Procesi upravljanja projektnim komunikacijama. Upravljanje implementacijom projekta

12.10.2019

Uloga komunikacija u projektu. Planiranje upravljanja komunikacijama

Komunikacije- to su procesi povezani sa obezbeđivanjem pravovremenog i odgovarajućeg formiranja, prikupljanja, distribucije, skladištenja i konačnog plasiranja projektnih informacija. Budući da projekte provode ljudi koji obavljaju različite funkcije, često smješteni na znatnoj udaljenosti jedni od drugih, pitanja razmjene informacija i koordinacije akcija su vrlo važna. U komunikaciji se dogovaraju ciljevi, koordiniraju radnje ljudi, identifikuju i rješavaju problemi, regulišu očekivanja učesnika u projektu. Prema E. Verzuhu, počevši od formulisanja sadržaja posla pa do upravljanja rizicima i detaljnog planiranja, svaka od metoda upravljanja projektom je u suštini jedan ili drugi način komunikacije.

Šematski se komunikacijski proces može predstaviti modelom prikazanim na Sl. 10.1.

Rice. 10.1. Komunikacijski model

Plan upravljanja komunikacijama je dokument koji opisuje:

– zahtjevi i očekivanja od komunikacija za projekat;

- kako i u kom obliku će se informacije razmjenjivati;

– kada i gdje će se komunikacija odvijati;

– ko je odgovoran za pružanje svake vrste komunikacije.

Komunikacijski zahtjevi se shvataju kao opšte (ukupne) potrebe učesnika projekta za informacijama. Postoje četiri glavne vrste takvih zahtjeva za članove projektnog tima.

Prvo, postoji potreba za informacijama o raspodjela odgovornosti. Svaki član tima treba tačno da zna za koji je dio projekta odgovoran, koje su njegove ovlasti i odgovornosti. Osnova za takve informacije je organizaciona struktura projekta.

Drugo, postoji potreba u koordinaciji. Članovi tima zavise jedni od drugih u obavljanju posla na projektu. Koordiniranje informacija osigurava visoku efikasnost zajedničkog rada članova projektnog tima. Informacije o bilo kakvim promjenama na projektu spadaju u kategoriju informacija o koordinaciji.

Treće, informacije o tok projekta, postignuti napredak. Članovi tima treba da imaju informacije o trenutnom stanju projekta, što im omogućava da na vrijeme prepoznaju probleme i preduzmu mjere za njihovo rješavanje. Takve informacije uključuju izvještaje o utrošenim sredstvima u određenom trenutku, o usklađenosti sa kalendarskim planom i planom projekta. Važne su i informacije o trenutnom statusu rizika i problemima koji se pojavljuju.

Četvrto, članovima tima su potrebne informacije o odluke. Oni moraju biti svjesni odluka koje donose menadžment, sponzori projekta i klijenti, bez obzira da li te odluke utiču na sam projekat ili njegovo ekonomsko okruženje. Primjer takvih informacija je povelja projekta, obim posla, raspored rada, budžet projekta.

Naravno, same potrebe ljudi u komunikacijama prevazilaze četiri navedene tačke. Ali upravljanje projektnim komunikacijama treba uzeti u obzir samo ono što je "neophodno i dovoljno" za uspjeh projekta. Višak informacija, kao i njihov nedostatak, negativno utiče na realizaciju projekta.

Osnova za osiguranje komunikacijskih zahtjeva je organizaciona struktura projekta. Također važno za postavljanje komunikacijskih zahtjeva i upravljanje komunikacijama sledeće aspekte projekat:

Odjeljenja i specijalnosti uključeni u projekat;

Logistika broja i lokacija ljudi uključenih u projekat;

Interne i eksterne potrebe za informacijama učesnika.

Proces planiranja komunikacije određuje informacije i interakcije potrebne učesnicima projekta. Na primjer, kojim ljudima su potrebne koje informacije, kada su im potrebne, ko i kako treba da im pruži te informacije. Iako potreba za saopštavanjem informacija o projektu postoji u svim projektima, potrebe za informacijama i metode njihovog širenja mogu se značajno razlikovati. Važan faktor u postizanju uspjeha projekta je prepoznavanje potreba za informacijama učesnika u projektu i identifikacija odgovarajućih sredstava za ispunjavanje ovih potreba.

U većini projekata, najveći dio komunikacijskog planiranja obavlja se u najranijim fazama projekta. Međutim, rezultati ovog procesa planiranja se redovno revidiraju tokom cijelog projekta i modificiraju prema potrebi kako bi bili aktuelni.

Plan upravljanja komunikacijama je sastavni dio plan upravljanja projektom ili je uključen u njega kao pomoćni plan. Plan upravljanja komunikacijama sadrži:

– komunikacijski zahtjevi od strane učesnika u projektu;

- informacije o prenesene informacije, uključujući format, sadržaj i nivo detalja;

– ime zaposlenog odgovornog za prenos informacija;

- ime zaposlenog ili grupe - primaoca ove informacije;

– metode ili tehnologije koje se koriste za prenošenje informacija (npr. dopise, e-poštu i/ili saopštenja za javnost);

– učestalost komunikacije (npr. sedmično);

– lanac komandovanja koji definiše vreme i proceduru za prenošenje na više nivoe (lanac) problema koje ne može da reši osoblje na nižem nivou;

– metod za ažuriranje i usavršavanje plana upravljanja komunikacijama kako projekat napreduje i evoluira;

- Rečnik opšte terminologije.

Plan upravljanja komunikacijama također može uključivati smjernice za statusne sastanke, sastanke projektnog tima, e-sastanke i distribuciju e-pošte. Plan upravljanja angažmanom može biti formalan ili neformalan, detaljan ili sažet, ovisno o potrebama projekta.

Plan upravljanja komunikacijama je dio generalni plan upravljanje projektom ili uključeno u njega kao pomoćni plan. Obrazac preseka ovog plana dat je u tabeli. 10.1.

Tabela 10.1

Odjeljci plana upravljanja komunikacijama

Menadžment, konsalting i preduzetništvo

Komunikacije Upravljanje komunikacijama projekta Informacijske veze za upravljanje komunikacijama menadžerska funkcija sa ciljem da se osigura pravovremeno prikupljanje distribucije proizvodnje i očuvanje potrebnih informacija o projektu. Komunikacijski menadžment pruža podršku komunikacijskom sistemu interakcije između učesnika u projektu, prijenosu upravljačkih i izvještajnih informacija u cilju osiguranja postizanja ciljeva projekta. Svaki učesnik projekta mora biti spreman za interakciju u okviru projekta u ...

28. Sistem upravljanja komunikacijskim projektima.

Komunikacije

Upravljanje projektnim komunikacijama (upravljanje interakcijom, informacionim vezama) je funkcija upravljanja koja ima za cilj osiguranje pravovremenog prikupljanja, generiranja, distribucije i skladištenja potrebnih informacija o projektu.

Pod informacijama se podrazumijevaju prikupljeni, obrađeni i distribuirani podaci. Da bi bile korisne za donošenje odluka, informacije moraju biti dostavljene na vrijeme, kako je predviđeno iu prikladnom obliku. Ovo se rješava korištenjem savremenih informacionih tehnologija u okviru sistema upravljanja projektima.

Komunikacijski menadžment pruža podršku komunikacijskom sistemu (interakcija) između učesnika u projektu, prijenosu upravljačkih i izvještajnih informacija u cilju osiguranja postizanja ciljeva projekta. Svaki učesnik projekta mora biti pripremljen za interakciju unutar projekta u skladu sa svojim funkcionalnim odgovornostima. Funkcija upravljanja informacijskim vezama uključuje sljedeće procese:

planiranje komunikacionog sistema - utvrđivanje informacionih potreba učesnika u projektu (sastav informacija, rokovi i načini isporuke);
prikupljanje i distribucija informacija - procesi redovnog prikupljanja i blagovremenog dostavljanja potrebnih informacija učesnicima projekta;
izvještavanje o napretku projekta - obrada stvarnih rezultata stanja projekta, odnos sa planiranom i analizom trendova, predviđanje;
dokumentovanje toka radova - prikupljanje, obrada i organizacija čuvanja projektne dokumentacije.

Kao i ostali radovi koji bi vas mogli zanimati
6677.		Geni koji regulišu sintezu fibrinogena	20.73KB
	Geni koji regulišu sintezu fibrinogena. Uz trombocite, marker je kardiovaskularne i cerebrovaskularne patologije povišen nivo fibrinogen. Jedan od razloga koji dovode do promjene koncentracije fibrinogena u krvi može biti...
6678.		Svrha studija biologije na medicinskom fakultetu	18KB
	Svrha studiranja biologije u medicinska škola Biti u stanju da protumači univerzalne biološke pojave, osnovna svojstva živih bića (nasljednost, varijabilnost, razdražljivost, metabolizam, itd.) primijenjene na čovjeka. Znati evolutivne veze...
6679.		Dijalekatsko materijalističko shvatanje života. Nivoi organizacije divljih životinja	19.73KB
	Dijalekatsko materijalističko shvatanje života. Nivoi organizacije žive prirode. Svi živi organizmi su selektivni okruženje. Compound hemijski elementiŽivi sistemi se razlikuju od hemijskih elemenata zemljine kore. U zemljinoj kori O,S...
6680.		Ćelijska teorija. ćelijska biologija	23.44KB
	Ćelijska teorija. Biologija ćelije. Krajem XIX stoljeće - pojava citologije 1665. - inž. Robert Hooke, gledajući dio plute, vidio je celulozne školjke i skovao termin ćelija. 1838. - 1839. - M. Schleiden i T. Schwann predložili su ćeliju...
6681.		Postojanje ćelija u vremenu i prostoru. Ćelijski ciklus i njegova regulacija	21.53KB
	Postojanje ćelija u vremenu i prostoru. Ćelijski ciklus i njegova regulacija. Univerzalna hemijska jedinjenja - nukleinske kiseline. Sastoje se od 3 komponente međusobno povezane: azo baze (A, G, C, T, U), 2-deoksi - D ...
6682.		reprodukcija organizama. Gametogeneza. Obrasci ovo - i spermatogeneze	22.43KB
	reprodukcija organizama. Oblici reprodukcije i njihovi biološki značaj. Struktura zametnih ćelija. Gametogeneza. Obrasci ovo - i spermatogeneze. Gnojidba. Faze i biološka suština. Reprodukcija je adaptacija organizma...
6683.		Ljudska genetika. Naslijeđene razlike u ljudima	27.98KB
	Ljudska genetika. Naslijeđene razlike u ljudima. genetska terminologija. Osnovni poremećaji kariotipa i njihove fenotipske manifestacije. genetski mozaicizam. Strukturne abnormalnosti hromozoma. Eugenic...
6684.		Nasljednost. Strukturni nivoi organizacije nasljednog materijala	22.72KB
	Nasljednost. Strukturni nivoi organizacija nasljednog materijala. Nasljednost. Strukturni nivoi organizacije nasljednog materijala. Regulacija ekspresije gena. Gen je jedinica nasljeđa. Naslijeđe...
6685.		Genom. Genotip. Fenotip	24.18KB
	Genom. Genotip. Fenotip. Fenotip kao rezultat realizacije genotipa u određenoj sredini. Kvantitativne i kvalitativne specifičnosti ispoljavanja gena u osobinama. Interakcija nealelnih gena. Genom je skup gena...

Upravljanje projektnim komunikacijama- funkcija upravljanja koja ima za cilj da osigura pravovremeno prikupljanje, generisanje, distribuciju i skladištenje potrebnih informacija o projektu.

Glavni potrošači informacija:

menadžer projekta;
kupac;
sponzor (kustos) projekta;
rukovodioci funkcionalnih odjeljenja;
izvođači radova;
dobavljači.

Procesi upravljanja komunikacijom

Planiranje komunikacionog sistema - utvrđivanje informacionih potreba učesnika projekta (sastav informacija, rokovi i načini isporuke).

Prikupljanje i distribucija informacija - procesi redovnog prikupljanja, obrade i dostavljanja informacija.

Izrada izvještaja o napretku projekta - obrada stvarnih rezultata stanja projektnog rada, korelacija sa planiranom i analizom trendova, prognoziranje.

Dokumentovanje napretka radova - prikupljanje, obrada i organizacija čuvanja projektne dokumentacije.

Planiranje komunikacije

Komunikacioni plan uključuje:

plan prikupljanja informacija (izvori informacija i načini za njihovo dobijanje);
plan distribucije informacija (potrošači informacija i načini njihovog dostavljanja);
detaljan opis svakog dokumenta (format, sadržaj, nivo detalja i korištene definicije);
plan puštanja u rad određenih vrsta komunikacija;
metode za ažuriranje i poboljšanje komunikacijskog plana.

Izvještavanje i dokumentacija

Izvještavanje o napretku uključuje:

informacije o trenutnom stanju projekta u cjelini iu kontekstu pojedinačnih indikatora;
informacije o odstupanjima od osnovnih planova;
predviđanje budućeg stanja projekta.

Dokumentacija uključuje:

prikupljanje i verifikacija konačnih podataka;
analizu podataka i zaključke o stepenu ostvarenosti projektnih rezultata i efektivnosti rada;
arhiviranje rezultata za buduću upotrebu.

Zadaci EMS-a

Sistemi upravljanja projektima koriste se za rješavanje sljedećih glavnih zadataka:

izrada rasporeda za izvođenje projekta bez uzimanja u obzir / uzimanja u obzir ograničenih resursa;
određivanje kritičnog puta i rezervi vremena za izvođenje projektnih operacija;
utvrđivanje potreba projekta za finansiranjem, materijalom i opremom;
određivanje raspodjele u vremenu punjenja obnovljivih resursa;
analiza rizika i zakazivanje zasnovano na riziku;
računovodstvo izvršenja projekta;
analiza odstupanja u toku radova od planiranog i predviđanje glavnih parametara projekta.

Najpoznatije supe

Microsoft Office Project (Microsoft Corp., SAD) www.microsoft.com
Otvoreni plan (Welcom Software Technology, UK, Deltek, SAD) www.deltek.com
Primavera (Primavera Systems, Oracle, SAD) www.oracle.com
Spider Project (Spider Project, Rusija) www.spiderproject.ru
Project Expert (Expert Systems, Rusija) www.expert-systems.com
1C-Rarus: Upravljanje projektima (1C-Rarus, Rusija) www.rarus.ru
Projektni ured i upravljanje uslugama (Alef Consulting & Soft, Rusija), www.alef.ru

Vrste komunikacije

Vrste komunikacija

Oblik komunikacije

Sredstva komunikacije

vertikalno- ovo je razmjena informacija između vođe i podređenih;

Horizontalno- je proces prenošenja informacija između zaposlenih na istom nivou;

Verbalno- proces komunikacije u cilju prenošenja informacija pomoću riječi;

neverbalno- komunikacija uz pomoć izraza lica, gestova, pogleda;

Formalno

neformalno

interpersonalni

intelektualac

Napisano

Electronic

emocionalno

Dokumenti

Signalni sistemi

Elektronske komunikacije

Video i telekomunikacije

Elementi strukture ljudskog fiziološkog sistema

Postoje četiri funkcije komunikacije u grupi ili organizaciji u cjelini:

Kontrola(uz pomoć komunikacija kontroliše se ponašanje članova grupe. Kada se od zaposlenog, na primjer, traži da svoje postupke uskladi sa strategijom kompanije, komunikacija ima funkciju kontrole.);
Motivacija(povećava motivaciju komunicirajući zaposlenima šta treba učiniti, kako poboljšati učinak, itd. Za većinu ljudi njihov rad je primarni izvor društvene interakcije.);
emocionalno izražavanje(komunikativnost je mehanizam kojim članovi grupe izražavaju svoj stav prema onome što se dešava. Dakle, komunikativnost doprinosi emocionalnom izražavanju zaposlenih i omogućava im da ostvare društvene potrebe.);
Transfer informacija(Funkcija komunikacije je također bitna, koja se odnosi na njenu ulogu u procesu donošenja odluka. Omogućava vam da pružite podatke koji su pojedincima i grupama potrebni za donošenje odluka, kroz prijenos informacija za identifikaciju i evaluaciju alternativnih rješenja) .
Elementi komunikacije.

Izvor. U organizacijama su izvor komunikacije obično zaposleni sa svojim idejama, namjerama, informacijama i svrhom komunikacije.
Kodiranje. To je prevođenje ideja izvora komunikacije u sistematski skup simbola, na jezik koji izražava njegove ciljeve. Funkcija kodiranja je da obezbijedi formu u kojoj se ideje i ciljevi mogu izraziti kao signalizacija.
Prijenos signala. Svrha izvora komunikacije se izražava kao signal, čiji oblik u velikoj mjeri ovisi o korištenom kanalu.
Kanal. Kanali se odnose na mehanizme prenosa od izvora komunikacije do primaoca informacije. U organizacijama to može biti verbalni apel jedni na druge, telefonski razgovori, neformalna komunikacija, grupni sastanci itd.
Dešifrovanje-prijem. Da bi se proces komunikacije završio, signal mora biti dekodiran. Svaki primalac informacija interpretira (dekodira) signal koristeći iskustvo i predložene preporuke. Što je kodirani signal bliži cilju koji je odredio izvor, to je komunikacija efikasnija.
Povratne informacije. Jednosmjerna komunikacija je efikasnija od dvosmjerne komunikacije. Međutim, dvosmjerna komunikacija je preciznija. Mehanizam povratne informacije obezbjeđuje kanal za odgovor primaoca, koji omogućava izvoru komunikacije da utvrdi da li je signal primljen. Uz pomoć povratnih informacija, menadžer može procijeniti koliko efikasno komunicira, kao i poboljšati tačnost signala u budućnosti.
Smetnje i barijere koje narušavaju kvalitet signala. To uključuje:

ometanja;
pogrešno tumačenje od strane primaoca ili izvora informacija;
različita značenja koja isti ljudi pridaju istim riječima;
statusna razlika između menadžera i podređenih u percepciji organizacione distance, što povećava komunikacijski jaz između njih;
primalac čuje samo ono što želi da čuje. Možete dodati slučajeve u kojima se šifra ne razumije; kada primalac ne povezuje informaciju sa pozicijom osobe koja je šalje; kada se tokom prenosa detektuju takozvani šumovi.

Vrste komunikacionih mreža

Komunikacijska mreža - ovo je povezanost ljudi koji na određeni način učestvuju u komunikacijskom procesu uz pomoć tokova informacija. Članovi grupe komuniciraju putem mreže. Od načina na koji se grade komunikacione mreže, aktivnosti grupe mogu se razlikovati u većoj ili manjoj efikasnosti. Glavne mreže su "zvijezda" ("točak"), "spur" i "krug" ("svi kanal"). Svaki od njih ima svoje prednosti i nedostatke. Izbor određene komunikacione mreže zavisi od zadataka sa kojima se grupa suočava, željenih rezultata, vremena, motivacije i kvalifikacija zaposlenih i drugih faktora.

"Zvezda". U takvoj mreži, vođa kontroliše aktivnosti podređenih. Broj kanala može varirati, ali uvijek postoji centar kojem se oni približavaju.

Prednosti "zvezde" su sledeće:

Postoji priznati lider koji je odgovoran za rad mreže. Ovdje su veze između nadređenog i podređenog jake;
Zvezda je stabilnija od ostalih mreža, sve zvanične informacije dolaze iz centra i idu ka centru;
Omogućava vam da brzo započnete izvršavanje zadataka, jer se informacije i upute iz centra mogu istovremeno slati svim članovima grupe;
Više je reda i tačnosti u izvršavanju zadataka, jer centar kontroliše čitavu mrežu. Ali ako je u centru nekompetentna osoba, "zvijezda" postaje neefikasna. Stoga je izbor lidera od primarnog značaja u "zvezdi". Glavni nedostatak "zvijezde" je njena krutost, nemogućnost pokazivanja inicijative podređenih. Ni u jednoj drugoj mreži lanac komandovanja nije tako jasno izražen, a da bi se posao odvijao nesmetano, mora se strogo poštovati. Stoga se kvalitet takve mreže određuje u centru. Ne može biti veći od nivoa rada glave.

Zvezda je centralizovana mreža i najefikasnija je za rešavanje jednostavnih, aktuelnih zadataka.

"krug" može se nazvati potpuna suprotnost"zvijezde". Članovi grupe slobodno komuniciraju jedni s drugima, ravnopravno obrađuju informacije i donose odluke. Ovdje nema formalnog lidera koji kontroliše aktivnosti mreže. To ne znači da u njemu nema linija sile ili svrsishodnog uticaja.

Prednosti "kruga" su da:

Formira povoljniju moralnu i psihološku klimu u grupi i obezbeđuje veću motivaciju i aktivnost njenih članova;
Obrazuje lidere, jer su sposobnosti svake osobe na vidiku, a on je zainteresovan da se pokaže sa najbolje strane;
Ograničava "prosijavanje" informacija;
Pogoduje kreativnom radu;
Ima više kontrolnih tačaka, jer informacije dolaze od svih učesnika mreže.

Nedostaci "kruga":

Može se pojaviti fenomen "grupnog mišljenja";
Potencijalni dobitak u fleksibilnosti može ugroziti stabilnost i red;
Moguća dobit od nepotpunog pregleda informacija i većeg broja kontrolnih tačaka može se postići smanjenjem kontrolnih funkcija kanala.

"Krug" je najefikasniji za rješavanje složenih kreativnih problema.

"Spur" spolja slična "zvezdi", takođe je centralizovana, kruta mreža, ali postoje razlike: struktura "mamuze" ima tri nivoa, a ne dva, kao u "zvezdi". Čovjek u centru i dalje zauzima vodeću poziciju, ali ima svog šefa. Tačka B je centar stvarne moći u Spuru. Ova moć se može koristiti u interesu A, u interesu B, ili u interesu običnih radnika na krajevima zraka. B zadržava svoju poziciju sve dok zadovoljava A. Glavni problem takva mreža je izbor osobe za poziciju B.

Sekundarne komunikacione mreže su: "šator", "šator" i "kuća" (Sl. 1)

Rice. 1. Sekundarne komunikacione mreže

"šator" - veoma raširena, jaka i stabilna, poput "zvezde", komunikaciona mreža. Ima minimalan broj neformalnih interakcija zaposlenih.

"šator" proizlazi iz "šatora" kada je kanal B-C formalno uspostavljen (može postojati nezvanično uz znanje A). “Šator” se formira kada menadžer A odluči da njegovi viši podređeni moraju koordinirati svoje postupke i stvari od zajedničkog interesa prije nego što ih prepuste njemu. Takva mreža može biti veoma efikasna i efektivna struktura ako su prava i obaveze B i C jasno definisana.

Kada se u "šatoru" pojavi novi službeni kanal b - c, dobije se "kuća". Potpuno je zatvoreni sistem, gdje svako može komunicirati sa bilo kojom drugom tačkom na više kanala, bez potrebe da slijedi uobičajeni uspostavljeni lanac komandovanja.

Ovdje postoje tri kruga komunikacije: jedan veliki, koji objedinjuje sve članove mreže, i dva mala.

Sa organizacijske tačke gledišta, "dom" može biti najopasnija od svih informacionih mreža zbog brojnih službenih kanala kojima se informacije prenose s jedne na drugu.

Može doći do preopterećenja informacijama. Poteškoće nastaju zbog lažne ideje da što je veća količina informacija koja se prenosi i što je lakše direktno ih obraditi, to bolje.

Slobodna razmjena informacija između ljudi koji mogu imati koristi od toga je dobra, ali kada direktna razmjena vodi do “ kratki spoj» tok ili informacija ne dolaze do onih koji bi ih trebali primiti – to je loše.

Upravljanje projektnim komunikacijama (upravljanje interakcijom, informacionim vezama) je menadžerska funkcija koja ima za cilj da osigura pravovremeno prikupljanje, generisanje, distribuciju i očuvanje potrebnih informacija o projektu.

U projektima, informacije se odnose na prikupljene, obrađene i distribuirane podatke koji se koriste za planiranje, upravljanje i kontrolu. Informacije o dizajnu mogu biti razne forme: odražavaju zajedničku postavku ciljeva, proizilaze iz tumačenja projektnih ugovora, sastoje se od direktnih uputstava za rad koji treba obaviti, sadrže podatke u zbirnom ili kodiranom obliku o samom projektu i o njegovom postojanju. Postoji potreba za centralizovanim fiksiranjem bilo koje informacije o projektu, označavanjem istih u zavisnosti od sadržaja, distribucijom u skladu sa zadacima i njenom centralizovanom administracijom. Informacije predstavljaju priliku za saradnju eksternih i internih aktera uključenih u realizaciju ovog projekta. Uz nju će oni koji su uključeni u projekat naučiti koji posao, ko i u koje vrijeme treba obaviti. Da bi bile korisne za donošenje odluka, informacije se moraju pružati redovno, blagovremeno, na jednoobrazan, razumljiv, istinit, detaljan, relevantan i pogodan način.

U okviru projekta postoji potreba za različitim vrstama komunikacija:

1. Interni (unutar projektnog tima) i eksterni (sa menadžmentom kompanije, klijentima, eksterne organizacije itd.).
2. Formalni (izvještaji, zahtjevi, sastanci) i neformalni (podsjetnici, diskusije).
3. Pismeni i usmeni.
4. Vertikalni i horizontalni.

Protok informacija u projektu može se odvijati preko klirinške kuće projekta, menadžera koji učestvuju i članova tima.

U procesu upravljanja informacijama koriste se: telefon, faks, pismo, sastanak, izvještaj, e-mail, telekomunikacije, video konferencije, teletekst uređaji.

Komunikacije i informacije koje ih prate su svojevrsni temelj za osiguranje koordinacije akcija učesnika projekta.

Glavni potrošači informacija o projektu su:

1. Menadžer projekta da analizira neslaganja između stvarnih pokazatelja učinka i planiranih i donosi odluke o projektu.
2. Kupac za svijest o napretku projekta
3. Dobavljači kada postoji potreba za materijalom, opremom i sl. neophodnim za obavljanje posla.
4. Projektanti, kada je potrebno izvršiti izmjene projektne dokumentacije.
5. Neposredni izvršioci poslova na terenu.

Funkcija upravljanja informacijskim vezama uključuje sljedeće procese: .

1. Planiranje komunikacijskog sistema - utvrđivanje informacionih potreba učesnika projekta (sastav informacija, rokovi i načini isporuke).
2. Prikupljanje i distribucija informacija – procesi redovnog prikupljanja i blagovremenog dostavljanja potrebnih informacija učesnicima projekta.
3. Izvještavanje o napretku projekta - obrada stvarnih rezultata stanja projekta, odnos sa planiranom i analizom trendova, prognoziranje.
4. Dokumentovanje toka radova - prikupljanje, obrada i organizacija čuvanja projektne dokumentacije.

Planiranje komunikacijskog sistema. Komunikacijski plan je sastavni dio plana projekta. To uključuje: .

1. Plan prikupljanja informacija kojim se utvrđuju izvori informacija i načini za njihovo dobijanje.
2. Plan distribucije informacija, kojim se definišu potrošači informacija i načini njihovog dostavljanja.
3. Detaljan opis svakog dokumenta koji se prima ili prenosi, uključujući format, sadržaj, nivo detalja i korištene definicije.
4. Plan puštanja u rad pojedinih vrsta komunikacija.
5. Metode ažuriranja i poboljšanja komunikacijskog plana.

Komunikacijski plan je formaliziran i detaljan ovisno o potrebama projekta.

Prikupljanje i distribucija informacija. Postoje formalne informacije (javljaju se unutar organizacionih struktura projekta) i neformalne informacije (javljaju se izvan njih i mogu se odnositi i na sam projekat i na događaje koji se nalaze izvan njega).

Pisane i verbalne informacije poznate su kao klasične vrste informacija. Verbalne informacije uključuju razgovore, predavanja, sastanke i izvještaje koje vode projekt menadžeri. Pisane informacije mogu uključivati poruke, izvještaje, protokole, publikacije. Postoje također moderni pogledi informacije kao što su elektronski podaci, telekomunikacije, video konferencije itd. Kao faktori koji utiču na izbor informacija mogu se navesti potrebe i zahtjevi onih koji su uključeni u njihovu obradu, kao i veličina, vrsta i složenost projekta.

Tok informacija može se kretati u vertikalnom (između šefa i podređenog), horizontalnom (između onih na istoj prečki hijerarhijske ljestvice) i dijagonalnom (između šefa i podređenih izvan odjeljenja) smjerovima.

Sistemi za prikupljanje i distribuciju informacija treba da zadovolje potrebe različitih vrsta komunikacija. U ove svrhe mogu se koristiti automatizovane i neautomatizovane metode prikupljanja, obrade i prenošenja informacija.

Ručne metode uključuju prikupljanje i prijenos podataka na papiru, održavanje sastanaka.

Automatske metode uključuju upotrebu kompjuterska tehnologija i savremena sredstva komunikacije za poboljšanje efikasnosti interakcije: e-mail, sistemi za upravljanje dokumentima i arhiviranje podataka.

Tehnologije ili metode za distribuciju informacija među učesnicima projekta mogu značajno da variraju u zavisnosti od parametara projekta i zahteva kontrolnog sistema. Izbor tehnologija interakcije određen je: .

1. Stepen zavisnosti uspjeha projekta od relevantnosti podataka ili detalja opisa
2. Dostupnost tehnologije.
3. Kvalificiranost i pripremljenost osoblja.

Izvještavanje o napretku projekta. Procesi prikupljanja i obrade podataka o stvarnim rezultatima i prikazivanja informacija o stanju rada u izvještajima predstavljaju osnovu za koordinaciju rada, operativno planiranje i upravljanje. Izvještavanje o napretku uključuje:

1. Informacije o trenutnom stanju projekta u cjelini iu kontekstu pojedinačnih indikatora.
2. Informacije o odstupanjima od osnovnih planova.
3. Predviđanje budućeg stanja projekta.

Dokumentovanje napretka radova

Dokumentovanje napretka radova. Glavni međurezultati napretka rada treba da budu formalno dokumentovani.

Dokumentacija o rezultatima napretka uključuje:

1. Prikupljanje i provjera konačnih podataka.
2. Analiza i zaključci o stepenu ostvarenosti rezultata projekta i efektivnosti obavljenog posla.
3. Arhiviranje rezultata za buduću upotrebu.

Kompjuterski sistemi za vođenje elektronske arhive omogućavaju automatizaciju procesa skladištenja i indeksiranja tekstualnih i grafičkih dokumenata, te uvelike olakšavaju pristup arhivskim informacijama.

Stoga, upravljanje projektnim komunikacijama treba biti usmjereno na grupnu interakciju u okviru upravljanja projektom i uključuje:

1. informacije o projektu, tj. prikupljeni, obrađeni i distribuirani podaci, uključujući i početne podatke i one dobijene kao rezultat direktnih proračuna, analitičke obrade, stručnih procjena i dr.;
2. sredstva za obradu informacija, uključujući informacione tehnologije baziran na modernom softveru;
3. sredstva komunikacije usmjerena na obezbjeđivanje pravovremenog prikupljanja, generisanja, distribucije i skladištenja potrebnih informacija o projektu i zasnovana na savremenim sredstvima komunikacije i prenosa podataka. .

Na osnovu rezultata teorijske analize formulisan je niz zaključaka i to: komunikacija je proces razmene informacija i prenošenja informacija između dvoje ljudi ili u grupi ljudi. Postoje četiri osnovna elementa u procesu razmjene informacija: pošiljalac; poruka; kanal; primalac. Međutim, sam proces komunikacije sastoji se od većeg broja elemenata i faza. Njihov zadatak je da sastave poruku i koriste kanal da je prenesu na način da obe strane razumeju i dele originalnu ideju.

Ove međusobno povezane faze su sljedeće: 1) rađanje ideje; 2) kodiranje i odabir kanala; 3) prenos poruke; 4) dekodiranje (tumačenje poruke); 5) povratne informacije; 6) "buka". Izvode se i glavne faze komunikacijskog procesa: faza slanja i kodiranja, faza prenosa, faza prijema je zaključena, faza povratne informacije.

Razmotrene su vrste i oblici komunikacija u organizaciji, te su identifikovane i razmotrene prepreke efikasnoj komunikaciji.

Planiranje komunikacija i upravljanje konfiguracijom u projektu

Formiranje komunikacijske strategije. Identifikacija objekata upravljanja konfiguracijom projekta. Procedura za kreiranje novog konfiguracijskog elementa.

projektnu infrastrukturu. Formiranje osnovne linije konfiguracije projekta.

Organizacija upravljanja konfiguracijom projekta.

Organizacija dokumentacije statusa konfiguracijskih stavki.

Primjer komunikacijske strategije.

Primjer zahtjeva za infrastrukturu projektnog ureda (fragment).

Primjer procedure za kreiranje projektne infrastrukture.

Primjer procedure za osiguranje pohrane dokumenata.

Primjer procedure za pripremu dokumenata.

Primjer procedure izvještavanja o aktivnostima.

Formiranje komunikacijske strategije

Da bi projektna komunikacija najefikasnije riješila probleme s kojima se projekt suočava, čak iu fazi planiranja projekta, potrebno je jasno formulirati komunikacijska strategija. Kao što je ranije prikazano, najvažniji element planiranje komunikacija je identifikaciju primaocima informacija, onda treba voditi računa o planiranju sadržaja informativnih poruka, koji može značajno varirati u zavisnosti od primaoca. Onda dolazi izbor komunikacijski kanal i definicija pošiljalac. Iza stvarne implementacije komunikacija uvijek je potrebno izvršiti povratne informacije omogućavajući nam da prilagodimo svoje postupke u budućnosti.

Što se tiče sadržaja, svaka poruka o projektu treba da sadrži informacije sljedeće vrste.

1. Zadovoljavanje potreba učesnika projekta za razumevanjem Učesnici projekta moraju biti u stanju da dobiju objektivne, potpune i konzistentne informacije o ciljevima i ciljevima projekta i da budu u stanju da formiraju sopstveno racionalno mišljenje o projektu.

2. Zadovoljavanje potreba učesnika u projektu da se osjećaju. Zainteresovane strane moraju jasno razumjeti koje su procedure predviđene za organizovanje njihovog učešća u donošenju odluka o projektu, da li postoje kanali povratne informacije kako se mogu uključiti u realizaciju za njih najznačajnijeg dijela projekta.

3. Zadovoljavanje potreba učesnika projekta da deluju Zaposleni moraju biti obavešteni šta znači,

obezbeđuju se metode, alati za njihovu brzu adaptaciju u novom organizacionom i funkcionalnom poslovnom okruženju organizacije.

Primjer komunikacijske strategije

Tipična struktura komunikacijske strategije uključuje sljedeće dijelove.

1. Ciljevi i zadaci informisanja učesnika projekta Na primjer:

U okviru strategije koja se sprovodi, informisanje nije ograničeno na obezbeđivanje zaposlenih potrebne informacije o projektu. Ciljevi komunikacije usmjereni su na povećanje lojalnosti osoblja kompanije prema projektu, koji služi za postizanje krajnjeg cilja upravljanja promjenama - osiguravanje bezbolnog prijelaza na novi standard poslovanja. Proces komunikacije ima tri glavna cilja:

1. pružanje informacija ciljnoj publici o ciljevima, ciljevima i rezultatima projekta:

§ informisati zaposlene u kompaniji o projektu, njegovom značaju i prednostima;

§ obezbijedi dostupnost, tačnost i blagovremenost pribavljanja informacija o projektu;

§ održava interesovanje za projekat u svim fazama njegove implementacije;

2. pružanje informacija ciljnoj publici o svijesti projektnog tima o nadolazećim promjenama u funkcionalnom okruženju i organizacijske strukture kompanije i problemi povezani s njima:

§ obezbijediti blagovremeni prijem informacija o predstojećim promjenama od strane ciljne publike;

§ formiraju sliku projekta kao otvorene, transparentne i dostupne inicijative;

§ prikupiti informacije o očekivanjima/zabrinutostima poslovnih eksperata o predstojećim promjenama;

3. pružanje informacija ciljnoj publici o planovima za prelazak na nove procese, odgovornosti, metode rada:

§ formiraju sliku projekta kao inicijative spremne za podršku povratne informacije, odgovarati na pitanja i pomagati u rješavanju nadolazećih problema;

§ osigurati da krajnji korisnici budu unaprijed obaviješteni o predstojećim aktivnostima upravljanja promjenama;

2. Uloge i odgovornosti

Navođenje konkretnih osoba odgovornih za komunikaciju projekta i njihovo mjesto u organizacionoj strukturi projekta.

3. Ciljna publika

Na osnovu gore opisanih ciljeva komunikacije, preporučljivo je identificirati tri ciljne grupe koje će biti ciljane akcijama opisanim u komunikacioni plan. Razlike u odabranim grupama, koje karakteriše stepen odgovornosti/učešća u projektu, hijerarhija pozicija unutar kompanije, a samim tim i lojalnost rezultatima projekta, određuju korišćenje više kanala i mera informisanja za svaki od njih. njima.

1. Poslovni stručnjaci

U pravilu su menadžeri ili vodeći stručnjaci linijskih odjela, imaju potpune informacije o postojećim poslovnim procesima u određenoj oblasti i učestvuju u dogovaranju liste promjena procesa.

2. Odgovorni za transformaciju (1. i 2. nivo) Prvi nivo predstavljaju zaposleni iz reda rukovodilaca

direkcije i odjeljenja, koji djeluju kao glavna tačka kontakta između tima za upravljanje promjenama i mreže odgovorne za implementaciju. Njihov nivo svijesti i aktivnog učešća u procesu upravljanja promjenama je kritičan za implementaciju projekta.

Drugi nivo predstavljaju zaposleni na nivou šefova odjeljenja koji su odgovorni za implementaciju mjera upravljanja promjenama na lokalnom nivou, jer su spona između mreže odgovornih za promjene i krajnjih korisnika.

Poslovni stručnjaci mogu biti među onima koji su odgovorni za transformacije.

3. Krajnji korisnici

Zaposleni u kompaniji koji će se naknadno baviti novim procesima i sistemima u svom svakodnevnom radu. Ciljevi informisanja prvenstveno su usmjereni na povećanje stepena prihvaćenosti sistema od strane ove ciljne publike.

4. Komunikacijski kanali

Navođenje kanala komunikacije projekta se preporučuje da se uradi u kontekstu kategorija prikazanih u šablonu (vidi tabelu 7.1).

Komunikacijski kanali se mogu nazvati standardnim sredstvima komunikacija (telefon, e-mail) i konkretnije (grupni sastanci, povlačenja, pitanja i odgovori); Štaviše, ne treba ga zanemariti komunikacionih kanala, koji djeluju po principu pulla, su internet portali, baze znanja itd. (Vidi sliku 7.1).

Rice. 7.1. Komunikacijski kanali i njihov utjecaj

Identificirati djelotvornost postojećih formalno Kanali komunikacije Ispod je lista preporučenih pitanja.

1. Koliko brzo i koliko često se zvanične odluke menadžmenta kompanije emituju putem ovih kanala komunikacije?

2. Koje zainteresovane strane se mogu informisati putem ovog kanala?

3. Koliko je ovo primjenjivo i efektivno komunikacijski kanal: postoji li odgovorna osoba, da li je moguće koristiti je za internu i eksternu komunikaciju?

4. Kakva je evaluacija ovoga komunikacijski kanal?

5. U kojoj mjeri ovaj kanal zadovoljava savremene potrebe za informacijama, da li ima interfejs za interakciju sa novim informaciono-komunikacionim tehnologijama?

Za identifikaciju najefikasnijih neformalnih kanala komunikacije predlaže se korištenje sljedeće liste pitanja.

· Ko je (neformalni) lider u organizaciji?

čije mišljenje ima najteža težina kada razgovarate o važnim pitanjima?

· Kakav je stav organizacije prema otvorenoj diseminaciji projektnih informacija i transparentnosti aktivnosti povezanih odjela?

Na ovaj način, komunikacionih kanala formirajte 3 grupe: formalne, specifične za projekat i neformalne.

AT komunikacijska matrica(vidi tabelu 7.2) sve komunikacionih kanala, grupisane u 3 kategorije, koje su gore navedene, i vertikalno - svi učesnici projekta. Na presjeku odgovarajućih redova i kolona potrebno je odraziti kakav status ima određeni komunikacijski kanal: glavni, dodatni ili specifični. Dakle, gledanjem u linije može se procijeniti stepen dupliciranja informacija – interakcija sa učesnicima kroz nekoliko kanala komunikacije. Svaka grupa učesnika treba da bude informisana barem jednom putem formalnog kanala, najmanje jednom putem određenog i jednom putem neformalnog kanala komunikacije projekta. Stepen dupliciranja treba da bude povezan sa analizom uticaja (vidi relevantni odeljak) učesnika u projektu: ako je učesnik u projektu „agent“, onda stepen dupliciranja treba da bude što je moguće veći.

Tabela 7.2. Primjer komunikacijske matrice

konvencije

Formalno

Specifično

neformalno

0 Glavni komunikacijski kanal Sekundarni komunikacijski kanal

Sastanci

Internet

Telekonferencije

Bilteni

Info sesije

Projektni bilten

Obrazovanje

Pitanje stoji

Druženje u predvorju

Telefonski razgovori

Učesnici projekta

Odjel prodaje

Menadžment

srednji menadžment

Proizvodnja

odjeljenja

Dobavljači

Sindikati

Analiziranje komunikacijska matrica vertikalno, može se odrediti strateški značaj određenog komunikacijskog kanala: ako se on pokaže kao glavni komunikacijski kanal za veliki broj grupe učesnika, treba ga smatrati značajnom adutom projekta.

Organizacija povratnih informacija o projektu

Potreba za implementacijom kontrolne petlje, uključujući i komunikacije, može se opravdati na sljedeći način.

Učinkovito informiranje je moguće samo ako su projektne komunikacije dvosmjerne – postojanje direktnog i obrnutog komunikacijskog kanala. Posljednji od njih pruža kontrolu nad prvim.

Praćenje efikasnosti komunikacijskih kanala uključuje sljedeće aspekte:

· kvalitet informacija o projektu, koji dolaze preko uspostavljenih zvaničnih kanala informisanja;

Dovoljan intenzitet dolaznih informacija;

Potpunost informacija dobijenih putem uspostavljenih zvaničnih kanala informisanja.

Proces praćenja efikasnosti komunikacije odvijaće se distribucijom anketnih formulara (anketa upitnika) u utvrđenim intervalima i korišćenjem hotline pitanja i odgovori na osnovu telefonske komunikacije.

5 tačaka o kojima se raspravlja nije iscrpna lista odjeljaka komunikacijske strategije, ali su najznačajniji i po pravilu obavezni za kompetentnu pripremu plan komunikacija.

Identificiranje objekata upravljanja konfiguracijom projekta

Za uvod u ovaj odjeljak, koji se relativno rijetko razmatra odvojeno, dajemo definicija ključni pojmovi.

Konfiguracija– imenovani skup elemenata koji su rezultati projekta.

Stavka konfiguracije je rezultat projekta ili komponenta rezultat kontrolisan kao dio procesa upravljanja konfiguracijom.

Odgovornost za planiranje, rad i kontrolu proces upravljanja konfiguracijom je povjeren menadžeru on upravljanje konfiguracijom. Ako je projekat mali, ove funkcije obavljaju Menadžer projekta, ali s povećanjem obima projekta, ova uloga postaje glavna i zahtijeva poseban zadatak.

AT službene dužnosti menadžer on upravljanje konfiguracijom mora uključivati:

razvoj planova i procedura za proces upravljanja konfiguracijom;

osiguranje realizacije planova i dokumentovanje rezultata;

· utvrđivanje osnovnih odredbi projekta i sadržaja izdanja;

Organizacija i kontrola implementacije procedura za proces upravljanja konfiguracijom;

· kontrola alata za pohranjivanje informacija o procesu upravljanja konfiguracijom.

Definicija upravljanje konfiguracijom objekata vrši se na osnovu analize planiranih rezultata projekta, evidentiranih u ključnim projektnim dokumentima: povelji i sadržaju projekta. By Rezultati analize utvrđuju strukturu i organizaciju elemenata neophodnih za stvaranje radnog okruženja procesa upravljanja konfiguracijom.

Radi on identifikacije konfiguracije definiraju kontrolirane stavke, uspostavljaju identifikacijske šeme za stavke i njihove verzije i specificiraju alate i tehnike koje se koriste za upravljanje tim stavkama. Ovo aktivnost je osnova za sve ostale radi on upravljanje konfiguracijom.

Identifikacija konfiguracionih stavki koje je potrebno kontrolisati je prvi korak u organizovanju kontrole promena, u okviru opisanog pristupa, implementiranog korišćenjem integrisanog procesa upravljanja promenama. Pravilan odabir konfiguracijskih stavki je važan kako bi se osigurao skup kontroliranih stavki kojim se može upravljati. Strukturni odnosi između odabranih konfiguracijskih stavki (i njihovih sastavnih dijelova) utiču na to kako projekat funkcionira. Stavke konfiguracije se razvijaju on napredak projekta. Verzija stavke konfiguracije se smatra specifičnim stanjem stavke koja se razvija. By kako projekat napreduje, verzije se ažuriraju - nova verzija elementa, dizajnirana da zameni njegovu trenutnu, staru verziju.

Objekti upravljanja konfiguracijom uključuju računalne resurse, servisno održavanje i alate potrebne za kreiranje projektne infrastrukture. Pravovremeno kreiranje projektne infrastrukture jedan je od kritičnih faktora uspjeha u fazi planiranja.

Procedura za kreiranje nove konfiguracijske stavke

Elementi konfiguracije se formiraju na osnovu rezultata izrade plana rada projekta. Nova stavka konfiguracije je primljena od ovlaštenog člana projektnog tima. Elementu se dodeljuje identifikator, određuje se njegovo početno stanje i smešta u CM spremište, gde se uspostavlja zaštita od neovlašćenog pristupa.

Projektna infrastruktura

Planiranje infrastrukture počinje sa zahtjevima. Po pravilu, zahtevi za računarskom opremom i pratećom infrastrukturom formiraju se na osnovu analize internih informacija kompanije, uključujući i procenu performansi računarske opreme. Infrastrukturu je potrebno procjenjivati u odnosu na zadatke različitih profila, i to na sljedećim nivoima:

· radna mjesta;

sistemi (serveri aplikacija i baza podataka).

Preporučljivo je imenovati osobu odgovornu za opremanje projektnog tima, stvaranje radnog okruženja, projektnu biblioteku. Rad na stvaranju infrastrukture projekta mora biti kontrolisan. Za članove projektnog tima treba pripremiti radna mjesta opremljena kancelarijskom opremom, telefonima, personalnim računarima, štampačima, salama za sastanke, učionicama i drugim materijalnim resursima na teritoriji naručioca. Jedan od obaveznih elemenata infrastrukture je biblioteka projekta.

Primjer zahtjeva za infrastrukturu projektnog ureda (fragment)

Posebne prostorije

Da bi radna grupa projekta obavljala poslove u grupi kompanija Zvyozdochka, naručilac obezbeđuje posebne prostorije za smeštaj zajedničke radne grupe projekta.

Zahtjevi za prostorije

Projektni uredski prostor mora ispunjavati sljedeće zahtjeve:

jedan zaposleni mora imati najmanje 5 m2 radne prostorije, radno mjesto Svaki zaposleni mora imati:

Odvojeni radni sto

stolicu;

dvije električne utičnice;

jedna utičnica za pristup informacionoj mreži;

jedna utičnica za pristup telefonskoj mreži (prema dodatnom obrazloženju);

telefon (prema dodatnom obrazloženju). Svaki poslovni prostor mora imati:

· mrežni laserski crno-bijeli štampač sa mogućnošću dvostrane štampe na A4 listovima i brzinom štampe od najmanje 30 stranica u minuti;

· vješalica za vanjsku odjeću svih zaposlenih koji se nalaze u radnoj prostoriji;

jedan ormar za arhiviranje.

Radnoj grupi projekta treba dodijeliti radnu sobu za pregovore, opremljenu:

konferencijski sto;

· stolice;

flip chart;

· platno i projektor za sastanke uz učešće 10 osoba.

Obezbjeđivanje personalnih računara članovima projektne radne grupe:

· izvršilac, ako je moguće, uključuje zaposlene koji su opremljeni prenosivim računarima za rad na projektu;

· zaposlenima naručioca uključenim u rad na projektu, naručilac obezbeđuje personalne računare u najkraćem mogućem roku;

· Zahtjevi za karakteristike personalnih računara mogu se specificirati u zavisnosti od specifičnih zadataka koje zaposleni obavlja.

Omogućavanje radnoj grupi projekta opremom za kopiranje Radnoj grupi projekta naručilac obezbjeđuje jednu kopir mašinu sa mogućnošću dvostranog kopiranja A3 i A4 listova i automatskog umetanja originalnih listova.

Omogućavanje projektne radne grupe kancelarijskim materijalom Radnoj grupi projekta naručilac obezbjeđuje kancelarijski materijal i papir na zahtjev administratora projekta od izvođača.

Osiguravanje razmjene informacija članova projektne radne grupe

· Kupac obezbeđuje alokaciju zajedničkog diska za organizovanje biblioteke projektne dokumentacije i biblioteke softverskih aplikacija koje projekat koristi za kreiranje LMS-a.

· Kupac obezbjeđuje dodjelu radne podmreže za organizaciju interakcije članova radne grupe projekta.

· Korisnik obezbjeđuje pristup Internetu za sve članove projektne radne grupe.

· Korisnik osigurava dodjelu e-mail adrese svakom članu projektne radne grupe.

· Naručilac obezbjeđuje telefonski priključak sa mogućnošću pristupa gradskoj telefonskoj mreži za svakog člana projektne radne grupe od izvođača (prema dodatnom obrazloženju).

Način i mjesto rada članova zajedničke radne grupe projekta

· Radove po projektu izvode zaposleni kod izvođača ili podizvođača na teritoriji naručioca i/ili na teritoriji izvođača/podizvođača.

· Početak radnog dana za članove radne grupe projekta je 9:00h, završetak radnog dana je 18:00h, trajanje pauze za ručak je 1 sat u vremenskom intervalu od 12:00h do 15:00 sati. Menadžeri projekta od strane naručioca i izvođača imaju pravo da promene radno vreme zaposlenih koji su uključeni u projekat, uz zajednički dogovor o takvim promenama.

Naručilac pruža mogućnost zaposlenima izvođača da rade na teritoriji naručioca u večernjim i noćnim satima, kao i vikendom i praznici(po potrebi moguć rad 24 sata dnevno) po prethodnom zahtjevu izvođača.

Primjer procedure za kreiranje projektne infrastrukture

Za kreiranje infrastrukture potrebno je:

osigurati nabavku materijalnih sredstava - potrebno je naručiti ili zatražiti potrebna sredstva;

Organizirati montažu opreme - osigurati isporuku, montažu i testiranje opreme;

Osigurati servisno održavanje opreme - izraditi servisni raspored;

Testirajte radno okruženje kako biste bili sigurni da je kompatibilno sa zahtjevima za funkcionalnost, kompatibilnost i pristupačnost.

Formiranje osnovne linije konfiguracije projekta

Basic linija ili isečak fiksne konfiguracije - skup konfiguracionih elemenata, formalno definisanih i fiksnih on vremena u toku života ciklus IS. U određenim slučajevima osnovni linija se može promijeniti samo kroz formalnu proceduru kontrole promjena. Fiksni rez, u kombinaciji sa svim odobrenim promjenama na njemu, čini trenutnu odobrenu konfiguraciju.

Različite konfiguracijske stavke se prosljeđuju ispod upravljanje konfiguracijom u različitim vremenskim trenucima i uključeni su u osnovne linije u određenim tačkama života ciklus. Događaj koji pokreće je završetak određenih oblika formalnog odobrenja zadatka, kao što je formalna procjena. Primjeri konfiguracijskih stavki su prilagođeni IC moduli, korisnički priručnik, planovi testiranja, Baza podataka testovi i još mnogo toga.

Organizacija upravljanja konfiguracijom projekta

Za organizaciju implementacije navedenih zadataka u fazi planiranja LC IS-a, izrađuje se plan upravljanja konfiguracijom, koji postavlja koncept i određuje sredstva za automatizaciju procesa, a također opisuje sve uloge i aktivnosti u zavisnosti od životnog ciklusa. pozornici. ciklus IS.

Plan upravljanja konfiguracijom (CMP) se razvija rano u fazi planiranja i dio je plan upravljanja projektom. Struktura QM plana zavisi od faktora kao što su vrsta projekta i njegovo trajanje, nivo formalizacije procesa, veličina tima itd. To znači da se struktura plana može značajno promijeniti ovisno o projektu. Završeno u radu analiza faktori koji utiču na strukturu plana.

Dakle, prisustvo nekoliko kancelarija komplikuje plan, dopunjujući ga propisima za interakciju između kancelarija, i utiče na celokupnu arhitekturu projekta. Povećanje broja regiona utiče na nivo formalizma plana.

Relativna veličina projekat utiče na broj propisa i njihovu razradu i detaljnost. Detaljnije su opisane faze, interakcija između grupa, prosljeđivanje zahtjeva za promjenom. Što je projekat veći, plan bi trebao biti formalizovaniji.

Broj konfiguracijskih elemenata utiče samo na dublju razradu identifikacije elementa. U nekim slučajevima, korisno je definirati sve tipove konfiguracijskih stavki u planu na osnovu predložaka.

Broj komponenti i podsistema utiče na izbor elemenata iz repozitorija (način odabira i cirkulacije) i dubinu odeljka koji opisuje strukturu kataloga projekta. CM plan obično opisuje sve faze života. ciklus IS. Ponekad, kada radite sa podizvođačima, može biti potrebno jasnije razlikovati fazu u kojoj je podizvođač uključen.

Na tok projekta i plana značajno utiču faktori kao što su razvojni alati, razvojna platforma (moguć je razvoj na više platformi i za više platformi u isto vrijeme). veliki značenje imaju vrstu i broj sredstava implementacije (automatizacija društva za upravljanje), njihovu pripadnost jednom ili više dobavljača. Na primjer, projekt može koristiti alat za kontrolu verzija od jednog dobavljača i alat za kontrolu promjena od drugog. Vrsta integracije između alata, arhitektura integraciju treba detaljno razmotriti u planu upravljanja kvalitetom.

Nivo formalizacije zavisi od mnogo faktora. Odabirom nivoa formalnosti i dubine prezentacije, potrebno je voditi se izlaznim zadacima i ciljevima. Faktori kao što su složenost projekta, regionalna disperzija, vrsta projekta, prisustvo podizvođača trebali bi automatski dovesti do pisanja visoko formaliziranog CM plana. Srednji i niski nivoi mogu se primijeniti na relativno kratkoročne projekte, projekte koji uključuju mali broj programera. Sa rastom tima, podjelom uloga, treba revidirati MC plan, podići nivo formalizacije. Tabela 42 daje primjer strukture QM plana.

U zavisnosti od veličine projekta, neke tačke u planu mogu biti preskočene.

Tokom faze planiranja upravljanja konfiguracijom, također je potrebno odrediti koji softvera i hardver osigurati postizanje ciljeva projekta, izraditi planove on kontrola i kreiranje projektne dokumentacije, te definiranje projektnih strategija, standarda i procedura za osiguranje upravljanje konfiguracijom dokumentirati kako će konfiguracijske stavke biti identificirane, organizirane i kontrolirane

Organizacija dokumentacije statusa konfiguracijskih stavki

Primjer procedure za osiguranje pohrane dokumenata.

Sva projektna dokumentacija pohranjena je u biblioteci projekta. Biblioteka je organizovana tako da osigura da dokumenti budu dostupni projektnom timu; registracija i čuvanje kopija izmijenjenih dokumenata; skladištenje referentnih materijala, uključujući standardnu dokumentaciju; održavanje administrativnih informacija o projektu; skladištenje tekućih (radnih) informacija.

Primjer procedure distribucije dokumenata.

Primjer postupka pripreme dokumenta

Svi projektni dokumenti moraju imati naslovnu stranu, istoriju revizija, listu recenzenata, tabelu za slanje.

Naslovna stranica mora sadržavati predmet dokumenta, autora, datum kreiranja, datum posljednje izmjene dokumenta, identifikator pomoću kojeg se mogu napraviti linkovi na dokument, broj verzije dokumenta, ko je odobrio dokument.

Istorija promjena uključuje datum promjene, autora promjene koja je napravljena.

Primjer procedure izvještavanja o aktivnostima

Procedura izvještavanja o aktivnostima je uspostavljanje i održavanje procesa izvještavanja o realizaciji projekta. Vremenski okvir projekta se upravlja praćenjem rezultata obavljenog posla, čiji su izvještaji dio dostavljenog izvještaja.

Projektnu dokumentaciju će pripremati projektni timovi tokom cijelog projekta, u skladu sa planom rada projekta.

Sva projektna dokumentacija će biti dostavljena na odobrenje i odobrenje kupcu. Otvorena pitanja o dokumentu se evidentiraju u posljednjem dijelu svakog dokumenta „Otvorena pitanja za ovaj dokument“ sa opcijama za rješavanje problema. Otvorena pitanja koja se ne mogu riješiti na nivou projektnog tima i projektnog menadžera dupliraju se u dnevniku problema i otvorenih pitanja, u skladu sa procedurom upravljanja problemima i otvorenim pitanjima.

Odobrena projektna dokumentacija će biti osnova za naknadne radove na projektovanju.

Za kompletiranje dokumenata koristit će se sljedeći softver:

· Microsoft Word 2010 – za pripremu tekstualnog dela projektne dokumentacije;

· Microsoft Project 2010 – za izradu projektnih planova;

· Visio 2010 – za grafički opis poslovnih procesa.

Sva projektna dokumentacija će se čuvati u elektronskom formatu u biblioteci projekta.

Tabela 7.3. Struktura plana upravljanja konfiguracijom
Plan dionica	Plan dionica	Zahtjevi za sadržaj	Dodatni Komentari
1. Uvod		Uvod u Plan QM je pregled sadržaja dokumenta. Uključuje ciljeve, opseg, definicije, akronime, kratice, reference i pregled plana upravljanja konfiguracijom	Uvod vam omogućava da dokument učinite čitljivijim - objasnite glavne tačke i stavite pravi naglasak
1.1 Svrha		Sadrži svrhu dokumenta "Plan upravljanja konfiguracijom"	U pravilu možete u svrhu uključiti opis ciljeva koje ovaj plan rješava. Uostalom, plan, ovisno o veličini projekta, o geografskoj distribuciji, također može varirati
1.2 Obim		Kratak opis obima plana; sa kojim modelom je povezan, druge karakteristike koje utiču na dokument	Često je moguće opisati jedinice uključene u QM proces. Opišite uslove korišćenja. Prilikom određivanja područja, korisno je odgovoriti na niz pitanja za sebe: Koja je karakteristika kontrolisanih konfiguracionih elemenata? Šta bi trebalo da kontrolišu interfejsi visokog nivoa? Koji je vremenski okvir projekta? Koji su raspoloživi resursi? Šta su kontrolisani subjekti?
1.3 Definicije, akronimi i skraćenice	Definicije, akronimi i kratice	Pruža definicije svih termina, akronima i skraćenica potrebnih za tačno tumačenje dokumenta Plana upravljanja konfiguracijom. Da biste pružili ove informacije, možete koristiti veze do projektnog rječnika.	Često se moramo suočiti sa činjenicom da se ovaj odjeljak ili potpuno zanemaruje ili mu se ne pridaje veliki značaj. Ipak, pojmovnik je sastavni i sastavni dio BILO KOGA dokumenta, uključujući i CM plan.Ovdje je potrebno odraziti i objasniti sve pojmove CM-a i proizvoda koji se razvija. Mora se imati na umu da će dobar pojmovnik omogućiti svima da budu u istom terminološkom prostoru. pitanja: Da li su definicije lake i jasne svim učesnicima projekta? Postoji li lista na koju se može lako referencirati? Da li je potrebno definisati ovaj pojam?
		Ovaj pododjeljak pruža potpunu listu svih dokumenata koji se spominju drugdje u Planu upravljanja konfiguracijom. Svaki dokument je označen naslovom, brojem izvještaja (ako postoji), datumom i organizacijom koja ga je objavila. Naveden je izvor iz kojeg se mogu dobiti navedeni dokumenti. Za pružanje ovih informacija mogu se koristiti veze ka aneksima ili drugim dokumentima.	QM plan se rijetko razvija sam. To je dio normativne i metodološke podrške projekta. U planu nema smisla ponavljati doslovne dijelove iz drugih dokumenata. Lakše je kreirati vezu do dokumenta, a u ovom odeljku navesti sve korišćene izvore (uključujući RUP dokumente, standarde, međunarodne i industrijske standarde). pitanja: Da li plan primjenjuje odredbe, metode politike koje se već koriste u organizaciji?
		Pregled dokumenata po odjeljcima	Mora se shvatiti da neće svi učesnici projekta pročitati dokument od korica do korica. Pregled je neophodan kako biste kasnije mogli pročitati one dijelove koji su potrebni ovog trenutka ovu ulogu
2. Upravljanje konfiguracijom softverskog proizvoda	Upravljanje konfiguracijom softvera		Jedna od glavnih sekcija. Opisuje sve tehničke i tehnološke aspekte primene QM-a u projektu ili organizaciji. Broj pododjeljaka i njihovo ugniježđenje mogu se razlikovati od onih ispod
2.1 Organizacija, raspodjela odgovornosti i interakcije	Organizacija, odgovornosti i sučelja	Određuje tko će biti odgovoran za izvođenje različitih zadataka upravljanja konfiguracijom opisanih u procesima upravljanja konfiguracijom.	Ovaj paragraf ne predviđa samo listu odgovornih za izvršene radnje, već može opisati sastav i interakciju između projektnih timova. Ovaj aspekt je posebno važan ako mi pričamo o razvoju raspoređenom na nekoliko geografskih lokacija. Efikasan dodatak ovom odeljku je pododeljak koji opisuje politiku pristupa. Ovo može biti jednostavna tabela koja opisuje, u smislu korišćenih alata za automatizaciju procesa, šta može da uradi pojedinačni učesnik u projektu i šta mu je zabranjeno. Obično se za to bira metoda koja opisuje ili samo dostupne operacije, ili samo one zabranjene.U budućnosti se ova politika prenosi na alate za implementaciju, gdje se postavljaju odgovarajuće dozvole i zabrane. Ovisno o odabranoj strukturi projekta (matrična ili hijerarhijska), politika se prilagođava. pitanja: Koje su mogućnosti državne organizacije za obavljanje CM operacija? Koja je struktura upravljanja? Šta je stil upravljanja? Ko će biti odgovoran za izvođenje operacija? Koje se organizacione promjene mogu dogoditi tokom trajanja CM plana? Koji su planovi za podršku sadašnjoj organizacionoj strukturi? Koji nivo podrške je potreban za implementaciju QM plana? to jedini projekat za menadžment, ili menadžment upravlja nekoliko projekata istovremeno? Kako se raspoređuje odgovornost u slučaju vanredne situacije? Postoje li karakteristike za ovaj projekat koje bi mogle utjecati na poslovanje? Koje radnje CER grupa izvodi u upravljanju projektima tokom planiranja? Da li su uloge učesnika transparentno opisane?
2.2 Komplet alata, radno okruženje i infrastruktura	Alati, okruženje i infrastruktura	Razmatra se radno okruženje i softver koji će se koristiti u obavljanju funkcija upravljanja konfiguracijom tokom životnog ciklusa projekta ili softverskog proizvoda. Opisuje alate i procedure koje će se koristiti za kontrolu verzija objekata upravljanja konfiguracijom kreiranih tokom životnog ciklusa projekta ili softverskog proizvoda. Pitanja koja treba razmotriti prilikom postavljanja radnog okruženja za upravljanje konfiguracijom očekivana veličina podataka za softverski proizvod; distribucija radni tim; lokacija servera i radnih stanica	Detaljan opis ove stavke omogućit će vam, za početak, da sami shvatite koji se razvojni alati koriste u kompaniji (često, prije početka implementacije u velikoj kompaniji, niko, osim šefa razvojnog odjela, ne predstavlja kompletna lista sredstva). Potpuno računovodstvo sredstava je takođe neophodno kako bi se odredile metode za integraciju razvojnih alata sa CM alatima, jer je poznato da svaki CM alat ima ograničene mogućnosti za integraciju sa razvojnim alatima. Zadatak CM menadžera i administratora u ovom slučaju je da odaberu razvojne programe treće strane koji ili čine integraciju potpunijom, ili jednostavno dodaju samu integraciju u alat za razvoj koji se koristi + u CM alat. Jednako je važno opisati okruženje izvršenja. Nisu sva MC sredstva raspoređena jednako na svim platformama. Ovdje možda postoje karakteristike. Opcija: Linux server, Windows klijenti. Nisu svi CM alati sposobni za rad u takvom okruženju, što se mora uzeti u obzir pri odabiru alata. pitanja: Šta su organizacioni interfejsi? Kako procesi međusobno djeluju? Koja je lista procesa za interakciju? Koja su sučelja između primijenjenih alata za automatizaciju? Kakav je odnos između njih? Postoji li ovisnost o hardveru? Gdje su definirani dokumenti koji regulišu proces? Da li su odobreni? Koje su procedure za izmjenu ovih dokumenata? Koji su resursi uključeni (ljudi, oprema)?
3. Program za upravljanje konfiguracijom	Program za upravljanje konfiguracijom
3.1 Identifikacija konfiguracije	Identifikacija konfiguracije		Da li su dostupne standardne metode identifikacije? Koja se šema koristi za identifikaciju predmeta Krivičnog zakonika? Da li je identifikacija softvera i hardvera povezana (za ugrađene sisteme)? Koje specifikacije i planove upravljanja treba identifikovati? Da li je potrebna posebna šema identifikacije za praćenje PS treće strane? Postoji li razlika u identifikaciji elemenata u zavisnosti od vrste aplikacija? Postoje li podtipovi (na primjer, C++ kompajler može raditi sa datotekama c, cpp, h, hpp, itd.)? Jesu li automatizirane testne skripte identificirane i pohranjene?
3.1.1 Metode identifikacije	Metode identifikacije	Opisuje kako se artefakti projekta ili softverskog proizvoda nazivaju, označavaju i numeriraju. Identifikaciona šema mora pokrivati hardver, sistemski softver, proizvode trećih strana i sve artefakte aplikacije u razvoju navedene u strukturi direktorijuma softverskih proizvoda; na primjer, modeli, planovi, komponente, softver za testiranje, rezultati i podaci, izvršne datoteke itd.	Vrlo važna tačka u kojoj morate opisati sva pravila za imenovanje objekata Krivičnog zakona. Struktura projektnih imenika bi također trebala biti detaljno opisana ovdje. Obično, do trenutka kada se CM implementira, struktura kataloga projekta se formira istorijski, često spontano. Svrha opisa je da se razvije nova, efikasnija struktura. Praksa pokazuje da osoba u fazi restauracije strukture može vidjeti ranjiva ili neefikasna mjesta.
3.1.2 Osnovne verzije projekta	Projektne osnove	Polazne osnove predstavljaju službeni standard na kojem se temelji kasniji rad i za koji se vrše samo ovlaštene promjene. Opisuje u kojoj točki životnog ciklusa projekta ili proizvoda treba kreirati osnovu. Najčešće osnovne linije treba da budu na kraju svake od faza istraživanja, razvoja dizajna, izgradnje sistema i puštanja u rad. Polazne linije se također mogu kreirati na kraju iteracija unutar različitih faza, ili čak i češće. Definira ko može kreirati osnovne linije i šta je uključeno u njih (obično integrator, ali može biti drugačije)	Opisuje kako će se sam rad odvijati u CM alatu: kako će se postaviti oznake, kako će se izdati izdanja, koliko će se grana koristiti za implementaciju projekta i po kom principu će grane biti imenovane. Plati Posebna pažnja u ovom trenutku - bez toga je nemoguće efikasan rad. Prilikom izrade stavke uzima se u obzir regionalna fragmentacija tima (utječe na sastav timova, broj regija), intenzitet promjena, broj izdanja objavljenih u jedinici vremena. Shodno tome, ovisno o ovim pokazateljima, najviše efikasan metod upravljanje konfiguracijom, što se ogleda u ovom odeljku. pitanja: Koji je način odabira osnovnih verzija? Jesu li osnovne verzije izgrađene prema istim pravilima za sve elemente? Ko ovlašćuje kreiranje osnovnih verzija? Ko fizički kreira osnovnu verziju? Kako i po kom šablonu se kreiraju osnovne verzije? Kako se promovišu osnovne verzije? Kako i ko provjerava osnovnu liniju? Koja je učestalost provjera? Postoji li postojeći (uspostavljeni) standard za imenovanje oznaka i grana? – Postoji li hijerarhija između objekata? Koji?
3.2 Kontrola konfiguracija i promjena	Konfiguracija i kontrola promjena		Kao što znate, QM proces se sastoji od dva dela – upravljanja promenama i kontrole verzija. Upravljanje promjenama je sastavni i važan dio procesa. Potrebno je upravljati svim promjenama: od zahtjeva korisnika do ispravljenih nedostataka. Ovaj odjeljak sadrži Puni opis svi zahtjevi za promjenom, uključujući atribute i životni ciklus. Detaljan opis je ključ uspješnog CM procesa. Obavijesti se često koriste za praćenje značajnih događaja u projektu. različite vrste. Obično su to obavještenja e-mail(na primjer, kada je greška popravljena, tester je obaviješten i može započeti testiranje). Navedite sve vrste obavijesti koje se koriste u projektu. pitanja: Koje vrste zahteva se planiraju koristiti u QM procesu? Koji je puni ciklus zahtjeva za promjenom? Hoće li se referentne informacije pohraniti u CM sistem ili je potrebno povezati se na postojeći pozadinske informacije? Koje informacije mogu trebati članovima CER-a? Koja su glavna očekivanja od automatizacije upravljanja promjenama? Sa hijerarhijskom strukturom dizajna, kako će se odluke donositi na zahtjev? Da li je potrebno upravljati svim zahtjevima za promjenom? Koji nivo granularnosti kontrole će biti izabran (koliko koraka/faza)? Da li se prate promjene izvornog koda (da li postoji veza između promjena na najvišem nivou i opisa promjena na nivou datoteke)? Kako je izvorni tekst povezan sa zahtjevom? Hoće li postojati sistem upozorenja?
3.2.1 Obrada i odobravanje zahtjeva za izmjenom	Obrada i odobrenje zahtjeva za promjenu	Raspravlja o procesima koji osiguravaju uvođenje, razmatranje i uređivanje problema i promjena	Definirani su tipovi zahtjeva. U pravilu, to su kvar, zahtjev za poboljšanjem, zadatak i tiket. Sastav tipova može značajno varirati, glavna stvar je ne svesti sve upravljanje promjenama na jednu vrstu zahtjeva (vrlo često, osim nedostataka kompanije, ništa se ne upravlja)
3.2.2 Grupa za upravljanje promjenama	Kontrolna ploča promjena (CCB)	Opisuje ko je u timu za upravljanje promjenama i procedure koje slijede za obradu i odobravanje zahtjeva za izmjenom. U nekim slučajevima navedena su pravila za okupljanje grupe	Odluku o prihvatanju zahtjeva korisnika, odluku o implementaciji nove tehničke ideje gotovo nikada ne donosi jedna osoba. U svakoj kompaniji ovo je grupa ljudi. U smislu standarda, ova grupa se zove CER. U ovom dijelu potrebno je opisati sastav učesnika (u pravilu je to analitičar ili direktor, vođa razvojnog tima, vođa tester tima i predstavnik odjela marketinga) i učestalost sastanaka. Na primjer, grupa CER-a se može sastajati svake sedmice (prema propisima) ili po potrebi (ne preporučuje se). pitanja: Koje su granice ovlasti grupe? Jedna grupa za sve projekte ili nekoliko grupa, svaka za svoj projekat? Ako ih ima nekoliko, kako oni međusobno sarađuju? Postoji li CER hijerarhija? Ko je odgovoran za komunikaciju između CER-ova? Hoće li CM sistem podržati ad hoc zahtjeve za dogovaranje sastanaka i izdavanje zapisnika o rezultatima? Da li postoji potreba za razvojem pravila za ograničavanje aktivnosti grupe (stroga pravila sastanka sa visokim stepenom formalizma)? Kako se razlikuju nivoi privilegija unutar grupe? Da li uvođenje CER grupe mijenja ustaljeni proces donošenja odluka u organizaciji? Da li su svi ključni učesnici uključeni u CCB, uključujući CM menadžera, menadžera projekta, vođu testiranja, vođu programera i arhitekte? Koje su procedure za rješavanje sporova (izdavanje protokola o sporovima ili nešto drugo)? Da li je ova procedura automatizovana?
3.3 Obračun statusa konfiguracije	Računovodstvo statusa konfiguracije
3.3.1 Čuvanje projektnog materijala i izdavanje saopštenja	Proces skladištenja i puštanja medija projekta	Opisuje pravila skladištenja i propise o rezervaciji, postupanje u slučaju nepredviđenih okolnosti. Opis procesa izdavanja, uključujući ono što su, kome su namijenjeni i ako postoje neki poznati problemi, te upute za instalaciju (mogu se staviti u poseban dodatak)
3.3.2 Izvještaji i provjere	Izvještaji i pomagala	Uzimaju se u obzir sadržaj, format i svrha traženih izvještaja i provjere statusa konfiguracije. Izveštaji se koriste za dobijanje podataka o kvalitetu softverskog proizvoda u bilo kom trenutku u životnom ciklusu softverskog proizvoda ili projekta. Izvještavanje o greškama na osnovu zahtjeva za izmjenom može pružiti neke zgodne pokazatelje kvaliteta i stoga upozoravaju na oprez? Jer da upozori menadžere i programere na određene kritične oblasti razvojnog procesa	Izvještajima treba posvetiti posebnu pažnju. Izveštaji su jedini način da se prati napredak u radu. Ovdje je potrebno definirati izvještaje po ulogama učesnika u projektu i opisati njihov format. Takođe se preporučuje kreiranje rasporeda za prikupljanje izvještaja, odnosno koliko često se prikupljaju metrika (u realnom vremenu, jednom dnevno... itd.). Poželjno je istaknuti različite vrste izvještaja i učestalost prikupljanja njihovih metrika. pitanja: Postoji li potreba za više od jedne revizije za svaku osnovnu verziju? Da li su podizvođači uključeni u reviziju? Izvještaji Pitanja: Koje metrike se prikupljaju tokom projekta? Koje vrste izvještaja su vam potrebne? Koje su metode izvještavanja? Postoje li eksterni izvještajni dokumenti za klijente? Da li se izvještaji razlikuju na osnovu vrste uloge koju učesnik igra u projektu? Da li su izvještaji dostupni? Koji su formalni koraci za primanje izvještaja? Koje vrste obavijesti će se koristiti? Postoje li trendovi u projektu? Koji izvještaji? Kako se vodi računovodstvo (statički, dinamički)? Koja sredstva se koriste za dobijanje izveštaja (može se koristiti bilo koji broj sistema za dobijanje pouzdanih i razumljivih informacija o napretku projekta)?
3.3.3 Dokumentacija		Odjeljak definiše načine i vrste dokumenata
3.3.3.1 Opis verzije	\eition Description	Ovaj dokument opisuje diskove, CD-ove ili druge medije koji se koriste za isporuku Softvera. Takođe, ovaj odeljak definiše i sastav dokumenata koji se isporučuju sa verzijom softvera i koji su dostupni krajnjim korisnicima.	Okvirni sastav dokumenata: arhiva izdanja sa opisom (Release Media); opis izdanja (Napomene o izdanju); opis funkcija; spisak riješenih problema u izdanju; lista novih karakteristika; Upute za instalaciju softvera; inventar, inventar. Ova stavka može sadržavati osnovna pravila za generiranje dokumenata, odražavajući način izdavanja dokumenata (ručno, automatsko). Zahtevi za papirologiju i šablone dokumenata treba da budu uključeni u dodatak CM planu. Spisak datih dokumenata odnosi se na izdanje PS-a za svaku verziju, izdanje, zakrpu. Ovisno o odabranom modelu izdanja, sastav dokumenata, kao i njihovi detalji, mogu varirati.
3.3.3.2 Procesna dokumentacija		Opća dokumentacija je potrebna u slučajevima kada se proizvod razvija za velike organizacije, kao i u slučajevima kada je proizvod softverski i hardverski kompleks	Model dokumenata za ovu sekciju: opis sistema u kojem se koristi PS; opis administrativnog upravljanja sistemskim softverom; Vodič za administratora sistema; priručnik; pasoš za trafostanicu (opći podaci o trafostanici, glavne karakteristike, kompletnost, akti prijema i stavljanja iz pogona... itd.). Zahtjeve za papirologiju i šablone dokumenata treba uključiti u dodatak CM planu
		Detaljno su razmotrene faze rada za naručioca i interne koje se odnose na rad na QM-u za softverski proizvod ili projekat. Ovaj odjeljak obično uključuje detaljan opis kada se sam plan upravljanja konfiguracijom može promijeniti.	Ovisno o odabranom modelu, sadržaj faza se može promijeniti. Preporučuje se da se opiše šta se radi u QM-u u zavisnosti od faze projekta
5. Obuka i resursi	Obuka i resursi	Razmatraju se alati, osoblje i obuka potrebni za realizaciju zadataka opisanih u planu.
6. Podizvođači i kontrola softvera od strane dobavljača	Kontrola softvera podizvođača i dobavljača	Opisuje kako će se integrirati softver razvijen izvan CM okruženja projekta	Podizvođači mogu biti uključeni u rad na projektu. Ovaj odjeljak opisuje kako će se postupati sa podizvođačem. pitanja: Razvoj se vrši samo u jednoj organizaciji ili u obje? Koje su procedure za ispravljanje nedostataka u proizvodu u razvoju? Jesu li automatizirani (potpuno ili djelimično)? Koje promjene kupac može napraviti u izvornim tekstovima nakon prijema proizvoda? Da li je podizvođač o tome obaviješten iu kojoj mjeri? Kada i kako se vrše revizije? Koji set alata koristi kupac i podizvođač? Da li su potrebni dodatni moduli za sinhronizaciju (za slučajeve kada kupac i izvođač koriste različite CM sisteme različitih proizvođača)? Kako se kontroliše podizvođač? Ko je odgovoran za rad sa podizvođačem? Da li podizvođač radi po svojim procesima ili ga kupac obavezuje da radi po svom? Kako se rješavaju sukobi? Da li je podizvođaču dozvoljeno da izvrši kompletnu montažu proizvoda na svom mestu ili naručilac dodeljuje štand za montažu na svojoj teritoriji? Da li je podizvođaču dozvoljen pristup referentnim informacijama kupca (pristup stvarnim bazama podataka, imenicima)?
Prijave		Sastav prijava nije definisan standardima. Obično uključuje dokumente kao što su: pravila; upute za korištenje CM alata (korisničkih i administrativnih); razna nastavna sredstva; planovi obuke; Upute za instalaciju i administriranje UKit.d alata.	Vodite se svrsishodnošću unošenja određenih promjena. Procijenite da li sve spada u glavne dijelove plana. Ako su glavni odjeljci postali preveliki, možda ćete morati premjestiti neke od informacija iz njih u aplikaciju