Globaali markkinointi. Globaali markkinointi ja globaali mainonta

20.09.2019

Erot kansainvälisessä suuntautumisessa ja lähestymistavassa kansainvälisiin markkinoihin, joilla kansainväliset liikeyritykset toimivat, voidaan kuvata yhdellä kolmesta kansainvälisen markkinoinnin hallinnan käsitteestä:

1. ajatus kotimarkkinoiden laajentamisesta,

2. useiden kotimaisten markkinoiden käsite,

3. globaalin markkinoinnin käsite.

Jokaisessa konseptissa esitetyt ajatukset heijastelevat filosofista suuntausta, joka voi edelleen määritellä yhtiön kansainvälisen toiminnan kehityksen seuraavat vaiheet.

Yksi niistä lähestymistavoista, jotka kuvaavat erilaista näkökulmaa siihen, miten yritykset käyvät läpi kansainvälisen markkinoinnin osallistumisen eri vaiheet - satunnaisesta viennistä globaaliin markkinointiin - on usein keskusteltu EPRG (EPRG) -järjestelmä. Tämän kaavion kirjoittajat uskovat, että yritykset voidaan luokitella niiden suuntautumisen perusteella:

1) etnosentrinen;

2) monikeskinen;

3) aluekeskeinen;

4) geosentrinen.

EPRG-kehyksen taustalla oleva keskeinen oletus on kansainvälistymisen taso, jolla markkinoinnin johtamista harjoitetaan tai jolle yritys haluaa siirtyä soveltamalla kansainvälisiä markkinointistrategioita ja päätöksiä. EPRG-järjestelmä heijastuu alla oleviin kolmeen käsitteeseen.

Kotimarkkinoiden laajentamisen käsite. Yrityksen suuntautuminen kansainväliseen markkinointiin havaitaan, kun yritys astuu ulkomaille laajentaakseen tuotteidensa myyntiä. Kotimaan laajentumisen käsitteen mukaan yritys käsittelee kansainvälistä toimintaansa toissijaisena, jonka tarkoituksena on laajentaa kotimaista toimintaa kotimaan kotimarkkinoilla. Kotimaan markkinoiden laajentamisen ensisijainen motiivi on ylijäämätuotteiden myynti.

Kotimaan liiketoiminta on etusijalla ja myynti ulkomaille nähdään kannattavana toiminnan laajentamisena kotimaan (kotimaan) markkinoilla. Yritys voi aktiivisesti pyrkiä vahvistamaan asemaansa ulkomaisilla markkinoilla, mutta keskittyen pääasiassa kotimaan markkinoille. Asenne kansainvälistä myyntiä kohtaan ilmaistaan asetuksella: myydä ulkomaisille kuluttajille (asiakkaille) kotimarkkinoille tarkoitettuja tavaroita ja tehdä tämä samalla tavalla (samalla tavalla) kuin kotimarkkinoilla kaupallisesti tehdään. Tässä suhteessa yritykset etsivät markkinoita, joilla tuotteiden kysyntä on samanlaista kuin kotimaan markkinoilla ja myös kotimarkkinoille tarkoitetut tuotteet ovat hyväksyttäviä. Tämä markkinoiden laajentamisstrategia voi osoittautua erittäin tuottoisaksi, ja monet yritykset tulevat kansainväliseen markkinointiin tämän strategian kautta. Tätä markkinointitapaa noudattavat yritykset luokitellaan EPRG-järjestelmän mukaan etnosentrisiksi.

Monen kotimaan markkinoiden käsite. Mikäli yritys pitää ulkomaan markkinoiden eroja tärkeänä ja pitää tarpeellisena muuttaa ulkomaista liiketoimintaa organisatorisessa mielessä, niin kansainvälisessä liiketoiminnassa yritys noudattaa monikotimaan markkinoiden strategiaa. Tämän konseptin ohjaama yritys on sitä mieltä, että eri maiden markkinoilla on suuria eroja ja että markkinamenestyksen saavuttamiseksi kullakin yksittäisellä markkinoilla on omat yksilöllinen ohjelma. Näille yrityksille on ominaista se, että ne muodostavat erilliset markkinointistrategiat kullekin erilliselle vieraan maan markkinoille.

Yrityksen sivuliikkeet toimivat toisistaan riippumattomasti, kukin toimiala omien markkinointitavoitteidensa ja -suunnitelmiensa mukaisesti, ja kotimarkkinoilla ja kunkin ulkomaan markkinoilla on erilliset markkinointisegmentit, joiden välillä on ehkä vähän vuorovaikutusta. Tuotteet (tavarat) räätälöidään kullekin yksittäiselle markkina-alueelle ilman koordinointia ja yhteyttä muihin ulkomaisiin markkinoihin. Jossa mainoskampanjat tehdään erikseen kullekin yksittäiselle markkina-alueelle, ja samalla tavalla hinnoittelu- ja jakelupäätökset tehdään erikseen kullekin markkinoille. Tällaista konseptia noudattava yritys ei etsi markkinoinnin segmenttien elementeistä yhtäläisyyksiä, jotka voisivat johtaa sen toiminnan standardointiin markkinoilla; päinvastoin se pyrkii sopeutumaan vieraan maan jokaiseen paikalliseen markkinaan. Markkinoinnin johtaminen on luonnollisesti hajautettua, ja tämä tosiasia heijastaa uskoa, että jokainen markkina on ainutlaatuinen ja vaatii erityistä markkinoinnin hallintaa. Tämän suuntaiset yritykset tulisi luokitella monikeskisiksi EPRG-järjestelmän mukaan.

Globaali markkinointikonsepti. Tämän käsitteen tai filosofian ohjaamaa yritystä kutsutaan yleensä globaaliksi yritykseksi ja sen markkinointitoimintaa kutsutaan globaaliksi markkinoinniksi, ja tämän yrityksen markkinat kattavat koko maailman. Globaalia markkinointitaktiikkaa omaksuva yritys pyrkii kehittämään tehokkaita mittakaavoja standardoituja tuotteita, jotka ovat luotettavasti laadukkaita ja joita tulee myydä maailmanlaajuisilla markkinoilla kohtuulliseen hintaan. Näin ollen globaalit markkinat ovat samat kuin maan kotimarkkinat, mutta ne ovat vakiintuneet kaikkialle maailmaan. Globaalin markkinoinnin konseptin pääpostulaatti sisältää maailmanmarkkinoiden suuntaamisen ihmisiin ostajaan vastaamaan heidän tarpeitaan ja toiveitaan. Näin ollen ostajat muodostavat merkittäviä markkinasegmenttejä ostajista, joilla on samanlainen kysyntä tietylle tuotteelle maailmanlaajuisesti. Tällä suuntauksella yritys yrittää standardoida monia menetelmiään (lähestymistapojaan) ja antaa niille käytännön suuntaa ympäri maailmaa (globaalilla tasolla). Tiettyjä ratkaisuja sovelletaan ja sovelletaan kaikissa maissa, kun taas toiset yritykset vaativat tutkimusta ja harkintaa. paikallisia ominaisuuksia kunkin vieraan maan markkinoilla. Globaali yritys näkee maailman yhtenä kokonaisuutena yhtenäismarkkinana ja kehittää globaalia markkinointistrategiaa.

Globaali markkinointiyhtiö vastaa EPRG-järjestelmän mukaan aluekeskeistä tai geosentristä.

Globaalimarkkinoinnin käsitteen mukaan kokonaisia maiden markkinoita (riippumatta siitä, ovatko ne kotimaan (kotimaan) markkinat ja vain yksi ulkomainen markkina vai kotimainen ja 100 ulkomaista) katsotaan yhtenäisiksi markkinoiksi. Samaan aikaan potentiaalisten ostajien ryhmät, joilla on samanlaiset tarpeet, määrittelevät globaaleja markkinasegmenttejä ja globaali yritys kehittää markkinointisuunnitelmaa, jonka tavoitteena on tuotteiden standardointi. laajassa mielessä. Tämä voi tarkoittaa, että globaalissa markkinointisuunnitelmassa on standardoitu tuote globaaleille markkinoille, mutta tietty mainonta maasta riippuen tai tietyn teeman tuote kaikille maille, joka houkuttelee tiettyjä markkinoita. erottuvia ominaisuuksia tuotteen, tuotemerkin tai tuotekuvan mukaan maan tarpeisiin. Toisin sanoen markkinoinnin suunnittelu lähtee globaalien markkinoiden näkökulmasta, jolle standardituote on tarkoitettu tietyssä mielessä löytyi. Samalla on sallittua mukauttaa tuotetta näiden maiden markkinoille, etnisille ja sosiaalisia ominaisuuksia jotka vaativat tämän mukautuksen.

Yritysten globaaleille markkinoille suuntautumisen suhteen vihjailevaa on analogia yhdysvaltalaisten yritysten menestyksen kanssa Amerikan kotimarkkinoilla. Tosiasia on, että Yhdysvaltoja (kaikki 50 osavaltiota), tai jos yrityksen tavoitteet sulkevat pois joitakin 50 osavaltiosta, vain niitä osavaltioita, joissa yritys aikoo käydä kauppaa, voidaan pitää yhtenäismarkkinana. Globaalin markkinoinnin käsite edellyttää standardoitua tuotetta koko markkinoille, paitsi alueille, joiden ominaisuudet edellyttävät tuotteen mukauttamista.

Esimerkiksi miesten talvipuvun paksu (raskas) kangas on tarkoitettu enemmän pohjoisen ja koillisen markkinoille kuin etelän ja lännen markkinoille.

On esitettävä syy, joka pakottaa kaikki yhdessä maassa tai koko maailmassa kauppaa käyvät suuret ja pienet yritykset ohjautumaan globaaliin markkinointikonseptiin. Kun kilpailuympäristö, jossa yhdysvaltalaiset yritykset toimivat, kansainvälistyy - ja tämä tekijä epäilemättä kasvaa - kaikkien ulkomaisilla markkinoilla kauppaa käyvien yritysten tehokkain suunta on globaali suuntautuminen. Tämä tarkoittaa sitä, että kaikki yrityksen toimialaan kuuluvat ulkomaisten maiden markkinat (myös kotimarkkinat) yhdistetään yhdeksi markkinaksi (lähestyen globaaleja markkinoita), joille on mahdollista standardoida kaikki markkinoinnin työkalut. ja lähestymistavat (tuotestandardointi), kun se on tehokasta ja toteuttamiskelpoista sosiaaliset näkökohdat huomioon ottaen kulttuuriset ominaisuudet maat.

Globaalin liiketoiminnan kysymyksessä on tunnustettava ainakin kaksi puolta: ensimmäinen puoli koskee yritysten suuntautumista, kuten edellä todettiin, toinen puoli kysyy, onko olemassa globaaleja markkinoita, kuten professori Theodore Levitt on määritellyt. (Theodore Levitt, "The Globalization of Markets. Harvard" Business Review, touko-kesäkuu 1983, s. 92-102.)

Toisin sanoen, muodostuuko eri maiden kuluttajista, joilla on samanlaiset tarpeet, segmenttejä, jotka voidaan tyydyttää standardoiduilla tuotteilla (tavaroilla).

Vaikka maailmasta ei ole tullut homogeenisia markkinoita, on kuitenkin olemassa vankkaa näyttöä kansainvälisten kuluttajaryhmien (segmenttien) olemassaolosta, joilla on samanlaiset tarpeet, toiveet ja käyttäytyminen. Nämä segmentit muodostuvat eri maiden kuluttajista ja "läpäisevät" tietyssä mielessä valtioiden rajoja.

Tärkeää on, että riippumatta siitä, missä määrin globaalit markkinat ovat olemassa, yritys voi hyötyä liiketoimintansa ja markkinoinnin globaalista suuntautumisesta.

Globaali markkinointi on yksi suosituimmista monikansallisen liiketoiminnan termeistä. Sen uskotaan käyttäneen ensimmäisenä Theodore Levittin Harvardin yliopistosta. Kuten nimestä voi päätellä, yritys voi kehittää maailmanlaajuisia mainonta- ja markkinointistrategioita tuotteilleen. Käsite perustuu olettamukseen, että kuluttajien tarpeet kaikille

Riisi. 24.1.

maailmat ovat pohjimmiltaan samat. Siksi ostajat vastaavat samoihin kutsuihin kulttuurieroista riippumatta. Kuten useimmat muutkin markkinointikonseptit, globaalissa markkinoinnissa on otettava huomioon ainutlaatuinen tilanne kunkin yrityksen ympärillä ja sisällä. Päätehtävä kansainvälistä markkinointia on rakentaa organisaatio, joka ylläpitää yritysidentiteettiä yrityksessä ja sen brändeissä, samalla kun sallitaan jonkin verran autonomiaa eri maiden ominaispiirteiden huomioon ottamisessa.

Brändäyksen ja brändiarvon merkitystä globaalissa markkinoinnissa ei voi yliarvioida. Brändin yksilöllisyys ja maine määräävät monikansallisen liiketoiminnan tehokkuuden. On arvioitu, että joidenkin yritysten markkina-arvosta peräti 90 % määräytyy suoraan niiden brändien perusteella. Ilman heidän kuuluisia brändejään ja logojaan Coca-Cola olisi vain colanmakuista soodaa, Kellogg's olisi paahdettuja muroja, Swatch olisi vain yksi monista rannekello. Itse asiassa näiden yritysten tuotemerkit ovat vakiinnuttaneet asemansa laadukkaina ja johdonmukaisina johtajina tuotekategorioissaan. Kun organisaatiot laajenevat maailmanlaajuisesti, organisaatiot ovat yhä tietoisempia tuotemerkkiensä sisäisestä arvosta ja arvosta.

Menestyvän kansainvälisen markkinointiorganisaation luominen edellyttää useita kysymyksiä seuraavilla alueilla.

Hallinto

Maantieteellisestä laajuudesta riippumatta markkinointistrategia johtajat koordinoivat huipputaso yritykset. Jotkut organisaatiot ovat luoneet monimutkaisen ohjauskeskusten rakenteen tämän tavoitteen saavuttamiseksi. Nestleä on pitkään pidetty yhtenä monikansallisen markkinoinnin mestareista. Veveyssä (Sveitsi) sijaitsevasta pääkonttoristaan se hallinnoi 10 maailmanlaajuista yritysbrändiä (kuten "Nestle", "Carnation", "Perrier" jne.) ja noin 7 000 alueellista tuotemerkkiä ("KitKat", "Polo" jne.).

Tyypillinen lähestymistapa MNC-johtamiseen sisältää strategisen johtamisen konsolidoinnin yrityksen pääkonttorissa ja kenttäjohtajien valtuuttamisen, joilla on riittävät valtuudet kehittää itsenäisesti taktisia ohjelmia kokonaisstrategian puitteissa. Johdon keskittäminen johtaa odotetusti konsolidointiin Mainostoimistot. Jopa maailman suurimmat yritykset työskentelevät yleensä enintään neljän viraston kanssa, ja jotkut jopa yhden. (Toissijaiset mainosprojektit voidaan kuitenkin osoittaa paikallisille mainostoimistoille.) Tämä suuntaus on puolestaan johtanut jättimäisten monikansallisten mainostoimistojen, holdingyhtiöiden ja globaaleja asiakkaita palvelevien verkostojen syntymiseen. McCann-Ericson Worldwide, Young & Rubicam, BBDO Worldwide ovat vain muutamia toimistoja, jotka tarjoavat täysi kompleksi palveluita monikansallisille organisaatioille.

Olipa yrityksen rakenne mikä tahansa, tehokas johtaminen edellyttää paikallisten johtajien riittävää päätöksentekovapautta. Itse asiassa "keskittämistä koskevasta trendistä huolimatta vain harvat organisaatiot noudattavat yhtä rakennetta. Useimmat valitsevat hybridijärjestelmän, joka tarjoaa yhden, keskeisen strategisen suunnan ja sen paikallisen toteutuksen."

Esimerkki organisaatiosta, jossa on hybridijohtamismalli, on Coca-Cola. Ennen kuin yhtiössä tapahtui muutos, pienimmätkin päätökset piti hyväksyä pääkonttorissa Amerikassa. Tämä johtamistyyli sopi hyvin sodanjälkeiseen tilanteeseen, jolloin Coca-Cola oli lähes ainoa virvoitusjuoma maailmassa. Mitä kilpaillummaksi globaali areena kuitenkin muuttui, sitä vaikeampaa oli Atlantan North Avenuen toimiston politiikan, talouden ja kulttuurin alueellisten erojen huomioon ottaminen. Yksi Coca-Colan eurooppalaisista edustajista ilmaisi tyytyväisyytensä yrityksen päätökseen vapauttaa johtamistyyli: "Kulttuurierot Norjan, Belgian ja Irlannin välillä ovat ilmeisiä, ja me (Coke) yritimme hallita liiketoimintaa näissä maissa kokonaisuutena. Aiemmin yritimme sopia moniin täydellisesti erilaiset kulttuurit kun meille sopii organisaatiorakenne. Nyt luomme rakennetta, joka vastaa maiden luonnollista kulttuurista klusteroitumista."

Keskitettyä johtamista ei voida pitää puhtaasti ylhäältä alas suuntautuvana lähestymistapana, jolloin pääkonttorin johtajat sanelevat päätöksensä toimistoille, jotka ovat hajallaan ympäri maailmaa. Ehkä aiemmin jotkut yritykset ovat noudattaneet tätä johtamismenetelmää. Nykyään, jos tämä menetelmä on olemassa, se on pikemminkin pienissä kansainvälisissä yrityksissä. Suurin osa yrityksistä kohtelee aluejohtajia "silminä ja korvinaan", tiedon tuottajina, joiden avulla ylin johto johtaa tehokkaasti globaalia liiketoimintaa.

Markkinointimixin elementit on mahdollista luokitella niiden globaalisuuden, universaalisuuden asteen mukaan. Asteikolla "globaalin" ja "paikallisin" ne on järjestetty seuraavasti.

Markkinointimix-elementtien muunnelma

Maailmanlaajuisin/standardi

tuotenimi

Hinta verrattuna tärkeimpien kilpailijoiden hintoihin

Absoluuttinen hinta

Tuotteen edistäminen

Asiakaspalvelu

Useimmat paikalliset/erilaiset

Henkilökohtainen myynti

Kaikissa yrityksissä markkinoinnin elementtien kansallisten rajojen standardoinnin aste vaihtelee, ehkä jopa brändistä toiseen. Yksi asia on varma, kaikenlainen globaali markkinointi vaatii johtajuutta. Kun on kyse yhdestä maailmanlaajuisesta brändistä, tuotanto- ja myyntipäälliköt antavat ohjeita. Yritysten, jotka toimivat suurella määrällä brändejä, on luotava erillinen rakenne, vaikka termi "matriisit" sellaisena kuin sitä käytetään siihen saattaa olla jokseenkin vanhentunut. Shell, joka kehitti ja edisti tätä konseptia aktiivisesti 1960-luvun alussa, hautasi sen virallisesti kauan sitten. Jos yritys on kiinnostunut johdonmukaisesta, tarmokkaasta ja johdonmukaisesta brändinhallinnasta ja oman pääoman kasvusta, niin jossain on jokaisen oltava vastuussa jokaisesta yksittäisestä brändistä. Shell keskittyy yhteen brändiin, kun taas Grand Metropolitanin (tislaajien) kaltaisten yritysten on huolehdittava vähintään kymmenistä brändeistä.

Kaikenlainen globaali markkinointi vaatii johtajuutta.

Alueellisen, kansainvälisen ja paikallisen johtajuuden välillä on oltava selkeä vastuu- tai vaikutusaluejako. Ympäri maailmaa toimivat yritykset tarvitsevat kansainvälisen markkinointiosaston ja paikallisia myyntiyhtiöitä. Useissa maissa toimiville yrityksille riittää kansainvälinen brändikoordinaattori. Astu maakohtaisen markkinointipäällikön asemaan, jota haastavat paitsi paikalliset johtajat myös alueelliset ja kansainväliset brändipäälliköt.

Ulkopuoliselle tarkkailijalle todennäköisimmin mikä tahansa johdon päätös näyttää kuitenkin oudolta, koska on tarpeen säännellä sitä, mikä ei ole säätelyn alaista: päätöksentekoprosessin autonomiaa jokaisella hierarkian tasolla. Yrityksen rakenne ei ratkaise, kuinka paljon vallanjako sopii yhteen kunkin johtajan motivaation kanssa, vaan sen kulttuuri. Yrityskulttuuri määrittää, toimiiko jokin globaali markkinointikaava. Jos kulttuuri kannustaa kumppanuuksiin ja vaihtoon, se auttaa voittamaan kielelliset ja etniset esteet. Asetetut tavoitteet saavutetaan, jos yhtiö omaksuu autoritaarisen johtamistyylin, vaikka ei tiedetä, missä määrin tämä lähestymistapa pätee globaalien markkinoiden hienovaraisuuksiin ja epävakauteen.

Toisaalta globaalilla markkinoinnilla on monia objektiivisia vaikeuksia. Miksi jakaa tietoa, jos se heikentää asemaamme? Kannattaako tehdä jotain, jonka tarkoituksena ei ole oman divisioonan voittojen kasvattaminen? Klassinen kiistakohta on kotimaan siirtohinnat; tämä sisältää myös kiistat markkinointibudjetin investointiosuudesta eli niistä varoista, jotka maksavat itsensä takaisin melko kaukaisessa tulevaisuudessa.

Merkkejä organisaatiosta, joka ratkaisisi yrityskulttuurin ongelman, ovat kansainväliset tietojärjestelmät ja tiedon jakaminen. Tämän saavuttamiseksi voi olla tarpeen asettaa brändijohtajille ja aluejohtajille uusia tavoitteita, muuttaa suoritusarviointeja ja laskentajärjestelmiä kilpailun sijaan yhteistyön edistämiseksi. Ei kaikki Toiminnanjohtaja uskaltaa muuttaa radikaalisti. Monet huippujohtajat uskovat, että parhaat tulokset syntyvät terveestä kilpailusta yhtiön pääkonttorin ja divisioonien välillä.

Jossain määrin tämä pitää paikkansa, mutta paljon merkittävämpi menestystekijä on yhteistyö.

päätavoite johtamissignaalit - stimulointi toimintaan. Ketä kiinnostaa, kuinka oikeita tiedot ovat, jos ne saavat oikean vastauksen? Tarkkailu yksityiskohtiin ja tarkkuus, jotka ovat kirjanpitäjälle erittäin tärkeitä, ovat paljon vähemmän hyödyllisiä kansainvälisille johtajille, joiden on tehtävä johdonmukaisia päätöksiä. Ulkopuolelta saattaa vaikuttaa siltä, että yrityksen ylin johto koneistaa tietokonetulosteita ja toimittaa ne hyväksyttäväksi jollekin markkinoinnin suunnannäyttäjälle. Useampi kuin yksi kansainvälinen manageri hautautui ulos lentävän paperikasan alle Laser-tulostin. Kansainväliset yritykset tarvitsevat tietoa (erityisesti kuluttajatietoa), joka on välittömästi siirrettävissä ja helposti prosessoitavissa mahdollistaakseen tehokkaamman markkinoinnin kuin koskaan ennen.

Globaalin markkinoinnin pääperiaatteet ovat kulttuuri, tieto ja tiedon jakaminen.

Tämän osion painopiste on ollut kulutushyödykkeissä, mutta joidenkin palvelujen, erityisesti rahoituspalvelujen ja pääomahyödykkeiden tuotannon, globalisaationäkymät ovat paljon paremmat. Menestyksen perusperiaatteet ovat kuitenkin ennallaan: kulttuuri, tieto ja tiedon jakaminen.

Maiseman metaforassa käytettiin kolmea näkökulmaa: lintuperspektiivistä, maan tasolta ja maan alla, kun markkinoita tutkitaan koskettamalla. Kansainvälisellä markkinoijalla on mahdollisuus nähdä todellista näkökulmaa, joka ei ole muiden kollegoiden käytettävissä. Kun harkitaan brändin sijoittumista ympäri maailmaa, tulee tarkastella brändin pääelementtiä, sen olemusta. Emme keskustele sijainnista, kohdeyleisöstä jne.; puhumme brändin olemassaolon motivaatiosta, syistä, miksi brändin esiintyminen yhdessä maassa tarkoittaa sen leviämistä muihin maihin. Brändin olemus ja sen edustus ovat kuitenkin täysin eri asioita. Smirnoff määrittelee brändinsä kaikkialla maailmassa "Simply a Sensation", mutta ei toista tätä iskulausetta kaikkialla maailmassa. Paikallisten markkinoijien on muutettava brändin iskulause kulttuurinsa kontekstiin. Brändin olemus on jotain hyvin yksinkertaista, sen kuvaamiseen riittää viisi sanaa.

Kun Cadburyn Wispa-suklaa tuli valtava menestys Isossa-Britanniassa, oli luonnollista, että Cadbury halusi toistaa menestyksen Yhdysvalloissa. Wispa on Cadburyn johtava makeisbrändi, joka sisältää hiilihapotettua suklaata - enemmän makua, vähemmän kaloreita, vähemmän suklaata, alhaisemmat tuotantokustannukset, enemmän voittoa. Ennen kuin yrityksen johto tajusi, että sen laajentuminen Amerikan markkinoille päättyi epäonnistumiseen, tuotantoon investoitiin miljoonia dollareita. Mikä oli epäonnistumisen syy? Wispa-suklaan olemusta edusti seuraava motto: "Lempisuklaatasi, mutta kevyempää ja maukkaampaa" (okei, sanaa on seitsemän, ei viisi). Ja Amerikan suosikkisuklaa ei suinkaan ole Wispa. Hershey on jo ottanut tämän paikan. Ehkä sinun olisi pitänyt ottaa Hershey ja tehdä siitä huokoinen?

Jos pystyt vakuuttamaan yrityksen pääkonttorin, että:

Kilpailu on korvattava yhteistyöllä ja kumppanuudella;

Johtamisen tulisi kannustaa yhteistyöhön, yksi kannustava yhteistyömuoto on kaksinkertainen laskeminen, jotta maan bränditiimi ja kansainvälinen tiimi näkevät täyden voiton;

Kansainvälisen brändin johtajien maassa, jossa sillä on johtava markkina-asema, tulee valvoa brändin olemusta, erityisesti sen asemointia, ja paikallisten johtajien tulee pystyä tulkitsemaan brändin olemus;

Palkkio- ja kannustinjärjestelmän tulee perustua yrityksen kokonaisvoiton kriteereihin, ei toimialojen voittoihin;

Tietokantojen tulee olla kaikkien saatavilla, jolloin voit ajatella, että globaali oppiminen on alkanut yrityksessäsi. Globaali markkinointi seuraa pian.

P. Douglas C. Samuel Craig

1. Esittely

2. Globaalin strategian parametrit

3. Globaalin strategisen hyökkäyksen suunnan määrittäminen

4. Markkinointimixin elementtien kehittäminen

5. Globaalin liiketoimintaportfolion rakentaminen

Useimmilla toimialoilla, sekä teollisuudessa että palveluissa, liiketoiminta ei enää rajoitu kansallisille markkinoille. Parantuneiden viestintäjärjestelmien ja uusien teknologioiden ansiosta on syntynyt maailmanlaajuiset markkinat. Tämän tosiasian seuraukset ovat merkittäviä ja kattavat rahoituksen, tuotannon, henkilöstön, logistiikan ja markkinoinnin. Nyt on globaaleja brändejä, globaaleja palveluita, kansainvälinen kuluttajaprofiili ja globaalit yrityskuvat ja tietysti globaalit markkinointistrategiat. Yritysten on päätettävä, tulevatko ne globaaleille markkinoille, miten se tehdään, mitkä yrityksen toiminnan elementit standardisoivat globaaleja markkinoita varten. Yritysten on myös otettava huomioon näiden päätösten seuraukset kasvulle ja hyvinvoinnille tulevaisuudessa.

Markkinoiden globalisoituminen on yksi tämän päivän liiketoiminnan tärkeimmistä piirteistä. Tällä suuntauksella on vakavia ja kauaskantoisia vaikutuksia yrityksen strategian kehittämiseen sekä sen politiikan määrittelyyn kaikilla liiketoiminta-alueilla, mukaan lukien markkinointi, tuotanto, rahoitus ja henkilöstö. Tämä suuntaus näkyy globaalien tuotteiden ja merkkien kasvavassa määrässä, auto-, elektroniikka- ja tietokoneteollisuudessa kehitettävien tuotantologistiikkajärjestelmien yhä monimutkaisemmissa järjestelmissä sekä lisääntyvässä määrässä kumppanuuksia ja yhteisyrityksiä eri maiden yritysten luomia (katso myös STRATEGISET ALLIANSSIT JA TOIMITTAJIEN YHTEISTYÖ).

Viestinnän kehittäminen sekä henkilöstön, ajatusten ja kokemusten vaihto eri maiden välillä myötävaikuttaa siihen, että yritykset voivat tarjota tuotteitaan globaaleille markkinasegmenteille. Eri maissa tunnistetaan kuluttajaryhmiä, kuten varakkaita kuluttajia, teini-ikäisiä, ympäristönsuojelijat, ja näille segmenteille tarjotaan kaikkialla maailmassa tiettyjä tavaroita, palveluita tai brändejä. Esimerkiksi Rolex- ja Cartier-kelloja, Hermes-huiveja ja nahkatavaroita sekä Waterman-kyniä tarjotaan varakkaille asiakkaille ympäri maailmaa, kun taas Body Shop -tuotteet on suunnattu ympäristöstä välittäville. McDonald's, Coca-Cola ja Levi-Strauss ovat onnistuneet luomaan menestyviä globaaleja brändejä, jotka edustavat länsimaista elämäntapaa markkinoilla ympäri maailmaa (katso myös MARKKINOIDEN SEGMENTOINTI, ASIJOITUS).

Samanaikaisesti tämän suuntauksen kanssa globaali hankinta- ja tuotantologistiikka kehittyy, ja sitä vauhdittaa lisääntyvä tietoisuus työvoima-, tuotanto- ja raaka-ainekustannusten eroista maiden välillä sekä kansainvälisten liikenne- ja viestintäverkkojen tehokkuuden kasvu (katso LOGISTIIKKA JA ARVONLUONTI; MARKKINOINTIVIESTINTÄ). Adidas ja Nike valmistavat monia tuotteitaan, mukaan lukien urheilukenkiä, Aasiassa. Vastaavasti Ford käynnisti Vuosi 2000 -aloitteen toimintojen yhdistämiseksi Euroopassa ja Pohjois-Amerikka kustannusten alentamiseksi ja tuotannon järkeistämiseksi. Ford Mondeo Euroopan markkinoille ja Contour ja Mystique USA:n markkinoille jakavat saman alustan. Tämä eliminoi lisäsuunnittelun tarpeen ja vähentää merkittävästi varaosien toimittajien määrää.

Tällaiset trendit johtavat siihen, että monilla toimialoilla kilpailua ei tapahdu kansallisilla tai edes alueellisilla markkinoilla, vaan kansainvälisessä mittakaavassa. Tämän seurauksena yritysten on kehitettävä globaaleja markkinointistrategioita voidakseen kilpailla tehokkaasti. Tässä artikkelissa ehdotamme järjestelmää tällaisten strategioiden luomiseksi. Ensimmäinen askel on tunnistaa strategian keskeiset parametrit: liiketoiminnan määrittely, yrityksen liikkeellepaneva voima, globaalin strategisen hyökkäyksen määritteleminen.

Globaalin markkinointistrategian selkeä muotoilu edellyttää useita pakollisia vaiheita. Ensinnäkin sinun on valittava alue, jolla yritys kilpailee. Siten emme määritä vain toimintojen maantieteellistä laajuutta, vaan pystymme myös tunnistamaan mahdolliset kilpailijat. Tämän jälkeen voit alkaa valita taustalla olevaa strategiaa (kuten hintajohtajuutta, eriyttämistä tai useiden strategioiden yhdistelmää), joka nähdään yritykselle ja toimialalle sopivimpana.

Seuraava askel strategian määrittämisen jälkeen on luoda markkinointimix, jonka avulla voit toteuttaa strategiaa tehokkaimmin (katso MARKKINOINTIMIKS). Yksi tärkeimmistä kysymyksistä on, standardoiko yritys ulkomaisilla markkinoilla koko markkinointimixin vai vain osan siitä. Tätä varten on tarkasteltava kaikkia standardoinnin esteitä ja punnittava markkinointiyhdistelmän osien mukauttamisesta aiheutuvia etuja. Lopuksi, kun globaalit markkinat kehittyvät, monimutkaistuvat ja liittyvät toisiinsa, yrityksen on päätettävä, kuinka resurssit kohdennetaan maantieteellisten markkinoiden ja liiketoimintojen kesken määrittääkseen tulevan kasvun suunnan (katso MARKKINOINTISUUNNITELMAN KEHITTÄMINEN JA TOTEUTTAMINEN).

Susan P. Douglas K. Samuel Craig

Johdanto

Globaalin strategian parametrit

Globaalin strategisen hyökkäyksen suunnan määrittäminen

Markkinointimixin elementtien kehittäminen

Globaalin liiketoimintaportfolion rakentaminen

1. Esittely

Markkinoiden globalisoituminen on yksi tämän päivän liiketoiminnan tärkeimmistä piirteistä. Tällä suuntauksella on vakavia ja kauaskantoisia vaikutuksia yrityksen strategian kehittämiseen sekä sen politiikan määrittelyyn kaikilla liiketoiminta-alueilla, mukaan lukien markkinointi, tuotanto, rahoitus ja henkilöstö. Tämä suuntaus näkyy globaalien tuotteiden ja merkkien kasvavassa määrässä, auto-, elektroniikka- ja tietokoneteollisuudessa kehitettävissä yhä monimutkaisemmissa tuotantologistiikkajärjestelmissä sekä yritysten eri puolilla maailmaa luomien kumppanuuksien ja yhteisyritysten lisääntyvässä määrässä (ks. myös STRATEGISET ALLIANSSIT JA TOIMITTAJIEN YHTEISTYÖ).

Samanaikaisesti tämän suuntauksen kanssa globaali hankinta- ja tuotantologistiikka kehittyy, ja sitä vauhdittaa lisääntyvä tietoisuus työvoima-, tuotanto- ja raaka-ainekustannusten eroista maiden välillä sekä kansainvälisten liikenne- ja viestintäverkkojen tehokkuuden kasvu (katso LOGISTIIKKA JA ARVONLUONTI; MARKKINOINTIVIESTINTÄ). Adidas ja Nike valmistavat monia tuotteitaan, mukaan lukien urheilukenkiä, Aasiassa. Vastaavasti Ford käynnisti Vuosi 2000 -aloitteen toimintojen yhdistämiseksi Euroopassa ja Pohjois-Amerikassa kustannusten alentamiseksi ja tuotannon tehostamiseksi. Ford Mondeo Euroopan markkinoille ja Contour ja Mystique* Yhdysvaltojen markkinoille jakavat saman alustan. Tämä eliminoi lisäsuunnittelun tarpeen ja vähentää merkittävästi varaosien toimittajien määrää.

2. Globaalin strategian parametrit

Ensimmäinen askel globaalin markkinointistrategian kehittämisessä on määritellä liiketoiminta tai toisin sanoen markkina-areena, jolla yritys kilpailee. Kotimaan markkinoille riittää, että määritellään markkinat yrityksen tuottamille tavaroille tai palveluille, kansainvälisille markkinoille on myös määritettävä liiketoiminnan maantieteellinen kattavuus (ks. tätä prosessia kuvaava kuva 1).

Riisi. 1. Globaalin markkinointistrategian kehittäminen

Liiketoiminnan määritelmä

Tuotteen tai palvelun markkinoiden määrittäminen

Ensimmäinen askel on tunnistaa tietyn tuotteen markkinat tai markkinat, joilla yritys kilpailee yrityksen perustan ja laajuuden tunnistamiseksi. Siihen liittyy usein useita markkinoita ja yrityksiä. Esimerkiksi General Electric Company (GE) jatkaa tasaista maailmanlaajuista laajentumistaan useilla toimialoilla lentokoneiden moottoreista, generaattoreista ja lääketieteellisistä laitteista täysimittaisiin palveluihin.

Liiketoimintaa määriteltäessä on otettava huomioon neljä pääasiaa: tarjottavan tuotteen hyödyllisyys, teknologia, asiakassegmentit ja arvoketjun vaiheet. Hyötytoiminto on tarjotut edut. Esimerkiksi pikaruokayritys ei tarjoa vain ruokaa, vaan myös toimitusnopeutta ja yhtenäisiä laatustandardeja. Käytettävät tekniikat määräävät tavan, jolla etuja tarjotaan. Esimerkiksi autoja voidaan käyttää polttomoottoreilla, sähkömoottoreilla tai molempien yhdistelmällä. Segmentti määrittelee tietyt asiakkaat, joille tuotetta tarjotaan. Esimerkiksi Ryobi ja Ma-kita tarjoavat pieniä, käsikäyttöisiä työkaluja tee-se-itse-ostajille sekä ammattilaisille, kuten kodin kunnostusyrityksille, putkimiehille ja kirvesmiehille. Arvoketjun vaiheet osoittavat vertikaalisen integraation asteen yrityksen sisällä. Esimerkiksi Vgaip myy kalliita, tyylikkäitä kodinkoneita, joita muut yritykset valmistavat kehitettyjen spesifikaatioiden yksityiskohtaisten kuvausten perusteella.

Kun kutakin näistä parametreista sovelletaan kansainvälisille markkinoille, on tärkeää pitää mielessä, että ne voivat vaihdella maittain. Ensinnäkin tuotetta tai palvelua voidaan käyttää eri tarkoituksiin eri maissa tai maantieteellisillä alueilla. Esimerkiksi kun Yhdysvalloissa polkupyöriä käytetään pääasiassa virkistyskäyttöön, Kiinassa ja Hollannissa ne ovat pääasiallinen kulkuväline. Tästä seuraa, että eri maat odottavat tuotteelta erilaisia hyötyjä. Vaikka tyyli ja muotoilu voivat olla tärkeimmät tekijät Yhdysvalloissa, Kiinassa ja Hollannissa talous ja kestävyys ovat tärkeämpiä.

Myös eri tuotelajikkeiden valikoima ja saatavuus voivat vaihdella huomattavasti maittain. Yhdysvalloista löytyy laaja valikoima kotitalouksien pesuaineita, kuten voimakkaasti tai heikosti vaahtoavia jauheita, kankaiden pehmennysaineita sinistävillä tai ilman, tavallisia valkaisuaineita tai värillisten kankaiden valkaisuaineita. Muissa maissa pesuaineet voivat olla paljon yksinkertaisempia ja koostuvat saippualastuista tai saippuapatukoista, jolloin pyykki pestään pesulaudalla tai kivillä joessa. Ja siksi toivotut edut eivät ole vaahtoamisaste tai pehmeys, vaan lianpoiston tehokkuus.

Erot työvoiman, energian ja muiden resurssien suhteellisissa kustannuksissa johtavat siihen, että eri maissa on erilaisia teknologioita ja tämä vaikuttaa myös yrityksen määritelmään. Esimerkiksi kehitysmaiden maaseutualueilla, joilla ei ole sähköä, voidaan tarvita manuaalisia tai akkukäyttöisiä laitteita.

Kaikista näistä eroista seuraa, että saattaa olla parempi määrittää ensin maantieteellinen alue, jolla liiketoimintaa harjoitetaan. Sitten voit tunnistaa yhtäläisyyksiä eri maissa. Tätä voi seurata liiketoiminnan uudelleenmäärittely riippuen yrityksen halusta tarjota tuotetta yhdelle segmentille eri maissa tai mukautua kansallisiin eroihin.

Markkinoiden maantieteellisen kattavuuden määrittäminen

Liiketoimintansa määrittelyn lisäksi yrityksen on määriteltävä myös toimintansa maantieteellinen laajuus. Tällä tavoin se määrittelee kilpailun maantieteelliset rajat sekä pääasialliset maantieteelliset parametrit resurssien allokoinnissa ja strategian kehittämisessä. Maiden välisten markkinoiden integraation asteesta riippuen voidaan erottaa neljä liiketoiminnan pääluokkaa: kansallinen liiketoiminta, kansainvälinen liiketoiminta, alueellinen liiketoiminta ja globaali liiketoiminta.

Kansallinen yritys on liiketoimintaa, joka kattaa yhden maan. Maan sisällä kysyntä on tasaista ja maiden välillä on esteitä. Ruokalaitokset ovat usein kansallisia yrityksiä, vaikka joitakin segmenttejä, kuten pikaruokaa ja virvoitusjuomia, on taipumus kansainvälistyä. Kulinaariset mieltymykset yksittäisiä poikkeustapauksia lukuun ottamatta eivät yleensä ylitä yhtä paikkakuntaa.

Kansainvälistä liiketoimintaa harjoittavat yritykset, jotka tekevät pieniä muutoksia tuotteisiinsa ja myyvät niitä muihin maihin. Monet kodinkoneet, kuten leivänpaahtimet, silitysraudat ja sekoittimet, ovat kansainvälisiä tuotteita, koska ne vaativat vain pieniä muutoksia jännitteeseen ja pistokekokoonpanoon.

Alueellinen liiketoiminta kattaa maantieteelliset alueet, kuten Euroopan, Latinalaisen Amerikan ja Pohjois-Amerikan. Automarkkinat ovat yleensä alueellisia, sillä mallit kehitetään ensisijaisesti alueellisia markkinoita varten. Aiemmin Ford on esimerkiksi kehittänyt erityisesti Euroopan markkinoille sellaisia malleja kuin Fiesta, Granada ja Sierra. Viime aikoina markkinoiden lisääntyneen integraation vuoksi taloudelliset paineet ovat johtamassa suuntautumiseen globaaleille markkinoille. 2000 Initiative osoittaa, että Ford, kuten Honda, on siirtymässä kohti maailmanautoa.

Globaali liiketoiminta on liiketoimintaa, jolla on samat markkinat kaikkialla maailmassa. Esimerkiksi renkaiden, televiestinnän, tietokoneiden ja lääkkeiden markkinat. Nämä markkinat ovat homogeeniset kaikkialla maailmassa, ja siksi niitä palvelevat yritykset toimivat maailmanlaajuisesti. Vigo-kynät ovat esimerkki globaaleista kuluttajamarkkinoista.

Yrityksen liikkeellepaneva voima määritetään

Seuraava askel on selvittää yrityksen liikkeellepaneva voima. Tämä on keskeinen tekijä strategian kehittämisessä, niin resurssien allokoinnin suunnan määrittämisessä eri toiminta-alueilla kuin yritykselle ominaisen kilpailuedun määrittelyssä. Yrityksen liikkeellepaneva voima voi olla kuudella eri osa-alueella (Day, 1984): tuotetarjonnan luonne, markkinointitaidot, teknologia, tuotantokapasiteetti, jakelutavat ja resurssien myynnin hallinta.

Tuotetarjonnan luonne: jos yritys pystyy tarjoamaan ainutlaatuisen tuotteen tai tuotteen, joka ylittää kaikki muut tuotteet tai tuotteen, jolla on joitain etuja muihin tuotteisiin nähden, se voi yrittää hyödyntää tätä kansainvälisesti ja laajentaa toimintaansa uusia markkinoita muissa maissa. Anita Roddick, Body Shopin omistaja, on kehittänyt sarjan ympäristöystävällisiä kosmetiikkatuotteita, joita ei testata eläimillä. Isossa-Britanniassa saavutetun menestyksen jälkeen franchising-hankkeita on perustettu moniin ympäristön kannalta kiinnostuneisiin maihin ympäri maailmaa.

Markkinointitaidot: Tässä tapauksessa yrityksen liikkeellepaneva voima on sen markkinointikokemus ja osaaminen. Procter & Gamblen menestys kansainvälisillä markkinoilla johtuu suurelta osin yhtiön kulutustavaramarkkinoinnin taidon hallinnasta, joka on laajan mediamainonnan ja raskaan jakelun yhdistelmä.

Teknologia: Tässä tapauksessa ylivoimainen teknologia mahdollistaa tuotteen kehittämisen ja tarjoamisen kohdemarkkinoille. Esimerkiksi Lucent ja Siemens ovat tietoliikenteen ja digitaalisten kytkentäjärjestelmien uuden teknologisen kehityksen kärjessä.

Tuotantokapasiteetti: Tuotantovetoiset yritykset keskittyvät tuotannon tehokkuuteen ja tuotantoprosesseihin Japanin kilpailu automarkkinoilla perustuu suurelta osin ylivoimaiseen tuotantotehokkuuteen.

Jakelu- ja myyntimenetelmät, tässä tapauksessa yrityksen ainutlaatuisia ominaisuuksia ovat sen jakelu- ja myyntimenetelmät. Esimerkiksi Avon on menestyksekkäästi palkannut kotiäitejä myyntiedustajikseen monissa maissa ympäri maailmaa.

Resurssienhallinta: Ja viimeinen luokka koostuu yrityksistä, jotka keskittyvät resurssien hallintaan. Tämä on yleensä liikkeellepaneva voima öljy-yhtiöt kuten BP, Exxon ja Shell, sekä timanttikaivostyöläiset, kuten DeBeers. Ulkomailla toimiessaan tällaisten yritysten pääasiallinen huolenaihe on keskeisten resurssien hallinta ja konfliktien hallinta isäntämaan hallituksen kanssa.

Pohjimmiltaan yrityksen liikkeellepanevan voiman määrittäminen tarkoittaa strategian keskeisten näkökohtien tunnistamista, joihin keskitytään. Tämä ei kuitenkaan välttämättä johda muiden näkökohtien laiminlyöntiin. Keskittyminen teknologiaan tai tuotetarjontaan ei tarkoita, että voisimme jättää huomiotta kyvyn vastata markkinoiden tarpeisiin tai tunnistaa keskeiset kohdesegmentit. Sen sijaan se mahdollistaa johdon ponnistelujen ja resurssien priorisoinnin sekä uusien hankkeiden arvioinnin.

3. Globaalin strategisen hyökkäyksen suunnan määrittäminen

Kun yritys on tunnistanut liiketoimintansa ja liikkeellepaneva voimansa, seuraava askel on määrittää strategisen hyökkäyksen suunta ja muotoilla strategia globaaleille markkinoille. Tällä tavalla yritys määrittelee ensinnäkin kilpailustrategiansa ja luo siten perustan yhtiön erottuvalle edulle kilpailijoihin nähden, ja toiseksi strategian markkinoiden kattavuudelle, sen kokoonpanolle tai kohdesegmenteille.

Kilpailukykyinen strategia

Kilpailustrategian luomiseksi kansainvälisillä markkinoilla on ensinnäkin määritettävä alue tai maantieteellinen alue, jolla yritys kilpailee; ja toiseksi strategia, jota käytetään kilpailussa tällä alueella. Nämä päätökset merkitsevät rajat tai rajat, joihin yrityksen ponnistelut keskittyvät, ja osoittavat näiden ponnistelujen jakamisen suunnat.

Alueen valinta

Kun astuu kansainvälisille markkinoille tärkeä pointti on sen maantieteellisen alueen valinta, jolla yritys aikoo kilpailla. Tätä varten on tarpeen määrittää niiden maiden lukumäärä ja tyyppi, joissa se kilpailee, sekä toimintojen maantieteellinen laajuus. Tärkeä viimeiseen päätökseen vaikuttava tekijä on kilpailun taso: maailmanlaajuinen, alueellinen, ylikansallinen vai kansallinen. On kuitenkin huomattava, että vaikka pääkilpailijat ovat globaaleja tai alueellisia, yritykset eivät välttämättä kilpaile heidän kanssaan samalla tasolla. Esimerkiksi Green Kao kilpailee alueellisesti pesuainemarkkinoilla Saksassa ja Japanissa kansainvälisten jättiläisten, kuten P&G:n, Colgaten ja Unileverin, kanssa.

Päätettäessä, missä maissa ja millä tasolla kilpailla, tärkein tekijä on yrityksen resurssit ja taidot verrattuna kilpailijoiden resursseihin ja taitoihin. Kilpaileminen maailmanlaajuisilla markkinoilla laajalla tuotevalikoimalla vaatii todennäköisesti merkittäviä resursseja ja kapasiteettia. Siksi pienille kansainvälisille markkinoille tuleva yritys saattaa mieluummin keskittää resurssinsa ja toimia suppeammassa mittakaavassa keskittyen rajoitettuun määrään maita tai alueellisia markkinoita. Kuitenkin, koska etäisyydet ympäri maailmaa lyhennetään viestintätekniikoiden kehityksen myötä, yhä useammat pienet ja keskisuuret yritykset voivat löytää kohdesegmenttejä markkinarakojen muodossa ympäri maailmaa, kuten tuotantoon lääketieteelliset laitteet ja oheislaitteet. Toiminnan maantieteellinen kattavuus on siis laaja, vaikka tavaravalikoima on rajallinen.

Myös kilpailualuetta valittaessa on päätettävä, kilpaileeko yritys kilpailijan kotimarkkinoilla vai neutraalilla alueella ja huomioitava keskittymis- tai hajautusaste markkinoita valittaessa. Kotimarkkinoillaan kilpailija voi hyötyä vahvasta asemasta asiakasuskollisuuden, vakiintuneen jakeluverkoston tai valtion suojeluksessa. Se voi kuitenkin olla haavoittuvampi kotimarkkinoillaan, koska kotimaan markkinat voivat muodostaa merkittävän osan voitoista. Esimerkiksi Yhdysvalloissa Kodak hyötyy merkittävästä asiakasuskollisuudesta ja on suuri este Fujin laajentumiselle markkinoille. Neutraalilla alueella, jossa ei ole merkittävää kotimaista kilpailijaa, kilpailu voi tapahtua enemmän tasa-arvoisesti.

Toinen tekijä, kun yritys tulee kansainvälisille markkinoille innovatiivisella tuotteella tai tuotelinjalla, on uhka, että kilpailija lanseeraa samanlaisen tuotteen. Jos tällainen uhka on suuri, sinun tulee vapauttaa tällainen tuote mahdollisimman monelle markkinoille mahdollisimman pian, jotta voit päästä kilpailijoiden edellä.

Kilpailustrategian valinta

Alueen valinta määrittää maantieteellisen alueen, jolla yritys toimii. Seuraavaksi yrityksen on valittava strategia, jolla se kilpailee tällä alueella. Mahdollisia strategioita erotetaan yleensä kolmenlaisia: hintajohtajuus, tuotteiden eriyttäminen ja hybridistrategia, joka on ensimmäisen ja toisen yhdistelmä.

Hintajohtajuus perustuu yleensä tuotannon tehokkuuteen, jolloin yritys voi tarjota laadultaan vastaavan tuotteen kilpailijoitaan halvemmalla. Tätä strategiaa noudattavat usein japanilaiset yritykset, kuten Casio laskimissa, Seiko kelloissa ja viime aikoina Tätä esimerkkiä seurasivat korealaiset väritelevisioita, videonauhureita jne. valmistavat yritykset. Jotta hintaedu olisi olemassa pitkään ja kestäisi halparesurssien maiden yritysten kilpailua kansainvälisillä markkinoilla, sen on perustuttava todelliseen tuotannon tehokkuuteen. Muuten hinnanalennukset voivat johtaa hintasotiin, jotka voivat vahingoittaa voittoja.

Erilaistumisstrategia perustuu tuotteeseen, ja sen tavoitteena on luoda käsitys tuotteen ainutlaatuisuudesta ja sen edullisesta erosta kilpailevien yritysten tuotteista. Yritys voi tarjota tuotteen, joka on laadultaan parempi kuin kaikkien muiden yritysten tuotteet. Esimerkkejä tällaisista tuotteista ovat Bang & Olufsenin äänilaitteet ja Leica-optiikka. Joko yritystä voidaan pitää parhaana tuotteen luotettavuuden, palvelun tai toimituksen suhteen. Esimerkiksi IBM:llä on vahva maailmanlaajuinen maine erinomaisten tuotteiden ja palvelujen toimittajana.

Innovointi on toinen tapa erottaa tuote. Yritys voi myös luoda tuotteelleen vahvan tai ainutlaatuisen brändikuvan. Tavaramerkki Nike Esimerkiksi on tietty mystiikka verhottu, mikä suurelta osin selittää sen maailmanlaajuisen menestyksen. Samoin Philippe Patekin kellot ja Rolls Royce -autot luovat mielikuvia arvovallasta ja ylellisyydestä. 3. Voit käyttää hybridistrategiaa, jossa yhdistyvät hintajohtajuusstrategia ja eriyttämisstrategia. Jos tällainen strategia toteutetaan tehokkaasti, yritys voi saavuttaa vahvan aseman globaaleilla markkinoilla. Esimerkiksi Heinz on käyttänyt paljon mainontaan rakentaakseen vahvoja brändejä monilla markkinoilla ja samalla säilyttänyt kustannusjohtajuutensa räätälöimällä ostotoimintansa ja teknologiansa paikallisiin olosuhteisiin.

Joten yrityksen pääasiallisen kilpailuedun ja sen kilpailustrategian perusteella toteutetaan strateginen hyökkäys globaaleilla markkinoilla. Samaan aikaan kilpailukykyinen strategia määrittelee keskeiset parametrit yhtiön strategian kehittämiselle kansainvälisillä markkinoilla, sijoitusstrategian suhteessa yhtiön eri toiminta-alueisiin ja maantieteellisiin alueisiin.

Markkinoiden kattavuus ja segmentointi

Toinen osa yrityksen strategista hyökkäystä globaaleilla markkinoilla koskee markkinoiden maantieteellistä kattavuutta ja kohdesegmenttien konfiguraatiota. Tässä on otettava huomioon kaksi asiaa: maantieteellisten markkinoiden integraation aste ja kohdemarkkinoiden leveys (kuva 2). Molemmat kysymykset liittyvät läheisesti alueen valintaan ja kilpailustrategiaan.

Integraation aste

Päättäessään tarjota tuotteitaan samoille asiakassegmenteille eri puolilla maailmaa vai keskittyäkö se tiettyihin kohdesegmentteihin kussakin maassa, yrityksen johdon on tarkasteltava yhtäläisyyksiä asiakkaiden käyttäytymisessä ja vastausmalleissa eri maantieteellisillä markkinoilla sekä asiakkaiden käyttäytymisen tärkeyttä. markkinoiden välisiä yhteyksiä. Joidenkin kuluttajien, kuten ylimmän hallintohenkilöstön, aikuisten nuorten ja lasten, kiinnostuksen kohteet ja käyttäytymismallit ovat hyvin samankaltaisia eivätkä riipu kansallisuudesta. Siksi tietyt tuotteet ja markkinointistrategiat ovat tehokkaita, kun työskentelet samanlaisten asiakassegmenttien kanssa ympäri maailmaa. Vastaavasti joidenkin valmistajien markkinoilla, kuten polymeerien, suurten tietokoneiden ja lääketieteellisten laitteiden markkinoilla, kuluttajien vaatimukset ovat olennaisesti samat kaikkialla maailmassa. Joissakin tapauksissa kehitetään erityisiä tuotelinjoja tietyille markkinasegmenteille ympäri maailmaa. Esimerkiksi kosmetiikkavalmistajat tarjoavat tuotteita ongelma-iholle nuorille, ryppyjä ehkäiseviä kollageenivoiteita keski-ikäisille ja ympäristöystävällisiä kosmetiikkaa ympäristöstä huolissaan oleville kuluttajille. Tämä strategia perustuu oletukseen, että samankaltaisuus

Näiden segmenttien ihonhoitotarpeet eri maissa ylittävät kansalliset erot.

Toisaalta, jos halutut kuluttajahyödyt tai tuotemarkkinoiden luonne vaihtelevat suuresti eri maiden välillä, tuotteet ja markkinointistrategiat on räätälöitävä tietyille maantieteellisille alueille tai markkinoille. Silloin maiden väliset erot ovat merkittävämpiä kuin maan sisäiset erot. Tällainen strategia voi sopia elintarviketeollisuudessa toimiville yrityksille. Findus, Nestlen pakastetoimiala, valmistaa eri maissa erilaisia paikallisiin ruokatottumuksiin mukautettuja tuotteita. Tuotteita, kuten kalasormet ja kalakakut, myydään Isossa-Britanniassa, "coq au vin" ja "bceuf bourguignon" Ranskassa ja "dim sum" Singaporessa.

Yhä useammin yritykset noudattavat hybridistrategioita, jotka tarjoavat joitain tuotteita ja brändejä maailmanlaajuisesti ja räätälöivät muita tuotevaihtoehtoja tiettyjen alueiden tai paikallisten markkinoiden tarpeisiin. Esimerkiksi Coca-Cola myy Classic Juiceaan maailmanlaajuisesti ja dieetticolaa, yleisimmin Light Juicea, monilla markkinoilla ympäri maailmaa. Se myy myös alueellisia virvoitusjuomien merkkejä, kuten Sarru-hedelmäjuomaa, Turkissa, Saksassa, Unkarissa, Puolassa ja Romaniassa; cola ilman sokeria nimeltä "Tab Extra" - Skandinavian maissa. Lisäksi se myy alkoholittomia juomia, jotka palvelevat tiettyjä kansallisia mieltymyksiä, kuten ananas-greippimakuista soodaa tai mango- ja passionkukkien yhdistelmää nimeltä "Lilt" Yhdistyneessä kuningaskunnassa ja Georgiassa; sarja kahvijuomia purkeissa - Japanissa, jossa ne ovat erittäin suosittuja.

Kohdemarkkinoiden kattavuusaste

On myös tarpeen määrittää kohdemarkkinoiden laajuus tai kattavuusaste. Johto voi esimerkiksi päättää noudattaa laajan kattavuuden strategiaa, joka tarjoaa tuotteen kaikille segmenteille tai potentiaalisille ostajille tietyllä markkinoilla, tai päinvastoin, keskittyä ponnistelunsa yhteen segmenttiin.

Autoteollisuudessa yritykset, kuten GM, Ford ja Toyota, tarjoavat laajan valikoiman tuotteita maailmanlaajuisesti, kun taas Ferrari ja Lamborghini tarjoavat tuotteita luksusurheiluautoille. Laaja kattavuusstrategia tarkoittaa, että ponnistelut suunnataan koko markkinoille. Joissakin tapauksissa tämä voi johtaa massatuotantoon, jossa tuotteen eriyttäminen tai mukauttaminen yksittäisiin markkinasegmentteihin on vähäistä. Muissa tapauksissa yritys voi tuottaa laajan valikoiman tuotteita yksilöllisiin tarpeisiin samalla, kun se nauttii mittakaavaeduista ja tehokkaasta jakelusta. Keskitetty tavoittavuusstrategia puolestaan on suunnattu tietylle markkinasegmentille ja on todennäköisesti sopivin yritykselle, jolla on suhteellisen rajalliset resurssit tai joissa tarvitaan erityistaitoja yksittäisten segmenttien tarpeisiin, kuten muotisuunnitteluun tai ohjelmistokehitys, turvallisuus. Lukuun ottamatta maailmanlaajuisesti integroituneita aloja, kuten ilmailu- tai kemianteollisuutta, tavoittavuusstrategiat edellyttävät yleensä jonkin verran mukauttamista tiettyihin maantieteellisiin markkinoihin tai alueisiin, kun taas keskitetyt tavoittavuusstrategiat ovat helpommin siirrettävissä kaikkialle maailmaan.

Kilpailustrategia siis määrää yrityksen toiminnan ja sen toiminnan parametrit liikkeellepaneva voima globaaleilla markkinoilla, kun taas segmentointi määrää sen toimintojen kokoonpanon. Tämä puolestaan antaa ohjeet kehittää taktiikoita, joita yritys käyttää kansainvälisillä markkinoilla markkinointimixin kunkin elementin suhteen. Näitä näkökohtia käsitellään tarkemmin alla.

4. Markkinointimixin elementtien kehittäminen

Markkinointimixin osien taktiikkaa määritettäessä on tarpeen vastata pääkysymykseen: missä määrin näitä elementtejä standardoidaan eri maissa. Vastaus riippuu valitun markkinoiden laajuudesta: ovatko ne maailmanlaajuiset, alueelliset, kansainväliset vai kansalliset; millä perusteella yritys kilpailee: hintajohtajuuden tai eriyttämisen perusteella; ja toteutettavasta segmentointistrategiasta. Vaikka tuotteen markkinat ovat maailmanlaajuiset, täysin standardoidulle strategialle voi olla esteitä, kuten markkinointiinfrastruktuurin luonne tai hallituksen määräykset (katso Buzzel, 1968). Usein esteet vaikuttavat alueen valintaan. Nämä suhteet on esitetty kuvassa. 3.

Vaikka tuotteen tai brändin yleinen asemointi voi olla globaali tai alueellinen, yksittäiset markkinoinnin työkalut-sekoitus tai

Alue

Markkinointimix

Kilpailukykyinen strategia

Strategiavaihtoehdot

Hintajohtajuus

Erilaistuminen

Hybridistrategia

Tuotesijoittelu

Promootiopolitiikka

> jakelustrategia

"Hinnoittelu

Riisi. 3. Globaali kilpailustrategia

niiden täytäntöönpano saattaa edellyttää muutoksia. Esimerkiksi tuote tai palvelu voi pysyä samana, mutta sen asemointi voi vaihdella jossain määrin eri maissa tai voidaan käyttää erilaisia mainontateemoja tai jakelustrategioita. Myös samaa pääteemaa käytettäessä mainosmateriaalin sisältö voi olla tarpeen mukauttaa tiettyihin kansallisiin tai kulttuurisiin yhteyksiin. Näin ollen yhdenmukaisuuden tai mukauttamisen aste voi vaihdella kaikkien markkinointivälineiden täydellisestä yhdenmukaisuudesta tai markkinointimixin yksittäisten elementtien yhdenmukaisuudesta ja muiden mukauttamisesta kaikkien markkinointityökalujen johonkin mukauttamiseen. Seuraavaksi tarkastelemme tätä kysymystä suhteessa markkinointimixin pääelementteihin: tuotteeseen, myynninedistämiseen, jakeluun ja hinnoitteluun.

Tuotesijoittelu

Tuotteen asemointi on markkinointimixin kulmakivi. Asemointi määrittelee tuotteen markkinarajat ja vastaavat kilpailevat tuotteet, tuotteen erityiset edut tai ominaisuudet, joita on korostettava, sekä segmentin, jonka tarpeita ja etuja yritys pyrkii tyydyttämään. Tämän seurauksena paikannus tarjoaa mekanismin yrityksen kilpailustrategian käytännön toteuttamiseen.

Asemointistrategiaa laadittaessa pääkysymys on, sovelletaanko samaa paikannusta ympäri maailmaa vai ei. Globaali paikannusstrategia tarjoaa monia etuja. Ensinnäkin se luo saman kuvan kaikkialla maailmassa. Toiseksi, kustannussäästöjä voidaan saavuttaa, koska ei tarvitse räätälöidä tuotteita tai kehittää erillisiä mainosmateriaaleja eri markkinoille. Esimerkiksi Benetton käyttää samoja mainoksia kaikkialla maailmassa, mikä paitsi säästää tuotantokustannuksissa, myös vahvistaa globaalia imagoaan. hyviä ideoita ja teknologiaa, liittyen tuotteeseen, mainontaan tai jakeluun, voidaan siirtää maasta toiseen ja käyttää kansainvälisesti.

Toisaalta, vaikka ostajien tarpeet ja intressit olisivat samanlaisia kaikkialla maailmassa, globaalin paikannusstrategian omaksumiselle voi olla useita esteitä. Ensinnäkin hallituksen määräykset voivat asettaa tiettyjä tuotestandardeja (esimerkiksi turvallisuuden tai ympäristön saastumisen osalta) tai rajoittaa vertailevan mainonnan käyttöä. Toiseksi markkinointiinfrastruktuurin erot, kuten rajoitettu pääsy tiedotusvälineisiin, supermarkettien tai halpamyymälöiden puute, voivat estää saman paikannusstrategian käytön tai muuttaa tapaa, jolla se toteutetaan. Lopuksi erilainen kilpailu eri markkinoilla voi rajoittaa yhtenäisen paikannusstrategian tehokkuutta. Esimerkiksi Perrierin "terveyden"-ajatuksen käyttö kansainvälisten markkinoiden sijoittumisessa esti Eviania käyttämästä samaa taktiikkaa päästäkseen globaaleille markkinoille, vaikka se käytti sitä menestyksekkäästi kansallisilla markkinoillaan.

Tällaiset tekijät voivat johtaa tarpeeseen muuttaa tai mukauttaa paikannusstrategiaa useimpien tai vain joidenkin maiden tai markkinoiden osalta maailmassa. Esimerkiksi Renault 5:n asemointistrategiaa muutettiin Saksassa, jossa Volkswagen kilpailee, korostaen moottorin suorituskykyä ja turvallisuutta, ja Italiassa korostettiin erinomaisia ajo-ominaisuuksia kilpailemaan Fiatin kanssa. Joissakin tapauksissa, vaikka ydintuote pysyy samana, asemointistrategiat voivat muuttua merkittävästi korostaakseen muita etuja tai tarjotakseen tuotetta muille segmenteille.

Promootiopolitiikka

Tuotepromootiopolitiikan alalla standardoinnista voidaan saada merkittäviä etuja kustannussäästöinä, yhtenäisenä kuvana, hyvien ideoiden hyödyntämisenä jne. Mainostekstien tulkitseminen ja kääntäminen muodostavat kaikki standardoinnin esteitä. Esimerkiksi kaikenlainen vertaileva mainonta ja kilpailevien tuotemerkkien mainitseminen ovat kiellettyjä Saksassa.

Näiden esteiden vuoksi tehdään usein kompromissipäätöksiä. Kehitteillä on mainoskampanjan prototyyppi, jossa tunnistetaan keskeiset teemat ja ideat. Sitten mainoskampanjan käytännön toteutus mukautetaan kunkin maan erityisiin kulttuuriympäristöihin ja infrastruktuuriin. Esimerkiksi Unileverin jäätelöliiketoimintaryhmä käyttää samanlaista ystävällisyyttä korostavaa tuoteasemointia ympäri maailmaa. Hänen tunnustuotteensa mainoksessa näkyy jäätelömyyjä kärryineen, jota parvi lapsia. Erityinen toteutus on kuitenkin mukautettu paikallisiin olosuhteisiin. Yhdysvalloissa mainoksessa näkyy hyväntahtoinen myyjä, joka myy jäätelöä pakettiautosta elävän musiikin tahdissa. Tšekin tasavallassa käsikärryjen myyjä myy jäätelöä Prahan kaduilla, kun taas Kiinassa samanlaista skenaariota pelaavat aasialainen myyjä ja lapset.

Jakelustrategia

Jakelustrategian suhteen vakiostrategian edut ovat ehkä vähiten ilmeisiä. Jakelukanavien luonteessa ja tietyntyyppisten vähittäismyyntipisteiden läsnäolossa on merkittäviä eroja. Tämä tilanne usein estää standardoidun strategian kehittämisen. avaintekijä Tällä alalla toimivat pienet itsenäiset yritykset ja muut vähittäiskauppiaat, kuten kioskit, avoimet markkinat ja myyntiedustajat, jotka edustavat vaihtoehtoa laajamittaiselle organisoidulle jakelulle. Monissa kehitysmaissa ensimmäiset muodostavat merkittävän osan jakelujärjestelmää.

Vähittäiskaupan pirstoutuminen tarkoittaa yleensä sitä, että tukkukauppiailla on tärkeä rooli jakelujärjestelmässä. Esimerkiksi Japanissa tukkukauppiaat eivät yleensä suorita vain kuljetus- ja varastointitoimintoja, vaan myös rahoittavat vähittäiskauppiaita tarjoamalla niille tavaroita luotolla tai myymällä tavaroita lähetysehdoin.

Tällaiset erot jakelujärjestelmässä johtavat usein tarpeeseen mukauttaa jakelustrategia paikallisen järjestelmän erityispiirteisiin, jotta saataisiin haluttu kattavuus ja valvonta sekä asiakaspalvelu.

Hinnoittelu

Markkinointimixin viimeinen komponentti on hinnoittelu. Jälleen, erityisesti kuluttajamarkkinoilla, monet tekijät estävät yhtenäisen hinnoittelustrategian luomisen. Näitä ovat esimerkiksi erot eri maiden kustannusrakenteissa, kysynnän luonteessa, kilpailijoiden hinnoissa sekä valtion tai markkinoiden hintasääntelyssä.

Erot tuotteen lopullisessa hinnassa voivat johtua työvoimakustannusten vaihteluista, resurssienhallinnan kokemuksen puutteesta tai eroista muista toimintakustannuksista eri maissa sekä kuljetuskustannuksista, tariffeista, tulleista jne. Jyrkkä hinnannousu usein tapahtuu viennissä kuljetuskustannusten, tullimaksujen sekä tullien ja asiamiespalvelujen maksamisen kustannuksella. Paikallisten vähittäis-, tukku- ja jälleenmyyjien marginaalit vaihtelevat samoin kuin paikalliset verot, mikä johtaa merkittäviin hintaeroihin. Eri maiden kysynnän ja kilpailijoiden hintojen erot johtavat myös ajatukseen, että kilpailukyvyn lisäämiseksi on parempi käyttää eriytettyä lähestymistapaa hintojen määrittelyssä. Esimerkiksi automarkkinoilla hinnat vaihtelevat maittain, ei pelkästään verojen ja katteiden, vaan myös sijoitteluerojen vuoksi.

Valtion ja kaupan hintavalvonta, tukkumarginaalit, myyntiverot ja arvonlisävero ovat viimeisiä tekijöitä, jotka estävät yhtenäisen hinnoittelun. Ne edustavat hinnoittelupolitiikan perusparametreja. Vaikka yrityksen johto voi hallita muita tekijöitä, kuten kustannuksia, edellä mainitut tekijät ovat yleensä "annoksia", joissa yritys joutuu työskentelemään.

On tarpeen punnita toisaalta standardoinnin tai yhdenmukaisuuden ja toisaalta mukauttamisen etuja markkinointiyhdistelmän kunkin osatekijän osalta. Vaikka kokonaisasemointi olisi globaali, tämä ei välttämättä tarkoita, että jokainen markkinointimixin elementti olisi tai voi olla yhtenäinen tai sen käytännön toteutus olisi joka tapauksessa sama. On kuitenkin tärkeää, että jokaisella alueella taktiikka on yhdenmukainen yleisen paikannusstrategian kanssa. Esimerkiksi tuotteen luotettavuuteen ja palveluun perustuvaa paikannusstrategiaa on tuettava luotettavalla palvelulla, oli se sitten jälleenmyyjän, valmistajan tai jälleenmyyjän tarjoama. Vastaavasti tuotteen laatuun perustuvaa asemointia on tuettava korkealla hinnalla, jotta tuotteesta syntyy sopiva kuva.

5. Globaalin liiketoimintaportfolion rakentaminen

Globaalin strategian määrittäminen on tärkeä ja ratkaiseva ensimmäinen askel. kuitenkin pääominaisuus Globaali markkinointistrategia on se, että sitä toteutetaan suhteessa useiden maiden markkinoihin ja suhteessa yrityksen eri toimintoihin. Tämä ei ole yksittäinen strategia, vaan joukko strategioita, joiden on toimittava koordinoidusti ja määrätietoisesti. Yrityksen tulee luoda liiketoimintaportfolio, jossa otetaan huomioon yrityksen markkinoiden ja toimintojen keskinäinen kytkösaste ympäri maailmaa. Jatkossa yrityksen portfoliorakennetta tulee jatkuvasti uudistaa optimaalisen kasvun ja maksimaalisen kannattavuuden varmistamiseksi.

Yrityksen on pohdittava, miten se voi muodostaa liiketoimintaportfolionsa maista, yrityksen toiminnoista ja markkinamahdollisuuksista ottaen huomioon nykyiset trendit ja muuttuvat tilanteet. Tällä tavoin se saa suunnat investoinneille ja päättää, mitä toimintoja ja maantieteellisiä alueita kehittää ja mistä luopua. Samalla yhtiön johto voi arvioida, antaako olemassa oleva salkku tulevaisuuden kasvun suunnan ja vauhdin ja ovatko yrityksen toimintaan liittyvät riskit eri markkinoilla riittävän tasapainossa. Kun salkun rakenne on organisoitu uudelleen toivotun kasvusuunnan saavuttamiseksi, johto voi harkita, pitäisikö ja miten yhdistää ja integroida toimintoja eri maantieteellisten alueiden ja liiketoiminta-alojen välillä päällekkäisten toimien välttämiseksi ja toiminnan tehostamiseksi.

Yrityssalkun rakenteen kehittäminen

Kuten kotimarkkinoillakin, yritysportfolioita voidaan analysoida organisaation toiminnan eri tasoilla: yrityksen tasolla kokonaisuutena, yksittäisen yrityksen toiminnan tai tuotelinjan tasolla sekä organisaation tasolla. erilaisia yksiköitä, eli yrityksen tuotteet, markkinasegmentit tai osastot. Sopivien tasojen sisällyttäminen riippuu yleensä yrityksen toimintojen monimuotoisuudesta, portfoliosta ja kohdemarkkinoista sekä asemasta arvoketjun eri tasoilla.

Suurin osa yleinen taso analyysi - globaali yritysportfolio. Esimerkiksi monipuolinen yritys, jolla on kolme ydinliiketoimintaa ja toimintaa eri puolilla maailmaa, voi tutkia asemaansa globaaleilla markkinoilla, alueellisilla markkinoilla tai avainmaissa. Seuraava taso on toiminnan tyyppi tai tavararyhmä. Täällä yritys voi tarkastella tilannetta erillinen osasto tai tuoteryhmistä tarkemmin. Analyysi suoritetaan useimmiten tällä tasolla.

Globaalin liiketoimintaportfolion luominen on aloitettava suunnittelutasolta, mikä on olennaista markkinointistrategian toteuttamisen kannalta. Esimerkiksi salkun strategisten liiketoimintayksiköiden (SBU) komponentit voidaan määritellä erillisiksi toiminnoiksi tietyllä maantieteellisellä alueella. Vaikka joissakin tapauksissa tämä vastaa tietyn toiminnan kansallisia markkinoita, maantieteelliset yksiköt voivat olla laajuudeltaan suurempia tai pienempiä. Jotkut maat ovat riittävän suuria ja erilaisia, jotta ne voidaan jakaa useisiin NEP:iin. Esimerkiksi Kiinassa Peking, Shanghai ja Guangzhou voivat olla erilliset SEP:t.

Kun osat on tunnistettu, seuraava vaihe on arvioida tämän toiminnan keskinäistä yhteyttä maantieteellisten yksiköiden välillä. Sitten on tarpeen pohtia toimintojen keskinäisiä suhteita.

Maantieteellisten markkinoiden ja toimintojen yhteenliitettävyys

Maiden välisen viestinnän ja yhteyksien kasvaessa maantieteellisten markkinoiden yhteenkytkettävyyden arviointi on erityisen tärkeää. Se on ratkaisevan tärkeää arvioitaessa markkinoiden laajentamisen tai toiminnan supistamisen mahdollisuutta sekä päätettäessä, konsolidoidaanko yrityksen toimintaa ympäri maailmaa vai tietyillä alueilla.

Maantieteellisten markkinoiden keskinäisiä yhteyksiä arvioitaessa on otettava huomioon kaksi asiaa. tärkeitä näkökohtia: (1) markkinoiden sukulaisuusaste ja (2) samankaltaisuuden aste. Markkinat ovat yhteydessä toisiinsa, kun niillä on yhteisiä asiakkaita tai kilpailijoita, kun niillä on paljon kauppaa keskenään, niihin pääsee samojen jakelijoiden tai mediaverkostojen kautta tai kun yhdellä markkinoilla tehdyt toimet vaikuttavat toimintaan toisilla. Markkinat ovat samankaltaisia, kun niillä kuluttajilla on sama maku, kiinnostuksen kohteet tai ostokäyttäytyminen ja kun niillä on samanlainen markkinaympäristö, kuten samanlaiset kauppa- tai mainontasäännökset tai vastaavat mediainfrastruktuurit tai jakelujärjestelmät.

Tapauksissa, joissa markkinat liittyvät läheisesti toisiinsa, on suositeltavaa tarkastella niitä yhtenä kokonaisuutena. Jopa tapauksissa, joissa johto ei pysty saavuttamaan kustannussäästöjä tai synergiaetuja toimintoja integroimalla tai noudattamalla yhteistä strategiaa, yrityksen tai sen kilpailijoiden suorat toimet voivat vaikuttaa toimintaan muilla markkinoilla. Esimerkiksi hyökkäys kilpailijaa vastaan yhdellä markkinoilla voi aiheuttaa reaktion toisilla. Kun markkinat ovat samankaltaiset, toiminta yhdellä markkinoilla ei välttämättä vaikuta tuloksiin toisilla, mutta yrityksen johto voi kasvattaa voittoa käyttämällä yhteistä strategiaa tai koordinoimalla toimintaa.

Maantieteellisten markkinoiden keskinäinen kytkös

Maantieteelliset markkinat voidaan yhdistää eri tavoin. Vierekkäiset markkinat ovat usein yhteydessä toisiinsa. Yritykset, mukaan lukien asiakkaat, toimittajat, jakelijat ja palveluorganisaatiot, voivat laajentua naapurimarkkinoille ja siten yhdistää ne. Naapurimarkkinat voivat jakaa samat tiedotusvälineet, tai yhdeltä markkina-alueelta tuleva media voi päästä toiselle. Kauppavirrat ja muut ihmisten liikkeet sekä viestintä ovat yleensä erittäin kehittyneitä naapurimarkkinoiden välillä, ja niitä kehittää edelleen suuntaus kohti alueellisten markkinoiden integraatiota. Joissakin tapauksissa, vaikkakaan ei aina, naapurimaiden kuluttajilla on sama ostotottumus.

Maantieteellisten markkinoiden samankaltaisuus

Johdon tulee analysoida maantieteellisten markkinoiden keskinäisen yhteenliittymisen lisäksi myös markkinoiden samankaltaisuutta. Markkinoiden samankaltaisuus tarjoaa mahdollisuuksia toiminnan yhdistämiseen erityisesti markkinointistrategian suhteen. Johto voi esimerkiksi päättää tuoda markkinoille yhden tuote- tai tuotevalikoiman samankaltaisilla markkinoilla ja käyttää niillä yhteisiä asemointistrategioita, mikä helpottaa yhteisen myynninedistämisstrategian käyttöä, mainosmateriaalien luomista jne. Samalla tämä lähestymistapa saattaa vapauttaa mahdollisuuksia tuotannon ja logistiikan yhdistämiseen.

Toimien yhteenliittäminen

Yrityksen johdon tulee arvioida maantieteellisten markkinoiden keskinäisten yhteyksien arvioinnin lisäksi myös toimintojen keskinäisiä kytköksiä. Toiminta voi liittyä toisiinsa eri tavoin. Ne voivat esimerkiksi palvella samojen kohdemarkkinoiden tarpeita, käyttää yhteisiä tuotantotiloja tai jakelumekanismeja tai käyttää samoja T&K-ohjelmia, samaa tietotekniikkaa tai markkinoinnin osaamista ja kokemusta. Yritykset tai tuotelinjat voivat hyötyä vakiintuneesta yrityskuvasta, käyttää perhebrändistrategiaa, eri yritykset voivat käyttää samoja toimittajia tai jakaa markkinointikulut muiden yritysten kanssa. Toimintoja voidaan siis kytkeä toisiinsa arvoketjun eri tasoilla sekä samoilla maantieteellisillä markkinoilla että yli eri markkinoilla. Toimintoja, joissa on vahvat ja laajat linkit arvoketjun eri vaiheissa, tulisi tehokkaamman suunnittelun vuoksi käsitellä yhtenä SEP:nä, ei erinä SEP:nä.

Yritysportfolion uudelleenkonfigurointi

Kun yritys on analysoinut kaikki liiketoimintaportfolionsa ja niiden keskinäiset yhteydet, johto voi siirtyä portfolion uudelleenkonfigurointiin. Ensinnäkin johdon on määritettävä, voiko yrityksen nykyinen liiketoimintaportfolio maiden, toimintojen, markkinasegmenttien ja osastojen saavuttaa yrityksen tavoitteet. Erityisesti on tärkeää selvittää, tarjoaako olemassa oleva liiketoimintaportfolio halutun suunnan tulevalle laajentumiselle, samalla kun se tarjoaa tarvittavan tasapainon kehittyvien ja vakiintuneiden markkinoiden välillä sekä halutun riskien hajauttamisen. Lisäksi johdon tulee arvioida tarvetta järjestää uudelleen strategisia liiketoimintasalkkuyksiköitä (SEP) sekä konsolidoida ja integroida toimintoja maailmanlaajuisen tietämyksen ja tehokkuuden lisäämiseksi.

Yritysportfolion laajentaminen

Tulevaisuuden kasvun suuntaa kartoittaessaan johdon on määritettävä, laajentaako yritys maantieteellistä kattavuuttaan uusille kansallisille tai alueellisille markkinoille vai laajentaako se uusia toimintoja tai markkinasegmenttejä nykyisellä maantieteellisellä toiminta-alueellaan. Johto voi siirtyä uusille maantieteellisille markkinoille olemassa olevilla tai muokatuilla tuotelinjoilla tai laajentaa toimintaansa palvelemaan samoja tai vastaavia kohdesegmenttejä muissa maissa. Toisaalta johto voi keskittyä uusiin markkinasegmentteihin, uusiin toimintoihin tai muihin arvoketjun vaiheisiin olemassa olevien maantieteellisten alueiden sisällä.

Laajentuminen uusille maantieteellisille markkinoille on suuri ongelma, jota yritykset kohtaavat ympäri maailmaa. Kun eri puolilla maailmaa avautuu lisää uusia markkinoita, kuten Itä-Euroopassa, Kiinassa tai Intiassa, ja markkinoiden väliset viestintäkanavat kehittyvät, niille laajentuminen tarjoaa entistä houkuttelevamman kasvumahdollisuuden. Johdon on siksi tarkistettava liiketoimintaportfoliotaan ymmärtääkseen, kuinka se sopii näille markkinoille. Jos tällainen analyysi paljastaa keskittymisen niihin maailman maihin ja alueisiin, joilla ei ole tai on vähän nopeasti kasvavia markkinoita, johdon tulisi harkita investointien siirtämistä uusille nopeasti kasvaville markkinoille varmistaakseen kasvun jatkumisen myös tulevaisuudessa.

Maantieteellisten laajentumismahdollisuuksien etuja ja haittoja on punnittava suhteessa uusien nopeasti kasvavien toimintojen lisäämiseen tai hankkimiseen olemassa olevilla markkinoilla. Kuten edellä todettiin, yrityksen ydinliiketoimintaan liittyvä samaan teknologiaan perustuva tai samojen jakelukanavien kautta myytävä toimitila tarjoaa houkuttelevan mahdollisuuden laajentumiseen. Tämä laajentuminen antaa yritykselle mahdollisuuden saavuttaa mittakaavaetuja. Samaan aikaan, jos tällaisen toiminnan maantieteelliset rajat osuvat yhteen muiden toimintojen nykyisten rajojen kanssa, uusi lisäys ei lisää makrotaloudellisen riskin tasoa eikä yrityksen maantieteellistä hajauttamista.

Yrityssalkun pienentäminen

Liiketoimintaportfolion tarkastelu voi johtaa siihen, että johto päättää olla tuottamatta tiettyä tuotelinjaa, tiettyä liiketoimintaa tai toimintoja tietyssä maassa, alueella tai maailmassa. Liiketoimintasalkun heikosti kilpailukykyiset yksiköt ovat parhaita myyntiehdokkaita, mikä vapauttaa resursseja laajentumissuunnitelmiin. Joissakin tapauksissa toiminnasta luopuminen voi johtua vihamielisistä olosuhteista, kuten lisääntyneestä poliittisesta tai taloudellisesta riskistä tai ulkomaisten viranomaisten määräyksistä. Muissa tapauksissa tällainen kieltäytyminen johtuu alhaisesta kannattavuudesta, joka johtuu aggressiivisesta kilpailusta, hintavalvonnasta tai yksinkertaisesti kysynnän laskusta.

Yrityssalkun pienentämisestä päätettäessä on tärkeää ottaa huomioon eri SEP:ien keskinäinen kytkentä ja siten vaikutus, joka yhden SEP:n poistamisella voi olla muihin SEP:ihin samalla maantieteellisellä alueella tai muualla maailmassa. Yhdestä toiminnasta luopuminen tietyssä maassa voi vaikuttaa muiden toimintojen kannattavuuteen yleisten markkinointikustannusten, yleisen tuotantokapasiteetin tai jakelumekanismien kautta. Toisaalta maasta tai alueelta poistuminen voi johtaa mittakaavaetujen menettämiseen tai vaikuttaa haitallisesti yrityksen brändin tai tuotteen imagoon muissa maissa.

Konsolidointi

Kansainvälisen läsnäolon aggressiivisen laajentamisen lisäksi yrityksen tulisi harkita globaalien toimintojensa vahvistamista. Nämä mahdollisuudet voidaan tunnistaa analysoimalla maantieteellisten markkinoiden ja toimintojen keskinäisten yhteyksien astetta, mikä voi paljastaa mahdollisuuksia tuotteen tai tuotelinjan standardointiin eri maiden välillä tai tutkimus- ja kehitystoiminnan tai valmistustoiminnan yhdistämiseen alueella tai maailmanlaajuisesti. Esimerkiksi yksittäiset maantieteelliset yksiköt tietylle toiminnalle tietyllä alueella tai ympäri maailmaa voidaan ryhmitellä yhdeksi SEP:ksi. Toisaalta samojen maantieteellisten yksiköiden tavara- tai toimialaryhmät voidaan yhdistää yhdeksi SEP:ksi.

Synergiaetuja voidaan saavuttaa paitsi mittakaavaetuilla tai parannetulla toimintojen koordinoinnilla ja integroinnilla, myös siirtämällä ideoita, taitotietoa ja kokemusta toiminnosta toiseen tai kansallisilta tai alueellisilta markkinoilta toiselle. Yhteysanalyysi tarjoaa mahdollisuuksia siirtää tutkimus- ja kehitysosaamista tai innovatiivisia ideoita uusiin tuotteisiin, mainontaan tai muihin yhden maan tai alueen olosuhteisiin räätälöityihin markkinointitaktiikoihin muihin maihin tai alueisiin. Vastaavasti tietyssä toiminnassa tai ympäristössä hankitut tuotannon, johtamisen ja markkinoinnin taidot voidaan siirtää muihin toimintoihin tai vastaaviin ympäristöihin.

Global Business Portfolio Valuation

Viimeinen vaihe on arvioida uutta liiketoimintaportfoliota keinona varmistaa jatkuva kasvu. Tätä varten on otettava huomioon kaksi näkökohtaa: kehittyvien ja kypsien markkinoiden välinen tasapaino ja markkinoiden keskinäisen sidonnaisuuden aste. Kuten kansallisessakin mittakaavassa, tasapainon löytäminen kehittyvien ja vakiintuneiden markkinoiden välillä on olennaista, jotta yhtiöllä on hyvät asemat tulevaa kehitystä varten. Samalla on tarpeen ottaa huomioon näiden markkinoiden keskinäinen kytkösaste, koska se vaikuttaa yrityksen kykyyn hajauttaa riskejä toimiessaan itsenäisillä markkinoilla tai toisaalta saavuttaa etuja toimiessaan hyvin yhteenliittyneillä markkinoilla saamalla vahva kilpailuasema.

Tasapainon löytäminen kehittyvien ja kypsien markkinoiden välillä

Kuten kotimaan markkinoiden liiketoimintaportfoliota analysoitaessa, on tarpeen harkita tasapainoa nopean kasvun ja vakiintuneiden markkinoiden välillä. Kansainvälisillä markkinoilla tämä kysymys on vielä monimutkaisempi, koska johdon on otettava huomioon tämä tasapaino sekä maantieteellisten alueiden että toimintojen osalta. Edistyneiden teollisuudenalojen osallistumisen lisäksi uusien tavaroiden tuotantoa ei tarvitse tasapainottaa, vaan myös toimia kehittyneissä maissa ja maailman alueilla, kuten Yhdysvalloissa ja Länsi-Euroopassa, on tasapainotettava toimintaan nopeasti kehittyvillä alueilla, kuten Kiinassa ja Kaakkois-Aasiassa. .

Vaikka kehitysmaat tarjoavat tyypillisesti erittäin houkuttelevia kasvumahdollisuuksia, niiden markkinoille on usein ominaista korkea talouden ja rahoituksen epävakaus. Tällaisilla markkinoilla tapahtuviin transaktioihin liittyvät riskit ovat yleensä huomattavasti korkeammat kuin kypsillä markkinoilla. Lisäksi tällaisille markkinoille tuloon ja niillä toimimiseen liittyvät kustannukset ovat yleensä korkeammat, koska näiltä markkinoilta puuttuu tehokas jakelurakenne ja ne vaativat merkittäviä mainontakustannuksia yrityksen tai brändin tunnettuuden luomiseksi. Siksi on löydettävä asianmukainen tasapaino kehittyvien ja kypsien markkinoiden sekä markkinaolosuhteisiin ja -toimintoihin liittyvien erityyppisten riskien välillä.

Markkinoiden keskittyminen ja yhteenliittyminen

Kehittyvien ja vakiintuneiden markkinoiden välisen tasapainon pohtimisen lisäksi johdon on otettava huomioon markkinoiden yhteenliittymisaste. Kuten edellisessä tapauksessa, tämä tulisi tehdä sekä maantieteellisten yksiköiden että toimintojen osalta. Keskittyminen pitkälle yhteenliitetyille markkinoille (kuten samalla maantieteellisellä alueella sijaitseviin markkinoihin), joilla on samanlainen kysyntämalli ja samanlainen markkinainfrastruktuuri, mahdollistaa merkittävien säästöjen saavuttamisen. Yritykset, joilla on rajoitetut resurssit kilpailijoihinsa verrattuna, voivat myös valita samanlaisen strategian keskittyäkseen ponnisteluihinsa. On kuitenkin tärkeää tiedostaa, että tällainen strategia voi olla haavoittuvainen talouden muutoksille ja markkinoiden taantumille sekä kilpailijoiden lisääntyville hyökkäyksille.

Toisaalta toimiminen useilla markkinoilla, joilla on alhainen yhteyksien aste, antaa johdolle mahdollisuuden hajauttaa altistumista makrotaloudellisille ja kilpailuriskeille useammille markkinoille ja erilaisiin taloudellisiin olosuhteisiin. Toimimalla eri markkinoilla yritykset voivat tasapainottaa talouden, markkinoiden, valuuttakurssien vaihteluihin liittyviä riskejä sekä kilpailuriskejä. Toiminnan monipuolistaminen itsenäisille markkinoille tai alueille rajoittaa myös kilpailun uhkia. Jos hyökkäys tapahtuu yhdellä markkinalla tai yhdellä alueella, voit ohjata resursseja toiselta markkinoilta vahvistaaksesi asemaasi ja torjuaksesi hyökkäyksen. Samalla johdon ei tule hajauttaa resursseja liikaa, sillä se voi johtaa yrityksen kilpailuaseman heikkenemiseen.

Näin ollen globaalin liiketoimintasalkun analyysi on tärkeä työkalu, jonka avulla johto voi tunnistaa kehityssuunnat globaaleilla markkinoilla. Sen avulla voidaan valita kohdemarkkinat tulevaa laajentumista ja kasvua varten, määrittää, mitkä resurssit pitäisi kohdistaa uudelleen, mitkä toiminnot lopettaa, ja tunnistaa mahdollisuuksia tehostaa tehokkuutta parantamalla toimintojen koordinointia ja integrointia eri maiden välillä.

Kun eri puolilla maailmaa olevat markkinat liittyvät toisiinsa ja kilpailu lisääntyy, kilpailussa menestyvien yritysten on lähestyttävä liiketoimintaansa globaalista näkökulmasta ja suunniteltava markkinointistrategiansa maailmanlaajuisesti. Tätä varten on pohdittava useita asioita, jotka menevät kansallisen tason strategian kehittämistä pidemmälle. Tässä luvussa olemme yrittäneet korostaa joitakin globaalin markkinointistrategian keskeisiä osia. Artikkelimme rajallisen laajuuden vuoksi näitä kysymyksiä ei ole käsitelty kaikissa yksityiskohdissa ja riittävän syvällisesti. Ne lukijat, joiden tehtävänä on kehittää strategia kansainväliselle areenalle pääsemiseksi, voivat viitata teoksiin (Douglas ja Craig, 1995; Bradley, 1997; Yip, 1995), joissa he löytävät ongelman syvemmän pohdinnan.

Susan P. Douglas, New Yorkin yliopisto C. Samuel Craig, Stern School of Business

Kirjallisuus

Bradley, Frank (1997) Kansainvälinen markkinointistrategia, Lontoo: Prentice-Hall International. Buzzell, Robert D. (1968) "Voitko standardoida monikansallisen markkinoinnin?", Harvard Business Review

Marras-joulukuu: 102-13. Day, George S. (1984) Strategic Market Planning: The Pursuit of Competitive Advantage, St. Paul, MN:

West Publishing Co.

Douglas, Susan P. ja Craig, C. Samuel (1995) Global Marketing Strategy, New York: McGraw-Hill. Yip, George S. (1995) Total Global Strategy, Englewood Cliffs, NJ. Prentice Hall.

Globaali markkinointi. Globaali markkinointi ja globaali mainonta

Hallinto

Ilmoita kirjoitusvirheestä

Toimituksellemme lähetettävä teksti:

Kommenttisi (valinnainen):