyhteisön ja valtion virastojen, talousyhteisön ja tietysti työntekijöiden kanssa. Viimeksi mainitun kanssa työskennellessä on tarvetta luoda yhtenäinen järjestelmä arvot, normit ja säännöt, ts. saavuttaa yrityskulttuuri tehokasta työtä, keskittyminen yrityksen tavoitteiden saavuttamiseen ja työntekijöiden itsensä toteuttamiseen. Tässä PR-asiantuntijat tulevat "johtajien" apuun. Heidän pätevyytensä ei todellakaan sisällä vain työskentelyä ulkoisen ympäristön, vaan myös sisäisen ympäristön kanssa suotuisan kuvan luomiseksi yrityksestä ja sen työntekijöiden keskuudessa.

Kazakstanissa "yrityskulttuurin" käsitettä ei käytännössä käytetty vasta äskettäin, mutta tämä ei tarkoita, että maassamme ei olisi organisaatioita, joilla on kehittynyt yrityskulttuuri. Tällaisia ​​yrityksiä on monia pankkisektorilla, konepaja-, energia-, kaivos- ja muilla talouden johtavilla aloilla. Nämä ovat melko suuria organisaatioita, joilla on pitkä historia ja olemassaolo suuret numerot työntekijät. Useimmat organisaatiokulttuurit ovat vain historiallisesti olleet luonteeltaan implisiittisiä, koska niiden roolia ja vaikutusta yritysten toimintaan kokonaisuutena ei ole korostettu. Viime aikoina erittäin kilpaillussa ja dynaamisessa liiketoimintaympäristössä on alettu puhua yhä enemmän yrityksen filosofian muodostamisen ja yrityskulttuurin kehittämisen tärkeydestä ja välttämättömyydestä.

Koska kulttuurilla on erittäin tärkeä rooli organisaation elämässä, sen tulisi olla johdon tiiviin huomion kohteena. Johtaminen ei ainoastaan ​​vastaa yrityskulttuuria ja on siitä erittäin riippuvainen, vaan voi puolestaan ​​vaikuttaa yrityskulttuurin muodostumiseen ja kehittymiseen. Tätä varten johtajien tulee pystyä analysoimaan yrityskulttuuria ja vaikuttamaan sen muodostumiseen ja muuttumiseen haluttuun suuntaan.

Termi "yrityskulttuuri" on suhteellisen uusi. Se ymmärretään kaikkien organisaation jäsenten yhteisten mielipiteiden ja arvojen järjestelmäksi. Organisaatiossa, jolla on vahva kulttuuri, se alkaa olla olemassa jokaisesta jäsenistään riippumatta. Organisaatioilla on siis arvo sinänsä riippumatta siitä, minkä tyyppisiä tavaroita ja palveluita ne tuottavat. Tämä antaa heille pitkäaikaisen tunnustuksen. Jos organisaation alkuperäiset tavoitteet eivät enää ole merkityksellisiä, organisaatio on edelleen toiminnassa. Todennäköisesti sitä muutetaan ja muokataan uusien tarpeiden mukaisesti.

Aiheen relevanssi johtuu kilpailun lisääntymisestä palvelusektorilla, tavaroiden ja palveluiden tuotannossa ja on tarpeen muodostaa kilpailuetu yksi niistä on yrityskulttuuri.

Tämän työn tarkoituksena on tutkia yrityskulttuurin muodostumista organisaatiossa.

Tämän tavoitteen saavuttamiseksi tarvitaan seuraavat tehtävät:

1) pohtia yrityskulttuurin muodostumisen teoreettisia perusteita ja sen sisältöä. Harkitse yrityskulttuurin tyyppejä, tyyppejä ja pääelementtejä;

2) Suorittaa analyysi yrityskulttuurin muodostumisesta Kazakstanin tasavallan yrityksissä (esimerkiksi Kazkommertsbank JSC)

3) Mieti tärkeimpiä tapoja parantaa yrityskulttuuria yrityksessä.

Juuri näitä kysymyksiä pohdimme tässä artikkelissa. Monet ihmiset työskentelevät tällä hetkellä tämän ongelman parissa, se kehittyy ja pysyy tärkeänä hyvin pitkään.

Tämän työn tutkimuskohteena on organisaation yrityskulttuuri ja aiheena yrityskulttuurin muodostumisprosessi.

Työ koostuu johdannosta, kolmesta luvusta, johtopäätöksestä ja lähdeluettelosta.

Tutkimuksen teoreettinen ja metodologinen perusta oli ulkomaisten ja kazakstanilaisten johtamisalan asiantuntijoiden työ tutkittavasta ongelmasta, nykyaikaisen käytännön analyysi yrityskulttuurin muodostuksessa. Työn kirjoittamisessa käytettiin viite- ja metodologisia käsikirjoja sekä säädösdokumentaatiota.

1 Yrityskulttuurin muodostumisen teoreettiset ja metodologiset näkökohdat yrityksessä

1.1 Yrityskulttuurin käsite, olemus ja rooli organisaatiossa

Organisaatiojohtamisen ammattilaiset uskovat, että organisaatioilla, kuten kansakunnilla, on oma kulttuurinsa. Yrityskulttuurin muodostumisprosessi on organisaatiolle kiinnostava ennen kaikkea mahdollisuudella säädellä henkilöstön käyttäytymisasenteita niiden arvojen perusteella, jotka ovat organisaatiolle hyväksyttäviä, mutta eivät ole prioriteetteja ja joskus poikkeavat niistä. yhteiskunnassa kehittyneitä arvoja.

Nykyaikaisessa kirjallisuudessa "yrityskulttuurin" käsitteelle on olemassa useita määritelmiä. Kuten monet muutkin organisatoristen ja juridisten tieteenalojen termit, tällä ei ole yhtä tulkintaa. Nykyaikaisessa opetus- ja tieteellisessä kirjallisuudessa on noin 50 "yrityskulttuurin" käsitettä. Harkitse yleisimpiä:

Yrityskulttuuri on tietylle yritykselle luontainen aineellisten ja henkisten arvojen, keskenään vuorovaikutteisten ilmentymien järjestelmä, joka heijastaa sen yksilöllisyyttä ja näkemystä itsestään ja muista sosiaalisessa ja aineellisessa ympäristössä, joka ilmenee käyttäytymisessä, vuorovaikutuksessa, havainnoissaan itsestä ja ympäristö.

Yrityskulttuuri on tietylle organisaatiolle ominaisten yhteyksien, vuorovaikutusten ja suhteiden järjestelmä, joka toteutetaan tietyn liiketoiminnan puitteissa, tapa perustaa ja harjoittaa liiketoimintaa.

Yrityskulttuuri on periaatteiden, tapojen ja arvojen järjestelmä, jonka avulla kaikki yrityksessä liikkuvat samaan suuntaan yhtenä kokonaisuutena.

Yrityskulttuuri on joukko organisaation jäsenten hyväksymiä tärkeimpiä säännöksiä, jotka ilmaistaan ​​organisaation julistamissa arvoissa, jotka antavat ihmisille suuntaviivat heidän käyttäytymiseensä ja toimintaansa.

Yrityskulttuuri on organisaation ainutlaatuinen kokonaispsykologia.

Yrityskulttuuri on joukko oletuksia, uskomuksia, arvoja ja normeja, jotka ovat yhteisiä kaikille organisaation jäsenille.

Yrityskulttuuri on monimutkainen joukko olettamuksia, jotka tietyn organisaation kaikki jäsenet hyväksyvät ilman todisteita ja jotka asettavat yleiset puitteet hyväksytylle käyttäytymiselle. suurimmaksi osaksi järjestöt. Ilmenee johtamisen filosofiassa ja ideologiassa, arvoorientaatiot, uskomukset, odotukset, käyttäytymisnormit. Se säätelee ihmisen käyttäytymistä ja mahdollistaa hänen käyttäytymisensä ennustamisen kriittisissä tilanteissa.

Yrityskulttuuri on ryhmän yhteisiä ideoita, kiinnostuksen kohteita ja arvoja. Tämä sisältää kokemusta, taitoja, perinteitä, viestintä- ja päätöksentekoprosesseja, myyttejä, pelkoja, toiveita, pyrkimyksiä ja odotuksia, joita sinä tai työntekijäsi olette kokeneet. Organisaatiokulttuurisi on se, miten ihmiset kokevat hyvin tehdystä työstä ja mikä mahdollistaa laitteiden ja henkilöstön harmonisen työskentelyn yhdessä. Se on liima, joka pitää, se on öljy, joka pehmentää... Siksi ihmiset tekevät erilaisia ​​töitä yrityksen sisällä. Näin jotkin osat yrityksestä näkevät muut osat yrityksestä ja millaisia ​​käyttäytymismuotoja kukin osasto valitsee itselleen tämän vision seurauksena. Hän esiintyy avoimesti vitseillä ja piirretyillä seinillä tai pidetään lukittuna ja julistetaan vain omakseen. Tämä on asia, jonka kaikki tietävät, paitsi ehkä vain johtaja.

Yrityskulttuuri organisaation voimavarana on korvaamaton. Se voi olla tehokas henkilöstöjohtamisen työkalu ja välttämätön markkinointityökalu. Kehittynyt kulttuuri muokkaa yrityksen imagoa ja on myös kiinteä osa brändin rakentamisprosessia. Tämä on ensiarvoisen tärkeää nykypäivän markkinatodellisuudessa, jossa menestyäkseen minkä tahansa yrityksen on oltava asiakaslähtöistä, tunnistettavaa, avointa, eli sillä on oltava brändin pääpiirteet.

Sinun on ymmärrettävä, että yrityskulttuuri muodostuu kahdella tavalla: spontaanisti ja määrätietoisesti. Ensimmäisessä tapauksessa se syntyy spontaanisti työntekijöiden itsensä valitsemien viestintämallien perusteella.

Spontaaniin yrityskulttuuriin luottaminen on vaarallista. Sitä on mahdotonta hallita ja vaikea korjata. Siksi on niin tärkeää kiinnittää riittävästi huomiota organisaation sisäiseen kulttuuriin, muotoilla sitä ja tarvittaessa korjata sitä.

Yrityskulttuurin käsite: pääelementit, toiminnot

Yrityskulttuuri on organisaation sisäinen käyttäytymismalli, joka muodostuu yrityksen toiminnan aikana ja jakaa kaikille tiimin jäsenille. Tämä on tietty arvojen, normien, sääntöjen, perinteiden ja periaatteiden järjestelmä, jonka mukaan työntekijät elävät. Se perustuu yrityksen filosofiaan, joka määrää ennalta arvojärjestelmän, yhteisen kehitysnäkemyksen, suhdemallin ja kaiken, mikä sisältää käsitteen "yrityskulttuuri".

Joten yrityskulttuurin elementit:

• visio yrityksen kehityksestä - suunta, johon organisaatio on menossa, sen strategiset tavoitteet;
• arvot - mikä on yritykselle tärkeintä;
• perinteet (historia) - tavat, rituaalit, jotka ovat kehittyneet ajan myötä;
• käyttäytymisnormit - organisaation eettiset säännöt, jotka määrittelevät käyttäytymissäännöt tietyissä tilanteissa (esimerkiksi McDonald's loi koko 800 sivun paksuisen käsikirjan, jossa kerrotaan kirjaimellisesti kaikki mahdolliset tilanteet ja työntekijöiden johdon hyväksymät vaihtoehdot suhteessa toisiinsa ja yrityksen asiakkaisiin );
• yritystyyli - ulkomuoto yrityksen toimistot, sisustus, brändäys, pukeutumiskoodi työntekijöille;
• suhteet - säännöt, viestintätavat osastojen ja yksittäisten ryhmän jäsenten välillä;
• joukkueen usko ja yhtenäisyys tiettyjen tavoitteiden saavuttamiseksi;
• vuoropuhelupolitiikka asiakkaiden, kumppaneiden ja kilpailijoiden kanssa;
• ihmiset ovat työntekijöitä, jotka jakavat yrityksen arvot.

Organisaation sisäinen kulttuuri suorittaa useita tärkeitä toimintoja, jotka pääsääntöisesti määräävät yrityksen tehokkuuden.

Yrityskulttuurin toiminnot

1. Kuva. Vahva sisäinen kulttuuri auttaa luomaan positiivista ulkoinen kuva ja sen seurauksena houkutella uusia asiakkaita ja arvokkaita työntekijöitä.
2. Motivoiva. Innostaa työntekijöitä saavuttamaan tavoitteensa ja suorittamaan laadukkaita työtehtäviä.
3. mukaansatempaava. Jokaisen yksittäisen tiimin jäsenen aktiivinen osallistuminen yrityksen elämään.
4. Tunnistaminen. Edistää työntekijöiden itsensä tunnistamista, kehittää omaa arvoa ja tiimiin kuulumista.
5. Mukautuva. Auttaa uusia joukkueen pelaajia liittymään nopeasti joukkueeseen.
6. Hallinto. Muotoilee normit, säännöt joukkueen johtamiseen, divisioonat.
7. Selkäranka. Tekee osastojen työstä järjestelmällistä, säännöllistä, tehokasta.

Toinen tärkeä tehtävä on markkinointi. Yrityksen tavoitteiden, mission ja filosofian pohjalta kehitetään markkina-aseman strategia. Lisäksi yrityksen arvot muodostavat luonnollisesti viestintätyyliä asiakkaiden ja kohdeyleisön kanssa.

Esimerkiksi Zappoksen yrityskulttuurista ja asiakaspalvelupolitiikasta puhutaan koko maailma. Huhuja, legendoja oikeita tarinoita tulvii internetin. Tämän ansiosta yritys saa entistä enemmän huomiota kohdeyleisöltä.

Yrityskulttuurissa on perustasoja - ne ovat ulkoisia, sisäisiä ja piilotettuja. Ulkoinen taso sisältää sen, kuinka kuluttajat, kilpailijat ja yleisö näkevät yrityksesi. Sisäiset - arvot, jotka ilmaistaan ​​työntekijöiden toiminnassa.

Piilotetut – perustavaa laatua olevat uskomukset, joita kaikki tiimin jäsenet tietoisesti jakavat.

Yrityskulttuurien typologia

Hallinnassa niitä on monia erilaisia ​​lähestymistapoja typologiaan. Koska yrityskulttuurin käsitettä yritysympäristössä alettiin tutkia 1900-luvulla, nykyään jotkut klassiset mallit ovat jo menettäneet merkityksensä. Kehityssuuntaukset Internet-liiketoimintaa muodostivat uudenlaisia ​​organisaatiokulttuureja. Heistä puhumme lisää.

Eli yrityskulttuurien tyypit modernissa liiketoiminnassa.

1. "Roolimalli". Täällä suhteet rakentuvat sääntöjen ja vastuunjaon varaan. Jokainen työntekijä täyttää roolinsa pienenä hampana suuressa mekanismissa. Erottuva piirre on selkeä hierarkia, tiukka työ kuvaukset, säännöt, normit, pukeutumiskoodi, muodollinen viestintä.

Työnkulku on harkittu pienintä yksityiskohtaa myöten, joten prosessin epäonnistumiset minimoidaan. Usein tätä mallia käytetään suurissa yrityksissä, joissa on eri osastoja ja suuri henkilökunta.

Pääarvot ovat luotettavuus, käytännöllisyys, rationaalisuus, vakaan organisaation rakentaminen. Näiden ominaisuuksien vuoksi tällainen yritys ei pysty reagoimaan nopeasti ulkoisiin muutoksiin, joten roolimalli on tehokkain vakaalla markkinoilla.

2. "Dream Team". Yrityskulttuurin tiimimalli, jossa ei ole työnkuvaa, ei erityisiä tehtäviä, ei pukeutumissääntöjä. Valtahierarkia on horisontaalinen - alaisia ​​ei ole, on vain saman joukkueen vastaavat pelaajat. Viestintä on usein epävirallista ja ystävällistä.

Työasiat ratkaistaan ​​yhdessä - ryhmä kiinnostuneita työntekijöitä kokoontuu suorittamaan tiettyä tehtävää. Pääsääntöisesti "vallankantaja" on se, joka on ottanut vastuun päätöksestään. Tässä tapauksessa vastuualueiden jako on sallittua.

Arvot - tiimihenki, vastuullisuus, ajatuksenvapaus, luovuus. Ideologia - vain työskentelemällä yhdessä voit saavuttaa jotain enemmän.

Tällainen kulttuuri on tyypillistä progressiivisille yrityksille, startupeille.

3. "Perhe". Tämän tyyppiselle kulttuurille on ominaista lämmin, ystävällinen ilmapiiri tiimissä. Yhtiö on kuin iso perhe, ja osastopäälliköt toimivat mentoreina, joilta voit aina kääntyä neuvoja varten. Ominaisuus - omistautuminen perinteisiin, yhteenkuuluvuus, yhteisöllisyys, asiakaslähtöisyys.

Yrityksen pääarvo on ihmiset (työntekijät ja kuluttajat). Työryhmästä huolehtiminen ilmenee mukavissa työoloissa, sosiaaliturvassa, kriisitilanteissa avustamisessa, kannustimissa, onnitteluissa jne. Siksi tällaisen mallin motivaatiotekijällä on suora vaikutus työn tehokkuuteen.

Vakaa asema markkinoilla on uskollisten asiakkaiden ja omistautuneiden työntekijöiden ansiosta.

4. "Markkinamalli". Tämäntyyppisen yrityskulttuurin valitsevat voittoa tavoittelevat organisaatiot. Tiimi koostuu kunnianhimoisista, tavoitteellisista ihmisistä, jotka taistelevat aktiivisesti toisiaan vastaan ​​paikasta auringon alla (ylennyksestä, kannattavasta projektista, bonuksesta). Ihminen on arvokas yritykselle niin kauan kuin hän pystyy "poimimaan" siitä rahaa.

Tässä on selkeä hierarkia, mutta toisin kuin Role Model, yritys pystyy nopeasti sopeutumaan ulkoisiin muutoksiin vahvojen johtajien ansiosta, jotka eivät pelkää ottaa riskejä.

Arvot - maine, johtajuus, voitto, tavoitteiden saavuttaminen, halu voittaa, kilpailukyky.

"Markkinamallin" merkit ovat tyypillisiä niin sanotuille bisneshaille. Tämä on melko kyyninen kulttuuri, joka monissa tapauksissa on olemassa ahdistavan johtamistyylin partaalla.

5. Keskity tuloksiin. Varsin joustava yrityspolitiikka, tunnusmerkki mikä on halu kehittyä. Päätavoitteena on saavuttaa tuloksia, toteuttaa projekti, vahvistaa asemaamme markkinoilla.

On olemassa vallan hierarkia, alisteisuus. Tiimien johtajat määräytyvät asiantuntemuksen ja ammattitaidon perusteella, joten hierarkia usein muuttuu. Lisäksi tavalliset työntekijät eivät rajoitu toimenkuvaan. Päinvastoin, heitä pyydetään usein ratkaisemaan strategiset tavoitteet, mikä avaa heille mahdollisuuksia kehittyä yrityksen hyväksi.

Arvot - tulos, ammattitaito, yrityshenki, tavoitteeseen pyrkiminen, vapaus päätöksenteossa.

Nämä ovat yrityskulttuurin päätyyppejä. Mutta niiden lisäksi on sekatyyppejä, eli sellaisia, joissa yhdistyvät useiden mallien ominaisuuksia kerralla. Tämä tapahtuu yrityksille, jotka:

• nopeasti kehittyvä (pienistä yrityksistä suuriin);
• muut organisaatiot ottivat haltuunsa;
• muutti pääasiallista markkinatoiminnan tyyppiä;
• käyvät läpi toistuva vuoro oppaita.

Yrityskulttuurin muodostuminen Zappoksen esimerkillä

Rehellisyys, yhtenäisyys ja vahva yrityshenki ovat todella tärkeitä menestymisen kannalta. Tämän osoitti yksi maailman parhaista brändeistä, Zappos, kenkäkauppa, jonka esimerkki yrityspolitiikasta on jo sisällytetty moniin länsimaisten kauppakorkeakoulujen oppikirjoihin.

Yrityksen pääperiaatteena on tuoda onnellisuutta asiakkaille ja työntekijöille. Ja tämä on loogista, koska tyytyväinen asiakas palaa uudestaan ​​​​ja uudestaan ​​​​ja työntekijä työskentelee täysin omistautuneena. Tämä periaate näkyy myös yrityksen markkinointipolitiikassa.

Joten Zapposin yrityskulttuurin komponentit:

1. Avoimuus ja saavutettavuus. Kuka tahansa voi vierailla yrityksen toimistolla, sinun tarvitsee vain ilmoittautua kiertueelle.
2. Oikeat ihmiset – oikeat tulokset. Zappos uskoo, että vain ne, jotka todella jakavat arvonsa, voivat auttaa yritystä saavuttamaan tavoitteensa ja kehittymään paremmaksi.
3. Tyytyväinen työntekijä on tyytyväinen asiakas. Brändin johto tekee kaikkensa, jotta työntekijöiden olisi mukavaa, hauskaa ja iloista viettää päivää toimistossa. He voivat jopa järjestää työpaikan haluamallaan tavalla - yritys maksaa kustannukset. Jos työntekijä on tyytyväinen, hän tekee mielellään asiakkaan onnelliseksi. Tyytyväinen asiakas on yrityksen menestys. Toimintavapaus. Ei ole väliä miten teet työsi, tärkeintä on varmistaa, että asiakas on tyytyväinen.
4. Zappos ei valvo työntekijöitä. Heihin luotetaan.
5. Oikeus tehdä joitakin päätöksiä jää työntekijälle. Esimerkiksi palveluosastolla toimija voi omasta aloitteestaan ​​antaa asiakkaalle pienen lahjan tai alennuksen. Tämä on hänen päätöksensä.
6. Oppiminen ja kasvu. Jokainen työntekijä käy ensin neljän kuukauden koulutuksen, jonka jälkeen he työskentelevät puhelinkeskuksessa ymmärtääkseen asiakkaita paremmin. Zappos auttaa sinua parantamaan ammattitaitoasi.
7. Viestintä ja ihmissuhteet. Vaikka Zappos työllistää tuhansia ihmisiä, se tekee kaikkensa varmistaakseen, että työntekijät tuntevat toisensa ja kommunikoivat tehokkaasti.
8. Asiakas on aina oikeassa. Kaikki mitä Zapposissa tehdään, tehdään asiakkaan onnen vuoksi. Jo nyt on legendoja voimakkaasta puhelinkeskuksesta, jossa he voivat jopa soittaa taksin tai antaa ohjeita.

Yleisesti ottaen yritystä pidetään asiakaslähtöisimpänä. Ja sen yrityspolitiikan taso on malli, jota on seurattava. sisäinen kulttuuri ja markkinointi strategiat Zappos on olemassa läheisessä symbioosissa. Yritys yrittää parhaansa pitääkseen olemassa olevat asiakkaat, sillä kanta-asiakkaat tuovat yli 75 % tilauksista yritykselle.

Kirjoita kommentteihin, millaista yrityskulttuurimallia yrityksessäsi käytetään? Mitkä arvot yhdistävät työntekijöitäsi?

Yrityskulttuuriohjelma

1. Yleiset määräykset

Muutama vuosi sitten ilmaisu yrityskulttuuri oli vähän tunnettu, vaikka itse asiassa se on tietysti aina ollut olemassa. Hän kuitenkin oli. Ja monien länsimaisten yritysten, joilla on rikkaat perinteet, yrityskulttuurin elementeillä oli analogiaan Neuvostoliitossa: työjohtajien hallitukset, merkit, kunniakirjat ja niin edelleen ovat yrityskulttuurin klassinen ilmaus.

Yrityskulttuuri on joukko organisaation jäsenten hyväksymiä tärkeimpiä olettamuksia, jotka ilmenevät organisaation julistamissa arvoissa, jotka antavat ihmisille suuntaviivat heidän käyttäytymiseensä ja toimintaansa. Yrityskulttuuri (joskus kutsutaan myös organisaatiokulttuuriksi) koostuu ideoista, asenteista ja perusarvoista, joita organisaation jäsenet jakavat. On yleisesti hyväksyttyä, että arvot ovat se ydin, joka määrää koko yrityskulttuurin. Arvot määräävät sekä käyttäytymistyylit että kommunikointityylit kollegoiden ja asiakkaiden kanssa, motivaatiotason, aktiivisuuden ja paljon muuta. Siksi on mahdotonta ottaa yrityskulttuuriksi vain joukko tiettyjä ulkoisia merkkejä kuten univormut, seremoniat jne.

Yrityskulttuurin muodostuminen tulee pääsääntöisesti muodollisilta johtajilta (yrityksen johto) tai harvemmin epävirallisista johtajista. Siksi on tärkeää, että yrityskulttuuria muotoileva johtaja muotoilee itselleen (ennen kaikkea) organisaationsa tai yksikkönsä perusarvot.

Eri lähteiden mukaan yritykset, joilla on selkeä, vakiintunut yrityskulttuuri, ovat paljon tehokkaampia HR:n (henkilöstöresurssien) käytössä. Yrityskulttuuri on yksi tehokkaimmista tavoista houkutella ja motivoida työntekijöitä. Heti kun ihminen tyydyttää ensimmäisen tason tarpeet ("puhtaasti aineelliset"), hänellä on eri suunnitelman tarpeet: arvokkaassa asemassa ryhmässä, tunnustusta, itsensä toteuttamista jne. Ja tässä tulee esille yrityskulttuuri, jonka yksi tärkeimmistä tehtävistä on tukea jokaista tiimin jäsentä paljastaen hänen yksilöllisyyttään ja kykyjään.

Yrityskulttuurin piirteet määräytyvät usein toimialan mukaan. Esimerkiksi rahoitusalalla se on määrätietoisempaa, tiukempaa, työntekijöiden käyttäytyminen on selkeästi määriteltyä, viestintätyyli on muodollisempaa. Yrityskulttuuri kaupan alalla on usein hyvin monimuotoista, omaleimaista; pääsääntöisesti - se on vähemmän tarkka, sallii enemmän vaihteluita käyttäytymisessä, viestinnässä, viestintätyyli on vähemmän muodollinen, demokraattisempi; tervetuloa energiaa, sosiaalisuutta, sosiaalisuutta.

Yksi yrityskulttuurin tärkeistä elementeistä on suhtautuminen uusiin tulokkaisiin, uusien tulokkaiden sopeutuminen itse yrityskulttuuriin. Sen toteuttaminen on usein monimutkainen ja tuskallinen prosessi. On välttämätöntä paitsi ymmärtää kaikki hienovaraisuudet, myös imeä ne itseensä. Yrityskulttuuriin sopeutuminen on yksi vaikeimmista hetkistä uuteen paikkaan tulon jälkeen. Joissakin yrityksissä järjestetään erityisesti uusien tulokkaiden sopeutumiseen tähtääviä sopeutumiskoulutuksia ja muita tapahtumia.

Viime aikoina Venäjällä työnantajat ovat lakanneet rajoittumasta vaadittuun pätevyyteen ja henkilötietoihin työnhakiessaan. Paljon huomiota kiinnitetään sekä ammatillisesti tärkeisiin ominaisuuksiin että ominaisuuksiin, joita tarvitaan organisaation, sen yrityskulttuurin vaatimusten sisäistämiseksi. Joissakin organisaatioissa jokaiselle avoimeen työpaikkaan hakijalle kerrotaan organisaation yrityskulttuurin piirteistä - niin, että henkilö itse päättää, suostuuko hän noudattamaan organisaatiossa hyväksyttyjä perinteitä vai ei.

Yrityskulttuurin rakentaminen on pitkä ja monimutkainen prosessi. Tämän prosessin tärkeimpien (ensimmäisten) vaiheiden tulisi olla: organisaation tehtävän määritteleminen; ydinarvojen määrittely. Ja jo perusarvojen pohjalta muotoillaan organisaation jäsenten käyttäytymisstandardit, perinteet ja symbolit. Siten yrityskulttuurin muodostuminen on jaettu seuraaviin neljään vaiheeseen:

¨ organisaation tehtävän määrittely, perusarvot;

¨ toimintanormien laatiminen organisaation jäsenille;

¨ organisaation perinteiden muodostuminen;

¨ symbolien kehittäminen.

On erittäin kätevää ja tarkoituksenmukaista kuvata kaikki nämä vaiheet ja niiden tulokset sellaisessa asiakirjassa kuin yrityksen käsikirja. Tämä asiakirja on erityisen hyödyllinen uusien työntekijöiden rekrytointi- ja sopeutumistilanteissa ja sen avulla on mahdollista ymmärtää lähes välittömästi, kuinka paljon potentiaalinen työntekijä jakaa organisaation arvot.

Esimerkkejä perinteistä, ulkoisista piirteistä, joiden avulla voidaan arvioida organisaatioiden yrityskulttuuria:

Kaikki työntekijät menevät töihin toimistotyylisissä vaatteissa. Perjantaille ei ole suunniteltu neuvotteluja, koska perinteisesti tänä päivänä kaikki pukeutuvat "levossa";

kaikilla on samat ja kalliit tunnetun yrityksen kynät;

"Työskentely terveellisten elämäntapojen puolesta - älä tupakoi";

yrityksen perustamispäivä - myrskyinen loma matkalla pois kaupungista;

jos työntekijät myöhästyvät ylitöistä - yrityksen kustannuksella heitä hemmotellaan pizzalla oluella;

jokaisesta työvuodesta maksetaan tietty bonus;

kaikki kommunikoivat sinuun ja nimellä (tämä on asetus); ei vastaanottoja - Presidentin ovi on auki, voit mennä sisään ja kysyä kysymyksesi;

muista käyttää (ainakin julkisesti) yrityksesi myymiä tuotteita (kosmetiikkaa, valokuvia, asusteita).

On olemassa monia tapoja tunnistaa erilaisia ​​ominaisuuksia, jotka luonnehtivat tiettyä kulttuuria makro- ja mikrotasolla. Joten F. Harris ja R. Moran ehdottavat tarkastelemaan tiettyä yrityskulttuuria, joka perustuu kymmeneen ominaisuuteen:

tietoisuus itsestään ja paikastaan ​​organisaatiossa;

viestintäjärjestelmä ja viestintäkieli;

Ulkonäkö, pukeutuminen ja itsensä esittely työssä;

mitä ja miten ihmiset syövät, tavat ja perinteet tällä alueella;

tietoisuus ajasta, suhtautuminen siihen ja sen käyttöön;

Ihmisten väliset suhteet

· arvot ja normit;

usko johonkin ja asenne tai taipumus johonkin;

Työntekijöiden kehittämis- ja oppimisprosessi;

työmoraalia ja motivaatiota.

Tietyn yrityskulttuurin tutkimiseen käytettyjä menetelmiä ovat mm. seuraavat (A. Rusalinovan mukaan):

1. Havainto (tiedustelu, hetkellinen, kiinnitetty merkittävissä tilanteissa);

2. Haastattelu ryhmän johtajan ja julkisten organisaatioiden edustajien kanssa (pilotti ja osittain standardoitu);

3. Jatkuva tuotantoryhmän jäsenten kysely standardoidun kyselylomakkeen mukaisesti, mukaan lukien kysymykset ryhmäarviointiindeksien ja sosiometristen kriteerien laskemiseksi;

Toiminnan luonnetta ja ryhmän toiminnan tuloksia kuvaavan tuotantodokumentaation analysointi.

On olemassa menetelmiä yrityskulttuurin ylläpitämiseksi, jotka eivät rajoitu oikeiden ihmisten palkkaamiseen ja tarpeettomien ihmisten erottamiseen. Menetelmien pääryhmät ovat seuraavat:

1.1 Luettelo ohjelmassa käytetyistä perustermeistä

Yrityskulttuuri on joukko organisaation jäsenten hyväksymiä tärkeimpiä olettamuksia, jotka ilmenevät organisaation julistamissa arvoissa, jotka antavat ihmisille suuntaviivat heidän käyttäytymiseensä ja toimintaansa.

Arvoorientaatiot ovat sosiopsykologinen käsite, jonka avulla paljastetaan tiettyjen aineellisten ja henkisten ilmiöiden henkilökohtainen merkitys ihmisille.

Palkkaus on yksi henkilöstön työn motivointi- ja stimulointijärjestelmän pääelementeistä, kaikesta, mikä on työntekijälle arvokasta tai voi tuntua arvokkaalta.

Liiketoiminnan etiikka - joukko periaatteita ja normeja, joiden tulisi ohjata organisaatiota ja sen jäseniä johtamisen ja yrittäjyyden alalla.

Kuva - kuva, kuva, yleinen käsitys esineen luonteesta.

Henkilöstöpolitiikka on kokonaisvaltainen ja objektiivisesti määrätty strategia henkilöstön kanssa työskentelyyn, yhdistämiseen useita muotoja, henkilöstötyön menetelmät ja mallit.

Ammatillisesti tärkeitä ominaisuuksia ovat henkilön yksilölliset ominaisuudet, jotka varmistavat ammatillisen koulutuksen onnistumisen ja ammatillisen toiminnan toteuttamisen.

Viestintä on tapa kommunikoida ja siirtää tietoa henkilöltä toiselle kirjallisten ja suullisten viestien, kehon kielen ja puheparametrien muodossa.

Itsensä toteuttaminen on ihmisen korkein halu toteuttaa kykynsä ja kykynsä.

Kyvyt ovat yksilön yksilöllisiä psykologisia ominaisuuksia, jotka määräävät mahdollisuuden menestyä missä tahansa toiminnassa.

Itsetunto on ihmisen omaa arviota henkilökohtaiset ominaisuudet, käyttäytyminen ja saavutukset.

Ammatillinen itsemäärääminen on prosessi, jossa henkilö muodostuu ammatillisen toiminnan subjektiksi.

¨ [johtajien] olemassa olevan motivaation vahvistaminen, taistelu sitä vastaan, että he ovat yksinkertaisesti väsyneitä työskentelyyn. Osallistujien on "saatava" se, mitä he tarvitsevat korkeaan motivaatioon

¨ Aloitteiden tukeminen ja rajoittaminen

¨ Konfliktin energian eristäminen. Konfliktin kaksi tärkeää positiivista puolia - muutoshalu ja korkea energia antavat yritykselle mahdollisuuden saavuttaa tavoitteensa paremmin.

¨ Työntekijöiden kykyjen paljastaminen, itsensä toteuttamisen keinojen löytäminen

¨ Koulutus voi auttaa diagnosoimaan yksikön tai organisaation ongelmia kokonaisuutena.

¨ Lisäksi on tärkeää olla sekoittamatta tätä prosessia henkilöstön arviointiprosessiin.

¨ "Voit käydä jonkun muun kenkien luona." Erilaisten roolipelitilanteiden harjoittelussa johtajamme pystyy toimimaan alaisena ja tuntemaan eron paineen, manipuloinnin ja tasa-arvoisen kommunikaatiotavan välillä. Tämä ero sallii sen tarvittavat muutokset omassa organisaatiossasi.

Yrityskulttuurin muodostaminen ja toteuttaminen organisaatiossa ei ole helppoa. Joillakin yrityksillä tämä kestää vuosia. Artikkelissa - yrityskulttuurin päämallit, niiden edut ja haitat. Annamme henkilöstölle valmiin toteutusalgoritmin ja hyödyllisen testin.

Artikkelista opit:

Mikä on yrityksen yrityskulttuuri

Yrityskulttuuri on joukko sääntöjä ja normeja, jotka koskevat koko organisaation prosesseja ja erityisesti työntekijöitä. . Ne on jaettava kaikkien työntekijöiden kesken, muuten on henkilöstön vaihtuvuutta, tyytymättömyyttä, konflikteja.

Yrityskulttuuri koostuu johtamis- ja viestintäjärjestelmistä, toimintasymboleista, konfliktitilanteiden ratkaisusäännöistä sekä tiimin jäsenten hierarkkisesta asemasta. Yrityksen normien ja sääntöjen asiantuntevaa laatimista varten on tärkeää ottaa huomioon tavoitteet ja arvot, organisaation missio, mutta myös työntekijöiden edut kannattaa ottaa huomioon. Järjestelmän Kadryn asiantuntijat ovat kehittäneet Algoritmi yrityskulttuurin kehittämiseen ja toteuttamiseen .

Mitä yrityskulttuuriin sisältyy

Yrityskulttuurin elementtejä:

• tärkeitä arvoja organisaatiolle ja työntekijöille ;
• visio yrityksen kehittämisestä, ts. suunta, johon yritys etenee strategisten tavoitteiden saavuttamiseksi;
• historia, perinteet sekä vuosien varrella kehittyneet tottumukset;
• eettiset säännöt, jotka määrittelevät käyttäytymissäännöt tietyissä tilanteissa;
• yritystyyli: toimiston sisustus, brändäys, pukeutumiskoodi jne.;
• ryhmän jäsenten ja yksittäisten osastojen välisen viestinnän menetelmät ja periaatteet;
• neuvottelu- tai tavanomaiset keskustelut asiakkaiden, työtovereiden, kilpailijoiden ja kumppaneiden kanssa;
• organisaation henkilökunta.

Esimerkki

"HR Director" -lehden asiantuntijat ovat kehittäneet, mikä auttaa selvittämään, kuinka paljon henkilö vastaa yrityskulttuuria.

Yrityskulttuurin kehittäminen organisaatiossa on yrityksen johtajan tärkeä tehtävä. Mitä yksityiskohtaisempia säännöt ja määräykset ovat, sitä parempi kaikille. Työntekijät voivat kääntyä johdon puoleen, muistaa yksittäisiä kohtia. Heillä on vähemmän kysymyksiä ja stressaavia tilanteita johtuen työn periaatteiden tietämättömyydestä ja vuorovaikutuksesta kollegoiden, asiakkaiden ja johdon kanssa.

Organisaation yrityskulttuuri: esimerkki

AT eri maat Maailmassa yrityskulttuurin osatekijät ovat erilaisia. Tarkastellaan 3 perustekijää, jotka ovat tyypillisiä USA:lle ja Japanille, Venäjälle (kirja "Tehokas henkilöstön motivaatio minimaalisilla kustannuksilla").

Merkintä! Nykyisen yritysjärjestelmän jyrkkä uudistaminen vahingoittaa organisaatiota, johtaa työntekijöiden uskollisuuden laskuun ja kilpailukyvyn heikkenemiseen. Älä säädä järjestelmää usein. Joukkue tarvitsee aikaa tottuakseen innovaatioihin.

Yrityskulttuurin toiminnot

Yrityskulttuurilla on useita toimintoja, joita ilman organisaation normaali kehitys, uusiin tehtäviin pääsy on mahdotonta.

7 yrityskulttuurin päätehtävää

1. Kuva

Se auttaa luomaan positiivisen kuvan yrityksestä, houkuttelemaan uusia asiakkaita ja työntekijöitä kovassa markkinakilpailussa.

Hyödyllinen materiaali "HR Director" -lehdessä - mistä se koostuu.

1. Motivoiva

Innostaa henkilöstöä saavuttamaan tavoitteensa, laadukas ja aktiivinen työ, osallistuminen yrityksen elämään.

"Henkilöstöjohtaja" -lehden asiantuntijat ovat kehittyneet. Vietä ne yrityksessä, jotta työntekijät ymmärtävät, mikä arvojen ydin on ja miten niitä seurataan.

1. Tunnistaminen

Kehittää henkilökohtaisen arvon, tiimiin kuulumisen tunnetta. Käyttää 8 valmista skenaariota joukkuepeleihin .

1. Mukautuva

Auttaa uusia tulokkaita liittymään tiimiin.

Henkilöstöjärjestelmästä löydät ainutlaatuisen infografiikan, joka perustuu HR-guru John Sullivanin neuvoihin - 6 työntekijän sopeutumistasoa .

1. johtavia

Auttaa muodostamaan säännöt ja normit henkilöstöjohtamiselle, rakennejaostoille.

1. Selkäranka

Tekee työstä tehokkaan ja säännöllisen.

1. Markkinointi

Mahdollistaa strategian kehittämisen organisaation oikeaan asemaan markkinoilla.

Esimerkki

Milloin organisaation yrityskulttuuria tulee virallistaa tai tarkistaa

Organisaation yrityskulttuuri vanhenee ajan myötä. On aika harkita uudelleen, jos:

• tavara- ja palveluvalikoima on muuttunut;
• yritys astui uusille markkinoille;
• Yritys on menettämässä johtavaa asemaansa nopeasti.

Jos yrityskulttuuri perustuu epävirallisiin periaatteisiin, niin paljon sanomattomia sääntöjä alkaa varmasti ilmaantua tiimiin. Pitkäaikaiset asiantuntijat jakavat ne, mutta aloittelijat eivät ymmärrä niitä.

Oletko huomannut, että yrityksessä vanhat ihmiset selviävät uusista tuloksista? "Henkilöstöjohtaja" -lehden asiantuntija kertoo.

Millainen organisaation yrityskulttuuri valitaan

Kun valitset yrityskulttuurin tyyppiä, luota organisaation strategisiin tavoitteisiin ja arvoihin. Mieti tiimin suhteiden luonnetta, jo vakiintuneita sääntöjä ja normeja. Muista, että organisaation työntekijät eivät arvosta periaatteiden jyrkkää tarkistamista eri suuntaan.

Nämä ovat organisaation yrityskulttuurin päätyyppejä. Useimmiten on sekamalleja. Jos mikään järjestelmistä ei sovi sinulle, voit tehdä siihen omia säätöjä. Tärkeintä on, että niillä ei ole negatiivista vaikutusta työntekijöihin, eivätkä ne vähennä motivaatio eikä aiheuttanut mitään selvää protestia. Ota huomioon henkilöstön edut, vaikka ne eivät ole aivan samanlaisia ​​kuin yrityksen tavoitteet.

Jos sinun on tehtävä globaaleja muutoksia organisaation yrityskulttuuriin, ota mukaan asiantuntijoita. Asiantuntijat toteuttavat muutokset vähitellen minimaalisilla tappioilla. He ottavat huomioon kaikki vivahteet, mukaan lukien työntekijöiden ja johdon toiveet. Ole puolestaan ​​oikeudenmukainen, järkevä ja varovainen - tämä auttaa välttämään kielteisiä seurauksia.

Organisaation yrityskulttuuri on tehokas työkalu henkilöstön, liiketoiminnan kannattavuuden ja kaikkien sisäisten prosessien johtamiseen. Älä anna henkilöstön soveltaa ääneen lausumattomia sääntöjä, jotka voivat vaikuttaa yrityksen imagoon, psykologinen ilmasto. Tee yksilöllistä työtä epävirallisten johtajien kanssa, sano hyvästit ajoissa niille, jotka eivät kategorisesti jaa organisaation tavoitteita ja arvoja.

Organisaatiokulttuurin ilmiö on aina ollut olemassa riippumatta siitä, ovatko sen kantajat siitä tietoisia vai eivät. Tärkein piirre nykyaikaisen yrityksen johtamisessa sosiaalisena järjestelmänä on jatkuva tuottavan kompromissin etsiminen yrityksen ja yksilön etujen välillä. Säännösten tai liiketoimintasääntöjen muodostamista tulisi täydentää henkilöstön halun muodostuksella hyväksyä ja noudattaa niitä. Tämä liittyy objektiivisesti sivistyneessä yhteiskunnassa tapahtuviin prosesseihin.

Venäjällä teollisuuden suurten investointien ja kovan kilpailun puuttuessa länsimaisten yritysten kanssa tehokkuuden lisäämismahdollisuudet liittyvät uusien resurssien löytämiseen yrityksen sisällä. Venäjällä nykyään tapahtuvat muutokset eivät ole niinkään talouden muutosta kuin yhteiskunnassa vallitsevan kulttuurin tyyppiä. Tämän ongelman kiireellisyys on ilmeinen nyky-Venäjän organisaatioiden toiminnan olosuhteissa. Muuttamatta olemassa olevaa yrityskulttuuria yrityksissä, joilla on vanhoja arvoja, kuten kuri, tottelevaisuus, hierarkia ja valta, on usein mahdotonta luoda uusi järjestelmä johtaminen muiden arvojen kanssa - osallistuminen, persoonallisuuden paljastaminen ja yksilöllinen lähestymistapa työntekijän persoonallisuutta kohtaan, luova ajattelu, sanalla sanoen sellainen, jonka hallussapitoa pidetään 2000-luvun organisaatioiden tärkeimpänä vaatimuksena. Venäjällä sellainen käsite kuin yrityskulttuuri ilmestyi vasta 1900-luvun lopulla. Monilla johtajilla on hyvin vähän käsitystä minkä tahansa organisaation niin tärkeän osan olemuksesta.

Yrityskulttuuri ja sen vaikutukset organisaation toimintaan

Organisaatioiden puitteissa on noussut esiin käsite "yrityskulttuuri", jolla, kuten monilla muillakin organisatoristen ja juridisten tieteenalojen termeillä, ei ole yhtä tulkintaa. Annetaan täydellisin määritelmä, jonka Spivak V.A. Yrityskulttuuri on tietylle yritykselle luontainen aineellisten ja henkisten arvojen, keskenään vuorovaikutteisten ilmentymien järjestelmä, joka heijastaa sen yksilöllisyyttä ja käsitystä itsestään ja muista sosiaalisessa ja aineellisessa ympäristössä, joka ilmenee käyttäytymisessä, vuorovaikutuksessa, havainnoissaan itsestä ja ympäristö.

Abramova S.G. ja Kostenchuk I.A. tarjoavat seuraavan luokituksen, jonka avulla he erottavat erilaiset yrityskulttuurit (kuva 1):

1) hallitsevan arvohierarkian keskinäisen riittävyyden asteen ja niiden vallitsevien toteutustapojen mukaan erotetaan vakaat (korkea riittävyysaste) ja epävakaat (alhainen riittävyysaste) kulttuurit. Vakaalle kulttuurille on ominaista hyvin määritellyt käyttäytymisnormit ja perinteet. Epävakaa - Selkeiden käsitysten puute optimaalisesta, hyväksyttävästä ja ei-hyväksyttävästä käyttäytymisestä sekä työntekijöiden sosiopsykologisen aseman vaihtelut.

Kuva 1 Yrityskulttuurityyppien luokittelu

2) Kunkin työntekijän henkilökohtaisten arvojen hierarkian ja ryhmän sisäisten arvojen hierarkkisen järjestelmän välisen vastaavuusasteen mukaan erotetaan integratiivinen (korkea vastaavuus) ja hajottava (alhainen vastaavuusaste) kulttuurit. Integratiiviselle kulttuurille on ominaista yhtenäisyys julkinen mielipide ja ryhmän sisäinen yhteenkuuluvuus. Hajottava - yhtenäisen yleisen mielipiteen puute, hajanaisuus ja konflikti.

3) organisaatiossa vallitsevien arvojen sisällön mukaan erotetaan persoonallisuuslähtöinen ja toiminnallinen kulttuuri. Henkilölähtöinen kulttuuri vangitsee itsensä toteuttamisen ja työntekijän persoonallisuuden itsensä kehittämisen arvot prosessissa ja hänen ammatillisen ja työelämän toiminnan toteuttamisen kautta. Toiminnallisesti suuntautunut kulttuuri tukee toiminnallisesti määriteltyjen algoritmien toteuttamisen arvoa ammatillisen ja työelämän toiminnan ja työntekijän aseman määrittelemien käyttäytymismallien toteuttamiseksi.

4) yrityskulttuurin vaikutuksen luonteesta yrityksen kokonaistulokseen erotetaan positiivinen ja negatiivinen yrityskulttuuri.

Yrityskulttuurin tutkimuksessa sekä muodostumisessa ja ylläpidossa tiettyä tyyppiä Kulttuurissa on otettava huomioon, että jokaisella kulttuurilla on oma rakenne.

Tarkastellaan E. Shanen ehdottaman mallin pohjalta yrityskulttuuria kolmella tasolla, "puun" metaforassa (kuva 2). Ensimmäinen, ilmeisin kulttuurin pintataso on "kruunu", ns. esineitä. Tällä tasolla ihminen kohtaa kulttuurin fyysiset ilmentymät, kuten toimiston sisustuksen, havaitut työntekijän käyttäytymisen "mallit", organisaation "kielen", sen perinteet, riitit ja rituaalit. Toisin sanoen kulttuurin "ulkoinen" taso antaa ihmiselle mahdollisuuden tuntea, nähdä ja kuulla, millaiset olosuhteet organisaatiossa luodaan sen työntekijöille ja kuinka ihmiset tässä organisaatiossa työskentelevät ja ovat vuorovaikutuksessa keskenään. Kaikki, mitä organisaatiossa tällä tasolla tapahtuu, on näkyvä tulos tietoisesta muodostumisesta, viljelystä ja kehittämisestä.

Kuva 2 Kulttuuritasot

Yrityskulttuurin seuraava, syvempi taso on ”runko”, ts. julisti arvoja. Tämä on taso, jonka tutkiminen tekee selväksi, miksi organisaatiossa on juuri tällaiset työehdot, työntekijöiden lepo ja asiakaspalvelu, miksi ihmiset tässä organisaatiossa osoittavat tällaisia ​​​​käyttäytymismalleja. Toisin sanoen nämä ovat arvoja ja normeja, periaatteita ja sääntöjä, strategioita ja tavoitteita, jotka määräävät sisäisen ja osittain ulkoinen elämä organisaatioita ja joiden perustaminen on huippujohtajien etuoikeus. Ne voivat olla joko kiinnitettyinä ohjeisiin ja asiakirjoihin tai irrallaan. Pääasia, että työntekijät todella hyväksyvät ja jakavat ne.

Organisaatiokulttuurin syvin taso on "juuret" eli "juuret". perustason. Puhumme siitä, mitä ihminen hyväksyy alitajunnan tasolla - tämä on tietty kehys ihmisen käsitykselle ympäröivästä todellisuudesta ja olemassaolosta siinä, tavasta, jolla tämä henkilö näkee, ymmärtää mitä ympärillään tapahtuu, miten hän pitää sitä oikeus toimia erilaisia ​​tilanteita. Tässä puhutaan pääasiassa johtajien perusoletuksista (arvoista). Koska he muodostavat todellisilla toimillaan organisaation arvoja, normeja ja sääntöjä.

Yrityskulttuurilla on edellä mainittujen lisäksi tietty sisältö, joka sisältää subjektiivisia ja objektiivisia elementtejä. Ensimmäiset sisältävät uskomuksia, arvoja, rituaaleja, tabuja, kuvia ja myyttejä, jotka liittyvät organisaation historiaan ja sen kuuluisien jäsenten elämään, hyväksytyt kommunikaationormit. Ne ovat perusta johtamiskulttuurille, jolle ovat ominaisia ​​johtamistyylit, ongelmanratkaisumenetelmät ja johtamiskäyttäytyminen. Objektiiviset elementit heijastavat organisaation elämän aineellista puolta. Näitä ovat esimerkiksi symbolit, värit, mukavuus ja sisustus, rakennusten ulkonäkö, laitteet, huonekalut jne.

Kulttuuri kokonaisuudessaan on käsittämätön. Se syntyy yleensä ihmisen toiminnan prosessissa, ja se puolestaan ​​​​vaikuttaa siihen.

Yrityskulttuuri vaikuttaa organisaation elämään kahdella tavalla. Ensinnäkin kulttuuri ja käyttäytyminen vaikuttavat toisiinsa. Toiseksi kulttuuri ei vaikuta vain siihen, mitä ihmiset tekevät, vaan myös siihen, miten he tekevät sen. On olemassa erilaisia ​​tapoja tunnistaa joukko muuttujia, joiden avulla voidaan jäljittää kulttuurin vaikutus organisaatioon. Tyypillisesti nämä muuttujat ovat perustana kyselyille ja kyselylomakkeille, joita käytetään kuvaamaan organisaation kulttuuria.

Tarkastellaan organisaation tehokkuuden kannalta käytännöllisintä lähestymistapaa yrityskulttuuriin. Yrityksen omistajan näkökulmasta yrityskulttuurin arvon määrää sen panos yrityksen perustavoitteen saavuttamiseen - osakkeenomistajien varallisuuden ja yrityksen arvon maksimointiin. Näin ollen minkä tahansa yrityksen perustavoitteena on luoda vaurautta omistajilleen. Kaikki muu, mukaan lukien organisaatiokulttuuri, on vain keino tämän tavoitteen saavuttamiseksi. Siksi yrityskulttuurin johtamisen ja soveltamisen perustavoitteena on maksimoida yrityskulttuurin toteuttamisen ja kehittämisen tuloksena syntynyt arvo.

Miksi vahva ja toimiva yrityskulttuuri on niin tärkeää yrityksen omistajan näkökulmasta? Tämä johtuu siitä, että liiketoimintaympäristö muuttuu niin nopeasti, että tavallistenkin esiintyjien on jatkuvasti tehtävä päätöksiä, koska. ei ole aikaa perehtyä tilanteeseen, tehdä päätöksiä ja tuoda niitä toimeenpanijoille. Yrityssuunnitelmat, menettelytavat ja standardit vanhenevat liian nopeasti. Toimia tehokkaina ohjeina "kaikkiin tilanteisiin". Siksi ainoa vakaa ja muuttumaton tuki päätöksenteolle yrityksessä kaikilla johtamistasoilla on juuri yrityskulttuuri, ts. järjestelmä yleisimmistä ja vakaimmista arvoista ja päämääristä, periaatteista ja käyttäytymissäännöistä. Siksi läsnäolo vahva ja vakaa, mutta myös joustava yrityskulttuuri, joka riittää nopeasti muuttuvaan ympäristöön, on yksi tärkeimmistä selviytymisen ja menestyksen tekijöistä Venäjän bisnes tulevalla vuosisadalla sekä yksi tärkeimmistä kilpailueduista. Siksi yrityskulttuurin muodostumisesta ja vahvistamisesta tulee tulla kiinteä osa strategista ja operatiivista liikkeenjohtoa ja olla jatkuvasti yhtiön ylimmän johdon näkökentässä.

Organisaatiokulttuurin muodostumisen metodologiassa on kaksi pääsuuntaa:

1 - Etsi menestyvän organisaatiokulttuurin arvot, jotka parhaiten vastaavat seuraavat tekijät: organisaatioteknologia, mahdollisuudet ja rajoitukset ulkoinen ympäristö organisaatio, henkilöstön ammattitaidon taso ja kansallisen mentaliteetin erityispiirteet;

2 - organisaatiokulttuurin tunnistettujen arvojen vahvistaminen organisaation henkilöstön tasolla.

Tässä tapauksessa, jos ensimmäinen suunta organisaation kulttuurin muodostuksessa liittyy strategisen kehittämisen alaan, jonka aikana tunnistetaan organisaation arvot, jotka vastaavat mahdollisimman paljon organisaation kehittämisen tavoitteita ja organisaation henkilöstön ominaispiirteitä. , sitten toinen tehtävälohko liittyy taktiseen johtamiseen, joka kehittää järjestelmän erityisistä toiminnoista ja menettelyistä vahvistaakseen ensimmäisessä vaiheessa tunnistettuja arvoja.

Molemmat vaiheet liittyvät toisiinsa ja riippuvat toisistaan: kuinka oikein organisaation arvot määritellään ja muotoillaan ensimmäisessä vaiheessa, riippuu niihin sitoutumisen syvyydestä, jota tukevat toisen vaiheen toimenpiteet. Ja päinvastoin, organisaatiokulttuurin ylläpitämiseen tähtäävien erityistoimenpiteiden oikeellisuus, johdonmukaisuus ja systemaattisuus määräävät pitkälti sen vahvuuden (kattavuuden leveyden).

Toimenpiteitä ensimmäisen lohkon tehtävien toteuttamiseksi ovat: kansallisen mentaliteetin erityispiirteiden tutkiminen tiettyjen organisaatiojohtamisen periaatteiden näkökulmasta; henkilöstön valmiuksien ja rajoitusten määrittäminen; ulkoisen ympäristön tärkeimpien teknisten mahdollisuuksien ja mahdollisuuksien määrittäminen.

Kulttuurin halutuista arvoista, jotka johtaja tunnistaa ensimmäisessä vaiheessa, tulee päätavoitteeksi niiden muodostumisen toisessa vaiheessa organisaatiossa. Toinen tehtävälohko toteutetaan tunnistamalla organisaatiokulttuurin avainhenkilöt tai luojat, joiden tehtävänä on muodostaa kulttuurille tarvittavat organisaatioarvot.

Organisaation arvojen muodostusprosessi on sidottu organisaation elinkaareen. Organisaation luomisen ensimmäisessä vaiheessa - organisaatio on muodostumisvaiheessa, tuotteiden elinkaari muodostuu. Tässä vaiheessa sen perustajat määrittelevät kaikki moraalit, tavat, perustoiminnan tyyli sekä organisaation onnistuminen tai epäonnistuminen myöhemmin organisaatiossa. He näkevät organisaation tehtävän ja sen, millainen ideaalisen organisaation tulisi olla. Toiminnassaan heitä ohjaa aikaisempi kokemus organisaation luomisesta ja sen kulttuuriset arvot. Yhteenveto arvojen muodostusprosessi organisaatiossa sen elinkaaren eri vaiheissa on esitetty taulukossa 1.

Aluksi kooltaan pieni, yleensä uudelle organisaatiolle ominaista,
antaa perustajille mahdollisuuden pakottaa näkemyksensä jäsenilleen. Tarjoaminen uusi idea, perustajia ohjaavat tietyt henkilökohtaiset ennakkoluulot sen käytännön toteutuksesta. Organisaatiokulttuuri on siis seurausta vuorovaikutuksesta, toisaalta sen perustajien henkilökohtaisista oletuksista ja ennakkoluuloista, ja toisaalta organisaation ensimmäisten työntekijöiden kokemuksesta.

Kun kulttuuri on vakiintunut, kasvu- ja hidastusvaiheiden kautta ylläpidetään organisaation olemassa olevia käytäntöjä ja menettelytapoja, jotka muovaavat henkilöstölle sopivaa kokemusta. Monet HR-menettelyt vahvistavat organisaatiokulttuuria. Näitä ovat: valintaprosessi, suoritusten arviointikriteerit, palkitsemisjärjestelmä, koulutus- ja urahallinta, ylennys. Kaikkien näiden menettelyjen tarkoituksena on ylläpitää niitä, jotka sopivat tähän organisaatiokulttuuriin, ja rankaisemaan niitä, jotka eivät sovi, irtisanomiseen asti.

Taulukko 1. Yhteenveto arvojen muodostumisprosessista organisaatiossa.

yksi . Luomisen vaihe

2. Kasvuvaihe

3. Kasvun hidastumisvaihe

4. Kypsyysaste

5. Uuden kasvun vaihe

Yrityksen perustajien filosofia; ylimmän johdon toimintaa

Yhteisten arvojen vahvistaminen sankarien ja symbolien avulla

Henkilöstön sosialisoinnin valintakriteerien ja -menetelmien formalisointi

Yhteisten arvojen integroiva rooli organisaatiokulttuurissa

Henkilöstön sitoutuminen arvoihin ammattitaito, innovatiivisuus ja yritysuskollisuus kriisin voittamisen perustana

Ennen kuin jatkat yrityskulttuurin muodostumista tai muutosta, on tarpeen tutkia jo "saatavilla olevaa" kulttuuria, tunnistaa sen edut ja haitat sekä vastata kahteen kysymykseen:

1) Millainen on tämän päivän organisaatiokulttuuri?

2) Millainen organisaatiokulttuurin tulisi olla, jotta se tukee kehitettyä organisaation kehittämisstrategiaa?

On olemassa useita tapoja tutkia olemassa olevaa kulttuuria. Näitä ovat haastattelut, epäsuorat menetelmät, kyselyt, suullisen kansanperinteen tutkiminen, dokumenttien analysointi, organisaatiossa kehittyneiden sääntöjen ja perinteiden sekä johtamiskäytäntöjen tutkiminen.

Käytännöllisin on strategisten muutosten toteuttamisprosessi, joka Kurt Lewinin mukaan koostuu kolmesta vaiheesta: jäätymisen purkaminen, siirtäminen, jäädyttäminen.

Sulatus koostuu siitä, että kolmen tunnin diagnostisen kokouksen tuloksena jokaisen, sekä yrityksen päällikön - johtajan että johtoryhmän - johtoryhmän ja henkilöstön - tiimin tulee saada tietoonsa omia näkemyksiään ja oletuksiaan organisaatiosta, tunnistaa yhtäläisyyksiä ja eroja näkemyksessä yrityksen sisäisestä todellisuudesta. Toisin sanoen tällaisen diagnostiikan tarkoituksena on paljastaa organisaation päivittäistä käytäntöä, tunnistaa todelliset normit ja kirjoittamattomat lait, mitkä ideat, uskomukset määräävät päivittäisen työn, toimintatavan, päätöksentekotavan johdossa. tiimi. Tässä vaiheessa on tarpeen kysyä ja ratkaista tiettyjä kysymyksiä.

Liikkuminen on muutoksen käytännön toteuttamista, uuden kulttuurin tuomista toimintatapojen ja käyttäytymisen muutoksen kautta, mikä pohjimmiltaan tarkoittaa johtajan, johtajaryhmän ja tiimin kanssa työskentelyä, toimintatavan muuttamista käytännössä todellisen työn aikana. yrityskohtaisista ongelmista seminaarikokousten aikana.

Jäädyttäminen on muutosprosessin arviointia ja suojaamista, jotta ei "liukumista" aikaisempiin asentoihin. Tätä varten on tarpeen kiinnittää hyväksytyt ja sovitut päätökset hallinnollisiin asiakirjoihin, määräyksiin, standardeihin ja konsolidoida uutta käyttäytymistä, uusia johtamismenetelmiä.

Harkitse yrityskulttuuria parantola- ja lomakeskusyhdistyksen autonomisen voittoa tavoittelemattoman järjestön "Union resorts and health resorts" esimerkissä.

Organisaation tavoitteena on kehittää parantola-lomakeskuskompleksit Venäjän federaatio, painopistealueiden muodostuminen kotimaan matkailun ja virkistyksen kehittämiselle.

Yhdistys tekee suoria sopimuksia lomakeskusten ja terveyskeskusten kanssa ja voi tarjota mitä tahansa virkistys- ja hoitovaihtoehtoa mihin aikaan vuodesta tahansa. Palvelujen laadun ansiosta yhdistys pystyi hankkimaan kanta-asiakkaita, mukaan lukien alueelliset sosiaalivakuutusrahastot, suuret pankit ja eri alojen yritykset kansallinen talous, sekä komitea Sosiaaliturva Moskovan väestö.

Organisaation harjoittaman matkailun pääsuunta on kotimainen matkailu, joten yhdistyksen pääkilpailijat ovat matkatoimistot, jotka tarjoavat palveluita virkistyksen järjestämiseen Venäjällä. Suurimmalla osalla heistä ei kuitenkaan ole suoria sopimuksia sanatorioiden kanssa, eivätkä he voi myydä kylpylä- ja lomakuponkeja terveyskeskusten hinnoilla.

Yhdistyksen organisaatiorakenteen kaavio on esitetty kuvassa 4.

Riisi. 4 ANO SKO:n "Union resorts and health resorts" organisaatiorakenne

ANO SKO:n "Union resorts and health resorts" yrityskulttuurin tutkimus tehtiin kyselytutkimusten menetelmällä. Kaikki 19 organisaation työntekijää haastateltiin, vastaajat vastasivat kyselylomakkeiden kysymyksiin haastattelijan läsnäollessa.

ovat ryhmiensä johtajia, usein sekä virallisia että epävirallisia;

pyrkiä ylläpitämään korkeaa työrytmiä, kannustamaan työntekijöiden työn tuottavuuden kasvua ja samalla he itse työskentelevät kovasti ja päättävät jatkuvasti tehdä ylitöitä;

sisään konfliktitilanteita toimia välittäjinä, edustaa ryhmää sen suhteissa ulkomaailmaan ja puhua ryhmän puolesta kokouksissa;

he itse tekevät lopulliset päätökset toimintatavasta ja kieltäytyvät ajoittain selittämästä toimintaansa;

laatia itsenäisesti työsuunnitelma ja toimia kuulematta ryhmää;

tehdä muutoksia ja kannustaa ryhmää työskentelemään kovemmin;

antaa työntekijöille erityisiä tehtäviä.

Samaan aikaan kaikki johtajat huomauttivat, että:

eivät halua antaa alaisilleen toimintavapautta;

älä ota vastaan ​​työntekijöiden kriittistä ajattelua äläkä siedä tehtävien hidasta suorittamista;

antavat harvoin ryhmälle oikeuden tehdä aloiteehdotuksia ja määrittää yksilöllisen työn rytmin;

koskaan delegoi valtaansa työntekijöille.

Organisaation johtamistyyli voidaan määritellä formalisoiduksi ja strukturoiduksi, jolle on tunnusomaista autoritaarisuus ja hyvin pieni demokratian osuus johtamisessa. Johtajat keskittyvät ensisijaisesti työntekoon eivätkä ota huomioon inhimillisen tekijän vaikutusta koko organisaation toimintaan. Tämä johtamistyyli ei voi muuta kuin luoda tiettyjä vaikeuksia itse organisaatiossa, kuten usein osoittavat tapaukset, joissa johdon määräyksiä ei noudateta (johtajien itsensä mukaan), työntekijöihin kohdistuva voimakas painostus kurinpitorikkomusten yhteydessä ja johtaa kaikkien toimien tehottomuuteen. osastot ja organisaatiokulttuurin epäjohdonmukaisuus toivottujen tulosten kanssa.

Koska kaikki yhdistyksen kolme johtajaa ovat naisia, kirjoittaja olettaa, että yrityskulttuuri organisaatiossa on "naistyyppistä". Kuitenkin kyselylomakkeiden analyysin ja henkilökohtaisten havaintojen perusteella kirjoittaja päätyi päinvastaiseen mielipiteeseen, ts. että organisaatiokulttuurille "miestyyppisessä" yhdistyksessä on ominaista autoritaarisuus ja yhden miehen käsky hyväksyä johdon päätöksiä, jatkuva valvonta ja valvonta.

Tutkiessaan yhdistyksen uusien työntekijöiden valinta- ja palkkausprosessia, kirjoittaja paljasti kuviossa 5 olevan kaavan. Kuvan 5 kaavion analysoinnin jälkeen voimme päätellä, että organisaatio haluaa nähdä työntekijöiden ennen kaikkea "heidän omat ihmiset". Kirjoittaja totesi, että esimiehillä on tapana palkata työntekijöitä juuri tuttujen ja ystävien suosituksesta, koska he luottavat enemmän heidän arvioihinsa hakijan ammattitaidosta kuin rekrytointitoimistojen ja hakijan mielipiteisiin. Lisäksi havaittiin esimiesten halu solmia luottamuksellisia suhteita joidenkin osastojen työntekijöiden kanssa saadakseen tietoa osaston sisäisestä tilanteesta.

Riisi. 5 Työnlähteet ANO SKO:ssa "Union resorts and health resorts".

Kirjoittaja totesi, että vähintään puolet työntekijöistä ei ole tyytyväisiä työhönsä eivätkä saa riittävästi palautetta. Lisäksi vain 47 % ilmoitti työn antavan heille itsetuntoa ja 73 % (eli suurin osa työntekijöistä) kokee tarvetta lisäkoulutusta. Lisäksi kävi ilmi, että organisaation tiimissä kehittyi keskinäinen vaativuus (57 %), kurinalaisuus (63 %) ja työn tiukka sääntely (78 %). Samaan aikaan työntekijöiden keskuudessa keskinäinen avunanto (47 %), keskinäinen vastuu (26 %), toiminnan koordinointi (42 %) ja sitoutuminen organisaatioon (57 %) ovat alhaisella tasolla.

Työntekijät ilmoittivat työskentelyään haittaaviksi tekijöiksi roolien epäselvyys ja informaatiotulva (63 %), suuri työmäärä (68 %), työtovereiden ymmärryksen puute (57 %), liiallinen kriittisyys johdon (63 %) ja työtovereiden suhteen. ( 68 %), jatkuva seuranta ja valvonta (84 %).

Arvioidessaan sosiopsykologista ilmapiiriä ANO SKO:ssa "Union resorts and health resorts" kyselylomakkeiden ja henkilökohtaisten havaintojen perusteella, kirjoittaja totesi seuraavat negatiiviset kohdat:

"vanhat ihmiset" ja uudet tulokkaat erottuvat tiimistä, mikä osoittaa uusien työntekijöiden sosialisointiprosessin huonoa kehitystä;

47 % työntekijöistä uskoo, että heidän työtään arvioidaan usein tunteiden ja pinnallisten havaintojen perusteella, monet totesivat, että he eivät tiedä, millä kriteereillä heidän työtään arvioidaan;

57 % työntekijöistä huomautti, että konfliktit syntyvät useimmiten pienistä asioista;

epäonnistuessa etsitään aktiivisesti tekijöitä ja usein johto ja työtoverit, ei työntekijä itse, saavat ensimmäisenä tiedon virheestä;

tiedon saanti riippuu työntekijän asemasta johdon silmissä;

ryhmän "egoismi" alkaa ilmetä, ts. epäjohdonmukaisuus yksiköiden toiminnassa ja "peiton vetäminen itsensä päälle";

36 prosenttia työntekijöistä ei toisinaan ajattele itseään tehtyjä päätöksiä ja puhua johtajuudesta "nämä on tuolla ylhäällä";

26 % työntekijöistä huomasi pystyvänsä tekemään työnsä rauhallisesti vasta työpäivän päätyttyä - tämä kertoo joko raskaasta työmäärästä tai irrationaalisesta työajan jakautumisesta;

52 % työntekijöistä totesi, että johtajat eivät rakenna johtamista kollegiaalisesti, vaan "järjestys-alistumis" -periaatteella;

42 % sanoi, että on usein vaikeaa keksiä uusia ideoita suorituskyvyn parantamiseksi, jotkut työntekijät eivät voi soveltaa sitä, mitä heille on opetettu;

15 % huomasi, että työssä menestyminen on harvinaista;

21 % työntekijöistä yrittää suojautua kirjoittamalla muistioita jne.

Vaikka nämä ilmiöt eivät kaikki ole ilmeisiä ja jotkut ovat yksittäisiä, on tarpeen ryhtyä asianmukaisiin toimenpiteisiin, jotta niistä ei muodostu kriisejä.

Abramova S.G. ehdottaman luokituksen mukaan. ja Kostenchuk I.A., ANO SKO:n "Union resorts and health resorts" yrityskulttuuri voidaan määritellä seuraavasti:

Epävakaa - johtuen asetettujen käyttäytymisstandardien ja työntekijöiden asianmukaisen käyttäytymisen käsitteen puuttumisesta.

Hajottava - yhtenäisen yleisen mielipiteen puuttumisen ja työntekijöiden välisen konfliktin vuoksi.

Toiminnallisesti suuntautunut - työtoiminnan ja käyttäytymismallien toteuttamisen vuoksi työntekijän aseman perusteella. Haluan huomauttaa, että jokainen työntekijä toiminnassaan lähtee henkilökohtaisista uskomuksistaan ​​siitä, miten hänen tulisi käyttäytyä organisaatiossa - ennalta määrättyjen, optimaalisten käyttäytymismallien puuttuessa.

Negatiivinen - selkeästi määriteltyjen sääntöjen ja menettelyjen sekä muiden yrityskulttuurin osien puuttumisen vuoksi negatiivinen vaikutus koko organisaatiosta.

Organisaation arvoja tutkittaessa huomioitiin seuraavat tekijät:

vain 31 % työntekijöistä tunnusti asiakastyytyväisyyden työnsä tavoitteeksi;

sisäisten suhteiden analyysi antoi seuraavat indikaattorit - esimiehen tuen puute (68 %) ja työtovereiden ymmärryksen puute (57 %), hidas urakehitys (52 %), huonot laatustandardit (47 %), työrytmin puute ( 57 %;

ei liian korkea kurinalaisuus (63 %); Vain 26 % huomautti aloitteellisten työntekijöiden edistämisen.

Kun kysyttiin olemassa olevista erimielisyyksistä, kaikki työntekijät panivat merkille alhaisen osallistumisensa matkailutuotteen luomiseen, johdon epäonnistumisen oma-aloitteisiin ehdotuksiin ja innovatiivisiin menetelmiin sekä työntekijöiden välisiä erimielisyyksiä siitä, miten jokin toiminto tulisi suorittaa. Erimielisyyksien syinä työntekijät mainitsevat johdon ja joidenkin työntekijöiden pelon ottaa tiettyjä riskejä, mahdotonta suorittaa itsenäisiä toimia ilman johdon tietämystä ja jälleen rajalliset valtuudet.

Kysyttäessä organisaation ajassa suuntautumisesta työntekijät totesivat, että organisaatio keskittyy enemmän nykyhetkeen, ts. siihen, mitä tapahtuu tässä ja nyt. Tätä vahvistaa selkeän lähitulevaisuuden toimintasuunnitelman puute suunnittelusta puhumattakaan sekä johdon maksimaalinen suuntautuminen olemassa olevien suurasiakkaiden palvelemiseen ja taloudellisen ja taloudellisen toiminnan toteuttamiseen keskittymiseen.

Työntekijät totesivat, että tehtäviä suorittaessaan he eivät todellakaan ole aikasuuntautuneita. Tilauksen yhteydessä johto ei useimmiten ilmoita tehtävän suorittamisen aikarajaa. Tämän perusteella työntekijät totesivat, että tällainen tilanne ei kannusta heitä suorittamaan tehtäviään nopeasti, mikä usein johtaa määräaikojen ylittymiseen, ongelmien ratkaisemisen viivästymiseen ja jopa, mikä on erittäin tärkeää, vaikeuttaa asiakaspalvelua.

Haastatteluissa työntekijät tunnustivat luovan ja työskentelypotentiaalinsa vähäisen käytön ja ideoidensa edistämisen vaikean. Keskijohtajat totesivat, että joidenkin työntekijöiden pätevyys ei täytä tehtävänsä vaatimuksia. Samalla työntekijät ilmaisivat näkemyksen, että osa esimiehistä on joissakin asioissa epäpäteviä ja heidän on salaa muutettava ratkaisua johonkin ongelmaan. Kuten näette, on olemassa tilanne, jossa johto ja työntekijät vastustavat toisiaan, muodostavat kaksi erilaista, usein epäjohdonmukaista tiimiä, mikä johtaa väistämättä yhdistyksen tehokkuuteen.

Yhteistyöstä kysyttäessä työntekijät totesivat, että suhde yhdistyksessä on rakennettu jäykän hierarkian pohjalta. Neuvon saaminen johdolta voi olla vaikeaa, on välttämätöntä noudattaa kaikkia muodollisuuksia työntekijän vastaanotossa ja keskustelussa yhden ylimmän johdon kanssa. Myös huomioitu matala taso työntekijöiden osallistuminen joidenkin kollegoiden ongelmien yhteiseen ratkaisuun. Jokainen työntekijä pyrkii itsenäisesti saavuttamaan tavoitteensa ja erottumaan johdon edessä.

Kuvassa 6 on esitetty työntekijöiden näkemys organisaation olemassaolosta

yrityskulttuuri.

Riisi. 6 Profiili ANO SKO:n suosituimmasta organisaatiokulttuurista "Union resorts and health resorts" (työntekijäkyselyn tulosten mukaan).

Kuvassa 7 on esitetty yrityskulttuurin profiili, joka tekijän mukaan voi saavuttaa suurimman menestyksen matkailualalla. Kuten kuvasta 7 voidaan nähdä, tämän alan "ihanteellisen" yrityksen yrityskulttuurin tulisi olla ensisijaisesti markkinalähtöistä. Klaani- ja adhokratiakulttuurien pitäisi myös olla melko vahvoja. Kulttuurin byrokraattinen komponentti tulee ilmaista vähiten.

Riisi. 7 "Ihanteelisen" organisaation yrityskulttuurin profiili.

Tutkimuksen perusteella on mahdollista luetella ne muutokset, joiden toteuttaminen on tekijän mielestä välttämätöntä.

Ensin sinun tulee luoda tehtävä ja määritellä organisaation tavoitteet.

Työntekijöiden ja jopa esimiesten riittämätön ymmärrys työstään, asemastaan ​​organisaatiossa edellyttää sellaisen asiakirjan luomista, joka sisältäisi organisaation tärkeimmät strategiset tavoitteet. On erittäin tärkeää paitsi muotoilla organisaation tehtävät ja missio, myös tuoda ne jokaisen työntekijän tietoon.

Toiseksi hallinnon hajauttaminen on välttämätöntä - suurempien toimivaltuuksien delegointi osastojen päälliköille.

Keskijohtajien vastuullisuuden ja tietoisuuden lisäämiseksi, heidän osallistumisensa johtamisprosessiin, johtamisen hajauttaminen tulisi ottaa käyttöön.

Kolmanneksi olisi otettava käyttöön työntekijöiden bonuspalkkiojärjestelmä.

Kaikkien työntekijöiden tulee ymmärtää, että toteutetun yrityskulttuurin arvojen ja normien noudattaminen heijastuu palkkatasoon. Ymmärtäessään tämän tosiasian työntekijät eivät näe siinä tylsiä sääntöjä, vaan kätevän suhdejärjestelmän organisaatiossa.

Neljänneksi on tarpeen luoda tekniikka henkilöstön valintaan ja mukauttamiseen.

Organisaatiokulttuuria muodostettaessa on erittäin tärkeää, että organisaatioon valitut uudet työntekijät vastaavat ammatillisten ominaisuuksien lisäksi vastaavaan tehtävään myös lojaalisuuden suhteen organisaation kulttuuria kohtaan.

Viidenneksi on välttämätöntä järjestää esimieskoulutuksia esimiesten pätevyyden lisäämiseksi esimiesasioissa. käytännön johtamista organisaatio.

Kaikkia yllä olevia toimintoja suoritettaessa on kuitenkin ymmärrettävä, että päätekijä ANO SKO:n "Union Resorts and Health Resorts" organisaatiokulttuurin onnistuneessa muodostumisessa on ylimmän johdon suora osallistuminen meneillään oleviin muutoksiin.

Johtopäätös.

Yrityskulttuuri suorittaa organisaation sisäisen integraation ja ulkoisen sopeuttamisen tehtävät. Se määrittelee ja yhdistää organisaation mission, tavoitteet ja strategian. Yrityskulttuurin ansiosta organisaatio kehittyy keskinäistä kieltä, käytännesäännöt, palkitsemis- ja rangaistusjärjestelmät, tarjotaan tiiviimpi kommunikointi työntekijöiden välillä - peruslähtökohdat ja teoreettiset määräykset, joista tietty henkilö torjutaan.

Bibliografia.

Dugina O. Yrityskulttuuri ja organisaatiomuutokset // Henkilöstöjohtaminen. -2000 - nro 12

Cameron K., Quinn R. Diagnostiikka ja muutos organisaatiokulttuurissa. Käännös englannista. - Pietari: Pietari, 2001. - 100 s.

Spivak V.A. Yrityskulttuuri: teoria ja käytäntö. - Pietari: Pietari, 2001 -13 s.

Shane E. Yrityskulttuuri ja johtajuutta. - Pietari: Pietari, 2002 - 36 s.

http://www.magistr-mba.ru/aboutusmenu/seniorspublicsmenu/57