Konceptet med en multi-inhemsk marknad.

Företag använder detta koncept när de arbetar på utländska marknader är av stor betydelse och det är nödvändigt att modifiera utländska företag i termer av organisation. De utvecklar separata individuella program för varje marknad.

Produkterna (varorna) från dessa företag anpassar sig till varje enskild marknad, oberoende av grenarna av deras organisation i andra främmande länder. Varje filial utvecklar sitt eget marknadsföringsprogram som motsvarar marknadsdata, det vill säga den strävar efter att anpassa sig till den lokala marknaden i ett främmande land.

Globalt marknadsföringskoncept.

Marknadsförings aktiviteter - global marknadsföring täcker hela världen. Denna typ av företag utvecklar produkter av hög kvalitet som kommer att säljas till ett rimligt pris på den globala marknaden. Med detta synsätt likställs den globala marknaden med hänsyn till landets inhemska marknad, men fungerar över hela världen. Huvudpostulatet för det globala marknadsföringskonceptet innebär orienteringen av världsmarknaden till människor till köparen för att möta deras behov och önskemål. Många företag försöker standardisera de flesta av sina metoder. Den globala organisationen ser världen som helhet som en inre marknad och skapar en global marknadsföringsstrategi.

Grupper av potentiella kunder med identiska behov bildar globala marknadssegment. Därför tillhandahåller den globala marknadsplanen en standardiserad produkt för den globala marknaden, men med skillnader i reklam, med hänsyn till landets egenskaper.

Även om världen inte är en homogen marknad, finns det bevis på en verklig befintliga grupper internationella konsumenter (segment) med identiska behov, önskningar, beteende.

Betydande förändringar sker i företagens internationella inriktning när de söker in på utländska marknader för att förverkliga där permanenta industriella överskott. Genom att satsa på utländska marknader blir organisationer beroende av utländska inkomster. Företag, som regel, går gradvis igenom faserna av internationell marknadsföringsdeltagande, det är omöjligt att hoppa över eller hoppa över någon, men ibland kan du påskynda processen med en bra resursbas och avancerad teknik. När ett företag går från en fas till en annan, blir organisationens internationella marknadsföringsaktiviteter mer komplexa, graden av dess internationalisering ökar, vilket kräver justeringar i företagets internationella strategier och beslut.

Företagens internationella verksamhet anpassar sig till förändrad konkurrenskraft i samband med globaliseringen av marknaderna, världsekonomins sammanlänkning och det växande antalet konkurrerande företag i utvecklade och U-länder verkar på världsmarknaderna. Globala marknader utvecklas för vissa typer av varor och tjänster, men inte för alla typer av produkter.

Låt oss analysera funktionerna i övergången till internationell marknadsföring. Denna övergång består av flera steg:

regelbunden utländsk marknadsföring;

internationell marknadsföring;

global marknadsföring.

Om ett företag bestämmer sig för att gå in på den internationella marknaden, måste det välja vilket sätt att gå in i den yttre miljön och beskriva lämpliga stadier av marknadsföringsuppgifter. Organisationen behöver göra en del förberedande arbete. De beslut som fattas bör vara resultatet av forskning och analys av företagets marknadspotential och kapacitet. Att komma in på den internationella marknaden sker inte omedelbart, företag ändrar gradvis sin strategi och taktik och ökar därmed sitt deltagande på den utländska marknaden.

Indirekt utländsk marknadsföring. I denna fas finns det fortfarande inga aktiva kontakter med kunder eller konsumenter utanför nationella gränser. Försäljning kan ske genom handelsbolag.

Oregelbunden utländsk marknadsföring. Tillfälliga produktionsöverskott eller efterfrågan kan vara orsaken till oregelbunden utländsk marknadsföring. I denna fas är det liten eller ingen organisatorisk förändring i organisationen eller produktmixen.

Regelbunden marknadsföring i utlandet. I denna fas har företaget en konstant produktionskapacitet, vilket gör att det kan producera varor för försäljning på utländska marknader under en lång tidsperiod. Bolaget kan anlita utländska mellanhänder eller bilda dotterbolag till handelsbolag på utländska marknader. Bolaget blir alltmer beroende av vinster på utländska marknader.

Internationell marknadsföring. I denna fas är företagen helt involverade i det internationella marknadsföringsarbetet. Dessa företag letar efter marknader runt om i världen. Produkterna tillverkas för försäljning utomlands. Från och med denna tidpunkt blir organisationen ett internationellt marknadsföringsföretag.

Global marknadsföring. På global marknadsföringsnivå ses världen inte längre som en samling av marknader i olika länder, utan blir ett enda system för vilket marknadsföringsstrategier.

Så termen "internationell marknadsföring" hänvisas vanligtvis till internationella företag vars verksamhetsområde sträcker sig utanför nationella gränser. Det är vanligtvis motsatsen till nationell eller inhemsk marknadsföring. Internationell marknadsföring definieras som uttrycket för affärsverksamheten hos företag som verkar på marknader i syfte att generera intäkter i mer än ett land.

Under moderna förhållanden är området för mänsklig kunskap, fokuserat i största utsträckning på studiet av företagens verkliga och potentiella konkurrensfördelar för att möta behoven hos konsumenter av varor på utländska marknader, internationell marknadsföring.

När man vänder sig till den utländska marknaden och ockuperar fria nischer, känner företag behovet av att förstå detaljerna i internationell ekonomisk aktivitet så gott som möjligt. Denna förståelse leder dem till behovet av att anpassa sina handlingar till principerna för internationell marknadsföring, att sträva efter att använda den för sina egna syften.

Internationell marknadsföring definieras som uttrycket för affärsverksamheten hos företag som verkar på marknader i syfte att generera intäkter i mer än ett land.

Användningen av marknadsföring av inhemska företag på utländska marknader är förknippad med behovet av att hitta och tillämpa effektiva medel för att bestämma: affärsområden, komponenter i marknadsföringskomplexet, typer av internationell marknadsföring och organisation av arbete för marknadsföringsaktiviteter på utländska marknader.

På den inhemska marknaden, inför fallande efterfrågan och tillgången på konkurrenskraftiga varor för företag, hjälper internationell marknadsföring till att stabilisera försäljningen av varor och är också ett av skyddsmedlen mot utländska konkurrerande varor.

En organisations övergång till internationell marknadsföring består vanligtvis av flera steg:

indirekt utländsk marknadsföring;

regelbunden utländsk marknadsföring;

internationell marknadsföring;

global marknadsföring.

En nödvändig förutsättning för en framgångsrik verksamhet av företaget på internationella marknader i alla skeden av dess verksamhet och livscykel produkter är att genomföra marknadsundersökningar. Detta beror på att den internationella marknaden liknar den regionala, men har sina egna egenskaper. Den består av köpare, som var och en är bärare av särdrag, beroende på vilket företag som verkar på världsmarknaden väljer metoden att dela upp i segment.

Segmenteringen bygger på att alla konsumenter i ett visst segment har samma önskemål och behov, även om det finns vissa skillnader.

4. Praktisk uppgift

Enligt tabell nr 1, bestäm den totala mängden efterfrågan, marknadsutbudet och bygg en efterfrågekurva, en marknadsutbudskurva.

Bestäm jämviktspriset för varan och mängden av varan som kan säljas till det priset.

Susan P. Douglas K. Samuel Craig

Introduktion

Parametrar för den globala strategin

Fastställande av riktningen för den globala strategiska offensiven

Utveckling av marknadsföringsmixelement

Bygga en global affärsportfölj

I de flesta branscher, både tillverkning och tjänster, är verksamheten inte längre begränsad till den nationella marknaden. Tack vare förbättrade kommunikationssystem och ny teknik har en världsomspännande marknad vuxit fram. Konsekvenserna av detta är betydande och omfattar områdena ekonomi, produktion, personal, logistik och marknadsföring. Nu finns det globala varumärken, globala tjänster, en internationell konsumentprofil och globala företagsbilder och, naturligtvis, globala marknadsföringsstrategier. Företag måste besluta om de ska gå in på den globala marknaden, hur de ska göra det, vilka delar av företagets verksamhet som ska standardiseras för den globala marknaden. Företag måste också överväga konsekvenserna av dessa beslut för deras tillväxt och välstånd i framtiden.

1. Introduktion

Globaliseringen av marknader är en av de viktigaste egenskaperna hos dagens verksamhet. Denna trend har allvarliga och långtgående konsekvenser för utvecklingen av ett företags strategi, såväl som för att fastställa dess policy inom alla affärsområden, inklusive marknadsföring, produktion, ekonomi och personal. Denna trend är tydlig i det växande antalet globala produkter och varumärken, i de allt mer komplexa produktionslogistiksystem som utvecklas inom fordons-, elektronik- och datorindustrin, och i det växande antalet partnerskap och joint ventures som skapas av företag i olika länder (se även STRATEGISKA ALLIANSER OCH LEVERANTÖRSSAMARBETE).

Utvecklingen av kommunikation och ömsesidigt utbyte av personal, idéer och erfarenheter mellan olika länder bidrar till att företag kan erbjuda sina produkter till globala marknadssegment. I olika länder identifieras konsumentgrupper som rika konsumenter, tonåringar, miljöpartister och vissa produkter, tjänster eller varumärken erbjuds till dessa segment runt om i världen. Till exempel erbjuds Rolex- och Cartier-klockor, Hermes-halsdukar och lädervaror och Waterman-pennor till rika kunder runt om i världen, medan Body Shop-produkter riktar sig till dem som är måna om miljön. McDonald's, Coca-Cola och Levi-Strauss har lyckats skapa framgångsrika globala varumärken som representerar den västerländska livsstilen på marknader runt om i världen (se även MARKNADSSEGMENTERING, POSITIONERING).

Parallellt med denna trend utvecklas global inköps- och produktionslogistik, driven av ökad medvetenhet om skillnader i kostnader för arbete, produktion och råvaror mellan länder, såväl som den ökande effektiviteten hos internationella transport- och kommunikationsnätverk (se LOGISTIK OCH VÄRDESKAPANDE; MARKNADSKOMMUNIKATION). Adidas och Nike tillverkar många av sina produkter, inklusive sportskor, i Asien. På samma sätt lanserade Ford initiativet År 2000 för att konsolidera verksamheten i Europa och Nordamerika för att minska kostnaderna och effektivisera produktionen. Ford Mondeo för den europeiska marknaden och Contour och Mystique* för den amerikanska marknaden delar samma plattform. Detta eliminerar behovet av ytterligare ingenjörskonst och minskar avsevärt antalet leverantörer av reservdelar.

Sådana trender leder till att konkurrensen i många branscher inte sker på den nationella eller ens regionala marknaden, utan på en internationell skala. Som ett resultat måste företag utveckla globala marknadsföringsstrategier för att kunna konkurrera effektivt. I den här artikeln föreslår vi ett schema för att skapa sådana strategier. Det första steget är att identifiera strategins nyckelparametrar: definiera verksamheten, identifiera företagets drivkraft, definiera dess globala strategiska offensiv.

För att tydligt formulera en global marknadsföringsstrategi måste flera obligatoriska steg följas. Först måste du välja det territorium där företaget kommer att tävla. Således kommer vi inte bara att bestämma verksamhetens geografiska omfattning, utan vi kommer också att kunna identifiera potentiella konkurrenter. Du kan sedan börja välja den underliggande strategin (som prisledarskap, differentiering eller en kombination av flera strategier) som verkar vara den mest lämpliga för företaget och branschen.

Nästa steg efter att ha definierat strategin är att skapa en marknadsföringsmix som gör det möjligt för dig att implementera strategin mest effektivt (se MARKNADSFÖRANDEMIX). En av de viktigaste frågorna är om företaget kommer att standardisera hela marknadsföringsmixen eller bara en del av den på utländska marknader. För att göra detta är det nödvändigt att överväga alla hinder för standardisering och väga fördelarna med villkoret att anpassa elementen i marknadsföringsmixen. Slutligen, när den globala marknaden utvecklas, blir mer komplex och mer sammankopplad, måste företaget bestämma hur resurser ska fördelas över geografiska marknader och företag för att bestämma riktningen för framtida tillväxt (se UTVECKLA OCH IMPLEMENTERA EN MARKNADSFÖRINGSPLAN).

2. Parametrar för den globala strategin

Det första steget i att utveckla en global marknadsföringsstrategi är att definiera verksamheten, eller med andra ord, den marknadsarena där företaget ska konkurrera. För den inhemska marknaden är det tillräckligt att definiera marknaden för de varor eller tjänster som produceras av företaget, för den internationella marknaden är det också nödvändigt att bestämma verksamhetens geografiska omfattning (se fig. 1 som illustrerar denna process).

Ris. 1. Utveckling av en global marknadsföringsstrategi

Affärsdefinition

Bestämma marknaden för en produkt eller tjänst

Det första steget är att identifiera marknaden eller marknaderna för en viss produkt där företaget kommer att konkurrera för att identifiera företagets grund och omfattning. Det involverar ofta flera marknader och företag. Till exempel fortsätter General Electric Company (GE) sin stadiga globala expansion inom ett antal industrier, från flygmotorer, generatorer och medicinsk utrustning till fullskaliga tjänster.

Det finns fyra huvudaspekter att ta hänsyn till när man definierar en verksamhet: nyttofunktionen hos den produkt som erbjuds, tekniken, kundsegmenten och stegen i värdekedjan. Verktygsfunktionen är de fördelar som tillhandahålls. Till exempel tillhandahåller ett snabbmatsföretag inte bara mat, utan också leveranshastighet och konsekventa kvalitetsstandarder. Teknikerna som används bestämmer hur förmåner ges. Till exempel kan bilar drivas av förbränningsmotorer, elmotorer eller en kombination av båda. Segmentet definierar de specifika kunder som produkten erbjuds till. Ryobi och Ma-kita, till exempel, erbjuder små, handmanövrerade verktyg för gör-det-själv-handlare såväl som proffs som husrenoveringsföretag, rörmokare och snickare. Stadierna i värdekedjan visar graden av vertikal integration inom ett företag. Till exempel säljer Vgaip dyra, snygga hushållsapparater som tillverkas av andra företag baserat på detaljerade beskrivningar av utvecklade specifikationer.

När du tillämpar var och en av dessa parametrar på den internationella marknaden är det viktigt att komma ihåg att de kan skilja sig från land till land. För det första kan en produkt eller tjänst användas för olika ändamål i olika länder eller geografier. Till exempel, medan cyklar i USA främst används för rekreation, är de i Kina och Nederländerna det huvudsakliga transportmedlet. Av detta följer att olika länder förväntar sig olika fördelar av produkten. Även om stil och design kan vara de viktigaste faktorerna i USA, kommer ekonomi och hållbarhet att vara viktigare i Kina och Nederländerna.

Utbudet och tillgängligheten av olika produktvarianter kan också variera avsevärt från land till land. Ett brett utbud av hushållstvättmedel kan hittas i USA, såsom hög- eller lågskummande pulver, sköljmedel med eller utan blånande effekt, vanliga blekmedel eller blekmedel för färgade tyger. I andra länder kan tvättmedel vara mycket enklare och bestå av tvålspån eller tvål, där tvätten tvättas på en tvättbräda eller på stenar i en flod. Och därför ligger de önskade fördelarna inte i graden av skumning eller mjukhet, utan i effektiviteten av att ta bort smuts.

Skillnader i den relativa kostnaden för arbetskraft, energi och andra resurser leder till att det i olika länder finns olika tekniker och detta påverkar också definitionen av verksamheten. Till exempel, på landsbygden i utvecklingsländer där det inte finns elektricitet, kan manuella eller batteridrivna apparater krävas.

Av alla dessa skillnader följer att det kan vara bättre att först fastställa inom vilket geografiskt område verksamheten ska bedrivas. Då kan man identifiera likheter i olika länder. Detta kan följas av en omdefiniering av verksamheten, beroende på företagets önskan att erbjuda en produkt till ett enskilt segment i olika länder eller för att tillgodose nationella skillnader.

Fastställande av marknadens geografiska täckning

Förutom att definiera sin verksamhet måste ett företag också definiera den geografiska omfattningen av sin verksamhet. På så sätt kommer den att definiera konkurrensens geografiska gränser, samt fastställa de viktigaste geografiska parametrarna för resursallokering och strategiutveckling. Beroende på graden av integration av marknader över länder kan fyra huvudkategorier av verksamhet särskiljas: nationella företag, internationella företag, regionala företag och globala företag.

Ett nationellt företag är ett företag som täcker ett land. Inom ett land är efterfrågan homogen och det finns barriärer mellan länder. Livsmedelsföretag är ofta nationella företag, även om det finns en tendens att internationalisera vissa segment som snabbmat och läsk. Kulinariska preferenser, med undantag för enskilda undantagsfall, går vanligtvis inte utöver en ort.

Internationella affärer bedrivs av företag som gör mindre ändringar i sina produkter och säljer dem i andra länder. Många hushållsapparater som brödrostar, strykjärn och blandare är gränsöverskridande produkter eftersom de endast kräver mindre förändringar i spänning och kontaktkonfiguration.

En regional verksamhet är en som täcker geografiska regioner som Europa, Latinamerika och Nordamerika. Fordonsmarknaden är vanligtvis regional till sin omfattning, eftersom modellerna främst utvecklas för regionala marknader. Tidigare har exempelvis Ford utvecklat modeller som Fiesta, Granada och Sierra specifikt för den europeiska marknaden. På senare tid, på grund av den ökade integrationen av marknader, leder ekonomiska tryck till en orientering mot globala marknader. 2000 Initiative visar att Ford, liksom Honda, går mot en världsbil.

En global verksamhet är en verksamhet där marknaden är densamma över hela världen. Till exempel marknader för däck, telekommunikation, datorer, droger. Dessa marknader är homogena över hela världen, och därför verkar de företag som betjänar dem på en global skala. Vigo-pennor är ett exempel på en global konsumentmarknad.

Att bestämma företagets drivkraft

Nästa steg är att fastställa företagets drivkraft. Detta är en nyckelfaktor vid utvecklingen av strategin, både för att bestämma riktningen för allokeringen av resurser inom olika funktionsområden och för att bestämma företagets karaktäristiska konkurrensfördel. Det finns sex olika områden där ett företags drivkraft kan ligga (Day, 1984): produktutbudets karaktär, marknadsföringsförmåga, teknologi, produktionskapacitet, distributionsmetoder och försäljningskontroll över resurser.

Produktutbudets karaktär: om ett företag kan erbjuda en unik produkt eller en produkt som är överlägsen alla andra produkter, eller en produkt som har vissa fördelar jämfört med andra produkter, då kan det försöka använda detta internationellt och utöka sin verksamhet inom nya marknader i andra länder. Anita Roddick, ägaren till Body Shop, har tagit fram en linje med miljövänliga kosmetika som inte är testade på djur. Efter framgångarna i Storbritannien har franchisingsatsningar etablerats i många miljörelaterade länder runt om i världen.

Marknadsföringskunskaper: i det här fallet drivkraft av företaget är dess erfarenhet och kunnande inom marknadsföringsområdet. Procter & Gambles framgångar på internationella marknader beror till stor del på företagets behärskning av konsten att marknadsföra konsumentvaror, vilket är kombinationen av storskalig mediareklam och tung distribution.

Teknik: I det här fallet tillåter överlägsen teknologi att produkten kan utvecklas och erbjudas till målmarknader. Lucent och Siemens ligger till exempel i framkant av ny teknisk utveckling inom telekommunikation och digitala växlingssystem.

Produktionskapacitet: Tillverkningsdrivna företag fokuserar på produktionseffektivitet och produktionsprocesser Japans konkurrens på fordonsmarknaden är till stor del baserad på överlägsen produktionseffektivitet.

Metoder för distribution och försäljning, i detta fall är företagets unika egenskaper dess metoder för distribution och försäljning. Till exempel har Avon framgångsrikt använt ett system för att anställa hemmafruar som sina försäljningsagenter i många länder runt om i världen.

Resurskontroll: Och den sista kategorin består av företag som fokuserar sina ansträngningar på resurskontroll. Detta är vanligtvis drivkraften bakom oljebolag som BP, Exxon och Shell, samt diamantgruvarbetare som DeBeers. När de verkar på en utländsk marknad är det huvudsakliga intresset för sådana företag att behålla kontrollen över nyckelresurser och hantera konflikter med värdlandets regering.

I huvudsak innebär att bestämma drivkraften för ett företag att identifiera nyckelaspekterna av strategin som kommer att fokuseras på. Detta leder dock inte nödvändigtvis till att andra aspekter försummas. Att fokusera på teknik eller produkterbjudanden betyder inte att vi kan ignorera förmågan att möta marknadens behov eller identifiera viktiga målsegment. Det möjliggör snarare prioritering av ledningsinsatser och resurser och utvärdering av nya projekt.

3. Bestämma riktningen för den globala strategiska offensiven

När ett företag har identifierat sin verksamhet och sin drivkraft är nästa steg att bestämma riktningen för den strategiska offensiven och formulera en strategi för den globala marknaden. På så sätt kommer företaget att för det första bestämma sin konkurrensstrategi och därmed skapa grunden för företagets distinkta fördel gentemot konkurrenterna, och för det andra strategin för att fånga marknaden, dess konfiguration eller målsegment.

Konkurrensstrategi

För att skapa en konkurrenskraftig strategi på internationella marknader är det nödvändigt att först bestämma det territorium eller det geografiska området där företaget kommer att konkurrera; och, för det andra, strategin som kommer att användas i tävlingen i detta territorium. Dessa beslut kommer att markera de gränser eller gränser inom vilka företagets ansträngningar kommer att koncentreras och ange riktningarna för fördelningen av dessa ansträngningar.

Val av territorium

När man går in på internationella marknader är en viktig punkt valet av det geografiska territoriet där företaget ska konkurrera. För att göra detta är det nödvändigt att bestämma antalet och typen av länder där det kommer att konkurrera, såväl som den geografiska omfattningen av verksamheten. En viktig faktor som påverkar det sista beslutet är konkurrensnivån: global, regional, internationell eller nationell. Det bör dock noteras att även om de huvudsakliga konkurrenterna är globala eller regionala, så konkurrerar inte företagen med dem på samma nivå. Greenfields konkurrerar till exempel regionalt på tvättmedelsmarknaden i Tyskland respektive Japan med internationella jättar som P&G, Colgate och Unilever.

När man avgör i vilka länder och på vilken nivå man ska konkurrera är den viktigaste faktorn företagets resurser och kompetens jämfört med konkurrenternas resurser och kompetens. Att konkurrera på en global marknad med ett brett utbud av produkter kommer sannolikt att kräva betydande resurser och kapacitet. Därför kan ett litet företag som går in på internationella marknader föredra att koncentrera sina resurser och verka i en mer begränsad skala, med fokus på ett begränsat antal länder eller regionala marknader. Men tack vare minskningen av avstånd runt om i världen genom utvecklingen av kommunikationsteknik, kan ett ökande antal små och medelstora företag hitta målsegment i form av marknadsnischer runt om i världen, såsom inom produktion av medicinsk utrustning och kringutrustning. Verksamhetens geografiska omfattning är således bred, även om utbudet av produkter är begränsat.

När man väljer ett konkurrensterritorium är det också nödvändigt att besluta om företaget kommer att konkurrera på konkurrentens hemmamarknad eller i ett neutralt territorium, och beakta graden av koncentration eller diversifiering när man väljer marknader. På sin hemmamarknad kan en konkurrent dra nytta av en stark position genom kundlojalitet, ett etablerat distributionsnätverk eller beskydd av sin regering. Det kan dock vara mer sårbart på sin hemmamarknad, eftersom hemmamarknaden kan stå för en betydande del av vinsten. I USA, till exempel, drar Kodak nytta av betydande kundlojalitet och utgör ett stort hinder för Fujis expansion på marknaden. På neutralt territorium, där det inte finns någon större inhemsk konkurrent, kan konkurrensen ske mer på lika villkor.

En annan faktor för att ett företag kommer in på den internationella marknaden med en innovativ produkt eller produktlinje är hotet om att en konkurrent lanserar en liknande produkt. Om ett sådant hot är stort bör du släppa en sådan produkt till så många marknader som möjligt så snart som möjligt för att komma före konkurrenterna.

Att välja en konkurrenskraftig strategi

Valet av territorium avgör det geografiska område där företaget kommer att verka. Därefter måste företaget välja en strategi genom vilken det kommer att konkurrera i detta territorium. Tre typer av möjliga strategier brukar särskiljas: prisledarskap, produktdifferentiering och en hybridstrategi, som är en kombination av den första och andra.

Prisledarskap baseras vanligtvis på tillverkningseffektivitet, vilket gör att ett företag kan erbjuda en produkt av likvärdig kvalitet till ett lägre pris än sina konkurrenter. Denna strategi följs ofta av japanska företag som Casio inom miniräknare, Seiko inom klockor, och på senare tid har koreanska företag inom färg-TV, videobandspelare etc. följt efter, som kan motstå konkurrens på internationella marknader från företag från länder med billiga resurser, den måste baseras på verklig produktionseffektivitet. Annars kan prissänkningar leda till priskrig som kan skada vinsterna.

Differentieringsstrategin är baserad på produkten, och dess mål är att skapa en uppfattning om produktens unika och fördelaktiga skillnad från produkterna från konkurrerande företag. Företaget kan erbjuda en produkt som är överlägsen i kvalitet jämfört med alla andra företags produkter. Exempel på sådana produkter är Bang & Olufsen ljudutrustning och Leica optik. Antingen kan företaget anses vara det bästa när det gäller produkttillförlitlighet, service eller leverans. Till exempel har IBM ett starkt världsomspännande rykte för att leverera överlägsen produkt och service.

Innovation är ett annat sätt att differentiera en produkt. Ett företag kan också skapa en stark eller unik varumärkesimage för sin produkt. Varumärket Nike, till exempel, har en atmosfär av mystik som till stor del förklarar dess världsomspännande framgång. På samma sätt skapar Philippe Patek klockor och Rolls Royce-bilar bilder av prestige och lyx. 3. Du kan använda en hybridstrategi som kombinerar en prisledarstrategi och en differentieringsstrategi. Om den genomförs effektivt kan en sådan strategi göra det möjligt för företaget att etablera en stark position på globala marknader. Heinz, till exempel, har lagt ner mycket på reklam för att bygga starka varumärken på många marknader, samtidigt som de har bibehållit kostnadsledarskapet genom att skräddarsy sina inköpsaktiviteter och teknologier till lokala förhållanden.

Så, baserat på företagets huvudsakliga konkurrensfördel och dess konkurrensstrategi, genomförs en strategisk offensiv på globala marknader. Samtidigt bestämmer konkurrensstrategin huvudparametrarna för att utveckla ett företags strategi på internationella marknader, dess investeringsstrategi i förhållande till olika områden av företagets verksamhet och geografiska områden.

Marknadstäckning och segmentering

Den andra komponenten i ett företags strategiska offensiv på globala marknader gäller den geografiska täckningen av marknaden och konfigurationen av målsegment. Det finns två frågor att ta hänsyn till här: graden av integration över geografiska marknader och bredden på målmarknaden (Figur 2). Båda frågorna är nära sammanflätade med valet av territorium och konkurrensstrategi.

Grad av integration

När företagsledningen beslutar om de ska erbjuda sina produkter till samma kundsegment runt om i världen, eller fokusera på specifika målsegment i varje land, måste företagsledningen undersöka likheterna i kundbeteende och svarsmönster på olika geografiska marknader, samt betydelsen av kopplingar mellan marknader. Intressen och beteendemönster hos vissa konsumenter, såsom högre administrativ personal, mogna ungdomar, barn, är mycket lika och beror inte på nationalitet. Därför kommer vissa produkter och marknadsföringsstrategier att vara effektiva när man arbetar med liknande kundsegment runt om i världen. På samma sätt, på vissa tillverkares marknader, som för polymerer, stora datorer och medicinsk utrustning, är konsumentkraven i stort sett desamma över hela världen. I vissa fall utvecklas speciella produktlinjer för specifika marknadssegment runt om i världen. Till exempel erbjuder kosmetikatillverkare produkter för problemhy till tonåringar, anti-rynkkollagenkrämer till medelålders människor och miljövänlig kosmetika till konsumenter som är oroliga för miljön. Denna strategi bygger på antagandet att likheten

Hudvårdsbehoven för dessa segment i olika länder uppväger nationella skillnader.

Å andra sidan, om de eftersträvade konsumentfördelarna eller produktmarknadens karaktär varierar kraftigt mellan länder, kommer produkter och marknadsföringsstrategier att behöva skräddarsys för specifika geografiska områden eller marknader. Då är skillnaderna mellan länder mer betydande än skillnaderna inom landet. En sådan strategi kan vara lämplig för företag verksamma inom livsmedelsindustrin. Findus - division Krypa in specialiserat på frysta livsmedel, producerar olika typer av varor i olika länder, anpassade till lokala matpreferenser. Produkter som fiskfingrar och fiskkakor säljs i Storbritannien, "coq au vin" och "bceuf bourguignon" i Frankrike och "dim sum" i Singapore.

Allt fler företag eftersträvar hybridstrategier, erbjuder vissa produkter och varumärken globalt och skräddarsyr andra produktvariationer efter behoven i specifika regioner eller lokala marknader. Till exempel säljer Coca-Cola sin Classic Juice över hela världen och en dietcola, oftast Light Juice, på många marknader runt om i världen. Det säljer också regionala märken av läskedrycker som Sarru fruktdryck i Turkiet, Tyskland, Ungern, Polen och Rumänien; cola utan socker som kallas "Tab Extra" - i de skandinaviska länderna. Dessutom säljer man alkoholfria drycker som tillgodoser specifika nationella preferenser, såsom läsk med smak av ananas och grapefrukt eller en kombination av mango- och passionsblomsmaker som kallas "Lilt" i Storbritannien och Georgia; en serie kaffedrycker på burkar - i Japan, där de är mycket populära.

Täckningsgrad för målmarknaden

Det är också nödvändigt att fastställa bredden eller täckningsgraden för målmarknaden. Ledningen kan till exempel besluta sig för att följa en strategi med bred täckning, erbjuda en produkt till alla segment eller potentiella köpare på en viss marknad, eller omvänt fokusera sina ansträngningar på ett enskilt segment.

Inom bilindustrin erbjuder företag som GM, Ford och Toyota ett brett utbud av produkter över hela världen, medan Ferrari och Lamborghini erbjuder varor för lyxsportbilssegmentet. En bred täckningsstrategi innebär att insatserna riktas mot hela marknaden. I vissa fall kan detta leda till massproduktion, där det finns liten differentiering eller anpassning av produkten till enskilda marknadssegment. I andra fall kan ett företag producera ett brett utbud av produkter för att möta individuella behov samtidigt som de kan åtnjuta skalfördelar och effektiv distribution. En koncentrerad uppsökande strategi riktar sig å andra sidan till ett specifikt marknadssegment och är sannolikt mest lämplig för ett företag med relativt begränsade resurser eller där speciell kompetens behövs för att möta behoven hos enskilda segment, såsom modedesign eller mjukvaruutveckling, säkerhet. Med undantag för globalt integrerade industrier som flyg eller kemikalier kräver uppsökande strategier vanligtvis viss anpassning till specifika geografiska marknader eller regioner, medan koncentrerade uppsökande strategier är lättare att överföra var som helst i världen.

Konkurrensstrategin bestämmer alltså parametrarna för företagets aktiviteter och dess drivkraft på den globala marknaden, medan segmentering bestämmer konfigurationen av dess aktiviteter. Detta ger i sin tur anvisningar för att utveckla taktik som företaget kommer att använda på internationella marknader i förhållande till var och en av elementen i marknadsföringsmixen. Dessa aspekter diskuteras mer i detalj nedan.

4. Utveckling av marknadsföringsmixelement

När man bestämmer taktik i förhållande till elementen i marknadsföringsmixen är det nödvändigt att svara huvudfrågan: i vilken utsträckning dessa element kommer att standardiseras i olika länder. Svaret beror på omfattningen av den valda marknaden: om den är global, regional, transnationell eller nationell; på vilken grund företaget kommer att konkurrera: på basis av prisledarskap eller differentiering; och om segmenteringsstrategin som implementeras. Även där marknaden för en produkt är global kan det finnas hinder för en helt standardiserad strategi, såsom marknadsföringsinfrastrukturens karaktär eller statliga regleringar (se Buzzel, 1968). Ofta påverkar hinder valet av revir. Dessa samband visas i fig. 3.

Även om den övergripande positioneringen av en produkt eller ett varumärke kan vara global eller regional, individuell marknadsföringsverktyg-mix eller

Territorium

Marknadsföringsmix

Konkurrensstrategi

Strategialternativ

Prisledarskap

Differentiering

Hybridstrategi

Produkt placering

Marknadsföringspolicy

>Distributionsstrategi

"Prissättning

Ris. 3. Global konkurrensstrategi

deras genomförande kan kräva ändringar. Till exempel kan en produkt eller tjänst förbli densamma, men dess positionering kan variera i viss utsträckning i olika länder, eller så kan olika reklamteman eller distributionsstrategier användas. Även när man använder samma huvudsakliga reklamtema kan det vara nödvändigt att anpassa innehållet i reklammaterialet till specifika nationella eller kulturella sammanhang. Således kan graden av enhetlighet eller anpassning variera från fullständig enhetlighet för alla marknadsföringsverktyg, eller enhetlighet i enskilda delar av marknadsföringsmixen och anpassning av andra, till någon anpassning av alla marknadsföringsverktyg. Därefter överväger vi denna fråga i relation till huvuddelarna i marknadsföringsmixen: produkt, marknadsföring, distribution och prissättning.

Produkt placering

Produktpositionering är hörnstenen i marknadsföringsmixen. Positionering definierar produktens marknadsgränser och motsvarande uppsättning konkurrerande produkter, de speciella fördelarna eller egenskaperna hos produkten som ska betonas, och det segment vars behov och intressen företaget vill tillgodose. Som ett resultat ger positionering en mekanism för det praktiska genomförandet av företagets konkurrensstrategi.

När man formulerar en positioneringsstrategi är huvudfrågan om man ska tillämpa samma positionering runt om i världen. Den globala positioneringsstrategin ger ett antal fördelar. För det första skapar det samma bild över hela världen. För det andra kan kostnadsbesparingar uppnås eftersom det inte finns något behov av att skräddarsy produkter eller utveckla separata reklammaterial för olika marknader. Benetton, till exempel, använder samma reklamfilmer över hela världen, vilket inte bara sparar på produktionskostnaderna utan också stärker sin globala image. Bra idéer och teknologier, oavsett om det gäller produkt, reklam eller distribution, kan överföras från ett land till ett annat och användas internationellt.

Å andra sidan, även om köparnas behov och intressen är enhetliga över hela världen, kan det finnas ett antal hinder för att anta en global positioneringsstrategi. För det första kan statliga föreskrifter fastställa vissa produktstandarder (till exempel angående säkerhet eller miljöföroreningar) eller begränsa användningen av jämförande reklam. För det andra kan skillnader i marknadsföringsinfrastruktur, såsom begränsad tillgång till media, brist på stormarknader eller lågprisbutiker, förhindra att samma positioneringsstrategi används eller ändra sättet att implementera den. Slutligen kan olika konkurrens på olika marknader begränsa effektiviteten hos en enda positioneringsstrategi. Till exempel hindrade Perriers användning av idén om "hälsa" vid positionering på internationella marknader Evian från att använda samma taktik när han gick in på den globala marknaden, även om den framgångsrikt använde den på sin nationella marknad.

Sådana faktorer kan leda till behovet av att modifiera eller anpassa positioneringsstrategin för de flesta eller endast vissa länder eller marknader i världen. Till exempel ändrades Renault 5:s positioneringsstrategi i Tyskland, där Volkswagen tävlar, för att betona motorprestanda och säkerhet, och i Italien betonades utmärkta vägegenskaper för att konkurrera med Fiat. I vissa fall, även när kärnprodukten förblir densamma, kan positioneringsstrategier ändras avsevärt för att betona andra fördelar eller erbjuda produkten till andra segment.

Marknadsföringspolicy

Inom området produktfrämjande politik kan betydande fördelar vinnas av standardisering i form av kostnadsbesparingar, en enhetlig image, bra idéer etc. Tolkning och översättning av reklamtexter utgör alla hinder för standardisering. Till exempel är alla typer av jämförande reklam och omnämnande av konkurrerande varumärken förbjudna i Tyskland.

På grund av dessa hinder fattas ofta kompromissbeslut. En prototyp för reklamkampanj utvecklas, där nyckelteman och idéer identifieras. Sedan anpassas det praktiska genomförandet av reklamkampanjen till varje lands specifika kulturella sammanhang och infrastruktur. Till exempel använder Unilevers glassdivision liknande produktpositionering runt om i världen som betonar vänlighet. En reklam för hennes signaturprodukt visar en glassförsäljare med en vagn som svärmas av en grupp barn. Den specifika implementeringen är dock anpassad till lokala förhållanden. I USA visar reklamfilmen en välvillig säljare som säljer glass från en skåpbil till livlig musik. I Tjeckien säljer en handkärraförsäljare glass på Prags gator, medan ett liknande scenario i Kina utspelas av en asiatisk försäljare och barn.

Distributionsstrategi

När det gäller distributionsstrategin är fördelarna med standardstrategin kanske minst uppenbara. Det finns betydande skillnader i distributionskanalernas karaktär, liksom förekomsten av vissa typer av butiker. Denna situation hindrar ofta utvecklingen av en standardiserad strategi. nyckelfaktor inom detta område spelar små oberoende företag och andra återförsäljare som kiosker, öppna marknader, försäljningsagenter, som representerar ett alternativ till storskalig organiserad distribution. I många utvecklingsländer utgör de förra en betydande del av distributionssystemet.

Detaljhandelsfragmentering innebär vanligtvis att grossister spelar ledande roll i distributionssystemet. I Japan, till exempel, utför grossister vanligtvis inte bara frakt- och lagringsfunktioner, utan finansierar också återförsäljare genom att erbjuda dem varor på kredit eller genom att sälja varor på konsignationsvillkor.

Sådana skillnader i distributionssystemet leder ofta till att distributionsstrategin måste anpassas till det lokala systemets specifika egenskaper för att ge önskad nivå av täckning och kontroll, samt kundservice.

Prissättning

Den sista komponenten i marknadsföringsmixen är prissättning. Återigen, särskilt på konsumentmarknaderna, är det många faktorer som hindrar upprättandet av en enhetlig prisstrategi. Dessa inkluderar till exempel skillnader i kostnadsstrukturer mellan länder, i efterfrågans karaktär, i konkurrentpriser och i statlig eller marknadsprisreglering.

Skillnader i slutkostnaden för en produkt kan orsakas av fluktuationer i arbetskostnader, bristande erfarenhet av resurshantering eller skillnader i andra driftskostnader i olika länder, samt transportkostnader, tariffer, tullar etc. Kraftiga prisuppgångar ofta sker vid export på bekostnad av kostnaderna för transport, tullar och betalning av tullar och tjänster från agenter. Lokala detaljhandels-, grossist- och återförsäljarmarginaler varierar, liksom lokala skatter, vilket resulterar i betydande prisskillnader. Skillnader i karaktären på efterfrågan och priser hos konkurrenter i olika länder leder också till tanken att det, för att öka dess konkurrenskraft, är bättre att använda ett differentierat tillvägagångssätt vid prissättningen. På exempelvis fordonsmarknaden varierar priserna från land till land, inte bara på grund av skatter och påslag, utan också på grund av skillnader i positionering.

Regeringens och handelns priskontroller, grossistmarginaler, försäljningsskatter och moms är de sista faktorerna som förhindrar enhetlig prissättning. De representerar de grundläggande parametrarna för prispolicyn. Även om företagets ledning kan styra andra faktorer, såsom kostnader, är ovanstående faktorer oftast "givna" där företaget tvingas arbeta.

Det är nödvändigt att väga fördelarna med standardisering eller enhetlighet, å ena sidan, och anpassning, å andra sidan, för varje del av marknadsföringsmixen. Även om den övergripande positioneringen är global betyder det inte nödvändigtvis att varje del av marknadsföringsmixen kommer eller kan vara enhetlig eller att den praktiska implementeringen kommer att vara densamma i varje enskilt fall. Det är dock viktigt att taktiken inom varje område överensstämmer med den övergripande positioneringsstrategin. Till exempel måste en positioneringsstrategi baserad på idén om produktens tillförlitlighet och service stödjas av pålitlig service, oavsett om den tillhandahålls av en distributör, tillverkare eller återförsäljare. På samma sätt måste positionering baserad på produktens kvalitet stödjas av ett högt pris så att en passande bild av produkten framträder.

5. Bygga en global affärsportfölj

Att definiera en global strategi är ett viktigt och avgörande första steg. i alla fall huvudkaraktär Den globala marknadsföringsstrategin är det faktum att den genomförs i förhållande till marknaderna i många länder och i förhållande till företagets olika aktiviteter. Detta är inte en enskild strategi, utan en uppsättning strategier som måste agera på ett samordnat och målmedvetet sätt. Företaget måste skapa en affärsportfölj som tar hänsyn till graden av sammanlänkning av marknaderna och verksamheten i företaget runt om i världen. Framöver måste företagets portföljstruktur ständigt omstruktureras för att säkerställa optimal tillväxt och maximal lönsamhet.

Företaget måste överväga hur det kan sammansätta sin affärsportfölj av länder, företagsaktiviteter och marknadsmöjligheter, med hänsyn till aktuella trender och förändrade situationer. På så sätt får den investeringsanvisningar och bestämmer vilka verksamheter och geografiska områden som ska utvecklas och vilka som ska överges. Samtidigt kan bolagets ledning bedöma hur den befintliga portföljen ger riktning och takt för framtida tillväxt och om riskerna förknippade med bolagets verksamhet på olika marknader är tillräckligt balanserade. När portföljstrukturen har omstrukturerats för att ge den önskade tillväxtriktningen kan ledningen överväga om och hur verksamheten ska konsolideras och integreras över geografiska och affärssektorer för att undvika dubbelarbete och effektivisera verksamheten.

Utveckling av affärsportföljstruktur

Som när det gäller att arbeta på den inhemska marknaden kan företagsportföljer analyseras utifrån olika aktivitetsnivåer i organisationen: på företagets nivå som helhet, på nivån för organisationen. separata arter verksamhet i ett företag eller en produktlinje och på nivån för olika enheter, det vill säga produkter, marknadssegment eller avdelningar i ett företag. Införandet av lämpliga nivåer beror vanligtvis på mångfalden av företagets aktiviteter, dess produktutbud och målmarknader, såväl som dess position på marknaden. olika nivåer värdekedjor.

Den vanligaste analysnivån är den globala företagsportföljen. Till exempel kan ett diversifierat företag med tre kärnverksamheter och verksamheter runt om i världen utforska sin position på den globala marknaden, på regionala marknader eller i nyckelländer. Nästa nivå är typen av aktivitet eller grupp av varor. Här kan företaget undersöka positionen för en viss division eller produktgrupp mer i detalj. Analysen utförs oftast på denna nivå.

Skapandet av en global affärsportfölj måste börja på planeringsnivån, vilket är avgörande för implementeringen av en marknadsföringsstrategi. Till exempel kan komponenterna i en portföljs strategiska affärsenheter (SBU) definieras som separata aktiviteter i ett visst geografiskt område. Även om detta i vissa fall motsvarar den nationella marknaden för en viss verksamhet, kan geografiska enheter vara större eller mindre i omfattning. Vissa länder är tillräckligt stora och varierande för att kunna delas upp i flera NEP. Till exempel i Kina kan Peking, Shanghai och Guangzhou vara separata SEP.

När komponenterna väl har identifierats är nästa steg att bedöma kopplingen mellan denna verksamhet över geografiska enheter. Då är det nödvändigt att överväga de inbördes sambanden mellan verksamheterna.

Sammankoppling av geografiska marknader och aktiviteter

Med tillväxten av kommunikationer och förbindelser mellan länder är bedömningen av de geografiska marknadernas sammanlänkning av särskild betydelse. Det är avgörande för att bedöma möjligheten till marknadsexpansion eller inskränkning av aktiviteter, samt för att besluta om företagets verksamhet ska konsolideras runt om i världen eller i vissa regioner.

När man utvärderar de geografiska marknadernas sammanlänkning måste två viktiga aspekter beaktas: (1) graden av marknadsanslutning och (2) graden av likhet. Marknader är sammankopplade när de har gemensamma kunder eller konkurrenter, när de har en stor handelsvolym med varandra, kan nås via samma distributörer eller medianätverk, eller när åtgärder som vidtas på en marknad påverkar verksamheten på en annan. . Marknader är likartade när konsumenterna på dem har samma smak, intressen eller köpbeteende och när de har en liknande marknadsmiljö, såsom liknande handels- eller reklambestämmelser eller liknande medieinfrastruktur eller distributionssystem.

I de fall marknader är nära besläktade är det tillrådligt att betrakta dem som en enhet. Även i de fall där ledningen inte kan uppnå kostnadsbesparingar eller synergier genom att integrera verksamheten eller följa en gemensam strategi, kan direkta åtgärder från företaget eller dess konkurrenter påverka verksamheten på en annan marknad. Till exempel kan en attack mot en konkurrent på en marknad orsaka en reaktion på en annan. Där marknader liknar varandra, påverkar åtgärder på en marknad inte nödvändigtvis resultaten på en annan, men företagsledningen kan öka vinsten genom att använda en gemensam strategi eller samordna verksamheten.

Geografiska marknaders sammanlänkning

Geografiska marknader kan kopplas ihop på olika sätt. Marknader som ligger bredvid varandra hänger ofta ihop. Företag, inklusive kunder, leverantörer, distributörer och serviceorganisationer, kan expandera till närliggande marknader och på så sätt länka samman dem. Närliggande marknader kan dela samma media, eller så kan media från en marknad ha tillgång till en annan. Handelsflöden och andra människors rörelser, såväl som kommunikationer, är vanligtvis högt utvecklade mellan närliggande marknader, och de utvecklas ytterligare på grund av trenden mot integration av regionala marknader. I vissa fall, men inte alltid, uppvisar konsumenter i grannländerna samma köpmönster.

Likhet mellan geografiska marknader

Förutom att analysera de geografiska marknadernas sammanlänkning bör ledningen också undersöka likheten mellan marknader. Likheten mellan marknader ger möjligheter till konsolidering av verksamheten, särskilt i relation till marknadsföringsstrategi. Till exempel kan ledningen besluta att lansera ett enda sortiment av produkter eller varumärken på liknande marknader och använda gemensamma positioneringsstrategier på dem, vilket gör det lättare att använda en gemensam marknadsföringsstrategi, skapa reklammaterial etc. Samtidigt är detta tillvägagångssätt. kan frigöra möjligheter till konsolidering av produktion och logistik.

Sammankoppling av aktiviteter

Förutom att bedöma de geografiska marknadernas sammanlänkning måste företagsledningen också bedöma verksamhetens sammanlänkning. Aktiviteter kan hänga ihop på olika sätt. De kan till exempel tillgodose behoven på samma målmarknad, dela produktionsanläggningar eller distributionsmekanismer eller använda samma FoU-program, samma informationsteknik eller marknadsföringskunskap och erfarenhet. Företag eller produktlinjer kan dra nytta av en etablerad företagsimage, använda en familjevarumärkesstrategi, olika företag kan använda samma leverantörer eller dela marknadsföringskostnader med andra företag. Därmed kan aktiviteter kopplas samman på olika nivåer i värdekedjan, både inom samma geografiska marknad och över marknader. Aktiviteter med starka och breda länkar i olika skeden av värdekedjan bör behandlas som ett enda SEP för effektivare planering, och inte som olika SEP.

Omkonfigurering av företagsportfölj

Efter att företaget har analyserat alla sina affärsportföljer och deras sammanlänkning, kan ledningen gå vidare till portföljomkonfigurering. Först och främst måste ledningen avgöra om den nuvarande affärsportföljen av länder, aktiviteter, marknadssegment och avdelningar i företaget kan uppnå företagets mål. Framför allt är det viktigt att avgöra om den befintliga affärsportföljen ger den önskade riktningen för framtida expansion, samtidigt som den ger den nödvändiga balansen mellan framväxande och etablerade marknader, samt den önskade nivån på riskspridning. Dessutom bör ledningen utvärdera behovet av att omstrukturera strategiska affärsportföljenheter (SEP) och konsolidera och integrera verksamheten för att öka global kunskap och effektivitet.

Expansion av företagsportfölj

För att kartlägga riktningar för framtida tillväxt måste ledningen avgöra om företaget kommer att utöka sin geografiska räckvidd till nya nationella eller regionala marknader, eller om det kommer att expandera till nya aktiviteter eller marknadssegment inom sitt befintliga geografiska verksamhetsområde. Ledningen kan komma in på nya geografiska marknader med befintliga eller modifierade produktlinjer, eller utöka sin verksamhet för att betjäna samma eller liknande målsegment i andra länder. Å andra sidan kan ledningen fokusera på nya marknadssegment, nya aktiviteter eller andra steg i värdekedjan inom befintliga geografier.

Expansionen till nya geografiska marknader är en stor fråga för företag runt om i världen. I takt med att fler nya marknader öppnar sig i olika delar av världen, såsom de i Östeuropa, Kina eller Indien, och kommunikationskanaler mellan marknader utvecklas, innebär expansionen en alltmer attraktiv möjlighet till tillväxt. Ledningen måste därför se över sin affärsportfölj för att förstå hur den passar in på dessa marknader. Om en sådan analys avslöjar en koncentration i de länder och regioner i världen som inte har eller har få tillväxtmarknader, bör ledningen överväga att flytta investeringar till nya högtillväxtmarknader för att säkerställa fortsatt tillväxt i framtiden.

För- och nackdelarna med geografiska expansionsmöjligheter måste vägas mot att lägga till eller förvärva nya högväxande aktiviteter på befintliga marknader. Som nämnts ovan ger en anläggning som är relaterad till företagets kärnverksamhet och bygger på samma teknologi, eller en anläggning som kan säljas genom samma distributionskanaler, en attraktiv möjlighet till expansion. Denna expansion gör det möjligt för företaget att uppnå stordriftsfördelar. Samtidigt, om de geografiska gränserna för en sådan verksamhet sammanfaller med de nuvarande gränserna för andra aktiviteter, ökar det nya tillägget varken nivån på den makroekonomiska risken eller den geografiska diversifieringen av företaget.

Minska företagsportföljen

En affärsportföljanalys kan leda till att ledningen beslutar att inte producera en viss produktlinje, en viss verksamhet eller verksamhet i ett visst land, region eller värld. De enheter i affärsportföljen som är svagt konkurrenskraftiga är främsta kandidater för avyttring, vilket frigör resurser för expansionsplaner. I vissa fall kan övergivande av en aktivitet bero på fientliga förhållanden, såsom ökad politisk eller ekonomisk risk, eller utländska myndighetsföreskrifter. I andra fall beror en sådan vägran på låg lönsamhet på grund av aggressiv konkurrens, priskontroller eller helt enkelt på en minskad efterfrågan.

När du bestämmer dig för att minska en företagsportfölj är det viktigt att överväga kopplingen mellan de olika SEP:erna och därför den inverkan som ett tillbakadragande av en SEP kan ha på andra SEP:er i samma geografiska område eller andra delar av världen. Att överge en verksamhet i ett visst land kan påverka lönsamheten för andra aktiviteter genom allmänna marknadsföringskostnader, allmän produktionskapacitet eller distributionsmekanismer. Å andra sidan kan det att lämna ett land eller en region leda till förlust av stordriftsfördelar eller negativt påverka bilden av företagets varumärke eller produkt i andra länder.

Konsolidering

Förutom att aggressivt utöka sin internationella närvaro bör företaget överväga att konsolidera sin globala verksamhet. Dessa möjligheter kan identifieras genom att analysera graden av sammanlänkning av geografiska marknader och aktiviteter, vilket kan avslöja möjligheter för att standardisera en produkt eller produktlinje över länder, eller för att konsolidera forskning och utveckling eller tillverkningsaktiviteter i en region eller globalt. Till exempel kan individuella geografiska enheter för en viss aktivitet inom en viss region eller runt om i världen grupperas i ett SEP. Å andra sidan kan sortimentsgrupper av varor eller aktiviteter inom samma geografiska enheter kombineras till ett SEP.

Synergier kan uppnås inte bara genom stordriftsfördelar eller förbättrad samordning och integrering av aktiviteter, utan också genom överföring av idéer, kunnande och erfarenhet från en verksamhet till en annan eller från en nationell eller regional marknad till en annan. Anslutningsanalys ger möjligheter att överföra forsknings- och utvecklingsexpertis eller innovativa idéer för nya produkter, reklam eller andra marknadsföringstaktiker som är skräddarsydda för förhållandena i ett land eller en region till andra länder eller regioner. På samma sätt kan färdigheter inom produktion, ledning och marknadsföring som förvärvats i en viss aktivitet eller miljö överföras till andra aktiviteter eller liknande miljöer.

Värdering av global affärsportfölj

Det sista steget är att utvärdera den nya affärsportföljen som ett sätt att säkerställa fortsatt tillväxt. För att göra detta måste två aspekter beaktas: balansen mellan tillväxtmarknader och mogna marknader och graden av sammanlänkning mellan marknader. Liksom på nationell nivå är det viktigt att hitta en balans mellan framväxande och etablerade marknader för att säkerställa att företaget är väl positionerat för framtida utveckling. Samtidigt är det nödvändigt att överväga graden av sammanlänkning mellan dessa marknader, eftersom det påverkar företagets förmåga att diversifiera risker vid verksamhet på oberoende marknader, eller å andra sidan att uppnå ekonomi med att operera på starkt sammanlänkade marknader genom att få en stark konkurrensposition.

Att hitta en balans mellan tillväxtmarknader och mogna marknader

Liksom med analysen av en företagsportfölj för hemmamarknaden är det nödvändigt att överväga balansen mellan närvaro på tillväxtmarknader och etablerade marknader. För internationella marknader är denna fråga ännu mer komplex, eftersom ledningen måste beakta denna balans både vad gäller geografiska områden och verksamhetsmässigt. Inte bara deltagande i avancerade industrier måste balanseras med produktion av nya varor, utan även aktiviteter i utvecklade länder och regioner i världen som USA och Västeuropa måste balanseras med aktiviteter i snabbt utvecklande områden som Kina och Sydostasien .

Även om utvecklingsländer vanligtvis erbjuder mycket attraktiva tillväxtmöjligheter, kännetecknas deras marknader ofta av höga nivåer av ekonomisk och finansiell volatilitet. Riskerna förknippade med transaktioner på sådana marknader är vanligtvis betydligt högre än på mogna marknader. Dessutom är kostnaderna för att komma in och verka på sådana marknader vanligtvis högre eftersom dessa marknader saknar en effektiv distributionsstruktur och kräver betydande reklamkostnader för att skapa företags- eller varumärkeskännedom. Därför är det nödvändigt att skapa en lämplig balans mellan framväxande och mogna marknader och mellan olika typer av risker förknippade med arbetsförhållandena och verksamheten på marknaderna.

Koncentration och sammanlänkning av marknader

Förutom att överväga balansen mellan framväxande och etablerade marknader måste ledningen överväga i vilken grad marknaderna är sammanlänkade. Liksom i det tidigare fallet bör detta göras för både geografiska enheter och verksamheter. Att fokusera på mycket sammanlänkade marknader (som marknader inom samma geografiska region) som har liknande efterfrågemönster och liknande marknadsinfrastruktur gör att ett företag kan realisera betydande besparingar. Företag med begränsade resurser jämfört med sina konkurrenter kan också välja en liknande strategi för att fokusera sina ansträngningar. Det är dock viktigt att vara medveten om att en sådan strategi kan vara sårbar för förändringar i ekonomin och nedgångar på marknaderna, samt vid ökade attacker från konkurrenter.

Å andra sidan kan ledningen sprida exponeringen för makroekonomiska och konkurrensmässiga risker över fler marknader och en mängd olika marknader med en låg grad av sammanlänkning. ekonomiska förhållanden. Genom att verka på olika marknader kan företag balansera de risker som är förknippade med fluktuationer i ekonomi, marknad, valutakurser samt konkurrensrisker. Att diversifiera verksamheten över oberoende marknader eller regioner begränsar också exponeringen för konkurrenshot. Vid en attack på en marknad eller i en region kan du dirigera om resurser från en annan marknad för att stärka din position och slå tillbaka attacken. Samtidigt bör ledningen inte sprida resurser för mycket, eftersom det kan leda till en försvagning av företagets konkurrensposition.

Därför är analysen av den globala affärsportföljen ett viktigt verktyg som gör det möjligt för ledningen att identifiera riktningar för utvecklingen på globala marknader. Den kan användas för att välja målmarknader för framtida expansion och tillväxt, för att bestämma vilka resurser som ska omdirigeras, vilka verksamheter som ska avslutas och för att identifiera möjligheter till effektivitetsvinster genom förbättrad samordning och integration av verksamheter mellan länder.

När marknader runt om i världen blir mer sammankopplade och mer konkurrenskraftiga måste företag som kommer att lyckas i konkurrensen närma sig affärer från ett globalt perspektiv och planera sina marknadsföringsstrategier på global skala. För att göra detta är det nödvändigt att överväga ett antal frågor som går utöver utvecklingen av en strategi på nationell nivå. I det här kapitlet har vi försökt lyfta fram några av nyckelkomponenterna i en global marknadsföringsstrategi. På grund av den begränsade omfattningen av vår artikel har dessa frågor inte övervägts i alla detaljer och med alla nödvändiga djup. De läsare som står inför uppgiften att utveckla en strategi för att komma in på den internationella arenan kan hänvisa till verken (Douglas och Craig, 1995; Bradley, 1997; Yip, 1995), där de kommer att finna en djupare övervägande av problemet.

Susan P. Douglas, New York University C. Samuel Craig, Stern School of Business

Litteratur

Bradley, Frank (1997) International Marketing Strategy, London: Prentice-Hall International. Buzzell, Robert D. (1968) "Kan du standardisera multinationell marknadsföring?", Harvard Business Review

November-december: 102-13. Day, George S. (1984) Strategic Market Planning: The Pursuit of Competitive Advantage, St. Paul, MN:

West Publishing Co.

Douglas, Susan P. och Craig, C. Samuel (1995) Global Marketing Strategy, New York: McGraw-Hill. Yip, George S. (1995) Total Global Strategy, Englewood Cliffs, NJ. Prentice Hall.

1.1. Konceptet och kärnan i internationell marknadsföring

Definition av internationell marknadsföring

Internationell marknadsföring är ett marknadskoncept för att hantera företagets internationella aktiviteter, fokuserat på slutanvändarnas behov i olika länder och utformningen av deras preferenser i enlighet med de strategiska målen att optimera och expandera affärer på en global skala.

Internationell marknadsföring bestämmer företagets marknadsföringsaktiviteter, främst när man flyttar kapital, varor, tjänster över staters gränser, det vill säga det fungerar främst som exportmarknadsföring, marknadsföring på marknaderna i främmande länder. Samtidigt kan internationell marknadsföring inte enbart förstås som export, utrikeshandelsmarknadsföring eller som en enkel form av effektiv organisation av försäljning av varor utomlands. Detta är ett bredare och mer rymligt koncept.

Internationell marknadsföring innebär marknadsföringsaktiviteter både utanför och inom landet, om:

• företaget är en del av en organisation eller ett företag som verkar utomlands (om det är dess filial eller dotterbolag etc.);
• företaget påverkas och/eller kontrolleras av dess verksamhet från utlandet, inklusive om företaget är anslutet.

Dessutom inkluderar internationell marknadsföring frågor om effektiv organisation av importköp.

Internationell marknadsföring är ett sätt att tänka, filosofi, företagets förhållningssätt till entreprenörskap från internationella, globala positioner. Det förutsätter möjligheten att söka och optimera på ett planerat och systematiskt sätt för vinst i en skala av hela Globen och inte bara på den nationella marknaden.

I samband med utvecklingen av processerna för internationalisering och globalisering av företag är det nu mer rättvist att betrakta internationell marknadsföring som en representativ och typisk marknadsföring av den moderna världen av en marknadsekonomi.

Internationella aktiviteter som är föremål för internationell marknadsföring kan utföras i olika former, varav de huvudsakliga listas nedan.

Huvudtyper av internationell verksamhet

Efter skala och geografi av täckning av marknadsoperationer Det finns fyra typer av aktiviteter:

• exportera;
• importera;
• utrikeshandel;
• utländsk ekonomisk.

Formen och innehållet i de verksamheter som genomförs

• vanlig internationell försäljning av varor och tjänster;
• uppförande av anläggningar utomlands (kompletta leveranser);
• internationella ingenjörs- och konsulttjänster;
• internationella transaktioner baserade på vägtullande råvaror;
• internationellt vetenskapligt och tekniskt samarbete;
• internationellt produktions- och marknadsföringssamarbete;
• deltagande i internationella konsortier och strategiska allianser;
• export av kapital utomlands för förvärv av industriell och annan egendom för att erhålla företagsvinster (direkta utländska investeringar);
• attraktion av direkt utländska investeringar i Ryssland;
• deltagande i operationer på utländska aktie- och valutamarknader;
• förvärv av aktieblock i syfte att få andel i vinst;
• skapande av joint ventures i Ryssland och utomlands;
• förvärv av rättigheter att äga, förfoga över eller förvalta resurser utomlands;
• bevilja koncessioner i Ryssland med uppdelning av utvunna eller industriella produkter etc.;
• internationella konkurrensutsatta former av organiserad handel (börser, auktioner och handel);
• internationell ekonomisk verksamhet, som involverar organisation av affärer utomlands i form av att öppna filialer, egna företag och utveckling av ekonomiska kontakter inte bara mellan Ryssland och ett främmande land eller länder, utan också mellan tredje länder, etc.

Efter typ av anknytning till utrikeshandelsverksamhet det finns två typer av aktiviteter:

• icke-relaterade transaktioner;
• mot erbjudanden:
• byteshandel eller byteshandel;
• kompensation;
• kvittningstransaktioner.

Efter sfärer (objekt) för utrikeshandel och utländska ekonomiska operationer det finns följande aktiviteter:

• export/import av råvaror;
• export/import av verkstadsvaror;
• export/import av konsumtionsvaror;
• export/import av tjänster;
• export/import av arbetskraft;
• export/import av kapital (direkt- och portföljinvesteringar).

För att säkerställa effektiviteten och konkurrenskraften i sitt arbete, tvingas företag att ta till internationell marknadsföringsteknik. Dessutom, när man organiserar internationell marknadsföring, har varje enskild typ av varor och tjänster sina egna särdrag och kräver att man besitter speciell kompetens och kompetent information, inklusive information om de relevanta länderna.

Utvecklingen av internationalisering och globalisering av produktionen, tillväxten av internationell handel och direktinvesteringar bidrog till den ökande betydelsen av internationell marknadsföring i företagsledningen. Alltså på 90-talet. 1900-talet tillväxttakten för internationell handel var ungefär 5 gånger högre än tillväxttakten för världsproduktionen, och 1996 hade volymen av världshandeln med varor växt 16 gånger jämfört med 1950, medan BNP ökade 5,5 gånger under denna period. En sådan snabb tillväxt av världshandeln har lett till en kvalitativ förändring av rollen för internationell marknadsföring och en ökning av dess bedömning som den huvudsakliga typen av marknadsföring i den moderna perioden.

Nutiden kännetecknas av betydande förändringar i den internationella handelns karaktär och former, vilket också bidrar till att öka värdet, utveckla och förbättra formerna och metoderna för internationell marknadsföring. Det är anslutet:

• med stärkandet av de transnationella företagens och globala företagens roll och, tillsammans med detta, globaliseringen av internationell handel;
• högre tillväxttakt för internationell handel jämfört med tillväxttakten för BNP och industriproduktion;
• komplikationen av internationella handelsobjekt: tillväxten av handeln med högteknologiska, vetenskapsintensiva varor, ökningen av andelen tjänster och immateriella rättigheter, utbudet av komplett utrustning, köp och försäljning av företag.

Internationell marknadsföring som en av de globala strategierna för att expandera företagets verksamhet

Alla företag är intresserade av utveckling och expansion av sin affärsverksamhet. Följaktligen står det inför uppgiften att definiera globala strategier, vars genomförande kan utöka verksamhetens omfattning. Detta beror främst på valet av strategiska affärszoner, strategiska affärsenheter, som är extremt viktiga att bestämma för att säkerställa effektiviteten i utvecklingen av entreprenörsverksamhet.

Inom marknadsföring har tre globala strategier utvecklats för att säkerställa expansion och utveckling av verksamheten och involvera:

• diversifiering av affärsverksamhet;
• geografisk expansion entreprenöriell verksamhet, inklusive genom internationalisering och globalisering av företag;
• utöka affärsverksamheten genom marknadssegmentering.

Diversifiering innebär utveckling av icke-relaterade områden av entreprenöriell verksamhet.

Strategin för geografisk expansion av verksamheten innebär att gå in på nya geografiska marknader. I det här fallet utökar företaget sin verksamhet genom utveckling av nya, inklusive utländska, marknader. Strategin för internationalisering och globalisering är direkt relaterad till internationella marknadsföringsaktiviteter, internationell marknadsföring.

Segmenteringsstrategin innebär indelning av konsumenter i grupper med en homogen efterfrågan och samma typ av respons på marknadsföringseffekter. Denna strategi låter dig välja och täcka de minsta nyanserna av efterfrågan, vilket gör det möjligt att utöka försäljningen inom denna marknad. I segmenteringsstrategin är marknadsföringssättet mest spårbart – att möta behoven hos olika konsumentgrupper. Det används också i internationell marknadsföring, eftersom olika länder har sina egna nationella och andra egenskaper som bestämmer specifikationerna för konsumenternas efterfrågan, extern marknadsföringsmiljö, förhandlingsregler etc.

Allmänt och specifikt inom internationell och nationell marknadsföring

Det finns inga grundläggande, grundläggande skillnader mellan inhemsk marknadsföring - när man arbetar på den nationella marknaden - och internationell - export - existerar inte. Alla typer av marknadsföring använder samma principer för marknadsföringsaktiviteter.

Hantering av internationella marknadsföringsaktiviteter på företagsnivå inkluderar implementering av ett antal specifika, eller specifika, funktioner.

Analytisk funktion– Studie av den internationella marknaden och marknadsföringsmiljön i enskilda främmande länder och marknader, behoven hos konsumenter från utländska marknadssegment.

Råvaruproduktionsfunktion– förbättring och anpassning av varor till förhållandena på utländska marknader, samt utveckling av globala produkter för det universella internationella segmentet av konsumenter som bor i olika länder, och genomförandet av en global marknadsföringsstrategi.

Säljfunktion– organisation av ett säljnätverk i det egna landet och utomlands för att främja exportvaror, köpa och distribuera importerade varor, genomföra prispolitik, utföra reklamarbete på utländska marknader m.m.

I tabell. 1.1 visar argumenten från anhängare och motståndare till att gå in på den internationella marknaden.

Tabell 1.1

Argument för och emot att komma in på den internationella marknaden

De främsta skälen (motiven) och målen för att komma in på den internationella marknaden

Hitta högre affärsavkastning

Marknadsföring av varor till marknaderna i andra länder, expansion av försäljningen

Utveckling av internationell specialisering och samarbete för att öka verksamhetens effektivitet

Lösa problemet med minskande efterfrågan på den inhemska marknaden

Utjämna kraftiga fluktuationer i efterfrågan

Produktens livscykelförlängning

Minskning av risker på grund av deras spridning och geografisk spridning av verksamheten

Att få erkännande utomlands och få internationell prestige för företaget och dess produkter

Certifiering genom att åka utomlands för effektiviteten av deras entreprenörsverksamhet

Överensstämmelse med kundernas krav och preferenser

Förbättring av likviditeten i företagets tillgångar genom användning av utländska källor för att erhålla valutafonder

Erhålla ytterligare kommersiell effekt genom att utnyttja fördelarna med nationella produktionsfaktorer resurspotential främmande länder

Användning av vetenskaplig och teknisk, råvaror, bränsle och energi, investeringar och arbetskraftspotential i andra länder med hög effektivitet

Mer lönsam användning av gratis kapital i ditt företag utomlands

Önskan att få tillbaka kostnaderna för marknadsundersökningar snabbare och mer effektivt än vad den kan tillhandahållas på den inhemska marknaden

Att bemästra bästa praxis för att bedriva internationell verksamhet, utbildning och förbättra kompetensen hos företagets personal

Svårigheter och faror med att ta sig in på utländska marknader

Ytterligare kostnader för marknadsundersökning affärsmiljön i främmande länder, geografiska och demografiska, politiska och juridiska, ekonomiska, vetenskapliga och tekniska, kulturella, sociala och andra drag av efterfrågan från lokala konsumenter och företagsorganisationer

Komplikation av ledning och allmänt arbete i företaget. Behovet av att ha och/eller utbilda kvalificerade specialister med kunskap om egenskaperna hos marknaderna i respektive länder och regioner, som äger utländska språk som är bekanta med detaljerna i affärskultur, förhandlingar, förfrågningar och preferenser från utländska konsumenter

Behovet av att modifiera och anpassa komponenterna i marknadsföringsmixen: produkt, prissättning, marknadsföringspolicy och marknadsföringspolicy till kraven på utländska marknader

Huvudtyper av internationell marknadsföring

Internationell marknadsföring - ett kollektivt koncept som omfattar ett brett och mångsidigt utbud av dess arter och underarter.

Efter antal deltagande länder

• bilateralt, när två länder är involverade i internationella marknadsföringsrelationer, förenade genom unilaterala eller motoperationer;
• multilateralt, när tre eller flera länder är involverade i internationella marknadsföringsrelationer, förenade av på varandra följande operationer.

Genom objekt, genomförandeoperationer Det finns sju typer av marknadsföring:

Genom att använda en eller flera anpassningsstrategier för att standardisera marknadsföringsinsatser Det finns två typer av marknadsföring:

• multinationella, förknippade med behovet av flexibel anpassning av marknadsföringsteknologier i enlighet med kraven på varje enskild utländsk marknad;
• globalt, vilket inbegriper utvecklingen av ett standardiserat marknadsföringsprogram för arbete på alla eller de flesta utländska marknader och som handlar om en enskild produkt, ett enda varumärke, en standardiserad reklamkampanj, etc.

Om användningen av tekniska kommunikationsmedel fördela:

• Internetmarknadsföring, inklusive e-handel;
• TV-marknadsföring via satellitkommunikationskanaler.

Av arten av ämnet för marknadsföringsåtgärder Det finns två typer av marknadsföring:

• internationell TNC, som är den mest avancerade och tekniskt avancerade;
• internationella små och medelstora företag.

Internationell marknadsföring skiljer sig också åt beroende på typer av varor och tjänster.

I tabell. 1.2 visar funktionerna i utvecklingen av rysk internationell marknadsföring.

Tabell 1.2

Funktioner i utvecklingen av internationell marknadsföring i Ryssland

Period	Skede	Karakteristisk
Sent 1960-tal - mitten av 1970-talet	Vetenskaplig utformning av internationell marknadsföring	Monopol på utrikeshandel: internationell marknadsföring utförs av VEOs, den är strikt begränsad och formaliserad på en vetenskaplig, intuitiv och proaktiv nivå
Mitten av 1970-talet – 1987	Organisationsdesign av internationell marknadsföring	Monopol på utrikeshandel: internationell marknadsföring utförs av VEOs; den är begränsad och börjar utvecklas på organisationsnivå. 17 februari 1976 konstituerande församlingen marknadsföringssektion vid handelskammaren och industrikammaren (CCI) i Sovjetunionen. Denna dag kan betraktas som födelsedagen för marknadsföring i Ryssland
1987 - 1992	Utbildning i internationell marknadsföring och dess praktiska utveckling	1987 avskaffades monopolet på utrikeshandeln i Sovjetunionen; antalet deltagare i utländsk ekonomisk verksamhet växer, och det sker en praktisk utveckling av internationell marknadsföring. Samma år grundades den ryska marknadsföringsföreningen.
2002 till idag	Perioden för förbättring av inhemsk och internationell marknadsföring	Ryssland har utvecklat en inre marknad, det är erkänt som ett land med marknadsekonomi. Konkurrensen blir allt hårdare. För att upprätthålla och förbättra konkurrenspositioner går ryska företag över till att använda de mest komplexa och avancerade internationella marknadsföringsteknologierna.

1.2. Global och multinationell marknadsföring

Utvecklingen av de viktigaste internationella marknadsföringsstrategierna

Valet av en strategisk inriktning innebär definition av företagets affärsområden, dess strategiska prioriteringar och sökandet efter den optimala konkurrensarenan. Varje företag, både på den inhemska och internationella marknaden, löser först och främst frågorna om att implementera en affärsexpansionsstrategi, säkerställa försäljning och vinsttillväxt, identifiera och erövra optimala målmarknader, utveckla nya produkter och välkända varumärken, skapa en effektiv försäljning system, planera effektiva kampanjer, förbättra prispolicyn och i allmänhet optimera hanteringen av marknadsföringsaktiviteter. Internationell aktivitet medför dock så viktiga skillnader i företagets arbete som land och region på global nivå. På internationella marknader stor betydelse har en definition av det geografiska verksamhetsutrymmet och riktningar för att expandera företagets verksamhet, beroende på stadiet av verksamhetens internationalisering.

Under det sista decenniet av XX-talet. utvecklingen av internationaliseringsprocesser som ökar behovet av och attraktionskraften för internationell affärsverksamhet för företag bestäms av centripetala trender i ett antal regioner i världen: integration inom Europeiska unionen, det nordamerikanska frihandelsavtalet - NAFTA, förstörelsen av handelshinder i ett antal länder, den gradvisa liberaliseringen av den japanska marknaden, skapandet av marknadsekonomin i länderna i det postsovjetiska rymden, etc., liksom det faktum att marknaderna i de flesta utvecklade länder har nått det stadium av mognad och mättnad.

Under den senaste perioden har internationell marknadsföring präglats av utveckling och förbättring av huvudstrategin för dess utveckling (tabell 1.3).

Tabell 1.3

Internationella marknadsutvecklingsstrategier

Internationaliseringsstrategin i internationell marknadsföring observeras när antalet länder som är involverade i produktion och marknadsföring av en viss produkt ökar avsevärt och produkten förlorar sin nationella identitet. Produktens och ursprungslandets associativitet går förlorad. Produkten verkar vara internationell, eftersom den inte tillverkas i ett, utan i flera länder eller innehåller vetenskapliga och tekniska lösningar, delar, komponenter från ett antal länder. Varumärket förknippas mer med företaget, och inte med produktens "nationalitet". Till exempel kan en IBM-dator inte kallas amerikansk, eftersom den tillverkas i länderna i Sydostasien, Östeuropa och därför är definitionen av gul montering, vit montering etc. i omlopp En TV tillverkad av Sony finns inte längre. Japanska, som den monterades i Sydostasien eller västeuropeiska länder.

Processen för internationalisering av företagets verksamhet består av ett antal steg, som var och en kännetecknas av sina egna strategiska mål och prioriteringar i beslutsfattandet.

Historiskt har företag löst problemet med att ta fram en optimal strategi för att arbeta utomlands på följande sätt genom att använda ett antal alternativ, varav de främsta är en multinationell (multilokal, adaptiv) strategi och en global (standard) strategi. Ett företag får i princip inte ändra den strategi som används på den inhemska marknaden på den utländska marknaden, eller, för att öka sin konkurrensposition, anpassa marknadsföringsaktiviteter till kraven på en specifik utländsk marknad (multinationell strategi) eller skapa en strategisk symbios : tillämpa strategin för standardanpassning eller anpassningsbar (differentierad) standardisering och, slutligen, använd strategin att standardisera marknadsföringsinsatser på marknaderna i olika länder (Fig. 1.1).

Ris. 1.1. Utveckling av den viktigaste internationella marknadsföringsstrategin

Utvidgningen av marknadsdeltagande och övergången från anpassningsstrategin till företagets globala strategi, integrerad och standardiserad på global skala, sker som ett resultat av utvecklingen av utländska ekonomiska och internationella aktiviteter och komplikationen av mekanismen och metoderna internationell marknadsföring.

Stadiet av den så kallade förinternationaliseringen kännetecknas av en situation där alla ansträngningar från företaget är koncentrerade på genomförandet av en marknadsföringsstrategi på den inhemska marknaden för att förbereda och utveckla aktiva marknadsföringsaktiviteter på utländska marknader.

Men i vissa fall begränsar företaget sin verksamhet inom sitt lands geografiska gränser. En sådan strategi är kännetecknande för antingen ganska svaga konkurrenskraftiga företag eller för "tröga", tröga tillverkare och leverantörer, som kännetecknas av en viss självbelåtenhet och självgodhet, vilket gör att de kan nöja sig med ramarna för den traditionellt betjänade inhemska marknaden. En utdragen förinternationaliseringsstrategi är särskilt sårbar för tung marknadsföring från utländska konkurrenter. Ett exempel på detta är förlusten av konkurrens på den nationella marknaden för amerikanska färg-tv-tillverkare till angrepp från japanska konkurrenter (1960-1970), som ett resultat av vilket endast den amerikanska tillverkaren Zenith lyckades stanna i branschen (12% av den amerikanska marknaden). Förlusten av många marknadssegment av ryska tillverkare på deras marknad på 1990-talet kan också tjäna som ett exempel.

På första stadiet utveckling av huvudstrategin för internationell marknadsföring, kommer företaget in på den internationella marknaden, lär sig att arbeta på den och förbättrar utvecklingen av de viktigaste strategiska riktningarna för sin utveckling och säkerställer en hög konkurrenskraftig position, först på den inhemska och sedan på den utländska marknaden (där är mindre fall då företaget omedelbart börjar arbeta på extern marknad eller först på den externa marknaden och sedan på den inhemska marknaden). I det här fallet, om företaget vidtar vissa åtgärder för att utveckla utländska marknader, sker detta i analogi med strategiska marknadsföringsåtgärder på den inhemska marknaden, det vill säga utan adaptiva eller andra förändringar, enligt samma strategi för att utveckla och expandera marknaden. andel, såväl som på hemmamarknaden. På grund av bristen på erfarenhet och kunskap om utländska marknader och internationell marknadsföring, försöker företaget att på den utländska marknaden använda de konkurrensfördelar som har utvecklats på den inhemska marknaden, vilket gör att det kan få en ytterligare effekt av den geografiska ökningen av skalan. av aktiviteter.

Besparingar från kostnadsbesparingar kan förstärkas hög kvalitet produkter eller deras tekniska fördelar, erfarenhet av att organisera masshandel, hög företagsimage eller varumärkeskännedom. Företaget strävar efter att utöka sitt utomeuropeiska fotavtryck och i slutändan konsolidera marknadserfarenhet på både inhemska och internationella marknader.

Att kopiera strategin för inhemsk marknadsföring på utländska marknader är också mycket farligt, eftersom ett företag som kommer in på den internationella marknaden för första gången erbjuder sin egen produkt som uppfyller kraven på den inhemska marknaden till en utländsk konsument utan någon anpassning, vilket innebär Negativa konsekvenser, främst relaterat till att konsumenten inte accepterar en för honom främmande vara. Det är främst kännetecknande för okvalificerade och oerfarna företag som startar internationell verksamhet, inklusive, tyvärr, ett stort antal ryska.

De första stegen för ett företag på en ny utländsk marknad är vanligtvis inte systematiska och är slumpmässiga eller empiriska till sin natur (trial and error). I regel utförs utrikeshandelsverksamhet i detta fall till följd av en beställning från en utländsk köpare i förhållande till detta företags varor eller från en inhemsk köpare i förhållande till utländska varor, eller i samband med uppkomsten av en potentiell importör etc. Gradvis, uppgiften att systematisk ledning och marknadsföringsorganisation av en internationell verksamhet, i samband med vilken det finns ett ökande behov av att bestämma graden av företagets engagemang i världshandeln och graden av motsvarande risk för att för att optimalt realisera de mest attraktiva möjligheterna för företaget.

I det första skedet, när ett företag går in på den internationella marknaden, är huvudmålet för det den geografiska expansionen av verksamheten, problemet med geografiskt utrymme, i samband med vilket det måste avgöra vilka utländska marknader som i första hand är lämpliga för dess produkter och vilka tjänster kan ge optimal vinst. Därmed löses problemet med att få fotfäste på den internationella marknaden.

I det andra skedet företaget utvecklar en strategi för att expandera affärer utomlands genom internationalisering i form av, som regel, multinationalisering av sin internationella verksamhet med hjälp av ett åtgärdssystem för att anpassa komponenterna i marknadsföringsmixen på den utländska marknaden för enskilda länder och regioner för att individualisera åtgärder i var och en av dem och säkerställa höga konkurrensfördelar. I detta skede löser företaget problemet med att utveckla potentialen på den utländska lokala marknaden och dra fördel av kostnadsbesparingar genom ökad produktion och försäljning. Detta görs genom att modifiera produkter, utöka produktsortimentet och utveckla nya produkter anpassade till lokala behov.

Geografisk konsolidering kommer i förgrunden, när ett centrum för utbyggnad av produktlinjer skapas i varje främmande land, som ett resultat av vilket placeringen av produktlinjer rationaliseras och idéerna om nya produkter och själva produktlinjerna överförs.

På det tredje stadiet det finns en standardisering av de adaptiva strategierna för företagets utländska marknadsföringsaktiviteter eller den utvecklade enda standardmarknadsföringsstrategin för att expandera utländska marknader genomgår som regel en obetydlig anpassning till de specifika kraven på marknaderna i enskilda länder eller regioner. Därför strävar företaget efter att minska graden av nödvändig anpassning på varje utländsk lokal marknad genom att utveckla standardiserade marknadsföringsmixstrategier som inriktar sig på enade konsumentbehov, oavsett deras hemland. Detta tillvägagångssätt skapar möjligheter till betydande kostnadsbesparingar och ökad lönsamhet för internationella affärer.

På fjärde etappen mekanismerna för att samordna och integrera företagets strategi på internationell nivå förbättras, överföring och utbyte av kunskap och erfarenheter i affärer mellan företagets divisioner belägna i olika länder aktiveras, vilket leder till utvecklingen av en strategi inriktad på globalt och regionala marknader, och inte på alla lokala marknader i främmande länder. I detta skede av att förbättra den internationella marknadsföringsstrategin har företaget möjlighet att utveckla och implementera en enda integrerad standard globaliseringsstrategi för produkten som serveras i alla länder och regioner, oavsett särdragen i deras lokala efterfrågan. Samtidigt, om det finns en viss anpassning när det gäller komponenterna i marknadsföringsmixen, så är det väldigt obetydligt och spelar inte en primär roll. Samtidigt skulle ett allvarligt misstag vara att förstå denna strategi som en distribution av en marknadsföringsstrategi för en given produkt som används på den inhemska marknaden för att marknadsföra den på alla marknader utomlands, dvs. denna strategi ska inte förväxlas med ett strategiskt tillvägagångssätt i internationell marknadsföring i första skedet av dess utveckling. .

I det här fallet är företagets uppmärksamhet fokuserad på frågorna om konsolidering och integration av internationella marknadsföringsaktiviteter, vilket avgör fördelarna på grund av synergieffekterna av multinationella verksamheter. Som ett resultat försvinner behovet av begreppet den inre marknaden, och företagsplanering, inklusive marknadsföring, genomförs på global basis.

I varje skede av sin utveckling står företaget inför behovet av att välja den optimala strategin för utveckling av internationell marknadsföring, som kan variera inte bara i tid utan också för en specifik produkt.

Nyckeluppgifterna och strategiska prioriteringarna för att välja en internationell marknadsföringsstrategi beror på företagets erfarenhet, dess konkurrenskraft, arten av dess verksamhet, etc. Dessutom kan man spåra den allmänna trenden i utvecklingen av de viktigaste internationella marknadsföringsstrategierna över tid (vilket är typiskt för de mest avancerade företagen), d.v.s. övergången från strategin för internationell anpassning till strategin för globalisering och standardisering av internationell marknadsföring.

Multinationell marknadsföring

Anpassningsstrategin är den mest uttalade manifestationen av marknadsföringsstrategin för organisationen av företagets internationella aktiviteter och tar hänsyn till skillnader i konsumenternas behov och preferenser, seder, övertygelser och kultur, regler för att organisera handel, distributionsnätverk, ekonomisk , politiska, juridiska, geografiska, demografiska och andra förhållanden, och även konkurrenssituationen i respektive land. Det är denna strategi som de flesta företag följer i förhållande till ett stort antal varor de erbjuder på världsmarknaden, eftersom den är optimal eller på grund av otillgängligheten av teknologier för utveckling och marknadsföring av globala varor och globala marknadsföringsprogram för att marknadsföra dem .

Till exempel driver Procter & Gamble en strategi för anpassning, eller multinationalisering. Doften av Camay-produkter, smaken av Crest-produkter och formeln för Head & Shoulders-produkter varierar från region till region, skräddarsydd efter konsumenternas preferenser. En sådan strategi innebär ett intresse av ytterligare penetration på utländska marknader och som ett resultat av en expansion av produktsortimentet av tillverkade produkter, vilket i viss mån skapar stordriftsfördelar i produktion och marknadsföring på grund av utvidgningen av marknaderna inom främmande länder.

Man måste dock ta hänsyn till att de internationella marknaderna är mycket komplexa och att främjandet av nya produkter anpassade till konsumenternas specifika lokala behov kräver extra kostnader, vilket gör det ganska problematiskt att dra nytta av skalfördelar i produktion och distribution. Dessutom innebär anpassningsstrategin behovet av att delta i konkurrens på lokala utländska marknader och svara på lokala konkurrenters initiativ.

Under genomförandet av anpassningsstrategin ställs en allvarlig uppgift på att utveckla lokala utländska marknader. Åtgärder vidtas för att stimulera och uppmuntra initiativ och motivation hos lokala chefer som utvecklar separata marknadsföringsprogram för relevanta marknader och produkter. Mycket uppmärksamhet ägnas åt organisationen av lokal försäljning, utveckling av distributionsinfrastruktur, försäljningsnätverk på utländska marknader.

Denna strategi, om vi analyserar den allmänna trenden för dess utveckling, urholkas med tiden och ger vika för globaliseringens strategi (se mer om den nedan). Men det finns också omvända fenomen. Till exempel i den europeiska produktionen av elektriska hushållsapparater i början av 70-talet. 1900-talet de största tillverkningsföretagen fokuserade på standardisering av den regionala marknadsföringsstrategin, men på 1980-talet. adaptiva nationella strategier för internationella marknadsåtgärder har kommit i förgrunden.

Anpassad, differentierad standardiseringsstrategi

En kompromiss mellan standardiserad och adaptiv strategi är strategin för adaptiv, eller differentierad, standardisering, sedd som en övergångsstrategi från anpassning till globalisering i internationell marknadsföring. En annan situation är också möjlig, när ett företag går över till en strategi med anpassad, differentierad standardisering från en global strategi, och försöker optimera den genom vissa åtgärder för att anpassa sig till lokala förhållanden i varje enskilt land.

I det här fallet utvecklar moderbolaget en global strategi för internationell marknadsföring, och litar på att ledningen för utländska dotterbolag, som äger specifikationerna för nationella, lokala egenskaper och seder, varierar genomförandet av denna globala strategi. I detta avseende har sloganen "Be global, act local" blivit utbredd i internationell marknadsföring.

Anhängare av en sådan strategi är T. Brignall, vice ordförande i Collet Dickenson Peers & Partners, och B. Tragos, ordförande i Ted Beits, som noterade motsägelsen i termen "singel global marknadsföring" och betonade att det inte finns någon enskild global konsument ...

Ett typiskt exempel på att använda en differentierad standardiseringsstrategi är McDonald's. Detta företag erbjuder standard enda system service i någon av dess restauranger i vilket land som helst, men menyn är diversifierad med hänsyn till konsumenternas specifika smak i ett visst land. McDonald's varierar andelen kött i hamburgare och ändrar standardmenyn för restauranger beroende på preferenser från kunder av olika nationaliteter, särskilt i Frankrike och Tyskland, sallader ingår i menyn. McDonald's erbjuder öl i Tyskland, vin i Frankrike, lammpaj i Australien och signatur spaghetti i Filippinerna för att konkurrera med lokala snabbmatsrestauranger.

Även i fallet med en uttalad strategi för globalisering och standardisering sker en viss, om än mindre, anpassning. I synnerhet Coca-Cola-drycken har olika grader av sötma och kolsyra i olika länder (i Grekland säljs den mindre söt, och i Östeuropa låg gasnivå). Dessutom, beroende på land, har förpackningen och det konstgjorda sötningsmedlet som används för en sådan mängd olika drycker som Light Coke (tidigare Diet) ändrats.

Levi Strauss använder olika strategier för reklamkampanjer i Storbritannien och utomlands. Dan Chow, reklamchef för Levi's Americas, kommenterade att i USA är Levi's produkter positionerade som både mycket funktionella och moderiktiga, i England uppfattas de som trendiga kläder och i Japan förkroppsligar de en romantisk anda. Denna omständighet tillåter inte användningen av en identisk reklamstrategi på dessa marknader.

Högteknologiska elektroniska produkter måste uppfylla nationella tekniska standarder, och på marknaderna i olika länder kan ockupera olika positioner. Således skiljer sig datorsystem och programvara i Japan i sina tekniska egenskaper från sina motsvarigheter i USA och Europa.

Eller, till exempel, när frågan uppstod om att utöka världsmarknaden för flygplanet Boeing-737, visade det sig att det inte motsvarade specifikationerna för marknaden i utvecklingsländer. Flygplanets tekniska egenskaper tillät inte landning på korta, särskilt obanade, landningsbanor, vilket krävde modifiering av flygplanet (vingkonfiguration, landningsställsmekanism, etc.). Den snabba framgångsrika anpassningen av den standardiserade kärnprodukten gjorde Boeing 737 till världens mest sålda flygplan.

Ett intressant exempel är Unilever-företaget, som har varit mycket framgångsrikt med att marknadsföra ett antal av sina produkter på världsmarknaden med hjälp av enhetliga positioneringsprinciper, ett reklamtema och en egen symbol (nallebjörn), men samtidigt med olika varumärkesnamn. beroende på detaljerna för lokala marknader för utlandet.

Global marknadsföring (standardiseringsstrategi)

För internationell marknadsföring i slutet av 1900-talet. det fanns en trend med ökande globalisering och standardisering av varor som marknadsförs på världsmarknaden. Standardiseringsstrategin är en enda global strategi som tillämpas på olika utländska marknader. Vi kan säga att det representerar den högsta nivån av optimering av marknadsföringsaktiviteter i internationell skala, dess mest ekonomiska typ. Användningen av strategin för globalisering (standardisering) förutsätter att vissa varor har universella, inte bara grundläggande, utan också specifika egenskaper som är attraktiva för konsumenter oavsett deras hemland. Globaliseringens strategi ligger i det faktum att ett enda sortiment av produkter säljs enligt ett enda standardmarknadsföringsprogram. Till exempel kallar presidenten för Coca-Cola denna strategi "One look, one sound, one sale."

Den teoretiska utvecklingen av idén om global marknadsföring tillhör T. Levitt, professor i marknadsföring vid Harvard University, som förutspår den fullständiga standardiseringen av produkten och dess marknadsförings- och reklamstrategi på global skala som den optimala strategin för utveckling av modern internationell marknadsföring. I sitt arbete "Marketing Imagination" understryker T. Levitt att på grund av utvecklingen av transportmedel och kommunikationsteknik håller den moderna världen på att förvandlas till en gemensam gemensam marknad där människor har samma smak och preferenser, vill ha samma varor och leda samma image.liv oavsett bosättningsland. Detta bidrar till standardisering av varor med ett minimum av kostnader och organisation av försäljningen enligt ett enda enhetligt marknadsföringsprogram över hela världsmarknaden. Därför kommer företag som misslyckas med att implementera en global strategi för internationell marknadsföring oundvikligen att misslyckas i den globala konkurrensen i den nya globala verkligheten.

Alkoholfria drycker och snabbmat är tydliga exempel på effektiviteten i den globala strategin. Så läskedrycken "Coca-Cola" släcker inte bara törsten utan uppfyller också smakpreferenserna hos befolkningen i nästan alla länder i världen som har sina egna nationella läskedrycker (till exempel i Ryssland - kvass, i Mongoliet - koumiss, i tropiska länder - kokosmjölk, etc.). Global strategi och globalt erkännande stärker konsumenternas preferenser och ökar konsumenternas lojalitet till en given produkt, dess image och gör produkten till ett globalt varumärke.

Goda exempel på standardiserade globala varumärken och en standardiserad strategi för att marknadsföra ett företag på världsmarknaden är produkter som Coca-Cola läsk, tandkräm Colgate, Marlboro cigaretter, McDonald's smörgåsar, Levi Strauss jeans, Black & Decker elverktyg och andra världsledande produkter. Delarna i marknadsföringsmixen för dessa företag är identiska, med mindre skillnader mellan länder. Coca-Cola är detsamma oavsett om du köper det i Moskva, Seoul eller New York. Detta är en dryck som åtnjuter världsomspännande erkännande.

Black & Decker tar ett globalt förhållningssätt till internationell marknadsföring på 50 länders marknader en hög grad standardisera elverktyg och göra mindre ändringar av dem på grund av skillnader i elektriska system och industrisäkerhets- och regulatoriska krav. Denna strategi föranleddes av konkurrens från billiga produkter från japanska företag på 70-talet. 1900-talet

Fördelarna med en standardiseringsstrategi är så övertygande att Mars till exempel har bytt namn på chokladkakan Marathon, under vilken den såldes i Storbritannien, till det flitigt använda varumärket Snickers. Det japanska företaget Canon, som utvecklade den första kopiatorn för den globala marknaden, övergav det traditionella japanska pappersformatet.

Den globala strategin har hjälpt USA-baserade Becton Dickinson, en tillverkare av engångssprutor, att framgångsrikt attackera konkurrenter, i synnerhet Japan, på tre nyckelmarknader samtidigt: Hongkong, Singapore och Filippinerna.

globalt fokus - en av anledningarna till framgångarna för japanska bilföretag på världsmarknaden. Modellens (parametriska) produktsortiment av Toyota är mycket kortare än antalet modifieringar av General Motors, och är fokuserat på bilisters preferenser, i vilket land de än bor. Detta gjorde det möjligt för det japanska företaget att generera försäljning utomlands som översteg dess amerikanska konkurrents.

Många framgångsrika finansiella institutioner tillskriver detta också det faktum att de har globala, standardiserade kontor som betjänar affärs- och fritidsresenärer med internationellt standardiserade preferenser.

För närvarande finns det ett antal faktorer som bidrar till eller gör det nödvändigt att använda globaliseringsstrategin för moderna storföretag, främst TNC:er.

Faktorer för att använda globaliseringsstrategin

Marknadsfaktorer

Modern marknadsutveckling, liksom utvecklingen av distributionsnätverk i de flesta länder, skapar förutsättningar för ett aktivt genomförande av globaliseringsstrategin. För det första är det en viss homogenitet, homogenitet hos konsumenterna och deras preferenser oavsett statsgränser och en ökande likhet mellan konsumenternas behov i olika länder.

Det är när konsumenter i olika länder behöver varor och tjänster med samma egenskaper (eller kan övertygas om detta) som möjligheten att framgångsrikt introducera en standardiserad enskild produkt på marknaden skapas. I det här fallet är huvuduppgiften att kompetent bestämma egenskaperna som ska standardiseras. Homogenitet, homogenitet av behov och preferenser motiverar preferensen för ett snävt produktsortiment, det vill säga utveckling och underhåll av ett begränsat antal produkterbjudanden, vilket underlättar betjäningen av ett stort antal marknader.

En marknadsfaktor är också närvaron på marknaden av så kallade globala konsumenter som köper produkter i stora kvantiteter på en centraliserad och samordnad basis och sedan använder dem decentraliserat (till exempel enskilda länders försvarsministerier, World Health Organisation etc.). I sin tur är globala konsumenter uppdelade i nationella och multinationella. De förra söker efter leverantörer över hela världen, men konsumerar varor endast inom sitt eget land, de senare söker efter leverantörer över hela världen och konsumerar varor även i många länder. Närvaron av sådana globala konsumenter på dagens marknad gör det möjligt att använda en global marknadsföringsstrategi och globala marknadsföringsprogram.

Globala distributionskanaler är också en marknadsfaktor som uppmuntrar företag att använda en global strategi i internationell marknadsföring, även om detta fortfarande är ganska sällsynt. Ett exempel är det europeiska distributions- och detaljhandelssystemet för livsmedel. Globala medlemmar av distributionskanaler kan köpa varor på global eller regional basis. Sådana mellanhänder är att föredra med tanke på skillnaden i priser mellan länderna.

Ökningen av marknader och ökningen av deras antal gör uppgiften att utjämna marknadsskillnader beroende på länder och regioner relevant.

Kostnadsfaktorer

Detta är främst en effekt av skala från att utöka omfattningen av aktiviteter genom att gå in på internationella marknader, vilket i första hand innebär koncentration av produktion och kapital med optimering av affärskostnadsindikatorer som ett resultat av implementeringen av globala enhetliga marknadsföringsprogram på huvudmarknaderna för de flesta främmande länder.

En bred internationell ekonomisk aktivitet gör att företaget kan påskynda processen att bemästra avancerad affärskunskap och ledningsteknologier, samla världserfarenhet inom detta område, vilket ger stora fördelar när det gäller att minska de totala kostnaderna när man använder avancerad affärskunskap och erfarenhet på global skala.

Hög inköpseffektivitet och låga kostnader uppnås genom att kunna använda de mest kostnadseffektiva råvarorna och energikällorna runt om i världen, samt tillhandahålla globala försörjningskällor.

Optimala transportförhållanden (antalet homogena laster), baserat på försäljningsvolymer, möjligheten till långtidslagring av varor, frånvaron av strikta leveranstider, frånvaron av behovet av att lokalisera produktion nära konsumenterna och andra förhållanden, skapar en bra grund för att optimera logistikfrågor med en global, enhetlig strategi för att organisera internationella aktiviteter.

Sektoriella kompetensnivåer och löner varierar kraftigt från land till land, så användningen av högutbildade medborgare eller låglönearbetare (eller ibland båda) ger en mycket gynnsam miljö för att öka produktiviteten och minska kostnaderna.

Utvecklingen av ett begränsat utbud av enhetliga, standardiserade varor minskar också produktions- och distributionskostnaderna. Elimineringen av dubblering av produktutveckling samtidigt i flera länder sker på grund av koncentrationen av utvecklingen i ett center med hjälp av världserfarenhet från specialister från olika länder.

Låga kostnader och låga priser skapa en hög konkurrensfördel för företag som följer en globaliseringsstrategi.

Miljöförhållanden

Den moderna yttre makromiljön för internationella affärer kännetecknas av globaliseringen av världsekonomin, industrin och näringslivet. Till exempel har civilflyget länge varit en global industri. I ett ökande antal industrier växer global potential fram; till och med den europeiska restaurangbranschen blir attraktiv för globaliseringsstrategin för de viktigaste multinationella företagen inom branschen.

Accelererade vetenskapliga och tekniska framsteg och tillväxten av teknologiinvesteringar skapar positiva förutsättningar för ett aktivt genomförande av globaliseringsstrategin av de största företagen i världen.

Den internationella informationsmiljön och möjligheten att använda den information som sprids i världen med hjälp av de senaste kommunikationsmedlen, möjligheten att utnyttja fördelarna med dess nyhet, vittnar också till förmån för en global strategi för internationell marknadsföring.

Av särskild betydelse för utvecklingen av internationella, särskilt globala, aktiviteter är den mellanstatliga och statliga politiken i respektive land, på vars marknader företaget riktar sina ansträngningar. Regeringens handelspolitik, systemet med importkvoter, tullar, icke-tariffära barriärer, teknisk och sanitär kontroll, exportfrämjande, reglering av utländska investeringar, beskattning, restriktioner för finansiella och utländska valutaflöden, lokala myndigheters politik, förbud av vissa former av reklam etc. På många sätt kan de påverka framgången för ett företag som vill arbeta på marknaden i ett visst land positivt eller negativt. Särskilt minskningen av tariffära och icke-tariffära barriärer i de flesta länder bidrar till utvecklingen av en globaliseringsstrategi.

Kulturens globalisering, och framför allt konsumtionskulturen, kan också bidra till globaliseringen av företagens internationella strategi. För närvarande kan vi prata om integrering av kulturer på en global skala, att som ett resultat av den aktiva kommunikationspolitiken för de största transnationella företagen, i de flesta länder en standardiserad och enhetlig konsument (ur konsumentkulturens synvinkel - ett genomsnitt person) har skapats, som äter McDonalds-mackor, dricker läsk. Coca-Cola dricker, tuggar Stimorol-gummi, borstar tänderna med Colgate-tandkräm, tittar på japansk Sony TV, pratar i en Motorola-mobil osv.

Konkurrensfaktorer

Villkoren för internationell konkurrens kan avsevärt påverka processerna för globalisering av marknadsföringsstrategier. Det kan finnas ett konkurrensmässigt ömsesidigt beroende mellan länder, vilket är förknippat med mekanismen för åtskillnad av aktiviteter och på grund av denna kostnadsminskning. Marknadsandelen för konkurrenter i ett visst land påverkar storleken och den totala konkurrenspositionen för ett företag i alla länder. Som svar på konkurrenters rörelser kan ett företag fokusera sina ansträngningar på att utöka marknadsdeltagandet, eftersträva en enhetlig, enhetlig marknadsföringsstrategi och en integrerad global konkurrensstrategi. I det här fallet är definitionen och positioneringen av globala konkurrenter av stor betydelse.

Förvaltningsvillkor

Marknadsledningsteknologier i företag har nått en hög utvecklingsnivå, vilket gör det möjligt att använda inte bara och inte så mycket passiva hävstänger för marknadsföringsinflytande på företagets konkurrensposition på världsmarknaderna, utan också aktiva metoder som konstruerar marknaden och konsumenternas krav i enlighet med de utvecklade globala marknadsföringsstrategierna. Det förbättrar också företagets förmåga att implementera sin globala strategi.

Tillfälliga villkor

Var och en av ovanstående faktorer förändras över tid, i samband med att den globala strategin också förändras: den kan bli mer adaptiv eller stelbent standardiserad.

Så när man använder strategin för globalisering (standardisering), får företaget ett antal fördelar, som främst är förknippade med lägre kostnader för att marknadsföra sina produkter på världsmarknaden. En av de största fördelarna med en globaliseringsstrategi är kostnadsbesparingar, och detta sker på flera sätt.

för det första, skalfördelar när man kombinerar produktionskapaciteten eller andra resurser i två eller flera länder. Ett bra exempel är Sonys koncentration av CD-produktion till Terre Howth (Indiana, USA) och Salzburg (Österrike).

För det andra, minska kostnaderna genom att förlägga produktion eller annan verksamhet i länder med billiga råvaror och arbetskraft. Särskilt USA:s södra territorier, grannlandet Mexiko, kryllar av amerikanska företag som använder lågavlönad mexikansk arbetskraft.

För det tredje, kostnadsbesparingar uppnås genom effekten av flexibilitet, eftersom företaget genom att lokalisera produktionen i olika länder flexibelt kan reagera på pågående förändringar och flytta det från land till land för att inse fördelarna med att minimera kostnaderna under en given period .

Globala multinationella företag är bekanta med makroekonomisk teknologi och tar med hjälp av linjära programmeringsmodeller och andra hänsyn till skillnader i växelkurser, skattesatser, transportkostnader, löner etc. i olika länder för att identifiera de optimala när det gäller vinster vid globalt och minimalt i termer av kostnader för tillämpningsområdet för deras kapital och ansträngningar.

Fjärde, ger den integrerade globala strategin kostnadsbesparingar genom effekten av ökad marknadsmakt. Företag som gör affärer på en global skala och följer en global, standardiserad strategi får ytterligare marknads- och konkurrensfördelar som gör det möjligt för dem att diktera sina villkor till leverantörer, arbetare och, i viss mening, regeringar i dessa länder.

De främsta fördelarna med att använda en globaliseringsstrategi (standardisering) i ett företags internationella marknadsföring ges nedan.

Fördelar med en globaliseringsstrategi (standardisering).

• Kostnadsminskning:
• betydande besparingar på grund av frånvaron av behovet av att utöka produkten, parametriskt sortiment;
• betydande kostnadsbesparingar på grund av produktionens och försäljningens omfattning, inklusive alla delar av marknadsföringsmixen (varu-, försäljnings-, prissättnings- och marknadsföringspolicyer);
• besparingar på användningen av ett enda marknadsföringsprogram.
• Att förbättra kvaliteten på produkter och marknadsföringsprogram.
• Möjligheten att genomföra en enda reklamkampanj i global skala.
• Fördelar med standardiserad logistik (vid otillräcklig mängd varor i ett land flyttas lager från en annan region).
• Förbättra den internationella bilden av företaget och dess produkter.
• Att stärka konsumenternas preferenser.
• Stärka konkurrensinflytande.
• Vinn i internationell tävling.

Globaliseringsstrategins begränsningar

Det är dock mycket svårt att uppnå fullständig standardisering inom internationell marknadsföring, vilket bestäms av följande begränsningar i samband med utvecklingen av standardiserade varumärken.

Kulturella och konsumentstereotyper

Under olika kulturella förhållanden bildas en annan efterfrågan på samma typ av produkt. Så i vissa länder används smör för matlagning och som regel är en saltad version att föredra, medan det i andra länder sprids på bröd. I Sydostasien föredrar de att tvätta i kallt vatten, och i Europa - i varmt, och därför skiljer sig designen av tvättmaskiner.

Språk

Ganska ofta måste varumärket på produkten och reklam ändras på grund av språkskillnader. Således är namnet på den franska drinken "Pschitt" i Storbritannien associerat med ett svordomsord, reklamsloganen för hårschampo "Wash (lus) & Go" i sitt första ord är osannolikt att orsaka positiva känslor bland rysktalande konsumenter , etc.

Regler och tekniska standarder

hålls i världen stort jobb om standardisering av tekniska och tekniska normer och regler (inom FN och andra internationella organisationer) finns dock fortfarande vissa skillnader. Ett exempel är de tillåtna normerna för livsmedelstillsatser och färgämnen i produkter i olika länder, normerna för genetiskt modifierade produkter etc.

Tillgänglighet för media och lokala preferenser för sätt att marknadsföra produkter

Här spelar skillnader i nationell lagstiftning en viktig roll. I Danmark är det till exempel förbjudet att göra reklam för vin, medan det i Nederländerna är tillåtet. I Frankrike kan man inte annonsera öl på TV, men i de flesta andra europeiska länder, inklusive Tyskland, kan man det. Försäljningskampanjer varierar beroende på lokala konsumentpreferenser; Franska shoppare drar nytta av premiumkuponger och 2-i-1-paket, medan brittiska shoppare erbjuds procentuella rabatter.

Organisationsstruktur och affärskultur

En standardiseringsstrategi visar sig vara svår att implementera i de fall där ledningen av utländska dotterbolag har en hög grad av oberoende och självförsörjning, när lokala företag har köpts utomlands och lokal ledningspersonal är alltför fokuserad på den lokala marknadens egenskaper.

Nackdelar med en globaliseringsstrategi

1. Att komplicera samordningen och rapporteringen av ett företag som följer en globaliseringsstrategi kan orsaka en betydande ökning av förvaltningskostnader och personal.
2. Övercentralisering av makt och ledning kan påverka personalens motivation och affärsmoral negativt.
3. Globala strategier är farliga på grund av den globala karaktären hos möjliga fel. Ett för tidigt inträde på den utländska marknaden, orimlig expansion av marknaden etc. är möjliga.
4. Standardisering och sammanslagning av produkter kan leda till att det inte längre kommer att tillfredsställa konsumenterna, i vilket land de än bor. Dessutom utvecklas en global standardprodukt för en global (till viss del virtuell) marknad, och den kan inte alltid tillfredsställa de specifika behoven hos konsumenter i alla dess länder.
5. Koncentrationen, standardiseringen och rationaliseringen av aktiviteter berövar internationell marknadsföring dess verkliga väsen - med fokus på att möta specifika behov hos specifika konsumenter, det vill säga förlusten av flexibilitet och långsammare svar på marknadens krav med dess olika nyanser av förfrågningar och preferenser. Enhetlig marknadsföring minskar förmågan att anpassa sig till lokala konsumenters krav och beteende. Till exempel bedömde British Airline Headquarters tv-reklamen "Manhattan Landing" med New York City Midtown, utvecklad av den kända reklambyrån Saachi & Saachi, som en global framgång och rekommenderade att den skulle visas för att marknadsföra sina tjänster i alla länder i världen Men i de flesta av dem framkallade inte utsikten över New York de rätta känslorna och stämningarna
6. Riskerna med internationella aktiviteter ökar, inklusive valutarisker förknippade med skillnader i kostnader och intäkter i olika länder. Valutaintäkter i detta fall behöver ett speciellt system för försäkring.
7. Integrerade konkurrensåtgärder kan leda till minskade intäkter, vinster, försämring av konkurrenspositionen på lokala marknader, även på relativt lång sikt. I det här fallet måste enskilda divisioner av företaget offra sig själva i företagets intressen som helhet (som lägger ner betydande ansträngningar för att bekämpa en global konkurrent och inte en direkt konkurrent på denna lokala marknad).
8. Rollen för kommunikationspolicyn för global marknadsföring (särskilt för konsumentvaror) är överdrivet hög, när det inte bara finns ett aktivt inflytande på konsumentens köpbeslut runt om i världen, utan också påverkar hans känslor, känslor, övertygelser för att påtvinga lämpliga motiveringar och idéer (som föreslås precis vad han vill). Detta kan inte annat än orsaka missnöje hos konsumenterna i slutändan (vilket kan ses i fallet med protestdemonstrationer mot McDonald's i många länder i världen).

Att fatta beslut om val av strategi. Dilemma: anpassning eller standardisering

Att hitta ett svar på frågan om det ändamålsenliga med att globalisera företagets verksamhet och dess metoder är chefsproblemet runt om i världen. I organisationen av internationella aktiviteter står företaget inför behovet av att lösa ett dilemma: anpassa sin marknad, och i synnerhet marknadsföring, strategi till specifikationerna för respektive lands marknader och konsumenter (multinationell strategi, anpassningsstrategi) eller använda standardmetoder i utländska expansion självständigt eller med en liten andel av skillnader i krav och önskemål från målgrupper i enskilda stater (globaliseringsstrategi, standardisering). Samtidigt, i de flesta fall, ansluter avancerade företag till symbiosen mellan dessa två grundläggande internationella marknadsföringsstrategier och strävar efter att effektivt använda båda metoderna samtidigt.

En specialist på praktisk marknadsföring i ett företag som är engagerat i internationella aktiviteter, för affärsoptimering, beslutar om valet av huvudstrategin för genomförandet av utländska aktiviteter, inklusive alla aspekter relaterade till överlappning och sammanvävning av fördelarna och nackdelarna med var och en av dem . Sanningen ligger i den flexibla användningen av verktygen för en viss internationell marknadsföringsstrategi i enlighet med villkoren för marknadsmiljön och företagets kapacitet.

Företag och deras chefer bestämmer förhållandet mellan graden av standardisering och graden av anpassning av marknadsföringskomplexet av mått på marknadspåverkan på företagets konkurrensposition och dess marknadsföring till utländska marknader på global skala, beroende på kraven och egenskaperna av en viss marknad (tabell 1.4).

Tabell 1.4

Matris av grundläggande strategier i internationell marknadsföring

		Grad av täckning av internationella marknader
		Så många länder som möjligt	Flera stora länder
Strategisk inställning till internationell marknadsföring	Standardiserad (global marknadsföring)	Global standardiseringsstrategi (Global Brand Strategy)	Standardiseringsstrategi på större marknader
	Adaptiv (multinationell marknadsföring)	Global anpassningsstrategi	Anpassningsstrategi på nyckelmarknader

Strategin för världsstandardisering, eller strategin för ett globalt varumärke (som till exempel i Coca-Cola-företaget för dess viktigaste råvaror, inklusive Diet Coke-drycken), visar sig vara bortom makten eller begränsas av en antal faktorer för många andra företag som tvingas genomföra partiell marknadsstandardisering i mer begränsad skala, eller standardisering endast på de huvudsakliga nyckelmarknaderna, marknader med störst möjligheter, särskilt om konsumenternas krav på dem är likartade.

Den globala anpassningsstrategin, som mest uttrycker essensen av internationell marknadsföring, är den mest kostsamma strategin och dikteras av skillnader i konsumenternas behov i olika länder. Procter & Gamble är ett utmärkt exempel på en sådan strategi. Den amerikanska versionen av företagets Ariel-tvättpulver, som är mycket efterfrågad i Europa och Latinamerika, är designad för lägre vattentemperaturer, producerar mer skum och garanterar snabbare tvätt. I Tyskland har man gjort ändringar i sammansättningen av detta pulver, med hänsyn till att tvätten blötläggs längre och mer höga temperaturer. I Japan är denna produkt designad för en kortare tvättcykel och tvättmaskiner små storlekar.

Anpassningsstrategin på nyckelmarknader innebär att resurserna för anpassning endast koncentreras till de viktigaste nyckelmarknaderna som valts ut av företaget. Oftast händer detta på grund av otillräckliga resurser hos företaget. Ett exempel på en sådan strategi är Domino's Pizzas marknadsföringsaktiviteter på huvudmarknaderna i tio länder, med så kallade kulturella tillsatser för att förändra pizzasmaken: i Storbritannien läggs pizza till söt majs, i Japan - tonfiskkött, i Tyskland - salami, i Österrike - räkor.

1.3. TNC:er är huvudämnet för internationell marknadsföring

Begreppet TNC och indexet för transnationalitet

Multinationella företag och internationella monopol

TNC:ers betydelse för internationella affärer är mycket hög, och de är dess huvudämnen. Internationell handel blir alltmer en återspegling, konsekvens och stimulans av relationerna mellan transnationella företag själva, inom transnationella företag - mellan moderbolaget och dess dotterbolag och barnbarn, såväl som mellan dessa och andra företag. Till exempel har många amerikanska företag öppnat sina egna filialer och representationskontor runt om i världen och har etablerat omfattande produktionsanläggningar där, vilket gör det möjligt för dem att använda billig arbetskraft och andra resurser, samt kringgå komplexa handelshinder och maximera vinsten på bottenlinjen.

Transnationella företag - en institutionell form av internationalisering och internationell marknadsföring. Omfattningen av deras verksamhet och "adress" - hela världen. Dessa är kosmopolitiska företag med kontrollerande kapital av ett enda nationellt ursprung.

Den utländska försäljningen, som står för en betydande andel av transnationella företag, växer vanligtvis snabbare än den inhemska försäljningen, och den utländska försäljningen står vanligtvis för mer än 1/3 av den totala försäljningen. Således får de 25 största multinationella företagen i USA 43 % av den totala försäljningen och 25 % av vinsten från försäljningen av sina produkter utomlands.

En viss försiktighet bör dock iakttas när man klassificerar ett företag som ett TNC, eftersom inte alla företag som är involverade i internationell handel kan klassificeras som ett transnationellt företag. Ett företag kan exportera alla sina produkter och få 100 % av sina inkomster från utlandet, men det räcker inte för att kallas transnationellt. Endast ett företag som har egen produktion eller annan närvaro (representationskontor) utomlands kan betraktas som transnationellt.

Samtidigt kännetecknas TNC:s internationella marknadsföringsaktiviteter av strikt centraliserad kontroll och samordning. För att klassificera ett företag som ett TNC är det nödvändigt att fastställa transnationalitetsindexet, som kännetecknar graden av internationalisering av företagets verksamhet.

Transnationalitetsindex (eller internationellt index ) beräknas utifrån följande indikatorer:

• produktionsvolymen vid utländska dotterbolag och dess relation till inhemsk produktion (som den viktigaste indikatorn);
• volymen av vinster som erhålls i utländska filialer i förhållande till volymen av företagets vinster på den inhemska marknaden;
• anställning i utländska dotterbolag och dess förhållande till antalet anställda på den inhemska marknaden;
• andelen utländska tillgångar av företagets totala tillgångar;
• utlandsförsäljningen och dess relation till inhemsk försäljning.

I lämpliga fall beräknas detta index också i förhållande till staten, sedan sammanfattas indikatorerna för alla större företag i de ledande industrierna i ett visst land.

Transnationaliseringsprocesserna berör också tjänstesektorn. Till exempel har Agna, ett amerikanskt försäkringsbolag, öppnat ett skadehanteringscenter i Irland, Texas Instruments har ett filialkontor i Indien för att utveckla mjukvarupaket och Lexis, en advokatbyrå, skickar dokument utomlands med flyg för att läggas in i datorer där av lokala operatörer. Många företag bearbetar data i Barbados, där cirka 1 000 operatörer tjänar cirka 10 miljoner dollar på det. beskattning.)

TNC:er är inte bara stora utan också medelstora (med högst 500 anställda). Till exempel hade 50 medelstora företag med högst 500 anställda som tillhörde transnationella företag ett genomsnittligt transnationalitetsindex på 27 %, 13 hade det över 40 % och 6 hade mer än 50 %.

En typisk organisationsstruktur för en TNC är ett huvudmoderbolag (innehav) med huvudkontor, filialer och filialer, samt dotterbolag och barnbarn både inhemskt och utomlands. Av särskild betydelse är kombinationen av principerna för centralisering och decentralisering i förvaltningen av TNC, såväl som konglomerat och synergistiska former för att rekrytera en portfölj av sina affärsområden.

Välkända amerikanska TNC:er är Warner-Lambert, ZM, Ford, IBM, H. J. Hinz, Gillette, Eastman Kodak, vars utländska försäljning står för mer än 1/3 av den totala försäljningen.

Det är också möjligt att särskilja multinationella, multinationella företag (MNC), som utmärker sig genom sin övervägande koppling till ursprungslandet (i fråga om aktivitetsvolym, förbindelser med näringsliv och politiska kretsar, koncentration av vetenskaplig och teknisk forskning) och kärnan som utgör huvudstaden i två eller tre länder (till exempel engelska - holländska företaget "Royal Dutch Shell").

Och slutligen kan vi tala om internationella monopol (IM), som kännetecknas av frånvaron av en övervägande anknytning till ursprungslandet och som bildas av huvudstaden i flera länder. Men för att förenkla analysen i internationell marknadsföring anses alla ovanstående företag oftast vara samma typ - transnationella företag.

Globala företag

Den moderna perioden kännetecknas av den aktiva utvecklingen av globaliseringsprocesser, vilket tydligast återspeglas i omvandlingen av essensen och karaktären av verksamheten i de största företagen i världen.

Genom att erkänna transnationella företags stora roll i globaliseringsprocessen bör man komma ihåg att en konventionell TNC producerar över 2/3 av alla produkter i sitt eget land och använder 2/3 av hela personalen.

Globala företag (GCs) har vuxit, som regel, från TNC:er och representerar deras variation, och står i nästa steg av "internationaliteten" i deras utveckling. De förlorar sin primära koppling till den inhemska marknaden, fokuserar på världsmarknadens krav, globaliserar produktion och försäljning baserat på strategin att standardisera marknadsföringsprogram och teknologier för utveckling av internationella, globala affärer, vilket ger dem en obestridlig fördel i konkurrenskamp på världsmarknaderna, främst genom att sänka kostnaderna. Exempel inkluderar de amerikanska företagen Coca-Cola, McDonald's, Nestle, Colgate, Marlboro, IBM, Procter & Gamble, Du Pont, Shell, Exxon, Mobil, japanska och sydkoreanska hemelektronikföretag, den japanska biltillverkaren Toyota, biltillverkaren Daimler Chrysler, GC kännetecknas också av användningen av globala källor.

Globala företag har betydligt fler högt index transnationalitet jämfört med konventionella transnationella företag, och deras huvudsakliga arbete är inriktat på att standardisera produkt- och marknadsföringsinsatser för att marknadsföra produkter på världsmarknaden, vilket gör att de kan dra betydande fördelar av stordriftsfördelar, global reklam och globalt varumärke. Samtidigt skapar vetenskapliga och tekniska framsteg höga konkurrensfördelar när det gäller jämförbara kostnader.

Globala företag fungerar inte bara som ett slags regering, utan representerar en speciell, global makt på global nivå, vars sfär inte känner några statsgränser. Ju större inslaget av multinationellt deltagande i ett sådant företag är, desto mer försöker det befria sig från det restriktiva inflytandet från regeringarna i de länder där det verkar.

Den moderna världskartan kan representeras av civillagens territorier och inflytandesfärer, vars gränser inte sammanfaller med nationalstaternas gränser. Civillagens ekonomiska makt gör det möjligt för dem att stärka sitt politiska inflytande på den internationella arenan. De har sina egna diplomater-anställda för att organisera förbindelserna med regeringarna i olika länder, skydda sina aktieägares intressen, utan att skilja på deras nationalitet.

För att upprätthålla hög internationell konkurrenskraft under XXI-talet. ledande stora företag kommer att bli allt mer globala.

Slutsatser

• Internationell marknadsföring är ett marknadskoncept för att hantera ett företags internationella aktiviteter, fokuserat på behoven hos slutkonsumenter i olika länder och utformningen av deras preferenser i enlighet med de strategiska målen att optimera och expandera affärer på en global skala.
• Internationell marknadsföring är i första hand transnationella företags (TNC) och internationella monopols marknadsföringsverksamhet, som sträcker sig till främmande länder, men inkluderar även arbete på utländska marknader för små och medelstora företag.
• Utvecklingen av internationalisering och globalisering av produktionen, tillväxten av internationell handel och direktinvesteringar bidrog till den ökande betydelsen av internationell marknadsföring i företagsledningen.
• Alla företag är intresserade av utveckling och expansion av sin affärsverksamhet. Följaktligen står det inför uppgiften att definiera globala strategier, vars genomförande kan utöka verksamhetens omfattning.
• Det finns inga grundläggande, grundläggande skillnader mellan inhemsk marknadsföring (när man arbetar på den nationella marknaden) och internationell (export) marknadsföring. Alla typer av marknadsföring använder samma principer för marknadsföringsaktiviteter.
• Det specifika med internationell marknadsföring genereras av särdragen i hur utländska marknader fungerar, förutsättningarna för deras utveckling och arbetet med dem. Företag bör ta hänsyn till denna särart när de går in på utländska marknader eller expanderar.
• Internationell marknadsföring är ett samlat koncept som omfattar ett brett och varierat utbud av dess typer och underarter.
• TNC:ers betydelse för internationella affärer är mycket hög, och de är dess huvudämnen. Internationell handel blir alltmer en återspegling, konsekvens och stimulans av relationerna mellan transnationella företag själva, inom transnationella företag - mellan moderbolaget och dess dotterbolag och barnbarn, såväl som mellan dessa och andra företag.

Frågor och uppgifter för självrannsakan

1. Definiera internationell marknadsföring och visa hur den skiljer sig från nationell, inhemsk marknadsföring.
2. Lista fördelar och risker förknippade med internationella aktiviteter.
3. Vilka är de viktigaste strategiska besluten företag står inför inom internationell marknadsföring?
4. Vilka typer av internationell marknadsföring känner du till? Vilket av dem använder företaget du känner?
5. Ge exempel på restriktioner för utvecklingen av strategin för globalisering, standardisering.
6. Använd exemplet med företag du känner för att illustrera globaliseringsstrategin och multinationaliseringsstrategin inom internationell marknadsföring.
7. Vad är skillnaden mellan transnationella och internationella företag?

Bibliografi

1. Nozdreva, R.B. Internationell marknadsföring: Lärobok / R.B. Nozdryova. M.: Ekonom, 2005. 990 sid.
Presentationer

Presentationens titel	anteckning

Skillnader i internationell orientering och förhållningssätt till internationella marknader där internationella affärsföretag verkar kan beskrivas med ett av tre koncept för internationell marknadsföringsledning:

1. konceptet att expandera den inhemska marknaden,

2. konceptet med en multiinhemsk marknad,

3. konceptet global marknadsföring.

De idéer som uttrycks i varje koncept speglar en filosofisk inriktning som ytterligare kan definiera nästa steg i utvecklingen av företagets internationella verksamhet.

Bland de tillvägagångssätt som beskriver ett annat perspektiv på hur företag går igenom de olika faserna av utvecklingen av deltagande i internationell marknadsföring - från tillfällig export till global marknadsföring - är det ofta diskuterade EPRG-systemet (EPRG). Författarna till detta system tror att företag kan klassificeras baserat på deras inriktning:

1) etnocentrisk;

2) polycentrisk;

3) regionalt centrerad;

4) geocentrisk.

Det viktigaste antagandet som ligger till grund för EPRG-ramverket är den internationaliseringsnivå på vilken marknadsföringsledning utövas eller till vilken företaget vill flytta genom att tillämpa internationella marknadsföringsstrategier och beslut. EPRG-systemet återspeglas i de tre koncepten nedan.

Konceptet att expandera den inhemska marknaden. Företagets inriktning på internationell marknadsföring observeras när företaget går in på utländska marknader för att utöka försäljningen av sina produkter. Under begreppet inhemsk expansion behandlar företaget sin internationella verksamhet som sekundär, avsedd att expandera inhemsk verksamhet på den inhemska inhemska marknaden. Det primära motivet för att expandera hemmamarknaden är försäljning av överskottsprodukter.

Affärer på hemmamarknaden är prioriterade och försäljning utomlands ses som en lönsam expansion av verksamheten på den inhemska (inhemska) marknaden. Företaget kan aktivt försöka stärka sin position på utländska marknader, dock med fokus främst på den inhemska marknaden. Attityden till internationell försäljning uttrycks genom följande inställning: att sälja till utländska konsumenter (kunder) varor avsedda för den inhemska marknaden, och göra detta på samma sätt (liknande sätt) som det görs kommersiellt på den inhemska marknaden. I detta avseende söker företag efter marknader där efterfrågan på produkter liknar efterfrågan på hemmamarknaden och produkter avsedda för hemmamarknaden kommer också att vara acceptabla. Denna marknadsexpansionsstrategi kan visa sig vara mycket lukrativ och många företag går in i internationell marknadsföring genom denna strategi. Företag som följer denna marknadsföringsstrategi klassificeras som etnocentriska enligt EPRG-systemet.

Konceptet med en multi-inhemsk marknad. I händelse av att ett företag fäster vikt vid skillnaderna på utländska marknader och anser att det är nödvändigt att modifiera utländsk verksamhet i organisatorisk mening, följer detta företag i internationella affärer strategin för en multi-inhemsk marknad. Företaget, som vägleds av detta koncept, anser att marknaderna i olika främmande länder är mycket olika och att för att nå marknadsframgång på varje enskild marknad krävs ett eget individuellt program. Dessa företag kännetecknas av det faktum att de bildar separata marknadsföringsstrategier för varje separat marknad i ett främmande land.

Företagets filialer verkar oberoende av varandra, varje filial enligt sina egna marknadsföringsmål och planer, och den inhemska marknaden och marknaden i varje främmande land har separata marknadsföringssegment, kanske med lite interaktion mellan dem. Produkter (varor) anpassas för varje enskild marknad utan samordning och koppling till andra marknader i främmande länder. I det här fallet genomförs annonskampanjer individuellt för varje enskild marknad, och på samma sätt görs prissättnings- och distributionsbeslut individuellt för varje marknad. Ett företag som följer ett sådant koncept letar inte efter likheter mellan elementen i marknadsföringssegment som kan leda till standardisering av dess verksamhet på marknaderna; tvärtom strävar den efter att anpassa sig till varje lokal marknad i ett främmande land. Marknadsledning är naturligtvis decentraliserad, och detta faktum speglar tron ​​att varje marknad är unik och kräver specifik marknadsföringsledning. Företag med denna inriktning bör klassificeras som polycentriska enligt EPRG-schemat.

Globalt marknadsföringskoncept. Ett företag som styrs av detta koncept eller filosofi kallas vanligtvis ett globalt företag, och dess marknadsföringsaktiviteter kallas global marknadsföring, och detta företags marknad täcker hela världen. Ett företag som antar en global marknadsföringstaktik strävar efter effektiva skalor för att utveckla standardiserade produkter som är av pålitlig kvalitet och som måste säljas till ett acceptabelt rimligt pris på den globala marknaden. Således är den globala marknaden densamma som hemmamarknaden i ett land, men etablerad över hela världen. Huvudpostulatet för det globala marknadsföringskonceptet innebär orienteringen av världsmarknaden till människor till köparen för att möta deras behov och önskemål. Köpare utgör således betydande marknadssegment av köpare med liknande efterfrågan på en viss produkt över hela världen. Med denna inriktning försöker företaget standardisera många av sina metoder (tillvägagångssätt), och ge dem ett praktiskt fokus runt om i världen (på global basis). Vissa lösningar tillämpas och tillämpas i alla länder, medan andra företag måste studera och beakta de lokala egenskaperna hos marknaderna i varje främmande land. Ett globalt företag ser världen som helhet som en inre marknad och utvecklar en global marknadsföringsstrategi.

Det globala marknadsföringsföretaget motsvarar regioncentrerat eller geocentriskt enligt EPRG-schemat.

Baserat på konceptet global marknadsföring betraktas en hel uppsättning marknader av länder (oavsett om det är en inhemsk (inhemsk) marknad och endast en utländsk marknad, eller inhemska och 100 utländska) som en inre marknad. Samtidigt definierar grupper av potentiella köpare med liknande behov globala marknadssegment och det globala företaget tar fram en marknadsplan som syftar till produktstandardisering i vid mening. Detta kan betyda att den globala marknadsföringsplanen tillhandahåller en standardiserad produkt för den globala marknaden, men specifik reklam beroende på land, eller produkter av ett visst tema för alla länder, med användning av specifika marknadskännande egenskaper hos produkten, varumärket eller bilden av produkten, så att den uppfyller landets behov. Med andra ord, marknadsföringsplanering kommer från perspektivet av en global marknad för vilken en standardiserad produkt i viss mening hittades. Samtidigt är det tillåtet att anpassa produkten för marknaderna i de länder vars etniska och sociala egenskaper kräver denna anpassning.

Det som tyder på företagens orientering mot globala marknader är analogin med amerikanska företags framgångar på den inhemska amerikanska marknaden. Faktum är att USA (alla 50 delstater), eller om företagets mål utesluter några av de 50 delstaterna, endast de delstater där företaget avser att handla, kan betraktas som en inre marknad. Begreppet global marknadsföring förutsätter en standardiserad produkt för hela marknaden, utom för regioner vars egenskaper kräver produktanpassning.

Till exempel är tjockt (tungt) tyg för mäns vinterdräkter mer avsett för nordliga och nordöstra marknader än för södra och västra marknader.

En anledning bör ges som tvingar alla företag, stora som små, som handlar i ett land eller i hela världen att låta sig vägledas av ett globalt marknadsföringskoncept. När den konkurrensutsatta miljön som amerikanska företag verkar i blir mer internationell - och denna faktor kommer utan tvekan att öka - kommer den mest effektiva inriktningen för alla företag som handlar på utländska marknader att vara en global inriktning. Detta innebär att alla marknader i främmande länder (inklusive även den inhemska marknaden) som är inom företagets verksamhetsområde kombineras till en enda marknad (närmar sig den globala marknaden), för vilken det är möjligt att standardisera alla marknadsföringsmetoder och tillvägagångssätt. (produktstandardisering), när det är effektivt och genomförbart, med hänsyn till ländernas sociokulturella särdrag.

Vi måste erkänna åtminstone två sidor i frågan om global affärsverksamhet: den första sidan gäller företagens inriktning, som diskuterats ovan, den andra sidan frågar sig om det finns en global marknad, enligt definitionen av professor Theodore Levitt. (Theodore Levitt, "The Globalization of Markets. Harvard" Business Review, maj-juni 1983, s. 92-102.)

Med andra ord, finns det segment bildade av konsumenter från olika länder med liknande behov som kan tillgodoses med standardiserade produkter (varor).

Även om världen inte har blivit en homogen marknad, finns det ändå solida bevis för att det finns identifierade grupper av internationella konsumenter (segment) med liknande behov, önskemål och beteende. Dessa segment är bildade av konsumenter från olika länder och "genomtränger" i viss mening statsgränserna.

Det viktiga är att oavsett i vilken utsträckning globala marknader existerar kan ett företag dra nytta av den globala inriktningen av sin verksamhet och marknadsföring.

Det är möjligt att rangordna elementen i marknadsföringsmixen efter graden av deras globalitet, universalitet. På en skala från punkten "mest globala" till "mest lokala" är de ordnade enligt följande.

Variation av marknadsföringsmixelement

Mest Global/Standard

varumärke

Pris jämfört med priserna för de viktigaste konkurrenterna

Absolut pris

Produktkampanj

Kundservice

Mest lokala/olikt

Personlig försäljning

I alla företag kommer graden av standardisering av marknadsföringselement över nationella gränser att variera, kanske till och med från varumärke till varumärke. En sak är säker, all form av global marknadsföring kräver ledarskap. När det gäller ett enda, världsomspännande varumärke, ger produktions- och försäljningschefer vägledning. Företag som arbetar med ett stort antal varumärken måste skapa en separat struktur, även om termen "matriser" som den används för det kan vara något föråldrad. Shell, som utvecklade och aktivt främjade detta koncept i början av 1960-talet, begravde det officiellt för länge sedan. Om ett företag är intresserad av konsekvent, kraftfull och konsekvent varumärkesförvaltning och aktietillväxt, så någonstans måste någon vara ansvarig för varje enskilt varumärke. Shell fokuserar på ett varumärke, medan företag som Grand Metropolitan (destillatörer) måste ta hand om minst dussintals varumärken.

Varje form av global marknadsföring kräver ledarskap.

Det måste finnas en tydlig ansvarsfördelning eller inflytandesfärer mellan regionalt, internationellt och lokalt ledarskap. Företag som är verksamma över hela världen behöver en internationell marknadsavdelning och lokala säljbolag. För företag verksamma i flera länder räcker det med en internationell varumärkeskoordinator. Kliv in i positionen som en landsspecifik marknadschef som utmanas inte bara av lokala chefer utan också av regionala och internationella varumärkeschefer.

Men för en utomstående observatör kommer troligtvis alla beslut från ledarskapet att verka konstigt, eftersom det är nödvändigt att reglera det som inte är föremål för reglering: autonomin i beslutsprocessen på varje nivå i hierarkin. Det är inte företagets struktur som avgör hur mycket maktdelning som är förenlig med varje chefs motivation, utan dess kultur. Det är företagskulturen som avgör om någon global marknadsföringsformel kommer att fungera. Om en kultur uppmuntrar partnerskap och utbyten, kommer den att hjälpa till att övervinna språkliga och etniska hinder. De uppsatta målen kommer att uppnås om företaget antar en auktoritär ledarstil, även om det inte är känt i vilken utsträckning detta tillvägagångssätt gäller när det kommer till subtiliteterna och volatiliteten på den globala marknaden.

Omvänt finns det många objektiva svårigheter som global marknadsföring står inför. Varför dela information om det kommer att försvaga vår position? Är det värt att göra något som inte syftar till att öka vinsten i din egen division? Den klassiska stridspunkten är inhemsk internprissättning; detta inkluderar också tvister om investeringskomponenten i marknadsföringsbudgeten, det vill säga om de medel som kommer att löna sig inom en ganska avlägsen framtid.

Tecken på en organisation som skulle lösa problemet med företagskultur är utvecklade internationella informationssystem och kunskapsdelning. För att uppnå detta kan det bli nödvändigt att sätta upp nya mål för varumärkeschefer och regionchefer, förändra prestationsutvärderingar och redovisningssystem för att stimulera samarbete snarare än konkurrens. Inte varje vd kommer att våga göra radikala förändringar. Många toppchefer tror att de bästa resultaten kommer från sund konkurrens mellan företagets huvudkontor och dess divisioner.

Till viss del är detta sant, men en mycket viktigare framgångsfaktor är samarbete.

Huvudsyftet med ledningssignaler är att stimulera till handling. Vem bryr sig om hur korrekt informationen är om den får rätt svar? Uppmärksamhet på detaljer och noggrannhet, som är extremt viktiga för en revisor, är mycket mindre användbara för internationella chefer som behöver arbeta fram konsekventa beslut. Från utsidan kan det tyckas som att företagets högsta ledning maskingevärjer datorutskrifter och skickar in dem för godkännande till någon marknadsförings trendsättare. Mer än en internationell chef begravdes under en hög med papper som flög ut ur en laserskrivare. Internationella företag behöver information (särskilt konsumentinformation) som omedelbart delas och enkelt bearbetas för att möjliggöra effektivare marknadsföringsinsatser än någonsin tidigare.

Huvudprinciperna för global marknadsföring är kultur, information och kunskapsdelning.

Fokus i detta avsnitt har legat på konsumtionsvaror, men utsikterna för globalisering av vissa typer av tjänster, särskilt finansiella tjänster och produktion av kapitalvaror, är mycket bättre. Men de grundläggande principerna för framgång förblir desamma: kultur, information och kunskapsutbyte.

Tre perspektiv användes i landskapsmetaforen: från fågelperspektiv, på marknivå och från underjorden, när marknaden utforskas genom beröring. Den internationella marknadsföraren har möjlighet att se ett verkligt perspektiv som inte är tillgängligt för hans andra kollegor. När man överväger varumärkets positionering runt om i världen, bör huvudelementet i varumärket, dess väsen, ses. Vi diskuterar inte positionering, målgrupp etc.; det handlar om motivationen för varumärkets existens, om orsakerna till varför varumärkets utseende i ett land innebär dess distribution i andra länder. Men kärnan i varumärket och dess representation är helt olika saker. Över hela världen definierar Smirnoff sitt varumärke som "Simply a Sensation", men replikerar inte denna slogan runt om i världen. Lokala marknadsförare måste omvandla varumärkessloganen i sin kultur. Kärnan i varumärket är något väldigt enkelt, för att beskriva det borde fem ord vara tillräckligt.

När Cadbury's Wispa-choklad blev en stor framgång i Storbritannien var det bara naturligt att Cadbury ville upprepa framgången i USA. Wispa är Cadburys ledande konfektyrvarumärke med kolsyrad choklad - mer smak, färre kalorier, mindre choklad, lägre produktionskostnader, mer vinst. Innan företagets ledning insåg att dess expansion på den amerikanska marknaden slutade i ett misslyckande, investerades många miljoner dollar i produktion. Vad var orsaken till misslyckandet? Kärnan i Wispa-choklad representerades av följande motto: "Din favoritchoklad, men lättare och godare" (okej, det finns sju, inte fem ord). Och Amerikas favoritchoklad är inte alls Wispa. Denna plats är redan intagen av Hershey. Du kanske borde ha tagit Hershey och gjort den porös?

Om du kan övertyga företagets huvudkontor om att:

Konkurrens måste ersättas av samarbete och partnerskap;

Ledarskap bör uppmuntra samarbete, en form av uppmuntrande samarbete är dubbelräkning så att både det inhemska varumärkesteamet och det internationella teamet ser full vinst;

Chefer för ett internationellt varumärke i det land där det har en ledande marknadsposition bör bevaka varumärkets essens, särskilt dess positionering, och lokala chefer bör kunna tolka essensen av varumärket;

Systemet med bonusar och incitament bör baseras på kriterierna för företagets totala vinst, och inte på de vinster som intjänats av divisioner;

Informationsdatabaser ska vara tillgängliga för alla, då kan du anse att ett globalt lärande har börjat i ditt företag. Global marknadsföring kommer snart att följa.