ปัจจัยที่กำหนดความสามารถในการแข่งขันและความได้เปรียบในการแข่งขัน บทคัดย่อ: ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรและปัจจัยหลักของความได้เปรียบในการแข่งขัน
ความสามารถในการแข่งขันคือความสามารถ วัตถุบางอย่างหรือเรื่องตามความต้องการของผู้สนใจโดยเปรียบเทียบกับเรื่องและ/หรือวัตถุอื่นที่คล้ายคลึงกัน วัตถุอาจเป็นสินค้า องค์กร อุตสาหกรรม ภูมิภาค (ประเทศ ภูมิภาค อำเภอ) หัวข้ออาจเป็นผู้บริโภค ผู้ผลิต รัฐ นักลงทุน
ความสามารถในการแข่งขันสามารถกำหนดได้โดยการเปรียบเทียบวัตถุหรือวิชากับผู้อื่นเท่านั้น
|
ความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์เป็นชุดของผู้บริโภคและลักษณะต้นทุนของผลิตภัณฑ์ที่กำหนดความสำเร็จในตลาด องค์ประกอบหนึ่งของความสามารถในการแข่งขันคือคุณภาพของผลิตภัณฑ์ (บริการ) คุณภาพของผลิตภัณฑ์- นี่คือคุณสมบัติบางอย่างของสินค้า ซึ่งสามารถตอบสนองความต้องการที่จำเป็นได้ในระดับหนึ่งเมื่อนำไปใช้ตามวัตถุประสงค์ รวมถึงการรีไซเคิลหรือการทำลาย กิจกรรมการผลิตขององค์กรใด ๆ ในสภาวะปัจจุบันขึ้นอยู่กับความสำเร็จในการแก้ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ โดยการแก้ปัญหานี้เท่านั้น องค์กรสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและพัฒนาในสภาพแวดล้อมของตลาด นี่คือเหตุผลของความเกี่ยวข้องของหัวข้อที่เลือก การดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จขององค์กรในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขันนั้นขึ้นอยู่กับระบบความสัมพันธ์ของธรรมชาติภายนอกและภายใน นักวิทยาศาสตร์หลายคนกล่าวว่าปัจจัยสำคัญและเหนือสิ่งอื่นใด การลงทุน นวัตกรรม และปัจจัยทางการเงินมีผลกระทบมากที่สุดต่อความสามารถในการแข่งขันขององค์กร ข้อกำหนดหลักสำหรับการผลิตที่สามารถแข่งขันได้คือ: การใช้เทคโนโลยีขั้นสูง, วิธีการจัดการสมัยใหม่, การต่ออายุเงินทุนทันเวลา, การรับประกันความยืดหยุ่นในการผลิต, สัดส่วน, ความต่อเนื่องและจังหวะของกระบวนการ องค์ประกอบความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์สาระสำคัญ ตัวชี้วัดและปัจจัยความสามารถในการแข่งขันของสินค้าการต่อสู้เพื่อผู้บริโภคประการแรกคือการต่อสู้เพื่อขอบเขตของอิทธิพลในตลาดและในที่สุดก็ขึ้นอยู่กับราคาและคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตซึ่งก็คือมูลค่าการใช้ ในระหว่างการแข่งขัน ความต้องการทางสังคมสำหรับผลิตภัณฑ์นี้ถูกสร้างขึ้น การประเมินจะได้รับพร้อมกับการกำหนดระดับราคา ความแข็งแกร่งของตำแหน่งของบริษัทในตลาดนั้นพิจารณาจากความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์และความสามารถในการแข่งขัน ความสามารถในการแข่งขันสะท้อนถึงด้านคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่นำเสนอ การแข่งขันคือผลิตภัณฑ์ซึ่งเป็นคุณสมบัติที่ซับซ้อนของผู้บริโภคและต้นทุนซึ่งรับประกันความสำเร็จทางการค้าในตลาด ผลิตภัณฑ์ที่สามารถแข่งขันได้คือผลิตภัณฑ์ที่เปรียบเทียบได้ดีกับคู่แข่งในด้านคุณภาพและลักษณะทางเศรษฐกิจและสังคม ตัวบ่งชี้ความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์คือ: หมายถึงการแข่งขัน คุณภาพสูงสินค้าในขณะที่ยังคงสูง ค่าจ้างและมาตรฐานการครองชีพ ปัจจัยที่สำคัญที่สุดที่รับประกันความสามารถในการแข่งขันคือการเพิ่มขึ้นของอัตราผลิตภาพแรงงาน ตามกฎแล้วพารามิเตอร์คุณภาพจะพิจารณาจากผลประโยชน์ของผู้ผลิตและพารามิเตอร์ความสามารถในการแข่งขัน - ตามความสนใจของผู้บริโภค ระดับคุณภาพและระดับทางเทคนิคของผลิตภัณฑ์ถูกกำหนดโดยระดับทางเทคนิค การผลิตที่ทันสมัยและเพื่อประเมินความสามารถในการแข่งขันจำเป็นต้องเปรียบเทียบกับระดับการพัฒนาความต้องการ สำหรับแต่ละผลิตภัณฑ์ จำเป็นต้องประเมินระดับความสามารถในการแข่งขันเพื่อวิเคราะห์และพัฒนานโยบายผลิตภัณฑ์ที่ประสบความสำเร็จต่อไป การประเมินความสามารถในการแข่งขันประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้:
ความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ส่วนใหญ่กำหนดความสามารถในการแข่งขันขององค์กร สถานะทางการเงินและเศรษฐกิจและชื่อเสียง ความยั่งยืนทางการแข่งขันขององค์กรเอื้อต่อการปฏิบัติตามการจัดการขององค์กรและโครงสร้างทางเทคโนโลยี ยิ่งช่องว่างระหว่างองค์กรของการจัดการองค์กรและระดับทางเทคนิคของการผลิตมากเท่าไหร่ก็ยิ่งสูญเสียความสามารถในการแข่งขันเร็วขึ้นเท่านั้น การผลิตและการขายสินค้าและบริการที่มีการแข่งขันเป็นตัวบ่งชี้ทั่วไปของความมีชีวิตขององค์กร อย่างไรก็ตาม การผลิตผลิตภัณฑ์ที่สามารถแข่งขันได้นั้นต้องใช้ทรัพยากรมากและมีต้นทุนสูง ซึ่งในสภาวะตลาดย่อมจะนำไปสู่การลดลงของประสิทธิภาพ ผลกำไรลดลง การเสื่อมสภาพของ ฐานะการเงินวิสาหกิจ ในกรณีนี้จำเป็นต้องมีการจัดหาเงินทุนเพิ่มเติม ซึ่งส่งผลให้ความสามารถในการแข่งขันของผู้ผลิตลดลง การใช้เทคโนโลยีที่เข้มข้น การใช้เครื่องจักรระดับสูงเป็นเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการได้รับรายได้จากผลิตภัณฑ์ที่ผลิต การจะผลิตสินค้าให้ได้มาตรฐานโลกนั้น จำเป็นต้องมีเทคโนโลยีใหม่ๆ และอุปกรณ์ที่ทันสมัย สิ่งนี้ต้องการการลงทุนจำนวนมากที่ไม่เพียงรับประกันคุณภาพของสินค้ารัสเซีย แต่ยังสร้างงานใหม่ด้วย ปัจจัยกลุ่มที่สองคือตัวบ่งชี้คุณภาพของผลิตภัณฑ์ซึ่งกำหนดโดยมาตรฐานบรรทัดฐานคำแนะนำในปัจจุบัน ปัจจัยกลุ่มที่สามที่ส่งผลต่อระดับความสามารถในการแข่งขัน ได้แก่ ตัวบ่งชี้ทางเศรษฐกิจที่เป็นต้นทุนและราคาของสินค้า การรับรองความสามารถในการแข่งขันขององค์กรทำได้โดยการปฏิบัติตามหลักการพื้นฐานของระบบตลาดและการใช้ปัจจัยที่ส่งผลต่อประสิทธิภาพและความสามารถในการแข่งขันของการผลิตอย่างสมเหตุสมผล หลักการสำคัญของความสามารถในการแข่งขันขององค์กรประกอบด้วย: กระบวนการสร้างความสามารถในการแข่งขันคือชุดของมาตรการองค์กรและเศรษฐกิจเพื่อนำโปรแกรมการผลิตสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ในปริมาณช่วงและคุณภาพที่แน่นอนซึ่งสอดคล้องกับศักยภาพการผลิตที่มีอยู่ ปัจจัยหลักประการหนึ่งในการสร้างความสามารถในการแข่งขันคือการใช้ข้อได้เปรียบในการแข่งขันให้เกิดประโยชน์สูงสุด ความได้เปรียบในการแข่งขันในทางทฤษฎี ความได้เปรียบในการแข่งขันของผู้ผลิตสินค้ามีอยู่สองประเภทหลัก สาระสำคัญประการแรกคือต้นทุนการผลิตที่ลดลงเนื่องจากความเข้มข้นและเทคโนโลยีการผลิตที่ดีกว่า ซึ่งหมายถึงความสามารถในการขายในราคาที่ต่ำกว่าคู่แข่ง ความสามารถในการแข่งขันประเภทที่สองขึ้นอยู่กับการตอบสนองความต้องการพิเศษของผู้ซื้อ คำขอของเขาสำหรับราคาพรีเมี่ยม ความสามารถในการแข่งขันเป็นส่วนหนึ่งของ กระบวนการผลิตเกี่ยวกับวิธีการและวิธีการจัดการในตลาดสินค้าและบริการและประมาณการโดยมวลของกำไรที่เกี่ยวข้องกับทรัพยากรที่บริโภคและใช้ไป นอกจากนี้ยังมีปัจจัยห้าประการที่ระบุโดย M. Porter ซึ่งกำหนดความสามารถในการแข่งขัน
นอกจากนี้ M. Porter ยังระบุนวัตกรรมทั่วไปห้าประการที่ก่อให้เกิดความได้เปรียบในการแข่งขัน: ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรเป็นลักษณะที่สัมพันธ์กันซึ่งแสดงออกถึงความแตกต่างในการพัฒนาองค์กรที่กำหนดจากการพัฒนาของคู่แข่งในแง่ของระดับที่ผลิตภัณฑ์ของพวกเขาตอบสนองความต้องการของผู้คนและในแง่ของประสิทธิภาพ กิจกรรมการผลิต. ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรบ่งบอกถึงความเป็นไปได้และการเปลี่ยนแปลงของการปรับตัวให้เข้ากับสภาวะการแข่งขันในตลาด ให้เรากำหนดหลักการทั่วไปที่ให้ ความได้เปรียบในการแข่งขันวิสาหกิจคือ:
สถานที่แข่งขันของผลิตภัณฑ์ในการจัดการองค์กรการบริหารความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์เป็นปัจจัยชี้ขาดในความสำเร็จทางการค้าในตลาดที่มีการแข่งขันที่พัฒนาแล้ว องค์ประกอบที่สำคัญของความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์คือระดับค่าใช้จ่ายของผู้บริโภคระหว่างการดำเนินการ กล่าวอีกนัยหนึ่ง ความสามารถในการแข่งขันคือความซับซ้อนของผู้บริโภคและลักษณะต้นทุนของผลิตภัณฑ์ ซึ่งกำหนดความสำเร็จในตลาด เนื่องจากมีผู้ผลิตอยู่เบื้องหลังสินค้าเสมอ เราจึงสามารถพูดได้อย่างถูกต้องเกี่ยวกับความสามารถในการแข่งขันขององค์กรที่เกี่ยวข้องและประเทศที่พวกเขาตั้งอยู่ ผลิตภัณฑ์ใด ๆ ที่อยู่ในตลาดได้รับการทดสอบระดับความพึงพอใจของความต้องการทางสังคมจริง ๆ : ผู้ซื้อแต่ละรายซื้อผลิตภัณฑ์ที่ตอบสนองความต้องการส่วนบุคคลของเขาสูงสุดและผู้ซื้อทั้งชุดซื้อผลิตภัณฑ์ที่ตอบสนองความต้องการทางสังคมมากที่สุดกว่า สินค้าคู่แข่ง. ในเรื่องนี้ความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์จะพิจารณาจากการเปรียบเทียบผลิตภัณฑ์ของคู่แข่งเท่านั้น กล่าวอีกนัยหนึ่ง ความสามารถในการแข่งขันเป็นแนวคิดที่สัมพันธ์กัน โดยเชื่อมโยงกับตลาดและเวลาขายที่เฉพาะเจาะจง ผู้ซื้อทุกรายมีเกณฑ์ของตนเองในการประเมินความพึงพอใจในความต้องการของตนเอง ดังนั้นความสามารถในการแข่งขันจึงได้รับเฉดสีเฉพาะบุคคลด้วย ความสามารถในการแข่งขันสามารถกำหนดได้จากคุณสมบัติที่ผู้บริโภคให้ความสนใจอย่างมากเท่านั้น คุณลักษณะของผลิตภัณฑ์ทั้งหมดที่นอกเหนือไปจากความสนใจเหล่านี้จะไม่ได้รับการพิจารณาในการประเมินความสามารถในการแข่งขัน เนื่องจากไม่เกี่ยวข้องกับลักษณะดังกล่าว เกินบรรทัดฐาน มาตรฐาน และกฎระเบียบ (โดยไม่ได้เกิดจากการเพิ่มขึ้นของรัฐและข้อกำหนดอื่น ๆ ที่กำลังจะเกิดขึ้น) ไม่เพียง แต่จะไม่ปรับปรุงความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ แต่ในทางกลับกัน มักจะลดลง เนื่องจากจะนำไปสู่ที่สูงขึ้น ราคาโดยไม่เพิ่มมูลค่าของผู้บริโภค ซึ่งทำให้ผู้ซื้อมองว่าไม่มีประโยชน์ การศึกษาความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์จะต้องดำเนินการอย่างต่อเนื่องโดยเชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดกับช่วงของวงจรชีวิต นี่เป็นเพราะความจำเป็นในการจับช่วงเวลาแห่งการเริ่มต้นของการลดลงของตัวบ่งชี้ความสามารถในการแข่งขันของสินค้าและความเป็นไปได้ในการตัดสินใจที่เหมาะสม (เช่นการถอนตัวจากการผลิตการอัพเกรดผลิตภัณฑ์ ฯลฯ ) ในขณะเดียวกันก็สันนิษฐานว่าการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ก่อนที่ผลิตภัณฑ์เก่าจะหมดความเป็นไปได้ในการรักษาความสามารถในการแข่งขันนั้นไม่คุ้มค่าทางเศรษฐกิจ ในขณะเดียวกัน ผลิตภัณฑ์ใดๆ ก็ตามที่เข้าสู่ตลาดก็เริ่มทยอยใช้ศักยภาพในการแข่งขัน กระบวนการนี้สามารถชะลอและเลื่อนออกไปชั่วคราวได้ แต่ไม่สามารถหยุดได้ ดังนั้นผลิตภัณฑ์ใหม่จึงได้รับการออกแบบตามกำหนดเวลาเพื่อให้แน่ใจว่าจะเข้าสู่ตลาดตามเวลาที่สูญเสียความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์เก่าไปอย่างมาก กลยุทธ์การตลาดเชิงแข่งขันในระดับองค์กรมีเป้าหมายเพื่อให้องค์กรได้เปรียบในการแข่งขันในตลาดเมื่อเทียบกับบริษัทคู่แข่ง ความหมายของกลยุทธ์การแข่งขันคือความสามารถขององค์กรในการรักษาส่วนแบ่งการตลาด (หรือส่วนตลาด) หรือเพิ่มขึ้น องค์กรบรรลุความได้เปรียบในการแข่งขันโดยการแก้ปัญหาต่อไปนี้:
เพื่อแก้ปัญหาเหล่านี้และจัดการตำแหน่งการแข่งขันขององค์กร สามารถใช้แบบจำลองต่อไปนี้:
วิธีที่จะสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ตามเมทริกซ์การแข่งขันทั่วไปของ M. Porter ความได้เปรียบในการแข่งขันขององค์กรในตลาดมีสามวิธีหลัก: 1). ความเป็นผู้นำผลิตภัณฑ์- ตามหลักการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ ในกรณีนี้ โฟกัสอยู่ที่:
เมื่อมูลค่าของสินค้าในสายตาของผู้บริโภคเพิ่มขึ้นเขาก็พร้อมที่จะจ่ายในราคาที่สูงขึ้นสำหรับสินค้าที่ต้องการ ในเวลาเดียวกันการเพิ่มขึ้นของราคาที่ผู้ซื้อยอมรับได้จะต้องมากกว่าการเพิ่มขึ้นของต้นทุนขององค์กรสำหรับการผลิตและการบำรุงรักษาองค์ประกอบของความแตกต่าง การรวมกัน - ยูทิลิตี้สูงและราคาสูง - สร้าง "อำนาจตลาด" ของผลิตภัณฑ์ อำนาจตลาดปกป้องผู้ผลิตจากการแข่งขัน ทำให้บริษัทมีตำแหน่งที่มั่นคงในตลาด การจัดการการตลาดมีเป้าหมายที่จะตรวจสอบความชอบของผู้บริโภคอย่างต่อเนื่อง ควบคุม "คุณค่า" ของพวกเขา ตลอดจนอายุการใช้งานขององค์ประกอบของความแตกต่างที่สอดคล้องกับคุณค่านี้ 2) ความเป็นผู้นำด้านราคา. เส้นทางนี้มาจากความสามารถขององค์กรในการลดต้นทุนการผลิต ที่นี่มีบทบาทหลักในการผลิต มุ่งความสนใจไปที่:
การลดต้นทุนขึ้นอยู่กับการใช้ "เส้นโค้งประสบการณ์" (ต้นทุนในการผลิตต่อหน่วยของผลผลิตลดลง 20% ทุกครั้งที่ปริมาณการผลิตเพิ่มขึ้นเป็นสองเท่า) เช่นเดียวกับ "กฎแห่งประสบการณ์" ที่ได้มาจากมัน กฎแห่งประสบการณ์กล่าวว่า "ต้นทุนต่อหน่วยของการได้รับมูลค่าเพิ่มสำหรับสินค้ามาตรฐาน ซึ่งวัดเป็นหน่วยเงินคงที่ จะลดลงเป็นเปอร์เซ็นต์คงที่สำหรับการเพิ่มผลผลิตแต่ละครั้ง" 3) ความเป็นผู้นำเฉพาะกลุ่มแสดงออกให้เห็นถึงการเน้นผลิตภัณฑ์หรือข้อได้เปรียบด้านราคาในกลุ่มตลาดเฉพาะ. ยิ่งไปกว่านั้น ส่วนที่เชี่ยวชาญนี้ไม่ควรดึงดูดความสนใจจากคู่แข่งที่แข็งแกร่งกว่ามากนัก ตามกฎแล้วความเป็นผู้นำดังกล่าวถูกใช้โดยธุรกิจขนาดเล็ก องค์กรขนาดใหญ่สามารถใช้ความเป็นผู้นำเฉพาะกลุ่มเพื่อเน้นผู้บริโภคกลุ่มแคบๆ (ผู้เชี่ยวชาญ คนที่มีรายได้ระดับหนึ่ง เป็นต้น) ประเภทของกลยุทธ์ขึ้นอยู่กับตำแหน่งที่ครอบครองโดยองค์กรในตลาดและลักษณะของการดำเนินการ ตามการจัดประเภทที่เสนอโดย F. Kotler ผู้นำตลาดครองตำแหน่งที่โดดเด่นในตลาดและมีส่วนร่วมมากที่สุดในการพัฒนา ผู้นำมักจะเป็น "จุดอ้างอิง" สำหรับคู่แข่งที่โจมตี เลียนแบบ หรือหลีกเลี่ยงเขา องค์กรชั้นนำมีโอกาสเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญ ผู้ไล่ตามผู้นำตลาด- นี่คือองค์กรที่ไม่ได้ครอบครองตำแหน่งที่โดดเด่น แต่ต้องการโจมตีผู้นำ เมื่อครองตำแหน่งหนึ่งในตลาด องค์กรต่างๆ จะเลือกกลยุทธ์เชิงรุก (เชิงรุก) หรือแบบเชิงรับเพื่อให้แน่ใจว่าได้เปรียบในการแข่งขัน (ดูตาราง)
ทีนี้มาดูการจัดการราคากัน ราคาที่แข่งขันได้มีเป้าหมายเพื่อรักษาความเป็นผู้นำด้านราคาในตลาด นี่คือวิธีการต่อไปนี้:
ตามกฎแล้วสงครามราคาถูกนำมาใช้ในตลาดของการแข่งขันที่ผูกขาด เมื่อตั้งราคาสูงกว่าคู่แข่งจะดึงดูดผู้ซื้อจำนวนน้อย หากราคาต่ำกว่าคู่แข่งคู่แข่งจะตอบสนองในลักษณะ ความปรารถนาที่จะดึงดูดผู้บริโภคด้วยราคาที่ต่ำทำให้กำไรต่ำเมื่อเวลาผ่านไป ราคาครีมพร่องมันเนย (หรือราคาเพรสทีจ) ถูกกำหนดไว้สำหรับผลิตภัณฑ์เพรสทีจใหม่ อินเทรนด์ การคำนวณมุ่งเป้าไปที่กลุ่มตลาดที่ผู้ซื้อจะเริ่มซื้อแม้จะมีระดับราคาสูงก็ตาม เนื่องจากคู่แข่งนำเสนอผลิตภัณฑ์แบบเดียวกัน ส่วนนี้จะอิ่มตัว จากนั้นองค์กรจะสามารถย้ายไปยังส่วนใหม่หรือระดับใหม่ของ "ครีมพร่องมันเนย" ภารกิจคือการอยู่นำหน้าคู่แข่งและรักษาความเป็นผู้นำในบางพื้นที่ของตลาด กลยุทธ์การตักครีมถูกมองว่าเป็นทั้งปัญหาทางการเงินและการตลาดที่ระมัดระวังในเวลาเดียวกัน ข้อได้เปรียบหลักของกลยุทธ์นี้คือการทิ้งความเป็นไปได้ของการปรับราคาในภายหลังโดยคำนึงถึงวิวัฒนาการของตลาดและการแข่งขัน จากมุมมองทางการตลาด การลดราคานั้นง่ายกว่าการขึ้นราคาเสมอ ในด้านการเงิน จะช่วยให้คุณเพิ่มทรัพยากรได้อย่างรวดเร็วเพื่อใช้ในโครงการอื่นๆ Penetration Pricing เกี่ยวข้องกับการตั้งราคาเริ่มต้นที่ต่ำกว่าเมื่อเทียบกับราคาของคู่แข่ง การเจาะราคาควรสร้างอุปสรรคสำหรับคู่แข่งในการผลิตผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกัน นโยบายราคาต่ำมุ่งเป้าไปที่การได้กำไรระยะยาวมากกว่า (เทียบกับกำไร "เร็ว" ของราคาสูง) ราคาของช่วงการเรียนรู้คือการแลกเปลี่ยนระหว่าง skimming และ penetration แนวทางนี้เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนจากราคาสูงไปสู่ราคาที่ต่ำกว่าอย่างรวดเร็ว เพื่อดึงดูดผู้ซื้อที่หลากหลายและต่อต้านคู่แข่ง การประเมินความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์วิธีการประเมินความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์การประเมินผลิตภัณฑ์ที่แข่งขันได้สะท้อนถึงหน้าที่การทำงานที่เกี่ยวข้อง: ศึกษาสถานการณ์ (อุปสงค์ อุปทาน ราคา ความจุของตลาด ช่องทางการจัดจำหน่าย) การกำหนดชุดของผู้บริโภคและตัวบ่งชี้ทางเศรษฐกิจของความสามารถในการแข่งขัน (ธรรมชาติ ต้นทุน สัมพัทธ์) การเลือกพื้นฐานสำหรับ การเปรียบเทียบคู่แข่ง (การวิเคราะห์ตัวบ่งชี้ความสามารถในการแข่งขัน, การเลือกวัตถุเป็นพื้นฐานสำหรับการเปรียบเทียบ, การคำนวณตัวบ่งชี้รวมของความสามารถในการแข่งขัน) ความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ได้รับการประเมินโดยการเปรียบเทียบพารามิเตอร์ของผลิตภัณฑ์ที่วิเคราะห์กับพารามิเตอร์ของฐานการเปรียบเทียบ เนื่องจากตามที่กล่าวไว้ข้างต้น ความสามารถในการแข่งขันเป็นแนวคิดที่สัมพันธ์กัน ความต้องการของผู้ซื้อหรือตัวอย่างสามารถนำมาเป็นเกณฑ์ในการเปรียบเทียบได้ ตัวอย่างมักจะเป็นผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกันซึ่งมียอดขายสูงสุดและมีโอกาสทางการตลาดที่ดีที่สุด ในกรณีที่จำเป็นต้องใช้เป็นฐานในการเปรียบเทียบการคำนวณตัวบ่งชี้ความสามารถในการแข่งขันตัวเดียวจะดำเนินการตามสูตร:
หากใช้ตัวอย่างเป็นฐานการเปรียบเทียบ ค่าของพารามิเตอร์ i-th สำหรับผลคูณที่นำมาเป็นตัวอย่างจะใส่ในตัวส่วนของเศษส่วน ในกรณีที่พารามิเตอร์ผลิตภัณฑ์ไม่มีการวัดทางกายภาพ จะใช้วิธีการให้คะแนนเพื่อประเมินลักษณะเฉพาะ วิธีการที่อธิบายไว้ข้างต้น (ดิฟเฟอเรนเชียล) ช่วยให้เราสามารถระบุความจริงที่ว่าจำเป็นต้องเพิ่มหรือลดพารามิเตอร์ของผลิตภัณฑ์เพื่อเพิ่มความสามารถในการแข่งขัน แต่ไม่ได้สะท้อนถึงอิทธิพลของพารามิเตอร์แต่ละตัวเมื่อผู้บริโภคเลือกผลิตภัณฑ์ วิธีการที่ซับซ้อนนั้นขึ้นอยู่กับการใช้ตัวบ่งชี้แบบกลุ่ม ตัวบ่งชี้ทั่วไปและอินทิกรัล ในขณะเดียวกันการคำนวณตัวบ่งชี้กลุ่มสำหรับ พารามิเตอร์ทางเทคนิคผลิตโดยสูตร:
การคำนวณตัวบ่งชี้กลุ่มตามพารามิเตอร์ทางเศรษฐกิจดำเนินการตามสูตร:
โดยที่ Z, Z 0 คือต้นทุนรวมของผู้บริโภค ตามลำดับ สำหรับผลิตภัณฑ์ที่ประเมินและตัวอย่าง ค่าใช้จ่ายทั้งหมดของผู้บริโภครวมถึงค่าใช้จ่ายเพียงครั้งเดียวสำหรับการซื้อสินค้า (Z e) และต้นทุนรวมเฉลี่ยในการดำเนินงานสินค้า:
วิธีการผสมช่วยให้คุณสามารถแสดงความสามารถของผลิตภัณฑ์ในการแข่งขันในสภาวะตลาดบางอย่างผ่านตัวบ่งชี้เชิงปริมาณที่ซับซ้อน - ค่าสัมประสิทธิ์การแข่งขัน:
ดังนั้น ด้วยความช่วยเหลือของตัวเลข เราสามารถระบุลักษณะความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์หนึ่งโดยสัมพันธ์กับผลิตภัณฑ์อื่น การเปรียบเทียบสินค้าดำเนินการโดยใช้ตารางเปรียบเทียบพารามิเตอร์ จากผลการเปรียบเทียบโดยหนึ่งในสามวิธีที่อธิบายไว้ สามารถสรุปอย่างใดอย่างหนึ่งต่อไปนี้: ข้อสรุปเกี่ยวกับความสามารถในการแข่งขันเสริมด้วยข้อสรุปเกี่ยวกับข้อดีและข้อเสียของผลิตภัณฑ์ที่ได้รับการประเมินเมื่อเทียบกับผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกัน ตลอดจนข้อเสนอสำหรับมาตรการที่จำเป็นในการดำเนินการเพื่อปรับปรุงตำแหน่งของผลิตภัณฑ์ในตลาด จากผลการประเมินความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์สามารถตัดสินใจได้ดังต่อไปนี้:
พื้นฐานสำหรับการประเมินความสามารถในการแข่งขันคือการเปรียบเทียบลักษณะของสินค้าที่วิเคราะห์กับความต้องการเฉพาะและระบุความสอดคล้องซึ่งกันและกัน สำหรับการประเมินตามวัตถุประสงค์ จำเป็นต้องใช้เกณฑ์เดียวกับที่ผู้บริโภคดำเนินการเมื่อเลือกผลิตภัณฑ์ในตลาด ดังนั้นจึงจำเป็นต้องแก้ปัญหาในการกำหนดช่วงของพารามิเตอร์ที่จะวิเคราะห์และมีความสำคัญจากมุมมองของผู้บริโภค พารามิเตอร์สำหรับการประเมินความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ศัพท์เฉพาะของพารามิเตอร์ที่ใช้ในการประเมินความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ประกอบด้วยสองกลุ่มทั่วไป: พารามิเตอร์ทางเทคนิครวมถึงพารามิเตอร์ของความต้องการที่ระบุลักษณะเนื้อหาของความต้องการนี้และเงื่อนไขสำหรับความพึงพอใจ (ดูรูปด้านล่าง)
คำอธิบายสั้น ๆ ของพารามิเตอร์: 1) พารามิเตอร์ปลายทางระบุลักษณะขอบเขตของผลิตภัณฑ์และฟังก์ชันที่ตั้งใจจะดำเนินการ พารามิเตอร์เหล่านี้ใช้เพื่อตัดสินเนื้อหาของผลประโยชน์ที่ได้รับจากการใช้ผลิตภัณฑ์นี้ในสภาวะการบริโภคที่เฉพาะเจาะจง ในทางกลับกัน พารามิเตอร์ปลายทางจะแบ่งออกเป็น:
2) พารามิเตอร์ตามหลักสรีรศาสตร์กำหนดลักษณะของผลิตภัณฑ์ในแง่ของการปฏิบัติตามคุณสมบัติ ร่างกายมนุษย์เมื่อดำเนินการใช้แรงงานหรือการบริโภค 3) พารามิเตอร์ทางสุนทรียศาสตร์แสดงลักษณะการแสดงออกของข้อมูล (รูปแบบที่มีเหตุผล, องค์ประกอบที่สมบูรณ์, ความสมบูรณ์แบบของประสิทธิภาพการผลิต, ความเสถียรของการนำเสนอ) พารามิเตอร์ทางสุนทรียศาสตร์จำลองการรับรู้ภายนอกของผลิตภัณฑ์และสะท้อนถึงคุณสมบัติภายนอกซึ่งเป็นสิ่งสำคัญที่สุดสำหรับผู้บริโภค 4) พารามิเตอร์การกำกับดูแลกำหนดคุณสมบัติของสินค้าซึ่งควบคุมโดยบรรทัดฐานบังคับ มาตรฐาน และกฎหมาย กลุ่มของพารามิเตอร์ทางเศรษฐกิจประกอบด้วยต้นทุนรวมของผู้บริโภค (ราคาบริโภค) สำหรับการได้มาและการบริโภคผลิตภัณฑ์ ตลอดจนเงื่อนไขสำหรับการได้มาและการใช้ในตลาดใดตลาดหนึ่ง ค่าใช้จ่ายรวมของผู้บริโภคในกรณีทั่วไปประกอบด้วยค่าใช้จ่ายครั้งเดียวและค่าใช้จ่ายปัจจุบัน การตัดสินใจขั้นสุดท้ายเกี่ยวกับการเลือกระบบการตั้งชื่อพารามิเตอร์สำหรับการประเมินความสามารถในการแข่งขัน คณะกรรมการผู้เชี่ยวชาญโดยคำนึงถึงเงื่อนไขเฉพาะในการใช้ผลิตภัณฑ์เหล่านี้และวัตถุประสงค์ของการประเมิน รูปแบบการศึกษาความสามารถในการแข่งขันมีดังต่อไปนี้
|
งานหลักสูตร
ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันขององค์กร
การแนะนำ
1. พื้นฐานทางทฤษฎีของความได้เปรียบในการแข่งขันขององค์กร
1.1 แนวคิดและสาระสำคัญของความได้เปรียบในการแข่งขัน
2.2 โครงสร้างองค์กร JSC "อาร์เนสต์"
บทสรุป
เพราะ ข้อผิดพลาดทั่วไปเมื่อวิเคราะห์ปัญหานี้ แนวคิดของความสามารถในการแข่งขันและความได้เปรียบในการแข่งขันจะสับสน ดังนั้นเราจะอธิบายแนวคิดเหล่านี้ให้ชัดเจน
“ความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์เป็นส่วนสำคัญ ลักษณะเปรียบเทียบผลิตภัณฑ์ การประเมินพารามิเตอร์ที่ครอบคลุม (ผู้บริโภค เศรษฐกิจ องค์กร และการค้า) ที่เกี่ยวข้องกับข้อกำหนดของตลาดหรือพารามิเตอร์ของผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกัน ความสามารถในการแข่งขันที่แท้จริงของผลิตภัณฑ์นั้นพิจารณาจากการเปรียบเทียบพารามิเตอร์ที่สำคัญสำหรับผู้บริโภคกับลักษณะและเงื่อนไขการขายของผลิตภัณฑ์คู่แข่งที่คล้ายคลึงกันเท่านั้น ”
“ความสามารถในการแข่งขันเป็นคุณสมบัติของวัตถุ มีลักษณะตามระดับของความพึงพอใจที่เกิดขึ้นจริงหรือที่อาจเกิดขึ้นของความต้องการเฉพาะโดยเปรียบเทียบกับวัตถุที่คล้ายคลึงกันที่นำเสนอในตลาด ความสามารถในการแข่งขันกำหนดความสามารถในการทนต่อการแข่งขันเมื่อเปรียบเทียบกับวัตถุที่คล้ายคลึงกันในตลาดที่กำหนด ”
ความสามารถในการแข่งขันของบริษัท - ความสามารถในการแข่งขันในตลาดกับผู้ผลิตและซัพพลายเออร์รายอื่นของผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกัน ทั้งในแง่ของระดับที่สินค้าหรือบริการของพวกเขาตอบสนองความต้องการเฉพาะของลูกค้า และในแง่ของประสิทธิภาพทางธุรกิจ ส่วนใหญ่มักจะประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญของบริษัท และข้อได้เปรียบในการแข่งขันจะได้รับการประเมินโดยผู้บริโภคที่เปรียบเทียบข้อเสนอของบริษัทกับคู่แข่ง ในแง่นี้แนวคิดของความได้เปรียบในการแข่งขันก็สัมพันธ์กันเช่นกัน ความได้เปรียบทางการแข่งขันทำให้สามารถบรรลุความภักดีของผู้บริโภคได้มากขึ้น ด้วยเหตุนี้ พวกเขาจึงกำหนดกลยุทธ์การแข่งขันของบริษัทเป็นส่วนใหญ่ เช่น วิธีที่เธอแข่งขัน
“ความได้เปรียบทางการแข่งขันคือ คุณสมบัติที่โดดเด่นบริษัทและผลิตภัณฑ์ในสายตาของผู้บริโภค ”
“ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของวิชาสามารถเป็นกรรมพันธุ์ สร้างสรรค์ เทคโนโลยี ข้อมูล คุณสมบัติ การจัดการ ธรรมชาติและภูมิอากาศ ฯลฯ”
“ความได้เปรียบทางการแข่งขันของระบบคือคุณค่าพิเศษใดๆ ที่ระบบมีอยู่ซึ่งจะทำให้เหนือกว่าคู่แข่ง ”
“ปัจจัยแห่งความสำเร็จในการแข่งขันมักหมายถึงปัจจัยที่เกิดจากความต้องการของตลาดที่สามารถทำให้บริษัทมีข้อได้เปรียบเหนือคู่แข่ง ”
“การแก่งแย่งชิงดีระหว่างคู่แข่งที่มีอยู่มักเกิดขึ้นจากการพยายามทุกวิถีทางเพื่อให้ได้มาซึ่งตำแหน่งที่ได้เปรียบ โดยใช้กลยุทธ์การแข่งขันด้านราคา การส่งเสริมการขายผลิตภัณฑ์ในตลาด และการโฆษณาอย่างเข้มข้น “
“ความรู้ความสามารถของบริษัทและแหล่งที่มาของอิทธิพลในการแข่งขันจะช่วยให้คุณสามารถระบุจุดที่บริษัทสามารถเผชิญหน้าอย่างเปิดเผยกับคู่แข่ง และจุดที่บริษัทสามารถหลีกเลี่ยงได้ หากบริษัทเป็นผู้ผลิตที่มีต้นทุนต่ำ ก็จะสามารถต่อต้านอำนาจของผู้บริโภคได้ เพราะจะสามารถขายสินค้าที่ไม่เสี่ยงต่อสินค้าทดแทนได้ ”
แหล่งที่มาของความได้เปรียบในการแข่งขันมีหลากหลาย แต่ส่วนใหญ่มักจะขึ้นอยู่กับ:
ด้านประสิทธิภาพในการปฏิบัติงาน ได้แก่ ทำกิจกรรมที่คล้ายคลึงกันได้ดีกว่าคู่แข่ง (คุณภาพของบริการหรือคุณภาพของผลิตภัณฑ์ ชั่วโมงการทำงานและสถานที่ ความเร็วของการบริการ ความได้เปรียบด้านต้นทุน ฯลฯ)
การวางตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ เช่น ดำเนินกิจกรรมที่แยกจากคู่แข่งหรือดำเนินกิจกรรมที่คล้ายคลึงกันแต่ในรูปแบบอื่น การวางตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ขึ้นอยู่กับความได้เปรียบในการแข่งขัน (ข้อได้เปรียบในการแข่งขันที่สำคัญ) นี่อาจเป็นความเป็นเอกลักษณ์ของผลิตภัณฑ์หรือบริการ ภาพลักษณ์ของแบรนด์ ความเป็นผู้นำทางเทคโนโลยี การผสมผสานที่ไม่เหมือนใครของกิจกรรม ฯลฯ
ดังนั้นข้อเสนอของบริษัทจะต้องมีความหมายต่อผู้บริโภคเพื่อที่จะจัดว่าเป็นข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน อย่างไรก็ตาม ระดับความสำคัญแตกต่างกันไป
“เพื่อให้ปัจจัยบางอย่างกลายเป็นข้อได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัท จำเป็นต้องมี ค่าคีย์เพื่อผู้บริโภคและในขณะเดียวกันก็อยู่บนความเป็นเอกลักษณ์ของธุรกิจของบริษัท ”
ผู้เขียนที่ได้รับการอ้างถึงมากที่สุดในวรรณกรรมต่างประเทศและในประเทศเกี่ยวกับทฤษฎีการแข่งขัน การจัดการข้อได้เปรียบทางการแข่งขันคือ M. Porter ในย่อหน้าถัดไปของหลักสูตร ทฤษฎีความได้เปรียบในการแข่งขันของ Michael Porter จะถูกนำมาพิจารณา
1.2 ทฤษฎีความได้เปรียบทางการแข่งขันของ Michael Porter
เพื่อความอยู่รอดหรือชนะในการแข่งขันที่ยากลำบาก ระบบใด ๆ จะต้องมีข้อได้เปรียบเหนือคู่แข่ง ใน ปีที่แล้วหนังสือเกือบทุกเล่มเกี่ยวกับการแข่งขัน ความได้เปรียบในการแข่งขัน หรือความสามารถในการแข่งขันมีการอ้างอิงถึงหนังสือระดับนานาชาติของ Michael Porter เรื่อง International Competition
M. Porter เสนอชุดของกลยุทธ์ทั่วไปตามแนวคิดที่ว่าแต่ละกลยุทธ์มีพื้นฐานอยู่บนความได้เปรียบในการแข่งขัน และบริษัทต้องบรรลุผลสำเร็จด้วยการเลือกกลยุทธ์ของตนเอง จะต้องตัดสินใจว่าต้องการได้รับข้อได้เปรียบทางการแข่งขันประเภทใดและในด้านใด
“ดังนั้น องค์ประกอบแรกของทางเลือกเชิงกลยุทธ์ภายใต้แบบจำลองนี้คือความได้เปรียบในการแข่งขัน ซึ่งแบ่งออกเป็น 2 ประเภทหลัก ได้แก่ ต้นทุนที่ต่ำกว่าและการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ ”
“ต้นทุนที่ต่ำสะท้อนถึงความสามารถของบริษัทในการพัฒนา ผลิต และขายผลิตภัณฑ์ที่เทียบเคียงได้ในราคาที่ต่ำกว่าคู่แข่ง การขายสินค้าในราคาเดียวกัน (หรือใกล้เคียงกัน) กับคู่แข่ง บริษัท ในกรณีนี้จะได้รับผลกำไรจำนวนมาก ”
ความแตกต่างคือความสามารถในการให้ผู้ซื้อมีเอกลักษณ์และ มูลค่าที่มากขึ้นในรูปแบบผลิตภัณฑ์ใหม่คุณภาพ คุณสมบัติพิเศษของผู้บริโภค หรือ บริการหลังการขาย. การสร้างความแตกต่างทำให้บริษัทสามารถกำหนดราคาที่สูงได้ ซึ่งด้วยต้นทุนที่เท่ากันกับคู่แข่ง จะให้ผลกำไรที่มากกว่า
ยาก แต่ก็ยังเป็นไปได้ที่จะได้เปรียบในการแข่งขันโดยพิจารณาจากต้นทุนที่ต่ำกว่าและความแตกต่าง อย่างไรก็ตาม กลยุทธ์ใด ๆ ที่มีประสิทธิภาพจะต้องให้ความสำคัญกับความได้เปรียบในการแข่งขันทุกประเภท แม้ว่าจะไม่ได้ยึดติดกับหนึ่งในนั้นอย่างเคร่งครัดก็ตาม บริษัทที่เน้นต้นทุนต่ำยังคงต้องมีคุณภาพและบริการที่ยอมรับได้ เช่นเดียวกัน ผลิตภัณฑ์ของบริษัทที่แตกต่างต้องไม่แพงจนเป็นผลเสียต่อบริษัท
“ความได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัทนั้นพิจารณาจากความชัดเจนในการจัดระเบียบความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์และลูกค้า ด้วยการจัดระเบียบการเชื่อมต่อเหล่านี้ให้ดีขึ้น บริษัทจะได้เปรียบในการแข่งขัน การส่งมอบอย่างสม่ำเสมอและตรงเวลาสามารถลดต้นทุนการดำเนินงานของบริษัทและลดความต้องการสินค้าคงคลัง การเชื่อมโยงเหล่านี้เกิดขึ้นเมื่อวิธีการของกิจกรรมหนึ่งส่งผลกระทบต่อต้นทุนหรือประสิทธิภาพของกิจกรรมอื่นๆ »
ความสัมพันธ์มักจะนำไปสู่ความจริงที่ว่าค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมในการ "ปรับ" กิจกรรมแต่ละอย่างให้กันและกันในอนาคต บริษัทต้องเสียค่าใช้จ่ายดังกล่าวตามกลยุทธ์ของตนในนามของความได้เปรียบในการแข่งขัน
M. Porter ตั้งข้อสังเกตว่า บริษัทต่างๆ ได้เปรียบในการแข่งขัน:
ตั้งอยู่ในประเทศที่อนุญาตให้มีการสะสมทรัพยากรและทักษะเฉพาะอย่างรวดเร็วที่สุด
หากประเทศบ้านเกิดของบริษัทมีข้อมูลที่เข้าถึงได้และถูกต้องมากขึ้นเกี่ยวกับความต้องการสินค้าและเทคโนโลยี
หากสามารถลงทุนถาวรได้
หากผลประโยชน์ของเจ้าของ ผู้จัดการ และพนักงานตรงกัน
“ดังนั้น หนึ่งในเป้าหมายหลักของหลาย ๆ องค์กรคือการบรรลุความได้เปรียบเหนือคู่แข่งโดยตรง คำถามสำคัญคือ: องค์กรจะได้รับข้อได้เปรียบนี้อย่างไร? M. Porter ตอบคำถามนี้ คำถามที่สำคัญเน้นกลยุทธ์โดยรวมที่สำคัญ ”
สามกลยุทธ์ดังกล่าว ได้แก่ ความเป็นผู้นำด้านต้นทุน ความเป็นปัจเจกบุคคล และการมุ่งเน้น แต่ละคนจะกล่าวถึงในส่วนถัดไปของงานหลักสูตร
1.3 กลยุทธ์เพื่อความได้เปรียบทางการแข่งขันตาม M. Porter
กลยุทธ์เพื่อการบรรลุความได้เปรียบในการแข่งขันอยู่ในกลุ่มของกลยุทธ์การแข่งขัน ซึ่งรวมถึงกลยุทธ์สำหรับพฤติกรรมในสภาพแวดล้อมการแข่งขันด้วย แต่ละกลยุทธ์เหล่านี้ขึ้นอยู่กับความต้องการที่จะบรรลุความได้เปรียบในการแข่งขัน
“ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นสินทรัพย์ที่มีตัวตนหรือไม่มีตัวตนของบริษัท หรือความสามารถพิเศษในด้านกิจกรรมที่มีความสำคัญต่อธุรกิจนี้ (อุปกรณ์ เครื่องหมายการค้า ความเป็นเจ้าของวัตถุดิบ ความยืดหยุ่น ความสามารถในการปรับตัว คุณสมบัติของพนักงาน ฯลฯ) ”
โปรดทราบว่าความได้เปรียบในการแข่งขัน บริษัทสมัยใหม่ไม่ได้เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีการผลิตเสมอไป บ่อยครั้งมักจะย้ายไปที่ขั้นตอนของการตลาด การบริการ การวิจัยและพัฒนา นวัตกรรมด้านการจัดการและการเงิน ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันมักจะเกิดขึ้นในระดับของหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ พิจารณาคุณลักษณะของกลยุทธ์หลักในการบรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขัน
การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมการแข่งขันและการกำหนดตำแหน่งการแข่งขันขององค์กรเกี่ยวข้องกับการกำหนดความซับซ้อนและพลวัตของสภาพแวดล้อมการแข่งขัน วิธีการสากลในการวิเคราะห์ดังกล่าวคือแบบจำลองกองกำลังทั้งห้าของ M. Porter และการวิเคราะห์ต้นทุนของคู่แข่ง
แบบจำลองกองกำลังทั้งห้าเกี่ยวข้องกับการดำเนินการวิเคราะห์โครงสร้างโดยพิจารณาจากความเข้มข้นของการแข่งขันและศึกษาภัยคุกคามของคู่แข่งที่มีศักยภาพในการเข้าสู่ตลาด อำนาจของผู้ซื้อ อำนาจของซัพพลายเออร์ ภัยคุกคามจากสิ่งทดแทนสำหรับผลิตภัณฑ์หรือบริการ
การวิเคราะห์ต้นทุนของคู่แข่งเป็นการระบุปัจจัยเชิงกลยุทธ์ที่ผลักดันต้นทุน การวิเคราะห์ต้นทุนเอง และการสร้างแบบจำลองต้นทุนของคู่แข่ง
“เพื่อให้ได้มาซึ่งความได้เปรียบในการแข่งขัน บริษัทสามารถใช้กลยุทธ์การแข่งขันทั่วไปได้สามกลยุทธ์: ความเป็นผู้นำด้านต้นทุน (งานคือการบรรลุความเป็นผู้นำด้านต้นทุนในด้านใดด้านหนึ่งผ่านชุดของมาตรการเพื่อควบคุมพวกมัน) ความเป็นปัจเจกบุคคล (ควรบรรลุผลิตภัณฑ์หรือ ความแตกต่างขององค์กรบริการจากผลิตภัณฑ์หรือบริการของคู่แข่ง) ในด้านนี้) การมุ่งเน้น (งานคือการมุ่งเน้นไปที่กลุ่มเฉพาะ ส่วนตลาด หรือภูมิภาคทางภูมิศาสตร์) ”
ผู้นำต้นทุน. เมื่อใช้กลยุทธ์นี้ ภารกิจคือการบรรลุความเป็นผู้นำในแง่ของต้นทุนในอุตสาหกรรมของตนผ่านชุดมาตรการเชิงหน้าที่ที่มุ่งแก้ปัญหานี้โดยเฉพาะ ตามกลยุทธ์แล้ว กลยุทธ์นี้เกี่ยวข้องกับการควบคุมต้นทุนและค่าโสหุ้ยอย่างเข้มงวด การลดการใช้จ่ายในด้านต่างๆ เช่น การวิจัยและพัฒนา การโฆษณา ฯลฯ นอกจากนี้ยังมีความต้องการสำหรับผู้ซื้อทุกระดับที่รู้สึกถึงข้อได้เปรียบของต้นทุนที่ต่ำ โดยแสดงเป็นราคา
ตำแหน่งที่มีต้นทุนต่ำช่วยให้องค์กรได้รับผลตอบแทนที่ดีในอุตสาหกรรม แม้ว่าจะมีการแข่งขันที่รุนแรงในอุตสาหกรรมก็ตาม กลยุทธ์ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนมักจะสร้างพื้นฐานใหม่สำหรับการแข่งขันในอุตสาหกรรมที่มีการแข่งขันที่รุนแรงในรูปแบบต่างๆ
ปัจเจก. กลยุทธ์นี้เกี่ยวข้องกับการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์หรือบริการขององค์กรจากที่เสนอโดยคู่แข่งในอุตสาหกรรม ดังที่ Porter แสดงให้เห็น แนวทางการสร้างปัจเจกบุคคลสามารถทำได้ แบบฟอร์มต่างๆทั้งภาพลักษณ์ ตราสินค้า เทคโนโลยี อัตลักษณ์ การบริการลูกค้าพิเศษ ฯลฯ
การปรับแต่งจำเป็นต้องมีการวิจัยและพัฒนาอย่างจริงจังรวมถึงการตลาด นอกจากนี้ ผู้ซื้อควรให้ความชื่นชอบในผลิตภัณฑ์ใด ๆ เป็นสิ่งที่ไม่เหมือนใคร ความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นจากกลยุทธ์คือการเปลี่ยนแปลงในตลาดหรือการเปิดตัวของแอนะล็อก ซึ่งสามารถริเริ่มโดยคู่แข่ง ซึ่งจะทำลายความได้เปรียบทางการแข่งขันที่บริษัทได้รับไปแล้ว
“กลยุทธ์การเน้นเกี่ยวข้องกับการเลือกส่วนแคบหรือกลุ่มของส่วนงานในอุตสาหกรรมและตอบสนองความต้องการของส่วนนั้นอย่างมีประสิทธิภาพมากกว่าคู่แข่งที่ให้บริการส่วนตลาดที่กว้างขึ้นสามารถทำได้ กลยุทธ์การมุ่งเน้นสามารถใช้ได้ทั้งโดยผู้นำด้านต้นทุนที่ให้บริการในส่วนนี้ และโดยผู้สร้างความแตกต่างที่ตอบสนอง ความต้องการพิเศษส่วนของตลาดในลักษณะที่ให้คุณคิดราคาสูงได้ ”
ดังนั้น บริษัทจึงสามารถแข่งขันได้ในวงกว้าง (ให้บริการหลายกลุ่ม) หรือมุ่งเน้นที่แคบลง (ดำเนินการตามเป้าหมาย) ทั้งสองตัวเลือกสำหรับกลยุทธ์การโฟกัสขึ้นอยู่กับความแตกต่างระหว่างเป้าหมายและส่วนอื่นๆ ของอุตสาหกรรม ความแตกต่างเหล่านี้สามารถเรียกได้ว่าเป็นสาเหตุของการก่อตัวของกลุ่มที่คู่แข่งให้บริการได้ไม่ดีซึ่งดำเนินกิจกรรมขนาดใหญ่และไม่มีความสามารถในการปรับให้เข้ากับความต้องการเฉพาะของกลุ่มนี้ บริษัทที่เน้นต้นทุนอาจมีประสิทธิภาพดีกว่าบริษัทที่เน้นผู้บริโภคด้วยความสามารถในการกำจัด "ส่วนเกิน" ที่ไม่มีมูลค่าในส่วนนั้น
หากเลือกกลยุทธ์นี้ ภารกิจหลักคือการมุ่งความสนใจไปที่ผู้บริโภคกลุ่มใดกลุ่มหนึ่ง กลุ่มตลาด หรือตลาดที่แยกตามภูมิศาสตร์ แนวคิดคือการให้บริการเป้าหมายที่เฉพาะเจาะจง ไม่ใช่อุตสาหกรรมโดยรวม
สันนิษฐานว่าองค์กรจะสามารถตอบสนองกลุ่มเป้าหมายแคบ ๆ ได้ดีกว่าคู่แข่ง ตำแหน่งนี้ช่วยป้องกันกองกำลังแข่งขันทั้งหมด การมุ่งเน้นอาจหมายถึงความเป็นผู้นำด้านต้นทุนหรือการปรับแต่งผลิตภัณฑ์/บริการ
1.4 กลยุทธ์เพื่อความได้เปรียบในการแข่งขันตาม F. Kotler
F. Kotler เสนอการจัดประเภทกลยุทธ์การแข่งขันของเขาเองตามส่วนแบ่งตลาดที่องค์กรเป็นเจ้าของ (บริษัท):
1. กลยุทธ์ "ผู้นำ" บริษัท "ชั้นนำ" ในตลาดผลิตภัณฑ์ครองตำแหน่งที่โดดเด่นและเป็นที่ยอมรับจากคู่แข่ง บริษัทชั้นนำมีชุดของทางเลือกเชิงกลยุทธ์ในการกำจัด:
การขยายตัวของอุปสงค์หลัก มุ่งเป้าไปที่การค้นพบผู้บริโภครายใหม่ของผลิตภัณฑ์ ขยายขอบเขตการใช้งาน เพิ่มการใช้ครั้งเดียวของผลิตภัณฑ์ ซึ่งมักจะแนะนำให้ใช้ในระยะเริ่มต้นของวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ กลยุทธ์การป้องกัน ที่ผู้สร้างนวัตกรรมใช้เพื่อปกป้องส่วนแบ่งการตลาดจากคู่แข่งที่อันตรายที่สุด
กลยุทธ์เชิงรุก ส่วนใหญ่มักจะประกอบด้วยการเพิ่มผลกำไรโดยเพิ่มเอฟเฟกต์ประสบการณ์ให้สูงสุด อย่างไรก็ตาม ตามที่แสดงในทางปฏิบัติ มีข้อ จำกัด บางประการ ซึ่งเหนือกว่านั้น การเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดจะไม่เกิดประโยชน์
กลยุทธ์การลดการตลาดที่เกี่ยวข้องกับการลดส่วนแบ่งการตลาดเพื่อหลีกเลี่ยงข้อกล่าวหาเรื่องการผูกขาด
2. กลยุทธ์ "ท้าทาย" บริษัทที่ไม่ได้ครอบครองตำแหน่งที่โดดเด่นสามารถโจมตีผู้นำได้เช่น ท้าทายเขา จุดประสงค์ของกลยุทธ์นี้คือการเข้าแทนที่ผู้นำ ในกรณีนี้ การแก้ปัญหาของสองงานที่สำคัญที่สุดกลายเป็นกุญแจสำคัญ: การเลือกกระดานกระโดดน้ำสำหรับการโจมตีผู้นำและประเมินความเป็นไปได้ของปฏิกิริยาและการป้องกันของเขา
3. กลยุทธ์ “ตามผู้นำ” “ผู้ตามผู้นำ” คือคู่แข่งที่มีส่วนแบ่งตลาดน้อยที่เลือกพฤติกรรมที่ปรับตัวได้ โดยจัดการตัดสินใจของตนให้สอดคล้องกับการตัดสินใจของคู่แข่ง กลยุทธ์ดังกล่าวเป็นเรื่องปกติที่สุดสำหรับธุรกิจขนาดเล็ก ดังนั้น เรามาพิจารณาทางเลือกเชิงกลยุทธ์ที่เป็นไปได้อย่างใกล้ชิดยิ่งขึ้น ซึ่งช่วยให้ธุรกิจขนาดเล็กมีความสามารถในการทำกำไรในระดับที่ยอมรับได้มากที่สุด
การแบ่งส่วนตลาดอย่างสร้างสรรค์ บริษัทขนาดเล็กควรมุ่งเน้นไปที่ตลาดบางกลุ่มเท่านั้น ซึ่งสามารถใช้ความสามารถได้ดีกว่าหรือมีความคล่องตัวมากกว่าเพื่อหลีกเลี่ยงคู่แข่งรายใหญ่
ใช้ R&D อย่างมีประสิทธิภาพ เนื่องจากองค์กรขนาดเล็กไม่สามารถแข่งขันกับบริษัทขนาดใหญ่ในด้านการวิจัยพื้นฐานได้ พวกเขาจึงต้องมุ่งเน้น R&D ในการปรับปรุงเทคโนโลยีเพื่อลดต้นทุน
อยู่เล็ก ๆ ธุรกิจขนาดเล็กที่ประสบความสำเร็จมุ่งเน้นไปที่ผลกำไรมากกว่าการเพิ่มยอดขายหรือส่วนแบ่งการตลาด และพวกเขามีแนวโน้มที่จะเชี่ยวชาญมากกว่ากระจายความเสี่ยง
ผู้นำที่แข็งแกร่ง อิทธิพลของผู้จัดการในบริษัทดังกล่าวนอกเหนือไปจากการกำหนดกลยุทธ์และสื่อสารกับพนักงาน ครอบคลุมถึงการจัดการกิจกรรมปัจจุบันของบริษัทด้วย
4. กลยุทธ์ผู้เชี่ยวชาญ “ผู้เชี่ยวชาญ” มุ่งเน้นไปที่กลุ่มตลาดเดียวหรือหลายกลุ่มเป็นหลัก เช่น เขาสนใจด้านคุณภาพของส่วนแบ่งตลาดมากกว่า
ดูเหมือนว่ากลยุทธ์นี้มีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับกลยุทธ์การโฟกัสของ M. Porter มากที่สุด นอกจากนี้แม้ว่าข้อเท็จจริงที่ว่า บริษัท "ผู้เชี่ยวชาญ" จะครองตลาดเฉพาะทางด้วยวิธีใดวิธีหนึ่ง แต่จากมุมมองของตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์นี้ (ในความหมายกว้าง) โดยรวมก็ต้องใช้กลยุทธ์ "ต่อไปนี้" ไปพร้อม ๆ กัน ผู้นำ".
1.5 การจำแนกความได้เปรียบทางการแข่งขันขององค์กร
การจัดการข้อได้เปรียบในการแข่งขันขององค์กรนั้นดำเนินการตามฟังก์ชั่นการจัดการ (การจัดการ) เช่นเดียวกับการจัดการวัตถุอื่น ๆ
“ ปัจจัยของความได้เปรียบในการแข่งขันขององค์กรแบ่งออกเป็นภายนอกซึ่งการสำแดงนั้นขึ้นอยู่กับองค์กรในระดับเล็กน้อยและภายในซึ่งกำหนดโดยฝ่ายบริหารขององค์กรเกือบทั้งหมด »
ตาราง 1.1 รายการ ปัจจัยภายนอกความได้เปรียบทางการแข่งขันขององค์กร
| ปัจจัยภายนอกของความได้เปรียบทางการแข่งขันขององค์กร | สิ่งที่ต้องทำเพื่อให้บรรลุและใช้ความได้เปรียบในการแข่งขันในรัสเซีย |
| ระดับความสามารถในการแข่งขันของประเทศ | เปิดองค์กรในประเทศที่มีความสามารถในการแข่งขันสูงหรือเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของประเทศของคุณ |
| ระดับความสามารถในการแข่งขันของอุตสาหกรรม | ใช้มาตรการเพื่อเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของอุตสาหกรรมหรือปล่อยให้เป็นอุตสาหกรรมอื่นที่มีการแข่งขันสูงกว่า |
| ระดับความสามารถในการแข่งขันของภูมิภาค | ใช้มาตรการเพื่อเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของภูมิภาคหรือปล่อยให้เป็นภูมิภาคอื่นที่มีการแข่งขันสูงกว่า |
| รัฐสนับสนุนธุรกิจขนาดกลางและขนาดย่อมในประเทศและภูมิภาค | รีไซเคิล กรอบกฎหมายสำหรับธุรกิจขนาดกลางและขนาดย่อม โดยเน้นการดำเนินธุรกิจที่มีประสิทธิภาพและปฏิบัติตามกฎหมาย |
| กฎหมายควบคุมการทำงานของเศรษฐกิจของประเทศและภูมิภาค | ปรับปรุงกรอบกฎหมายสำหรับการทำงานของระบบเศรษฐกิจในฐานะระบบของรหัสและสิทธิ (การแข่งขัน การต่อต้านการผูกขาด การบริหาร แรงงาน ฯลฯ) |
| การเปิดกว้างของสังคมและตลาด | การพัฒนาความร่วมมือและการบูรณาการระหว่างประเทศ การแข่งขันเสรีระหว่างประเทศ |
| ระดับทางวิทยาศาสตร์ของการจัดการเศรษฐกิจของประเทศ อุตสาหกรรม ภูมิภาค ฯลฯ การใช้เครื่องมือของเศรษฐกิจใหม่ | การใช้กฎหมายเศรษฐกิจของการทำงานของความสัมพันธ์ทางการตลาดที่พิจารณาในหัวข้อที่ 2-5 กฎหมายขององค์กรในสถิตยศาสตร์และพลวัต 20 แนวทางทางวิทยาศาสตร์ในการจัดการและหลักการเฉพาะสำหรับการจัดการวัตถุต่าง ๆ วิธีการจัดการในทุกระดับของลำดับชั้น หากผู้นำไม่เชี่ยวชาญในวิธีการทางวิทยาศาสตร์ นักแสดงก็แทบจะไม่เชี่ยวชาญในวิธีการเหล่านั้น |
| ระบบมาตรฐานและการรับรองแห่งชาติ | การเปิดใช้งานการทำงานในพื้นที่นี้ การเสริมสร้างการควบคุมการปฏิบัติตามมาตรฐานและข้อตกลงระหว่างประเทศ การสนับสนุนทางกฎหมายสำหรับการประสานกับระบบระหว่างประเทศ |
| รัฐสนับสนุนการพัฒนาคน | เพื่อเพิ่มการใช้จ่ายงบประมาณด้านการศึกษาการดูแลสุขภาพและสังคมของรัสเซียหลายสิบเท่า |
| รัฐสนับสนุนวิทยาศาสตร์และนวัตกรรม | ปรับปรุงระบบการถ่ายโอน (การพัฒนานวัตกรรม นวัตกรรม และการแพร่กระจาย) เพิ่มการใช้จ่ายงบประมาณด้านวิทยาศาสตร์เป็นสิบเท่า |
| คุณภาพ การสนับสนุนข้อมูลการจัดการในทุกระดับของลำดับชั้น | การสร้างศูนย์ข้อมูลระดับชาติแบบครบวงจรสำหรับพื้นที่หรืออุตสาหกรรม เศรษฐกิจของประเทศ, ที่สอดคล้องกัน คำสุดท้ายวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี |
| ระดับของการรวมตัวภายในประเทศและภายในประชาคมโลก | การเข้ามาของรัสเซีย องค์กรระหว่างประเทศและการพัฒนาตามกฎหมายระหว่างประเทศ |
| อัตราภาษีในประเทศและภูมิภาค | แก้ไขระบบภาษี ถ้าเป็นไปได้ เทียบท่าและรวมอัตรา |
| อัตราดอกเบี้ยในประเทศและภูมิภาค | พิจารณาระบบอัตราดอกเบี้ยในทุกระดับของการจัดการและพื้นที่การลงทุน |
| การมีทรัพยากรธรรมชาติที่เข้าถึงได้และราคาถูก | เพื่อเพิ่มสัดส่วนของทรัพยากรของรัฐที่ขุดได้และดินดานเป็นอย่างน้อย 50% ปรับปรุงการควบคุมการใช้จ่ายทรัพยากรของรัฐบาล |
| ระบบการฝึกอบรมและการฝึกอบรมบุคลากรระดับบริหารในประเทศ | การรับการลงทุนระหว่างประเทศ รัฐ และผู้สนับสนุนในด้านนี้และการใช้จ่ายควรอยู่ภายใต้การควบคุมของรัฐและให้ผลลัพธ์ที่เฉพาะเจาะจง |
| สภาพภูมิอากาศและที่ตั้งทางภูมิศาสตร์ของประเทศหรือภูมิภาค | ปกป้องสิ่งแวดล้อม สภาพแวดล้อมทางธรรมชาติปรับปรุงคุณภาพของสภาพแวดล้อมที่อยู่อาศัยและพัฒนาข้อได้เปรียบในการแข่งขันในพื้นที่นี้ |
| ระดับการแข่งขันในทุกพื้นที่ของกิจกรรมในประเทศ | สร้างและดำเนินความสัมพันธ์ทางการตลาดอย่างครอบคลุม |
ตารางที่ 1.2 รายการปัจจัยภายในของความได้เปรียบในการแข่งขันขององค์กร
| ปัจจัยภายในของความได้เปรียบในการแข่งขันขององค์กร | สิ่งที่ต้องทำเพื่อให้บรรลุและใช้ความได้เปรียบในการแข่งขัน |
| โครงสร้างการผลิตขององค์กร | ออกแบบองค์กรตามระบบการผลิตที่ยืดหยุ่น จากโมดูลและระบบอัตโนมัติ |
| ภารกิจขององค์กร | พันธกิจควรประกอบด้วยแนวคิดดั้งเดิม กิจกรรมเฉพาะ ผลิตภัณฑ์ที่แข่งขันได้ เครื่องหมายการค้ายอดนิยม ตราสินค้า ฯลฯ |
| โครงสร้างองค์กรขององค์กร | โครงสร้างองค์กรควรสร้างขึ้นบนพื้นฐานของแผนผังเป้าหมายขององค์กรโดยมีการประสานงานในแนวนอนของงานทั้งหมดโดยผู้จัดการสำหรับผลิตภัณฑ์เฉพาะ (โครงสร้างองค์กรที่มีปัญหา-เป้าหมาย) |
| ความเชี่ยวชาญด้านการผลิต | ดำเนินการออกแบบองค์กรตามการวิเคราะห์หลักการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองของโครงสร้างและกระบวนการโดยใช้วิธีการสร้างแบบจำลอง |
| ระดับของการรวมกันและมาตรฐานของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตและ ส่วนประกอบการผลิต | ดำเนินงานทั้งหมดเกี่ยวกับการรวมกันและการกำหนดมาตรฐานของออบเจ็กต์ต่างๆ เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพตามขนาด ประเภท วิธีการ ฯลฯ มาตรฐาน |
| การบัญชีและการควบคุมกระบวนการผลิต | รวมอยู่ในโครงสร้างของเครื่องมืออัตโนมัติขององค์กรสำหรับการบัญชีเพื่อให้สอดคล้องกับหลักการของสัดส่วน, ความต่อเนื่อง, ความคู่ขนาน, จังหวะของการไหลของแต่ละกระบวนการ |
| พนักงาน | คัดเลือกบุคลากรอย่างต่อเนื่อง ปรับปรุงคุณสมบัติและสร้างเงื่อนไขในการเลื่อนตำแหน่ง จูงใจให้ทำงานอย่างมีคุณภาพและมีประสิทธิภาพ เพื่อให้บุคลากรมีความสามารถในการแข่งขัน |
| ข้อมูลและฐานเชิงบรรทัดฐานของการจัดการ | เมื่อออกแบบและพัฒนาโครงสร้าง ระบบสารสนเทศควรรวมข้อมูลคุณภาพสูงและเอกสารด้านกฎระเบียบและระเบียบวิธี |
| ความแข็งแกร่งของการแข่งขันที่เอาต์พุตและอินพุตของระบบ | เมื่อเลือกสาขากิจกรรมและซัพพลายเออร์ของวัตถุดิบ วัสดุ ส่วนประกอบ อุปกรณ์ บุคลากร ให้วิเคราะห์ความแข็งแกร่งของการแข่งขันและเลือกซัพพลายเออร์ที่แข่งขันได้ |
แหล่งข้อมูล: ซัพพลายเออร์ การเข้าถึงวัตถุดิบคุณภาพสูงราคาถูกและทรัพยากรอื่นๆ |
วิเคราะห์สภาพแวดล้อมการแข่งขัน จำนวนซัพพลายเออร์ ความแข็งแกร่งของการแข่งขันระหว่างพวกเขา ความสามารถในการแข่งขันเพื่อเลือกสิ่งที่ดีที่สุดอย่างต่อเนื่อง ตรวจสอบพารามิเตอร์ของตลาดเพื่อไม่ให้พลาดการเข้าถึงวัตถุดิบคุณภาพสูงและราคาถูก |
| การบัญชีและการวิเคราะห์การใช้ทรัพยากรทุกประเภทในทุกขั้นตอนของวงจรชีวิต วัตถุขนาดใหญ่องค์กร | กระตุ้นการดำเนินการวิเคราะห์ดังกล่าว เนื่องจากในอนาคต การประหยัดทรัพยากรสำหรับผู้บริโภคผลิตภัณฑ์ของตนจะมีความสำคัญเป็นอันดับแรกสำหรับองค์กร ซึ่งเป็นปัจจัยของความได้เปรียบในการแข่งขัน |
| การเพิ่มประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากร | สนับสนุนงานด้านการปรับทรัพยากรให้เหมาะสม เช่น เป้าหมายระดับโลกการแข่งขัน - ประหยัดทรัพยากรและพัฒนาคุณภาพชีวิต |
| ทางเทคนิค: สินค้าที่เป็นกรรมสิทธิ์ | เดินหน้าต่อยอดสิ่งประดิษฐ์และสิทธิบัตร |
| เทคโนโลยีและอุปกรณ์ที่จดสิทธิบัตร | เพื่อเพิ่มสัดส่วนของอุปกรณ์เทคโนโลยีที่ก้าวหน้า เพื่อลดอายุเฉลี่ย |
| คุณภาพของฝีมือ | นำมาใช้ วิธีการที่ทันสมัยการควบคุมคุณภาพและการสร้างแรงจูงใจเพื่อรักษาความได้เปรียบในการแข่งขัน |
| การจัดการ: ผู้จัดการ | เพิ่มสัดส่วนผู้จัดการแข่งขัน |
| การวิเคราะห์การดำเนินการตามกฎหมายขององค์กร | จากผลการวิเคราะห์กฎหมายขององค์กรควรมีการพัฒนาและดำเนินการมาตรการเพื่อปรับปรุงกระบวนการ |
| องค์กรจัดหาวัตถุดิบวัสดุตามหลักการของ "ทันเวลาพอดี" | การรักษาความได้เปรียบในการแข่งขันนี้จำเป็นต้องมีระเบียบวินัยในระดับสูงตลอดวัฏจักรวัสดุทั้งหมด |
| การทำงานของระบบการจัดการ (การแข่งขัน) ขององค์กร | พัฒนาและวางระบบ |
| การทำงานของระบบบริหารคุณภาพในองค์กร | การรักษาความได้เปรียบในการแข่งขันนี้ต่อไปต้องใช้บุคลากรที่มีคุณสมบัติสูง การใช้วิธีการจัดการทางวิทยาศาสตร์ |
| ดำเนินการรับรองผลิตภัณฑ์และระบบทั้งภายในและภายนอก | ระบบบริหารคุณภาพต้องเป็นไปตามมาตรฐานสากล ISO 9000:2000 วิธีการทางวิทยาศาสตร์และหลักการของการจัดการคุณภาพ |
| ตลาด: การเข้าถึงตลาดสำหรับทรัพยากรที่องค์กรต้องการ | เพื่อให้ได้ข้อได้เปรียบนี้ จำเป็นต้องศึกษาพารามิเตอร์ของตลาดที่อินพุตของระบบ (องค์กร) และเพื่อรักษาไว้ จำเป็นต้องตรวจสอบโครงสร้างพื้นฐานของตลาด |
| ตำแหน่งผู้นำตลาด | เพื่อรักษาข้อได้เปรียบหลักนี้ จำเป็นต้องใช้มาตรการอย่างต่อเนื่องเพื่อรักษาข้อได้เปรียบในการแข่งขันทั้งหมดขององค์กร |
| ความพิเศษของผลิตภัณฑ์ขององค์กร | ข้อได้เปรียบนี้เกิดขึ้นได้จากการจดสิทธิบัตรผลิตภัณฑ์ได้สูง ซึ่งจะทำให้มั่นใจในความสามารถในการแข่งขันเมื่อเปรียบเทียบกับผลิตภัณฑ์ทดแทน |
| ความพิเศษของช่องทางการจัดจำหน่าย | ข้อได้เปรียบนี้เกิดขึ้นได้จากการขนส่งในระดับสูง ซึ่งดูแลโดยนักการตลาดที่แข่งขันได้และพนักงานขาย |
| ความพิเศษของการโฆษณาผลิตภัณฑ์ขององค์กร | เพื่อรักษาความได้เปรียบ จำเป็นต้องมีพนักงานโฆษณาที่มีคุณสมบัติสูงและเงินทุนเพียงพอ |
| ระบบการส่งเสริมการขายและบริการหลังการขายที่มีประสิทธิภาพ | ข้อได้เปรียบนี้เกิดขึ้นได้จากนักเศรษฐศาสตร์ นักจิตวิทยา และผู้จัดการขององค์กรที่มีคุณสมบัติสูง แน่นอนวิธีการที่จำเป็น |
| การคาดการณ์นโยบายการกำหนดราคาและโครงสร้างพื้นฐานของตลาด | เพื่อรักษาความได้เปรียบทางการแข่งขันนี้ จำเป็นต้องวิเคราะห์ผลกระทบของกฎแห่งอุปสงค์ อุปทาน การแข่งขัน ฯลฯ ต่อผลิตภัณฑ์ของตนให้มีคุณภาพ ฐานข้อมูลและผู้ทรงคุณวุฒิ |
ประสิทธิภาพของการทำงานขององค์กร: ตัวบ่งชี้ความสามารถในการทำกำไร (ตามอัตราส่วนความสามารถในการทำกำไรของผลิตภัณฑ์ การผลิต ทุน การขาย) |
ตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจกำหนดคุณภาพของการทำงานขององค์กรในทุกด้านและทุกด้าน ดังนั้นเพื่อรักษาความได้เปรียบในการแข่งขัน องค์กรต้องปรับปรุงระดับการจัดการทางวิทยาศาสตร์ |
| ความรุนแรงของการใช้ทุน (ตามอัตราส่วนการหมุนเวียนของประเภททรัพยากรหรือทุน) | ระดับความสามารถในการทำกำไร ความเข้มข้นของการใช้เงินทุน และความมั่นคงทางการเงินของการทำงานขององค์กรนั้นถูกกำหนดเป็นรายบุคคล |
| ความยั่งยืนทางการเงินขององค์กร | ยิ่งความแข็งแกร่งของการแข่งขันในอุตสาหกรรมสูงเท่าใดความสามารถในการทำกำไรและต้นทุนของสินค้าก็จะยิ่งต่ำลง แต่คุณภาพของสินค้าก็จะยิ่งสูงขึ้นเท่านั้น |
| ส่วนแบ่งการส่งออกสินค้าวิทยาศาสตร์เข้มข้น | การแข่งขันยังเป็นปัจจัยในการเพิ่มประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากรทั้งหมด |
ระบุไว้ในตาราง 1.1 และ 1.2 ปัจจัยภายนอกและภายในของความได้เปรียบในการแข่งขันขององค์กรเป็นสิ่งที่เป็นไปได้สูงสุดสำหรับองค์กรนามธรรม สำหรับองค์กรใดองค์กรหนึ่ง จำนวนข้อได้เปรียบทางการแข่งขันสามารถมีได้
“มูลค่าของผลประโยชน์แต่ละอย่างสามารถวัดปริมาณและวิเคราะห์ได้เมื่อเวลาผ่านไป อย่างไรก็ตาม แทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะรวมประโยชน์ทั้งหมดไว้ในตัวบ่งชี้เดียว ”
โดยหลักการแล้ว ยิ่งองค์กรมีข้อได้เปรียบทางการแข่งขันเหนือคู่แข่งในปัจจุบันและที่มีศักยภาพมากเท่าใด ความสามารถในการแข่งขัน ความอยู่รอด ประสิทธิภาพ และโอกาสก็จะยิ่งสูงขึ้นเท่านั้น ในการทำเช่นนี้จำเป็นต้องปรับปรุงระดับการจัดการทางวิทยาศาสตร์รับข้อได้เปรียบในการแข่งขันใหม่ ๆ และมองไปข้างหน้าอย่างกล้าหาญมากขึ้น
1.6 ปัจจัยความสำเร็จในการแข่งขันที่สำคัญ
ปัจจัยแห่งความสำเร็จที่สำคัญมักเรียกกันว่าปัจจัยที่เกิดจากความต้องการของตลาดที่สามารถทำให้บริษัทมีข้อได้เปรียบเหนือคู่แข่ง
ตัวอย่างเช่น ปัจจัยสำคัญอาจเป็น "เฉพาะ" เช่น ความต้องการที่ไม่พึงพอใจของผู้ผลิตที่มีอยู่ซึ่งผลิตภัณฑ์ที่นำเสนอสามารถพึงพอใจได้ (หรือบ่อยกว่านั้น ควรมีการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ทั้งหมด)
ดังนั้น แต่ละบริษัทจึงค้นหาส่วนของตลาดที่ไม่ได้ครอบครองอยู่ในปัจจุบันและตั้งตัวอยู่ในนั้น ซึ่งรับประกันความสำเร็จในเชิงพาณิชย์ โดยธรรมชาติแล้ว แต่ละครั้ง "ช่องนิเวศวิทยา" จะแตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญ
ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญอาจเป็นการเปลี่ยนแปลงในเครือข่ายการจัดจำหน่าย ในนโยบายการเลือกระบบการผลิตสินค้า เป็นต้น
“ปัจจัยสำคัญมักถูกเปิดเผยโดยการเปรียบเทียบผลิตภัณฑ์และบริษัทของคุณกับคู่แข่ง หลังจากการเปรียบเทียบแล้ว ฝ่ายบริหารระดับสูงจะตัดสินใจว่าตัวบ่งชี้ใดควรมีประสิทธิภาพเหนือกว่าคู่แข่ง และตัวบ่งชี้ใดที่ควรเทียบเคียงหรือให้ผลในทางใดทางหนึ่ง ”
ควรจำไว้ว่าบางครั้งปัจจัยแห่งความสำเร็จนั้นมีลักษณะที่บริษัทไม่สามารถเป็นเจ้าของได้ด้วยตนเอง สิ่งนี้ทำให้เกิดข้อสงสัยอย่างมากเกี่ยวกับความได้เปรียบในการเข้าสู่ตลาดนี้ และควรเป็นเรื่องที่ฝ่ายบริหารของบริษัทให้ความสนใจอย่างใกล้ชิด
“ในการจัดการปัจจัยสำคัญ ก่อนอื่นต้องค้นหาว่าสิ่งใดเป็น “สภาพแวดล้อมภายนอก” หรือ “ สภาพแวดล้อมภายใน“การตลาดมีหน้าที่สร้างอุปสรรคในการใช้ปัจจัยแห่งความสำเร็จ ต่อไป ให้ตัดสินใจว่าบริษัทสามารถเปลี่ยนแปลงสถานะของกิจการที่มีอยู่ได้หรือไม่ ถ้าใช่ ให้พัฒนาโปรแกรมการเปลี่ยนแปลง และถ้าไม่ใช่ ให้ค้นหาความเป็นไปได้ในการทำงานในตลาดหรือภาคส่วนอื่น ”
บทบาทขององค์ประกอบมีความสำคัญมากในเรื่องนี้ โครงสร้างภายในบริษัท ที่เรียกว่า "ศูนย์ความรับผิดชอบ" บ่อยครั้งที่ปัจจัยแห่งความสำเร็จซ่อนอยู่ที่นี่ ศูนย์ความรับผิดชอบคือหน่วยงานที่ได้รับมอบหมายงานพิเศษเพื่อให้บรรลุผลการปฏิบัติงานทางการเงินตามแผน
ศูนย์ต้นทุนคือหน่วยการผลิตที่กำหนดมาตรฐานสำหรับการใช้วัสดุและทรัพยากรแรงงาน เป้าหมายของผู้นำของศูนย์เหล่านี้คือการลดความเบี่ยงเบนของต้นทุนจริงจากค่าใช้จ่ายที่วางแผนไว้
ศูนย์การขายคือหน่วยขายที่ห้ามลดราคาเพื่อเพิ่มยอดขาย แต่ได้รับคำสั่งให้พยายามให้ได้ยอดขายสูงสุด
ศูนย์ดุลยพินิจคือหน่วยงานด้านการบริหารซึ่งไม่มีทางที่จะกำหนดบรรทัดฐาน "ต้นทุน/ผลประโยชน์" อย่างเคร่งครัดได้ ที่นี่จำเป็นต้องทำให้แน่ใจว่าได้สูงสุด อย่างดีกิจกรรมที่มีความยืดหยุ่นของรายการค่าใช้จ่ายของงบประมาณการตลาด
ศูนย์กำไร - โดยปกติทุกแผนกไม่ทางใดก็ทางหนึ่งจะเชื่อมโยงกับสายของโครงสร้าง "การปฐมนิเทศผลิตภัณฑ์" และจำนวนกำไรจะกำหนดตามองค์ประกอบของการตลาดที่แผนกที่เกี่ยวข้องสามารถจัดการได้จริงๆ
ศูนย์การลงทุน "ผลตอบแทนจากทุน" (กำไรหักภาษีจากทุนจ้าง) ศูนย์ทั้งหมดเหล่านี้ (แผนกบริษัท) ได้รับสิทธิ์ดังกล่าวเพื่อให้สามารถใช้ทรัพยากรให้เกิดประโยชน์สูงสุด ดังนั้นปัจจัยสำคัญของความสามารถในการแข่งขันทำให้ บริษัท มีข้อได้เปรียบในการแข่งขันซึ่งอธิบายถึงความจำเป็นในการใช้งานในกิจกรรมขององค์กร
2. การบริหารความได้เปรียบทางการแข่งขันในองค์กร
2.1 ลักษณะของกิจกรรมของ Arnest OJSC
บริษัท Arnest เป็นผู้นำรัสเซียในธุรกิจสเปรย์ในด้านเทคโนโลยีขั้นสูง ปริมาณการผลิต และการขายผลิตภัณฑ์ บริษัทใช้เวลาและเงินจำนวนมากในการดำเนินโครงการเพื่อสังคม กว่า 30 ปีที่ Arnest ผลิตผลิตภัณฑ์เครื่องสำอางและเคมีภัณฑ์ในครัวเรือน
รูปแบบของการเป็นเจ้าของ: ทรัพย์สินส่วนตัว รูปแบบองค์กรและกฎหมาย: เปิดบริษัทร่วมทุน
“บริษัทร่วมหุ้นคือบริษัทที่มีทุนจดทะเบียนแบ่งออกเป็นหุ้นจำนวนหนึ่ง ผู้ถือหุ้นเช่น ผู้ถือหุ้น สังคมแห่งนี้ไม่รับผิดชอบต่อภาระผูกพัน แต่แบกรับความเสี่ยงของการสูญเสียที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมของบริษัทภายในมูลค่าหุ้นของพวกเขา เช่น มีความรับผิดจำกัด ”
“บริษัทร่วมทุนแบ่งออกเป็นเปิดและปิด ในกรณีแรก ผู้เข้าร่วมในบริษัทสามารถจำหน่ายหุ้นของตนได้โดยไม่ได้รับความยินยอมจากผู้ถือหุ้นรายอื่น ในกรณีที่สอง หุ้นจะถูกแจกจ่ายให้กับผู้เข้าร่วมเท่านั้น จำนวนผู้ถือหุ้นของการเปิด การร่วมทุนไม่ จำกัด. ”
ในบรรดาแบรนด์ที่มีชื่อเสียง ได้แก่ "Charm", "Symphony", "Lira", " พลังทำลายล้าง", "สวน", "Mebelux" ฯลฯ จากการพัฒนาอย่างแข็งขันของแบรนด์เหล่านี้ บริษัทยังคงรักษาตำแหน่งผู้นำในตลาดผลิตภัณฑ์จัดแต่งทรงผม น้ำหอมปรับอากาศ ยาฆ่าแมลง และน้ำยาขัดอเนกประสงค์
ประเภทของ บริษัท ได้รับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและปัจจุบันมีชื่อผลิตภัณฑ์มากกว่า 350 รายการ ผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงได้รับการยืนยันซ้ำแล้วซ้ำอีกจากรางวัลอันทรงเกียรติที่สุด
องค์กรติดตั้งอุปกรณ์คุณภาพสูงที่ทันสมัยที่สุดของบริษัทชั้นนำในยุโรป กำลังการผลิตคือ 150 ล้านบรรจุภัณฑ์สเปรย์และ 15 ล้านขวดโพลีเมอร์ต่อปี
Arnest เป็นบริษัทแรกในรัสเซียที่เข้าสู่ระดับนานาชาติของการผลิตและการควบคุมคุณภาพผลิตภัณฑ์ มีใบรับรองระบบคุณภาพ ISO 9001 และใบรับรองด้านสิ่งแวดล้อมที่สอดคล้องกับ ISO 14001-98
จนถึงปัจจุบัน ผลิตภัณฑ์ของบริษัทมีจำหน่ายในทุกเมืองของรัสเซีย กลุ่มประเทศ CIS รัฐบอลติก และอิหร่าน ในบรรดาพันธมิตรที่สำคัญขององค์กร ได้แก่ บริษัท น้ำหอมและเครื่องสำอางที่มีชื่อเสียงระดับโลกในยุโรป: Schwarzkopf, L`oreal, Unilever รวมถึง Kalina ของรัสเซีย
บริษัท Arnest ให้ความสำคัญกับการผลิตผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงและมุ่งมั่นที่จะตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคให้ได้มากที่สุด การใช้เทคโนโลยีที่ทันสมัยที่สุดช่วยให้ Arnest สามารถรักษาสถานะผู้นำในรัสเซียได้
งานที่สำคัญที่สุดของบริษัทคือ:
การรักษาและปรับปรุงตำแหน่งผู้นำในส่วนหลักของตลาดสเปรย์
การรวมตัวกันของพนักงานทุกคนของบริษัทบนพื้นฐานของวัตถุประสงค์ทางธุรกิจร่วมกัน ค่านิยมองค์กร หลักการ บรรทัดฐานและกฎเกณฑ์
การขยายตัวอย่างต่อเนื่องของการแสดงตนในเครื่องสำอาง สารเคมีในครัวเรือน และยาฆ่าแมลงผ่านการขยายทางภูมิศาสตร์และการเข้าสู่ตลาดและกลุ่มใหม่ ๆ ที่มีศักยภาพและน่าสนใจ
อาร์เนสต์จัดให้ คอมเพล็กซ์เต็มรูปแบบบริการผลิตสินค้า:
การได้มาหรือการผลิตที่องค์กรของส่วนประกอบหลัก (กระป๋องสเปรย์หรือขวดโพลีเมอร์) และบรรจุภัณฑ์แบบกลุ่ม
การได้มาซึ่งวัตถุดิบทุกประเภทจากผู้ผลิตที่ดีที่สุดจากทุกที่ในโลก หรือทำงานกับวัตถุดิบที่มีค่าใช้จ่ายสูง
การทำความสะอาดเพิ่มเติมในองค์กรและนำสารขับเคลื่อนไฮโดรคาร์บอนไปสู่แรงดันที่ต้องการ
การผสมส่วนผสมของสารออกฤทธิ์และบรรจุลงในกระป๋องสเปรย์และขวดโพลีเมอร์ในสายการผลิตของผู้ผลิตในยุโรป
การเตรียมพิมพ์และการปรับการออกแบบตามข้อกำหนดของกฎหมายรัสเซีย
การพัฒนาสูตรอาหารตามคำขอของผู้บริโภคที่ส่งมา
การรับรองผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปพร้อมการดำเนินการตามเอกสารที่จำเป็นทั้งชุด
การจัดเก็บผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปในคลังสินค้าของเราเอง
การพัฒนารูปแบบโลจิสติกส์ที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการส่งมอบผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปไปยังคลังสินค้าของลูกค้า
องค์กรภายใต้การศึกษาดำเนินงานภายใต้กรอบของกลยุทธ์การพัฒนาองค์กร และโดยเฉพาะอย่างยิ่ง กลยุทธ์การเติบโตในระดับปานกลาง ซึ่งการใช้กลยุทธ์ดังกล่าวบ่งบอกถึงความคล่องแคล่วว่องไว การใช้ทรัพยากรภายนอก การกระจายธุรกิจ การขยายงานวิจัยพื้นฐาน ความเข้มข้นของความพยายามในการดำเนินการนวัตกรรม
โอกาสในการพัฒนาต่อไปของ JSC "Arnest" เกิดจากการเติบโตของการบริโภคผลิตภัณฑ์โดยผู้ซื้อชาวรัสเซียและชาวต่างชาติ
แม้จะมีการเติบโตของปริมาณผลิตภัณฑ์ที่ผลิต แต่ บริษัท ก็ยังไม่ถึงระดับที่จำเป็นของการใช้งานซึ่งช่วยให้ทีมสามารถแก้ปัญหาการจัดการความได้เปรียบในการแข่งขันที่เผชิญหน้าได้อย่างต่อเนื่องและมีจุดมุ่งหมาย
2.2 โครงสร้างองค์กร สจล"อาร์เนส"
ฟังก์ชั่นการจัดการกิจกรรมขององค์กรนั้นดำเนินการโดยหน่วยงานของเครื่องมือการจัดการและพนักงานแต่ละคนซึ่งในเวลาเดียวกันก็เข้าสู่ความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจ, องค์กร, สังคม, จิตวิทยาซึ่งกันและกัน
โครงสร้างองค์กรของระบบบริหารงานบุคคลคือชุดของหน่วยงานที่เกี่ยวข้องระหว่างระบบบริหารงานบุคคลและเจ้าหน้าที่
เข้าใจแล้ว ระดับสูงการรวมศูนย์การควบคุม หลักการจัดการที่เป็นพื้นฐานของโครงสร้างองค์กร:
ลำดับชั้นของระดับการจัดการซึ่งแต่ละระดับที่ต่ำกว่าจะถูกควบคุมโดยระดับที่สูงกว่าและเป็นผู้ใต้บังคับบัญชา
การโต้ตอบของอำนาจและความรับผิดชอบของพนักงานการจัดการไปยังตำแหน่งของพวกเขาในลำดับชั้น;
การแบ่งกระบวนการแรงงานออกเป็นหน้าที่แยกต่างหากและความเชี่ยวชาญของคนงานตามหน้าที่ที่ปฏิบัติ
พิธีการและมาตรฐานของกิจกรรมสร้างความมั่นใจในความสม่ำเสมอของการปฏิบัติหน้าที่ของพนักงานและการประสานงานในการแก้ปัญหาต่างๆ
คณะกรรมการบริหารอยู่ภายใต้การดูแลของประธานาธิบดีและประกอบด้วยสมาชิกหลายคนที่ได้รับการแต่งตั้งจากคณะกรรมการบริษัท จัดการงานบางด้าน สมาชิกมีส่วนร่วมในการแก้ไขปัญหาในการประชุมของคณะกรรมการ คณะกรรมการจัดการเสนอรายงานประจำปี งบดุล และแผนการกระจายผลกำไรต่อที่ประชุมสามัญผู้ถือหุ้น หน้าที่ของคณะกรรมการ: การวางแผนปัจจุบัน; การจัดการงานวิจัย การผลิต การขาย; การพัฒนาแนวทางการดำเนินการ โปรแกรม และวิธีการเฉพาะ การตัดสินใจเกี่ยวกับรูปแบบการจัดการขององค์กร การมอบอำนาจให้เจ้าหน้าที่ระดับบริหารระดับล่าง การปฏิบัติตามนโยบายบุคลากร การควบคุมสถานะทางการเงินของบริษัท การอนุมัติงบประมาณของบริษัท ควบคุมความสามารถในการทำกำไรของการดำเนินงาน สร้างความมั่นใจในการสื่อสารระหว่างบริษัทและการตั้งถิ่นฐาน
เกณฑ์ที่สำคัญที่สุดสำหรับคุณภาพของงานของคณะกรรมการคือ: การรับประกันผลกำไรที่มั่นคง ปริมาณการขายที่เหมาะสม คุณภาพและความแปลกใหม่ของผลิตภัณฑ์ ตลอดจนบริการที่มอบให้แก่ผู้บริโภค
ผู้บริหารระดับกลางได้รับการออกแบบมาเพื่อให้มั่นใจในประสิทธิภาพของการทำงานและการพัฒนาของ บริษัท โดยการประสานงานกิจกรรมของทุกแผนก
บริการส่วนกลางเป็นบริการเชิงฟังก์ชันที่ทำหน้าที่การจัดการที่สำคัญที่สุด: การตลาด การวางแผน การประสานงาน การบัญชีและการควบคุม การจัดการการจัดหากิจกรรมทางวิทยาศาสตร์ เทคนิค และการผลิตและการตลาด กิจกรรมของบริการส่วนกลางขึ้นอยู่กับการประสานงานของแผนกที่เกี่ยวข้องในแผนกการผลิต กิจกรรมหลักของบริการส่วนกลางคือการใช้ลิงก์การทำงาน:
การจัดการระดับล่างมุ่งเน้นไปที่การแก้ปัญหาการปฏิบัติงานสำหรับองค์กร กิจกรรมทางเศรษฐกิจภายในกรอบของแผนกโครงสร้างซึ่งภารกิจหลักคือปฏิบัติตามภารกิจที่กำหนดไว้สำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์และผลกำไร
แผนกการผลิตรวมถึงแผนกย่อย - แผนก, ภาค แผนกต่างๆ นำโดยผู้จัดการที่มีความเป็นอิสระอย่างสมบูรณ์ในการแก้ปัญหาปัจจุบัน
2.3 กลยุทธ์การตลาดและเป้าหมายของ JSC "Arnest"
ในบริบทของการพัฒนาความสัมพันธ์ทางการตลาด CJSC Arnest ให้ความสนใจเป็นพิเศษกับการดำเนินงานและการวิเคราะห์ด้านต่าง ๆ เกือบทุกวัน กิจกรรมทางการตลาดวิสาหกิจ
เป้าหมายสูงสุดขององค์กรในระบบเศรษฐกิจการตลาดคือการเพิ่มผลกำไรสูงสุด อย่างไรก็ตาม ในบางขั้นตอนของการพัฒนาและการทำงานขององค์กร มีเป้าหมายระดับกลาง เช่น เพื่อให้แน่ใจว่างานคุ้มทุน ชิงส่วนแบ่งตลาดสินค้าและบริการจำนวนมาก ควบคุมข้อเสนอผลิตภัณฑ์ให้สอดคล้องกับความต้องการ ขยายตลาดการขาย เพื่อให้แน่ใจว่าตัวบ่งชี้การเติบโตสูงสุด
เป้าหมายขั้นกลางแต่ละข้อเหล่านี้มักทำหน้าที่เป็นหนทางในการบรรลุเป้าหมายหลัก (หลัก) เป้าหมายเชิงกลยุทธ์หลักของ JSC "Arnest" คือการรักษาความสามารถในการแข่งขันระยะยาวในตลาดรัสเซียของธุรกิจสเปรย์ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ Arnest OJSC ใช้กลยุทธ์ต่อไปนี้:
1. การปฐมนิเทศสู่ตลาดรัสเซียและตลาด CIS การเติบโตผ่านการพัฒนาจากการขยายตัวของตลาดในประเทศ
2. เพิ่มปริมาณและส่วนแบ่งการขายสินค้าเพื่อการส่งออก
3. กลยุทธ์การพัฒนาที่มุ่งเน้นลูกค้า - การดำเนินการตามคำสั่งขององค์กรสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ การสร้างระบบส่วนลด การพัฒนาและการใช้ส่วนลดสำหรับลูกค้าประจำของร้านค้าของบริษัท
กลยุทธ์การตลาดของ OAO “Arnest”:
เพิ่มจำนวนการขายในขณะที่ลดต้นทุนการผลิต
ความเข้มข้นในส่วนตลาดที่มีแนวโน้ม;
ความแตกต่างของผลิตภัณฑ์
การพัฒนาระบบส่วนลดและบัตรลูกค้าสำหรับผู้ซื้อ
การสร้างสโมสรของลูกค้าที่มีใจเดียวกัน
การสร้างกลยุทธ์ที่มุ่งเน้นลูกค้า
2.4 การวิเคราะห์ตลาดและสภาพแวดล้อมการแข่งขันของ OJSC "Arnest"
การติดตามสภาพแวดล้อมการแข่งขันอย่างต่อเนื่องเป็นเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการประเมินเชิงวิเคราะห์ของสถานการณ์ตลาดและทิศทางการผลิตเพื่อตอบสนองความต้องการของตลาดอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด
เพื่อให้แน่ใจว่าการจัดการคุณภาพในองค์กรควรพัฒนากลยุทธ์ที่มีแนวโน้มในด้านความสามารถในการแข่งขันรวมถึงมาตรการขององค์กรที่จำเป็นสำหรับการจัดการทางเศรษฐกิจทุกด้าน
คู่แข่งหลักขององค์กร ได้แก่ "Zavodbytovoykhimii" LLC, "Dzerzhinsky Plant of Household Chemistry" CJSC, "Spektr" CJSC, "Vershina" LLC, "Household Chemicals Factory" CJSC ตัวเลขแสดงส่วนแบ่งของ Arnest OJSC ในตลาดของผู้ผลิตผลิตภัณฑ์สเปรย์ รวมถึงส่วนแบ่งของคู่แข่งหลัก
ข้าว. การกระจายส่วนแบ่งการตลาด
การแข่งขันที่เพิ่มขึ้นในขณะเดียวกันก็ขยายตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์สเปรย์ทำให้เกิดข้อกำหนดเพิ่มเติมสำหรับการปรับปรุงกลุ่มผลิตภัณฑ์และปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ ความได้เปรียบของคู่แข่งสามารถนำไปสู่การสูญเสียลูกค้าทั้งที่มีอยู่และที่มีศักยภาพ และยังนำไปสู่การสูญเสียส่วนแบ่งการตลาด
เพื่อป้องกันไม่ให้สิ่งนี้เกิดขึ้น บริษัทจะต้องค้นหาและกำจัดสาเหตุที่ทำให้ล้าหลังคู่แข่ง รวมทั้งพยายาม "หลีกเลี่ยง" คู่แข่งด้วยข้อได้เปรียบอื่นๆ
“องค์กรผู้บริโภคมักจะมีแนวทางที่ชัดเจนในการซื้อสินค้าในตลาดดังกล่าว เหล่านี้คือความนิยมของสินค้า, ความน่าเชื่อถือของผู้ขาย, ความมั่นคงของคุณภาพ, ความแน่นอนในการจัดส่ง, ราคาที่มีจำหน่าย อย่างไรก็ตาม ภายใต้เงื่อนไขบางประการ ปัจจัยเฉพาะบางอย่างอาจมีความสำคัญมากขึ้น ”
โดยพื้นฐานแล้ว ความเหนือกว่าเหนือคู่แข่งใดๆ เกิดขึ้นได้ด้วยนวัตกรรม ดังนั้นความสามารถในการแนะนำองค์ประกอบทางเทคนิคและเทคโนโลยีใหม่ในกิจกรรมขององค์กรที่สร้างความได้เปรียบทางการตลาดจึงเป็นองค์ประกอบที่จำเป็นของความสามารถในการแข่งขันขององค์กร ในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขันสูง ปัจจุบัน ความเหนือกว่าในด้านคุณภาพ ราคา และพื้นที่การขายเป็นปัจจัยสนับสนุนความสำเร็จในตลาด
2.5 นโยบายคุณภาพของ JSC "Arnest" เป็นข้อได้เปรียบในการแข่งขัน
เป้าหมายลำดับความสำคัญของ JSC "Arnest" คือการตอบสนองความต้องการและความคาดหวังของผู้บริโภคและผู้สนใจอื่น ๆ เพื่อรักษาภาพลักษณ์ของ บริษัท บนพื้นฐานนี้และเพิ่มความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์
เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ JSC "Arnest" ดำเนินการ:
การปรับปรุงการจัดประเภทอย่างต่อเนื่องเพิ่มผลผลิตของผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่
การแนะนำเทคโนโลยีใหม่โดยใช้อุปกรณ์ที่ทันสมัย
การปฏิบัติตามข้อกำหนดของกฎหมายสิ่งแวดล้อมและข้อกำหนดบังคับอื่น ๆ ในด้านนิเวศวิทยา
ปฏิเสธ ผลกระทบเชิงลบกิจกรรมด้านสิ่งแวดล้อม
การก่อตัวของนิเวศวัฒนธรรมของบุคลากร
อบรมพนักงานทุกคนในเรื่องคุณภาพและสิ่งแวดล้อม
การมีส่วนร่วมของบุคลากรในกิจกรรมพัฒนาคุณภาพ
การก่อตัวของความร่วมมือที่เป็นประโยชน์ร่วมกันกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมด
การปรับปรุงระบบการจัดการคุณภาพแบบบูรณาการของ JSC "Arnest" ที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์น้ำหอมและเครื่องสำอางและสารเคมีในครัวเรือนตามข้อกำหนดของ GOST R ISO 9001-2001 และ GOST R 14001-98
ฝ่ายบริหารของ OJSC "Arnest" ตกลงที่จะปฏิบัติตามนโยบายนี้และจัดหาทรัพยากรและเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการโดยพนักงานทุกคน
บริษัท รัสเซีย "ARNEST" ประกาศตัวเองว่าเป็นองค์กรระดับสูงโดยได้รับใบรับรองการปฏิบัติตามข้อกำหนดของมาตรฐานคุณภาพระดับสากล ISO 9001-96 ในปี 2543
ในเดือนเมษายน พ.ศ. 2546 ระบบบริหารคุณภาพได้รับการรับรองใหม่ตาม เวอร์ชั่นใหม่มาตรฐานชุด ISO 9000
ในเดือนธันวาคม 2547 ระบบการจัดการสิ่งแวดล้อมของ JSC "Arnest" ได้รับการรับรองว่าเป็นไปตามข้อกำหนดของ ISO 14000 series
การได้รับใบรับรองเหล่านี้หมายความว่าบริษัทไม่เพียงใส่ใจในคุณภาพของผลิตภัณฑ์เท่านั้น แต่ยังคำนึงถึงสถานการณ์ด้านสิ่งแวดล้อมในภูมิภาคด้วย
ความน่าเชื่อถือของผลิตภัณฑ์รับประกันได้จากประเภทของการควบคุมที่มีอยู่ในองค์กร ตั้งแต่การควบคุมการป้อนเข้าของวัตถุดิบและวัสดุไปจนถึงการควบคุมผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป
การปฏิบัติตามข้อกำหนดของผลิตภัณฑ์ ผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป ชิ้นส่วน วัตถุดิบที่มีมาตรฐานสากลนั้นควบคุมผ่านเครือข่ายเอกสารที่กว้างขวาง มีข้อกำหนดบังคับสำหรับผลิตภัณฑ์:
ความน่าเชื่อถือของบรรจุภัณฑ์และองค์ประกอบของผลิตภัณฑ์รับประกันความปลอดภัยของชีวิตและสุขภาพของลูกค้า
การผลิตผลิตภัณฑ์ที่ใช้เชื้อเพลิงขับดันที่เป็นมิตรต่อโอโซนมีส่วนช่วยในการปกป้องสิ่งแวดล้อม
2.6 ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัท Arnest
ข้อได้เปรียบในการแข่งขันที่สำคัญของ Arnest คือ:
การมีแบรนด์ที่แข็งแกร่งของตัวเองในตลาดหลัก
ความพร้อมใช้งานของ ISO 9001-2001 (ระบบการจัดการคุณภาพ), ISO 14001-2000 (นิเวศวิทยา);
ผลิตกระบอกสูบอะลูมิเนียมเอง ในรัสเซียนอกเหนือจาก OAO "Arnest" การผลิตดังกล่าวมีอยู่ในโรงงานแห่งเดียวเท่านั้น ควรเน้นย้ำว่าเกือบครึ่งหนึ่งของผลิตภัณฑ์สเปรย์ทั้งหมดสามารถบรรจุลงในกระป๋องอะลูมิเนียมเท่านั้น สิ่งนี้ใช้กับมูสจัดแต่งทรงผม (โฟม) สารระงับกลิ่นกายและสารระงับเหงื่อ สารป้องกันไฟฟ้าสถิตจำนวนหนึ่ง ผลิตภัณฑ์ทำความสะอาดบางชนิด และผลิตภัณฑ์อื่น ๆ ทั้งหมดที่มีสูตรรุนแรง นอกเหนือจากเอกลักษณ์ของกระบอกสูบอลูมิเนียมแล้ว การผลิตของพวกเขายังมีความคล่องตัวสูงกว่ามากเมื่อเทียบกับการผลิตกระบอกสูบดีบุก ซึ่งขึ้นอยู่กับการพิมพ์ครั้งแรกบนดีบุก ตามด้วยการพับและบัดกรีแผ่นรีด
เป็นเจ้าของการผลิตวาล์วและอุปกรณ์สเปรย์มาตรฐานยุโรป รวมถึงหัวของการกำหนดค่าต่างๆ ฝาปิดและฝาสเปรย์หลายประเภท JSC "Arnest" ได้ดำเนินการผลิตวาล์วและหัวฉีดอย่างครบวงจรซึ่งไม่เพียง แต่ตอบสนองความต้องการในการเติมได้อย่างเต็มที่ แต่ยังขายให้กับลูกค้าแยกต่างหาก คุณภาพของวาล์วและฝาปิดที่ผลิตได้ตรงตามความต้องการของลูกค้าข้ามชาติ
การผลิตกระป๋อง ในอาณาเขตของ JSC "Arnest" มีองค์กรของเยอรมันสำหรับการผลิตถังดีบุกที่มีกำลังการผลิตสูงถึง 100 ล้านชิ้น ในปี. คุณภาพของผลิตภัณฑ์ทำให้ผู้ผลิตรายนี้เป็น บริษัท เดียวในรัสเซียที่มีผลิตภัณฑ์ที่ตอบสนองความต้องการของลูกค้าข้ามชาติสำหรับบรรจุภัณฑ์ดีบุกสำหรับการบรรจุตามสัญญาของละอองลอย
คลังสินค้าที่ทันสมัยของ UVP (ตัวขับเคลื่อนไฮโดรคาร์บอน) และอุปกรณ์สำหรับการทำให้บริสุทธิ์ของ UVP มีการผลิต 8 ความกดดันที่แตกต่างกันและส่วนผสมสำหรับผลิตภัณฑ์ทั้งหมด
JSC "Arnest" มีโรงงานของตัวเองสำหรับการผลิตจรวดในขณะที่ไม่มีผู้ผลิตละอองลอยในรัสเซียและผู้ผลิตทั่วโลกมากถึง 90% ที่มีความสามารถเหล่านี้ แต่ซื้อส่วนผสมสำเร็จรูป นอกจากนี้ ข้อได้เปรียบในการแข่งขันที่รุนแรงคือระบบการทำให้บริสุทธิ์ด้วย UVP ซึ่งช่วยให้คุณซื้อเศษไอโซบิวเทนราคาถูกและมีส่วนประกอบหลักอย่างใดอย่างหนึ่งของละอองลอยได้ถูกกว่าคู่แข่งอย่างน้อย 40%
คลังสินค้าของตัวเองสำหรับวัตถุดิบและผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป: การมีคลังสินค้าโลจิสติกส์สำหรับ "L" Oral การมีคลังสินค้าจัดเก็บชั่วคราวของตัวเอง (คลังสินค้าจัดเก็บชั่วคราว) สำหรับพิธีการทางศุลกากรของสินค้านำเข้าคลังสินค้า (11,000 ตร.ม. ม. .) อยู่ในขั้นตอนของความสำเร็จ;
เป็นเจ้าของ STC (ศูนย์วิทยาศาสตร์และเทคนิค) - การพัฒนาสูตรอาหาร การรับรอง รัฐ การลงทะเบียน ห้องปฏิบัติการวิเคราะห์ทางเคมีที่ได้รับการรับรอง
ใช้ระบบ MS Axapta ERP;
เครือข่ายการจัดจำหน่ายที่กว้างขวางและกำลังพัฒนา ปัจจุบันมีบริษัทมากกว่า 100 แห่งในรัสเซียและต่างประเทศ
ทีมผู้บริหารที่แข็งแกร่งมุ่งเน้นไปที่ผลลัพธ์สุดท้าย
จากการวิเคราะห์ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัท Arnest ข้างต้น สรุปได้ว่าบริษัทประสบความสำเร็จในการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์สเปรย์ รวมถึงเนื่องจากความจริงที่ว่าบริษัทสามารถทนต่อการแข่งขันเมื่อเทียบกับวัตถุที่คล้ายคลึงกันในตลาดนี้ .
บทสรุป
สรุปแล้ว ควรสังเกตว่าเพื่อความอยู่รอดหรือชนะในการแข่งขันที่ยากลำบาก องค์กรใด ๆ จะต้องมีข้อได้เปรียบเหนือคู่แข่ง
การรู้ความสามารถของบริษัทและแหล่งที่มาของอิทธิพลทางการแข่งขันจะช่วยให้คุณสามารถระบุจุดที่บริษัทสามารถเผชิญหน้าอย่างเปิดเผยกับคู่แข่ง และจุดที่บริษัทสามารถหลีกเลี่ยงได้
ยิ่งองค์กรมีข้อได้เปรียบทางการแข่งขันเหนือคู่แข่งในปัจจุบันและที่มีศักยภาพมากเท่าใด ความสามารถในการแข่งขัน ความอยู่รอด ประสิทธิภาพ และโอกาสก็จะยิ่งสูงขึ้นเท่านั้น ในการทำเช่นนี้จำเป็นต้องปรับปรุงระดับการจัดการทางวิทยาศาสตร์เพื่อรับข้อได้เปรียบในการแข่งขันใหม่
บริษัท Arnest เป็นผู้นำรัสเซียในธุรกิจสเปรย์ในด้านเทคโนโลยีขั้นสูง ปริมาณการผลิต และการขายผลิตภัณฑ์
กลยุทธ์ของบริษัทคือการค้นหา วิธีที่ดีที่สุดเพื่อนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพสูงสุดแก่ผู้บริโภค องค์กรเพิ่มช่วงของผลิตภัณฑ์ที่นำเสนออย่างต่อเนื่องและมุ่งมั่นที่จะพัฒนาองค์ประกอบทางการตลาดของธุรกิจ
นอกจากนี้ เป้าหมายลำดับความสำคัญของ Arnest OJSC คือการตอบสนองความต้องการและความคาดหวังของผู้บริโภคและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอื่น ๆ เพื่อรักษาภาพลักษณ์ของบริษัทบนพื้นฐานนี้ และเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์
การศึกษาข้อได้เปรียบในการแข่งขันของ บริษัท Arnest แสดงให้เห็นถึงผลงานที่ประสบความสำเร็จขององค์กรในการผลิตและจำหน่ายผลิตภัณฑ์สเปรย์รวมถึงความจริงที่ว่าองค์กรมีข้อได้เปรียบเหนือคู่แข่งในตลาดนี้
บรรณานุกรม
1) Belyaev V.I. การตลาด: พื้นฐานของทฤษฎีและการปฏิบัติ – ม.: คนอรัส, 2548. – 672 น.
2) Burtseva T.A., Sizov V.Ts., Tsen' O.A. การจัดการการตลาด. – ม.: เศรษฐมิติ, 2548. – 271 น.
3) ฟันเอ.ที. การจัดการเชิงกลยุทธ์. – ม.: Prospekt, 2007. – 432 น.
4) Lapusta M.G. ไดเรกทอรีของผู้อำนวยการขององค์กร – M.: INFRA-M, 2004. – 912 p.
5) Markova V.D. การจัดการการตลาด. - M. Omega-L, 2550. - 204 น.
6) Okeanova Z.K. การตลาด. – ม.: Prospekt, 2007. – 424 น.
7) ปานครูคิน เอ.พี. การตลาด. – M.: Omega-L, 2007. – 656 p.
8) Parakhina V.N. , Maksimenko S.V. , Panaseenko S.V. , การจัดการเชิงกลยุทธ์ - ม.: KNORUS, 2550. - 496 น.
9) เปตรอฟ เอ.เอ็น. การจัดการเชิงกลยุทธ์. - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: Piter, 2007. - 496 p.
10) พม. พนักงานยกกระเป๋า การแข่งขัน. – ม.: วิลเลียมส์, 2548. – 608 น.
11) Razdorozhny A.A. การจัดการองค์กร (องค์กร) - ม.: สอบ 2549 - 637 น.
12) Reznik G.A., Spirina S.G., Introduction to the specialty “Marketing”. - Rostov n / D.: ฟีนิกซ์, 2549. - 224 น.
13) Sinyaeva ม.อ. การตลาดธุรกิจขนาดเล็ก. – ม.: UNITI-DANA, 2549. – 287 น.
14) ติตอฟ V.I. เศรษฐกิจองค์กร – ม.: Eksmo, 2008. – 416 น.
15) ฟัคตูดินอฟ อาร์.เอ. การจัดการเชิงกลยุทธ์. – ม.: เดโล, 2548. – 448 น.
16) ฟาคตูดินอฟ อาร์.เอ. การบริหารความสามารถในการแข่งขันขององค์กร. – ม.: Eksmo, 2549. – 544 น.
17) Tsakhaev R.A. , Murtizalieva T.V. Aliev S.A. ความรู้พื้นฐานด้านการตลาด - ม.: สอบ 2548 - 448 น.
Reznik G.A. , Spirina S.G. ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับ "การตลาด" แบบพิเศษ - Rostov n / D.: ฟีนิกซ์, 2549. - 87 น.
Markova V.D. การจัดการการตลาด. - M. Omega-L, 2007. - 136 น.
Reznik G.A. , Spirina S.G. ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับ "การตลาด" แบบพิเศษ - Rostov n / D.: ฟีนิกซ์, 2549. - 100 น.
Reznik G.A. , Spirina S.G. ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับ "การตลาด" แบบพิเศษ - Rostov n / D.: ฟีนิกซ์, 2549. - 101 น.
ลาปุสต้า เอ็มจี ไดเรกทอรีของผู้อำนวยการขององค์กร - ม.: INFRA-M, 2547. - 16 น.
Titov V.I. เศรษฐกิจองค์กร – ม.: Eksmo, 2008. – 36 น.
โอเคียโนวา Z.K. การตลาด. – ม.: Prospekt, 2007. – 160 น.
ความสามารถในการแข่งขันคือความสามารถขององค์กรธุรกิจในการนำหน้าคู่แข่งโดยใช้ข้อได้เปรียบเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย
คำนิยาม
แนวคิดนี้เป็นหนึ่งในลักษณะสำคัญที่สามารถใช้ในการประเมินประสิทธิผลของกิจกรรมทางเศรษฐกิจของตัวแทนภาคธุรกิจ กล่าวอีกนัยหนึ่งความสามารถในการแข่งขันคือความสามารถของวิชาที่จะทนต่อการแข่งขัน
แนวทางแนวคิดของ "ความสามารถในการแข่งขัน"
ในวรรณกรรมเศรษฐศาสตร์เฉพาะเรื่อง เราสามารถหาแนวทางที่หลากหลายในการนิยามแนวคิดนี้:
จากมุมมองของการพิจารณาคุณลักษณะของเป้าหมายของการศึกษาและการกำหนดงาน ซึ่งสามารถนำผู้เขียนคนหนึ่งหรืออีกคนหนึ่งให้มุ่งเน้นไปที่ลักษณะเฉพาะของความสามารถในการแข่งขัน
อันเป็นผลมาจากการวิเคราะห์คุณสมบัติของการเลือกหัวข้อการวิจัยซึ่งนำไปสู่การเลือกหัวข้อการแข่งขัน (สินค้าหรือบริการ) หัวข้อ (องค์กรองค์กรอุตสาหกรรมหรือ เศรษฐกิจของประเทศของรัฐโดยรวม) เป็นต้น
ประเภทหลัก
มีการแข่งขันในระดับ:
อุตสาหกรรม;
ภูมิภาค;
รัฐวิสาหกิจ;
สินค้า.
ในระดับประเทศ ความสามารถในการแข่งขันคือความสามารถของรัฐในการผลิตสินค้าและบริการที่จะตอบสนองความต้องการของตลาดโลก ซึ่งจะสร้างเงื่อนไขสำหรับการเพิ่มทรัพยากรและรับประกันการเติบโตอย่างมั่นคงในคุณภาพชีวิตของประชาชนและผลิตภัณฑ์มวลรวมในประเทศ
ความสามารถในการแข่งขันของภูมิภาค - สูตรที่คล้ายกัน แต่ในกรณีนี้แนวคิดทั้งหมดจะได้รับในระดับภูมิภาคและแทนที่จะเป็น GDP เรากำลังพูดถึงอัตราการเติบโตของ GRP
เมื่อพิจารณาถึงความสามารถในการแข่งขันขององค์กร ควรสังเกตว่าสิ่งเหล่านี้คือความเป็นไปได้ขององค์กรธุรกิจที่จะบรรลุเป้าหมายในสภาวะที่มีการแข่งขันรุนแรงบ่อยครั้ง ในกรณีนี้ เรายังสามารถพูดคุยเกี่ยวกับการตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคในกระบวนการผลิตและการนำเสนอสินค้าที่มีข้อได้เปรียบเหนือกว่าอะนาล็อกในตลาด
ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรควรได้รับการพิจารณาว่าเป็นชุดของลักษณะสำคัญทั้งหมดขององค์กร ซึ่งสามารถกำหนดได้จากศักยภาพ ปัจจัยภายนอกทางเศรษฐกิจและสังคมและองค์กร ซึ่งทำให้สามารถสร้างผลิตภัณฑ์ที่น่าสนใจสำหรับผู้บริโภค
และประการสุดท้าย ความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์คือความสามารถสำหรับผู้ซื้อที่จะดึงดูดใจเมื่อเปรียบเทียบกับผลิตภัณฑ์อื่น เนื่องจากลักษณะเฉพาะด้านคุณภาพและต้นทุน เช่นเดียวกับการให้คะแนนของผู้บริโภค
ปัจจัยความสามารถในการแข่งขัน
เพื่อให้บรรลุความสำเร็จในระบบเศรษฐกิจการตลาดสมัยใหม่ การใช้อย่างมีประสิทธิภาพ ปัจจัยต่างๆที่ส่งผลต่อความสามารถในการแข่งขัน ได้แก่
นโยบายการสื่อสารของบริษัทคู่แข่ง
การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่และการกำหนดตราสินค้าและเครื่องหมายการค้า
ความน่าดึงดูดใจและคุณภาพของบรรจุภัณฑ์สินค้า
ประสิทธิภาพและการจัดระเบียบของนโยบายการบริการของบริษัทคู่แข่ง
องค์กรการขายผลิตภัณฑ์จากคู่แข่งและตัวบ่งชี้หลัก
เหตุผลของช่องทางสำหรับการเคลื่อนย้ายสินค้าจากองค์กรที่คล้ายคลึงกันในตลาด
กล่าวอีกนัยหนึ่ง ปัจจัยความสามารถในการแข่งขันสะท้อนถึงตัวบ่งชี้ที่เกี่ยวข้องกับการต่อสู้เฉพาะของโครงสร้างผู้ประกอบการที่ต้องการผลิตภัณฑ์ของตนเอง ขยายกลุ่มลูกค้า และเพิ่มส่วนแบ่งในตลาดสมัยใหม่
ปัจจัยภายนอก
ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อประสิทธิภาพของกิจกรรมทางธุรกิจของโครงสร้างธุรกิจต่างๆ ที่สามารถนำมาใช้โดยการวิเคราะห์ความสามารถในการแข่งขัน ได้แก่
ปัจจัยของรัฐที่แสดงในวิธีการทางเศรษฐกิจ (เช่น นโยบายค่าเสื่อมราคาและภาษี นโยบายทางการเงินและสินเชื่อและการลงทุน โครงการเป้าหมายและนโยบายศุลกากร) และวิธีการบริหารและกฎหมาย (การรับรอง การกำหนดมาตรฐานตามกรอบกฎหมาย)
ปัจจัยทางการตลาด กำหนดตามประเภทและขีดความสามารถของตลาด คู่แข่ง ทรัพยากรแรงงาน ตลาดแรงงาน ระดับรายได้ และลักษณะของอุตสาหกรรม
ปัจจัยทางสังคมและการเมืองในรูปแบบ องค์การมหาชน, เสถียรภาพทางการเมืองระดับของวัฒนธรรมและสถานะทางสังคม
ปัจจัยภายใน
การประเมินความสามารถในการแข่งขันอย่างต่อเนื่องสามารถใช้ปัจจัยภายในต่อไปนี้:
โครงสร้างองค์กรขององค์กร (เช่น ศักยภาพทางการเงิน เศรษฐกิจ และการผลิต และเทคโนโลยี ตลอดจนโลจิสติกส์)
ปัจจัยด้านนวัตกรรมที่แสดงศักยภาพของบุคลากร การควบคุมและวิเคราะห์นวัตกรรม ระบบใบรับรองและมาตรฐาน
คุณภาพของการบริการและการดำเนินการในรูปแบบของบรรจุภัณฑ์ การจัดเก็บ การขนส่งผลิตภัณฑ์ ความเป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมของผลิตภัณฑ์ ความเป็นไปได้ในการรีไซเคิล ฯลฯ
ปัญหาที่เป็นปัญหา
ความสามารถในการแข่งขันเกี่ยวข้องกับปัญหาความขัดแย้งมากมาย ประการแรกคือการกำหนดระดับความเพียงพอของการผลิตและโครงสร้างทางเทคนิคทั้งหมดตามข้อกำหนดในด้านการตลาด การประเมินความเป็นไปได้ของการประหยัดทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพในการผลิตผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงและประหยัด
ประการที่สอง การเพิ่มระดับการแข่งขันระหว่างองค์กรอาจส่งผลต่อระดับการรับรู้ของพนักงานเกี่ยวกับกลยุทธ์และเป้าหมายขององค์กร
ประการที่สาม การเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของกรอบการกำกับดูแลขึ้นอยู่กับกฎระเบียบ เอกสารทางเทคโนโลยีและระเบียบวิธี ตลอดจนคุณภาพต่างๆ ของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป
ประการที่สี่ การแก่งแย่งชิงดีกันในสาขาทรัพยากรสารสนเทศสามารถแสดงออกได้ในการบังคับใช้จริง ความสม่ำเสมอ และหนังสือมอบอำนาจ
การเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันขององค์กร
ความสำเร็จของผู้ประกอบการยังขึ้นอยู่กับปัจจัยสำคัญเช่นสภาพแวดล้อมภายใน ซึ่งขึ้นอยู่กับทั้งตัวผู้ประกอบการเองโดยตรงและความสามารถ ความมุ่งมั่น ความมุ่งมั่น ทักษะและความสามารถในกระบวนการทำธุรกิจ ในกรณีนี้เป็นไปไม่ได้ที่จะไม่พูดถึงว่าการเพิ่มความสามารถในการแข่งขันขององค์กรนั้นได้รับอิทธิพลจากการปฏิบัติตามอย่างเคร่งครัดของผู้ประกอบการเองและผู้จัดการของกฎระเบียบที่รับผิดชอบในการควบคุมกิจกรรมของธุรกิจเฉพาะหรือองค์กร และแบบฟอร์มทางกฎหมาย
ความได้เปรียบในการแข่งขัน
ตัวบ่งชี้เหล่านี้สามารถแสดงให้เห็นได้ในแวดวงองค์กรเศรษฐกิจและด้านเทคนิคและเทคโนโลยีของกิจกรรมของผู้ประกอบการในรูปแบบของผลกำไรความสามารถในการทำกำไรสูงและการเติบโตของยอดขาย การประเมินความสามารถในการแข่งขันช่วยให้ใช้เทคโนโลยีสมัยใหม่เพื่อลดต้นทุนของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป การใช้ตลาดบางกลุ่มอย่างมีประสิทธิภาพ ตลอดจนการปรับตัวอย่างรวดเร็วต่อการเปลี่ยนแปลง
เกณฑ์ที่สำคัญสำหรับการจัดกลุ่มความได้เปรียบทางการแข่งขันคือเงื่อนไขพื้นฐานที่กำหนดลักษณะของแหล่งที่มาของการแสดงตน ตามคุณสมบัตินี้ ประเภทของข้อดีดังกล่าวเป็นที่รู้จักกัน:
ทิศทางเศรษฐกิจ (สถานะของตลาด, นโยบายของรัฐบาล, ปัจจัยทางการตลาดที่มีผลต่อความต้องการเช่นเดียวกับระดับการจัดสรรทรัพยากรทางการเงินขององค์กร)
ผลประโยชน์ทางกฎหมายและกฎระเบียบที่จัดไว้ให้ในรูปของผลประโยชน์ เงินอุดหนุน อนุสัญญา กฎหมายศุลกากร
ลักษณะโครงสร้างของความสามารถในการแข่งขัน แสดงออกในการบูรณาการของกระบวนการผลิตและการจำหน่ายผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป
ลักษณะการบริหารที่ปรากฏในข้อ จำกัด ในส่วนของเทศบาลและ อำนาจรัฐเมื่อออกใบอนุญาตและสิทธิบัตร โควต้า ฯลฯ
ลักษณะทางเทคนิคในรูปแบบของคุณสมบัติทางเทคนิคและเทคโนโลยีของการผลิต
"ความได้เปรียบในการแข่งขันเกิดขึ้นได้จากบริษัทที่ดำเนินกิจกรรมสำคัญเชิงกลยุทธ์ด้วยต้นทุนที่ต่ำกว่าหรือมีประสิทธิภาพมากกว่าคู่แข่ง" - Michael Porter
คำว่า "การแข่งขัน" และ "ความสามารถในการแข่งขัน" มีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับแนวคิดของ "ความได้เปรียบทางการแข่งขัน"
การแข่งขันเป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของกลไกที่เกี่ยวข้องกับสภาวะตลาดด้วยการก่อตัวของสัดส่วนทางเศรษฐกิจตามการแข่งขันของหน่วยงานเชิงพาณิชย์สำหรับเงื่อนไขที่ดีกว่าและเอื้ออำนวยทางเศรษฐกิจสำหรับการลงทุนของเงินทุน การขายสินค้าและบริการ
คุณลักษณะที่สำคัญที่สุดของตลาดคือระดับการแข่งขันในปัจจุบัน การดำเนินงานในตลาด บริษัทมักจะเผชิญกับการแข่งขันจากบริษัทอื่นที่ผลิตและจำหน่ายผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกัน ตามกฎแล้วแต่ละคนพยายามที่จะครองตำแหน่งผู้นำและส่วนแบ่งการตลาดที่ใหญ่ที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ เป็นการแข่งขันที่บังคับให้ผู้ผลิตแนะนำวิธีการผลิตที่มีประสิทธิภาพสูงสุดอย่างต่อเนื่อง ปรับปรุงกลุ่มผลิตภัณฑ์ นั่นคือ สร้างและรักษาข้อได้เปรียบในการแข่งขัน
องค์กรต่างแข่งขันกันเพื่อให้ได้เปรียบในการแข่งขันและได้รับตำแหน่งที่แข็งแกร่งในตลาด การแข่งขันเกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมทางการตลาดในเงื่อนไขเฉพาะของเวลาและสถานที่
หนึ่งในพื้นที่ของการแข่งขันคือการสร้างข้อได้เปรียบในการแข่งขันขององค์กร ภายในกรอบของทิศทางนี้ องค์กรไม่เพียงต้องปรับตัวให้เข้ากับสภาพการแข่งขันเท่านั้น แต่ยังต้องค้นหาและใช้ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันด้วย
ข้อกำหนดหลักคือความแตกต่างจากคู่แข่งควรเป็นจริงและแสดงออก ดังที่ B. Karlof กล่าวว่า: "... มันง่ายเกินไปที่จะประกาศว่าคุณมีข้อได้เปรียบทางการแข่งขันโดยไม่ต้องกังวลใจที่จะเชื่อว่าข้อได้เปรียบที่ควรจะเป็นเหล่านี้สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้าหรือไม่ ... เป็นผลให้ผลิตภัณฑ์ที่มีข้อได้เปรียบที่สมมติขึ้นปรากฏขึ้น " ดังนั้นองค์กรจึงต้องมีความได้เปรียบในการแข่งขันหลายประการที่ต้องได้รับการปกป้อง
การเยียวยาอาจรวมถึง:
การผูกขาด
เข้าถึงแหล่งวัตถุดิบ
ความรู้
เพื่อที่จะตอบโต้ภัยคุกคามจากการแข่งขันได้สำเร็จ องค์กรต้องมีศักยภาพในการต่อต้านการแข่งขัน องค์กรและผลิตภัณฑ์ต้องสามารถแข่งขันได้ เงินทุนและความสามารถในการซื้อขายควรมุ่งเน้นไปที่สภาวะปกติสำหรับการเคลื่อนย้ายสินค้า และสำหรับสภาวะที่รุนแรง เมื่อองค์กรต้องเผชิญกับคู่แข่ง ความเป็นจริงของภัยคุกคามจากการแข่งขันจะได้รับการประเมินบนพื้นฐานของการวิเคราะห์สถานการณ์ทางการตลาด เมื่อมีการระบุคู่แข่งที่มีอยู่หรือความน่าจะเป็นที่จะเกิดขึ้น
ดังนั้น ความได้เปรียบในการแข่งขันจึงเชื่อมโยงกับการแข่งขันอย่างแยกไม่ออก พวกเขาเกิดขึ้นเมื่อใดและที่ใดมีการแข่งขันและพัฒนา ยิ่งการแข่งขันในตลาดแพร่หลายมากขึ้น ความได้เปรียบทางการแข่งขันที่สำคัญยิ่งส่งผลต่อความสำเร็จขององค์กร
บทบาทของการวิเคราะห์และประเมินความสามารถในการแข่งขันและความได้เปรียบทางการแข่งขันขององค์กรเพิ่มขึ้นตามการแพร่กระจายและการแข่งขันที่รุนแรงระหว่างกัน
ความได้เปรียบทางการแข่งขันมักจะถูกระบุด้วยความสามารถขององค์กรในการจัดการทรัพยากรที่มีอยู่อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น การเปรียบเทียบนี้มีเหตุผลที่ดี เนื่องจากความหมายของความสามารถในการแข่งขันมักถูกตีความว่าเป็นความสามารถที่เหนือกว่าคู่แข่งในการบรรลุเป้าหมายทางเศรษฐกิจที่ตั้งไว้ อย่างไรก็ตาม มีความแตกต่างระหว่างแนวคิดเหล่านี้
ความสามารถในการแข่งขันเป็นผลมาจากการมีอยู่ของข้อได้เปรียบทางการแข่งขันในกิจการที่แข่งขันกัน กล่าวคือ ความสามารถในการแข่งขันและความได้เปรียบทางการแข่งขันมีความสัมพันธ์เชิงสาเหตุ
ความสามารถในการแข่งขันเป็นผลที่แสดงให้เห็นถึงความได้เปรียบในการแข่งขันในตัวบ่งชี้ทั้งหมด ซึ่งรวมถึงความสามารถในการทำกำไร ประสิทธิภาพการจัดการ กิจกรรมทางธุรกิจ สภาพคล่อง และเสถียรภาพของตลาด ในขณะเดียวกัน การผลิต การขายสินค้าที่มีการแข่งขัน และการใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขันยังคงเป็นคุณลักษณะหลักขององค์กรที่มีการแข่งขัน อย่างไรก็ตาม การมีข้อได้เปรียบทางการแข่งขันบางอย่างไม่ได้หมายความว่าผู้บริโภคจะชอบธุรกิจการบริการอย่างใดอย่างหนึ่งโดยอัตโนมัติ
การศึกษาสาเหตุของความได้เปรียบในการแข่งขันครอบคลุมเกือบทุกระดับของกิจกรรมขององค์กรเนื่องจากการรับรู้ถึงโอกาสนั้นรับรู้ถึงความสามารถในการแข่งขันที่แท้จริง
ข้อได้เปรียบในการแข่งขันของแต่ละหน่วยงานธุรกิจมีทั้งภายในและภายนอก ด้านภายในคือชุดของความสำเร็จขององค์กรธุรกิจซึ่งตั้งใจที่จะพิชิตตลาดและบีบคู่แข่ง ด้านภายนอกคือการประเมินระดับความน่าดึงดูดขององค์กรธุรกิจที่กำหนดสำหรับสภาพแวดล้อมภายนอกโดยคำนึงถึงความสำเร็จ
สถานการณ์ที่สำคัญในการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันภายใต้อิทธิพลของสภาพแวดล้อมคือการมีกลยุทธ์การแข่งขันในองค์กรที่แข่งขันกัน ได้รับการออกแบบมาเพื่อแก้ปัญหาในการปรับองค์กรให้เข้ากับเงื่อนไขที่สร้างขึ้นโดยเปลี่ยนสภาพแวดล้อมของแต่ละบุคคลเพื่อให้ได้เปรียบในการแข่งขัน
ดังนั้น ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรจึงเป็นการแสดงให้เห็นถึงความได้เปรียบในการแข่งขันของคุณลักษณะเหนือลักษณะที่คล้ายคลึงกันของคู่แข่ง ซึ่งทำได้โดยการปรับตัวให้เข้ากับสภาวะที่เปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมการแข่งขัน ความได้เปรียบทางการแข่งขันทำหน้าที่พร้อมกันในฐานะเป้าหมายของการแข่งขันที่แข่งขันได้ขององค์กรธุรกิจ และเป็นเครื่องมือสำหรับการแข่งขันดังกล่าว หากความได้เปรียบในการแข่งขันเกิดขึ้นได้ง่ายโดยคู่แข่ง ก็จะสูญเสียคุณค่าไป ดังนั้นองค์กรจำเป็นต้องพัฒนากลยุทธ์สำหรับการก่อตัวและการอนุรักษ์
ความได้เปรียบในการแข่งขันมักจะถูกบรรจุด้วยความสามารถในการแข่งขัน การระบุนี้มีเหตุผลบางอย่างเนื่องจากความสามารถในการแข่งขันมักถูกตีความว่าเป็นความสามารถในการได้รับตำแหน่งที่แข็งแกร่งในตลาดโดยอาศัยอัตราส่วนราคาและคุณภาพของสินค้าที่ดีที่สุด อย่างไรก็ตาม มีความแตกต่างที่สำคัญระหว่างแนวคิดเหล่านี้: ความได้เปรียบในการแข่งขันเป็นเพียงโอกาสที่จะประสบความสำเร็จ ในขณะที่ความสามารถในการแข่งขันเป็นผลมาจากการใช้งานอย่างมีประสิทธิภาพ การได้มาซึ่งความได้เปรียบทางการแข่งขันในตัวเองไม่ได้รับประกันความสามารถในการแข่งขันที่สูงโดยอัตโนมัติ พวกเขาจำเป็นต้องนำไปสู่การปฏิบัติซึ่งเป็นไปไม่ได้หากไม่มีระบบองค์กรและการจัดการทางวิทยาศาสตร์ ความสามารถในการแข่งขันยังได้รับผลกระทบอย่างมากจากสภาพแวดล้อมภายนอกสำหรับการทำงานของหน่วยงานทางเศรษฐกิจ ซึ่งมีพลวัตและคาดเดาไม่ได้อย่างมาก ดังนั้นความได้เปรียบในการแข่งขันและความสามารถในการแข่งขันจึงสัมพันธ์กันในรูปแบบเนื้อหาและรูปแบบ ในขณะที่รูปแบบตามกฎแล้วมีความสมบูรณ์มากกว่าเนื้อหา เนื่องจากเป็นผลมาจากการทำงานร่วมกันของชุดที่ซับซ้อนของทั้งปัจจัยภายใน ปัจจัยสำคัญ และปัจจัยภายนอก .
ความได้เปรียบทางการแข่งขันและความสามารถในการแข่งขัน หมายถึง ผลิตภัณฑ์ บริษัท อุตสาหกรรม เศรษฐกิจ ความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์สะท้อนถึงความสามารถในการตอบสนองความต้องการของผู้ซื้ออย่างเต็มที่มากขึ้นและเมื่อเปรียบเทียบกับผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกันหรือผลิตภัณฑ์ทดแทน ส่วนใหญ่ถูกกำหนดโดยข้อได้เปรียบในการแข่งขันในรูปแบบของอัตราส่วนที่ดีที่สุดของคุณภาพผลิตภัณฑ์และราคา นอกจากนี้ ความสามารถในการแข่งขันของสินค้ายังได้รับอิทธิพลจากข้อได้เปรียบของบริษัทในการจัดการการรับประกันและบริการหลังการรับประกัน ความสามารถในการแข่งขันที่มีประสิทธิภาพของสินค้าบ่งชี้ถึงความเป็นไปได้ในการผลิตและความเป็นไปได้ของการขายที่มีกำไร
ในขณะเดียวกัน ความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ไม่ได้มีเพียงคุณภาพสูงเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการหลบหลีกที่มีทักษะในพื้นที่ตลาดด้วย และที่สำคัญที่สุดคือการพิจารณาถึงความต้องการและความสามารถของผู้ซื้อกลุ่มใดกลุ่มหนึ่งอย่างสูงสุด ยิ่งกว่านั้น การประเมินตามวัตถุประสงค์ในทุกแง่มุมของระดับความสามารถในการแข่งขันสามารถทำได้โดยพิจารณาจากเกณฑ์ที่ระบุว่ามีความต้องการสูงสำหรับผลิตภัณฑ์นี้เท่านั้น ท้ายที่สุดแล้ว ความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์เป็นรูปแบบเฉพาะของการแสดงให้เห็นถึงความได้เปรียบในการแข่งขันในการจัดการกระบวนการพัฒนา การนำไปใช้ และการดำเนินงาน ดังนั้น ความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์จึงมีลักษณะตามตัวบ่งชี้สำคัญสี่ประการต่อไปนี้: คุณภาพของสินค้า ราคา ต้นทุนการดำเนินงาน (การใช้งาน การใช้งาน) ของผลิตภัณฑ์ตลอดวงจรชีวิต และระดับบริการหลังการขาย ค่าของตัวบ่งชี้ความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์เหล่านี้ขึ้นอยู่กับความแข็งแกร่งของอิทธิพลของปัจจัยภายนอกและภายในที่กำหนดความได้เปรียบในการแข่งขัน
ความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์เกี่ยวข้องโดยตรงและโดยตรงกับความสามารถในการแข่งขันขององค์กร ซึ่งเป็นผลมาจากการใช้ข้อได้เปรียบในการแข่งขันอย่างมีประสิทธิภาพในองค์กรของ R&D การผลิต การเงิน การตลาด แรงงาน และแรงจูงใจ องค์กรการผลิต การเงิน แรงงาน และกระบวนการดำเนินการในระดับที่สูงขึ้นเมื่อเทียบกับสภาพอุตสาหกรรมโดยเฉลี่ย ทำให้บริษัทสามารถผลิตผลิตภัณฑ์ในอัตราส่วนราคาต่อคุณภาพที่ดีที่สุด ดังนั้นจึงครองตำแหน่งที่โดดเด่นในตลาดกลุ่มนี้
ความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์และองค์กรเป็นตัวบ่งชี้วัตถุประสงค์ที่กำหนดผ่านการแข่งขันภายในอุตสาหกรรม ซึ่งผลลัพธ์หลักคือราคาอุตสาหกรรม (ตลาด สังคม) ของผลิตภัณฑ์ บริษัทที่มีต้นทุนทางเศรษฐกิจต่ำกว่าค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรมคือกลุ่มที่มีการแข่งขันสูงที่สุดและได้รับผลกำไรทางเศรษฐกิจ (มากเกินไป)
ขึ้นอยู่กับความพร้อมของข้อได้เปรียบในการแข่งขันและสภาวะตลาด แต่ละบริษัทพัฒนากลยุทธ์การแข่งขันของตนเอง ที่มีชื่อเสียงที่สุดคือกลยุทธ์การแข่งขันห้าประเภทต่อไปนี้: กลยุทธ์ความเป็นผู้นำตามต้นทุนที่ต่ำ, กลยุทธ์อัตราส่วนราคาต่อคุณภาพที่ดีที่สุด, กลยุทธ์การมุ่งเน้นที่กลุ่มตลาดแคบ ๆ ตามความพึงพอใจทันทีของความต้องการของกลุ่มใดกลุ่มหนึ่ง ของผู้ซื้อและความแตกต่างของราคาตามความยืดหยุ่นของอุปสงค์
แต่ละกลยุทธ์เหล่านี้ช่วยให้บริษัทสามารถเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งทางการตลาดและบรรลุผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจและการเงินในระดับสูง ในเวลาเดียวกันแต่ละคนมีความเฉพาะเจาะจงเนื่องจากการดำเนินการที่มีประสิทธิภาพเป็นไปได้เฉพาะกับระดับและคุณภาพการจัดการที่เหมาะสมเท่านั้น
ในขณะเดียวกัน การมีข้อมูลเกี่ยวกับจุดแข็งและ จุดอ่อนคู่แข่งของพวกเขา เมื่อคำนึงถึงข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่มีอยู่แล้ว บริษัทสามารถครองหนึ่งในหกตำแหน่งการแข่งขันที่เป็นไปได้ในตลาด: 1) เหนือกว่า เมื่อบริษัทควบคุมพฤติกรรมของคู่แข่งรายอื่นและมีกลยุทธ์การแข่งขันที่ทันสมัยชุดใหญ่; 2) แข็งแกร่ง เมื่อบริษัทมีสถานะทางการตลาดระยะยาวที่แข็งแกร่งซึ่งไม่สามารถเปลี่ยนแปลงการดำเนินการใด ๆ ของคู่แข่งได้ 3) ดีเมื่อมีความต้องการอย่างต่อเนื่องสำหรับผลิตภัณฑ์และ (หรือ) บริการของ บริษัท 4) เชื่อถือได้ซึ่ง บริษัท มีความมั่นใจในการขยายกิจกรรมผ่านการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ 5) อ่อนแอ เมื่อบริษัทมีผลประกอบการทางการเงินที่ย่ำแย่ แต่ยังมีโอกาสบางอย่างในการปรับปรุงตำแหน่งทางการตลาด 6) เป็นไปไม่ได้ เมื่อบริษัทล้มละลาย ปริมาณผลผลิตใด ๆ จะนำมาซึ่งความสูญเสีย และไม่มีโอกาสที่จะปรับปรุงสถานการณ์
เครื่องมือที่สำคัญอย่างหนึ่งในการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันขององค์กรคือการกำหนดกลยุทธ์ของคู่แข่ง กลยุทธ์ของคู่แข่งและการกระทำที่มีแนวโน้มในอนาคตอันใกล้มีผลกระทบโดยตรงต่อการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ของตนเอง: จำเป็นต้องตั้งรับหรือใช้ความก้าวร้าว หากบริษัทไม่ใส่ใจกับการกระทำของคู่แข่ง บริษัทจะเข้าสู่การแข่งขันที่มองไม่เห็นซึ่งทำให้ตำแหน่งในตลาดอ่อนแอลงอย่างมาก แนวคิดทั่วไปส่วนใหญ่เกี่ยวกับคู่แข่งหลักของบริษัทนั้นมาจากการศึกษาข้อมูลทางการเงินและเศรษฐกิจอย่างละเอียดเกี่ยวกับสภาพ ตำแหน่งในอุตสาหกรรม เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ วิธีการแข่งขัน
ท้ายที่สุด ความได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัท เช่น ความได้เปรียบทางการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ ถูกกำหนดโดยปัจจัยภายนอกและปัจจัยภายในที่ซับซ้อนรวมกัน
บทบาทที่สำคัญอย่างยิ่งในกลไกการเติบโตทางเศรษฐกิจและประสิทธิภาพของเศรษฐกิจเป็นของความสามารถในการแข่งขันของอุตสาหกรรม ความสามารถในการแข่งขันของอุตสาหกรรมถูกกำหนดโดยความพร้อมของเงื่อนไขทางเทคนิค เศรษฐกิจ และองค์กรสำหรับการสร้างสรรค์ การผลิต และการตลาด (โดยมีค่าใช้จ่ายไม่สูงกว่าระหว่างประเทศ) ของผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงที่ตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคเฉพาะกลุ่ม ความสามารถในการแข่งขันของอุตสาหกรรมหมายถึงการมีอยู่ของข้อได้เปรียบทางการแข่งขันเหนืออุตสาหกรรมที่คล้ายคลึงกันในต่างประเทศ ซึ่งสามารถแสดงได้เมื่อมีโครงสร้างอุตสาหกรรมที่มีเหตุผล กลุ่มบริษัทชั้นนำที่มีการแข่งขันสูงเพื่อดึงองค์กรอื่น ๆ ในอุตสาหกรรมให้อยู่ในระดับเดียวกัน การวิจัยและพัฒนาที่เป็นที่ยอมรับและการผลิตที่ก้าวหน้าและฐานเทคโนโลยี โครงสร้างพื้นฐานอุตสาหกรรมที่พัฒนาแล้ว ระบบที่ยืดหยุ่นของความร่วมมือทางวิทยาศาสตร์ เทคนิค อุตสาหกรรม วัสดุและเทคนิคและการค้าทั้งภายในอุตสาหกรรมและกับอุตสาหกรรมอื่น ๆ ในประเทศและต่างประเทศ ระบบกระจายสินค้าที่มีประสิทธิภาพ ความสามารถในการแข่งขันของอุตสาหกรรมนั้นเกิดขึ้นได้เนื่องจากความได้เปรียบในการแข่งขันของวิชาและระบบของการโต้ตอบ
แม้ว่าความรุนแรงและรูปแบบของการแข่งขันในแต่ละอุตสาหกรรมจะแตกต่างกัน แต่ก็มีปัจจัยทั่วไปที่กำหนดตำแหน่งทางการตลาดของพวกเขา ดังนั้น ศาสตราจารย์ M. Porter จาก Harvard Business School จึงเชื่อว่าความสามารถในการแข่งขันของอุตสาหกรรมนั้นถูกกำหนดโดยปัจจัยการแข่งขัน 5 ประการดังต่อไปนี้ 1) การแข่งขันระหว่างผู้ขายในอุตสาหกรรมเพื่อแย่งชิงผู้ซื้อ; 2) ภัยคุกคามของการเกิดขึ้นของผลิตภัณฑ์ทดแทน; 3) ความเป็นไปได้ของการเกิดคู่แข่งใหม่ในอุตสาหกรรม; 4) ความสามารถของซัพพลายเออร์วัตถุดิบและส่วนประกอบในการกำหนดเงื่อนไข; 5) อำนาจทางการตลาดของผู้บริโภค แนวทางเดียวกันในการประเมินปัจจัยการแข่งขันหลักมีอยู่ในผลงานของ F. Kotler
ความได้เปรียบทางการแข่งขันของอุตสาหกรรมมีหลายวิธีคล้ายกับข้อได้เปรียบเฉพาะของบริษัท ดังนั้นข้อได้เปรียบในการแข่งขันภายนอกของอุตสาหกรรม ได้แก่ : ระดับสูงของความสามารถในการแข่งขันของประเทศ, การสนับสนุนจากรัฐอย่างแข็งขันสำหรับธุรกิจขนาดเล็กและขนาดกลาง, การควบคุมทางกฎหมายที่มีคุณภาพสูงของการทำงานของเศรษฐกิจของประเทศ, การเปิดกว้างของสังคมและตลาด, ระดับสูงของการจัดการทางเศรษฐกิจของประเทศ การปฏิบัติตามระบบมาตรฐานและการรับรองของประเทศ ระบบระหว่างประเทศ, การสนับสนุนของรัฐอย่างเหมาะสมสำหรับวิทยาศาสตร์และนวัตกรรม , การสนับสนุนข้อมูลคุณภาพสูงสำหรับการจัดการของประเทศ , การบูรณาการในระดับสูงภายในประเทศและภายในประชาคมโลก , อัตราภาษีที่สมเหตุสมผล , อัตราดอกเบี้ยที่เป็นบวก , ทรัพยากรที่มีราคาไม่แพงและราคาถูก , สูง- ระบบคุณภาพของการฝึกอบรมและการฝึกอบรมบุคลากรระดับบริหารในประเทศ สภาพภูมิอากาศที่ดีและตำแหน่งทางภูมิศาสตร์ของประเทศ การแข่งขันระดับสูงในทุกพื้นที่ของกิจกรรมในประเทศ
ข้อได้เปรียบในการแข่งขันภายในที่สำคัญของอุตสาหกรรมมีดังนี้: ความต้องการของผู้บริโภคสูงสำหรับสินค้าของอุตสาหกรรม, ระดับความเข้มข้นที่เหมาะสม, ความเชี่ยวชาญและความร่วมมือในอุตสาหกรรม, ระดับที่เหมาะสมของการรวมและมาตรฐานของผลิตภัณฑ์อุตสาหกรรม, บุคลากรที่มีการแข่งขันสูงในอุตสาหกรรม, ข้อมูลคุณภาพสูงและการจัดการฐานด้านกฎระเบียบและระเบียบวิธีในอุตสาหกรรม, ซัพพลายเออร์ที่แข่งขันได้, การเข้าถึงวัตถุดิบคุณภาพสูงราคาถูกและทรัพยากรอื่น ๆ, การปฏิบัติงานในการเพิ่มประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากร, นวัตกรรมขั้นสูงในระดับสูง, ผู้จัดการการแข่งขัน, การทำงานของระบบการแข่งขันในองค์กรของอุตสาหกรรม, การรับรองผลิตภัณฑ์และระบบ, ความพิเศษของผลิตภัณฑ์อุตสาหกรรม , ประสิทธิภาพสูงขององค์กรอุตสาหกรรม, ส่วนแบ่งสูงของการส่งออกวิทยาศาสตร์เข้มข้น สินค้าซึ่งเป็นสัดส่วนที่สูงของ บริษัท คู่แข่งและผลิตภัณฑ์ของอุตสาหกรรม
เนื่องจากความสามารถในการแข่งขันขององค์กรเป็นตัวกำหนด ชุดที่ซับซ้อนปัจจัยภายนอกและภายใน เงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการดำเนินกลยุทธ์การแข่งขันให้ประสบความสำเร็จคือการระบุปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญทั้งในระยะสั้นและระยะยาว
ปัจจัยแห่งความสำเร็จที่สำคัญ (KSF) เป็นปัจจัยที่บริษัทและอุตสาหกรรมควรให้ความสนใจเป็นพิเศษ เนื่องจากเป็นปัจจัยกำหนดความสำเร็จในตลาดในช่วงเวลานี้ ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญแตกต่างกันไปในแต่ละอุตสาหกรรมและองค์กร นอกจากนี้ยังสามารถเปลี่ยนแปลงได้ตลอดเวลาในอุตสาหกรรมเดียวกันภายใต้อิทธิพลของการเปลี่ยนแปลงทั้งภายในและ สภาพแวดล้อมภายนอก. การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าเป็นเรื่องยากมากที่จะแยก KFU มากกว่าสามหรือสี่รายการ ณ เวลาใดเวลาหนึ่ง ตามกฎแล้ว สิ่งเหล่านี้เป็นหนึ่งหรือสองปัจจัยที่อาจเกี่ยวข้องกับความเชื่อมโยงเชิงโครงสร้างต่างๆ ของเศรษฐกิจ KFU ขึ้นอยู่กับเทคโนโลยี (คุณภาพของ การวิจัยทางวิทยาศาสตร์ความเป็นไปได้ในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ระดับความเชี่ยวชาญของเทคโนโลยีที่มีอยู่)
CFU ที่เกี่ยวข้องกับการผลิต (ต้นทุนการผลิตต่ำ, คุณภาพดี, การใช้กำลังการผลิตระดับสูง, สถานที่ตั้งที่ได้เปรียบขององค์กร, ความพร้อมของแรงงานที่มีทักษะ, ผลิตภาพแรงงานสูง, ความสามารถในการผลิตรุ่นผลิตภัณฑ์จำนวนมาก);
KFU ที่เกี่ยวข้องกับการขายผลิตภัณฑ์ (เครือข่ายผู้จัดจำหน่ายค้าส่งและร้านค้าปลีกที่กว้างขวาง ต้นทุนการขายต่ำ การจัดส่งที่รวดเร็ว)
KFU ที่เกี่ยวข้องกับการตลาด (พนักงานที่มีคุณสมบัติสูงของฝ่ายขาย, ระบบความช่วยเหลือด้านเทคนิคที่มีให้สำหรับลูกค้า, การดำเนินการตามคำสั่งของลูกค้าอย่างถูกต้อง, ศิลปะการขาย, การออกแบบที่น่าดึงดูดใจ, บรรจุภัณฑ์, การรับประกัน)
KFU เกี่ยวข้องกับทักษะวิชาชีพและคุณสมบัติของพนักงานของ บริษัท
การระบุอย่างมีทักษะและการใช้ปัจจัยการแข่งขันที่สำคัญช่วยเพิ่มความสามารถในการแข่งขันขององค์กรและอุตสาหกรรมได้อย่างมีนัยสำคัญ
ความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ บริษัท อุตสาหกรรมจะกำหนดความสามารถในการแข่งขันของเศรษฐกิจของประเทศในที่สุด ยิ่งสินค้าและบริการ บริษัท และอุตสาหกรรมในประเทศมีการแข่งขันสูงเท่าใด การแข่งขันทางเศรษฐกิจก็จะยิ่งสูงขึ้นเท่านั้น
ดังนั้นความสามารถในการแข่งขันในรูปแบบโครงสร้างทั้งหมดของเศรษฐกิจตลาดสมัยใหม่จึงเชื่อมโยงกันและพึ่งพากัน โดยรวมแล้ว พวกเขาเป็นตัวแทนของการประเมินวัตถุประสงค์ของระดับการพัฒนาและประสิทธิภาพของเศรษฐกิจของประเทศ สถานที่และบทบาทในการแบ่งงานระหว่างประเทศ