Bildande av organisationens företagskultur. Fig.1 Klassificering av typer av företagskultur. "Regler om företagskultur"

20.09.2019

Det finns ett koncept med stark och svag företagskultur. En stark kultur kännetecknas av organisationens värderingar, som under lång tid fortfarande agerar på fingret av hela lagets sång. Ju fler medlemmar i organisationen är engagerade i denna åsikt, desto starkare och starkare blir företagskulturen. En svag kultur bildas vanligtvis för att ha en sådan status endast i företagstillväxtstadiet eller i företag som helt enkelt inte har en företagskultur, även om det utifrån ovanstående förslag inte kan vara det, men fortfarande har fall registrerats. Men jag menar inte heller alla företag som redan har erfarenhet att de har en stark företagskultur. Hur förändrar man företagskulturen? Med tiden, det vill säga att besöka en viss period av två här, kan de andra faktorerna för företagskultur förändras. Metoderna för att förändra kultur sammanfaller med metoderna för att upprätthålla samma företagskultur, nämligen: - att ändra uppmärksamhet från ett ämne till ett annat; – Ändra ledarstil; – Ändring av incitamentsvillkoren. – förändring av personalpolitiken; – byte av företagssymboler och logotyper.

För att skapa en företagskultur, beställer många organisationer tjänster från speciella specialiserade teambyggande byråer. Principerna för företagskulturbildning började ta form på 1990-talet. och antog formatet för det normativa dokumentet "normer för företagens uppförande". Detta dokument reglerade företagens beteende.

I Ryssland utvecklades detta regleringsdokument också, men hade inte status som en officiell statlig standard. Det är av rådgivande karaktär och kräver inte tillämpning av några skyldigheter. Dokumentet innehåller ett antal regler, principer som saknar rättskraft. PÅ olika länder detta dokument ser annorlunda ut och har olika stycken och understycken, och har också en annan status, det finns länder där tillämpningen av detta dokument är en av huvudpunkterna i organisationens arbete. I Ryssland ersätter detta dokument inte lagstiftning och föreskrifter, men reglerar endast de tillfällen då frågan inte rör lagstiftningssfären. Sådana ögonblick som reglerna för kommunikation, normer för beteende, inkluderar också kommunikation med partners och statliga organisationer.

Huvudprinciperna för bildandet av företagskultur inkluderar följande punkter:

Komplexiteten i scenarioutveckling av företaget;

Att bestämma de värden som är acceptabla och önskvärda för ett visst företag;

Iakttagande av traditioner, som till stor del bestämmer karaktären ekonomiskt system, ledarstil;

Förnekandet av kraftfullt inflytande, enligt vilket det är omöjligt att artificiellt plantera en stark kultur i en svag kultur och vice versa, eller att korrigera den. Effektiviteten hos en stark kultur, som en svag, beror på de specifika förhållandena;

Heltäckande bedömning, enligt vilken bedömningen av kulturens inverkan på företagets prestation bör baseras på ett integrerat tillvägagångssätt. Denna princip ger inte bara hänsyn till de sätt på vilka kultur direkt påverkar effektiviteten av detta system, utan också för att ta hänsyn till de många osynliga indirekta sätten att påverka.

När de bildar en företagskultur tar de hänsyn till allt som har hänt med organisationen från början av dess skapelse till nuet och ser in i framtiden, det vill säga vad det här eller det elementet i den framväxande företagskulturen kan leda till. En viktig förutsättning är samordningen av varje steg med några medlemmar i organisationen, så att innovationer inte blir så plötsliga och inkonsekventa. Företagskulturen innebär trots allt denna öppna kommunikation mellan ledning och medarbetare. Företagskulturen påverkar beteendet hos medlemmarna i organisationen, kommunikationsformatet och mycket mer.

I processen för bildande och utveckling av företagskultur är det viktigt att bestämma och ta hänsyn till de faktorer som har den mest betydande inverkan på den. Företagskultur är också involverad i följande väsentliga delar av ekonomisk kultur:

Organisationens syfte (uppdrag, mål, mål). En planlös tillvaro är destruktiv, och uppdraget uttrycker bara livets huvudsakliga mening, syfte och principer. Om den är tydligt formulerad (och tillsammans med teamet) och dess bestämmelser följs dagligen kan en sådan organisation betraktas som en ovillkorlig innovatör. Helst bör företagets uppdrag formuleras redan innan det bildades. Det är dock ännu mer felaktigt att komma på ett uppdrag bara för att det är accepterat i klassisk management, eller för att andra har det. Ledaren måste känna det inre behovet av att skapa ett uppdrag – först då går det framåt;

Medel, inklusive verksamheten för medlemmar i organisationen, incitamentsystemet, informationsstöd etc.;

Kriterier för att nå mål och utvärdera resultat;

Medel för intern integration, som inkluderar metoder för att införliva nya medlemmar i organisationen, sätt att dela makt, stil på relationer, ett system av belöningar och straff, ceremonier (hedra hjältar, symboler, myter om organisationen), ritualer (symboliska händelser utformade för att påminna anställda om beteende som de är obligatoriska) osv.

I en organisation är det omöjligt att skapa regler och säga följ dem, många anställda kommer att vända ledaren ryggen, helt enkelt för att dessa regler inte var överens om och inte uppfanns av gemensamt arbete. Och att införa dessa regler, företagskulturens principer, kommunikationsreglerna kommer att vara mycket svåra och kan till och med behöva straffas med en rubel för bristande efterlevnad av reglerna. En ledare som respekterar sitt team kommer inte att tillåta detta och åtminstone konsultera, men det är också viktigt att det sista beslutet fortfarande är hans. Den makt som ges till chefen gör det möjligt för honom att forma modeller för företagskommunikation, värderingar, och det är till och med viktigt att han gör detta, annars kan du förlora medarbetarnas förtroende.

När man formar en företagskultur i en organisation bör parallellt arbete utföras i två riktningar:

Interaktion med den yttre miljön;

Interaktion med den inre miljön.

Å ena sidan är denna verksamhet mycket viktig för sina anställda, eftersom den spelar en stor roll i deras egen verksamhet. Följaktligen är de mest känsliga för någon av dess handlingar. Men å andra sidan kan de, som ingen annan, se vad som exakt motsvarar verkligheten, eftersom de faktiskt är ledare för denna verksamhet.

Anställda förstår sanna värden bättre när de börjar jämföra dem med realiserbara värden i verkligheten. Därmed förstår de gradvis vad och hur man gör i företaget. Och det är i detta skede som människor kan utvärdera sig själva som en anställd i organisationen: antingen kommer de att vara nöjda med sig själva eller inte.

Om högteknologisk produktion är viktig i en organisation bör arbetsplatserna vara utrustade med nödvändig utrustning för detta. Förutsättningar måste också skapas för att den ska fungera korrekt.

Om vi talar om tillverkning av kvalitetsprodukter, måste kvalitetskontroll utföras. Om de anställdas professionalism är ett viktigt värde för organisationen, bör förutsättningar skapas för karriärtillväxt och implementering av relevant kompetens.

Och om anställdas beteende inte uppmuntras eller ledningens beteende misskrediterar dem, då är det dumt att prata om någon moralisk moral.

I allmänhet orsakar varje aktivitet i organisationen alla anställdas attityder till den, vilket gör att den kan bli föremål för diskussion. Medvetenhet om detta gör det möjligt att förstå komplexiteten i arbetet med att bilda och utveckla företagskulturen.

Interaktion med interna avdelningar börjar med att förstå, formulera och fastställa i dokument grunderna för företagsideologin, det vill säga syftet med organisationen. Dess förtydligande innebär ett svar på frågan: "Varför finns den här organisationen?" Och detta är faktiskt att hitta människor som är intresserade av dess arbete.

Svaret på frågan: "Vart är organisationen på väg?" låter dig konstruera huvudmålen som indikerar huvudriktningarna för organisationens aktiviteter inom dess syfte. De låter anställda hitta en lösning själva, utan att ge ett färdigt svar. Huvudmålet är att vägleda och förena.

Efter att ha bestämt dig för detta måste du fortfarande förstå hur det rör sig, för då kommer de grundläggande principerna för arbetet att bildas. De beskriver dess viktigaste egenskaper (karaktären av att göra affärer), med hjälp av vilka organisationen når sina mål, och beskriver också sitt ansvarsområde i samarbete med intresserade grupper (aktieägare, anställda, kunder, samhälle).

Faktum är att ett sådant system inte tillåter att bara arbeta i en specifik riktning och ger en möjlighet till kompetent inställning av sina egna uppgifter. Det ger en viss riktning i deras arbete, låter dem bygga sina strategier, skapa personliga aspekter av beteende, förutsäga kvaliteten på vissa handlingar.

Det är alltså detta som ökar medarbetarnas känsla av tydlighet och stabilitet vad gäller relationer till företaget, vilket är en mycket viktig faktor för att öka motivationen. Och visst är det klart att detta också måste förmedlas till medarbetarna.

Introduktion………………………………………………………………………………………. 3

Kapitel 1. Företagskulturens allmänna begrepp och väsen………………………………….4

1.1 Begreppet företagskultur……………………………………………………………………….4

1.2 Sätt att forma en företagskultur……………………………………………….4

Kapitel 2. Typer, klassificering och struktur av företagskultur…………………………6

2.1 Typer av företagskultur och deras klassificering………………………………………………6

2.2 Företagskulturens struktur………………………………………………………………..7

Kapitel 3. Huvudelementen i företagskultur………………………………………………9

3.2. Företagsvärderingar, slogans, symboler, myter och legender………………………10

Kapitel 4. Utmärkande för bildandet av företagskultur………………………….11

4.2 Stadier av företagskulturbildning……………………………………………….12

Kapitel 5. Företagskulturens innebörd och funktioner i organisationen………………….14

5.1 Företagskulturens innebörd och funktioner……………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………….

Slutsats……………………………………………………………………………………………… 17

Lista över använt litteratur……………………………………………………………….18

Introduktion.

Fler och fler ledare och HR-chefer funderar idag på behovet av målmedveten bildning av en företagskultur i organisationen. Till stor del beror denna situation på övergången ryska affärer till ett nytt utvecklingsskede, som kännetecknas av sökandet efter sätt att effektivisera användningen av tillgängliga resurser, inklusive personal. Samtidigt har inte alla företag som har bestämt sig för att skapa en företagskultur en uppfattning om vad det är.

I Ryssland har begreppet "företagskultur" spridits tillsammans med utvecklingen av konkurrenskraftiga företag. Företagskultur i rysk uppfattning är en sådan atmosfär av företaget, när anställda känner sig som en del av företaget. Vilken kultur som helst, oavsett om det är en kultur av beteende, kommunikation, utseende, tal, skapar denna gynnsamma aura. Företagskulturen ger företaget ett mycket specifikt materiellt resultat.

Eftersom kultur spelar en mycket viktig roll i en organisations liv, bör den vara föremål för noggrann uppmärksamhet från ledningen. Mycket ofta är ett företags framgångar och misslyckanden baserade på orsaker som är direkt eller indirekt relaterade till dess företagskultur. Ledarskapsstilen, det psykologiska klimatet i teamet, den etablerade bilden av organisationen - allt detta kan inte annat än påverka resultaten av arbetet i något företag.

Därför måste chefer kunna analysera företagskulturen och påverka dess bildning och förändring i önskad riktning.

För närvarande är företagskultur ett tvärvetenskapligt forskningsområde, som ligger i skärningspunkten mellan flera kunskapsområden, såsom ledning, organisatoriskt beteende, sociologi, psykologi, kulturstudier.

Ämnets relevans beror på den ökade konkurrensen inom tjänstesektorn, produktionen av varor och tjänster, och det är nödvändigt att bilda konkurrensfördel en av dem är företagskulturen.

Syftet med detta arbete är att avslöja essensen av begreppet "företagskultur", att identifiera de viktigaste metoderna och riktningarna för bildandet och främjandet av företagskultur i organisationen. För att uppnå detta mål kommer följande uppgifter att krävas:

1) ge begreppet företagskultur;

2) identifiera sätt att forma en företagskultur och dess innehåll;

3) bestämma företagskulturens typer, klassificering och struktur;

4) identifiera huvudstadierna i bildandet av företagskultur;

5) bestämma innebörden och funktionerna för företagskulturen i organisationen.

Kapitel 1. Företagskulturens allmänna begrepp och väsen

1.1. Begreppet företagskultur.

Begreppet "företagskultur" kom i bruk i utvecklade länder under tjugotalet av förra seklet, när det blev nödvändigt att effektivisera relationer inom stora företag och företag, samt att förstå deras plats i infrastrukturen för ekonomisk, handel och industri. relationer.

I modern verksamhet är företagskulturen en viktig förutsättning för företagets framgångsrika drift, grunden för dess dynamiska tillväxt, en slags garant för önskan att öka effektiviteten.

Företagskultur (organisations) kan definieras som en uppsättning grundläggande värderingar, övertygelser, outtalade överenskommelser och normer som delas av alla medlemmar i organisationen. Detta är ett slags system av gemensamma värderingar och antaganden om vad och hur man gör i företaget, som man lär sig då man måste hantera externa och interna problem. Det hjälper företaget att överleva, vinna konkurrensen, erövra nya marknader och utvecklas framgångsrikt.

Företagskulturen bestäms av formeln: gemensamma värderingar - ömsesidigt fördelaktigt förhållande och samarbete är bra organisatoriskt beteende. Företagskultur är ett komplex av sociala normer, attityder, inriktningar, stereotyper av beteende, övertygelser, seder som utvecklas och erkänns av organisationens team som får en person, en grupp att bete sig i vissa situationer på ett visst sätt. På den synliga nivån tar en grupp människors kultur formen av ritualer, symboler, myter, legender, språkliga symboler och artefakter. I moderna förhållanden är företagets ledning intresserad av det faktum att flexibilitet och innovation är de viktigaste och mest integrerade komponenterna i företagskulturen.

1.2 Sätt att forma en företagskultur

Företagskultur är direkt relaterad till företagsandan, anställdas lojalitet mot organisationen. En av de viktigaste uppgifterna för ett företags PR-avdelning är att upprätthålla en företagsanda både hos en enskild anställd och i ett arbetslag, förena anställda med gemensamma intressen och förstå företagets gemensamma mål.

För att bilda en företagskultur som är tillräcklig för de moderna kraven i ekonomin och näringslivet är det nödvändigt att omvandla värderingarna för människor som har bildats under inflytande av lednings- och kontrollmetoder och ta en kurs mot införa i alla kategorier av anställdas medvetande de element som utgör grundstrukturen i en företagskultur av marknadstyp. En av nyckelindikatorer en sådan kultur är inte bara inriktad på att tillhandahålla gynnsam atmosfär, normala relationer i laget, men också för att uppnå de avsedda målen och resultaten av företaget.

Företagskultur kan skapas målmedvetet ovanifrån, men den kan också formas spontant underifrån, från olika inslag av olika strukturer som introduceras av mänskliga relationer mellan anställda, chefer och underordnade, olika människor som blev anställda i företaget.

När man utvecklar en ny strategi för en organisation, inför förändringar i strategin, strukturen och andra delar av ledningssystemet, bör ledare och chefer för intern företags-PR bedöma graden av deras implementering inom den befintliga företagskulturen och vid behov vidta åtgärder att ändra det. Samtidigt bör man ta hänsyn till att företagskulturen i sig är mer inert än andra delar av ledningssystemet. Därför bör åtgärderna för att ändra det i företaget vara före alla andra transformationer, och inse att resultaten inte kommer att synas omedelbart.

Kapitel 2. Typer, klassificering och struktur av företagskultur

2.1 Typer av företagskultur och deras klassificering

Själva begreppet "företagskultur", liksom många andra termer av organisatoriska och juridiska discipliner, har inte en enda tolkning, det finns ingen enskild standard i tillvägagångssättet för att klassificera typerna av företagskultur.

Betrakta den klassificering som S.G. Abramova och I.A. Kostenchuk, genom vilken de särskiljer följande typer av företagskultur:

1) Enligt graden av ömsesidig lämplighet för den dominerande värderingshierarkin och de rådande sätten för deras genomförande, stabil ( hög grad adekvans) och instabila (låg grad av adekvans) kulturer. En stabil kultur kännetecknas av väldefinierade beteendenormer och traditioner. Instabil - bristen på tydliga idéer om det optimala, acceptabla och oacceptabelt beteende, såväl som fluktuationer i arbetarnas sociopsykologiska status.

2) Beroende på graden av överensstämmelse i hierarkin av personliga värderingar för var och en av de anställda och det hierarkiska systemet av värderingar inom gruppen, särskiljs integrativa (hög grad av överensstämmelse) och desintegrativa (låg grad av överensstämmelse) kulturer. En integrerande kultur kännetecknas av den allmänna opinionens enhet och sammanhållning inom gruppen. Desintegrativ - avsaknaden av en enhetlig opinion, oenighet och konflikt.

3) Beroende på innehållet i de värderingar som är dominerande i organisationen särskiljs personlighetsorienterade och funktionellt orienterade kulturer. En personorienterad kultur fångar värderingarna av självförverkligande och självutveckling av den anställdes personlighet i processen och genom genomförandet av hans yrkes- och arbetsaktiviteter. En funktionellt orienterad kultur stödjer värdet av att implementera funktionellt definierade algoritmer för implementering av yrkes- och arbetsaktiviteter och beteendemönster som bestäms av en anställds status.

4) Beroende på vilken typ av inflytande företagskulturen har på företagets övergripande resultat, särskiljs positiv och negativ företagskultur.

5) Beroende på graden av separerbarhet och intensitet finns: stark och svag företagskultur.

6) Enligt företagets allmänna egenskaper finns det: hierarkisk (betoning på strategi inom organisationen), klan (alla anställda delar organisationens värderingar och mål, sammanhållning), marknad (organisationens önskan att win) och adhokrati (flexibilitet och kreativitet hos anställda i situationer av osäkerhet och oklarhet) företagskultur.

2.2 Företagskulturstruktur

När man forskar om en företagstyp av kultur, såväl som i bildandet och underhållet av en viss typ av kultur, bör man ta hänsyn till att varje kultur har sin egen struktur.

Tänk på företagskultur på tre nivåer:

Den första, mest ytliga nivån av kultur är artefakter. På denna nivå möter en person de fysiska manifestationerna av kultur, såsom det inre av kontoret, de observerade "mönstren" av anställdas beteende, organisationens "språk", dess traditioner, riter och ritualer. Den "externa" kulturnivån ger med andra ord en person möjlighet att känna, se och höra vilka förutsättningar som skapas i organisationen för dess anställda, och hur människor i denna organisation arbetar och interagerar med varandra. Allt som sker i organisationen på denna nivå är det synliga resultatet av medveten bildning, odling och utveckling.

Nästa, djupare, nivå av företagskultur är de utropade värderingarna. Detta är nivån, vars studie gör det tydligt varför organisationen har exakt sådana förutsättningar för arbete, övriga anställda och kundservice, varför människor i denna organisation visar sådana beteendemönster. Med andra ord är dessa värderingar och normer, principer och regler, strategier och mål som bestämmer organisationens interna och delvis externa liv och vars bildande är en privilegium för toppchefer. De kan antingen fixeras i instruktioner och dokument, eller lösa. Huvudsaken är att de verkligen accepteras och delas av arbetarna.

Den djupaste nivån av organisationskultur är nivån av grundläggande idéer. Det handlar om om vad som accepteras av en person på en undermedveten nivå - detta är en viss ram för en persons uppfattning om den omgivande verkligheten och existensen i den, hur denna person ser, förstår vad som händer omkring honom, hur han anser att det är rätt att agera i olika situationer. Här talar vi främst om chefers grundantaganden (värderingar). Eftersom det är de som genom sina verkliga handlingar bildar organisatoriska värderingar, normer och regler.

Kapitel 3. Företagskulturens huvudelement

Företagskulturen har ett visst innehåll, som innefattar subjektiva och objektiva element. De förra inkluderar övertygelser, värderingar, ritualer, tabun, bilder och myter förknippade med organisationens historia och livet för dess berömda medlemmar, accepterade normer för kommunikation. De är grunden för en chefskultur som kännetecknas av ledarskapsstilar, problemlösningsmetoder och chefsbeteende. Objektiva element speglar den materiella sidan av organisationens liv. Till exempel symboler, färger, komfort och inredning, utseende på byggnader, utrustning, möbler mm.

Kulturen i ett företag är så att säga två organisatoriska nivåer. På toppnivå finns sådana synliga faktorer som kläder, symboler, organisationsceremonier, arbetsmiljö. Den översta nivån representerar delar av kulturen som har en yttre synlig representation. På ett djupare plan finns det värderingar och normer som bestämmer och reglerar de anställdas beteende i företaget. Värdena på andra nivån är nära relaterade till visuella mönster (ceremonier, stil affärskläder och så vidare.). Dessa värderingar stöds och utvecklas av de anställda i organisationen, varje anställd i företaget måste dela dem eller åtminstone visa sin lojalitet mot de accepterade företagsvärderingarna.

Ris. Nivåer av företagskultur

3.2. Företagens värderingar, slogans, symboler, myter och legender

Värderingar är en grundläggande del av företagskulturen. Genom PR-chefers konkreta agerande manifesterar de sig i hela organisationen och återspeglas i dess mål och policys. Värderingar inkluderar de viktigaste världsbilderna och idéerna som antagits i företaget.

Värderingar ger varje anställd bekräftelse på att det han gör är i linje med hans egenintresse och behov, samt intressen och behoven hos arbetslaget och den specifika enhet där den är anställd, hela företaget och samhället som helhet. Organisationens värderingar är kärnan i organisationskulturen, utifrån vilken normer och beteendeformer i organisationen utvecklas. Det är de värderingar som delas och deklareras av grundarna och de mest auktoritativa medlemmarna i organisationen som ofta blir nyckellänken på vilken sammanhållningen mellan anställda är beroende av, enheten av åsikter och handlingar bildas, och följaktligen uppnåendet av organisationens mål säkerställs.

De grundläggande värderingarna för moderna företag uppfattas genom synlig förkroppsligande i form av symboler, berättelser, hjältar, motton och ceremonier. Kulturen i alla företag kan förklaras av dessa faktorer. Att vara en av beståndsdelarna i företagskulturen betonar symboler och slogans i en rymlig och koncis form de starkaste, mest betydelsefulla aspekterna av ett visst företag. Till exempel är den sociala symbolen för Samsung-företaget en femuddig stjärna som bildas av människor som håller hand. Den uttrycker fem program: om social trygghet, kultur och konst, vetenskaplig verksamhet och utbildning, bevarande och frivilliga samhällsaktiviteter för anställda.

Den viktigaste delen av företagskulturen i alla organisationer är också, konstigt nog, dess mytologi. Utvecklade företagskulturer utvecklar en ganska mångsidig mytologi. Företagens mytologi finns i form av metaforiska berättelser, anekdoter som ständigt cirkulerar i företaget. Vanligtvis är de förknippade med grundaren av företaget och uppmanas att förmedla företagets värderingar till anställda i en visuell, livlig, figurativ form. Dessutom är företagskulturens synliga manifestationer ritualer. En ritual är en upprepad sekvens av aktiviteter som uttrycker kärnvärdena i varje organisation. Ritualer fungerar som ett sätt att visuellt demonstrera företagets värdeorientering, de är utformade för att påminna anställda om beteendestandarder, normer för relationer i teamet som företaget förväntar sig av dem.

Kapitel 4. Drag av bildandet av företagskultur

Bildandet av företagskultur kommer som regel från formella ledare (företagsledning) eller, mindre ofta, informella. Därför är det viktigt att en chef som vill forma en företagskultur själv formulerar kärnvärdena för sin organisation eller sin enhet.

Enligt olika källor, företag med en uttalad, etablerad företagskultur är mycket mer effektiva i användningen av HR (mänskliga resurser). Företagskulturen är en av de mest effektiva medel attrahera och motivera medarbetare.

Det finns flera metoder för att studera den existerande kulturen. Dessa inkluderar intervjuer, indirekta metoder, enkäter, studiet av muntlig folklore, analys av dokument, studiet av de regler och traditioner som har utvecklats i organisationen, samt studiet av förvaltningspraxis.

Det finns två huvudområden för metodik för företagskulturbildning:

1. Sök efter värderingarna för en framgångsrik organisationskultur som bäst möter följande faktorer: organisationsteknik, möjligheter och begränsningar i organisationens yttre miljö, personalens professionalism och särdragen hos den nationella mentaliteten.

2. Fastställande av de identifierade värderingarna i organisationskulturen på nivån för organisationens personal.

I det här fallet, om den första riktningen i bildandet av en organisations kultur hänför sig till sfären för strategisk utveckling, under vilken organisationsvärden identifieras som maximalt motsvarar målen för organisationsutveckling och egenskaperna hos organisationens personal , sedan hänför sig det andra blocket av uppgifter till taktisk ledning, som utvecklar ett system med specifika aktiviteter och procedurer för att förstärka de värden som identifierades i den första fasen.

Båda stadierna är relaterade till varandra och beroende av varandra: hur korrekt organisatoriska värderingar definieras och formuleras i det första steget beror på djupet av engagemang för dem, med stöd av åtgärderna i det andra steget. Och vice versa, korrektheten, konsekvensen och systematiska karaktären hos specifika åtgärder för att upprätthålla organisationskultur kommer till stor del att avgöra dess styrka i slutändan.

Åtgärderna för att genomföra uppgifterna i det första blocket inkluderar följande: studera särdragen hos den nationella mentaliteten från synvinkeln av vissa principer för organisationsledning; fastställande av personalens kapacitet och begränsningar; fastställande av den yttre miljöns huvudsakliga tekniska möjligheter och möjligheter.

De önskade kulturvärdena, identifierade av chefen i det första skedet, blir huvudmålet för det andra steget av deras bildande i organisationen. Det andra blocket av uppgifter implementeras genom att identifiera nyckelfigurer eller skapare av organisationskultur, som uppmanas att bilda de nödvändiga organisatoriska kulturvärdena.

4.2 Stadier av företagskulturens bildning

Att bygga en företagskultur är en lång och komplex process. De viktigaste (första) stegen i denna process bör vara följande: definiera organisationens uppdrag; definition av kärnvärden. Och redan, baserat på de grundläggande värderingarna, formuleras normer för beteende hos medlemmarna i organisationen, traditioner och symboler. Sålunda är bildandet av företagskultur uppdelat i följande fyra steg:

1. Definition av organisationens uppdrag, grundläggande värderingar;

2. Utformning av uppförandenormer för medlemmar i organisationen;

3. Bildande av organisationens traditioner;

4. Utveckling av symboler.

Steg 1. Enligt chefer är skapandet av ett företagsvärdesystem svaret på frågorna: ”Vad gör vi? Vad är vi bra för? Vad är vi kapabla till? Vilka är våra attityder i livet? Vad är vår plan? och så vidare."

Värderingar bör svara på människors behov av att vara försäkrade om att orsaken de gör är viktigare än en viss verksamhet, en viss position, en viss medarbetare eller en viss lön.

Med andra ord, styrkan i en organisationskultur bestäms av minst två viktiga faktorer: i vilken utsträckning medlemmarna i organisationen accepterar företagets kärnvärden och i vilken utsträckning de är engagerade i dessa värderingar.

Steg 2. Svårigheten att upprätthålla den organisationskultur som krävs ligger i det faktum att nyanställda medarbetare inte bara tar med sig nya idéer och individuella tillvägagångssätt att lösa professionella problem, men också sina egna värderingar, åsikter, övertygelser. Medarbetarnas individuella personliga värderingar kan avsevärt skaka de etablerade kulturella värderingarna inom organisationen. För att upprätthålla det befintliga systemet med kulturella värderingar i organisationen är det nödvändigt att ständigt påverka bildandet av de anställdas värdeinriktningar för att föra dem så nära som möjligt till själva organisationens värderingar.

Steg 3. En viktig del av bildandet av företagskultur är skapandet och stödet av organisationens traditioner. Låt oss titta på några exempel på traditioner, yttre tecken som kan användas för att bedöma företagskulturen i organisationer:

Alla anställda går till jobbet i kontorskläder;

– "Du jobbar för hälsosam livsstil liv - rök inte ";

En viss bonus utgår för varje arbetat år;

Alla kommunicerar "som du" och med namn (detta är inställningen);

Se till att använda de produkter (kosmetika, foton, tillbehör) som ditt företag säljer.

Steg 4. Trots den skenbara formaliteten är utvecklingen av symboler milstolpe bildandet av företagskultur. Även den enklaste preferensen heminredning lokaler och utseendet på anställda av företagets "ledande" färg - spelar en viktig roll för att forma lagets enhet. Användningen av symbolik är en tvåvägsprocess. Å ena sidan bildar det den externa bilden av organisationen, vilket gör det möjligt för partners och konsumenter att enkelt känna igen motsvarande symbol i en serie av många, och å andra sidan låter symboliken de anställda själva känna den interna idén om organisationen.

Kapitel 5. Företagskulturens innebörd och funktioner i organisationen

5.1 Företagskulturens innebörd och funktioner

Betydelsen av företagskultur:

1. Forma en viss bild av organisationen och skapa en känsla av trygghet bland anställda;

2. Kultur hjälper nykomlingar att snabbt förstå verksamheten i organisationen och korrekt tolka de händelser som äger rum i organisationen;

3. Ansvarsnivån ökar och, följaktligen, nivån på organisationens lönsamhet;

4. Stimulerar anställda att uppnå gemensamma mål, vilket leder till en ökning av organisationens innovativa potential;

5. Kulturen sätter interna regler och beteendenormer - "kollektiv programmering";

6. Kulturen reglerar förvaltningsverksamheten;

7. Kultur bidrar till att den anställde identifierar sig med företaget, bildar ett engagemang för företaget;

8. Kultur skapar en trygghet bland medarbetarna.

Företagskulturens funktioner:

1. Information, som består i överföring av social erfarenhet;

2. Kognitiv, som består i kunskap och assimilering av kulturens principer i anpassningsstadiet av den anställde till organisationen och därmed bidrar till hans inkludering i lagets liv;

3. Normativ, eftersom kulturen fastställer normerna för acceptabelt beteende i organisationen;

4. Reglering, med hjälp av vilken en persons eller grupps verkliga beteende jämförs med de normer som antagits i organisationen;

5. Värde (sinnesbildande), eftersom kultur påverkar en persons världsbild;

6. Kommunikativ, för genom de värderingar som antagits i organisationen ger beteendenormer och andra kulturelement ömsesidig förståelse för anställda och deras interaktion;

7. Säkerhet - kulturen fungerar som ett hinder för penetration av oönskade tendenser;

8. Integrering - antagandet av en företagskultur bildar en gemenskap av människor och de känns som en del av ett enda system;

9. Substitutiv - en stark kultur låter dig minska flödet av formella order och order;

10. Motiverande - antagandet av en kultur skapar vanligtvis ytterligare möjligheter för en person och vice versa;

11. Utbildning och utveckling - att bemästra en kultur skapar ytterligare kunskap och påverkar dess verksamhet positivt;

12. Kvalitetsledning - med tiden förblir de mest effektiva komponenterna i kulturen, och alla negativa försvinner;

13. Bildande av företagets image - kunder, besökare och andra entreprenörer bekantar sig inte med officiella dokument - de ser utsidan av företaget och detta skapar dess image.

5.2 Företagskulturens inflytande på organisationslivet

För närvarande anses företagskultur vara den huvudsakliga mekanismen som ger en praktisk ökning av effektiviteten i organisationen. Det är viktigt för alla organisationer eftersom det kan påverka:

Anställdas motivation;

Attraktionskraften hos företaget som arbetsgivare, vilket återspeglas i personalomsättningen;

Varje anställds moral, hans affärsrykte;

Arbetskraftens produktivitet och effektivitet;

Kvaliteten på de anställdas arbete;

Typen av personliga och industriella relationer i organisationen;

De anställdas förhållande till arbetet;

Medarbetarnas kreativa potential.

Det finns fyra huvudsakliga tillvägagångssätt för att lösa problemet med inkompatibilitet mellan strategi och kultur i organisationen:

1) en kultur ignoreras som allvarligt hindrar ett effektivt genomförande av den valda strategin;

2) ledningssystemet anpassar sig till den befintliga kulturen i organisationen;

3) försök görs att förändra kulturen så att den passar för den valda strategin;

4) strategin ändras för att passa den befintliga kulturen.

Generellt sett finns det två sätt på vilka organisationskultur påverkar en organisations liv.

Det första tillvägagångssättet är att kultur och beteende ömsesidigt påverkar varandra.

Det andra tillvägagångssättet är att kulturen inte så mycket påverkar vad människor gör som hur de gör det.

Det finns olika modeller för hur organisationskultur påverkar organisationens prestation:

Sate modell,

Peters och Waterman modell,

Parsons modell.

I mer allmän syn relationen mellan kultur och resultaten av organisationens verksamhet presenteras i modellen av den amerikanske sociologen T. Parsons. Modellen är utvecklad utifrån specifikation av vissa funktioner som vilket socialt system, inklusive en organisation, måste utföra för att överleva och lyckas. Första bokstäverna engelska titlar dessa funktioner i förkortningen gav namnet på modellen - AG1L: anpassning (anpassning); målsökande (uppnå mål); integration (integration) och legacy (legitimitet).

Kärnan i modellen är att för sin överlevnad och välstånd måste varje organisation kunna anpassa sig till ständigt föränderliga miljöförhållanden, uppnå sina mål, integrera dess delar till en enda helhet och slutligen bli erkänd av människor och andra organisationer.

Denna modell utgår från det faktum att organisationskulturens värderingar är de viktigaste medlen eller verktygen för att utföra funktionerna i denna modell. Om övertygelserna och värderingarna som delas i en organisation hjälper den att anpassa sig, uppnå sina mål, förenas och bevisa sin användbarhet för människor och andra organisationer, då är det uppenbart att en sådan kultur kommer att påverka organisationen i riktning mot framgång.

Slutsats

Därför kan vi, baserat på det föregående, dra slutsatsen att företagskultur är ett komplex av sociala normer, attityder, orienteringar, stereotyper av beteende, övertygelser, seder som utvecklas och erkänns av organisationens team, vilket gör att en person, en grupp beter sig i vissa situationer på ett visst sätt.. Samtidigt, på den synliga nivån, tar en grupp människors kultur formen av ritualer, symboler, myter, legender och artefakter. Företagskultur är en nyckelfaktor som avgör ett företags framgång och stabilitet. Det binder samman anställda, ökar personalens lojalitet till företaget och ökar arbetsproduktiviteten. För närvarande anses företagskultur vara den huvudsakliga mekanismen som ger en praktisk ökning av effektiviteten i organisationen.

Enligt min åsikt är företagskultur en integrerad del av alla organisationer. Det uppstår från det ögonblick som företaget grundades och utvecklas aktivt under dess existens. Organisationskultur har en betydande inverkan på alla anställda i företaget, på deras åsikter och beteende, och viktigast av allt beror resultatet av företagets aktiviteter på det. En spontant bildad företagskultur kan dock bli ett hinder för att nå företagets strategiska mål. Därför måste varje ledare kunna hantera den på ett kompetent sätt och hålla dess bildning och tillväxt under kontroll. Dessutom är varje chef skyldig att övervaka efterlevnaden av vissa normer, regler, seder och traditioner som har funnits sedan företagets start för att bevara organisationens kultur. Det bör också noteras att organisationskulturen bör överensstämma med organisationens uppdrag och strategi. Endast i det här fallet kommer organisationen att kunna nå framgång med att lösa de uppsatta målen och målen, och viktigast av allt, att uppnå huvudresultatet, nämligen att göra en vinst och sedan öka den. Sedan utvecklingen av organisationskulturen har stort inflytande om företagets effektivitet vill jag också notera att alla chefer inte bara bör bidra till att upprätthålla företagskulturen i organisationen utan också till att främja dess. Enligt min åsikt är idag kompetent ledning av en organisation i kombination med en utvecklad företagskultur, ett bra team och tydligt uppsatta mål, mål och uppdrag för företaget nyckeln till framgången för varje organisation.

Bibliografi:

1) Maslova V. M. Personalledning. Lärobok för universitet Moskva: URAIT, 2011. - 488 s.

2) Bochkarev A.V. Mekanismen för bildandet av företagskultur. Personalledning, nr 6, 2006.

3) Kandaria I.A. Bildande av företagskultur i organisationen. // Personalledning, nr 19, 2006.

4) Kibanov A.Ya. Grunderna i personalledning: Lärobok. - M.: NFRA-M, 2002.- s.201

5) Organisatorisk personalledning: Lärobok / Ed. OCH JAG. Kibanova. - 2:a uppl., reviderad. och ytterligare - M.: INFRA-M, 2001.

Författarna till denna bok anser att följande är huvudprinciperna för företagskulturbildning:

- komplexiteten i företagets scenarioutveckling, som uttrycker inte bara förhållandet mellan medlemmarna i företaget, utan också idéerna om syftet med företaget som helhet och dess medlemmar, målen, produkternas karaktär och marknaden, som bestämmer effektiviteten av produktionen och marknadsföringsaktiviteter;

- definiera värden acceptabelt och önskvärt för företaget;

- att behålla traditioner, som till stor del bestämmer det ekonomiska systemets natur, ledningsstil;

- tvinga förnekande, enligt vilken det är omöjligt att artificiellt plantera en stark kultur i en svag och vice versa, eller att korrigera den. Effektiviteten hos en stark kultur, som en svag, beror på de specifika förhållandena;

- integrerad bedömning, enligt vilken bedömningen av kulturens inverkan på företagets prestation bör baseras på ett integrerat tillvägagångssätt. Denna princip ger inte bara hänsyn till de sätt på vilka kultur direkt påverkar effektiviteten av detta system, utan också för att ta hänsyn till de många osynliga indirekta sätten att påverka.

Företagskulturen bildas i enlighet med dess väsen utifrån vissa organisatoriska attribut (explicita och dolda normer, beteendemönster, historisk bakgrund etc.), förutsatt att de uppfattas av majoriteten av företagsmedlemmarna och påverkar dessa medlemmars beteende. Därför, vid bildandet och utvecklingen av organisationskultur, tillsammans med de grundläggande principerna, är det nödvändigt att ta hänsyn till ett antal av dess specifika egenskaper (Fig. 2.5).

Figur 2.5 - De viktigaste tecknen på bildandet av en företagskultur

Medel, inklusive verksamheten för medlemmar i organisationen, incitamentsystemet, informationsstöd etc.;

Kriterier för att nå mål och utvärdera resultat;

Organisationen har inte monopol på rätten att skapa en gemensam atmosfär. Kultur kan inte påtvingas en social mekanism som en organisation, men den kan moderniseras. Samtidigt förblir bildandet av uppdraget alltid myndigheternas prerogativ. Den makt som ges till ledaren ger honom fördelar både i bildandet av företagsvärderingar och i valet av beteende, om så bara av den anledningen att den formella ledaren har tillgång till de maktspakar med vilka han kan påverka nyckelprocesser. Och måste göra det.

Arbetet med att bilda en företagskultur i ett företag bör utföras inom två huvudsakliga och närbesläktade områden: det första är interaktion med den yttre miljön, det andra är interaktion med interna divisioner.

Specifikt för interaktion med interna divisioner på grund av två huvudfaktorer.

Figur 2.6 - Klassificeringsschema av faktorer som påverkar företagskulturens mål

Å ena sidan, för de anställda i organisationen, är dess aktiviteter en integrerad och betydande del av deras egen verksamhet och blir därför betydelsefull för dem. Det betyder att de är de mest "laddade" att interagera med den, de mest känsliga för någon av dess handlingar.

Å andra sidan, eftersom de i själva verket är bärare, ledare för denna verksamhet, kan de som ingen annan se hur mycket det som förkunnas i organisationen och vad som faktiskt utförs i den motsvarar varandra.

Genom att jämföra de värderingar som proklameras med hur de implementeras, börjar medarbetarna att bättre förstå de sanna värderingarna som kännetecknar företaget. Som ett resultat drar de slutsatser om vad, varför och hur man gör i företaget. Det är i detta skede som antingen en känsla av tillfredsställelse med sitt medlemskap i denna organisation eller omvänt missnöje med arbetet i den uppstår.

Om organisationen förkunnar värdet av högteknologisk produktion, bör detta åtföljas av att arbetsplatserna utrustas med lämplig utrustning, förutsättningar bör skapas för en effektiv och kompetent drift. När det gäller att producera högkvalitativa produkter måste kvalitetskontroll säkerställas. Om det sägs att de anställdas professionalism är en av de viktigaste värdena i organisationen, bör möjligheter för deras professionella tillväxt och förverkligande av deras professionella förmågor tillhandahållas på nivån av konkreta åtgärder. Det är meningslöst att prata om moraliska normer om motsvarande beteende hos anställda inte får positiv förstärkning eller ledningens beteende misskrediterar dem.

Faktum är att varje aktivitet som utförs inom organisationen - både produktion och icke-produktion - ger upphov till en eller annan attityd till den hos de anställda i organisationen och kan därför bli föremål för diskussion. Genom att förstå detta kan du känna komplexiteten och mångsidigheten i aktiviteter för bildandet och utvecklingen av företagskultur.

Interaktion med interna divisioner börjar med en uppsättning åtgärder för att förstå, formulera och konsolidera i dokument grunderna för företagsideologi, det vill säga syftet (uppdraget) för organisationen, centrala mål och principer för dess verksamhet.

Att ta reda på syftet med organisationen innebär ett detaljerat svar på frågan: "Varför finns den här organisationen?". I själva verket är detta en definition av kretsen av personer som är intresserade av dess verksamhet.

Svaret på frågan: "Vart är organisationen på väg?" låter dig formulera nyckelmål som anger huvudinriktningarna för organisationens aktiviteter inom dess uppdrag. Handlingsriktningar, inte konkreta resultat. Till skillnad från stegmål pekar de medarbetarna i riktning mot att hitta lösningar, snarare än själva lösningarna. Deras huvudsakliga uppgift är att vägleda och förena, inte att uppnå.

Efter att ha bestämt varför och vart organisationen flyttar, är det också nödvändigt att fastställa hur den rör sig. Därmed formuleras huvudprinciperna för verksamheten. Principerna beskriver aktivitetens prioriterade egenskaper (karaktären av att göra affärer), med hjälp av vilken organisationen uppnår sina mål, och beskriver också sitt ansvarsområde i samarbete med intresserade grupper (aktieägare, anställda, konsumenter, samhälle) . Faktum är att detta system begränsar aktiviteten inom sina vissa riktningar, sätter riktlinjerna för personalrörelser inom den valda riktningen.

Samtidigt blir den på detta sätt formulerade positionen för medarbetarna den viktigaste förutsättningen för en kompetent inställning av sina egna uppgifter. Det sätter en viss riktning i individuell aktivitet, låter dig bygga individuella strategier, bilda dina egna kriterier för beteende, förutsäga kvaliteten på vissa handlingar. Och som ett resultat är det en förutsättning för att öka medarbetarnas känsla av säkerhet och stabilitet i relationerna till organisationen, och det är de viktigaste faktorerna för att öka motivationen för aktiviteter. Naturligtvis räcker det inte att bara utveckla en ideologi, den måste fortfarande förmedlas till medarbetarna.

Givet ovanstående omständigheter, såväl som konceptet att bilda en ekonomisk modell för produktion och ekonomiska system, kan modellen för bildandet av företagskultur i allmänna termer representeras av följande diagram (Fig. 2.7).

Låt oss överväga bildandet av företagskulturen för holdingorganisationer, vars företagskultur till stor del bestäms av utvecklingsnivån i regionen eller regionen där specifika företag finns. Redovisning av regionala ryska särdrag är särskilt viktigt om anläggningens huvudproduktionsenheter ligger långt från varandra.

Figur 2.7 - Modell av företagskulturbildning

Ta till exempel bildandet av ett socialt paket. Skillnader i den ekonomiska utvecklingen av regioner, i systemet med grundläggande värderingar för anställda, priser och välfärd för befolkningen ställer vissa krav på den sociala politiken som förs av företaget. Det är inte tillrådligt att erbjuda samma uppsättning förmåner och kompensationer i en metropol och en provinsstad, inklusive på grund av arbetarnas tvetydiga inställning till delarna av det sociala paketet.

Journal of Company Management beskriver följande situation. Ett stort holdingbolag köpte en anläggning i en av regionerna i Volga Federal District. Efter ett år av framgångsrikt arbete beslutades att bilda ett gemensamt socialt paket för anställda i filialer och moderbolaget. En av dess komponenter i huvudstaden var organisationen av en frisörsalong på grundval av företaget. Majoriteten av arbetarna i regionala filialer var dock män som var vana vid att låta sina fruar, flickvänner eller mödrar klippa sig. Som ett resultat av detta fick centralkontorets initiativ inte stöd, och önskemål uttrycktes till ledningen om monetarisering av denna tjänst, det vill säga om att höja lönerna.

Symbios av formell och informell företagskultur inom ett holdingbolag;

Samspelet mellan negativa och positiva sidor företagskultur;

Konfrontation mellan filialernas kulturer och företagets huvudföretag.

Ryska sociala relationer och arbetsrelationer kännetecknas av det faktum att de, tillsammans med många formaliserade förfaranden, har informella regler som påverkar bildandet av företagskultur. Ofta beror detta på närvaron av formella och informella ledare i företaget och kan leda till de mest oväntade konsekvenserna. Till exempel en chef - en formell ledare är intresserad av det faktum att anställda klär sig strikt, klassiskt. Men den informella ledaren är en anhängare av sportstil, och alla ansträngningar för att förena personalens utseende misslyckas. Ett annat exempel: en formell chef bestämde sig för att föra in en konkurrensanda i företaget och utsåg understudy-konkurrenter för de flesta av nyckelmedarbetarna. Den informella ledaren, efter att ha förenat de missnöjda, utarbetade sin handlingsplan som syftade till att skrämma understudierna, och ledarens plan misslyckades. Liknande situationer uppstår i många företag. Nyanställda försöker först och främst förstå de informella, oskrivna reglerna och är inte alls intresserade av företagets instruktioner, regler och regler.

Baserat på det ovanstående kommer vi att formulera de huvudfrågor som uppstår i processen att strukturera företagskulturen i ett modernt industriföretag.

För det första, hur överför man moderbolagets kultur till avlägsna filialer?

För det andra, hur man utesluter Negativ påverkan enskilda anställda om kulturen i företaget som helhet?

Företagskultur kan vara både positiv och negativ. Dess kvalitet kan diagnostiseras med hjälp av övervakning, under vilken anställda utvärderar företagskulturen i sitt företag, med hjälp av följande definitioner: vågad, ung, konservativ, solid, tråkig, grå, etc. Egenskaper pålitlig, ung, vågad prata om den positiva bilden av företagskulturen; grå, fast, tråkig- om det negativa. Omständigheterna kan utvecklas på ett sådant sätt att den formella företagskulturen blir negativ och den informella positiv. I det här fallet är det brådskande att vidta allvarliga åtgärder: organisationen hotas till livet. Om det blir negativt informell kultur(vilket händer mycket mindre ofta) måste alla ansträngningar koncentreras på att utveckla åtgärder som bidrar till dess kollaps och eliminering av den informella ledaren.

Som nämnts ovan beror företagskulturen inte bara på den sektor av ekonomin där företaget verkar, utan också på typen av produktion. Till exempel kännetecknas ett innovativt, vetenskapligt team av en kultur av samtycke, framgång och en anläggning, fabrik - en kultur av regler.

Som vi noterade tidigare finns det traditionella och innovativa team för närvarande. Vi kallar ett traditionellt team som bildades för många år sedan i en viss socioekonomisk och sociopsykologisk miljö, som lever enligt de etablerade reglerna för "ledning på ryska, ledning i sovjetisk stil". Moderna chefer möter sådana arbetskollektiv när ägaren till ett stort storstads- eller regionalföretag utökar sin verksamhet genom att köpa industriföretag i regionerna. Efter slutförandet av en framgångsrik transaktion, ledningen, som har flera enheter, grader, inklusive MBA, upptäcker att både cheferna och andra anställda i de nyförvärvade organisationerna inte förstår vare sig formerna, metoderna eller teknikerna för att göra affärer under moderna förhållanden. För att försöka etablera arbete, beskriva och modellera affärsprocesser som har visat sig i moderbolaget, börjar ledningen med ett attesteringsförfarande.

Nästa stora problem är moderbolagets kulturkrock och en separat regional underavdelning. Liknande situationer uppstår, till exempel när stora företag förvärvar tillgångar, produktionsanläggningar i olika regioner i landet. Situationen kan kompliceras av att den förvärvade strukturella enheten länge existerade som en självständig produktionsenhet, och den lyckades utveckla sin egen unik kultur, ett speciellt sociopsykologiskt klimat. Ett typiskt tecken på sådana kulturer är beskydd av anställda som arbetar länge på företaget. Krocken mellan branschens gamla kultur och den nya - moderbolaget - manifesteras tydligt när det senare försöker lista ut nivån yrkesutbildning personal, genomföra certifiering, bli av med personalballast, öka arbetsproduktiviteten.

När man bedömer personalens effektivitet står personalavdelningen inför ett öppet avslag på nya arbetsformer, oförtäckt sabotage av hela proceduren: "Varför är detta nödvändigt?", "Vem kom på detta krångel?" etc.

Slutsats: chefer och specialister för moderbolag måste komma ihåg att de bor och bedriver sin verksamhet i Ryssland. Och i vårt land, särskilt i de regioner där industrimän är så ivriga, finns det många oskrivna lagar. Det är givetvis möjligt att utvärdera med all noggrannhet professionell nivå chefsrevisorn, vars nära släkting är chefen för den lokala förvaltningen, avskeda den inkompetente revisorn och bjud in en specialist som kommer att arbeta enligt nya metoder och teknologier, men ... man måste glömma att göra affärer i denna region. De lokala myndigheterna kommer inte att förlåta den "fel" inställningen till sin släkting och kommer inte att låta det nya laget arbeta.

I det här fallet är det nödvändigt att tydligt formulera mål: utvärdera inte, avskeda inte tidigare anställda för att få ditt team, utan skaka om laget, definiera det smärtpunkter, skissera steg för vidareutveckling och tvinga specialister att förbättra sina färdigheter.

Varje företag har frågan om dess strategiers överensstämmelse med den existerande kulturen i organisationen. För att besvara denna fråga är det nödvändigt att dela upp strategin i dess beståndsdelar (uppgifter), som utgör ett brett program av strategiska åtgärder. Med dessa uppgifter som grund för analysen är det tillrådligt att överväga dem från två positioner:

vikten av varje uppgift för framgången för denna strategi;

kompatibilitet mellan uppgiften och den aspekt av företagskulturen som är utformad för att tillhandahålla den.

G. Schwartz och S. Davis föreslog att bygga en matris baserad på ovanstående två variabler, som visar graden av risk för att tillämpa den valda strategin i sammanhanget av den kultur som har utvecklats i organisationen. Med detta tillvägagångssätt placeras varje uppgift på matrisfältet med hjälp av ledningserfarenhet och intuition. Detta ger svar på frågan om vad som bör göras vid en allvarlig oförenlighet mellan strategi och kultur.

Det finns flera huvudsakliga tillvägagångssätt för att lösa problemet med inkompatibilitet mellan strategi och kultur i en organisation:

Ignorerad kultur, som allvarligt hindrar ett effektivt genomförande av den valda strategin;

Ledningssystemet anpassar sig till den befintliga kulturen i organisationen. De hinder som skapas av kulturen innan den önskade strategin implementeras identifieras och alternativ utvecklas för att kringgå dessa hinder utan att göra större förändringar i själva strategin;

Det görs försök att förändra kulturen på ett sådant sätt att den passar för den valda strategin. Detta är det svåraste tillvägagångssättet, som tar mycket tid och kräver betydande resurser. Det finns dock situationer när det kan vara det enda sättet att uppnå långsiktig framgång för företaget.

Erfarenheten av att skapa företagskulturen i OPTIMA INVEST-innehavet är inte ointressant. Den kombinerar flera typer av verksamhet på en gång, och så olika som byggande, fastighetsförvaltning, riskinvesteringar i innovation, produktion av petrokemiska produkter etc. Varje organisation är ett samhälle i miniatyr, och därför har kultur, det vill säga subkultur, sina egna egenskaper. Även olika yrkesgrupper (till exempel finansiärer, advokater eller marknadsförare) skiljer sig åt i sin egen världsbild och förståelse för essensen av den verksamhet som innehavet ägnar sig åt.

Det fanns ett hot om inkompatibilitet mellan subkulturer i olika delar av anläggningen, vilket kunde leda till inkompatibilitet mellan strategi och kultur i organisationen. Därför var det viktigt att utveckla en gemensam företagskulturstrategi som skulle förena alla subkulturer i företaget, och sedan använda denna monolit för att skapa ett team av likasinnade - inte de som tänker lika, utan de som strävar efter ett gemensamt mål.

Här är det nödvändigt att effektivt hantera företagskulturen (se kapitel 3.1).

Det verkar lämpligt att ge ett exempel på bildandet av en konkurrenskraftig företagskultur som möter ortodoxins kanoner. Processen att bygga kultur i en organisation består av flera iterativa steg:

Formulering av problemet, bestämning av "emissionspriset";

Beskrivning av den slutliga lösningen;

Utveckling och genomförande av planen.

I det första skedet formulerar företagets ledning en lista över de nödvändiga egenskaperna hos en organisationskultur som uppfyller ortodoxins kanoner, vilket garanterar dess konkurrenskraft på lång sikt. Här är några av dem:

Tydlighet i företagets mål och strategi, som är baserade på eviga ortodoxa värderingar och lagar;

Kunskap och delning av anställda av företagets mål, strategi och principer;

Hälsosamt andligt, moraliskt och psykologiskt klimat i laget;

Starka personliga och professionella kopplingar mellan tidigare och befintliga medarbetare m.m.

Ledningsbeteendemodell (inskriven i flera interna standarder som återspeglar reglerna för att anställa, utveckla och avskeda personal, ersättningar och beslutsfattande);

Beteendemodell för avdelningschefer och ledande specialister (standarder som reglerar marknadsförings- och produktionsledningsprocesser, intergruppsinteraktion och konfliktlösningsprocesser);

Modell av "organisatoriskt liv" (arbetsschema, regler för att hålla semester, identifiera och utveckla icke-professionella hobbyer/förmågor hos anställda).

Genomförandet av planen sker i två steg. Först- operativt - består i att utföra förklarande och pedagogiska aktiviteter ("rundbordssamtal" med deltagande av andligt erfarna specialister i professionella och personliga frågor, gemensamma möten för ortodoxa helgdagar, hjälp till ortodoxa organisationer i nöd, etc.).

Andra fasen- strategiskt. Huvuddelarna av planen för den långsiktiga utvecklingen av organisationskulturen är aktiviteter för den andliga bedömningen av företaget och enskilda anställda, som förklarar för det professionella samhället företagets lednings ställning (genom publicering av artiklar, diskussion om frågor om Ortodox organisationskultur under offentliga seminarier, rundabordssamtal), deltagande i den ortodoxa kyrkans liv .

För närvarande utvecklas företaget "N" ganska framgångsrikt, är aktivt engagerad i kommersiella och sociala aktiviteter. Företagets ortodoxa organisationskultur slår väl rot i regionala grenar, finner förståelse på nästan alla nivåer av administrativ och ekonomisk makt.

Yurasov, I. Lokal företagskultur // Journal of company management - 2006. - Nr 5. - S. 51-55.

Naumov, M. Organisationskultur som en faktor för långsiktig konkurrenskraft // Company management magazine - 2002. - №7. - P.69.

Tidigare

Begreppet "företagskultur" kom in i de utvecklade ländernas praxis på 1920-talet, när det blev nödvändigt att bilda relationer inom stora företag.

Bildandet av en företagskultur innebär skapandet av sådana arbetsförhållanden, sociala, inhemska, psykologiska och andra villkor för personalen i den organisation där han skulle känna sig bekväm.

Skapar en företagskultur, som regel en formell ledare (chefen för företaget), men dess talesmän är hela företagets personal. Arrangörerna av arbetet med bildandet och utvecklingen av företagskultur är vanligtvis specialister på personalledning tillsammans med specialister på PR.

Det finns många tillvägagångssätt för bildandet av företagskultur. Så F. Harris och R. Moran föreslog att man skulle överväga företagskultur utifrån tio egenskaper:

1. Medvetenhet om sig själv och sin plats i organisationen.
2. Kommunikationssystem och kommunikationsspråk.
3. Utseende, klädsel och presentation på jobbet.
4. Vad och hur människor äter, vanor och traditioner i detta område.
5. Medvetenhet om tid, inställning till den och dess användning.
6. Relationer mellan människor.
7. Värderingar och normer.
8. Tro på något och attityd eller läggning mot något.
9. Processen för medarbetarutveckling och lärande.
10. Arbetsmoral och motivation.

Företagskultur- ett av de mest effektiva sätten att attrahera och motivera medarbetare. Så snart en person tillfredsställer behoven på den första nivån ("rent materiella"), har han behov av ett annat slag: att uppnå en värdig position i ett team, erkännande, självförverkligande, etc. Och här kommer företagskulturen i förgrunden, vars en av de viktiga funktionerna är att stödja varje medlem i teamet och avslöja deras individualitet och talanger.

Företagskulturen har sin egen klassificering (Fig. 8.4). Varje organisation tenderar att viss typ företagskultur.

Ris. 8.4.

Funktioner i företagskulturen bestäms ofta av verksamhetsområdet. Till exempel i finanssektorn är det mer bestämt, strikt, de anställdas beteende är tydligt definierat, kommunikationsstilen är mer formell. Företagskulturen inom handelsområdet är ofta mycket mångfaldig, utmärkande; som regel är det mindre bestämt, tillåter fler variationer i beteende, kommunikation, kommunikationsstilen är mindre formell, mer demokratisk; energi, sällskaplighet, sällskaplighet är välkomna.

En av företagskulturens viktiga delar är attityden till nyanlända, nykomlingarnas anpassning till själva företagskulturen. Implementering i det är ofta en komplex och smärtsam process. Det är nödvändigt att inte bara förstå alla finesser, utan också att absorbera dem i sig själv. Att anpassa sig till företagskulturen är en av de svåraste stunderna för nyanställda. I vissa företag hålls anpassningsutbildningar och andra evenemang som syftar till anpassning av nyanlända särskilt.

Strukturen för företagskulturen visas i fig. 8.5.

Låt oss överväga varje element i strukturen mer i detalj.

Varje företags uppdrag - detta är dess sociala syfte, det vill säga vad samhället förväntar sig av den här organisationens funktion, och det förväntar sig tillfredsställelse av alla dess behov. Men förutom det externa målet har vilken organisation som helst ett internt mål - detta är vad medlemmarna i denna organisation vill få för sig själva som ett resultat av sin verksamhet.

Ett väldefinierat uppdrag bidrar till minst tre ledningsmål.

Ris. 8.5.

1. Uppdraget tvingar ledningen att systematiskt engagera sig i en omfattande analys av styrkorna och svagheter organisation och dess konkurrenter, identifiera möjligheter och hot och på grundval av detta förbättra den övergripande effektiviteten av dess verksamhet.
2. Uppdraget, som är känt och delas av medarbetarna i organisationen, bidrar till bättre integration av människor till en helhet, ökad nivå av engagemang och motivation hos personalen och bättre samverkan mellan chefer och underordnade på olika nivåer.
3. Ett väldefinierat uppdrag bidrar till bildandet av en gynnsam bild av organisationen i ögonen på konsumenter, leverantörer, affärspartners och investerare.

Olika organisationer närmar sig sitt uppdrag på olika sätt. I vissa fall är uppdragsbeskrivningarna sammanfattade, i andra fall är de ganska detaljerade och strukturerade. Du kan formulera ett uppdrag genom att svara på följande frågor: vad är huvudsyftet med vår organisation? vad vill vi uppnå? varför gick vi in på marknaden? Till exempel:

1) Ford Motor Companys uppdrag är att kontinuerligt förbättra våra produkter och tjänster för att möta våra kunders behov, vilket gör att vår verksamhet kan blomstra och ge hög inkomst till våra aktieägare, ägarna av vår verksamhet;
2) "Apotek 36.6"s uppdrag är att ge människor hälsa och skönhet;
3) uppdraget för JSC "Giprosvyaz SPb" bestäms av dess huvudmål och mål, vilket återspeglas i utvecklingskonceptet för JSC "Giprosvyaz SPb", godkänt av styrelsen.

Värderingar - Stabila övertygelser om preferensen för en representation i förhållande till en annan. Värderingar involverar alltid val, och varje företag bygger sin egen hierarki av prioriteringar för en viss aktivitetsperiod. Till exempel företaget "Perspektiva" - tillförlitlighet, professionalism, framgång, öppenhet, hjälp. Förlaget "Abak-Press" - etik och ansvar; vi är övertygade om att framtiden tillhör ärliga företag; team.

Värderingar bestämmer både beteendestilar och kommunikationsstilar med kollegor och klienter, motivationsnivån, aktiviteten etc.

Företagsetik är en integrerad del av företagskulturen. Koden för företagsetik är en viktig faktor i utvecklingen av företagskulturen. Koden kan förmedla företagets värderingar till alla anställda, reglera anställdas beteende i svåra yrkesetiska situationer, orientera anställda mot gemensamma företagsmål och därigenom stärka företagsidentiteten.

Funktioner i organisationen och arbetsförhållanden uttrycka kulturen och professionaliteten hos ledningen och underordnade, samt en viss mognad i laget. Erfarenheten visar att den avgörande rollen här spelas av ledarens personlighet, vilket lämnar ett unikt avtryck på stil, ledningskultur, arbetssätt, arbetsförhållanden, dess rytm, fördelning av uppgifter och kontroll över utförandet.

Kultur av intern kommunikation består av följande element:

1) möten, möten, möten med chefen, som är en form av direkt kommunikation och informationsöverföring;
2) informationsstånd och företagspublikationer som informerar Ett stort antal anställda, partners och kunder. Företagspublikationer (tidskrifter, tidningar, bulletiner) kan endast riktas till personal, endast till kunder eller båda;
3) företagshelger - högtidlig utmärkelse av veteraner, anställda som nått rekordnivåer, företagets födelsedag, initieringsceremonier, etc. Sådana händelser förstärker de normer och värderingar som bildas av företagets ledning. Till exempel håller anläggningen "Rostselmash" årligen tävlingen "Bäst i yrket", där mer än 1,5 tusen anställda vid anläggningen ständigt är involverade. Produktionstävlingar, enligt företaget, är en integrerad del av Rostselmash företagskultur.

Alla aktiviteter som syftar till att utveckla anställda (utbildning, rekreation, semester) påverkar företagets företagskultur. Ett affärsspel låter dig uppnå ett brett spektrum av mål:

- konsolidering, sammanhållning;
– identitet (tillhörighet);
- medvetenhet;
– Delaktighet i beslutsfattande.
– bildandet av kollektiv självmedvetenhet.

Resultaten av affärsspel är:

- medvetenhet;
- kreativ;
- kommunikation;
– interaktionsförmåga;
- erfarenhet gemensamma aktiviteter;
- skapande psykologiskt klimat;
– gemensam vision;
- förstå företagets mål;
- resten.

Alla dessa element är verktyg för att utveckla företagets företagskultur. Som ett exempel, överväga metoden för affärsspel"Optimering av företagets verksamhet".

Syftet med affärsspelet är att förverkliga den kreativa potentialen hos företagets unga medarbetare, vidga deras syn på företagets arbete, öka känslan av engagemang i dess verksamhet och utveckla ledar- och ledaregenskaper.

Mål: att identifiera ineffektiva processer i företagets funktion och utveckla planer för att optimera dessa processer.

Spelplaneringsschema:

Introduktion. Presentation, introduktion.

Steg I - nedsänkning. Systemanalys av företagets aktiviteter, scheman för funktionella relationer med externa system, uppdatering av alla interaktionsprocesser, beteckning av de viktigaste aspekterna av verksamheten, övervägande av företagets aktiviteter på olika plan.

Steg II - diagnos. Identifiering av processer som behöver optimeras, deras gruppering efter områden.

Ethan III - design. Utveckling av en strategi för att optimera företagets aktiviteter inom utvalda områden.

Steg IV - genomförande. Utarbetande av planer för genomförandet av strategin som utvecklades i det tredje steget.

Steg V - presentation. Skydd och diskussion av projekt, deras expertis.

Sociopsykologisk kultur bestämmer tillståndet för mellanmänskliga och grupprelationer i företaget och består av:

1. Från det sociopsykologiska klimat som kännetecknar ledarskapsstilen och medarbetarrelationer, graden av personalens engagemang i företagets verksamhet och graden av tillfredsställelse med den, förmågan att lösa konflikter, förmågan att lita på underordnade, ledning och partners .
2. Systemet för motivation och incitament för personal, som innefattar en uppsättning ekonomiska, sociala och moraliska sätt att utveckla yrkesverksamhet.

Sociopsykologiskt klimat - lagets sociopsykologiska tillstånd, resultatet av människors gemensamma aktivitet, deras mellanmänskliga relationer, bestäms inte så mycket av objektiva förhållanden, som av människors subjektiva behov av kommunikation och dess tillfredsställelse. Med andra ord, det sociopsykologiska klimatet i företaget kan betraktas som tillfredsställelse eller missnöje hos medlemmarna i organisationen med mellanmänskliga relationer, som visar sig som humöret och åsikten hos teamet, bedömning av levnadsvillkoren och arbetet hos personalen i teamet. Det är viktigt att ta hänsyn till de faktorer som bestämmer lagets sociopsykologiska klimat: likheten eller skillnaden i sociodemografiska egenskaper; system för värdeorientering och sociala attityder; psykologiska egenskaper hos interagerande arbetare; arbetsvillkor; gruppkultur osv.

Analysen av de traditioner, formella och informella regler som verkar i organisationen bör främst syfta till att fastställa hur de påverkar personalens arbetsbeteende och i vilken utsträckning de stödjer den som ledningen tagit fram.

informationsdesign (företagsstil) inkluderar utvecklingen av tecken, nämligen ett fullfjädrat teckensystem av grafiska, visuella, verbala, ljud- och andra symboler för organisationen. Först och främst är detta namnet och dess förkortning. Deras korthet och eufoni är önskvärda. Delarna av företagsidentitet är: emblem, varumärke, företagsfärger, slogan.

Emblem(logotyp) för en organisation kan utföras både på grundval av en bildsymbol (attraktivt djur, växt, byggnad, arkitektonisk eller landskapssiluett, figur, profil, etc.), och på grundval av en specialgjord stavning av förkortningen .

Varumärkeär en vederbörligen godkänd original grafisk bild som är ett varumärke, företagslogotyp eller produktmärke. Rollen som ett varumärke kan spelas av en logotyp eller en förkortning. Ett varumärke som inte innehåller bokstäver kan dock inte kallas logotyp.

Företagsfärger registreras som regel tillsammans med logotyp och varumärke. Använd inte mer än tre färger för att undvika variation.

Du bör ta hänsyn till designdesignen, som innebär en genomtänkt design av interiöra utrymmen, arbetsplatser, receptioner. Det handlar inte bara om inredning, möbler, utrustning och kontorsutrustning. Det är till exempel viktigt att en besökare eller en nybörjare enkelt kan navigera i interiören. Därför är det mycket användbart att tänka på ett system av skyltar, med hjälp av vilket det var lätt att navigera i korridorerna och rummen.

I ryska företag har de blivit mer seriösa med hur deras personal ser ut. Begreppet "klädkod" under de senaste tio åren har kommit in ordentligt i det ryska språket. Klädkod avser de utseendekrav som förvaltningen ställer på företagets anställda. Utseende och kläder på jobbet är inte längre en personlig fråga för anställda. Varje anställd måste ta hänsyn till inte bara personlig komfort, utan också företagets rykte.

En uniform uniform gör ett mycket bra intryck. Detta visar både företagets lönsamhet och organisationen och smartheten hos hela teamet. Uniformer hjälper till att skilja arbetare från besökare.

Vällästa märken med namn och befattningar på deras bärare gör det lättare för kunder att kontakta obekanta medarbetare.

Företagskultur är ett komplex av sociala normer, attityder, inriktningar, stereotyper av beteende, övertygelser, seder som utvecklas och erkänns av företagets team som får en person eller grupp att bete sig i vissa situationer på ett visst sätt. Företagskulturen i företaget bör dokumenteras.

Varje företag definierar sina egna uppgifter, för vilka man avser att använda ett sådant verktyg som föreskrifter om företagskultur.

Till exempel, i OJSC MGTS sedan 2008 trädde "Code of Corporate Ethics of Employees" i kraft. Dokumentet har utvecklats av personalavdelningen och har följande struktur:

1. Etiska normer för företagens uppförande i relationer med kunder och affärspartners.
2. Etiska normer för intern kommunikation.
3. Skydda OAO MGTS intressen.
4. Företagens affärsetikett.
5. Efterlevnad av koden.

Men skapandet av en bestämmelse är naturligtvis inte begränsat till att skriva texten i dokumentet. Det finns en specificitet i utförandet av sådana dokument: det är omöjligt att tvinga genomförandet av föreskrifterna om företagskultur. Därför, för att det verkligen ska fungera, även vid skapandet, är det nödvändigt att tillhandahålla förfaranden som om möjligt inkluderar alla anställda i organisationen i färd med att utveckla ett dokument. Endast om varje anställd accepterar förordningen om företagskultur kommer den att implementeras faktiskt.

I den här artikeln kommer du att läsa

Vad är företagskultur
Regler för bildandet av företagskultur
Hur man förmedlar företagsvärderingar till underordnade
Varför esprit de corps dör

Många affärsmän stod inför en situation när, förvärva lönsam verksamhet satsade de stort på företaget och planerade att få en stabil inkomst, men nästan alla anställda bestämde sig för att sluta och lämnade företaget. Det verkar som att de får ett motivationspaket och en bra lön, men deras beslut ändras inte. Trots all sin paradoxala natur är sådana situationer ganska verkliga - vilket kommer att bekräftas av erfarenheterna från Euroset. Företaget förvärvade ett nätverk av kommunikationssalonger "USSR" - och allt verkade perfekt. När allt kommer omkring, innan nätverket fungerade smidigt borde det inte ha varit några problem. Men i praktiken var allt helt annorlunda - anställda informerades om möjligheten att arbeta på en av ledarna på den europeiska marknaden, de lovades stabila löner, karriär och aktuella motivationsprogram. Men ställs fortfarande inför allvarlig misstro från de anställdas sida. Som ett resultat av 250 anställda slutade cirka 230 på 2 veckor.

För att undvika en allvarlig brist på anställda var ledningen för Euroset tvungen enträgetöverföra mer än 200 personer till Voronezh för att arbeta i en gren av nätverket. Det tog cirka 3 månader för situationen att stabiliseras. Orsaken till denna situation är de drastiska förändringarna i företagskulturen /

När det krävs för att formalisera företagskulturen i företaget

Om bildandet av företagskultur ursprungligen byggdes på en informell princip (från kategorin "gör som jag gör"), kommer den med tiden, med företagets expansion, att urholkas. Nya medarbetare dyker upp, så chefen kan inte längre påverka alla genom personliga exempel. Istället för ett personligt exempel på regissören dyker det upp olika oskrivna regler, berättelser, företagstraditioner och anekdoter. Under denna period är det nödvändigt att formalisera företagskulturen.

Utövaren berättar

Alexander Reznik,

Med utvecklingen av företaget blir det nödvändigt att strukturera alla företagsprocesser, inklusive personalhantering. Toppchefer och HR-specialister bör hjälpa VD:n i denna fråga. Ledaren krävs för att bilda en sådan ledningsgrupp, med inspiration för arbete och att sätta strategiska mål.

PÅ utvecklande företag Det behöver bli mer avstånd mellan ledning och medarbetare. Naturligtvis är långtidsanställda de svåraste att ge efter för sådana förändringar - en kollega blir chef, den andra förblir en underordnad. Det kan finnas ett missnöje bland gamla medarbetare, men nyanställda accepterar snabbt de uppsatta spelreglerna med bibehållen avstånd. Och den gamla, etablerade kulturen förstörs. Det finns gamla och nya team i teamet – VD:n måste välja vilken av grupperna han ska arbeta med, eller vidta nödvändiga åtgärder för att förena dem. Att förena laget tillåter bara ett enda mål. VD:n måste skapa detta mål och förmedla det till sina anställda.

Alexander Verenkov, biträdande generaldirektör för CJSC BDO Unicon, Moskva

Det starkaste värdesystemet anses vara baserat på ledarskap. Ett sådant system kombinerar trots allt trovärdighet, synlighet och administrativt stöd. Nyckelaspekten i bildandet av en positiv sociopsykologisk atmosfär är ledarrollen. Men kommer ett sådant system att kunna transformeras och utvecklas i framtiden i samband med branschens snabba tillväxt? Osannolik. I vår praktik var det en situation då många anställda började lämna organisationen med en utmärkt företagskultur. Det frekventa bytet av utländska partners passade dem helt enkelt inte - var och en av dem förstörde snabbt mycket, men hade helt enkelt inte tid att skapa nya.

Vilka åtgärder bör överges i bildandet av företagskultur

Administrativa kontroller. Med införandet av ett system med böter, kontroll över den anställde och andra skrämmande åtgärder. Som ett resultat bygger verksamheten på vissa betingade reflexer, huvudplatsen ges till maktkulten. Med all minimal byråkrati, involverar detta tillvägagångssätt många faktorer av emotionalitet och subjektivitet i beslutsfattande. Vanligtvis finns det ett problem med otillräcklig utbildning av mellanchefer, med hög personalomsättning och godtyckliga utnämningar av chefer. I sådana företags arbete hörs ofta uttalanden om informella värderingar och kollektivism. Faktum är att värderingarna i företaget kännetecknas av subjektivism, som varje gång tolkas på det mest bekväma sättet. Alla försök att skapa en företagskultur misslyckas. Intressant nog leder försvagningen av centrum till destruktiva konsekvenser för företaget - den normala driften av systemet störs. Jakten på ett nytt maktcentrum ger inga resultat. Det finns en stagnation eller förstörelse av företaget, eller det finns allvarliga konsekvenser i återhämtningen från krisen.
Tillsättning av medarbetare som ansvarar för skapande och integration av företagskultur. Ofta bildas hela avdelningar, vars anställda börjar tydligt definiera termen "företagskultur" med utvecklingen av dess principer. De utvecklade principerna för företagskultur anges i officiella dokument. Men genomförandet av sådana åtgärder står inför allvarliga hinder. Med otillräcklig förståelse för detta ämne begränsas de anställdas åtgärder till skapandet av en pseudokultur som inte kommer att accepteras helt av teamet. Efter en tid måste du helt enkelt minska eller omstrukturera den här verksamheten, och idén om att skapa en företagskultur har övergivits under lång tid.
Inblandning av externa specialister som avgör interna problem företag. Genom att inse bristerna i företagskulturen, men utan att förstå hur man ska kompensera för dem, börjar VD:n attrahera externa konsulter. Men inte ens en stor ideolog kommer att kunna skapa en idealisk företagskultur. När allt kommer omkring kommer den att bygga sina principer på sina egna idéer, som radikalt kan skilja sig från VD:ns åsikt. Att rätta till misstag som gjorts vid bildandet av ett uppdrag eller ideologi visar sig vara en ganska lång och svår process med inte alltid förutsägbara resultat.

VD talar

Alexander Reznik, Generaldirektör för Trial Market LLC, Moskva

Förändringar i bildandet av företagskultur är en ganska känslig uppgift för vilken en HR-specialist behövs. Man kan inte bara utse en person som är ansvarig för bildandet av företagskultur, det är bara så att chefen och tankeledaren inte kan vara samma koncept. Ledarrollen bör läggas på axlarna av en högsta chef som kommer att kunna "ladda" sina underordnade. Denna uppgift är inte bara en administratör. Han måste vara en integratör i relationer och en entreprenör i andan. Denna roll övertas av ägaren i bolagets bildande. I framtiden kan detta göras av VD:n, som delar företagsägarens värderingar.

Som generaldirektör anser jag att det är nödvändigt att bedöma mikroklimatet i teamet. Om företaget har 100-200 anställda förblir de alla i sikte - särdragen i människors kommunikation, deras konflikter, vem de lyssnar på kommer att märkas. För att använda formaliserade verktyg med personal behöver företaget nå en viss nivå. Vårt företag har minst 100 anställda. Även om detta nummer är individuellt, beror det på verksamheten. Enligt min mening krävs redan i vissa företag en tydlig definition av allt med 20 anställda i staten. Huvudförutsättningen är att behålla entreprenörsandan i företaget.

Sammanfattningsvis kan jag tala om utvecklingen av företagets företagskultur i varje led enligt dess egna lagar. Med ett större företag borde det vara ett mer formaliserat och strukturerat arbete med det.

Bildande av en företagskultur i en organisation steg för steg

VD:ns roll i att forma företagskulturen

Bolagets generaldirektör och grundare bör fungera som ideolog och bärare av företagskulturen. Enligt min mening är detta sätt att forma en företagskultur och upprätthålla en företagsanda det mest effektiva och naturliga.

Grundläggande principer för företagskulturbildning

Frihet. Varje person har drömmar om frihet och sökandet efter sanning. Men med en högre kunskapsnivå, desto mer kommer en person att vara beroende av dem. När du får mer frihet minskar dess grad i livet bara. Denna paradox blev grunden för den första principen att skapa en företagskultur. Med en större känsla av frihet i företaget, desto mer trogen kommer han att vara teamets principer.

Rättvisa. Företagskulturen är utformad för att föra samman en gemenskap av människor. Deras personliga frihet begränsas av företagets gemensamma värderingar och mål. Denna begränsning bör dock inte gå över gränsen och övervinna vilken en känsla av ofrihet uppstår. En sådan knappt märkbar gräns anses vara orättvisa.

Företagskulturen bygger inte bara på rättvisa och frihet, utan också på andra universella andliga värden som är nödvändiga för en person i samhället.

Polära principer för företagskulturbildning

I Douglas McGregors arbete noteras två huvudprinciper som managementteori bygger på:

Alla människor, per definition, är till sin natur tjuvaktiga, lata och icke-verkställande. Därför kräver de absolut kontroll. Bildandet av företagskultur i detta fall utförs enligt principerna för morötter och pinnar.
Människan är en rationell varelse. För förkroppsligande bästa egenskaper en person måste tillhandahålla de lämpliga förutsättningarna för detta.

Dessa två principer sätter de yttersta polerna, och sanningen är alltid gömd i mitten.

Utövaren berättar

Nina Litvinova,

Företagskulturen i vårt företag bygger på principen om "professionalism i allt". Denna regel har blivit företagets credo och förenar alla anställda. I företagets arbete är en viktig del av företagskulturen attityden till medarbetarna. Investeringar i utveckling av personalen tillhandahålls. Kanske kommer vårt företag att vara först med att föreslå införandet av optioner för varje anställd.

För en framgångsrik drift av företaget är det viktigt att företagets värderingar accepteras fullt ut av hela teamet. Det fanns situationer då det beslutades att skiljas från anställda endast på grund av bristande efterlevnad av normerna för företagets företagskultur.

Alexander Verenkov, Biträdande generaldirektör för CJSC BDO Unicon, Moskva

Företagskultur kan bygga på principen om individualism – med hänsyn till de individuella egenskaperna hos företagets anställda. Modernt företag befinner sig i individualismens storhetstid, så VD:n måste förstå mänsklig psykologi. Endast individer kan bilda ett riktigt team, så det är viktigt att respektera och uppskatta dina anställda. Samtidigt är det om möjligt bättre att bli av med försumliga medarbetare som inte förtjänar respekt. Under dynamiken i det moderna näringslivet finns det praktiskt taget ingen tid för omskolning. Medarbetarna måste vara motiverade. Ibland uttrycks den åsikt som patriotism till företaget ingjuter känt märke, men det visar sig vara fel. En gemensam företagsanda kommer att bildas och förstärkas när de resultat som uppnåtts av hela teamet förstås.

Alexander Reznik, Generaldirektör för Trial Market LLC, Moskva

När man arbetar med företagskultur är bildandet av ett riktigt mikroklimat av stor vikt. Människor måste ha en vilja att arbeta i organisationen, en känsla av stolthet över sitt arbete och en känsla av komfort. Arbetsglädje visar sig i lojalitet mot företaget, trots annan arbetsplats, och glädje i att gå till jobbet och utföra uppgifter.

Så länge mikroklimatet i teamet är en viktig faktor för en person kommer han att finnas kvar i företaget. När andra faktorer börjar prioriteras (inklusive social status eller lön) söker man efter andra förslag. I företagskulturen är ömsesidig förståelse mellan medarbetarna av stor vikt. Det är svårt att räkna med framgång i förhållanden med regelbundna konflikter och bristande enighet.

Hur påverkar typen av företag företagskulturen?

När man bildar företagsvärden är det nödvändigt att ta hänsyn till typen av företags verksamhet. I synnerhet på tjänstemarknaden är attityden till människor av grundläggande betydelse. Att inkludera uppriktig kärlek till kunderna är viktigt. Endast i detta fall kan kunden verkligen bli kär i företaget för att regelbundet ansöka om dess tjänster. Företag på tjänstemarknaden ska ha en atmosfär av kreativitet, ömsesidig respekt och initiativförmåga. För att upprätthålla detta tillstånd behövs postulat som fixerar företagets värderingar. När du anställer nya medarbetare måste du se till att de delar liknande värderingar.

Anställda i tillverkningsorganisationer är den viktigaste stabiliteten. Anledningen till denna prioritering är att i produktionen är personalen först och främst inriktad på processer. Och stabilitet blir den främsta framgångsfaktorn.

Företag i ett marknadssegment med betydande konkurrens kommer att gynnas av att gå samman inför ett externt hot. I synnerhet är det möjligt att förena anställda mot en konkurrent och bli ett riktigt välkoordinerat team i ett gemensamt måls namn.

Hur man får företagskulturen att fungera för ett företag

För att företagskulturen ska fungera är det nödvändigt att ändra dess huvudprinciper. Detta villkor är extremt viktigt för stora organisationer. Transformationer uppstår som ett resultat av ständig kontakt mellan chefer och medarbetare, på grund av informella kommunikationsförhållanden. Om du känner dig konsekvent och rättvis implementering av företagskulturens principer, när handlingar motsvarar ord, kan du räkna med framgången för sådana förändringar. Det är verkligen ett mödosamt arbete framför oss, men resultatet motiverar helt sådana åtgärder.

Exempel på företagskultur i Japan, USA och Ryssland

Japan och USA:

Företagsintroduktion för nybörjare för att hjälpa dem att förstå arbetsflödet.
Placering av företagskulturens värderingar, regler och slogans i olika budskap, broschyrer, montrar, mediesidor.
Företagets ledning organiserar regelbundet tal, under vilka de i detalj överväger företagets värderingar, regler och mål för organisationen.
Metoder för att inspirera medarbetarna att arbeta – genom att de bästa medarbetarna presterar, lyfta fram målen inför teamet, sjunga hymnen osv.

Ryssland:

Firande av federala firande - på företagets kontor eller restaurang.
Sjunger företagssången.
Genomföra sportevenemang.
Gemensamma resor.
Videor dedikerade till de anställdas hobbyer.
Gemensamma fritidsaktiviteter - inklusive bowling, jakt, curling m.m.
Särskilda traditioner i företaget - till exempel organisering av sketcher för att hedra organisationens födelsedag.

Baserat på bokens material: Samoukina N. Effektiv motivering av personal till minimala ekonomiska kostnader. M.: Vershina

Utövaren berättar

Nina Litvinova, Direktör för personalavdelningen, Arpikom, Moskva

Utbildning kan vara ett av de effektiva sätten att skapa företagskultur. Huvudkravet är att den medarbetare som har fått denna kunskap kan använda den i praktiken. Som jag redan har noterat bygger företagskulturen i vårt företag på professionalism. För att implementera denna princip lanserade vi för ungefär ett år sedan utbildningsprogrammet General Manager. Programmet genomförs av generaldirektören, målet är att utbilda medarbetare till att vara stolta över sitt yrke. Som verktyg för detta använder vi informationsblad, en företagstidning, att hålla företagsevent m.m.

VD talar

Alexander Reznik, Generaldirektör för Trial Market LLC, Moskva

Det mest effektiva (även om det inte alltid är enkla) sättet att forma nya regler i ett företag är att bjuda in nya medarbetare. Eftersom alla nyanställda vanligtvis följer de uppställda kraven. I min egen praktik såg jag många liknande exempel - en anställd som inte var nöjd med vissa rutiner lämnar företaget, och en ny medarbetare som är redo att följa dessa standarder anställs istället. Anledningen är att han inte tvingas göra motstånd mot den nya företagskulturen utan omedelbart blir en av byggstenarna i organisationen. Det är nödvändigt att initialt anställa medarbetare som passar in i bestämmelserna i den nuvarande företagskulturen.

När man sprider företagskultur till avlägsna divisioner kommer det att vara nödvändigt att ta hänsyn till tre faktorer:

Offentliga grundläggande värderingar och ideologi.
Nyckelmedarbetare behöver besöka huvudkontoret regelbundet för att absorbera dess energi. När allt kommer omkring har de anförtrotts rollen som agenter för införandet av en gemensam företagskultur i grenens arbete.
Företagsprinciper bör formaliseras (beskrivs i dokumentationen). Annars kommer överföringen av företagskulturnormer till filialer att snedvridas. Dessutom är denna formaliserade dokumentation nödvändig för att nyanställda ska bli bekanta med uppförandereglerna och egenskaperna hos företagets företagskultur.

Företagskulturens roll i företaget

Du bör regelbundet förmedla information till din personal om företagets värderingar, regler etc. Tal av nyckelpersoner, montrar eller företagsmedia är lämpliga för detta.
Om processen med urholkning av företagskulturen i företaget börjar eller det finns flera starka grupper med olika regler, måste du bestämma vilken av grupperna som kommer att vara bekvämare att arbeta med.
Kontroll av den informella företagskulturen krävs - fundera på informella ledare som bör bli dina assistenter för att främja initiativ i organisationen.
Det är inte nödvändigt att bara ta till administrativa hävstänger för att hantera företagskulturen. När allt kommer omkring bör varje beställning eller beställning åtföljas av förklarande kommunikation med dina anställda.
Det finns inget behov av att utse de ansvariga för företagskulturen - en toppchef bör ta itu med denna fråga genom kallelse.
Ingenting kan stärka laget bättre än gemensamma företagsevent. Glöm därför inte att organisera gemensamma sporttävlingar, helgdagar, sketcher, olika resor etc.
Du måste vara en rättvis ledare. Det ska finnas förutsägbara, objektiva beslut om sanktioner mot anställda.
Företagens lärande bör användas för att förmedla organisationens värderingar och mål till dess anställda.

HR-policy, Företagskultur

Bildande av organisationens företagskultur. Fig.1 Klassificering av typer av företagskultur. "Regler om företagskultur"

När det krävs för att formalisera företagskulturen i företaget

Vilka åtgärder bör överges i bildandet av företagskultur

Bildande av en företagskultur i en organisation steg för steg

VD:ns roll i att forma företagskulturen

Grundläggande principer för företagskulturbildning

Polära principer för företagskulturbildning

Hur påverkar typen av företag företagskulturen?

Hur man får företagskulturen att fungera för ett företag

Exempel på företagskultur i Japan, USA och Ryssland

Företagskulturens roll i företaget

Rapportera ett stavfel

Text som ska skickas till våra redaktioner:

Din kommentar (valfritt):