Globaalne turundus. Globaalne turundus ja globaalne reklaam

20.09.2019

Erinevusi rahvusvahelises orientatsioonis ja lähenemises rahvusvahelistele turgudele, kus rahvusvahelised äriettevõtted tegutsevad, saab kirjeldada ühega kolmest rahvusvahelise turunduse juhtimise kontseptsioonist:

1. siseturu laiendamise kontseptsioon,

2. mitut riiki hõlmava turu kontseptsioon;

3. globaalse turunduse kontseptsioon.

Igas kontseptsioonis väljendatud ideed peegeldavad filosoofilist suunitlust, mis võib veelgi määratleda ettevõtte rahvusvahelise tegevuse arengu järgmisi etappe.

Lähenemisviiside hulgas, mis kirjeldavad erinevat vaatenurka sellele, kuidas ettevõtted läbivad rahvusvahelises turunduses osalemise eri etappe – juhuekspordist globaalse turunduseni – on sageli arutatud EPRG (EPRG) skeem. Selle skeemi autorid usuvad, et ettevõtteid saab nende orientatsiooni alusel klassifitseerida:

1) etnotsentriline;

2) polütsentriline;

3) piirkonnakeskne;

4) geotsentriline.

Peamine EPRG raamistiku aluseks olev eeldus on rahvusvahelistumise tase, millel turundusjuhtimist teostatakse või kuhu ettevõte soovib rahvusvahelisi turundusstrateegiaid ja -otsuseid rakendades liikuda. EPRG skeem kajastub kolmes alltoodud kontseptsioonis.

Siseturu laiendamise kontseptsioon. Ettevõtte orienteeritust rahvusvahelisele turundusele täheldatakse siis, kui ettevõte siseneb välisturgudele eesmärgiga laiendada oma toodete müüki. Siseriikliku laienemise kontseptsiooni kohaselt käsitleb ettevõte oma rahvusvahelist tegevust teisejärgulisena, mille eesmärk on laiendada siseriiklikku tegevust siseturul. Siseturu laienemise peamiseks motiiviks on ülejääkide müük.

Ettevõtlus siseturul on prioriteet ning müüki välismaale nähakse kui tulusat tegevuse laiendamist kodumaisel (sisemaisel) turul. Ettevõte võib aktiivselt püüda oma positsiooni tugevdada välisturgudel, keskendudes siiski peamiselt siseturule. Suhtumist rahvusvahelisse müüki väljendab seadistus: müüa välistarbijatele (klientidele) siseturule mõeldud kaupu ja teha seda samal viisil (sarnaselt), nagu seda tehakse äriliselt siseturul. Sellega seoses otsivad ettevõtted turge, kus nõudlus toodete järele on sarnane siseturu nõudlusega ning vastuvõetavad on ka koduturule mõeldud tooted. See turu laiendamise strateegia võib osutuda väga tulusaks ja paljud ettevõtted sisenevad selle strateegia kaudu rahvusvahelisse turundusse. Sellist turundusmeetodit järgivad ettevõtted klassifitseeritakse EPRG skeemi kohaselt etnotsentrilisteks.

Mitut koduturu kontseptsioon. Juhul, kui ettevõte peab oluliseks välisturgude erinevusi ja peab vajalikuks välismaist äritegevust organisatsioonilises mõttes modifitseerida, siis rahvusvahelises äris järgib see ettevõte mitme siseturu strateegiat. Ettevõte on sellest kontseptsioonist juhindudes seisukohal, et erinevate välisriikide turgudel on suured erinevused ning et turuedu saavutamiseks igal üksikul turul on oma individuaalne programm. Neid ettevõtteid iseloomustab asjaolu, et nad kujundavad iga välisriigi turu jaoks eraldi turundusstrateegia.

Ettevõtte filiaalid tegutsevad üksteisest sõltumatult, iga filiaal vastavalt oma turunduseesmärkidele ja -plaanidele ning siseturul ja iga välisriigi turul on eraldi turundussegmendid, võib-olla nendevaheline suhtlus on väike. Tooted (kaubad) kohandatakse igale üksikule turule ilma kooskõlastamata ja sidumata teiste välisriikide turgudega. Kus reklaamikampaaniad tehakse iga turu jaoks eraldi ning samamoodi tehakse hinnakujundus- ja turustusotsused iga turu jaoks eraldi. Sellist kontseptsiooni järgiv ettevõte ei otsi turundussegmentide elementide vahel sarnasusi, mis võiksid viia oma tegevuse standardimiseni turgudel; vastupidi, see püüab kohaneda iga välisriigi kohaliku turuga. Turundusjuhtimine on loomulikult detsentraliseeritud ja see fakt peegeldab veendumust, et iga turg on ainulaadne ja nõuab spetsiifilist turundusjuhtimist. Sellise suunitlusega ettevõtted tuleks EPRG skeemi järgi klassifitseerida polütsentrilisteks.

Globaalne turunduskontseptsioon. Sellest kontseptsioonist või filosoofiast juhinduvat ettevõtet nimetatakse tavaliselt globaalseks ettevõtteks ja tema turundustegevust nimetatakse globaalseks turunduseks ning selle ettevõtte turg hõlmab kogu maailma. Globaalset turundustaktikat omav ettevõte püüab tõhusalt välja töötada standardiseeritud tooteid, mis on usaldusväärse kvaliteediga ja mida tuleb müüa maailmaturul vastuvõetava mõistliku hinnaga. Seega on globaalne turg sama, mis riigi siseturg, kuid on loodud kogu maailmas. Globaalse turunduse kontseptsiooni peamine postulaat hõlmab maailmaturu orienteerumist inimestele kuni ostjateni, et rahuldada nende vajadusi ja soove. Seega moodustavad ostjad olulised turusegmendid ostjatest, kellel on kogu maailmas sarnane nõudlus konkreetse toote järele. Selle suunitlusega püüab ettevõte standardida paljusid oma meetodeid (lähenemisviise) ja anda neile praktiline orientatsioon üle maailma (ülemaailmsel tasandil). Teatud lahendusi rakendatakse ja rakendatakse kõigis riikides, samas kui teised ettevõtted nõuavad uurimist ja kaalumist. kohalikud omadused iga välisriigi turgudel. Globaalne ettevõte vaatab maailma kui ühtset turgu ja töötab välja globaalse turundusstrateegia.

Globaalne turundusettevõte vastab EPRG skeemi järgi piirkonnakesksele ehk geotsentrilisele.

Lähtuvalt globaalse turunduse kontseptsioonist käsitletakse ühtse turuna tervet kogumit riigiturge (olenemata sellest, kas tegemist on siseturuga ja ainult ühe välisturuga või kodumaise ja 100 välisturuga). Samal ajal määratlevad sarnaste vajadustega potentsiaalsete ostjate rühmad globaalsed turusegmendid ja globaalne ettevõte töötab välja turundusplaani, mille eesmärk on toodete standardimine. laias mõttes. See võib tähendada, et globaalses turundusplaanis on globaalse turu jaoks standardiseeritud toode, kuid riigist olenevalt spetsiifiline reklaam või teatud teemaga tooted kõikidele riikidele, mis meelitavad konkreetset turgu. eristavad omadused toode, kaubamärgi nimi või toote pilt, mis vastaks riigi vajadustele. Teisisõnu, turunduse planeerimine lähtub globaalse turu vaatenurgast, mille jaoks on standardiseeritud toode teatud mõttes leitud. Samas on lubatud toodet kohandada nende riikide turgudele, etnilistele ja sotsiaalsed omadused mis nõuavad seda kohandamist.

Mis viitab ettevõtete orienteerumisele globaalsetele turgudele, on analoogia USA ettevõtete eduga Ameerika siseturul. Fakt on see, et USA-d (kõik 50 osariiki) või kui ettevõtte eesmärgid välistavad osa 50 osariigist, saab ühtseks turuks pidada ainult neid osariike, kus ettevõte kavatseb kaubelda. Globaalse turunduse kontseptsioon eeldab standardiseeritud toodet kogu turu jaoks, välja arvatud piirkonnad, mille omadused nõuavad toote kohandamist.

Näiteks meeste talveülikondade paks (raske) kangas on mõeldud rohkem põhja- ja kirde- kui lõuna- ja lääneturgudele.

Tuleks tuua põhjus, mis sunnib kõiki ühes riigis või kogu maailmas kauplevaid ettevõtteid, nii suuri kui ka väikeseid, juhinduma globaalsest turunduskontseptsioonist. Kuna konkurentsikeskkond, milles USA ettevõtted tegutsevad, muutub rahvusvahelisemaks – ja see tegur kahtlemata suureneb –, on kõigi välisturgudel kauplevate ettevõtete jaoks kõige tõhusam orientatsioon globaalsele orientatsioonile. See tähendab, et kõik ettevõtte tegevusvaldkonnas olevad välisriikide turud (ka siseturg) liidetakse ühtseks turuks (lähenedes globaalsele turule), mille jaoks on võimalik ühtlustada kõiki turundusvahendeid ja lähenemisviise. (toote standardimine), kui see on tõhus ja teostatav, võttes arvesse sotsiaalset kultuurilised omadused riigid.

Globaalse äri küsimuses peame tunnustama vähemalt kahte poolt: esimene pool puudutab ettevõtete orientatsiooni, nagu eespool mainitud, teine pool küsib, kas on olemas globaalne turg, nagu on määratlenud professor Theodore Levitt. (Theodore Levitt, "The Globalisation of Markets. Harvard" Business Review, mai-juuni 1983, lk. 92-102.)

Ehk kas eri riikide sarnaste vajadustega tarbijatest moodustuvad segmendid, mida saab rahuldada standardiseeritud toodete (kaupadega).

Kuigi maailm ei ole muutunud homogeenseks turuks, on siiski kindlaid tõendeid sarnaste vajaduste, soovide ja käitumisega rahvusvaheliste tarbijarühmade (segmentide) olemasolu kohta. Need segmendid moodustuvad eri riikide tarbijatest ja "läbivad" teatud mõttes riigipiire.

Oluline on see, et olenemata globaalsete turgude olemasolust saab ettevõte kasu oma äri ja turunduse globaalsest orientatsioonist.

Globaalne turundus on üks populaarsemaid rahvusvahelise äritermineid. Arvatakse, et seda kasutas esmakordselt Theodore Levitt Harvardi ülikoolist. Nagu nimigi ütleb, saab ettevõte oma toodete jaoks välja töötada ülemaailmseid reklaami- ja turundusstrateegiaid. Kontseptsioon põhineb eeldusel, et tarbijate vajadused on kõik

Riis. 24.1.

maailmad on sisuliselt samad. Seetõttu vastavad ostjad kultuurilistest erinevustest hoolimata samadele kõnedele. Nagu enamik teisi turunduskontseptsioone, peab ka globaalne turundus arvestama ainulaadset olukorda iga konkreetse ettevõtte ümber ja sees. Peamine ülesanne rahvusvaheline turundus on ehitada üles organisatsioon, mis säilitab ettevõttes ja selle kaubamärkides korporatiivse identiteedi tunde, võimaldades samal ajal teatud autonoomiat erinevate riikide eripärade arvestamisel.

Brändingu ja brändiväärtuse tähtsust globaalses turunduses ei saa ülehinnata. Just kaubamärgi individuaalsus ja maine määravad rahvusvahelise ettevõtte efektiivsuse. Hinnanguliselt määrab mõne ettevõtte turuväärtusest vähemalt 90% otseselt nende kaubamärk. Ilma nende kuulsate kaubamärkide ja logodeta oleks Coca-Cola lihtsalt koolamaitseline sooda, Kellogg's oleks röstitud teravilja, Swatch oleks vaid üks paljudest käekell. Tegelikult on nende ettevõtete kaubamärgid oma tootekategooriates kõrgekvaliteediliste ja järjekindlate liidritena tõusnud. Kuna organisatsioonid laienevad globaalselt, on organisatsioonid üha teadlikumad oma kaubamärkide sisemisest väärtusest ja väärtusest.

Eduka rahvusvahelise turundusorganisatsiooni loomiseks tuleb tegeleda mitmete probleemidega järgmistes valdkondades.

Juhtimine

Olenemata geograafilisest ulatusest turundusstrateegia juhid koordineerivad kõrgeim tase ettevõtted. Mõned organisatsioonid on selle eesmärgi saavutamiseks loonud keeruka juhtimiskeskuste struktuuri. Nestle'i on pikka aega peetud üheks rahvusvahelise turunduse meistriks. Alates oma Veveys (Šveits) asuvast peakorterist haldab see 10 ülemaailmset ettevõtte kaubamärki (nagu "Nestle", "Carnation", "Perrier" jne) ja umbes 7000 piirkondlikku kaubamärki ("KitKat", "Polo" jne).

Tüüpiline lähenemine MNC juhtimisele hõlmab strateegilise juhtimise konsolideerimist ettevõtte peakorteris ja välijuhtide volitamist, kellel on piisavad volitused iseseisvalt taktikaliste programmide väljatöötamiseks üldise strateegia raames. Juhtimise tsentraliseerimine viib ootuspäraselt konsolideerumiseni reklaamiagentuurid. Isegi maailma suurimad ettevõtted töötavad tavaliselt mitte rohkem kui nelja agentuuriga ja mõned isegi ühe agentuuriga. (Kuid teisesed reklaamiprojektid võidakse tellida kohalikelt reklaamiagentuuridelt.) See suundumus on omakorda viinud hiiglaslike rahvusvaheliste reklaamiagentuuride, valdusfirmade ja ülemaailmseid kliente teenindavate võrgustike tekkeni. McCann-Ericson Worldwide, Young & Rubicam, BBDO Worldwide on vaid mõned agentuurid, mis pakuvad täiskompleks teenused rahvusvahelistele organisatsioonidele.

Olenemata ettevõtte struktuurist tervikuna, nõuab tõhus juhtimine, et kohalikel juhtidel oleks piisav otsustusvabadus. Tegelikult, "hoolimata tsentraliseerimise suundumusest järgivad vaid vähesed organisatsioonid ühte struktuuri. Enamik valib hübriidsüsteemi, mis pakub ühtse keskse strateegilise suuna ja selle kohaliku elluviimise."

Hübriidse juhtimismudeliga organisatsiooni näide on Coca-Cola. Enne kui muutus ettevõttes aset leidis, tuli Ameerikas asuvas peakorteris kinnitada ka kõige väiksemad otsused. Selline juhtimisstiil sobis hästi sõjajärgsesse olukorda, mil Coca-Cola oli peaaegu ainuke karastusjook maailmas. Kuid mida konkurentsitihedamaks muutus globaalne areen, seda keerulisem oli Atlantas asuva North Avenue kontori põhjal arvestada piirkondlike erinevustega poliitikas, majanduses ja kultuuris. Tervitades ettevõtte otsust juhtimisstiili liberaliseerida, ütles üks Coca-Cola Euroopa esindajatest: "Kultuurilised erinevused Norra, Belgia ja Iirimaa vahel on ilmsed ning me (Coke) püüdsime juhtida äri nendes riikides tervikuna. Varem püüdsime paljudele ideaalselt sobida erinevad kultuurid meile sobival ajal organisatsiooniline struktuur. Nüüd loome struktuuri, mis vastab riikide loomulikule kultuurilisele klastritele.

Tsentraliseeritud juhtimist ei saa vaadelda kui puhtalt ülalt-alla lähenemisviisi, kus peakorterite juhid dikteerivad oma otsuseid kontoritele, mis on üle maailma laiali. Võib-olla on mõned ettevõtted seda juhtimismeetodit varem järginud. Tänapäeval, kui see meetod on olemas, on see pigem väikestes rahvusvahelistes ettevõtetes. Valdav enamus ettevõtteid kohtleb piirkondlikke juhte kui oma "silmade ja kõrvade", teabe pakkujaid, mille abil tippjuhtkond tõhusalt globaalset äri juhib.

Turundusmiksi elemente on võimalik järjestada nende globaalsuse, universaalsuse astme järgi. Skaalal punktist "kõige globaalsem" kuni "kõige lokaalsem" on need paigutatud järgmiselt.

Turundusmiksi elementide variatsioon

Kõige globaalseim/standardne

brändi nimi

Hind võrreldes peamiste konkurentide hindadega

Absoluutne hind

Toote edendamine

Kasutajatugi

Enamik kohalikke/mitmesuguseid

Isiklik müük

Igas ettevõttes on turunduselementide riigipiirideülese standardimise aste erinev, võib-olla isegi bränditi. Üks on kindel, igasugune globaalne turundus nõuab juhtimist. Kui tegemist on ühe ülemaailmse kaubamärgiga, annavad tootmis- ja müügijuhid juhiseid. Suure hulga kaubamärkidega tegutsevad ettevõtted peavad looma eraldi struktuur, kuigi termin "maatriksid" võib selle puhul olla mõnevõrra vananenud. Seda kontseptsiooni 1960. aastate alguses välja töötanud ja aktiivselt propageerinud Shell mattis selle ametlikult maha juba ammu. Kui ettevõte on huvitatud järjepidevast, jõulisest ja järjepidevast brändijuhtimisest ning omakapitali kasvust, siis kuskil peab keegi iga üksiku brändi eest vastutama. Shell keskendub ühele kaubamärgile, samas kui sellised ettevõtted nagu Grand Metropolitan (destilleerijad) peavad hoolitsema vähemalt kümnete kaubamärkide eest.

Igasugune globaalne turundus nõuab juhtimist.

Piirkondliku, rahvusvahelise ja kohaliku juhtkonna vahel peab olema selge vastutuse või mõjusfääride jaotus. Üle maailma tegutsevad ettevõtted vajavad rahvusvahelist turundusosakonda ja kohalikke müügiettevõtteid. Mitmes riigis tegutsevatele ettevõtetele piisab rahvusvahelisest brändikoordinaatorist. Astuge riigispetsiifilise turundusjuhi ametikohale, kellele esitavad väljakutse mitte ainult kohalikud juhid, vaid ka piirkondlikud ja rahvusvahelised brändijuhid.

Siiski tundub välisvaatlejale iga juhtkonna otsus kummaline, kuna reguleerida on vaja seda, mis ei allu reguleerimisele: otsustusprotsessi autonoomiat igal hierarhia tasandil. Mitte ettevõtte struktuur ei määra, kui palju võimude lahusus iga juhi motivatsiooniga kokku sobib, vaid selle kultuur. See on ettevõtte kultuur, mis määrab, kas mis tahes globaalse turunduse valem töötab. Kui kultuur julgustab partnerlust ja vahetust, aitab see ületada keele- ja etnilisi barjääre. Seatud eesmärgid saavutatakse, kui ettevõte võtab kasutusele autoritaarse juhtimisstiili, kuigi pole teada, mil määral see lähenemine globaalse turu peensuste ja volatiilsuse osas kehtib.

Seevastu globaalsel turundusel on palju objektiivseid raskusi. Miks jagada teavet, kui see nõrgendab meie positsiooni? Kas tasub teha midagi, mis ei ole suunatud teie enda divisjoni kasumi suurendamisele? Klassikaline vaidluskoht on siseriiklikud siirdehinnad; see hõlmab ka vaidlusi turunduseelarve investeerimiskomponendi üle, st nende vahendite üle, mis tasuvad end üsna kauges tulevikus ära.

Märgid organisatsioonist, mis lahendaks ettevõttekultuuri probleemi, on arenenud rahvusvahelised infosüsteemid ja teadmiste jagamine. Selle saavutamiseks võib osutuda vajalikuks seada uusi eesmärke brändijuhtidele ja piirkonnajuhtidele, muuta tulemuslikkuse hinnanguid ja arvestussüsteeme, et ergutada pigem koostööd kui konkurentsi. Mitte iga Tegevdirektor julge radikaalselt muutuda. Paljud tippjuhid usuvad, et parimaid tulemusi annab terve konkurents ettevõtte peakontori ja selle allüksuste vahel.

Mingil määral on see tõsi, kuid palju olulisem edutegur on koostöö.

peamine eesmärk juhtimissignaalid – stimuleerimine tegevusele. Keda huvitab, kui õiged andmed on, kui need saavad õige vastuse? Tähelepanu detailidele ja täpsus, mis on raamatupidaja jaoks ülimalt olulised, on palju vähem kasulikud rahvusvahelistele juhtidele, kes peavad järjekindlaid otsuseid välja töötama. Väljastpoolt võib tunduda, et ettevõtte tippjuhtkond ajab masinaga välja arvutiväljatrükke ja esitab need mõnele turunduse trendiloojale kinnitamiseks. Välja lendava paberihunniku alla mattus rohkem kui üks rahvusvaheline juht laserprinter. Rahvusvahelised ettevõtted vajavad teavet (eriti tarbijateavet), mida jagatakse koheselt ja mida on lihtne töödelda, et võimaldada tõhusamaid turundustegevusi kui kunagi varem.

Globaalse turunduse peamised põhimõtted on kultuur, info ja teadmiste jagamine.

Selles jaotises on keskendutud tarbekaupadele, kuid teatud tüüpi teenuste, eriti finantsteenuste ja kapitalikaupade tootmise üleilmastumise väljavaated on palju paremad. Edu põhiprintsiibid jäävad aga samaks: kultuur, info ja teadmiste jagamine.

Maastikumetafooris kasutati kolme vaatenurka: linnulennult, maapinnalt ja maa alt, kui turgu uuritakse puudutusega. Rahvusvahelisel turundajal on võimalus näha reaalset perspektiivi, mis pole teistele kolleegidele kättesaadav. Arvestades kaubamärgi positsioneerimist üle maailma, tuleks vaadelda brändi põhielementi, selle olemust. Me ei aruta positsioneerimist, sihtrühma jne; räägime brändi olemasolu motivatsioonist, põhjustest, miks kaubamärgi ilmumine ühes riigis tähendab selle levikut teistes riikides. Brändi olemus ja selle esitus on aga täiesti erinevad asjad. Kogu maailmas määratleb Smirnoff oma kaubamärki kui "Simply a Sensation", kuid ei korda seda loosungit kogu maailmas. Kohalikud turundajad peavad brändi loosungit oma kultuuri kontekstis ümber kujundama. Brändi olemus on midagi väga lihtsat, selle kirjeldamiseks peaks piisama viiest sõnast.

Kui Cadbury Wispa šokolaad sai Ühendkuningriigis tohutu edu, oli loomulik, et Cadbury soovis edu USA-s korrata. Wispa on Cadbury juhtiv kondiitritoodete bränd, mis sisaldab gaseeritud šokolaadi – rohkem maitset, vähem kaloreid, vähem šokolaadi, madalamad tootmiskulud, suurem kasum. Enne kui ettevõtte juhtkond taipas, et laienemine Ameerika turule lõppes ebaõnnestumisega, investeeriti tootmisse miljoneid dollareid. Mis oli ebaõnnestumise põhjus? Wispa šokolaadi olemust esindas järgmine moto: "Sinu lemmikšokolaad, aga kergem ja maitsvam" (okei, sõna on seitse, mitte viis). Ja Ameerika lemmikšokolaad pole sugugi Wispa. Selle koha on juba Hershey hõivanud. Võib-olla oleksite pidanud võtma Hershey ja muutma selle poorseks?

Kui suudate ettevõtte peakorterit veenda, et:

Konkurents tuleb asendada koostöö ja partnerlusega;

Juhtimine peaks julgustama koostööd, üks koostöö julgustamise vorme on topeltarvestus, et riigi brändimeeskond ja rahvusvaheline meeskond näeksid täit kasumit;

Rahvusvahelise kaubamärgi juhid riigis, kus sellel on juhtiv turupositsioon, peaksid valvama kaubamärgi olemust, eriti selle positsioneerimist, ning kohalikud juhid peaksid suutma tõlgendada kaubamärgi olemust;

Boonuste ja soodustuste süsteem peaks põhinema ettevõtte üldkasumi kriteeriumidel, mitte divisjonide teenitud kasumil;

Infoandmebaasid peaksid olema kõigile kättesaadavad, siis võid arvestada, et sinu ettevõttes on alanud globaalne õpe. Peagi järgneb globaalne turundus.

P. Douglas C. Samuel Craig

1. Sissejuhatus

2. Globaalse strateegia parameetrid

3. Globaalse strateegilise pealetungi suuna määramine

4. Turundusmiksi elementide väljatöötamine

5. Globaalse äriportfelli loomine

Enamikus tööstusharudes, nii tootmises kui ka teeninduses, ei piirdu äritegevus enam riigi turuga. Tänu täiustatud sidesüsteemidele ja uutele tehnoloogiatele on tekkinud ülemaailmne turg. Selle asjaolu tagajärjed on märkimisväärsed ja hõlmavad rahanduse, tootmise, personali, logistika ja turunduse valdkondi. Nüüd on olemas globaalsed kaubamärgid, globaalsed teenused, rahvusvaheline tarbijaprofiil ja globaalsed ettevõtte kuvand ning loomulikult globaalsed turundusstrateegiad. Ettevõtted peavad otsustama, kas siseneda maailmaturule, kuidas seda teha, millised ettevõtte tegevuse elemendid globaalsele turule standardida. Ettevõtted peavad arvestama ka nende otsuste tagajärgedega nende kasvule ja heaolule tulevikus.

Turgude globaliseerumine on tänapäeva äritegevuse üks olulisemaid omadusi. Sellel suundumusel on tõsine ja kaugeleulatuv mõju ettevõtte strateegia väljatöötamisele, samuti poliitika kujundamisele kõigis äritegevuse valdkondades, sealhulgas turundus, tootmine, rahandus ja personal. See suundumus ilmneb nii globaalsete toodete ja kaubamärkide arvukuse kasvus, auto-, elektroonika- kui ka arvutitööstuses arendatavates tootmislogistikasüsteemides, samuti kasvavas partnerlussuhetes ja ühisettevõtted loodud erinevate riikide ettevõtete poolt (vt ka STRATEEGILISED LIITUD JA TARNIJATE KOOSTÖÖ).

Kommunikatsiooni arendamine ning vastastikune personali, ideede ja kogemuste vahetus erinevate riikide vahel aitab kaasa sellele, et ettevõtted saavad pakkuda oma tooteid globaalsetele turusegmentidele. Erinevates riikides tuvastatakse tarbijarühmad, nagu jõukad tarbijad, teismelised, keskkonnakaitsjad, ning üle maailma pakutakse neile segmentidele teatud kaupu, teenuseid või kaubamärke. Näiteks Rolexi ja Cartieri käekellasid, Hermese salle ja nahktooteid ning Watermani pastakaid pakutakse jõukatele klientidele üle maailma, Body Shopi tooted on aga suunatud keskkonna pärast muretsejatele. McDonaldsil, Coca-Colal ja Levi-Straussil on õnnestunud luua edukaid globaalseid kaubamärke, mis esindavad läänelikku elulaadi turgudel üle maailma (vt ka TURU SEGMENTERIMINE, POSITSEERIMINE).

Paralleelselt selle suundumusega areneb globaalne hankimis- ja tootmislogistika, mida soodustab teadlikkuse kasv tööjõu-, tootmis- ja toorainekulude erinevustest riikide lõikes, samuti rahvusvaheliste transpordi- ja sidevõrkude tõhususe kasv (vt LOGISTIKAS JA VÄÄRTUSE LOOMINE; TURUNDUSSUHTLUS). Adidas ja Nike toodavad paljusid oma tooteid, sealhulgas spordijalatseid, Aasias. Sarnaselt käivitas Ford aasta 2000 algatuse, et konsolideerida tegevust Euroopas ja Põhja-Ameerika kulude vähendamiseks ja tootmise ratsionaliseerimiseks. Euroopa turule mõeldud Ford Mondeo ning USA turule mõeldud Contour ja Mystique jagavad sama platvormi. See välistab vajaduse täiendava projekteerimise järele ja vähendab oluliselt varuosade tarnijate arvu.

Sellised suundumused viivad selleni, et paljudes tööstusharudes ei toimu konkurents riiklikul või isegi piirkondlikul turul, vaid rahvusvahelisel tasandil. Sellest tulenevalt peavad ettevõtted tõhusaks konkureerimiseks välja töötama globaalsed turundusstrateegiad. Selles artiklis pakume välja selliste strateegiate loomise skeemi. Esimene samm on kindlaks teha strateegia põhiparameetrid: ettevõtte määratlemine, ettevõtte liikumapaneva jõu tuvastamine, globaalse strateegilise rünnaku määratlemine.

Globaalse turundusstrateegia selgeks sõnastamiseks tuleb järgida mitmeid kohustuslikke samme. Esiteks peate valima territooriumi, kus ettevõte konkureerib. Seega ei määra me mitte ainult tegevuste geograafilist ulatust, vaid suudame tuvastada ka potentsiaalsed konkurendid. Seejärel saate hakata valima aluseks olevat strateegiat (nagu hinnaliider, diferentseerimine või mitme strateegia kombinatsioon), mida peetakse ettevõtte ja valdkonna jaoks kõige sobivamaks.

Järgmine samm peale strateegia määratlemist on turundusmiksi loomine, mis võimaldaks strateegiat kõige efektiivsemalt ellu viia (vt TURUNDUSMIKS). Üks olulisemaid küsimusi on see, kas ettevõte ühtlustab välisturgudel kogu turundusmiksi või ainult osa sellest. Selleks tuleb kaaluda kõiki standardimist takistavaid tegureid ja kaaluda turundusmiksi elementide kohandamise tingimusest tulenevat kasu. Lõpuks, kuna globaalne turg areneb, muutub keerukamaks ja omavahel tihedamalt seotud, peab ettevõte otsustama, kuidas jaotada ressursse geograafiliste turgude ja ettevõtete vahel, et määrata kindlaks tulevase kasvu suund (vt TURUNDUSPLAANI ARENDAMINE JA RAKENDAMINE).

Susan P. Douglas K. Samuel Craig

Sissejuhatus

Globaalse strateegia parameetrid

Globaalse strateegilise pealetungi suuna määramine

Turundusmiksi elementide väljatöötamine

Ülemaailmse äriportfelli loomine

1. Sissejuhatus

Turgude globaliseerumine on tänapäeva äritegevuse üks olulisemaid omadusi. Sellel suundumusel on tõsine ja kaugeleulatuv mõju ettevõtte strateegia väljatöötamisele, samuti poliitika kujundamisele kõigis äritegevuse valdkondades, sealhulgas turundus, tootmine, rahandus ja personal. See suundumus ilmneb ülemaailmsete toodete ja kaubamärkide kasvavas arvus, auto-, elektroonika- ja arvutitööstuses väljatöötatavates tootmislogistikasüsteemides ning erinevate riikide ettevõtete loodud partnerluste ja ühisettevõtete arvu suurenemises (vt. ka STRATEEGILISED LIITUD JA TARNIJATE KOOSTÖÖ).

Kommunikatsiooni arendamine ning vastastikune personali, ideede ja kogemuste vahetus erinevate riikide vahel aitab kaasa sellele, et ettevõtted saavad pakkuda oma tooteid globaalsetele turusegmentidele. Erinevates riikides tuvastatakse tarbijarühmad, nagu jõukad tarbijad, teismelised, keskkonnakaitsjad, ning üle maailma pakutakse neile segmentidele teatud kaupu, teenuseid või kaubamärke. Näiteks Rolexi ja Cartier kellasid, Hermese salle ja nahktooteid ning Watermani pastakaid pakutakse jõukatele klientidele üle maailma, Body Shopi tooted on aga suunatud keskkonna pärast muretsejatele. McDonald's, Coca-Cola ja Levi-Strauss on suutnud luua edukaid globaalseid kaubamärke, mis esindavad lääne elustiili turgudel üle maailma (vt ka TURU SEGMENTERIMINE, POSITSEERIMINE).

Paralleelselt selle suundumusega areneb globaalne hankimis- ja tootmislogistika, mida soodustab teadlikkuse kasv tööjõu-, tootmis- ja toorainekulude erinevustest riikide lõikes, samuti rahvusvaheliste transpordi- ja sidevõrkude tõhususe kasv (vt LOGISTIKAS JA VÄÄRTUSE LOOMINE; TURUNDUSSUHTLUS). Adidas ja Nike toodavad paljusid oma tooteid, sealhulgas spordijalatseid, Aasias. Sarnaselt käivitas Ford aasta 2000 algatuse, et konsolideerida tegevust Euroopas ja Põhja-Ameerikas, et vähendada kulusid ja tõhustada tootmist. Euroopa turule mõeldud Ford Mondeo ning USA turule mõeldud Contour ja Mystique* jagavad sama platvormi. See välistab vajaduse täiendava projekteerimise järele ja vähendab oluliselt varuosade tarnijate arvu.

2. Globaalse strateegia parameetrid

Esimene samm globaalse turundusstrateegia väljatöötamisel on määratleda äri ehk teisisõnu turuareen, millel ettevõte konkureerib. Siseturu jaoks piisab ettevõtte poolt toodetavate kaupade või teenuste turu määratlemisest, rahvusvahelise turu jaoks on vaja määrata ka ettevõtte geograafiline katvus (vt seda protsessi illustreeriv joonis 1).

Riis. 1. Globaalse turundusstrateegia väljatöötamine

Ettevõtte määratlus

Toote või teenuse turu kindlaksmääramine

Esimene samm on kindlaks teha konkreetse toote turg või turud, millel ettevõte konkureerib, et teha kindlaks ettevõtte alus ja ulatus. See hõlmab sageli mitut turgu ja ettevõtet. Näiteks General Electric Company (GE) jätkab oma pidevat ülemaailmset laienemist paljudes tööstusharudes, alates lennukimootoritest, generaatoritest ja meditsiiniseadmetest kuni täisteenusteni.

Ettevõtte määratlemisel tuleb arvestada nelja peamise aspektiga: pakutava toote kasulikkus, tehnoloogia, kliendisegmendid ja väärtusahela etapid. Kasulik funktsioon on pakutavad hüved. Näiteks kiirtoiduäri ei paku mitte ainult toitu, vaid ka kohaletoimetamise kiirust ja ühtseid kvaliteedistandardeid. Kasutatavad tehnoloogiad määravad hüvitiste andmise viisi. Näiteks võib autosid toita sisepõlemismootor, elektrimootor või mõlema kombinatsioon. Segment määratleb konkreetsed kliendid, kellele toodet pakutakse. Näiteks Ryobi ja Ma-kita pakuvad väikeseid käsitsi juhitavaid tööriistu nii DIY ostjatele kui ka professionaalidele, nagu koduparandusfirmad, torulukksepad ja puusepad. Väärtusahela etapid näitavad vertikaalse integratsiooni astet ettevõtte sees. Näiteks Vgaip müüb kalleid stiilseid kodumasinaid, mida toodavad teised ettevõtted väljatöötatud spetsifikatsioonide üksikasjalike kirjelduste põhjal.

Kõigi nende parameetrite rakendamisel rahvusvahelisel turul on oluline meeles pidada, et need võivad riigiti erineda. Esiteks võib toodet või teenust erinevates riikides või geograafilistes piirkondades kasutada erinevatel eesmärkidel. Näiteks kui USA-s kasutatakse jalgratast eelkõige vaba aja veetmiseks, siis Hiinas ja Hollandis on need peamised liikumisvahendid. Sellest järeldub, et erinevad riigid ootavad tootelt erinevat kasu. Kui USA-s võivad peamised tegurid olla stiil ja disain, siis Hiinas ja Hollandis on olulisemad majandus ja vastupidavus.

Erinevate tootesortide valik ja saadavus võib riigiti samuti oluliselt erineda. USA-st võib leida laias valikus kodumajapidamises kasutatavaid pesuaineid, näiteks tugeva või vähese vahuga pulbrid, sinatava või ilma sinatava efektita kangapehmendajad, tavalised valgendid või värviliste esemete pleegitusained. Teistes riikides võivad pesuvahendid olla palju lihtsamad ja koosneda seebilaastudest või seebitükkidest, kusjuures pesu pestakse pesulaual või jões kividel. Ja seetõttu ei seisne soovitud eelised mitte vahutamise või pehmuse astmes, vaid mustuse eemaldamise tõhususes.

Erinevused tööjõu, energia ja muude ressursside suhtelises maksumuses viivad selleni, et erinevates riikides on erinevaid tehnoloogiaid ja see mõjutab ka ettevõtte määratlust. Näiteks arengumaade maapiirkondades, kus pole elektrit, võidakse nõuda käsitsi või akutoitega seadmeid.

Kõigist nendest erinevustest järeldub, et võib olla parem esmalt kindlaks määrata geograafiline piirkond, kus äritegevust teostatakse. Seejärel saate tuvastada sarnasusi erinevates riikides. Sellele võib järgneda äritegevuse ümberdefineerimine, olenevalt ettevõtte soovist pakkuda toodet ühele segmendile erinevates riikides või võtta arvesse rahvuslikke erinevusi.

Turu geograafilise ulatuse kindlaksmääramine

Lisaks äritegevuse määratlemisele peab ettevõte määratlema ka oma tegevuse geograafilise ulatuse. Sel viisil määratleb see konkurentsi geograafilised piirid, samuti ressursside jaotamise ja strateegia väljatöötamise peamised geograafilised parameetrid. Sõltuvalt riikidevahelise turgude integratsiooni astmest võib eristada nelja peamist ärikategooriat: riiklik äri, rahvusvaheline äri, piirkondlik äri ja globaalne äri.

Riiklik ettevõte on ettevõte, mis hõlmab ühte riiki. Riigisiseselt on nõudlus homogeenne ja riikide vahel on tõkked. Toitlustusasutused on sageli riiklikud ettevõtted, kuigi on olemas tendents mõne segmenti, nagu kiirtoit, karastusjoogid, rahvusvahelistumine. Kulinaarsed eelistused, välja arvatud üksikud erandjuhud, ei ulatu tavaliselt ühest paikkonnast kaugemale.

Rahvusvahelise äriga tegelevad ettevõtted, kes teevad oma toodetes väiksemaid muudatusi ja müüvad neid teistesse riikidesse. Paljud kodumasinad, nagu rösterid, triikrauad ja segistid, on riikidevahelised tooted, kuna nende pinge ja pistiku konfiguratsioonis on vaja vaid väikseid muudatusi.

Piirkondlik äritegevus hõlmab selliseid geograafilisi piirkondi nagu Euroopa, Ladina-Ameerika ja Põhja-Ameerika. Autoturg on tavaliselt piirkondlik, kuna mudelid töötatakse välja peamiselt piirkondlike turgude jaoks. Varem on Ford näiteks spetsiaalselt Euroopa turu jaoks välja töötanud selliseid mudeleid nagu Fiesta, Granada ja Sierra. Viimasel ajal on turgude suurenenud lõimumise tõttu majanduslik surve viinud maailmaturgudele orienteerumiseni. 2000. aasta algatus näitab, et Ford liigub sarnaselt Hondaga maailmaauto poole.

Globaalne äri on äri, mille turg on kõikjal maailmas sama. Näiteks rehvide, telekommunikatsiooni, arvutite, ravimite turud. Need turud on kogu maailmas homogeensed ja seetõttu tegutsevad neid teenindavad ettevõtted globaalses mastaabis. Vigo pastakad on näide ülemaailmsest tarbijaturust.

Ettevõtte liikumapaneva jõu määramine

Järgmise sammuna tuleb välja selgitada ettevõtte liikumapanev jõud. See on võtmetegur strateegia väljatöötamisel nii ressursside jaotamise suuna määramisel erinevates funktsionaalsetes valdkondades kui ka ettevõttele iseloomuliku konkurentsieelise määramisel. On kuus erinevat valdkonda, milles ettevõtte liikumapanev jõud võib peituda (Day, 1984): toote pakkumise olemus, turundusoskused, tehnoloogia, tootmisvõimsus, turustusmeetodid ja müügikontroll ressursside üle.

Toote pakkumise olemus: kui ettevõte suudab pakkuda ainulaadset toodet või toodet, mis on kõigist teistest toodetest parem või millel on teiste toodete ees teatud eelised, siis võib ta proovida seda kasutada rahvusvaheliselt ja laiendada oma tegevust uutele turgudele teistes riikides. Body Shopi omanik Anita Roddick on välja töötanud keskkonnasõbraliku kosmeetikasarja, mida ei testita loomade peal. Pärast edu Ühendkuningriigis on frantsiisiettevõtteid asutatud paljudes keskkonnaga seotud riikides üle maailma.

Turundusoskused: Sel juhul on ettevõtte liikumapanev jõud tema turunduskogemus ja oskusteave. Procter & Gamble'i edu rahvusvahelistel turgudel on suuresti tingitud ettevõtte tarbekaupade turustamise kunsti valdamisest, mis on laiaulatusliku meediareklaami ja tiheda leviku kombinatsioon.

Tehnoloogia: sel juhul võimaldab kõrgetasemeline tehnoloogia toodet arendada ja sihtturgudele pakkuda. Näiteks Lucent ja Siemens on telekommunikatsiooni ja digitaalsete kommutatsioonisüsteemide uute tehnoloogiliste arengute esirinnas.

Tootmisvõimsus: Tootmispõhised ettevõtted keskenduvad tootmise efektiivsusele ja tootmisprotsessidele Jaapani konkurents autotööstuse turul põhineb suures osas kõrgemal tootmistõhususel.

Turustus- ja müügimeetodid, antud juhul on ettevõtte ainulaadsed omadused selle turustus- ja müügimeetodid. Näiteks on Avon edukalt rakendanud koduperenaiste palkamise süsteemi oma müügiagentidena paljudes maailma riikides.

Ressursikontroll: viimane kategooria koosneb ettevõtetest, mis keskenduvad oma jõupingutused ressursside kontrollile. Tavaliselt on see liikumapanev jõud naftafirmad nagu BP, Exxon ja Shell, aga ka teemandikaevandajad nagu DeBeers. Välisturul tegutsedes on selliste ettevõtete peamine mure säilitada kontroll võtmeressursside üle ja juhtida konflikte asukohariigi valitsusega.

Sisuliselt tähendab ettevõtte liikumapaneva jõu kindlaksmääramine strateegia põhiaspektide väljaselgitamist, millele keskendutakse. See ei pruugi aga kaasa tuua teiste aspektide tähelepanuta jätmist. Tehnoloogiale või tootepakkumistele keskendumine ei tähenda, et saaksime ignoreerida võimet rahuldada turu vajadusi või tuvastada olulisi sihtsegmente. Pigem võimaldab see seada prioriteediks juhtkonna jõupingutused ja vahendid ning hinnata uusi projekte.

3. Globaalse strateegilise pealetungi suuna määramine

Kui ettevõte on kindlaks teinud oma äritegevuse ja selle liikumapaneva jõu, on järgmiseks sammuks strateegilise pealetungi suuna määramine ja globaalse turu strateegia sõnastamine. Sel viisil määrab ettevõte esiteks oma konkurentsistrateegia ja loob seega aluse ettevõtte eristavale eelisele konkurentide ees ning teiseks turu vallutamise strateegia, selle konfiguratsiooni või sihtsegmentide.

Konkurentsivõimeline strateegia

Konkurentsistrateegia loomiseks rahvusvahelistel turgudel on vaja esiteks kindlaks määrata territoorium või geograafiline piirkond, kus ettevõte konkureerib; ja teiseks strateegia, mida sellel territooriumil toimuval võistlusel kasutatakse. Need otsused märgivad piirid või piirid, millesse ettevõtte jõupingutused koonduvad, ja näitavad nende jõupingutuste jaotamise suundi.

Territooriumi valik

Rahvusvahelistele turgudele sisenemisel oluline punkt on geograafilise territooriumi valik, kus ettevõte kavatseb konkureerida. Selleks on vaja kindlaks määrata riikide arv ja tüüp, kus ta võistleb, samuti tegevuste geograafiline ulatus. Oluline element, mis viimast otsust mõjutab, on konkurentsi tase: globaalne, piirkondlik, rahvusvaheline või riiklik. Siiski tuleb märkida, et kuigi peamised konkurendid on globaalsed või piirkondlikud, ei konkureeri ettevõtted nendega tingimata samal tasemel. Näiteks Green Kao konkureerib piirkondlikult pesuvahendite turul vastavalt Saksamaal ja Jaapanis rahvusvaheliste hiiglastega nagu P&G, Colgate ja Unilever.

Määrates, millistes riikides ja millisel tasemel konkureerida, on peamiseks teguriks ettevõtte ressursid ja oskused võrreldes konkurentide ressursside ja oskustega. Laia tootevalikuga ülemaailmsel turul konkureerimine nõuab tõenäoliselt märkimisväärseid ressursse ja võimsust. Seetõttu võib rahvusvahelistele turgudele sisenev väikeettevõte eelistada oma ressursside koondamist ja tegutsemist piiratumal skaalal, keskendudes piiratud arvule riikidele või piirkondlikele turgudele. Kuid tänu kauguste vähenemisele üle maailma kommunikatsioonitehnoloogiate arendamise kaudu suudab üha suurem hulk väikeseid ja keskmise suurusega ettevõtteid leida sihtsegmente turuniššide näol üle maailma, näiteks seadmete tootmises. meditsiiniseadmed ja arvuti välisseadmed. Seega on tegevuste geograafiline ulatus lai, kuigi tootevalik on piiratud.

Samuti tuleb konkurentsiterritooriumi valikul otsustada, kas ettevõte hakkab konkureerima konkurendi koduturul või neutraalsel territooriumil ning arvestama turgude valikul kontsentratsiooni või hajutamise astet. Oma koduturul võib konkurent tugevast positsioonist kasu saada tänu klientide lojaalsusele, väljakujunenud turustusvõrgule või valitsuse patroonile. Siiski võib see koduturul olla haavatavam, kuna kodumaine turg võib anda olulise osa kasumist. Näiteks USA-s saab Kodak kasu märkimisväärsest klientide lojaalsusest ja on suur takistus Fuji turule laienemisel. Neutraalsel territooriumil, kus suurt kodumaist konkurenti pole, saab võistlemine toimuda rohkem võrdsetel alustel.

Teine tegur ettevõtte sisenemisel rahvusvahelisele turule uuendusliku toote või tootesarjaga on oht, et konkurent toob turule sarnase toote. Kui selline oht on suur, tuleks selline toode võimalikult kiiresti välja lasta võimalikult paljudele turgudele, et konkurentidest ette jõuda.

Konkurentsistrateegia valimine

Territooriumi valik määrab geograafilise piirkonna, kus ettevõte tegutseb. Järgmiseks peab ettevõte valima strateegia, millega ta sellel territooriumil konkureerib. Tavaliselt eristatakse kolme tüüpi võimalikke strateegiaid: hinnaliider, toodete eristamine ja hübriidstrateegia, mis on kombinatsioon esimesest ja teisest.

Hinnaliider põhineb tavaliselt tootmise efektiivsusel, mis võimaldab ettevõttel pakkuda samaväärse kvaliteediga toodet konkurentidest madalama hinnaga. Seda strateegiat järgivad sageli Jaapani ettevõtted, nagu Casio kalkulaatorite, Seiko kellade ja viimastel aegadel seda näidet järgisid Korea ettevõtted, kes toodavad värvitelereid, videomakke jne. Selleks, et hinnaülekaal püsiks pikka aega ja et see suudaks rahvusvahelistel turgudel vastu pidada odavate ressurssidega riikide ettevõtete konkurentsile, peab see põhinema tegelikul tootmise efektiivsusel. Vastasel juhul võivad hinnakärped viia hinnasõjani, mis võivad kasumit kahjustada.

Eristamisstrateegia põhineb tootel ja selle eesmärk on luua ettekujutus toote unikaalsusest ja selle soodsast erinevusest konkureerivate ettevõtete toodetest. Ettevõte suudab pakkuda toodet, mis on kõigi teiste ettevõtete toodetest kvaliteetsem. Sellised tooted on näiteks Bang & Olufseni heliseadmed ja Leica optika. Ettevõtet võib pidada parimaks toote töökindluse, teeninduse või kohaletoimetamise osas. Näiteks IBMil on ülemaailmne maine suurepärase toote ja teenuse pakkujana.

Uuendustegevus on veel üks viis toote eristamiseks. Ettevõte saab luua oma tootele ka tugeva või ainulaadse kaubamärgi kuvandi. Kaubamärk Nike Näiteks on ümbritsetud teatud müstikaga, mis suuresti seletab selle ülemaailmset edu. Samamoodi loovad Philippe Pateki kellad ja Rolls Royce’i autod prestiiži ja luksuse kujutisi. 3. Võite kasutada hübriidstrateegiat, mis ühendab hinnaliidri strateegia ja eristamisstrateegia. Tõhusa elluviimise korral võib selline strateegia võimaldada ettevõttel luua maailmaturgudel tugev positsioon. Näiteks Heinz on kulutanud palju reklaamile, et luua paljudel turgudel tugevaid kaubamärke, säilitades samal ajal kululiidri, kohandades oma ostutegevusi ja tehnoloogiaid kohalike tingimustega.

Seega, lähtudes ettevõtte peamisest konkurentsieelisest ja konkurentsistrateegiast, viiakse globaalsetel turgudel läbi strateegiline pealetung. Samal ajal konkurentsistrateegia määrab kindlaks ettevõtte strateegia väljatöötamise peamised parameetrid rahvusvahelistel turgudel, selle investeerimisstrateegia seoses ettevõtte erinevate tegevuste ja geograafiliste piirkondadega.

Turu katvus ja segmenteerimine

Ettevõtte globaalsete turgude strateegilise pealetungi teine komponent puudutab turu geograafilist katvust ja sihtsegmentide konfiguratsiooni. Siin tuleb arvestada kahe probleemiga: geograafiliste turgude lõimumise aste ja sihtturu laius (joonis 2). Mõlemad küsimused on tihedalt läbi põimunud territooriumi valiku ja konkurentsistrateegiaga.

Integratsiooni aste

Otsustades, kas pakkuda oma tooteid samadele kliendisegmentidele üle maailma või keskenduda konkreetsetele sihtsegmentidele igas riigis, peab ettevõtte juhtkond uurima klientide käitumise ja reageerimismustrite sarnasusi erinevatel geograafilistel turgudel, aga ka kliendi käitumise olulisust. seoseid turgude vahel. Mõnede tarbijate, näiteks kõrgemate haldustöötajate, küpsete noorte, laste huvid ja käitumismustrid on väga sarnased ega sõltu rahvusest. Seetõttu on teatud tooted ja turundusstrateegiad tõhusad, kui töötate sarnaste kliendisegmentidega üle kogu maailma. Sarnaselt on mõnede tootjate turgudel, näiteks polümeeride, suurte arvutite ja meditsiiniseadmete turul, tarbijate nõuded kogu maailmas põhimõtteliselt ühesugused. Mõnel juhul töötatakse välja spetsiaalsed tootesarjad konkreetsete turusegmentide jaoks üle maailma. Näiteks kosmeetikatootjad pakuvad probleemsele nahale tooteid teismelistele, kortsudevastaseid kollageenikreeme keskealistele ja keskkonnasõbralikku kosmeetikat keskkonna pärast muretsevatele tarbijatele. See strateegia põhineb eeldusel, et sarnasus

Nende segmentide nahahooldusvajadused erinevates riikides kaaluvad üles riiklikud erinevused.

Teisest küljest, kui tarbijale saadav kasu või tooteturu olemus on riigiti väga erinev, tuleb tooted ja turundusstrateegiad kohandada konkreetsete geograafiliste piirkondade või turgude jaoks. Siis on riikidevahelised erinevused olulisemad kui riigisisesed. Selline strateegia võib sobida toiduainetööstuses tegutsevatele ettevõtetele. Findus, Nestle'i külmutatud toiduainete divisjon, toodab erinevates riikides erinevat tüüpi kohaliku toidu eelistustele kohandatud kaubad. Ühendkuningriigis müüakse selliseid tooteid nagu kalasõrmed ja kalakoogid, Prantsusmaal "coq au vin" ja "bceuf bourguignon" ning Singapuris "dim sum".

Üha enam järgivad ettevõtted hübriidstrateegiaid, pakkudes mõningaid tooteid ja kaubamärke ülemaailmselt ning kohandades muid tootevariatsioone konkreetsete piirkondade või kohalike turgude vajadustega. Näiteks Coca-Cola müüb oma klassikalist mahla kogu maailmas ja dieetkoolat, kõige sagedamini Light Juice'i, paljudel turgudel üle maailma. Samuti müüb see piirkondlikke karastusjooke, nagu Sarru puuviljajook, Türgis, Saksamaal, Ungaris, Poolas ja Rumeenias; koola ilma suhkruta nimega "Tab Extra" - Skandinaavia riikides. Lisaks müüb see alkoholivabu jooke, mis vastavad konkreetsetele riiklikele eelistustele, nagu ananassi-greibi maitsega sooda või mango ja kannatuslille maitse kombinatsioon, mida Ühendkuningriigis ja Gruusias nimetatakse "Lilt"; kohvijookide seeria purkides – Jaapanis, kus need on väga populaarsed.

Sihtturu katvuse aste

Samuti on vaja kindlaks määrata sihtturu laius või katvuse aste. Juhtkond võib näiteks otsustada järgida laia katvuse strateegiat, pakkudes toodet kõikidele segmentidele või potentsiaalsetele ostjatele antud turul, või vastupidi, suunata oma jõupingutused ühele segmendile.

Autotööstuses pakuvad sellised ettevõtted nagu GM, Ford ja Toyota laias valikus tooteid üle maailma, Ferrari ja Lamborghini aga luksuslike sportautode segmendi kaupa. Laiaulatuslik strateegia tähendab, et jõupingutused on suunatud kogu turule. Mõnel juhul võib see viia masstootmiseni, kus toodet eristatakse või kohandatakse vähe üksikutele turusegmentidele. Muudel juhtudel võib ettevõte toota laia valikut tooteid, mis vastavad individuaalsetele vajadustele, nautides samas mastaabisäästu ja tõhusat turustamist. Kontsentreeritud teavitusstrateegia on seevastu suunatud konkreetsele turusegmendile ja on tõenäoliselt kõige sobivam ettevõttele, kellel on suhteliselt piiratud ressurss või kus on vaja erioskusi üksikute segmentide vajaduste rahuldamiseks, näiteks moedisain või tarkvara arendus, turvalisus. Välja arvatud globaalselt integreeritud tööstusharud, nagu lennundus või keemiatööstus, nõuavad teavitusstrateegiad tavaliselt teatavat kohandamist konkreetsete geograafiliste turgude või piirkondadega, samas kui kontsentreeritud teavitusstrateegiad on hõlpsamini ülekantavad kõikjal maailmas.

Seega määrab konkurentsistrateegia ettevõtte tegevuse parameetrid ja selle edasiviiv jõud globaalsel turul, samas kui segmenteerimine määrab selle tegevuse konfiguratsiooni. See omakorda annab juhiseid taktikate väljatöötamiseks, mida ettevõte kasutab rahvusvahelistel turgudel seoses turundusmiksi iga elemendiga. Neid aspekte käsitletakse üksikasjalikumalt allpool.

4. Turundusmiksi elementide väljatöötamine

Turundusmiksi elementidega seotud taktika määramisel tuleb vastata põhiküsimusele: mil määral need elemendid erinevates riikides standardiseeritakse. Vastus sõltub valitud turu ulatusest: kas see on ülemaailmne, piirkondlik, riikidevaheline või riiklik; mille alusel ettevõte konkureerib: hinnaliidri või diferentseerumise alusel; ja rakendatava segmenteerimisstrateegia kohta. Isegi kui toote turg on ülemaailmne, võib täielikult standardiseeritud strateegial esineda takistusi, näiteks turunduse infrastruktuuri olemus või valitsuse määrused (vt Buzzel, 1968). Sageli mõjutavad takistused territooriumi valikut. Need seosed on näidatud joonisel fig. 3.

Kuigi toote või kaubamärgi üldine positsioneerimine võib olla globaalne või piirkondlik, on üksikud turundustööriistad-mix või

Territoorium

Turundussegu

Konkurentsivõimeline strateegia

Strateegia valikud

Hinna juhtimine

Eristumine

Hübriidstrateegia

Toote positsioneerimine

Reklaamipoliitika

>Levitamisstrateegia

"Hinnakujundus

Riis. 3. Globaalne konkurentsistrateegia

nende rakendamine võib nõuda muudatusi. Näiteks võib toode või teenus jääda samaks, kuid selle positsioneerimine võib erinevates riikides teatud määral erineda või võidakse kasutada erinevaid reklaamiteemasid või levitamisstrateegiaid. Samuti võib isegi sama reklaami põhiteema kasutamisel osutuda vajalikuks reklaammaterjalide sisu kohandamine konkreetse rahvusliku või kultuurilise kontekstiga. Seega võib ühtsuse või kohandamise aste varieeruda kõigi turundusvahendite täielikust ühtsusest või turundusmiksi üksikute elementide ühtsusest ja teiste kohandamisest kuni kõigi turundusvahendite teatud kohandamiseni. Järgmisena käsitleme seda probleemi seoses turunduskomplekti põhielementidega: toode, reklaamimine, levitamine ja hinnakujundus.

Toote positsioneerimine

Toote positsioneerimine on turundusmiksi nurgakivi. Positsioneerimisega määratletakse toote turupiirid ja vastav konkureerivate toodete kogum, rõhutatava toote erilised eelised või omadused ning segment, mille vajadusi ja huve ettevõte soovib rahuldada. Selle tulemusena pakub positsioneerimine mehhanismi ettevõtte konkurentsistrateegia praktiliseks rakendamiseks.

Positsioneerimisstrateegia sõnastamisel on põhiküsimuseks, kas rakendada sama positsioneerimist üle maailma või mitte. Globaalne positsioneerimisstrateegia pakub mitmeid eeliseid. Esiteks loob see sama kuvandi kogu maailmas. Teiseks on võimalik saavutada kulude kokkuhoidu, kuna pole vaja tooteid kohandada ega eri turgude jaoks eraldi reklaammaterjale välja töötada. Näiteks Benetton kasutab samu reklaame kõikjal maailmas, säästes sellega mitte ainult tootmiskulusid, vaid tugevdades ka oma globaalset mainet. häid ideid ja tehnoloogiat, olenemata sellest, kas see on seotud toote, reklaami või levitamisega, saab ühest riigist teise üle kanda ja rahvusvaheliselt kasutada.

Teisest küljest, isegi kui ostjate vajadused ja huvid on kogu maailmas ühtsed, võib globaalse positsioneerimisstrateegia vastuvõtmisel olla mitmeid takistusi. Esiteks võivad valitsuse määrused kehtestada teatud tootestandardid (näiteks seoses ohutuse või keskkonnareostusega) või piirata võrdleva reklaami kasutamist. Teiseks võivad turunduse infrastruktuuri erinevused, nagu piiratud juurdepääs meediale, supermarketite või odavpoodide puudumine, takistada sama positsioneerimisstrateegia kasutamist või muuta selle rakendamist. Lõpuks erinev võistlus erinevatel turgudel võib piirata ühtse positsioneerimisstrateegia tõhusust. Näiteks takistas Perrieri "tervise" idee kasutamine rahvusvahelistel turgudel positsioneerimisel Evianil maailmaturule sisenemisel sama taktikat kasutamast, kuigi ta kasutas seda edukalt oma riiklikul turul.

Sellised tegurid võivad kaasa tuua vajaduse muuta või kohandada positsioneerimisstrateegiat enamiku või ainult mõne maailma riigi või turu jaoks. Näiteks Saksamaal, kus Volkswagen võistleb, muudeti Renault 5 positsioneerimisstrateegiat, et rõhutada mootori jõudlust ja ohutust ning Itaalias rõhutati Fiatiga konkureerimiseks suurepäraseid teejuhtimisomadusi. Mõnel juhul, isegi kui põhitoode jääb samaks, võivad positsioneerimisstrateegiad oluliselt muutuda, et rõhutada muid eeliseid või pakkuda toodet teistele segmentidele.

Reklaamipoliitika

Toote edendamise poliitika valdkonnas võib standardiseerimisest saada märkimisväärset kasu kulude kokkuhoiu, ühtse kuvandi, heade ideede jms osas. Siiski on reklaamiseadused, eelarved, kauplustes müügiedendusvõimalused, meedia juurdepääsetavus ja ulatus, tõlgendamine. ja reklaamtekstide tõlkimine seavad kõik standardimise takistused. Näiteks on Saksamaal keelatud igasugune võrdlev reklaam ja konkureerivate kaubamärkide mainimine.

Nende takistuste tõttu tehakse sageli kompromissotsuseid. Väljatöötamisel on reklaamikampaania prototüüp, mille käigus selgitatakse välja võtmeteemad ja ideed. Seejärel kohandatakse reklaamikampaania praktiline elluviimine iga riigi konkreetse kultuurikonteksti ja infrastruktuuriga. Näiteks Unileveri jäätise divisjon kasutab üle maailma sarnast tootepositsioneerimist, mis rõhutab sõbralikkust. Tema firmatoote reklaamis on kujutatud vankriga jäätisemüüjat, keda kubiseb lasterühm. Konkreetne teostus on aga kohandatud kohalike tingimustega. USA-s on reklaamis heatahtlik müüja, kes müüb elava muusika saatel kaubikust jäätist. Tšehhis müüb käsikärumüüja Praha tänavatel jäätist, Hiinas mängivad sarnase stsenaariumi läbi Aasia müüja ja lapsed.

Jaotusstrateegia

Mis puudutab levitamisstrateegiat, siis standardstrateegia eelised on ehk kõige vähem ilmsed. Turustuskanalite olemuses, samuti teatud tüüpi jaemüügipunktide olemasolus on olulisi erinevusi. Selline olukord välistab sageli standardse strateegia väljatöötamise. võtmetegur selles valdkonnas mängivad rolli väikesed sõltumatud ettevõtted ja muud jaemüüjad, nagu kioskid, avatud turud, müügiagendid, mis kujutavad endast alternatiivi suuremahulisele organiseeritud turustamisele. Paljudes arengumaades moodustavad esimesed turustussüsteemist suure osa.

Jaemüügi killustatus tähendab tavaliselt seda, et hulgimüüjatel on turustussüsteemis suur roll. Näiteks Jaapanis ei täida hulgimüüjad tavaliselt ainult saatmis- ja ladustamisfunktsioone, vaid ka rahastavad jaemüüjaid, pakkudes neile kaupa laenuga või müües kaupu konsignatsioonitingimustel.

Sellised erinevused jaotussüsteemis toovad sageli kaasa vajaduse kohandada jaotusstrateegiat vastavalt kohaliku süsteemi eripäradele, et tagada soovitud katvuse ja kontrolli tase ning klienditeenindus.

Hinnakujundus

Turundusmiksi viimane komponent on hinnakujundus. Jällegi, eriti tarbijaturgudel, takistavad paljud tegurid ühtse hinnastrateegia kehtestamist. Nende hulka kuuluvad näiteks riikidevahelised kulustruktuuride erinevused, nõudluse olemus, konkurentide hinnad ning valitsuse või turu hinnaregulatsioon.

Toote lõppmaksumuse erinevused võivad olla tingitud tööjõukulude kõikumisest, ressursihalduse kogemuse puudumisest või muudest tegevuskuludest erinevates riikides, aga ka transpordikuludest, tariifidest, tollimaksudest jne. Järsk hinna tõus sageli toimub ekspordil transpordikulude, tollimaksude ning tollimaksude ja agentide teenuste tasumise arvelt. Kohalikud jae-, hulgi- ja edasimüüjate marginaalid erinevad, nagu ka kohalikud maksud, mille tulemuseks on märkimisväärsed hinnaerinevused. Erinevate riikide nõudluse ja konkurentide hindade erinevused viivad ka mõttele, et konkurentsivõime tõstmiseks on parem hindade kujundamisel kasutada diferentseeritud lähenemist. Näiteks autoturul on hinnad riigiti erinevad, mitte ainult maksude ja juurdehindluste, vaid ka positsioneerimise erinevuste tõttu.

Valitsuse ja kaubanduse hinnakontroll, hulgimüügimarginaalid, müügimaksud ja käibemaks on viimased tegurid, mis takistavad ühtset hinnakujundust. Need esindavad hinnapoliitika põhiparameetreid. Kuigi ettevõtte juhtkond saab kontrollida muid tegureid, näiteks kulusid, on ülaltoodud tegurid tavaliselt "antud", milles ettevõte on sunnitud töötama.

Turustuskomplekti iga elemendi puhul on vaja kaaluda ühelt poolt standardimise või ühtsuse ja teiselt poolt kohandamise eeliseid. Isegi kui üldine positsioneerimine on globaalne, ei tähenda see tingimata, et turundusmiksi iga element on või võib olla ühtne või selle praktiline rakendamine on igal juhul sama. Siiski on oluline, et igas valdkonnas oleks taktika kooskõlas üldise positsioneerimisstrateegiaga. Näiteks toote usaldusväärsuse ja teeninduse ideel põhinevat positsioneerimisstrateegiat peab toetama usaldusväärne teenus, olenemata sellest, kas seda pakub turustaja, tootja või edasimüüja. Samamoodi peab toote kvaliteedist lähtuvat positsioneerimist toetama kõrge hind, et tootest tekiks sobiv kuvand.

5. Globaalse äriportfelli loomine

Globaalse strateegia määratlemine on oluline ja otsustava tähtsusega esimene samm. Kuid peamine omadus Globaalne turundusstrateegia seisneb selles, et seda viiakse ellu seoses paljude riikide turgudega ja seoses ettevõtte erinevate tegevustega. See ei ole üks strateegia, vaid strateegiate kogum, mis peab toimima koordineeritult ja eesmärgipäraselt. Ettevõte peab looma äriportfelli, mis võtab arvesse turgude ja ettevõtte tegevuste omavahelist seotust kogu maailmas. Edaspidi tuleb ettevõtte portfelli struktuuri pidevalt ümber korraldada, et tagada optimaalne kasv ja maksimaalne kasumlikkus.

Ettevõte peab mõtlema, kuidas ta saab koostada oma äriportfelli riikidest, ettevõtte tegevustest ja turuvõimalustest, võttes arvesse praeguseid trende ja muutuvaid olukordi. Nii saab ta suunad investeeringuteks ning määrab, milliseid tegevusi ja geograafilisi piirkondi arendada ning millest loobuda. Samas saab ettevõtte juhtkond hinnata, kuidas olemasolev portfell annab tuleviku kasvu suuna ja tempo ning kas ettevõtte tegevusega kaasnevad riskid erinevatel turgudel on piisavalt tasakaalustatud. Kui portfellistruktuur on soovitud kasvusuuna saavutamiseks ümber korraldatud, võib juhtkond kaaluda, kas ja kuidas konsolideerida ja integreerida tegevusi geograafiliste piirkondade ja ärisektorite lõikes, et vältida jõupingutuste dubleerimist ja tõhustada tegevust.

Äriportfelli struktuuri arendamine

Nii nagu koduturul, saab äriportfelle analüüsida organisatsiooni erinevate tegevustasandite vaatenurgast: ettevõtte kui terviku tasandil, konkreetse ettevõtte tegevuse või tootesarja tasandil ning tasandil. kohta erinevad üksused, st ettevõtte tooted, turusegmendid või osakonnad. Sobivate tasemete kaasamine sõltub tavaliselt ettevõtte tegevuste mitmekesisusest, portfellist ja sihtturgudest ning positsioonist väärtusahela erinevatel tasanditel.

Enamik üldine tase analüüs - globaalne ettevõtete äriportfell. Näiteks võib mitmekesine ettevõte, millel on kolm põhitegevust ja tegevust üle maailma, uurida oma positsiooni globaalsel turul, piirkondlikel turgudel või võtmeriikides. Järgmine tase on tegevuse liik või kaubagrupp. Siin saab ettevõte positsiooniga tutvuda eraldi osakond või tootegruppe täpsemalt. Analüüs tehakse enamasti sellel tasemel.

Globaalse äriportfelli loomine peab algama planeerimise tasemelt, mis on turundusstrateegia elluviimiseks hädavajalik. Näiteks võib portfelli strateegiliste äriüksuste (SBU) komponendid määratleda eraldi tegevustena konkreetses geograafilises piirkonnas. Kuigi mõnel juhul vastab see konkreetse tegevuse siseriiklikule turule, võivad geograafilised üksused olla suuremad või väiksemad. Mõned riigid on piisavalt suured ja mitmekesised, et neid jagada mitmeks NEP-iks. Näiteks Hiinas võivad Peking, Shanghai ja Guangzhou olla eraldi SEP-d.

Kui komponendid on kindlaks tehtud, on järgmiseks sammuks hinnata selle tegevuse omavahelist seotust geograafiliste üksuste lõikes. Siis on vaja arvestada tegevuste omavahelisi seoseid.

Geograafiliste turgude ja tegevuste vastastikune seotus

Riikidevahelise suhtluse ja ühenduste kasvu kontekstis on geograafiliste turgude seotuse hindamine eriti oluline. See on otsustava tähtsusega turu laienemise või tegevuste piiramise võimaluse hindamisel, samuti otsustamisel, kas konsolideerida ettevõtte tegevust üle maailma või teatud piirkondades.

Geograafiliste turgude omavahelist seotust hinnates tuleb arvestada kahe asjaga. olulisi aspekte: (1) turgude seotuse määr ja (2) sarnasuse määr. Turud on ühendatud siis, kui neil on ühised kliendid või konkurendid, kui neil on suur kaubavahetus üksteisega, neile pääseb juurde samade levitajate või meediavõrkude kaudu või kui ühel turul tehtavad toimingud mõjutavad tegevust teisel. Turud on sarnased, kui tarbijatel on sama maitse, huvid või ostukäitumine ja kui neil on sarnane turukeskkond, näiteks sarnased kaubandus- või reklaamieeskirjad või sarnased meedia infrastruktuurid või turustussüsteemid.

Juhtudel, kui turud on omavahel tihedalt seotud, on soovitatav neid käsitleda ühe üksusena. Isegi juhtudel, kui juhtkond ei suuda tegevuste integreerimise või ühise strateegia järgimise kaudu kulude kokkuhoidu või sünergiat saavutada, võivad ettevõtte või tema konkurentide otsesed tegevused mõjutada tegevust teisel turul. Näiteks võib rünnak konkurendi vastu ühel turul põhjustada reaktsiooni teisel turul. Kui turud on sarnased, ei mõjuta tegevus ühel turul tingimata tulemusi teisel, kuid ettevõtte juhtkond saab kasumit suurendada, kasutades ühtset strateegiat või tegevust koordineerides.

Geograafiliste turgude seotus

Geograafilisi turge saab siduda mitmel viisil. Kõrvuti asuvad turud on sageli seotud. Ettevõtted, sealhulgas kliendid, tarnijad, turustajad ja teenindusorganisatsioonid, võivad laieneda naaberturgudele, ühendades neid nii. Külgnevad turud võivad jagada sama meediat või ühe turu meedial võib olla juurdepääs teisele. Kaubandusvood ja muud inimeste liikumised, aga ka side on naaberturgude vahel tavaliselt kõrgelt arenenud ning arenevad edasi tänu regionaalsete turgude integreerumistrendile. Mõnel juhul, kuigi mitte alati, on naaberriikide tarbijatel sarnane ostukäitumine.

Geograafiliste turgude sarnasus

Lisaks geograafiliste turgude seotuse analüüsimisele peaks juhtkond uurima ka turgude sarnasust. Turgude sarnasus annab võimalusi tegevuse konsolideerimiseks, eriti seoses turundusstrateegiaga. Näiteks võib juhtkond otsustada tuua sarnastel turgudel turule ühtse toote- või brändivaliku ning kasutada neil ühiseid positsioneerimisstrateegiaid, muutes seeläbi ühise müügiedendusstrateegia kasutamise, reklaammaterjalide loomise jms lihtsamaks. võib vabastada võimalused tootmise ja logistika konsolideerimiseks.

Tegevuste omavaheline seotus

Lisaks geograafiliste turgude seotuse hindamisele peab ettevõtte juhtkond hindama ka tegevuste omavahelist seotust. Tegevused võivad olla seotud mitmel erineval viisil. Näiteks võivad nad teenindada sama sihtturu vajadusi, jagada tootmisrajatisi või turustusmehhanisme või kasutada samu teadus- ja arendusprogramme, samu infotehnoloogia- või turundusalaseid teadmisi ja kogemusi. Ettevõtted või tootesarjad võivad kasu saada väljakujunenud ettevõtte kuvandist, kasutada perebrändi strateegiat, erinevad ettevõtted võivad kasutada samu müüjaid või jagada turunduskulusid teiste ettevõtetega. Seega saab tegevusi väärtusahela erinevatel tasanditel omavahel siduda nii sama geograafilise turu piires kui ka ülevalt erinevatel turgudel. Tugevate ja laiade lülidega tegevusi väärtusahela erinevates etappides tuleks tõhusama planeerimise huvides käsitleda ühe SEP-na, mitte erinevate SEP-dena.

Äriportfelli ümberseadistamine

Pärast seda, kui ettevõte on analüüsinud kõiki oma äriportfelle ja nende omavahelist seotust, saab juhtkond liikuda edasi portfelli ümberseadistamiseni. Esiteks peab juhtkond kindlaks tegema, kas ettevõtte praegune riikide, tegevuste, turusegmentide ja osakondade äriportfell suudab saavutada ettevõtte eesmärke. Eelkõige on oluline kindlaks teha, kas olemasolev äriportfell annab soovitud suuna edaspidiseks laienemiseks, pakkudes samal ajal vajalikku tasakaalu arenevate ja väljakujunenud turgude vahel ning soovitud riskide hajutamise taset. Lisaks peaks juhtkond hindama strateegiliste äriportfelli üksuste (SEP) ümberstruktureerimise vajadust ning tegevusi konsolideerima ja integreerima, et suurendada ülemaailmseid teadmisi ja tõhusust.

Äriportfelli laiendamine

Tulevase kasvu suundade kaardistamisel peab juhtkond otsustama, kas ettevõte laiendab oma geograafilist haaret uutele riiklikele või piirkondlikele turgudele või laieneb oma olemasolevas geograafilises tegevuspiirkonnas uutele tegevustele või turusegmentidele. Juhtkond võib siseneda uutele geograafilistele turgudele olemasolevate või muudetud tootesarjadega või laiendada oma tegevust, et teenindada samu või sarnaseid sihtsegmente teistes riikides. Teisest küljest võib juhtkond keskenduda uutele turusegmentidele, uutele tegevustele või muudele väärtusahela etappidele olemasolevas geograafilises piirkonnas.

Laienemine uutele geograafilistele turgudele on suur probleem, millega ettevõtted üle maailma silmitsi seisavad. Kuna maailma eri paigus avaneb rohkem uusi turge, näiteks Ida-Euroopas, Hiinas või Indias, ning arenevad turgudevahelised suhtluskanalid, pakub neile laienemine üha atraktiivsemat kasvuvõimalust. Seetõttu peab juhtkond oma äriportfelli üle vaatama, et näha, kuidas see nendele turgudele sobib. Kui selline analüüs paljastab koondumise nendesse maailma riikidesse ja piirkondadesse, kus kiiresti kasvavaid turge ei ole või on vähe, peaks juhtkond kaaluma investeeringute viimist uutele kiiresti kasvavatele turgudele, et tagada jätkuv kasv ka tulevikus.

Geograafilise laienemise võimaluste eeliseid ja puudusi tuleb kaaluda olemasolevatel turgudel uute kiiresti kasvavate tegevuste lisamise või omandamise suhtes. Nagu eespool märgitud, pakub ettevõtte põhitegevusega seotud ja samal tehnoloogial põhinev rajatis või rajatis, mida saab müüa samade turustuskanalite kaudu, atraktiivse võimaluse laienemiseks. See laienemine võimaldab ettevõttel saavutada mastaabisäästu. Samas, kui sellise tegevuse geograafilised piirid ühtivad teiste tegevusalade praeguste piiridega, ei suurenda uus lisandus ei makromajanduslikku riskitaset ega ettevõtte geograafilist hajutamist.

Äriportfelli vähendamine

Äriportfelli analüüs võib viia juhtkonna otsuseni mitte toota konkreetset tootesarja, konkreetset ettevõtet või toiminguid konkreetses riigis, piirkonnas või maailmas. Need äriportfelli üksused, mis on nõrga konkurentsivõimega, on peamised loovutamise kandidaadid, vabastades ressursse laienemisplaanideks. Mõnel juhul võivad tegevusest loobumise põhjuseks olla vaenulikud tingimused, näiteks suurenenud poliitiline või finantsrisk või välisriigi valitsuse määrused. Muudel juhtudel on selline keeldumine tingitud madalast kasumlikkusest, mis on tingitud agressiivsest konkurentsist, hinnakontrollist või lihtsalt nõudluse langusest.

Äriportfelli vähendamise otsustamisel on oluline arvestada erinevate SEP-de omavahelist seotust ja seega ka mõju, mida ühe SEP-i tühistamine võib avaldada teistele samas geograafilises piirkonnas või mujal maailmas asuvatele SEP-dele. Ühest tegevusest loobumine konkreetses riigis võib üldiste turunduskulude, üldise tootmisvõimsuse või turustusmehhanismide kaudu mõjutada teiste tegevuste tasuvust. Teisest küljest võib ühest riigist või piirkonnast lahkumine kaasa tuua mastaabisäästu kadumise või kahjustada ettevõtte kaubamärgi või toote mainet teistes riikides.

Konsolideerimine

Lisaks oma rahvusvahelise kohaloleku agressiivsele laiendamisele peaks ettevõte kaaluma oma ülemaailmse tegevuse konsolideerimist. Neid võimalusi saab tuvastada geograafiliste turgude ja tegevuste seotuse astet analüüsides, mis võib paljastada võimalusi toote või tootesarja standardiseerimiseks riikide lõikes või teadus- ja arendustegevuse või tootmistegevuse konsolideerimiseks piirkonnas või globaalselt. Näiteks võib konkreetse tegevuse üksikud geograafilised üksused konkreetses piirkonnas või kogu maailmas rühmitada ühte SEP-i. Teisest küljest saab samade geograafiliste üksuste kaupade või tegevuste sortimendirühmi ühendada üheks SEP-ks.

Sünergiat on võimalik saavutada mitte ainult mastaabisäästu või tegevuste parema koordineerimise ja integreerimise kaudu, vaid ka ideede, oskusteabe ja kogemuste ülekandmise kaudu ühelt tegevuselt teisele või ühelt riiklikult või piirkondlikult turult teisele. Ühenduvusanalüüs pakub võimalusi teadus- ja arendusteadmiste või uuenduslike ideede ülekandmiseks uute toodete, reklaamide või muude ühe riigi või piirkonna tingimustega kohandatud turundustaktikate kohta teistesse riikidesse või piirkondadesse. Samamoodi saab teatud tegevuses või keskkonnas omandatud tootmis-, juhtimis- ja turundusoskusi üle kanda muudesse tegevustesse või sarnastesse keskkondadesse.

Globaalne äriportfelli hindamine

Viimane samm on hinnata uut äriportfelli kui vahendit jätkuva kasvu tagamiseks. Selleks tuleb arvesse võtta kahte aspekti: tasakaalu arenevate ja küpsete turgude vahel ning turgude omavahelist seotust. Nagu riiklikul tasandil, on tärkavate ja väljakujunenud turgude vahel tasakaalu leidmine hädavajalik, et tagada ettevõtte hea positsioon edaspidiseks arenguks. Samal ajal tuleb arvestada nende turgude omavahelise seotuse astet, kuna see mõjutab ettevõtte võimet hajutada riske sõltumatutel turgudel tegutsedes või teisest küljest saavutada kokkuhoidu tegutsedes omavahel tihedalt seotud turgudel. tugeva konkurentsipositsiooni saavutamine.

Tasakaalu leidmine arenevate ja küpsete turgude vahel

Nagu ka siseturu äriportfelli analüüsimisel, tuleb arvestada tasakaalu kiire kasvu ja väljakujunenud turgudel kohaloleku vahel. Rahvusvaheliste turgude jaoks on see küsimus veelgi keerulisem, kuna juhtkond peab seda tasakaalu arvestama nii geograafiliste piirkondade kui ka tegevuste osas. Mitte ainult arenenud tööstusharudes osalemine ei pea olema tasakaalustatud uute kaupade tootmisega, vaid ka tegevus arenenud riikides ja maailma piirkondades, nagu Ameerika Ühendriigid ja Lääne-Euroopa, peab olema tasakaalustatud tegevusega kiiresti arenevates piirkondades nagu Hiina ja Kagu-Aasia. .

Kui arengumaad pakuvad tavaliselt väga atraktiivseid kasvuvõimalusi, siis nende turge iseloomustab sageli suur majanduslik ja finantsiline volatiilsus. Sellistel turgudel tehtavate tehingutega seotud riskid on tavaliselt oluliselt suuremad kui küpsetel turgudel. Lisaks on sellistele turgudele sisenemise ja seal tegutsemisega seotud kulud tavaliselt suuremad, kuna neil turgudel puudub tõhus turustusstruktuur ja ettevõtte või kaubamärgi tuntuse loomine nõuab märkimisväärseid reklaamikulusid. Seetõttu on vaja luua sobiv tasakaal arenevate ja küpsete turgude ning turgudel töötingimuste ja tegevusega seotud eri tüüpi riskide vahel.

Turgude koondumine ja seotus

Lisaks tärkavate ja väljakujunenud turgude vahelise tasakaalu kaalumisele peab juhtkond arvestama turgude omavaheliste seoste määraga. Nagu eelmisel juhul, tuleks seda teha nii geograafiliste üksuste kui ka tegevuste puhul. Keskendumine tihedalt seotud turgudele (nagu sama geograafilise piirkonna turud), millel on sarnased nõudlusmustrid ja sarnane turuinfrastruktuur, võimaldab ettevõttel saavutada märkimisväärset kokkuhoidu. Ettevõtted, kelle ressursid on konkurentidega võrreldes piiratud, võivad oma jõupingutuste koondamiseks valida sarnase strateegia. Siiski on oluline teadvustada, et selline strateegia võib olla haavatav muutustele majanduses ja turgude langustele, samuti konkurentide sagenenud rünnakute korral.

Teisest küljest võimaldab paljudel madala omavaheliste suhetega turgudel tegutsemine juhtkonnal hajutada kokkupuudet makromajanduslike ja konkurentsiriskidega rohkematele turgudele ja erinevatele majandustingimustele. Erinevatel turgudel tegutsedes saavad ettevõtted tasakaalustada nii majanduse, turu, valuutakursside kõikumisega kaasnevaid riske kui ka konkurentsiriske. Tegevuse mitmekesistamine sõltumatute turgude või piirkondade vahel piirab ka konkurentsiohtu. Rünnaku korral ühel turul või ühes piirkonnas saate oma positsiooni tugevdamiseks ja rünnaku tõrjumiseks ressursid teiselt turult ümber suunata. Samas ei tohiks juhtkond ressursse liigselt hajutada, kuna see võib kaasa tuua ettevõtte konkurentsipositsiooni nõrgenemise.

Seega on globaalse äriportfelli analüüs oluline tööriist, mis võimaldab juhtkonnal välja selgitada arengusuunad globaalsetel turgudel. Seda saab kasutada sihtturgude valimiseks edaspidiseks laienemiseks ja kasvuks, et määrata, millised ressursid ümber suunata, millised toimingud lõpetada, ning teha kindlaks võimalused tõhususe suurendamiseks tänu tegevuste täiustatud koordineerimisele ja integreerimisele riikide vahel.

Kuna turud üle maailma muutuvad omavahel tihedamaks ja konkurentsivõimelisemaks, peavad konkurentsis edu saavutavad ettevõtted lähenema äritegevusele globaalsest vaatenurgast ja kavandama oma turundusstrateegiaid globaalses mastaabis. Selleks on vaja kaaluda mitmeid küsimusi, mis ulatuvad riikliku tasandi strateegia väljatöötamisest kaugemale. Selles peatükis oleme püüdnud välja tuua mõned globaalse turundusstrateegia põhikomponendid. Meie artikli piiratud ulatuse tõttu ei ole neid küsimusi käsitletud kõigis üksikasjades ja kogu vajaliku sügavusega. Need lugejad, kes seisavad silmitsi ülesandega töötada välja strateegia rahvusvahelisele areenile sisenemiseks, võivad viidata teostele (Douglas ja Craig, 1995; Bradley, 1997; Yip, 1995), kus nad leiavad probleemi sügavama käsitluse.

Susan P. Douglas, New Yorgi ülikool C. Samuel Craig, Sterni ärikool

Kirjandus

Bradley, Frank (1997) Rahvusvaheline turundusstrateegia, London: Prentice-Hall International. Buzzell, Robert D. (1968) "Kas saate rahvusvahelist turundust standardiseerida?", Harvard Business Review

november-detsember: 102-13. Day, George S. (1984) Strateegiline turuplaneerimine: konkurentsieelise taotlemine, St. Paul, MN:

West Publishing Co.

Douglas, Susan P. ja Craig, C. Samuel (1995) Globaalne turundusstrateegia, New York: McGraw-Hill. Yip, George S. (1995) Total Global Strategy, Englewood Cliffs, NJ. Prentice Hall.

Globaalne turundus. Globaalne turundus ja globaalne reklaam

Juhtimine

Teatage kirjaveast

Tekst saata meie toimetusele:

Teie kommentaar (valikuline):