Համաշխարհային մարքեթինգ. Համաշխարհային մարքեթինգ և գլոբալ գովազդ

Միջազգային շուկաների նկատմամբ միջազգային կողմնորոշման և մոտեցման տարբերությունները, որոնցում գործում են միջազգային բիզնես ընկերությունները, կարելի է նկարագրել միջազգային շուկայավարման կառավարման երեք հասկացություններից մեկով.

1. ներքին շուկայի ընդլայնման հայեցակարգը.

2. բազմաբնակարան ներքին շուկայի հայեցակարգը,

3. գլոբալ մարքեթինգի հայեցակարգը.

Յուրաքանչյուր հայեցակարգում արտահայտված գաղափարները արտացոլում են փիլիսոփայական ուղղվածություն, որը կարող է հետագայում սահմանել ընկերության միջազգային գործունեության էվոլյուցիայի հաջորդ փուլերը:

Մոտեցումների շարքում, որոնք նկարագրում են տարբեր հեռանկարներ այն մասին, թե ինչպես են ընկերությունները անցնում միջազգային մարքեթինգում իրենց մասնակցության էվոլյուցիայի տարբեր փուլերի միջով՝ պատահական արտահանումից մինչև գլոբալ շուկայավարում, հաճախ քննարկվող EPRG (EPRG) սխեման է: Այս սխեմայի հեղինակները կարծում են, որ ընկերությունները կարող են դասակարգվել՝ ելնելով իրենց կողմնորոշումից.

1) էթնոկենտրոն;

2) բազմակենտրոն;

3) տարածաշրջանակենտրոն.

4) աշխարհակենտրոն.

EPRG շրջանակի հիմքում ընկած հիմնական ենթադրությունը միջազգայնացման մակարդակն է, որով իրականացվում է մարքեթինգային կառավարում կամ որին ընկերությունը ցանկանում է շարժվել՝ կիրառելով միջազգային մարքեթինգային ռազմավարություններ և որոշումներ: EPRG սխեման արտացոլված է ստորև ներկայացված երեք հասկացություններում:

Ներքին շուկայի ընդլայնման հայեցակարգը. Ընկերության կողմնորոշումը դեպի միջազգային մարքեթինգ նկատվում է, երբ ընկերությունը դուրս է գալիս արտասահմանյան շուկաներ՝ իր արտադրանքի վաճառքն ընդլայնելու նպատակով: Ներքին ընդլայնման հայեցակարգի համաձայն, ընկերությունն իր միջազգային գործառնությունները վերաբերվում է որպես երկրորդական, որը նախատեսված է ներքին գործառնությունները ներքին շուկայում ընդլայնելու համար: Ներքին շուկայի ընդլայնման առաջնային շարժառիթը ավելցուկային արտադրանքի իրացումն է։

Բիզնեսը ներքին շուկայում առաջնահերթություն է, և արտասահմանում վաճառքը դիտվում է որպես ներքին (ներքին) շուկայում գործառնությունների շահութաբեր ընդլայնում: Ընկերությունը կարող է ակտիվորեն ձգտել ամրապնդել իր դիրքերը արտաքին շուկաներում, սակայն կենտրոնանալով հիմնականում ներքին շուկայում: Միջազգային վաճառքի նկատմամբ վերաբերմունքն արտահայտվում է հետևյալ պարամետրով. օտարերկրյա սպառողներին (հաճախորդներին) վաճառել ներքին շուկայի համար նախատեսված ապրանքներ և դա անել այնպես, ինչպես առևտրային կերպով իրականացվում է ներքին շուկայում: Այս առումով ընկերությունները փնտրում են այնպիսի շուկաներ, որտեղ ապրանքների պահանջարկը նման է ներքին շուկայի պահանջարկին և ընդունելի կլինեն նաև ներքին շուկայի համար նախատեսված ապրանքները։ Շուկայի ընդլայնման այս ռազմավարությունը կարող է շատ շահութաբեր լինել, և շատ ընկերություններ այս ռազմավարության միջոցով մտնում են միջազգային շուկայավարում: Այն ընկերությունները, որոնք հետևում են այս մարքեթինգային մոտեցմանը, դասակարգվում են որպես էթնոկենտրոն՝ EPRG սխեմայի համաձայն:

Բազմակի ներքին շուկայի հայեցակարգը. Այն դեպքում, երբ ընկերությունը կարևորում է արտաքին շուկաների տարբերությունները և անհրաժեշտ է համարում կազմակերպչական առումով ձևափոխել օտարերկրյա բիզնեսը, ապա միջազգային բիզնեսում այս ընկերությունը հավատարիմ է բազմաբնույթ շուկայի ռազմավարությանը: Ընկերությունը, առաջնորդվելով այս հայեցակարգով, այն կարծիքին է, որ տարբեր արտասահմանյան երկրների շուկաները մեծ տարբերություններ ունեն, և որ յուրաքանչյուր առանձին շուկայում շուկայական հաջողության հասնելու համար, իր անհատական ​​ծրագիր. Այս ընկերությունները բնութագրվում են նրանով, որ նրանք ձևավորում են առանձին մարքեթինգային ռազմավարություններ օտարերկրյա երկրի յուրաքանչյուր առանձին շուկայի համար:

Ընկերության մասնաճյուղերը գործում են միմյանցից անկախ, յուրաքանչյուր մասնաճյուղ՝ ըստ իր մարքեթինգային նպատակների և պլանների, իսկ ներքին շուկան և յուրաքանչյուր օտարերկրյա երկրի շուկան ունեն առանձին մարքեթինգային սեգմենտներ, որոնց միջև թերևս քիչ փոխազդեցություն կա: Ապրանքները (ապրանքները) հարմարեցված են յուրաքանչյուր առանձին շուկայի համար՝ առանց համակարգման և կապի օտար երկրների այլ շուկաների հետ: Որտեղ գովազդային արշավներիրականացվում են անհատապես յուրաքանչյուր առանձին շուկայի համար, և նույն կերպ գնագոյացման և բաշխման որոշումներն իրականացվում են անհատապես յուրաքանչյուր շուկայի համար: Նման հայեցակարգին հավատարիմ ընկերությունը չի փնտրում նմանություններ շուկայավարման սեգմենտների տարրերի միջև, որոնք կարող են հանգեցնել շուկաներում իր գործունեության ստանդարտացմանը. ընդհակառակը, այն ձգտում է հարմարվել օտար երկրի յուրաքանչյուր տեղական շուկային։ Շուկայավարման կառավարումը, բնականաբար, ապակենտրոնացված է, և այս փաստը արտացոլում է այն համոզմունքը, որ յուրաքանչյուր շուկա եզակի է և պահանջում է հատուկ մարքեթինգային կառավարում: Այս կողմնորոշում ունեցող ընկերությունները պետք է դասակարգվեն որպես բազմակենտրոն՝ ըստ EPRG սխեմայի:

Գլոբալ շուկայավարման հայեցակարգ. Այս հայեցակարգով կամ փիլիսոփայությամբ առաջնորդվող ընկերությունը սովորաբար կոչվում է գլոբալ ընկերություն, և նրա մարքեթինգային գործունեությունը կոչվում է գլոբալ մարքեթինգ, և այս ընկերության շուկան ընդգրկում է ամբողջ աշխարհը: Ընկերությունը, որը որդեգրում է գլոբալ մարքեթինգային մարտավարություն, ձգտում է ստանդարտացված արտադրանքի մշակման արդյունավետ մասշտաբների, որոնք ունեն հուսալի որակ և որոնք պետք է վաճառվեն համաշխարհային շուկայում ընդունելի ողջամիտ գնով: Այսպիսով, համաշխարհային շուկան նույնն է, ինչ երկրի ներքին շուկան, բայց հաստատված է ամբողջ աշխարհում։ Գլոբալ մարքեթինգային հայեցակարգի հիմնական պոստուլատը ներառում է համաշխարհային շուկայի կողմնորոշումը դեպի մարդիկ, գնորդները՝ իրենց կարիքներն ու ցանկությունները բավարարելու համար: Այսպիսով, գնորդները կազմում են գնորդների զգալի շուկայական հատվածներ, որոնք ունեն նմանատիպ պահանջարկ ամբողջ աշխարհում որոշակի ապրանքի համար: Այս կողմնորոշմամբ ընկերությունը փորձում է ստանդարտացնել իր շատ մեթոդներ (մոտեցումներ) և նրանց տալ գործնական կողմնորոշում ամբողջ աշխարհում (գլոբալ հիմունքներով): Որոշ լուծումներ դառնում և կիրառվում են բոլոր երկրներում, մինչդեռ մյուս ընկերությունները պահանջում են հետազոտություն և ուշադրություն: տեղական առանձնահատկություններյուրաքանչյուր օտարերկրյա երկրի շուկաները: Համաշխարհային ընկերությունը դիտարկում է աշխարհն ամբողջությամբ որպես միասնական շուկա և մշակում է գլոբալ մարքեթինգային ռազմավարություն:

Համաշխարհային մարքեթինգային ընկերությունը համապատասխանում է տարածաշրջանակենտրոն կամ աշխարհակենտրոնին` ըստ EPRG սխեմայի:

Համաշխարհային շուկայավարման հայեցակարգի հիման վրա երկրի շուկաների մի ամբողջ շարք (անկախ նրանից, թե դա ներքին (ներքին) շուկա է և միայն մեկ արտաքին շուկա, թե ներքին և 100 արտասահմանյան) համարվում է միասնական շուկա: Միևնույն ժամանակ, նմանատիպ կարիքներ ունեցող ապագա գնորդների խմբերը սահմանում են համաշխարհային շուկայի սեգմենտները, և համաշխարհային ընկերությունը մշակում է շուկայավարման պլան՝ ուղղված արտադրանքի ստանդարտացմանը: լայն իմաստով. Սա կարող է նշանակել, որ գլոբալ շուկայավարման պլանն ունի ստանդարտացված արտադրանք համաշխարհային շուկայի համար, բայց հատուկ գովազդ՝ կախված երկրից, կամ որոշակի թեմայի ապրանքներ բոլոր երկրների համար, որոնք գրավում են հատուկ շուկան։ տարբերակիչ հատկանիշներարտադրանքը, ապրանքանիշի անվանումը կամ ապրանքի պատկերը՝ երկրի կարիքներին համապատասխան: Այլ կերպ ասած, շուկայավարման պլանավորումը բխում է համաշխարհային շուկայի տեսանկյունից, որի համար ստանդարտացված արտադրանք է որոշակի իմաստովհայտնաբերվել է. Միաժամանակ թույլատրվում է ապրանքը հարմարեցնել այդ երկրների շուկաներին՝ էթնիկ և սոցիալական առանձնահատկություններըորոնք պահանջում են այս հարմարվողականությունը:

Այն, ինչ հուշում է ընկերությունների՝ դեպի համաշխարհային շուկաներ կողմնորոշվելու մասին, նմանությունն է ամերիկյան ընկերությունների հաջողությանն ամերիկյան ներքին շուկայում: Փաստն այն է, որ ԱՄՆ-ը (բոլոր 50 նահանգները), կամ եթե ընկերության նպատակները բացառում են 50 նահանգներից մի քանիսը, ապա միայն այն նահանգները, որտեղ ընկերությունը մտադիր է առևտուր անել, կարող են դիտարկվել որպես միասնական շուկա։ Համաշխարհային շուկայավարման հայեցակարգը ենթադրում է ստանդարտացված արտադրանք ամբողջ շուկայի համար, բացառությամբ այն տարածաշրջանների, որոնց բնութագրերը պահանջում են արտադրանքի հարմարեցում:

Օրինակ, տղամարդկանց ձմեռային կոստյումների հաստ (ծանր) գործվածքն ավելի շատ նախատեսված է հյուսիսային և հյուսիսարևելյան շուկաների համար, քան հարավային և արևմտյան շուկաների համար։

Պետք է պատճառաբանել, որը պարտադրում է բոլոր խոշոր և փոքր ընկերություններին, որոնք առևտուր են անում մեկ երկրում կամ ամբողջ աշխարհում, առաջնորդվել գլոբալ մարքեթինգային հայեցակարգով: Քանի որ մրցակցային միջավայրը, որտեղ գործում են ԱՄՆ-ի բիզնեսները, դառնում է ավելի միջազգային, և այս գործոնը, անկասկած, կաճի, արտաքին շուկաներում առևտուր անող բոլոր ընկերությունների ամենաարդյունավետ կողմնորոշումը կլինի գլոբալ կողմնորոշումը: Սա նշանակում է, որ օտարերկրյա բոլոր շուկաները (ներառյալ ներքին շուկան), որոնք գտնվում են ընկերության գործունեության ոլորտում, միավորվում են մեկ միասնական շուկայի մեջ (մոտենում է համաշխարհային շուկային), որի համար հնարավոր է ստանդարտացնել բոլոր մարքեթինգային միջոցներն ու մոտեցումները։ (արտադրանքի ստանդարտացում), երբ այն արդյունավետ է և իրագործելի՝ հաշվի առնելով սոց մշակութային բնութագրերըերկրները։

Գլոբալ բիզնեսի հարցում մենք պետք է ճանաչենք առնվազն երկու կողմ. առաջին կողմը վերաբերում է ֆիրմաների կողմնորոշմանը, ինչպես քննարկվեց վերևում, մյուս կողմը հարցնում է, թե կա արդյոք համաշխարհային շուկա, ինչպես սահմանել է պրոֆեսոր Թեոդոր Լևիտը: (Theodore Levitt, «The Globalization of Markets. Harvard» Business Review, մայիս-հունիս 1983, էջ 92-102):

Այսինքն՝ կա՞ն արդյոք նմանատիպ կարիքներ ունեցող տարբեր երկրների սպառողներից ձևավորված հատվածներ, որոնք կարող են բավարարվել ստանդարտացված ապրանքներով (ապրանքներով):

Չնայած աշխարհը չի դարձել միատարր շուկա, այնուամենայնիվ, կան հիմնավոր ապացույցներ միջազգային սպառողների (հատվածների) բացահայտված խմբերի առկայության մասին, որոնք ունեն նմանատիպ կարիքներ, ցանկություններ և վարքագիծ: Այս հատվածները ձևավորվում են տարբեր երկրների սպառողներից և որոշակի առումով «ներթափանցում» են պետական ​​սահմանները։

Կարևորն այն է, որ անկախ նրանից, թե որքանով են գոյություն ունեն համաշխարհային շուկաներ, ընկերությունը կարող է օգուտ քաղել իր բիզնեսի և շուկայավարման գլոբալ կողմնորոշումից:

Համաշխարհային մարքեթինգը բազմազգ բիզնեսի ամենահայտնի տերմիններից մեկն է: Ենթադրվում է, որ այն առաջին անգամ օգտագործվել է Հարվարդի համալսարանի Թեոդոր Լևիտի կողմից: Ինչպես ենթադրում է անունից, ընկերությունը կարող է մշակել իր արտադրանքի համաշխարհային գովազդի և շուկայավարման ռազմավարություններ: Հայեցակարգը հիմնված է այն ենթադրության վրա, որ բոլոր սպառողների կարիքները

Բրինձ. 24.1.

աշխարհներն ըստ էության նույնն են: Հետևաբար գնորդները կպատասխանեն նույն զանգերին՝ անկախ մշակութային տարբերություններից: Ինչպես շուկայավարման այլ հասկացությունների մեծ մասը, գլոբալ մարքեթինգը պետք է հաշվի առնի յուրաքանչյուր կոնկրետ ընկերության շուրջ և ներսում ստեղծված եզակի իրավիճակը: Հիմնական խնդիրը միջազգային մարքեթինգկազմակերպություն կառուցելն է, որը պահպանում է կորպորատիվ ինքնության զգացումը ընկերությունում և նրա ապրանքանիշերում՝ միաժամանակ թույլ տալով որոշակի ինքնավարություն՝ հաշվի առնելով տարբեր երկրների առանձնահատկությունները:

Համաշխարհային մարքեթինգում բրենդինգի և ապրանքանիշի սեփականության կարևորությունը չի կարելի գերագնահատել: Հենց ապրանքանիշի անհատականությունն ու հեղինակությունն է որոշում բազմազգ բիզնեսի արդյունավետությունը: Ենթադրվում է, որ որոշ ընկերությունների շուկայական արժեքի ոչ պակաս, քան 90%-ը ուղղակիորեն որոշվում է նրանց ապրանքանիշերով։ Առանց իրենց հայտնի ապրանքանիշերի և լոգոների, Coca-Cola-ն կլիներ պարզապես կոլայի համով գազավորված ըմպելիք, Kellogg's-ը կլիներ բոված հացահատիկ, Swatch-ը կլիներ շատերից մեկը: ձեռքի ժամացույց. Փաստորեն, այս ընկերությունների ապրանքանիշերը իրենց ապրանքային կատեգորիաներում հաստատվել են որպես բարձրորակ, հետևողական առաջատարներ: Քանի որ կազմակերպությունները ընդլայնվում են ամբողջ աշխարհում, կազմակերպություններն ավելի ու ավելի են գիտակցում իրենց ապրանքանիշերի ներքին արժեքն ու արժեքը:

Հաջողակ միջազգային մարքեթինգային կազմակերպություն ստեղծելու համար անհրաժեշտ է լուծել մի շարք խնդիրներ հետևյալ ոլորտներում.

Կառավարում

Անկախ աշխարհագրական տիրույթից շուկայավարման ռազմավարությունղեկավարները համակարգում են բարձր մակարդակընկերություններ։ Որոշ կազմակերպություններ այս նպատակին հասնելու համար ստեղծել են կառավարման կենտրոնների համալիր կառուցվածք: Nestle-ն վաղուց համարվում էր բազմազգ մարքեթինգի վարպետներից մեկը։ Vevey-ում (Շվեյցարիա) իր գլխամասային գրասենյակից այն կառավարում է 10 համաշխարհային կորպորատիվ ապրանքանիշեր (օրինակ՝ «Nestle», «Carnation», «Perrier» և այլն) և մոտ 7000 տարածաշրջանային ապրանքանիշեր («KitKat», «Polo» և այլն):

MNC կառավարման տիպիկ մոտեցումը ներառում է ռազմավարական կառավարման համախմբում կորպորատիվ կենտրոնակայանում և դաշտային մենեջերների հզորացում, որոնք ունեն բավարար լիազորություններ՝ ինքնուրույն մշակելու մարտավարական ծրագրեր ընդհանուր ռազմավարության շրջանակներում: Ինչպես և սպասվում էր, կառավարման կենտրոնացումը հանգեցնում է համախմբման գովազդային գործակալություններ. Նույնիսկ աշխարհի ամենամեծ ընկերությունները սովորաբար աշխատում են ոչ ավելի, քան չորս գործակալությունների, իսկ որոշները նույնիսկ մեկ գործակալության հետ: (Սակայն, երկրորդական գովազդային նախագծերը կարող են փոխանցվել տեղական գովազդային գործակալություններին): Այս միտումն իր հերթին հանգեցրեց հսկա բազմազգ գովազդային գործակալությունների, հոլդինգային ընկերությունների և համաշխարհային հաճախորդներին սպասարկող ցանցերի առաջացմանը: McCann-Ericson Worldwide, Young & Rubicam, BBDO Worldwide-ը տրամադրող գործակալություններից ընդամենը մի քանիսն են ամբողջական համալիրծառայություններ բազմազգ կազմակերպություններին։

Ինչպիսին էլ լինի ընկերության ընդհանուր կառուցվածքը, արդյունավետ կառավարումը պահանջում է, որ տեղական ղեկավարներն ունենան բավարար որոշումներ կայացնելու ազատություն: Իրականում, «չնայած կենտրոնացման միտումին, միայն մի քանի կազմակերպություններ են հավատարիմ ցանկացած մեկ կառույցի: Շատերն ընտրում են հիբրիդային համակարգ, որն ապահովում է միասնական, կենտրոնական ռազմավարական ուղղություն և դրա տեղական կատարումը»:

Հիբրիդային կառավարման մոդելով կազմակերպության օրինակ է Կոկա-Կոլան: Նախքան ընկերությունում փոփոխությունը, նույնիսկ ամենափոքր որոշումները պետք է հաստատվեին Ամերիկայի կենտրոնակայանում։ Կառավարման այս ոճը շատ հարմար էր հետպատերազմյան իրավիճակին, երբ Coca-Cola-ն գրեթե միակ զովացուցիչ ըմպելիքն էր աշխարհում։ Այնուամենայնիվ, որքան ավելի մրցունակ էր դառնում համաշխարհային ասպարեզը, այնքան ավելի դժվար էր հաշվի առնել քաղաքականության, տնտեսության և մշակույթի տարածաշրջանային տարբերությունները Ատլանտայի Հյուսիսային պողոտայի գրասենյակից: Ողջունելով ընկերության որոշումը՝ ազատականացնել կառավարման ոճը՝ Coca-Cola-ի եվրոպացի ներկայացուցիչներից մեկն ասաց. Նախկինում մենք փորձում էինք կատարելապես տեղավորել շատերին տարբեր մշակույթներմեր հարմարության դեպքում կազմակերպչական կառուցվածքը. Հիմա մենք ստեղծում ենք մի կառույց, որը կհամապատասխանի երկրների բնական մշակութային կլաստերավորմանը»։

Կենտրոնացված կառավարումը չի կարող դիտվել որպես զուտ վերևից ներքև մոտեցում, որտեղ գլխավոր գրասենյակների ղեկավարներն իրենց որոշումները թելադրում են աշխարհով մեկ սփռված գրասենյակներին: Միգուցե նախկինում որոշ ընկերություններ հետևել են այս կառավարման մեթոդին: Այսօր, եթե այս մեթոդը կա, ապա այն ավելի շուտ փոքր միջազգային ընկերություններում է։ Ընկերությունների ճնշող մեծամասնությունը տարածաշրջանային մենեջերներին վերաբերվում է որպես իրենց «աչքերի և ականջների»՝ տեղեկատվության մատակարարների, որոնց միջոցով բարձրագույն ղեկավարությունը արդյունավետորեն կառավարում է համաշխարհային բիզնեսը:

Հնարավոր է դասակարգել մարքեթինգային խառնուրդի տարրերը՝ ըստ դրանց գլոբալության, ունիվերսալության աստիճանի։ «Ամենագլոբալ» կետից մինչև «առավել տեղական» սանդղակի վրա դրանք դասավորված են հետևյալ կերպ.

Մարքեթինգի խառնուրդի տարրերի տատանումները

Ամենագլոբալ/Ստանդարտ

բրենդային անուն

Գինը համեմատած հիմնական մրցակիցների գների հետ

Բացարձակ գին

Ապրանքի խթանում

Հաճախորդների ՍՊԱՍԱՐԿՈՒՄ

Առավել տեղական/տարբեր

Անձնական վաճառք

Ցանկացած ընկերությունում ազգային սահմաններից դուրս շուկայավարման տարրերի ստանդարտացման աստիճանը տարբեր կլինի, գուցե նույնիսկ ապրանքանիշից ապրանքանիշ: Մի բան հաստատ է, որ գլոբալ մարքեթինգի ցանկացած ձև առաջնորդություն է պահանջում: Երբ խոսքը գնում է մեկ, համաշխարհային ապրանքանիշի մասին, արտադրության և վաճառքի մենեջերները ուղղորդում են: Մեծ թվով բրենդներով գործող ընկերությունները պետք է ստեղծեն առանձին կառուցվածք, թեև դրա նկատմամբ կիրառվող «մատրիցա» տերմինը կարող է որոշ չափով հնացած լինել: Shell-ը, որը մշակել և ակտիվորեն առաջ է մղել այս հայեցակարգը 1960-ականների սկզբին, այն պաշտոնապես թաղել է վաղուց: Եթե ​​ընկերությունը շահագրգռված է ապրանքանիշի հետևողական, ակտիվ և հետևողական կառավարմամբ և սեփական կապիտալի աճով, ապա ինչ-որ տեղ ինչ-որ մեկը պետք է պատասխանատու լինի յուրաքանչյուր առանձին ապրանքանիշի համար: Shell-ը կենտրոնանում է մեկ ապրանքանիշի վրա, մինչդեռ այնպիսի ընկերություններ, ինչպիսիք են Grand Metropolitan-ը (թորիչները) պետք է հոգ տանեն առնվազն տասնյակ ապրանքանիշերի մասին:

Համաշխարհային մարքեթինգի ցանկացած ձև առաջնորդություն է պահանջում:

Պետք է լինի պատասխանատվության կամ ազդեցության ոլորտների հստակ բաշխում տարածաշրջանային, միջազգային և տեղական ղեկավարության միջև: Ամբողջ աշխարհում գործող կորպորացիաներին անհրաժեշտ է միջազգային մարքեթինգի բաժին և տեղական վաճառքի ընկերություններ։ Մի քանի երկրներում գործող ընկերությունների համար բրենդների միջազգային համակարգողը բավական է: Ձեռք բերեք երկրի հատուկ մարքեթինգի մենեջերի պաշտոնը, որը մարտահրավեր է նետում ոչ միայն տեղական ղեկավարներին, այլև տարածաշրջանային և միջազգային բրենդային մենեջերներին:

Այնուամենայնիվ, արտաքին դիտորդին, ամենայն հավանականությամբ, ղեկավարության ցանկացած որոշում տարօրինակ կթվա, քանի որ անհրաժեշտ է կարգավորել այն, ինչը ենթակա չէ կարգավորման՝ որոշումների կայացման գործընթացի ինքնավարությունը հիերարխիայի յուրաքանչյուր մակարդակում: Կորպորացիայի կառուցվածքը չէ, որ որոշում է, թե որքանով է իշխանությունների տարանջատումը համատեղելի յուրաքանչյուր ղեկավարի մոտիվացիայի հետ, այլ նրա մշակույթը: Կորպորատիվ մշակույթն է որոշում, թե արդյոք գլոբալ շուկայավարման բանաձևը կաշխատի: Եթե ​​մշակույթը խրախուսում է գործընկերություններն ու փոխանակումները, այն կօգնի հաղթահարել լեզվական և էթնիկական խոչընդոտները: Այս նպատակներին կհասնեն նաև, եթե ընկերությունը որդեգրի ավտորիտար առաջնորդության ոճ, թեև անհայտ է, թե որքանով է կիրառելի այս մոտեցումը, երբ խոսքը վերաբերում է համաշխարհային շուկայի նրբություններին և անկայունությանը:

Ընդհակառակը, կան բազմաթիվ օբյեկտիվ դժվարություններ, որոնց բախվում է համաշխարհային մարքեթինգը: Ինչու՞ կիսվել տեղեկատվությունը, եթե դա կթուլացնի մեր դիրքերը: Արժե՞ արդյոք անել մի բան, որն ուղղված չէ սեփական ստորաբաժանման շահույթի ավելացմանը: Վեճի դասական կետը ներքին տրանսֆերտների գներն են. սա նաև ներառում է վեճեր մարքեթինգային բյուջեի ներդրումային բաղադրիչի, այսինքն՝ այն միջոցների մասին, որոնք կվճարեն բավականին հեռավոր ապագայում:

Կազմակերպության նշանները, որոնք կլուծեն կորպորատիվ մշակույթի խնդիրը, զարգացած միջազգային տեղեկատվական համակարգերն են և գիտելիքների փոխանակումը: Դրան հասնելու համար կարող է անհրաժեշտ լինել նոր նպատակներ սահմանել բրենդային մենեջերների և տարածաշրջանային մենեջերների համար, փոխել կատարողականի գնահատումները և հաշվապահական համակարգերը, որպեսզի խթանեն համագործակցությունը, այլ ոչ թե մրցակցությունը: Ոչ ամեն Գործադիր տնօրենհամարձակվել արմատական ​​փոփոխությունների. Շատ թոփ-մենեջերներ կարծում են, որ լավագույն արդյունքները գալիս են ընկերության գլխավոր գրասենյակի և նրա ստորաբաժանումների միջև առողջ մրցակցության արդյունքում:

Որոշ չափով դա ճիշտ է, բայց հաջողության շատ ավելի կարևոր գործոնը համագործակցությունն է:

հիմնական նպատակըկառավարման ազդանշաններ - գործողության խթանում: Ո՞ւմ է հետաքրքրում, թե որքանով են ճիշտ տվյալները, եթե դրանք ճիշտ պատասխան են ստանում: Մանրամասների նկատմամբ ուշադրությունը և ճշգրտությունը, որոնք չափազանց կարևոր են հաշվապահի համար, շատ ավելի քիչ օգտակար են միջազգային մենեջերների համար, ովքեր պետք է հետևողական որոշումներ կայացնեն: Արտաքինից կարող է թվալ, որ ընկերության բարձրագույն ղեկավարությունը ավտոմատ կերպով հեռացնում է համակարգչային տպագրությունները և դրանք հաստատման ներկայացնում մարքեթինգային միտումների որոշ մասնագետների: Մեկից ավելի միջազգային մենեջեր թաղված էր դուրս թռչող թղթերի կույտի տակ լազերային տպիչ. Միջազգային ընկերություններին անհրաժեշտ է տեղեկատվություն (հատկապես սպառողների մասին տեղեկատվություն), որն ակնթարթորեն համօգտագործվում և հեշտությամբ մշակվում է ավելի արդյունավետ մարքեթինգային ջանքերի համար, քան երբևէ:

Համաշխարհային մարքեթինգի հիմնական սկզբունքներն են մշակույթը, տեղեկատվության և գիտելիքների փոխանակումը:

Այս բաժնի ուշադրության կենտրոնում են եղել սպառողական ապրանքները, սակայն ծառայությունների որոշ տեսակների, հատկապես ֆինանսական ծառայությունների և կապիտալ ապրանքների արտադրության գլոբալացման հեռանկարները շատ ավելի լավն են: Այնուամենայնիվ, հաջողության հիմնական սկզբունքները մնում են նույնը` մշակույթ, տեղեկատվության և գիտելիքների փոխանակում:

Լանդշաֆտի փոխաբերության մեջ օգտագործվել է երեք տեսանկյուն՝ թռչնի հայացքից, գետնի մակարդակից և ստորգետնից, երբ շուկան ուսումնասիրվում է հպումով: Միջազգային շուկայավարը հնարավորություն ունի տեսնելու իրական հեռանկար, որը հասանելի չէ իր մյուս գործընկերներին։ Աշխարհում ապրանքանիշի դիրքավորումը դիտարկելիս պետք է դիտարկել ապրանքանիշի հիմնական տարրը, դրա էությունը: Մենք չենք քննարկում դիրքավորումը, թիրախային լսարանը և այլն; մենք խոսում ենք ապրանքանիշի գոյության մոտիվացիայի մասին, այն պատճառների մասին, թե ինչու ապրանքանիշի հայտնվելը մի երկրում նշանակում է դրա տարածում այլ երկրներում։ Այնուամենայնիվ, ապրանքանիշի էությունը և դրա ներկայացումը բոլորովին այլ բաներ են։ Ամբողջ աշխարհում Smirnoff-ը սահմանում է իր ապրանքանիշը որպես «Simply a Sensation», բայց չի կրկնում այս կարգախոսն ամբողջ աշխարհում: Տեղական շուկայավարները պետք է փոխակերպեն ապրանքանիշի կարգախոսը իրենց մշակույթի համատեքստում: Ապրանքանիշի էությունը շատ պարզ բան է, այն նկարագրելու համար հինգ բառը բավական է։

Երբ Cadbury's Wispa շոկոլադը մեծ հաջողություն ունեցավ Մեծ Բրիտանիայում, բնական էր, որ Cadbury-ն ցանկանում էր կրկնել հաջողությունը ԱՄՆ-ում: Wispa-ն Cadbury-ի հրուշակեղենի առաջատար ապրանքանիշն է, որը պարունակում է գազավորված շոկոլադ՝ ավելի շատ համ, ավելի քիչ կալորիա, ավելի քիչ շոկոլադ, ավելի ցածր արտադրության ծախսեր, ավելի շատ շահույթ: Մինչ ընկերության ղեկավարությունը կհասկանար, որ իր ընդլայնումն ամերիկյան շուկայում ավարտվեց անհաջողությամբ, արտադրության մեջ ներդրվեցին միլիոնավոր դոլարներ։ Ո՞րն էր ձախողման պատճառը։ Wispa շոկոլադի էությունը ներկայացված էր հետևյալ կարգախոսով. «Քո սիրելի շոկոլադը, բայց ավելի թեթև և համեղ» (լավ, յոթ բառ կա, ոչ թե հինգ): Իսկ Ամերիկայի ամենասիրելի շոկոլադը ամենևին էլ Wispa-ն չէ: Այս տեղն արդեն գրավել է Հերշին։ Միգուցե պետք է Հերշեյին վերցնեիր ու ծակոտկե՞տ դարձնեիր։

Եթե ​​կարող եք համոզել կորպորատիվ շտաբին, որ.

Մրցակցությունը պետք է փոխարինվի համագործակցությամբ և գործընկերությամբ.

Առաջնորդությունը պետք է խրախուսի համագործակցությունը, համագործակցությունը խրախուսելու ձևերից մեկը կրկնակի հաշվառումն է, որպեսզի երկրում ապրանքանիշի թիմը և միջազգային թիմը տեսնեն լիարժեք շահույթ.

Միջազգային ապրանքանիշի մենեջերները այն երկրում, որտեղ այն զբաղեցնում է առաջատար դիրք շուկայում, պետք է պահպանեն ապրանքանիշի էությունը, հատկապես դրա դիրքավորումը, իսկ տեղական մենեջերները պետք է կարողանան մեկնաբանել ապրանքանիշի էությունը.

Բոնուսների և խրախուսումների համակարգը պետք է հիմնված լինի ընկերության ընդհանուր շահույթի չափանիշների վրա, այլ ոչ թե ստորաբաժանումների կողմից ստացված շահույթի վրա.

Տեղեկատվական շտեմարանները պետք է հասանելի լինեն բոլորին, ապա կարող եք համարել, որ ձեր ընկերությունում սկսվել է գլոբալ ուսուցումը։ Շուտով կհետևի գլոբալ մարքեթինգին:

P. Douglas C. Samuel Craig

1. Ներածություն

2. Գլոբալ ռազմավարության պարամետրեր

3. Համաշխարհային ռազմավարական հարձակման ուղղության որոշում

4. Մարքեթինգային խառնուրդի տարրերի մշակում

5. Համաշխարհային բիզնեսի պորտֆելի ստեղծում

Արդյունաբերության մեծ մասում՝ ինչպես արտադրական, այնպես էլ ծառայությունների ոլորտում, բիզնեսն այլևս չի սահմանափակվում ազգային շուկայով: Բարելավված կապի համակարգերի և նոր տեխնոլոգիաների շնորհիվ առաջացել է համաշխարհային շուկա: Այս փաստի հետևանքները զգալի են և ընդգրկում են ֆինանսների, արտադրության, անձնակազմի, լոգիստիկայի և շուկայավարման ոլորտները: Այժմ կան համաշխարհային բրենդներ, գլոբալ ծառայություններ, սպառողների միջազգային պրոֆիլ և համաշխարհային ընկերության պատկերներ և, իհարկե, համաշխարհային շուկայավարման ռազմավարություններ: Ընկերությունները պետք է որոշեն, թե արդյոք մուտք գործել համաշխարհային շուկա, ինչպես դա անել, ընկերության գործունեության որ տարրերը ստանդարտացնել համաշխարհային շուկայի համար: Ընկերությունները պետք է նաև հաշվի առնեն այս որոշումների հետևանքները ապագայում իրենց աճի և բարգավաճման համար:

Շուկաների գլոբալացումը այսօրվա բիզնեսի կարևորագույն բնութագրիչներից է։ Այս միտումը լուրջ և հեռուն գնացող հետևանքներ ունի ընկերության ռազմավարության մշակման, ինչպես նաև բիզնես գործունեության բոլոր ոլորտներում, ներառյալ մարքեթինգի, արտադրության, ֆինանսների և անձնակազմի քաղաքականությունը սահմանելու համար: Այս միտումն ակնհայտ է գլոբալ ապրանքների և ապրանքանիշերի աճող թվով, ավտոմոբիլային, էլեկտրոնիկայի և համակարգչային արդյունաբերության մեջ մշակվող ավելի ու ավելի բարդ արտադրական լոգիստիկ համակարգերում, ինչպես նաև համագործակցությունների և համագործակցությունների աճող թվով: համատեղ ձեռնարկություններստեղծված տարբեր երկրների ֆիրմաների կողմից (տես նաև ՌԱԶՄԱՎԱՐԱԿԱՆ ԴԱՇԻՆՔՆԵՐ ԵՎ ՄԱՏԱԿԱՐԱՐՆԵՐԻ ՀԱՄԱԳՈՐԾԱԿՑՈՒԹՅՈՒՆ):

Տարբեր երկրների միջև հաղորդակցությունների զարգացումը և կադրերի, գաղափարների և փորձի փոխադարձ փոխանակումը նպաստում են նրան, որ ընկերությունները կարող են իրենց արտադրանքն առաջարկել համաշխարհային շուկայի հատվածներին: Տարբեր երկրներում հայտնաբերվում են սպառողների խմբեր, ինչպիսիք են հարուստ սպառողները, դեռահասները, բնապահպանները, և ամբողջ աշխարհում որոշակի ապրանքներ, ծառայություններ կամ ապրանքանիշեր են առաջարկվում այդ հատվածներին: Օրինակ՝ Rolex և Cartier ժամացույցները, Hermes-ի շարֆերը և կաշվե իրերը, Waterman գրիչներն առաջարկվում են աշխարհի հարուստ հաճախորդներին, մինչդեռ Body Shop-ի արտադրանքն ուղղված է նրանց, ովքեր մտահոգված են շրջակա միջավայրով: McDonald's-ին, Coca-Cola-ին և Levi-Strauss-ին հաջողվել է ստեղծել հաջողակ համաշխարհային ապրանքանիշեր, որոնք ներկայացնում են արևմտյան կենսակերպը աշխարհի շուկաներում (տես նաև ՇՈՒԿԱՅԻ ՍԵԳՄԵՆՏԱՑՈՒՄ, ԴԻՐՔՈՐՈՇՈՒՄ):

Այս միտումին զուգահեռ զարգանում են գլոբալ աղբյուրների և արտադրության լոգիստիկան, ինչը նպաստում է տարբեր երկրներում աշխատուժի, արտադրության և հումքի ծախսերի տարբերությունների, ինչպես նաև միջազգային տրանսպորտի և կապի ցանցերի աճող իրազեկվածության աճին (տես ԼՈԳԻՍՏԻԿԱ ԵՎ ԱՐԺԵՔԻ ՍՏԵՂԾՈՒՄ. ՄԱՐԿԵՏԻՆԳ ՀԱՂՈՐԴԱԿՑՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐ): Adidas-ը և Nike-ն արտադրում են իրենց արտադրանքներից շատերը, ներառյալ սպորտային կոշիկները, Ասիայում: Նմանապես, Ford-ը ձեռնամուխ եղավ 2000 թ.-ի նախաձեռնությանը` համախմբելու գործունեությունը Եվրոպայում և Հյուսիսային Ամերիկածախսերը նվազեցնելու և արտադրությունը ռացիոնալացնելու նպատակով։ Ford Mondeo-ն եվրոպական շուկայի համար և Contour և Mystique-ը ԱՄՆ շուկայի համար կիսում են նույն հարթակը: Սա վերացնում է լրացուցիչ ճարտարագիտության անհրաժեշտությունը և զգալիորեն կրճատում է պահեստամասերի մատակարարների թիվը:

Նման միտումները հանգեցնում են նրան, որ շատ ոլորտներում մրցակցությունը տեղի է ունենում ոչ թե ազգային կամ նույնիսկ տարածաշրջանային շուկայում, այլ միջազգային մասշտաբով։ Արդյունքում, արդյունավետ մրցակցելու համար ընկերությունները պետք է մշակեն գլոբալ մարքեթինգային ռազմավարություններ: Այս հոդվածում մենք առաջարկում ենք նման ռազմավարությունների ստեղծման սխեմա: Առաջին քայլը ռազմավարության հիմնական պարամետրերի բացահայտումն է. բիզնեսի սահմանում, ընկերության շարժիչ ուժի բացահայտում, գլոբալ ռազմավարական հարձակման սահմանում:

Համաշխարհային մարքեթինգային ռազմավարությունը հստակ ձևակերպելու համար պետք է կատարվեն մի քանի պարտադիր քայլեր. Նախ, դուք պետք է ընտրեք այն տարածքը, որտեղ ընկերությունը կմրցի: Այսպիսով, մենք կորոշենք ոչ միայն գործունեության աշխարհագրական շրջանակը, այլև կկարողանանք բացահայտել պոտենցիալ մրցակիցներին։ Այնուհետև դուք կարող եք սկսել ընտրել հիմքում ընկած ռազմավարությունը (ինչպիսիք են գների առաջնորդությունը, տարբերակումը կամ մի քանի ռազմավարությունների համակցությունը), որը համարվում է ամենահարմարը ընկերության և ոլորտի համար:

Ռազմավարությունը սահմանելուց հետո հաջորդ քայլը մարքեթինգային խառնուրդի ստեղծումն է, որը թույլ կտա ձեզ առավել արդյունավետ իրականացնել ռազմավարությունը (տես ՄԱՐԿԵՏԻՆԳԻ ԽԱՌՆԱՑՈՒՄ): Ամենակարևոր հարցերից մեկն այն է, թե արդյոք ընկերությունը ստանդարտացնելու է ամբողջ մարքեթինգային խառնուրդը, թե միայն դրա մի մասը արտաքին շուկաներում: Դա անելու համար անհրաժեշտ է դիտարկել ստանդարտացման բոլոր խոչընդոտները և կշռել մարքեթինգային խառնուրդի տարրերի հարմարեցման պայմանից բխող օգուտները: Վերջապես, երբ համաշխարհային շուկան զարգանում է, դառնում է ավելի բարդ և փոխկապակցված, ընկերությունը պետք է որոշի, թե ինչպես ռեսուրսները բաշխել աշխարհագրական շուկաներում և բիզնեսներում՝ ապագա աճի ուղղությունը որոշելու համար (տես ՄԱՐԿԵՏԻՆԳ ՊԼԱՆԻ ԶԱՐԳԱՑՈՒՄ ԵՎ ԻՐԱԿԱՆԱՑՈՒՄ):

Սյուզան Պ. Դուգլաս Կ. Սամուել Քրեյգ

Ներածություն

Համաշխարհային ռազմավարության պարամետրեր

Համաշխարհային ռազմավարական հարձակման ուղղության որոշում

Մարքեթինգային խառնուրդի տարրերի մշակում

Համաշխարհային բիզնեսի պորտֆելի ստեղծում

Արդյունաբերության մեծ մասում՝ ինչպես արտադրական, այնպես էլ ծառայությունների ոլորտում, բիզնեսն այլևս չի սահմանափակվում ազգային շուկայով: Բարելավված կապի համակարգերի և նոր տեխնոլոգիաների շնորհիվ առաջացել է համաշխարհային շուկա: Այս փաստի հետևանքները զգալի են և ընդգրկում են ֆինանսների, արտադրության, անձնակազմի, լոգիստիկայի և շուկայավարման ոլորտները: Այժմ կան համաշխարհային բրենդներ, գլոբալ ծառայություններ, սպառողների միջազգային պրոֆիլ և համաշխարհային ընկերության պատկերներ և, իհարկե, համաշխարհային շուկայավարման ռազմավարություններ: Ընկերությունները պետք է որոշեն, թե արդյոք մուտք գործել համաշխարհային շուկա, ինչպես դա անել, ընկերության գործունեության որ տարրերը ստանդարտացնել համաշխարհային շուկայի համար: Ընկերությունները պետք է նաև հաշվի առնեն այս որոշումների հետևանքները ապագայում իրենց աճի և բարգավաճման համար:

1. Ներածություն

Շուկաների գլոբալացումը այսօրվա բիզնեսի կարևորագույն բնութագրիչներից է։ Այս միտումը լուրջ և հեռուն գնացող հետևանքներ ունի ընկերության ռազմավարության մշակման, ինչպես նաև բիզնես գործունեության բոլոր ոլորտներում, ներառյալ մարքեթինգի, արտադրության, ֆինանսների և անձնակազմի քաղաքականությունը սահմանելու համար: Այս միտումն ակնհայտ է գլոբալ ապրանքների և ապրանքանիշերի աճող թվով, ավտոմոբիլաշինության, էլեկտրոնիկայի և համակարգչային արդյունաբերության մեջ մշակվող ավելի բարդ արտադրական լոգիստիկ համակարգերում, ինչպես նաև տարբեր երկրներում ընկերությունների կողմից ստեղծված գործընկերությունների և համատեղ ձեռնարկությունների աճող թվով (տես. նաև ՌԱԶՄԱՎԱՐԱԿԱՆ ԴԱՇԻՆՔՆԵՐ ԵՎ ՄԱՏԱԿԱՐԱՐՆԵՐԻ ՀԱՄԱԳՈՐԾԱԿՑՈՒԹՅՈՒՆ):

Տարբեր երկրների միջև հաղորդակցությունների զարգացումը և կադրերի, գաղափարների և փորձի փոխադարձ փոխանակումը նպաստում են նրան, որ ընկերությունները կարող են իրենց արտադրանքն առաջարկել համաշխարհային շուկայի հատվածներին: Տարբեր երկրներում հայտնաբերվում են սպառողների խմբեր, ինչպիսիք են հարուստ սպառողները, դեռահասները, բնապահպանները, և ամբողջ աշխարհում որոշակի ապրանքներ, ծառայություններ կամ ապրանքանիշեր են առաջարկվում այդ հատվածներին: Օրինակ՝ Rolex և Cartier ժամացույցները, Hermes-ի շարֆերը և կաշվե իրերը, Waterman գրիչներն առաջարկվում են աշխարհի հարուստ հաճախորդներին, մինչդեռ Body Shop-ի արտադրանքն ուղղված է նրանց, ովքեր մտահոգված են շրջակա միջավայրով: McDonald's-ին, Coca-Cola-ին և Levi-Strauss-ին հաջողվել է ստեղծել հաջողակ համաշխարհային ապրանքանիշեր, որոնք ներկայացնում են արևմտյան ապրելակերպը աշխարհի շուկաներում (տես նաև ՇՈՒԿԱՅԻ ՍԵԳՄԵՆՏԱՑՈՒՄ, ԴԻՐՔՈՐՈՇՈՒՄ):

Այս միտումին զուգահեռ զարգանում են գլոբալ աղբյուրների և արտադրության լոգիստիկան, ինչը նպաստում է տարբեր երկրներում աշխատուժի, արտադրության և հումքի ծախսերի տարբերությունների, ինչպես նաև միջազգային տրանսպորտի և կապի ցանցերի աճող իրազեկվածության աճին (տես ԼՈԳԻՍՏԻԿԱ ԵՎ ԱՐԺԵՔԻ ՍՏԵՂԾՈՒՄ. ՄԱՐԿԵՏԻՆԳ ՀԱՂՈՐԴԱԿՑՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐ): Adidas-ը և Nike-ն արտադրում են իրենց արտադրանքներից շատերը, ներառյալ սպորտային կոշիկները, Ասիայում: Նմանապես, Ford-ը ձեռնամուխ եղավ 2000 թ.-ի նախաձեռնությանը` համախմբելու գործունեությունը Եվրոպայում և Հյուսիսային Ամերիկայում` ծախսերը նվազեցնելու և արտադրությունը պարզեցնելու նպատակով: Ford Mondeo-ն եվրոպական շուկայի համար և Contour և Mystique*-ը ԱՄՆ շուկայի համար կիսում են նույն հարթակը: Սա վերացնում է լրացուցիչ ճարտարագիտության անհրաժեշտությունը և զգալիորեն կրճատում է պահեստամասերի մատակարարների թիվը:

Նման միտումները հանգեցնում են նրան, որ շատ ոլորտներում մրցակցությունը տեղի է ունենում ոչ թե ազգային կամ նույնիսկ տարածաշրջանային շուկայում, այլ միջազգային մասշտաբով։ Արդյունքում, արդյունավետ մրցակցելու համար ընկերությունները պետք է մշակեն գլոբալ մարքեթինգային ռազմավարություններ: Այս հոդվածում մենք առաջարկում ենք նման ռազմավարությունների ստեղծման սխեմա: Առաջին քայլը ռազմավարության հիմնական պարամետրերի բացահայտումն է. բիզնեսի սահմանում, ընկերության շարժիչ ուժի բացահայտում, գլոբալ ռազմավարական հարձակման սահմանում:

Համաշխարհային մարքեթինգային ռազմավարությունը հստակ ձևակերպելու համար պետք է կատարվեն մի քանի պարտադիր քայլեր. Նախ, դուք պետք է ընտրեք այն տարածքը, որտեղ ընկերությունը կմրցի: Այսպիսով, մենք կորոշենք ոչ միայն գործունեության աշխարհագրական շրջանակը, այլև կկարողանանք բացահայտել պոտենցիալ մրցակիցներին։ Այնուհետև դուք կարող եք սկսել ընտրել հիմքում ընկած ռազմավարությունը (ինչպիսիք են գների առաջնորդությունը, տարբերակումը կամ մի քանի ռազմավարությունների համակցությունը), որը համարվում է առավել հարմար ընկերության և ոլորտի համար:

Ռազմավարությունը սահմանելուց հետո հաջորդ քայլը մարքեթինգային խառնուրդի ստեղծումն է, որը թույլ կտա ձեզ առավել արդյունավետ իրականացնել ռազմավարությունը (տես ՄԱՐԿԵՏԻՆԳԻ ԽԱՌՆԱՑՈՒՄ): Ամենակարևոր հարցերից մեկն այն է, թե արդյոք ընկերությունը ստանդարտացնելու է ամբողջ մարքեթինգային խառնուրդը, թե միայն դրա մի մասը արտաքին շուկաներում: Դա անելու համար անհրաժեշտ է դիտարկել ստանդարտացման բոլոր խոչընդոտները և կշռել մարքեթինգային խառնուրդի տարրերի հարմարեցման պայմանից բխող օգուտները: Վերջապես, երբ համաշխարհային շուկան զարգանում է, դառնում է ավելի բարդ և փոխկապակցված, ընկերությունը պետք է որոշի, թե ինչպես ռեսուրսները բաշխել աշխարհագրական շուկաներում և բիզնեսներում՝ ապագա աճի ուղղությունը որոշելու համար (տես ՄԱՐԿԵՏԻՆԳ ՊԼԱՆԻ ԶԱՐԳԱՑՈՒՄ ԵՎ ԻՐԱԿԱՆԱՑՈՒՄ):

2. Գլոբալ ռազմավարության պարամետրեր

Համաշխարհային մարքեթինգային ռազմավարության մշակման առաջին քայլը բիզնեսի, կամ այլ կերպ ասած՝ շուկայական ասպարեզի սահմանումն է, որտեղ ընկերությունը կմրցակցի: Ներքին շուկայի համար բավական է սահմանել ընկերության կողմից արտադրված ապրանքների կամ ծառայությունների շուկան, միջազգային շուկայի համար անհրաժեշտ է նաև որոշել բիզնեսի աշխարհագրական ծածկույթը (տես նկ. 1, որը ցույց է տալիս այս գործընթացը):

Բրինձ. 1. Համաշխարհային մարքեթինգային ռազմավարության մշակում

Բիզնեսի սահմանում

Ապրանքի կամ ծառայության շուկայի որոշում

Առաջին քայլը որոշակի ապրանքի շուկայի կամ շուկաների նույնականացումն է, որտեղ ընկերությունը կմրցակցի՝ ընկերության հիմքն ու շրջանակը պարզելու համար: Այն հաճախ ներառում է բազմաթիվ շուկաներ և բիզնեսներ: Օրինակ, General Electric Company-ն (GE) շարունակում է իր կայուն գլոբալ ընդլայնումը մի շարք ոլորտներում՝ ինքնաթիռների շարժիչներից, գեներատորներից և բժշկական սարքավորումներից մինչև լայնածավալ ծառայություններ:

Բիզնեսը սահմանելիս պետք է հաշվի առնել չորս հիմնական ասպեկտներ՝ առաջարկվող արտադրանքի օգտակար գործառույթը, տեխնոլոգիան, հաճախորդների հատվածները և արժեքային շղթայի քայլերը: Կոմունալ գործառույթը տրամադրված առավելություններն են: Օրինակ՝ արագ սննդի բիզնեսը ապահովում է ոչ միայն սնունդ, այլև առաքման արագություն և որակի կայուն չափանիշներ: Օգտագործված տեխնոլոգիաները որոշում են օգուտների տրամադրման եղանակը: Օրինակ՝ մեքենաները կարող են աշխատել ներքին այրման շարժիչներով, էլեկտրական շարժիչներով կամ երկուսի համակցությամբ: Սեգմենտը սահմանում է կոնկրետ հաճախորդներին, որոնց առաջարկվում է ապրանքը: Ryobi-ն և Ma-kita-ն, օրինակ, առաջարկում են փոքր, ձեռքով աշխատող գործիքներ DIY գնորդների, ինչպես նաև այնպիսի մասնագետների համար, ինչպիսիք են տների բարելավման ընկերությունները, փականագործները և ատաղձագործները: Արժեշղթայի փուլերը ցույց են տալիս բիզնեսի ներսում ուղղահայաց ինտեգրման աստիճանը: Օրինակ, Vgaip-ը վաճառում է թանկարժեք, նորաոճ կենցաղային տեխնիկա, որոնք արտադրվում են այլ ընկերությունների կողմից՝ մշակված բնութագրերի մանրամասն նկարագրության հիման վրա:

Այս պարամետրերից յուրաքանչյուրը միջազգային շուկայում կիրառելիս պետք է նկատի ունենալ, որ դրանք կարող են տարբերվել երկրից երկիր: Նախ, ապրանքը կամ ծառայությունը կարող է օգտագործվել տարբեր նպատակներով տարբեր երկրներում կամ աշխարհագրություններում: Օրինակ, եթե ԱՄՆ-ում հեծանիվները հիմնականում օգտագործվում են հանգստի համար, ապա Չինաստանում և Նիդեռլանդներում դրանք հիմնական փոխադրամիջոցն են։ Դրանից բխում է, որ տարբեր երկրներ ապրանքից տարբեր օգուտներ են ակնկալում։ Թեև ոճն ու դիզայնը կարող են լինել հիմնական գործոնները ԱՄՆ-ում, Չինաստանում և Նիդեռլանդներում տնտեսությունն ու ամրությունը ավելի կարևոր կլինեն:

Արտադրանքի տարբեր տեսակների տեսականին և մատչելիությունը նույնպես կարող է զգալիորեն տարբերվել ըստ երկրի: ԱՄՆ-ում կարելի է գտնել կենցաղային լվացող միջոցների լայն տեսականի, ինչպիսիք են բարձր կամ ցածր փրփուրի փոշիները, գործվածքների փափկեցնող միջոցները կապտելու էֆեկտով կամ առանց դրա, սովորական սպիտակեցնող կամ գունավոր իրերի սպիտակեցնող միջոցներ: Այլ երկրներում լվացող միջոցները կարող են շատ ավելի պարզ լինել և բաղկացած լինել օճառի բեկորներից կամ օճառի կտորներից, լվացքները լվացվում են լվացքի տախտակի վրա կամ գետի ժայռերի վրա: Եվ, հետևաբար, ցանկալի օգուտները ոչ թե փրփուրի կամ փափկության աստիճանի մեջ են, այլ կեղտը հեռացնելու արդյունավետության մեջ:

Աշխատանքի, էներգիայի և այլ ռեսուրսների հարաբերական արժեքի տարբերությունները հանգեցնում են նրան, որ տարբեր երկրներում կան տարբեր տեխնոլոգիաներև սա նույնպես ազդում է բիզնեսի սահմանման վրա: Օրինակ, զարգացող երկրների գյուղական վայրերում, որտեղ էլեկտրականություն չկա, կարող են պահանջվել ձեռքով կամ մարտկոցով աշխատող սարքեր:

Այս բոլոր տարբերություններից հետևում է, որ գուցե ավելի լավ է նախ որոշել աշխարհագրական տարածքը, որտեղ կիրականացվի բիզնեսը: Ապա դուք կարող եք բացահայտել նմանությունները տարբեր երկրներում: Դրան կարող է հաջորդել բիզնեսի վերաիմաստավորումը` կախված ընկերության ցանկությունից` ապրանք առաջարկել տարբեր երկրներում առանձին հատվածին կամ հաշվի առնել ազգային տարբերությունները:

Շուկայի աշխարհագրական ծածկույթի որոշում

Ընկերությունը, բացի իր բիզնեսը սահմանելուց, պետք է սահմանի նաև իր գործունեության աշխարհագրական շրջանակը: Այս կերպ այն կսահմանի մրցակցության աշխարհագրական սահմանները, ինչպես նաև կսահմանի ռեսուրսների բաշխման և ռազմավարության մշակման հիմնական աշխարհագրական պարամետրերը: Կախված երկրների միջև շուկաների ինտեգրման աստիճանից՝ կարելի է առանձնացնել բիզնեսի չորս հիմնական կատեգորիա՝ ազգային բիզնես, միջազգային բիզնես, տարածաշրջանային բիզնես և համաշխարհային բիզնես:

Ազգային բիզնեսը մեկ երկիր ընդգրկող բիզնես է: Երկրի ներսում պահանջարկը միատարր է, և երկրների միջև կան խոչընդոտներ։ Սննդի օբյեկտները հաճախ ազգային ձեռնարկություններ են, թեև միտում կա միջազգայնացնելու որոշ հատվածներ, ինչպիսիք են արագ սնունդը, զովացուցիչ ըմպելիքները: Խոհարարական նախասիրությունները, բացառությամբ առանձին բացառիկ դեպքերի, սովորաբար չեն անցնում մեկ տեղանքից այն կողմ:

Միջազգային բիզնեսն իրականացվում է ձեռնարկությունների կողմից, որոնք փոքր փոփոխություններ են կատարում իրենց արտադրանքներում և վաճառում դրանք այլ երկրներում: Շատ կենցաղային տեխնիկա, ինչպիսիք են տոստերները, արդուկները և խառնիչները, ազգային արտադրանք են, քանի որ դրանք պահանջում են լարման և վարդակից կազմաձևման միայն աննշան փոփոխություններ:

Տարածաշրջանային բիզնեսն այն է, որն ընդգրկում է աշխարհագրական տարածաշրջաններ, ինչպիսիք են Եվրոպան, Լատինական Ամերիկան ​​և Հյուսիսային Ամերիկան: Ավտոմոբիլային շուկան սովորաբար տարածաշրջանային է, քանի որ մոդելները մշակվում են հիմնականում տարածաշրջանային շուկաների համար: Նախկինում Ford-ը, օրինակ, մշակել է այնպիսի մոդելներ, ինչպիսիք են Fiesta-ն, Granada-ն և Sierra-ն հատուկ եվրոպական շուկայի համար: Վերջին շրջանում, շուկաների ինտեգրման մեծացման պատճառով, տնտեսական ճնշումները հանգեցնում են համաշխարհային շուկաների կողմնորոշմանը: 2000 թվականի նախաձեռնությունը ցույց է տալիս, որ Ford-ը, ինչպես Honda-ն, շարժվում է դեպի համաշխարհային մեքենա:

Գլոբալ բիզնեսը բիզնես է, որի շուկան նույնն է ամբողջ աշխարհում: Օրինակ՝ անվադողերի, հեռահաղորդակցության, համակարգիչների, դեղերի շուկաները։ Այս շուկաները միատարր են ամբողջ աշխարհում, և, հետևաբար, դրանց սպասարկող ձեռնարկությունները գործում են համաշխարհային մասշտաբով։ Vigo գրիչները համաշխարհային սպառողական շուկայի օրինակ են:

Ընկերության շարժիչ ուժի որոշում

Հաջորդ քայլը ընկերության շարժիչ ուժը որոշելն է: Սա ռազմավարության մշակման հիմնական որոշիչն է՝ ինչպես տարբեր ֆունկցիոնալ ոլորտներում ռեսուրսների բաշխման ուղղությունը որոշելու, այնպես էլ ընկերությանը բնորոշ մրցակցային առավելությունների որոշման հարցում: Կան վեց տարբեր ոլորտներ, որոնցում կարող է ընկած լինել ընկերության շարժիչ ուժը (Day, 1984).

Ապրանքի առաջարկի բնույթը. եթե ընկերությունը կարող է առաջարկել եզակի արտադրանք կամ արտադրանք, որը գերազանցում է բոլոր մյուս ապրանքներին, կամ ապրանք, որն ունի որոշ առավելություններ այլ ապրանքների նկատմամբ, ապա այն կարող է փորձել օգտագործել դա միջազգային մակարդակում և ընդլայնել իր գործունեությունը նոր շուկաներ այլ երկրներում: Body Shop-ի սեփականատեր Անիտա Ռոդիկը մշակել է էկոլոգիապես մաքուր կոսմետիկայի շարք, որոնք չեն փորձարկվում կենդանիների վրա: Մեծ Բրիտանիայում հաջողությունից հետո ֆրանչայզինգային ձեռնարկություններ են ստեղծվել շրջակա միջավայրի հետ կապված բազմաթիվ երկրներում ամբողջ աշխարհում:

Մարքեթինգային հմտություններ. Այս դեպքում ընկերության շարժիչ ուժը նրա մարքեթինգային փորձն ու նոու-հաուն է: Procter & Gamble-ի հաջողությունը միջազգային շուկաներում մեծապես պայմանավորված է ընկերության կողմից սպառողական ապրանքների շուկայավարման արվեստի վարպետությամբ, որը հանդիսանում է լայնածավալ մեդիա գովազդի և ծանր տարածման համադրություն:

Տեխնոլոգիա. Այս դեպքում բարձրակարգ տեխնոլոգիան թույլ է տալիս արտադրանքը մշակել և առաջարկել թիրախային շուկաներ: Lucent-ը և Siemens-ը, օրինակ, հեռահաղորդակցության և թվային կոմուտացիոն համակարգերի նոր տեխնոլոգիական զարգացումների առաջատարն են:

Արտադրական հզորություն. արտադրական ձեռնարկությունները կենտրոնանում են արտադրության արդյունավետության և արտադրական գործընթացների վրա. Ճապոնիայի մրցակցությունը ավտոմոբիլային շուկայում հիմնականում հիմնված է արտադրության բարձր արդյունավետության վրա:

Բաշխման և վաճառքի մեթոդները, այս դեպքում ընկերության եզակի բնութագրիչները նրա բաշխման և վաճառքի մեթոդներն են: Օրինակ, Avon-ը հաջողությամբ գործի է դրել տնային տնտեսուհիների աշխատանքի ընդունելու համակարգը որպես իր վաճառքի գործակալ աշխարհի շատ երկրներում:

Ռեսուրսների վերահսկում. Եվ վերջին կատեգորիան բաղկացած է ընկերություններից, որոնք իրենց ջանքերը կենտրոնացնում են ռեսուրսների վերահսկման վրա: Սա սովորաբար շարժիչ ուժն է նավթային ընկերություններինչպիսիք են BP-ն, Exxon-ը և Shell-ը, ինչպես նաև ադամանդագործները, ինչպիսիք են DeBeers-ը: Արտաքին շուկայում գործունեություն ծավալելիս նման ընկերությունների հիմնական մտահոգությունը հիմնական ռեսուրսների նկատմամբ վերահսկողության պահպանումն է և ընդունող երկրի կառավարության հետ կոնֆլիկտների կառավարումը:

Ըստ էության, ընկերության շարժիչ ուժի որոշումը նշանակում է բացահայտել ռազմավարության հիմնական ասպեկտները, որոնց վրա կենտրոնանալու է: Այնուամենայնիվ, դա պարտադիր չէ, որ հանգեցնի այլ ասպեկտների անտեսմանը: Տեխնոլոգիաների կամ արտադրանքի առաջարկների վրա կենտրոնանալը չի ​​նշանակում, որ մենք կարող ենք անտեսել շուկայի կարիքները բավարարելու կամ հիմնական թիրախային հատվածները բացահայտելու ունակությունը: Ավելի շուտ, այն թույլ է տալիս առաջնահերթություն տալ կառավարման ջանքերին և ռեսուրսներին և գնահատել նոր նախագծերը:

3. Համաշխարհային ռազմավարական հարձակման ուղղության որոշում

Երբ ընկերությունը բացահայտում է իր բիզնեսը և իր շարժիչ ուժը, հաջորդ քայլը ռազմավարական հարձակման ուղղությունը որոշելն է և համաշխարհային շուկայի ռազմավարության ձևակերպումը: Այսպիսով, ընկերությունը կորոշի, առաջին հերթին, իր մրցակցային ռազմավարությունը և, հետևաբար, հիմք կստեղծի մրցակիցների նկատմամբ ընկերության տարբերակիչ առավելության համար, և երկրորդ՝ շուկայի ծածկույթի ռազմավարությունը, դրա կազմաձևումը կամ թիրախային հատվածները:

Մրցակցային ռազմավարություն

Միջազգային շուկաներում մրցակցային ռազմավարություն ստեղծելու համար անհրաժեշտ է նախ որոշել այն տարածքը կամ աշխարհագրական տարածքը, որտեղ ընկերությունը մրցելու է. և երկրորդ՝ ռազմավարությունը, որը կկիրառվի այս տարածքում մրցակցության ժամանակ։ Այս որոշումները կնշեն այն սահմանները կամ սահմանները, որոնցում կկենտրոնացվեն ընկերության ջանքերը և ցույց կտան այդ ջանքերի բաշխման ուղղությունները:

Տարածքի ընտրություն

Միջազգային շուկաներ մտնելիս կարևոր կետայն աշխարհագրական տարածքի ընտրությունն է, որտեղ ընկերությունը պատրաստվում է մրցակցել: Դրա համար անհրաժեշտ է որոշել այն երկրների քանակն ու տեսակը, որոնցում նա կմրցի, ինչպես նաև գործունեության աշխարհագրական շրջանակը։ Վերջին որոշման վրա ազդող կարևոր տարրը մրցակցության մակարդակն է՝ գլոբալ, տարածաշրջանային, անդրազգային կամ ազգային: Այնուամենայնիվ, պետք է նշել, որ թեև հիմնական մրցակիցները համաշխարհային կամ տարածաշրջանային են, ընկերությունները պարտադիր չէ, որ մրցակցեն նրանց հետ նույն մակարդակով։ Օրինակ, Green Kao-ն տարածաշրջանային մրցակցում է լվացող միջոցների շուկայում Գերմանիայի և Ճապոնիայի, համապատասխանաբար, միջազգային հսկաների հետ, ինչպիսիք են P&G-ը, Colgate-ը և Unilever-ը:

Որոշելիս, թե որ երկրներում և ինչ մակարդակով պետք է մրցակցել, հիմնական գործոնը ընկերության ռեսուրսներն ու հմտություններն են՝ համեմատած իր մրցակիցների ռեսուրսների և հմտությունների հետ: Համաշխարհային շուկայում մրցակցությունը ապրանքների լայն տեսականիով, հավանաբար, կպահանջի զգալի ռեսուրսներ և կարողություններ: Հետևաբար, միջազգային շուկաներ մուտք գործող փոքր ընկերությունը կարող է նախընտրել կենտրոնացնել իր ռեսուրսները և գործել ավելի սահմանափակ մասշտաբով՝ կենտրոնանալով սահմանափակ թվով երկրների կամ տարածաշրջանային շուկաների վրա: Այնուամենայնիվ, հաղորդակցական տեխնոլոգիաների զարգացման միջոցով ամբողջ աշխարհում հեռավորությունների կրճատման շնորհիվ փոքր և միջին ընկերությունների աճող թվով կարողանում են թիրախային հատվածներ գտնել շուկայական նիշերի տեսքով ամբողջ աշխարհում, օրինակ՝ արտադրության մեջ։ բժշկական սարքավորումներ և ծայրամասային համակարգչային սարքավորումներ. Այսպիսով, գործունեության աշխարհագրական շրջանակը լայն է, թեև ապրանքների տեսականին սահմանափակ է։

Նաև մրցակցության տարածք ընտրելիս անհրաժեշտ է որոշել՝ ընկերությունը մրցակցելու է մրցակցի ներքին շուկայում, թե չեզոք տարածքում, և շուկաներ ընտրելիս հաշվի առնել կենտրոնացվածության կամ դիվերսիֆիկացիայի աստիճանը: Իր ներքին շուկայում մրցակիցը կարող է շահել ուժեղ դիրքից՝ հաճախորդների հավատարմության, հաստատված բաշխիչ ցանցի կամ իր կառավարության հովանավորության շնորհիվ: Այնուամենայնիվ, այն կարող է ավելի խոցելի լինել իր ներքին շուկայում, քանի որ ներքին շուկան կարող է ունենալ շահույթի զգալի մասը: ԱՄՆ-ում, օրինակ, Kodak-ը շահում է հաճախորդների զգալի հավատարմությունից և հանդիսանում է հիմնական խոչընդոտ Fuji-ի շուկայում ընդլայնման համար: Չեզոք տարածքում, որտեղ չկա հիմնական ներքին մրցակից, մրցակցությունը կարող է տեղի ունենալ ավելի շատ հավասար հիմունքներով:

Նորարարական արտադրանքով կամ արտադրանքի գիծով միջազգային շուկա մուտք գործելու մեկ այլ գործոն է մրցակցի կողմից նմանատիպ արտադրանք թողարկելու սպառնալիքը: Եթե ​​նման վտանգը մեծ է, ապա դուք պետք է հնարավորինս շուտ թողարկեք նման ապրանքը որքան հնարավոր է շատ շուկաներ՝ մրցակիցներից առաջ անցնելու համար:

Ընտրելով մրցակցային ռազմավարություն

Տարածքի ընտրությունը որոշում է այն աշխարհագրական տարածքը, որտեղ ընկերությունը կգործի: Հաջորդը, ընկերությունը պետք է ընտրի ռազմավարություն, որով կմրցի այս տարածքում։ Սովորաբար առանձնանում են հնարավոր ռազմավարությունների երեք տեսակներ՝ գների առաջնորդություն, արտադրանքի տարբերակում և հիբրիդային ռազմավարություն, որը առաջինի և երկրորդի համակցությունն է։

Գնային առաջատարությունը սովորաբար հիմնված է արտադրության արդյունավետության վրա, որը թույլ է տալիս ընկերությանը առաջարկել համարժեք որակի արտադրանք իր մրցակիցներից ցածր գնով: Այս ռազմավարությունը հաճախ իրականացվում է ճապոնական ընկերությունների կողմից, ինչպիսիք են Casio-ն հաշվիչներում, Seiko-ն ժամացույցներում և վերջին ժամանակներըԱյս օրինակին հետևեցին կորեական ընկերությունները, որոնք արտադրում են գունավոր հեռուստացույցներ, տեսախցիկներ և այլն: Որպեսզի գնային առավելությունը երկար ժամանակ գոյատևի և միջազգային շուկաներում դիմադրի էժան ռեսուրսներ ունեցող երկրների ընկերությունների մրցակցությանը, այն պետք է հիմնված լինի արտադրության իրական արդյունավետության վրա: Հակառակ դեպքում, գների կրճատումը կարող է հանգեցնել գնային պատերազմների, որոնք կարող են վնասել շահույթին:

Տարբերակման ռազմավարությունը հիմնված է արտադրանքի վրա, և դրա նպատակն է գաղափար ստեղծել ապրանքի յուրահատկության և մրցակից ընկերությունների արտադրանքներից դրա շահավետ տարբերության մասին: Ընկերությունը կարող է առաջարկել արտադրանք, որն իր որակով գերազանցում է բոլոր մյուս ֆիրմաների արտադրանքին: Նման արտադրանքի օրինակներ են Bang & Olufsen աուդիո սարքավորումները և Leica օպտիկան: Կամ ընկերությունը կարող է լավագույնը համարվել արտադրանքի հուսալիության, սպասարկման կամ առաքման առումով: Օրինակ, IBM-ն համաշխարհային համբավ ունի բարձրակարգ ապրանքներ և ծառայություններ մատուցելու համար:

Նորարարությունը արտադրանքը տարբերելու ևս մեկ միջոց է: Ընկերությունը կարող է նաև ստեղծել իր ապրանքանիշի ուժեղ կամ եզակի իմիջ: Ապրանքային նշան NikeՕրինակ, պարուրված է որոշակի միստիկայով, ինչը մեծապես բացատրում է նրա համաշխարհային հաջողությունը: Նմանապես, Philippe Patek ժամացույցները և Rolls Royce մեքենաները ստեղծում են հեղինակության և շքեղության պատկերներ: 3. Դուք կարող եք օգտագործել հիբրիդային ռազմավարություն, որը համատեղում է գների առաջնորդության ռազմավարությունը և տարբերակման ռազմավարությունը: Եթե ​​արդյունավետորեն իրականացվի, նման ռազմավարությունը կարող է ընկերությանը թույլ տալ ամուր դիրքեր հաստատել համաշխարհային շուկաներում: Օրինակ, Heinz-ը մեծ գումարներ է ծախսել գովազդի վրա՝ բազմաթիվ շուկաներում ուժեղ բրենդներ ստեղծելու համար, միևնույն ժամանակ պահպանելով ծախսերի առաջատարությունը՝ հարմարեցնելով իր գնման գործունեությունը և տեխնոլոգիաները տեղական պայմաններին:

Այսպիսով, ելնելով ընկերության հիմնական մրցակցային առավելությունից և նրա մրցակցային ռազմավարությունից, համաշխարհային շուկաներում իրականացվում է ռազմավարական հարձակում։ Միևնույն ժամանակ մրցակցային ռազմավարությունսահմանում է միջազգային շուկաներում ընկերության ռազմավարության մշակման հիմնական պարամետրերը, նրա ներդրումային ռազմավարությունը՝ կապված ընկերության գործունեության տարբեր ոլորտների և աշխարհագրական տարածքների հետ:

Շուկայի ծածկույթ և սեգմենտավորում

Համաշխարհային շուկաներում ընկերության ռազմավարական հարձակման երկրորդ բաղադրիչը վերաբերում է շուկայի աշխարհագրական ծածկույթին և թիրախային հատվածների կազմաձևմանը: Այստեղ պետք է դիտարկել երկու խնդիր՝ աշխարհագրական շուկաներում ինտեգրման աստիճանը և թիրախային շուկայի լայնությունը (Նկար 2): Երկու խնդիրներն էլ սերտորեն փոխկապակցված են տարածքի ընտրության և մրցակցային ռազմավարության հետ:

Ինտեգրման աստիճանը

Ընկերության ղեկավարությունը պետք է ուսումնասիրի տարբեր աշխարհագրական շուկաներում հաճախորդների վարքագծի և արձագանքման օրինաչափությունների նմանությունները, ինչպես նաև կարևորությունը, երբ որոշում կայացնի՝ առաջարկե՞լ իր արտադրանքը հաճախորդների միևնույն հատվածներին ամբողջ աշխարհում, թե՞ կենտրոնանալ յուրաքանչյուր երկրի հատուկ թիրախային հատվածների վրա: շուկաների միջև կապեր. Որոշ սպառողների հետաքրքրություններն ու վարքագծի ձևերը, ինչպիսիք են ավագ վարչական անձնակազմը, հասուն երիտասարդները, երեխաները, շատ նման են և կախված չեն ազգությունից: Հետևաբար, որոշակի ապրանքներ և շուկայավարման ռազմավարություններ արդյունավետ կլինեն ամբողջ աշխարհում նմանատիպ հաճախորդների սեգմենտների հետ աշխատելիս: Նմանապես, որոշ արտադրողների շուկաներում, ինչպիսիք են պոլիմերների, խոշոր համակարգիչների և բժշկական սարքավորումների շուկաները, սպառողների պահանջները հիմնականում նույնն են ամբողջ աշխարհում: Որոշ դեպքերում, ամբողջ աշխարհում մշակվում են հատուկ արտադրանքի գծեր շուկայի որոշակի հատվածների համար: Օրինակ, կոսմետիկայի արտադրողները դեռահասներին առաջարկում են ապրանքներ խնդրահարույց մաշկի համար, միջին տարիքի մարդկանց՝ հակակնճիռային կոլագենային քսուքներ, իսկ շրջակա միջավայրով մտահոգ սպառողներին՝ էկոլոգիապես մաքուր կոսմետիկա: Այս ռազմավարությունը հիմնված է այն ենթադրության վրա, որ նմանությունը

Տարբեր երկրներում այս հատվածների մաշկի խնամքի կարիքները գերակշռում են ազգային տարբերություններին:

Մյուս կողմից, եթե սպառողների ցանկալի օգուտները կամ ապրանքային շուկայի բնույթը տարբեր երկրներում տարբեր են, ապրանքներն ու շուկայավարման ռազմավարությունները պետք է հարմարեցվեն որոշակի աշխարհագրական տարածքներին կամ շուկաներին: Հետո երկրների միջև տարբերություններն ավելի էական են, քան երկրի ներսում։ Նման ռազմավարությունը կարող է հարմար լինել սննդի արդյունաբերության ոլորտում գործող ընկերություններին։ Findus-ը՝ Nestle-ի սառեցված սննդի ստորաբաժանումը, արտադրում է տարբեր երկրներում տարբեր տեսակներտեղական սննդի նախասիրություններին հարմարեցված ապրանքներ. Մեծ Բրիտանիայում վաճառվում են այնպիսի ապրանքներ, ինչպիսիք են ձկան մատները և ձկան տորթերը, Ֆրանսիայում՝ «coq au vin» և «bceuf bourguignon», իսկ Սինգապուրում՝ «dim sum»:

Գնալով, ընկերությունները հետապնդում են հիբրիդային ռազմավարություններ՝ առաջարկելով որոշ ապրանքներ և ապրանքանիշեր ամբողջ աշխարհում և հարմարեցնելով այլ ապրանքների տարբերակները որոշակի տարածաշրջանների կամ տեղական շուկաների կարիքներին: Օրինակ, Coca-Cola-ն վաճառում է իր Classic Juice-ն ամբողջ աշխարհում և դիետիկ կոլա, առավել հաճախ՝ Light Juice-ը, աշխարհի շատ շուկաներում: Այն նաև վաճառում է զովացուցիչ ըմպելիքների տարածաշրջանային ապրանքանիշեր, ինչպիսիք են Sarru մրգային ըմպելիքը Թուրքիայում, Գերմանիայում, Հունգարիայում, Լեհաստանում և Ռումինիայում; Կոլա առանց շաքարի, որը կոչվում է «Tab Extra»՝ սկանդինավյան երկրներում։ Բացի այդ, այն վաճառում է ոչ ալկոհոլային խմիչքներ, որոնք համապատասխանում են հատուկ ազգային նախասիրություններին, օրինակ՝ արքայախնձոր-գրեյպֆրուտի համով սոդա կամ մանգոյի և կրքածաղկի համերի համակցություն, որը կոչվում է «Lilt» Մեծ Բրիտանիայում և Վրաստանում; Սուրճի խմիչքների մի շարք բանկաների մեջ՝ Ճապոնիայում, որտեղ դրանք շատ տարածված են:

Թիրախային շուկայի ընդգրկվածության աստիճանը

Անհրաժեշտ է նաև որոշել թիրախային շուկայի լայնությունը կամ ծածկույթի աստիճանը: Ղեկավարությունը կարող է, օրինակ, որոշել լայն ծածկույթի ռազմավարություն վարել՝ արտադրանք առաջարկելով տվյալ շուկայի բոլոր հատվածներին կամ պոտենցիալ գնորդներին, կամ, ընդհակառակը, կենտրոնացնել իրենց ջանքերը մեկ հատվածի վրա:

Ավտոմոբիլային արդյունաբերության մեջ այնպիսի ընկերություններ, ինչպիսիք են GM-ը, Ford-ը և Toyota-ն, առաջարկում են ապրանքների լայն տեսականի ամբողջ աշխարհում, մինչդեռ Ferrari-ն և Lamborghini-ն առաջարկում են ապրանքներ շքեղ սպորտային մեքենաների հատվածի համար: Լայն ծածկույթի ռազմավարությունը ենթադրում է, որ ջանքերն ուղղված են ամբողջ շուկայի վրա: Որոշ դեպքերում դա կարող է հանգեցնել զանգվածային արտադրության, որտեղ ապրանքի քիչ տարբերակում կամ հարմարեցում կա շուկայի առանձին հատվածներին: Այլ դեպքերում, ընկերությունը կարող է արտադրել ապրանքների լայն տեսականի՝ անհատական ​​կարիքները բավարարելու համար՝ միաժամանակ օգտվելով մասշտաբի տնտեսությունից և արդյունավետ բաշխումից: Մյուս կողմից, կենտրոնացված իրազեկման ռազմավարությունը ուղղված է շուկայի որոշակի հատվածին և, ամենայն հավանականությամբ, առավել նպատակահարմար է համեմատաբար սահմանափակ ռեսուրսներ ունեցող ընկերության համար, կամ որտեղ հատուկ հմտություններ են անհրաժեշտ առանձին հատվածների կարիքները բավարարելու համար, ինչպիսիք են նորաձևության դիզայնը կամ ծրագրային ապահովման մշակում, անվտանգություն. Բացառությամբ գլոբալ ինտեգրված արդյունաբերությունների, ինչպիսիք են օդատիեզերական արդյունաբերությունը կամ քիմիական նյութերը, արտագնա ռազմավարությունները սովորաբար պահանջում են որոշակի հարմարեցում որոշակի աշխարհագրական շուկաներին կամ տարածաշրջաններին, մինչդեռ կենտրոնացված արտագնա ռազմավարությունները ավելի հեշտությամբ փոխանցվում են աշխարհի ցանկացած կետ:

Այսպիսով, մրցակցային ռազմավարությունը որոշում է ընկերության գործունեության և դրա պարամետրերը առաջ մղող ուժհամաշխարհային շուկայում, մինչդեռ սեգմենտացիան որոշում է նրա գործունեության կոնֆիգուրացիան: Սա իր հերթին ուղղություններ է տալիս մշակելու մարտավարություն, որը ընկերությունը կկիրառի միջազգային շուկաներում մարքեթինգային խառնուրդի յուրաքանչյուր տարրի առնչությամբ: Այս ասպեկտները ավելի մանրամասն քննարկվում են ստորև:

4. Մարքեթինգային խառնուրդի տարրերի մշակում

Մարքեթինգային խառնուրդի տարրերի հետ կապված մարտավարությունը որոշելիս անհրաժեշտ է պատասխանել հիմնական հարցին՝ որքանով այդ տարրերը ստանդարտացված կլինեն տարբեր երկրներում։ Պատասխանը կախված է ընտրված շուկայի շրջանակից՝ արդյոք այն գլոբալ, տարածաշրջանային, անդրազգային, թե ազգային; ինչի՞ հիման վրա է ընկերությունը մրցելու՝ գների առաջնորդության կամ տարբերակման հիման վրա. և իրականացվող հատվածավորման ռազմավարության վերաբերյալ։ Նույնիսկ եթե ապրանքի շուկան գլոբալ է, կարող են լինել լիովին ստանդարտացված ռազմավարության համար խոչընդոտներ, ինչպիսիք են շուկայավարման ենթակառուցվածքի բնույթը կամ պետական ​​կանոնակարգերը (տես Buzzel, 1968): Հաճախ խոչընդոտները ազդում են տարածքի ընտրության վրա: Այս հարաբերությունները ներկայացված են Նկ. 3.

Թեև ապրանքի կամ ապրանքանիշի ընդհանուր դիրքավորումը կարող է լինել գլոբալ կամ տարածաշրջանային, առանձին մարքեթինգային գործիքներ՝ միքս կամ

Տարածք

Մարքեթինգային Միքս

Մրցակցային ռազմավարություն

Ռազմավարության տարբերակներ

Գների առաջնորդություն

Տարբերակում

Հիբրիդային ռազմավարություն

Ապրանքի դիրքավորում

Խթանման քաղաքականություն

> Բաշխման ռազմավարություն

«Գնագոյացում

Բրինձ. 3. Համաշխարհային մրցակցային ռազմավարություն

դրանց իրականացումը կարող է փոփոխություններ պահանջել։ Օրինակ, ապրանքը կամ ծառայությունը կարող է մնալ նույնը, բայց դրա դիրքավորումը կարող է որոշ չափով տարբեր լինել տարբեր երկրներում, կամ կարող են օգտագործվել տարբեր գովազդային թեմաներ կամ բաշխման ռազմավարություններ: Նաև, նույնիսկ նույն հիմնական գովազդային թեման օգտագործելիս, կարող է անհրաժեշտ լինել գովազդային նյութերի բովանդակությունը հարմարեցնել հատուկ ազգային կամ մշակութային համատեքստերին: Այսպիսով, միանմանության կամ հարմարվողականության աստիճանը կարող է տարբեր լինել բոլոր մարքեթինգային գործիքների ամբողջական միատեսակությունից կամ մարքեթինգային խառնուրդի առանձին տարրերի և այլոց հարմարվողականության միատարրությունից մինչև բոլոր մարքեթինգային գործիքների որոշակի հարմարեցում: Հաջորդը, մենք դիտարկում ենք այս հարցը մարքեթինգային խառնուրդի հիմնական տարրերի հետ կապված՝ արտադրանք, առաջխաղացում, բաշխում և գնագոյացում:

Ապրանքի դիրքավորում

Ապրանքի դիրքավորումը շուկայավարման խառնուրդի հիմնաքարն է: Դիրքորոշումը սահմանում է ապրանքի շուկայական սահմանները և մրցակցող ապրանքների համապատասխան շարքը, ընդգծվող ապրանքի հատուկ առավելությունները կամ առանձնահատկությունները և այն հատվածը, որի կարիքներն ու շահերը ընկերությունը ձգտում է բավարարել: Արդյունքում դիրքավորումը մեխանիզմ է ապահովում ֆիրմայի մրցակցային ռազմավարության գործնական իրականացման համար:

Դիրքավորման ռազմավարություն ձևակերպելիս հիմնական հարցն այն է՝ կիրառել նույն դիրքավորումն ամբողջ աշխարհում, թե ոչ: Գլոբալ դիրքավորման ռազմավարությունն ապահովում է մի շարք առավելություններ: Նախ՝ այն նույն պատկերն է ստեղծում ամբողջ աշխարհում։ Երկրորդ, ծախսերի խնայողություն կարելի է ձեռք բերել, քանի որ կարիք չկա ապրանքներ հարմարեցնելու կամ տարբեր շուկաների համար առանձին գովազդային նյութեր մշակելու: Benetton-ն, օրինակ, օգտագործում է նույն գովազդը ամբողջ աշխարհում՝ այդպիսով ոչ միայն խնայելով արտադրության ծախսերը, այլև ամրապնդելով իր համաշխարհային իմիջը։ լավ գաղափարներև տեխնոլոգիան, լինի դա ապրանքի, գովազդի կամ բաշխման հետ կապված, կարող է տեղափոխվել մի երկրից մյուսը և օգտագործվել միջազգայնորեն:

Մյուս կողմից, նույնիսկ եթե գնորդների կարիքներն ու շահերը միատեսակ են ամբողջ աշխարհում, կարող են լինել մի շարք խոչընդոտներ գլոբալ դիրքավորման ռազմավարություն որդեգրելու համար: Նախ, պետական ​​կանոնակարգերը կարող են սահմանել արտադրանքի որոշակի ստանդարտներ (օրինակ՝ անվտանգության կամ շրջակա միջավայրի աղտոտվածության վերաբերյալ) կամ սահմանափակել համեմատական ​​գովազդի օգտագործումը: Երկրորդ, շուկայավարման ենթակառուցվածքի տարբերությունները, ինչպիսիք են լրատվամիջոցների սահմանափակ հասանելիությունը, սուպերմարկետների կամ զեղչային խանութների բացակայությունը, կարող են խանգարել նույն դիրքավորման ռազմավարության կիրառմանը կամ փոխել դրա իրականացման ձևը: Ի վերջո, տարբեր մրցակցություն տարբեր շուկաներկարող է սահմանափակել դիրքավորման միասնական ռազմավարության արդյունավետությունը: Օրինակ, Փերիերի կողմից «առողջության» գաղափարի օգտագործումը միջազգային շուկաներում դիրքավորվելու հարցում Էվիանին խանգարեց օգտագործել նույն մարտավարությունը համաշխարհային շուկա մուտք գործելիս, չնայած այն հաջողությամբ օգտագործեց այն իր ազգային շուկայում:

Նման գործոնները կարող են հանգեցնել աշխարհի մեծ մասի կամ միայն որոշ երկրների կամ շուկաների դիրքավորման ռազմավարությունը փոփոխելու կամ հարմարեցնելու անհրաժեշտությանը: Օրինակ՝ Renault 5-ի դիրքավորման ռազմավարությունը փոփոխվել է Գերմանիայում, որտեղ Volkswagen-ը մրցում է՝ ընդգծելու շարժիչի աշխատանքը և անվտանգությունը, իսկ Իտալիայում՝ Fiat-ի հետ մրցակցելու համար ընդգծվել են ճանապարհային վարման գերազանց բնութագրերը: Որոշ դեպքերում, նույնիսկ երբ հիմնական արտադրանքը մնում է նույնը, դիրքավորման ռազմավարությունները կարող են զգալիորեն փոխվել՝ ընդգծելու այլ առավելությունները կամ առաջարկել ապրանքը այլ հատվածներին:

Խթանման քաղաքականություն

Արտադրանքի առաջմղման քաղաքականության ոլորտում ստանդարտացումից կարելի է զգալի օգուտներ ստանալ՝ ծախսերի խնայողության, միատեսակ պատկերի, լավ գաղափարների և այլնի առումով: Այնուամենայնիվ, գովազդի օրենքները, բյուջեները, խանութներում առաջխաղացման հնարավորությունները, լրատվամիջոցների հասանելիությունը և հասանելիությունը, մեկնաբանությունը: և գովազդային տեքստերի թարգմանությունը ստանդարտացման բոլոր խոչընդոտներն են: Օրինակ, Գերմանիայում արգելված է բոլոր տեսակի համեմատական ​​գովազդը և մրցակից ապրանքանիշերի հիշատակումը։

Այս խոչընդոտների պատճառով հաճախ փոխզիջումային որոշումներ են կայացվում: Մշակվում է գովազդային արշավի նախատիպը, որում բացահայտվում են հիմնական թեմաներն ու գաղափարները։ Այնուհետև գովազդային արշավի գործնական իրականացումը հարմարեցվում է յուրաքանչյուր երկրի հատուկ մշակութային համատեքստին և ենթակառուցվածքին: Օրինակ, Unilever-ի պաղպաղակի ստորաբաժանումը օգտագործում է արտադրանքի նմանատիպ դիրքավորում ամբողջ աշխարհում, որն ընդգծում է ընկերասիրությունը: Նրա ֆիրմային ապրանքի գովազդում երևում է, թե ինչպես է պաղպաղակ վաճառողը սայլով պտտվում մի խումբ երեխաների կողմից: Այնուամենայնիվ, կոնկրետ իրականացումը հարմարեցված է տեղական պայմաններին: ԱՄՆ-ում գովազդային հոլովակում պատկերված է բարեգործ վաճառողը, ով ֆուրգոնից պաղպաղակ է վաճառում աշխույժ երաժշտության ներքո: Չեխիայում ձեռնասայլերի վաճառողը պաղպաղակ է վաճառում Պրահայի փողոցներում, մինչդեռ Չինաստանում նմանատիպ սցենար է խաղում ասիացի վաճառողը և երեխաները:

Բաշխման ռազմավարություն

Ինչ վերաբերում է բաշխման ռազմավարությանը, ապա ստանդարտ ռազմավարության առավելությունները թերեւս ամենաքիչ ակնհայտն են: Կան զգալի տարբերություններ բաշխման ուղիների բնույթի, ինչպես նաև մանրածախ առևտրի որոշ տեսակների առկայության մեջ: Այս իրավիճակը հաճախ բացառում է ստանդարտացված ռազմավարության մշակումը: առանցքային գործոնԱյս ոլորտում փոքր անկախ ընկերությունների և այլ մանրածախ առևտրականների դերն է, ինչպիսիք են կրպակները, բաց շուկաները, վաճառքի գործակալները, որոնք այլընտրանք են ներկայացնում լայնածավալ կազմակերպված բաշխմանը: Շատ զարգացող երկրներում առաջինները բաշխման համակարգի զգալի մասն են կազմում:

Մանրածախ մանրածախ մասնատումը սովորաբար նշանակում է, որ մեծածախ առևտուրը մեծ դեր է խաղում բաշխման համակարգում: Օրինակ՝ Ճապոնիայում մեծածախ վաճառողները ոչ միայն կատարում են առաքման և պահեստավորման գործառույթներ, այլև մանրածախ վաճառողներին ֆինանսավորում են՝ նրանց ապրանքներ առաջարկելով ապառիկ կամ ապրանքներ վաճառելով առաքման պայմաններով:

Բաշխման համակարգում նման տարբերությունները հաճախ հանգեցնում են բաշխման ռազմավարությունը տեղական համակարգի հատուկ բնութագրերին հարմարեցնելու անհրաժեշտությանը՝ ապահովելու ծածկույթի և վերահսկողության ցանկալի մակարդակ, ինչպես նաև հաճախորդների սպասարկում:

Գնագոյացում

Շուկայավարման խառնուրդի վերջնական բաղադրիչը գնագոյացումն է: Կրկին, հատկապես սպառողական շուկաներում, բազմաթիվ գործոններ խոչընդոտում են գնային միասնական ռազմավարության հաստատմանը։ Դրանք ներառում են, օրինակ, տարբեր երկրներում ծախսերի կառուցվածքի, պահանջարկի բնույթի, մրցակցի գների և պետական ​​կամ շուկայական գների կարգավորման տարբերությունները:

Արտադրանքի վերջնական արժեքի տարբերությունները կարող են պայմանավորված լինել աշխատուժի ծախսերի տատանումներով, ռեսուրսների կառավարման փորձի պակասով կամ տարբեր երկրներում գործառնական այլ ծախսերի, ինչպես նաև տրանսպորտային ծախսերի, սակագների, մաքսատուրքերի և այլնի պատճառով: Հաճախ գների կտրուկ աճը: տեղի է ունենում, երբ արտահանվում է տրանսպորտի, մաքսատուրքերի և գործակալների տուրքերի և ծառայությունների վճարման հետ կապված ծախսերի հաշվին: Տեղական մանրածախ, մեծածախ և դիլերային մարժաները տարբեր են, ինչպես նաև տեղական հարկերը, ինչը հանգեցնում է գների զգալի տարբերությունների: Տարբեր երկրներում մրցակիցների պահանջարկի և գների բնույթի տարբերությունները նաև հանգեցնում են այն մտքին, որ դրա մրցունակությունը բարձրացնելու համար ավելի լավ է օգտագործել տարբերակված մոտեցում գների սահմանման ժամանակ: Ավտոմոբիլային շուկայում, օրինակ, գները տարբեր են երկրից երկիր՝ ոչ միայն հարկերի և մակնշումների պատճառով, այլ նաև դիրքավորման տարբերությունների պատճառով:

Պետական ​​և առևտրային գների վերահսկողությունը, մեծածախ մարժաները, վաճառքի հարկերը և ԱԱՀ-ն միասնական գնագոյացմանը խոչընդոտող վերջնական գործոններն են: Դրանք ներկայացնում են գնային քաղաքականության հիմնական պարամետրերը: Թեև ընկերության ղեկավարությունը կարող է վերահսկել այլ գործոններ, ինչպիսիք են ծախսերը, վերը նշված գործոնները սովորաբար «տրված» են, որոնցում ընկերությունը ստիպված է աշխատել:

Պետք է կշռել մի կողմից ստանդարտացման կամ միատեսակության, մյուս կողմից՝ հարմարվողականության առավելությունները մարքեթինգային խառնուրդի յուրաքանչյուր տարրի համար: Նույնիսկ եթե ընդհանուր դիրքավորումը գլոբալ է, դա չի նշանակում, որ մարքեթինգային խառնուրդի յուրաքանչյուր տարր կլինի կամ կարող է լինել միատեսակ, կամ դրա գործնական իրականացումը կլինի նույնը յուրաքանչյուր դեպքում: Այնուամենայնիվ, կարևոր է, որ յուրաքանչյուր ոլորտում մարտավարությունը համահունչ լինի դիրքավորման ընդհանուր ռազմավարությանը: Օրինակ, դիրքավորման ռազմավարությունը, որը հիմնված է արտադրանքի հուսալիության և ծառայության գաղափարի վրա, պետք է ապահովվի հուսալի ծառայության կողմից, անկախ նրանից, թե այն տրամադրվում է դիստրիբյուտորի, արտադրողի կամ վերավաճառողի կողմից: Նմանապես, ապրանքի որակի վրա հիմնված դիրքավորումը պետք է ապահովված լինի բարձր գնով, որպեսզի ապրանքի համապատասխան պատկեր հայտնվի:

5. Համաշխարհային բիզնեսի պորտֆելի ստեղծում

Համաշխարհային ռազմավարության սահմանումը կարևոր և վճռական առաջին քայլն է: Այնուամենայնիվ հիմնական բնութագիրըՀամաշխարհային շուկայավարման ռազմավարությունը այն փաստն է, որ այն իրականացվում է բազմաթիվ երկրների շուկաների և ընկերության տարբեր գործունեության հետ կապված: Սա մեկ ռազմավարություն չէ, այլ ռազմավարությունների մի շարք, որոնք պետք է գործեն համակարգված և նպատակաուղղված: Ընկերությունը պետք է ստեղծի բիզնես պորտֆոլիո, որը հաշվի կառնի ամբողջ աշխարհում ընկերության շուկաների և գործունեության փոխկապակցվածության աստիճանը: Առաջ գնալով, ընկերության պորտֆելի կառուցվածքը պետք է մշտապես վերակառուցվի՝ օպտիմալ աճ և առավելագույն շահութաբերություն ապահովելու համար:

Ընկերությունը պետք է մտածի, թե ինչպես կարող է կազմել երկրների, ընկերության գործունեության և շուկայական հնարավորությունների իր բիզնես պորտֆելը` հաշվի առնելով ընթացիկ միտումները և փոփոխվող իրավիճակները: Այսպիսով, այն ստանում է ներդրումների ուղղություններ և որոշում, թե որ գործունեությունն ու աշխարհագրական տարածքները զարգացնել և որից հրաժարվել: Միևնույն ժամանակ, ընկերության ղեկավարությունը կարող է գնահատել, թե ինչպես է առկա պորտֆելը ապահովում ապագա աճի ուղղությունը և տեմպերը, և արդյոք տարբեր շուկաներում ընկերության գործունեության հետ կապված ռիսկերը բավականաչափ հավասարակշռված են: Երբ պորտֆելի կառուցվածքը վերակառուցվի՝ ապահովելու համար աճի ցանկալի ուղղությունը, ղեկավարությունը կարող է մտածել, թե արդյոք և ինչպես համախմբել և ինտեգրել գործունեությունը աշխարհագրության և բիզնեսի ոլորտներում, որպեսզի խուսափեն ջանքերի կրկնությունից և պարզեցնել գործառնությունները:

Բիզնեսի պորտֆելի կառուցվածքի զարգացում

Ինչպես ներքին շուկայում, բիզնեսի պորտֆելները կարող են վերլուծվել կազմակերպության գործունեության տարբեր մակարդակների տեսանկյունից. -ից տարբեր միավորներ, այսինքն՝ ընկերության արտադրանքները, շուկայի հատվածները կամ բաժինները: Համապատասխան մակարդակների ներառումը սովորաբար կախված է ֆիրմայի գործունեության բազմազանությունից, նրա պորտֆելից և թիրախային շուկաներից, ինչպես նաև արժեշղթայի տարբեր մակարդակներում նրա դիրքից:

Մեծ մասը ընդհանուր մակարդակվերլուծություն - համաշխարհային կորպորատիվ բիզնեսի պորտֆոլիո: Օրինակ, դիվերսիֆիկացված ընկերությունը, որն ունի երեք հիմնական բիզնես և գործունեություն ամբողջ աշխարհում, կարող է ուսումնասիրել իր դիրքերը համաշխարհային շուկայում, տարածաշրջանային շուկաներում կամ առանցքային երկրներում: Հաջորդ մակարդակը գործունեության տեսակն է կամ ապրանքների խումբը: Այստեղ ընկերությունը կարող է ուսումնասիրել դիրքորոշումը առանձին բաժանումկամ ապրանքների խմբերը ավելի մանրամասն: Վերլուծությունն ամենից հաճախ կատարվում է այս մակարդակում։

Համաշխարհային բիզնեսի պորտֆելի ստեղծումը պետք է սկսվի պլանավորման մակարդակից, ինչը կարևոր է մարքեթինգային ռազմավարության իրականացման համար: Օրինակ, պորտֆելի ռազմավարական բիզնես միավորների (SBUs) բաղադրիչները կարող են սահմանվել որպես առանձին գործողություններ որոշակի աշխարհագրական տարածքում: Թեև որոշ դեպքերում դա համապատասխանում է տվյալ գործունեության ազգային շուկային, աշխարհագրական միավորները կարող են լինել ավելի մեծ կամ ավելի փոքր ծավալով: Որոշ երկրներ բավականաչափ մեծ և բազմազան են, որպեսզի բաժանվեն մի քանի NEP-ների: Օրինակ, Չինաստանում Պեկինում, Շանհայում և Գուանչժոուում կարող են լինել առանձին SEP-ներ:

Բաղադրիչները հայտնաբերելուց հետո հաջորդ քայլը այս գործունեության փոխկապակցվածության գնահատումն է աշխարհագրական միավորներով: Այնուհետև անհրաժեշտ է դիտարկել գործունեության միջև փոխկապակցվածությունը:

Աշխարհագրական շուկաների և գործունեության փոխկապակցվածություն

Երկրների միջև հաղորդակցությունների և կապերի աճի պայմաններում աշխարհագրական շուկաների փոխկապակցվածության գնահատումը առանձնահատուկ նշանակություն ունի։ Այն կարևոր է շուկայի ընդլայնման կամ գործունեության կրճատման հնարավորությունը գնահատելու, ինչպես նաև ամբողջ աշխարհում կամ որոշակի տարածաշրջաններում ընկերության գործունեությունը համախմբելու որոշում կայացնելու համար:

Աշխարհագրական շուկաների փոխկապակցվածությունը գնահատելիս պետք է հաշվի առնել երկու բան. կարևոր ասպեկտներ(1) շուկաների փոխկապակցվածության աստիճանը և (2) նմանության աստիճանը: Շուկաները փոխկապակցված են, երբ նրանք ունեն ընդհանուր հաճախորդներ կամ մրցակիցներ, երբ նրանք ունեն մեծ առևտուր միմյանց հետ, կարող են մուտք գործել նույն դիստրիբյուտորների կամ մեդիա ցանցերի միջոցով, կամ երբ մի շուկայում ձեռնարկված գործողություններն ազդում են մյուսի գործառնությունների վրա: Շուկաները նման են, երբ սպառողները ունեն նույն ճաշակը, հետաքրքրությունները կամ գնման վարքագիծը, և երբ նրանք ունեն շուկայական նմանատիպ միջավայր, ինչպիսիք են առևտրի կամ գովազդի նմանատիպ կանոնակարգերը կամ նմանատիպ լրատվամիջոցների ենթակառուցվածքները կամ բաշխման համակարգերը:

Այն դեպքերում, երբ շուկաները սերտորեն կապված են, խորհուրդ է տրվում դրանք դիտարկել որպես մեկ միավոր: Նույնիսկ այն դեպքերում, երբ ղեկավարությունը չի կարող հասնել ծախսերի խնայողության կամ սիներգիայի՝ ինտեգրելով գործառնությունները կամ հետապնդելով ընդհանուր ռազմավարություն, ընկերության կամ նրա մրցակիցների ուղղակի գործողությունները կարող են ազդել այլ շուկայում գործառնությունների վրա: Օրինակ, մի շուկայում մրցակցի վրա հարձակումը կարող է ռեակցիա առաջացնել մեկ այլ շուկայում: Այն դեպքում, երբ շուկաները նման են, մի շուկայում գործողությունները պարտադիր չէ, որ ազդեն մյուսի արդյունքների վրա, սակայն ընկերության ղեկավարությունը կարող է մեծացնել շահույթը՝ օգտագործելով ընդհանուր ռազմավարություն կամ համակարգելով գործողությունները:

Աշխարհագրական շուկաների փոխկապակցվածությունը

Աշխարհագրական շուկաները կարող են կապված լինել տարբեր ձևերով: Շուկաները, որոնք միմյանց կողքին են, հաճախ կապված են միմյանց հետ: Ընկերությունները, ներառյալ հաճախորդները, մատակարարները, դիստրիբյուտորները և սպասարկող կազմակերպությունները, կարող են ընդլայնվել դեպի հարևան շուկաներ՝ այդպիսով կապելով դրանք: Հարակից շուկաները կարող են կիսել նույն լրատվամիջոցները, կամ մի շուկայի լրատվամիջոցները կարող են մուտք ունենալ դեպի մյուսը: Առևտրային հոսքերը և մարդկանց այլ տեղաշարժերը, ինչպես նաև հաղորդակցությունները սովորաբար բարձր զարգացած են հարևան շուկաների միջև, և դրանք հետագայում զարգանում են տարածաշրջանային շուկաների ինտեգրման միտումով: Որոշ դեպքերում, թեև ոչ միշտ, հարևան երկրների սպառողները գնումների նույն ձևերն են ցուցադրում:

Աշխարհագրական շուկաների նմանություն

Աշխարհագրական շուկաների փոխկապակցվածությունը վերլուծելուց բացի, ղեկավարությունը պետք է ուսումնասիրի նաև շուկաների նմանությունը: Շուկաների նմանությունը հնարավորություն է տալիս համախմբել գործառնությունները, հատկապես շուկայավարման ռազմավարության հետ կապված: Օրինակ, ղեկավարությունը կարող է որոշել արտադրել ապրանքների կամ ապրանքանիշերի մեկ տեսականի նմանատիպ շուկաներում և կիրառել ընդհանուր դիրքավորման ռազմավարություններ դրանցում, այդպիսով հեշտացնելով ընդհանուր առաջխաղացման ռազմավարության օգտագործումը, գովազդային նյութերի ստեղծումը և այլն: Միևնույն ժամանակ, այս մոտեցումը կարող է ազատել արտադրության և լոգիստիկայի համախմբման հնարավորությունները:

Գործունեության փոխկապակցվածություն

Աշխարհագրական շուկաների փոխկապակցվածությունը գնահատելուց բացի, ընկերության ղեկավարությունը պետք է գնահատի նաև գործունեության փոխկապակցվածությունը: Գործողությունները կարող են կապված լինել տարբեր ձևերով. Օրինակ, նրանք կարող են սպասարկել նույն թիրախային շուկայի կարիքները, կիսել արտադրական օբյեկտները կամ բաշխման մեխանիզմները, կամ օգտվել նույն R&D ծրագրերից, նույն տեղեկատվական տեխնոլոգիաներից կամ շուկայավարման փորձից: Բիզնեսները կամ արտադրանքի գիծը կարող են օգուտ քաղել կայացած կորպորատիվ իմիջից, օգտագործել ընտանեկան ապրանքանիշի ռազմավարություն, տարբեր ձեռնարկություններ կարող են օգտագործել նույն վաճառողներին կամ կիսել շուկայավարման ծախսերը այլ ձեռնարկությունների հետ: Այսպիսով, գործունեությունը կարող է փոխկապակցվել արժեքային շղթայի տարբեր մակարդակներում, ինչպես նույն աշխարհագրական շուկայում, այնպես էլ ամբողջ տարածքում տարբեր շուկաներ. Արժեշղթայի տարբեր փուլերում ամուր և լայն կապեր ունեցող գործունեությունը պետք է դիտարկվի որպես մեկ SEP ավելի արդյունավետ պլանավորման համար, և ոչ թե որպես տարբեր SEPs:

Բիզնես պորտֆելի վերակազմավորում

Այն բանից հետո, երբ ընկերությունը վերլուծում է իր բոլոր բիզնես պորտֆելները և դրանց փոխկապակցվածությունը, ղեկավարությունը կարող է անցնել պորտֆելի վերակազմավորմանը: Նախևառաջ, ղեկավարությունը պետք է որոշի, թե արդյոք ընկերության երկրների, գործունեության, շուկայական հատվածների և ստորաբաժանումների ներկայիս բիզնես պորտֆելը կարո՞ղ է հասնել կորպորատիվ նպատակներին: Մասնավորապես, կարևոր է որոշել, թե արդյոք առկա բիզնես պորտֆելը ապահովում է ապագա ընդլայնման ցանկալի ուղղությունը՝ միաժամանակ ապահովելով անհրաժեշտ հավասարակշռությունը զարգացող և կայացած շուկաների միջև, ինչպես նաև ռիսկերի դիվերսիֆիկացման ցանկալի մակարդակ: Բացի այդ, ղեկավարությունը պետք է գնահատի ռազմավարական բիզնես պորտֆելի ստորաբաժանումների (SEPs) վերակառուցման և գլոբալ գիտելիքների և արդյունավետության բարձրացման համար գործողությունները համախմբելու և ինտեգրելու անհրաժեշտությունը:

Բիզնեսի պորտֆելի ընդլայնում

Ապագա աճի ուղղությունները գծագրելիս ղեկավարությունը պետք է որոշի՝ արդյոք ընկերությունը ընդլայնելու է իր աշխարհագրական ընդգրկումը դեպի նոր ազգային կամ տարածաշրջանային շուկաներ, կամ արդյո՞ք այն կընդլայնվի դեպի նոր գործունեություն կամ շուկայի հատվածներ իր գործող աշխարհագրական տարածքում: Ղեկավարությունը կարող է մուտք գործել նոր աշխարհագրական շուկաներ գոյություն ունեցող կամ փոփոխված արտադրանքի գծերով կամ ընդլայնել իր գործունեությունը` սպասարկելու նույն կամ նմանատիպ թիրախային հատվածներին այլ երկրներում: Մյուս կողմից, ղեկավարությունը կարող է կենտրոնանալ շուկայի նոր հատվածների, նոր գործունեության կամ արժեքային շղթայի այլ քայլերի վրա՝ գոյություն ունեցող աշխարհագրություններում:

Աշխարհագրական նոր շուկաների ընդլայնումը խոշոր խնդիր է, որի հետ բախվում են ընկերությունները ամբողջ աշխարհում: Քանի որ ավելի շատ նոր շուկաներ են բացվում աշխարհի տարբեր մասերում, ինչպիսիք են Արևելյան Եվրոպայում, Չինաստանում կամ Հնդկաստանում, և շուկաների միջև կապի ուղիները զարգանում են, դրանց ընդլայնումը աճի ավելի գրավիչ հնարավորություն է տալիս: Հետևաբար, ղեկավարությունը պետք է վերանայի իր բիզնեսի պորտֆելը, որպեսզի տեսնի, թե ինչպես է այն տեղավորվում այս շուկաներում: Եթե ​​նման վերլուծությունը բացահայտում է կենտրոնացվածություն աշխարհի այն երկրներում և տարածաշրջաններում, որոնք չունեն կամ քիչ են բարձր աճի շուկաներ, ղեկավարությունը պետք է մտածի ներդրումները նոր բարձր աճի շուկաներ տեղափոխելու մասին՝ ապագայում շարունակական աճ ապահովելու համար:

Աշխարհագրական ընդլայնման հնարավորությունների առավելություններն ու թերությունները պետք է կշռադատվեն առկա շուկաներում բարձր աճի նոր գործողություններ ավելացնելու կամ ձեռք բերելու դեմ: Ինչպես նշվեց վերևում, հաստատությունը, որը կապված է ընկերության հիմնական բիզնեսի հետ և հիմնված է նույն տեխնոլոգիայի վրա, կամ հաստատությունը, որը կարող է վաճառվել նույն բաշխման ուղիներով, ընդլայնման գրավիչ հնարավորություն է տալիս: Այս ընդլայնումը թույլ է տալիս ընկերությանը հասնել մասշտաբի տնտեսության: Միևնույն ժամանակ, եթե նման գործունեության աշխարհագրական սահմանները համընկնում են այլ գործունեության ներկայիս սահմանների հետ, ապա նոր հավելումը չի բարձրացնում ոչ մակրոտնտեսական ռիսկի մակարդակը, ոչ էլ ընկերության աշխարհագրական դիվերսիֆիկացիան:

Բիզնեսի պորտֆելի կրճատում

Բիզնեսի պորտֆելի վերանայումը կարող է հանգեցնել ղեկավարությանը որոշելու չարտադրել որոշակի արտադրանքի գիծ, ​​որոշակի բիզնես կամ գործառնություններ որոշակի երկրում, տարածաշրջանում կամ աշխարհում: Բիզնեսի պորտֆելի այն ստորաբաժանումները, որոնք թույլ մրցունակ են, հիմնական թեկնածուներն են օտարման համար՝ ազատելով ռեսուրսները ընդլայնման ծրագրերի համար: Որոշ դեպքերում, գործունեությունից հրաժարվելը կարող է պայմանավորված լինել թշնամական պայմաններով, ինչպիսիք են քաղաքական կամ ֆինանսական ռիսկի բարձրացումը կամ օտարերկրյա կառավարության կանոնակարգերը: Այլ դեպքերում, նման մերժումը պայմանավորված է ցածր շահութաբերությամբ՝ ագրեսիվ մրցակցության, գների վերահսկման կամ պարզապես պահանջարկի անկման պատճառով:

Բիզնեսի պորտֆելը նվազեցնելու որոշում կայացնելիս կարևոր է հաշվի առնել տարբեր SEP-ների փոխկապակցվածությունը և, հետևաբար, ազդեցությունը, որ մեկ SEP-ի դուրսբերումը կարող է ունենալ այլ SEP-ների վրա նույն աշխարհագրական տարածքում կամ աշխարհի այլ մասերում: Որոշակի երկրում մեկ գործունեության դադարեցումը կարող է ազդել այլ գործունեության շահութաբերության վրա՝ ընդհանուր շուկայավարման ծախսերի, ընդհանուր արտադրական հզորությունների կամ բաշխման մեխանիզմների միջոցով: Մյուս կողմից, մեկ երկրից կամ տարածաշրջանից դուրս գալը կարող է հանգեցնել մասշտաբի տնտեսության կորստի կամ բացասաբար ազդել այլ երկրներում ընկերության ապրանքանիշի կամ արտադրանքի իմիջի վրա:

Միավորում

Ի հավելումն իր միջազգային ներկայության ագրեսիվ ընդլայնմանը, ընկերությունը պետք է մտածի իր գլոբալ գործունեության համախմբման մասին: Այս հնարավորությունները կարելի է բացահայտել՝ վերլուծելով աշխարհագրական շուկաների և գործունեության փոխկապակցվածության աստիճանը, ինչը կարող է բացահայտել տարբեր երկրներում արտադրանքի կամ արտադրանքի գիծը ստանդարտացնելու կամ տարածաշրջանում կամ գլոբալ տարածքում հետազոտությունների և մշակումների կամ արտադրական գործունեության համախմբման հնարավորություններ: Օրինակ, առանձին աշխարհագրական միավորները տվյալ գործունեության համար որոշակի տարածաշրջանում կամ ամբողջ աշխարհում կարող են խմբավորվել մեկ SEP-ի մեջ: Մյուս կողմից, ապրանքների կամ գործունեության տեսակների խմբերը նույն աշխարհագրական միավորներում կարող են միավորվել մեկ SEP-ում:

Սիներգիաների կարելի է հասնել ոչ միայն մասշտաբի տնտեսության կամ գործունեության բարելավված համակարգման և ինտեգրման միջոցով, այլ նաև գաղափարների, գիտելիքների և փորձի մի գործունեությունից մյուսը կամ ազգային կամ տարածաշրջանային շուկայից մյուսը փոխանցելու միջոցով: Կապակցման վերլուծությունը հնարավորություն է ընձեռում մեկ երկրի կամ տարածաշրջանի պայմաններին հարմարեցված նոր ապրանքների, գովազդի կամ շուկայավարման այլ մարտավարությունների համար հետազոտության և զարգացման փորձի կամ նորարարական գաղափարների փոխանցման այլ երկրներ կամ տարածաշրջաններ: Նմանապես, արտադրության, կառավարման և շուկայավարման հմտությունները, որոնք ձեռք են բերվել տվյալ գործունեության կամ միջավայրում, կարող են փոխանցվել այլ գործունեության կամ նմանատիպ միջավայրերի:

Համաշխարհային բիզնեսի պորտֆելի գնահատում

Վերջին քայլը նոր բիզնեսի պորտֆելը գնահատելն է՝ որպես շարունակական աճ ապահովելու միջոց: Դրա համար անհրաժեշտ է հաշվի առնել երկու ասպեկտ՝ զարգացող և հասուն շուկաների միջև հավասարակշռությունը և շուկաների միջև փոխկապակցվածության աստիճանը: Ինչպես ազգային մասշտաբով, այնպես էլ զարգացող և կայացած շուկաների միջև հավասարակշռություն հաստատելը կարևոր է ապագա զարգացման համար ընկերության լավ դիրքավորումն ապահովելու համար: Միևնույն ժամանակ, անհրաժեշտ է հաշվի առնել այս շուկաների միջև փոխկապակցվածության աստիճանը, քանի որ դա ազդում է ընկերության կարողության վրա՝ դիվերսիֆիկացնել ռիսկերը անկախ շուկաներում գործունեություն ծավալելիս, կամ, մյուս կողմից, տնտեսություններ ձեռք բերել խիստ փոխկապակցված շուկաներում գործելու մեջ՝ ուժեղ մրցակցային դիրք ձեռք բերելը.

Հավասարակշռություն հաստատել զարգացող և հասուն շուկաների միջև

Ինչպես ներքին շուկայի համար բիզնեսի պորտֆելի վերլուծության դեպքում, անհրաժեշտ է դիտարկել հավասարակշռությունը բարձր աճի և կայացած շուկաներում ներկայության միջև: Միջազգային շուկաների համար այս խնդիրն էլ ավելի բարդ է, քանի որ ղեկավարությունը պետք է հաշվի առնի այս հավասարակշռությունը ինչպես աշխարհագրական տարածքների, այնպես էլ գործունեության առումով: Ոչ միայն առաջադեմ ոլորտներում մասնակցությունը պետք է հավասարակշռված լինի նոր ապրանքների արտադրությամբ, այլև աշխարհի զարգացած երկրներում և տարածաշրջաններում, ինչպիսիք են Միացյալ Նահանգները և Արևմտյան Եվրոպան, պետք է հավասարակշռված լինեն գործունեությունը արագ զարգացող ոլորտներում, ինչպիսիք են Չինաստանը և Հարավարևելյան Ասիան: .

Թեև զարգացող երկրները սովորաբար աճի շատ գրավիչ հնարավորություններ են տալիս, նրանց շուկաները հաճախ բնութագրվում են տնտեսական և ֆինանսական անկայունության բարձր մակարդակով: Նման շուկաներում գործարքների հետ կապված ռիսկերը սովորաբար զգալիորեն ավելի բարձր են, քան հասուն շուկաներում: Բացի այդ, նման շուկաներ մուտք գործելու և գործելու հետ կապված ծախսերը սովորաբար ավելի բարձր են, քանի որ այդ շուկաները չունեն արդյունավետ բաշխման կառուցվածք և պահանջում են զգալի գովազդային ծախսեր՝ ընկերության կամ ապրանքանիշի իրազեկում ստեղծելու համար: Հետևաբար, անհրաժեշտ է համապատասխան հավասարակշռություն հաստատել զարգացող և հասուն շուկաների և շուկայական պայմանների և գործառնությունների հետ կապված տարբեր տեսակի ռիսկերի միջև:

Շուկաների կենտրոնացում և փոխկապակցվածություն

Ի լրումն զարգացող և կայացած շուկաների միջև հավասարակշռությունը դիտարկելուց, ղեկավարությունը պետք է հաշվի առնի շուկաների փոխկապակցվածության աստիճանը: Ինչպես նախորդ դեպքում, դա պետք է արվի ինչպես աշխարհագրական միավորների, այնպես էլ գործունեության համար: Խիստ փոխկապակցված շուկաների վրա կենտրոնանալը (օրինակ՝ նույն աշխարհագրական տարածաշրջանի շուկաները), որոնք ունեն պահանջարկի նման մոդելներ և նմանատիպ շուկայական ենթակառուցվածքներ, ընկերությանը թույլ է տալիս զգալի խնայողություններ իրականացնել: Իրենց մրցակիցների համեմատ սահմանափակ ռեսուրսներ ունեցող ընկերությունները նույնպես կարող են ընտրել նմանատիպ ռազմավարություն՝ իրենց ջանքերը կենտրոնացնելու համար: Այնուամենայնիվ, կարևոր է տեղյակ լինել, որ նման ռազմավարությունը կարող է խոցելի լինել տնտեսության փոփոխությունների և շուկաների անկումների, ինչպես նաև մրցակիցների կողմից ուժեղացված հարձակման դեպքում:

Մյուս կողմից, փոխկապակցվածության ցածր աստիճան ունեցող մի շարք շուկաներում գործունեությունը թույլ է տալիս ղեկավարությանը մակրոտնտեսական և մրցակցային ռիսկերի ազդեցությունը տարածել ավելի շատ շուկաներում և մի շարք տնտեսական պայմաններով: Գործելով տարբեր շուկաներում՝ ընկերությունները կարող են հավասարակշռել տնտեսության, շուկայական, արտարժույթի փոխարժեքների, ինչպես նաև մրցակցային ռիսկերի տատանումների հետ կապված ռիսկերը։ Անկախ շուկաներում կամ տարածաշրջաններում գործառնությունների դիվերսիֆիկացումը նաև սահմանափակում է մրցակցային սպառնալիքի ազդեցությունը: Մի շուկայում կամ մեկ տարածաշրջանում հարձակման դեպքում կարող եք ռեսուրսները վերահղել մեկ այլ շուկայից՝ ձեր դիրքերն ամրապնդելու և հարձակումը ետ մղելու համար: Միաժամանակ ղեկավարությունը չպետք է չափից շատ ցրի ռեսուրսները, քանի որ դա կարող է հանգեցնել ֆիրմայի մրցակցային դիրքի թուլացման:

Այսպիսով, համաշխարհային բիզնեսի պորտֆելի վերլուծությունը կարևոր գործիք է, որը թույլ է տալիս ղեկավարությանը բացահայտել համաշխարհային շուկաներում զարգացման ուղղությունները: Այն կարող է օգտագործվել ապագա ընդլայնման և աճի համար թիրախային շուկաներ ընտրելու, որոշելու համար, թե որ ռեսուրսները վերահղել, որ գործառնությունները դադարեցնել, և բացահայտելու արդյունավետության ձեռքբերումների հնարավորությունները երկրների միջև գործողությունների բարելավված համակարգման և ինտեգրման միջոցով:

Քանի որ ամբողջ աշխարհում շուկաները դառնում են ավելի փոխկապակցված և ավելի մրցունակ, ընկերությունները, որոնք պատրաստվում են հաջողության հասնել մրցակցության մեջ, պետք է բիզնեսին մոտենան գլոբալ տեսանկյունից և պլանավորեն իրենց մարքեթինգային ռազմավարությունները գլոբալ մասշտաբով: Դրա համար անհրաժեշտ է դիտարկել մի շարք խնդիրներ, որոնք դուրս են գալիս ազգային մասշտաբով ռազմավարության մշակումից: Այս գլխում մենք փորձել ենք ընդգծել գլոբալ մարքեթինգային ռազմավարության հիմնական բաղադրիչներից մի քանիսը: Մեր հոդվածի սահմանափակ շրջանակի պատճառով այս հարցերը չեն դիտարկվել բոլոր մանրամասներով և բոլոր անհրաժեշտ խորությամբ: Այն ընթերցողները, ովքեր միջազգային ասպարեզ դուրս գալու ռազմավարություն մշակելու խնդիր ունեն, կարող են անդրադառնալ աշխատություններին (Դուգլաս և Քրեյգ, 1995; Բրեդլի, 1997; Յիպ, 1995), որտեղ նրանք կգտնեն խնդրի ավելի խորը դիտարկում:

Սյուզան Պ. Դուգլաս, Նյու Յորքի համալսարան Ք. Սամուել Քրեյգ, Սթերն բիզնեսի դպրոց

գրականություն

Բրեդլի, Ֆրենկ (1997) Միջազգային շուկայավարման ռազմավարություն, Լոնդոն. Prentice-Hall International. Buzzell, Robert D. (1968) «Կարո՞ղ եք ստանդարտացնել բազմազգ մարքեթինգը», Harvard Business Review

նոյեմբեր-դեկտեմբեր՝ 102-13։ Day, George S. (1984) Ռազմավարական շուկայի պլանավորում. մրցակցային առավելությունների հետապնդում, Սենտ Պոլ, MN:

West Publishing Co.

Douglas, Susan P. and Craig, C. Samuel (1995) Համաշխարհային շուկայավարման ռազմավարություն, Նյու Յորք. McGraw-Hill. Yip, George S. (1995) Total Global Strategy, Englewood Cliffs, NJ. Պրենտիս Հոլ.