Hantera grupper i en organisation. Ledning av en koncern. Metoder för att hantera informella grupper

10.03.2020

Quote Delegation är en av de mest betydelsefulla och samtidigt komplexa chefskompetenserna. Detta är ett helt system av åtgärder. När allt kommer omkring, för att effektivt delegera, måste du kunna fatta beslut, tydligt formulera en uppgift, komma i känslomässig kontakt med en underordnad, motivera honom och kontrollera hur uppgiften fortskrider. Maria Urban Vad boken handlar om Management kallas ibland konsten att göra arbete med någon annans händer. Till stor del stämmer detta, eftersom delegering av befogenheter - fördelningen av uppgifter mellan avdelningar och avdelningsanställda - är ett av ledningens centrala begrepp. Men i praktiken orsakar överföringen av även en liten del av ledarens uppgifter och funktioner till underordnade ofta svårigheter. Chefer är rädda för att tappa makten och anställda vill inte ta ansvar. Hur kan man delegera befogenheter utan rädsla för ärendets framgång och utan att orsaka motstånd från anställda? I den här boken hittar läsaren svar på dessa och andra frågor. Hur...

Du håller i dina händer boken "Löner i moderna förhållanden", som kommer ut i sin trettonde upplaga, som visar det fortsatta intresset för lönefrågor. I den här boken finner du omfattande information om lönernas organisation, beräkningen av inkomster för olika betalningsformer, reglerna för fastställande av tillägg och traktamenten etc. Frågorna om beskattning av individer och periodisering av anställdas löner behandlas i detalj. . Alla exempel relaterade till löner, avdrag därifrån, traktamenten, tillägg, ersättningar etc. presenteras med länkar till ett dokument som innehåller ovanstående normer. För att utföra uppgifterna att redovisa arbete och löner behöver en företagsrevisor känna till bestämmelserna i arbetslagstiftningen om anställning, utförande av arbets- eller civilrättsliga kontrakt med anställda, förfarandet för att sammanställa och använda dokument för att registrera personal - detta är ämnet av boken i avsnittet "Registrering av arbetskraft ...

Lön är ett av de viktigaste redovisningsområdena i alla organisationer. Handboken ägnar stor uppmärksamhet åt frågorna om rättslig reglering av villkoren och förfarandet för ersättning till anställda och finansiella och ekonomiska mekanismer för beräkning av löner och andra sociala förmåner och arbetsförmåner. Förfarandet för registrering av arbetsrelationer och reglering av system och ersättningsformer offentliggörs. Grunderna och förfarandet för avdrag från lön och beskattning samt uppgörelser med anställda vid överlåtelse, uppsägning m.m. Handboken besvarar praktiska frågor som rör reglering av arbetsförhållanden, beräkning och utbetalning av löner och tillhandahållande av arbetsförmåner.

Ett av de viktigaste redovisningsområdena i varje organisation är löner, eftersom det till stor del bestämmer produktionskostnaden. Boken som erbjuds läsaren berättar om systemen och metoderna för ersättning, om förfarandet för att fylla i dokument, samt om betalningar som utgör lönerna. Adressat till revisorer, revisorer, organisationschefer, studenter vid ekonomiska universitet och högskolor.

Boken kommer att hjälpa revisorer att förstå alla komplexiteten i den nuvarande redovisningen och skatteredovisningen av löner, såväl som nyanserna i dess rättsliga reglering. Publikationen behandlar frågor om registrering av arbetsförhållanden, organisation av ersättningar, löner och registrering av dess betalning. Särskild uppmärksamhet ägnas avdrag från lönen (skatter, exekutionstitel, för äktenskap etc.). Ett separat kapitel i boken ägnas åt statliga socialförsäkringsförmåner och det nya förfarandet för deras beräkning och utbetalning.

Frågorna om att organisera löner är relevanta för alla arbetsgivare och för varje anställd. Den nuvarande lagstiftningen föreskriver behovet av att beräkna lönen för det utförda arbetet och de arbetade timmarna, att behålla medellönen för den anställde och att tilldela denne förmåner i vissa fall när den anställde faktiskt inte arbetade. Dessutom beror förfarandet för dess beskattning på typ, storlek och andra betalningsvillkor. Fel i beräkningar, vid beräkning av skatter, i registrering och utbetalning av löner leder både till tvister med de anställda själva och till anspråk och sanktioner från arbetsinspektioner, skattemyndigheter, Ryska federationens pensionsfond och FSS. Ryska Federationen. Boken diskuterar de huvudsakliga tillvägagångssätten för bildandet av ett ersättningssystem i en organisation och praktiska exempel på att beräkna olika betalningar till anställdas fördel. Författaren begränsar sig inte till att beskriva en traditionellt etablerad eller föreslagen av officiella organ tillvägagångssätt för att lösa tvistefrågor, utan citerar ...

För första gången i den ekonomiska litteraturen görs en analys av dynamiken i olika löneformer för 1991-2001. Denna analys utförs i samband med studiet av dynamiken hos andra indikatorer. En omfattande analys av lönernas kronologi, dynamik och problem utförs i årliga och månatliga termer, såväl som i den sektoriella aspekten. Mycket uppmärksamhet ägnas åt analysen av dynamiken hos relativa indikatorer, problemen med lönedifferentiering. Löneproblemen i den offentliga sektorn beaktas. För teoretiska ekonomer, lärare, studenter och doktorander; kan användas i kurser i makroekonomi, arbetsekonomi, teori om transformationsprocesser, nationalekonomi, offentlig sektors ekonomi, etc.

Läroboken behandlar sådana frågor som: befolkningens nivå och livskvalitet, metoder för deras mätning; kärna, innehåll, genomförande av socialpolitik, pensionsförsörjning, generering av inkomster från olika verksamheter och statlig politik på detta område, modellering av moderna system för arbetsersättning; drag av inkomst- och lönepolitiken i främmande länder etc. Boken försöker helt och fullt täcka de stora problemen med levnadsstandarden. Läroboken är avsedd för studenter och lärare i ekonomiska specialiteter vid universitet, studenter vid handels- och managementskolor och forskare. Det är också av intresse för ett brett spektrum av ekonomer, ekonomiska chefer, anställda i statliga och lokala myndigheter, fackföreningar, arbetsförmedlingar, företag och organisationer.

Den praktiska handboken är ett verk som effektivt kombinerar frågorna om rättslig reglering av villkoren och förfarandet för ersättning till anställda och finansiella och ekonomiska mekanismer för att beräkna löner och andra sociala förmåner och arbetsförmåner. Handboken avslöjar förfarandet för att formalisera arbetsrelationer och reglera ersättningsfrågor, systemet och ersättningsformerna, grunderna och förfarandet för löneavdrag, förfarandet för lönebeskattning och sammanställning av bokslut, förfarandet för uppgörelser med anställda vid övergång och uppsägning. , etc. Dessutom avslöjar handboken de mest relevanta typerna av kränkningar av arbetsgivaren av arbetstagares arbetsrättigheter, inklusive löner, och tillhandahåller mekanismer för att skydda de kränkta rättigheterna av den anställde med tillämpning av ansvarsåtgärder gentemot arbetsgivaren enligt lag . För att förbättra effektiviteten i assimileringen av materialet som presenteras i boken, tillhandahålls länkar till den juridiska ...

Monografin fortsätter en serie av tidigare publikationer från HSE Centre for Labor Studies (CETI) ägnade åt "den ryska modellen för arbetsmarknaden" och erbjuder en omfattande analys av lönebildningen i det postsovjetiska Ryssland. Boken undersöker dynamiken i arbetskostnaden och identifierar egenskaperna hos de institutionella mekanismerna för lönebildning i den ryska ekonomin. Olika aspekter av lönedifferentiering analyseras specifikt och i detalj: mellan män och kvinnor; anställda inom den offentliga och kommersiella sektorn; innehavare av olika utbildningar; invånare i olika regioner; yrken; anställda med olika anställningsavtal. Differentiering analyseras med moderna ekonometriska metoder och med hjälp av stora arrayer av mikrodata. För ekonomer och sociologer, specialister inom området arbetsrelationer och socialpolitik. Monografin kan användas som ett läromedel vid undervisning i sådana...

Grupp - en relativt isolerad sammanslutning av ett litet antal personer (vanligtvis högst tio) som är i ganska stabilt samspel och genomför gemensamma handlingar under en tillräckligt lång tid. Gruppmedlemmarnas interaktion bygger på ett visst gemensamt intresse och kan vara förknippat med uppnåendet av det så kallade gruppmålet. Samtidigt har gruppen en viss grupppotential eller gruppförmågor som gör att den kan interagera med omgivningen och anpassa sig till förändringar som sker i omgivningen.

Karakteristiska egenskaper grupperna är följande.

· För det första identifierar medlemmarna i gruppen sig själva och sina handlingar med gruppen som helhet, och agerar därmed som på uppdrag av gruppen i externa interaktioner. En person talar inte om sig själv, utan om gruppen som helhet, med hjälp av pronomen vi, vår, vår, oss, etc.
· För det andra har interaktionen mellan medlemmarna i gruppen karaktären av direkta kontakter, personliga samtal, observation av varandras beteende osv. I en grupp kommunicerar människor direkt med varandra, vilket ger formella interaktioner en "mänsklig" form.
· För det tredje, i en grupp, tillsammans med den formella rollfördelningen, om någon, finns det nödvändigtvis en informell rollfördelning, vanligtvis erkänd av gruppen.

Existerar två typer av grupper: formella och informell. Båda dessa typer av grupper är viktiga för organisationen och har stor inverkan på medlemmarna i organisationen.

Formella grupper brukar framstå som strukturella enheter i en organisation. De har en formellt utsedd ledare, en formellt definierad struktur av roller, befattningar och befattningar inom gruppen samt formellt tilldelade funktioner och uppgifter.

informella grupper skapas inte av verkställande order och formella regler, utan av medlemmar i organisationen i enlighet med deras ömsesidiga sympatier, gemensamma intressen, samma hobbyer, vanor etc. Dessa grupper finns i alla organisationer, även om de inte är representerade i diagrammen som speglar organisationens struktur, dess struktur. Informella grupper har oftast sina egna oskrivna regler och beteendenormer, folk vet väl vem som är i deras informella grupp och inte. Koncernledning och dynamik . En chef måste veta en hel del om de människor han arbetar med för att försöka hantera dem framgångsrikt. Men problemet med att leda en person i en organisation är inte begränsat till interaktionen mellan en anställd och en chef. I vilken organisation som helst arbetar en person omgiven av kollegor, arbetskamrater. Han är medlem i formella och informella grupper, vilket har ett exceptionellt stort inflytande på honom: antingen hjälpa till att mer fullständigt avslöja hans potential, eller undertrycka förmågan och viljan att arbeta produktivt, med fullt engagemang. Chefens beteende måste vara anpassat till situationen. Det är nödvändigt att inte bara ändra ledningsstilen utan också att skapa lämpliga situationsförhållanden (forma situationen genom val av personal, ändra organisationsstrukturer och arbetsorganisation). En av de viktigaste uppgifterna för en chef är att lära sig att skapa en bra image. En positiv image bidrar alltid till chefens karriäravancemang.

gruppdynamik - detta är processen för interaktion mellan gruppmedlemmar på grundval av ömsesidigt beroende och ömsesidigt inflytande för att tillfredsställa både personliga och gruppintressen och behov.

Processen för gruppbildning studerades av B. Takmen och D. Jensen. De identifierade följande steg för att skapa en grupp:

1) bildande - det skede där direktivet eller frivilligt urval av lagmedlemmar sker i enlighet med deras funktionella och tekniska erfarenhet eller andra färdigheter;
2) stadiet av förvirring kännetecknas av uppkomsten av konflikter inom gruppen, när målet förverkligas uttrycker medlemmarna i gruppen olika intressen som de inte uttryckte vid bildandet. Medlemmar i gruppen är medvetna om att var och en av individerna har specifika intressen, olika prioriteringar och styrs av olika motiv .
3) ransonering handlar om anpassning av gruppmedlemmar till sina kollegors personligheter. I detta skede utvecklas allmänt accepterade normer för förväntat beteende när det gäller tillvägagångssätt för att utföra uppgifter, interaktioner och attityder till olikheter.
4) utförandet av arbetet utförs i enlighet med de krav och standarder som ställs för det;
5) upplösa gruppen.

INTRODUKTION

TEORETISK OCH METODOLOGISK GRUND FÖR GRUPPDYNAMIK I ORGANISATION

2 Gruppdynamik i informella grupper

KONCERNLEDNING I ORGANISATION

1 Ledarskapsstilar

2 Ledarskap i en grupp

SLUTSATS

BIBLIOGRAFI

gruppledarledarkonformism

INTRODUKTION

Organisation är en social kategori och samtidigt ett medel för att nå mål. Det är en plats där människor bygger relationer och interagerar. Därför finns det i varje formell organisation en komplex sammanvävning av informella grupper och organisationer som har bildats utan inblandning av ledningen. Dessa informella föreningar har ofta en stark inverkan på prestation och organisatorisk effektivitet.

Även om informella organisationer inte skapas av ledningens vilja, är de en faktor som varje ledare måste räkna med, eftersom sådana organisationer och andra grupper kan ha ett starkt inflytande på individers beteende och på anställdas arbetsbeteende. Dessutom, oavsett hur väl ledaren utför sina funktioner, är det omöjligt att avgöra vilka handlingar och attityder som kommer att krävas för att uppnå målen i en organisation framåt. Chef och underordnad måste ofta interagera med personer utanför organisationen och med enheter utanför deras underordning. Människor kommer inte att kunna utföra sina uppgifter framgångsrikt om de inte uppnår den korrekta interaktionen mellan individer och grupper som deras verksamhet är beroende av.

Ledningen av organisationen är tillfredsställd om organisationen fortsätter att existera som en enda organism. Men nästan alltid avviker de verkliga stereotyperna av organisationsmedlemmarnas beteende och attityder något eller mycket långt från den formella planen för organisationens ledning.

De informella grupper som bildas i organisationer är en kraftfull kraft som under vissa förutsättningar faktiskt kan bli dominerande i organisationen och omintetgöra ledningens ansträngningar. Informella grupper kan också ha ett positivt inflytande på verksamheten i en formell organisation.

Ledare måste förena kraven från de informella grupperna i organisationen med kraven från den styrande apparaten över dem. Detta behov uppmuntrar chefen att leta efter icke-standardiserade metoder för att hantera människor eller använda befintliga metoder mer effektivt för att utnyttja de potentiella fördelarna och minska den negativa effekten av informella grupper.

Syftet med arbetet: att beakta grupp- och gruppdynamiken i organisationen.

För att uppnå detta mål löses följande uppgifter i arbetet:

Överväg konceptet och typerna av grupper i organisationen;

Överväg gruppledningsstilar i organisationen;

Tänk på gruppledarskap.

Arbetets relevans ligger i ett djupare övervägande av de teoretiska grunderna för gruppen i organisationen.

1. TEORETISK OCH METODOLOGISK GRUND FÖR GRUPPDYNAMIK I ORGANISATION

1 Konceptet och typerna av grupper i en organisation

En grupp är en socialt stabil sammanslutning av individer som har gemensamma intressen, värderingar och beteendenormer som utvecklas inom en viss organisation. I en grupp påverkas beteendet och (eller) aktiviteterna hos en medlem av beteendet och (eller) aktiviteterna hos andra medlemmar i gruppen. Graden av denna påverkan och dess form avgör begreppet "Gruppdynamik".

Gruppdynamik - en uppsättning intragrupprelationer, sociopsykologiska processer och fenomen som uppstår i grupplivsprocessen. Detta koncept kännetecknar interaktionen mellan gruppmedlemmar, som bygger på ett visst gemensamt intresse och kan vara förknippat med uppnåendet av ett gemensamt mål.

Grupper uppstår i en organisation och fungerar som separata strukturella enheter på grund av att det, som ett resultat av arbetsfördelningen, urskiljs separata specialiserade funktioner som för sin prestation kräver en viss uppsättning personer med vissa kvalifikationer, som har ett visst yrke och redo att utföra visst arbete i systemet med gemensamma aktiviteter.

En annan viktig orsak till bildandet av grupper är en persons naturliga önskan att förena sig med andra människor, att bilda stabila former av interaktion med människor. Gruppen ger en person en känsla av trygghet, från gruppen förväntar han sig stöd, hjälp att lösa sina problem och varningar. I en grupp är det lättare för en person att uppnå ersättning i form av erkännande, beröm eller materiell uppmuntran. Genom att förenas i grupper känner människor sig starkare och mer självsäkra inför svårigheter och hinder.

Dessutom kan tillhörighet till en viss grupp, såsom en yrkesförening, ge en medlem en prestigefylld ställning i samhället, c. grupp, bland vänner och släktingar. Samtidigt kommer även behovet av självkänsla att tillgodoses. Att organisera sig i grupper kan också öka medlemmarnas makt: det som ibland är svårt att uppnå ensam är mycket lättare att uppnå tillsammans. Dessutom ger gruppen en person möjlighet att tillbringa tid i en trevlig miljö för honom, möjlighet att undvika ensamhet.

Modern ledningspraxis bekräftar mer och mer de otvivelaktiga fördelarna med en gruppform av arbetsorganisation framför en individuell. Ömsesidigt stöd baserat på sympati och vänskapliga relationer, vilket bidrar till gruppens sammanhållning, kan generera en synergistisk effekt som avsevärt ökar effektiviteten i arbetet.

Men med en otvivelaktig fördel gentemot andra former av arbetsorganisation kan gruppformen också bära en rad negativa aspekter för organisationen. En av dessa negativa manifestationer är gruppdynamikens processer, som tar form under förutsättning att gruppens ledning på det hela taget är felaktigt inställd och dess funktion i organisationen är felaktigt organiserad. Detta uttrycks i det faktum att:

i gruppen finns en tendens att moralisera processer, åtföljd av en presentation av sig själv och sina handlingar i bästa ljus ur moralisk synvinkel.

För det andra börjar gruppen känna sig osårbar och till och med oövervinnerlig i konfliktkrockar.

en atmosfär av konformism utvecklas i gruppen, önskan att tvinga alla att hålla med om en enda åsikt, ovilja att lyssna och diskutera andra åsikter, etc.

enhällighet utvecklas i gruppen. Folk börjar tänka mer och mer som resten. Och även om de har andra åsikter så uttrycker de sig inte och tror att den allmänna åsikten är sann.

gruppen vägrar att överväga åsikter utifrån om de inte håller med gruppens åsikter.

Formella grupper

Formella grupper är legaliseras grupper brukar identifieras som strukturella enheter inom en organisation. De har en formellt utsedd ledare, en formellt definierad struktur av roller, befattningar och befattningar inom gruppen samt formellt tilldelade funktioner och uppgifter.

I dagligt tal ordet formell har en negativ klang, vilket betyder inte intresserad av resultaten, likgiltig inställning till utförandet av officiella uppgifter. Missbruk av formaliteter leder faktiskt till olika typer av byråkratiska perversioner. Det formella har dock ett antal fördelar:

gör den förvärvade kunskapen och, på grundval av den, avancerad teknik och arbetsmetoder till gemensam egendom;

upprättar enhetliga normer och regler för alla, vilket utesluter godtycke och bidrar till objektifiering av aktiviteter;

tillhandahåller genomskinlighet ställer krav på kontroll och publicitet för interaktion med allmänheten, vilket verkligen är viktigt för demokratiseringen av styrelseskicket.

Således har en formell grupp följande egenskaper:

det är rationellt, d.v.s. den bygger på principen om ändamålsenlighet, medveten rörelse mot ett känt mål;

det är opersonligt, d.v.s. Den är utformad för individer, mellan vilka relationer upprättas enligt ett sammanställt program.

I en formell grupp tillhandahålls endast officiella kopplingar mellan individer, och den är endast föremål för funktionella mål. De formella grupperna är:

En vertikal (linjär) organisation som förenar ett antal organ och avdelningar på ett sådant sätt att var och en av dem är belägen mellan två andra - högre och lägre, och ledarskapet för var och en av organen och avdelningarna är koncentrerad till en person;

Funktionell organisation, i enlighet med vilken ledningen är fördelad på ett antal personer som är specialiserade på att utföra vissa funktioner och arbeten;

Personalorganisation, kännetecknad av närvaron av en stab av rådgivare, experter, assistenter, som inte ingår i det vertikala organisationssystemet.

Formella grupper kan bildas för att utföra en vanlig funktion, såsom redovisning, eller så kan de skapas för att lösa en specifik uppgift, till exempel ett uppdrag att utveckla ett projekt.

informella grupper

Informella grupper uppstår som ett resultat av de formella gruppernas grundläggande ofullständighet, eftersom arbetsbeskrivningar helt enkelt inte kan förutse alla möjliga situationer som kan inträffa, och att formalisera alla subjektiva idéer som normer för att reglera sociala relationer är endast möjligt under totalitära politiska regimer.

Informella grupper skapas inte genom verkställande order och formella beslut, utan av medlemmar i organisationen i enlighet med deras ömsesidiga sympatier, gemensamma intressen, liknande hobbyer, vanor, etc. Dessa grupper finns i alla organisationer, även om de inte är representerade i diagrammen som speglar organisationens struktur, dess struktur.

Informella grupper har oftast sina egna oskrivna regler och beteendenormer, folk vet väl vem som är i deras informella grupp och inte. I informella grupper bildas en viss roll- och positionsfördelning. Vanligtvis har dessa grupper en explicit eller implicit ledare. I många fall kan informella grupper utöva lika eller till och med större inflytande över sina medlemmar än formella strukturer.

Informella kategorier är ett oväntat (spontant) format system av sociala relationer, allmänt erkända mått, handlingar som är produkten av mer eller mindre lång interpersonell kommunikation.

Det är ett icke-formellt företag, där icke-formaliserade statliga angelägenheter har ett mycket funktionellt (produktions)innehåll, och är tillsammans med en formell organisation. Till exempel ett lämpligt system av affärsrelationer som spontant utvecklas mellan anställda, någon form av rationalisering och uppfinning, beslutsfattande, och så vidare.

Det förutsätter ett sociopsykologiskt företag som fungerar som en återkommande typ av mellanmänskliga relationer som bildas på grundval av individers ömsesidiga entusiasm för varandra, oavsett förhållandet till mycket funktionella angelägenheter, det vill säga en specifik, spontant bildad gemenskap av invånare på vår planet, baserat på ett individuellt val av relationer och associationer mellan dem, till exempel vänskapliga affärer, amatörkategorier, fall av patos, ledarskap, sympati, etc.

Bilden av den informella kategorin är mycket varierande och föränderlig när det gäller trenden av intressen, arbetets karaktär, ålder och social. sammansättning. Baserat på den ideologiska och mycket moraliska tendensen, beteendestilen, kan informella organisationer klassificeras i tre grupper:

Prosociala, det vill säga socialt positiva kategorier. Dessa är sociopolitiska klubbar av internationell vänskap, fonder för offentliga initiativ, kategorier för miljöskydd och räddning av kulturminnen, klubbamatörföreningar och andra.

De har som regel en positiv inriktning;

Asocial, d.v.s. grupper som skiljer sig från sociala problem;

Asocial. Dessa grupper är den mest ogynnsamma delen av samhället, vilket orsakar honom oro. Å ena sidan, moralisk dövhet, oförmåga att förstå andra, en annan synvinkel, å andra sidan, ofta deras egen smärta och lidande som drabbade denna kategori människor bidrar till utvecklingen av extrema åsikter bland dess enskilda företrädare.

GRUPPUTVECKLINGSTADEN

Varje grupp formas och utvecklas på sitt eget sätt. Samtidigt kan vissa generella mönster identifieras i olika gruppers utveckling.

Varje grupp i sin utveckling går igenom följande stadier, som bildar en 5-stegsmodell för grupputveckling:

inledande skede av bildning;

konflikt inom gruppen;

säkerställa gruppmedlemmarnas sammanhållning;

stadiet för högsta effektivitet och produktivitet;

sista etappen (för tillfälliga grupper).

Låt oss överväga stadierna av grupputveckling mer i detalj.

Det inledande skedet av bildandet kännetecknas som regel av osäkerhet om gruppens struktur, dess mål. Det är ofta oklart vem som är ledare för denna grupp och vilken typ av beteende som är mest acceptabelt i den. Detta stadium slutar när medlemmarna i gruppen börjar tydligt förstå att de är en del av denna grupp.

Intragruppskonflikt. Det andra stadiet av grupputveckling kännetecknas vanligtvis av utvecklingen av konflikter inom gruppen. Det pågår en kamp om ledarskap och rollfördelning mellan gruppmedlemmarna. Efter att detta skede är genomfört blir det tydligt vem som är ledare i denna grupp (om det är en formell grupp så talar vi om en informell ledare).

Säkerställa gruppsammanhållning. I detta skede blir relationerna mellan gruppmedlemmarna närmare och mer sammanhållna.

Informella gruppsammanhållningsfaktorer inkluderar:

Kontakter och kommunikation efter öppettider, gemensamma fritidsaktiviteter;

Strängheten i initieringsreglerna (ju svårare det är att bli medlem i gruppen, desto mer sammanhållen blir denna grupp);

Gruppstorlek (större grupper är mindre sammanhållna);

Förekomsten av yttre hot;

Ha framgångsrika gemensamma aktiviteter i det förflutna. Samtidigt finns en klarhet kring de informella beteendenormerna och rollfördelningen i denna grupp.

Stadiet för högsta effektivitet och produktivitet. I detta skede är gruppen fullt fungerande. Medlemmarnas energi är inte längre inriktad på rollfördelning och maktkamp, utan direkt på att säkerställa ett effektivt arbete och att uppnå höga resultat.

Sista steget. För tillfälliga grupper, till exempel grupper som är utformade för att tillfälligt implementera exakta uppgifter, blir utförandet av dessa uppgifter det sista skedet av deras existens. Ju närmare det är slutet av arbetet med planen, eller ju närmare uppgiften som tilldelats kategorin fullgörs, desto mer börjar medlemmarna tänka på det faktum att denna kategori snabbt kommer att upphöra att existera, och även på nytt möjlighet till eget arbete i ett annat team. Prestanda för kategorin under denna period kan märkbart minska.

Utan tvekan ger de faktiska stadierna av bildandet av kategorin som vi har undersökt bara en förenklad uppfattning om de ganska svåra handlingar som äger rum i det verkliga livet. I verkligheten är det ganska svårt att isolera ett stadium av bildandet av en kategori från ett annat; då och då passerar flera etapper samtidigt. En övergång från det högsta stadiet till det lägsta är troligt (till exempel kan en incident om ledarskap och rollfördelning i en grupp dyka upp i vilket skede som helst av dess bildande, även i det sista).

Experter som analyserade stadierna för gruppers funktion upptäckte ett annat intressant mönster i bildandet av tillfälliga grupper. Det avslöjades att kategorins faktiska prestanda fluktuerar under olika perioder och ökade avsevärt under den andra halvan av arbetsperioden. Den 1:a fasen av kategorins arbete med att lösa ett visst problem kännetecknas av villkorlig tröghet. Betydande förändringar inträffar först i slutet av denna fas, efter att ungefär hälften av den tid som tilldelats för att lösa detta problem har löpt ut. Under denna period blir det ofta tydligt att själva tiden, som är tilldelad för att lösa problemet som kategorin står inför, skärs ner och för att framgångsrikt nå mållinjen måste du koncentrera dina ansträngningar och påskynda arbetet. I fas 2 ökar vanligtvis prestanda för en kategori, i själva verket, i slutändan låter det dig framgångsrikt uppnå det avsedda målet.

1.2 Gruppdynamik i informella grupper

Strukturen och typen av en formell organisation byggs upp medvetet av ledningen genom design, medan strukturen och typen av en informell organisation uppstår från social interaktion. Människor som går med i en formell organisation vill vanligtvis antingen uppfylla organisationens mål, eller så behöver de belönas i form av inkomst, eller så styrs de av prestigeöverväganden som är förknippade med att tillhöra denna organisation. De har också skäl att gå med i grupper och informella organisationer, som inkluderar en känsla av tillhörighet, ömsesidig hjälp, ömsesidigt skydd, nära kommunikation och intresse, men människor inser ofta inte dem.

Det allra första skälet till att gå med i en informell grupp är att tillfredsställa behovet av en känsla av tillhörighet. Människor vars arbete inte ger möjlighet att etablera och upprätthålla sociala kontakter tenderar att vara missnöjda. Förmågan att tillhöra en grupp, stöd från dess sida är nära relaterade till medarbetarnas tillfredsställelse.

Och ändå, trots att behovet av tillhörighet är allmänt erkänt, berövar de flesta formella organisationer medvetet människor möjligheter till social kontakt. Därför tvingas människor ofta att vända sig till informella organisationer för att få dessa kontakter.

Helst ska underordnade kunna känna sig fria att vända sig till sina direkta överordnade för råd eller för att diskutera sina problem. Om detta inte händer, bör chefen noggrant undersöka sin relation med sina underordnade. Många människor känner att deras chef i en formell organisation kommer att tänka dåligt om dem om de frågar honom hur de kan få ett jobb gjort. Andra är rädda för kritik. Dessutom har varje organisation många oskrivna regler som handlar om mindre procedurfrågor, som hur chefen behandlar prat och skämt, hur man klär sig för att få allas godkännande och även hur obligatoriska alla dessa regler är.

I dessa och andra situationer föredrar människor ofta att ta hjälp av sina kollegor. En ny arbetare skulle till exempel hellre be en annan arbetare förklara för honom hur man utför den eller den operationen än att vända sig till chefen. Detta leder till att nya arbetare också tenderar att delta i en redan bildad social grupp, där det finns erfarna arbetare.

Att få hjälp av en kollega är fördelaktigt för båda: den som fick den och den som gav den. Som ett resultat av att hjälpa får den som ger det prestige och självrespekt, och den som tar emot det får nödvändig vägledning för handling.

Behovet av skydd anses också vara ett tungt vägande skäl till förordet för invånarna på vår planet i vilken kategori som helst. Önskar att vi nu då och då kan prata om förekomsten av ett verkligt fysiskt hot på arbetsplatsen, de allra första fackföreningarna uppstod specifikt i sociala grupper som hade för avsikt att gå på pubar och reda ut sina egna klagomål till ledningen. Och nu skyddar medlemmar i informella organisationer varandra från reglerna som skadar dem. Denna skyddsfunktion får ännu mer verkligt värde, så snart ledningen inte är betrodd.

Behovet av samtal uppstår för att människor vill veta vad som händer runt omkring dem, särskilt när det påverkar deras arbete. Icke desto mindre, i nästan alla formella organisationer, är systemet med interna kontakter ganska bräckligt, och från tid till annan döljer ledningen medvetet specifik information från sina egna underordnade.

Som ett resultat är en av de viktiga omständigheterna för anpassning till en informell organisation tillgång till en informell kanal för att ta emot information - rykten. Detta kan tillgodose individens behov av känslomässigt skydd och boende, och ändå ge honom snabbast tillgång till information som är lämplig för arbetet.

Bland annat går människor ofta med i informella grupper bara för att vara närmare dem de sympatiserar med. De får möjlighet att äta tillsammans, förhandla om sitt eget arbete och sina angelägenheter på rasterna eller vända sig till ledningen med önskemål om att höja lönen och förbättra arbetsvillkoren. Människor tenderar att etablera de mest snäva fallen med andra människor som är i närheten av dem snarare än med dem som befinner sig på flera meters avstånd. På jobbet tenderar människor att interagera med dem runt omkring dem.

Karakteristiska drag för informell organisationsdynamik

Nedan följer en kort beskrivning av de huvudsakliga egenskaperna hos informella organisationer som är av direkt relevans för ledningen, eftersom de har ett starkt inflytande på effektiviteten i en formell organisation.

Informella organisationer utövar social kontroll över sina medlemmar, och det första steget mot detta är upprättandet och förstärkningen av normer - gruppstandarder för acceptabelt och oacceptabelt beteende. För att bli accepterad av gruppen och behålla sin position i den måste individen följa dessa normer.

Det är till exempel helt naturligt att en informell organisation har sina egna väldefinierade regler vad gäller klädselns karaktär, beteende och acceptabla typer av arbete.

För att stärka efterlevnaden av dessa normer kan gruppen införa ganska stränga sanktioner, och de som bryter mot dem kan möta utestängning. Detta är ett starkt och effektivt straff när en person är beroende av en informell organisation för att tillgodose sina sociala behov, vilket händer ganska ofta.

Den sociala kontroll som den informella organisationen utövar kan påverka och styra uppnåendet av den formella organisationens mål. Det kan också påverka ledarnas åsikter och rättvisan i deras beslut.

Omorganisation, införandet av ny teknologi, utvidgningen av produktionen och följaktligen uppkomsten av en stor grupp nya anställda kan leda till att en informell grupp eller organisation sönderfaller, eller till minskade möjligheter till interaktion och tillfredsställelse av sociala behov.

Ibland kan sådana förändringar göra det möjligt för specifika grupper att uppnå ställning och makt.

Eftersom människor inte reagerar på vad som händer objektivt, utan på vad som händer enligt dem, kan den föreslagna förändringen för gruppen tyckas vara mycket farligare än vad den faktiskt är. Till exempel kan en grupp chefer på mellannivå motstå introduktionen av datorteknik av rädsla för att denna teknik ska ta deras jobb just i det ögonblick då ledningen är på väg att utöka sitt kompetensområde.

Ledningen kan lindra detta motstånd genom att tillåta och uppmuntra underordnade att delta i beslutsfattandet.

Precis som formella organisationer har informella organisationer sina egna ledare. Den informella ledaren skaffar sig sin position genom att söka makt och utöva den över medlemmarna i gruppen, på samma sätt som ledaren för en formell organisation gör. Som sådan finns det inga större skillnader i de medel som används av ledare för formella och informella organisationer för att utöva inflytande.

De är väsentligen olika endast genom att ledaren för en formell organisation har stöd i form av officiella befogenheter som delegerats till honom och vanligtvis agerar inom ett specifikt funktionsområde som tilldelats honom. Stödet från den informella ledaren är ett erkännande av hans grupp.

I sitt agerande förlitar han sig på människor och deras relationer.

Den informella ledarens inflytandesfär kan gå utanför den formella organisationens administrativa ram.

Trots det faktum att den informella ledaren också är en av medlemmarna i ledningsstaben i en formell organisation, upptar han mycket ofta en relativt låg nivå i den organisatoriska hierarkin där.

Viktiga faktorer som avgör möjligheten att bli ledare för en informell organisation är: ålder, position, yrkeskompetens, arbetsplatsens placering, rörelsefrihet i arbetsområdet och lyhördhet.

De exakta egenskaperna bestäms av det värdesystem som används i gruppen. Till exempel kan ålderdom i vissa informella organisationer anses vara en positiv egenskap, medan det i andra kan vara tvärtom.

Den informella ledaren har två primära funktioner: att hjälpa gruppen att nå sina mål och att upprätthålla och stärka dess existens. Ibland utförs dessa funktioner av olika personer.

Om så är fallet uppstår två ledare i den informella gruppen: en för att uppfylla gruppens mål, den andra för social interaktion.

2. KONCERNLEDNING I ORGANISATION

2.1 Ledarskapsstilar

Ledningen av organisationen är nöjd när organisationen fortsätter att existera som helhet. Men nästan alltid avviker stereotyperna av beteende och attityder hos medlemmar i organisationen långt från den formella planen för organisationens ledare.

En fungerande sammanhållen grupp dyker inte upp omedelbart, denna föregås av en lång process av dess bildande och utveckling, vars framgång bestäms av ett antal omständigheter som inte beror mycket på om den bildas spontant eller bildas medvetet och målmedvetet .

Först och främst talar vi om tydliga och förståeliga mål för den kommande aktiviteten, som motsvarar människors interna ambitioner, för att uppnå vilka de är redo att helt eller delvis ge upp friheten för beslut och handlingar och underkasta sig gruppmakten .

En annan viktig förutsättning för en framgångsrik bildande av en grupp är närvaron av vissa, även mindre, prestationer i processen för gemensam aktivitet, vilket tydligt visar sina tydliga fördelar gentemot individen.

Ett annat villkor för den officiella gruppens framgång är en stark ledare och en inofficiell ledare, till vilken människor är redo att lyda och gå mot målet.

Informella grupper som bildas i en organisation kan under vissa förutsättningar bli dominerande.

Mellanchefer behöver förena kraven från organisationens informella grupper med kraven från högsta ledningen. Detta behov uppmuntrar chefer att leta efter icke-standardiserade metoder för att hantera människor eller att använda befintliga metoder mer effektivt för att utnyttja de potentiella fördelarna och minska den negativa effekten av informella grupper.

Tilldela grupper av ledare, arbetande (mål)grupper och kommittéer.

Gruppen av ledare består av ledaren och hans direkta underordnade, som befinner sig i hans kontrollzon (presidenten och vicepresidenterna).

Arbetsgrupp (mål) - anställda som arbetar med en enskild uppgift.

Kommitté - en grupp inom organisationen, som har delegerats befogenhet att utföra någon uppgift eller uppsättning uppgifter. Ibland kallas kommittéer råd, kommissioner, arbetsgrupper. Tilldela permanenta och särskilda kommittéer.

Informella organisationer genomför social kontroll<#"justify">1. Arutyunov, V.V. Personalledning: lärobok. bidrag /V.V. Arutyunov, I.V. Volynskij. - Rostov-on-Don, 2011. - 448s.

Boronova, G.Kh. Arbetspsykologi. Föreläsningsanteckningar / G.Kh. Boronova, N.V. Prusova. - M.: Eksmo, 2011. - 160 sid.

Vesnin, V. P. Personalledning. Teori och praktik: lärobok /V.R. Vesnin. - M.: TK Velby, Prospekt Publishing House, 2011. - 688 sid.

Dyatlov, V.A. Personalledning: lärobok. bidrag / V.A. Dyatlov.- M.: PRIOR, 2011. - 365 sid.

Zaitseva, T.V. Personalledning: lärobok. /T. V. Zaitseva, A.T. Zub. - M.: ID "FORUM": INFRA-M, 2011. - 336 sid. - (Professionell utbildning).

Kibanov, A.Ya. Grunderna i personalförvaltning: lärobok. / OCH JAG. Kibanov.- M.: INFRA-M, 2011. - 304 sid.

Grunderna i personalförvaltning: lärobok. / Ed. Rozarenova T.V. - M.: GASBU, 20011. - 328 sid.

Personalledning av organisationen / red. OCH JAG. Kibanova. - M.: Infra-M, 2011. - 638 sid.

Personalledning: lärobok / Ed. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina - 2:a uppl., reviderad. och tillägg - M.: UNITI, 2010. - 560 sid.

Shapiro, S.A., Grunderna för personalhantering i moderna organisationer. Expresskurs / S.A., Shapiro, O.V. Shataev. - M.: GrossMedia, ROSBUKH, 2012. - 400 sid.

Shapiro, S.A., Grunderna för personalhantering i moderna organisationer. Expresskurs / S.A., Shapiro, O.V. Shataev. - M.: GrossMedia, ROSBUKH, 2011. - 468 sid.

Shchamin A.A. Grunderna i personalhantering. - M.: Akademin, 2011. - 80 sid.

Shchukin G.V. Ledarstilar i organisationen. - M.: Phoenix, 2011. - 55 sid.

Tsyplenkov A.M. Personaladministration. - M.: Infra, 2011. - 70 sid.

Yanovsky O.Yu. Personalledningssystem. - M.: Unity, 2011. - 56 sid.

Handledning

Behöver du hjälp med att lära dig ett ämne?

Våra experter kommer att ge råd eller tillhandahålla handledningstjänster i ämnen av intresse för dig.
Lämna in en ansökan anger ämnet just nu för att ta reda på möjligheten att få en konsultation.

Modern ledning är svår att föreställa sig utan ett sådant fenomen som en grupp. Att hantera varje person personligen är en extremt ineffektiv sysselsättning har blivit tydligt sedan länge. En av de viktigaste uppgifterna som företagets ledning står inför är utvecklingen av effektiva mekanismer för aktiviteten hos folkföreningar, det vill säga grupper. Det är tydligt att en väl koordinerad grupp av specialister har mycket större chans att lyckas, till skillnad från situationen om varje person arbetade ensam.

Mångfald av perspektiv på ett problem, kollektiv uppmärksamhet på detaljer, minskad chans att fatta ett felaktigt beslut är bara början på listan över fördelar med gruppaktivitet. Mångfalden i utbudet av bedömningar av situationen i det här fallet är ojämförligt större än "svartvita paletten" för varje person individuellt. Varje person är unik och denna omständighet ger inte bara upphov till fördelar, utan också till obehagliga fenomen som kallas konflikter, som på grund av sin negativa natur minskar produktiviteten för hela gruppen. Sålunda, baserat på det föregående, kan vi dra följande slutsatser. Nyckeln till framgången för vilken grupp som helst är den skickliga användningen av en balanserad kombination av positiva och negativa ögonblick i gruppens arbete, som ett resultat av vilket gruppen skulle röra sig längs skapelsens väg och inte vice versa. Detta är verkligen syftet med detta arbete.

1. GRUPP SOM KONTROLLOBJEKT

1.1. Grupp: koncept, huvuddrag och tecken

En person behöver kommunicera med sin egen sort och får tydligen glädje av sådan kommunikation. De flesta av oss söker aktivt interaktion med andra människor. I många fall är våra kontakter med andra människor korta och obetydliga. Men om två eller flera personer tillbringar tillräckligt med tid i närheten av varandra, blir de gradvis psykologiskt medvetna om varandras existens. Den tid som krävs för en sådan medvetenhet, och graden av medvetenhet, beror mycket på situationen och på karaktären av relationen mellan människor. Men resultatet av en sådan medvetenhet är nästan alltid detsamma. Insikten om att andra tänker på dem och förväntar sig något av dem får människor att ändra sitt beteende på något sätt och därigenom bekräfta att det finns sociala relationer. När en sådan process inträffar blir en slumpmässig samling av människor en grupp.

Var och en av oss tillhör många grupper samtidigt. Vi är medlemmar i flera familjegrupper: vår närmaste familj, familjer till mor- och farföräldrar, kusiner, släktingar till en fru eller man, etc. De flesta tillhör också några kompisgrupper, en krets av människor som ses ganska regelbundet. Vissa grupper visar sig vara kortlivade och deras uppdrag är enkelt. När uppdraget är slutfört, eller när medlemmarna i gruppen tappar intresset för det, bryter gruppen upp.

Enligt Marvin Shaw, "en grupp är två eller flera personer som interagerar med varandra på ett sådant sätt att varje person påverkar de andra och samtidigt påverkas av andra personer."

Idag tenderar människor att arbeta som en del av en grupp förenad enligt någon princip, såsom gemensamt territorium, yrke, sociala förhållanden, slumpmässiga omständigheter som de befinner sig i. Huvudsaken här är engagemang i ett visst system av mellanmänskliga relationer. Inom grupper kan koalitioner bildas - undergrupper som försöker påverka gruppbeteende. Gruppen kan agera som en styrande, förvaltad eller självstyrande struktur med olika grader av sammanhållning mellan sina medlemmar. gruppen måste uppfylla flera kriterier, varav de viktigaste kan anses vara närvaron av ett gemensamt mål för alla dess medlemmar. De senare kan bildas som ett resultat av ömsesidig påverkan av deras individuella mål eller sättas utifrån i enlighet med organisationens uppdrag, men det kommer alltid att vara lika för alla, och inte bara detsamma.

Ett annat tecken på en grupp är det psykologiska erkännandet av varandra av dess medlemmar och identifikation med den, som är baserad på gemensamma intressen, ideal, principer, likhet eller ömsesidig komplementaritet av karaktärer, temperament etc., även om dessa punkter inte bör överskattas .

Gruppen förändrar en person, eftersom han måste lära sig att leva och arbeta i en miljö av andra människor, för att anpassa sina önskningar, ambitioner, intressen till dem. I sin tur försöker personen också påverka det, för att göra det mer "bekvämt" för sig själv.

Resultatet av en sådan påverkan beror på båda parters styrka. En stark personlighet kan underkuva en grupp, inklusive som ett resultat av en konflikt med den; den svage, tvärtom, lyder den och upplöses inom gruppen.

Den ideala situationen ligger någonstans i mitten och kännetecknas av ett förtroendefullt partnerskap mellan gruppen och dess medlemmar, som inte ger upp sina egna positioner, utan respekterar gemensamma mål och behov.

1.2. Grupptyper

Enligt gruppens sammansättning finns det homogena (homogena) och heterogena (diversa). Dessa skillnader kan relatera till kön, ålder, yrke, status, utbildningsnivå och så vidare.

Heterogena grupper tenderar att vara mer effektiva på att lösa komplexa problem, såväl som på intensivt kreativt arbete. Samtidigt löser homogena enkla problem bättre. I allmänhet bör ett effektivt team fortfarande bestå av olika personligheter.

Varje grupp har en viss struktur. Det kan vara funktionellt (baserat på arbetsfördelningen och definitionen av var och ens uppgifter); politisk (enligt att tillhöra en eller annan grupp); sociodemografisk (efter kön, ålder, utbildning, kvalifikationer etc.); sociopsykologisk (i enlighet med vad som gillar och ogillar); beteendemässigt, bestämt av aktivitet, etc.; motiverande (beroende på beteendets drivande faktorer).

Beroende på status för gruppen kan de delas in i officiella och inofficiella. De förra är formaliserade juridiskt och verkar inom ramen för det lagliga rummet. Den andra bygger på människors önskan att samarbeta med varandra.

Beroende på de interna bandens karaktär särskiljs formella och informella grupper. Formella relationer är föreskrivna i förväg, informella relationer bildas spontant.

Baserat på existensvillkoren delas team in i tillfälliga, utformade för att lösa en engångsuppgift och permanenta.

En viktig egenskap som grupper kan klassificeras efter är graden av frihet som ges till sina medlemmar. Samtidigt betraktas det i två aspekter: för det första som friheten att komma in i gruppen. För det andra som friheten att aktivt delta i aktiviteter. Detta gör att människor samtidigt kan vara medlemmar i flera grupper och vara aktiva i första hand där det behövs som mest för tillfället.

Efter storlek delas grupper in i små och stora, inte baserat på antalet deltagare, utan på möjligheten eller omöjligheten att direkt upprätthålla permanenta band mellan medlemmarna.

Små grupper, vars medlemmar upprätthåller inte bara direkta, utan också känslomässigt färgade vänliga kontakter, kallas primära. I primärgruppen kan människor inte ersättas utan att förstöra den.

Att öka storleken på en grupp påverkar dess medlemmars beteende. Större grupper är mer produktiva, men de har mindre överensstämmelse mellan deltagarna och mindre överensstämmelse. I sådana grupper observeras oftare ojämlikhet och svårigheter att knyta kontakter. Medlemmar av sådana grupper kännetecknas av låg moral, likgiltighet för orsaken, försvagade band, ovilja att samarbeta med varandra. Därför behövs särskilda chefer för att hantera dem.

Det är lättare att göra en liten grupp till en väl samspelande helhet, att införa självstyre.

I de sekundära grupperna, som bildas enligt funktionsmålsprincipen, är kontakterna föremål, förmedlade, betingade av de uppställda uppgifternas lösning. Därför ges huvudvikten här inte till personliga egenskaper, utan till förmågan att utföra vissa funktioner. Om rollerna är tydligt definierade kan personer i sekundärgruppen ersättas smärtfritt.

En speciell typ av team som kännetecknas av ökad sammanhållning, särskilt nära samarbete och samordning, och frekvent gemensamt arbete, är ett team. Den är skapad för att lösa specifika problem eller utföra individuella funktioner, projekterar och för samman människor med olika kunskaper och färdigheter, ger dem möjlighet att lära av varandra, ger ömsesidigt stöd. Teamet är vanligtvis oberoende av huvudteamet, och ibland helt autonomt. Utför press på deltagarna och är ofta motstridig.

Team kännetecknas av tydliga inspirerande mål, effektiv struktur, särskilt hög kompetens hos medarbetarna, ett samarbetsklimat, en önskan om ett gott arbete som blir norm, externt stöd, universellt erkännande och ledning av ledningen.

Människor kommer att arbeta effektivt som en del av ett team om de kan fylla sina föredragna roller. Genom att känna till dessa roller kan chefer bilda ett team av rätt personer.

Varje grupp utvecklar ett system för social kontroll - en uppsättning sätt att påverka sina medlemmar genom övertalning, recept, förbud, erkännande av meriter, etc. Alltså. teammedlemmarnas beteende bringas i linje med etablerade värderingar och prestationsstandarder. Systemet för social kontroll bygger för det första på vanor, för det andra på seder, för det tredje på sanktioner och för det fjärde på formella och informella metoder för att övervaka människors beteende och handlingar.

I grupplivet är den psykologiska aspekten av dess aktivitet mycket viktig.

Grupper skiljer sig psykologiskt åt sinsemellan, och dessa skillnader manifesteras i det inre klimatets natur, deras medlemmars tillstånd och graden av sammanhållning. Låt oss överväga dessa punkter mer i detalj.

Det interna psykologiska klimatet är det verkliga tillståndet av interaktion mellan människor som deltagare i gemensamma aktiviteter. Det kännetecknas av medarbetarnas tillfredsställelse med organisationen, arbetsförhållanden, relationer till varandra och med ledningen, humör, ömsesidig förståelse, grad av deltagande i ledning och självstyre, disciplin, grupp och plats i den, kvaliteten på den mottagna informationen . På många sätt beror det också på graden av kompatibilitet hos människor.

Vikten av ett gynnsamt psykologiskt klimat kan till exempel bedömas genom att ett dåligt humör minskar effektiviteten i gruppens arbete med ungefär en och en halv gånger. Eftersom omständigheterna är mottagliga för målmedveten påverkan kan det psykologiska klimatet formas och korrigeras i viss utsträckning.

Gruppens psykologiska tillstånd kännetecknas av graden av tillfredsställelse hos dess medlemmar med deras position. Det påverkas av arbetets art och innehåll, människors inställning till det, prestige, ersättning, tillväxtutsikter, närvaron av ytterligare möjligheter (att lösa några av sina egna problem, se världen, träffa intressanta eller användbara människor, bli berömd), plats för genomförande, psykologiskt klimat . På många sätt beror det psykologiska tillståndet också på förmågan hos medlemmarna i gruppen att medvetet leva enligt dess lagar, att lyda de fastställda kraven och procedurerna.

Sammanhållning är människors psykologiska enhet i de viktigaste frågorna i grupplivet, manifesterad i medlemmarnas attraktion till den, önskan att skydda och bevara den. Sammanhållning beror på behovet av ömsesidig hjälp eller stöd från varandra för att uppnå vissa mål, ömsesidiga känslomässiga preferenser, förståelse för den roll som den kollektiva principen spelar för att ge vissa garantier. Graden av sammanhållning beror på gruppens storlek, dess medlemmars sociala homogenitet (med heterogenitet uppstår grupperingar), uppnådda framgångar och förekomsten av yttre fara.

I sammansvetsade grupper är kommunikationen närmare, självkänslan hos individen högre, men det finns en fientlig attityd mot främlingar, arrogans, förlust av kritik och verklighetskänsla, likasinnade, en känsla av osårbarhet, själv- förtroende, filtrering av information.

Oenighet i ett sammansvetsat team handlar vanligtvis inte om mål, utan om medlen för att uppnå dem; för en osammanhängande, i alla frågor, vilket negativt påverkar relationer och förr eller senare leder till att de går sönder.

Nära team kännetecknas av organisation - förmåga och beredskap att självständigt övervinna de svårigheter som uppstår, samordnade åtgärder; enighet i nödsituationer.

Teamets sammanhållning, människors tillfredsställelse med deras vistelse i det beror också på deras psykologiska och sociopsykologiska kompatibilitet. Grunden för sådan kompatibilitet är korrespondensen mellan temperamenten hos medlemmarna i laget, professionella och moraliska egenskaper.

Villkoren som säkerställer sociopsykologisk kompatibilitet är:

överensstämmelsen mellan var och ens personliga förmåga till strukturen och innehållet i hans aktivitet, vilket säkerställer dess normala förlopp, frånvaron av avund i förhållande till andras framgångar;

närhet eller sammanträffande av moraliska positioner, vilket skapar grunden för uppkomsten av ömsesidigt förtroende mellan människor;

homogenitet mellan de huvudsakliga motiven för aktivitet och individuella ambitioner hos teammedlemmar, vilket bidrar till bättre ömsesidig förståelse;

möjligheten till ett verkligt ömsesidigt komplement och organisk kombination av var och ens förmågor i en enda arbets- och kreativ process;

rationell fördelning av funktioner mellan medlemmarna i teamet, där ingen av dem kan lyckas på bekostnad av den andra.

Resultatet av teamsammanhållning är en förbättring av individuell anpassning till andra och ett mer aktivt engagemang av människor i dess aktiviteter.

1.3. Formella grupper

Utifrån Shaws definition kan en organisation av vilken storlek som helst anses bestå av flera grupper. Ledningen skapar grupper av sig själv när den delar upp arbetet horisontellt (divisioner) och vertikalt (ledningsnivåer). I var och en av de många avdelningarna i en stor organisation kan det finnas ett dussin ledningsnivåer. Till exempel kan produktionen i en fabrik delas upp i mindre divisioner - bearbetning, målning, montering. Dessa produktioner kan i sin tur delas upp ytterligare. Till exempel kan produktionspersonal involverad i mekanisk bearbetning delas in i 3 olika team om 10 - 16 personer, inklusive arbetsledare. Således kan en stor organisation bokstavligen bestå av hundratals eller till och med tusentals små grupper.

Dessa grupper, skapade på uppdrag av ledningen för att organisera produktionsprocessen, kallas formella grupper. Hur små de än är, är dessa formella organisationer vars primära funktion i förhållande till organisationen som helhet är att utföra specifika uppgifter och uppnå vissa, specifika mål.

Det finns tre huvudtyper av formella grupper i en organisation: ledarskapsgrupper; produktionsgrupper; Kommittéer.

Ledarens befälsgrupp (underordnade) består av ledaren och hans direkta underordnade, som i sin tur också kan vara ledare. Företagets VD och senior vice VD är en typisk teamgrupp. Ett annat exempel på en underordnad kommandogrupp är kaptenen på ett flygplan, biträdande pilot och flygingenjör.

Den andra typen av formell grupp är den arbetande (mål)gruppen. Det består vanligtvis av individer som arbetar tillsammans med samma uppgift. Även om de har en gemensam ledare skiljer sig dessa grupper från ledningsgruppen genom att de har mycket mer självständighet i att planera och utföra sitt arbete. Arbetande (mål)grupper ingår i så välkända företag som Hewlett-Packard, Motorola, Texas Instruments och General Motors. Mer än två tredjedelar av Texas Instruments totala personalstyrka (89 000+) är medlemmar i målgrupper. För att förbättra företagets totala effektivitet kan de få en bonus på 15 procent till sin budget. I detta företag anser ledningen att målgrupperna bryter ned barriärer av misstro mellan chefer och arbetare. Dessutom, genom att ge arbetarna möjlighet att tänka på och lösa sina egna produktionsproblem, kan de möta behoven hos högre arbetstagare.

Den tredje typen av formell grupp är kommittén.

Alla lag och arbetsgrupper, såväl som kommittéer, måste arbeta effektivt – som ett enda välkoordinerat team. Det är inte längre nödvändigt att hävda att effektiv ledning av varje formell grupp inom en organisation är avgörande. Dessa ömsesidigt beroende grupper är byggstenarna som utgör organisationen som ett system. Organisationen som helhet kommer att effektivt kunna fullgöra sina globala uppgifter endast om uppgifterna för var och en av dess strukturella enheter definieras på ett sådant sätt att de stöder varandras verksamhet. Dessutom påverkar gruppen som helhet individens beteende. Således, ju bättre chefen förstår vad gruppen är och faktorerna för dess effektivitet, och ju bättre han kan konsten att effektiv gruppledning, desto mer sannolikt kommer han att kunna öka produktiviteten för denna enhet och organisationen som helhet .

1.4. informella grupper

Trots att informella organisationer inte skapas av ledarskapets vilja är de en mäktig kraft som under vissa förutsättningar faktiskt kan bli dominerande i organisationen och omintetgöra ledarskapets insatser. Dessutom tenderar informella organisationer att tränga in i varandra. Vissa ledare är ofta omedvetna om att de själva är anslutna till en eller flera av dessa informella organisationer.

Studiet av informella grupper började med den berömda serie experiment som genomfördes av Elton Mayo. Även om de inte är felfria, har dessa experiment haft en inverkan på chefers förståelse av beteendefaktorer.

En informell organisation är en spontant bildad grupp människor som interagerar regelbundet för att uppnå ett specifikt mål. Precis som med formella organisationer är dessa mål orsaken till att det finns en sådan informell organisation. Det är viktigt att förstå att det i en stor organisation finns mer än en informell organisation. De flesta av dem är löst sammankopplade i ett slags nätverk. Därför tror vissa författare att en informell organisation i grunden är ett nätverk av informella organisationer. Arbetsmiljön är särskilt gynnsam för bildandet av sådana grupper. På grund av organisationens formella struktur och dess mål, träffas vanligtvis samma personer varje dag, ibland i många år. Människor som annars knappast ens skulle träffas tvingas ofta tillbringa mer tid i sällskap med sina kollegor än i sin egen familj. Dessutom gör de uppgifter de utför i många fall att de ofta kommunicerar och interagerar med varandra. Medlemmar i samma organisation är beroende av varandra i många avseenden. Det naturliga resultatet av denna intensiva sociala interaktion är den spontana uppkomsten av informella organisationer.

2. Processen att bilda en effektiv grupp

Ett annat villkor för den officiella gruppens framgång är en stark ledare och en inofficiell ledare, till vilken människor är redo att lyda och gå mot målet.

Slutligen måste varje grupp hitta sin plats, sin "nisch" i organisationens formella eller informella struktur, där den fullt ut kan förverkliga sina mål och förmågor och inte hindra andra från att göra det.

Början av bildandet av en officiell grupp är beslutet att skapa en lämplig enhet, vederbörligen formaliserad juridiskt. Sedan bestäms dess funktionella struktur, uppdragsbeskrivning, rättigheter och skyldigheter för varje anställd, ett tillförlitligt informationssystem skapas. Inblandade medarbetare är officiellt informerade om målen och målen för enheten och teamet, tilldelar dem personliga uppgifter, med hänsyn till deras förmågor och möjligheter till tillväxt och förbättring, formar och upprätthåller målmedvetet ett gynnsamt moraliskt och psykologiskt klimat.

För en informell grupp blir en "födelsedag" vanligtvis någon form av extraordinär händelse eller uppnåendet av en viss gräns i utvecklingen av situationen. Det genererar en våg av känslor, vilket driver människor att förenas med varandra. Vanligtvis pratar vi om känslor av rädsla, protest, önskan att skydda dig själv, din position, din status i organisationen.

Managementteoretiker har ägnat mycket tid åt att bestämma den ideala gruppstorleken. Författarna till förvaltningsskolan ansåg att den formella gruppen borde vara relativt liten. Enligt Ralph K. Davis bör den ideala gruppen bestå av 3-9 personer. Keith Davis, en modern teoretiker som har ägnat många år åt studier av grupper, tenderar att dela hans åsikt. Han menar att det föredragna antalet gruppmedlemmar är 5 personer. Studier visar att faktiskt 5 till 8 personer kommer till möten i en grupp.

Vissa studier tyder på att grupper med 5 till 11 medlemmar tenderar att fatta bättre beslut än de med fler än den storleken. Forskning har också visat att i grupper om 5 tenderar medlemmarna att vara mer nöjda än i större eller mindre grupper. Förklaringen till detta verkar vara att medlemmarna i grupper om 2 eller 3 kan vara oroliga för att deras personliga ansvar för beslut är för uppenbart. Å andra sidan, i grupper som består av mer än 5 personer, kan dess medlemmar uppleva svårigheter, skygghet att uttrycka sina åsikter inför andra.

Varje relation mellan människor börjar ta form som ett resultat av tekniska kontakter och observationer, under vilka människor samlar information om varandra, vilket fungerar som grund för ömsesidigt intresse, sympati eller omvänt antipati. Sympati är en omedveten, irrationell inställning till en annan person. Människor som sympatiserar med varandra arbetar mer sammanhållet och effektivt.

Framväxten av sympati och antipati beror på uppfattningsmönstren, graden av sammanträffande eller oöverensstämmelse mellan de viktigaste vitala intressena, målen och värderingarna (människor sympatiserar naturligtvis med dem som delar deras åsikter och ståndpunkter, är i närheten, gemensamt delta i att lösa svåra problem, men knappast någon kommer att ha goda känslor för konkurrenter), allmänt uppträdande. På basis av sympati uppstår ofta vissa ganska permanenta relationer. Om grupper bildas "uppifrån" och tvång är grunden för relationer, kommer de att visa sig vara ineffektiva, eftersom de kan "blandas" med antipati.

Därför praktiseras för närvarande i västerländska företag ofta en metod för att skapa arbetskollektiv, som bygger på det frivilliga valet av partners från personer som en person har kommunicerat med under en förutbestämd tid, vilket resulterar i en ihållande sympati för några av dem, antipati för andra och -likgiltighet.

De formade tycken och ogillar omvandlas till preferenser, vilket återspeglar andras önskan eller ovilja att samarbeta med denna person. De gör det möjligt att urskilja de så kallade referensgrupperna (individer), vars beteendenormer, åsikter och intressen tas som en beteendestandard, till vilken de flesta människor dras, vägleds och, viktigast av allt, söker samarbeta. Som regel fungerar en grupp som bildats på grundval av personliga sympatier mer effektivt än en som bildas godtyckligt.

Efter uppkomsten av en grupp äger en lång process av dess organisation eller självorganisering rum (om vi talar om en informell grupp), bestående av flera steg. I det första skedet råder individualism i människors beteende. De lär känna varandra, observerar andra och visar sina egna förmågor för dem. Samtidigt intar många en avvaktande position, undviker fientlighet, observerar, analyserar.

I det andra skedet sker ett närmande mellan människor, upprättandet av nödvändiga kontakter mellan dem och bildandet av gemensamma beteendenormer som stärker gruppen, samt försök att fastställa prioriteringar och ta makten.

I det tredje steget stabiliseras gruppen, gemensamma mål och normer bildas, tillförlitligt samarbete etableras, vilket gör det möjligt att uppnå garanterade resultat.

I framtiden, med tillväxten av gruppens mognad, blir fler och mer komplexa uppgifter på axeln, och det förtroende som finns mellan människor gör det möjligt för den att fungera enligt principerna om självstyre. När en uppgift är klar, eller när flera nyckelpersoner lämnar, organiserar sig gruppen om eller bryter upp.

Samtidigt står vilken grupp som helst inför två allvarliga faror, varav den ena är uppkomsten av "splittrade" grupper baserade på gemensamma mål, behov, intressen, strävar efter snävt själviska mål och strävar efter att ta makten. Detta manifesteras i den så kallade grupperingen, kännetecknad av att grupper är isolerade, inte uppmärksammar andras behov och behov, är okritiskt relaterade till sig själva och sin roll i organisationen, anser sig vara ofelbara, osårbara, oövervinnerliga. . Ett sådant kollektiv kännetecknas av enhällighet och överensstämmelse bland dess medlemmar. En annan fara är dess byråkratisering, som bygger på hans önskan om ett lugnt liv.

3. Leda informella grupper

Informella organisationer har mycket gemensamt med de formella organisationer där de ingår. De är på något sätt organiserade på samma sätt som formella organisationer – de har en hierarki, ledare och uppgifter. Spontana (emergenta) organisationer har också oskrivna regler som kallas normer som fungerar som beteendestandarder för medlemmar i organisationen. Dessa normer stöds av ett system av belöningar och sanktioner. Det specifika är att den formella organisationen skapades enligt en överlagd plan. Informell organisation är snarare ett spontant svar på otillfredsställda individuella behov. Figur 1 visar skillnaden i mekanismerna för bildandet av formella och informella organisationer.

Strukturen och typen av en formell organisation sätts medvetet av ledningen genom design, medan strukturen och typen av en informell organisation uppstår ur social interaktion.

Varför går människor med i organisationer? Folk vet vanligtvis varför de går med i formella organisationer. Som regel vill de antingen uppfylla organisationens mål, eller så behöver de belönas i form av inkomst, eller så styrs de av prestigeöverväganden som är förknippade med att tillhöra denna organisation. Människor har också skäl att gå med i grupper och informella organisationer, men de är ofta omedvetna om dem. Som Hawthorne-experimentet visade, kan tillhörighet till informella grupper ge människor psykologiska fördelar som inte är mindre viktiga för dem än den lön de får. De viktigaste skälen till att gå med i en grupp är: en känsla av tillhörighet, ömsesidig hjälp, ömsesidigt skydd, nära kommunikation och intresse.

De främsta anledningarna till att människor går med i organisationer är: att tillhöra, hjälpa, skydda, kommunicera, nära gemenskap och tycka om.

Utvecklingsprocessen för informella organisationer och anledningarna till att människor går med i dem bidrar till att de bildas egenskaper hos dessa organisationer som gör dem både lika och olika formella organisationer. Nedan följer en kort beskrivning av de huvudsakliga egenskaperna hos informella organisationer som är av direkt relevans för ledningen, eftersom de har ett starkt inflytande på effektiviteten i en formell organisation.

social kontroll. Som forskare har avslöjat under Hawthorne-experimentet utövar informella organisationer social kontroll över sina medlemmar. Det första steget mot detta är upprättandet och förstärkningen av normer - gruppstandarder för acceptabelt och oacceptabelt beteende. För att bli accepterad av gruppen och behålla sin position i den måste individen följa dessa normer. Det är till exempel helt naturligt att en informell organisation har sina egna väldefinierade regler vad gäller klädselns karaktär, beteende och acceptabla typer av arbete. För att stärka efterlevnaden av dessa normer kan gruppen införa ganska stränga sanktioner, och de som bryter mot dem kan möta utestängning. Detta är ett starkt och effektivt straff när en person är beroende av en informell organisation för att tillgodose sina sociala behov (och detta händer ganska ofta).

Motstånd mot förändring. Människor kan också använda den informella organisationen för att diskutera förväntade eller faktiska förändringar som kan inträffa i deras avdelning eller organisation. I informella organisationer finns det en tendens att motstå förändring. Detta beror bland annat på att förändring kan utgöra ett hot mot en informell organisations fortsatta existens. Omorganisation, införande av ny teknik, expansion av produktionen och följaktligen uppkomsten av en stor grupp nyanställda m.m. kan leda till sönderfall av en informell grupp eller organisation, eller till minskade möjligheter till interaktion och tillfredsställelse av sociala behov. Ibland kan sådana förändringar göra det möjligt för specifika grupper att uppnå ställning och makt.

Motstånd kommer att uppstå när medlemmar i en grupp ser förändring som ett hot mot gruppens fortsatta existens som sådan, deras delade erfarenheter, sociala behov, gemensamma intressen eller positiva känslor. Ledningen kan lindra detta motstånd genom att tillåta och uppmuntra underordnade att delta i beslutsfattandet.

informella ledare. Precis som formella organisationer har informella organisationer sina egna ledare. Den informella ledaren skaffar sig sin position genom att söka makt och utöva den över medlemmarna i gruppen, på samma sätt som ledaren för en formell organisation gör. I grund och botten finns det inga större skillnader i de medel som används av ledare för formella och informella organisationer för att utöva inflytande. De är väsentligen olika endast genom att ledaren för en formell organisation har stöd i form av officiella befogenheter som delegerats till honom och vanligtvis agerar inom ett specifikt funktionsområde som tilldelats honom. Stödet från den informella ledaren är ett erkännande av hans grupp. I sitt agerande förlitar han sig på människor och deras relationer. Den informella ledarens inflytandesfär kan gå utanför den formella organisationens administrativa ram. Trots det faktum att den informella ledaren också är en av medlemmarna i ledningsstaben i en formell organisation, upptar han mycket ofta en relativt låg nivå i den organisatoriska hierarkin där.

Viktiga faktorer som avgör möjligheten att bli ledare för en informell organisation är: ålder, position, yrkeskompetens, arbetsplatsens placering, rörelsefrihet i arbetsområdet och lyhördhet. De exakta egenskaperna bestäms av det värdesystem som används i gruppen. Till exempel, i vissa informella organisationer kan äldre ålder anses vara en positiv egenskap, medan det i andra kan vara tvärtom.

Den informella ledaren har två primära funktioner: att hjälpa gruppen att nå sina mål och att upprätthålla och stärka dess existens. Ibland utförs dessa funktioner av olika personer. Om så är fallet uppstår två ledare i den informella gruppen: en för att uppfylla gruppens mål, den andra för social interaktion.

Det är viktigt att ledare förstår att informella organisationer interagerar dynamiskt med formella. En av de första som uppmärksammade denna faktor, liksom bildandet av informella organisationer, var George Homans, en teoretiker inom området gruppstudier. I Homansmodellen (se fig. 2.) förstås aktiviteter som uppgifter som utförs av människor. I processen att utföra dessa uppgifter går människor in i interaktion, vilket i sin tur bidrar till uppkomsten av känslor - positiva och negativa känslor i förhållande till varandra och överordnade. Dessa känslor påverkar hur människor kommer att utföra sina aktiviteter och interagera i framtiden.

Förutom att visa hur informella organisationer uppstår ur ledningsprocessen (delegering av uppgifter som orsakar interaktion), visar det behovet av att leda en informell organisation. Eftersom gruppkänslor påverkar både uppgifter och interaktioner, kan de också påverka effektiviteten av formell organisation. Beroende på känslornas karaktär (gynnsamma eller ogynnsamma) kan de leda till antingen en ökning eller minskning av effektivitet, frånvaro, personalomsättning, klagomål och andra fenomen som är viktiga för att bedöma en organisations prestation. Därför, även om en formell organisation inte skapas av ledningens vilja och inte står under dess fullständiga kontroll, behöver den alltid hanteras effektivt så att den kan uppnå sina mål.

En av de största och vanligaste svårigheterna som hindrar effektiv ledning av grupper och informella organisationer är deras ledares initiala låga uppfattning. Vissa chefer fortsätter envist att tro att den informella organisationen är resultatet av dålig ledning. I grund och botten är uppkomsten av informella organisationer ett naturligt och mycket vanligt fenomen - de finns i varje organisation. Liksom många andra faktorer som verkar inom förvaltningsområdet har de både negativa och positiva aspekter.

Vissa informella grupper kan faktiskt bete sig på ett improduktivt sätt som stör uppnåendet av formella mål. Falska rykten kan spridas genom informella kanaler, vilket leder till negativa attityder till ledningen. De normer som antagits av gruppen kan leda till att produktiviteten i organisationen blir lägre än vad ledningen bestämmer. Tendensen att stå emot all förändring och tendensen att behålla invanda stereotyper kan försena den nödvändiga moderniseringen av produktionen. Ett sådant kontraproduktivt beteende är dock ofta en reaktion på överordnades inställning till denna grupp. Rätt eller fel, medlemmarna i gruppen känner att de blir orättvist behandlade och reagerar på samma sätt som vilken person som helst skulle svara på något som verkar orättvist för honom.

Sådana fall av motreaktioner gör det ibland svårt för ledare att se de många potentiella fördelarna med informella organisationer. Eftersom man för att vara medlem i en grupp måste arbeta i organisationen kan lojalitet mot gruppen översättas till lojalitet mot organisationen. Många människor tackar nej till högre betalda jobb på andra företag för att de inte vill störa de sociala band de har knutit till det företaget. Gruppens mål kan sammanfalla med den formella organisationens mål och den informella organisationens prestationsstandarder kan överstiga den formella organisationens. Till exempel växer den starka laganda som kännetecknar vissa organisationer och genererar en stark önskan om framgång ofta ur informella relationer, ofrivilliga handlingar från ledningen. Även informella kommunikationskanaler kan ibland hjälpa en formell organisation genom att komplettera det formella kommunikationssystemet.

Genom att inte hitta sätt att effektivt engagera sig med informella organisationer, eller genom att försöka undertrycka dem, missar ledare ofta dessa potentiella fördelar. I alla fall, oavsett om den informella organisationen är skadlig eller användbar, så finns den, och det måste man räkna med, även om ledarskapet förstör någon grupp, kommer det säkert att uppstå en annan i dess ställe, som kan ha en medvetet negativ inställning till ledarskap.

Tidigare författare trodde att de visste hur man handskas med informell organisation - bara förstöra den. Dagens teoretiker tror att den informella organisationen kan hjälpa den formella organisationen att nå sina mål. Scott och Davis föreslår att man ska ta itu med denna fråga enligt följande:

1. Inse den informella organisationens existens och inse att dess förstörelse kommer att medföra förstörelsen av den formella organisationen. Därför bör ledningen erkänna den informella organisationen, arbeta med den och inte hota dess existens.

2. Lyssna på synpunkter från medlemmar och ledare för informella grupper. Davis utvecklar denna idé och skriver: "Varje ledare bör veta vem som är ledaren i varje informell grupp och arbeta med honom, uppmuntra dem som inte stör utan bidrar till att uppnå organisationens mål. När den informella ledaren motarbetar sin arbetsgivare kan hans utbredda inflytande undergräva motivationen och arbetstillfredsställelsen hos de anställda i den formella organisationen.

3. Innan du vidtar några åtgärder, beräkna den möjliga negativa inverkan på den informella organisationen.

4. För att minska motståndet mot förändringar från den informella organisationens sida, låt gruppen delta i beslutsfattandet.

5. Ge korrekt information snabbt och förhindra spridning av rykten.

4. LEDNING AV FORMELLA GRUPPER

Utöver uppgiften att leda informella organisationer för att utnyttja deras potentiella fördelar och minska negativa effekter, måste ledningen också förbättra effektiviteten hos ledningsgrupper och kommittéer. Eftersom dessa grupper är en medvetet skapad del av den formella organisationen, är det mesta av det som är sant för att driva en organisation också sant för dem. Liksom hela organisationen som helhet, för att uppnå ett effektivt fungerande, kräver grupper planering, organisation, motivation och kontroll av aktiviteter.

Låt oss uppehålla oss vid en av aspekterna av hur en liten grupp fungerar, enligt många ledare, den svåraste, nämligen att öka effektiviteten i möten där problem löses och beslut fattas. Beroende på gruppens egenskaper och hur den leds kan ett möte vara en fruktlös övning eller ett extremt effektivt verktyg där talang, erfarenhet och förmågan att generera nya idéer möts. Innan vi presenterar några specifika rekommendationer om hur man gör ett möte effektivt, låt oss först titta på de allmänna faktorerna som påverkar effektiviteten i en grupp.

Gruppen kommer att kunna nå sina mål mer eller mindre effektivt, beroende på inverkan av följande faktorer: storlek, sammansättning, gruppnormer, sammanhållning, konflikt, status och funktionella roller för dess medlemmar.

Storleken. Managementteoretiker har ägnat mycket tid åt att bestämma den ideala gruppstorleken. Författarna till förvaltningsskolan ansåg att den formella gruppen borde vara relativt liten. Enligt Ralph K. Davis bör den ideala gruppen bestå av 3-9 personer. Keith Davis, en modern teoretiker som har ägnat många år åt studier av grupper, tenderar att dela hans åsikt. Han menar att det föredragna antalet gruppmedlemmar är 5 personer. Studier visar att faktiskt 5 till 8 personer kommer till möten i en grupp.

I allmänhet, när storleken på en grupp ökar, blir kommunikationen mellan dess medlemmar svårare, och det blir svårare att komma överens om frågor som rör gruppens verksamhet och fullgörandet av dess uppgifter. En ökning av gruppstorleken förstärker också tendensen att grupper informellt delas in i undergrupper, vilket kan leda till motstridiga mål och klickbildning.

Förening. Sammansättningen här hänvisar till graden av likhet mellan personligheter och synpunkter, de tillvägagångssätt som de visar när de löser problem. Ett viktigt skäl för att ställa en fråga till gruppens beslut är användningen av olika positioner för att hitta den optimala lösningen. Därför är det inte förvånande att det på grundval av forskning rekommenderas att gruppen består av olika personligheter, eftersom detta lovar att vara mer effektivt än om medlemmarna i gruppen hade liknande synpunkter. Vissa människor ägnar mer uppmärksamhet åt de viktiga detaljerna i projekt och problem, medan andra vill se helheten, vissa vill närma sig problemet ur ett systemiskt perspektiv och överväga förhållandet mellan olika aspekter. Enligt Miner, när "grupper matchas till antingen mycket lika eller väldigt olika personer, producerar grupper med olika synpunkter mer högkvalitativa lösningar. Flera synpunkter och perceptuella perspektiv bär frukt."

gruppnormer. Som det avslöjades av de första forskarna av grupper, i arbetskollektiv, har de normer som antagits av gruppen ett starkt inflytande på individens beteende och på den riktning i vilken gruppen kommer att arbeta: att uppnå målen för organisationen eller att motstå dem. Normer är utformade för att berätta för gruppmedlemmarna vilket beteende och vilket arbete som förväntas av dem. Normer har ett så starkt inflytande eftersom endast genom att anpassa sina handlingar till dessa normer kan en individ räkna med att tillhöra en grupp, dess erkännande och stöd. Det gäller både informella och formella organisationer.

Ur organisationens synvinkel kan vi säga att normerna kan vara positiva och negativa. Positiva normer anses vara de som stödjer organisationens mål och mål och uppmuntrar beteende som syftar till att uppnå dessa mål. Negativa normer har motsatt effekt: de uppmuntrar beteenden som inte bidrar till att uppnå organisatoriska mål. Normer som uppmuntrar anställdas flit, deras engagemang för organisationen, omsorg om produktkvalitet eller omsorg om kundnöjdhet är positiva normer. Exempel på negativa normer är sådana som uppmuntrar till okonstruktiv kritik av företaget, stöld, frånvaro och låg produktivitet.

Det finns följande klassificering av gruppnormer: 1) stolthet över organisationen; 2) uppnående av mål; 3) lönsamhet; 4) kollektivt arbete; 5) planering; 6) kontroll; 7) yrkesutbildning av personal; 8) innovationer; 9) relation med kunden; 10) skydd av ärlighet.

Ledare bör vara försiktiga i sina bedömningar av gruppnormer. Till exempel kan en grupp chefer på lägre nivå som tycker att det är rätt att alltid komma överens med överordnade tyckas uppvisa en hög grad av lojalitet. Men i själva verket kommer en sådan norm att leda till undertryckande av initiativ och åsikter som är mycket fördelaktiga för organisationen. Sådant undertryckande av viktig information är fyllt med en minskning av effektiviteten av beslut.

Sammanhållning. Gruppsammanhållning är ett mått på gruppmedlemmarnas attraktion till varandra och till gruppen. En mycket sammanhållen grupp är en grupp vars medlemmar är starkt attraherade av varandra och ser sig själva som lika. Eftersom en sammanhållen grupp fungerar bra som ett team kan en hög nivå av sammanhållning öka effektiviteten i hela organisationen om målen för båda stämmer överens med varandra. Mycket sammanhållna grupper tenderar att ha färre kommunikationsproblem, och de som har det är mindre allvarliga än andra. De har mindre missförstånd, spänningar, fientlighet och misstro, och deras produktivitet är högre än i icke sammanhållna grupper. Men om målen för gruppen och hela organisationen inte är konsekventa, kommer en hög grad av sammanhållning att påverka produktiviteten i hela organisationen negativt.

Ledarskap kan finna det möjligt att öka den positiva effekten av sammanhållning genom att regelbundet träffas och betona gruppens globala mål, och genom att låta varje medlem se hans eller hennes bidrag till dessa mål. Ledarskap kan också bygga sammanhållning genom att tillåta regelbundna möten med underordnade för att diskutera potentiella eller pågående problem, effekterna av kommande förändringar på verksamheten och nya projekt och prioriteringar för framtiden.

En potentiell negativ konsekvens av en hög grad av sammanhållning är gruppliksinnade.

Enhällighet i gruppen är en individs tendens att undertrycka sin verkliga åsikt om något fenomen för att inte störa gruppens harmoni. Gruppmedlemmar upplever att oenighet undergräver deras känsla av tillhörighet och därför bör oenighet undvikas. För att bevara vad som förstås som enighet och harmoni mellan medlemmarna i gruppen beslutar gruppmedlemmen att det är bättre att inte uttrycka sin åsikt. I en atmosfär av gruppenhällighet är den primära uppgiften för individen att hålla sig till en gemensam linje i diskussionen, även om han eller hon har annan information eller övertygelse. Denna tendens är självförstärkande, eftersom ingen uttrycker åsikter som skiljer sig från andra och inte erbjuder olika, motsatt information eller synpunkter, antar alla att alla andra tänker likadant. Eftersom ingen säger ifrån vet ingen att andra medlemmar också kan vara skeptiska eller bekymrade. Som ett resultat löses problemet med mindre effektivitet, eftersom all nödvändig information och alternativa lösningar inte diskuteras och utvärderas. När det råder gruppkonsensus ökar sannolikheten för en medioker lösning som inte skadar någon.

Konflikt. Det har tidigare nämnts att meningsskiljaktigheter vanligtvis leder till ett effektivare grupparbete. Men det ökar också sannolikheten för konflikter. Även om ett aktivt åsiktsutbyte är fördelaktigt, kan det också leda till konflikter inom gruppen och andra manifestationer av öppen konflikt, som alltid är skadliga.

gruppmedlemmarnas status. En individs status i en organisation eller grupp kan bestämmas av ett antal faktorer, inklusive senioritet i jobbhierarkin, befattning, kontorsplats, utbildning, sociala talanger, medvetenhet och erfarenhet. Dessa faktorer kan höja eller sänka status beroende på gruppens värderingar och normer. Studier har visat att gruppmedlemmar med hög status kan påverka gruppbeslut mer än gruppmedlemmar med låg status. Detta leder dock inte alltid till ökad effektivitet.

En person som har arbetat för ett företag en kort tid kan ha mer värdefulla idéer och bättre erfarenhet i relation till ett projekt än en person med hög status som förvärvats genom år av arbete i ledningen av detta företag. Detsamma gäller prefekten, vars ställning kan vara lägre än vice ordförande. För att fatta effektiva beslut är det nödvändigt att ta hänsyn till all information som är relevant för en given fråga och väga alla idéer objektivt. För att fungera effektivt kan en grupp behöva arbeta tillsammans för att säkerställa att åsikter från högre uppsatta medlemmar inte dominerar den.

Gruppmedlemmarnas roller. En kritisk faktor för att bestämma gruppens effektivitet är beteendet hos var och en av dess medlemmar. För att en grupp ska fungera effektivt måste dess medlemmar uppträda på ett sätt som främjar dess mål och social interaktion. Det finns två huvudfokus för roller för att skapa en välfungerande grupp - mål- och stödrollerna.

Målroller är fördelade på ett sådant sätt att man kan välja gruppuppgifter och utföra dem. För anställda som utför målroller är följande funktioner karakteristiska:

1. Inledande av aktivitet. Föreslå lösningar, nya idéer, nya problemformuleringar, nya sätt att lösa dem eller en ny organisation av materialet.

2. Sök efter information. Sök ett förtydligande av det föreslagna förslaget, ytterligare information eller fakta.

3. Samla åsikter. Be gruppmedlemmarna att uttrycka sin inställning till de diskuterade frågorna, för att klargöra deras värderingar eller idéer.

4. Tillhandahållande av information. Förse gruppen med fakta eller generaliseringar, använd din egen erfarenhet för att lösa gruppens problem eller för att illustrera några poänger.

5. Att uttrycka åsikter. Att uttrycka åsikter eller övertygelser om något förslag är obligatoriskt med dess bedömning, och inte bara rapportering av fakta.

6. Studera. Förklara, ge exempel, utveckla idén, försök att förutsäga förslagets framtida öde, om det accepteras.

7. Samordning. Förklara relationer mellan idéer, försök att sammanfatta meningar, försök att integrera olika undergruppers eller gruppmedlemmars aktiviteter.

8. Generalisering. Lista om förslagen efter diskussionens slut.

Stödroller är beteenden som stödjer och ger energi till gruppens liv och aktiviteter. Anställda som utför supportroller utför följande funktioner:

1. Uppmuntran. Var vänlig, uppriktig, sympatisk mot andra. Beröm andra för deras idéer, håll med andra och uppskatta deras bidrag till att lösa ett problem.

2. Säkerställa deltagande. Försök att skapa en miljö där alla medlemmar i gruppen kan komma med förslag. Uppmuntra detta, till exempel, med orden: "Vi har inte hört från Jim ännu," eller ge alla en viss tidsfrist för att tala så att alla har möjlighet att tala.

3. Fastställ kriterier. Fastställ kriterier som gruppen ska vägledas efter vid val av materiella eller procedurmässiga punkter, eller utvärdering av gruppens beslut. Påminn gruppen om att undvika att fatta beslut som är oförenliga med gruppens kriterier.

4. Prestanda. Följ gruppens beslut genom att tänka på idéerna från andra personer som utgör publiken under gruppdiskussioner.

5. Att uttrycka gruppens känslor. Generalisera vad som bildas som en känsla av gruppen. Beskriv gruppmedlemmarnas reaktioner på idéer och lösningar på problem.

De flesta amerikanska chefer har målroller, medan japanska chefer har mål- och stödroller. Professor Richard Pascal och professor Anthony Athos diskuterar denna fråga:

"Japanerna är extremt känsliga för interaktionerna och relationerna i gruppen. Deras inställning till grupper är mycket lik inställningen till äktenskap i västerländska länder. Och, intressant nog, japanerna lyfter fram samma frågor och bekymmer i arbetsrelationer som vi lyfter fram i äktenskapet: de handlar om tillit, ömsesidig hjälp och lojalitet. I väst tenderar arbetsgruppsledare att fokusera på produktionsaktiviteter och ignorera sociala aspekter, medan i Japan går upprätthållandet av arbetsgruppsmedlemmarnas tillfredsställelse hand i hand med uppfyllandet av riktade roller.

En stor del av chefernas tid går åt till att delta i möten. Effektiviteten av möten bestäms av samma faktorer som gruppens effektivitet. Leland Bradford erbjuder följande tips för att göra möten mer effektiva.

1. Ha en specifik mötesdagordning och skumma igenom den innan mötet börjar.

2. Säkerställ fritt utbyte av information mellan gruppmedlemmarna. Ett sådant utbyte är fullt möjligt om medlemmarna i gruppen beter sig i mötet enligt sina olika roller.

3. Utnyttja teammedlemmarnas förmågor fullt ut och uppmuntra deras deltagande. Kompetens, erfarenhet, information och idéer från alla medlemmar i gruppen måste föras in i den gemensamma uppgiften.

4. Skapa en atmosfär av förtroende så att gruppmedlemmarna känner sig fria att öppet och taktfullt kommentera synpunkter och idéer som de inte delar.

5. Se konflikter som en positiv faktor och försök hantera den effektivt.

6. Avsluta mötet, sammanfatta diskussionen kort och identifiera framtida aktiviteter som planeras genomföras mot bakgrund av de beslut som fattats.

Kämpa mot enhällighet. Ett möte med en grupp som vill dra nytta av olika synsätt kan bli framgångsrikt endast om det inte visar enhällighet. För att minska sannolikheten för enhällighet bör ordföranden:

1. För att inspirera medlemmarna i gruppen att de är fria att rapportera all information, uttrycka åsikter eller tvivel om alla frågor som diskuteras.

2. Tilldela en medlem i gruppen rollen som "djävulens advokat" - en person som försvarar en uppenbart felaktig sak.

3. Kunna lyssna på olika synpunkter och kritik lika lugnt som konstruktiva kommentarer.

4. Separera arbetet med att generera idéer från deras utvärdering: samla först alla förslag och diskutera sedan för- och nackdelarna med var och en av dem.

5. Om det finns underordnade i mötet, lyssna på deras idéer först.

Överväg nu ledning av kommittéer.

En kommitté är en grupp inom en organisation som har delegerats befogenhet att utföra en uppgift eller en uppsättning uppgifter. Kommittéer kallas ibland råd, arbetsgrupper, kommissioner eller team. Men i alla fall innebär detta gruppbeslut och genomförande av åtgärder, vilket skiljer kommittén från andra organisatoriska strukturer.

Det sägs att minst tre av fyra skämt om dåligt styre innehåller ordet "kommitté". Och ändå har modet för kommittéer definitivt inte försvunnit och fortsätter till och med att spridas. Detta beror dels på att kommittén är kompatibel med alla större organisatoriska system, och även på att affärsbeslut blir allt mer tekniska till sin natur. Men den främsta anledningen till att kommittéer inte har gått ur modet är det faktum att korrekt användning av en kommitté är ett mycket effektivt sätt att uppnå vissa mål. Det finns två huvudtyper av kommittéer: ad hoc och permanenta.

En ad hoc-kommitté är en tillfällig grupp som bildats för ett specifikt syfte. Chefen för bankkontoret kan bilda en särskild kommitté för att identifiera problem i kundservicen, samt alternativa sätt att åtgärda dem. Kongressen skapar ofta ad hoc-kommittéer för att studera speciella problem eller för att hantera känsliga frågor.

En ständig kommitté är en permanent aktiv grupp inom en organisation med ett specifikt syfte. Oftast används ständiga kommittéer för att ge rådgivning till organisationen i frågor av löpande betydelse. Ett välkänt och ofta nämnt exempel på en ständig kommitté är styrelsen. Styrelsen för ett stort företag kan delas in i ständiga kommittéer såsom en revisionskommitté, en finanskommitté och en verkställande kommitté. Ordföranden för ett stort företag rapporterar ofta till sådana kommittéer som en policykommitté, en planeringsgrupp, en anställds klagomålskommitté, en löneöversynskommitté.

På lägre nivåer i organisationen kan kommittéer bildas för sådana ändamål som kostnadsminskning, förbättring av teknik och organisation av produktionen, sociala frågor eller för att förbättra relationerna mellan avdelningar.

Utöver allt ovanstående har många organisationer informella kommittéer. Det finns grupper organiserade utanför den formella organisationen för att hantera problem som har uppstått. Till exempel kan fyra tekniker träffas för att diskutera problem som uppstår i laboratoriet när man testar ett instrument eller en utrustning. Som alla informella arbetsgrupper kan de hjälpa eller hindra arbetet i en formell organisation. De agerar i alla fall bara för att de själva har fått någon form av makt, och inte för att de har auktoritet.

Ledningen delegerar befogenheter till en kommitté på samma sätt som den skulle delegera till en individ. Liksom enskilda personer ska kommittéer rapportera om utförandet av de uppgifter som de har tilldelats till den som delegerat befogenheter till dem. Men eftersom kommittén är en grupp försvagas det personliga ansvaret här. 1986 tog Bank of America bort de befogenheter som delegerats till utlåningskommittéer i ett försök att öka ansvarsskyldigheten för enskilda låneansvariga. Dessförinnan, när kommittéerna gjorde detta, upplevde Bank of America allvarliga svårigheter med att ge ut lån.

Kommittéerna har antingen linje- eller huvudkontorsbefogenheter. Kabinettet och det nationella säkerhetsrådet, till exempel, är stående kommittéer för den federala regeringen med personalbefogenheter delegerade av USA:s president och rapporterar till presidenten. Styrelsen för ett företag är en ständig kommitté med linjebefogenheter i organisationen. Styrelsen ger inte bara råd till företagets vd, utan kan också vidta åtgärder för att genomföra sina beslut genom linjeorganisationen. När kommittéer har linjebefogenheter, liksom styrelsen, benämns detta som "multipelt ledarskap". Stora företag tar ibland till institutionen med "flera ledare" utöver styrelsen för att formulera och genomföra stora strategiska och finansiella åtgärder.

Liksom andra ledningsverktyg kommer kommittén endast att vara effektiv när alla eller de flesta faktorerna i en given situation dikterar valet av just detta verktyg. De flesta ledningsteoretiker råder att tillgripa denna form av ledning när en grupp kan göra ett bättre jobb än en enskild ledare, eller när en organisation utsätter sig själv för risker genom att lägga all makt i händerna på en person. Följande är situationer där kommittéledning kan vara att föredra.

1. När ett problem kräver mycket expertis inom ett visst område kan ett verktyg som en kommitté användas för att ge råd till den som är ansvarig för frågan för att kunna fatta ett beslut. I dagens komplexa och snabbt föränderliga miljö kan man knappast förvänta sig att VD:n för ett diversifierat företag har kunskap om alla faktorer som påverkar organisationen. Utskottsledamöternas åsikter om för- och nackdelar med ett nytt och utmanande område, särskilt om företaget aldrig har gjort det tidigare, kan vara oerhört hjälpsamma. Exempel på sådana situationer inkluderar beslut att gå in på en ny marknad, skapa en ny produkt, förvärva eller slå sig samman med ett annat företag, hitta källor till stora lån för att utveckla företaget och göra betydande förändringar i företagets policy för att möta sociala eller juridiska krav .

2. När ett föreslaget beslut sannolikt kommer att vara mycket impopulärt inom en organisation, kan användningen av en kommitté för att fatta ett beslut hjälpa till att lindra missnöje med särskilda ansvariga individers handlingar. Universitetets styrelse fattar ofta impopulära beslut som, om bara presidenten eller kanslern fattade dem, skulle utsätta dem för obehagligt tryck från allmänheten.

3. När kollektivt beslutsfattande höjer andan i organisationen kan kommittén involvera underordnade i beslutsprocessen. Ibland, om ett beslut påtvingas anställda från ovan, och ingen av ledarna frågade efter deras åsikt i denna fråga, kan detta leda till att undergräver moralen hos underordnade.

4. När det finns behov av att samordna arbetet på olika avdelningar i organisationen kan kommittén vara ett forum för att uttrycka ledarnas synpunkter och hjälpa dem att förstå sin plats i den gemensamma saken.

5. När det inte är önskvärt att samla all makt i händerna på en person kan nämnden fördela befogenheter mellan flera personer. Detta kommer att hjälpa organisationen att undvika misstag i kritiska frågor och lätta på trycket på högsta ledningen. Försäkringsbolag använder ofta detta verktyg för att bedöma och godkänna investeringar som innebär stora summor och behovet av att använda konservativ taktik.

Kommittéer är ofta skyldiga sin ryktbarhet som ett ineffektivt verktyg till deras missbruk. Det är de som lider på grund av inkompetent ledning. Följande är typiska misstag i förhållande till en sådan ledningsform som en kommitté, och situationer där en ledare kommer att uppnå större effektivitet än en grupp.

1. Brist på en tydlig beskrivning av kommitténs rättigheter och skyldigheter.

2. Felaktigt bestämt nämndens storlek.

3. Tidsförlust.

4. Långsamt beslutsfattande och genomförande. Ingen grupp kan agera så snabbt och beslutsamt som en kompetent person, och detta är allmänt erkänt.

5. Kompromisser föder medelmåttighet.

6. Alltför höga kostnader.

7. Enhällighet.

Under arbetets gång genomfördes en analys av den informella gruppen. Det allmänna konceptet för en grupp ges, skillnaderna mellan informella och formella grupper beaktas, liksom egenskaperna hos en informell grupp, dess uppkomst och roll i en organisations funktionsprocess.

En grupp är en relativt isolerad sammanslutning av två eller flera personer som befinner sig i ett tillräckligt stabilt samspel och genomför gemensamma handlingar under tillräckligt lång tid.

Det finns två typer av grupper: formella och informella. Båda dessa typer av grupper är viktiga för organisationen och har stor inverkan på medlemmarna i organisationen.

Formella grupper framstår som strukturella enheter i en organisation. De har en formellt utsedd ledare, en formellt definierad struktur av roller, befattningar och befattningar inom gruppen, samt funktioner och uppgifter som formellt tilldelas dem.

Informella grupper skapas inte genom verkställande order och formella beslut, utan av medlemmar i organisationen i enlighet med deras ömsesidiga sympatier, gemensamma intressen, liknande hobbyer, vanor, etc. De representerar ett spontant bildat system av sociala band, normer, handlingar, som är produkten av mer eller mindre långvarig interpersonell kommunikation.

Funktionerna hos de informella gruppernas egenskaper som vi studerade, nämligen: social kontroll utförd av en informell organisation; tendens att motstå förändring; närvaron av våra egna informella ledare hjälpte oss att studera denna fråga på djupet och i framtiden hitta de nödvändiga hävstångarna för att hantera dessa grupper.

Anledningen till uppkomsten av en informell grupp i en formell organisation är de oundvikliga begränsningarna av en formell organisation, som inte kan täcka och reglera alla processer för att fungera i en social organisation, och är också en konsekvens av en persons naturliga önskan att förena sig med andra människor, för att bilda stabila former av interaktion med dem.

Informella grupper har både negativt och positivt inflytande på verksamheten i en formell organisation.

De negativa aspekterna inkluderar: spridningen av falska rykten, människors hängivenhet till gruppen, tendensen att motstå alla förändringar och tendensen att upprätthålla invanda stereotyper försenar den nödvändiga moderniseringen av produktionen, etc. målen för den formella organisationen ¸ och den effektivitetsstandarder för den informella organisationen kan överstiga normerna för den formella organisationen, informella kommunikationskanaler kan hjälpa den formella organisationen, komplettera det formella kommunikationssystemet, etc.

Ledningsmetoder inkluderar: samråd med grupper, utbildning och förslag, säkerställa lojalitet hos seniora medarbetare, ersätta "mellanchefen", överföra anställda till en annan arbetsplats, placera kontor, erkänna naturliga ledare, dela information i organisationen.

Koncernledning är mycket viktig i modern ledning. Eftersom organisationer av alla storlekar består av grupper måste en chef vara väl insatt i uppkomsten och utvecklingen av formella och informella grupper. Den moderna chefen måste förstå vikten av att det finns informella grupper. Han bör sträva efter att säkerställa nära interaktion mellan formella och informella organisationer, eftersom informella organisationer interagerar dynamiskt med formella organisationer, påverkar kvaliteten på arbetsprestationer och människors inställning till arbetet och till överordnade.

Problem förknippade med informella organisationer inkluderar: ineffektivitet, spridning av falska rykten och en tendens att motstå förändring. Potentiella fördelar inkluderar större organisatoriskt engagemang, större laganda och högre produktivitet när gruppnormer överstiger de officiella. För att hantera de potentiella problemen och fånga de potentiella fördelarna med den informella organisationen måste ledningen känna igen och arbeta med den informella organisationen, lyssna på åsikter från informella ledare och gruppmedlemmar, överväga effektiviteten av informella organisationsbeslut, tillåta informella grupper att delta i beslutsfattande och dämpa rykten genom att snabbt tillhandahålla officiell information.

Genom att känna till gruppdynamiken väl kommer ledningen att effektivt kunna hantera formella grupper, genomföra effektiva möten och klokt använda strukturer såsom kommittéer i verksamheten i sitt företag.

BIBLIOGRAFI

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Ledning: Person, strategi, organisation, process. - M .: Högre skola, 1996.

Grachev M.V. Superframes. Personalledning i ett internationellt företag. –M.: Delo, 1993.

Diesel P.M., McKinley R.W. Mänskligt beteende i organisationen / Översatt från engelska. - M .: Foundation "For Economic Literacy", 1993.

Zaitseva O. A., Radugin A. A., Radugin K. A., Rogacheva N. I. Grundläggande ledning: Proc. ersättning - M.: Center, 1998. - 432 sid.
Begreppet "ledning" och ämnet för studiet av disciplinen "Kontrollteori". Personalledning på restaurang Ledning av fritidsgårdar

Sociopsykologiska egenskaper hos grupper. Grupp -

en gemenskap av människor begränsad i tid och rum, isolerad från

social helhet utifrån vissa egenskaper. Klassificering

sociala grupper utförs efter storlek, efter social status,

i förhållande till en individ, beroende på utvecklingsnivå.

Klassificeringen av sociala grupper utförs efter storlek:

stor och liten. liten grupp - ett relativt litet antal

direkt kontakta individer förenade av gemensamt

mål och syfte. Små grupper brukar delas in i formella och

informell, primär och sekundär, referens eller referens,

sammanhängande (homofoterisk) och inte sammanhängande (nominell), social,

asociala och asociala. Små grupper- små samhällen

vars medlemmar har direkta kontakter och strikt

hierarkiska relationer.

Mikrogrupper - grupper som uppstår inom små grupper och

kännetecknas av en speciell närhet i relationerna mellan sina medlemmar.

Organiserade grupper - grupper med en tydlig organisation

struktur och existerar stadigt under lång tid.

Till skillnad från dem oorganiserade grupper sådan struktur och

de har inga etablerade relationer och är eller har precis skapats,

eller existerar under en kort tid. psykologiska fenomen,

som uppstår i oorganiserade samhällen brukar kallas

massliknande, d.v.s. uppstår spontant i gemenskaper av människor. Till dem

hänvisar vanligtvis till panik, massans psykologiska egenskaper

kommunikation, beteendet hos människor i en folkmassa, reklams psykologi och

Sprider rykten.

Dessutom finns det psykologiska mekanismer, med hjälp av

som bygger interaktion, kommunikation och relation mellan människor i

oorganiserade grupper. De inkluderar imitation och smitta.

Imitation -är den psykologiska processen att följa en personlighet eller

grupp till någon standard, modell, manifesterad i acceptans,

upplåning och reproduktion av yttre (beteende) eller inre

(psykologiska) egenskaper hos andra människor. Infektion representerar

är en psykologisk mekanism för att överföra ett känslomässigt tillstånd från

en person eller grupp till andra direkt

kontakt, vilket återspeglar deras mottaglighet för vissa tillstånd och

psykologisk påverkan (påverkan) från andra människor.

Det finns flera sätt att bilda informella små grupper:

spontant organiserad i ett visst territorium och organiserad

ämnet för genomförandet av vissa mål m.m. Inklusionsprocess

en ny medlem i en redan bildad grupp kan utföras av

dess koppling till en redan bildad grupp.

Inträdet av en ny medlem har fått namnet i psykologi

fenomen av konformism, vilket i vardagligt språk betyder

opportunism. Konformism konstateras där och när den är fixerad

förekomsten av en konflikt mellan individens åsikt och gruppens och

det finns ett övervinnande av denna konflikt till förmån för gruppen. Mäta

konformitet är ett mått på underordning till en grupp, när en individ inte är internt

accepterar gruppens åsikter, men styrs i beteende av dess normer.

Det finns två typer av överensstämmelse: extern och intern. Extern

överensstämmelse uppstår när gruppens åsikt accepteras av individen

bara externt, men i själva verket fortsätter han att motstå honom, inre

observeras när individen verkligen tillgodogör sig majoritetens åsikt.

Detta är äkta överensstämmelse som ett resultat av att övervinna konflikter med gruppen.

till hennes fördel.

Tryck på individen kan inte bara utövas av majoriteten

grupper, men också en minoritet. Det finns två typer av gruppinflytande:

normativ (när påtryckningar utövas av majoriteten och dess åsikt

uppfattas av en medlem i gruppen som en norm) och informativ (när

påtryckningar utövas av en minoritet och en medlem i gruppen överväger sin åsikt

endast som information på grundval av vilken han själv ska utföra sitt

De viktigaste empiriska indikatorerna för små grupper:

gruppstruktur - ett system av relationer mellan människor. Under

gruppens struktur förstås som helheten av dess medlemmar och systemet

kopplingar, interaktion mellan dem i processen att göra en viss

aktiviteter;

gruppnormer - ett system av ömsesidigt förväntat beteende;

gruppstorlek - antal personer;

sammanhållning - antalet och arten av känslomässiga band mellan

Inom psykologi, i relation till en individ, små grupper

uppdelad: i så kallade grupper medlemskap och referensgrupper. Grupp

medlemskap Den gemenskap av människor som individen är medlem av.

Referens- en verklig eller villkorad gemenskap av människor vars värderingar

individen delar och relaterar sig själv som med en standard. Beroende på

individens förhållande till gruppvärden och referensgruppers normer

särskilja: normativa, jämförande och negativa grupper.

Funktionella och mellanmänskliga relationer i gruppform

systemet formell och informell relationer.

Nivåer av psykologisk utveckling av grupper kan bestämmas utifrån

nivån på graden av förmedling av mellanmänskliga relationer

allmänna sociala värderingar. I en utvecklad grupp - ett team

individuella mål och värderingar sammanfaller med allmänna sociala -

det finns en effekt av gruppsammanhållning. Grupputvecklingsnivå

bestäms av egenskaperna hos mellanmänskliga relationer,

uttrycks i gruppbildning: diffus, association, samarbete,

bolag, team. Förening grupp i vilka relationer

förmedlas endast av personligt viktiga mål (en grupp vänner,

kompisar).

Samarbete– en grupp som skiljer sig åt i verkligheten

organisationsstruktur, mellanmänskliga relationer är affärsmässiga

karaktär, med förbehåll för uppnåendet av det önskade resultatet i genomförandet

specifik uppgift i en specifik aktivitet.

Företagär en grupp som endast förenas av interna mål,

inte går utöver dess räckvidd, strävar efter att uppnå sina gruppmål

några pris, inklusive på bekostnad av andra grupper. Företagsandan kan

ske i arbets- eller studiegrupper, och sedan förvärvar gruppen

drag av gruppegoism.

team– tidsstabil organisationsgrupp

interagera människor med specifika kontroller,

förenas av målen för gemensamma socialt nyttiga aktiviteter och

komplex dynamik av formell (affär) och informell

relationer mellan gruppmedlemmar. Detta är den högsta utvecklingsnivån

mellanmänskliga relationer i en liten grupp.

Systemet för relationer mellan medlemmar i organiserade grupper fast besluten

en tydlig rollfördelning, användning av modern teknisk

medel, utveckling av strategi och taktik för beteende hos grupper.

För att exakt karakterisera en persons plats i strukturen

koncerninterna relationer och bestämma graden av dess inflytande på

gruppdynamik används begrepp "position", "status",

"intern installation", "roll".

En roll är ett normativt satt och kollektivt godkänt mönster.

förväntat mänskligt beteende. social roll- detta är

uppsättning åtgärder som måste utföras av en person som ockuperar

ges status i det sociala systemet. Uppsättningen krav

presenteras för individen av samhällen, utgör innehållet i den sociala rollen.

social status betecknar en specifik plats som upptar

individ i ett givet socialt system.

Varje status inkluderar vanligtvis ett antal roller. Uppsättningen av roller

som härrör från denna status kallas en rolluppsättning.

Den sociala rollen är uppdelad i rollförväntningar- vad enligt

"spelregler" förväntas från en viss roll, och vidare rollbeteende- det som

personen presterar verkligen inom ramen för sin roll.

En position är den officiella positionen för en person i en grupp. När ungefär

en person får veta att han tar en viss position, då genom detta

framhåller sin officiella ståndpunkt.

Varje gång, tar på sig den eller den rollen, är en person mer eller mindre

tydligt representerar de rättigheter och skyldigheter som är förknippade med det, ungefär

känner till schemat och handlingsföljden och bygger in sitt beteende

uppfylla andras förväntningar. Det ser samhället till

allt gjordes "som det ska vara". Det finns ett helt system för detta. social

kontrollera– från opinionen till brottsbekämpning och

motsvarande system av sociala sanktioner - från censur, fördömande

till våldsamt förtryck.

Inom psykologin är det en ganska tydlig uppdelning av chefer

gruppera i ledare och chefer. Organisationen anses vara

den formella gruppens liv utförs av ledaren

grupper. Reglering av informella mellanmänskliga relationer i en grupp

utförs av ledaren. Ledaren har värderat högt

mentala egenskaper, chef för officiella makter

kontroll och underordning. I vilken grupp som helst finns det en ledare, en ledare.

Han kan utses officiellt, eller får inte ta någon

officiell position, men faktiskt hantera laget i kraft av

deras organisatoriska färdigheter. Ledaren har formellt utsetts

från utsidan, och ledaren ställs fram "underifrån". Ledaren styr och leder inte bara

hans anhängare, men vill också leda dem, och det gör inte anhängarna

de följer helt enkelt ledaren, men vill också följa honom. Forskning visar

att en ledares kunskaper och förmågor alltid värderas högt av människor

högre än motsvarande egenskaper hos resten av gruppmedlemmarna.

Ledare utför ledarskapets grundläggande funktioner genom att träna

planering och kontroll av aktiviteter, samtidigt ha en uppsättning av

psykologiska egenskaper som gör att de kan sticka ut. Parygin B.D.

identifierade skillnaderna i innehållet i begreppen "ledare" och "chef":

Ledaren uppmanas främst att reglera interpersonell

relationer i gruppen, och chefen för de officiella relationerna i gruppen som

social organisation.

Ledarskap kan endast fastställas i en mikromiljö

(liten grupp), förvaltning är en del av makromiljön, d.v.s. det är kopplat till allt

system för sociala relationer.

Fenomenet ledarskap är mindre stabilt, nomineringen av en ledare är mer

grad beror på humöret i gruppen, medan ledarskap fenomen

stabilare.

Ledarskap av underordnade, i motsats till ledarskap, har mycket

ett bredare system med olika sanktioner, som inte ligger i ledarens händer.

Beslutsprocessen av chefen (och systemet i allmänhet)

manual) är mer komplex och förmedlas av många olika

omständigheter och överväganden som inte nödvändigtvis är förankrade i gruppen,

medan ledaren fattar mer omedelbara beslut,

angående gruppverksamhet. Ledarens verksamhetsområde

främst en liten grupp, omfattningen av ledaren är bredare, eftersom

den representerar en liten grupp i ett större socialt system.

Förvaltning kan definieras som mental och fysisk

verksamhet vars syfte är att utföra underordnade

åtgärder som föreskrivs av dem och lösningen av vissa uppgifter.

Ledarskapär en process genom vilken en person

påverkar en annan person eller grupp. I det här sammanhanget

Ledarskap är ett sociopsykologiskt fenomen. Ledaren är

ställning har ledaren viss tjänsteman

myndighet, använder den befogenhet som organisationen gett honom. Ledaren

kan påverka människor utan någon officiell auktoritet.

För att effektivt kunna hantera underordnade måste ledaren

ha ledarskapsinflytande. Endast en position med

lämplig myndighet är inte tillräckligt för att vara

en bra ledare.

Vad avgör en persons förmåga att bli ledare?

Enligt egenskapsteorin (det första tillvägagångssättet) måste en ledare ha

en uppsättning vissa egenskaper. Men forskare har inte kommit till enighet

åsikt om den obligatoriska uppsättningen egenskaper hos en effektiv ledare. Fördela

egenskaper som hög intelligens, ansvar, aktivitet,

sällskaplighet och självförtroende. Samtidigt i olika situationer

ledare uppvisar olika egenskaper. Det kan anses vara utrett att

en person blir inte en ledare bara på grund av en viss uppsättning personliga

egenskaper. Strukturen för de personliga egenskaperna hos ledaren bör finnas i

i enlighet med medlemmarnas personliga egenskaper, verksamhet och uppgifter

grupper (underordnade). Det är viktigt hur och i vilka situationer ledaren visar

hans egenskaper som de uppfattas av gruppen. Att ha ledarskap

inflytande bör ledaren uppfattas av gruppen som:

"En av oss". Ledaren delar vissa egenskaper med

medlemmar i gruppen, så han uppfattas som "en av oss" och inte som

"utomstående". "Outsider" orsakar vanligtvis försiktighet.

"Lika som de flesta av oss." Ledaren måste vara verklig

en medlem av en grupp som förkroppsligar normerna och värderingarna i viss utsträckning,

viktigast för gruppen.

"Den bästa av oss." Du måste inte bara vara som majoriteten, utan också tycka om

det är inte paradoxalt, "den bästa av oss" att tjäna som ett exempel, en modell

att följa, att vara "fokus" för medlemmarnas alla positiva känslor

grupper. Samtidigt ska ledaren inte verka "mycket bättre än oss", "mycket".

smartare". Då kommer ledaren inte längre vara "som en av oss", vilket kan orsaka

grupp fruktar att dess problem inte kommer att förstås och vara viktiga för ledaren.

Den senaste tiden finns det mycket data som visar det

att beteendet som krävs av en ledare i en situation kanske inte

uppfylla kraven i en annan situation. Ledare hela tiden

effektiv inom ramen för en situation av ett slag, visar sig ofta vara

hjälplös annars. Detta tillvägagångssätt låg till grund för teorin

situationsanpassat ledarskap. För effektivt ledarskap under samma förutsättningar

en ledare behöver ha vissa egenskaper, under andra förhållanden - egenskaper

ibland rakt emot. Detta förklarar utseendet

och förändring i informellt ledarskap. Eftersom gruppsituationer

förändras oftare och detta är ett stabilt tillstånd av gruppen, och personlighetsdrag

mer permanent, då kan ledarskapet övergå från en medlem i gruppen till

till en annan. Så, beroende på situationens krav, kommer ledaren att vara den

en medlem i gruppen vars personlighetsdrag visar sig vara "drag" för tillfället

Ledaregenskaper betraktas endast som en av de "situationella"

variabler tillsammans med andra. För variabler som påverkar

ledarskapseffektivitet inkluderar: organisationens historia; hans erfarenhet av

positioner; ålder och tidigare erfarenhet; samhälle där

organisationen verkar; specifika krav relaterade till

arbete utfört av denna grupp; gruppens psykologiska klimat;

vilken typ av arbete som ska övervakas; gruppstorlek; examen i

vilket kräver samarbete från gruppmedlemmarna; "kulturell" (dvs.

artificiellt bildade) förväntningar på underordnade; deras egenskaper

personlighet; nödvändig och tillgänglig tid för beslutsfattande.

Följande situationsbestämda typer av ledare särskiljs:

ledare-inspiratör, ledare-genererande av idéer, ledare-arrangör av individ

aktiviteter, känslomässig ledare.

Baserat på analysen av interaktionen mellan ledaren och följarna kom man fram till att

att ledarskapsprocessen bör binda samman tre variabler - ledaren,

situation och grupp av följare. På så sätt påverkar ledaren gruppen,

och gruppen påverkar ledaren; ledaren påverkar situationen, och

situationen påverkar ledaren; gruppen påverkar situationen, och

situationen påverkar gruppen.

Både när det gäller hur ledaren påverkar gruppen, och när det gäller stilar

förvaltning, det finns tre stilar:

Enväldig. Ledaren (chefen) fattar beslut

på egen hand, bestämma alla aktiviteter för underordnade, utan att ge dem

möjligheter att ta initiativ.

Demokratisk. Ledaren (chefen) involverar underordnade i

beslutsprocess baserad på gruppdiskussion, stimulera dem

verksamhet och dela alla beslutsbefogenheter med dem.

Fri. Ledaren (chefen) undviker ev

deltagande i beslutsfattande, vilket ger underordnade fullständig frihet

fatta beslut på egen hand.

Det har bevisats att de största fördelarna med den demokratiska stilen

förvaltning. Samtidigt kännetecknas gruppen av högsta tillfredsställelse,

de mest gynnsamma mellanmänskliga relationerna. i alla fall

prestationsresultaten är högst under autokratiskt ledarskap,

nedan - med en demokratisk stil, den lägsta - med en fri stil.

Beroende på situationen kan en ledares beteende kombineras

element av olika stilar. Det finns två viktigaste linjer

ledarbeteende.

"Uppmärksamhet" - välvilligt beteende hos ledaren i

relationer med underordnade, vilja att förklara sina handlingar för dem

och lyssna på dem. Detta beteende kännetecknar graden av uppmärksamhet till

underordnade, kvaliteten på hans relation med dem.

"Installerad struktur" - Beteende inriktat på

planering, fördelning av uppgifter och fastställande av sätt att genomföra dem,

kravet på att uppfylla vissa modeller för utförande av aktiviteter,

kritik för dålig prestation. Denna kategori beskriver graden

där ledaren är inriktad på att fullgöra den officiella uppgiften

inför gruppen och användningen av tillgängliga resurser.

Dessa uppförandelinjer anses vara oberoende av varandra, men inte

ömsesidigt uteslutande, dvs. de finns i olika proportioner.

till varje ledare.

En ledares beteende är en av de faktorer som påverkar hans underordnade.

För att vara den mest effektiva ledaren måste ledaren

välj bara den stil som passar dina krav

situation, utan också utnyttjat de möjligheter som finns att påverka

ytterligare organisatoriska faktorer som påverkar

tillfredsställelse av underordnade och deras fullgörande av sina uppgifter.

Gruppens ledare kan alltså bara vara den som kan

leda gruppen att lösa vissa gruppsituationer, problem,

uppgifter, som bär de viktigaste personlighetsdragen för denna grupp,

som bär och delar de värderingar som är inneboende i gruppen. Ledare -

det är som en spegel av gruppen, ledaren dyker upp i just den här gruppen,

Vad är gruppen - sådan är ledaren. En person som är ledare i ett

grupp är det inte alls nödvändigt att bli ledare igen i en annan grupp (grupp

olika, olika värderingar, olika förväntningar och krav på en ledare__

Hantera grupper i en organisation. Ledning av en koncern. Metoder för att hantera informella grupper

Handledning

1.4. informella grupper

3. Leda informella grupper

Rapportera ett stavfel

Text som ska skickas till våra redaktioner:

Din kommentar (valfritt):