Izgledi za razvoj inovativnih mreža. Inovacijske mreže Vrste inovacionih mreža

25.11.2019

UDK 330.3

Inovacijske mreže

Razvoj moderne ekonomije povezan je sa formiranjem kvalitativno novih konkurentskih prednosti njenih subjekata. Radi se o o sljedećim karakteristikama:

1. Konkurentske prednosti povezane sa kretanjem međuspecifičnih resursa ne odražavaju statičnost, već dinamika osnovne kompetencije, relevantne tehnologije. Kretanje znanja u posebnom unutar-kompanijskom i međukompanijskom informacionom prostoru karakteriše poseban sinergijski efekat. Živo znanje je relativno, podrazumeva diskusiju, odnosno razmenu informacija. U procesu ove razmjene rađaju se nova znanja. tehnološki i organizacioni prioriteti su prilagođeni. Samo kretanje resursa je njegovo međusobno obogaćivanje. Ekonomija zasnovana na ovom principu razvija se po kvalitativno novim zakonima. Takav proces razmjene obavlja funkciju koordinacije. Zajednice profesionalaca koji učestvuju u razmjeni rađaju vođe transformacije (pasionare). Aktivne tačke rasta novih kompetencija privlače tradicionalne nizove znanja i obogaćuju ih. U tim interdisciplinarnim tačkama intenzivira se razmjena, formira se poseban intelektualni prostor, višedimenzionalna mreža pokretnih tokova živog znanja. Ovako se pojavljuju atraktori. Ovdje pojedinačni događaji iz prošlosti mogu biti ispred sadašnjosti i „zarobiti nas iz budućnosti“. Inovativne atraktorske strukture predstavljaju budućnost složenih ekonomskih sistema. Takvi sistemi neće raditi ako se kineskim zidom izoluju od vanjskog svijeta. Prisutnost zamagljenih granica sa vanjskim okruženjem omogućava elementarnoj čestici ekonomije da uđe u određenu mezozajednicu, u kojoj djeluje atraktorski efekat. Michael Hammer napominje da moderne inovativne kompanije u procesu reinženjeringa gube jasne granice koje ih odvajaju od vanjskog okruženja. Elementi eksternog okruženja direktno su povezani sa osnovnim procesima preduzeća, postajući njihovi glavni koordinatori i kontrolori.

2.Dominacija neformalni, "posredni" odnosi i procesi. Velik dio znanja inovativnih kompanija nije dokumentiran već se nalazi u glavama zaposlenih. Dokumentovani intelektualni proizvod se efikasno implementira u prisustvu razvijenih neformalnih informacionih odnosa i inovativnog iskustva. Kretanje tehnologije je optimalno u oblaku sporednih tokova informacija i znanja. Budućnost živi u srednjim svjetovima, zbog čega se složeni inovativni sistemi kreću po složenim putanjama, fokusirajući se na zamagljene moguće puteve razvoja (mrežni efekat).

3. Dostupnost inovativnog efekat skale. Ono što se danas smatra beznačajnim sutra može biti fundamentalno. Ova transformacija razmjera savremenim uslovima sprovedeno veoma brzo. Brzina kretanja tokova informacija odgovara skali vremenskog vektora. Kretanje ekonomskih resursa podliježe ovom pravilu. Takva iracionalnost kretanja resursa omogućava eksponencijalno povećanje brzine kretanja resursa do područja atraktora. Otuda i fenomenološka priroda savremenih finansijskih mehanizama. Pokušaji jednostavnog objašnjenja mnogih investicionih fenomena, događaja kretanja resursa na tržištima hartija od vrijednosti povezuju se sa primitivnim spekulativnim tumačenjem. U stvarnosti dolazi do formiranja nove supstance novca i kretanja kapitala. Baš kao što se tehnologije klasifikuju kao razorne, nove i modifikacije starih se ističu inovativne mreže na tri nivoa. Kretanje osnovnih tehnologija najefikasnije se odvija u globalnim mrežama (mreže prvog nivoa), novim - nacionalnim (mreže drugog nivoa) i regionalnim (mreže trećeg nivoa). Prisustvo tri mrežne strukture sugeriše tri vrste sinergijskih efekata u privredi. Shodno tome, svaka vrsta mreže razlikuje se ne samo po obimu tokova informacija i resursa, već i po specifičnim oblicima razmjene i samoorganizacije, institucionalnim elementima, infrastrukturi i prirodi transfera tehnologije. Kako se skala smanjuje, gustina mreže se povećava. Sa prisustvom tri nivoa mreža, privreda zemlje ili regiona postaje inovativna – ovde se formira neprekidan, super gust prostor inovativnih mreža. Dakle, razvoj istovremeno ide i u dubinu i u širinu. Očigledno je da se konkurentnost privrede može odrediti obimom i gustinom mreže inovacija. SAD su ovdje u vodstvu. Generisanje kapitala u ovoj zemlji odvija se u inovativnim mrežama, najbogatiji ljudi na planeti intenzivno rade u oblasti softvera, kretanja intelektualnih proizvoda. Važnu ulogu u mrežama prvog nivoa imaju američki univerziteti, koji rade ne samo za svoju zemlju, već i za cijeli svijet. Evropska zajednica je danas prisiljena stvarati tehnološke univerzitete svjetske klase.

4. Raskrsnice klastera mreže prvog tipa su naučne škole. Ako se unište naučne škole (kao što smo uradili sa genetikom i kibernetikom), država ograničava mogućnosti povećanja svog bogatstva. Intelektualni proizvodi svjetskih naučnih škola mogu se kretati kroz globalne mreže inovacija. Time se ostvaruju konkurentske prednosti zemlje prvog nivoa, stvaraju nove tačke rasta, nove tehnološke strukture, preduzeća sa visokim nivoom dodane vrednosti i kapitalizacije. Istovremeno, zemlja se integriše u globalne inovativne lance vrijednosti. To se radi kroz globalne mreže inovacija. "U početku je bila riječ." Dakle, bliskost fundamentalne nauke, tajnost, sudske akcije protiv vodećih naučnika su put u katastrofu. Iza ovoga se krije nedostatak vizije i strategije. Da bi država uključila primijenjenu nauku i inovativnu zajednicu preduzetnika u globalne mreže, mora se „otvoriti“ prema svijetu. Nažalost zatvaramo se sve više. Ovo je velika greška. Rusija gubi konkurentske prednosti prvog nivoa. Njena fundamentalna nauka nije tražena i osuđena je na siromaštvo. Nije slučajno da je Rusija 2005. godine napravila korak nazad na svjetskoj rang-listi konkurentnosti. Ali upravo je to glavni parametar koji ocjenjuje rad predsjednika Ruske Federacije. Prolazak Rusije 1990-ih kroz tačku bifurkacije znači da je povratak u prošlost nemoguć. Centralizacija privrede, nacionalizacija njenih ključnih sektora, suzbijanje neistomišljenika korišćenjem administrativnih resursa, pravosudni sistem, revizija istorije - sve se to već dogodilo. Kako je rekao Nikita Belykh, "nedostatak adekvatne percepcije prošlosti, ... iskrivljavanje istorije, ... dovodi do toga da ljudi više ne vide uzročne veze istorijskih događaja." Bez rješavanja problema napredovanja, osuđujemo naučne škole na fizičko izumiranje. Danas su ostali bez srednje karike. Ovdje dominiraju stariji. Novi nacionalni "projekat" ostavlja nauku i obrazovanje na principu ostatka - posljednji je u redu za resurse. Mnogi stručnjaci smatraju da je RAS već nanesena nepopravljiva šteta, mnoge naučne škole su uništene. Za rad u globalnim inovativnim mrežama potrebno je savršeno poznavanje engleskog jezika. Evo novog problema. S tim u vezi, neophodno je nacionalni projekat, treba nam federalni kanal na engleskom, treba nam istinski otvoreno obrazovanje, razvoj obrazovnog turizma.

5.Inovativno mreže drugog sloja predmet globalnih mreža. Oni su fokusirani na nacionalne (federalne) projekte i zahtijevaju postojanje nacionalne inovacijske infrastrukture. Ovo drugo trenutno nedostaje. U Rusiji se nije pojavila nijedna inovativna mreža drugog reda. Odvojena područja inovacija su brodovi u pustinji. Razmjena inovativnih iskustava je izuzetno ograničena, većina istraživačkih timova radi iza zatvorenih vrata. Praksa studenata i nastavnika u najvećim svjetskim i nacionalnim naučnim i inženjerskim centrima svedena je na minimum (što je dobro uhodano u istočnoj Evropi, Kini i Indiji). Inteligentni proizvodi se ne prilagođavaju potrebama industrije. Ne postoji inženjerski pojas nacionalne ekonomije. Rad preduzeća sa intelektualnim proizvodima je institucionalno težak. Nejedinstvo inovacione zajednice je put u ćorsokak. I mi smo zapanjeni zašto ruska ekonomija odbija inovacije i nastavlja da bude bez rente.

6.Inovativno mreže trećeg nivoa su od posebnog interesa za informaciono društvo kao manifestaciju najvišeg stepena razvoja. Njihov izgled svedoči o postojanju kontinuiranog inovacionog prostora regiona i zemlje, u kojem se ostvaruju fundamentalne konkurentske prednosti u regionalnom nivou u različitim procesima inovativne difuzije. U inovativnom svijetu globalni efekti atraktora ostvaruju se u mrežama trećeg nivoa, privlačeći inovativne nizove regija i obnavljajući ih. U nedostatku ovih mreža, kolektivni sinergijski proces je nemoguć.

7. Prelazak kroz fluktuacije s jedne skale inovacija na drugu, na primjer, sa mreže prvog nivoa na mrežu drugog nivoa, pretvara mobilno informacijsko polje u energetski klaster. Kako protok informacija dostiže manji razmjer drugog nivoa, napetost se akumulira u transformirajućem inovativnom mrežnom sistemu, tako da svaki mali događaj (fluktuacija) može uzrokovati snažna eksplozija, što dovodi do postavljanja nove mreže. Iz područja inovativnog haosa dolazi paket standardnih proizvoda koji naglašava nove tehnološke prioritete, pobjeđujući haos i fokusirajući kretanje i materijalne tokove. I obrnuto, pri kretanju od najniže ka najvišoj skali, energetski prostor za razvoj određene potrebe ostvaruje se u kretanju traženja informacija.

8. Inovacijska mreža odgovara novoj stvarnosti - samoorganizirajućem informatičkom polju kompetencija i tehnologija - mesoenvironment. Učesnici u mrežnoj saradnji sami uspostavljaju pravila i red odnosa među sobom u procesu rada. Podstaknuti vanjskim utjecajima, oni ih sami manje-više svjesno razvijaju u procesu kolektivne aktivnosti (analiza postojećeg stanja, procjena alternativa, donošenje odluka itd.). Fragment ovog mezookruženja je moderna firma. U restrukturiranom, visoko dinamičnom okruženju, kompanija je prinuđena da promijeni svoj izgled, da uskladi svoje strukture i funkcije, ljudski kapital i organizacionu kulturu. Outsourcing i insourcing se koriste istovremeno. Ovo omogućava složenom ekonomskom sistemu preduzeća da spontano racionalizuje svoju strukturu i strukturu svojih reakcija na eksterne uticaje mezo-okruženja, povećavajući njihovu izvesnost u vremenu. Postepeno, firma stiče mrežnu strukturu koja joj omogućava da funkcioniše kao neravnotežni sistem (disipativna struktura), često na granici haotičnih stanja (visok stepen neizvesnosti). Osnova nove sinergijske ekonomske metodologije je ideja o širok raspon načini evolucije složenih sistema, oblasti načina razvoja. To znači dvosmislenost budućnosti, postojanje trenutaka nestabilnosti povezanih sa izborom puteva daljeg razvoja. Mrežni oblik organizacije, samoorganizacije je najpogodniji za disipativne strukture, jer podrazumijeva istovremenu stabilnost i nestabilnost, haos i red, generiran istim faktorima.

Bibliografska lista

1. Gromov, A. Ideološka fasada moći / A. Gromov // Ekspert. - 2006. - br. 9. - Str. 75.

Mrežna informacijska struktura: pojam inovativne mreže, principi njenog formiranja i mehanizmi funkcioniranja.

Informaciona i mrežna infrastruktura privrede- ovo je njegova podstruktura, dio informatičke infrastrukture stvorene udruživanjem privrednih subjekata u računarsku mrežu. Time se osigurava stvaranje, skladištenje, razmjena i potrošnja proizvoda proizvedenih na osnovu informacija i znanja i koji se koriste za postizanje efektivnosti razvoja ekonomskih odnosa.

U ovim uslovima postoje tri glavna tipa infrastrukturnih subjekata To su domaćinstva, firme različitih oblika svojine i veličine, država. Subjekti informacija i mreže infrastrukture su ekonomski subjekti koji formiranjem ili upotrebom infrastrukturnih elemenata stupaju u interakciju u mrežu sa jasno definisanim ciljevima. Predmeti su podijeljeni u dvije glavne grupe:

1) oni koji prihvataju Aktivno učešće u razvoju elemenata i sredstava infrastrukture rada;

2) oni koji ih funkcionalno koriste.

Osnovni cilj svih aktera u infrastrukturi– korištenje mrežnih resursa najbolji način u cilju ostvarivanja dobiti ili nematerijalne koristi. Svaki od subjekata obavlja svoje funkcije koje osiguravaju proizvodnju dobara i usluga, infrastruktura je platforma koja ili doprinosi obavljanju potrebnih funkcija, ili je u potpunosti mehanizam za proizvodnju informacijskih dobara i pružanje usluga.

Infrastrukturni objekti stvaraju informacijsko-mrežni oblik interakcije, jer transformišu tradicionalnu interakciju subjekata; ovdje se ponekad mijenjaju funkcije pružanja informacija i rada s njima. U ovom slučaju, objekti su Internet resursi ili pojedinačni moduli koji se mogu ugraditi u stranice.

Sajtovi se uzimaju u obzir ne samo kao gotov proizvod, već i kao radni predmeti s kojima možete obavljati mnoge radne funkcije. Na sl. ove infrastrukture su postavljene u centru i označene pentagonima. Trenutno internetski resursi nisu samo proizvodi rada, već i objekti ekonomska aktivnost, preko koje mnogi ekonomski subjekti mogu međusobno komunicirati.

Dakle, infrastruktura je osnova za ekonomski razvoj. Pruža fleksibilnost, pouzdanost, produktivnost svih procesa.

Razvoj informacione i mrežne infrastrukture privrede uzimajući u obzir njegove specifičnosti i karakteristike, daje više mogućnosti za efikasniji rad privrednih subjekata, otvarajući brže i efikasnije kanale komunikacije između njih.

Koncept inovativne mreže i principi formiranja, mehanizmi funkcionisanja

inovativna mreža je otvoren ekonomski sistem koji se sastoji od mnogih nezavisnih poslovnih jedinica.

Formiranje inovacionih mreža je proces analize faktora i okolnosti, odabira i povezivanja odgovarajućih privrednih objekata u jedinstvenu mrežu. S obzirom na tekuće promjene povezane s promjenama u tehnologiji, informacijama i menadžmentu, proces formiranja inovacionih mreža zahtijeva razvoj određenih principa. Formiranje inovativnih mreža odvija se u uslovima formiranja i razvoja postindustrijskog društva

Inovacijski podsistem sastoji se od skupa međusobno povezanih ekonomskih objekata koji sprovode proces razvoja, stvaranja i proizvodnje inovacija. Ovo uključuje preduzeća koja se bave inovativnim aktivnostima u razvoju i proizvodnji intelektualnih proizvoda. Ovaj podsistem osigurava najefikasniju proizvodnju inovativnih i inteligentnih proizvoda uz optimalno korištenje svojih resursa. Inovaciona infrastruktura kao prateći podsistem je asocijacija objekata koji nisu direktno uključeni u stvaranje i proizvodnju inovacija, ali imaju važnu ulogu u obezbeđivanju ovog procesa. Ovaj podsistem daje inovativnoj mreži potrebne resurse i usluge. Sadrži tri dijela. Prvi je naučno-tehnička podrška, koja uključuje preduzeća koja posluju na tržištu tehnologije, informacionih resursa i usluge. Tržište tehnologija i tržište informacionih resursa je osnova koja formira nivo funkcionisanja celokupne inovacione mreže. To uključuje tehnološke parkove, tehnopolise, tehno gradove, poslovne inkubatore i druge strukture.

Tržište usluga uključuje sve eksterne usluge, kao što su pružanje usluga transporta ili skladištenja, obezbjeđivanje komunikacijskih kanala, konsultacije, izgradnja neproizvodnih osnovnih sredstava, itd. Drugo, tržište prirodnih resursa je primarni izvor materijala i sirovina za proizvodni sistem inovativna mreža. Ova tržišta definiraju prirodne i klimatskim uslovima funkcioniranje inovativne mreže ovisno o geografskoj lokaciji, sezonskim promjenama i izloženosti prirodnom prirodni faktori. Treće, uslužni podsistem samodovoljnosti. Servisni podsistem uključuje informacioni sistem, čija je svrha osiguranje interne komunikacije između svih elemenata inovacione mreže, stvaranje i održavanje mehanizma za prikupljanje poslovnih informacija. Društvena infrastruktura je povezana sa reprodukcijom ljudskog kapitala učesnika mreže. Ekološki sistem treba da obezbedi minimizaciju štetnog uticaja ekonomske aktivnosti na životnu sredinu.

Podsistem komercijalizacije inovacija osigurava promociju i implementaciju inovacija i intelektualnih proizvoda. Ovaj podsistem može uključivati preduzeća koja posluju u oblasti marketinga inovacija, oglašavanja, odnosa s javnošću i, naravno, prodaje. Rezultat rada ovog podsistema u velikoj mjeri određuje efektivnost inovacione mreže u cjelini. Podsistem finansiranja inovacija pruža finansijsku podršku za inovacionu mrežu, obračune i distribuciju novčanih tokova i sredstava, koristi slobodnu gotovinu za razvoj mreže inovacija, učestvuje na kreditnom tržištu i tržištu hartija od vrednosti. Aktivnosti preduzeća uključenih u ovaj podsistem imaju za cilj efikasno korišćenje finansijskih sredstava i upravljanje inovacionom mrežom u eksternim finansijska tržišta. Takva preduzeća uključuju banke, investicije i Osiguravajuća društva, rizične firme i fondovi, itd. Ove principe formiranja inovacionih mreža treba uzeti u obzir prilikom izgradnje međudržavnih inovacionih mreža, prilikom izgradnje nacionalnih inovacionih mreža, regionalnih i sektorskih, kao i na nivou preduzeća prilikom izgradnje inovacionih timova.

Prvo, demografski faktor. Demografska kriza XXI veka. manifestuje se u dva trenda. U nekim zemljama će se nastaviti kriza prenaseljenosti, povezana sa povećanjem demografskog opterećenja prirode i privrede, sa problemom zapošljavanja i siromaštva. U drugim, to je kriza depopulacije koja uzrokuje pogoršanje starosne strukture stanovništva i pad njegove inovativnosti. Pad broja stanovnika, trend starenja stanovništva primećuju se u razvijenijim delovima sveta, ali kasnije može da obuhvati i celu planetu. Čak se i u Kini očekuje pad stanovništva nakon 2040. To znači porast konzervativizma i teškoće implementacije radikalnih inovacija, mogućnost povećanja jaza i sukoba između uzastopnih simboličkih generacija.

Drugo, faktor životne sredine. Takođe se manifestuje u dve tendencije. S jedne strane, nagli porast stanovništva i još veće stope rasta njegovih potreba i potrošnje dovešće do značajnog povećanja gustine naseljenosti i pritiska na prirodne resurse, posebno neobnovljive. U ovim uslovima potrebna su fundamentalno nova rješenja, inovacije koje drastično smanjuju potrebe društva za fosilnim gorivima i sirovinama, šumarstvom i vodni resursi, kultivisano zemljište. S druge strane, sve veće zagađenje životne sredine. U ovim uslovima nemoguće je preći granicu kada počnu nepovratne promene u prirodnom okruženju koje dovode do globalnog ekološka katastrofa. To zahtijeva široko uvođenje ekoloških inovacija koje smanjuju i sprječavaju zagađenje okoliša.

Treće, tehnološki faktor. Predstavlja implementaciju vala epohalnih i bazičnih inovacija koje će otvoriti put ka postindustrijskom tehnološki način proizvodnje, što omogućava višestruko povećanje produktivnosti rada i apsolutno smanjenje potrošnje prirodnih resursa i štetnih emisija u životnu sredinu.

Ovi razvojni faktori stvoriti uslove za formiranje inovativnih mreža. Ovi uslovi su prvenstveno Prvo , humanizacija tehnološkog napretka, njegova struktura, orijentacija intelektualnih i inženjerskih snaga, otkrića, izumi i inovacije za zadovoljenje ljudskih potreba za ekološki prihvatljivom hranom, suzbijanje bolesti i unapređenje zdravlja, unapređenje obrazovanja, očuvanje i obogaćivanje kulturnog nasljeđa u svoj njegovoj raznolikosti . Drugo , ozelenjavanje tehnološkog napretka, razvoj i širenje fundamentalno novog tehnologije bez otpada, obnovljivi izvori energije, alati za praćenje životne sredine, koji će smanjiti stopu rasta utrošenih resursa i emisija u životnu sredinu. Treće, demilitarizacija nauke i tehnologije, koja se manifestuje u korišćenju konverzionog potencijala vojno-tehničkog sektora, gde je akumulirana ogromna količina tehnologija dvostruke namene. Takve tehnologije mogu biti izvor

visoko efikasni tehnološki sistemi u civilnom sektoru privrede, humanitarnom sektoru. Četvrto, globalizacija naučne i tehnološke revolucije, brzo širenje njenih dostignuća po svim zemljama i civilizacijama kako bi se smanjio tehnološki i ekonomski jaz između njih.

Ovi faktori i uslovi nameću potrebu za formiranjem nove inovativne paradigme za razvoj čovečanstva i svih zemalja, kao i za razvojem metodoloških principa za formiranje inovativnih mreža. Principi izgradnje inovativnih mreža uključuju sljedeće.
Prvi princip je dobrovoljnost učesnika u njihovim akcijama. Ovaj princip se ogleda u procesu donošenja odluka o učešću u mreži. Inovacijska mreža je udruženje samostalnih objekata na osnovu partnerstva i ugovora, stoga je dobrovoljno učešće svih njegovih članova u zajedničkim inovacionim aktivnostima od najveće važnosti. Bez toga je nemoguće formirati održivu ekonomsku mrežu. Svaki potencijalni kandidat za inovacionu mrežu mora samostalno izvršiti sveobuhvatnu analizu unutrašnjih i eksternih uslova, bez pomoći organizatora mreže, i dobrovoljno odlučiti o svom učešću u ovom sistemu. U ovom slučaju potrebno je uzeti u obzir karakteristike i vlastite ciljeve. Dobrovoljnost podrazumijeva djelovanje po vlastitoj volji. U ovom slučaju, u skladu sa ciljem ovog rada, dobrovoljnost je vlastita želja svakog člana mreže, što se ogleda u odnosu svih članova mreže prema problemu. Prema stepenu ove povezanosti može se izdvojiti opšta i strateška dobrovoljnost inovacione mreže.
Univerzalna dobrovoljnost pretpostavlja da odluka koju donese jedan od učesnika u inovativnoj mreži odgovara željama svih ili većine učesnika u mreži. Ovo je idealno stanje kojem bi svi sudionici inovacione mreže trebali težiti. Praksa je već dokazala da ukoliko dogovor u organizaciji dostigne 65% od ukupan broj njenih članica, onda je to već velika garancija uspjeha odluka.
Strateška dobrovoljnost odražava vlastitu želju svakog člana inovativne mreže koji donosi odluku. Takva dobrovoljnost daje predstavu o stepenu psihološke i ekonomske spremnosti svakog učesnika u mreži, a također upozorava strane koje donose odluke o budućoj odgovornosti.
Glavni mehanizmi koji osiguravaju dobrovoljnost odluke o učešću u inovativnoj mreži uključuju:
- tačan opis situacije, neophodan kako bi se svakom učesniku prenijela informacija o trenutnoj situaciji;
- jasno formiranje suštine predloženog rješenja, koje detaljno opisuje strukturu predloženog rješenja, uključujući razloge, ciljeve, princip djelovanja, očekivani rezultat;
- sveobuhvatna informatička podrška, je stvaranje mehanizma koji pruža kvalitetne, objektivne i potpune informacije;

Diskusija velikih razmjera sa ciljem stvaranja platforme za ulazak i postavljanje različitih tačaka gledišta svih učesnika;
- završne analize i zaključci, daju dubinsko razumijevanje problema, a zaključci igraju ulogu smjernice za ispravno donošenje odluka, pomažu u stvaranju opće slike o položaju članova mreže, njihovim glavnim reakcijama i postupcima prije predloženu odluku;
- otvorenost rezultata donesenih odluka.

Dobrovoljnost inovativne mreže u njenom delovanju ogleda se u razumevanju dobrovoljnosti svakog njenog člana prilikom učešća u procesu diskusije, analize nastalog pitanja, u sposobnosti da izvuku sopstvene zaključke i izraze svoje gledište. .
Drugi je princip jedinstva. Kao što znate, svaka organizacija ili sistem funkcioniše efikasno samo ako poštuje princip jedinstva. U procesu formiranja inovativnih mreža, čija je osnova povezivanje nezavisnih inovativnih preduzeća i organizacija, to je od posebnog značaja. Jedinstvo inovacione mreže se izražava u različitim aspektima: u zajedničkim ciljevima, zajedničkim strategijama razvoja, jedinstvenoj strukturi. Moguće je izdvojiti glavne vrste jedinstva na koje treba obratiti pažnju prilikom formiranja inovativnih mreža.
Pravno jedinstvo . Uprkos činjenici da svaki učesnik inovacione mreže može imati punu pravnu samostalnost, prilikom njenog formiranja potrebno je unapred odrediti oblik buduće organizacije. Imajući određeni pravni status, inovaciona mreža potvrđuje svoje postojanje u ukupnom društveno-ekonomskom sistemu. Organizacioni i pravni oblici inovacionih mreža mogu biti različiti (partnerstva, zadruge, akcionarska društva, unitarne organizacije i institucije itd.), ali suština njihovog izbora je maksimiziranje efikasnosti svakog učesnika pojedinačno i same mreže u celini.
ekonomsko jedinstvo stvara uslove pod kojima svi članovi inovacione mreže mogu konstruktivno doprinijeti jedni drugima radi postizanja zajedničkih ciljeva. Svaki član inovativne mreže ima svoje ciljeve i resurse. U procesu formiranja jedinstvenog ekonomskog prostora, svakom učesniku se pruža maksimalna moguća korist uz minimalno korišćenje zajedničkih i pojedinačnih resursa. Ekonomsko jedinstvo se formira uzimajući u obzir ekonomske, pravne i društveni faktori. Takvo jedinstvo se formira na osnovu koncepta održivi razvoj mreže.
Ciljano strateško jedinstvo je da je prilikom izrade plana strateškog razvoja inovacione mreže neophodno posmatrati mrežu kao jedinstvenu organizaciju ili sistem. Opće strategije, misije, ciljevi, zadaci uvijek imaju prioritet nad bilo kojim članom sistema. Generalno, proces formiranja jedinstvenog ciljanog strateškog razvoja inovativne mreže, kao i za druge organizacije, uključuje skup standardne upravljačke akcije predložene u radovima Mescon M, Albert M., Hedouri F, Ansof I., Thompson A., Strickland A. . To uključuje:
- formiranje, opravdanje i izbor misije;
- formiranje strateškog koncepta, doktrine;
- definisanje ciljeva (ciljeva);

Sveobuhvatna analiza na mikro i makro nivou;
- identifikovanje karakteristika organizacije, njenih snaga i slabosti u preovlađujućim uslovima;
- razvoj alternativnih mogućnosti, razvojnih modela;
- izbor najbolje opcije koja odgovara postavljenim ciljevima;
- proces implementacije odabrane strategije, programa;
- praćenje i evaluacija strategije;
- vršenje potrebnih podešavanja.
Upotreba ovog skupa upravljačkih radnji omogućit će da stvorena inovativna mreža funkcionira kao unificirani sistem kretanje ka određenom cilju sa jasnom izjavom misije.
Treći je princip određivanja obima učesnika, njihovog značaja i mjesta u budućoj mreži. Svi učesnici u inovacionoj mreži mogu se uslovno podeliti u četiri grupe Dijagram odnosa učesnika u inovacionom sistemu prikazan je na slici 1.

Generiraju neformalnost i otvorenost mreža sistem ranog upozorenja pomoću kojih kompanija može identificirati bolne tačke i moguće neprijateljske korake dobavljača, dioničara, bankara, pa čak i potrošača. Ove informacije vam pomažu da izbjegnete probleme prije nego što se pojave. Informacijske mreže takođe funkcioniše kao sistem emitovanja putem kojeg kompanija može testirati svoje planove i akcije pre nego što se oni zvanično objave.

Najupečatljivija promjena u tranziciji iz funkcionalne u rastuću organizaciju je promjena u stavovima ljudi prema aktivnostima organizacije, kako unutar tako i izvan organizacije. Javlja se i širi „volonterski“ duh među zaposlenima i drugim ljudima uključenim u kompaniju, njihovo ponašanje postaje zasnovano na zajedničkim vrijednostima. Zaposleni često idu mnogo dalje od onoga što se od njih očekuje.

Promjena ponašanja radnika je njihov odgovor na uništavanje njihovih "kutija" - granica koje su ih izolovale unutar određenih funkcija. Uključivanje u različite vrste Aktivnosti različitih timova, zaposleni imaju priliku da uče od drugih i uvježbavaju nove vještine – da postanu multifunkcionalni i igraju liderske uloge. Neki po prvi put u svojoj karijeri osjećaju da prave razliku u organizaciji kojoj su zaista potrebni. Od ljudi se traži da razmišljaju, da budu u potpunosti uključeni u probleme organizacije i oni odgovaraju sa entuzijazmom.

Funkcionalna organizacija ima formalni sistem kompenzacije koji se zasniva na učinku i uključuje značajne bonuse za postizanje ciljeva. Osnovni nivo plate utvrđeno je nakon sumiranja formalnih rezultata aktivnosti za godinu. Ovaj sistem kompenzacije se brzo uništava tokom perioda krize. Sumirajući, funkcionisanje je obustavljeno ali se cijelom preduzeću, osnovice plaća često zamrzavaju, au nekim slučajevima i smanjuju. Možda zato što se zamrzavanja i rezovi odnose na sve, uključujući i upravni odbor, zaposleni imaju osjećaj zajedničkog doprinosa rješavanju problema organizacije.

Mnogi zaposleni u procesu organizacijske obnove osjećaju da su dio važnog poduhvata. Svaki zaposlenik prati kako se događaji odvijaju. Postoji zajedničko priznanje da je ovo izvanredno vrijeme i da svi uče, i pojedinci i organizacija u cjelini.

Organizacija se obično nađe u krizi „bez upozorenja“. Kako radne grupe napreduju, postaje jasno da postoje nepredviđeni, neočekivani izvori promjena koji značajno utiču na ono što se dešava. Kako se situacija razgovara sa svim uključenim stranama, strategija počinje da se oblikuje.

Dakle, karakteristične karakteristike tranzicije iz funkcionalne u organizaciju u razvoju, tj. ključne karakteristike proces organizacione obnove, su sljedeće.

Kriza: gubitak statusa quo se više ne može poreći. Organizacija se više ne može finansijski izdržavati, efikasno funkcionirati bez radikalnih promjena.

Odlazak starih lidera: Bivši top menadžeri koji su dominirali i održavali organizacionu hijerarhiju često napuštaju kompaniju tokom krize, što narušava uspostavljeni red u centrali i stimuliše uvođenje novih procesa.

Kontingentno rukovodstvo: Novo rukovodstvo je autoritativno (izgrađeno na autoritetu), a ne autoritarno. Tokom timskog rada koji prati krizu, takvi lideri se pojavljuju na svim nivoima organizacije.

Otvorena komunikacija: Ako su komunikacije u hijerarhiji jedne funkcionalne organizacije vertikalne i vrlo ograničene, a mnogo povjerljivih informacija se čuva na najvišem nivou hijerarhije, onda se situacija dramatično mijenja zbog potrebe da se povjeri razvoj i usvajanje hitne upravljačke odluke mnogim radnim grupama u procesu tranzicije u rastuću organizaciju.

Zajednička misija: Kroz intenzivnu komunikaciju i saradnju U timovima postoji dubok osjećaj zajedničke svrhe za sve uključene u proces obnove organizacije. Niko ne sumnja u misiju - spasiti i obnoviti poslovanje kompanije.

Fleksibilnost i prilagodljivost radnika: ljudi koji su okupirani centralna lokacija u procesu organizacijske obnove posjeduju multilateralne vještine i sposobnosti za rješavanje različitih problema. Kada nemaju potrebno znanje i vještine, njihova fleksibilnost im omogućava da sarađuju i rade s onima koji imaju, prepuštajući vodstvo onima koji su bolje opremljeni da se nose sa situacijom. Bez gubljenja motivacije, u stanju su da prenesu vođstvo i slede druge.

Međufunkcionalni timovi: za rješavanje hitnih problema formiraju se ljudi raznim nivoima formalne hijerarhije i sa različitim funkcijama. Široko rasprostranjena upotreba takvih naredbi ima efekat "odlaganja" hijerarhije, spajanja slojeva. Zajedno sa širom komunikacijom, to znači da se donosi mnogo više odluka o više niske nivoe formalna organizacija.

Zamagljivanje granica: Ključni element procesa obnove organizacije je zamagljivanje granica unutar i izvan organizacije. Grupe koje bi inače slijedile svoje, često međusobno isključive ciljeve, sada su posvećene jednom cilju.

Mreže: Široke komunikacijske mreže se stvaraju na osnovu zajedničkih ciljeva i reciprociteta. Oni promoviraju duh saradnje i povjerenja. Suštinski doprinos razvoju povjerenja je uništavanje tajnosti.

IN koje su karakteristike kriznog menadžmenta u kontekstu teorije organizacione obnove?

Dakle, proces organizacijske obnove podrazumijeva prijelaz sa funkcioniranja unutar rigidne hijerarhije na fleksibilno inovativno upravljanje. Iako se promjene čine spontanim koliko i planirane, ključna je činjenica da menadžment kompanije odgovara na krizu stvaranjem novog konteksta za djelovanje, i top menadžment modelira željeno novo organizacijsko ponašanje.

Kompanija izlazi iz krize sa osjećajem povezanosti i identiteta koji niko od članova tima nije iskusio prije. Svi menadžeri imaju zajednički osjećaj misije i svrhe koji inficira svakoga ko dođe u kontakt sa organizacijom. Nova korporativna kultura se legitimiše. Novi načini ponašanja legitimizirani su ponašanjem top menadžment tima, konceptualno podržani razvojem novog jezika komunikacije. Neformalni procesi razvijaju taj kontrast sa formalnim hijerarhijskim odnosima. Sada, u pokušaju da se postigne konsenzus o teškim pitanjima, menadžeri često otkrivaju da moraju čekati da dozvole da se pojave ključni igrači. Kada se u radnoj grupi pojave neki izvanredni, kršeći uobičajena pravila i ideje o inovativnim prijedlozima, menadžeri dugo raspravljaju o tim prijedlozima kako bi ideji dali priliku da se razvije. Stil upravljanja postaje, takoreći, peripatetičan; „upravljanje hodanjem okolo“ se uvodi u praksu.

Drugim riječima, kao odgovor na krizu, kompanija stvara novu "mikroklimu" - kontekst u kojem novi organizacionu kulturu. Postoje nove norme ponašanja, novi načini razumijevanja onoga što se dešava u svijetu. Nova kultura ne zamjenjuje staru hijerarhijsku, već je s njom usko isprepletena.

Istovremeno, organizacijske promjene se dešavaju prirodno, organski. Čim se uspostavi odgovarajuća klima, sistem se sam organizuje. Ovo je posebno uočljivo kada se događaji odvijaju bez intervencije top menadžera. U stara vremena, planovima i rigidnim rokovima, "krdo vođeno snagom" je na vrijeme izvodilo projekte. Sada, u novoj klimi, čini se da se sve odvija bez intervencije top menadžera. Naime, u procesu organizacijske obnove jasno se očituju svojstva samoorganizacije ljudskih sistema.

Proces organizacijskih promjena, evolucija organizacije, autor teorije organizacijske obnove D.K. Hirst ga je šematski predstavio kao sastavljeno od dvije petlje, koje, ukrštajući se, formiraju simbol beskonačnosti (slika 5.24).

Dio petlje prikazan punom linijom je tradicionalna (logistička) kriva životnog ciklusa u obliku slova S. Isprekidana linija - obrnuta kriva u obliku 5 predstavlja proces obnove (povratka u život), ponovnog stvaranja organizacije.

Rice. 5.24. Model evolucije organizacije

Faza 1 U ranim godinama postoji jednostavna poslovna svrha koja, zajedno sa kulturom i okruženjem kompanije, podstiče ad hoc ponašanje i razvoj (inovacije). Čini se da je aktivnost nasumična, a ne planirana.

Faza 2 Posao raste i napreduje, postajući strukturiraniji u tom procesu. Nakon nekoliko godina, top menadžeri (od vrha do dna) uvode novu logiku – promišljenu strategiju diverzifikacije i rasta. Nakon toga slijedi značajan rast prihoda i dobiti, uz konstantan rast obima organizacije. U stvari, to dovodi do gubitka kontrole nad dijelom menadžmenta.

Faza 3 Kompanija se suočava sa izazovima koji se mogu pripisati nekonkurentnosti mnogih njenih operacija i opštem ekonomskom padu. To dovodi do finansijske krize koja predstavlja prijetnju životu organizacije.

Faza 4 Kriza uništava sve vrste ograničenja za aktere: hijerarhijska struktura organizacija postaje ravna; sindikati odlučuju da podrže menadžere u njihovim naporima da spasu kompaniju; otvaraju se novi informativni kanali itd. Ovo je popraćeno radikalnim "smanjenjem" kao "ne-ključnim" operacijama ( strukturne jedinice) se zatvaraju ili prodaju, a "ključne" su smanjene.

Faza 5 Kao rezultat toga, čini se da akcije menadžera ponovo dobijaju nasumičan (nepredviđeni) karakter. Opet me mnogo toga podsjeća ranim godinama iako je posao sada znatno veći nego što je bio tih dana.

Tokom ciklusa obnove (rekreacije) - tačkasti dio petlje - postoji malo hijerarhije i nema kolaborativne logike za koordinaciju organizacije. Zašto su ljudi zajedno tokom bolne tranzicije iz faze 3 u fazu 5? Kratak odgovor je liderstvo i zajedničke vrijednosti.

Razmotrite postupke menadžera tokom ciklusa obnove. Iz sistemske perspektive, tokom ciklusa obnove, menadžeri upravljaju sposobnošću organizacije da se mijenja, a ne mijenja samu sebe. Istovremeno, uloga i pozicija menadžera su slični baštovanu: baštovan ne može da natera biljke da rastu, on samo može da stvori optimalne uslove pod kojima se mogu ostvariti prirodne sklonosti biljaka ka samoorganizovanju. Baštovan ih mora pustiti da rastu.

Zato menadžeri tokom procesa obnove ne bi trebali imati nedvosmislene tehničke odgovore; samo treba da razumeju društveni konteksti u kojoj je moguća organizaciona obnova, oživljavanje organizacije. Dakle, tokom perioda organizacijske obnove, glavni fokus menadžera je stvaranje konteksta za djelovanje. U strateškoj fazi krive učinka, menadžeri obično razmišljaju o načinima (metodi) boljeg načina rada. U procesu organizacijske obnove, menadžeri stalno razmišljaju, ali za to je potrebno sistemsko razmišljanje, a ne instrumentalna racionalnost.

Svrha stvaranja krize je razbijanje štetnih ograničenja koja vezuju organizaciju u završnoj fazi tradicionalnog životnog ciklusa. ozbiljno unutrašnji problem da li je to u dužem periodu uspješno funkcionisanje ljudi koji se uklapaju u organizaciju i doprinose njoj su gotovo sigurno odabrani zbog svoje sposobnosti da održe status quo organizacije, a ne da ga naruše.

Proces obnove zahtijeva kontinuirano konstruktivno uništavanje statusa quo na svim nivoima organizacije. Ako sami menadžeri ne stvaraju krize (poremećaje statusa quo), onda će ih nešto drugo stvoriti.

Iako "zapali vatru" unutar konzervativne organizacije, ovo je prva i najjednostavnija faza svakog napora obnove, ali to često zahtijeva pomoć vanjskih izvora.

Menadžeri lice paradoks kontrolnog procesa: proces obnove organizacije ne može početi prije nego što se proglasi neuspjeh starog poretka; ali, s druge strane, ovaj proces obnove je uspješniji ako se započne prije nego što je učinjeno previše štete. Na primjer, opći ekonomski padovi, promjene političkog kursa, imenovanje novih lidera koji nemaju interesa da održe status quo, i tako dalje, pomažu u rješavanju ovog paradoksa.

Unutrašnji izvori također mogu izazvati krizu, ali ne moraju biti namjerni, već nusproizvod drugih akcija. Zanimljivije su "namjerne" radnje koje se poduzimaju unutar organizacije koje mogu otvoriti "suze" u organizaciji.

Na primjer, 3M koristi sljedeću institucionaliziranu metodu da sistematski zapali zrele poslovne jedinice. Kompanija je uvela zahtjev da svih 50 njenih divizija prima najmanje 30% prihoda od prodaje svojih proizvoda uvedenih u posljednje 4 godine.

Menadžeri često govore o tome da svoje poslovanje postave "otpornim na vatru", što je metafora za zaštitu od uticaja okoline. Ali u isto vrijeme, biznis se ne može promijeniti, gubi na inovativnosti. Otvaranje 3M biznisa Za eksterno okruženje je omogućilo kompaniji da se nadogradi. Inovativna aktivnost djeluje kao suštinski važan izvor organizacijske obnove.

Organizaciona obnova se razlikuje od reinženjeringa (vidi Poglavlje 5.2). Klasična definicija reinženjeringa je: "fundamentalno preispitivanje i radikalno redizajn poslovnih procesa kako bi se postigla dramatična poboljšanja ključnih pokazatelja učinka kao što su cijena, kvaliteta, usluga i brzina."

U naglasku na postizanju radikalne, dramatične promjene, ova dva pristupa imaju mnogo zajedničkog. Ali njihove sličnosti su površne, dok su razlike duboke. Dok je reinženjering instrumentalno racionalan menadžerski metod, koncept obnove je očito manje instrumentalan, više je fokusiran na organizacijski kontekst i kulturu.

Zahtjev da organizacije razmišljaju i o radu i razvoju znači da menadžeri moraju „dvaput razmisliti“ o strukturi i procesima. U ovom slučaju se ne može baviti ni samo vertikalnom strukturom funkcioniranja, ni samo sada popularnom horizontalnom strukturom. Potrebno je razmišljati o obje strukture, s obzirom na njihovo preplitanje u prostoru i vremenu.

U periodima krize u organizaciji mogu se izdvojiti dva klastera u koje se sva pitanja raspadaju. Ovi klasteri se mogu nazvati "horizontalnim" inicijativama i "vertikalnim" pitanjima (ili "funkcionalnim" pitanjima). Struktura stvorena superponiranjem “fleksibilnih” razvojnih inicijativa na “krutu” strukturu funkcioniranja je poput tkanog materijala i naziva se fleksibilna matrica.

Horizontalne radne grupe i timovi su privremeni i sami upravljaju. Svaki zaposleni ima šefa u "stalnoj" vertikalnoj hijerarhiji i dio je samoupravne grupe u sistemu koji se razvija. Privremene horizontalne radne grupe mogu ili napraviti promjene u trajnoj vertikalnoj strukturi ili prestati postojati.

Utvrđeno je da je izuzetno važno držati ova dva smjera tkanja "upravljačke tkanine" fleksibilne matrice odvojena. Budući da su funkcioniranje i razvoj isprepleteni u prostoru i vremenu, potrebna je velika budnost kako bi se oni odvojili.

IN fizički svijet Postoje dva načina za navigaciju osobe na nepoznatoj teritoriji - pomoću karte i pomoću kompasa. Često su ove dvije metode komplementarne (nije neuobičajeno da osoba koristi kompas za navigaciju po karti). Ponekad se međusobno poništavaju (kada je kompas pod utjecajem magnetskog polja, ili kada karta pokazuje da da biste zaobišli prepreku, morate ići u drugom smjeru od točke kompasa).

Kada je područje otvoreno sa jasnim znakovima i bez opasnih područja, tada je bilo koja od ovih metoda primjenjiva i dovoljna. Ali ponekad se samo jedan od njih može efikasno koristiti: kompas je neophodan ako ste se izgubili na moru, ali samo će vam karta pomoći u centru velikog nepoznatog grada.

Karta, po definiciji, može pomoći samo u poznatom svijetu koji je ranije bio shematski mapiran. Kompas je dobar kada niste sigurni gdje se nalazite i možete dobiti samo opći osjećaj smjera.

Raznolikost odnosa između upotrebe karte i kompasa – komplementarni, suprotni, neutralni, isključivi – odražava raznolikost odnosa između dva dijela organizacijskog ciklusa (petlje), a otuda i dvije uloge vrhunskih menadžera organizacije. . Funkcionisanje (krivulja čvrste organizacijske petlje) insistira na korištenju "mape"; za uspješno kretanje kroz krivulju razvoja potreban je "kompas".

POGLAVLJE 5.4. ULOGA MREŽNIH STRUKTURA U UPRAVLJANJU INOVATIVNOM ORGANIZACIJOM

Postoje dva pristupa procjeni uloge mreža organizacija u implementaciji inovativnih aktivnosti.

1. Prema pristalicama prvog stava (čije su glavne odredbe izložene u djelima Davida Teecea), samo jaki i integrisane organizacije može uspješno i sistematski provoditi inovativne aktivnosti. Labavije koalicije zajedničkih ulaganja, saveza ili virtuelnih partnera nesposobne su za implementaciju sistemskih inovacija, a kamoli za postavljanje standarda za njih ili kontrolu njihovog daljeg razvoja.

2. Pristalice drugačijeg pristupa (čiji su glavni zaključci predstavljeni u člancima Paula de Laaga) tvrde da, budući da se struktura industrije mijenja iz vertikalne u horizontalnu i dolazi do „digitalne konvergencije“, sistemske inovacije se mogu provoditi samo danas savezničke mreže organizacija. Iako su takve mreže podložne "oportunizmu", one su sposobne da razvijaju i implementiraju sistemske inovacije, budući da se međusobni odnosi mogu stabilizovati različitim oblicima kako proceduralnih tako i materijalnih obaveza.

Drugim riječima, prije svega je potrebno razumjeti sljedeće: da li inovacionu djelatnost sprovode pojedinačne organizacije ili u okviru strateških saveza, mreža organizacija. U tom kontekstu, postoje dvije vrste inovacija – autonomne i sistemske.

Koja je razlika između autonomnih i sistemskih inovacija?

Autonomna inovacija može se ugraditi u sistem bez ikakvih dodatnih odobrenja ili podešavanja. Brži mikroprocesori ili veća memorija računara su primeri takvih inovacija.

sistemske inovacije, naprotiv, zahtevaju značajno prilagođavanje različitih delova sistema. Ne jedna, već mnoge komplementarne inovacije moraju se pojaviti istovremeno i primjenjivati u cijelom lancu elemenata sistema. Primjeri ovdje su elektronski transfer novca, trenutna fotografija, mlazni avioni, CD, PC.

Tako se u radovima D. Theisa i drugih pristalica prvog pristupa tvrdi da ako organizacija namjerava da implementira inovacije na sistematskoj osnovi, onda je jedino organizacijsko rješenje koje garantuje uspjeh integracija svih potrebnih aktivnosti unutar sama organizacija (vidi, na primjer,). Istovremeno, potrebno je izbjegavati saveze, zajednička ulaganja itd. Napominjemo da D. Theis ne tvrdi da stvaranje mreža organizacija u cjelini nije privlačno. On jasno i otvoreno prepoznaje vrline mreža organizacija u slučaju autonomne inovacije. I samo zbog sistemske prirode inovacije, tvrdi se da je potpuna integracija unutar jedne organizacije poželjniji način.

Pristalice ove pozicije identifikuju niz organizacionih sporazuma, oblika za sprovođenje inovativnih aktivnosti i rangiraju ih prema kriterijumu kao što je "broj" organizacione kontrole,što je za njih karakteristično.

Lista organizacionih oblika (po opadajućem redosledu organizacione kontrole), po njihovom mišljenju, je sledeća:

Integrirana organizacija;

Organizacije sa autonomnim odjeljenjima;

zajedničko ulaganje;

Udruženje (savez);

virtuelna organizacija.

Dakle, integrisana organizacija se smatra najjačim od svih mogućih oblika kontrole, dok virtuelna organizacija, koja povezuje spoljne aktivnosti, pruža najmanju količinu kontrole. Treba napomenuti da se time naglašava da mreža (bilo da zajedničko ulaganje, alijanse ili virtuelni partneri) može se smatrati jakim kao i integrisana organizacija ako postoji dominantna vodeća organizacija u mreži.

Šta doprinosi formiranju savezničkih mreža inovativne organizacije?

Međutim, čini se sve iluzornijim misliti da jedna organizacija može razviti sistem za budućnost, a kamoli stvoriti univerzalne standarde za njega. Postoji nekoliko sila koje tjeraju inovativne organizacije na stvaranje saveza i virtualnih mreža, od kojih se najznačajnije često prepoznaju kao razvoj horizontalnih struktura u industrijama, trend digitalne konvergencije i povećanje troškova istraživanja i razvoja.

Razvoj horizontalnih struktura u inovativnim industrijama najviše u računarskom sektoru. Još 1970-ih. postojala je vertikalna struktura. Vertikalno integrisane organizacije prodavale su računare opće namjene koji su dominirali tržištem IBM I DEC. Postepeno se pojavila nova, horizontalnija struktura, u kojoj su kompanije ograničene na proizvodnju sistemskih komponenti, kao što su mikroprocesori, personalni računari, operativni sistemi, aplikacije. softver i tako dalje. Konkurencija sada postoji unutar horizontalnih slojeva između proizvođača komponenti. Čini se da je takva fragmentacija štetna za sistemske inovacije. Njihov razvoj treba koordinirati u cijelom sistemu, vertikalno, kao nekada, kako bi se uskladili različiti slojevi. Samo mogući put je stvaranje mreža za okupljanje partnerskih organizacija. U stara vremena IBM mogao da transformiše sistem transformišući sebe; danas su najadekvatniji pristup mreže organizacija.

Šta znači digitalna konvergencija?

Trend digitalne konvergencije pojačava gore navedeni trend u razvoju horizontalnih struktura u inovativnim industrijama. Granice između industrija kao što su kompjuteri, telekomunikacije, potrošačka elektronika, slobodno vrijeme i izdavaštvo brzo nestaju ili postaju transparentne.

Kako svi glavni procesi po svojoj prirodi postepeno postaju digitalni, kontrolisani kompjuterima, suštinske razlike među njima nestaju. Eksplozivni rast interneta može poslužiti najbolji primjer. Ovaj trend je važan za konkurenciju u industriji. Postojeće firme se mogu infiltrirati u nova područja, povećavajući ukupnu konkurenciju, što dovodi do lančane reakcije. Suočene s novim konkurentima, i druge organizacije su prisiljene prodirati u nova, šira područja. Štaviše, potreba da se bude na nivou tehnološkog napretka dovodi do širenja saveza, udruženja, njihovog izlaska van granica industrije.

Naravno, dok je ovo samo trend, a ne kruti obrazac. Tržišta su još uvijek prilično razdvojena sa različitim zastupljenim firmama. IBM je i dalje kompjuterska kompanija, a Philips- i dalje uglavnom dobavljač potrošačke elektronike. Ali razlike postaju sve nejasnije, nejasnije. Važno je naglasiti da su trend sve veće digitalne konvergencije i sve njegove posljedice vezane za problem sistemskih inovacija – njihov značaj se značajno širi. Organizacija koja namjerava sistemski inovirati nema izbora osim da razvije eksternu mrežu (sada horizontalnu) i pokuša doći do dijelova sistema izvan područja u kojima organizacija već djeluje.

Povećanje troškova istraživanja i razvoja. U prošlosti, potrošnja na istraživanje i razvoj nikada nije bila važan motiv za izgradnju strateških saveza. Motivi za stvaranje udruženja u to vrijeme bili su prvenstveno želja za širenjem tržišta i ulaskom na nova, kao i tehnološka komplementarnost, komplementarnost i smanjenje vremenskog perioda za implementaciju inovacija. Međutim, cijena inovacija je naglo porasla posljednjih godina. Kao rezultat toga, za očekivati je nedostatak finansijskih sredstavaće natjerati organizacije da aktivnije razvijaju partnerstva.

Ovaj trend je jasno vidljiv kod autonomnih inovacija. Dobar primjer je razvoj dinamičkih memorijskih čipova ( DRAM). Troškovi razvoja svake sljedeće generacije su se udvostručili. Ne zaboravite da rastu i troškovi izgradnje fabrika. Nije iznenađujuće da organizacije nastoje razviti partnerstva. dakle, Toshiba radi sa kompanijama IBM, Siemens, Motorola; Hitachi With LG Semicon i sa Texas Instrument; kompanija Fujitsu sa Hyundaijem; a NEC with kompanija Samsung. Ekstrapolirajući ovaj trend, treba napomenuti da je rast troškova karakterističan i za sistemske inovacije.

Dakle, generalizacija ovih trendova nam omogućava da zaključimo da implementacija inovativnih aktivnosti sve više čini neophodnim formiranje mreža inovativnih organizacija.

Sviđa mi se Ko postavlja standarde za rezultate sistemske inovacije?

Šta se može reći o procesu postavljanje standarda? Da li su uopšte neophodne? I ako da, da li će ih nuditi pojedinačne organizacije ili grupe organizacija? Dakle, D. Ioffe tvrdi da su u eri digitalne konvergencije, komunikacije i interakcije unutar mreža izuzetno važne. Bili bi značajno otežani istovremenim, paralelnim postojanjem velikog broja standarda. Potrošači bi negativno reagirali na situaciju u kojoj nema dominantnog dizajna.

Da se ne bi ometalo usvajanje standarda, nijedna inovativna kompanija ne bi trebalo da pokušava da zaštiti sopstveni tehnološki dizajn kako ga ne bi otvorila drugim kompanijama. Ono što je potrebno je otvoren pristup standardima, u kojem druge kompanije pošteno dobijaju licence za kopiranje. Što je inovacija sistematičnija, to je više potreban takav otvoren pristup.

Hoće li takve sistemske standarde postavljati pojedinačne organizacije ili grupe kompanija? Čini se da je posljednja opcija najmoguća. Jednom kada se organizacije udruže da pokreću sistemske inovacije i kada potreba za standardom postane jasna, nemaju izbora osim da nastave partnerstvo i pokušaju da uspostave dominantan i otvoren standard. Kako bi ostvarili maksimalnu podršku u svim oblastima, prinuđeni su da što više proširuju savez organizacija, što dovodi do formiranja savezničke mreže organizacija. Pojedinačna organizacija može samo da se nada da će ojačati globalni standard vještačkim tkanjem strateških saveza. Rezultat će biti da u međusobnoj konkurenciji jedna od udruženih mreža organizacija postavlja standard.

Kao što je gore opisano, čini se da je proces postavljanja standarda pretežno posao komercijalnih organizacija. Imaju li vladine agencije ikakvu ulogu u ovom pitanju? Pošto je jasno da, barem u početku, konsenzusa nema državnim organima, u pravilu izbjegavaju nametanje standarda, radije prepuštajući rješenje ovog problema samim tržišnim silama. Ipak, postoje načini na koje država može uticati na ovaj proces. Ako vladini subjekti čine veliki dio potražnje, onda format koji vlada predlaže može igrati značajnu ulogu u postavljanju standarda. Osim toga, i sami tržišni konkurenti u nekom trenutku mogu pokazati interesovanje i tražiti od vladinih agencija da intervenišu u rješavanju problema (vidi, na primjer,). Dakle, državni organi mogu zapravo biti uključeni u ovaj proces i kao učesnik i kao arbitar.

Takođe treba napomenuti da je fenomen formiranja saveza, udruženja promijenio cjelokupnu sliku, prirodu konkurencije. Konkurencija se sada odvija pretežno između mreža inovativnih organizacija, nego pojedinačne organizacije, kao što je to nekada bilo. Štaviše, organizacije počinju da se takmiče za profitabilne partnere u formiranju mreža; svaki od njih nastoji da “odnese” najbolje partnere prije konkurencije. Proaktivno partnerstvo postaje norma (vidi, na primjer,).

Slični zaključci o rastućoj potrebi za mrežama organizacija donose se kako u poslovnim krugovima, tako iu nauci o menadžmentu. Ray Noorda, bivši izvršni direktor kompanije Novell, skovao novi termin konkurencija, što se na ruski može prevesti kao "takmičenje", budući da se dobija dodavanjem prvog dijela riječi saradnju(saradnja) i drugi dio riječi konkurencija(takmičenje). Uvođenje ovog pojma ukazuje na sveprisutni fenomen konkurentska saradnja između organizacija. Korporativni model budućnosti, prema nekim stručnjacima, sastoji se od internih mreža filijala i eksternih mreža strateških alijansi, koje sve pripadaju globalnom nivou (vidi, na primjer,).

Inovativne organizacije su organizacije čije su glavne oblasti istraživačke aktivnosti, aktivnosti na kreiranju i prodaji proizvoda na inovativnom tržištu. Mogu se razlikovati dvije grupe takvih organizacija:
1) direktno uključeni u razvoj i stvaranje proizvoda;
2) obezbeđivanje sprovođenja inovativnih aktivnosti.

Prva grupa uključuje inovativne organizacije koje djeluju na tržištu:
- istraživačke organizacije
- projektantske i tehnološke organizacije i posebni projektni biroi koji izvode razvoj i projekte koji su oličenje rezultata istraživačkih instituta, provode eksperimente, sprovode pitanja certifikacije proizvoda;
- firme, preduzeća, koncerni, korporacije za koje inovacija nije glavna.
U prvoj grupi mogu se izdvojiti četiri glavna sektora koja su se istorijski formirala u domaćoj strukturi privrede. Imaju karakteristike razvoja i svoje prednosti u određenim oblastima inovacija. (Tabela 4.1)

Drugu grupu čine infrastrukturne organizacije tržišta inovacija. Razvoj neophodne infrastrukture koja se odnosi na osiguranje širenja znanja i razmjene informacija jedan je od glavnih zadataka u oblasti inovacija. Karakteriše ga prisustvo infrastrukturnih organizacija (venture firme, profitni centri, inženjerske firme, inženjerski centri, lizing kuće koje pružaju različite inženjerske, konsultantske, marketinške usluge i promovišu širenje znanja), kao i stepen korišćenja savremenih informacione tehnologije.
Posrednici koji posluju na ruskom tržištu inovacija mogu se uslovno podijeliti u dvije kategorije: konsultantske firme i fondovi. Prvi su specijalizovani za pružanje usluga savjetodavne usluge o sigurnosnim pitanjima intelektualno vlasništvo i marketing, drugi - o potrazi za kupcem-investitorom. Istovremeno, sredstva ne moraju nužno imati niti raspolagati finansijskih sredstava.
Glavna karakteristika posredničkih kompanija i organizacija u oblasti intelektualne svojine i transfera tehnologije u Rusiji je da pružaju samo konsultantske usluge. Oni ne preuzimaju troškove i odgovornosti upravljanja intelektualnom svojinom. Takva orijentacija posrednika, pored visokih investicionih rizika i nedostatka sredstava za plaćanje ispita i patentiranja, može biti povezana sa odbijanjem prenosa prava intelektualne svojine na posrednika, kao i sa kvalifikacijama i iskustvom stručnjaka. radi u ovoj poslovnoj oblasti. Sve to naglo smanjuje efikasnost procesa komercijalizacije tehnologije.
Formiranje modernih inovacionih struktura u Rusiji počelo je 1990. godine, a do 1997. godine u zemlji je stvoreno više od 50 tehnoloških parkova, od kojih je preko 90% pripadalo univerzitetskom sektoru. Do početka trećeg milenijuma, prema TsISN-u, u Rusiji je postojalo 60 istraživačkih centara i 38 naučno-tehnoloških parkova zasnovanih na univerzitetskom sektoru.
Ove strukture imaju neke sličnosti sa strukturama koje djeluju u sovjetskoj ekonomiji - istraživačko-proizvodnim udruženjima i istraživačko-proizvodnim kompleksima. Ali u većoj mjeri, teritorijalni međuuniverzitetski kompleksi, koji su se počeli stvarati 1970-ih, mogu se smatrati pretečama modernih inovativnih struktura. Oni su doprinijeli rješavanju složenih naučnih i tehničkih problema i utvrdili međusektorsku interakciju. Osnovna razlika između modernih inovativnih struktura je u tome što se formiraju na dobrovoljnoj osnovi i zahtijevaju fleksibilniji sistem upravljanja. (Tabela 4.2.)

Trenutno su obrazovni, naučni i inovativni kompleksi (UNIC) perspektivni u organizovanju inovativnih aktivnosti, koji ne samo da obezbeđuju proces kreiranja i implementacije novih proizvoda i usluga, već i obučavaju inovativne kadrove. UNIC u Sankt Peterburgu i Saratovu mogu se nazvati uspješnim primjerima funkcionisanja ovakvih struktura. Ovi kompleksi su dizajnirani za rješavanje sljedećih zadataka:
1) utvrđivanje smernica i ciljeva razvoja preduzeća u skladu sa perspektivama nauke i problemima sa kojima se suočava region ili pojedinačni potrošači;
2) organizovanje i odabir investicionih projekata;
3) formiranje infrastrukture koja obezbeđuje akumulaciju novih znanja i informacija, transformaciju postojećeg znanja;
4) održavanje sistema znanja - proširenje i produbljivanje postojeće baze znanja u skladu sa postavljenim ciljevima;
5) procena inovativne aktivnosti i redovna revizija preduzeća u cilju identifikovanja problema i perspektiva razvoja.
Trenutno formirana novi tip organizacije - inovacije i marketing, gde se formiraju potpuno novi odnosi kako unutar nje tako i u njenom odnosu sa spoljnim okruženjem. Ovi odnosi se zasnivaju na principima otvorenosti, kreativnosti, razvoja intelektualnog kapitala. Takav inovativni marketinški koncept odgovara zakonu porasta potreba i uključuje poboljšanje potrošnje i poboljšanje kvaliteta života.
Trenutno su izgledi za razvoj inovativnih organizacija povezani s korištenjem mrežnih oblika interakcije koji uključuju integraciju. resursni potencijal nekoliko učesnika u cilju stvaranja i promocije konkurentnih inovativnih proizvoda, osvajanja novih tržišta.

Postoje dva pristupa procjeni uloge mreža organizacija u implementaciji inovativnih aktivnosti.

Koja je razlika između autonomnih i sistemskih inovacija?

Autonomna inovacija može se ugraditi u sistem bez ikakvih dodatnih odobrenja ili podešavanja. Brži mikroprocesori ili veća memorija računara su primeri takvih inovacija.

Lista organizacionih oblika (po opadajućem redosledu organizacione kontrole), po njihovom mišljenju, je sledeća:

Integrirana organizacija;

Organizacije sa autonomnim odjeljenjima;

zajedničko ulaganje;

Udruženje (savez);

virtuelna organizacija.

Dakle, integrisana organizacija se smatra najjačim od svih mogućih oblika kontrole, dok virtuelna organizacija, koja povezuje spoljne aktivnosti, pruža najmanju količinu kontrole. Treba napomenuti da ovo naglašava da se mreža (bilo da se radi o zajedničkom ulaganju, alijansi ili virtuelnim partnerima) može smatrati snažnom kao i integrisana organizacija ako u mreži postoji dominantna vodeća organizacija.

Šta doprinosi formiranju savezničkih mreža inovativnih organizacija?

Razvoj horizontalnih struktura u inovativnim industrijama najviše u računarskom sektoru. Još 1970-ih. postojala je vertikalna struktura. Vertikalno integrisane organizacije prodavale su računare opšte namene koji su dominirali tržištem - IBM I DEC. Postepeno se pojavila nova, horizontalnija struktura u okviru koje su kompanije ograničene na proizvodnju sistemskih komponenti kao što su mikroprocesori, personalni računari, operativni sistemi, aplikativni softver i slično. Konkurencija sada postoji unutar horizontalnih slojeva između proizvođača komponenti. Čini se da je takva fragmentacija štetna za sistemske inovacije. Njihov razvoj treba koordinirati u cijelom sistemu, vertikalno, kao nekada, kako bi se uskladili različiti slojevi. Jedini mogući način je stvaranje mreža za okupljanje partnerskih organizacija. U stara vremena IBM mogao da transformiše sistem transformišući sebe; danas su najadekvatniji pristup mreže organizacija.

Šta znači digitalna konvergencija?

Kako svi glavni procesi po svojoj prirodi postepeno postaju digitalni, kontrolisani kompjuterima, suštinske razlike među njima nestaju. Eksplozivni rast interneta je najbolji primjer. Ovaj trend je važan za konkurenciju u industriji. Postojeće firme se mogu infiltrirati u nova područja, povećavajući ukupnu konkurenciju, što dovodi do lančane reakcije. Suočene s novim konkurentima, i druge organizacije su prisiljene prodirati u nova, šira područja. Štaviše, potreba da se bude na nivou tehnološkog napretka dovodi do širenja saveza, udruženja, njihovog izlaska van granica industrije.

Povećanje troškova istraživanja i razvoja. U prošlosti, potrošnja na istraživanje i razvoj nikada nije bila važan motiv za izgradnju strateških saveza. Motivi za stvaranje udruženja u to vrijeme bili su prvenstveno želja za širenjem tržišta i ulaskom na nova, kao i tehnološka komplementarnost, komplementarnost i smanjenje vremenskog perioda za implementaciju inovacija. Međutim, cijena inovacija je naglo porasla posljednjih godina. Kao rezultat toga, za očekivati je da će nedostatak sredstava natjerati organizacije da aktivnije razvijaju partnerstva.

Dakle, generalizacija ovih trendova nam omogućava da zaključimo da implementacija inovativnih aktivnosti sve više čini neophodnim formiranje mreža inovativnih organizacija.

Sviđa mi se Ko postavlja standarde za rezultate sistemske inovacije?

Kao što je gore opisano, čini se da je proces postavljanja standarda pretežno posao komercijalnih organizacija. Imaju li vladine agencije ikakvu ulogu u ovom pitanju? Pošto je jasno da, barem u početku, ne postoji konsenzus, javne vlasti teže izbjegavanju nametanja standarda, radije prepuštajući problem samim tržišnim silama. Ipak, postoje načini na koje država može uticati na ovaj proces. Ako vladini subjekti čine veliki dio potražnje, onda format koji vlada predlaže može igrati značajnu ulogu u postavljanju standarda. Osim toga, i sami tržišni konkurenti u nekom trenutku mogu pokazati interesovanje i tražiti od vladinih agencija da intervenišu u rješavanju problema (vidi, na primjer,). Dakle, državni organi mogu zapravo biti uključeni u ovaj proces i kao učesnik i kao arbitar.

Dakle, čini se da implementacija sistemskih inovacija sve više zavisi od stvaranja udruženja partnerskih organizacija. Ne jedna integrisana organizacija kao centar moći, već više fragmentirana koalicija partnera With više centara moći upravlja procesom inovacije.

Kako se može poboljšati otpornost mreža inovativnih organizacija?

Naravno, to dovodi do toga opasnost od "oportunizma" one. da će svaki partner nastojati da dobije što je više moguće i doprinese što manje. Nije iznenađujuće da ima mnogo pritužbi na saradnju unutar R&D saveza (vidi, na primjer, ). Partneri često štede na doprinosu svojih stručnjaka: „Neka drugi partneri prvo koriste svoje najbolje stručnjake! Nakon toga, znanje stečeno od strane svakog partnera biće eksproprisano i korišćeno za povećanje zajedničke konkurentnosti. U ovom slučaju, „devastacija“ počinje već u fazi istraživanja i razvoja.

Na oportunizam su posebno osjetljiva udruženja stvorena radi implementacije sistemskih inovacija. Dva su glavna razloga za to.

Mora se stvoriti potpuno novi međusobno povezani sistem, koji zahtijeva intenzivnu saradnju licem u lice preko organizacionih granica. To samo po sebi otvara vrata oportunizmu, inovativna organizacija postaje "transparentna".

Potrebno je razmotriti vrstu znanja uključenog u proces inovacije sistema. Djelomično, to će biti kodificirano, formalizirano znanje za koje su primjenjivi alati pravne zaštite. Ako je patent dobijen ili je autorsko pravo efektivno ostvareno, onda se u određenoj mjeri inovacija može zaštititi od eksproprijacije. Ugovorni sporazumi (uslovi koji zahtijevaju povjerljivost, ograničavaju korištenje informacija koje su otkrivene) također se mogu koristiti. Međutim, većina znanja i znanja uključenih u sistemske inovacije je implicitna. Takvo znanje ne može se lako asimilirati ili kopirati od strane drugih. Upravo iz tog razloga prećutno znanje se mora otvoreno i više puta demonstrirati partnerima kako bi se inovirali. Ovako intenzivne interakcije povezane su sa strateškim rizikom, jer je vrlo teško kontrolisati koliko prećutnog znanja zapravo asimiliraju i eksproprisaju partneri. Budući da se prećutno znanje ne može specificirati ni u kakvom formalnom smislu, čini se da ne postoje pravni ili proceduralni načini zaštite.

Međutim, iskustvo partnerstva u istraživanju i razvoju u protekle dvije decenije dovelo je do razvoja niza mehanizme koji mogu stabilizirati i ojačati odnose između partnera u inovativnoj mreži. Ovo je uglavnom razne forme obaveze koje preuzimaju partneri. Oni dobrovoljno daju garancije da će se vjerno pridržavati dogovora. Postoje dvije vrste takvih obaveza: materijalne, stvarne i procesne.

Koji su oblici stvarnih i proceduralnih obaveza partnera inovacionih mreža?

Materijalne, stvarne obaveze partnera inovacionih mreža. Materijalne obaveze su se kroz istoriju aktivno koristile. Na primjer, prilikom sklapanja ugovora, kraljevi su slali svoje sinove kao taoce ili su im predavali utvrđene dvorce kao zalog. Šta je korporativni ekvivalent takvih stvarnih, materijalnih obaveza?

Prvo, znanje specifično za organizaciju mora biti poznato partnerima. Kao što je gore navedeno, posebno u projektima sistemske inovacije, ovo može „otvoriti vrata“ za oportunističko ponašanje – znanje koje je otkriveno može biti eksproprisano. Ali postoji i druga strana medalje. Ova razmjena znanja nije samo rizik, već je također ulaganje u odnose koji se ne mogu otkazati se otkazuju. Drugo, naravno, potrebno je voditi računa o ulaganjima u istraživačku opremu, zgrade i sl., koja takođe "vezuju ruke" investitorima.

Evo nekoliko primjera koji, iako se odnose na autonomnu inovaciju, ilustruju potonje tvrdnje. Toshiba I Motorola počeli su da rade zajedno 1986. To je zahtevao njihov sporazum Toshiba podijelila svoje znanje o memorijskim čipovima, a Motorola Morao sam otkriti svoje znanje o mikroprocesorima. Štaviše, obje kompanije su se složile da izgrade zajedničku tvornicu u Japanu kako bi iskoristile znanje koje su razmijenile. Takve obaveze, koje su uglavnom neopozive (ne mogu se otkazati), naravno, vezivale su partnere, što je odredilo i trajanje njihove saradnje.

Slično IBM, Siemens I Toshiba kasnih 1980-ih udružili su snage kako bi sproveli istraživanje i razvoj razvoja dinamičkih memorijskih čipova. U početku su istraživači iz tri firme razmjenjivali samo neka znanja, što nije bila bliska saradnja. Međutim, 1992. godine postavljen je izazov za razvoj čipa sljedeće generacije, što je bio vrlo skup zadatak, zahtijevajući milijardu dolara za istraživanje i razvoj i 3 milijarde dolara za izgradnju fabrika. Ali pored ovih investicija, takav savez je značio dijeljenje najnovijeg znanja. Za to je formiran tim od 200 stručnjaka koji predstavljaju ove tri kompanije, koji su radili u novom istraživačkom centru. IBM oko Njujorka. Jasno je da je ovo bio efikasan način da se ove kompanije povežu zajedno. Kasnije se i kompanija pridružila ovom savezu. motorola, koja je u ovaj centar poslala i svoje istraživače.

Osim toga, do udruživanja partnera može doći i kupovinom i zamjenom udjela jednih drugih. Ovo preplitanje jednakosti stvara veze koje obeshrabruju oportunizam. Partneri postaju međuzavisni – povrijeđujući partnera, kompanija povređuje sebe. Ako su partneri približno jednake veličine, tada oba učestvuju u osnovnom kapitalu jednog drugog. Međutim, ako postoji razlika u veličini, tada se, po pravilu, savjetuje kupovina dionica samo većem partneru i na taj način demonstrirati svoju privrženost, lojalnost dogovoru.

Dakle, glavna pažnja u analizi mreža inovativnih organizacija do sada je bila posvećena stvaranju udruženja u oblasti istraživanja i razvoja. U stvarnoj praksi, mnoge inovativne kompanije ne samo da imaju takve saveze sa nekoliko partnera, već često sklapaju nekoliko saveza sa svakim partnerom. Većina igrača na inovativnim tržištima podržava desetine, pa čak i stotine sindikata i saveza u isto vrijeme.

Osim toga, kako primjećuju mnogi stručnjaci, u praksi se formiranje saveza ne događa jednostavno nasumično, obično postoji tendencija stvaranja klasteri ili grupe inovativnih organizacija koji često stupaju u interakciju jedni s drugima. Formiranje ovakvih grupa organizacija automatski daje više uzajamnih garancija. U ovom slučaju, održivost mreža inovativnih organizacija često raste sa sledećih razloga. Prvo, ako dvije organizacije (A i B) imaju čitav niz sporazuma jedna s drugom, onda to služi kao neka vrsta međusobne garancije, jer dovođenjem jednog sporazuma u opasnost rizikujete da ugrozite cijeli skup. Drugo, ako organizacija A kršenjem sporazuma zadire u interese organizacije B, onda ova druga ima na raspolaganju efikasno oružje da disciplinuje prekršioca - organizacija B može zaprijetiti da će javnosti otkriti oportunizam organizacije A. rezultat toga, cijeli klaster međupovezanosti organizacije A može se raspasti - ako ne odmah, onda nakon nekog vremena. Narušenu reputaciju je teško povratiti, a članstvo ili prihvatanje u zajednicu datog klastera može biti u pitanju u sadašnjosti i budućnosti.

Proceduralne obaveze partnera inovacionih mreža.

Pored stvarnih obaveza, organizacije nastoje pronaći načine da se međusobno vežu procedurama koje bi ograničile potencijalni oportunizam. Naravno, u svakom savezu, po pravilu, postoji neki oblik sporazuma ili ugovora. Ako stvari krenu po zlu, partneri se mogu obratiti sudu. Stoga je parnica neka vrsta glavne linije postupka odobravanja. Međutim, ugovori se ne mogu efikasno baviti nejasnim, nedefinisanim karakteristikama saveza za istraživanje i razvoj. Stoga su organizacije postepeno razvijale druge oblike procedura (vidi, na primjer,).

Stoga organizacije često pokušavaju privući ne sudiju, već drugu osobu za rješavanje sukoba. Partneri se unaprijed dogovaraju o posredovanju u slučaju komplikacije situacije. Takav posrednik treba da uloži sve moguće napore, da iskoristi sva sredstva da uspostavi sporazum između partnera. Nije vezan zakonskim ograničenjima i može djelovati fleksibilnije, iako možda nema nikakvu moć. Jača figura je arbitar, arbitar, u čijoj se ličnosti spajaju posredovanje i moć, budući da su partneri ex ante obećao da će računati sa svojim odlukama. Međutim, posredovanje i rješavanje sporova od strane arbitražnog suda, arbitraža su svi oblici posebne intervencije, ulazak treće strane u slučaj kao rezultat dalekosežnog sukoba. Stoga se kao radikalniji pristup često razmatra imenovanje „žiranta“ kao trećeg lica, koji bi stalno pratio saradnju partnera. Garant mora biti angažiran izvana, kao što su industrijska udruženja, vladina tijela, istraživački instituti, univerziteti itd. Istovremeno, njegova ovlašćenja treba da budu jasno definisana.

Naravno, ovi sporazumi ne iscrpljuju mogućnosti ograničavanja oportunizma u srodnim mrežama inovativnih organizacija. dakle, zanimljiv način je i tzv Kineski zid, što se, međutim, odnosi samo na saveze u oblasti istraživanja i razvoja u slučaju realizacije inovativnih aktivnosti na posebnom trećem mestu. Po pravilu, svaki partner šalje određeni broj istraživača da rade na zajedničkom inovativnom projektu. Oni stalno međusobno razmjenjuju znanje. Međutim, obično se mnogo truda ulaže u učesnike u projektu kako bi stekli znanje koje bi se brzo moglo primijeniti u svojoj matičnoj kompaniji. U tu svrhu uglavnom se koriste mehanizmi rotacije osoblja ovakvih istraživačkih lokacija i posjeta tim lokacijama timova zaposlenih firmi učesnica. Ali takva politika "repatrijacije" znanja stvara jake poticaje za obmanu. Inovativne kompanije koje su uključene mogu odlučiti da "nastave same" u nekom trenutku. Kako bi se spriječilo ovakvo otpadništvo, otpadništvo, preporučuje se podizanje "kineskog zida", tj. obustaviti repatrijaciju znanja nazad u svoju kompaniju dok se inovacioni projekat ne završi. Iako se takvi sporazumi izuzetno rijetko koriste u praksi, eksperimenti u tom pogledu su zanimljivi i obećavajući.

Treba naglasiti da su stvarne i proceduralne obaveze najčešći garantni mehanizmi koji se mogu koristiti u raznim vrstama sindikata inovativnih organizacija. Oni štite od mnogih vrsta oportunizma. Ali njihova primjenjivost ovisi o specifičnim karakteristikama saveza. Na primjer, zajedničko znanje može biti oblik stvarne posvećenosti ako je bliska saradnja u istraživanju i razvoju središnji dio saveza. Kao što je ranije navedeno, preplitanje udjela će biti od koristi samo ako su partneri približno jednake veličine; ako postoji neusklađenost veličine, poželjno je da veći partner jednostrano stekne udjele. Podizanje "kineskog zida" ima smisla samo ako je međusobna razmjena znanja intenzivna i trajna, a partneri su i aktivni konkurenti.

Izgledi za razvoj inovativnih mreža. Inovacijske mreže Vrste inovacionih mreža

Prijavite grešku u kucanju

Tekst za slanje našim urednicima:

Vaš komentar (opcionalno):