Motywacja członków zespołów projektowych w projektach IT

12.10.2019

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy korzystający z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Wysłany dnia http://www.allbest.ru/

Wstęp

2.3 Stworzenie systemu wskaźników oceny efektywności członków zespołu projektowego

Rozdział 3

3.1 Metodologia budowania systemu motywacyjnego dla kierowników projektów

3.2 Metodologia budowania systemu motywacyjnego dla administratora projektu

3.3 Metodologia budowy systemu motywacyjnego dla wykonawcy projektu

Wniosek

Wstęp

Obecnie w trudnej sytuacji warunki ekonomiczne motywacja personelu pozostaje ważną i istotną kwestią dla organizacji w celu zatrzymania wykwalifikowanego personelu i zwiększenia efektywności ich działań. Przedsiębiorstwa państwowe i prywatne w praktyce odczuwały, że rozwój i powodzenie relacji rynkowych jest niemożliwe bez wykorzystania nowych nowoczesne formy motywacja i stymulacja pracy, a także potrzeba głębszego zbadania istniejących mechanizmów i schematów motywacji oraz ich dostosowania do pojawiających się warunków rynkowych.

W każdej sytuacji rynkowej wykorzystanie metod i środków zarządzania projektami dla wielu przedsiębiorstw staje się kluczem do zwiększenia efektywności ich działalności i konkurencyjności.

Szczególną uwagę zwraca się na zastosowanie metod i środków zarządzania projektami przedsiębiorstw i organizacji w okresie dekoniunktury gospodarczej. Jeżeli na etapie odbudowy zastosowanie podejścia projektowego umożliwia organizacji uczynienie dowolnych procesów biznesowych przejrzystymi i łatwymi do kontrolowania, a także kontrolę i zarządzanie zmianami wdrażanymi jako projekty, to w sytuacji kryzysowej podejście projektowe umożliwia dokładnie zaplanować przyciąganie zasobów do realizacji procesów biznesowych firmy, co pozwala na zarządzanie kosztami w celu ich redukcji.

W tradycyjnym sensie projekt, jak wiadomo, jest zjawiskiem przejściowym. Na czas trwania projektu tworzony jest zespół projektowy (KP), na którego czele stoi kierownik projektu. Głównym zadaniem kierownika projektu i całego zespołu jest osiągnięcie celów projektu z uwzględnieniem wszelkich ograniczeń. Jednocześnie motywacja uczestników ma największy wpływ na powodzenie projektu. Jeżeli pracownik firmy jest uczestnikiem projektu, oznacza to, że jest nim w pewien sposób zainteresowany. Interesy te muszą zostać zidentyfikowane i wzięte pod uwagę, ponieważ skuteczna motywacja opiera się na zrozumieniu potrzeb tych, których należy motywować. Należy również wziąć pod uwagę, że sukces projektu zależy bezpośrednio od zainteresowania każdego członka zespołu projektowego osiągnięciem celów projektu, co jest szczególnie ważne w pracy zespołowej.

Kluczem do efektywnej pracy pracownika jest maksymalna możliwa zbieżność jego indywidualnych motywów i celów z motywami i celami zarówno zespołu, w którym pracuje, jak i kierownictwa przedsiębiorstwa. Oczywistym jest, że całkowita zbieżność tych trzech motywacji jest niemożliwa ze względu na początkową sprzeczność głównych zadań pracodawcy (wydobyć maksimum od pracownika przy minimalnych kosztach) i zatrudnionego pracownika (na odwrót).

Jednak odpowiedni system motywowania pracowników pozwala maksymalnie zbliżyć ich cele i stworzyć warunki do wzrostu wydajności pracy w szczególności, a także rozwoju firmy jako całości.

System motywacyjny dla członków zespołów projektowych (PTE) jest dla firmy źródłem informacji na temat efektywności CP, stopnia realizacji celów przez uczestników.

Należy zauważyć, że system motywowania projektów jest jednym ze środków wspierania i stymulowania biznesu, utrzymującego procesy biznesowe firmy w optymalnym stanie.

Głównymi celami rozwoju systemu motywacyjnego dla pracowników organizacji zorientowanych projektowo są:

poprawa efektywności ich pracy;

tworzenie systemu wskaźników do oceny skuteczności działań pracowników organizacji zorientowanej projektowo;

ustalanie standardów dotyczących kryteriów oceny działań członków zespołu projektowego w celu dalszego wykorzystania w innych projektach;

kreacja uniwersalny system stymulacja organizacji o określonym kierunku, której wykorzystanie może odbywać się zarówno w proponowanej formie, jak iz dostosowaniem do procesów biznesowych organizacji;

skrócenie czasu poświęcanego przez kierownictwo na zarządzanie personelem, a w efekcie zwiększenie możliwości zarządzania organizacją;

zwiększenie zainteresowania pracowników usprawnieniem procesów biznesowych organizacji;

stworzenie systemu monitorowania i raportowania działalności UKP;

zwiększenie przejrzystości zarządzania.

Istotność tematu polega na tym, że tworząc system motywacji projektowej dla każdego członka zespołu projektowego z osobna, organizacja będzie w stanie efektywnie zarządzać zespołem projektowym, pojawią się narzędzia do monitorowania działań każdego członka zespołu i niezwłoczne dokonywanie zmian, w przypadku odchyleń, dla każdego PCD powstaną mechanizmy automotywacji, czego konsekwencją będzie zmniejszenie bieżącej kontroli przez kierownictwo nad działaniami zespołu projektowego i wzrost efektywności KP .

Cel Praca dyplomowa polega na usystematyzowaniu i doprecyzowaniu podstawowych zapisów teoretycznych koncepcji motywowania personelu, opracowaniu rekomendacji tworzenia modeli systemu motywacyjnego dla pracowników SA.

Aby osiągnąć ten cel, w pracy dyplomowej postawiono następujące główne zadania:

sformułowanie wymagań dla systemu motywacyjnego dla pracowników organizacji zorientowanych projektowo;

zidentyfikować i usystematyzować kryteria oceny efektywności działań pracowników organizacji zorientowanych projektowo;

opracowywać propozycje tworzenia modeli systemu motywacji personelu organizacji zorientowanych projektowo;

opracować matryce motywacyjne dla członków zespołu projektowego.

Przedmiotem opracowania jest projekt organizacji zorientowanej projektowo OAO.

Przedmiotem opracowania jest proces motywowania pracowników organizacji projektowej OAO „Proekt”.

Rozdział 1. Problemy motywacji pracowników organizacji projektowych

1.1 Rozwój teorii motywacji w Rosji

Rozwój teorii motywacji w Rosji jest w dużej mierze związany z rozwojem psychologii i badaniem procesów psychofizycznych. W związku z tym konieczne jest rozważenie i zbadanie najważniejszych przedstawicieli nauki rosyjskiej.

Wśród krajowych naukowców, którzy podnieśli kwestie motywacji i stymulacji personelu, należy wyróżnić A.F. Lazursky (1874 - 1917), który w 1906 opublikował książkę „Esej o nauce znaków”. Dużo miejsca poświęca szczegółowemu omówieniu zagadnień związanych z pragnieniami i popędami, walką motywów i podejmowania decyzji, stabilnością decyzji (zamiarów) oraz umiejętnością wewnętrznego opóźniania impulsów motywacyjnych. Jak zauważa autor, „u podstaw tej książki leżą dwie myśli: po pierwsze, możliwość świadomego, naukowego badania ludzkich charakterów; po drugie, konieczność posługiwania się w tym celu pojęciem inklinacji lub jakości psychicznej. Lazurovsky zaczyna się od badania ludzkich charakterów i naturalnie dochodzi do badania złożonej i różnorodnej treści osobowości w jedności jej elementów subiektywnych i obiektywnych. W swojej pracy dokonuje klasyfikacji osobowości i sposobów ich organizowania.

Inny znany rosyjski naukowiec I.I. Langego (1858-1921). W szczególności dał zrozumienie różnic między popędami a „chętami”, wierząc, że te ostatnie są popędami, które zamieniają się w aktywne działania. Dla niego „chce” to aktywna wola.

W latach dwudziestych a później kwestię motywacji zachowania rozważał V.M. Bobrovsky i N.Yu. Voitonis (1867-1946), składający się z biologów. JI.C. Wygotski (1896-1934) w swoich pracach również nie ignorował problemu określania i motywowania ludzkich zachowań.

„Model motywacji równoległej” JI.C. Wygotski opiera się na twierdzeniu, że w psychice istnieją dwa równoległe poziomy rozwoju - najwyższy i najniższy, które determinują równoległy, równy (ale nie równoważny) rozwój wyższych i niższych potrzeb. Wyższe procesy są silniejsze i nie są sterowane z zewnątrz. Aktywizacja wyższych procesów u pracowników pozwala organizacji przetrwać i rozwijać się. Jeden z pierwszych Wygotski zaczął oddzielać motyw i bodziec, mówił o arbitralnej motywacji.

AA Ukhtomsky (1875-1942), integrując idee dotyczące motywacyjnej orientacji zachowania organizmu holistycznego z fizjologicznym obrazem dynamicznej interakcji ośrodków nerwowych, stworzył doktrynę dominującej. W sytuacji, gdy jeden z przepływów nerwowych dominuje, przejmuje on „wyjście” z układu. Wszystkie inne impulsy oddziałujące na organizm nie wywołują reakcji. Jego zdaniem dominuje wyznacznik aktywności życiowej. Zachowanie realizowane jest dzięki rosnącej sile dominanty.

AA Uchtomski głosi zasadę całkowitego bezpieczeństwa motywacyjnego wszelkich zjawisk psychicznych, sugerując, że w życiu człowieka stosunek jego idei i koncepcji do przedmiotów otaczającego świata jest nierozerwalnie związany z ich stosunkiem do przedmiotu działalności jako źródła dominującego (motywacyjne) impulsy. Tym samym przeciwstawił się poglądowi, że główną motywacyjną tendencją organizmu jest utrzymywanie stabilności w przeciwieństwie do drażniącego działania środowiska.

W latach czterdziestych motywację z punktu widzenia „teorii mnogości” rozważał D.N. Uznadze (1886-1950). Powiedział, że źródłem działania jest potrzeba, którą rozumiał bardzo szeroko, a mianowicie jako to, co jest potrzebne ciału, ale co to jest w ten moment nie posiada. Podkreślał zależność kierunku zachowania od postawy, czyli gotowości człowieka do postrzegania świata w określony sposób, do działania w tym czy innym kierunku.

W tym przypadku decydujące znaczenie ma przeszłość ludzi – sytuacja, w której toczyło się ich życie i w jakiej się wychowali, te wrażenia i doświadczenia, które miały dla nich wyjątkową wagę. Z tego powodu każda jednostka wykształciła swoje szczególne, utrwalone postawy, które przejawiają się mniej lub bardziej oczywistością i stają się podstawą gotowości do działania w odpowiednich warunkach i w określonym kierunku. Znaczenie motywacji polega na tym, że szuka się i znajduje takie działanie, które odpowiada podstawowemu otoczeniu zakorzenionemu w życiu człowieka. Jego stanowisko w sprawie postawy generowanej przez działalność, a co za tym idzie, która ją powoduje, zostało rozwinięte i wykorzystane później przez wielu krajowych naukowców.

SL Rubinstein (1889-1960) rozważa motywację w znaczącym i semantycznym aspekcie jako wielopoziomowy system, w którym wszystkie zjawiska występują na różnych poziomach świadomości - od głęboko świadomych po mimowolne popędy. Pisał, że motywacja to determinacja realizowana poprzez psychikę. Dlatego należy określić nie tylko i nie tyle reakcję fizjologiczną, co mentalną, wpływającą na najwyższe poziomy regulacji psychicznej, związanej ze świadomością bodźca i nadając mu takie lub inne znaczenie. Dopiero potem osoba może mieć pragnienie lub świadomość potrzeby odpowiedzi na bodziec w taki czy inny sposób, cel jest określony i pojawia się chęć jego osiągnięcia. Jednocześnie potrzeby, motywy i cele ludzkiego działania są dla niego szczególnie istotne i to właśnie ono stanowi o prawdziwym rdzeniu osobowości.

Tak więc C.JI. Rubinshteinowi przypisuje się jasne określenie problemu relacji między „zewnętrznym” a „wewnętrznym” w określaniu zachowania jednostki. Przedstawiona przez niego zasada, zgodnie z którą wpływy zewnętrzne wywołują skutek tylko poprzez załamanie się przez warunki wewnętrzne, sprzeciwiała się zarówno pojęciu zgubnej predeterminacji zachowania ze strony wpływów zewnętrznych, jak i interpretacji działania jako szczególnej siły, która nie zależy od interakcji jednostki z zewnętrznym obiektywnym środowiskiem.

Pod koniec XX wieku zaproponowano Model Antropocentryczny: część teoretyczna określa potrzebę indywidualizacji w stymulacji pracy i obejmuje wypracowanie korzystnego tła motywacyjnego, które przyczynia się do wzrostu aktywności zawodowej personelu, a także regulacja motywacji pod względem siły, kierunku i treści.

Nasi współcześni Yu.K. Bałaszow i A.G. Koval stworzył model „Motive-Stimulus”, w ramach którego rozróżnia się 2 klasy typów motywacyjnych: motywacja unikająca - osoba stara się uniknąć niepożądanych konsekwencji dla siebie poprzez swoje zachowanie; Motywacja do osiągnięć - osoba dąży do osiągnięcia określonych wyników, do których dąży. Model ten łączy 5 czystych typów motywacyjnych (instrumentalne, zawodowe, patriotyczne, mistrzowskie, lumpenizowane) z akceptowanymi przez nich w organizacji formami zachęt pracowniczych (negatywne, pieniężne, rzeczowe, moralne i organizacyjne, np. a także paternalizm (troska o pracownika) i partycypacja w zarządzaniu jako forma zachęty).

Każda osoba, z punktu widzenia swojej motywacji, jest kombinacją w pewnych proporcjach pięciu „czystych” typów motywacyjnych.

Istnieją następujące „czyste” rodzaje motywacji:

lumpenizowany (unikająca motywacja) - nie ma znaczenia, jaką pracę wykonywać, nie ma preferencji; zgadzają się na niskie wynagrodzenie, pod warunkiem, że inni nie otrzymają więcej; niskie kwalifikacje; nie dąży do podnoszenia kwalifikacji, przeciwdziała temu; niska aktywność i wypowiadanie się przeciwko działaniom innych; niska odpowiedzialność, chęć przeniesienia jej na innych; chęć zminimalizowania wysiłku;

instrumentalny (motywacja do osiągnięcia) – interesuje cena pracy, a nie jej treść (czyli praca jest narzędziem zaspokajania innych potrzeb, stąd nazwa tego typu motywacji); rozsądna cena jest ważna, nie chce „ulotek”; ważna jest umiejętność zapewnienia sobie życia;

zawodowy (motywacja osiągnięć) - zainteresowany treścią pracy; nie zgadza się na pracę, która go nie interesuje, bez względu na to, ile za nią płacą; zainteresowany trudnymi zadaniami - możliwość wyrażenia siebie; uważa, że ważna jest swoboda działania; ważne uznanie zawodowe jako najlepszego w zawodzie;

patriotyczne (motywacja do osiągnięć) – potrzebny jest pomysł, który ich poruszy; ważne jest publiczne uznanie udziału w sukcesie; nagroda główna - powszechne uznanie niezbędności w firmie;

magister (motywacja osiągnięć) - dobrowolnie przejmuje odpowiedzialność; charakteryzuje się zwiększonym zapotrzebowaniem na swobodę działania; nie można kontrolować.

Na rozwój systemów motywacyjnych i motywacyjnych w Rosji wpłynęła mentalność narodu rosyjskiego, system polityczny, dominujący przez długi czas- Kropka szybki rozwój nauka na Zachodzie. W związku z tym wyróżnia się szereg cech, które należy wziąć pod uwagę przy budowaniu systemu motywacyjnego:

model „kija i marchewki” od dawna definiuje system motywacyjny;

standardowe podejście do budowania systemu motywacyjnego, w rezultacie - system standardowy;

systemy motywacyjne przyczyniły się do zrównania pracowników inżynieryjno-technicznych, kierowników (niezależnie od pełnionych funkcji i stopnia odpowiedzialności) i robotników;

stronnicza ocena wkładu pracy pracowników, prowadząca do braku zainteresowania indywidualnymi i zbiorowymi wynikami pracy;

systemy motywacyjne Rosji nie pozwalały na rozwój niewyspecjalizowanej kariery dla inżynierów i pracowników kierowniczych oraz łączenie stanowisk;

zachęty społeczne dla menedżerów były realizowane bez uwzględniania indywidualnych wyników pracy. Z świadczeń socjalnych korzystali zarówno pracownicy osiągający wysokie wyniki, jak i pracownicy, którzy nie wykazywali dużego zainteresowania aktywnością zawodową;

zachęta moralna zajmuje ważne miejsce w systemie motywacyjnym i jest stawiana na pierwszym miejscu przy opracowywaniu systemu motywacji personelu. Rosja, jako jedno z nielicznych krajów stosujących tę metodę stymulacji, pokazała przykład jej efektywnego wykorzystania w okresie sowieckim;

Od lat 80. XX wieku metodologia zarządzania projektami opracowana przez amerykański Instytut PMI jest szeroko stosowana na całym świecie. Jest to organ wiedzy o zarządzaniu projektami (przewodnik PMBOK). Podobnie jak w innych dziedzinach zawodowych (prawo, medycyna, rachunkowość), zasób wiedzy opiera się na praktykach i teoretykach, którzy tę wiedzę wykorzystują i pogłębiają. Kompletny zasób wiedzy z zakresu zarządzania projektami obejmuje zarówno szeroko stosowane i sprawdzone tradycyjne praktyki, jak i nowo powstające innowacyjne metody.

W czasie swojego istnienia PMBOK przeszedł 5 edycji, z których każda została uzupełniona o nową istotną wiedzę z zakresu zarządzania projektami. W tej chwili na język rosyjski tłumaczona jest V edycja Project Management Body of Knowledge.

PMBOK opisuje istotę procesów zarządzania projektami pod kątem integracji procesów, ich interakcji i celów, którym służą. Procesy zarządzania projektami dzielą się na pięć kategorii, znanych jako grupy procesów zarządzania projektami (lub grupy procesów):

grupa procesu inicjacji. Procesy przeprowadzane w celu zdefiniowania nowego projektu lub nowej fazy istniejącego projektu poprzez uzyskanie pozwolenia na rozpoczęcie projektu lub fazy;

grupa procesów planowania. Procesy wymagane do zdefiniowania ogólnego zakresu projektu, wyjaśnienia celów i określenia sekwencji działań wymaganych do osiągnięcia celów projektu;

grupa procesów wykonawczych. Procesy zastosowane do wykonania prac określonych w planie zarządzania projektem w celu spełnienia specyfikacji projektu;

grupa procesów monitorowania i kontroli. Procesy potrzebne do monitorowania, analizowania i zarządzania postępem i wydajnością projektu, identyfikowania obszarów, w których wymagane są zmiany planu oraz inicjowania odpowiednich zmian;

grupa procesu zakończenia. Procesy wykonywane w celu zakończenia wszystkich czynności we wszystkich grupach procesów i formalnego zakończenia projektu lub etapu.

PMBOK identyfikuje również 9 obszarów wiedzy z zakresu zarządzania projektami:

zarządzanie integracją;

Zarządzanie zakresem projektu;

zarządzanie czasem projektu;

zarządzanie kosztami projektu;

zarządzanie jakością projektu;

zarządzanie zasobami ludzkimi projektu;

zarządzanie komunikacją projektową;

zarządzanie ryzykiem projektu;

zarządzanie zamówieniami projektowymi

Każdy z obszarów wiedzy projektowej opisuje procesy związane z jego obszarem tematycznym.

W ramach pracy magisterskiej badany jest jeden z obszarów wiedzy z zakresu zarządzania projektami - zarządzanie zasobami ludzkimi projektu.

1.2 Nowoczesne wymagania dla systemu motywacyjnego dla pracowników organizacji zorientowanych projektowo

Zrozumienie procesu motywowania pomaga stworzyć skuteczny system motywowania pracowników do osiągania celów organizacji. Należy wziąć pod uwagę główne składniki motywacji (tab. 1.1).

Tabela 1 - Składniki motywacji

Składniki motywacji	Metoda motywacji	Cel motywacji
Kultura przedsiębiorstwa to system orientacji wartości wspólnych dla wszystkich pracowników przedsiębiorstwa	Statut przedsiębiorstwa, podstawowe zasady zarządzania i styl zarządzania przedsiębiorstwem	Zastosowanie i rozpoznanie celów przedsiębiorstwa. Orientacja perspektywiczna. Koordynacja wzajemnych interesów
System partycypacyjny – partycypacja pracowników w podziale ogólnego wyniku ekonomicznego, we własności przedsiębiorstwa i rozwoju współpracy	Formy i metody dystrybucji wyniku, udział we własności, rozwój relacji partnerskich	Instalacja na zachowanie współpracy. Orientacja na korelację kosztów i wyników, gotowość na ryzyko, zainteresowanie informacjami przydatnymi dla przedsiębiorstwa
Zasady przywództwa – przepisy i regulacje regulujące relacje między kierownikami a podwładnymi w ramach funkcjonującej w organizacji koncepcji zarządzania	Podstawowe zasady zarządzania, zarządzanie przez przykład, szkolenie z zarządzania	Wspólna konstruktywna współpraca. Pozytywne nastawienie do pracowników, odpowiedzialność i samodzielność menedżerów
Dbanie o personel – wszelkie formy świadczeń socjalnych, usługi świadczone na rzecz pracowników, niezależnie od ich pozycji w produkcji i wyników ich pracy	Zapewnienie bezpieczeństwa pracy, ochrona zdrowia, stworzenie warunków do wypoczynku i rozładunku, uprawianie sportu, opieka nad pracownikami potrzebującymi pomocy	Zabezpieczenie społeczne i integracja z przedsiębiorstwem. Odpowiedzialność społeczna wobec innych. Rosnąca aktywność zawodowa
Zaangażowanie w podejmowanie decyzji – koordynacja z pracownikiem niektórych decyzji podejmowanych w miejscu pracy, w grupie roboczej lub na zakładzie produkcyjnym	Delegowanie odpowiedzialności, określenie form odpowiedzialności, dobrowolny udział w podejmowaniu decyzji	Udział w podejmowaniu decyzji w miejscu pracy. Zaangażowanie w sprawy przedsiębiorstwa. Brać odpowiedzialność
Organizacja stanowiska pracy – wyposażenie stanowisk pracy w pomoce techniczne, ergonometryczne i organizacyjne z uwzględnieniem potrzeb pracowników	Techniczno-organizacyjny AIDS, fizjologiczne i psychologiczne elementy warunków pracy (ergonomia, estetyka)	Zadowolenie ze stanu miejsca pracy. Identyfikacja z zadanie pracy. Satysfakcja z pracy i lepsza wydajność pracy
Polityka personalna - planowanie działań na rzecz zaawansowanych szkoleń i mobilności wewnątrzbranżowej z uwzględnieniem potrzeb, pragnień i umiejętności zawodowych pracownika	Szkolenia i zaawansowane szkolenia personelu, szkolenia i seminaria, planowanie kariery, obiecujące programy kształtowania struktury personalnej	Mobilność w zakładzie i elastyczność aplikacji Kwalifikacje zawodowe. Autonomia i inicjatywa. Kreatywne i innowacyjne działania
Regulacja czasu pracy – elastyczne dostosowanie czasu pracy do potrzeb pracownika i przedsiębiorstwa	Skróć godziny pracy, elastycznie czas pracy, elastyczny grafik, praca w niepełnym wymiarze godzin, dni wolne związane ze świętami religijnymi, elastyczny podział rocznego funduszu godzin pracy, wydłużenie wymiaru urlopu dla pracowników z długim stażem pracy	Odpowiedzialne i świadome wykorzystanie czasu pracy. Atrakcyjność pracy związana z elastycznością godzin pracy. Efektywność czasu pracy
Informowanie pracowników - dostarczanie pracownikom niezbędnych informacji o sprawach przedsiębiorstwa	Gazety firmowe, arkusze sklepowe, katalogi firmowe, spotkania pracownicze, raporty z pracy, spotkania pracownicze, radio firmowe	Świadomość spraw przedsiębiorstwa. Zainteresowanie informacjami wykraczającymi poza miejsce pracy. Myślenie i działanie z punktu widzenia interesów przedsiębiorstwa
Ocena personelu - system systematycznej i sformalizowanej oceny pracowników według określonych wcześniej kryteriów	Metody oceny wyników pracy i potencjalnych możliwości dla pracownika, ocena zachowania	Zadowolenie pracownika z stosunku kierownictwa do niego i oceny wyników jego pracy

Motywacja jako funkcja kontrolna realizowana jest poprzez system zachęt, tj. wszelkie działania podwładnego muszą mieć dla niego pozytywne lub negatywne konsekwencje w zakresie zaspokojenia jego potrzeb lub osiągnięcia jego celów.

W chwili obecnej zorganizowanie skutecznego systemu motywowania personelu jest jednym z najtrudniejszych problemów praktycznych. nowoczesna nauka kierownictwo. Typowe problemy przedsiębiorstw i organizacji związane z niską motywacją pracowników to:

wysoka rotacja personelu;

wysoki konflikt;

niski poziom dyscypliny wykonawczej;

praca niskiej jakości;

irracjonalność motywów zachowania wykonawców;

słaby związek między wynikami pracy wykonawców a zachętą;

brak warunków do samorealizacji potencjałów pracowników;

niska efektywność wpływu menedżerów na podwładnych;

niski poziom komunikacji interpersonalnej;

problemy podczas pracy w zespole;

konflikty w relacji pracodawca-pracownik;

niezadowolenie z pracy pracowników;

brak inicjatywy pracowników;

Opracowanie systemu motywacyjnego pomoże firmie wyeliminować powyższe problemy

1.3 Konieczność opracowania systemu motywacyjnego dla pracowników organizacji zorientowanych projektowo

Z reguły nieefektywne jest stosowanie standardowego systemu motywowania pracowników do pracowników biorących udział w projektach: nadawanie im opisów stanowisk, nadawanie uprawnień i określanie ich obowiązków.

W ramach projektu każdy uczestnik pełni szereg funkcji. Na różne etapy projektu, ten zestaw funkcji może się zmieniać, ale pozostaje niezmieniony w zależności od projektu. Na tej podstawie można wyróżnić szereg wskaźników, według których konieczne jest monitorowanie wydajności pracownika organizacji zorientowanej projektowo. Wskaźniki te powinny być powiązane z celami całej organizacji. Na różnych etapach projektu waga takich wskaźników i ich skład może się zmieniać, ale członek zespołu projektowego, mając jasne wytyczne dla swoich działań, zrozumie, czego firma oczekuje od niego w ramach projektu, w jakich ramach czasowych i do czego zakres.

Z reguły stopień powodzenia projektu i pracy całej organizacji zorientowanej projektowo jest w dużej mierze zdeterminowany osiągnięciem założonych celów projektowych i efektywną realizacją zadań na określonych etapach. koło życia projekt, taki jak inicjalizacja, planowanie, wykonanie, kontrola i zakończenie.

To właśnie na te etapy i kryteria oceny realizacji celów należy skierować główną uwagę kierownictwa firmy przy ocenie efektywności realizowanych projektów.

Ocena efektywności projektów jest przede wszystkim niezbędna dla kierownictwa i menedżerów firmy jako narzędzie wspomagania decyzji w procesie zarządzania projektami i firmą jako całością.

Możliwa jest ocena jakości zarządzania projektami i skuteczności realizacji celów projektu z różnych perspektyw. Rozważ możliwe aspekty zarządzania projektem i możliwe wskaźniki ewaluacyjne wykorzystywane do analizy efektywności PCO w projekcie.

Opcje projektu zarządzanego:

czas (odchylenia w czasie od harmonogramu projektu);

jakość (odchylenie jakości produktu od dokumentacji projektowej);

koszt (odchylenie kosztu od budżetu projektu);

ryzyka (jakość zarządzania i reakcja na ryzyka projektu);

personel (efektywność wykorzystania zasobów jest analizowana, jeśli jest to konieczne do poprawy jakości planowania zasobów lub odwrotnie, potrzeba przyciągnięcia dodatkowych zasobów roboczych);

komunikacja. Jakość komunikacji (bezpośrednie lub pośrednie wskaźniki zadowolenia klienta), wskaźniki efektywności interakcji z dostawcami;

umowy;

odchylenia projektowe, które są odchyleniem czasowym, odchyleniem kosztów i odchyleniem jakości produktu. Odchylenia projektowe obliczane są na podstawie specjalnych skal - zakresów dopuszczalnych wartości, które pozwalają na klasyfikację odchyleń pod kątem dotkliwości ich konsekwencji.

Przy zarządzaniu jakimkolwiek projektem ważne jest, jaki model cyklu życia jest używany. Cykl życia projektu (cykl życia projektu) - odstęp czasu pomiędzy momentem uruchomienia projektu a momentem jego zakończenia. Stany, przez które projekt przechodzi podczas cyklu życia, nazywane są fazami, etapami lub etapami projektu. Różni naukowcy rozróżniają inna kwota etapy cyklu życia.

Istnieć:

model dwuetapowy: etap opracowania projektu i etap realizacji projektu;

model trójstopniowy: planowanie, realizacja i kontrola, realizacja;

czteroetapowy model: koncepcja, planowanie i rozwój, realizacja, realizacja.

Fazy zarządzania projektem

Etap I „Rozwój” obejmuje następujące procesy:

inicjacja (ocena czasu i jakości decyzji o uruchomieniu projektu);

planowanie (ocena jakości wyboru wykonawców i terminów zawarcia umów oraz jakości i terminów tego wyboru);

Etap II „Wdrożenie” obejmuje następujące procesy:

wykonawstwo i kontrola (monitoring i analiza realizacji etapów projektu poprzez odchylenia czasowe, kosztowe i jakościowe);

zamknięcie (ocena wykonania projektu poprzez odchylenia czasowe, kosztowe i jakościowe) oraz ocena jakości projektu.

Na każdym etapie cyklu życia projektu konieczne jest stymulowanie jego uczestników do osiągania celów. W przeciwnym razie niektóre cele projektu mogą nie zostać osiągnięte lub osiągnięte częściowo. Jako przykład proponuje się rozważenie etapu projektu „wdrożenie i kontrola”. Aby ocenić i poprawić efektywność tej fazy zarządzania, konieczne jest jasne przedstawienie celów i rezultatów etapów, etapów lub projektu jako całości.

Niezbędne jest określenie etapów i rezultatów etapów w celu dokładnego określenia momentu lub „punktu kontrolnego”, w którym możemy ocenić skuteczność projektu.

Projekt można jednoznacznie ocenić tylko na podstawie kamieni milowych projektu - jest to etap projektu o czasie trwania 0 minut, godzin i dni.

Na przykład: Jeżeli wynikiem etapu projektu jest zatwierdzony dokument X do konkretna data, to jeśli upoważniony UKP zatwierdził dokument od Klienta w zaplanowanym dniu, będzie to kamień milowy etapu, czyli etap o czasie trwania 0 i można ocenić skuteczność etapu: dotrzymanie terminu, budżet i jakość tego etapu. Jeżeli dokument jest jeszcze zatwierdzany przez Klienta, to jest to praca w ramach etapu i bardzo trudno jest go ocenić, ponieważ nie otrzymano wyniku kroku.

Jak wiecie, zespół projektowy dysponuje trzema kluczowymi narzędziami zarządzania – jest to termin, budżet i jakość projektu. Sztuka zarządzania nimi w dużej mierze decyduje o skuteczności projektów. W związku z tym jednym z mechanizmów poprawy efektywności projektu jest określenie odpowiedzialności kierowników za osiągnięcie trzech głównych celów projektu – jest to redukcja kosztów, skrócenie czasu oraz osiągnięcie lub poprawa określonych wskaźników jakości projektu.

Wskaźniki oceny projektów służą do oceny stopnia, w jakim cele projektu zostały osiągnięte. Najprostsze do obliczenia metryki są ilościowe, takie jak odchylenia budżetu projektu lub oszczędności budżetowe. Ocena wskaźników jakościowych jest trudniejsza, ponieważ ich ocena jest bardziej pracochłonna i ma pewną subiektywność. W niektórych projektach jakość wyraża się w ocenie komisji selekcyjnej lub Klienta projektu, w innych głównie we wskaźnikach finansowych, takich jak osiągnięcie zwrotu z inwestycji, IRR oraz dodatnia nota dyskontowa z projektu, w niektórych projektach jest to tylko zgodność z wymaganiami specyfikacji istotnych warunków zamówienia.

Każdy system motywacyjny powinien odpowiadać na następujące pytania:

Jakie powinny być mierniki motywacyjne, tj. jakie mierniki wyników (np. zysk, zwrot z inwestycji, wielkość sprzedaży, udział w rynku, rozwój produktu) powinny być podstawą do podjęcia decyzji o przyznaniu nagrody?

Jeżeli stosuje się kryteria złożone ze wskaźników (wskaźniki zintegrowane), to jakie proporcje kryteriów należy wybrać? Zastosowanie wskaźników integralnych jest typowe dla oceny efektywności kierownika projektu. Z reguły ten PCD ma najwięcej duża liczba wskaźniki, których śledzenie może zająć jego bezpośredniemu przełożonemu znaczną ilość czasu. Aby zoptymalizować ten proces, stosuje się wskaźniki integralne, z których każdy zawiera kilka prostych wskaźników, na przykład całkowite odchylenie w zakresie projektów, całkowite odchylenie w budżecie, dzienny zarządzany wolumen

Jaka powinna być wysokość wypłaty premii motywacyjnej w porównaniu z pensją zasadniczą menedżera? Innymi słowy, jaki powinien być stosunek stałej i zmiennej części płacy?

W jakim stopniu można oprzeć się na subiektywnych osądach przy podejmowaniu decyzji o wysokości premii?

Jak często należy wypłacać premie (raz w miesiącu, co sześć miesięcy, w roku itd.)?

Pożądane jest zastosowanie złożonego kryterium wskaźników (wskaźnik integralny). Dla dwóch skrajnych pozycji strategicznych współczynniki wagowe wskaźnika całkowitego będą różne. Wskaźniki i ich wagi w kryteriach integralnych powinny zależeć od zadań i etapu cyklu życia projektu.

Opracowanie systemu motywacyjnego polega na alokacji materialnych i niematerialnych zachęt specyficznych dla konkretnej organizacji, identyfikacja grupy pracowników, na którą te zachęty będą miały wpływ, oraz stworzenie strategii stosowania tych zachęt do personelu projektowego . menedżer motywacji administrator motywacji

Opracowanie systemu motywacyjnego dla członków zespołu projektowego w postaci matryc motywacyjnych to:

integracja różnych technologii podejmowania decyzji zarządczych w jeden system zarządzania dla członków zespołu projektowego;

widoczność i jasność celów firmy dla każdego członka zespołu projektowego;

komunikowanie celów projektu i strategii jego realizacji wszystkim BKP;

bezpośredni związek między celami projektu a wskaźnikami efektywności JKP;

skupiać się nie na procesie realizacji projektu, ale na wynikach osiąganych przez etapy, etapy, kamienie milowe;

zwiększenie przejrzystości i efektywności zarządzania zespołem projektowym;

skupienie się członków zespołu projektowego na głównych celach i wskaźnikach wydajności ich pracy.

W związku z tym w tym rozdziale poruszono szereg kwestii.

Podano definicje motywacji, stymulacji, podkreślono ich wzajemne powiązania i różnice, podano definicję systemu motywacji zespołu projektowego na podstawie wskaźników oceny skuteczności ich działań.

Rozważane są teorie motywacji personelu organizacji opracowane przez krajowych naukowców. W ramach powyższych teorii, aspekty ich możliwego zastosowania w nowoczesny świat. Ujawniają się cechy rozwoju teorii i praktyki motywacji w Rosji. Uwzględniono grupy procesów zarządzania projektami oraz obszary wiedzy z zakresu zarządzania projektami, których integralną częścią jest obszar zarządzania zasobami ludzkimi projektu.

Uwzględniono typowe problemy przedsiębiorstw i organizacji związane z niską motywacją personelu.

Sformułowano podstawowe wymagania dla nowoczesnego systemu motywowania pracowników organizacji zorientowanej projektowo.

Uzasadniona jest konieczność opracowania systemu motywowania personelu organizacji projektowych.

Rozdział 2. Tworzenie i doskonalenie systemów motywacyjnych dla personelu uczestniczącego w projektach

2.1 Cechy motywacji personelu zaangażowanego w projekty

We współczesnym świecie biznesu komercyjny sukces każdego projektu zależy od stopnia, w jakim zespół projektowy realizuje swój potencjał zawodowy. Pomimo dużej liczby teorii i opublikowanych studiów przypadku motywacja zespołu projektowego pozostaje dość złożoną i nierozwiązaną kwestią dla menedżerów. Dzieje się tak częściowo dlatego, że ludzie mają bardzo różne motywy, a mechanizm tworzenia motywacji jest inny.

„Istotą motywacji jest dawanie ludziom tego, czego najbardziej chcą od pracy. Im pełniej możesz zaspokoić ich pragnienia, tym większe prawdopodobieństwo, że dostaniesz to, czego potrzebujesz, a mianowicie: produktywność, jakość, serwis” – pisze Twyla Dell.

Filozofia i praktyka pozytywnej motywacji powinna przyczyniać się do poprawy wskaźników wydajności, jakości obsługi oraz pomagać pracownikom:

osiągnąć wyznaczone cele;

uzyskać dobre możliwości kariery;

dostosować się do zachodzących zmian;

kształtować poczucie własnej wartości i odpowiednio oceniać możliwości;

rozwijać się zawodowo i pomagać w tym innym.

Motywacja każdego PCD powinna opierać się na celach projektu oraz w kontekście funkcji tego uczestnika. Cele, które pracownik musi osiągnąć, muszą być zgodne z przydzielonymi mu obowiązkami.

Wstępnie proponuje się rozważenie obecnego systemu motywacji pracowników w projektach. To się utworzy główny pomysł o istniejącym systemie motywacji i podkreśl jego zalety i wady.

Aby zbudować skuteczny system motywowania pracowników organizacji zorientowanej projektowo, konieczne jest określenie, jakie formy zachęt będą stosowane. Aby to zrobić, musisz wziąć pod uwagę istniejące formy zachęt (ryc. 2.1).

Ryż. 1 - Istniejące formy zachęt.

Zachęty materialne - zespół różnego rodzaju korzyści materialnych otrzymywanych przez personel za indywidualny lub grupowy wkład w wyniki działalności organizacji poprzez pracę zawodową, twórczą działalność i wymagane zasady postępowania.

W materialnych zachętach pieniężnych uwzględniono szereg elementów (rysunek 1): płaca, dopłaty i dodatki, premie i systemy podziału zysków. Centralną rolę w tej grupie odgrywają płace, ponieważ jest głównym źródłem dochodu dla wielu pracowników, co charakteryzuje go jako silny bodziec do poprawy wydajności pracy i produkcji w ogóle.

Materialne zachęty niepieniężne obejmują pakiet socjalny, który firma może zaoferować swoim pracownikom. Częściowo ten pakiet jest zapewniany przez państwo, natomiast firma, według własnego uznania, może go uzupełniać. Mogą to być następujące świadczenia: dobrowolne ubezpieczenie zdrowotne, bezpłatne posiłki, bony urlopowe, zwrot kosztów podróży.

Bodźce niematerialne opierają się na znajomości psychologicznych podstaw ludzkich zachowań w pracy i zrozumieniu znaczenia aktywności zawodowej w zaspokajaniu jego wyższych potrzeb. Wśród zachęt niematerialnych powszechne są: oficjalne uznanie zasług, stwarzanie możliwości kreatywności, angażowanie pracowników w zarządzanie, zmiana statusu pracownika, poprawa warunków i godzin pracy, poprawa stylu przywództwa i metod zarządzania, rozwój Kultura organizacyjna. Celem zachęt niematerialnych jest przyciągnięcie do organizacji wysoko wykwalifikowanych pracowników, zatrzymanie ich w organizacji, budowanie lojalności wobec organizacji ze strony pracowników, budowanie zespołu jako zespołu.

Bodźce materialne i niematerialne muszą być stosowane łącznie: wzajemnie się uzupełniają i przyczyniają się do harmonijnego rozwoju zarówno samej organizacji, jak i jej zespołu.

Do możliwe formy zachęty obejmują:

Uczciwa rekompensata pieniężna.

Aby system motywacyjny działał efektywnie, konieczne jest, aby spełniał następujące wymagania: musi istnieć jasno określona relacja między wynagrodzeniem a kosztami pracy, metody oceny wydajności (stosunek wskaźników wielkości korzyści otrzymywanych z wykorzystanie odpowiedniej ilości pracy = produkcja na jednostkę czasu i/lub pracochłonność wytwarzania jednostki produkcji) należy ogólnie uznać za sprawiedliwe i spójne, tj. zachęty finansowe (premie, premie, systemy prowizyjne) działają tylko wtedy, gdy istnieje związek między kosztami pracy a wynagrodzeniem, a wartość wynagrodzenia odpowiada kosztom pracy.

Wzmocnienie.

Aby prawidłowo wdrożyć tę metodę, pracownicy muszą być w stanie kontrolować główne procesy wykonywania swoich obowiązków w kontekście ogólnej przejrzystej struktury działań. Możliwość ta polega na uzyskaniu informacji o celach i misji organizacji, jej historii i rynku; o celach działu/jednostki, w której pracuje pracownik; jego Opis pracy, nieformalne informacje o organizacji (powinny odpowiadać informacjom uzyskanym formalnie).

Rozbudzanie zainteresowania pracą w projekcie.

Ludzie, których chcą mieć profesjonaliści Ciekawa praca i zobacz rezultaty swoich wysiłków. Nie ma jednego uniwersalnego miernika zainteresowania pracą, podobnie jak nie ma prostego i niedrogiego rozwiązania, które sprawi, że praca będzie interesująca. Jako wskaźniki mogą służyć ankiety, rotacja i rotacja miejsc pracy, wskaźniki absencji, przeglądy ocen itp.

Możliwość rozwoju osobistego w projekcie.

Ciekawa praca pozostaje taka do pewnego momentu, wymaga wzrostu i rozwoju, a zatem nowej wiedzy. Pracownicy powinni być świadomi, jakie kroki muszą podjąć, aby rozwijać swoją karierę i profesjonaly rozwój a także mieć możliwość zdobycia nowej wiedzy.

Formowanie oddania, wierności ideom organizacji i projektu.

Z definicji kształtowanie lojalności/lojalności składa się z trzech elementów:

zrozumienie celów i wartości firmy;

pragnienie przynależności do organizacji;

Chęć przyczyniania się do dobra organizacji.

Lojalność jest przekazywana od lidera i wyrażanych przez niego celów. Menedżerowie, którzy mają wizję pożądanej przyszłości organizacji, jasno określają cele i wartości firmy, potrafią poprowadzić pracowników w określonym kierunku i zapewnić im zasoby do realizacji zadań. Motywacja i produktywność są wyższe, gdy określone są określone cele, gdy cele są trudne, ale możliwe do osiągnięcia. Udział pracowników w wyznaczaniu celów jest ważny jako sposób na osiągnięcie porozumienia, a także informacja zwrotna.

Kształtowanie ducha współpracy i Kultura korporacyjna projekt.

Celem w tym kontekście będzie stworzenie motywacyjnego klimatu, podkreślającego i promującego normy i wartości firmy. Praca w zespole ludzi o podobnych poglądach może zamienić indywidualne wysiłki w niesamowity sukces. Trudne zadania są czasami możliwe tylko w przypadku wspólnego wykonania.

Najbardziej typowy błąd wielu menedżerów to tworzenie zbyt sztywnego i jednolitego systemu motywacji.

Tworząc system motywacyjny dla pracowników organizacji zorientowanej projektowo należy określić dla nich źródła wynagrodzenia:

Pracownik może otrzymywać całe wynagrodzenie materialne w swojej jednostce funkcjonalnej. Zaletą takiego schematu jest jego przejrzystość, wadą jest brak motywacji pracowników do wyników pracy w projekcie. Możliwy jest wariant, w którym kierownik funkcjonalny samodzielnie decyduje o premiach dla pracowników. Może to mieć pozytywny wpływ, ale istnieje duże prawdopodobieństwo subiektywnego podejścia do oceny pracowników.

Pracując w projekcie, pracownik otrzymuje całe wynagrodzenie z budżetu projektu. Ten schemat jest odpowiedni dla tych uczestników, którzy są całkowicie zwolnieni z codziennych obowiązków na czas trwania projektu.

Pracownik nadal otrzymuje część stała wynagrodzenie (wynagrodzenie) w jego „rodzimej” jednostce, a premie są mu naliczane z budżetu projektu, dla którego wykonuje pracę.

Każde z podejść można zastosować w praktyce. W ramach tych prac zostaną zaproponowane opcje wykorzystania zarówno budżetu projektu do motywowania pracowników, jak i budżetu jednostki funkcjonalnej.

Wybór metody motywacji zależy od kategorii PCD, które należy stymulować, a także od ich mentalności. W ramach pracy magisterskiej i tej organizacji zorientowanej projektowo będą brane pod uwagę następujące kategorie pracowników:

kierownicy projektów i koordynatorzy;

zespół projektowy (pracownicy działu IT, działu finansowego biorący udział w wyznaczaniu celów i testowaniu wyników projektów).

Macierze motywacyjne dla każdej z kategorii powinny być inaczej ukształtowane.

Menadżerowie projektu

Z reguły kierownikami projektów są dyrektorzy ds. informatyki, dyrektorzy finansowi, dyrektorów logistyki lub kierowników działów, w których realizowany jest projekt. Dla nich najskuteczniejsza jest motywacja materialna. Dobrą praktyką jest zorganizowanie takiego systemu wynagrodzeń, w którym całkowity dochód kierownika projektu zależy bezpośrednio od wyników projektu, czyli składa się głównie z premii, a nie z części stałej.

Głównym sposobem motywacji niematerialnej jest rozwój kariery. W wyniku realizacji projektów w firmie zachodzą poważne zmiany strukturalne, zmieniają się główne zadania działów. Pracownicy uczestniczący w projekcie doskonalą swoje umiejętności i mogą zostać przeniesieni na nowo tworzone stanowiska.

Jeśli pracownicy firmy (specjaliści i menedżerowie) są zaangażowani w zarządzanie projektami, dobrym dla nich elementem motywacyjnym może być poszerzanie sfery wpływów (choć jeszcze nie towarzyszy jej rozwój kariery lub wzrost dochodów) lub ściślejsza komunikacja i poznanie pierwsze osoby w firmie. Poszerzanie sfery wpływów to przydzielanie dodatkowych obszarów działalności, którymi zarządzanie nieformalnie zostaje przekazane określonemu pracownikowi.

Rozwijaniem idei rozwoju kariery i powiększania stref wpływów może być udział w zarządzaniu firmą jako całością – wszak osoba, która kontroluje system zarządzający biznesem, pośrednio kontroluje sam biznes. Wskazane jest przekazanie tej idei kierownikowi projektu (jeśli jest etatowym pracownikiem organizacji), który może następnie zostać przeniesiony na kierownictwo nowej jednostki odpowiedzialnej za wykorzystanie wyników projektu. Dzięki temu będzie miał większy autorytet i będzie mógł wpływać na podejmowanie decyzji na najwyższym poziomie zarządzania projektami.

Wcale nie trzeba deklarować idei redystrybucji obowiązków – można jedynie podpowiedzieć pracownikom możliwy kierunek rozwoju wydarzeń, stworzyć atmosferę ścisłego powiązania pracy nad projektem z bieżącą działalnością firmy , obszar biznesowy i element systemu.

Grupa projektowa

Członkowie zespołu projektowego również objęci są premiowym systemem motywacyjnym, jednak głównym motywem dla tej grupy pracowników może być zwiększenie własnej kapitalizacji: osoba, która brała udział we wdrożeniu dowolnego systemu „kosztuje” więcej niż pracownik bez takie doświadczenie.

Takim procesem można zarządzać np. stwarzając sytuację, w której pracownicy wyróżniający się w projekcie będą mogli uczestniczyć w tworzeniu procesów biznesowych firmy, czyli w jednym z kluczowych etapów wdrożenia, a niedbali będą zajmować się wyłącznie pracami technicznymi. To prawda, że przy wdrażaniu takiego schematu motywacyjnego pojawiają się pewne trudności z klasyfikacją zadań projektowych według stopnia złożoności i ważności. Ponadto istnieje ryzyko powstania problemy z zasobami- na przykład potrzebny będzie specjalista do opisania procesu, a wszyscy kluczowi pracownicy będą zajęci. Nie można skorzystać z pracownika o niższych kwalifikacjach, gdyż zniszczy to stworzony system motywacyjny.

Motywacja liderów projektów

Podstawową zasadą motywacji jest to, że zachęty lub kary powinny być nakładane na pracownika tylko za wyniki bezpośrednio mu powierzonej pracy. Dlatego kierownicy projektów powinni być nagradzani za realizację projektu jako całości (lub podprojektu).

Najczęściej stosowane mechanizmy zachęt finansowych przewidują naliczanie premii w oparciu o następujące wskaźniki:

zysk (różnica między przychodem projektu a kosztem obliczonym metodą pełnej alokacji kosztów) lub krańcowy zysk (różnica między przychodem projektu a kosztem obliczonym przy użyciu kosztów zmiennych);

oszczędności kosztów.

Wybór tej czy innej metody zależy od roli i wkładu kierowników projektów. Jeżeli kierownik projektu odpowiada tylko za realizację projektu, a zysk zależy od wyniku jego pracy tylko pośrednio (ponieważ odpowiada za koszty projektu), to premie powinny być oparte na oszczędnościach kosztowych. Ponieważ zyski różnią się w zależności od projektu, nagrody oparte na nich mogą prowadzić do rywalizacji o bardziej „dochodowe” projekty. W niektórych przypadkach odgrywa to pozytywną rolę, ale nie zawsze mniej opłacalny projekt jest mniej ważny. W wielu oddziałach firmy, w tym w obsłudze informatycznej przedsiębiorstwa, premie na podstawie oszczędności kosztów są jedyne, ponieważ oddział (obsługa informatyczna) nie czerpie zysków ze sprzedaży swoich usług.

2.2 Tworzenie i dystrybucja funduszu premiowego na projekt

Fundusz premiowy dla projektu tworzony jest na podstawie osiągniętych oszczędności w zyskach lub kosztach. Planowany zysk z projektu ustalany jest na etapie planowania, na etapie realizacji uwzględniana jest rzeczywista wysokość zysku. Oszczędności kosztowe powstają w procesie realizacji projektu. Aby to ustalić, najpierw należy wziąć pod uwagę proces planowania kosztów.

Planując projekt, obliczany jest szacunkowy koszt wykonanej pracy (kosztorys) oraz określane są ryzyka (rys. 1.1). Na ich pokrycie wyliczana jest rezerwa, zwana także rezerwą gospodarowania.

Rezerwa menedżerska - rezerwa zasobów dla projektu: tymczasowa, pieniężna, robocizna, zastawiona przez kierownika projektu, którą może zbyć tylko przez niego lub za jego zgodą. W praktyce rezerwa na zarządzanie wynosi około 15% wszystkich zasobów projektu. Rezerwa zarządcza dla projektów o wysokim poziomie ryzyka jest znacznie wyższa niż określona wartość.

Ponadto kosztorys projektu i rezerwa uzgadniane są z dyrektorem projektu. Na podstawie rodzaju projektu, historii relacji z klientem i innych parametrów kierownik projektu ustala rezerwę zarządczą. Na podstawie kosztorysu i rezerwy zarządczej tworzony jest budżet projektu, który reprezentuje rozkład kosztów w okresach.

Korekta szacowanego kosztu, budżetu i rezerw dokonywana jest tylko przy znaczących zmianach w projekcie. Kryteria rewizji są ustalane w momencie otwarcia projektu (na przykład zmiana planowanych kosztów o więcej niż 50% rezerwy zarządzania).

Wartość funduszu premiowego (PF) można obliczyć w następujący sposób:

PF = (oszacowanie kosztów + rezerwa + rezerwa na zarządzanie - koszty rzeczywiste) * (1 - opóźnienie * współczynnik opóźnienia).

Gdzie: koszty rzeczywiste – koszty faktycznie poniesione w ramach projektu; opóźnienie - opóźnienie w realizacji projektu w okresach (na przykład w dniach lub tygodniach);

Ryż. 1.1 - Proces tworzenia funduszu premiowego projektu

współczynnik opóźnienia - udział, o który zmniejsza się fundusz premiowy za jeden okres opóźnienia (na przykład 0,1).

Dystrybucja funduszu premiowego projektu

W zależności od projektu i sytuacji w firmie fundusz premiowy jest rozdzielany pomiędzy członków zespołu projektowego decyzją kierownika projektu lub dyrektora projektu. Jednocześnie część funduszu można przeznaczyć na nagradzanie pracowników, którzy wyróżnili się podczas realizacji projektu. Ta część jest ustalana przez dyrektora projektu lub kierownika projektu. Schemat tworzenia systemu motywacyjnego dla UKP przedstawiono na rys. 1.2

...

Podobne dokumenty

Klasyczne i współczesne teorie motywacja i rozwój pracowników w Rosji. Specyfika motywacji i rozwoju personelu w projektach start-upowych. Charakterystyka personelu projektu „KidZania”. Rekomendacje dotyczące doskonalenia systemu motywacji.

praca dyplomowa, dodana 07.03.2017

Pojęcie motywacji jako trzonu efektywności zarządzania, jej główne problemy, cele i podstawowe zasady budowania koncepcji motywacji pracowniczych. Perspektywy kształtowania efektywnego systemu wynagradzania i motywowania kadr małych przedsiębiorstw.

praca semestralna, dodana 08.03.2010

Zasady i wymagania dotyczące kształtowania systemu motywacji do pracy w przedsiębiorstwie. Elementy systemu motywacyjnego w przedsiębiorstwach krajowych. Sposoby poprawy motywacji personelu OOO „międzykontynentalny”. Zachęty finansowe dla pracowników.

praca dyplomowa, dodana 21.04.2015 r.

Rodzaje, zasady i formy stymulacji porodu. Treść głównych teorii motywacji pracowników, sposoby jej realizacji. Analiza struktury personalnej przedsiębiorstwa. Optymalizacja systemu motywacyjnego poprzez organizację mentoringu i poprawy zdrowia pracowników.

praca dyplomowa, dodana 29.04.2012

Charakterystyka motywacji jako przedmiotu badań. Historia rozwoju teorii motywacji. Podejście systemowe motywacji pracowników. Analiza systemu motywacji do pracy LLC „Magistral”. Opracowanie rekomendacji i działań mających na celu poprawę systemu motywacyjnego.

praca dyplomowa, dodana 30.04.2011

Istota motywacji i stymulacji porodu. Zastosowanie teorii motywacji pracowników w miejscu pracy. Zasady motywacji w Nowoczesnej Akademii Humanitarnej, jej zalety i wady. Sposoby doskonalenia i wdrażania systemu motywacyjnego w akademii.

praca dyplomowa, dodana 07.01.2011

Pojęcie motywacji i jej związek z problematyką zarządzania personelem. Zadania motywacji i metody jej pobudzania. Główne etapy motywacji jako procesu. Potrzeby fizjologiczne, psychologiczne i społeczne. Charakterystyka i analiza teorii motywacji.

praca semestralna, dodana 13.03.2011

Nowoczesne koncepcje motywacji i stymulacji personelu. Analiza działalności firmy, struktury personalnej, istniejący system motywacja w OAO „Novosibkhleb” i satysfakcja z pracy pracowników. Projekt poprawy systemu motywacyjnego.

praca dyplomowa, dodana 11.03.2013

Zasady przeprowadzania ankiety personalnej. Charakterystyka systemu motywacji, stymulacji. Częste błędy podczas przeprowadzania ankiet. Badanie opinii pracowników na temat systemu zachęt motywacyjnych. Przygotowanie do ankiety, narzędzia (ankiety).

prace kontrolne, dodano 03/07/2011

Początkowe, treściowe i procesowe teorie motywacji i ich charakterystyka. Analiza budynku nowoczesny system motywacja w Rosji i zalecenia dotyczące jej poprawy. Wpływ mentalności w Rosji na metody stymulacji kadr.

Pozycja

o systemie motywacji uczestników projektu.

1. Postanowienia ogólne.

1.1. Niniejszy Regulamin został opracowany w celu uregulowania systemu motywacyjnego uczestników projektów rozwojowych „__________________” (zwanych dalej firmą).

1.2. System motywacyjny dla uczestników projektów rozwojowych to mechanizm stymulujący i nagradzający pracowników firmy, którzy pomyślnie zakończyli projekt rozwojowy.

1.3. Rozporządzenie pełni funkcję dokumentu regulacyjnego i organizacyjnego, jego wdrożenie jest obowiązkowe dla wszystkich uczestników projektów rozwojowych firmy.

1.4. Pozycję można poprawić pod wpływem czynników otoczenie zewnętrzne oraz uwzględnienie wewnętrznych zmian w działalności firmy.

1.5. Użytkownikami Regulaminu są:

Rada Rozwoju;

Dyrekcja Rozwoju;

Administrator systemu zarządzania projektami;

Grupy Robocze Projektu (PWG), które realizują projekty rozwojowe;

menedżerowie RGP;

kuratorzy RSE;

Szefowie działów firmy.

2. Cele systemu motywacji uczestników
projekty rozwojowe.

2.1. Zwiększenie aktywności i materialnego zainteresowania pracowników firmy pomyślną realizacją projektów rozwojowych.

2.2. Zwiększenie aktywności pracowników firmy w celu generowania propozycji rozwoju firmy.

3. Procesy systemu motywacji uczestników
projekty rozwojowe.

3.1. Kalkulacja funduszu motywacyjnego dla projektów rozwojowych.

3.2. Naliczanie i realizacja wypłat motywacyjnych w ramach projektu dla uczestników projektów rozwojowych.

4. Opis procesów systemu motywacji uczestników
projekty rozwojowe.

4.1. Kalkulacja funduszu motywacyjnego dla projektów rozwojowych.

4.1.1. Kalkulacja funduszu motywacyjnego projektu rozwojowego jest dokonywana przez kierownika projektu podczas opracowywania planu projektu.

4.1.2. Wartość funduszu motywacyjnego projektu obliczana jest zgodnie z planem projektu według wzoru:

Fp \u003d ZPsr x H x Tp x Kp, gdzie

Фп – fundusz motywacyjny projektów;

ЗПср - średnie miesięczne wynagrodzenie członków zespołu projektowego;

N - liczba pracowników zatrudnionych przy realizacji projektu;

Tp to planowany okres realizacji etapu (miesiące);

Kp - współczynnik charakteryzujący wagę i złożoność projektu. Kp może przyjmować wartości od 0,1 do 1,5.

4.1.3. Kalkulacja ta jest uzgadniana z Dyrekcją ds. Rozwoju.

4.1.4. Wielkość funduszu motywacyjnego dla projektów rozwojowych jest zatwierdzana przez Radę Rozwoju.

4.1.5. Na każdy projekt deweloperski tworzony jest fundusz rezerwowy na wypadek dodatkowego zaangażowania pracowników spółki w wysokości 20% wartości rzeczowego funduszu motywacyjnego.

4.2. Naliczanie i realizacja wypłat motywacyjnych dla uczestników projektów rozwojowych.

4.2.1. Naliczenia wynagrodzeń motywacyjnych dla uczestników projektu rozwojowego dokonuje kierownik projektu.

4.2.2. Ta kalkulacja jest uzgadniana z dyrekcjami ds. rozwoju.

4.2.3. Fundusz motywacyjny projektów rozwojowych jest dystrybuowany przez kierownika projektu i prezentowany w zatwierdzonej formie po każdym zakończonym etapie.

4.2.4. Przy obliczaniu funduszu motywacyjnego projektu rozwojowego oceniane są tylko zakończone działania.

4.2.5. Na podstawie oceny wkładu w realizację działań każdego uczestnika projektu rozwojowego naliczane są wynagrodzenia motywacyjne dla każdego wykonawcy.

4.2.6. Budżet na płatności motywacyjne dla każdego projektu deweloperskiego opiera się na założeniu, że 50% płatności jest dokonywane po pomyślnym zakończeniu jednej lub drugiej czynności w ramach projektu deweloperskiego.

4.2.7. Pozostałe 50% płatności w ramach projektu realizowane jest po pomyślnym zakończeniu całego projektu jako całości.

4.2.8. Skonsolidowane planowanie budżetów na płatności motywacyjne za projekty rozwojowe oraz rozliczanie faktycznej realizacji działań projektowych realizowane jest w Dyrekcji Rozwoju.

4.2.9. Zatwierdzenie zakończonych działań dokonywane jest co miesiąc protokołami z posiedzenia Rady Rozwoju.

4.2.10. Rada Rozwoju ma prawo zmniejszyć wpłaty funduszu motywacyjnego na każdym etapie projektu deweloperskiego w przypadku złego wykonania pracy przez członków zespołu projektowego o nie więcej niż 30% planowanej kwoty.

4.2.11. Kwota, o jaką pomniejsza się fundusz motywacyjny na każdym etapie projektu deweloperskiego, wypłacana jest po wyeliminowaniu uwag Rady Rozwoju.

4.2.12. Fundusz rezerwowy rozdziela kierownik projektu pomiędzy dodatkowo zaangażowanych pracowników firmy.

4.2.13. Po zatwierdzeniu sprawozdania z pracy zespołu projektowego dla każdego etapu, kierownik projektu sporządza notatkę skierowaną do dyrektora ds. rozwoju z podziałem funduszu motywacyjnego wśród uczestników projektu, a także z podziałem funduszu rezerwowego pomiędzy dodatkowo zaangażowani pracownicy firmy.

4.2.14. Na podstawie memorandum kierownika projektu dyrekcja ds. rozwoju przygotowuje projekt zarządzenia w sprawie podziału funduszu motywacyjnego projektu.

4.2.15. Zamówienie zatwierdza prezes firmy.

Dyrektor ds. Rozwoju.

____________________/ORAZ. WN / "__" __________ 200__

Celem zarządzania motywacją zespołów projektowych jest poprawa jakości realizacji projektów poprzez zwiększenie efektywności pracowników projektowych. Organizacja może wybrać jeden z dwóch systemów motywowania zespołów projektowych:

projektowy system motywacyjny, który jest stosowany jako uzupełnienie dotychczasowego systemu motywacyjnego dla wszystkich pracowników
ogólny system motywacyjny wykorzystujący jednolite podejście i zasady motywowania wszystkich pracowników

Zadania motywacji projektu

Do zadań zarządzania motywacją zespołów projektowych należą:

tworzenie motywacji zespołów projektowych do wysokiej jakości i terminowości realizacji zadań projektowych, efektywnej interakcji pomiędzy działami biorącymi udział w projekcie, wysoki poziom dyscypliny
tworzenie podstaw decyzji personalnych, decyzji o dokształceniu, wynagrodzeniu, karach
otrzymywanie od menedżerów informacji zwrotnej na temat pracy pracowników nad projektami

Proces zarządzania motywacją zespołów projektowych

Proces zarządzania motywacją zespołów projektowych w organizacji składa się z następujących podprocesów:

definicja kluczowych wskaźników efektywności projektu (KPI)
ocena KPI projektu
określenie współczynników premii
naliczanie premii dla uczestników projektu
organizowanie wypłaty premii

Kluczowe wskaźniki efektywności

Do obliczenia współczynników premii za projekt wykorzystywane są 2 lub 3 rodzaje KPI:

KPI projektu– określa skuteczność realizacji projektu pod względem osiągania rezultatów, jakości i terminowości osiągniętych rezultatów. Wskaźnik jest taki sam dla wszystkich zespołów i pracowników projektu. W większości przypadków do wyznaczenia KPI projektu wykorzystywane są KPI zdefiniowane w dokumentach poziomu strategicznego i taktycznego (więcej o poziomach)
KPI bloku wydarzeń(opcjonalnie) - określa skuteczność realizacji bloku działań (części funkcjonalnej projektu) pod kątem osiągnięcia jakości i terminowości wyników bloku działań. Wskaźnik jest taki sam dla wszystkich wykonawców (zespołów) odpowiedniego bloku wydarzeń i jest unikalny dla wszystkich bloków wydarzeń (ten poziom jest przeznaczony dla największych projektów)
Indywidualny KPI- określa indywidualną skuteczność uczestników projektu w zakresie jakości i terminowości realizacji zdarzeń kontrolnych i instrukcji, skuteczności interakcji z innymi uczestnikami projektu, terminowości raportowania. Wskaźnik jest unikalny dla każdego uczestnika projektu

Współczynnik premii dla uczestników projektu jest obliczany na podstawie KPI projektu, KPI bloku działań (przy zastosowaniu tego poziomu) oraz poszczególnych KPI na podstawie współczynniki wagowe. Dla Dyrektora i Kierownika Projektu KPI projektu ma maksymalną wagę, dla wykonawców Indywidualny KPI ma maksymalną wagę.

Usługi firmy „Usługi projektowe”

Firma "Project Services" zapewnia profesjonalnych konsultantów z doświadczeniem budowanie systemów motywacji projektów, jak również ujednolicone systemy motywacja pracowników dla organizacji w oparciu o KPI.

Motywowanie grup uczestników projektu to sztuka angażowania w pracę wszystkich uczestników projektu - klientów, wykonawców, użytkowników końcowych. Jak - porozmawiamy o tym w tym artykule.

Stąd można wejść trochę głębiej i porozmawiać o tym, jak ludzie, odpowiednio zmotywowani, powinni odpowiedzieć na pytanie „co system i projekt da mi osobiście”. Naprawdę kompetentny kierownik projektu zawsze będzie mógł upewnić się, że ludzie odpowiadają dokładnie tak, jak tego potrzebuje, nawet nie mówiąc tego na głos.

Motywacja liderów zespołów w ramach projektu

Dla liderów grup w ramach projektu (jeśli są to prawdziwi liderzy, a nie nominalnie nastawieni na „haczyk”), najlepszą motywacją jest wydzielenie strefy odpowiedzialności w ramach projektu i pozwolenie na zrobienie wszystkiego, aby uzyskać pożądany rezultat w ciągu w określonym czasie iz określoną jakością, nie wykorzystując już danego budżetu. Dobrym pomysłem jest również poinformowanie tej osoby (ale nie zwykłym tekstem), że ten projekt jest rodzajem wyzwania, sprawdzianem jej kwalifikacji zawodowych jako lidera, a także doświadczenia, ponieważ… (poniżej jest lista funkcji unikalnych dla projektu, które kierownik projektu zawsze znajdzie). W większości przypadków wystarczy poczucie osobistej odpowiedzialności i chęć rozwoju, aby człowiek zrobił wszystko, a nawet więcej, aby osiągnąć dany rezultat.

Motywacja zwykłych uczestników projektu

Zwykłym uczestnikom projektu (np. architektowi) trzeba uświadomić, jak jego praca wpływa na cały projekt jako całość i jego poszczególne elementy, że bardzo ważne jest, aby nikt nie miał wątpliwości, że jego profesjonalna jakość przynajmniej na tyle, aby to zrobić (jeśli nie, będziesz musiał być mądrzejszy, aby kontrolować tę pracę tak, aby nikt tego nie zauważył). Poczucie wagi wykonywanej pracy i zrozumienie jej miejsca w projekcie jest kluczem do motywowania takiego pracownika. W związku z tym można również napomykać o wyjątkowości projektu, zdobytym na nim doświadczeniu i późniejszym wzroście jego wartości jako pracownika, ale w rozsądnych granicach, tak aby nie zapewnić osobie z pozaskalowym poczuciem własnej wartości. -ważność zaraz po opuszczeniu firmy przez projekt w celu poszukiwania miejsca, w którym te nowe umiejętności zostaną docenione.

Motywacja klienta projektu i wiodących użytkowników

Klient i jego przedstawiciele (często wiodący użytkownicy) oraz sponsor projektu w idealnym świecie oczywiście nie muszą być zmotywowani. Wiedzą, dlaczego potrzebują tego systemu, jakie przyniesie korzyści i tak dalej. W niedoskonałości tę wiedzę musi im przekazać kierownik projektu, który często znacznie lepiej to rozumie. Oprócz mniej lub bardziej wymiernych czynników, takich jak automatyzacja pracy personelu, redukcja kosztów pracy przy konkretnych czynnościach, gromadzenie danych historycznych itp. często (i znowu, bardziej we wskazówkach niż w tekście bezpośrednim) konieczne jest skupienie ich uwagi na możliwości „wyróżnienia się” w oczach wyższej kadry zarządzającej, zapisania troski o fundusze firmy/zwiększenia jej efektywności w swoich osobistych osiągnięciach, poprawić komunikację z innymi menedżerami tego samego szczebla i innymi

Motywacja użytkownika końcowego

Użytkownicy końcowi są często najbardziej „nieszczęśliwą” grupą, której nikt nie może lub nie chce motywować. Praca z nimi często opiera się na zasadzie „powiedz – a zrobią”. Czasami to działa, zwłaszcza w organizacjach z zarządzaniem typu Command, ale zwrot z decyzji jest znacznie większy, gdy ludzie rozumieją, dlaczego to robią (to było już omówione powyżej). Oczywiste jest, że żadne zrozumienie nie ucieszy człowieka, jeśli np. system znacznie skomplikuje jego specyficzną pracę (być może, jednocześnie oszczędzając dziesiątki roboczogodzin innych, droższych pracowników). Możesz jednak spróbować negocjować z jego przełożonym w sprawie redystrybucji funkcji (czasami naprawdę wystarczy po prostu spróbować, nawet jeśli próba się nie powiedzie). Możesz przedyskutować opcje zmiany nazwy stanowiska (dla niektórych ważny jest wpis w ewidencji zatrudnienia i być może wystarczy sama sekretarka, aby zmienić nazwisko na „Specjalista wiodący w elektronicznym zarządzaniu dokumentami”, co mu wtedy pomoże znaleźć lepszą pozycję). O znacznym wzroście wartości zawodowej i popytu na rynku pracy można przekonać osobę, która ma doświadczenie w pracy z systemem (przykład z powyższą sekretarką dotyczy również tej opcji). Także, niestety, przy zbyt dużym oporach, czasami słuszną decyzją jest zatrudnienie nowego pracownika i wstępne obarczenie go odpowiedzialnością za pracę z systemem.

Zatem z powyższego dochodzę do wniosku, że motywacja pracowników jest potrzebna i jest różna dla różnych grup. Możesz zrobić perfekcyjne technicznie rozwiązanie, dostarczyć mu doskonałą dokumentację, zapewnić doskonałe wsparcie - i zrozumieć, że to wszystko poszło na marne, bo na samym początku nie martwiłeś się, że główny link - ludzie - nie mogli lub nie chcieli praca. Trochę więcej uwagi na czynnik „ludzki” - a Twoje szanse na sukces wzrosną wielokrotnie.

Zadania zbudowania skutecznego systemu zarządzania projektami i stworzenia równie skutecznego systemu motywacji pracowników są tak istotne, że można nawet zaoszczędzić czas na obowiązkowych słowach nudnego wstępu, który ma zwrócić uwagę na artykuł.

Przejdźmy więc od razu do sedna.

Zaproponowane tutaj zalecenia mają zastosowanie do projektów o dowolnej złożoności i ukierunkowaniu tematycznym. Rekomendacje budowania systemu motywacji zespołów projektowych są zróżnicowane, dla każdej opcji podane są uwagi dotyczące skuteczności ich realizacji w warunkach określonych projektów.

Od razu zwracam się do sceptyków, którzy uwielbiają się kłócić: „Projekty to różne projekty! A jak można w jednym artykule opowiedzieć o PROJEKTACH ROZWOJOWYCH (najczęściej wypowiadanych w tonie wysublimowanym poetyckim) io drobiazgach rozwoju organizacyjnego?! Odpowiem kategorycznie: „To możliwe!”.

osobisty udział w projektach: B+R, projekty doradcze zewnętrzne, projekty rozwoju organizacyjnego w dużych firmach
rozwój systemów zarządzania projektami dla firm deweloperskich oraz firm z branży rafinacji ropy naftowej
krótka, ale bardzo owocna współpraca z PMI Project Management Institute

Teraz - do rzeczy...

Wstęp. Zarządzanie projektami — ważne do zrozumienia czynniki koncepcyjne

Jeśli czytasz ten artykuł, to już jesteś sługusem losu. Los dał ci możliwość zostania ekspertem w jednym z najbardziej poszukiwanych obszarów zarządzania za pieniądze firmy zatrudniającej. Dynamika zmian w naszym życiu jest taka, że nawet najbardziej przetwarzająca/in-line produkcja nabiera coraz wyraźniejszych oznak zarządzania projektami.

Niezależnie od tego, w jaki projekt jesteś obecnie zaangażowany, aby uzyskać maksymalne korzyści z obecnej pracy w zakresie osobistego rozwoju zawodowego, sugeruję, abyś natychmiast skupił się na tym, co jest „solidne koncepcyjnie” - na tym, co sprawia, że różne projekty są podobne, a co dokładnie odróżnia. .

Strukturalnie wszystkie projekty są takie same!

Projekt jest zawsze:

Zorganizowany, zakres prac, który:
- może działać równolegle lub
- muszą być wykonywane ściśle sekwencyjnie
Zbiór zasobów do realizacji prac, skutkujący kosztami, które tworzą budżet projektu.

Co daje realną ekskluzywność projektom...

Skala projektu

To właśnie ten parametr nadaje znaczenie projektom deweloperskim. Tak, rzeczywiście, pomyślna realizacja długiego i kosztownego projektu jest szanowana. Wracając jednak konkretnie do kwestii budowy systemu zarządzania projektami, jedynym problemem, jaki wiąże się z projektem o dużej skali, są wymagania dotyczące uszczegółowienia pracy i uczciwego zdefiniowania ścieżki krytycznej wraz z dalszą budową systemu monitoringu.

W rzeczywistości wymagane jest przesunięcie zrozumiałej technologii budowy / wznoszenia czegoś na format zarządzania projektami. Wymagane zasoby są jasne i ogólnie dostępne. Większość podstawowej pracy nadaje się do racjonowania.

Prawdziwym problemem, z jakim można się zmierzyć, jest budowa niezawodnego systemu monitorowania realizacji projektu, dostarczającego aktualnych danych o postępie prac i poniesionych kosztach.

W projektach branżowych na dużą skalę, zarządzanie wymaga szerokiego delegowania uprawnień i podziału odpowiedzialności za realizację określonych etapów pracy. Tak, kierownik projektu odpowiada za projekt jako całość, ale może nie posiadać specjalistycznych kompetencji pozwalających na podejmowanie konkretnych decyzji, kierowanie postępem prac.

W rzeczywistości tak się dzieje w firmach – kierownik projektu wchodzi w interakcję z określoną liczbą ekspertów, z których każdy odpowiada za skuteczność projektu na określonym etapie. Wydajność jest mierzona:

Czas (warunki i rzeczywisty czas trwania)
Pieniądze (wykorzystany budżet)
Jakość wykonanej pracy

Rzetelna wiedza o postępach projektu jest dystrybuowana pomiędzy centra decyzyjne (innymi słowy przechowywana w wielu głowach). A generalnie zadanie zarządzania projektem o dużej skali sprowadza się do zorganizowania przestrzeni informacyjnej zapewniającej wysokiej jakości koordynację interakcji uczestników i dostaw zasobów, a podstawą takiej przestrzeni informacyjnej jest system monitoringu. Więcej na ten temat w osobnej sekcji poniżej...

Niestety długa lista prac drogich, długich, misternie przeplatających się, ale zrozumiałych, nie dodaje projektowi super ekskluzywności. Praca jest zrozumiała, pracy jest dużo, praca przez długi czas jest dobrą gwarancją długotrwałych relacji pracowniczych pomiędzy uczestnikami projektu a ich pracodawcą.

Ale kiedy zakres prac nie jest oczywisty, a tylko terminy są oczywiste, a jeśli w ogóle nie ma szczęścia, zatwierdzony budżet…

Stopień niepewności

W projektach B+R (prace badawczo-rozwojowe) niejasności są aż nadto wystarczające. Projekty te obejmują m.in.:

projekty związane z modernizacją produkcji
złożone projekty rozwoju organizacyjnego, które również cierpią na brak pełnej pewności,
a jeśli przypomnimy sobie rozwój, - rozwój Nowa seria apartamentowiec - będzie to długi projekt z bardzo wysoki stopień niepewność.
i listę, jestem pewien, że możesz iść dalej.

Jak to wygląda:

istnieje zadanie projektowe - wymagania dotyczące rezultatu, który należy uzyskać na wyjściu. Na przykład - określony produkt.
istnieje powszechne zrozumienie, co należy zrobić, aby uzyskać pożądany efekt
brakuje zrozumienia, w jaki sposób będziemy realizować niektóre etapy pośrednie. Brak zrozumienia określają:
- lub wielowariantowość technologiczna/metodologiczna. Przejrzystość pojawi się dopiero po zakończeniu poprzednich etapów lub możliwe jest poprawienie samego zadania
- lub, jeśli w ogóle nie ma szczęścia, w środku projektu mamy kilka białych plam w nauce: „Stwórz coś, czego nigdy nie widziałeś, o czym nie ma gdzie czytać, ale powinno zadziałać w takim a takim sposób i mieć takie a takie wymiary...”
i jest zalecany (wcale nie szczęśliwy - zatwierdzony) budżet na stworzenie cudu projektowego

Nie ma tu przesady w problemie, takie projekty leżą u podstaw działań wielu firm. A tymi projektami trzeba zarządzać.

Niepewność w organizacji pracy projektowej nakłada poważne wymagania na wyłączność umiejętności zawodowych niezbędnych do rozwiązywania problemów projektowych. W projekty zaangażowani są drodzy specjaliści, których na rynku pracy nie ma aż tak licznie i trzeba mieć poważne argumenty, żeby zainteresować ich swoimi projektami.

A teraz mamy krótki opis pełnego piękna:

niepewność procesu wdrażania pomnożona przez
pragnienie wiary w uzyskanie pożądanego rezultatu, a wszystko to jest wbudowane
stopień obowiązkowych inwestycji, które są trudne do przeanalizowania pod kątem ich efektywności.

Projekt dla projektu, napędy projektu...

Cóż, teraz pamiętajmy, że działalność firmy nie ogranicza się do realizacji jakiegoś pojedynczego projektu:

Główną działalnością może być projekt – firma zarabia realizując projekty. Koszty projektu z budżetu firmy. Lista płac zespołu projektowego zbliża się do całkowitej listy płac firmy (większość personelu jest zaangażowana w projekty)
Firma rozwija się realizując projekty rozwoju organizacyjnego. Koszty realizacji takich projektów obciążają budżet firmy i są inwestycją
Firma musi utrzymywać zakłady produkcyjne w zdrowym, oszczędzającym zasoby stanie - budżet nakładów inwestycyjnych na programy modernizacyjne i naprawcze, które „odgadnij, ile zostały zakończone”, gdy jedna działalność zostanie nagle zastąpiona inną ...
Firma tworzy nowe produkty, wdraża programy marketingowe – które też albo przynoszą efekt, albo efekt sprowadza się do tego, że budżet nie jest przekroczony…

A tym wszystkim zarządzają superludzie – TOP managerowie firmy. Która powinna mieć na uwadze całościowy obraz skuteczności wszystkich działań, kontrolować przepływy finansowe firmy, aby zapewnić wszystko, co się gotuje i bulgocze.

spędzać czas na spotkaniach produkcyjnych, słuchając każdego managera o postępach i problemach jego projektu,
spojrzeć na tabele rachunkowości zarządczej, szukając obszarów głodu finansowego,
zawieszać harmonogramy realizacji projektów w swoich biurach (zawsze było dla mnie zagadką, kto i jak często aktualizuje te harmonogramy),
podejmować decyzje o redystrybucji zasobów pomiędzy projektami on-line.

To oni jako pierwsi potrzebują skutecznego systemu monitorowania wyników firmy, który zawiera informacje o realizacji bieżących projektów.

System monitorowania realizacji projektów.

Jedziemy w górę iw dół...

Wymagania dotyczące integracji i konsolidacji.

Najlepsi menadżerowie są końcowymi użytkownikami systemu monitorowania realizacji projektów. Dla nich oczywiście każdy projekt jest interesujący i ważny, ale potrzebują zdjęcia jako całości, z możliwością uzyskania wymaganego poziomu szczegółowości.

Jeśli są to sprzedaże, ważne jest, aby mieć pojęcie o przychodach uzyskanych z działań przetwórczych i działań projektowych. Jeśli są to wskaźniki marginalnej rentowności lub zysku z zarządzania, tym ważniejsze jest, aby wiedzieć, skąd tę rentowność/zysk czerpiemy. Zasady rachunkowości są różne, ale w skrócie wszystko powinno być przedstawione w formie przystępnej do analizy.

Można to osiągnąć poprzez integrację systemu zarządzania projektami z systemem zarządzania wydajnością firmy - poprzez wbudowanie systemu monitorowania realizacji projektów w kompleksowy model KPI działalności firmy.

Rys 01. Integracja systemu zarządzania projektami z modelem KPI działalności firmy

To integracja, a nie proste przekazanie części danych dotyczących realizacji projektów, zapewni szybki dostęp do pełnej informacji o realizacji projektów:

Rys 02. Szczegółowe informacje dotyczące realizacji projektu.

Niezależnie od tego, czy podoba Ci się kolejna myśl, czy nie, jeśli działalność Twojej firmy jest wypełniona projektami, będziesz musiał pomyśleć o wyborze specjalistycznego zautomatyzowanego systemu zarządzania wydajnością biznesu opartego na kpi. Na rynku są systemy, a ich koszt jest nieporównywalnie niski w porównaniu ze stratami, jakie ponoszą firmy na koncepcyjnym zarządzaniu projektami (zarządzanie „przez koncepcje”)

Wymóg 1. Do systemu monitorowania realizacji projektów - pełna integracja z systemem zarządzania przedsiębiorstwem jako całością.

Menadżer projektu ważne jest posiadanie aktualnych informacji o postępach projektu jako całości. Informacje te może uzyskać tylko od podległych mu ekspertów odpowiedzialnych za realizację określonych etapów (od razu rozważamy projekt na dużą skalę o dużym stopniu niepewności). Spotkania produkcyjne i rozmowy telefoniczne są świetne, ale potrzebujesz skonsolidowanego obrazu.

Osoba odpowiedzialna za realizację etapu projektu ma dodatkowe zadanie - zwrócenie uwagi kierownika projektu o postępach prac. A to przekazywanie informacji może wymagać wysiłku i kosztów pracy nie mniej niż faktyczne wykonywanie obowiązków zawodowych w zakresie koordynacji pracy.

Niestety większość zautomatyzowanych systemów zarządzania projektami jest słabo przystosowana do organizowania zbierania niezbędnych informacji.

Projekt jest przekazywany do systemu jako jeden niepodzielny obiekt. A „aby nikt w nim niczego nie złamał i nikogo nie oszukał” w praktyce firmy są zmuszone do tworzenia dedykowanych jednostek do zbierania i przekazywania informacji o postępie prac projektowych do zautomatyzowanego systemu. Takie jednostki mają piękną nazwę…

Biuro projektowe i wymagania dotyczące organizacji zbierania informacji.

Ale spójrz na funkcjonalność tej jednostki... Uczciwie i głośno wymień, czym zajmują się specjaliści z Biura Projektów:

tworzyć projekty w zautomatyzowanym systemie
rejestrować rzeczywiste dane o postępach projektów, na podstawie przekazanych im informacji

Co jeszcze wypełnia ich życie:

Rozwój formularze informacyjne udostępnianie danych o realizacji projektów
Wyjaśnienie błędów i nieścisłości w ostatecznych danych dotyczących realizacji projektu. Niestety bardzo często błędy ujawniają się podczas spotkań produkcyjnych, kiedy top managerowie i kierownicy projektów operują różnymi danymi.

Powstaje błędne koło: potrzebne są nowe wymagania dotyczące dostarczania informacji, aby zminimalizować błędy. Błędy są dozwolone, w tym częsta zmiana formaty przekazywania informacji (literówki przez wykonawców końcowych) i/lub niewystarczające kwalifikacje pracownika, który wprowadza dane bezpośrednio do systemu.

Jak można przerwać to błędne koło - zbierać dane bezpośrednio w miejscach ich występowania.

Banalność? - TAk!

Dlaczego tak się nie dzieje? Powody są niestety nie mniej banalne:

Jeśli firma nie posiada zautomatyzowanego systemu zarządzania projektami, to nie ma gdzie do niego wejść. Dane są konsolidowane w plikach MSOffice, ich formaty prezentacji ulegają ciągłym zmianom, tylko dedykowane grono specjalistów może wesprzeć ten proces
Jeśli firma wdrożyła zautomatyzowany system zarządzania projektami:
- firma oszczędza na licencjach, dając członkom dostęp tylko do przeglądania informacji
- zautomatyzowany system nie pozwala na udostępnienie zmian w danych wybranego etapu projektu (projekt jest monolitem i można zmienić dowolne informacje lub nic)

Wymóg 2. Do systemu monitorowania realizacji projektów – każdy kierownik projektu musi mieć pełny dostęp do systemu, w tym możliwość wprowadzania aktualnych danych o postępach projektu oraz dostosowywania zakresu projektu

Naturalnie, rozmawiamy o przyznanie dostępu do tej części projektu, która jest pod kontrolą uczestnika wiodącego.

Dostęp do zmiany zakresu prac etapu projektowego jest niezbędny do zarządzania projektami o wysokim stopniu niepewności. Albo Biuro Projektu i wysoko opłacani eksperci projektu ugrzęzną w odwiecznym procesie uzgadniania, jak powinien wyglądać etap projektu, albo ekspert w ramach swoich kompetencji wykona projekt samodzielnie.

Biuro projektowe przekształca się z call center w centrum analityczne. Analitycy biura projektów zawsze będą mieli aktualne informacje:

wymaganie tylko dodatkowego potwierdzenia/zatwierdzenia z działu finansowego
wystarczające do generowania raportów analitycznych dla top managerów z rekomendacjami redystrybucji zasobów,

Zgadzam się, że ta rola jest bardziej zaszczytna niż rola centrum nieustannego popełniania błędów (wg kolegów) operatorów.

Takie podejście zwiększy efektywność procesu tworzenia samej struktury projektu. Porozmawiajmy jeszcze raz o uczciwości...

Najczęściej znani są kluczowi wykonawcy-eksperci, którzy będą zaangażowani w projekt. Jasne jest również, w jaki sposób są one rozłożone etapami. Daj im zadanie, ustal termin, w którym muszą przedstawić swoją wizję tego, co i jak należy zrobić, aby uzyskać pożądany efekt, a także daj im możliwość ułożenia planu pracy i kalkulacji budżetu, na który będą odpowiedzialny.

Rysunek 03. Tworzenie struktury projektu z uwzględnieniem podziału odpowiedzialności pomiędzy kluczowymi uczestnikami (wykonawcami).

Będziesz musiał odbyć kolejne końcowe spotkanie zespołu projektowego, aby zatwierdzić ostateczny plan realizacji projektu, wprowadzając niezbędne poprawki.

Dobre pytanie brzmi: „Jak sprawić, by uczestnicy projektu w odpowiednim czasie wpisali prawidłowe dane o postępach prac?”

I tu przechodzimy do kwestii motywacji uczestników projektu.

Motywacja zespołu projektowego.

Uczestnicy projektu będą w odpowiednim czasie aktualizować dane o postępach prac, jeśli dzięki tej aktualizacji będą mogli kontrolować naliczanie ich osobistej premii.

Jeśli zaraz po aktualizacji będą mogli zajrzeć do swojej karty bonusowej i zapoznać się z aktualną oceną swoich wyników, co bezpośrednio wpływa na ich bonus...

Rys. 04. Przykład prezentacji skonsolidowanej oceny realizacji projektu przez pracownika

Bardzo dokładnie i terminowo wprowadzą niezbędne wiarygodne dane.

Dlaczego dane są prawidłowe? Bo Biuro Projektu nie zostało odwołane, a pracownicy biura uważnie się przyglądają. A zidentyfikowane błędy mogą być powodem obniżenia oceny przestrzegania dyscypliny regulacyjnej, a ocena ta jest również częścią karty premiowej.

Jak zbudować system wynagradzania pracowników z udziału w projektach.

opcja 1. To źle, ale akceptowalne na początku wdrażania systemu zarządzania projektami.

Użyj uzyskanego skonsolidowanego wyniku wydajności w podsumowującej karcie bonusowej. Może to wyglądać tak:

Rys 05. Przykład karty premiowej zawierającej ocenę realizacji projektu

Tak naprawdę nie mówimy o naliczaniu dodatkowej premii za udział w projektach. Ocena za udział w projektach wpływa na wysokość naliczonej premii bazowej.

Mniej lub bardziej podobne podejście jest dopuszczalne w przypadku ewaluacji udziału w projektach rozwojowych organizacji, zwłaszcza jeśli są one realizowane w sposób ciągły (czyli główną działalnością back office jest realizacja projektów rozwojowych).

Bardzo zła decyzja o złożeniu wniosku to podejście do podstawowych projektów biznesowych. Czynniki demotywujące natychmiast się włączą. Najważniejszą rzeczą, której ta koncepcja nie uwzględnia, jest skala obciążenia pracowników projektami. Najbardziej wydajni pracownicy będą zaangażowani w maksymalny nakład pracy, mniej wydajni otrzymają mniejszy i prostszy nakład pracy. I wszyscy będą równi przed kartą bonusową. Smutny?

Oczywiście sytuację można poprawić, dodając korygującą ocenę lidera, ale jest to już kontrola ręczna ze wszystkimi jej urokami rozwiązywania konfliktów.

Opcja 2. Rzetelna ocena wyników i naliczenie premii z tytułu realizacji prac projektowych

Jeśli zdecydujesz się na tę opcję, nie ma granic dla perfekcji.

Premia dla uczestnika projektu może zostać naliczona:

1. Za fakt wykonania określonego utworu, biorąc pod uwagę ocenę wykonania utworu(budżet, termin, jakość)

Podstawą premii może być:

Wyrównany koszt pracy (jeśli praca nadaje się do racjonowania)
Wartość kontraktowa - ustalamy wysokość premii, która jest wypłacana przy 100% wykonaniu

2. Za fakt zamknięcia dzieł dziecka na scenie- dla pracowników odpowiedzialnych za wykonanie sceny. To dodaje motywacji kierownikowi sceny do dołożenia wszelkich starań, aby rozwiązać wszystkie problemy organizacyjne.

Podstawa bonusu:

Ustalona wysokość premii za realizację całego etapu

% funduszu premiowego za prace tworzące scenę

3. Za fakt zamknięcia sceny/sceny, którego częścią jest praca - ten składnik premiowy obejmuje zainteresowanie zespołu realizacją projektu. Podstawą do obliczenia premii jest faktycznie naliczona premia za wykonanie pracy (uwzględnia osobiste wyniki pracownika)

4. Za pomyślne zakończenie projektu. Jako podstawę naliczania przyjmujemy faktycznie naliczoną dla pracownika premię za realizację pracy projektowej, w której brał udział.

Takie podejście dodaje maksymalnej energii uczestnikom projektu i utrzymuje ją aż do zakończenia wszystkich prac.

Trzeba coś przerobić, komuś pomóc – jedynym środkiem odstraszającym jest osobista szkodliwość pracownika.

Najważniejsze to mieć przed oczami „pinarik” z pieniędzmi - albo czekamy na powiadomienie SMS, że pieniądze wpadły na kartę, albo nie czekamy:

Rys 06. Przykład prezentacji informacji o naliczaniu premii

Jedyne, co może odstraszyć od wdrożenia proponowanej opcji budowania systemu motywacji zespołów projektowych, to obawa, że może to być "żargon" liczyć.

Ale przepraszam, w artykule są rysunki, co oznacza, że możesz liczyć.

Lepiej skoncentruj się na korzyściach:

Przejrzysty system kontroli realizacji projektów.
System motywacyjny zbudowany jest w ścisłej zgodności z systemem oceny realizacji projektów.

Nie ma powodu do sporów z pracownikami – widzą oni zarówno ocenę realizacji projektu, jak i ocenę własnych wyników oraz premię.

Kompleksowy system motywowania pracowników

Kompleksowy system motywowania pracowników obejmuje wszystkie składniki motywacji materialnej, których zestaw może różnić się w zależności od kategorii pracownika.

Mogłoby być:

Nagroda za wykonanie karty bonusowej.
Odrębne wynagrodzenie za wykonanie zadań/zleceń.
Wykonanie projektu.
Dodatkowa premia za zasługi szczególne lub wygenerowana z podziału skonsolidowanego funduszu premiowego spółki/oddziału.

Rys. 07. Przykład prezentacji informacji o naliczeniu łącznej premii.

Najważniejsze:

Prawidłowo określ wielkość premii podstawowej:
- Fundusz premiowy projektu musi być zgodny z oczekiwanymi wynikami finansowymi i ekonomicznymi projektu jako całości. Mówiąc najprościej - nie uciążliwe dla firmy.
- Wielkość funduszu premiowego firmy (który ma przypadać pracownikom) powinna być obliczona na podstawie faktycznego pokrycia według źródeł finansowych. 100% wydajność pracowników, liczona na podstawie kart premiowych i przy założeniu naliczania 100% premii, powinna oznaczać, że wyniki finansowo-ekonomiczne firmy wynoszą co najmniej 100%.
Zasady naliczania premii oraz wskaźniki leżące u podstaw naliczania wynagrodzenia muszą być jasne dla pracownika.

Co zostało pominięte w artykule.

Wiele pytań pozostaje poza zakresem artykułu, w tym:

Zagadnienia zarządzania portfelem projektów oraz określenie odpowiedzialności (oraz motywacji do realizacji portfela projektów).
Technologia tworzenia kalkulacji wynagrodzeń pracowników.
Technologia integracji wskaźników oceny realizacji projektów z modelem kpi działalności firmy.
I wiele więcej...

Niektóre z powyższych informacji to

I oczywiście planuję kontynuować temat zarządzania projektami i motywowania zespołów projektowych.

Ale jeśli kwestia budowy systemu zarządzania projektami jest istotna, zacznij działać. Zacznij projektować. Wybierz odpowiednie narzędzie, które Ci pomoże.