Modeller och metoder för att fatta ledningsbeslut och deras användning i hushållsledning. Process och metoder för ledningsbeslut

12.10.2019

Alla metoder för att fatta ledningsbeslut kan kombineras i tre grupper: informella (heuristiska), kollektiva, kvantitativa.

Informella (heuristiska) beslutsmetoder. Informella metoder bygger på beslutsfattares analytiska förmåga. Detta är en uppsättning logiska tekniker och valmetoder optimala lösningar ledare, teoretisk jämförelse av alternativ baserat på erfarenhet. Informella metoder bygger främst på chefens intuition. Deras fördel är att de tas omedelbart; Nackdelen är att dessa metoder inte garanterar mot att fatta felaktiga beslut, eftersom intuitionen kan svika chefen.

Kollektiva metoder för diskussion och beslutsfattande: möte, möte, arbete i kommissionen m.m. Huvudpunkten i det kollektiva arbetet med genomförandet av ledningsbeslut är definitionen av kretsen av personer - deltagare i detta förfarande. Huvudkriterierna för bildandet av en sådan grupp är kompetens, förmåga att lösa kreativa problem, konstruktivt tänkande och kommunikationsförmåga.

Den vanligaste metoden för kollektiv förberedelse av ledningsbeslut är " spåna", eller "hjärnattack "- gemensam generering av nya idéer och efterföljande beslutsfattande. Om ett komplext problem ska lösas samlas en grupp människor för att föreslå eventuella lösningar på ett visst problem. Huvudvillkoret för "brainstorming" är skapandet av en miljö som är så gynnsam som möjligt för den fria genereringen av idéer. För att uppnå detta är det förbjudet att motbevisa eller kritisera idén, hur fantastisk den än må vara. Alla idéer registreras och analyseras sedan av experter.

Ett exempel på kollektivt beslutsfattande är Delphi metod döpt efter grekisk stad Delphi, känd för de vise män som bodde där. Delphi-metoden är en undersökningsprocedur på flera nivåer. Kärnan i metoden är att varje expert svarar på frågor självständigt och anonymt. Därefter analyseras alla svar och presenteras i sammanfattande form för varje expert. Efter varje omgång slutförs undersökningsdatan och resultaten rapporteras till experterna med angivande av var bedömningarna ligger. Den första omgången av undersökningen genomförs utan argumentation, i den andra är ett annat svar föremål för argumentation, eller så kan experten ändra bedömningen. Efter att bedömningarna stabiliserats avslutas undersökningen och det beslut som de sakkunniga föreslår eller det korrigerade beslutet antas.

Bland de kollektiva beslutsmetoder som finns japanska ringens beslutssystem - "kingise", vars kärna är att ett utkast till innovation förbereds för övervägande. Den överförs till personer för diskussion enligt den lista som chefen sammanställt. Alla bör överväga den föreslagna lösningen och ge sina synpunkter skriftligen. Därefter hålls ett möte, till vilket som regel de specialister bjuds in, vars åsikt inte är helt klar för ledaren. Experter väljer sin lösning enligt individuella preferenser.

Och om de inte matchar, uppstår en preferensvektor, som bestäms med hjälp av en av följande principer:

Diktator - åsikten från en person tas som grund;

Beroende på vilken typ av matematiska funktioner som ligger bakom modellerna finns det:

Linjär modellering, som använder linjära beroenden;

Dynamisk programmering, som låter dig introducera ytterligare variabler i processen att lösa problem;

Probabilistiska och statistiska modeller implementerade i metoderna för köteorin;

Spelteori - modellering av sådana situationer, beslutsfattande där bör ta hänsyn till diskrepansen mellan olika enheters intressen;

Simuleringsmodeller gör det möjligt att experimentellt genomföra implementeringen av lösningar, ändra de initiala förutsättningarna och förtydliga kraven på dem.

Testfrågor:

1. Vad förstår du med ledningsbeslut? Hur skiljer det sig från de beslut vi fattar i vardagen?

2. Ge en klassificering och beskriv huvudtyperna av förvaltningsbeslut.

3. Beskriv vilka typer av ledningsbeslut som föreslagits av A. Meskon och F. Khedoury.

4. Ge en klassificering av chefsbeslut baserat på ledarens psykologiska egenskaper.

5. Nämn huvudstadierna i processen för att fatta ledningsbeslut. Beskriv dessa steg.

6. Vilka grupper av förvaltningsbeslutsmetoder känner du till? Ge exempel på situationer där en eller annan beslutsmetod bör användas.

7. Ge kännetecken för olika kollektiva metoder för beslutsfattande.

8. Vad är skillnaden mellan beslut som fattas under villkor av säkerhet och under villkor av risk?

Uppgift för självständigt arbete : studera kraven på ledningsbeslut och effektivitetsfaktorerna för fattade beslut. Analysera stadierna för att fatta chefsbeslut kända för dig.

Metod - i snäv mening - en reglerande norm eller regel, ett visst sätt, metod, metod för att lösa problem av teoretisk, praktisk, kognitiv, ledningsmässig, vardaglig karaktär.

Beslutsmetod - sätt, metoder för beslutsfattande

Beslutsfattande metoder kan delas upp i 3 grupper:

Informella (heuristiska) beslutsmetoder.

Kollektiva metoder för diskussion och beslutsfattande

Kvantitativa metoder för beslutsfattande.

Informella (heuristiska) beslutsmetoder. Ledningspraxis visar att en viss del av chefer använder sig av när man fattar och genomför beslut informella metoder, som bygger på beslutsfattares analytiska förmåga. Detta är en uppsättning logiska tekniker och metoder för att välja de bästa besluten av chefen genom en teoretisk jämförelse av alternativ, med hänsyn till den ackumulerade erfarenheten.

För det mesta bygger informella metoder på chefens intuition. Deras fördel är att de accepteras omgående, nackdelen är att informella metoder inte garanterar att man inte väljer felaktiga (ineffektiva) beslut, eftersom intuitionen ibland kan svika en chef.

Heuristiska metoder bygger på logik, sunt förnuft och erfarenhet i RUR, där ny betydelsefull information avslöjas. De använder den sokratiska metoden – att extrahera information gömd i en person med hjälp av skickliga ledande frågor. Metoderna används när villkoren för användning av formaliserade RRM-metoder är otillgängliga eller saknas. Grunden för heuristiska metoder är induktionsmetod, dvs. övergång från det särskilda till det allmänna. I det här fallet är problemet uppdelat i flera relativt enkla delproblem. För varje delproblem bildas en uppsättning uppgifter och en uppsättning motsvarande lösningar. Man tror att med en framgångsrik implementering av alla lösningar kommer problemet att lösas som helhet. Dessa metoder j är nästan helt relaterade till konsten att förvalta. Dessa metoder är effektiva om chefen kunde dela upp problemet på ett sådant sätt att de resulterande delproblemen är typiska (vanliga) för ett visst företag och det finns en standardmetodik för deras implementering.

Utvecklingen av hanteringslösningar för icke-standardiserade, vanligtvis kreativa uppgifter, är en ganska svår uppgift. Det finns ganska många sådana uppgifter i ledningspraktiken. Detta beror på de nya förutsättningarna där en person eller ett team hamnar i produktionsaktiviteter. Vanligtvis löses sådana problem gradvis genom diskussion, koncentration av idéer, utveckling av nya tillvägagångssätt och stimulering av tänkande. Det är ingen slump att möten, möten, möten, planeringsmöten och andra former av diskussion om nya problem och utveckling av lösningar har blivit väl förankrade i chefernas praktik. Vid sådana evenemang tar chefer och specialister sådana effektiva lösningar, vilket inte ens en mycket smart person kan göra. De allra flesta upptäckter och uppfinningar gjordes under kollektiva diskussioner eller på deras förslag, och kända ord: "eureka" och "heuristics" gav namnet till dessa metoder.

Möten och möten kan hållas på två sätt:

utan förberedelser och med förberedelser. Utan förberedelser är sådana evenemang ineffektiva och ger inte deltagarna tillfredsställelse. Ofta drar anställda sig mot att gå på möten och konferenser. Parkinsons lag är känt att effektiviteten av ett möte är omvänt proportionell mot tiden och antalet inbjudna personer. Förberedda samlingar bygger på olika metoder, inklusive heuristik. Heuristiken består i att konsekvent lyfta fram mål och situationer, samt att minska deras skillnader.

Karakteristiska uppsättningar av heuristiska metoder

Det finns många uppsättningar av heuristiska metoder. Till exempel,

Generalisering av problemet;

specifikation av uppgiften;

· Formulering av det omvända problemet;

· Kritik mot uppenbara lösningar;

· Sök efter införda villkor;

· Rörelse från slutet till början;

· Konvergens av data och syfte;

· Omkoda texten i modellen;

· Användning av liknande uppgifter övervägande från olika håll;

· Analys av villkoren för analysen av konflikten;

· Marknadsföring av alla idéer;

· Omstrukturering.

Inkludering i en annan struktur;

· Föreslå motsatta hypoteser;

Paus i att lösa flera uppgifter;

· Att vänja sig vid bilden av problemets fenomen;

Reglera nivån av självförtroende;

· Att gå från allmänna mål till specifika;

· Symbolisk registrering av förhållanden;

· Bestämma omfattningen av sökandet efter det okända;

· Engagemang i aktiviteter;

Introduktion av ytterligare element eller relationer;

Dela upp uppgiften i delar;

Identifiering av dominerande mål;

· Sammanfatta under logiska kategorier;

· Sammanfatta under dialektiska kategorier;

· Resonans;

· Ersätt termer med definitioner.

Dessa tekniker utgör tre faser av lösningsutveckling: analys av problemets förutsättningar, sökande efter en lösning, verifiering av lösningen.

Kollektiva metoder för diskussion och beslutsfattande.

Huvudpunkten i processen för kollektivt arbete med antagande och genomförande av förvaltningsbeslut är definitionen av kretsen av personer som deltar i detta förfarande. Oftast är detta ett tillfälligt team, som i regel inkluderar både ledare och artister.

Huvudkriterierna för bildandet av en sådan grupp är kompetens, förmåga att lösa kreativa problem, konstruktivt tänkande och kommunikationsförmåga.

Kollektiva former av grupparbete kan vara olika: ett möte, ett möte, arbete i en kommission osv.

Den vanligaste metoden för kollektiv beredning av ledningsbeslut är "spåna" , eller "brainstorming" (gemensam generering av idéer och efterföljande beslutsfattande).
Om ett komplext problem ska lösas samlas en grupp människor som erbjuder sina egna lösningar på ett visst problem. Huvudvillkoret för "brainstorming" är att skapa en miljö som är så gynnsam som möjligt för den fria idégenereringen. För att uppnå detta är det förbjudet att motbevisa eller kritisera idén, hur fantastisk den än kan verka vid första anblicken. Alla idéer registreras och analyseras sedan av experter.
Delphi metod fick sitt namn från den grekiska staden Delfi, känd för de vise som bodde där - förutsägare för framtiden.

Delphi-metoden är en enkätprocedur i flera rundor. Efter varje omgång slutförs undersökningsdatan och resultaten rapporteras till experterna med angivande av var bedömningarna ligger. Den första omgången av undersökningen genomförs utan argumentation, i den andra - ett annat svar är föremål för argumentation, eller så kan en expert ändra bedömningen. Efter att bedömningarna stabiliserats avslutas undersökningen och det beslut som de sakkunniga föreslår eller det korrigerade beslutet antas.

Japanskt, så kallat ring, beslutssystem - "kingise", kärnan i detta är att ett utkast till innovation förbereds för övervägande. Den läggs fram för diskussion till personer enligt den lista som chefen sammanställt. Alla bör överväga den föreslagna lösningen och ge sina synpunkter skriftligen. Detta följs av ett möte. Som regel bjuds de specialister in vars åsikt inte är helt klar för chefen.

Experter väljer sin lösning enligt individuella preferenser. Och om de inte matchar, uppstår en preferensvektor, som bestäms med hjälp av något av följande principer:

- majoritetsprincipen- välj den lösning som har mest Mer anhängare;
- diktatorprincipen- åsikten från en person i gruppen tas som grund. Denna princip är typisk för militära organisationer, såväl som för beslutsfattande i nödsituationer;
- Cournot-principen- används när det inte finns några koalitioner, d.v.s. föreslagna antal lösningar, lika med antalet experter. I detta fall är det nödvändigt att hitta en lösning som uppfyller kravet på individuell rationalitet utan att inkräkta på varje individs intressen;
- Pareto-principen- används när man fattar beslut när alla experter bildar en enda helhet, en koalition. I det här fallet kommer den optimala lösningen att vara en som är olönsam att ändra alla medlemmar i gruppen på en gång, eftersom den förenar dem för att uppnå ett gemensamt mål;
- edgeworth-principen- används om gruppen består av flera koalitioner, som var och en är olönsam att avbryta sitt beslut. Genom att känna till koalitionernas preferenser är det möjligt att fatta det optimala beslutet utan att skada varandra.

3. Kvantitativa metoder beslutsfattande. De bygger på ett vetenskapligt och praktiskt förhållningssätt, vilket innebär val av optimala lösningar genom att bearbeta (med hjälp av datorer och EMM) stora mängder information.
Beroende på vilken typ av matematiska funktioner som ligger bakom modellerna finns det:

- linjär modellering- linjära beroenden används;

- dynamisk programmering– låter dig introducera ytterligare variabler i processen att lösa problem;

- probabilistiska och statistiska modeller– implementeras i metoderna för köteori; etc.

Slutsats

Den instabila ekonomiska och politiska situationen tvingar företag att fatta olika beslut mer noggrant och noggrant, upprätta utvecklingsplaner och bedöma den existerande verkligheten.

Många studier utförda i USA och europeiska länder visar att även framgångsrika affärsmän fattar välgrundade och meningsfulla beslut bara halva tiden. Man kan bara undra hur vissa affärsmän fattar beslut vars misslyckande är synligt även för en oerfaren person. Men förbättringen av kvaliteten på beslut som fattas av ekonomiska chefer är den viktigaste reserven för att höja effektiviteten i all social produktion.

Modellering gör att du kan förutse händelseförloppet och utvecklingstrender som är inneboende i det kontrollerade systemet, ta reda på förutsättningarna för dess existens och fastställa driftssättet, med hänsyn till inflytandet av olika faktorer. Samtidigt kan det vid en första anblick tyckas som att ju fler faktorer man tar hänsyn till i modellen, desto bättre blir själva modellen. Faktum är att en detaljerad modell inte alltid är lämplig, eftersom den i onödan komplicerar modellen och gör det svårt att analysera den.

Att förbättra processen för att fatta ledningsbeslut och följaktligen förbättra kvaliteten på fattade beslut uppnås genom användning av ett vetenskapligt tillvägagångssätt, modeller och metoder för beslutsfattande. En modell är en representation av ett system, idé eller objekt. Det är nödvändigt att använda modeller på grund av komplexiteten hos organisationer, oförmågan att utföra experiment i verkliga världen behovet av att se framåt. Huvudtyper av modeller: fysiska, analoga och matematiska (symboliska). Genom att förlita sig på metoder lägger chefen mycket mindre tid på att fatta beslut. De där. förvaltningsbeslutsmetoder sparar både tid och pengar.

Det förefaller mig som att sådana otillfredsställande resultat i första hand beror på okunnighet eller försummelse av teorin om beslutsfattande inom ledning. Många chefer tar ledningens beslutsfattande för givet.

Syftet med detta kursarbete var att belysa vikten och nödvändigheten av att ägna särskild uppmärksamhet åt processen att fatta chefsbeslut.

Bilaga

Ett exempel på att lösa ett multikriterieproblem med den hierarkianalysmetod som utvecklades av den amerikanske vetenskapsmannen Saaty på 80-talet. 2

Bolagets vice vd måste välja en kandidat till positionen som marknadschef. Bland de tillgängliga två kandidaterna är det nödvändigt att välja den som skulle vara bäst enligt tre kriterier:

A - skapandet av en ledare;

B - utbildningsnivå och erfarenhet;

C - förmåga till administrativt arbete.

Graden av betydelse av ett eller annat kriterium i förhållande till andra definierades som:

B>A: svag preferens (3);

C>A: preferens mellan svag och stark (4);

B>S: preferens mellan svag och likgiltig (2).

En eller annan kandidats preferens för vart och ett av kriterierna definieras som:

A: 1>2: stark preferens (5);

B: 2>1: mycket stark preferens (7);

C: 1>2: preferens mellan svag och likgiltig (2).

Vi rangordnar de parvisa betygen enligt preferensskalan:

Låt oss bygga en preferensmatris för att utvärdera vikten av kriterier. I det här fallet jämförs elementen i raden med elementen i kolumnen enligt kriterierna. När man jämför ett element med sig själv, tas en rang som är lika med ett. När man jämför elementen i en kolumn med elementen i en rad, det ömsesidiga värdet. Det sista värdet i kolumnen är summan av elementen (beräkningar är baserade på konceptet med matrisen som en tvådimensionell diskret slumpvariabel).

Låt oss beräkna det aritmetiska medelvärdet för varje rad i matrisen.

P A \u003d 0,128 (skapandet av en ledare)

Р В = 0,512 (utbildningsnivå och erfarenhet)

P C \u003d 0.36 (förmåga för administrativt arbete)

Dessa värden kommer att karakterisera den slutliga graden av betydelse för varje kriterium.

På samma sätt bestämmer vi nu kandidaternas preferenser för varje kriterium.

P
första kriteriet:

Uppenbarligen utgör de två kandidaterna en komplett grupp av evenemang - vi kommer definitivt att välja en av de två. Därför är summan av poängen alltid lika med ett. Därför är det möjligt att förbestämma

indikator:

Torah kriterium: och

Tredje kriteriet: och

Låt oss rita ett beslutsträd:

Nu är det uppenbart att för att bestämma den bästa kandidaten är det nödvändigt att lägga till produkterna av kriteriets betydelse och dess närvaro i kandidaten.

Р(1)=0,128* + 0,512* +0,36* = 0,41

Р(2)=0,128* +0,512* +0,36* = 0,59

Därför har den andra kandidaten ett övertag på 0,18 poäng och har en rejäl chans till tjänsten som marknadsdirektör. Problemet löst.

1 Organisationsledning. / Redigerad av Z.P. Rumyantseva. Moskva, 1996

2 Internationell ledning. Lärobok för universitet / Ed. S.E. Pivovarov, D.I. Barkan, L.S. Tarasevich, A.I. Maisel. - St. Petersburg: förlag "Peter", 2000. - 624 s., ill.

Modeller och metoder godkännande beslut................... med. 13 3. Tillämpningar av matematiska modeller och metoder i förvaltningspraktiken...

Metoder godkännande ledning beslut i att kontrollera

Sammanfattning >> Redovisning och revision

Metoder godkännande ledning beslut i att kontrollera. Klassificering av förhållningssätt till godkännande ledning beslut i att kontrollera. En av... kontrollerande. Att kontrollera främst användningar modeller godkännande beslut under förhållanden av osäkerhet, ökar ...

Metoder godkännande ledning beslut (2)

Sammanfattning >> Stat och lag

... modeller och kvantitativa metoder. Syftet med detta arbete är att avslöja essensen metoder godkännande ledning beslut, process och procedurer godkännande ...

Metoder godkännande ledning beslut (3)

Sammanfattning >> Management

Och straff; 2. METODER ACCEPTERANDE FÖRVALTNING LÖSNINGAR Allt metoder godkännande ledning beslut kan kombineras i tre grupper: 1. Informell (heuristisk) metoder godkännande beslut. ledning träningsshower...

Skicka ditt goda arbete i kunskapsbasen är enkelt. Använd formuläret nedan

Studenter, doktorander, unga forskare som använder kunskapsbasen i sina studier och arbete kommer att vara er mycket tacksamma.

Postat på http://www.allbest.ru/

Ministeriet för utbildning och vetenskap i Ryska federationen

KAZAN NATIONAL RESEARCH TECHNICAL UNIVERSITY dem. EN. TUPOLEVA-KAI

Filial "Vostok"

Institutionen för ekonomi och management

KURSARBETE

efter disciplin:Förvaltning

på ämnet:"Metoder för att fatta ledningsbeslut"

Elev: grupper 21371

Ivanov E.V.

Kontrolleras av: Assoc. Svirina A.A.

Chistopol

Introduktion

3.2 Ekonomiska metoder

Slutsats

Introduktion

"Metoder för att fatta chefsbeslut" är ett av de kontroversiella och aktuella ämnena inom managementteorin.

I modern litteratur kan man hitta flera tillvägagångssätt för studiet av beslutsprocessen, men man kan tala om detta mest fullständigt och exakt, i enlighet med åsikterna från ett team av författare ledda av M.Kh. Meskon, som sammanfattar ett antal författares verk och hans personlig erfarenhet utvecklat sin egen teori.

Ledningen kom tillsammans med folket. Där minst två personer förenades i ett försök att uppnå något gemensamt mål, uppstod uppgiften att samordna deras gemensamma handlingar, vars lösning en av dem fick ta sig an. Under dessa förhållanden blev han en ledare, chef och den andre - hans underordnade, exekutör

I alla stadier av samhällsbildningen var problemet med styrning ganska akut, och många försökte lösa det, men deras verk var fragmenterade och utgjorde inte en generaliserad teori.

Och först under andra hälften av förra seklet efter segern industriell revolution i väst har situationen förändrats dramatiskt. Marknadsrelationer dominerade alla samhällssfärer. Stora företag växte som svampar efter regnet och krävde ett stort antal topp- och mellanchefer som kunde fatta kompetenta rationella beslut, som visste hur de skulle arbeta med stora massor av människor som skulle vara fria i sina handlingar. Därför krävdes chefer att ha hög professionalitet, kompetens, förmåga att mäta sin verksamhet med befintliga lagar. Som ett resultat dyker det upp en grupp personer som är speciellt engagerade i ledningsverksamhet. Dessa ledare behöver inte längre hålla sina underordnade i lydnad med en auktoritativ hand. Huvuduppgiften är noggrann organisation och daglig ledning av produktionen för att säkerställa största vinst för företagets ägare. Dessa personer blev kända som chefer.

En person kan bara kallas chef när han fattar organisatoriska beslut eller implementerar dem genom andra människor. Beslutsfattande är en av komponenterna i varje chefsfunktion. Behovet av beslutsfattande genomsyrar allt som chefen gör, att formulera mål och uppnå dem. Därför är det viktigt att förstå beslutsfattandets natur för alla som vill utmärka sig i ledarskapskonsten.

Syftet med detta arbete är att avslöja kärnan i metoderna för att fatta ledningsbeslut, processen och förfarandet för deras antagande.

Målen för arbetet är att beskriva metoder för att fatta ledningsbeslut, olika tillvägagångssätt till ledningsbeslut från chefers sida, analys av faktorer som påverkar processen att fatta ledningsbeslut, presentation av analysens kärna som grund för att fatta ledningsbeslut, avslöja relevansen av problemet i praktiken med hjälp av exemplet på ett specifikt företag - JSC "Vyatka Trading House".

Ämnet för arbetet är ledningsbeslut på företaget, metoder för deras antagande.

Objektet för arbetet är Joint Stock Company "Vyatka Trading House".

fatta ett ledningsbeslut

1. Managementbeslutsmetoder: teoretisk aspekt

1.1 Kärnan i förvaltningsbeslut

Man bör komma ihåg att nästan alla vardagliga beslut vi fattar utan systematiskt tänkande, andra beslut, såsom vart vi ska gå för att bo efter examen, eller vilken livsstil som skulle tillfredsställa oss, efter överväganden som varar i dagar, månader, år. Ibland på grund av medvetslöshet psykologiska faktorer vi fokuserar oproportionerligt på individuella lösningar. Till exempel, vissa människor plågas i veckor över att köpa ett par skor och agerar på impuls för att köpa en bil för 15 000 dollar.

Men i ledningen är beslutsfattande en mer systematisk process än i Integritet. Priset är ofta mycket högre. Individens privata val påverkar främst hans eget liv och de få personer som är förknippade med honom. Chefen väljer handlingssätt inte bara för sig själv, utan också för organisationen och för andra medarbetare. Människor som är på övre våningarna stora organisationer fattar ibland beslut som involverar miljontals dollar. Ännu viktigare är att ledningsbeslut kan påverka många människors öde, åtminstone alla som arbetar med beslutsfattaren, och kanske alla i organisationen. En chef kan bötfälla en anställd för minsta lilla förseelse, bötfälla de som är engagerade i sociala aktiviteter på jobbet. En annan chef kan besluta att det hotar att vara för strikt i dessa frågor moraliska problem vilket resulterar i ökad frånvaro, personalomsättning och eventuellt sämre kundservice, produktivitet och produktkvalitet. Genom att vägra administrativa bestraffningar beslutar chefen att det ska bli mer nytta av ett direkt men bestämt samtal med medarbetaren. Men med tiden kan upprepade fall av försenad till jobbet och minskad aktivitet på grund av våldsamma sociala aktiviteter tvinga chefen att ändå besluta att säga upp medarbetaren. Om en organisation är stor och inflytelserik kan besluten från dess högsta ledare förändra den lokala miljön på ett avgörande sätt. Vissa ledningsbeslut ändrar bokstavligen historiens gång. Viktiga myndighetsbeslut, såsom ansökan atombomb President Truman tillhör denna kategori.

Ansvaret för att fatta viktiga organisatoriska beslut är en tung moralisk börda, som är särskilt uttalad på de högsta ledningsnivåerna. Men ledare av vilken rang som helst handlar med egendom som tillhör andra människor och påverkar genom det deras liv. Om en chef bestämmer sig för att sparka en underordnad, kan den senare drabbas mycket. Om en dålig anställd inte stoppas kan organisationen drabbas, vilket kommer att påverka dess ägare och alla anställda negativt. Därför kan ledaren som regel inte fatta ogenomtänkta beslut. Innan man förstår hur en ledare kan agera mer rationellt och systematiserat är det nödvändigt att bli mer bekant med beslutsfattandets universalitet, dess organiska samband med ledningsprocessen och vissa egenskaper hos organisatoriska beslut.

1.2 Metodik och beslutsmetoder

Styrningens effektivitet beror på den komplexa tillämpningen av många faktorer, och inte minst på förfarandet för att fatta beslut och deras praktiska genomförande. Men för att förvaltningsbeslutet ska bli effektivt och effektivt måste vissa metodiska grunder iakttas.

För att fatta ett ledningsbeslut måste varje chef vara väl bevandrad inte bara i begreppsapparaten utan också skickligt omsättas i praktiken:

· metodik för förvaltningsbeslut;

· metoder för utveckling av förvaltningsbeslut;

organisation av utvecklingen av förvaltningsbeslut;

Utvärdering av kvaliteten på förvaltningsbeslut.

Låt oss försöka kortfattat överväga chefens verktyg och begreppsapparat.

Ledningsbeslutsmetodik är en logisk organisation av aktiviteter för utveckling av ett ledningsbeslut, inklusive formulering av ett ledningsmål, val av metoder för att utveckla lösningar, kriterier för att utvärdera alternativ, upprätta logiska scheman för att utföra operationer.

Metoder för utveckling av ledningsbeslut innefattar metoder och tekniker för att utföra de operationer som är nödvändiga för att ta fram ledningsbeslut. Det handlar bland annat om sätt att analysera, bearbeta information, välja handlingsalternativ m.m.

Organiseringen av utvecklingen av ett ledningsbeslut innebär att effektivisera verksamheten för enskilda avdelningar och enskilda anställda i processen att utveckla en lösning. Organisationen genomförs med hjälp av föreskrifter, standarder, organisationskrav, instruktioner, ansvar.

Teknik för att utveckla ett ledningsbeslut är en variant av sekvensen av operationer för att utveckla en lösning, vald enligt kriterierna för rationaliteten i deras genomförande, användningen av specialutrustning, personalens kvalifikationer och specifika villkor för att utföra arbete.

Kvaliteten på ett förvaltningsbeslut är en uppsättning egenskaper som ett förvaltningsbeslut besitter och som i en eller annan grad möter behoven för en framgångsrik problemlösning. Till exempel aktualitet, inriktning, specificitet.

Målet med att fatta ett ledningsbeslut är ett företags mångfacetterade verksamhet, oavsett dess ägarform. I synnerhet är följande aktiviteter föremål för beslutsfattande:

· teknisk utveckling;

Organisation av huvud- och hjälpproduktion;

· marknadsförings aktiviteter;

ekonomisk och finansiell utveckling;

organisation lön och utmärkelser;

social utveckling;

förvaltning;

redovisningsverksamhet;

· bemanning;

Andra aktiviteter.

Ett beslut är resultatet av ett val mellan en mängd olika alternativ, alternativ och är en vägledning till handling baserat på ett utvecklat projekt eller arbetsplan.

Riktigheten och effektiviteten av det fattade beslutet bestäms till stor del av kvaliteten på ekonomisk, organisatorisk, social och andra typer av information. Konventionellt kan all typ av information som används för att fatta ett beslut delas in i:

för inkommande och utgående;

bearbetade och obearbetade;

· textuell och grafisk;

· konstant och variabel;

normativ, analytisk, statistisk;

· primärt och sekundärt;

direktiv, distribution, rapportering.

Värdet av den information som erhålls beror på uppgiftens noggrannhet, eftersom en korrekt inställd uppgift förutbestämmer behovet av specifik information för att fatta ett beslut.

Beslutsfattande är inneboende i alla typer av verksamhet, och effektiviteten av arbetet för en person, en grupp människor eller hela folket i en viss stat kan bero på det. Ur ekonomisk och förvaltningsmässig synvinkel bör beslutsfattande ses som en faktor för att öka produktionseffektiviteten. Produktionens effektivitet beror naturligtvis i varje enskilt fall på kvaliteten på det beslut som fattas av chefen.

Alla beslut som fattas inom något verksamhetsområde kan klassificeras villkorligt och delas in i beslut: enligt företagets strategi; anlände; försäljning; frågor som påverkar vinstbildningen.

För att uppfylla sina funktionella uppgifter väljer varje chef de mest optimala lösningarna som bidrar till genomförandet av uppgiften.

Beslutsfattande är som regel förknippat med valet av handlingssätt, och om beslutet fattas enkelt, utan en särskild studie av alternativ, så bra beslut svårt att acceptera. Ett bra beslut medför en stor social börda för chefen och beror på chefens psykologiska beredskap, hans erfarenhet och personliga egenskaper.

Beslutsfattande föregås av flera steg:

uppkomsten av problem som måste åtgärdas;

urval av kriterier för beslutet;

utveckling och formulering av alternativ;

val av det optimala alternativet från deras uppsättningar;

Godkännande (antagande) av ett beslut;

organisation av arbetet med implementeringen av lösningen - feedback

Kriterier för att bedöma förmågan hos ledningens organisationsstruktur:

1. Fastställande av graden av förmåga hos den tillämpade organisationsstrukturen för ledningen för att säkerställa mottagandet av avkastningen.

2. Graden av förmågan hos den befintliga ledningsstrukturen att skapa förutsättningar för att öka avkastningen genom verksamheten för vetenskapliga och tekniska framsteg.

3. Graden av förmåga att snabbt svara på förändringar i efterfrågan och agera därefter.

4. Graden av förmågan hos ledningens organisatoriska struktur att säkerställa tillväxten av arbetsproduktiviteten på grund av den detaljerade specialiseringen av socialt arbete och produktion.

5. Grad av systemeffektivitet produktionskontroll med tanke på ledningens organisatoriska struktur.

Målet för uppkomsten av problem kan vara de slutliga indikatorerna för företaget (organisationen). I synnerhet, som ett resultat av företagets aktivitet, började indikatorer för slutresultatet av arbetet att försämras kraftigt (en ökning av produktionskostnaderna, en minskning av tillväxten av arbetsproduktiviteten och dess kvalitet, vinst och lönsamhet); samt konfliktsituationer, hög personalomsättning.

I relation till förvaltning kan alla lösningar klassificeras som:

· organisatorisk;

programmerad;

oprogrammerad;

rationell;

· irrationell;

probabilistisk;

· intuitiv;

Baserat på kompromiss

alternativ.

Från hela klassificeringen kommer vi att försöka överväga endast några lösningar. Det är känt att beslutsfattande alltid är förenat med ett visst moraliskt ansvar, beroende på på vilken nivå beslutet fattas. Ju högre ledningsnivå desto högre moraliskt ansvar för beslutet.

Ett ledningsbeslut fastställer en övergång från vad som finns tillgängligt till vad som måste göras under en viss period. I processen att utarbeta en lösning identifieras problem, mål förtydligas, variantbearbetning av lösningar genomförs, valet av den bästa varianten slutförs och dess godkännande slutförs.

Ledningsbeslut kan vara: individuella, kollegiala, kollektiva, strategiska (perspektiv), taktiska (omedelbara), operativa.

Organisatoriska beslut fattas på alla ledarnivåer och är en av chefens funktioner, de syftar till att uppnå målet eller uppgiften. De kan vara programmerade eller oprogrammerade.

Ett programmerat beslut är resultatet av genomförandet av en viss sekvens av steg eller åtgärder och fattas utifrån ett begränsat antal alternativ.

För att hitta rätt sätt att lösa problemet bör chefen inte söka omedelbar lösning, vilket är praktiskt taget omöjligt, utan bör vidta lämpliga åtgärder för att studera orsakerna till problemet baserat på tillgänglig intern och extern information.

2. Processen att fatta ledningsbeslut

2.1 Tillvägagångssätt för beslutsfattande

Det finns två punkter att tänka på när man överväger beslutsprocesser. Den första är att beslut vanligtvis är relativt lätta att fatta. Allt som en person gör i det här fallet handlar om att välja en handlingslinje. Det är svårt att fatta ett bra beslut. Den andra punkten är att beslutsfattande är en psykologisk process. Vi vet alla av erfarenhet att mänskligt beteende inte alltid är logiskt. Ibland drivs vi av logik, ibland av känslor. Därför är det inte förvånande att de metoder som ledaren använder för att fatta beslut varierar från spontana till mycket logiska. Det rationella förhållningssättet till beslutsfattande beskrivs nedan, men här är det viktigt att komma ihåg att ledaren påverkas av sådana psykologiska faktorer som sociala attityder, ackumulerad erfarenhet och personliga värderingar. Därefter kommer jag att överväga inflytandet av vissa beteendefaktorer på processen att fatta chefsbeslut.

Även om ett visst beslut sällan tillhör någon grupp, kan det hävdas att beslutsprocessen är intuitiv, dömande eller rationell.

Ett rent intuitivt beslut är ett val som endast görs utifrån en känsla av att det är korrekt. Beslutsfattaren väger inte medvetet för- och nackdelar med varje alternativ och behöver inte ens förstå situationen. Det är bara det att en person gör ett val. Managementspecialisten Peter Schoederbeck påpekar att "Medan att lära sig om mängden information om ett problem kan vara till stor hjälp för mellanchefers beslutsfattande, måste representanter för de högsta förvaltningsnivåerna fortfarande förlita sig på intuitiva bedömningar. Dessutom tillåter datorer ledningen att ägna mer uppmärksamhet åt data, men ta inte bort det anrika chefsmässiga intuitiva kunnandet." Chefernas betydande beroende av intuition bekräftades också i hans studier av professor Mintzberg.

Beslut grundade på domar. Sådana beslut verkar ibland intuitiva, eftersom deras logik inte är uppenbar. Ett dömande beslut är ett val baserat på kunskap eller erfarenhet. En person använder kunskap om vad som har hänt i liknande situationer tidigare för att förutsäga resultatet av alternativa val i den aktuella situationen. Förlitar sig på sunt förnuft, väljer han ett alternativ som har varit framgångsrikt tidigare.

Rationell problemlösning. Problemlösning, liksom förvaltning, är en process, eftersom det är en oändlig sekvens av inbördes relaterade steg. Ledaren bryr sig inte så mycket om beslutet som sådant, utan om allt som har att göra med och blir resultatet av det. Att lösa ett problem kräver inte en enda lösning, utan en uppsättning val. Så även om problemlösningsprocessen kan ses som en femstegsprocess (plus implementering och feedback), bestäms det faktiska antalet steg av själva problemet.

1. Diagnos av problemet. Det första steget mot att lösa ett problem är en definition eller diagnos, komplett och korrekt. Det finns två sätt att se på problemet. Enligt den ena anses situationen när de uppsatta målen inte uppnås som ett problem. Med andra ord, du känner till problemet eftersom det som skulle ha hänt händer inte. Genom att göra detta kan avvikelser från normen jämnas ut. Till exempel kan arbetsledaren bestämma att prestandan på hans webbplats är under normal. Det kommer att vara reaktiv kontroll, dess nödvändighet är uppenbar. Men alltför ofta ser ledare som problem bara situationer där något borde ha hänt men inte gjorde det. En potentiell möjlighet kan också ses som ett problem. Till exempel, aktiv sökning sätt att förbättra effektiviteten för alla enheter, även om det går bra, kommer att vara proaktiv ledning. I det här fallet inser du problemet när du inser - något - som kan göras antingen för att förbättra sakers gång eller för att dra nytta av den möjlighet som ger sig. Managementspecialisten Peter Drucker understryker detta genom att påpeka att att lösa problemet bara återställer normen, resultaten "bör vara en konsekvens av utnyttjandet av möjligheter."

2. Formulering av begränsningar och beslutskriterier. När en chef diagnostiserar ett problem för att kunna fatta ett beslut måste han vara medveten om vad som exakt kan göras med det. Många möjliga lösningar organisationens problem kommer inte att vara realistiska, eftersom antingen chefen eller organisationen inte har tillräckligt med resurser för att genomföra de beslut som fattas. Dessutom kan orsaken till problemet vara krafter utanför organisationen, såsom lagar som ledaren inte har makt att ändra på. Restriktioner för korrigerande åtgärder begränsar möjligheten att fatta beslut. Innan han går vidare till nästa steg i processen måste chefen opartiskt fastställa essensen av restriktionerna och först därefter identifiera alternativ. Ännu värre är det om man väljer en orealistisk handling. Naturligtvis kommer detta att förvärra snarare än att lösa det befintliga problemet.

Förutom att identifiera begränsningar måste chefen definiera de standarder som alternativa val ska bedömas efter. Dessa standarder kallas beslutskriterier. De fungerar som rekommendationer för att utvärdera beslut.

3. Definition av alternativ. Nästa steg är formuleringen av en uppsättning alternativa lösningar på problemet. Helst är det önskvärt att identifiera alla möjliga åtgärder som skulle kunna eliminera orsakerna till problemet och därigenom göra det möjligt för organisationen att uppnå sina mål. Men i praktiken har chefen sällan tillräcklig kunskap eller tid för att formulera och utvärdera varje alternativ. Att överväga ett stort antal alternativ, även om de alla är realistiska, leder dessutom ofta till förvirring. Därför begränsar chefen som regel antalet alternativ för seriöst övervägande till endast ett fåtal alternativ som verkar vara de mest önskvärda.

4. Utvärdering av alternativ. Nästa steg är att utvärdera möjliga alternativ. När de identifieras krävs en viss preliminär bedömning. Forskning har dock visat att både kvantiteten och kvaliteten på alternativa idéer ökar när den initiala genereringen av idéer (identifieringen av alternativ) separeras från utvärderingen av den slutliga idén.

Detta innebär att man först efter att ha sammanställt en lista över alla idéer bör gå vidare till utvärderingen av varje alternativ. När man utvärderar beslut bestämmer chefen fördelarna och nackdelarna med var och en av dem, och de möjliga övergripande konsekvenserna. Det är tydligt att alla alternativ är förknippade med vissa negativa aspekter. Därför innebär nästan alla viktiga ledningsbeslut en kompromiss.

För att jämföra beslut är det nödvändigt att ha en standard mot vilken man kan mäta de sannolika resultaten av varje möjliga alternativ. Sådana standarder kallas beslutskriterier. Om en modell inte uppfyller ett eller flera av kriterierna du ställer upp kan den inte längre betraktas som ett realistiskt alternativ.

Men när man köper en bil kan vissa av urvalskriterierna dock ha ett kvantitativt uttryck (dess kostnad). Och användarvänlighet och extern attraktivitet kräver insamling av information av kvalitativ karaktär. För att kunna utvärdera och jämföra underhållsdata bör du granska motsvarande betyg i konsumentsamhällets publikationer. För att göra detsamma med avseende på extern attraktionskraft kan du skapa din egen betygsskala, som lyfter fram klasserna av mycket eller måttligt attraktiva, med genomsnittlig och under genomsnittlig attraktivitet och oattraktiva modeller.

Svårigheter kan uppstå i detta skede, eftersom det är omöjligt att jämföra saker om de inte är av samma typ - det är meningslöst att direkt jämföra äpplen med apelsiner. Alla beslut bör uttryckas i vissa former. Det är önskvärt att detta är den form i vilken målet uttrycks. I näringslivet är vinst ett konstant behov och högsta prioritet, så beslut kan uttryckas i monetära termer och som en uppskattning av deras inverkan på vinsten. I en ideell organisation huvudmål, som regel är att tillhandahålla den bästa servicen till lägsta kostnad. Därför kan monetära termer användas för att jämföra konsekvenserna av beslut i liknande organisationer.

5. Val av alternativ. Om problemet har identifierats korrekt och alternativa lösningar noggrant vägts och utvärderats är det relativt enkelt att göra ett val, det vill säga att fatta ett beslut. Chefen väljer helt enkelt det alternativ som är mest fördelaktigt allmänna konsekvenser. Men om problemet är komplext och många avvägningar måste beaktas, eller om information och analys är subjektiva, kan det hända att inget alternativ är det bästa valet. I detta fall huvudrollen tillhör gott omdöme och erfarenhet.

Även om det är idealiskt för en chef att uppnå en optimal lösning, drömmer chefen som regel inte om en sådan i praktiken. Chefen lutar mot en lösning som han kallar "tillfredsställande" snarare än "maximerande". Vanligtvis hittas inte den optimala lösningen på grund av tidsbrist och oförmåga att ta hänsyn till all tillgänglig information och alternativ. På grund av dessa begränsningar tenderar ledaren att välja ett handlingssätt som uppenbarligen är acceptabelt, men inte nödvändigtvis det bästa möjliga.

Genomförande. Som Harrison betonar, "Det verkliga värdet av beslut blir uppenbart först efter att de har implementerats." Processen att lösa ett problem slutar inte med valet av ett alternativ. Att helt enkelt välja ett handlingssätt är av ringa värde för en organisation. För att lösa ett problem eller för att dra nytta av en tillgänglig möjlighet måste en lösning implementeras. Effektiviteten vid genomförandet av ett beslut kommer att öka om det erkänns av dem som berörs av det. Att känna igen en lösning är sällsynt, men det är automatiskt, även om det uppenbarligen är bra.

Ibland kan ledaren anförtro beslutet till dem som måste verkställa det. Oftare tvingas han att övertyga andra människor i organisationen om riktigheten av hans synvinkel, vilket bevisar att hans val är bra både för organisationen och för alla individuellt. Vissa ledare ser övertalning som ett slöseri med tid, men "jag har rätt eller fel, jag är chefen"-metoden fungerar i allmänhet inte i dagens utbildade värld.

Chanserna för ett effektivt genomförande av en lösning ökar kraftigt när de inblandade har bidragit till lösningen och uppriktigt tror på vad de gör. Därför är ett bra sätt att få acceptans för ett beslut att involvera andra människor i processen att fatta det. Det är upp till ledaren att välja vem som ska bestämma. Det finns dock situationer när en ledare tvingas fatta ett beslut utan att rådfråga andra. Medarbetarnas deltagande i beslutsfattandet, som alla andra metoder för ledning, kommer inte att vara effektivt i alla situationer.

Dessutom garanterar inte starkt stöd ensamt ett korrekt genomförande av beslutet. Ett fullständigt genomförande av beslut kräver aktivering av hela förvaltningsprocessen, i synnerhet dess organiserings- och motiverande funktion.

Respons. En annan fas som går in i processen för att fatta ett chefsbeslut och börjar efter att beslutet har trätt i kraft är etableringen respons. Enligt Harrison: "Ett spårnings- och kontrollsystem behövs för att säkerställa att de faktiska resultaten överensstämmer med de som chefen hoppades få. Feedback - dvs. mottagandet av data om vad som hände före och efter implementeringen av lösningen - tillåter chefen att justera det tills organisationen Betydande skada har orsakats Ledningens utvärdering av beslutet görs i första hand genom kontrollfunktionen.

2.2 Analys och förvaltningsbeslut

I en marknadsekonomi är graden av osäkerhet i marknadsenheternas ekonomiska beteende ganska hög. I detta avseende får metoderna för prospektiv analys stor praktisk betydelse när det är nödvändigt att fatta ledningsbeslut, utvärdera möjliga situationer och göra ett val mellan flera alternativa alternativ.

Teoretiskt finns det fyra typer av situationer där det är nödvändigt att analysera och fatta ledningsbeslut, inklusive på företagsnivå: under förhållanden av säkerhet, risk, osäkerhet, konflikt. Låt oss överväga vart och ett av dessa fall.

1. Analys och antagande av ledningsbeslut under förhållanden av säkerhet.

Detta är det enklaste fallet: antalet möjliga situationer (alternativ) och deras resultat är kända. Du måste välja en av alternativ. Graden av komplexitet av urvalsförfarandet i detta fall bestäms endast av antalet alternativa alternativ. Låt oss överväga två möjliga situationer:

a) Det finns två möjliga alternativ: n=2.

I det här fallet måste analytikern välja (eller rekommendera att välja) ett av två möjliga alternativ. Sekvensen av åtgärder här är som följer:

Kriterierna efter vilka valet kommer att göras bestäms;

· metoden för "direkt beräkning" beräknar värdena för kriteriet för de jämförda alternativen;

Det finns olika metoder för att lösa detta problem. Som regel är de indelade i två grupper:

1. Metoder baserade på diskonterade uppskattningar;

2. Metoder baserade på redovisningsuppskattningar.

Den första gruppen av metoder bygger på följande idé. Kontantinkomst som kommer till företaget vid olika tidpunkter bör inte summeras direkt; endast elementen i det reducerade flödet kan summeras. Om vi betecknar F1,F2 ,....,Fn - prognostiserat kassaflöde efter år, då i-te elementet det minskade kassaflödet Рi beräknas med formeln:

Pi = Fi / (1+ r) i

där r är diskonteringsfaktorn.

Syftet med diskonteringsfaktorn är den tidsmässiga ordningen av framtida kassakvitton (inkomster) och föra dem till den aktuella tidpunkten. Den ekonomiska innebörden av denna representation är som följer: betydelsen av det förutsagda värdet av kassakvitton i år (Fi) från positionen för det aktuella ögonblicket kommer att vara mindre än eller lika med Pi . Detta betyder också att för investeraren mängden Pi in det här ögonblicket tid och summan Fi efter i år har samma värde. Med denna formel är det möjligt att till en jämförbar form få en uppskattning av framtida intäkter som förväntas erhållas under ett antal år. I detta fall är diskonteringsfaktorn numeriskt lika med ränta satt av investeraren, dvs. den relativa avkastning som en investerare vill ha eller kan få på det kapital han investerar.

Så sekvensen av analytikerns åtgärder är som följer (beräkningar utförs för varje alternativ):

· beloppet för den erforderliga investeringen beräknas (expertbedömning), IC;

· beräknad vinst (inkomster) per år Fi;

· värdet av diskonteringsfaktorn, r, sätts;

· elementen i det reducerade flödet, Pi bestäms;

Nettoeffekten (NPV) beräknas med formeln:

· NPV-värden jämförs;

preferens ges till det alternativ som har den högsta NPV ( negativ betydelse NPV indikerar den ekonomiska olämpligheten av detta alternativ).

Den andra gruppen av metoder fortsätter att använda prediktiva värden av F i beräkningar. En av de enklaste metoderna i denna grupp är beräkningen av återbetalningstiden för en investering. Handlingssekvensen för analytikern i detta fall är följande:

· värdet av nödvändiga investeringar, IC , beräknas;

· Beräknad vinst (inkomster) per år, Fi ;

Varianten väljs, den ackumulerade vinsten som på ett mindre antal år kommer att betala av gjorda investeringar.

b) Antalet alternativ är fler än två n > 2

Den procedurmässiga sidan av analysen blir mycket mer komplicerad på grund av mångfalden av alternativ; tekniken för "direkträkning" är praktiskt taget inte tillämplig i detta fall. Den mest bekväma beräkningsapparaten är optimala programmeringsmetoder (i detta fall betyder denna term "planering". Det finns många av dessa metoder (linjära, olinjära, dynamiska, etc.), men i praktiken i ekonomisk forskning endast linjär programmering har vunnit relativ popularitet. Se särskilt transportproblemet som ett exempel på att välja det bästa alternativet från en uppsättning alternativa. Kärnan i problemet är följande.

Det finns n produktionspunkter för vissa produkter (а1,а2,...,аn) och k punkter för dess konsumtion (b1,b2,....,bk), där ai är volymen av produktionen av i - produktionspunkten, bj är volymförbrukningen för den j -te konsumtionspunkten. Vi betraktar det enklaste, så kallade "slutna problemet", när de totala volymerna av produktion och konsumtion är lika. Låt cij vara kostnaden för att transportera en produktionsenhet. Det krävs att hitta det mest rationella systemet för att knyta leverantörer till konsumenter, vilket minimerar de totala kostnaderna för att transportera produkter. Uppenbarligen kan antalet alternativa alternativ här vara mycket stort, vilket utesluter användningen av "direkträkningsmetoden". Så vi måste lösa följande problem:

E E Cg Xg -> min

E Xg = bj E Xg = bj Xg >= 0

känd olika sätt lösningen på detta problem är fördelningsmetoden för potentialer etc. Som regel används en dator för beräkningar.

När analys utförs under förhållanden av säkerhet kan datorsimuleringsmetoder som involverar flera datorberäkningar framgångsrikt tillämpas. I det här fallet byggs en simuleringsmodell av ett objekt eller en process ( datorprogram) som innehåller b-te nummer faktorer och variabler, vars värden varierar i olika kombinationer. Maskinsimulering är alltså ett experiment, men inte i verkligheten, utan under artificiella förhållanden. Baserat på resultaten av detta experiment väljs ett eller flera alternativ som är grundläggande för att fatta ett slutgiltigt beslut baserat på ytterligare formella och informella kriterier.

Analys och antagande av ledningsbeslut under risk. Denna situation uppstår oftast i praktiken. Här använder de ett probabilistiskt tillvägagångssätt, vilket innebär att förutsäga möjliga utfall och tilldela sannolikheter till dem. När de gör det använder de:

a) kända, typiska situationer (såsom - sannolikheten för att vapnet dyker upp när man kastar ett mynt är 0,5);

b) tidigare sannolikhetsfördelningar (till exempel är sannolikheten för en defekt del känd från urvalsundersökningar eller statistik från tidigare perioder);

c) subjektiva bedömningar gjorda av analytikern ensam eller med inblandning av en expertgrupp.

Handlingssekvensen för analytikern i detta fall är följande:

· möjliga utfall Ak , k = 1 ,2 ,....., n förutsägs;

varje utfall tilldelas en motsvarande sannolikhet pk, dessutom är E rk = 1

ett kriterium väljs (till exempel maximering matematiska förväntningar anlände);

Alternativet som uppfyller det valda kriteriet är valt.

Exempel: det finns två investeringsobjekt med samma prognostiserade antal nödvändiga kapitalinvesteringar. Värdet av den planerade inkomsten i varje enskilt fall är inte säkert och ges i form av en sannolikhetsfördelning:

Då kommer den matematiska inkomstförväntningen för de projekt som övervägs att vara lika med:

Y (Ja) = 0 . 10 * 3000 + ......+ 0 . 10 * 5000 = 4000

Y (db) \u003d 0. 10 * 2000 +.......+ 0 . 10 * 8000 = 4250

Därför är projekt B mer att föredra. Det bör dock noteras att detta projekt också är relativt mer riskabelt, eftersom det har en större variation jämfört med projekt A (variationsintervall för projekt A - 2000, projekt B - 6000) .

I mer svåra situationer den så kallade beslutsträdskonstruktionsmetoden används i analysen. Låt oss titta på logiken i denna metod med hjälp av ett exempel.

Exempel: chefen måste fatta ett beslut om lämpligheten av att köpa en maskin M1 eller maskin M2. M2-maskinen är mer ekonomisk, vilket ger en högre inkomst per produktionsenhet, men den är dyrare och kräver relativt stora omkostnader:

Beslutsprocessen kan genomföras i flera steg:

Steg 1 . Måldefinition.

Som kriterium väljs maximeringen av den matematiska vinstförväntningen.

Steg 2. Ställ in definition möjliga åtgärder för övervägande och analys (kontrollerad av beslutsfattaren)

Chefen kan välja ett av två alternativ:

a1 = (köp av maskin M1)

a2 = (köp av maskin M2)

Steg 3. Utvärdering av möjliga utfall och deras sannolikheter (är slumpmässiga).

Chefen utvärderar möjliga alternativ för årlig efterfrågan på produkter och deras motsvarande sannolikheter enligt följande:

x1 = 1200 enheter med en sannolikhet på 0. 4

x2 = 2000 enheter med en sannolikhet på 0. 6

Steg 4. Uppskattning av den matematiska förväntningen på möjlig inkomst:

E (Ja) = 9000 * 0. 4 + 25 000 * 0 . 6 = 18600

E (db) \u003d 7800 * 0. 4 + 27 000 * 0 . 6 = 19320

Således är alternativet med köp av M2-maskinen mer ekonomiskt genomförbart.

Analys och antagande av ledningsbeslut under förhållanden av osäkerhet. Denna situation har utvecklats i teorin, men formaliserade analysalgoritmer används sällan i praktiken. Den största svårigheten här är att det är omöjligt att uppskatta sannolikheterna för utfall. Huvudkriteriet - vinstmaximering - fungerar inte här, så andra kriterier används:

maximin (maximera minimivinsten)

minimax (minimering av maximala förluster)

Maximaks (maximering av maximal vinst) etc.

Analys och ledningsbeslut i en konflikt. Den mest komplexa och lite utvecklade analysen ur praktisk synvinkel. Liknande situationer övervägs i spelteorin. Naturligtvis, i praktiken, är denna och de tidigare situationerna ganska vanliga. I sådana fall försöker de reducera dem till en av de två första situationerna, eller använda icke-formaliserade metoder för att fatta ett beslut.

Uppskattningar som erhållits som ett resultat av att tillämpa formaliserade metoder är endast grunden för att fatta ett slutgiltigt beslut; i detta fall kan ytterligare kriterier, inklusive sådana av informell karaktär, beaktas.

3. Att fatta ledningsbeslut i JSC "Vyatka Trading House"

3.1 Organisatoriska och administrativa metoder

Tänk först på de organisatoriska och administrativa metoderna (ORM).

ORM delas in i 2 typer: organisatoriskt stabiliserande och metoder för administrativt inflytande.

De första är i sin tur indelade i tre typer:

1. Metoder för organisatorisk reglering. Dessa inkluderar olika dokument som reglerar ett företags arbete, i vårt fall, Vyatka Trading House JSC, det vill säga de fastställer de grundläggande reglerna för systemets funktion: förhållandet mellan de hanterade och de hanterande undersystemen, bestämmer förfarandet för systemets och dess elements funktion, deras underordning, fixar vissa funktioner. Till exempel stadgan för JSC. Bestämmelser om avdelningar tilldelar dem vissa funktioner och säkerställer även att vissa tjänster underställs andra. Jag skulle inkludera i denna grupp Arbetsbeskrivningar, som också fastställer chefers och vanliga artisters underordning, kommunikation och ansvar.

2. Metoder för organisatorisk reglering. Dessa metoder utgör grunden produktionsprocess och ledningsprocesser. Metoder för organisatorisk ransonering är också indelade i mindre grupper.

2.1. Nomenklatur och klassificeringsstandarder. Dessa i JSC "Vyatka Trading House" inkluderar nomenklaturen och klassificeringsreferensboken som används i redovisningen. Dess huvudsakliga syfte är att tilldela varje typ av råmaterial, komponenter i sin egen kod, vilket underlättar deras redovisning. Ett annat exempel är förordningen om obligatoriskt sortiment av livsmedel i butikskedjan Cheapness. Dess uppgift är att etablera obligatorisk lista livsmedelsprodukter som ständigt måste säljas.

2.2. Organisatoriska och tekniska standarder. Som organisatoriska och tekniska standarder kan man peka ut de GOST som används på företaget, certifikat för produktkvalitetsöverensstämmelse med den erforderliga kvalitetsnivån.

2.3. Operativa kalenderstandarder. Av de operativa kalenderstandarderna tillämpas bestämmelsen om dokumentflödesschemat, förfarandet för utfärdande, mottagande och betalning av varor etc.

2.4. Organisatoriska och strukturella standarder: föreskrifter om företagets organisationsstruktur, OSUP, bemanning.

2.5. Administrativt och organisatoriskt. Administrativa och organisatoriska omfattar reglerna för interna arbetsföreskrifter, reglerna för beviljande av ledighet, pension etc.

3. Metoder för metodisk instruktion. Jag kan hänvisa till metoderna för metodisk instruktion bestämmelsen om redovisningsprincip och underhåll bokföring vid JSC, som bestämmer tillvägagångssätt och lista över använda bokföringskonton, förfarandet för bestämning av försäljningsvolym m.m. Detta inkluderar även branschriktlinjer om planering, redovisning och beräkning av kostnaden för produkter i handeln, olika instruktioner om förfarandet för att betala skatt, om kontantlösa betalningar, om förfarandet för att upprätthålla kontanttransaktioner i Ryska federationen etc.

Metoder för administrativt inflytande tillämpas utöver metoderna för organisatoriskt och stabiliserande inflytande. Detta är operativa metoder med kort tidsfördröjning. De verkar i dynamiken i utvecklingen av systemet. Huvuduppgiften för dessa metoder är att föra kontrollobjektet till det optimala driftläget i händelse av avvikelser från det erforderliga tillståndet.

Jag skulle ta med olika order som metoder för administrativt inflytande, till exempel vid anställning och uppsägning i samband med personalminskning i ett aktiebolag (de orsakar vissa rättsliga och juridiska konsekvenser); en order om att flytta försäljningsavdelningen till en ny plats eller en order om att lämna in en lägesrapport senast 1/1/98 är exempel på bindande dokument; förbudsändamål i JSCs är till exempel order om en förteckning över dokument som utgör en företagshemlighet, om förbud mot rökning på platser som inte är avsedda för detta.

3.2 Ekonomiska metoder

Tänk nu på de ekonomiska metoderna för förvaltning. Detta är den andra stora typen av förvaltningsmetoder i vår klassificering. Under de ekonomiska metoderna för förvaltning förstå helheten av sätt att påverka de ekonomiska (materiella) intressena för förvaltningsobjektet (anställd). Dessa metoder i JSC "Vyatka Trading House" har följande funktioner:

1. Materiellt intresse fungerar som en motivationsfaktor.

2. Effektens indirekta karaktär (de verkar genom ett system av begränsningar och incitament).

3. De för in ett element av självreglering i systemet.

5. Gör det möjligt att förutsäga kontrollobjektets potentiella respons på kontrollobjektets kontrollåtgärd.

6. Det är möjligt att kvantitativt mäta resultaten av effekten av denna grupp av metoder.

7. Strategisk karaktär.

Mekanismerna för implementering av ekonomiska metoder kan vara olika. En av effektiva former att utföra denna grupp av livsmetoder kan vara självförsörjande förhållande. Men självförsörjande i JSC "Vyatka Trading House" tillämpas inte. Av de återstående metoderna kan man särskilja ett system med bonusar för arbetsresultat, såväl som betalning av en viss procentandel av mängden varor som säljs för att stimulera handelsmän.

3.3 Sociopsykologiska metoder

Sociopsykologiska metoder utgör den tredje och sista stora gruppen av metoder i vår klassificering. De förstås som en grupp metoder som syftar till en kombination av sociala intressen och psykologiska egenskaper personlighet (anställd). Således påverkar dessa metoder de sociala processer som äger rum i arbetskollektiv och mellanmänskliga relationer och förbindelser.

I JSC "Vyatka Trading House" presenteras dessa metoder inte så ljust. Av de sociala förvaltningsmetoderna beror de flesta av dem på statliga garantier (arbetets varaktighet, fastställande av pensionsåldern). På AO sociala metoder presenteras i följande former:

Socioekonomisk (arbetsransonering, kravet på att följa säkerhetsföreskrifter, fastställande av produktivitetsstandarder, fördelning av människor beroende på arbetsintensiteten, garanti för en minimilön, ökad produktivitet genom införande av ny teknik);

Social (catering för arbetare i restaurangen "Khlynov" (naturligtvis till lämpliga priser), reglering av kvinnors arbete);

Sociopolitisk (jämlikhet för alla, oavsett partimedlemskap, politiska preferenser);

Socio-personligt (identifiera informella ledare i team, identifiera kapabla arbetare som kan ta ledarskapspositioner i framtiden och organisera utvecklingen av deras chefsförmåga);

Sociodemografisk (bildande av teamstrukturen, tillhandahållande av föräldraledighet);

Sociokulturell (organisation av människors rekreation i vilohem, apotek, idrottsanläggningar).

De psykologiska metoder som används i JSC "Vyatka Trading House" inkluderar generaldirektörens tal till ledningspersonalen för att driva dem att uppnå vissa resultat, för att uppmuntra chefen till ett väl utfört jobb (metoder för psykologisk motivation).

Fabriken gäller också psykologiska metoder metoder för humanisering av arbetskraft (luftkonditioneringsapparater, säkra datorskärmar, bekvämlighet på arbetsplatsen). Vid anställning till vissa tjänster kontrolleras även den psykologiska konditionen (professionella urvalsmetoder).

Slutsats

Genom att sammanfatta vårt arbete kan vi dra följande slutsatser:

Ledningens beslutsfattande är en mycket viktig faktor i verksamheten för någon modernt företag. Utan ordentliga ledningsbeslut, effektivt ledarskap ekonomiskt välstånd för företaget är knappast möjligt.

Det finns ett stort antal olika metoder fatta ledningsbeslut. I relation till förvaltning kan alla lösningar klassificeras som:

· organisatorisk;

programmerad;

oprogrammerad;

rationell;

· irrationell;

probabilistisk;

Beslut under förhållanden av osäkerhet;

· intuitiv;

Baserat på kompromiss

alternativ.

Alla dessa metoder återspeglas på ett eller annat sätt i beslutsprocessen i aktiebolag"Vyatka handelshus". JSC "Vyatka Trading House" har sin egen klassificering av beslutsmetoder. De mest utvecklade beslutsmetoderna i denna firma är såsom organisatoriska och administrativa metoder, ekonomiska metoder och sociopsykologiska metoder. Användningen av dessa metoder gjorde att företaget kunde arbeta effektivt och göra vinst.

Lista över begagnad litteratur

1. Andrushkiv B.M., Kuzmin O.E. Grunderna i förvaltningen. Lvov: "Svіt", 1995.

2. Vesnin V.R. Fundamentals of Management: Lärobok. - M.: Förlaget "Triada.Ltd", 1996.

3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Ledning: person, strategi, organisation, process: 2:a uppl.: Lärobok. - M.: Firm "Gardarika", 1996.

4. Gerchikova I.N. Förvaltning. Moskva, "Banker och pråmar", UNITI Publishing Association, 1995.

5. Golubkov E.P. Vilket beslut att fatta? Moskva "Economy", 1990.

6. Grove S. Andrew Mycket effektiv förvaltning. Moskva, 1996.

7. Kokhno P.A. etc. Ledning. M.: Finans och statistik, 1993.

8. Lebedev O.T. Grunderna i förvaltningen. St. Petersburgs förlag "MiM", 1997.

9. Lyubimova N.G. Ledning är vägen till framgång. Moskva, 1992.

10. Makarov S.F. Chef på jobbet. Moskva, 1989.

11. Ledning av organisationen. / Redigerad av Z.P. Rumyantseva. Moskva, 1996.

12. Reylyan Ya.R. Analytiskt ramverk fatta ledningsbeslut. M.: 1991.

13. Romasjtjenko V.N. Beslutsfattande: situationer och råd. Kiev: Ukrainas Politizdat, 1990.

14. Satskov N.Ya. Metoder och tekniker för verksamhet för chefer och affärsmän. St Petersburg, 1993.

15. Utkin E.A. Företagsledning. - M.: Akalis, 1996.

16. Fatkhutdinov R.A. Utveckling av en managementlösning. Moskva: "Intel-sintez", 1997.

17. Fatkhutdinov R.A. Strategisk ledning: Handledning. - M.: "Intel-Synthesis", 1997.

18. Tsygichko V.N. Ledaren handlar om beslutsfattande. M.: INFRA-M, 1996.

19. Shegda A.V. Grunderna i förvaltningen. Moskva, 1998.

20. Eddous M., Stensfield R. Decision-making methods / Peru från engelska, ed. I.I. Eliseeva. - M.: Banker och börser, 1994.

Hosted på Allbest.ru

...

Liknande dokument

Kärnan i förvaltningsbeslut. Metodik, analys och tillvägagångssätt för deras antagande. Egenskaper för företaget JSC "Vyatka handelshus". De viktigaste metoderna för att fatta ledningsbeslut: organisatoriska och administrativa, ekonomiska och sociopsykologiska.

terminsuppsats, tillagd 2012-12-20

Kärnan i förvaltningsbeslut. Metodik och metoder för beslutsfattande. Processen att fatta ledningsbeslut. Att fatta ledningsbeslut i JSC "Vyatka handelshus". Organisatoriska, ekonomiska, sociopsykologiska metoder.

terminsuppsats, tillagd 2003-08-23

Essens, typer och principer för att fatta ledningsbeslut, faktorer som påverkar processen för deras antagande. De viktigaste stadierna av rationellt beslutsfattande. Modeller och metoder för att fatta ledningsbeslut, funktioner för deras användning i inhemsk förvaltning.

terminsuppsats, tillagd 2009-03-25

examensarbete, tillagd 2016-06-01

De viktigaste metoderna för att fatta ledningsbeslut. Kollektiva metoder för diskussion och beslutsfattande. Heuristiska och kvantitativa metoder för beslutsfattande. Analys som komponent beslutsprocess. Metoder för analys av förvaltningsbeslut.

terminsuppsats, tillagd 2010-06-23

Kärnan i förvaltningsbeslut, deras klassificering och typologi. Beslutsprocess, principer och stadier. Analys av processen att fatta ledningsbeslut i LLC " Vitvaror". Sätt att förbättra effektiviteten i beslutsfattandet i verksamheten i företaget.

terminsuppsats, tillagd 2015-01-26

Processen att fatta ledningsbeslut. Principer och stadier i processen för att fatta ledningsbeslut. Ledarens roll i denna process. Faktorer som påverkar processen att fatta ledningsbeslut. Övervakning av genomförandet av förvaltningsbeslut.

abstrakt, tillagt 2003-12-10

Konceptet och kärnan i förvaltningsbeslut, de viktigaste kraven för dem. Egenskaper för ledningsbeslut, metoder för deras antagande. Egenskaper för metoderna för grupparbete och individuellt arbete. Beslutsmekanism i förvaltningen: egenskaper hos nyckelstadier.

test, tillagt 2014-10-11

Klassificering av ledningsbeslut och kärnan i ett systematiskt tillvägagångssätt. Jämförande egenskaper metoder för att fatta ledningsbeslut. SWOT-analys och bedömning av ledningsbeslutssystemet på företaget, reserver för att förbättra dess effektivitet.

avhandling, tillagd 2012-05-15

Kärnan och funktionerna i ledningsbeslut, deras klassificering och utvecklingsstadier. Managementbeslutsmetoder baserade på matematisk modellering och kreativt tänkande. Funktioner av "brainstorming", dess fördelar och nackdelar.

En av prestationsindikatorerna för en chef är hans förmåga att ta rätta beslut. Under utförandet av de fyra ledningsfunktionerna (organisation, motivation och kontroll) hanterar chefer en konstant ström av beslut för var och en av dem. Utveckling och beslutsfattande är en kreativ process i ledarnas verksamhet.

Beslutsfattande karaktäriseras som:

medveten och målmedveten, utförd av en person;
beteende baserat på fakta och värdeorientering;
processen för interaktion mellan medlemmar i organisationen;
val av alternativ inom ramen för det sociala och politiska tillståndet i den organisatoriska miljön;
del av den övergripande förvaltningsprocessen;
en permanent del av en chefs dagliga arbete;
start av alla andra styrfunktioner.

Ett ledningsbeslut bör förstås som en kreativ, frivillig handling av ämnet ledning baserat på kunskap om lagarna för hur ledningssystemet fungerar och analys av information om dess tillstånd vid en viss tidpunkt, bestående i att välja mål, program och metoder för teamets aktiviteter för att lösa problemet.

Principer för att fatta ledningsbeslut

Det finns 10 principer som bör vägleda alla beslutsfattande:

Innan du går in på detaljer, försök att föreställa dig problemet i sin helhet.
Ta inte ett beslut förrän du har övervägt alla dina alternativ.
Tvivel.
Försök att se på problemet ur olika synvinklar.
Leta efter eller en analogi som hjälper dig att bättre förstå kärnan i problemet som ska lösas.
Ställ så många frågor som möjligt.
Var inte nöjd med den första lösningen du tänker på.
Lyssna på andras åsikter innan du fattar ett slutgiltigt beslut.
Försumma inte dina känslor.
Kom ihåg att varje person ser på nya problem från sin egen synvinkel.

Krav på ledningsbeslut

Varje ledningsbeslut som fattas i ledningssystemet i enlighet med dess syfte måste uppfylla följande krav:

ha ett tydligt mål (annars är det omöjligt att fatta sunda rationella beslut);
vara motiverad, dvs. innehålla ett kvantitativt, beräknat underlag som förklarar motivet för att välja just denna lösning bland ett antal andra möjliga;
ha en adressat och tidsfrister, d.v.s. ha fokus på specifika verkställare och specifika datum för verkställande av beslut;
vara konsekvent, dvs. heltäckande samordnad med både interna och yttre omständigheter, såväl som tidigare och kommande beslut;
vara berättigad, d.v.s. förlita sig på kraven i rättsakter, normativa dokument, instruktioner och order från chefer, samt ta hänsyn till ledningens och underordnades skyldigheter och rättigheter;
vara effektiv, dvs. bästa möjliga i förhållande till det förväntade resultatet av kostnaderna;
vara specifik, dvs. svara på frågor om hur, när och var man ska agera;
vara aktuell, dvs. vidtas när genomförandet av detta beslut fortfarande kan leda till målet;
ha tillräcklig fullständighet, korthet, tydlighet, vara begriplig för artister utan några ytterligare förtydliganden och förklaringar.

Tillvägagångssätt för ledningsbeslutsfattande

Chefen ska i sitt arbete skilja på typer av beslut och organisationen som helhet ska ha ett visst förhållningssätt till beslutsfattande. I detta avseende, fördela

Centraliserat tillvägagångssätt (rekommenderar att fatta så många beslut som möjligt på högsta ledningens nivå) och decentraliserat tillvägagångssätt (uppmuntrar chefer att överföra beslutsfattande ansvar till den lägsta ledningsnivån)

Team approach (chef och en eller flera anställda som arbetar tillsammans i samma fråga) och individuellt förhållningssätt(endast beslutsfattande av chefen)

Metoden med ”deltagandesystemet” (chefen intervjuar personer som kommer att vara involverade i beslutsfattandet, men förbehåller sig rätten att ha sista ordet) och ”icke-deltagandesystemet”-metoden (cheferna ger inte möjlighet att delta utifrån i beslutet -skapande system och föredrar att samla in information, utvärdera alternativ och fatta beslut utan att involvera utomstående)

Demokratiskt förhållningssätt (beslut fattas till förmån för majoriteten) och deliberativt förhållningssätt (många människor är involverade i beslutsfattande och en kompromiss eftersträvas mellan alla åsikter)

Stadier för att fatta ett ledningsbeslut

Klargörande av problemet (insamling av information, klargörande av relevans, bestämning av villkoren under vilka detta problem kommer att lösas).
Att upprätta en lösningsplan (utveckling av alternativa lösningar, jämförelse av lösningsalternativ med tillgängliga resurser, utvärdering av alternativa lösningar för sociala konsekvenser, utvärdering av alternativa lösningar för kostnadseffektivitet, upprätta lösningsprogram, ta fram och upprätta en detaljerad lösningsplan) .
Genomförande av beslutet (att föra beslut till specifika verkställare, utveckling av incitament och straff, kontroll över genomförandet av beslut).

Utvecklings- och beslutsprocess

Processen att ta fram en lösning är en viktig faktor för att säkerställa dess kvalitet, vilket till stor del avgör kostnaden för tid och pengar. Den person som leder utvecklingen av lösningen måste: definiera problemet och uppgifterna i dess lösning, målen för lösningen och sätt att uppnå det, fördelningen av arbetet för att förbereda lösningen, bestämma de personer som är ansvariga för deras implementering.

Lösningsutvecklingsprocessen under traditionell förvaltning inkluderar följande steg:

Upptäckt och formulering av problemet. Källan till varje lösning är en problemsituation som måste lösas.
Samling och information om problemet som ska lösas.
Utveckling av ett kriterium för att utvärdera effektiviteten av en lösning Den optimala lösningen är ett alternativ som gör att du effektivt kan lösa problemet i enlighet med det utvecklade kriteriet. Det kan finnas många ineffektiva och rationella lösningar, men bara en optimal lösning.
Utveckling av alternativa lösningar, analys av möjliga lösningar. Analysen bör utföras på en uppsättning effektparametrar som motsvarar varje alternativ, och reglerna för att analysera möjliga lösningar är förutbestämda av ett givet kriterium för att utvärdera effektiviteten. Alla beslut kan utvärderas med hjälp av minst tre effektparametrar: måleffekt (vinst, arbetsproduktivitet, etc.); kostnaden för att uppnå denna effekt (tid, andra resurser); säkerhet.
- hur realistiskt är alternativet sett till uppsatta mål och resurser;
- vad är risken för ytterligare problem;
- vilken effekt alternativet kommer att medföra inom andra delar av organisationen, d.v.s. få synpunkter från underordnade.

När man väljer ett alternativ måste chefen förstå:

Implementering av den optimala lösningen. Implementeringen av lösningen kan innebära följande två steg:
- föra beslutet till artisterna;
- organisation av genomförandet av beslutet.
- Om beslutet inte var tydligt formulerat av chefen;
- Om beslutet var klart och tydligt formulerat, men utföraren inte förstod det väl;
- Beslutet är tydligt formulerat, och utföraren förstod det väl, men han hade inte de nödvändiga förutsättningarna och medlen för dess genomförande;
- Beslutet var korrekt formulerat, utföraren lärde sig det och hade alla nödvändiga medel för att genomföra det, men han hade inte en intern överenskommelse med den lösning som föreslagits av chefen. Entreprenören i detta fall kan ha sin egen, mer effektiva, men enligt hans åsikt, lösning på detta problem.

Att föra beslut till utförarna börjar vanligtvis med att lösningen delas upp i grupp- och individuella uppgifter samt val av utförare. Som ett resultat får varje anställd en egen specifik uppgift, som är direkt beroende av hans officiella uppgifter och en rad andra objektiva och subjektiva faktorer. Man tror att förmågan att överföra uppgifter till utförare är huvudkällan till beslutets effektivitet. I detta avseende finns det fyra huvudsakliga skäl till att beslut inte efterlevs:

Kontroll över processen för genomförandet av det fattade beslutet Det tar formen av feedback, genom vilken du kan få information om verkställandet av beslutet, uppnåendet av organisationens mål.
Huvudsyftet med kontrollen är att i rätt tid upptäcka möjliga avvikelser från det givna programmet för implementering av lösningen, såväl som ett snabbt antagande av åtgärder för att eliminera dem. Under kontrollprocessen kan de initiala målen för organisationen modifieras, förfinas och ändras, med hänsyn till den extra information som erhållits om genomförandet av de fattade besluten. De där. kontrollens huvuduppgift är att i tid identifiera och förutsäga de förväntade avvikelserna från det givna programmet för genomförandet av ledningsbeslut.

Med hjälp av kontroll avslöjas inte bara avvikelser från de uppgifter som formulerats i besluten utan även orsakerna till dessa avvikelser fastställs.

FÖRVALTNINGSMETODER FÖR BESLUT

Antalet möjliga konkreta metoder och modeller är nästan lika stort som antalet ledningsproblem för vilka de utvecklats.

SPELTEORI är en metod för att modellera utvärderingen av inverkan av ett beslut under förhållanden av osäkerhet, till exempel på konkurrenter.

KÖTEORIMODELLER eller den optimala tjänstemodellen används för att bestämma det optimala antalet tjänstekanaler i förhållande till efterfrågan på dem.

MODELLER FÖR LAGERHANTERING används för att bestämma tidpunkten för beställningar av resurser och deras kvantiteter, såväl som massan färdiga produkter i lager.

LINJÄR PROGRAMMERINGSMODELL - bestämma det optimala sättet att allokera knappa resurser i närvaro av konkurrerande behov.

Ett beslutsträd är en modell som presenteras i grafisk form. Alla steg som måste beaktas när man utvärderar de olika alternativen är inritade på grafen.

SIMULATION MODELLING - processen att skapa en modell och dess experimentella tillämpning för att bestämma förändringar i en verklig situation.

EKONOMISK ANALYS - metoder för att bedöma kostnader och ekonomiska fördelar, såväl som den relativa lönsamheten för ett företag. Till exempel break-even analys.

Utdelningsmatrisen är en av metoderna för statistisk beslutsteori, en metod som kan hjälpa chefen att välja ett av flera alternativ.

PROGNOS är en teknik som använder både tidigare erfarenheter och nuvarande antaganden om framtiden för att avgöra den.

Delphi-metoden - experter som inte känner varandra får frågor relaterade till att lösa problemet, åsikten från en minoritet av experter förs till majoritetens åsikt. Majoriteten måste antingen instämma i detta beslut eller motbevisa det. Om majoriteten inte håller med, skickas deras argument vidare till minoriteten och analyseras där. Denna process upprepas tills alla experter kommer till samma åsikt, eller går till det faktum att grupper sticker ut som inte ändrar sig. Denna metod används för att uppnå effektivitet.

Alla metoder för att fatta chefsbeslut kan kombineras i tre grupper (Fig. 8.2).

Figur 8.2. Klassificering av förvaltningsbeslutsmetoder

1. Informella (heuristiska) beslutsmetoder. Ledningspraxis visar att en viss del av chefer använder sig av informella metoder, som baseras på den analytiska förmågan hos dem som fattar chefsbeslut när de fattar och genomför beslut. Detta är en uppsättning logiska tekniker och metoder för att välja de bästa besluten av chefen genom en teoretisk jämförelse av alternativ, med hänsyn till den ackumulerade erfarenheten. För det mesta bygger informella metoder på chefens intuition. Deras fördel är att de accepteras omgående, nackdelen är att informella metoder inte garanterar att man inte väljer felaktiga (ineffektiva) beslut, eftersom intuitionen ibland kan svika en chef.

2. Kollektiva metoder för diskussion och beslutsfattande. Huvudpunkten i processen för kollektivt arbete med genomförandet av ledningsbeslut är fastställandet av kretsen av personer som deltar i detta förfarande. Oftast är detta ett tillfälligt team, som i regel inkluderar både ledare och artister. Huvudkriterierna för bildandet av en sådan grupp är kompetens, förmåga att lösa kreativa problem, konstruktivt tänkande och kommunikationsförmåga. Kollektiva former av grupparbete kan vara olika: ett möte, ett möte, arbete i en kommission osv. Den vanligaste metoden för kollektiv förberedelse av chefsbeslut är "brainstorming" eller "brainstorming" (gemensam generering av nya idéer och efterföljande beslutsfattande).

Om ett komplext problem ska lösas samlas en grupp människor som erbjuder sina egna lösningar på ett visst problem. Huvudvillkoret för "brainstorming" är att skapa en miljö som är så gynnsam som möjligt för den fria idégenereringen. För att uppnå detta är det förbjudet att motbevisa eller kritisera idén, hur fantastisk den än kan vara vid första anblicken. Alla idéer registreras och analyseras sedan av specialister (Fig. 8.3).

Figur 8.3. Grundläggande struktur för brainstorming-metoden

Delphi metod fick sitt namn från den grekiska staden Delfi, känd för de vise som bodde där - förutsägare för framtiden. Delphi-metoden är en enkätprocedur i flera rundor. Efter varje omgång slutförs undersökningsdatan och resultaten rapporteras till experterna med angivande av var bedömningarna ligger. Den första omgången av undersökningen genomförs utan argumentation, i den andra - ett annat svar är föremål för argumentation, eller så kan experten ändra bedömningen. Efter att bedömningarna stabiliserats avslutas undersökningen och det beslut som de sakkunniga föreslår eller det korrigerade beslutet antas.

Japanskt, så kallat ringbeslutssystem - "kingisho" , vars kärna är att ett utkast till innovation förbereds för övervägande. Den läggs fram för diskussion till personer enligt den lista som chefen sammanställt. Alla bör överväga den föreslagna lösningen och ge sina synpunkter skriftligen. Detta följs av ett möte. Som regel bjuds de specialister in vars åsikt inte är helt klar för chefen. Experter väljer sin lösning enligt individuella preferenser. Och om de inte matchar, uppstår en preferensvektor, som bestäms med hjälp av en av följande principer:

b) principen om en diktator - åsikten från en person i gruppen tas som grund. Denna princip är typisk för militära organisationer, såväl som för beslutsfattande i nödsituationer;

c) Cournot-principen - används när det inte finns några koalitioner, d.v.s. föreslås ett antal lösningar lika med antalet experter. I detta fall är det nödvändigt att hitta en lösning som uppfyller kravet på individuell rationalitet utan att inkräkta på varje individs intressen;

d) Pareto-principen - används när man fattar beslut när alla experter bildar en enda helhet, en koalition. I det här fallet kommer den optimala lösningen att vara en som är olönsam att ändra alla medlemmar i gruppen på en gång, eftersom den förenar dem för att uppnå ett gemensamt mål;

e) Edgeworth-principen - används om gruppen består av flera koalitioner, som var och en är olönsam att avbryta sitt beslut. Genom att känna till koalitionernas preferenser är det möjligt att fatta det optimala beslutet utan att skada varandra.

3. Kvantitativa metoder för beslutsfattande . De bygger på ett vetenskapligt och praktiskt förhållningssätt, vilket innebär val av optimala lösningar genom att bearbeta (med hjälp av datorer och EMM) stora mängder information.

Beroende på vilken typ av matematiska funktioner som ligger bakom modellerna finns det:

a) linjär modellering - linjära beroenden används;

b) dynamisk programmering - låter dig ange ytterligare variabler i processen att lösa problem;

c) probabilistiska och statistiska modeller - implementeras i metoderna för köteorin;

d) Spelteori - modellering av sådana situationer, där beslutsfattandet bör ta hänsyn till att olika enheters intressen inte sammanfaller;

e) simuleringsmodeller - låter dig experimentellt verifiera implementeringen av lösningar, ändra de initiala förutsättningarna, förtydliga kraven för dem.