Kuruluşun faaliyetleri: yürütmenin planlanması ve kontrolü. Planlama ve hedeflere ulaşmada dört ana aşama

Planlama, yönetimsel kararlar almanın temelidir. Planlama süreci aşağıdaki adımlardan oluşur:

1) amaç ve hedeflerin tanımı;

2) alternatif seçenekler aramak;

3) alternatif seçenekler hakkında bilgi toplanması;

4) uygulanacak bir alternatifin seçimi;

5) seçilen alternatifin uygulanması;

Planlama Hedefleri

Genel anlamda, aşağıdaki planlama hedefleri tanımlanabilir:

1) ayrıntılı planlama;

2) her birimin faaliyetlerinin koordinasyonu, birbirleriyle bağlantılarının sağlanması;

3) tüm sorumluluk merkezlerinin başkanlarına gerekli bilgileri sağlamak;

4) organizasyonun hedeflerine ulaşmak için yönetim faaliyetlerinin teşviki (motivasyonu);

5) üretim kontrolü;

6) yöneticilerin çalışmalarının etkinliğinin değerlendirilmesi.

1. Ayrıntılı planlama.

planlama türleri

Belirlenen hedeflere bağlı olarak planlama stratejik, taktik ve operasyonel olabilir ve eylem süresine göre planlama uzun vadeli, orta vadeli ve kısa vadeli olarak sınıflandırılır.

1. Stratejik planlama (uzun vadeli, beş ila on yıllık bir süre için), bir işletmenin uzun vadeli gelişimi için bir kavramdır.

Stratejik planlamanın amaçları şunlardır: kar maksimizasyonu; pazar payını genişletmek; temelde yeni ürün ve hizmetlerin üretiminde ustalaşmak, ihracat fırsatlarını genişletmek; üretimin yeniden donatılması vb.

2. Taktik planlama (orta vadeli, üç ila beş yıllık bir süre için), işletmenin stratejik amaç ve hedeflerinin bir detayıdır.

Taktik planlama, işletmenin stratejik planlarına ve mevcut malzeme kaynaklarına dayalıdır ve bunların birbirleriyle bağlantısını sağlar.

3. Standartlar, alet ve emek nesnelerinin kullanımının göreceli değerini (derecesini), birim alan başına tüketimini, kütlesini, hacmini, örneğin ekipmanın kullanım oranını, çalışma süresinin kullanım oranını karakterize eder.

Norm, üretim birimi veya bir üretim işleminin performansı başına hammaddelerin, temel ve yardımcı malzemelerin, enerjinin, çalışma süresinin vb. mutlak tüketiminin izin verilen maksimum değeri olarak anlaşılır. Teknolojide bir değişiklik olması veya üretimin yeniden donatılması durumunda normlar ve standartlar gözden geçirilir.

4. Operasyonel planlama (kısa vadeli, bir gün, hafta, on yıl, ay, çeyrek, yıl). Operasyonel planlar, mevcut planlar ve onaylanmış programlar temelinde geliştirilir. Yüksek derecede ayrıntıya ve dar bir odak noktasına sahiptirler. Operasyonel planlar uygulayıcılara iletilir ve atölyelerin, bölümlerin ve işyerlerinin koordineli, ritmik çalışmasını sağlar. Atölyeler, bölümler, ekipler için ürünlerin üretimi için görev, bir vardiya, gün, ay için ayrıntılı bir ürün yelpazesinde belirlenir. Aynı zamanda, bölümlerin ve dükkanların görevlerin orantılılığı, aralarındaki bağlantı sağlanır. Karmaşık sorunların hızlı çözümü için mağaza ve hizmetlerin karşılıklı taleplerinin netleştirildiği ve karşılandığı toplantılar düzenlenir.

Şu anda, sözde sürekli planlama geliştirilmiştir. Sürekli planlama, içinde bulunulan yılın gerçek verilerine dayalı olarak, gelecek yıl için planların ayarlandığı ve sonraki iki yıl için planların rafine edildiği ve gerekçelendirildiği bir süreçtir.

Öz-yönetimin temel ilkelerinden ve bunlara uyarsanız hayatınızda olabilecek değişikliklerden bahsettim.

Lütfen bana buradan nereye gitmem gerektiğini söyle?

Nereye gitmek istediğine bağlı, - diye yanıtladı Kedi.

Evet, neredeyse umurumda değil, - başladı Alice.

O zaman nereye gittiğin önemli değil, - dedi Kedi.

lewis carroll

Planlama, ister kötü bir alışkanlığı kırmak ister bir ilişki üzerinde çalışmak olsun, hayattaki herhangi bir anlamlı değişikliğin ilk adımıdır. Pek çok insan ne yazık ki bu aşamaya gereken önemi vermiyor ve sonunda iddialı hedeflerinden vazgeçiyor. Bu yolda başarılı bir şekilde yürümek için öncelikle planlamanın ne olduğunu ve nasıl kullanılacağını anlamalısınız.

planlama nedir?

Planlama geleceği şimdiye getirir ve onun hakkında şimdi bir şeyler yapmanıza olanak tanır.

Alan Lakein

Öz-yönetim uygulamasında planlama, hedeflerin belirlenmesi ve bunlara ulaşmanın yollarının oluşturulmasıdır. Bu adım anahtardır. Kendinize bundan sonra ne yapacağınızı sorabildiyseniz, değişimi başlatmışsınızdır.

Planlama sadece kendimizi değiştirmek için bir prosedür geliştirmeye değil, aynı zamanda gerçekten neyi başarmak istediğimize dair daha derin bir anlayışa da yardımcı olur. Çoğu zaman, üstesinden gelmek için basit bir arzunun arkasında olduğu ortaya çıkıyor. Kötü alışkanlık tanıma veya anlama için temel bir ihtiyaç yatar. Tanımlarsanız, işi kendiniz basitleştirebilirsiniz.

Öz-yönetimde planlama dört aşamadan oluşur:

1. Misyon.
2. Hedef.
3. Görevler.
4. Plan.

Bu basit çizelge ile bugün hedeflerinize doğru ilerlemeye başlayacaksınız.

Misyon. Bütün bunlar ne için?

Oraya gitmiyorsun! Diğer tarafta ışıklar!

Umurumda değil, benimkini yakacağım.

İnternetten

Çok sık olarak, hedef belirleme, her zaman doğru olmayan planlamanın ilk aşaması olarak adlandırılır. Hedef, elde edilse bile tatmin edilemeyen içsel arzuların somut bir ifadesini ima eder. Değişimi planlamanın ilk adımı bir misyon olmalıdır.

Misyon, içsel hedefimizdir, bir şey için çabalamaya başladığımızda dile getirmeye alışık olmadığımız çok gizli çağrıdır.

Neden sigarayı bırakmak istiyorsun?

Kendime zarar vermeyi bırakmak istiyorum.

buna ne için ihtiyacın var?

Sağlığımı iyileştirmek ve uzun yaşamak istiyorum.

Çocuklarımın büyüdüğünü görmek istiyorum.

Arkasında ifşa etmeniz gereken büyük içsel arzular olabilir. Bu nedenle, onlar için çabalamak başlı başına bir amaç olmalıdır. Bir hedefin aksine, bir misyonun güzelliği, ulaşılamaz olması ve her zaman kendi üzerinizde çalışmak için bir teşvik olmasıdır. Böylece bir kişi sigarayı bıraktıktan sonra bile sağlığını koruyacak, aktif olarak egzersiz yapmaya başlayabilecek veya daha sağlıklı yiyeceklere geçebilecektir.

Aşama 1. amacın ne olursa olsun şu an, daha derine inmek için beş dakika ayırın. Gerçek görevinizi bulun. Kendiniz için mümkün olduğunca basit ve net bir şekilde yazın. Her zaman gözünüzün önünde olsun: Telefonunuza ekran koruyucu olarak koyun, bir çıkartmaya yazın ve görünür bir yere yapıştırın veya günlüğünüzün kapak sayfasına yapıştırın.

Kendinize sürekli olarak neyle ilgili olduğunu hatırlatmayı unutmayın.

Hedef. Görev nereye gidiyor?

Bir hedef belirleyin, kaynaklar bulunacaktır.

Mahatma Gandi

Değişim için ana motivasyon kaynağınız olacak görevi belirledikten sonra, asıl hedefinize dönebilirsiniz.

Benim için hedef belirlemenin en etkili aracı, hedefin aşağıdakilere göre olması gereken SMART kriterleridir:

• S- kesin. Bir görevden farklı olarak, hedefiniz, ulaşmak istediğiniz belirli sonuç açısından ifade edilmelidir.
• M- ölçülebilir. Hedefinizi rakamlarla ifade edin. Örneğin, geçen yıl karar verdim. İstediğim sonuç yılda 30.000 sayfa okumaktı.
• A- başarılabilir. Hedefinizin ulaşılabilir olup olmadığını nasıl anlarsınız? Ne yazık ki, insanları en çok korkutan nokta budur çünkü yüksek beklentilerini karşılayamamaktan korkarlar. İşinizin sürekli ve tutarlı küçük adımlardan oluşacağını unutmamalısınız, böylece ilk günün sonucu cesaretinizi kaybetmenize izin vermez. Hedefiniz %100 gerçekleşmezse üzülmeyin. Her durumda, kendiniz üzerinde çalışmak için gösterilen çabalardan memnun kalacaksınız (örneğin, yıl sonunda sadece 22.074 sayfa okudum, ancak bu yıl zaten bir ay ile programın önündeyim).
• R- önemli. Amacınız gerçekten de misyonla uyumluysa, sizin için mutlak önemi olduğuna şüphe yoktur.
• T- zamanla sınırlıdır. İnsanlar için büyük soru, bir hedefin ne zaman belirleneceğidir. En fazla bir veya iki yıl için planlıyorum. Buna karar verdim, çünkü şu anda planlarımın uygulanması uzun sürmüyor ve sınırlı zaman çerçevesi beni sadece teşvik ediyor.

Adım 2Şu anda, göreviniz kapsamında kendinize kısa vadede bir yıldan fazla olmayacak birkaç hedef belirleyin. Üçten fazla hedef olmaması daha iyidir, aksi takdirde dikkatiniz dağılmaya başlayabilir. Bunları periyodik olarak gözden geçirin ve ayarlama yapmaktan korkmayın. Hedefleriniz dogma haline gelmemelidir. Bunlar, güvenilecek ve her zaman revize edilebilecek kriterlerdir.

Görevler ve planlar. Ne zaman çalışmaya başlamalı?

Bir eylem yaptıysanız, beğenseniz de beğenmeseniz de mutlaka bir sonuç alacaksınız.

Bir çeşit mistik.

Tasavvuf - harekete geçmek ve hiçbir şeyin olmayacağını düşünmek.

Vladimir Serkin

Görevler, hedeflerinizin doğrudan bir uzantısıdır, ancak bir son tarihleri ​​vardır. Bir ila iki ay olmalıdır. Kendiniz üzerinde çalışmanın ara sonucunu her zaman görebilmeniz için böyle bir parçalanma gereklidir.

Örneğin, hedefiniz sigarayı bir yıl içinde bırakmaksa, bu ayki hedefiniz sigara tüketiminizi günde dört parça azaltmak olacaktır. Kulağa çok korkutucu gelmiyor, değil mi?

Bundan sonra, başarının anahtarı olan bir plan yapmaya başlayabilirsiniz. Sizi şu anda hedefe yaklaştıracak ilk adımı belirlemeye yardımcı olan plandır. Bugün yapacaklarınızın bir kontrol listesi olacak.

Çoğumuz iddialı hedefler koyarız, ancak büyüklüklerinden korkmuş ve onlara nasıl yaklaşacağımızı bilemediğimiz için daha başlamadan vazgeçeriz. İstediğinizi elde etmenin tek yolu, misyonunuza daha da yaklaşmak için bugün yapacaklarınız için hemen şimdi bir plan yazmaktır.

Plan yalnızca bir eylemi içerebilir. Örneğin, bugün sayacak ve bir tane daha az sigara içeceksiniz. Haftanın ilk görevi tamamlanana kadar yarın ve yarından sonraki gün için plan aynı olacaktır. Katılıyorum, günde bir paket içen bir kişinin bugün bir sigarayı bırakması, tüm paketi çöpe atarak “Bir daha asla!” diye bağırmasından daha kolaydır. Ve ertesi gün yeni bir tane alın ve bağımlılığa geri dönün.

İlk eyleminiz sadece bir günlük bir zafer değil. Bu, misyonunuzun gerçekleşmesidir. Bütün sır bu. Öyleyse bize görünenleri ve mutlu insanları yaşa. Bugün kurbanlarını bir parçası olarak almıyorlar. büyük hedef. Kendileri üzerinde günlük çalışmaları asıl amaçtır.

Aşama 3 Hemen şimdi, bir kağıt parçası alın ve bugün için planınızı, ilk kısa vadeli hedeflerinizi çözmeye yaklaşmak için ne yapmanız gerektiğini yazın (sadece iddialı misyonunuzu hatırlayın).

Özet

• Daima içsel değişim arzunuzun kaynağını arayın, kendinize şu soruyu sorun: “Neyi değiştirmek istiyorum?”.
• Belirleyin, ancak onlardan dogmalar oluşturmayın, onlarla çalışın ve zaferlerinizi kutlayın.
• Görevinizin keyfini çıkarmaya başlayabilmeniz için bugün yapacaklarınız için hemen şimdi bir plan yapın.

Hala oturup bu makaleyi mi okuyorsun? Hemen kalkın ve potansiyelinizi gerçekleştirmek için gidin! Sana başarılar diliyorum!

Yönetimin piyasa koşullarında, müreffeh bir işletmenin faaliyetlerinden istikrarlı bir kâr elde ettiği kabul edilir. Bu maksimum hedef, istikrarlı bir temelde gerçekleştirilebilir. iç planlama sistemi

Doğal olarak şu soru ortaya çıkıyor: Piyasa mekanizması ve planlama gerçekte nasıl birleştirilebilir? Bildiğiniz gibi, satıcı ve alıcıların faaliyetlerini koordine etmede lider rol, Fiyat:% s, ekonomik ilişkilere katılanlar için karlı hacimleri ve üretim yöntemlerini belirleyen onlardır.

Her işletme, eylemlerini hiç kimse eylemlerini iptal edemediği için fiyat mekanizmasına, arz ve talep yasasına tabi kılmak zorunda kalır. Ancak, sırasında iç yapı Her işletmede fiyat mekanizmasının yerini idarenin, yöneticilerin ve diğer uzmanların bilinçli eylemleri alır.

Bu nedenle, işletmenin faaliyeti, planlı kararların alınması yoluyla düzenlenir. Bu pozisyondan planlama işletmenin iç faaliyetlerinde fiyatların ve piyasanın yerini alan bir mekanizma olarak görülmelidir. Aynı zamanda ayrılmaz bir parçasıdır. yönetmek. Böyle planlama, işletmenin hedeflerini, faaliyetlerinin sonucunu ve hedeflere ulaşmak için gerekli kaynakları tahmin etme yeteneğidir.

Planlama süreye bağlı olarak uzun vadeli, orta vadeli ve kısa vadeli olarak ikiye ayrılır ve izlenen hedefin doğası gereği- stratejik, taktik ve operasyonel.

Bir parçası olarak stratejik veya uzun vadeli planlama (5-10 yıllık bir süre için) konsept geliştiriliyor umut verici Kurumsal gelişim. Varlığının stratejik hedeflerine ulaşmanın peşinde koşar: pazarda istikrarlı bir konum sürdürmek; pazar payını genişletmek; kar maksimizasyonu; karlılıkta artış; likiditenin sürdürülmesi ve sağlanması (ödeme gücü); pazar liderliği kazanmak; ihracat fırsatlarının genişletilmesi vb. Bu alanların her biri için belirli hedeflere hangi zaman diliminde ulaşılması gerektiği, bunun için ne yapılması gerektiği ve belirli bir sorunu çözmekten kimin sorumlu olduğu belirlenir. Stratejik faaliyet yönergelerinin uygulanması, işletmede geliştirilen tüm planlar sistemi tarafından sağlanır.

Aracılığıyla taktik veya orta vadeli planlama (3-5 yıl) işletmenin stratejik amaç ve hedeflerini detaylandırmak. Bu planlama çerçevesinde, işletmenin planlanan uzun vadeli hedeflerinin kademeli ve tutarlı bir şekilde uygulanmasına yönelik özel programların geliştirilmesi sağlanır. Kalkınma hedeflerini kaynaklarla ilişkilendirmeyi ve çeşitli göstergeler arasındaki oranları belirlemeyi sağlarlar.

Orta vadeli çiftlik içi planlama için güçlü araçlardan biri, iş planlaması. Gelişmiş piyasa ekonomilerine sahip ülkelerde, iş planları uzun zamandır hak ettiği yeri almıştır. Yerli teori ve pratik, yalnızca hem yatırım elde etmek hem de iş açısından kendi fikirlerini formüle etmek ve ayrıca önerilen nesnenin uygulanabilirliğini değerlendirmek için gerekli olan bu tür planların geliştirilmesinde deneyim biriktirir. Kabul edilen plan, işletmenin stratejisidir ve uygulanması için özel önlemler taktiklerdir. Birçok Batılı firma gelişti sürekli planlama gelecek yıl için planların yıllık olarak somutlaştırıldığı ve önümüzdeki iki yıla ilişkin göstergelerin netleştirildiği . Sonuç olarak, firmalar uzun vadeli bir plana sahiptir ve sürekli olarak geçerliliğini iyileştirmeye çalışırlar.

Operasyonel veya kısa vadeli planlama sistemi gün, hafta, on yıl, ay, çeyrek veya yıl boyunca işletmenin dinamiklerini ve ritmini belirler. Bu tür planlar, onaylanmış programlar temelinde geliştirilir, dar bir odak noktasına, yüksek derecede ayrıntıya sahiptir ve gerekçelendirmelerinde çeşitli teknik ve yöntemlerin kullanılmasıyla karakterize edilir.

AT Batı sistemleri Kısa vadeli planlama sürecini karakterize etmek için yönetim muhasebesi en sık kullanılan terimdir " bütçeleme».

Bütçe doğal ve parasal birimlerle ifade edilen bir plandır. İşletmenin gelir, gider ve likiditesini yönetmek için bir araç görevi görür.

Yüksek kaliteli bütçeleme, birçok uzmanın planlama sürecine katılımını içerir: pazarlamacılar, ekonomistler, finansörler, muhasebeciler, teknoloji uzmanları, vergilendirme alanındaki uzmanlar, emeğin düzenlenmesi ve maddi kaynaklar ve benzeri.

Bütçenin oluşumu, "üstler" ve "altlar" arasındaki etkileşimi sağlayan bir şemaya göre gerçekleştirilir. Bu şema en mükemmel olanıdır, çünkü "aşağıdan" planlama ve "yukarıdan" bütçeleme, bütçelerin sürekli olarak birbirine bağlanmasını ve koordinasyonunu sağlayan tek bir süreçtir. çeşitli seviyeler kurumsal Yönetim.

Bütçe geliştirme (şekil 5.1.) dört ana aşamayı içerir:

Sorunun beyanı ve taslak bütçenin geliştirilmesi için ilk bilgilerin toplanması;

Toplanan bilgilerin analizi ve genelleştirilmesi, işletmenin faaliyetinin bilimsel temelli göstergelerinin hesaplanması, bir bütçe taslağının oluşturulması;

Taslak bütçenin değerlendirilmesi;

Bütçe onayı.

Şekil 5.1. Bütçenin geliştirilmesi ve uygulanması için plan

İlk bilgileri toplarken sorumluluk sağlanır yapısal bölümler gerekli göstergeleri bağlamak için bilgi sağlamak.

Bütçeler şu şekilde geliştirilir: genel olarak organizasyon için (konsolide bütçe) için olduğu kadar yapısal bölümleri veya faaliyetin bireysel işlevleri (özel bütçeler).

Çoğu unsurunda konsolide (ana) bir bütçe hazırlama süreci, bizim tarafımızdan iyi bilinen teknik ve endüstriyel bir finansal plan geliştirme süreci ile pratik olarak örtüşmektedir.

Ana bütçe, tüm departmanlar veya faaliyet fonksiyonları arasında koordine edilen, bir bütün olarak organizasyon için bir çalışma planıdır.

Derlenmesinin bir sonucu olarak oluşturulur:

Kar ve zarar planı;

Nakit akış tahmini;

Tahmini bilanço (finansal durum tablosu).

Materyal site tarafından sağlanmaktadır (Elektronik Ekonomi ve İşletme Edebiyatı Kütüphanesi)

Genellikle, kuruluşun faaliyetlerinin başında belirlenen hedeflere ulaşılır veya dış ve iç faaliyet koşullarına bağlı olarak belirlenen görevlerin önceliği değişir. Ve sonra, eski planların daha sonra ayarlanması veya yenilerinin geliştirilmesi ile yeni faaliyet yönlerini gözden geçirme veya formüle etme ihtiyacı vardır.

1. Hedef belirleme

Bunu yaparken üç ana ilkeye uyulmalıdır:

1) Kuruluş çalışanları tarafından farklı yorumların önüne geçilebilmesi için hedefin açık bir şekilde tanımlanması gerekir;

2) Hedef, kuruluşun mevcut kaynakları ile ulaşılabilir olmalıdır;

3) Hedef, çalışanlar için anlaşılır olmalıdır, aksi takdirde önemini kaybeder ve organizasyonun tüm faaliyetini olumsuz yönde etkileyebilecek demagoji bölümüne girer.

Bu ilkeler yeni değildir ve insanoğlunun faaliyetleri organize etme alanında biriktirdiği bilgilere dayanmaktadır. Kuruluşun yönetimi, kuruluşları için çok büyük bir hedef listesi belirlememek için yeterli eğitime ve pratik deneyime sahip olmalıdır. Ana faaliyetlerin geniş bir alana yayılması çalışanları şaşırtabilir ve tutarsızlıklar onları pes ettirebilir. Kuruluşun müşterileri ve ürünlerinin (hizmetlerinin) tüketicileri de, makul olmayan ve hatta gereksiz çatışmaların ortaya çıkmaması için faaliyetin ana amaçlarından haberdar olmalıdır (örneğin, bir banka veya ticaret kuruluşu, yalnızca müşteri memnuniyetini sağlamaya çalıştıklarını beyan ettiğinde). müşterilerin ihtiyaçlarını en üst düzeyde, kazanılmış çıkarları hakkında sessiz). Piyasa ekonomisinde (Altın Buzağı tapınma sunağına konulduğunda), gerçek niyetinizi ifade etmekten çekinmek için kesinlikle hiçbir neden yoktur, aklı başında insanların hiçbiri bunu kınamayacaktır. Müşterilerin özelliklerini ve kuruluşun faaliyetlerini dikkate alarak, niyetleri ifade etme biçiminin doğru olması gerekir.

2. Strateji geliştirme

1) Kuruluşun gereksinimlerinin ve yeteneklerinin eşleştirilmesi

Uzun bir dönem için planlama faaliyetleri, yönü her zaman çakışmayan iki gelişme vektörünün bir kombinasyonunu gerektirir: dış gereksinimler (zaman, moda, endüstri standartları ve düzenleyici kurumlar) ve kuruluşun yetenekleri (planlama sırasında mevcut ve planlanan zamanda beklenen). planlama dönemi). Böyle bir çeşitlilik, plan adı verilen tek bir bütüne nasıl bağlanır?

Başlangıç ​​olarak, kuruluşun faaliyetlerini belgeleyen tüm dış gereksinimleri tek bir veritabanında toplamaya ve bunları kuruluş için mevcut fırsatlar listesiyle karşılaştırmaya değer. Çoğu zaman, basit bir tablo biçimindeki böyle bir karşılaştırma, kuruluşun kaynaklarının dış gereksinimleri karşılamak için tahsisinin net bir resmini verir. Haritalama tablosundaki boşlukları kapatmak için eksik olan kaynaklar (personel, tesisler veya malzemeler) planlama sürecinde dikkate alınması gereken ana konular haline gelir. Tüm dış gereksinimler uygun kaynakları aldıktan sonra kalan fazlalık da uzun vadeli bir planlamanın konusu haline gelir (işletmenin yararına nasıl ve ne harcanacağı).

2) Faaliyetlerin ve yapıların geliştirilmesi için ana yönergeler

Piyasa ekonomisi, hayatta kalma ve gelişme için temel gereksinimleri belirler. modern organizasyon: faaliyetlerden elde edilen kar (gelir). Bu gereklilik, örtülü bir biçimde, aynı zamanda bütçe kuruluşları, çünkü bütçeden payınızı almak, "serbest" yüzme yapan bir organizasyon için aynı kâra eşdeğerdir. Planlama yaparken nelere dikkat etmelisiniz? Modern ekonomik teoriler(ve eskiler de) artan karların (gelir veya bütçe payı) mevcut maliyetleri azaltarak, üretkenliği artırarak ve yeni pazarlar geliştirerek elde edilebileceğini savunuyorlar. Bu gereksinimlere göre geliştirilmesi gereken ana faaliyet alanlarını göz önünde bulundurun.

A) Maliyetleri veya üretim maliyetlerini azaltmak. Bu, tüm departmanların ekonomik bir çalışma modu tanıtılarak yapılabilir; kaynaklar ve kullanımları için muhasebe yöntemlerinin rolünün arttırılması; verimsiz personelin azaltılması; sıkı kontrol yoluyla üretkenliği ve iş kalitesini artırın.

B) Verimliliği ve verimliliği artırmak. Aynı zamanda, verimlilik ve üretkenliğin bağlı olduğu parametreleri ve faktörleri de hesaba katmak gerekir. Üretimde veya ticarette, finansal veya eğitim alanları bu faktörler şunları içerir: yükseltilmesi veya değiştirilmesi gereken ekipman; tanıtılacak yeni teknolojiler; ayrıca değiştirilmesi veya yeniden eğitilmesi gereken personel. Faaliyetlerin etkinliği üzerinde önemli bir etkisi olan parametreler şunları içerebilir: takımdaki ahlaki iklim, sosyal ve yaşam koşulları, organizasyonun kendisinin sosyal önemi.

C) Mal veya hizmetler için yeni pazarların geliştirilmesi. Bunu yapmak için yeni çalışma yöntemleri ve yeni teknolojiler kullanmak gerekir ve burada aşağıdakiler önemli bir rol oynayacaktır: yeni ekipman; yeni teknolojiler sunabilen veya yeni çalışma yöntemleri önerebilen uzmanlar.

Bir kişi bu kadar planlama işiyle başa çıkamaz, bu nedenle yönetici mevcut ana kaynağı kullanmalıdır: her zaman oynayan personel. başrolörgütün faaliyetlerinde.

Modern bir organizasyon genellikle, planlama için gerekli bilgileri toplayabilen ve birincil işlemlerini gerçekleştirebilen uzmanların çalıştığı birçok departman içerir. Yönetici, temel gelişim alanlarını seçmek için gerekli bilgileri toplayabileceğiniz ve ardından çalışmalarının özelliklerini dikkate alarak görevleri astlara dağıtabileceğiniz basit bir tablo derleyebilir.

Böyle bir tabloyu kullanarak yönetici, kısa sürede ve gerekli miktarda, kuruluşun faaliyetlerinin geliştirilmesi için bir strateji geliştirmek için gerekli verileri elde edebilir. Gerekirse, organizasyon içinde bilgi toplamak için aynı mekanizma kullanılarak stratejik plan hızlı bir şekilde ayarlanabilir. Bilgi işleme olabilir özel birim(geliştirme veya pazarlama departmanı). Personelin çalışmalarının etkinliği, yöneticinin ana işlevini oluşturan doğru belirlenmiş görevlere ve rollerin dağılımına bağlıdır.

3) Plan formları

Böylece stratejik planın geliştirilmesinin dayandığı veriler toplanmıştır. Mevcut kaynakların bir listesine ve önceki başarıların bir listesine ek olarak bir plan nasıl oluşturulur, buna neler dahil edilmelidir?

Ayrıca burada iyi yardım içeren bir tablo olarak hizmet edebilir:

Gelişimin ana yönleri (amaçlar ve hedefler),

Alanlara göre dağıtılan kaynaklar ve fonlar (finansman kaynaklarını gösterir),

Hedeflere (görevlere) ulaşması beklenen terimler.

Stratejik planın kendisi genellikle birkaç ana bölümden oluşur:

1) Kısa Açıklama ustalık derecesi organizasyonun yapısı ve faaliyetleri. Bu, kuruluşun kendisinin neyi temsil ettiği ve mal ve hizmet pazarında hangi yeri işgal ettiği hakkında gerçek bir fikre sahip olmak için gereklidir;

2) yapı ve faaliyetlerin gelişiminin ana yönleri. Bu bölüm, kuruluşun gelecekte ne yapacağına (yapabileceğine), hangi biçimde ve ne için yapacağına ilişkin kısa formülasyonlar sağlar. Burada, pazar konumlarını güçlendirmek veya yeni pazar “nişleri” geliştirmek için faaliyetlerin genişletilmesi konuları düşünülebilir; ilgili kuruluşlarla entegrasyon (işbirliği) konuları; yeniden profil oluşturma faaliyetleri veya organizasyonel değişim mühendisliği (kayıt formu değişikliği) vb.;

3) belirli son tarihleri ​​ve bunlara ulaşmak için gerekli araçları ve kaynakları gösteren, belirlenen görevler ve hedefler. Burada, önceki bölümde toplanan olanaklardan, birinci bölümde açıklanan mevcut kaynaklar ve araçlar temelinde uygulanabilecek olanlar seçilir;

4) Mücbir sebep durumunda örgütün kendisini korumaya yönelik önlemleri sağlayan "acil durum" bölümü. Bu bölüm şunları içermelidir: asgari liste Bir süre boyunca hayatta kalmak için kuruluşun mevcut kaynaklarını ve yeteneklerini korumayı amaçlayan eylemler olumsuz koşullar(dış ve iç, çünkü hiç kimse hatalardan ve yanlış hesaplamalardan bağışık değildir).

Bir kalite planı oluşturmak için, biri tüm personelin anketi olan (bir anket veya anket şeklinde) yukarıdaki bölümleri doldurmak için tüm bilgi toplama olanaklarını kullanmak gerekir. basit koleksiyon faaliyetlerin genişletilmesi/modernizasyonu için teklifler). Bu, insan faktörünün maksimum verimlilikle kullanılmasına izin verecek ve herhangi bir organize faaliyetin temeli olanların görüşlerini dikkate alabilen liderliğin otoritesini güçlendirecektir.

3. Taktiklerin geliştirilmesi

Organizasyon çapında planlama, bölüm başkanlarından bilgi alan ilk yöneticinin ayrıcalığıdır. Aynı zamanda, organizasyon yapısının temelini oluşturan departmanları ve grupları etkileyen belirli detayları ve değişiklikleri dikkate almak zor ve verimsizdir. Stratejik planlama, orta düzey yöneticilerin oluşturabileceği düşüncelere ve planlara dayanmalıdır. Planlamanın verimliliğini artırmak için, stratejik planlama için veri toplamayı her bir birim için ayrı ayrı ön plan toplama ile birleştirerek aşağıdan yukarıya planlama yöntemlerini kullanabilirsiniz. Bunu yapmak için, birim düzeyinde bilgi toplamayı ve ilk planlamayı birleştiren bir matris tablosu kullanabilirsiniz.

Departmanlar arasındaki etkileşimin tutarlılığını artıran ve bilgi toplamayı birleştiren sonraki operasyonel işlemleri sağlayan matrise nelerin dahil edilmesi gerektiğini düşünelim. Böyle bir matris tablosunun geliştirilmesi, işlevleri bilgi toplama ve işleme konusunda sürekli çalışmayı içeren uzmanlar tarafından en iyi şekilde yapılır: pazarlamacılar, analistler ve BT uzmanları. Kuruluşun geliştirme sorunlarıyla ilgilenen bir birimi varsa, "ellerinde kartları" vardır. Sadece böyle bir matris oluştururken dikkate alınması gereken ana parametreleri sunuyoruz.

1) Departman düzeyinde detaylandırma

Her bölüm başkanı gerekli bilgileri bağımsız olarak toplayamaz ve bölümünün gelişimi için bir plan oluşturamaz, bazen bunun nedeni büyük bir iş yükü veya kişisel özelliklerdir. Tek bir matris kullanarak, bölüm başkanı, alt uzmanlardan hangisinin gerekli bilgileri sağlayabileceğine veya gerekli bilgileri arayabileceğine hızlı bir şekilde karar verebilecektir. Matris, birimin bugün karşı karşıya olduğu görevler ve geliştirme planında önemli değişiklikler içeriyorsa, birimin gelecekte karşılaşacağı görevler dikkate alınarak alınan bilgiler temelinde doldurulur. Bu nedenle, birimin başkanı, aktivitenin özelliklerini dikkate alarak üzerinde ayarlamalar yaparak ana matrisi de kullanabilir. Birimin çalışanları için matris azaltılabilir veya genişletilebilir, ancak temel yapının sürdürülmesi yöneticinin yürütmesine izin verecektir. birincil işleme astların verileri ve matrisi kuruluşun yönetimine aktarmak için özet verilerle doldurun. Kuruluş yönetimi tarafından desteklenen ve onaylanan birim için özet matris, yöneticiye, birimin yakın gelecekte (1-3 yıl) geliştirilmesi için dikkate alınacak olan taktik bir plan oluşturma fırsatı verecektir. gerekli değişiklikler (yapısal, kaynak ve teknolojik). Lider, böyle bir planı astlarına erişilebilir bir biçimde sunabilecektir (yazılı materyal yerel ağ veya bilgi panosunda yazılı olarak). Bu, tüm çalışanların gelişim beklentilerini değerlendirmesine ve (birim matrisini doldururken) planlamaya yatırılan çalışmalarının uygunluğunun onayını almasına olanak sağlayacaktır.

2) Planların kaynak yoğunluğu

Birim başkanı için, pathos veya karamsarlığa düşmeden faaliyetler planlanırken nelere dikkat edilmelidir? Her şeyden önce, planlı görevlerin uygulanmasında talep edilecek astların yetenek ve yeteneklerini dikkate almalıdır. Bölüm, faaliyetlerin kapsamını genişletmeyi, yeni yöntemlere hakim olmayı ve yeni teknolojilere hakim olmayı planlıyorsa, astlardan hangisinin yeni görevlerle başa çıkabileceğini, kimin eğitilmesi gerektiğini (yeniden eğitim, ileri eğitim) hayal etmek gerekecektir. planın başlamasına kalan süre ve hangi yeni uzmanlara ihtiyaç duyulacağı.

İkinci olarak, yöneticinin, plan tarafından belirlenen hedeflere ulaşmak için hangi maddi ve finansal kaynaklara ihtiyaç duyulacağını belirlemesi gerekecektir. Bu, zorunlu olarak, kendi başlarına aranması veya diğer departmanlardan uzmanların araştırmaya dahil edilmesi gereken mevcut verilere dayalı geçici hesaplamalar gerektirecektir.

Son olarak, yönetici yeni görevleri uygulamak ve öncelik vermek için gereken zaman çerçevesini değerlendirmelidir. Planlanan tarihler, daha sonra ihtiyaç duyulacak olanlardan önemli ölçüde farklı olabilir, bu nedenle plana küçük bir marjla zaman aralıkları eklemelisiniz. Bir planı uygularken, son teslim tarihini uzatmaktansa kısaltmak daha kolaydır. Bu, planı belirtilen zaman çerçevesinde yerine getirememe risklerini azaltacak, diğer departmanların planları ve organizasyonun genel planı ile tutarsızlıkların oluşmasını azaltacaktır. Ayrıca geliştirilen ve belirli bir süre ile onaylanan matriste birim planının uygulanması sırasında düzenlemelerin yapılması daha uygun olacaktır.

3) Planların uygulama şekli

Ayrı bir birimin planının uygulama şekli, aşağıdakilerle aynıdır: Genel Plan Organizasyon, faaliyetlerin ana yönlerini dikkate alan ortak süreçlerle bağlantılı tüm organizasyon ve departmanların matrislerine güçlü bir şekilde bağlıdır. Talimatlar (tavsiyeler) düzeyinde detaylandırmak ve astlar için planlı görevleri bir matris temelinde dağıtmak, her çalışan için ayrı bir plan oluşturmaktan çok daha kolaydır, bu planları tek bir bütün halinde birleştirme gereğini kafa karıştırır. .

Her çalışanın faaliyetlerini dikkate alan birim planı, aynı zamanda büyük bir ahlaki ve etik yük taşır, ekibin birleştirilmesine, çalışanların etkinliğinin artmasına ve organizasyon faaliyetlerindeki öneminin farkına varılmasına hizmet eder.

4. Faaliyetlerin özelliklerinin faktörlere göre muhasebeleştirilmesi

Stratejik ve taktik planlamada, organizasyonun faaliyetlerini etkileyebilecek üç ana faktör grubunu dikkate almak gerekir.

1) Dış faktörler

İle dış faktörler atfedilebilir:
- ülke ve bölgenin mevzuatındaki değişiklikler;
- dış ekonomik operasyonları etkileyen dış politika durumundaki değişiklikler;
- mal ve hizmetlerin iç pazarını etkileyen iç politik durumdaki değişiklikler;
- rakiplerin faaliyetlerinin genişlemesi veya tüketici talebindeki değişikliklerle bağlantılı mal ve hizmet pazarındaki değişiklikler.

2) İç faktörler

İç faktörler şunları içerir:
- organizasyon seviyesi üretim süreçleri,
- idari yönetim yöntemlerinin gelişme düzeyi,
- ürün veya hizmetlerin kalite kontrol seviyesi,
- faaliyetler için bilgi ve teknik destek geliştirme düzeyi.

3) Personel faaliyetlerinin sosyo-psikolojik özellikleri

Tüm organizasyonun faaliyetleri aşağıdakilerden güçlü bir şekilde etkilenir:
- çalışanların kültür ve eğitim düzeyine bağlı olarak takımdaki psikolojik iklim;
- organizasyon yönetiminin tutumlarına bağlı olarak ekibin sosyo-psikolojik ruh hali;
- işçilerin sosyal güvenliği;
- çalışanların ve ailelerinin refahı.

Stratejik ve taktik planlamada yukarıdaki faktörlerin dikkate alınması, planların pratik uygulama olasılığını artıracak, azaltacaktır. olası riskler ve organizasyonun pazarda hak ettiği yeri almasını sağlayacaktır.

5. Planların uygulanması

Böylece veriler toplanır, planlar geliştirilir ve üzerinde anlaşmaya varılır. Ancak en iyi plan, uygulamaya konmadığı takdirde yalnızca bir plan olacaktır. Bu, sipariş vermenin yeterli olduğuna ve her şeyin kendi kendine çalışacağına inanan yöneticiler tarafından çoğu zaman unutulur. Planın uygulanması için uygun şekilde organize edilmiş bir prosedür olmadan, sorumlu uygulayıcıların doğru seçimi olmadan ve her aşamanın yürütülmesi üzerinde sürekli ve güvenilir bir kontrol organizasyonu olmadan, plan rafta toz toplayan bir kağıt belge olarak kalacaktır.

1) Planın uygulanmasına karar vermek

Planın uygulanması için çalışmaya başlama kararı, tüm planın farkında olan ve başarmak için gereken tüm süre boyunca her birinin oynayacağı belirli bir sorumluluk ve rolü kabul etmiş, benzer düşünen insanlardan oluşan bir ekip oluşturulduktan sonra verilir. hedefler. Aksi takdirde, planı sadece formalite olarak kabul eden veya karşı çıkan kişiler tarafından planın uygulanması yapıldığında, planı yok etmekle tehdit eden gecikmeler ve engeller ortaya çıkabilir (veya oluşturulacaktır), planın kategori haline getirilmesi. gerçekleşmeyen fanteziler. Bir kuruluştaki bürokratikleşme derecesi ne kadar yüksek olursa, özellikle idari yapının yeniden düzenlenmesi veya sorumluluğu artıran yeni çalışma yöntemlerinin getirilmesi ile ilgili faaliyetleri optimize etmeyi amaçlayan bir plan uygulamak o kadar zor olur. Kuruluşun yönetimi, ekibin makul bir şekilde risk almaya, sorumluluk almaya ve aktif olarak ortak çıkarlar doğrultusunda hareket etmeye hazır olan en dinamik kısmında planın uygulanmasına güvenmelidir.

Planın uygulanması için iki seçenek vardır:

İdari, icracı bulunduğu pozisyona göre belirlendiğinde ve planın ayrı bir aşamasından sorumludur. Aynı zamanda, planın uygulanması, bireysel aşamalar arasındaki koordinasyon eksikliği nedeniyle engellenebilir;

Proje, icracının plan tarafından tanımlanan ve birkaç aşamayı içerebilen bir hedeften sorumlu olduğu zaman. Aynı zamanda, yüklenici, çeşitli departmanlar tarafından hedefe ulaşma sürecinin tamamını koordine etmelidir, bu da verimliliği artırır ve zamanı önemli ölçüde azaltır.

Planın uygulanması sırasında, organizasyonun faaliyetlerinin özellikleri ve yönetimin uygun icracıları seçme kabiliyeti dikkate alınarak kombinasyonlar da mümkündür. Ana koordinatör rolünü sadece organizasyonun başkanına bırakmalı ve bu yetkileri başkasına devretmelisiniz. orta seviye planın kendisinin alaka düzeyini azaltır.

2) Sanatçıların tanımı

Yukarıdaki hususlara dayanarak, sanatçıların seçimi, aşağıdaki koşullar dikkate alınarak yönetim tarafından yapılmalıdır:

İyi profesyonel eğitim

Etkileşim yeteneği ve değişikliklere yüksek uyum yeteneği,

Astları yönetmede iyi beceriler

Yüksek düzeyde sorumluluk

Analitik becerilerle birleştirilmiş kurumsal sadakat.

Planın uygulanmasına başlamadan önce, organizasyon yönetiminin gözden geçirmesi gerekebilir. personel yapısı ve en yetenekli çalışanları kilit pozisyonlara atayarak personel değişiklikleri yapmak.

3) Sorumluluğun derecelendirilmesi

Plana göre sorumluluk dağılımı, icracıların yetkilerinde de değişikliğe yol açar ve bu da plan oluşturulduğunda tanımlanan görevlerin zamanında ve tam olarak uygulanması için gerekli olabilir. Bilgi toplama ve düzenlemede kullanılan matrisler geri bildirim planlama sürecinde, organizasyonun yapısına net bir bağlantı ile sorumluluğu tüm seviyelere hızlı bir şekilde dağıtmanıza olanak tanır. Ortak görevlerin yerine getirilmesinde bazı bireysel icracıların veya bölümlerin diğerlerine bağımlılığı ne kadar yüksekse, sorumluluk düzeyi de o kadar yüksek olur. Matrislere dayalı blok diyagramlar veya bağlantı diyagramları oluştururken bu tür bağımlılıkları belirlemek zor değildir. Bunu yapmak için MS Excel elektronik tablosunu veya MS Visio ürününü kullanabilirsiniz (matrislerden veri aktarmanız ve onları biraz yeniden düzenlemeniz gerekecektir). Yukarıdaki akış şemasında, sorumluluk seviyeleri renkli olarak vurgulanmıştır (kırmızı - yüksek, turuncu, sarı ve yeşil - azalan seviyeler).

6. Performans kontrolü

Uygulama için kabul edilen herhangi bir plan, yönetim tarafından sürekli izlemeyi gerektirir. Aşamaların yürütülmesi için son tarihlere uygunluk, görevlerin uygulanmasının eksiksizliği, hedeflere ulaşılması - bu, zaman ve belirli maliyetler gerektirir, çünkü yönetici her zaman tüm planların uygulanmasını bağımsız olarak kontrol etme fırsatına sahip değildir. Ancak, kontrol işlevlerini yanlış ellere devretmek de güvenli değildir ve pratik değildir, çünkü kuruluşun veya bölümlerinin faaliyetlerinin sorumluluğu tam olarak liderlere aittir. Planların uygulanmasını izlemek gibi sorumlu bir konuda ne yardımcı olabilir?

1) Kontroller

Planın yürütülmesini izlemenin bir yolu olarak şunları kullanabilirsiniz (kullanılan yazılımın karmaşıklığını ve maliyetini artırmak için):

MS Outlook mesajlaşma sistemi, 2007 sürümünden itibaren yerel ağ içinde programlanmış mesaj (rapor) göndermeyi kullanabilirsiniz;

Raporlamanın yapıldığı MS Project proje yönetim sistemi tasarım çalışması otomatik modda yürütülen;

Sanatçıların belirli bir zamanda gerçekleştirilen çalışma hakkında raporlar, notlar gönderdiği bir elektronik belge yönetim sistemi (EDMS).

Yönetici, işleme ve görsel algılama için en uygun olan çeşitli raporlama formlarını kullanabilir. İşleme için en uygun form tablo formlarıdır - tüm kuruluş için birleşik bir form olarak kullanılabilecek matrisler. Böyle bir matriste, bölümler için ana aşamalar belirlenir, öğelere ve görevlere bölünür ve belirli son tarihleri ​​ve belirli performansları gösterir. Raporları tamamlanmış matris formları biçiminde toplama sıklığı, kontrolörün gereksinimlerine bağlıdır, minimum süre bir öğenin (görevin) tamamlanma süresine karşılık gelmelidir. Yürütücü, matrisi görevlerinin yerine getirilmesine ilişkin işaretlerle doldurur veya yürütmeyi geciktiren nedenler hakkında bilgi girer. Bölüm başkanı, matrisin astları tarafından tamamlandığını kontrol eder ve planın kararlaştırılan uygulamasını kontrol eden ve ayarlamalar yapan (kaynakların yeniden dağıtılması ve planın daha sonraki aşamalarının zamanında yürütülmesi veya bekleyen görevlerin gerekli sonuca getirilmesi için fonlar).

Aşamalı ve görev dağılımı ile planın uygulanmasına ilişkin program, kuruluşun çalışanlarına kamuya açık olmalıdır; bu, rasyonelleştirme tekliflerini dikkate alarak, uygulanmasına aktif katılımı ve planın en uygun şekilde ayarlanmasını artıracaktır.

Mücbir sebep hallerinde, plana “acil durum” bölümünü dahil eden basiretli bir yönetici, sağlanan rezervleri harekete geçirebilecek ve işletmenin varlığını tehdit eden riskleri önemli ölçüde azaltabilecektir. Atalarımız, "Tanrı kasayı kurtarır" demişti. modern koşullarçevreleyen dünyanın keskin değişkenliği, bu kural kullanışlı olacaktır.

2) Planı ayarlama olanakları

Planın uygulanması sürecinde ayarlamalar yapma olasılığı yukarıda tartışılmıştı, bunun için, yeniden toplamaönerilen matrisleri kullanarak bilgi, bir sütun daha eklemek yeterlidir - doğrudan uygulayıcıların veya bölüm başkanlarının tamamlanan görevler veya yerine getirilmemelerine neden olan nedenler hakkında bilgi gireceği “Yürütme sonucu”. Bu bilgilere dayanarak, planda gerekli değişiklikleri hızlı bir şekilde yapmak ve almak mümkün olacaktır. bilinçli kararlar işin devamına veya faaliyet yönünde bir değişikliğe yol açar.

3) Planın uygulanmasının analizi

Planın uygulanma sürecini yansıtan bilgilerin periyodik olarak güncellenmesi, eksiklikleri ve başarıları analiz etme fırsatı sunacak ve kaynakların ve fonların en uygun şekilde tahsis edilmesini sağlayacaktır. Planın halihazırda tamamlanmış aşamalarının bir analizi, kuruluşun uzun vadeli faaliyetlerini planlarken kullanılabilecek üretim ve yönetim faaliyet alanlarında rasyonel yöntemler temeli oluşturmaya yardımcı olacaktır. Tüm çalışanların erişebileceği böyle bir veri tabanı oluşturma sürecinde, kuruluşun mevcut bilgi ve teknik yapısını kullanmak da mümkündür. Belirli bir kuruluşun faaliyetlerinin özelliklerini dikkate alan standart prosedürler ve standart dışı çözümler kitaplığı oluşturmak çok değerlidir. Yeni çalışan, profili hakkında temel bilgileri ve daha önce edinemeyeceği ustalık becerilerini kısa sürede edinme fırsatına sahip olacaktır. Eğitim kurumu. Gaziler, bir sonraki vardiyanın “tekerleği yeniden icat etmeye”, zaman ve para israfına uğramaması için paha biçilmez deneyimlerini kurtarabilecekler.

Çözülecek görevlerin yönüne ve doğasına bağlı olarak, üç tür planlama vardır: stratejik veya uzun vadeli; ara sınav; taktik veya güncel.

Stratejik Planlama esas olarak şirketin ana hedeflerinin seçiminden oluşur ve sunulan hedeflere ulaşmak ve gerekli kaynakları sağlamak için araç ve yöntemleri dikkate alarak amaçlanan nihai sonuçların belirlenmesine odaklanır. Aynı zamanda, yeni tesisler kurarak veya ekipman satın alarak üretim kapasitesini genişletmek, bir işletmenin profilini değiştirmek veya teknolojiyi kökten değiştirmek gibi şirket için yeni fırsatlar da geliştirilmektedir. Stratejik planlama 10-15 yıllık bir süreyi kapsar, uzun vadeli sonuçları vardır, tüm yönetim sisteminin işleyişini etkiler ve büyük kaynaklara dayanır. Stratejik planlama, şirketin önümüzdeki dönemde karşılaşabileceği sorunlara kapsamlı bir bilimsel temel oluşturmayı ve bu temelde şirketin planlama dönemi için gelişimine yönelik göstergeler geliştirmeyi amaçlar.

Plan şunlara dayanmaktadır:

şirketin gelişimi için beklentilerin analizi, ilgili eğilimlerin gelişimini etkileyen faktörlerin açıklığa kavuşturulması;

pozisyon analizi yarışma görevi şirketin ürünlerinin rekabet gücünü belirlemek olan farklı pazarlar ve tüm faaliyetlerde rekabetçi alanlarda performansı iyileştirme fırsatları;

çeşitli faaliyet türleri için şirketin beklentilerinin analizine dayalı bir strateji seçmek ve etkinliği ve kaynakların kullanılabilirliği açısından belirli faaliyet türleri için öncelikleri belirlemek;

seyahat acentesi iş planı

faaliyetlerin çeşitlendirilmesine yönelik talimatların analizi, daha verimli yeni faaliyetlerin araştırılması ve beklenen sonuçların tanımı.

Mevcut planlama stratejik amaç ve hedeflere ulaşma yolunda ara hedefler belirlemektir. Aynı zamanda, problem çözme araçları ve yöntemleri, kaynakların kullanımı ve yeni teknolojinin tanıtılması ayrıntılı olarak geliştirilmektedir. Devam eden planlama, bir bütün olarak şirket için operasyonel planların ayrıntılı bir şekilde (genellikle 1 yıllık) geliştirilmesi yoluyla gerçekleştirilir. bireysel bölümler bölgesel, yerel ve uluslararası ölçekte, özellikle: pazarlama programları, bilimsel araştırma, üretim, lojistik için planlar. Ana bağlantılar mevcut plan uzun vadeli ve orta vadeli planlar tarafından belirlenen amaç ve hedeflerin ayrıntılı bir açıklaması olan takvim planlarıdır (aylık, üç aylık, altı aylık).

Rus seyahat acentelerinin faaliyetlerinin bir analizi, planlamaya ve planlama yöneticisi kavramına artan ilgiyi göstermektedir. Bununla birlikte, en önemlileri: planların uygulanmasına ilişkin kararsızlık ve uygun metodolojinin kullanımıyla ilgili problemler olan planlamadaki mevcut eksikliklere de işaret etmektedir.

Yöneticinin planlama görevini yerine getirme yeteneğinin, aynı zamanda, firmanın üst yönetiminin bunun için uygun koşulları oluşturup oluşturmadığına da bağlı olduğu belirtilmelidir. etkili çalışma. Şirket yönetiminin dikkat etmesi gereken temel ilkeler şunlardır: Kalifiye personel ile başlayın, görevlerini ayrıntılı olarak tanımlayın ve onlara uygun talimatlar verin, çalışmalarını planlama için zaman olacak şekilde yapılandırın.

Çok fazla şirket bu ilkeleri ihmal etti ve bu nedenle etkili planlamadan gelebilecek önemli faydalardan yararlanamadı.

Seyahat şirketi kar planlaması

Birkaç on yıl önce, birçok büyük ve başarılı şirketin planlamaya yaklaşımı tesadüfiydi. Her şey yolunda gittiği sürece, belirli hedefler belirleme konusunda çok fazla endişelenmediler. Ayrıca nadiren başarı için rotalar ve programlar belirlemeye çalıştılar.

Bugün durum farklıdır. Başarı odaklı yöneticilerin çoğu kendilerini bu konsepte adamışlardır. şirket içi planlama. Turizm ürünü, pazarlama, insan kaynakları, finans ve hatta halkla ilişkiler gibi işin hayati alanlarını planlamadan hiçbir eylemi düşünmezler. Yöneticiler planlayarak ellerinden gelenin en iyisini yapmaya çalışırlar. hayat yolu turizm işletmesi.

Gelişmiş ülkelerdeki turizm faaliyetinin birçok alanında, bugünün Rusya'sının aksine, planlama yaklaşımı şaşırtıcı derecede yaygın. Gelir söz konusu olduğunda, birçok üst düzey yönetici hala planlamanın gücünü sorguluyor. Kâr planlamasının oldukça etkili olabileceği konusunda hemfikirler ve bunu mantıklı buluyorlar, ancak pratikte bunun pek işe yaramadığına itiraz edecekler - "en azından bizim işimizde değil."

Ancak kâr planlaması işi yapabilir ve bazı şirketlerde bunu ustaca yapar.

Bu kadar başarılı olabilecek kâr planlaması neden birçok şirket için bu kadar hayal kırıklığı yaratıyor?

Belki de cevap, turizm organizasyonlarında kar planlama çabalarını engelleyen dört büyük yanılgıda yatmaktadır:

• 1. Kar planlaması gerçekçi değildir;
• 2. Bu, tam zamanlı uzmanların işidir;
• 3. Bu, bölüm yöneticileri için geçerli değildir;
• 4. Bu, personelin temel işlevlerine gerçekten uygulanamaz.

Bu kavram yanılgılarının her biri bir doğruluk payı içerir, ancak her biri kâr için plan yapma çabalarını felç edebilir. Bunlar tanınmalı ve ortadan kaldırılmalıdır, o zaman kar planlamasının gerçek bir başarı şansı olacaktır.

İlk yanılgı, kâr planlamasının şüpheli varsayımlarda tamamen teorik bir alıştırma olabileceğini kabul ediyor. Bu yolu deneyen uygulayıcılar şu şekilde şikayet ettiler: "Planlama departmanının varsayımları %90 yanlış." "Yargımız, tüm bu çizelgeler ve tablolar kadar iyidir, öyleyse neden uğraşalım?" "İşimizde geleceği pek tahmin edemeyiz."

Gelecekteki tüm koşullar aynı derecede doğrulukla tahmin edilemediğinden, bu, geleceği tahmin etmeye çalışmaktan vazgeçmek için iyi bir nedendir. Yönetimleri, kâr planlamasını tamamen teorik bir tahmin oyunu olarak ele alan şirketler, uygulama ile planlama varsayımlarını birleştirmek için gerçek bir çaba göstermezler. Bunun yerine, "hızlı büyüyen satışlar", "değişen ürün teklifleri" ve "yeni ürünlerin artan önemi" gibi nispeten belirsiz kavramlara güveniyorlar. Bu tür kavramlar elbette şirketi hiçbir yere götürmez. Daha kesin rehberlik için, yönetimin şirketin önceki politikasını sorgulayabilecek ve hatta değiştirebilecek sorulara kesin yanıtlara ihtiyacı olduğunu varsayalım:

Şirketin kurulduğu zamandan günümüze kadar her bir turistik destinasyonun satışları yılda yüzde kaç arttı?

Önerilen turizm ürünü nasıl değiştirilecek?

Yeni turizm ürününün piyasaya sürülmesi yoluyla kârın ne kadarının alınması planlanmaktadır?

Açıkçası, ileriye dönük planlama dikkate alınmalıdır kendi kuvvetleri ve şirketin zayıf yönleri. Şirket ayrıca, uygulamada rakiplerine göre nerede avantajlı olduğunu ve rakiplerinin nerede net bir avantaja sahip olduğunu belirleyerek işletmedeki konumunu değerlendirmelidir.

Yönetim ölçülebilir hedefler belirlemeye çalışmalıdır. Birçok şirket, ölçülemeyen hedefler belirleyerek, vasat performans için kendilerine iyi bir bahane sunar. Sadece kârı artırmak için çabalamak yeterli değildir ve hiçbir yüksek nitelikli yönetim kurulu bu tür bir planlama hedefini destekleyemez.

Artan kar konusunu düşünürken, aşağıdakileri dikkate almak gerekir:

Bu hangi önlemler ve standartlar açısından mümkündür?

Ne kadar sürede ve ne kadar iyileştirme yapıldı?

Kaynak kullanılabilirliği ile ilgili varsayımlar nelerdir?

Bu sorular bariz görünüyor, ancak garip bir şekilde, çoğu zaman cevapsız kalıyorlar.

İşte tanımsız hedefleri belirlemek için basit bir test. Belirlenmiş bir hedefin ayrılmaz bir parçası kulağa saçma geliyorsa (örneğin, "karları artırmamalıyız"), o zaman hedefin kendisi planlamada büyük pratik öneme sahip olamaz.

Öte yandan, birçok şirket hedefi, ileriye dönük planlama yoluyla ulaşılabilecek hedeflerden daha pasif tahminlerdir. Açıkça ifade edilmiş bir meydan okuma, en gerçekçi tahminden çok daha etkili bir motive edici olacaktır.

Şüphesiz, bir şirket hedeflerini belirleyerek, planlar geliştirerek ve bunlara ulaşmak için yollar geliştirerek büyük ölçüde kendi geleceğini planlayabilir (şema 3.1).

Kar planlaması

Bu, uzun vadeli hedeflere ulaşmak için kuruluşun tüm kaynaklarını kullanarak uzun vadeli hedefleri yıllık bütçe ve programlarla ve ayrıca bireysel performans kriterleriyle ilişkilendirmeyi ifade eder. Aksi takdirde, şirket sadece önceki trendlere uygun bir akışla taşınacaktır.

Doğru bir kâr planlamasının gerçekleştirilemeyeceği inancı, yönetimin modern bilgi teknolojisi ve otomatik veri işleme sayesinde elde edilen güçlü yeni araçların olanaklarını hesaba katma konusundaki yaygın isteksizliğine dayanmaktadır. Bilgisayar ve operasyonel-teknik araştırma yöntemlerinin etkileşimi, bunların daha verimli kullanılmasını mümkün kılarak, kâr planlamasında önemli sonuçlara ulaşılmasına katkıda bulunabilir.

Geleneksel olarak, yönetim, kararlarını genel kabul görmüş muhasebe bilgilerine dayandırarak, bu değişkenlerin önemini belirlemek için kendi yargısını kullanmıştır. Çoğu durumda, bu zor bir iştir, bu kadar zor bir durumda neredeyse imkansızdır. Nüfus artışı, fiyat değişiklikleri vb. açılardan çeşitli seçenekler değerlendirildi. Bu, yönetimin herhangi bir yatırımdan kaynaklanan yatırımı ve kazançtaki değişikliği değerlendirmesine izin verdi. olası değişiklikçevrede.

Böyle bir model, fırsatlarını planlayan bir şirketin kârını arttırır ve aşağıdaki sorulara net cevaplar verir:

Alternatif stratejilerden hangisi en yüksek yatırım getirisini getirecek?

Kâr, satış fiyatlarındaki, pazar segmentasyonundaki, promosyon yöntemlerindeki ve ürün yelpazesindeki değişikliklere nasıl bağlıdır?

Karın olası bağımlılığı nedir? çeşitli yollar yönetim ve pazarlama politikası?

Şirket yaklaşımını yeniden gözden geçirirse ve değerlendirme düzeyini değiştirirse ne düzeyde kâr elde edilir?

Farklı hizmet türlerinin tanıtılmasının etkisi ne olur?

Bu tür sorular, turizm şirketi de dahil olmak üzere her birinin önünde ortaya çıkar. Ancak bazı durumlarda cevaplar diğerlerinden daha karmaşıktır. Yeni bilgi teknolojisi, yönetimin herhangi bir planlama sorununun doğasında bulunan belirsizlikle başa çıkmasına ve olası stratejileri hedeflenen, niceliksel bir temelde değerlendirmesine olanak tanır.

Kâr planlamasının şirket içi uzmanların sorumluluğunda olması gerektiğine dair mevcut inanç, birçok şirkette hüküm süren ikinci yanılgıdır. Kurum içi uzmanlar, planlama için ihtiyaç duyulan verilerin toplanmasında ve analiz edilmesinde genellikle önemli bir rol oynar. Ancak, bölüm yöneticileri kâr sonuçlarından sorumlu değilse, kâr planlaması anlamsız hale gelir - ve bu, planlamada temel bir rol oynamaları gerektiği anlamına gelir. Bölüm yöneticileri sadece planın geliştirilmesine dahil olmamalı, aynı zamanda onun altında yatan bakış açısını da desteklemelidir. Bunu hedeflerine ulaşmak için kendi planları olarak görmeli ve her gün karşılaştıkları mevcut sorunları görmezden gelmemelidirler.

Planlamanın birincil sorumluluğu bölüm yöneticilerine ait olmalıdır. Ancak planlama sadece doğrusal bir iş değildir. Hat yöneticilerinin çalışanların yardımına ihtiyacı var. Aynı zamanda, çalışanlar tarafından sağlanan bilgiler yalnızca bir turizm ürününün uygulanmasının maliyetleriyle ilgilidir, bu nedenle asla doğrusal planlamanın yerini alamaz.

Örnek olarak "SENO" seyahat acentesini verebiliriz. Faaliyetinin başlangıcında bu firma kendi planlama departmanını oluşturmuştur. Bu bölümün çalışanları, olası her türlü planlama ve araştırmayla meşguldü. Bu departman, ayrıntılı ve karmaşık uzun vadeli planlamanın temeli olduğu için firmadaki en önemli bölümlerden biriydi. Ardından, bölümün çalışmalarının sonuçlarının yeterince etkili olmadığı ortaya çıktı. Bölüm yöneticileri tarafından asla benimsenmeyen uzun vadeli planların şirket performansı üzerinde ölçülebilir bir etkisi olmadı. Bunu fark eden yönetim, planlama için birincil sorumluluğu bölüm yöneticilerine verdi.

Şu anda, şirketin diğer çalışanları, bölüm yöneticileriyle birlikte şirketin planlarının geliştirilmesinde yer almaktadır. Tüm çalışanlar, planlamanın katılımcıları oldukları için şirket planlarının uygulanmasında aktif rol alırlar. Bu önemli ekonomik faydalar sağlar.

Etkin kârın temel sorumluluğu, işletmenin hedeflerini belirleyen üst düzey yöneticilere aittir. Ancak, işle ilgili ayrıntılı bilgilerine sahip olan bölüm yöneticileri, bu geniş hedefleri belirli planlama ve program hedeflerine dönüştürmek için daha yetkin olabilirler. Bu durumda, belirlenen hedeflere ulaşmaya içtenlikle bağlı olup olmadıkları özellikle önemlidir.

Üst yönetim, her seviyedeki icracıları içermelidir, ortak hedefler belirli işçiler. Bu hedefler genel stratejiyle çelişmemelidir - daha düşük seviyedeki performans gösterenlere kadar işletmenin etkin gelişimi için özel bir temel sağlamalıdır.

Herhangi bir belirsizlik olmamalıdır. Hedefler, iki parametreyi karşılamak için yeterli hassasiyetle tanımlanmalıdır:

• 1. Herkes ne yapması gerektiğini tam olarak biliyor mu?
• 2. İnsanların liyakat açısından yargılanabilmesi için mükemmel iş performansı kriteri her yönetici için açıkça tanımlanmış mı?

Bir şirket her iki soruya da evet yanıtı veremezse, bu, gerçek kâr planlamasının sağlayabileceği her yönde etkin getiriyi almadığı anlamına gelir.

Sonuç olarak, birçok şirkette kâr planlamasının, organizasyonun bazı işlevlerinin kâr planlamasıyla ilgili olmadığına dair yanlış inançla çarpıtıldığı söylenmelidir.

Bazı personel eylemlerinin sonuçları için parasal bir değer oluşturmanın zorluğu, bu işlevler için ölçülebilir hedefler belirlemeye yönelik tüm çabaların terk edilmesi için bir neden olmamalıdır. Ayrıca, reklamcılık, personel yönetimi veya çalışanların diğer herhangi bir işlevi doğrudan kâr planlamasına dahil edilebilir, belirli, ölçülebilir bireysel hedefler belirlenebilir ve buna göre değerlendirilebilir. Bu, iç ve dış faktörlerin etkisini hesaba katmayı mümkün kılar. dış ortam firmanın karını artırmak için (bkz. diyagram 3.2).

Örnek olarak, yukarıda bahsedilen seyahat acentesi "SEPO"nun faaliyetlerini ele alabiliriz. Başlangıçta şirket, zamansız ve aşırı derecede pahalı olan, kötü tasarlanmış tanıtım faaliyetleri yürütüyordu. Sonuçlar yanıltıcı ve belirsizdi, maliyetler normları aştı ve şirket pazarda planlanan pozisyonu alamadı. Bu, firmayı reklam politikasını yeniden düşünmeye zorladı.

Birçok şirketin benzer sorunları var. Bu nedenle, birkaç kilit sorunun ele alınması gerekir:

Şirket, reklamcılıkla gerçekten ne elde etmek istiyor?

Herhangi bir şirket, belirli bir pazarda çekmek istediği insanlarla ne kadar iyi iletişim kurduğunu kontrol etmelidir.

Şirket ayrıca kendisine şu soruları da sormalıdır:

Müşterilerin satın alma kararlarını etkileyen faktörler nelerdir?

Şirket onları iletişim yoluyla nasıl etkileyebilir?

Bu koşullar altında müşteri ile iletişim nasıl daha etkin hale getirilebilir?

Yönetim, fethedilmesi gereken pazar bölümlerini ve ayrıca müşterilerin satın alma kararlarını etkileyen faktörleri dikkatli bir şekilde belirlemelidir. Pazar bu açıdan bölümlere ayrılmalıdır. anahtar faktörler. Pazar bölümlerinin önceliğini ve şirketin her bir segmentteki mevcut konumunu belirlemek ve dikkatli bir şekilde analiz etmek gerekir.

İletişim sorunları tespit edilirse, şirket reklam hedeflerini ölçülebilir terimlerle tanımlayabilir. yardım ile reklam ajansı yönetim, her bir hedefe ulaşmak için hangi sıklık ve reklam yoğunluğunun gerekli olacağına karar verir. Böylece şirket, reklamın kârlılık üzerindeki ölçülebilir etkisini yansıtan performans standartları belirler.

Bu nedenle, yukarıda tartışılan kavram yanılgılarının üstesinden gelmek için daha etkin kar planlaması için dört temel ilke önerilebilir. Basit ve açık görünebilirler, ancak pratikte çok etkilidirler.

Etkili kar planlaması için dört temel kural:

Firmanın genel stratejisi, belirli hedefleri ve politikaları hakkında kapsamlı bir raporun yazılı olarak derlenmesi ve dağıtılması.

Bu strateji ile tutarlı kilit pozisyonlar için bireysel performans kriterlerinin geliştirilmesi.

Sorumlulukların dağılımını, beklenen sonuçları, çalışma aşamalarını, sınırları (standartları) tanımlayan tüm seviyelerde yazılı planlara duyulan ihtiyaç.

Belirlenen hedeflerin etkinliğinin doğrulanması; titiz, üzerinde anlaşmaya varılan hedef performans ölçümü.

Bu ilkeler turizm firmaları tarafından oldukça başarılı bir şekilde uygulanmaktadır.