Organisaation toiminta: suunnittelu ja toteutuksen valvonta. Neljä päävaihetta suunnittelussa ja tavoitteiden saavuttamisessa

Suunnittelu on perusta johdon päätösten tekemiselle. Suunnitteluprosessi koostuu seuraavista vaiheista:

1) tavoitteiden ja tavoitteiden määrittely;

2) etsiä vaihtoehtoisia vaihtoehtoja;

3) tiedon kerääminen vaihtoehtoisista vaihtoehdoista;

4) toteutettavan vaihtoehdon valinta;

5) valitun vaihtoehdon toteutus;

Suunnittelutavoitteet

Yleisesti ottaen voidaan määritellä seuraavat suunnittelutavoitteet:

1) yksityiskohtainen suunnittelu;

2) kunkin yksikön toiminnan koordinointi ja niiden yhteenliittäminen;

3) tarvittavien tietojen toimittaminen kaikille vastuukeskusten päälliköille;

4) johdon toiminnan stimulointi (motivaatio) organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi;

5) tuotannonvalvonta;

6) esimiestyön tehokkuuden arviointi.

1. Yksityiskohtainen suunnittelu.

Suunnittelutyypit

Suunnittelu voi asetetuista tavoitteista riippuen olla strategista, taktista ja operatiivista, ja toiminnan keston mukaan suunnittelu luokitellaan pitkän, keskipitkän ja lyhyen aikavälin suunnitteluun.

1. Strateginen suunnittelu (pitkäaikainen, viidestä kymmeneen vuoteen) on yrityksen pitkän aikavälin kehittämisen konsepti.

Strategisen suunnittelun kohteita ovat: voiton maksimointi; markkinaosuuden laajentaminen; pohjimmiltaan uusien tuotteiden ja palveluiden tuotannon hallinta, vientimahdollisuuksien laajentaminen; tuotannon uudelleen laitteet ja niin edelleen.

2. Taktinen suunnittelu (keskipitkän aikavälin, kolmesta viiteen vuodeksi) on yksityiskohta yrityksen strategisista päämääristä ja tavoitteista.

Taktinen suunnittelu perustuu yrityksen strategisiin suunnitelmiin ja käytettävissä oleviin aineellisiin resursseihin ja varmistaa niiden välisen yhteyden.

3. Standardit kuvaavat työkalujen ja työvälineiden käytön suhteellista arvoa (astetta), niiden kulutusta pinta-alayksikköä kohti, massaa, tilavuutta, esimerkiksi laitteiden käyttöastetta, työajan käyttöastetta.

Normilla tarkoitetaan raaka-aineiden, perus- ja apuaineiden, energian, työtuntien jne. absoluuttisen kulutuksen suurinta sallittua arvoa tuotantoyksikköä tai tuotantooperaation suoritusta kohti. Normit ja standardit tarkistetaan teknologian muutoksen tai tuotannon uusimisen yhteydessä.

4. Toiminnan suunnittelu (lyhytaikainen, yhden päivän, viikon, vuosikymmenen, kuukauden, vuosineljänneksen, vuoden ajanjaksolle). Toimintasuunnitelmat laaditaan nykyisten suunnitelmien ja hyväksyttyjen ohjelmien pohjalta. Niissä on korkea yksityiskohta ja kapea fokus. Toimintasuunnitelmat välitetään toteuttajille ja ne varmistavat työpajojen, osastojen ja työpaikkojen koordinoidun, rytmisen työn. Työpajoille, osastoille, ryhmille tarkoitettujen tuotteiden tuotantotehtävä määritellään yksityiskohtaisessa valikoimassa vuorolle, päivälle, kuukaudelle. Samalla varmistetaan osien ja myymälöiden tehtävien suhteellisuus, niiden yhteenliittäminen. Monimutkaisten asioiden nopeaa ratkaisemista varten järjestetään kokouksia, joissa selvitetään ja tyydytetään kauppojen ja palveluiden keskinäisiä vaateita.

Tällä hetkellä on kehitetty ns. jatkuvaa suunnittelua. Jatkuva suunnittelu on prosessi, jossa kuluvan vuoden toteutuneiden tietojen perusteella tarkistetaan tulevan vuoden suunnitelmia ja tarkennetaan ja perustellaan suunnitelmia seuraavalle kahdelle vuodelle.

Puhuin itsehallinnan perusperiaatteista ja muutoksista, joita elämässäsi voi tapahtua, jos noudatat niitä.

Kerro minulle, mihin minun pitäisi mennä täältä?

Riippuu minne haluat mennä, - vastasi Kissa.

Kyllä, en melkein välitä, - aloitti Alice.

Silloin ei ole väliä minne menet, sanoi Kissa.

Lewis Carroll

Suunnittelu on ensimmäinen askel mihin tahansa merkitykselliseen elämänmuutokseen, olipa kyseessä sitten huonon tavan rikkominen tai parisuhteen kehittäminen. Valitettavasti monet ihmiset eivät pidä tätä vaihetta tarpeeksi tärkeänä ja lopulta luopuvat kunnianhimoisista tavoitteistaan. Kulkeaksesi onnistuneesti tätä polkua, sinun on ensin ymmärrettävä, mitä suunnittelu on ja miten sitä käytetään.

Mitä suunnittelee?

Suunnittelu tuo tulevaisuuden nykyhetkeen ja antaa sinun tehdä asialle jotain nyt.

Alan Lakein

Itsejohtamisen käytännössä suunnittelu on tavoitteiden asettamista ja keinojen muodostamista niiden saavuttamiseksi. Tämä vaihe on avain. Jos pystyit kysymään itseltäsi, mitä tehdä seuraavaksi, olet aloittanut muutoksen.

Suunnittelu auttaa paitsi kehittämään menettelytapoja itsemme muuttamiseen, myös syvempään ymmärrykseen siitä, mitä todella haluamme saavuttaa. Liian usein käy ilmi, että takana on yksinkertainen halu voittaa paha tapa taustalla on tunnustamisen tai ymmärtämisen tarve. Jos tunnistat sen, voit yksinkertaistaa työtä itsellesi.

Itsehallinnossa suunnitteluun kuuluu neljä vaihetta:

1. Tehtävä.
2. Kohde.
3. Tehtävät.
4. Suunnitelma.

Tämän yksinkertaisen kaavion avulla alat siirtyä kohti tavoitteitasi tänään.

Tehtävä. Mitä varten tämä kaikki on?

Sinä et mene sinne! Valot toisella puolella!

En välitä, minä sytytän omani.

Internetistä

Hyvin usein tavoitteiden asettamista kutsutaan suunnittelun ensimmäiseksi vaiheeksi, mikä ei ole aina totta. Tavoite edellyttää sisäisten toiveiden konkreettista ilmaisua, joka, vaikka se saavutettaisiin, ei välttämättä täyty. Ensimmäisen askeleen muutoksen suunnittelussa tulisi olla missio.

Tehtävä on sisäinen tavoitteemme, hyvin piilotettu kutsu, jota emme ole tottuneet ilmaisemaan, kun alamme pyrkiä johonkin.

Miksi haluat lopettaa tupakoinnin?

Haluan lopettaa itseni vahingoittamisen.

Miksi tarvitset tätä?

Haluan parantaa terveyttäni ja elää pitkään.

Haluan nähdä lasteni kasvavan.

Takana voi olla suuria sisäisiä haluja, jotka sinun täytyy paljastaa. Siten niihin pyrkimisen pitäisi tulla itsetarkoitus. Tehtävän kauneus, toisin kuin tavoitteessa, on siinä, että se on saavuttamaton ja se kannustaa aina työskentelemään itsesi parissa. Joten jopa tupakoinnin lopettamisen jälkeen hän säilyttää terveytensä, voi aloittaa aktiivisen liikunnan tai siirtyä terveellisempään ruokaan.

Vaihe 1. Oli tavoitteesi mikä tahansa Tämä hetki, vie viisi minuuttia kaivaa syvemmälle. Löydä todellinen tehtäväsi. Kirjoita se ylös mahdollisimman yksinkertaisesti ja selkeästi itsellesi. Olkoon se aina silmiesi edessä: laita se puhelimen näytönsäästäjäksi, kirjoita tarraan ja kiinnitä näkyvään paikkaan tai kiinnitä päiväkirjasi kansilehdelle.

Älä unohda jatkuvasti muistuttaa itseäsi, mistä on kyse.

Kohde. Minne tehtävä on menossa?

Aseta tavoite, resurssit löytyvät.

Mahatma Gandhi

Kun olet määrittänyt tehtävän, joka on tärkein muutoksen motivaattorisi, voit palata alkuperäiseen tavoitteeseesi.

Tehokkain työkalu tavoitteiden asettamiseen on minulle SMART-kriteerit, joiden mukaan tavoitteen tulisi olla:

• S-tarkka. Toisin kuin missio, tavoitteesi tulee ilmaista tiettynä tuloksena, jonka haluat saavuttaa.
• M- mitattavissa. Ilmaise tavoitteesi numeroina. Esimerkiksi viime vuonna päätin . Halusin tuloksen 30 000 sivun lukemista vuodessa.
• A- saavutettavissa. Mistä tiedät, onko tavoitteesi saavutettavissa? Valitettavasti tämä on se kohta, joka useimmiten pelottaa ihmisiä, koska he pelkäävät, etteivät he täytä korkeita odotuksiaan. Muista, että työsi koostuu jatkuvista ja johdonmukaisista pienistä askeleista, joten ensimmäisen päivän tulos ei anna sinun menettää sydämesi. Älä ole järkyttynyt, jos tavoitteesi ei ole 100 % toteutunut. Joka tapauksessa tulet olemaan tyytyväinen ponnistuksiin, joita panostit työstämään itseäsi (esimerkiksi vuoden loppuun mennessä olin lukenut vain 22 074 sivua, mutta tänä vuonna olen jo kuukauden aikataulusta edellä).
• R- merkittävä. Jos tavoitteesi on todellakin linjassa tehtävän kanssa, sillä ei ole epäilystäkään siitä, että sillä on ehdoton merkitys sinulle.
• T- ajallisesti rajoitettu. Suuri kysymys ihmisille on, milloin asettaa tavoite. Suunnittelen enintään vuodeksi tai kahdeksi. Päätin niin, koska tällä hetkellä suunnitelmieni toteuttaminen ei vaadi pitkää aikaa ja rajoitettu aikakehys vain piristää minua.

Vaihe 2 Juuri nyt, tehtäväsi puitteissa, aseta itsellesi useita lyhyen aikavälin tavoitteita, jotka ovat enintään yksi vuosi. On parempi, että maalia ei ole enempää kuin kolme, muuten huomiosi voi alkaa hajaantua. Tarkista ne säännöllisesti ja älä pelkää tehdä muutoksia. Tavoitteistasi ei tulisi tulla dogmeja. Ne ovat vertailuarvoja, joihin voi luottaa ja joita voidaan aina tarkistaa.

Tehtävät ja suunnitelmat. Milloin aloittaa työskentely?

Jos olet tehnyt toiminnan, saat varmasti tuloksen, pidit siitä tai et.

Jonkinlainen mystikko.

Mystiikka - ryhtyä toimiin ja ajatella, että mitään ei tapahdu.

Vladimir Serkin

Tehtävät ovat tavoitteidesi suora jatke, mutta niillä on määräaika. Sen pitäisi olla yhdestä kahteen kuukautta. Tällainen pirstoutuminen on välttämätöntä, jotta voit aina nähdä itsesi työskentelyn välituloksen.

Jos tavoitteesi oli esimerkiksi lopettaa tupakointi vuodessa, tavoitteesi kuluvan kuukauden aikana olisi vähentää tupakankulutustasi neljällä tupakankulutuksella päivässä. Ei kuulosta niin pelottavalta, eihän?

Sen jälkeen voit ryhtyä tekemään suunnitelmaa, joka on avain menestykseen. Suunnitelma auttaa määrittämään ensimmäisen askeleen, joka vie sinut lähemmäs tavoitetta juuri nyt. Se on tarkistuslista siitä, mitä aiot tehdä tänään.

Useimmat meistä asettavat kunnianhimoisia tavoitteita, mutta niiden suuruus pelottaa ja emme tiedä, miten niitä lähestyä, luovutamme ennen kuin edes aloitamme. Ainoa tapa saavuttaa haluamasi on kirjoittaa juuri nyt suunnitelma siitä, mitä aiot tehdä tänään päästäksesi lähemmäksi tehtävääsi.

Suunnitelmaan voi sisältyä vain yksi toimenpide. Esimerkiksi tänään lasket ja poltat yhden vähemmän. Sama suunnitelma on huomenna ja ylihuomenna, kunnes viikon ensimmäinen tehtävä on suoritettu. Samaa mieltä, askin päivässä polttavan ihmisen on helpompi luopua yhdestä tupakasta tänään kuin huutaa ja heittää koko askin roskikseen: "Ei koskaan enää!". Ja seuraavana päivänä osta uusi ja palaa riippuvuuteen.

Ensimmäinen tekosi ei ole vain yhden päivän voitto. Tämä on tehtäväsi toteutuminen. Tämä on koko salaisuus. Joten elävät ne, jotka näyttävät meistä ja onnellisilta ihmisiltä. He eivät ota uhriaan osana tänään iso tavoite. Heidän päivittäinen työnsä itsensä parissa on päämäärä.

Vaihe 3 Ota juuri nyt paperi ja kirjoita suunnitelmasi tälle päivälle, mitä sinun tulee tehdä päästäksesi lähemmäksi ensimmäisten lyhyen aikavälin tavoitteidesi ratkaisemista (muista vain kunnianhimoinen tehtäväsi).

Yhteenveto

• Etsi aina sisäisen muutoshalusi lähdettä, kysy itseltäsi kysymys: "Mitä varten haluan muuttaa?".
• Aseta, mutta älä tee niistä opinkappaleita, työskentele heidän kanssaan ja juhli voittojasi.
• Tee heti suunnitelma siitä, mitä aiot tehdä tänään, jotta voit alkaa nauttia lähetystyöstäsi.

Vieläkö istut ja luet tätä artikkelia? Nouse heti ylös ja mene toteuttamaan potentiaalisi! Toivon sinulle menestystä!

Markkinatilanteessa menestyvän yrityksen katsotaan saavan toiminnastaan ​​tasaista voittoa. Tämä maksimitavoite voidaan saavuttaa vakaalla pohjalla sisäinen suunnittelujärjestelmä.

Luonnollisesti herää kysymys: miten markkinamekanismi ja suunnittelu voidaan yhdistää todellisuudessa? Kuten tiedät, myyjien ja ostajien toiminnan koordinoinnissa johtava rooli kuuluu hinnat, he määrittävät kannattavat määrät ja tuotantomenetelmät taloudellisten suhteiden osallistujille.

Jokainen yritys on pakotettu alistamaan toimintansa hintamekanismille, kysynnän ja tarjonnan laille, koska kukaan ei voi peruuttaa toimintaansa. Kuitenkin aikana sisäinen rakenne Jokaisessa yrityksessä hintamekanismi syrjäytetään hallinnon, esimiesten ja muiden asiantuntijoiden tietoisilla toimilla.

Siksi yrityksen toimintaa säännellään suunnitelluilla päätöksillä. Tästä asennosta suunnittelu ja se tulisi nähdä mekanismina, joka korvaa hinnat ja markkinat yrityksen sisäisessä toiminnassa. Samalla se on myös olennainen osa hallinta. Siksi suunnittelu on kykyä ennakoida yrityksen tavoitteita, toiminnan tulosta ja tavoitteiden saavuttamiseen tarvittavia resursseja.

Suunnittelu kestosta riippuen jaetaan pitkän aikavälin, keskipitkän ja lyhyen aikavälin ja tavoitellun tavoitteen luonteesta johtuen- strateginen, taktinen ja operatiivinen.

Osana strateginen tai pitkän aikavälin suunnittelu (5-10 vuoden ajanjaksolle) konseptia kehitetään lupaava yrityksen kehittämiseen. Se pyrkii saavuttamaan olemassaolonsa strategiset tavoitteet: vakaan aseman säilyttäminen markkinoilla; markkinaosuuden laajentaminen; voiton maksimointi; kannattavuuden kasvu; likviditeetin (vakavaraisuuden) ylläpito ja tarjoaminen; markkinajohtajuuden saavuttaminen; vientimahdollisuuksien laajentaminen jne. Jokaiselle näille alueille määritellään, missä ajassa tietyt tavoitteet tulee saavuttaa, mitä sen eteen on tehtävä ja kuka on vastuussa tietyn ongelman ratkaisemisesta. Strategisten toimintasuuntien toteuttamisesta huolehtii koko yrityksessä kehitetty suunnitelmajärjestelmä.

Käyttämällä taktinen tai keskipitkän aikavälin suunnittelu (3-5 vuotta) yrityksen strategiset tavoitteet ja tavoitteet. Suunnittelun puitteissa varmistetaan erityisten ohjelmien kehittäminen, jotka tähtäävät yrityksen suunniteltujen pitkän aikavälin tavoitteiden asteittaiseen ja johdonmukaiseen toteuttamiseen. Ne mahdollistavat kehittämistavoitteiden ja resurssien yhdistämisen ja määrittävät eri mittareiden väliset suhteet.

Yksi tehokkaista työkaluista keskipitkän aikavälin maatilasuunnitteluun on liiketoiminnan suunnittelu. Maissa, joissa on kehittynyt markkinatalous, liiketoimintasuunnitelmat ovat jo pitkään ottaneet oikean paikkansa. Kotimainen teoria ja käytäntö vain keräävät kokemusta tällaisten suunnitelmien kehittämisestä, joita tarvitaan sekä investointien vastaanottamiseksi että omien ideoiden muotoilemiseksi liiketoiminnallisesti sekä sen ehdotetun kohteen kannattavuuden arvioimiseksi. Hyväksytty suunnitelma on yrityksen strategia ja konkreettiset toimenpiteet sen toteuttamiseksi ovat taktiikkaa. Monet länsimaiset yritykset ovat kehittyneet jatkuvaa suunnittelua, jossa konkretisoidaan vuosittain tulevan vuoden suunnitelmat ja selvitetään kahden seuraavan vuoden indikaattoreita. Tämän seurauksena yrityksillä on pitkän aikavälin suunnitelma ja ne pyrkivät jatkuvasti parantamaan sen validiteettia.

Operatiivinen tai lyhyen aikavälin suunnittelujärjestelmä asettaa yrityksen dynamiikan ja rytmin päivän, viikon, vuosikymmenen, kuukauden, vuosineljänneksen tai vuoden aikana. Tällaisia ​​suunnitelmia kehitetään hyväksyttyjen ohjelmien pohjalta, niiden painopiste on kapea, yksityiskohtaisuus ja niille on ominaista erilaisten tekniikoiden ja menetelmien käyttö perusteluissaan.

AT länsimaiset järjestelmät johdon kirjanpitoa lyhytaikaisen suunnittelun prosessin kuvaamiseksi käytetään useimmiten termiä " budjetointi».

Budjetti on luonnollisina ja rahayksiköinä ilmaistu suunnitelma. Se toimii työkaluna yrityksen tulojen, menojen ja maksuvalmiuden hallinnassa.

Laadukas budjetointi edellyttää useiden asiantuntijoiden osallistumista suunnitteluprosessiin: markkinoijat, ekonomistit, rahoittajat, kirjanpitäjät, teknikot, verotuksen, työvoiman sääntelyn ja aineellisia resursseja jne.

Budjetin muodostaminen tapahtuu järjestelmän mukaisesti, joka mahdollistaa "yläosan" ja "pohjan" vuorovaikutuksen. Tämä järjestelmä on täydellisin, koska suunnittelu "alhaalta" ja budjetointi "ylhäältä" on yksi prosessi, joka mahdollistaa budjettien jatkuvan yhteenliittämisen ja koordinoinnin. eri tasoilla yrityksen johtaminen.

Budjetin kehittäminen (kuva 5.1.) sisältää neljä päävaihetta:

Ongelman selvitys ja alustavien tietojen kerääminen talousarvioesityksen laatimista varten;

Kerätyn tiedon analysointi ja yleistäminen, tieteellisesti perusteltujen indikaattorien laskeminen yrityksen toiminnasta, budjettiesityksen laatiminen;

Talousarvioesityksen arviointi;

Budjetin hyväksyminen.

Kuva 5.1. Talousarvion kehittämis- ja täytäntöönpanosuunnitelma

Alkutietoja kerättäessä annetaan vastuu rakenteelliset jaot antaa tietoja tarvittavien indikaattoreiden yhdistämiseksi.

Budjettia kehitetään mm yleensä organisaatiolle (konsolidoitu budjetti), sekä varten sen rakenteelliset jaot tai yksittäiset toiminnan toiminnot (yksityiset budjetit).

Konsolidoidun (pää)budjetin laatimisprosessi useimmissa osissa osuu käytännössä samaan tapaan teknisen ja teollisen rahoitussuunnitelman kehittämisprosessin kanssa, joka on meille hyvin tiedossa.

Pääbudjetti on koko organisaation työsuunnitelma, joka on koordinoitu kaikkien toimintojen osastojen tai toimintojen kesken.

Sen kokoamisen tuloksena luodaan:

Voitto- ja tappiosuunnitelma;

Kassavirtaennuste;

Taseennuste (tase).

Materiaalin tarjoaa sivusto (Electronic Library of Economic and Business Literature)

Usein organisaation toiminnan alussa asetetut tavoitteet saavutetaan tai asetettujen tehtävien tärkeysjärjestys muuttuu riippuen toiminnan ulkoisista ja sisäisistä ehdoista. Ja sitten on tarpeen tarkistaa tai muotoilla uusia toimintasuuntia vanhojen suunnitelmien mukauttamisen tai uusien kehittämisen myötä.

1. Tavoitteen asettaminen

Tällöin on noudatettava kolmea pääperiaatetta:

1) Tavoite on määriteltävä yksiselitteisesti, jotta estetään organisaation työntekijöiden erilaiset tulkinnat;

2) Tavoitteen tulee olla saavutettavissa organisaation käytettävissä olevilla resursseilla;

3) Tavoitteen tulee olla työntekijöille ymmärrettävä, muuten se menettää merkityksensä ja menee demagogiaan, mikä voi vaikuttaa haitallisesti koko organisaation toimintaan.

Nämä periaatteet eivät ole uusia, ja ne perustuvat ihmiskunnan toiminnan organisoinnin alalla keräämään tietoon. Organisaation johdolla tulee olla riittävä koulutus ja käytännön kokemusta, jotta organisaatiolle ei aseteta liian laajaa tavoitelistaa. Päätoimintojen laaja leviäminen voi hämmentää työntekijöitä, ja epäjohdonmukaisuudet saavat heidät luovuttamaan. Myös organisaation asiakkaiden ja sen tuotteiden (palveluiden) kuluttajien tulee olla tietoisia toiminnan päätavoitteista, jotta kohtuuttomia ja jopa tarpeettomia ristiriitoja ei synny (esimerkiksi pankki- tai elinkeinoorganisaatio ilmoittaa pyrkivänsä vain tyydyttämään asiakkaiden tarpeet korkeimmalla tasolla, vaikenematta omista eduistaan). Markkinataloudessa (kun kultainen vasikka asetetaan palvonnan alttarille) ei ole mitään syytä olla ujo ilmaisemaan todellisia aikomuksiaan, kukaan järkevä ihminen ei tuomitse tätä. Aikomusten ilmaisumuodon tulee vain olla oikea ottaen huomioon asiakkaiden ja organisaation toiminnan erityispiirteet.

2. Strategian kehittäminen

1) Organisaation vaatimusten ja valmiuksien vastaaminen

Toiminnan pitkän aikavälin suunnittelu edellyttää kahden kehitysvektorin yhdistelmää, jotka eivät aina täsmää suuntaisesti: ulkoiset vaatimukset (aika, muoti, alan standardit ja sääntelyelimet) ja organisaation valmiudet (saatavilla suunnitteluhetkellä ja odotettavissa suunnittelussa) ajanjakso). Kuinka yhdistää tällainen lajike yhdeksi kokonaisuudeksi, jota kutsutaan suunnitelmaksi?

Aluksi kannattaa koota yhteen tietokantaan kaikki organisaation toimintaa dokumentoivat ulkoiset vaatimukset ja verrata niitä organisaation käytettävissä olevien mahdollisuuksien luetteloon. Usein tällainen vertailu yksinkertaisen taulukon muodossa antaa selkeän kuvan organisaation resurssien allokoinnista ulkoisten vaatimusten täyttämiseksi. Kartoitustaulukon aukkojen korjaamiseksi puuttuvat resurssit (henkilöstö, tilat tai materiaalit) ovat tärkeimpiä suunnitteluprosessissa huomioitavia asioita. Ylijäämä, joka jää sen jälkeen, kun kaikki ulkoiset vaatimukset ovat saaneet asianmukaiset resurssit, tulee myös pitkän tähtäimen suunnittelun aiheeksi (miten ja mihin käyttää hyödyllisesti liiketoimintaa).

2) Tärkeimmät suuntaviivat toiminnan ja rakenteiden kehittämiselle

Markkinatalous sanelee selviytymisen ja kehityksen perusedellytyksen moderni organisaatio: toiminnan tuotto (tulo). Tämä vaatimus verhotussa muodossa koskee myös budjettijärjestöt, koska oman osuutensa saaminen budjetista vastaa samaa voittoa organisaatiolle, joka on "vapaassa" uimassa. Mihin kannattaa keskittyä suunnittelussa? Moderni talousteorioita(ja myös vanhat) väittävät, että voittoa (tuloa tai budjettiosuutta) voidaan kasvattaa leikkaamalla olemassa olevia kustannuksia, lisäämällä tuottavuutta ja kehittämällä uusia markkinoita. Mieti tärkeimpiä toiminta-alueita, joita tulisi kehittää näiden vaatimusten perusteella.

A) Kustannusten tai tuotantokustannusten vähentäminen. Tämä voidaan tehdä ottamalla käyttöön kaikkien osastojen taloudellinen toimintatapa; resurssien ja niiden käytön kirjanpitomenetelmien roolin lisääminen; tehottoman henkilöstön vähentäminen; lisätä tuottavuutta ja työn laatua tiukan valvonnan avulla.

B) Tuottavuuden ja tehokkuuden lisääminen. Samalla on otettava huomioon parametrit ja tekijät, joista tehokkuus ja tuottavuus riippuvat. Tuotannossa tai kaupassa, taloudellisessa tai koulutusalueet tällaisia ​​tekijöitä ovat: laitteet, jotka on päivitettävä tai vaihdettava; käyttöön otettavat uudet teknologiat; henkilöstöä, joka on myös vaihdettava tai koulutettava uudelleen. Parametreja, joilla on merkittävä vaikutus suoritukseen, voivat olla: tiimin moraalinen ilmapiiri, sosiaaliset ja elinolosuhteet, organisaation itsensä sosiaalinen merkitys.

C) Uusien markkinoiden kehittäminen tavaroille tai palveluille. Tätä varten on käytettävä uusia työmenetelmiä ja uusia tekniikoita, ja tässä on tärkeä rooli: uudet laitteet; asiantuntijoita, jotka pystyvät ottamaan käyttöön uusia teknologioita tai ehdottamaan uusia työmenetelmiä.

Yksi henkilö ei pysty käsittelemään tätä määrää suunnittelutyötä, joten esimiehen on käytettävä pääresurssia, joka on käytettävissä: aina pelaavaa henkilökuntaa pääosa järjestön toiminnassa.

Nykyaikainen organisaatio sisältää yleensä monia osastoja, joissa työskentelee asiantuntijoita, jotka pystyvät keräämään suunnitteluun tarvittavat tiedot ja suorittamaan sen ensikäsittelyn. Johtaja voi koota yksinkertaisen taulukon, jonka perusteella voit ensin kerätä tarvittavat tiedot pääkehitysalueiden valitsemiseksi ja sitten jakaa tehtäviä alaistensa kesken ottaen huomioon heidän työnsä erityispiirteet.

Tällaista taulukkoa käyttämällä johtaja voi saada lyhyessä ajassa ja vaaditussa määrässä tiedot, joita tarvitaan organisaation toiminnan kehittämisstrategian kehittämiseen. Strategista suunnitelmaa voidaan tarvittaessa nopeasti muokata käyttämällä samaa tiedonkeruumekanismia organisaation sisällä. Tietojen käsittely voi olla erikoisyksikkö(kehitys- tai markkinointiosasto). Henkilöstön työn tehokkuus riippuu oikein asetetuista tehtävistä ja roolien jakautumisesta, jotka muodostavat esimiehen päätehtävän.

3) Suunnitelmalomakkeet

Strategisen suunnitelman kehittämisen perustana oleva tieto on siis kerätty. Kuinka luoda suunnitelma, mitä siihen tulisi sisällyttää käytettävissä olevien resurssien luettelon ja aikaisempien onnistumisten luettelon lisäksi?

Myös täällä hyvä apu voi toimia taulukkona, joka sisältää:

Pääkehityssuunnat (tavoitteet ja tavoitteet),

Resurssit ja varat (ilmoittaen rahoituslähteet) alueittain jaettuna,

Termit, joiden odotetaan saavuttavan tavoitteet (tehtävät).

Itse strateginen suunnitelma koostuu yleensä useista pääosista:

1) Lyhyt kuvaus uusinta tekniikkaa organisaation rakenne ja toiminta. Tämä on välttämätöntä, jotta sinulla on todellinen käsitys siitä, mitä organisaatio itse edustaa ja mikä paikka sillä on tavaroiden ja palveluiden markkinoilla;

2) rakenteen ja toiminnan keskeiset kehittämissuunnat. Tässä osiossa esitetään lyhyesti, mitä organisaatio aikoo (saattaa) tehdä tulevaisuudessa, missä muodossa ja mitä varten. Tässä voidaan tarkastella kysymyksiä toiminnan laajentamisesta markkina-asemien vahvistamiseksi tai uusien markkinarakojen kehittämiseksi; integraatioon (yhteistyöhön) liittyvät kysymykset asiaan liittyvien organisaatioiden kanssa; tai organisaation uudelleensuunnitteluun liittyvät kysymykset (rekisteröintilomakkeen muutos) jne.;

3) asetetut tehtävät ja tavoitteet, joista on ilmoitettu erityiset määräajat sekä niiden saavuttamiseen tarvittavat keinot ja resurssit. Tässä edellisessä osiossa kerätyistä mahdollisuuksista valitaan ne, jotka voidaan toteuttaa ensimmäisessä osiossa kuvattujen käytettävissä olevien resurssien ja työkalujen perusteella;

4) "hätätilanne" -kohta, jossa säädetään toimenpiteistä, joilla pyritään suojelemaan itse organisaatiota ylivoimaisen esteen sattuessa. Tämän osan tulisi sisältää minimilista toimet, joilla pyritään säilyttämään organisaation olemassa olevat resurssit ja valmiudet selviytyä jonkin aikaa epäsuotuisat olosuhteet(ulkoinen ja sisäinen, koska kukaan ei ole immuuni virheiltä ja virheiltä).

Laatusuunnitelman tekemiseksi on hyödynnettävä kaikki tiedonkeruumahdollisuudet yllä olevien osioiden täyttämiseen, joista yksi on koko henkilöstön kysely (kyselylomakkeella tai yksinkertainen kokoelma ehdotukset toiminnan laajentamiseksi/modernisoimiseksi). Tämä mahdollistaa inhimillisen tekijän käytön mahdollisimman tehokkaasti ja vahvistaa johdon auktoriteettia, joka pystyy ottamaan huomioon kaiken järjestäytyneen toiminnan perustan muodostavien mielipiteet.

3. taktiikkojen kehittäminen

Organisaation laajuinen suunnittelu on ensimmäisen johtajan etuoikeus, joka saa tiedot osastopäälliköiltä. Samalla organisaatiorakenteen perustana oleviin osastoon ja ryhmiin vaikuttavien yksityiskohtien ja muutosten huomioiminen on vaikeaa ja tehotonta. Strategisen suunnittelun tulee perustua niihin pohdintoihin ja suunnitelmiin, joita keskijohtajat pystyvät luomaan. Suunnittelun tehostamiseksi voidaan käyttää alhaalta ylöspäin suuntautuvia suunnittelumenetelmiä yhdistämällä strategisen suunnittelun tiedonkeruu alustavien suunnitelmien keräämiseen kullekin yksikölle erikseen. Tätä varten voit käyttää matriisitaulukkoa, joka yhdistää tiedonkeruun ja alustavan suunnittelun yksikkötasolla.

Pohditaan, mitä matriisiin tulisi sisällyttää, mikä mahdollistaa myöhemmän operatiivisen käsittelyn, mikä lisää osastojen välisen vuorovaikutuksen johdonmukaisuutta ja yhtenäistää tiedonkeruuta. Tällaisen matriisitaulukon kehittämisen tekevät parhaiten asiantuntijat, joiden tehtäviin kuuluu jatkuva työ tietojen keräämisessä ja käsittelyssä: markkinoijat, analyytikot ja IT-asiantuntijat. Jos organisaatiossa on kehitysasioita käsittelevä yksikkö, heillä on "kortit kädessä". Esitämme vain tärkeimmät parametrit, jotka tulisi ottaa huomioon luotaessa tällaista matriisia.

1) Yksityiskohdat osastotasolla

Jokainen osastopäällikkö ei pysty itsenäisesti keräämään tarvittavia tietoja ja laatimaan suunnitelmaa osastonsa kehittämiseksi, joskus tämä johtuu suuresta työmäärästä tai henkilökohtaisista ominaisuuksista. Yksittäisen matriisin avulla osaston johtaja pystyy nopeasti päättämään, kuka alaisista asiantuntijoista voi toimittaa tarvittavat tiedot tai etsiä tarvittavia tietoja. Matriisi täytetään saatujen tietojen perusteella ottaen huomioon ne tehtävät, jotka yksiköllä on tänään ja ne tehtävät, joita yksiköllä on tulevaisuudessa, mikäli kehittämissuunnitelmaan sisältyy merkittäviä muutoksia. Siksi yksikön johtaja voi myös käyttää päämatriisia ja tehdä siihen muutoksia toiminnan erityispiirteet huomioon ottaen. Yksikön työntekijöiden matriisia voidaan pienentää tai laajentaa, mutta perusrakenteen säilyttäminen mahdollistaa johtajan toiminnan ensikäsittely alaisten tiedot ja täytä matriisi yhteenvetotiedoilla siirrettäväksi organisaation johdolle. Organisaation johdon täydentämä ja hyväksymä yksikön tiivistelmämatriisi antaa johtajalle mahdollisuuden luoda lähitulevaisuudessa (1-3 vuotta) taktinen suunnitelma yksikön kehittämiseksi, jossa otetaan huomioon tarvittavat muutokset (rakenteelliset, resurssit ja tekniset muutokset). Johtaja pystyy tuomaan tällaisen suunnitelman alaistensa käyttöön saavutettavassa muodossa (tekstimateriaali lähetetty paikallinen verkko tai paperimuodossa infotaululle). Näin kaikki työntekijät voivat arvioida kehitysnäkymiä ja saada vahvistuksen suunnitteluun panostetun työn merkityksellisyydestä (yksikkömatriisia täytettäessä).

2) Suunnitelmien resurssiintensiteetti

Mitä tulee ottaa huomioon suunniteltaessa yksikön päällikön toimintaa ilman, että lankeaa patokseen tai pessimismiin? Ensinnäkin hänen on otettava huomioon alaistensa kyvyt ja kyvyt, joita tarvitaan suunniteltujen tehtävien toteuttamisessa. Jos alajaosto suunnittelee toiminnan laajentamista, uusien menetelmien hallintaa ja uusien teknologioiden hallintaa, on tarpeen kuvitella, kuka alaisista pystyy selviytymään uusista tehtävistä, ketä tulisi kouluttaa (uudelleenkoulutus, jatkokoulutus) jäljellä oleva aika ennen suunnitelman toteuttamisen aloittamista ja mitä uusia asiantuntijoita tarvitaan.

Toiseksi johtajan on määritettävä, mitä aineellisia ja taloudellisia resursseja tarvitaan suunnitelman tavoitteiden saavuttamiseksi. Tämä edellyttää välttämättä alustavia laskelmia saatavilla oleviin tietoihin perustuen, jota on etsittävä omatoimisesti tai hakuun on otettava mukaan muiden osastojen asiantuntijoita.

Lopuksi johtajan tulee arvioida uusien tehtävien toteuttamiseen tarvittava aika ja priorisoida. Suunnitellut päivämäärät voivat poiketa merkittävästi myöhemmin tarvittavista, joten suunnitelmaan kannattaa sisällyttää aikavälejä pienellä marginaalilla. Suunnitelmaa toteutettaessa on helpompi lyhentää määräaikaa kuin venyttää sitä. Tämä vähentää riskejä siitä, että suunnitelmaa ei täytetä määrätyssä ajassa, vähennetään epäjohdonmukaisuuksien esiintymistä muiden osastojen suunnitelmien ja organisaation kokonaissuunnitelman kanssa. Myös yksikön suunnitelman toteuttamisen aikana on helpompi tehdä säätöjä matriisissa, joka on kehitetty ja hyväksytty tietyllä aikamarginaalilla.

3) Suunnitelmien toteuttamisen muoto

Erillisen yksikön suunnitelman toteutusmuoto on sama kuin yleissuunnitelma organisaatio, riippuu vahvasti osastojen matriiseista ja koko organisaatiosta, jota yhdistävät yhteiset prosessit, jotka huomioivat toiminnan pääsuuntaukset. On paljon helpompaa täsmentää ohjeiden (suositusten) tasolle ja jakaa suunnitellut tehtävät alaistensa matriisin perusteella kuin laatia jokaiselle työntekijälle erillinen suunnitelma, joka ihmetyttää tarvetta yhdistää nämä suunnitelmat yhdeksi kokonaisuudeksi. .

Yksikön suunnitelma, jossa otetaan huomioon jokaisen työntekijän toiminta, kantaa myös suurta moraalista ja eettistä taakkaa, yhdistää tiimiä, lisää työntekijöiden aktiivisuutta ja oivaltaa merkityksensä organisaation toiminnassa.

4. Toiminnan ominaisuuksien laskeminen tekijöiden mukaan

Strategisessa ja taktisessa suunnittelussa on tarpeen ottaa huomioon kolme pääasiallista tekijäryhmää, jotka voivat vaikuttaa organisaation toimintaan.

1) Ulkoiset tekijät

Vastaanottaja ulkoiset tekijät voidaan syyttää:
- muutokset maan ja alueen lainsäädännössä;
- ulkopoliittiseen tilanteeseen vaikuttavat muutokset ulkopoliittisessa tilanteessa;
- sisäisen poliittisen tilanteen muutokset, jotka vaikuttavat tavaroiden ja palveluiden kotimarkkinoihin;
- kilpailijoiden toiminnan laajentumiseen tai kulutuskysynnän muutoksiin liittyvät muutokset tavaroiden ja palveluiden markkinoilla.

2) Sisäiset tekijät

Sisäisiä tekijöitä ovat mm.
- organisaatiotaso tuotantoprosessit,
- hallinnollisten johtamismenetelmien kehitystaso,
- tuotteiden tai palvelujen laadunvalvonnan taso,
- toimiin liittyvän tiedon ja teknisen tuen kehitystaso.

3) Henkilöstön toiminnan sosiopsykologiset ominaisuudet

Koko organisaation toimintaan vaikuttavat voimakkaasti:
- tiimin psykologinen ilmapiiri työntekijöiden kulttuurin ja koulutustason mukaan;
- tiimin sosiopsykologinen mieliala riippuen organisaation johdon asenteista;
- työntekijöiden sosiaaliturva;
- työntekijöiden ja heidän perheidensä hyvinvointi.

Edellä mainittujen tekijöiden huomioon ottaminen strategisessa ja taktisessa suunnittelussa lisää suunnitelmien käytännön toteutumisen todennäköisyyttä, vähentää mahdollisia riskejä ja antaa organisaatiolle mahdollisuuden ottaa sille kuuluva paikka markkinoilla.

5. Suunnitelmien toteuttaminen

Joten tietoa kerätään, suunnitelmia laaditaan ja niistä sovitaan. Mutta paras suunnitelma on vain suunnitelma, jos sitä ei toteuteta. Tämän usein unohtavat johtajat, jotka uskovat, että riittää, että antaa käskyn ja kaikki toimii itsestään. Ilman asianmukaisesti järjestettyä menettelyä suunnitelman toteuttamiseksi, ilman vastuullisten toteuttajien oikeaa valintaa ja ilman jatkuvaa ja luotettavaa valvontaa kunkin vaiheen toteuttamiselle, suunnitelma jää hyllylle pölyäväksi paperiasiakirjaksi.

1) Päätöksen tekeminen suunnitelman toteuttamisesta

Päätös suunnitelman toimeenpanon aloittamisesta tehdään sen jälkeen, kun on muodostettu samanhenkisten ihmisten tiimi, jotka ovat tietoisia koko suunnitelmasta ja ovat ottaneet tietyn vastuun ja roolin, joita kullakin on koko saavuttamiseen vaadittavan ajanjakson ajan. tavoitteet. Muuten, kun suunnitelman toteuttamista tekevät henkilöt, jotka pitävät suunnitelmaa vain muodollisuutena tai vastustavat sitä, voi syntyä (tai syntyy) viivästyksiä ja esteitä, jotka uhkaavat tuhota suunnitelman, muuttaa sen kategoriaksi. toteuttamattomista fantasioista. Mitä suurempi byrokratisoitumisaste organisaatiossa on, sitä vaikeampaa on toteuttaa toiminnan optimointiin tähtäävää suunnitelmaa, joka liittyy erityisesti hallintorakenteen uudelleenjärjestelyyn tai uusien vastuullisuutta lisäävien työtapojen käyttöönottoon. Organisaation johdon tulee luottaa suunnitelman toteuttamiseen tiimin dynaamisimpaan osaan, joka on valmis ottamaan kohtuudella riskejä, ottamaan vastuuta ja toimimaan aktiivisesti yhteisen edun mukaisesti.

Suunnitelman toteuttamiseen on kaksi vaihtoehtoa:

Hallinnollinen, kun esiintyjä määräytyy tehtävän mukaan ja vastaa suunnitelman erillisestä vaiheesta. Samanaikaisesti suunnitelman toteuttamista voi haitata yksittäisten vaiheiden välisen koordinoinnin puute;

Projekti, jolloin esiintyjä on vastuussa suunnitelmassa määritellystä tavoitteesta, joka voi sisältää useita vaiheita. Samalla urakoitsijan on koordinoitava koko tavoitteen saavuttamisprosessi eri osastojen kesken, mikä lisää tehokkuutta ja vähentää merkittävästi aikaa.

Yhdistelmät ovat mahdollisia myös suunnitelmaa toteutettaessa, kun otetaan huomioon organisaation toiminnan erityispiirteet ja johdon kyky valita sopivia tekijöitä. Sinun tulisi jättää pääkoordinaattorin rooli vain organisaation johtajalle ja siirtää nämä valtuudet keskitaso vähentää itse suunnitelman merkitystä.

2) Esittäjien määritelmä

Yllä olevien näkökohtien perusteella esiintyjien valinnan tulee suorittaa johdon toimesta ottaen huomioon seuraavat ehdot:

Hyvä ammatillinen koulutus

Vuorovaikutuskyky ja hyvä sopeutumiskyky muutoksiin,

Hyvät alaisten johtamisen taidot

Korkea vastuun taso

Yritysuskollisuus yhdistettynä analyyttisiin taitoihin.

On mahdollista, että organisaation johdon on tarkistettava ennen suunnitelman toteuttamisen aloittamista henkilöstörakenne ja tehdä henkilöstömuutoksia nimittämällä pätevimmät työntekijät avaintehtäviin.

3) Vastuuaste

Suunnitelman mukainen vastuunjako johtaa myös tekijöiden toimivaltuuksien muutokseen, mikä voi olla tarpeen suunnitelmaa laadittaessa määriteltyjen tehtävien oikea-aikaisen ja täysimääräisen toteuttamisen kannalta. Matriisit, joita käytettiin tiedon keräämisessä ja järjestämisessä palautetta suunnitteluprosessissa mahdollistaa nopean vastuun jakamisen kaikille tasoille selkeän linkin kautta organisaation rakenteeseen. Mitä suurempi joidenkin yksittäisten esiintyjien tai osastojen riippuvuus toisista on yhteisten tehtävien suorittamisessa, sitä korkeampi on vastuun taso. Tällaisten riippuvuuksien tunnistaminen ei ole vaikeaa luotaessa lohkokaavioita tai linkkikaavioita matriisien perusteella. Voit tehdä tämän käyttämällä MS Excel -laskentataulukkoa tai MS Visio -tuotetta (sinun täytyy siirtää tietoja matriiseista ja järjestää niitä hieman uudelleen). Yllä olevassa vuokaaviossa vastuutasot on korostettu värein (punainen - korkea, oranssi, keltainen ja vihreä - laskevat tasot).

6. Suorituskyvyn valvonta

Kaikki täytäntöönpanoa varten hyväksytyt suunnitelmat edellyttävät johdon jatkuvaa seurantaa. Vaiheiden suorittamisen määräaikojen noudattaminen, tehtävien toteuttamisen täydellisyys, tavoitteiden saavuttaminen - tämä vaatii aikaa ja tiettyjä kustannuksia, koska johtajalla ei aina ole mahdollisuutta itsenäisesti valvoa kaikkien suunnitelmien toteuttamista. Mutta on myös turvatonta ja epäkäytännöllistä siirtää ohjaustoimintoja vääriin käsiin, koska vastuu organisaation tai sen osastojen toiminnasta on nimenomaan johtajilla. Mikä voi olla avuksi niin vastuullisessa asiassa kuin suunnitelmien toteutumisen seuranta?

1) Säätimet

Suunnitelman toteuttamisen valvontakeinona voit käyttää (käytettävän ohjelmiston monimutkaisuuden ja kustannusten lisääntyessä):

MS Outlook -viestintäjärjestelmä, jossa versiosta 2007 alkaen voit käyttää ajoitettua viestien (raporttien) lähetystä lähiverkossa;

MS Project projektinhallintajärjestelmä, jossa raportoidaan suunnittelutyöt suoritetaan automaattisessa tilassa;

Sähköinen dokumentinhallintajärjestelmä (EDMS), jossa esiintyjät lähettävät kulloinkin raportteja tehdystä työstä, muistioita.

Johtaja voi käyttää erilaisia ​​raportointilomakkeita, jotka ovat kätevimpiä käsittelyyn ja visuaaliseen havaintoon. Kätevin muoto käsittelyyn ovat taulukkomuodot - matriisit, joita voidaan käyttää yhtenäisenä lomakkeena koko organisaatiolle. Tällaisessa matriisissa päävaiheet asetetaan osastoille eriteltyinä kohtiin ja tehtäviin, ja niissä ilmoitetaan tietyt määräajat ja tietyt esiintyjät. Täytettyjen matriisilomakkeiden muodossa olevien raporttien keruun tiheys riippuu rekisterinpitäjän vaatimuksista, vähimmäisajan tulee vastata yhden kohteen (tehtävän) suorittamisaikaa. Toimeksiantaja täyttää matriisin tehtäviensä suorittamisesta tehdyillä merkinnöillä tai syöttää tiedot suorituksen viivästyneistä syistä. Osaston päällikkö tarkastaa alaistensa matriisin valmistumisen ja antaa raportin organisaation johtajalle (koko suunnitelman nimetylle valvojalle), joka tarkastaa suunnitelman sovitun toteutuksen ja tekee muutoksia (resurssien uudelleenjako ja varoja suunnitelman jatkovaiheiden oikea-aikaiseen toteuttamiseen tai jäljellä olevien tehtävien saamiseen vaadittuun tulokseen).

Suunnitelman toteuttamisaikataulu vaiheittain ja tehtäväkohtaisesti on oltava julkisesti organisaation työntekijöiden saatavilla, mikä lisää aktiivista osallistumista sen toteuttamiseen ja suunnitelman optimaalista sopeuttamista rationalisointiehdotukset huomioiden.

Ylivoimaisen esteen sattuessa järkevä johtaja, joka on sisällyttänyt suunnitelmaan "hätä"-osion, pystyy toteuttamaan annetut varaukset ja vähentämään merkittävästi yrityksen olemassaoloa uhkaavia riskejä. "Jumala pelastaa turvan", esi-isämme sanoivat nykyaikaiset olosuhteet ympäröivän maailman terävä vaihtelu, tämä sääntö on hyödyllinen.

2) Mahdollisuudet suunnitelman mukauttamiseen

Mahdollisuudesta tehdä muutoksia suunnitelman toteuttamisprosessissa keskusteltiin edellä, tätä varten uudelleen kerääminen tiedot ehdotettuja matriiseja käyttämällä, riittää, kun lisäät yhden sarakkeen - "Suorituksen tulos", johon suorat toteuttajat tai osastojen päälliköt syöttävät tiedot suoritetuista tehtävistä tai syistä, jotka ovat aiheuttaneet niiden suorittamatta jättämisen. Näiden tietojen perusteella on mahdollista tehdä nopeasti tarvittavat muutokset suunnitelmaan ja toteuttaa tietoisia päätöksiä mikä johtaa työn jatkamiseen tai toiminnan suunnan muutokseen.

3) Analyysi suunnitelman toteuttamisesta

Suunnitelman toteuttamisprosessia kuvaavien tietojen säännöllinen päivittäminen tarjoaa mahdollisuuden analysoida puutteita ja saavutuksia sekä mahdollistaa resurssien ja varojen optimaalisen kohdentamisen. Suunnitelman jo valmistuneiden vaiheiden analysointi auttaa luomaan tuotannon ja johtamisen toiminta-alueilla pohjan rationaalisille menetelmille, joita voidaan hyödyntää organisaation pitkän tähtäimen toiminnan suunnittelussa. Tällaista, kaikkien työntekijöiden käytettävissä olevaa tietokantaa luotaessa on myös mahdollista käyttää olemassa olevaa tietoa ja organisaation teknistä rakennetta. Kirjaston luominen vakiomenettelyistä ja epästandardeista ratkaisuista, jotka ottavat huomioon tietyn organisaation toiminnan erityispiirteet, on paljon arvokasta. Uudella työntekijällä on lyhyessä ajassa mahdollisuus saada perustiedot profiilistaan ​​ja hallita taitoja, joita hän tuskin olisi voinut saada oppilaitos. Veteraanit voivat säästää korvaamattoman kokemuksensa, jotta seuraava vuoro ei yritä "keksiä pyörää uudelleen" tuhlaamalla aikaa ja rahaa.

Ratkaistavien tehtävien suunnasta ja luonteesta riippuen suunnittelua on kolmenlaisia: strateginen tai pitkäaikainen; keskipitkän aikavälin; taktinen tai nykyinen.

Strateginen suunnittelu koostuu pääosin yrityksen toiminnan päätavoitteiden valinnasta ja keskittyy tavoiteltujen lopputulosten määrittämiseen ottaen huomioon keinot ja menetelmät esitettyjen tavoitteiden saavuttamiseksi ja tarvittavien resurssien hankkimiseksi. Samalla yritykselle kehitetään myös uusia mahdollisuuksia, esimerkiksi tuotantokapasiteetin laajentaminen rakentamalla uusia tehtaita tai hankkimalla laitteita, muuttamalla yrityksen profiilia tai muuttamalla radikaalisti teknologiaa. Strateginen suunnittelu kattaa 10-15 vuoden ajanjakson, sillä on pitkäjänteisiä seurauksia, se vaikuttaa koko johtamisjärjestelmän toimintaan ja perustuu valtaviin resursseihin. Strategisella suunnittelulla pyritään antamaan kattava tieteellinen perusta yrityksen tuleville ongelmille ja sen pohjalta kehittää mittareita yrityksen kehitykselle suunnittelujaksolle.

Suunnitelma perustuu:

yrityksen kehitysnäkymien analysointi, olennaisten trendien kehitykseen vaikuttavien tekijöiden selvittäminen;

sijaintianalyysi sisään kilpailua, jonka tehtävänä on määrittää yrityksen tuotteiden kilpailukyky eri markkinoilla ja mahdollisuudet parantaa suorituskykyä kilpailualueilla kaikissa toimissa;

strategian valinta, joka perustuu yrityksen erityyppisten toimintojen näkymien analyysiin ja tietyntyyppisten toimintojen prioriteettien määrittämiseen tehokkuuden ja resurssien saatavuuden kannalta;

matkatoimiston liiketoimintasuunnitelma

toiminnan monipuolistamissuuntien analysointi, uusien tehokkaampien toimintojen etsiminen ja odotettujen tulosten määrittely.

Tämänhetkinen suunnittelu on määrittää välitavoitteet matkalla strategisten päämäärien ja tavoitteiden saavuttamiseen. Samalla kehitetään yksityiskohtaisesti keinoja ja menetelmiä ongelmien ratkaisemiseksi, resurssien käyttöön ja uuden teknologian käyttöönottoon. Jatkuva suunnittelu toteutetaan kehittämällä yksityiskohtaisesti (yleensä 1 vuoden ajan) koko yrityksen ja sen toimintasuunnitelmia. yksittäiset divisioonat alueellisella, kotimaisella ja kansainvälisellä tasolla, erityisesti: markkinointiohjelmat, suunnitelmat tieteellinen tutkimus, tuotantosuunnitelmat, logistiikka. Päälinkit nykyinen suunnitelma ovat kalenterisuunnitelmia (kuukausi-, neljännesvuosi-, puolivuosittainen), jotka ovat yksityiskohtainen täsmennys pitkän ja keskipitkän aikavälin suunnitelmissa asetetuista päämääristä ja tavoitteista.

Venäläisten matkatoimistojen toiminnan analyysi osoittaa kasvavaa kiinnostusta suunnittelua ja suunnittelupäällikön käsitettä kohtaan. Hän kuitenkin huomauttaa myös olemassa olevista suunnittelun puutteista, joista tärkeimmät ovat: päättämättömyys suunnitelmien toteuttamisessa sekä asianmukaisten metodologioiden käyttöön liittyvät ongelmat.

On huomattava, että johtajan kyky suorittaa suunnittelutehtävä riippuu myös siitä, luoko yrityksen ylin johto asianmukaiset olosuhteet tehokasta työtä. Tässä ovat tärkeimmät periaatteet, joihin yrityksen johdon tulee kiinnittää huomiota: aloita pätevästä henkilöstöstä, määrittele heidän tehtävänsä yksityiskohtaisesti ja anna heille asianmukaiset ohjeet, jäsentele työ niin, että suunnittelulle jää aikaa.

Liian monet yritykset ovat laiminlyöneet nämä periaatteet, jolloin ne eivät ole hyödyntäneet tehokkaan suunnittelun tärkeitä etuja.

Matkatoimiston tulossuunnittelu

Muutama vuosikymmen sitten monien suurten ja menestyneiden yritysten lähestymistapa suunnitteluun oli sattumaa. Niin kauan kuin kaikki meni hyvin, he eivät olleet huolissaan erityisten tavoitteiden asettamisesta. He myös harvoin yrittivät määritellä reittejä ja aikatauluja menestykseen.

Nykyään tilanne on toinen. Useimmat menestyneet johtajat ovat omistautuneet konseptille yrityksen sisäistä suunnittelua. He eivät harkitse mitään toimenpiteitä suunnittelematta elintärkeitä liiketoiminnan osa-alueita: matkailutuote, markkinointi, henkilöstöresurssit, rahoitus ja jopa suhdetoiminta. Esimiehet yrittävät tehdä parhaansa suunnittelemalla elämän polku matkailuyritys.

Kehittyneiden maiden matkailutoiminnan monilla osa-alueilla lähestymistapa suunnitteluun on edelleen yllättävän laajalle levinnyt, toisin kuin nyky-Venäjällä. Mitä tulee tuloihin, monet huippujohtajat kyseenalaistavat edelleen suunnittelun voiman. He ovat yhtä mieltä siitä, että voiton suunnittelu voi olla varsin tehokasta, ja pitävät tätä loogisena, mutta käytännössä he vastustavat, että se tuskin toimii - "ei ainakaan meidän liiketoiminnassamme".

Mutta voiton suunnittelu voi tehdä työn, ja se tekee sen mestarillisesti joissakin yrityksissä.

Miksi tällaiseen menestykseen kykenevä tulossuunnittelu on niin pettymys monille yrityksille?

Ehkä vastaus piilee neljässä suuressa väärinkäsityksessä, jotka haittaavat matkailuorganisaatioiden voittosuunnittelua:

• 1. Voittosuunnittelu on epärealistista;
• 2. Tämä on kokopäiväisten asiantuntijoiden työtä;
• 3. Tämä ei koske linjajohtajia;
• 4. Tätä ei todellakaan voida soveltaa henkilöstön ydintoimintoihin.

Jokainen näistä väärinkäsityksistä sisältää jyvän totuutta, mutta jokainen niistä voi halvaannuttaa kaikki pyrkimykset suunnitella voittoa. Ne on tunnistettava ja hävitettävä, jolloin voiton suunnittelulla on todellinen menestysmahdollisuus.

Ensimmäinen virhe myöntää, että voiton suunnittelu voi olla puhtaasti teoreettista harjoittelua kyseenalaisissa oletuksissa. Tätä reittiä kokeilleet toteuttajat ovat valittaneet näin: "Suunnitteluosaston oletukset ovat 90% vääriä." "Arvomme on yhtä hyvä kuin kaikki nuo kaaviot ja taulukot, joten miksi vaivautua?" "Emme voi ennustaa liiketoimintamme tulevaisuutta."

Koska kaikkia tulevaisuuden olosuhteita ei voida ennustaa samalla tarkkuudella, tämä on hyvä syy vastustaa tulevaisuuden ennustamista. Yritykset, joiden johto pitää tulossuunnittelua puhtaasti teoreettisena arvauspelinä, eivät todellakaan yritä liittää käytäntöä suunnitteluoletuksiin. Sen sijaan he luottavat suhteellisen moniselitteisiin käsitteisiin, kuten "nopeasti kasvava myynti", "muuttuva tuotetarjonta" ja "uusien tuotteiden kasvava merkitys". Sellaiset käsitykset eivät tietenkään johda yritystä mihinkään. Tarkempia ohjeita varten oletetaan, että johto tarvitsee tarkkoja vastauksia kysymyksiin, jotka voivat kyseenalaistaa tai jopa muuttaa yrityksen aiemman politiikan:

Kuinka monta prosenttia vuodessa kunkin matkailukohteen myynti on kasvanut yrityksen perustamisesta nykypäivään?

Miten ehdotettua matkailutuotetta muutetaan?

Mikä osa voitosta on tarkoitus saada uudentyyppisten matkailutuotteiden julkaisemisesta?

On selvää, että tulevaisuuden suunnittelussa on otettava huomioon omia voimia ja yrityksen heikkouksia. Yrityksen tulee myös arvioida asemaansa liiketoiminnassa ja selvittää missä sillä on etua kilpailijoihin nähden toteutuksessa ja missä sen kilpailijoilla on nettoetu.

Johdon tulee pyrkiä asettamaan mitattavissa olevia tavoitteita. Monet yritykset tarjoavat itselleen hyvän tekosyyn keskinkertaiselle suoritukselle asettamalla tavoitteita, joita ei voida mitata. Pelkkä voittojen lisääminen ei riitä, eikä mikään korkeasti koulutettu hallitus voi hyväksyä tällaista suunnittelutavoitetta.

Kun harkitaan kysymystä voittojen lisäämisestä, on otettava huomioon:

Millä toimenpiteillä ja standardeilla tämä on mahdollista?

Kuinka monta parannusta on tehty ja missä ajassa?

Mitkä ovat oletukset resurssien saatavuudesta?

Nämä kysymykset näyttävät ilmeisiltä, ​​mutta kummallista kyllä, ne jäävät usein vastaamatta.

Tässä on yksinkertainen testi määrittelemättömien kohteiden tunnistamiseksi. Jos jokin asetetun tavoitteen olennainen osa kuulostaa naurettavalta (esim. "emme saa kasvattaa voittoja"), niin itse tavoitteella ei voi olla suurta käytännön merkitystä suunnittelussa.

Toisaalta monet yrityksen tavoitteet ovat passiivisia ennusteita pikemminkin kuin tavoitteita, jotka voidaan saavuttaa tulevaisuuden suunnittelulla. Selkeästi muotoiltu haaste on paljon tehokkaampi motivaattori kuin realistisin ennuste.

Epäilemättä yritys voi pitkälti suunnitella omaa tulevaisuuttaan asettamalla tavoitteitaan, kehittämällä suunnitelmia ja keinoja niiden saavuttamiseksi (kaavio 3.1).

Voiton suunnittelu

Tämä tarkoittaa pitkän aikavälin tavoitteiden kytkemistä vuosibudjettiin ja ohjelmiin sekä yksittäisiin suorituskriteereihin käyttämällä kaikkia organisaation resursseja pitkän aikavälin tavoitteiden saavuttamiseen. Muuten yritys yksinkertaisesti kulkee virran mukana aikaisempien trendien mukaisesti.

Uskomus, että tarkkaa tulossuunnittelua ei voida saavuttaa, perustuu johdon laajalle levinneeseen haluttomuuteen ottaa huomioon uusien tehokkaiden työkalujen mahdollisuudet, jotka ovat tulleet saataville nykyaikaisen tietotekniikan ja automaattisen tietojenkäsittelyn ansiosta. Tietokoneiden ja toimintateknisten tutkimusmenetelmien vuorovaikutus, mikä mahdollistaa niiden tehokkaamman käytön, voi edistää merkittävien tulosten saavuttamista tulossuunnittelussa.

Perinteisesti johto on käyttänyt omaa harkintaa määrittäessään näiden muuttujien merkityksen ja perustanut päätöksensä yleisesti hyväksyttyyn kirjanpitotietoon. Useimmissa tapauksissa tämä on vaikeaa työtä, melkein mahdotonta niin vaikeassa tilanteessa. Pohdittiin erilaisia ​​vaihtoehtoja väestönkasvun, hintamuutosten jne. Tämä antoi johdolle mahdollisuuden arvioida investointeja ja tulojen muutoksia mistä tahansa mahdollinen muutos ympäristössä.

Tällainen malli lisää mahdollisuuksiaan suunnittelevan yrityksen voittoa ja antaa selkeät vastaukset seuraaviin kysymyksiin:

Mikä vaihtoehtoisista strategioista tuo korkeimman tuoton sijoitukselle?

Miten voitto riippuu myyntihintojen muutoksista, markkinoiden segmentoinnista, promootiomenetelmistä ja tuotevalikoimasta?

Mistä voiton mahdollinen riippuvuus on eri tavoilla hallinto- ja markkinointipolitiikka?

Millainen voittotaso saavutetaan, jos yritys harkitsee lähestymistapaansa ja muuttaa harkinnan tasoa?

Mitä vaikutuksia erilaisten palvelujen käyttöönotolla olisi?

Tällaisia ​​kysymyksiä herää ennen jokaista, myös matkailuyritystä. Mutta joissakin tilanteissa vastaukset ovat monimutkaisempia kuin toisissa. Uuden tietotekniikan avulla johto pystyy selviytymään suunnitteluongelmiin liittyvästä epävarmuudesta ja arvioimaan mahdollisia strategioita kohdistetusti, määrällisesti.

Nykyinen käsitys siitä, että tulossuunnittelun pitäisi olla omien asiantuntijoiden vastuulla, on toinen monissa yrityksissä vallitseva väärinkäsitys. Omat asiantuntijat ovat usein tärkeässä roolissa suunnittelussa tarvittavan tiedon keräämisessä ja analysoinnissa. Mutta tulossuunnittelu muuttuu merkityksettömäksi, jos linjapäälliköt eivät ole vastuussa tulostuloksista - ja tämä tarkoittaa, että heillä on oltava perustava rooli suunnittelussa. Linjapäälliköiden ei tulisi vain olla mukana suunnitelman kehittämisessä, vaan myös tukea sen taustalla olevaa näkökulmaa. Heidän tulisi nähdä tämä omana suunnitelmanaan saavuttaa tavoitteensa, eikä jättää huomiotta olemassa olevia ongelmia, joita he kohtaavat päivittäin.

Päävastuu suunnittelusta tulee olla linjajohtajilla. Suunnittelu ei kuitenkaan ole vain lineaarista työtä. Linjajohtajat tarvitsevat työntekijöiden apua. Samalla työntekijöiden antamat tiedot koskevat pääasiassa vain matkailutuotteen toteuttamiskustannuksia, joten se ei koskaan korvaa lineaarista suunnittelua.

Esimerkkinä voimme mainita matkatoimiston "SENO". Tämä yritys perusti toimintansa alussa oman suunnitteluosaston. Tämän osaston työntekijät olivat mukana kaikenlaisessa suunnittelussa ja tutkimuksessa. Tämä osasto oli yksi yrityksen tärkeimmistä, koska se oli perusteellisen ja monimutkaisen pitkän aikavälin suunnittelun perusta. Sitten kävi ilmi, että osaston työn tulokset eivät olleet tarpeeksi tehokkaita. Pitkän aikavälin suunnitelmilla, joita linjajohtajat eivät koskaan hyväksyneet, ei ollut mitattavissa olevaa vaikutusta yrityksen suorituskykyyn. Tämän ymmärtäessään johto asetti ensisijaisen vastuun suunnittelusta linjajohtajille.

Tällä hetkellä yrityksen muut työntekijät ovat mukana yrityksen suunnitelmien kehittämisessä yhdessä linjajohtajien kanssa. Kaikki työntekijät osallistuvat aktiivisesti yrityksen suunnitelmien toteuttamiseen, koska he itse ovat mukana suunnittelussa. Tämä tuo merkittäviä taloudellisia etuja.

Päävastuu tehokkaasta voitosta on ylimmillä johtajilla, jotka määrittävät yrityksen tavoitteet. Kuitenkin linjajohtajat, joilla on yksityiskohtaiset tiedot työstä, voivat olla pätevämpiä muuttamaan nämä laajat tavoitteet erityisiksi suunnittelu- ja ohjelman tavoitteiksi. Tässä tapauksessa on erityisen tärkeää, ovatko he vilpittömästi sitoutuneet asetettujen tavoitteiden saavuttamiseen.

Ylimmän johdon tulee osallistua kaikkien tasojen esiintyjiin ja jakeluun yhteisiä tavoitteita tietyt työntekijät. Nämä tavoitteet eivät saa olla ristiriidassa kokonaisstrategian kanssa - niiden tulee tarjota erityinen perusta yrityksen tehokkaalle kehitykselle alemman tason toimijoihin asti.

Ei pitäisi olla epävarmuutta. Tavoitteet on määritettävä riittävän tarkasti kahden parametrin saavuttamiseksi:

• 1. Tietääkö jokainen tarkalleen, mitä hänen on tehtävä?
• 2. Onko erinomaisen työsuorituksen kriteeri määritelty selkeästi jokaiselle esimiehelle, jotta ihmiset voidaan arvioida ansioiden perusteella?

Jos yritys ei voi vastata kumpaankaan kysymykseen kyllä, se tarkoittaa, että se ei ole saanut kumpaankin suuntaan tosiasiallista tuottoa, jonka todellinen tulossuunnittelu voi tarjota.

Yhteenvetona on todettava, että tulossuunnittelua on monissa yrityksissä vääristynyt se virheellinen käsitys, että jotkin organisaation toiminnot eivät liity tulossuunnitteluun.

Vaikeus määrittää joidenkin henkilöstötoimien tuloksiin rahallinen arvo ei saisi olla syy luopua kaikista pyrkimyksistä asettaa näille toiminnoille määrällisiä tavoitteita. Lisäksi mainonta, henkilöstöjohtaminen tai mikä tahansa muu työntekijöiden tehtävä voidaan sisällyttää suoraan tulossuunnitteluun, asettaa konkreettisia, mitattavissa olevia yksilöllisiä tavoitteita ja arvioida niiden mukaisesti. Tämä mahdollistaa sisäisten ja sisäisten tekijöiden vaikutuksen huomioimisen ulkoinen ympäristö kasvattaa yrityksen voittoa (katso kaavio 3.2).

Esimerkkinä voidaan tarkastella edellä mainitun matkatoimiston "SEPO" toimintaa. Varhain yritys harjoitti huonosti suunniteltuja myynninedistämistoimia, jotka olivat ennenaikaisia ​​ja kohtuuttoman kalliita. Tulokset olivat kuvitteellisia ja epävarmoja, kustannukset ylittivät tavanomaisen, eikä yritys pystynyt saavuttamaan suunniteltua asemaa markkinoilla. Tämä pakotti yrityksen harkitsemaan uudelleen mainospolitiikkaansa.

Monilla yrityksillä on samanlaisia ​​ongelmia. Siksi on käsiteltävä useita keskeisiä kysymyksiä:

Mitä yritys todella haluaa saavuttaa mainonnalla?

Jokaisen yrityksen on valvottava, kuinka hyvin se kommunikoi ihmisten kanssa, joita se haluaa houkutella tietyillä markkinoilla.

Yrityksen tulee myös kysyä itseltään seuraavat kysymykset:

Mitkä tekijät vaikuttavat asiakkaiden ostopäätöksiin?

Miten yritys voi vaikuttaa heihin viestinnän kautta?

Miten viestintää asiakkaan kanssa voidaan tehostaa näissä olosuhteissa?

Johdon tulee tarkasti tunnistaa valloitavat markkinasegmentit sekä asiakkaiden ostopäätöksiin vaikuttavat tekijät. Markkinat on segmentoitava näiden suhteen avaintekijät. On tarpeen määrittää ja analysoida huolellisesti markkinasegmenttien prioriteetti ja yrityksen nykyinen asema kussakin segmentissä.

Jos kommunikaatioongelmia havaitaan, yritys voi määritellä mainonnan tavoitteet mitattavissa olevin ehdoin. Avulla mainostoimisto johto päättää, kuinka usein ja kuinka paljon mainontaa tarvitaan kunkin tavoitteen saavuttamiseksi. Tällä tavalla yritys asettaa suorituskykystandardeja, jotka heijastavat mainonnan mitattavissa olevaa vaikutusta kannattavuuteen.

Yllä käsiteltyjen väärinkäsitysten voittamiseksi voidaan siis ehdottaa neljää perusperiaatetta tehokkaampaan tulossuunnitteluun. Ne saattavat tuntua yksinkertaisilta ja ilmeisiltä, ​​mutta käytännössä ne ovat erittäin tehokkaita.

Neljä perussääntöä tehokkaalle tuottosuunnittelulle:

Kokonaisvaltaisen raportin laatiminen ja jakelu kirjallisesti yrityksen kokonaisstrategiasta, erityistavoitteista ja politiikoista.

Tämän strategian mukaisten avaintehtävien yksilöllisten suorituskriteerien kehittäminen.

Tarve kirjallisille suunnitelmille kaikilla tasoilla, jotka määrittelevät vastuunjaon, odotetut tulokset, työn vaiheet, rajat (standardit).

Asetettujen tavoitteiden tehokkuuden todentaminen; tiukka, sovittu suorituskyvyn tavoitemittaus.

Matkailuyritykset soveltavat näitä periaatteita melko menestyksekkäästi.