Innovationshantering. Produktkvalitetshantering. Principer, metodik och verktyg för innovativ kvalitetssäkring

Kvalitetsledning på företag utförs med syftet att kontinuerligt förbättra produkter och tjänster som tillhandahålls. Det syftar också till att få varor i linje med statliga och internationella standarder. Grunderna för kvalitetsledning reglerar de viktigaste punkterna som gör att du kan möta konsumenternas behov och säkerställa en lämplig säkerhetsnivå.

Begreppsdefinition

Kärnan i kvalitetsstyrning kan definieras som en målmedveten aktivitet av chefer och anställda i ett företag för att påverka produktionsprocessen för att kontinuerligt förbättra produktkvaliteten. Denna aktivitet kan utföras av både ledande befattningshavare och ordinarie personal.

Kvalitetsledning är en del av den övergripande ledningsstrukturen och en integrerad del av all produktion. Denna gren ansvarar för att ta fram en tydlig policy kring kvalitet, sätta mål samt definiera de uppgifter genom vilka de ska uppnås. Det finns säkerligen processer som planering, samt att tillhandahålla alla nödvändiga förutsättningar och tillhandahålla resurser för att säkerställa att produkterna uppfyller etablerade standarder.

Det bör noteras att kvalitetsstyrning utförs i varje skede av en produkts livscykel. Denna process börjar vid idéstadiet och utvecklingen av projektdokumentation. Och även efter att produkten har sålts och tagits i drift samlar kvalitetsansvariga in viss information för att förbättra nästa parti.

Objektet för kvalitetsstyrning är direkt produktionsprocessen, som börjar från det ögonblick idén för tillverkning av en viss produkt uppstår. Och ämnena är cheferna för företaget, som omfattar både högsta ledningen och chefer för enskilda avdelningar. Själva processen innebär ett konsekvent utförande av ett antal funktioner: planering, organisation, koordination, motivation och kontroll.

Utveckling av kvalitetsledning

Kvalitetshanteringen förbättras ständigt. Utvecklingen av ledningen har gått igenom flera historiska stadier:

• Fram till slutet av 1900-talet fanns individuell kontroll. Varje tillverkare utvärderade självständigt sin produkt för överensstämmelse med originalprovet eller projektet.
• Redan i början av 1900-talet blev behovet av ansvarsfördelning uppenbart. Detta är hur butikskontroll uppstår, vilket innebär att tilldela ett individuellt ansvarsområde till var och en av arbetarna.
• I nästa steg kan vi prata om uppkomsten av administrativ kontroll, vilket innebär direkt deltagande av högsta ledningen i kvalitetsledningsprocesser.
• Med tillväxten i produktionens skala blir det nödvändigt att skapa separata tekniska kontrolltjänster på företaget, som inte bara bedömer överensstämmelsen med standarderna för slutprodukten, utan också övervakar hela produktionsprocessen.
• Eftersom det finns behov av en kvalitativ och kvantitativ bedömning av produktionsresultat börjar statistiska metoder användas.
• Ett system för universell kontroll införs. Detta avser medarbetarnas engagemang på alla nivåer i kvalitetsarbetet.
• I början av 2000-talet skapas den internationella organisationen ISO som sysslar med standardisering och certifiering av produkter.

Hur kvalitetsstyrs

Processen med kvalitetsledning i varje enskilt företag kan genomföras på olika sätt. Ändå finns det ett standardschema som bestämmer chefers agerande på olika nivåer i denna fråga.

Så, på tal om högre chefer, är det värt att notera att deras ansvar inkluderar omfattande interaktion med yttre miljön. Det innebär ett snabbt svar på förändringar i standarder, såväl som lagstiftningsakter. Också på ledningens axlar ligger ansvaret för att utveckla policyer och definiera handlingsplaner som syftar till att förbättra produktkvaliteten.

På tal om mellanchefernas uppgifter är det värt att notera att de följer alla beslut och order från direktoratet om efterlevnad av kvalitetsstandarder. De påverkar direkt produktionsprocessen och kontrollerar alla dess stadier. Om högsta ledningen bestämmer strategin, bygger mellanledningen operativa kortsiktiga planer utifrån den. Vi kan säga att det bildas vissa nivåer av kvalitetsledning som motsvarar den allmänna hierarkin i organisationen.

En sådan företagspolicy som total kvalitetsledning kännetecknas av ett antal funktioner:

• företagets strategi är inriktad på att förbättra kvaliteten, vilket återspeglas på alla ledningsnivåer;
• personalens motivation syftar till att göra dem intresserade av att förbättra produktkvaliteten;
• mekanismen och produktionsprocessen är tillräckligt flexibel för att säkerställa dess snabba anpassning till förändrade standarder och kundbehov;
• genomförande av produktionsaktiviteter i enlighet med allmänt accepterade internationella standarder;
• kontrollsystemens överensstämmelse moderna teorier och tillvägagångssätt;
• obligatorisk certifiering av alla typer av produkter.

Kvalitetshanteringssystem

Företagen har en viss struktur, vilket innebär samverkan mellan alla ledningsnivåer för att säkerställa rätt kvalitet på produkterna. Detta är ett av de obligatoriska villkoren som dikteras av moderna marknadsförhållanden. Detta fenomen är känt som ett kvalitetsledningssystem, som styrs av ett antal principer:

• tydlig kommunikation bör upprättas mellan cheferna för olika avdelningar;
• Kvalitetsledning bör använda ett systematiskt tillvägagångssätt.
• det är nödvändigt att skilja mellan processen för produktutveckling och processen för dess direkta produktion;
• detta system bör utföra ett begränsat antal funktioner som tydligt skulle skilja det från andra tillgängliga i företaget.

Det är värt att notera den årliga ökningen av konkurrensen på marknaden. En av de viktigaste aspekterna av denna process är att varor överensstämmer med kvalitetsstandarder. Som ett resultat började företag ägna mer och mer uppmärksamhet åt denna aspekt av produktionen. I detta avseende finns det ett behov av en viss materialbas, såväl som modern utrustning och teknik. Det viktigaste är dock personalen. Det är viktigt att införa rätt system för motivation, såväl som en sådan ledningsfilosofi, där varje anställd kommer att känna sig personligt ansvarig för produktens slutliga egenskaper.

Ett sådant kvalitetsledningssystem kräver betydande insatser, som till stor del beror inte bara på produktionens omfattning utan också på vilken typ av produkter som produceras. Ledningen är också skyldig att kontinuerligt reagera snabbt på alla förändringar i de internationella standarderna ISO 9001, såväl som olika branschdokument.

Kvalitetsledningsmetoder

Kvalitet är en ganska bred och rymlig kategori, som har många funktioner och aspekter. En av dessa funktioner kan betraktas som kvalitetsledningsmetoder, vars lista är som följer:

• Administrativa metoder är några direktiv som är obligatoriska. De bör innehålla:
  • reglering;
  • normer;
  • standarder;
  • instruktioner;
  • ledarskapsorder.
• Teknologisk metod - består av både separat och kumulativ kontroll över produktionsprocessen och slutresultatet. För detta ändamål, olika moderna ingenjörsanläggningar som blir bättre för varje år. De mest objektiva resultaten kännetecknas av automatiserade enheter som mäter och utvärderar vissa parametrar utan deltagande av företagets anställda.
• Statistiska metoder - baserade på insamling av digitala data om produktionen av produkter, såväl som dess kvalitetsindikatorer. Därefter jämförs de erhållna indikatorerna för olika perioder för att identifiera en positiv eller negativ trend. Baserat på resultaten av denna analys fattas beslut om att förbättra kvalitetsledningssystemet.
• Den ekonomiska metoden består i att bedöma kostnaden för åtgärder som syftar till att förbättra kvaliteten, samt det ekonomiska resultat som kommer att uppnås efter genomförandet.
• Psykologisk metod - innebär en viss inverkan på arbetskraften, som består i arbetarnas önskan till högsta kvalitetsstandarder. Både självdisciplin och den moraliska atmosfären i teamet är viktiga här, liksom en bedömning av de individuella egenskaperna hos var och en av medarbetarna.

För att åtgärderna inom kvalitetskontroll på företaget ska bli framgångsrika rekommenderas det att kombinera dessa metoder och utföra arbete med kvalitetsledning på ett heltäckande sätt.

Funktioner

Följande kvalitetsledningsfunktioner kan särskiljas:

• prognoser - innebär definitionen baserad på en retrospektiv analys av framtida trender, behov och krav inom produktkvalitetsområdet;
• planering - innebär utarbetande av lovande dokumentation avseende nya typer av produkter, framtida kvalitetsnivåer, förbättring av teknik och material (det sker en utveckling av en viss referensprodukt eller produktionsmetod, vars kvalitetsnivå produktionen ska sträva efter);
• teknisk kvalitetssäkring, vilket innebär fullständig förberedelse för starten av produktionsprocessen;
• metrologiskt stöd - innebär definition av standarder och föra till dem alla objekt relaterade till produktion;
• organisation - inkluderar att säkerställa interaktion inte bara mellan separata strukturer företag, men också mellan den interna och externa miljön;
• säkerställa stabilitet - består i den ständiga strävan efter en viss kvalitetsnivå, samt eliminering av alla brister och avvikelser som identifierats i produktionsprocessen;
• kvalitetskontroll - syftar till att identifiera överensstämmelse mellan den planerade och uppnådda nivån, såväl som överensstämmelse med dess angivna standarder;
• analytisk funktion - involverar insamling och studie av information om företagets resultat;
• juridiskt stöd - är att få alla system och processer i företaget i linje med lagen;
• stimulera förbättringen av kvalitetsnivån - inkluderar motivering av anställda.

Det bör noteras att funktionerna för kvalitetsledning, med undantag för specifika poster, till stor del överlappar ledningens grundläggande funktioner.

Grundläggande principer

Principerna för kvalitetsledning är grunden för systemet med internationella standarder, och de kan beskrivas enligt följande:

• Produktionsstrategin måste vara helt konsumentorienterad (detta gäller inte bara sortimentet utan även varornas kvalitetsnivå);
• företagets ledning är ansvarig för att tillhandahålla de nödvändiga förutsättningarna för att uppnå en given kvalitetsnivå;
• all personal på företaget - från den högsta till den lägsta nivån - bör involveras i processen för att förbättra kvaliteten på produkter, för vilka ett system med motivation och incitament bör användas;
• kvalitetsstyrning bör utföras på grundval av ett systematiskt tillvägagångssätt, som består i uppfattningen av alla avdelningar i företaget i deras oupplösliga relation;
• det är oacceptabelt att sätta de slutgiltiga gränserna för kvalitet, men bör vägledas av principen om kontinuerlig förbättring av dess nivå;
• Antagandet av eventuella beslut som rör förändringar i produktionsteknik för att förbättra produktkvaliteten bör motiveras med siffror som kännetecknar den ekonomiska genomförbarheten av att införa vissa innovationer.
• i ett försök att förbättra kvaliteten på slutprodukten är det värt att kräva detsamma från leverantörer av råvaror, material samt maskiner och utrustning.

Att följa dessa principer är nyckeln effektiv organisation kvalitetshantering.

Betingelser

För att tillämpa dessa principer i praktiken är det nödvändigt att följande kvalitetsstyrningsvillkor finns:

• en plan för att förbättra produktionen bör utvecklas, eller de specifika ekonomiska indikatorer som företaget strävar efter bör vara kända;
• åtgärder för att förbättra det befintliga systemet är ändamålsenliga endast om det finns betydande avvikelser från de specificerade parametrarna;
• dessa avvikelser måste mätas tydligt, det är nödvändigt att få en beskrivning i form av specifika siffror eller ekonomiska indikatorer;
• Företaget måste ha tillräckliga resurser och en kapacitetsnivå för att förbättra produktionen och anpassa den till riktmärken.

ISO

De flesta moderna företag använder internationella ISO kvalitetsstyrningsstandarder i sin produktionsverksamhet. Detta är en organisation där representanter för 147 länder deltar. Detta möjliggör skapandet av enhetliga krav på varor och tjänster som inte bara ger en hög kvalitetsnivå, utan också bidrar till utvecklingen av internationell handel.

Kvalitetsstandarden ISO-9000 är den mest utbredda i världen. Den innehåller 8 grundläggande principer efter vilka aktiviteter bör organiseras. Dessa inkluderar:

• fokusera på kundernas behov;
• ovillkorligt ledarskap av huvudet;
• involvering av anställda på alla nivåer i kvalitetsledningsprocesser;
• uppdelning av produktionsprocessen i specifika steg och komponenter;
• förståelse för kvalitetsledning som ett system av inbördes relaterade element;
• kontinuerlig strävan att förbättra produktkvaliteten och förbättra produktionsmekanismerna;
• alla beslut bör endast fattas på grundval av fakta;
• organisationens förhållande till den yttre miljön bör vara ömsesidigt fördelaktigt.

På tal om ISO 9001-systemet är det värt att notera att det definierar specifika krav, som till skillnad från principer är obligatoriska. Enligt denna standard får företag ett certifikat som bekräftar den lämpliga nivån på deras produkter, kan till fullo möta kundernas behov och garantera säkerheten.

ISO 9004-systemet är en guide för de företag som försöker förbättra kvaliteten på sina produkter och förbättra produktionen. Det innebär en detaljerad beskrivning av alla steg som kommer att bringa produktionen i linje med ökande krav.

Det bör noteras att att anpassa produktionen till ISO-standarder är ett frivilligt beslut av chefen. För ambitiösa organisationer som inte vill begränsa sig till lokala marknader är det dock obligatoriskt att följa dessa bestämmelser, samt att erhålla lämplig certifiering.

Varför kvalitetsstyrning behövs

Modern kvalitetsledning sätter många uppgifter för tillverkare, vars genomförande säkerställer en lämplig nivå av produktkvalitet. Även om det är ett frivilligt initiativ att följa internationella standarder, ansluter sig ett växande antal företag till det för att stärka sin position på marknaden. Målen för kvalitetsledning kan beskrivas enligt följande:

• förbättra kvalitetsnivån, samt säkerställa produktsäkerhet;
• förbättring av produktionsprocessen för att uppnå högsta ekonomiska resultat;
• skapa en positiv bild på marknaden, vilket kommer att öka försäljningen avsevärt;
• uppnå en betydande fördel gentemot konkurrenter;
• attraktion av investeringar;
• gå in på nya marknader;
• i händelse av att följa internationella standarder - export av produkter utomlands.

Varje chef för ett företag måste vara medveten om att det är nödvändigt att säkerställa en hög kvalitetsnivå inte bara för slutkonsumenten utan även för företaget självt. Varför? En kompetent organisation för kvalitetsledning, såväl som efterlevnad av alla statliga och internationella standarder, öppnar upp nya marknader för produkter och tillåter oss därför att uppnå maximal vinst.

Huvudproblem

Kvalitetsstyrningen åtföljs av ett antal problem och betydande hinder. Bland dem finns följande:

• kombinera marknadsföringsaktiviteter med full överensstämmelse med alla principer och kvalitetsstandarder;
• trots företagets ekonomiska intressen måste hela kvalitetssäkringssystemet ta hänsyn till konsumentens krav och önskemål;
• kontinuerlig kvalitetskontroll i alla stadier av produktionsprocessen;
• brist på kvalificerad personal, tillräckligt medveten om de senaste standarderna.

Kvalitetsverktyg

Följande grupper av kvalitetsverktyg kan särskiljas:

• kontrollverktyg som gör det möjligt att bedöma genomförbarheten av att fatta vissa förvaltningsbeslut;
• kvalitetsstyrningsverktyg - inkludera omfattande information om parametrarna för en viss produkt och funktionerna i dess produktion (främst används i utvecklingsstadiet);
• analysverktyg - låter dig identifiera "flaskhalsar" och bestämma områden för att förbättra produktionen;
• designverktyg - används i produktutvecklingsstadiet och låter dig identifiera de viktigaste kvalitativa egenskaperna hos produkten för en potentiell konsument.

Det bör noteras att säkerställandet av en hög produktkvalitet är den initiala uppgiften för alla moderna företag som försöker ta en stabil position på marknaden, samt utöka sina gränser. Genom att erhålla det internationella kvalitetscertifikatet ISO 9001 kan du inte bara öka ditt rykte, utan också komma in på den internationella arenan.

-- [ Sida 1 ] --

Som ett manuskript

Shuleshko Alexander Nikolaevich

Principer, metodik och verktyg för innovativa

kvalitetssäkring

Specialitet: 08.00.05 - Ekonomi och förvaltning av den nationella

ekonomi (standardisering och produktkvalitetshantering)

avhandlingar för konkurrens grad

doktor i ekonomiska vetenskaper

Irkutsk - 2012

Arbetet avslutades, diskuterades och rekommenderades för försvar vid Department of Quality Management and Mechanics vid Federal State Budgetary Educational Institution of Higher yrkesutbildning"Irkutsk State Technical University"

Vetenskapliga konsulter:	doktor i tekniska vetenskaper, professor Lontsikh Pavel Abramovich; doktor i ekonomiska vetenskaper, professor Korodyuk Igor Stepanovich
Officiella motståndare:	doktor i ekonomiska vetenskaper, hedersarbetare vid högre skolan, professor Gorbashko Elena Anatolievna
	Doktor i tekniska vetenskaper, professor Azarov Vladimir Nikolaevich
	doktor i nationalekonomi, professor Starkov Rafik Fedorovich
Ledande organisation:	Sankt Petersburgs delstat Elektrotekniska universitetet "LETI" IN OCH. Ulyanov (Lenin) (SPbGETU). Institutionen för ledning och kvalitetssystem.

Disputationen kommer att äga rum den 20 mars 2012 klockan 10 vid ett möte med avhandlingsrådet DM 212.073.08 vid Irkutsk State Technical University på adressen: 664074, Irkutsk, st. Lermontova, 83, byggnad "K", konferenssal.

Avhandlingen finns i det vetenskapliga och tekniska biblioteket för NRU GOU VPO "Irkutsk State Technical University", och författarens sammandrag finns på universitetets officiella webbplats http://istu.edu.

Vetenskaplig sekreterare i avhandlingsrådet,

kandidat för ekonomiska vetenskaper,

Professor Beregova G.M.

ALLMÄN BESKRIVNING AV ARBETET

Forskningsämnets relevans

För närvarande utvecklar Ryssland aktivt en kurs mot övergången av modellen ekonomisk utveckling länder från rå till innovativa. Problem övervägs, uppgifter löses, projekt genomförs för att säkerställa konkurrenskraft med världens bästa analoger. Den innovativa vektorn för ekonomisk utveckling av ryska företag är omöjlig utan att förbättra kvaliteten och konkurrenskraften för deras produkter, både på den inhemska och utländska marknaden.

Konceptet att öka effektiviteten, tillförlitligheten och säkerheten för produkter finns i IS ISO 9000-familjen av internationella standarder, antagna som nationella standarder i många länder. Tillförlitligheten och säkerheten för produkter i alla skeden av deras livscykel är aspekter av produktkvalitet, vilket kännetecknar förmågan att möta de uttalade och förväntade behoven hos konsumenter, intressenter, intressenter och samhället som helhet. Samhällets krav är accepterade förpliktelser som följer av lagar, förordningar, regler, koder, stadgar och andra överväganden om produktkvalitetssäkring. De blir mer stela och mer definierade.

Med hänsyn till det faktum att ledningssystem formulerade på grundval av kraven i MS ISO 9000-standarder har implementerats i nästan alla utländska kommersiella företag, har implementerats och implementeras aktivt på ryska, för att erhålla konkurrensfördel det är nödvändigt att ansöka innovativa tekniker utveckling och modernisering som konkurrenterna inte har.

Innovation i produktionen av varor och tjänster är en aktivitet eller process genom vilken resultaten av forskningsarbetet introduceras, integreras i produkter och (eller) tjänster på marknaden. Samtidigt förstås genomförandet av ett vetenskapligt resultat eller teknisk utveckling som att uppnå en investerings- eller kommersiell effekt. Resultaten av införandet av innovationer ger fördelar inte bara i form av avkastning på investeringar i forskningsarbete, utan ger också en ökning av volymen av produkter och tjänster, förbättrar deras kvalitet och minskar kostnaderna. Innovativ utveckling bestämmer vektorn för att förbättra produktionen, modernisera ekonomin, skapa nya och modernisera befintliga industrisektorer. Att förbättra kvaliteten på varor och tjänster, förbättra kvalitetsledningssystem är tillämpningen av innovationsmetoder för att lösa problemen med utveckling och kvalitetsstyrning.

Ledande företag som har uppnått ledarskap inom sina verksamhetssektorer har som regel moderna innovativa kvalitetsledningsverktyg. Men sådan utveckling klassificeras som "know-how", inte avsedd för bred publicering.

Utan tvekan, relevansen av problemen med att förbättra kvaliteten, införandet av principer och metoder för innovation för detta ändamål. Uppenbarligen, bildandet och moderniseringen av relevanta principer, spridningen av metodologiska aspekter och införandet av moderna verktyg Innovationshantering Kvalitet bör syfta till att utveckla företagets innovativa verksamhet, säkerställa moderniseringsuppgifterna och bildandet av konkurrenskraft för både enskilda företag, ekonomisektorer och den ryska ekonomin som helhet.

Det föregående bekräftar relevansen av det angivna ämnet för avhandlingsarbetet.

Graden av utveckling av problemet

På nuvarande stadium, frågorna om att förbättra kvalitetsledningssystemen och följaktligen användningen av de mest relevanta, innovativa metoderna, verktygen och forskningsapparaten för detta ändamål har återspeglas i ett antal vetenskapliga artiklar av inhemska och utländska experter. De mest studerade är problemen med att förbättra och förbättra kvaliteten på systemen, utvecklingen av metoder för kvalitetsledning, som övervägdes i de ryska forskarnas P.L. Chebyshev och A.M. Lyapunov, utländska forskare W.A. Shewhart, E. Deming, D. Juran, K. Ishikawa, F. Crosby, A. Feigenbaum, J. Harrington.

Ett antal metoder för att förbättra kvalitetsledningssystem, säkerställa dess kontinuerliga förbättringar och förbättringar presenteras i V.V. Boytsova, V.N. Azarova, A.A. Frolova, I.P. Muravieva, E.A. Gorbashko, D.A. Pospelova, D.V. Vogel, D.E. Goldberg, R. Shonkwiler, K.R. Miller, D. Whitley, J.D. Schaffer, J. Eshelman.

För närvarande är de övervägda problemen föremål för närmare studier av internationella organisationer och företag. PÅ rysk vetenskap frågor om att introducera de teoretiska och metodologiska grunderna för innovativt stöd för kvalitetsledning, effektivitet och effektivitet i genomförandet ekonomiska system, metoder för att tillämpa matematisk programmering för att säkerställa förvaltning och förbättra kvaliteten övervägs i A.V. Attekova, S.V. Galkina, V.V. Okrepilova, S.A. Stepanova, Yu.P. Lisovets, V.S. Zarubina, A.V. Glicheva, A.A. Korbuta, L.E. Basovsky, Yu.Yu. Finkelstein, V.V. Lesina, V.G. Karmanova, P.A. Lontsikha, V.B. Protasiev, Yu.P. Adler, B.I. Gerasimov, N.D. Ilyenkova, S.V. Mishchenko, S.V. Ponomarev.

Men från och med idag finns det ingen integrerad förståelse för utveckling och tillämpning av principerna, metoderna och algoritmerna för innovativ kvalitetsledning. Vetenskapliga studier, vars huvudresultat presenteras i allmänt tillgängliga publikationer, tar hänsyn till enskilda delar av sambandet mellan innovation och kvalitetsförbättring, baserat på en fragmentarisk jämförelse av koch innovationsprinciper, eller utan att ta hänsyn till en sådan jämförelse, som medför betydande begränsningar i den praktiska användningen av forskningsdata.

Relevansen och otillräckliga kunskapen om de teoretiska och metodologiska grunderna för att lösa de formulerade problemen, bildandet av principer, utvecklingen och implementeringen av moderna verktyg för innovativ kvalitetsledning, bestämde valet av ämnet för avhandlingsarbetet, bestämde målet, målen och undersökningens utforskande karaktär.

Syftet med arbetetär bildandet av konceptet, principer, metodik och teoretiska grunder införande av moderna verktyg för att säkerställa innovativ kvalitetsledning för att implementera de grundläggande principerna för kvalitetsstyrning, förbättra och modernisera företag, fokusera på konsumenten och säkerställa dess konkurrenskraft på inhemska och världsmarknader.

För att uppnå detta mål sattes och löstes följande: uppgifter:

En modifiering av principen, eller cykeln av E. Deming P-D-C-A, föreslås, vilket inkluderar prognoser baserade på moderna metoder, vilket möjliggör effektivare planering och analys av parametrarna för kvalitetsledningssystemens processer.

Problemet med att prognostisera trenden för processparametrar löses som en tillämpning av statistiska kvalitetsverktyg, inklusive användning av moderna robusta algoritmer. Analytiska metoder för att förutsäga utrustningens prestanda och tillförlitlighet föreslås som en del av kvalitetsledningssystemet.

En metodik för att modifiera den evolutionära algoritmen för att lösa optimeringsproblem och samtidigt förbättra kvalitetsledningssystemet har utvecklats. Evolutionära algoritmer används som sökprocedurer baserade på mekanismerna naturligt urval och arv, mutation, reversion och elitism.

En metodik har utvecklats och metoder för matematisk programmering har tillämpats i samband med att optimera processparametrar, för att säkerställa förbättring av kvalitetsledningssystem, inklusive i icke-linjär programmering och multikriterieoptimering, med hänsyn tagen till de pålagda restriktionerna.

Metoder för att övervaka QMS:s tillstånd och expertsystem baserade på neurala nätverk och luddig logik föreslås för att minska produktförluster; förbättra produktivitet, effektivitet, tillförlitlighet, miljösäkerhet.

Tekniker för att beräkna och förutsäga risken för fel på teknisk utrustning baserad på statistiska metoder har utvecklats och nya riskhanteringsmekanismer har föreslagits.

Principer, metoder och metoder för att bedöma riskerna med att investera i olika finansiella tillgångar med hjälp av artificiella neurala nätverk har utvecklats.

Studieobjektär företag och organisationer problemlösning utveckling, implementering och förbättring av kvalitetsledningssystem, samt implementering av ett innovativt tillvägagångssätt i ledningssystem, utvecklare av regeldokument och kvalitetsstandarder.

Forskningsämneär de principer, metodologiska grunder, innovativa metoder och algoritmer som används för att säkerställa kvalitetsstyrning; tillvägagångssätt och matematiska modeller för att säkerställa tillförlitlighet och förbättra ledningssystem baserade på implementering av evolutionära algoritmer i uppgifterna att hantera och optimera kvalitetssystem.

Studieområde. Ämnet för avhandlingen motsvarar passet för nomenklaturen för specialiteten 08.00.05 - Ekonomi och ledning nationalekonomi(standardisering och produktkvalitetsledning): klausul 13.22 - teoretiska och metodologiska grunder för innovativ kvalitetsledning i företaget.

Forskningens vetenskapliga nyhet består av följande:

En modifiering av den klassiska principen, eller E. Demings P-D-C-A-cykel, föreslås, som inkluderar prognoser baserade på innovativa matematiska programmeringsalgoritmer, vilket möjliggör effektivare planering och analys av kvalitetsledningssystemets processparametrar.

De viktigaste kriterierna, villkoren och parametrarna för de teoretiska och metodologiska grunderna för utveckling och implementering av moderna verktyg för att säkerställa innovativ kvalitetsledning av olika system är formulerade, underbyggda och klassificerade.

Beräkningsmetoder och algoritmer föreslås för att effektivt lösa problemen med affärsplanering och policybildning för organisationer baserat på kriterierna och kraven i ISO 9001:2008-standarden.

Analytiska metoder för att förutsäga prestanda och tillförlitlighet hos företagsutrustning föreslås som en del av kvalitetsledningssystemet; Problemet med robust trendprognoser av processparametrar löstes som en tillämpning av matematiska kvalitetsverktyg.

En metodik har utvecklats, ett anpassat tillvägagångssätt och metoder för att analysera modifieringen av en evolutionär algoritm för att lösa optimeringsproblem samtidigt som kvalitetsledningssystemet förbättras. Innovativa evolutionära algoritmer tillämpas.

En algoritm för att diagnostisera kvalitetsparametrarna för maskiner, utrustning och system med användning av neurala nätverksklassificerare föreslås. Som ett av de innovativa sätten att utveckla expertsystem föreslås användningen av neurala nätverk.

Algoritmer för användning av fuzzy logic i kvalitetsledningsproblem har utvecklats.

Metoder har utvecklats och problem med matematisk programmering har lösts i applikationen till innovativt stöd för kvalitetsledningssystem, i problem med olinjär programmering och multikriterieoptimering, med hänsyn till de pålagda restriktionerna;

Tekniker för att beräkna och förutsäga risk, metoder för att bestämma risken med att investera i olika finansiella tillgångar med hjälp av artificiella neurala nätverk har utvecklats.

Forskningsmetoder, trovärdighet och giltighet.

Bildandet av teoretiska bestämmelser och utvecklingen på grundval av deras metodologiska grunder för tillämpningen av innovationsmetoder för att lösa problemen med utveckling och kvalitetsledning blev möjlig tack vare ett systematiskt tillvägagångssätt med metoder för analys och syntes av ledningssystem, metoder för omkonstruktion, benchmarking, användning av statistiska hanteringsverktyg, ekonomisk och finansiell analys, metoder och principer för att lösa optimeringsproblem, användande av icke-linjära programmeringsmetoder, metoder för statistisk, jämförande analys, process- och systemansatser. Tillförlitligheten och giltigheten hos de tillämpade metoderna bekräftas av deras breda användning i en mängd olika tillämpad forskning, såväl som i industriell praxis vid utveckling, implementering och certifiering av kvalitetsledningssystem.

Praktisk betydelse av resultaten av studien är möjligheten att använda den utvecklade modellen för forskning, analys och syntes av kvalitetsledningssystem, tillämpningen av den föreslagna uppsättningen av teoretiska bestämmelser, metoder för att lösa kvalitetsledningsproblem i olika ledningssystem, användningen av utvecklade verktyg för att säkerställa innovativ kvalitetsledning som kan tillämpas i olika organisationer vid förbättring av ledning, skapande och förbättring av kvalitetsledningssystem.

Godkännande och genomförande av resultatet av arbetet. De huvudsakliga vetenskapliga bestämmelserna och resultaten av studien presenterades vid vetenskapliga och praktiska konferenser och tävlingar: Industritävling ”unga ingenjörer och forskare uppkallade efter. I.K. Kikoin”, Moskva (2005), allryska tävlingen "Årets ingenjör", Moskva (2005), Internationellt symposium "Kvalitet, innovation, utbildning och CALS-teknologier", Hurghada, Egypten (2006), tävling "för den bästa utvecklingen JSC "TVEL", Moskva (2010), Första allryska vetenskapliga och tekniska konferensen med internationellt deltagande "Life cycle of structural materials", Irkutsk (2011), XIII Internationell konferens "Quality management, innovation, certification of management systems", Kazakstan , Almaty (2011).

Resultaten och slutsatserna som erhållits i avhandlingsarbetet har implementerats vid JSC AECC (ett dotterbolag till JSC TVEL, State Corporation Rosatom), vid Institute of the Earth's Crust of the Siberian Branch of the Russian Academy of Sciences (acts of the implementation).

Huvudresultaten av avhandlingsarbetet rapporterades, diskuterades och fick en positiv bedömning vid ett utökat möte med Institutionen för kvalitetsledning och mekanik och institutionerna vid Institutet för ekonomi, ledning och juridik vid Irkutsk State Technical University.

Mjöl- och spannmålsindustrin intar en mellanposition i den livsmedelstekniska kedjan "frön - spannmål - mjöl - bröd", och därför är alla bekymmer och problem för allierade - fröodlare å ena sidan och bagare och livsmedelsarbetare å andra sidan - är nära och förståeligt för oss och direkt påverkar kvaliteten Råvarorna vi arbetar med avgör vilka svårigheter vi möter vid lagring och förädling av spannmål.

Med vederbörlig uppmärksamhet på betydelsen och rollen av så viktiga indikatorer för spannmålsproducenter och hela landet som skörd och bruttoskörd, bör det noteras att, förutom kvantitativa indikatorer, kvalitetsindikatorer blir allt viktigare, eftersom det finns en problem med att förse mjölnare och bagare med en tillräcklig mängd högkvalitativa råvaror. Vi behöver en volym spannmål av rätt kvalitet, eftersom vi alla vet att inte alla spannmål kan vara lämpliga för bröd och kan användas som människoföda. Dessutom kan bristande efterlevnad av kraven på spannmålskvalitet och säkerhet leda till sjukdomar och förgiftning av människor.

I Ryssland finns det akuta frågor om överensstämmelse med säkerheten för spannmål och spannmålsprodukter under lagring. Enligt departementet Lantbruk RF, spannmålsförluster under lagring är upp till 10%, eller upp till 24 miljarder rubel. Att äta mat från insektsangripet och självuppvärmt spannmål leder till ständig förgiftning av människor och, som ett resultat, till förlust av nationens hälsa. I detta avseende är den primära uppgiften vid spannmålslagring den konstanta övervakningen av dess tillstånd, och särskilt det övre lagret, som det mest kritiska i tre parametrar: insektsangrepp; temperatur; relativ luftfuktighet.

Under de senaste två åren har specialister från All-Russian Research Institute of Grain and Its Processing Products (VNIIZ) skapat ett system för fjärrövervakning av tillståndet för lagrad spannmål i alla typer av lagring, vilket inkluderar tre innovativa system: fjärrkontroll av spannmålskondition under lagring; recirkulationsgasning av spannmål i en fast bädd; konservering av spannmål mot insekter med flytande insekticider (Fig. 1). Systemet klarade acceptanstesterna för Voronezh MIS och godkändes för produktion vid Melinvest OJSC-fabriken.

Övervakningssystemet har speciella kombinerade sensorer som ger information om spannmålsmassans aktuella tillstånd vad gäller temperatur, relativ fuktighet i luften mellan spannmål och insektsangrepp. Data matas ut till datorn, vilket återspeglar de momentana värdena för parametrarna på monitorn. De lagras i datorns minne, och beroende på spannmålens tillstånd återspeglar systemet en av tre klassificeringar: "normal", "larmande" eller "farlig".

För närvarande utförs gasning av spannmål med fosfin genom att införa tablettformer av fosfinberedningar i spannmålsflödet under dess förflyttning från lagring till lagring. Detta leder till material- och energikostnader, såväl som till skador och en minskning av spannmålens massa och kvalitet. Problemet löstes genom att vid VNIIZ utveckla tekniken för recirkulationsgasning med fosfin från en orörlig kornhög (utan att flytta den). Systemet för recirkulationsgasning med fosfin från en fast kornhög involverar produktion av fosfingas i speciella generatorer och organisering av recirkulation av fosfin-luftblandningen genom kornmassans tjocklek. Denna teknik eliminerar nackdelarna med traditionell tablettdesinfektion av spannmål med fosfin. Dessutom låter den dig kontrollera och reglera gasningsprocessen, vilket ger en garanterad effekt av spannmålsdesinfektion från insekter.

VNIIZ-forskare har utvecklat en teknik för att bevara spannmål med Zernospas biinsekticid mot insektsinfektion under lång tid. Samtidigt, för att säkerställa konkurrenskraften hos rysk spannmål när det gäller tillåtna nivåer (ML) av skadliga föroreningar, löser VNIIZ problemet med att minska den insekticida belastningen samtidigt som man säkerställer en nollnivå av insekter i spannmålen. Således skapades och patenterades ett biinsekticid, vilket minskar insekticidbelastningen från 8 till 23 gånger jämfört med monoinsekticider.

En enda behandling av spannmål i en ström med flytande insekticider med kontaktverkan med hjälp av speciella sprutor gör det möjligt att utesluta dess infektion med insekter i flera månader. Denna teknik är särskilt effektiv och oumbärlig för långtidslagring av spannmål, inklusive statliga lager och utsädesfonder.

VNIIZ har utvecklat en metod för att analysera den "digitala bilden av spannmål", som bygger på jämförelsen av den studerade spannmålen med en dators "standard" (Fig. 2). Införandet av metrologiskt stödda instrumentella metoder och metoder för tillförlitlig oförstörande provning av spannmål under läggning och lagring är ett av de effektiva sätten att minska förlusterna.

Under moderna förhållanden är det mest effektiva verktyget för att registrera alla processer och operationer som sker med produkten spårbarhetssystemet "från fältet till konsumenten." VNIIZ utvecklar ett enhetligt säkerhets- och kvalitetsbedömningssystem. Dess element har testats både inom landet och i grannländerna. Genom att införa ett sådant system har vertikala innehav fördelar. De kan redan i de inledande stadierna av att arbeta med spannmål bestämma dess avsedda syfte. För dessa ändamål utvecklar VNIIZ ett system med målklassificeringar av spannmål och mjöl för kulinariska, mjölkonfektyrer, bageri- och pastaprodukter. Ett enhetligt system för att bedöma egenskaperna hos spannmål och mjöl från vete inkluderar: enhetliga metoder för att bedöma kvaliteten på spannmål och mjöl; enhetlig databas med laboratorieutrustning och enheter; en enhetlig databas med spannmåls- och mjölkvalitetsindikatorer; normer för kvalitetsindikatorer för spannmål och mjöl för produkter (Fig. 3).

Utvecklingen av metoder och säkerhetsindikatorer för spannmål och spannmålsprodukter är en av prioriteringarna för VNIIZ. Så i 33% av kommersiella prover av mjöl hittades ett överskott av hygieniska standarder för infektion med potatissjukdom. Vi har utvecklat en metod för snabb och objektiv kontroll av kontaminering av spannmål, mjöl och bröd med patogener av potatisbrödssjukdom, och godkänt organisationens relevanta standarder.

Hotet mot säkerheten för spannmål och spannmålsprodukter är fusarium. Indikatorn "innehåll av fusariumkorn" ingår i standarderna för baskornsgrödor, SanPiN och tullunionens tekniska föreskrifter om säkerhet. Men för råg- och kornkorn fanns det inga moderna godkända metoder för att kontrollera denna indikator. För att lösa detta problem utvecklade och godkände VNIIZ organisationens standard.

Massiv kontaminering av spannmål och mjöl i Ryska federationen med DON är förknippad med Fusarium-lesioner, i samband med vilken VNIIZ, tillsammans med Institute of Nutrition vid den ryska medicinska akademin, utvecklade förslag för innehållet av DON i spannmålsgrödor; samtidigt är normerna strängare än i EU (tabell 1).

Och detta är en annan av huvudriktningarna i VNIIZ:s arbete - utvecklingen av standarder för det tillåtna innehållet av mykotoxiner i spannmål och spannmålsprodukter med hjälp av ett differentierat tillvägagångssätt som antagits i EU. Det ungefärliga innehållet av giftiga grundämnen, radionuklider och mykotoxiner i de malda produkterna bestäms genom att multiplicera deras innehåll i originalkornet med motsvarande ungefärliga koefficient och jämförs med gällande begränsningsstandard (tabell 2). På grundval av detta utvecklades nivån av MPC för zearalenon i mjöl och spannmål.

En viktig förutsättning för att säkerställa kvalitet och säkerhet, och därmed spannmålsprodukters konkurrenskraft, är utvecklingen av ett system med nationella standarder. Ett exempel är standarden GOST R 52466-2005 "Säd och produkter från dess bearbetning. Metod för att bestämma fettets syratal. Detta är den enda instrumentella metoden för att övervaka lagringen av spannmål, mjöl och spannmål och bestämma deras hållbarhet. Ett antal CCJ-normer har utvecklats.

I många år, på basis av VNIIZ, har TK 002 arbetat med standardisering "Säd, dess bearbetade produkter och oljefrön", som har status som en mellanstatlig. Baserad vetenskaplig forskning och nationella standardiseringsprogram utvecklar nationella och mellanstatliga standarder. Denna utveckling av Grain Institute ger företag verktygen att följa inhemska och internationella krav om säkerhet och kvalitet och att säkerställa dess konkurrenskraft på världsmarknaderna i arbetsvillkoren inom WTO.

På grundval av Kuban-grenen håller VNIIZ årligen allryska och internationella konferenser om ämnena "Moderna metoder, verktyg och standarder inom området för bedömning av kvaliteten på spannmåls- och spannmålsprodukter", "Faktiska frågor om modernisering och teknisk re- företags utrustning för lagring och bearbetning av spannmål och spannmålsprodukter och för att säkerställa deras industriella säkerhet."

Läroboken ger en omfattande förståelse för moderna metoder för kvalitetsstyrning för utveckling och produktion av en ny produkt genom prisman av internationella standarder. Läsarna kommer att bekanta sig med de mest effektiva scenarierna, metoderna och praxis för att skapa och utveckla kvalitetsledningssystem, med kraven från kvalitetsledningsstandarder, inklusive ISO 9000-familjen, med praxis från världens bästa företag inom detta område. Specifika situationer illustrerar vikten, möjligheten och ändamålsenligheten av att använda metoder baserade på modern kvalitetsledning. Manualen är avsedd för chefer för förvaltningar i regioner och industrier, chefer för företag och organisationer med olika former av ägande, specialister på mellannivå för industriella och vetenskapliga och tekniska företag och innovativ infrastruktur i regioner.

En serie: Pedagogisk innovation

* * *

av literföretaget.

Kvalitetsledning inom innovation: en allmän strategi

2.1. En kort historia av problemet med kvalitetsledning

Vi lever i en tid som experter kallade kvalitetsrevolutionen. Vi känner alla dess resultat som konsumenter. Masskonsumenten har tillgång till sådana varor och tjänster som för 10 år sedan endast var tillgängliga för rika kunder - högkvalitativ ljud- och videoutrustning, persondatorer, fordonsutrustning, etc.

De första persondatorerna, IBM PC, såldes för 3 000–4 000 dollar (samma dollar, det vill säga cirka 6 000–8 000 dollar idag, om inte mer) och hade ojämförliga specifikationer- hundratals, och ibland tusentals gånger värre.

Ledningen av företag under olika historiska perioder har förkroppsligat olika metoder för att säkerställa kvaliteten på varor och tjänster, olika ledningsfilosofier. Utvecklingen av dessa tillvägagångssätt gick denna filosofi under mottot "Genom att investera i att förebygga defekter och inkonsekvenser sparar vi pengar, eftersom kostnaderna för kontroll och i synnerhet korrigering av defekter och inkonsekvenser blir lägre."

Ledarfilosofins historia är lättast att presentera i form av ett diagram - ett "kvalitetstorn" (fig. 2.1). Precis som det historiskt har byggts våning för våning, måste det byggas av varje företag som implementerar kvalitetsledningsmetoder. Skapandet av "kvalitetstornet" skedde under trycket av omständigheterna. Ledningen behövde hitta en balans mellan företagets interna och externa mål, och dessa mål är i allmänhet motsägelsefulla. Jag var tvungen att balansera:

- säkerställa kvaliteten på tillverkade produkter och följaktligen stärka tillverkarens ställning på marknaden (ett externt mål kan leda till ökade kostnader);

- ökad produktionseffektivitet, det vill säga ökning av företagets vinst (internt mål, uppnått genom att minska kostnaderna).

Ris. 2.1. Stadier av kvalitetsledningsutveckling:

31 - kostnaden för att upptäcka defekter;

32 - kostnaden för att korrigera defekter;

33 - kostnaden för att förhindra defekter;

P1-PZ - komponenter av ytterligare inkomst som erhålls av ett mer progressivt företag

Denna motsägelse (å ena sidan är det nödvändigt att investera i kvalitetssäkring, å andra sidan för att spara pengar för att öka effektiviteten) i varje skede av utvecklingen av produktion, marknad och samhälle hade sina egna särdrag och löstes i olika sätt.

Vad är det att lösa en motsättning eller, med andra ord, att hitta en intresseavvägning? Detta innebär att det är nödvändigt att hitta ett sådant sätt att organisera processer, en sådan ledningsteknik, där idén "Genom att investera i att förebygga defekter och inkonsekvenser sparar vi" implementeras på det mest rationella sätt för tillfället, eftersom kostnaderna för kontroll och i synnerhet korrigering av defekter och inkonsekvenser blir lägre.

2.1.1. Grunden för "kvalitetstornet"

För att ett kvalitetstorn ska vara hållbart krävs det en grund.

Samma typ av aktivitet bör leda till samma resultat. Nödvändig standardisering av verksamheten, standardisering av krav på produkter, processer och anställda, slutligen. Det innebär bland annat att företaget ska köpa upp aktuella ryska och internationella standarder och ge tillgång till dem för alla anställda som behöver dem.

Utbytbarhet - möjligheten att ersätta med en liknande (utan att uttömma "montering på plats") komponent av produkter, dokument, sammansättningar etc. Till viss del gäller detta även anställda - var och en är förstås en person, men om en revisor inte kan ersättas av en annan utan att riskera att stoppa verksamheten är det angeläget att förändra organisationen av processer.

Metrologi. Du måste kunna mäta kvaliteten på produkter, processer och personal. Detta innebär bland annat att alla mätinstrument som används för att mäta produktkvalitet måste ge tillförlitliga avläsningar, därför måste de regelbundet verifieras och kalibreras. Om vi ​​inte vet hur vi ska göra något av detta kommer vi inte att kunna säkerställa kvaliteten.

Om problemen med utbytbarhet, standardisering, metrologi inte är lösta eller inte helt lösta, byggs inte kvalitetstornet.

2.1.2. "Golv" för kvalitetskontroll (avslag)

Avslag som en metod för att säkerställa produktkvalitet började med hantverket och började praxis hos enskilda hantverkare som kontrollerade sina eget arbete, som observerade arbetet med lärlingar, beteendet hos kunder som noggrant sorterade igenom produkter för att göra ett köp. Vi bör inte glömma skråorganisationerna i medeltida städer, som i moderna termer certifierade hantverkare - de tilldelade titeln mästare efter seriösa tester av produktens kvalitet. Varje produkt var individuell.

På 60-talet. 1800-talet inom vapenindustrin (Samuel Colt-fabrikerna) föddes idén om standardkvalitet. Produkter monterades inte av delar som monterades på varandra, utan från slumpmässigt valda delar från partiet, det vill säga utbytbara. Före montering kontrollerades dessa delar med kalibrar, och de oanvändbara avvisades. Kontroll och avslag utfördes av specialutbildade inspektörer.

Ett enastående bidrag till utvecklingen av denna fas gjordes av de amerikanska biltillverkarna Henry Martin Leland (grundare av Cadillac) och Henry Ford. Leland var banbrytande för användningen av mätararbete inom biltillverkning och kom fram till ett pass/no pass-mätare. Ford använde ett löpande band och införde istället för insatsstyrning av komponenter vid montering, effektstyrning vid de industrier där dessa komponenter tillverkades, det vill säga att det bara började tas emot bra produkter för montering. Han skapade också en separat teknisk kontrolltjänst.

Den vetenskapliga generaliseringen och beläggandet av erfarenheterna som vunnits i detta skede gjordes av den amerikanske vetenskapsmannen, ingenjören och chefen Frederick W. Taylor, en medarbetare till G. Ford. Det var han som föreslog begreppet vetenskaplig ledning, som inkluderade ett systematiskt tillvägagångssätt, personalledning, idén om att dela ansvar mellan anställda och chefer för att säkerställa kvaliteten och effektiviteten i organisationen, idén om vetenskaplig arbetsransonering. Han utvecklade grundidéerna för den hierarkiska strukturen för organisationens ledning, som slutligen formulerades av Henri Fayol och Max Weber. Vi kan säga att tack vare verksamheten i F.U. Taylor och G. Ford skapades konceptet för att organisera maskinproduktion (Ford-Taylor produktionssystem), vars huvudbestämmelser fortfarande gäller och som är en modell för att organisera produktionen av de flesta moderna företag. Först på 70-talet. det ersattes av ett annat koncept - produktionssystemet "Toyota".

Grunden för kvalitetssäkringskonceptet för denna fas kan formuleras enligt följande: konsumenten bör endast få lämpliga produkter, dvs produkter som uppfyller standarder. Huvudinsatserna bör inriktas på att säkerställa att oanvändbara produkter (äktenskap) är avstängda från konsumenten.

Den konsekventa implementeringen av detta koncept ledde redan på 20-talet. till att antalet kontrollanter inom högteknologiska industrier (flyg, militärindustri) började uppgå till 40 %, och ibland mer, av antalet produktionsarbetare. PÅ Inom detta koncept åtföljs kvalitetsförbättring alltid av en ökning av kostnaden för tillhandahållandet., d.v.s. målen att öka effektiviteten i produktionen och förbättra produkternas kvalitet är motsägelsefulla (de kan inte uppnås samtidigt).

2.1.3. "Golv" av processledning

Tillämpningen av denna kvalitetssäkringsmetod går tillbaka till 1920-talet. 1900-talet som ett försök, om inte att lösa, så åtminstone att försvaga motsägelsen i den form som är karakteristisk för den föregående fasen. Utgångspunkten är det arbete som utförs på det amerikanska företaget Western Electrics tekniska kontrollavdelning.

I maj 1924 överlämnade en medlem av Shewharts avdelning till sin överordnade en kort anteckning som innehöll en metod för att konstruera sjökorten som nu är kända över hela världen som "Shewharts kontrolldiagram". Statistiska metoder har gett chefer ett verktyg för att fokusera sina ansträngningar inte på hur man upptäcker och tar bort dåliga produkter innan de skickas till kunden, utan på hur man kan öka utbytet av bra produkter i produktionsprocessen.

En av praktikens anmärkningsvärda prestationer var skapandet av en kvalitetsrevisionstjänst, som, till skillnad från de tekniska kontrollavdelningarna, inte sysslade med sortering av produkter, utan kontrollerade kvaliteten hos kvalitetssäkringssystemet i produktionen genom att övervaka små prover från produktpartier .

Kärnan i begreppet kvalitetsledning i denna fas var avhandlingen: "Huvudmålet kvarstår - konsumenten ska bara få lämpliga produkter, det vill säga produkter som uppfyller standarder. Avslag fortsätter att vara en viktig kvalitetssäkringsmetod, men huvudfokus bör ligga på att hantera produktionsprocesser för att öka avkastningen.”

Införandet av konceptet i praktiken har gjort det möjligt att avsevärt öka effektiviteten i produktionen med en hög kvalitet på produkter och tjänster, vilket skapade förutsättningarna för bildandet av en global marknad för varor och tjänster. Samtidigt växte förståelsen för att varje tillverkningsprocess har en viss avkastningsgräns. Denna gräns bestäms inte av själva processen, utan av systemet, d.v.s. helheten av företagets aktiviteter, arbetsorganisationen och ledningen i vilken denna process äger rum. När denna gräns nås, verkar samma motsättning med ny skärpa som i föregående skede, mellan ökad produktionseffektivitet och höjning av produkternas kvalitet.

2.1.4. "Golv" för kvalitetsledning (ständig kvalitetsförbättring)

Början på utvecklingen av ett modernt synsätt på kvalitetsledning räknas vanligtvis från 1950. Vändpunkten var presentationen av föreläsningar för de ledande industrimännen i Japan av den amerikanske läkaren Edwards Deming. Under 12 föreläsningar träffade han hundratals toppchefer för japanska företag. Han, liksom Joseph M. Juran, en annan amerikan, som också bjöds in i form av statligt tekniskt bistånd till Japan, utvecklade ett program vars huvudidé var: ”Grunden för produktkvalitet är kvaliteten på arbetet och kvalitetsstyrning på alla nivåer , d.v.s. sådan organisering av arbetet för team av människor, när varje anställd trivs med sitt arbete.

Programmet var redan baserat på att förbättra inte bara produktionsprocesser utan också systemet som helhet, på direkt deltagande av företags högsta ledning i kvalitetsproblem, utbildning av alla företagsanställda (från topp till botten) i de viktigaste kvalitetsmetoderna försäkran. I spetsen stod medarbetarnas motivation till ett högkvalitativt arbete.

Platsen för konceptet att förhindra att defekter når konsumenten och konceptet att öka utbytet av bra produkter togs av konceptet "noll defekter", som föreslagits av Philip Crosby. Det är tack vare det konsekventa genomförandet av idéerna från Deming, Juran och Ishikawa som Japan, ett land som är mer än fattigt på naturresurser och härjat av krig, har blivit ett av världens rikaste.

Armand Feigenbaum och Walter Messing gjorde också ett stort bidrag till utvecklingen av både denna fas och den efterföljande. Vi kan säga att det var i denna fas som kvalitetsledning i sin moderna mening bildades. Motsättningen mellan förbättringen av kvaliteten och tillväxten av produktionseffektiviteten i dess tidigare former övervanns - tillämpningen av nya ledningsidéer gjorde det möjligt att samtidigt förbättra kvaliteten och minska produktionskostnaderna. Konsumenten i nästan alla länder började få varor och tjänster av högsta kvalitet till ett överkomligt pris. Samtidigt har situationen på marknaden, där kraven på produktens kvalitet bestäms och fastställs av tillverkaren, och konsumenten har rätt att antingen köpa den föreslagna produkten eller förkasta den, lett till en ny form av förvärring av motsättningarna mellan kvalitet och effektivitet. När produkter som är lämpliga, ur tillverkarens synvinkel, kommer in på marknaden, kommer dess kostnader att bli extremt höga i händelse av ett fel vid fastställandet av konsumenternas behov.

2.1.5. "Golv" av kvalitetsplanering

Kvalitetsplaneringsfasen började växa fram i mitten av 1960-talet. som en utveckling av idéerna från den föregående fasen mot full tillfredsställelse av konsumenternas behov och är förknippad, å ena sidan, med utvecklingen av teorin om produkttillförlitlighet, och å andra sidan med det omfattande införandet av datorteknik och CAD i produktutvecklingsprocessen. Konceptet för den nya fasen utvecklades utifrån:

Förstår det mest av defekter är inbäddade i produkten i utvecklingsstadiet på grund av den dåliga kvaliteten på designarbetet;

Att överföra tyngdpunkten för arbetet med att skapa en produkt från fullskalig testning av prototyper eller partier till matematisk modellering av egenskaperna hos produkter och produktionsprocesser för produkter, vilket gör det möjligt att upptäcka och eliminera design- och tekniska defekter redan innan början av produktionsstadiet;

Fokusera på en nöjd kund, istället för att uppnå "noll defekter";

Behovet av konkurrens på en mättad marknad genom att ge konsumenten ett ökande värde till ett acceptabelt pris, som också hela tiden måste minska.

De viktigaste idéerna i den nya fasen kommer till uttryck i verken av Genichi Taguchi, Dr. Mitsuno, i den vetenskapliga utvecklingen av Toyota- och Mitsubishi-företagen.

Taguchi (ibland stavat Taguni - Taguchi, Genichi) föreslog en kvalitetsförlustfunktion, utvecklade en metod för att planera industriella experiment.

2.1.6. De sista "våningarna" i "kvalitetstornet"

Inom ramen för kvalitetsplaneringsfasen är det möjligt att praktiskt övervinna motsättningen mellan kvalitet och produktionseffektivitet i befintliga former. En ny fas uppstår när en ny form av denna motsägelse manifesterar sig - konsumentens krav på att inte bara produkter utan även produktionsprocessen ska vara miljövänlig, det vill säga att de inte skulle orsaka skada miljö. Denna fas är för närvarande under aktiv utveckling.

En ny fas har också börjat - den kan beskrivas som "social kvalitetsledning" - en kvalitetsprodukt och bra produktion ska inte bara vara miljövänligt utan också socialt säkert.

2.1.7. Hur avancerade ryska företag bygger ett "kvalitetstorn"

Låt oss se hur utvecklingsstadierna för kvalitetsledningsmetoder implementerade hos de bästa ryska företagen är kopplade till det allmänna schemat som vi ansåg tidigare ("kvalitetstorn").

Ett exempel är Tool Rand-företaget, som tillverkar elektriska och pneumatiska verktyg för bilindustrin och verkar i staden Pavlovo, Nizhny Novgorod-regionen (Fig. 2.2). Han skriver ofta om henne och hennes regissör Vadim Sorokin rysk press, och många fraser från ledaren har redan kommit in i folkloren för rysk ledning: "Ett företag är antingen snabbt eller dött", "Vi trodde att kvaliteten var låg eftersom maskinerna var dåliga. Men det visade sig att vi är dåliga ledare”, ”Alla tror att om folk får bra betalt så kommer de att fungera bra. Det visade sig att så inte var fallet. Om vi ​​betalar våra anställda fantastiskt bra kommer de att få fantastiskt bra betalt – och det är allt!”

Företagets moderna historia började med att det internationella företaget "Ingersoll rand" köpte företaget 1993 - en speciell designbyrå "Mekhinstrument" i staden Pavlovo.

Vid den tiden hade företaget naturligtvis kvalitetskontroll, under vilken bra delar eller produkter separerades från defekta. Men han arbetade i en sådan regim, när bara det som ingen någonsin kunde leverera ansågs vara en defekt (denna regim finns tyvärr fortfarande kvar på många ryska företag). Därför var det i det inledande skedet, under press från investerare, nödvändigt att överföra kvalitetskontrollen till ett läge där varje avvikelse från standarder och tekniska normer betraktas som en defekt. Det är inte förvånande att nivån av defekter omedelbart ökade många gånger och uppgick till dödliga 62,5 % (det är tydligt att defekten inte har förändrats, precis innan dess registrerades t.ex. 2,5 % i QCD-protokollen och 60 % var oupptäckta defekter).

Företaget anser att början av införandet av statistiska metoder för processledning är det första steget i kampen för kvalitet, när QCD-inspektörerna istället för enkel sortering började föra checklistor och notera antalet defekter av en eller annan typ i dem (en lista över möjliga defekter har tidigare sammanställts). Därefter analyserade QCD-specialister, teknologer och produktionsarbetare defektstatistiken som samlats in med hjälp av checklistor enligt Pareto-regeln, det vill säga det fastställdes vilka defekter som stod för cirka 80 % av det totala antalet defekter per vecka. Därefter bestämde specialisterna orsakerna till uppkomsten av defekter av denna typ och utvecklade korrigerande åtgärder för att förhindra att dessa defekter återkommer. Därefter samlades ny statistik in, den siktades återigen enligt Paretoregeln osv.

Ris. 2.2. Stadier av utveckling av kvalitetsledning på företaget "Instrum rand" i staden Pavlovo, Nizhny Novgorod-regionen

Men detta tillvägagångssätt visade snabbt (ungefär ett år) begränsningar. Det svåraste var att den klassiska organisationen av arbetet, när specialister - en designer och en teknolog - ställer krav på en produkt, del, teknisk process baserad på standarder, och arbetaren uppfyller dessa krav, i princip tillåter inte att minska defektfrekvens under 5 %. Det är denna nivå av defekt som är grunden för många GOST, standarder, referensböcker etc. För att förbättra kvaliteten ytterligare var det nödvändigt att överge uppdelningen av anställda i befälhavare och utförare. Det var nödvändigt att involvera alla på alla arbetsplatser för att lösa den gemensamma uppgiften – att producera produkter så bra som möjligt och till minimal kostnad.

Företaget övergav ackordslönerna, införde självkontroll från arbetarnas sida, problemlösning av arbetsgrupper bestående av designers, teknologer och produktionsarbetare. Men först och främst var det nödvändigt att bryta den psykologiska vanan att dölja problem och defekter. Konceptet "Brilliant" introducerades på företaget. Arbetaren slutade gömma den defekta delen, men bar den på bordet, åtföljd av en tagg med sina uppgifter och information om varför, enligt hans åsikt, defekten visade sig. Arbetsledaren tackade en sådan arbetare och skrev ut en bonus för att delen inte kom på bandet. Arbetsgrupper analyserar var företaget förlorar mest pengar och utvecklar åtgärder för att förbättra kvaliteten på processer. Efter tre års arbete med "diamant"-systemet sjönk nivån av defekter till 1%. Åtgärder för att förbättra kvaliteten på arbetet för företagets anställda - vanliga arbetare och chefer - gjorde det möjligt att minska antalet defekter till 0,08% - ett resultat som verkar vara en orealiserbar dröm för många ryska företag.

Företaget var välförtjänt stolt över det uppnådda resultatet, stabila position på marknaden. Nykterheten kom när Tool Rand försökte bli leverantör till Daimler Benz. Vadim Sorokin sa om detta: "Jag är nu säker på att det finns lyckliga människor: De vet inte vilka kraven är i den globala bilindustrin, och de vet inte ens att de inte vet det. Jag var också en glad person, men 2002 tog mig ut ur detta tillstånd. Det visade sig att vi med våra idéer om kvalitet passar för förberedelsegruppen dagis, och vi trodde att vi redan tog examen från universitetet.

Verksamheten var tvungen att lära sig kvalitetsplanering och implementera Six Sigma (se kapitel 5 och avsnitt 6.1). Detta gjorde det möjligt att nå en defektnivå på 0,025 %, eller 250 ppm (parts per million) - 250 defekter per miljon enheter levererade produkter). Denna nivå är den initiala nivån för världens ledande biltillverkare, mästerskapsnivån är mindre än 60 ppm.

För att uppnå denna nivå är det nödvändigt att bygga om organisationens ledningssystem baserat på logiken för kvalitetsledning.

2.2. Kvalitetsledningens logik

Kvalitetsledning är för det första en ledning med goda ekonomiska resultat. Var kommer dessa resultat ifrån? Den logiska kedjan för att få bra pengar är följande (Fig. 2.3):

Goda ekonomiska resultat på en mättad marknad visar sig först när kundnöjdheten säkerställs. Samtidigt gör nivån av kundnöjdhet som mäts för tillfället det möjligt att förutsäga dynamiken i finansiella resultat inom 0,5–1,5 år (detta tidsintervall bestäms av dynamiken och storleken på marknaden där företaget verkar).

En hög nivå av kundnöjdhet uppträder först när alla processer i företaget fungerar effektivt - effektivt och effektivt. Samtidigt gör effektivitetsnivån och effektiviteten hos de processer som mäts för närvarande det möjligt att förutsäga dynamiken i kundnöjdhetsnivån om 0,5–1,5 år (detta tidsintervall bestäms av dynamiken och företagets storlek , komplexiteten i dess processnätverk och varaktigheten av orderexekveringscykeln).

Ris. 2.3. Kvalitetsledningens logik

En hög processkvalitet uppnås först när företagets resurser är av hög kvalitet. Detta innebär att mänskliga resurser har den kompetens som krävs, en hög motivationsnivå och en hög företagskultur; företagsinfrastruktur (industri- och kontorsutrustning, datorutrustning, kommunikationslinjer och kommunikationer, byggnader och strukturer, etc.) Hög kvalitet, samt produktionsmiljön (fysisk, teknisk, social). Samtidigt gör resursnivån som mäts för närvarande det möjligt att förutsäga dynamiken i effektiviteten och effektiviteten av processer inom 0,5–1,5 år (detta tidsintervall bestäms också av dynamiken och storleken på företaget, komplexiteten av dess processnätverk och varaktigheten av orderexekveringscykeln).

För att bygga organisationens ledning utifrån den övervägda logiska kedjan måste ledningen i organisationen få objektiv information om ekonomiska resultat, kundnöjdhet, processernas kvalitet, resursernas kvalitet samt fatta ledningsbeslut utifrån detta. information som syftar till att förbättra kundnöjdheten, effektiviteten och effektiviteten hos processer, kvaliteten på resurserna, analysera sedan effektiviteten av de fattade besluten, mät igen, etc. i full överensstämmelse med Deming-cykeln (se avsnitt 2.4.6).

Ett exempel på sambandet mellan processprestandaindikatorer, kundnöjdhetsindex och finansiella indikatorer inom ramen för kvalitetsledningslogiken visas i fig. 2.4. Kundnöjdhetsindexet är en indikator på kundnöjdhet som används i de flesta industriländer (se avsnitt 5.2.1 för mer information).

Och hur bekräftas logiken i kvalitetsledning i praktiken i moderna företag? Sambandet mellan ekonomisk prestation och kundnöjdhet har studerats upprepade gånger. Ett exempel på ett sådant förhållande visas i fig. 2.5. För 500 amerikanska företag finns det en tydlig korrelation mellan värdena för konsumentnöjdhetsindexet och indikatorer på företagets omsättningsdynamik. Sambandet mellan konsumentnöjdhetsindex och dynamiken i företagets marknadsandel avslöjades också (Fig. 2.6). Det har konstaterats att för företag som initialt lagt en kurs mot en ständigt ökad kundnöjdhet åtföljs en ökning av nöjdhetsnivån av en ökning av företagets marknadsandel. Det gör att företagets satsning på att förbättra kundnöjdheten lönar sig. Och om företaget inte började kämpa för kundnöjdhet omedelbart, finns det en "mättnadsplatå"-effekt. Kunden tror inte att företaget kan betjäna honom alltför väl och väntar. Och bara om företaget fortsätter att sträva efter att förbättra kundnöjdheten, börjar företagets marknadsandel att öka. På mättnadsplatåer lönar sig inte investeringar i ökad tillfredsställelse, men om den inte investeras kan kunden lätt gå förlorad.

Ris. 2.4. Förhållandet mellan processprestandaindikatorer, kundnöjdhetsindex och finansiella indikatorer inom ramen för "kvalitetsledningslogiken"

Ris. 2.5. Förhållandet mellan konsumentnöjdhetsindex och tillväxten av företagsomsättningen (S&P-data)

Ris. 2.6. Förhållandet mellan konsumentnöjdhetsindexet och dynamiken i företagens marknadsandel (data från handelshögskolan vid University of Michigan)

Och låt oss nu försöka separera skikten av kvalitetsledning (se fig. 2.3) i termer av de kvalitetsledningsstandarder som fungerar som modeller för att rätta upp skikten (tabell 2.1).

Kvalitetens logik är grunden för tänkandet modern chef. Med denna logik i åtanke inser vi att:

1) efterfrågeelasticitetskurvor för nöjda och missnöjda konsumenter är olika:

En nöjd konsument minskar inte köpen med en liten prishöjning;

En missnöjd konsument ökar inte köpen med en liten prissänkning;

2) en nöjd kund är mer lönsam. Vi kan arbeta med priser över genomsnittsmarknaden och samtidigt uppnå en ökad efterfrågan;

3) en 1% ökning av kundnöjdhetsindex motsvarar en 0,5% ökning av omsättningen (på 0,5–1,5 år, beroende på marknadens storlek och dynamik);

4) ett lågt initialt konsumentnöjdhetsindex kommer att hålla tillbaka företagets ansträngningar att erövra marknaden under lång tid (upp till 5 år);

5) att behålla en kund kostar i genomsnitt 5 gånger mindre än att attrahera en ny;

6) information från nöjda och missnöjda konsumenter skiljer sig över marknaden på olika sätt. Priset för missnöje är högre än priset på belåtenhet:

En nöjd kund delar sin tillfredsställelse med i genomsnitt 6 personer;

Tabell 2.1

Modeller för kvalitetsledningsstandarder

Anteckningar:

* – operativ system företag - en uppsättning operativa processer;

** COSO är en förkortning för Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission, en offentlig organisation som utvecklar standarder finanshantering i USA, inklusive COSO ERM-standarden (Enterprise Risk Management - Integrated Framework, risk management in entrepreneurship - integrerad Allmänna krav), som diskuteras nedan;

*** CGS - förkortning "Corporate Governance Rating" - ett standardbetyg som bedöms av både internationellt erkända kreditvärderingsinstitut (Standard & Poors, Moody's, etc.) och nationella (till exempel i Ryssland - expertens kreditvärderingsinstitut tidningen). CGS fungerar som en metod för extern bedömning av ledningens kvalitet inom finanssektorn, precis som konsumentnöjdhetsindexet (ACSI och ECSI) utvärderar kvaliteten på produkterna och kvaliteten på operativ processledning;

**** MRP är en förkortning för Material Resource Planning. materiella resurser– standard för produktionsplanering och upphandlingsprocesser;

***** MRP II - en förkortning av Manufacturing Resource Planning - produktionsresursplanering - en standard för produktionsplanering och logistikprocesser som låter dig bygga dem på en högre nivå än MRP-standarden (arbete med "nolllager", leveranser "exakt i tid" etc.).

En missnöjd konsument delar sitt missnöje med i genomsnitt 12 personer;

Viktigast är att 90 % av de missnöjda kunderna inte informerar företaget om sitt missnöje på något sätt.

Kvalitetslogiken, som vi diskuterade ovan, är en blick på organisationen från insidan, från dess ägares, chefers och anställdas synvinkel. Hur ser organisationen ut utifrån?

På dagens marknad måste en välskött organisation kunna bevisa för vem som helst att den fungerar effektivt och med acceptabla risker. Detta krav är redan bekant för oss (kom ihåg avsnitt 1.4.1).

Och låt oss nu försöka tyda vad som är "effektivt" och vad som är "med acceptabla risker". Det första innebär att organisationen kan visa att den tillhandahåller:

hög kundnöjdhet,

hög arbetsproduktivitet,

Hanterade affärsprocesser,

Hög nivå företagskultur,

Hög personalmotivation.

"Tolerabla risker" innebär att organisationen kan visa att den levererar:

Hög nivå av arbetssäkerhet,

Leverantörernas tillförlitlighet

hållbara sociala relationer,

Hög nivå av informationssäkerhet.

Varför behöver en modern organisation bevisa detta? Sedan, att detta krävs av den moderna marknaden.

Alla vill arbeta (investera pengar, teckna kontrakt) bara med framgångsrika organisationer. Alla kunder, investerare, partners vill ha garantier för minimala risker och garantier för hög effektivitet (kvalitetssäkring) innan du skriver kontrakt. Marknadsaktörer förstår att de kommer att få betala för ineffektivitet och ökade risker ur egen ficka. Modern mekanism Marknadsreglering (i enlighet med WTO-kraven) bygger på användningen av kvalitetsstyrningsstandarder - sektoriella nationella standarder (för alla), internationella standarder (för de bästa inom sitt område). Efterlevnaden av denna regel övervakas av branschorganisationer (håller register över "bra", dvs. uppfyller kraven i standarderna, organisationer och "dåliga", det vill säga inte uppfyller kraven i standarderna). Och de viktigaste tillsynsmyndigheterna är inte ens föreningar, utan banker och försäkringsbolag, som visas i fig. 2.7. För banker och försäkringsbolag finns det ett alternativ: antingen skicka sina egna revisorer eller lita på arbetet från erkända organ och certifikat för överensstämmelse med kvalitetsledningsstandarder som de har utfärdat. Det är tydligt att för de flesta kunder väljer de den andra vägen, och endast i undantagsfall - den första. Således är organisationer som verkar på marknaden under press att implementera kvalitetsledningsstandarder.

Ris. 2.7. Modern mekanism för marknadsreglering i enlighet med WTO:s krav

Nu är hela världen engagerad i reglering av marknader. stat inför obligatorisk ansvarsförsäkring för företag till slutkonsument (OSAGO för företag) och tekniska föreskrifter för särskilt farliga produkter, inklusive efterlevnad av kvalitetsledningsstandarder, initierar mätningen av konsumentnöjdhetsindex för företag inom masssektorn. Försäkringsbolag Banker kräver efterlevnad av kvalitetsledningsstandarder, annars ökar de insatserna. Kunder kräver överensstämmelse med kvalitetsledningsstandarder, annars sänker de inköpspriserna eller vägrar att köpa alls. En liknande mekanism kommer att byggas i Ryssland. Redan nu i vårt land kräver därför inte alla, utan många kunder (och ju längre, desto fler) efterlevnad av internationella standarder för kvalitetsledning, varav de viktigaste är standarderna för ISO 9000-familjen. Och dessa standarder går tillbaka till det av E. Deming föreslagna programmet i mitten av den 20:e in. Men för att förstå både E. Demings program och hur man omsätter dess bestämmelser i praktiken och kraven på kvalitetsledningsstandarder, är det nödvändigt att förstå frågorna om företagsledningsutveckling.

2.3. Företagsutvecklingsnivåer

2.3.1. Vad är utvecklingsnivån

Uppenbarligen skiljer sig kvaliteten på ledningen, utvecklingsnivån av företagsledningsmekanismer. Hur mäter man kvaliteten på förvaltningen? Vilka processer har företaget på olika utvecklingsnivåer? Det enklaste sättet att illustrera detta är med en serie diagram, som ges i tabell. 2.2.

Tabell 2.2

Organisationers processer på olika utvecklingsnivåer

Företagets utvecklingsnivå består av följande komponenter:

Nivån på företagsledningsutveckling;

Nivå på teknisk och teknisk utveckling (utvecklingsnivå för infrastruktur och produktionsmiljö);

Nivån på företagets personalutveckling;

Nivån på företagets innovativa utveckling.

Vi har övervägt graden av innovativ utveckling. Nivåerna av teknisk, teknisk och personalutveckling är föremål för en separat och djupgående diskussion. Och hur bedömer man nivån på företagsledningsutveckling? Vi utvärderar det utifrån utvecklingsnivån för företagets grundläggande affärsprocesser:

Marknadsföring;

Produktutveckling;

Produktion av produkter (produkter inkluderar produkter, råvaror, intellektuella produkter - från ett dokument till programvara, en tjänst);

Logistik (försäljning, leverans, lagring, förpackning, transport av produkter);

Finansiell;

Kvalitetssäkring;

Administrativ avdelning;

Tjänster för företagets affärsprocesser;

personaladministration;

Anslutningar och kommunikationer;

Styrning av produktionsmiljö.

Nivån på företagsledningsutveckling (OL)är en integrerad expertbedömning av graden av användning av ledningsteknologier, kvaliteten på organisationen och hanteringen av grundläggande affärsprocesser i ett företag. Nivån på ledarutveckling av affärsprocessen (BPL)är en integrerad expertbedömning av graden av användning av ledningsteknik, kvaliteten på organisationen och hanteringen av denna affärsprocess i ett företag. Företagets utvecklingsnivå och utvecklingsnivåerna för individuella grundläggande affärsprocesser är relaterade till förhållandet

OL= Σ BPL i W i,

var Wi, är viktkoefficienter.

Utvecklingsnivån kan bestämmas genom att veta vilka managementteknologier organisationen använder. Förhållandet mellan utvecklingsnivån för affärsprocesser och ledningstekniker återspeglas i tabellen. 2.3, och denna fråga diskuteras mer ingående i.

Tabell 2.3

Ledningsteknologier för grundläggande affärsprocesser på olika nivåer av ledarutveckling

(-) inte använd;

(+) införs, börjar tillämpas;

⊕ tillämpad, fullt använd

2.3.2. Vi ökar utvecklingsnivån

Toppmodern ryska företag

Författaren har analyserat utvecklingsnivån för ryska företag sedan slutet av 1997, det vill säga i nästan 11 år. Resultaten av analysen visar att användningen av föråldrad organisations- och ledningsteknik leder till det faktum att 2004 cirka 50 % av företagen, enligt tillgänglig statistik, inte hade möjlighet till utveckling och behövde omorganiseras. Nu finns det mindre än 30 % av sådana företag (bild 2.8). Mer än 70 % av de återstående företagen skiljer sig mycket åt i sin utvecklingsnivå.

Ris. 2.8. Fördelning av ryska företag efter utvecklingsnivå (i slutet av 2007)

Dessutom visar analysen att:

De flesta ryska företag släpar efter, både när det gäller tekniskt och tekniskt, och när det gäller ledning, motsvarande nivå av avancerade företag på världsmarknaden;

Eftersläpningen på chefsnivån är mycket starkare än på den tekniska och tekniska nivån (medelnivån för industriländer är ca 3; genomsnittet för EU-länderna (med hänsyn tagen till de anslutande länderna i Östeuropa och de baltiska länderna) är ca. 2,5, den genomsnittliga nivån för ryska företag är cirka 1);

Diskrepansen mellan chefsnivån och den tekniska och tekniska leder till inharmonisk utveckling av företaget, vilket avsevärt minskar effektiviteten i dess arbete;

Huvudinsatserna för de flesta företag bör inriktas på införandet av avancerad hanteringsteknik baserad på lämpliga mjukvaruprodukter;

En sådan introduktion bör inte öka graden av inharmonisk utveckling av företaget, annars, istället för att lösa akuta problem, kommer företaget att möta många nya problem.

Konceptet att implementera företagssystem

Det föreslagna konceptet för implementering av företagssystem i ryska företag inkluderar följande huvudantaganden.

Inte bara system bör implementeras, utan en uppsättning förvaltningstekniker, som stöds av lämpliga verktyg (Fig. 2.9).

Sammansättningen av detta komplex beror på den befintliga utvecklingsnivån för företaget som helhet och på nivån för ledning av de viktigaste affärsprocesserna i företaget.

Komplexet bör vara sådant att det ger:

Främjande av företaget till nästa utvecklingsnivå (till exempel från nivå 1 till nivå 2);

lager för ytterligare utveckling(plus en nivå till projektmålet, d.v.s. plus två nivåer till den befintliga).

För att göra detta, även innan implementeringen av företagssystemet börjar, bör det finnas:

De huvudsakliga affärsprocesserna har identifierats, dvs. dessa processers verksamhet har definierats, ansvar, befogenheter och resurser har fördelats;

De huvudsakliga affärsprocesserna har skärpts, det vill säga de huvudsakliga inkonsekvenserna i själva processförloppet med normerna har eliminerats.

Det är dessa krav som är grunden för ISO 9000-familjen av standarder för företagets kvalitetssystem. Därför är genomförandet av ett företagskvalitetsledningssystem (QMS) i enlighet med ISO 9000-standarder måste föregå implementering av andra företagssystem, först då kommer det att bli framgångsrikt (Fig. 2.10).

Ris. 2.9. En uppsättning ledningsteknologier implementerade på företaget

Den viktigaste uppgiften med genomförandet är att eliminera den inharmoniska utvecklingen av företaget.

Den föreslagna metoden för den evolutionära lösningen av problemen med utveckling av ryska företag har implementerats i flera projekt och har visat sin effektivitet. I enlighet med denna metodik utförs omvandlingen av företaget i etapper och inkluderar flera huvudsteg.

Steg 1. Fastställande av företagets utvecklingsnivå

För att mer exakt bestämma företagets tillstånd mäter undersökningen hur allmän nivå utveckling av företaget och dess komponenter - nivån på organisations- och chefsutveckling.

Ris. 2.10. Kvalitetsledningssystemets roll i olika stadier företagsutveckling

Baserat på resultaten av en sådan mätning är det bekvämt att bygga ett diagram som visar företagets utvecklingsprofil och identifiera underutvecklade och överutvecklade affärsprocesser (Fig. 2.11).

Baserat på en sådan nivåmätning är det möjligt att noggrant skissera en plan för implementering av styrteknik. De prioriterade uppgifterna i en sådan plan kommer att vara uppgifterna att utveckla processer på en otillräcklig nivå, det vill säga införandet av mer avancerad teknik för att utföra dessa processer (se punkt 2.3.2).

Ris. 2.11. Ett exempel på en företagsutvecklingsprofil

Steg 2. Utbildning av ledning och medarbetare

Det är tillrådligt att utveckla företaget i var och en av de strategiska riktningarna som identifierades i steg 1 enligt följande schema (Fig. 2.12):

Rekrytering och utbildning av utvalda medarbetare i nya arbetsteknologier;

Införande av ny teknik på arbetsplatsen och multiplikation (spridning av teknik i alla anställdas yrkesverksamhet);

Genomföra organisatoriska åtgärder som anpassar ledningsstrukturen till ny teknik;

Implementering av informationsteknologier som stödjer de implementerade arbetsteknologierna.

Dessa steg kan utföras i serie eller serieparallellt. De viktigaste ögonblickenär utbildning av företagets högsta ledning, det maximala engagemanget från företagets anställda i denna process, det omfattande främjandet av de allmänna utvecklingsmålen och teamets specifika uppgifter.

Ris. 2.12. De viktigaste stadierna av företagsutveckling inom vart och ett av de strategiska områdena

Som följer av de allmänna mönstren för innovationsprocesser i företag, när man inför ett företagssystem som täcker nästan hela företaget, är det nödvändigt att utbilda minst 10 % av företagets personal.

Steg 3. Identifiera konsumenter av ledningsinformation

När du skapar ett företagssystem är det nödvändigt att säkerställa att leveranskedjorna av ledningsinformation fungerar och det korrekta förhållandet "leverantör - konsument". Detta steg definierar:

Behoven hos de anställda i företaget för ledningsinformation som erhålls på grundval av de implementerade ledningsteknikerna, till exempel djupet i förvaltningsredovisningen i organisationen;

Konsumenter av ledningsinformation - från företagets högsta ledning till vanliga anställda, formen för presentation av denna information;

Leverantörer av ledningsinformation.

Steg 4. Skapa infrastruktur

I detta steg löses uppgifterna att både skapa ett projektledningssystem och utföra de organisatoriska förändringar som kräver införande av etablerade ledningsteknologier.

Steg 5. Bestäm målen för utvecklingen av organisationen från toppledningens positioner

Framgången för omvandlingsprojektet beror till stor del på det aktiva deltagandet av företagets högsta tjänstemän. Därför är det viktigt att högsta ledningen:

Formulerade specifika uppgifter för utvecklingen av företaget;

Valde ut en prioriterad uppgift från dem.

Erfarenheterna från många företag visar att det måste finnas exakt en prioriterad uppgift, annars kommer teamet att bli desorienterat och projektet kan sakta ner.

Företagets huvuduppgifter kan övervägas:

Produktens konkurrenskraft ökar;

Säkerställa en långsiktig hållbar utveckling av företaget;

Förbättra företagets effektivitet;

Öka företagets aktieägarvärde.

Alla dessa uppgifter är relaterade till att förbättra företagets effektivitet, men de använder olika kriterier och är därför motstridiga. Det är därför det är nödvändigt att välja en prioritet.

Lösningen på vart och ett av dessa problem är omöjligt:

utan att skapa ett kvalitetsledningssystem, som uppfyller de internationella standarderna ISO 9000 och bekräftar företagets status på den internationella marknaden på grund av närvaron av ett certifikat för kvalitetssystemet;

centraliserad förvaltning organisation som helhet, inklusive redovisning, planering, analys, kontroll;

processledningsorganisationer baserad på moderna koncept ( MRP II/ERP- produktionsresursplanering / företagsresurshantering) och metoder ( MRP– planering av materialbehov, CRP– planering av produktionskapacitet, Begränsningsplanering- planering under begränsningar försörjningskedjan- Supply Chain Management) planering av företagets resurser (material, människor, ekonomi och utrustning) för att säkerställa tillväxten av företagets vinster;

minskning av villkor och förbättring av kvalitet design och teknisk förberedelse av produktion;

effektiviteten i företagsledningen och kvaliteten på ledningsbeslut som fattas genom att reflektera verksamheten i realtid och omedelbart erhålla tillförlitlig information, formalisera affärsprocesser på företaget och anställdas funktioner (specifika åtgärder);

öka investeringsattraktionskraften företag genom användning av allmänt accepterade avancerade företagsledningsmetoder, överensstämmelse med lednings- och rapporteringssystemet med internationella standarder ISO 9000, GAAP (International Accounting Standard), MRP II/ERP;

riskreducering på grund av noggrannheten, kvaliteten och effektiviteten i beslutsfattandet, transparensen i top-down ledningssystemet, differentiering av tillgången till information i enlighet med myndigheterna och officiella uppgifter anställda, säkerställa skyddet av information.

Steg 6. Utveckla en kvalitetsstrategi och andra strategiska komponenter i företagsutveckling

Komponenterna i en företagsutvecklingsstrategi kan representeras i form av ett diagram (Fig. 2.13). Strategins ledande roll inom kvalitetsområdet i förhållande till andra komponenter motsvarar modern världspraxis.

Steg 7. Utveckla affärsprocessbeskrivningar

I detta steg uppfylls faktiskt kravet i ISO 9000, enligt vilket företaget måste betraktas som ett nätverk av processer. Med andra ord bör företagets affärsmodell skapas som den är, med fördelning av ansvar, befogenheter och resurser.

Det viktigaste här:

För att göra dessa modeller lättlästa för alla anställda i företaget, eftersom de behöver dem för att förbättra processer;

Dessa modeller skapades antingen av företagets anställda eller med deras maximala deltagande;

Modeller skapades inte av konsulter och inte för konsulter, eftersom detta är samma säkra väg till ett misslyckande i projektet som att misslyckas med att beskriva affärsprocesser.

Ris. 2.13. Strukturera strategisk planering på företaget

Steg 8. Processtransformationer och implementering av företagssystemet

Detta är det största steget i processen. Företagsledningen har ofta en negativ inställning till behovet av sådana omvandlingar.

När man genomför omvandlingar spelas en speciell roll av önskan från både högsta ledningen och personalen på företaget som helhet att genomföra sådana omvandlingar. Därför är det nödvändigt att ägna stor uppmärksamhet åt involveringen av företagets anställda i implementeringsprocessen.

2.3.3. Nivåer av utveckling och förvaltningsteknik

På marknaden konsulttjänster Du kan ofta höra olika förslag från konsulter: "Introducera den här tekniken och du kommer att bli frälst och slå dina konkurrenter!" Och företag tror och genomför ofta ... Bara den utlovade effekten existerar vanligtvis inte. Vad är det här? Fuskade konsulterna? Nej. Med introduktionen av sådan teknik har många företag verkligen blivit lättare att leva. Dålig kvalitet på arbetet? Också nej, konsultföretagärligt förtjänat sitt bröd. Så varför är många lovande tekniker så svåra att implementera?

Svaret kan ges av teorin om utvecklingsnivåer: var och en av teknologierna är designade för en viss utvecklingsnivå för företaget. Om en teknologi introduceras på ett företag vars utvecklingsnivå motsvarar den som fastställts i tekniken, ”reser den sig upp som en infödd”. Chefer och medarbetare är aktivt involverade i implementeringsprocessen, arbetet utförs snabbt och effektivt.

Om ett företag ligger ett steg efter tekniknivån, kommer dess effektivitet under implementeringen att sjunka med 50% från den förväntade, eftersom det mesta av tekniken helt enkelt inte kommer att behövas: företaget har ännu inte mognat till det. Om skillnaden i nivån på företaget och tekniknivån är två, kommer effektiviteten att vara 25% av den förväntade, och om tre, då i allmänhet 12,5%. Illustration - fig. 2.14.

Ris. 2.14. Ändra effektiviteten av teknikimplementering beroende på skillnaden mellan tekniknivåerna och företaget (exempelvis ett ERP-system)

Så vi räknade ut den slutliga effektiviteten. Och hur är det med komplexiteten i genomförandet och implementeringskostnaderna? En liknande bild illustreras i fig. 2.15. Kostnaderna för att släpa efter nivån per enhet av tekniknivån ökar med 2 gånger i förhållande till implementeringskostnaderna för en situation där nivåerna matchar. Med en fördröjning på två växer de 4 gånger.

Vad är dessa kostnader? Med det faktum att det under implementeringen kommer att vara nödvändigt att antingen omforma företagets processer (inklusive omskola människor, för att övertyga dem), eller att förvränga tekniken, sänka nivån på denna teknik, anpassa den till företagets processer (tyvärr, det är inte ovanligt att personal avvisar ändringar).

Därför bör teknikerna som introduceras vara, om inte riktigt passande, så lite "för tillväxt", inte mer än 0,5.

Ris. 2.15. Att ändra kostnaderna för teknikimplementering beroende på skillnaden mellan tekniknivåerna och företaget (exempelvis ett affärssystem)

2.4. Deming-program

E. Deming i början av 50-talet. 1900-talet utvecklat ett program som syftar till att förbättra kvaliteten i arbetet, det vill säga ett kvalitetsledningsprogram.

Demings program innehåller följande avsnitt: tre pragmatiska axiom; "14 poäng"; sju "dödliga sjukdomar"; svårigheter och tjuvstarter; "kedjereaktion" enligt Deming; Deming-cykel, eller principen om ständig förbättring.

Trots att Demings program är över 50 år gammalt har det inte tappat sin relevans. Deming-programmets idéer i form av krav ligger till grund för internationella standarder för kvalitetsledning - standarderna för ISO 9000, ISO 14000-familjerna etc. (se avsnitt 1.4.1).

Huvudidéerna i programmet:

Motstånd mot receptansatsen i förvaltningen: istället för färdiga recept- allmänna principer som chefen självständigt måste förstå och fylla med innehåll (skapa en organisation av människors arbete som motsvarar dessa principer);

"skapa inte en idol för dig själv": de vanliga och till synes självklara förvaltningsprinciperna kontrolleras och kontrolleras igen;

Betoning på den mänskliga faktorn i motsats till opersonlig förvaltning, som har förlorat bakom "skogen" affärsfunktioner och formella kriterier för levande människor.

2.4.1. Tre pragmatiska axiom

Programmet bygger på de så kallade pragmatiska axiomen, det vill säga bestämmelser som generaliserar resultaten av chefers praktiska aktiviteter och som accepteras utan bevis.

1:a pragmatiska axiom

"All aktivitet kan betraktas som en teknisk process och kan därför förbättras."

Idag kan denna idé inte kallas ny: processledning är på allas läppar. Men låt oss fundera på vad Demings första axiom betyder?

För det första, det faktum att organisatorisk erfarenhet som har samlats för att hantera produktionsprocesser är tillämplig på alla affärsprocesser:

En affärsprocess kan (och måste ofta) vara korrekt utformad, som tekniska processer i produktionen;

För en affärsprocess är det möjligt att beskriva den allmänna sekvensen av åtgärder (vägteknik) och innehållet i åtgärder (operativ teknik);

En affärsprocess kan delas upp i aktiviteter;

Arbetet med implementeringen av en affärsprocess kan delas upp (efter processdeltagare);

En affärsprocess förvandlar alla arbetsobjekt genom att lägga till dess värde. Det finns fyra typer av arbetsobjekt: råvaror, produkter, tjänster och intellektuell produkt (dokument, metodik, mjukvara, etc.);

En affärsprocess förbrukar resurser, inklusive personal etc.

För det andra, det faktum att både chefer och anställda bör betrakta sin produktionsverksamhet som en uppsättning specifika tekniska processer. Prefekten för en avdelning kan till exempel lista de tekniska processer som äger rum på hans avdelning.

För det tredje, att både chefer och medarbetare förstår vilka produkter deras division får från andra divisioner längs processkedjan och vilka produkter andra divisioner får från denna.

2:a pragmatiska axiom

”Produktion ska betraktas som ett system i ett stabilt eller instabilt tillstånd. Därför räcker det inte att lösa specifika problem, ändå får du bara vad systemet ger; grundläggande förändringar behövs.”

Systemansats nu är inte heller någon nyhet. Alla vet att ett företag är ett system. Det viktiga är hur ledningen använder denna kunskap. Enligt Deming ska denna kunskap användas så här:

Eftersom organisationen av arbetet i ett företag är inte bara en uppsättning av vissa typer aktivitet, men bildar ett nätverk av processer, låt oss först beskriva detta nätverk av processer (till exempel rita det) så att högsta ledningen, mellanchefer och vanliga utförare kan föreställa sig hur deras arbete flyter in i det övergripande resultatet.

I nätverket av företagsprocesser bildas interna försörjningskedjor, där varje länk fungerar som konsument av de tidigare länkarna och som leverantör av nästa. Utvärderingen av länkens kvalitet bör göras av den interna konsumenten.

Ledningsprocesser går också in i sådana leveranskedjor och producerar förvaltningstjänster för interna kunder.

Produkter (bra och defekta) produceras inte så mycket av en specifik produktions- (eller icke-produktions-) arbetare, utan av systemet som helhet, därför är det nödvändigt att förbättra systemet som helhet.

Systemet kan vara antingen i ett stabilt eller instabilt tillstånd. I ett stabilt tillstånd kan det inte utvecklas, därför måste det "rockas" för att starta förändringar.

3:e pragmatiska axiom

"Företagets högsta ledning måste i alla fall ta ansvar för produkternas kvalitet."

Axiomet är inte heller helt enkelt, trots sin självklarhet. Följande är viktigt här:

Produkten produceras inte av den anställde utan av systemet, och därför är den som är ansvarig för systemet som helhet, företagets högsta ledning, ansvarig för kvaliteten på arbetet på varje arbetsplats.

För att förbättra systemet är det nödvändigt att utöva ett kraftfullt och riktat inflytande på det under lång tid. En sådan påverkan är möjlig endast om företagets högsta ledning lägger all sin vilja och energi på det.

Ansvar som den högsta ledningen tar måste delas.

Som vi redan har sagt är ett företag ett nätverk av processer, så varje process måste få sin egen "ägare", som inte bara är ansvarig för sin process, utan också har de nödvändiga befogenheterna och resurserna till sitt förfogande.

2.4.2. fjorton poäng

Den viktigaste delen av programmet presenterades av Deming som avhandlingar avsedda för företagens högsta ledning, vilka cheferna var tvungna att självständigt förstå och fylla med innehåll, det vill säga skapa arbetsorganisationsformer som motsvarar dessa tes-principer. i de 14 poängen (de 14 poängen). , som kan variera från företag till företag. Texten till dessa avhandlingar redan i mitten av 50-talet. blev kanonisk. Deming kunde inte längre ändra en fras, han kunde bara kommentera dem. Vi kommer också att försöka kommentera dem, baserat på mer än ett halvt sekels historia av deras verifiering genom praxis (av företag som försökte följa dessa principer i sin verksamhet och av företag som avvek från dessa principer).

1. Konstant syfte

"Var konsekvent bestämd och konsekvent i ständiga förbättringar. Gör det så att önskan om produkt (produkt eller tjänst) förbättring blir konstant. Ditt slutgiltiga mål är att bli konkurrenskraftig, stanna kvar i verksamheten och ge jobb.”

Deming föreslog kontinuerlig förbättring av produkt- och processkvalitet som ett centralt strategiskt mål för chefer (under en period på 5-8 år och därefter). Varför? Varför inte ekonomiska mål?

För det första är en tillförlitlig prognos för ekonomiska resultat för en så lång period praktiskt taget orealistisk: det finns för många okända.

För det andra, hur bra är de ekonomiska målen för alla anställda, hela teamet? När allt kommer omkring är bidraget från de flesta anställda extremt svårt att mäta i ekonomiska termer. Detta fungerade förresten som grunden för metodiken för det balanserade styrkortet som Kaplan och Norton föreslog på 80-talet.

För det tredje, låt oss påminna om logiken i kvalitetsledning. En nöjd kund är mer lönsam, och när kvalitetsmålen uppnås (om de naturligtvis är korrekt inställda) erhålls ganska acceptabla ekonomiska resultat.

Livet har bekräftat denna position. Företag som sätter kvalitetsmål i främsta rummet säkrade en hållbar långsiktig utveckling.

2. Nytänkande

"Tillämpa en ny kvalitetsfilosofi: vi kan inte längre leva med de vanliga nivåerna av förseningar, fel, defekter och skrot i arbetet. Vi lever i en ny ekonomisk era. Chefer måste anta utmaningen, måste inse sitt ansvar och ta ledningen för att åstadkomma förändring, för att uppnå stabilitet i företaget."

Det är uppenbart att det inte kommer att vara möjligt att genomföra den 1:a uppsatsen i Deming-programmet utan att förändra chefers och medarbetares tankesätt. Viljan att förbättra produkter, processer, arbetsorganisation, åtminstone lite, men varje dag, måste finnas i hela teamet bokstavligen på en undermedveten nivå.

Hur uppnår man detta? Bara med hjälp av konstant propaganda, utbildningar, avancerad utbildning (det här är inget bra, gammalt ord - "propaganda" ... Nåväl, låt oss ersätta det med "intern PR fokuserad på kvalitetsproblem" ...).

3. Ändra attityder till kontroll

Eliminera behovet av masskontroll (avvisning) som ett sätt att uppnå en acceptabel kvalitetsnivå. För att uppnå kvalitet finns det inget behov av kontinuerlig kontroll och det finns inget kvalitetsberoende av det. Uppnå excellens genom att bygga in kvalitet i produkter och processer, vilket gör kvalitet till en integrerad del av dem. Kräv statistisk bekräftelse på "inbyggd" kvalitet, arbeta med pålitliga leverantörer.

Faktum är att nytänkande om kvalitet börjar med denna princip. Tyvärr finns det i många ryska ledares medvetande att orden "kvalitet" och "kontroll" samexisterar på ungefär samma sätt som orden "korv" och "senap" - man vill på något sätt inte använda det ena utan det andra. Och detta gäller inte bara för produktionsprocessen, utan också för affärsprocesser.

Många har stött på en situation där chefen säger ungefär så här: ”Vi måste förbättra kvaliteten på ledningsdokumenten. Därför kommer de nu att skickas för obligatoriskt godkännande, och utan visum kommer godkännanden inte att accepteras av mig.

Vad är ett avtal? Det stämmer, en kontrolloperation (åtminstone en kontrolloperation också). Blir kvaliteten på dokumenten bättre? Vanligtvis inte, men tiden för deras skapande ökar dramatiskt - främst på grund av avstämningen av ändringar i dokumentet.

Tja, hur är det rätt? Vi måste bygga in kvalitet i processen. Tja, till exempel skapar alla deltagare ett dokument som en del av grupparbetet och lägger ett kollektivt dokumentutvecklarvisum direkt vid samma gruppmöte. Vi kan försäkra dig: tiden för att skapa ett dokument kommer att minska avsevärt jämfört med den vanliga processen.

4. Byte av strategi

”Bygg inte en strategi baserad på låga försäljnings- och inköpspriser. Eliminera praxis för upphandling baserat på låga priser. Sådana "besparingar" kommer att resultera i extra kostnader i din produktion vid kontroller och modifieringar av komponenter och råvaror. Ännu värre, om defekter av billiga saker dyker upp hos konsumenten. Var säker på att om han lider, kommer han att få dig att lida också. Sänk i stället de totala kostnaderna.”

"Tja," kommer läsaren att säga, "men hur är det med den typiska strategin för priskonkurrens (till exempel när man går in på en ny marknad)? Det har bevisat sin effektivitet gång på gång." Och han kommer att ha helt rätt. Som en strategi för en relativt kort period (1,5–3 år) kan dumpningsprisstrategin mycket väl fungera.

Deming pratar om något annat här – om en långsiktig strategi (5-8 år), om vad konsumenten kommer att förvänta sig av företaget för att ständigt förbättra kvaliteten. Först då kommer han att vara nöjd (kom ihåg kvalitetslogiken) och kan vägra köpa en billig men relativt lågkvalitativ produkt efter ett tag (för mer information, se kapitel 4). Han säger att billiga avtalspriser inte betyder att vi kommer att spara pengar, vi kan bara spendera ganska mycket.

Nyckelord i Demings synsätt - "totalkostnader". De totala kostnaderna för inköp av industriprodukter är:

Från kontraktspriset;

Kostnader för insatskontroll och testning av köpta produkter (före användning och/eller installation);

Kostnaden för att korrigera defekter, inklusive kostnaden för reklamationer, inklusive förlorad vinst vid utbyte av defekta produkter;

Risker, inklusive juridiska, relaterade till personal.

Den lägsta totala kostnaden uppnås ofta inte till lägsta kontraktspriset, utan till lägsta kostnaden för att korrigera defekter och lägsta risker. Och detta uppenbara, men utåt osannolika faktum, har företag i industriländer insett under lång tid - i början av 70-talet. förra århundradet. Och nu i industrialiserade länder är detta inte längre ett faktum, utan en del av företagskulturen, det vill säga en banalitet som alltid utförs av alla och alltid, som inte ens är vanligt att prata om.

Därför utvärderar ett modernt företag, innan ett kontrakt ingår, alltid förhållandet mellan kontraktspriset och de beräknade totala kostnaderna och, baserat på detta förhållande, delar leverantörerna in i grupper A, B, C eller, mer färgstarkt, "guld", "silver" och "brons". Bedömningen görs genom att konsumenten granskar en potentiell leverantör. Revisorer utvärderar potentiella leverantörer på en 90-gradig (ibland 100-gradig) skala. Vid 70 poäng (på en 90-gradig skala) måste du genomgå en ny revision om några månader. Om indikatorn är mindre än 50 poäng kommer den sökande inte att betraktas som en potentiell leverantör på 4-5 år. Samtidigt utvärderar revisorerna inte kvaliteten på slutprodukten (delar, produkter, råvaror), utan kvaliteten på produktions- och ledningsprocesser. Med andra ord måste alla företagssystem utformas för att eliminera risken för defekta produkter.

"Guld" leverantörer(leverantörer av grupp D). För dem är kontraktspriset och totalkostnaden nästan lika, det vill säga de levererar produkter i tid, av oklanderlig kvalitet, uppfyller säkerhetskrav etc., med nästan noll risker. Naturligtvis är deras produkter dyrare, men köparen är billigare. Därför är de vänner med dem, de tilldelas diplom osv.

Gruppleverantörer MEN vinna under revisionen minst 85 poäng på en 90-gradig skala eller minst 92 poäng på en 100-gradig skala.

"Silver" leverantörer(gruppens leverantörer PÅ). De totala kostnaderna får överstiga kontraktspriset med högst 20 %. Deras produkter ska vara billigare än koncernens leverantörers MEN, med cirka 20 %, annars är de inte lönsamma.

Gruppleverantörer PÅ poäng 75 till 85 på en 90-gradig skala eller 80 till 92 på en 100-gradig skala.

« brons» leverantörer(leverantörer av grupp C). De totala kostnaderna kan överstiga kontraktspriset med 20-40%. Deras produkter måste vara billigare än de hos grupp I-leverantörer med cirka 40 %, annars är de inte lönsamma.

Grupp C-leverantörer får mellan 58 och 75 på en 90-gradig skala och mellan 60 och 80 på en 100-gradig skala.

Med gruppleverantörer D, E, F och G företag i industriländer fungerar inte: det är dyrare för dem själva. Kumulativa kostnader kan förneka prisrabatten jämfört med gruppleverantörer MEN. Den strategiska linjen för ett modernt företag är att arbeta med koncernens leverantörer MEN. De blir affärspartners, de är transparenta, begripliga och förutsägbara för konsumentföretaget. De försöker inte bara uppfylla kraven, utan också överträffa förväntningarna.

Om ekonomin domineras av leverantörer av grupper A, B, C, Företaget kan lösa flera problem samtidigt:

Byt till en just-in-time försörjningskedja, minimera lager och eftersläpningar, vilket minskar det nödvändiga rörelsekapitalet och ökar hastigheten på dess omsättning. Det är klart att med just-in-time-leveranser är defekter i leveranser oacceptabla (det kommer att leda till produktionsstopp: det finns inga säkerhetslager!), Och riskerna bör vara minimala, så de enda möjliga leverantörerna är leverantörerna av gruppen MEN;

Minimera defekter i produktionsprocessen på grund av den lägsta nivån av defekter hos köpta produkter och den höga stabiliteten hos deras kvalitetsindikatorer från batch till batch. I den globala fordonsindustrin överstiger standardnivån för defekter för komponenter som specificeras i kontrakt inte 250 defekter per 1 miljon enheter levererade produkter (250 ppm). För Toyota är denna siffra lägre - inte mer än 60 ppm, och för de mest kritiska komponenterna är den ännu lägre - cirka 10 ppm. Med en sådan defektnivå för komponenter för en bil, där det finns många tusen komponenter, är det möjligt att säkerställa en defektnivå i storleksordningen 25–35 defekter per tusen bilar (defektnivån för vissa Toyota och Honda modeller, enligt American Motorist Union);

Minska kostnaderna för insatskontroll och driftskontroll. Likväl är nivån av defekter (mindre än 250 ppm) större än felen under kontrollen (de så kallade felen av 1:a och 2:a slaget - felaktigt godtagande av partiet och felaktigt avvisande av partiet). Det är inte vettigt eftersom det inte fångar den nivån av äktenskap;

Att lösa problemet med outsourcing – att "dumpa" processer där förhållandet mellan mervärde och mervärde är litet, genom att lägga ut dessa processer på underleverantörer. Det är tydligt att en leverantör av grupp C och lägre som outsourcing är ett olyckligt alternativ. Den låga kvaliteten på dess tjänster och höga risker kan stoppa produktionsprocessen och motverka den ekonomiska effekten av outsourcing.

Att arbeta med "guld" och "silver" leverantörer är naturligtvis bara en nödvändig men inte tillräcklig förutsättning för att lösa ovanstående problem. För att flytta till just-in-time och nolllager måste du designa om produktionsplaneringssystemet, tekniken, personaltänkandet och mycket mer. Men effekten kan överträffa förväntningarna - att få företaget till en arbetsproduktivitetsnivå (mätt med årlig omsättning delat med antalet anställda) på mer än 300 tusen dollar per person och år.

5. Kontinuerlig förbättring

“Ständigt förbättra dina planering, produktion och serviceprocesser. Eliminera orsakerna till kvalitetsvariationer, gör instabila processer stabila. Avslöja problemen med din produktion. Om du inte hittar problem kommer problemen att hitta dig. (Princip of Continuous Improvement Process, CIP - Continuous Improvement Process).»

Detta är den tredje viktigaste komponenten i det nya chefstänkandet, tillsammans med principen om målbeständighet, ändrade attityder till kontroll och principen om att ändra strategi. I Japan har principen om ständiga förbättringar införlivats i kaizen-metoden.

6. Konstant träning

”Utbildningar ska vara lika mycket en del av den övergripande processen som själva produktionen. Skapa ett utbildningssystem på jobbet. Använda sig av moderna metoder utbildningar och upprepade utbildningar direkt på arbetsplatsen och under utförandet av produktionsuppgifter.

Deming sa: "Varför släpper de flesta arbetare ut avfall? "För att ingen någonsin har förklarat för dem hur man fungerar bra och korrekt."

Så låt oss förklara! Orden ”mentor”, ”cirkel för rationalisering och uppfinning” etc. dyker upp i mitt minne.Är det inte för inte de glömt?

I Japan, på grundval av Demings idéer, skapade många företag ett speciellt organisatoriskt verktyg - kvalitetscirklar. I europeiska och amerikanska företag används arbetsgrupper i stor utsträckning för ungefär samma syften.

Cirkel av kvalitet är en liten grupp anställda som frivilligt träffas regelbundet för att ta upp prestationsfrågor. Faktum är att kvalitetscirkeln är en arbetsgrupp som samlar medarbetare både inom en och olika avdelningar för att lösa gemensamma problem. De huvudsakliga målen för kvalitetscirklarna kan övervägas:

Assistans vid förbättring och utveckling av företaget;

Skapa en kreativ och vänlig atmosfär på avdelningarna;

Allsidig utveckling medarbetarnas förmågor och, som ett resultat, en orientering mot att använda dessa förmågor i företagets intresse.

Det är viktigt att följa de grundläggande principerna för att organisera kvalitetscirklar:

frivillighet: å ena sidan kan vem som helst vara medlem i en sådan krets, å andra sidan utesluter principen all form av tvång från ovan. Ledarskap bör handla om att motivera deltagande, inte att tvinga fram deltagande;

självutveckling: eftersom en nödvändig förutsättning för personlig utveckling är träning och självstudier, och de flesta av företagets anställda har tappat smaken för att lära, skapar cirkeln en motiverande psykologisk atmosfär för klasserna;

ömsesidig utveckling: låter dig utöka de anställdas horisonter, organisera erfarenhetsutbytet, förena deltagare i ett enda team;

kollektivt deltagande: betyder att om en kvalitetscirkel organiseras i enheten så måste alla anställda på enheten så småningom delta i den; detta strider inte mot principen om frivillighet, eftersom det innebär att den anställde gradvis involveras i cirkelns aktiviteter: först bara medlemskap, sedan deltagande i cirkelns klasser och först sedan deltagande i cirkelns aktiviteter för lösa praktiska problem;

kontinuitet i verksamheten: kvalitetscirkeln, enligt K. Ishikawa, ska fungera så länge företaget finns. I denna kvalitet skiljer sig cirklar från arbetsgrupper, som vanligtvis skapas på tillfällig basis;

grupparbete syftar till att medlemmarna i kretsen ska arbeta kollektivt, att fatta beslut endast genom konsensus, det vill säga genom att enas om alla deltagares åsikter, till en fri diskussion om problem;

kontinuerlig användning av kvalitetsverktyg. För att lösa alla problem används standardlösningsmetoder - de så kallade kvalitetsverktygen (se kapitel 10);

relation till arbetsplatsen bestämmer fokus för cirkelns arbete på att lösa just de problem som uppstår på arbetsplatsen;

stärka andan av innovation och kreativitet;

medvetenhet om vikten av kontinuerlig kvalitetsförbättring.

Arbetsgrupp till skillnad från kvalitetscirklar skapas den för att lösa ett specifikt problem inom kvalitetsområdet och upplöses sedan och förenar anställda på flera avdelningar som är intresserade av att lösa problemet. I övrigt är principerna för organisation av kvalitetscirklar tillämpliga på arbetsgruppen, i synnerhet principen om grupparbete för att utveckla lösningar. Organisationen av arbetsgruppernas verksamhet är ett intensivt växande förvaltningsområde; det gör stor användning av modern psykologi, teorier om sökning efter lösningar, modern informationsteknik.

Slut på inledande segment.

* * *

Följande utdrag ur boken Innovationsprojekt. Kvalitets- och effektivitetsledning (M. G. Kruglov, 2011) tillhandahålls av vår bokpartner -