Proje iletişim yönetimi süreçleri. Proje Uygulama Yönetimi

12.10.2019

Projede iletişimin rolü. İletişim Yönetimi Planlaması

iletişim- bunlar, proje bilgilerinin zamanında ve uygun şekilde oluşturulması, toplanması, dağıtılması, depolanması ve nihai yerleşiminin sağlanması ile ilgili süreçlerdir. Projeler, genellikle birbirinden oldukça uzakta bulunan farklı işlevleri yerine getiren kişiler tarafından yürütüldüğünden, bilgi alışverişi ve eylemlerin koordinasyonu konuları çok önemlidir. İletişim sürecinde hedefler üzerinde anlaşmaya varılır, insanların eylemleri koordine edilir, sorunlar belirlenir ve çözülür ve proje katılımcılarının beklentileri düzenlenir. E. Verzuh'a göre, işin içeriğinin formüle edilmesiyle başlayıp risk yönetimi ve ayrıntılı planlama ile sona eren proje yönetimi yöntemlerinin her biri esasen bir veya başka bir iletişim yöntemidir.

Şematik olarak, iletişim süreci Şekil 2'de gösterilen model ile temsil edilebilir. 10.1.

Pirinç. 10.1. iletişim modeli

İletişim Yönetim Planı açıklayan bir belgedir:

- proje için iletişimden gelen gereksinimler ve beklentiler;

- bilgilerin nasıl ve hangi biçimde değiş tokuş edileceği;

– iletişimin ne zaman ve nerede gerçekleşeceği;

– her bir iletişim türünü sağlamaktan kimin sorumlu olduğu.

İletişim gereksinimleri, proje katılımcılarının bilgi için genel (toplam) ihtiyaçları olarak anlaşılır. Proje ekibi üyeleri için bu tür gereksinimlerin dört ana türü vardır.

İlk olarak, hakkında bilgi ihtiyacı var sorumluluk dağılımı. Her ekip üyesinin projenin hangi bölümünden sorumlu olduğunu, yetki ve sorumluluklarının neler olduğunu tam olarak bilmesi gerekir. Bu tür bilgilerin temeli, projenin organizasyon yapısıdır.

İkincisi, bir ihtiyaç var koordinasyon içinde. Ekip üyeleri, projenin çalışmalarını yürütmek için birbirlerine bağımlıdır. Koordinasyon bilgileri, proje ekibi üyelerinin ortak çalışmasının yüksek verimliliğini sağlar. Projede herhangi bir değişiklik yapılmasına ilişkin bilgiler, koordinasyon bilgisi kategorisine girer.

Üçüncü olarak, hakkında bilgi projenin seyri, kaydedilen ilerleme. Ekip üyeleri, sorunları zamanında tespit etmelerine ve bunları çözmek için önlemler almalarına olanak tanıyan projenin mevcut durumu hakkında bilgi sahibi olmalıdır. Bu tür bilgiler, belirli bir zamanda harcanan fonlara, takvim planına ve proje takvimine uygunluk hakkında raporları içerir. Risklerin mevcut durumu ve ortaya çıkan sorunlar hakkında bilgi de önemlidir.

Dördüncüsü, ekip üyelerinin aşağıdakiler hakkında bilgiye ihtiyacı var: kararlar. Yönetim, proje sponsorları ve müşteriler tarafından alınan kararların, bu kararların projenin kendisini mi yoksa ekonomik ortamını mı etkileyeceğini bilmeleri gerekir. Bu tür bilgilere bir örnek, proje başlatma belgesi, işin kapsamı, çalışma programı, proje bütçesidir.

Doğal olarak, iletişimdeki insanların ihtiyaçları, listelenen dört noktanın ötesine geçer. Ancak proje iletişim yönetimi, yalnızca projenin başarısı için "gerekli ve yeterli" olanı dikkate almalıdır. Fazla bilgi ve eksikliği, projenin uygulanmasını olumsuz etkiler.

İletişim gereksinimlerini sağlamanın temeli, projenin organizasyon yapısıdır. İletişim gereksinimlerini belirlemek ve iletişimi yönetmek için de önemlidir aşağıdaki yönler proje:

Projede yer alan bölümler ve uzmanlıklar;

Projeye dahil olan kişilerin sayısı ve konumlarının lojistiği;

Katılımcıların iç ve dış bilgi ihtiyaçları.

İletişim planlama süreci, proje katılımcılarının ihtiyaç duyduğu bilgi ve etkileşimleri belirler. Örneğin, hangi kişilerin hangi bilgilere, ne zaman ihtiyaç duydukları, bu bilgileri onlara kim ve nasıl sağlaması gerektiği gibi. Proje bilgilerinin iletilmesi ihtiyacı tüm projelerde mevcut olmasına rağmen, bilgi ihtiyaçları ve onu yayma yöntemleri büyük ölçüde değişebilir. Proje başarısının elde edilmesinde önemli bir faktör, proje katılımcılarının bilgi ihtiyaçlarının belirlenmesi ve bu ihtiyaçların karşılanması için uygun araçların belirlenmesidir.

Çoğu projede, iletişim planlamasının büyük kısmı projenin ilk aşamalarında yapılır. Ancak, bu planlama sürecinin sonuçları proje boyunca düzenli olarak gözden geçirilir ve bunları güncel tutmak için gerektiği şekilde değiştirilir.

İletişim yönetim planı, ayrılmaz parça proje yönetim planına dahil edilmiştir veya buna ek bir plan olarak dahil edilmiştir. İletişim yönetimi planı şunları içerir:

– proje katılımcıları adına iletişim gereksinimleri;

- hakkında bilgi iletilen bilgi biçim, içerik ve ayrıntı düzeyi dahil;

- bilgi aktarımından sorumlu çalışanın adı;

- çalışanın veya grubun adı - bu bilgilerin alıcıları;

– bilgileri iletmek için kullanılan yöntemler veya teknolojiler (örneğin, notlar, e-posta ve/veya basın bültenleri);

– iletişim sıklığı (örneğin haftalık);

- daha alt seviyedeki personel tarafından çözülemeyen sorunların daha üst seviyelere (zincir) aktarılması için zamanlamayı ve prosedürü tanımlayan bir emir-komuta zinciri;

- proje ilerledikçe ve geliştikçe iletişim yönetim planını güncellemek ve geliştirmek için bir yöntem;

- Ortak terminoloji sözlüğü.

İletişim yönetimi planı ayrıca durum toplantıları, proje ekibi toplantıları, e-toplantılar ve e-posta dağıtımları için yönergeler içerebilir. Görev yönetim planı, projenin ihtiyaçlarına bağlı olarak resmi veya gayri resmi, ayrıntılı veya özetlenebilir.

İletişim yönetimi planı, aşağıdakilerin bir parçasıdır: Genel Plan proje yönetimi veya buna ek bir plan olarak dahil edilmiştir. Bu planın kesit şablonu Tablo'da verilmiştir. 10.1.

Tablo 10.1

Bir iletişim yönetim planının bölümleri

Yönetim, danışmanlık ve girişimcilik

İletişim Projesi iletişim yönetimi iletişim yönetimi bilgi bağlantıları yönetim işleviüretim dağılımının zamanında toplanmasını ve gerekli proje bilgilerinin korunmasını sağlamayı amaçlamaktadır. İletişim yönetimi, proje katılımcıları arasındaki etkileşimlerin iletişim sistemine, proje hedeflerine ulaşılmasını sağlamaya yönelik yönetim ve raporlama bilgilerinin aktarılmasına destek sağlar. Her proje katılımcısı, proje içinde etkileşime girmeye hazır olmalıdır ...

28.İletişim proje yönetim sistemi.

iletişim

Proje iletişim yönetimi (etkileşim yönetimi, bilgi bağlantıları), gerekli proje bilgilerinin zamanında toplanması, üretilmesi, dağıtılması ve depolanmasını sağlamayı amaçlayan bir yönetim işlevidir.

Bilgi, toplanan, işlenen ve dağıtılan veriler olarak anlaşılır. Karar vermede faydalı olması için, bilgilerin zamanında, amaçlandığı gibi ve uygun bir biçimde sağlanması gerekir. Bu, proje yönetim sistemi içinde modern bilgi teknolojileri kullanılarak çözülür.

İletişim yönetimi, proje katılımcıları arasındaki iletişim sistemine (etkileşimlere), proje hedeflerine ulaşılmasını sağlamaya yönelik yönetim ve raporlama bilgilerinin aktarılmasına destek sağlar. Her proje katılımcısı, işlevsel sorumluluklarına uygun olarak proje içindeki etkileşime hazırlanmalıdır. Bilgi bağlantısı yönetimi işlevi aşağıdaki süreçleri içerir:

iletişim sisteminin planlanması proje katılımcılarının bilgi ihtiyaçlarının belirlenmesi (bilginin bileşimi, teslim koşulları ve yöntemleri);
proje katılımcılarına gerekli bilgilerin düzenli olarak toplanması ve zamanında ulaştırılması için bilgi süreçlerinin toplanması ve dağıtılması;
projenin durumunun gerçek sonuçlarının proje işlenmesinin ilerlemesi hakkında rapor, planlanan ve eğilim analizi ile oran, tahmin;
İşin ilerlemesini belgelemek, proje belgelerinin depolanmasını toplamak, işlemek ve organize etmek.

İlginizi çekebilecek diğer çalışmaların yanı sıra
6677.		Fibrinojen Sentezini Düzenleyen Genler	20.73KB
	Fibrinojen sentezini düzenleyen genler. Trombositler ile birlikte, kardiyovasküler ve serebrovasküler patolojinin bir belirtecidir. yüksek seviye fibrinojen. Kandaki fibrinojen konsantrasyonunda değişikliğe neden olan sebeplerden biri...
6678.		Tıp fakültesinde biyoloji okumanın amacı	18KB
	Biyoloji okumanın amacı Tıp Okulu Evrensel biyolojik olayları, canlıların temel özelliklerini (kalıtım, değişkenlik, sinirlilik, metabolizma vb.) insanlara uygulandığı gibi yorumlayabilme. Evrimsel bağlantıları bilin...
6679.		Yaşamın diyalektiği materyalist anlayışı. Yaban hayatı organizasyon seviyeleri	19.73KB
	Yaşamın diyalektiği materyalist anlayışı. Canlı doğanın organizasyon seviyeleri. Tüm canlı organizmalar seçicidir çevre. Birleştirmek kimyasal elementler canlı sistemler yer kabuğunun kimyasal elementlerinden farklıdır. Yer kabuğunda O,S...
6680.		Hücre teorisi. hücre Biyolojisi	23.44KB
	Hücre teorisi. Hücrenin biyolojisi. Geç XIX yüzyıl - sitolojinin ortaya çıkışı 1665 - eng. Robert Hooke mantarın bir bölümüne bakarak selüloz kabukları gördü ve hücre terimini türetti. 1838 - 1839 - M. Schleiden ve T. Schwann bir hücre önerdiler...
6681.		Hücrelerin zaman ve uzaydaki varlığı. Hücre döngüsü ve düzenlenmesi	21.53KB
	Hücrelerin zaman ve uzaydaki varlığı. Hücre döngüsü ve düzenlenmesi. Evrensel kimyasal bileşikler - nükleik asitler. Birbirine bağlı 3 bileşenden oluşurlar: bir azo bazı (A, G, C, T, U), 2-deoksi - D ...
6682.		organizmaların üremesi. Gametogenez. Ovo - ve spermatogenez kalıpları	22.43KB
	organizmaların üremesi. Üreme biçimleri ve bunların biyolojik önemi. Germ hücrelerinin yapısı. Gametogenez. Ovo - ve spermatogenez kalıpları. Gübreleme. Evreler ve biyolojik öz. Üreme, bir organizmanın adaptasyonudur...
6683.		İnsan genetiği. İnsanlarda kalıtsal farklılıklar	27,98KB
	İnsan genetiği. İnsanlarda kalıtsal farklılıklar. genetik terminoloji. Temel karyotip bozuklukları ve fenotipik tezahürleri. genetik mozaisizm. Kromozomların yapısal anormallikleri. öjenik...
6684.		Kalıtım. Kalıtsal materyalin yapısal organizasyon seviyeleri	22.72KB
	Kalıtım. Yapısal seviyeler kalıtsal materyalin organizasyonu. Kalıtım. Kalıtsal materyalin yapısal organizasyonu. Gen ifadesinin düzenlenmesi. Gen, kalıtımın bir birimidir. Miras...
6685.		Genetik şifre. Genotip. Fenotip	24.18KB
	Genetik şifre. Genotip. Fenotip. Genotipin belirli bir ortamda gerçekleşmesi sonucu fenotip. Özelliklerde gen tezahürünün nicel ve nitel özellikleri. Alelik olmayan genlerin etkileşimi. Genom bir genler topluluğudur...

Proje İletişim Yönetimi- gerekli proje bilgilerinin zamanında toplanması, üretilmesi, dağıtılması ve depolanmasını sağlamayı amaçlayan bir yönetim işlevi.

Ana bilgi tüketicileri:

proje Müdürü;
müşteri;
projenin sponsoru (küratörü);
fonksiyonel bölümlerin başkanları;
eserlerin icracıları;
tedarikçiler

İletişim Yönetimi Süreçleri

İletişim sistemi planlaması - proje katılımcılarının bilgi ihtiyaçlarının belirlenmesi (bilginin bileşimi, şartları ve teslim yöntemleri).

Bilgilerin toplanması ve dağıtılması - bilgilerin düzenli olarak toplanması, işlenmesi ve iletilmesi süreçleri.

Projenin ilerleyişi hakkında raporların hazırlanması - proje çalışmasının durumunun fiili sonuçlarının işlenmesi, planlanan ve trend analizi ile korelasyon, tahmin.

İşin ilerlemesini belgelemek - proje belgelerinin toplanması, işlenmesi ve depolanmasının organizasyonu.

iletişim planlaması

İletişim planı şunları içerir:

bilgi toplama planı (bilgi kaynakları ve onu elde etme yöntemleri);
bilgi dağıtım planı (bilgi tüketicileri ve dağıtım yöntemleri);
her belgenin ayrıntılı bir açıklaması (biçim, içerik, ayrıntı düzeyi ve kullanılan tanımlar);
belirli iletişim türlerinin devreye alınması için bir plan;
iletişim planını güncelleme ve iyileştirme yöntemleri.

Raporlama ve dokümantasyon

İlerleme raporlaması şunları içerir:

bir bütün olarak ve bireysel göstergeler bağlamında projenin mevcut durumu hakkında bilgi;
temel planlardan sapmalar hakkında bilgi;
Projenin gelecekteki durumunu tahmin etmek.

Belgeler şunları içerir:

nihai verilerin toplanması ve doğrulanması;
proje sonuçlarına ulaşma derecesi ve işin etkinliği hakkında veri analizi ve sonuçları;
sonuçları ileride kullanmak üzere arşivleme.

EMS'nin Görevleri

Proje Yönetim Sistemleri aşağıdaki ana görevleri çözmek için kullanılır:

sınırlı kaynakları hesaba katmadan / dikkate almadan projenin yürütülmesi için bir programın geliştirilmesi;
proje operasyonlarının yürütülmesi için kritik yol ve zaman rezervlerinin belirlenmesi;
projenin finansman, malzeme ve ekipman ihtiyacının belirlenmesi;
yenilenebilir kaynakların yüklenme zamanında dağılımının belirlenmesi;
risk analizi ve riske dayalı zamanlama;
proje yürütme muhasebesi;
projenin ana parametrelerinin planlanandan ve tahmininden işin ilerlemesindeki sapmaların analizi.

En ünlü çorbalar

Microsoft Office Projesi (Microsoft Corp., ABD) www.microsoft.com
Açık Plan (Welcom Software Technology, İngiltere, Deltek, ABD) www.deltek.com
Primavera (Primavera Systems, Oracle, ABD) www.oracle.com
Örümcek Projesi (Örümcek Projesi, Rusya) www.spiderproject.ru
Proje Uzmanı (Uzman Sistemler, Rusya) www.expert-systems.com
1C-Rarus: Proje Yönetimi (1C-Rarus, Rusya) www.rarus.ru
Proje Ofisi ve Hizmet Yönetimi (Alef Consulting & Soft, Rusya), www.alef.ru

iletişim türleri

iletişim türleri

iletişim şekli

İletişim demektir ki

dikey- bu lider ve astlar arasındaki bilgi alışverişidir;

Yatay- aynı seviyedeki çalışanlar arasında bilgi aktarımı sürecidir;

Sözlü- sözcükleri kullanarak bilgiyi iletmek için iletişim süreci;

sözsüz- yüz ifadeleri, jestler, görüşler yardımıyla iletişim;

Resmi

gayri resmi

kişilerarası

entelektüel

Yazılı

Elektronik

duygusal

Belgeler

İşaret sistemleri

elektronik iletişim

Video ve telekomünikasyon

İnsan fizyolojik sisteminin yapısının unsurları

Bir grup veya kuruluşta bir bütün olarak iletişimin dört işlevi vardır:

Kontrol(İletişim yardımıyla grup üyelerinin davranışları kontrol edilir. Örneğin bir çalışandan eylemlerini şirketin stratejisine uygun hale getirmesi istendiğinde, iletişim bir kontrol işlevi görür.);
Motivasyon(çalışanlara ne yapılması gerektiğini, performansın nasıl iyileştirilebileceğini vb. ileterek motivasyonu artırır. Çoğu insan için işleri, sosyal etkileşimin birincil kaynağıdır.);
duygusal ifade(iletişimsellik, grup üyelerinin neler olup bittiğine karşı tutumlarını ifade ettikleri bir mekanizmadır. Böylece iletişimsellik, çalışanların duygusal ifadelerine katkıda bulunur ve onların sosyal ihtiyaçları fark etmelerini sağlar.);
bilgi aktarımı(Karar verme sürecindeki rolüyle ilgili olan iletişimin işlevi de önemlidir. Alternatif çözümleri belirlemek ve değerlendirmek için bilgi aktarımı yoluyla bireylerin ve grupların karar vermek için ihtiyaç duyduğu verileri sağlamanıza olanak tanır) .
İletişim unsurları.

Kaynak.Örgütlerde iletişimin kaynağı genellikle fikirleri, niyetleri, bilgileri ve iletişimin amacı ile çalışanlardır.
kodlamaİletişim kaynağının fikirlerinin sistematik bir semboller dizisine, amaçlarını ifade eden bir dile çevrilmesidir. Kodlamanın işlevi, fikirlerin ve hedeflerin sinyalleşme olarak ifade edilebileceği bir biçim sağlamaktır.
Sinyal iletimi.İletişim kaynağının amacı, şekli büyük ölçüde kullanılan kanala bağlı olan bir sinyal olarak ifade edilir.
Kanal. Kanallar, iletişim kaynağından bilgi alıcısına iletim mekanizmalarını ifade eder. Kuruluşlarda bu, birbirlerine sözlü bir çağrı, telefon görüşmeleri, gayri resmi iletişim, grup toplantıları vb.
Şifre çözme-alma.İletişim sürecinin tamamlanabilmesi için sinyalin kodunun çözülmesi gerekir. Her bilgi alıcısı, deneyimi ve önerilen önerileri kullanarak sinyali yorumlar (kodunu çözer). Kodlanmış sinyal, kaynak tarafından belirlenen hedefe ne kadar yakınsa, iletişim o kadar etkili olur.
Geri bildirim. Tek yönlü iletişim, iki yönlü iletişimden daha verimlidir. Ancak, iki yönlü iletişim daha doğrudur. Geri besleme mekanizması, alıcının yanıtı için bir kanal sağlar ve bu, iletişim kaynağının bir sinyalin alınıp alınmadığını belirlemesini sağlar. Geri bildirimin yardımıyla yönetici, ne kadar etkili iletişim kurduğunu değerlendirebilir ve gelecekte sinyallerin doğruluğunu iyileştirebilir.
Sinyal kalitesini bozan parazitler ve engeller. Bunlar şunları içerir:

dikkat dağıtıcı şeyler;
alıcı veya bilgi kaynağı tarafından yanlış yorumlama;
aynı kelimelere farklı kişilerin yüklediği farklı anlamlar;
aralarındaki iletişim kopukluğunu artıran örgütsel mesafe algısında yöneticiler ve astlar arasındaki statü farkı;
alıcı sadece duymak istediğini duyar. Şifrenin anlaşılmadığı durumlar ekleyebilirsiniz; alıcı, bilgiyi gönderen kişinin konumuna bağlamadığında; iletim sırasında sözde sesler algılandığında.

İletişim ağlarının türleri

İletişim ağı - bu, iletişim sürecine belirli bir şekilde katılan kişilerin bilgi akışları yardımıyla bir bağlantısıdır. Grubun üyeleri ağ üzerinden iletişim kurar. İletişim ağlarının nasıl kurulduğundan, grubun faaliyetleri daha fazla veya daha az verimlilik açısından farklılık gösterebilir. Ana ağlar "yıldız" ("tekerlek"), "spur" ve "daire" ("tüm kanal"). Her birinin kendi avantajları ve dezavantajları vardır. Belirli bir iletişim ağının seçimi, grubun karşılaştığı görevlere, istenen sonuçlara, zamana, motivasyona ve çalışanların niteliklerine ve diğer faktörlere bağlıdır.

"Yıldız". Böyle bir ağda lider, astlarının faaliyetlerini kontrol eder. Kanalların sayısı değişebilir, ancak her zaman birleştikleri bir merkez vardır.

"Yıldız" ın avantajları aşağıdaki gibidir:

Ağın işleyişinden sorumlu olan tanınmış bir lider vardır. Burada, üst ve ast arasındaki bağlar güçlüdür;
Zvezda diğer ağlara göre daha kararlıdır, tüm resmi bilgiler merkezden gelir ve merkeze gider;
Merkezden gelen bilgi ve talimatlar aynı anda grubun tüm üyelerine gönderilebildiğinden, görevleri hızlı bir şekilde tamamlamaya başlamanızı sağlar;
Merkez tüm ağı kontrol ettiği için görevlerin yürütülmesinde daha fazla düzen ve doğruluk vardır. Ama merkezde beceriksiz biri varsa "yıldız" etkisiz hale gelir. Bu nedenle, "yıldız" da liderin seçimi birincil öneme sahiptir. "Yıldızın" ana dezavantajı, katılığı, astların inisiyatifini göstermenin imkansızlığıdır. Başka hiçbir ağda emir-komuta zinciri bu kadar açık bir şekilde ifade edilmemiştir ve buradaki çalışmanın sorunsuz yürümesi için buna kesinlikle uyulmalıdır. Dolayısıyla böyle bir ağın kalitesi merkezde belirlenir. Kafanın çalışma seviyesinden daha yüksek olamaz.

Zvezda merkezi bir ağdır ve basit, güncel görevleri çözmek için en etkilidir.

"Bir daire"çağrılabilir tamamen tersi"yıldızlar". Grubun üyeleri birbirleriyle özgürce iletişim kurar, bilgileri eşit olarak işler ve kararlar alır. Burada, ağın faaliyetlerini kontrol eden resmi bir lider yoktur. Bu, içinde hiçbir güç çizgisi veya amaçlı etki olmadığı anlamına gelmez.

"Çember" in avantajları şudur:

Grupta daha olumlu bir ahlaki ve psikolojik iklim oluşturur ve üyelerinin daha yüksek motivasyon ve etkinlik kazanmasını sağlar;
Liderleri eğitir, çünkü her insanın yetenekleri görünürdedir ve kendini en iyi taraftan göstermekle ilgilenir;
Bilginin "elenmesini" sınırlar;
Yaratıcı çalışmayı tercih eder;
Bilgi tüm ağ katılımcılarından geldiği için daha fazla kontrol noktasına sahiptir.

"Çember" in dezavantajları:

"Grup düşüncesi" olgusu ortaya çıkabilir;
Esneklikteki potansiyel kazanç, istikrarı ve düzeni tehdit edebilir;
Eksik bilgi taramasından ve daha fazla sayıda kontrol noktasından olası kazanç, kanalların kontrol fonksiyonları azaltılarak elde edilebilir.

"Daire", karmaşık yaratıcı sorunları çözmek için en etkilidir.

"Spur""Yıldız" a dışarıdan benzer, aynı zamanda merkezileştirilmiş, katı bir ağdır, ancak farklılıklar vardır: "spur" yapısının "yıldız" da olduğu gibi iki değil, üç seviyesi vardır. Merkezdeki adam hala lider konumda ama kendi patronu var. B Noktası, Spur'daki gerçek gücün merkezidir. Bu güç, A'nın çıkarları için, B'nin çıkarları için veya ışınların ucundaki sıradan işçilerin çıkarları için kullanılabilir. B, A'yı tatmin ettiği sürece konumunu korur. Ana problem böyle bir ağ, B pozisyonu için bir kişinin seçimidir.

İkincil iletişim ağları şunlardır: "çadır", "çadır" ve "ev" (Şekil 1)

Pirinç. 1. İkincil iletişim ağları

"Çadır" - bir "yıldız" gibi çok yaygın, güçlü ve istikrarlı bir iletişim ağı. Minimum sayıda gayri resmi çalışan etkileşimi vardır.

"Çadır" B-C kanalı resmi olarak kurulduğunda "çadır"dan doğar (A bilgisi ile gayri resmi olarak var olabilir). "Çadır", A yöneticisinin kıdemli astlarının eylemlerini ve karşılıklı çıkarlarını kendisine iletmeden önce koordine etmeleri gerektiğine karar verdiğinde oluşur. Böyle bir ağ, B ve C'nin hak ve yükümlülükleri açıkça tanımlanmışsa çok verimli ve etkili bir yapı olabilir.

"Çadırda" yeni bir resmi kanal b - c göründüğünde, bir "ev" elde edilir. tamamen kapalı sistem, herkesin, olağan yerleşik komuta zincirini takip etmek zorunda kalmadan, birden fazla kanaldaki diğer herhangi bir noktayla iletişim kurabileceği bir yer.

Burada üç iletişim çemberi vardır: ağın tüm üyelerini birleştiren büyük bir çember ve iki küçük.

Örgütsel bir bakış açısından, bilgilerin birinden diğerine iletildiği birçok resmi kanal nedeniyle "ev" tüm bilgi ağlarının en tehlikelisi olabilir.

Bilgi yüklemesi meydana gelebilir. Zorluklar, iletilen bilgi miktarı ne kadar büyükse ve onu doğrudan işlemek ne kadar kolaysa o kadar iyi olduğu şeklindeki yanlış fikirden kaynaklanır.

Bundan yararlanabilecek kişiler arasında ücretsiz bilgi alışverişi iyidir, ancak doğrudan bilgi alışverişi " kısa devre» akışı veya bilgi alması gerekenlere ulaşmıyor - bu kötü.

Projelerde bilgi, planlama, yönetim ve kontrol için kullanılan toplanan, işlenen ve dağıtılan verileri ifade eder. Tasarım bilgileri olabilir çeşitli formlar: proje sözleşmelerinin yorumlanmasından kaynaklanan, yapılacak iş için doğrudan talimatlardan oluşan, projenin kendisi ve varlığı hakkında toplu veya kodlanmış veriler içeren ortak bir hedef belirlemesini yansıtır. Herhangi bir proje bilgisinin merkezi olarak sabitlenmesine, içeriğine göre belirlenmesine, görevlere göre dağıtılmasına ve merkezi yönetimine ihtiyaç vardır. Bilgi, bu projenin uygulanmasına dahil olan dış ve iç aktörler arasında bir işbirliği fırsatı sunar. Onun yardımıyla projeye dahil olanlar hangi işin, kim tarafından ve ne zaman yapılması gerektiğini öğreneceklerdir. Karar vermede faydalı olması için, bilgilerin düzenli, zamanında, tek tip, anlaşılır, gerçeğe uygun, ayrıntılı, ilgili ve uygun bir şekilde sağlanması gerekir.

Proje çerçevesinde, çeşitli iletişim türlerine ihtiyaç vardır:

1. Dahili (proje ekibi içinde) ve harici (şirket yönetimi, müşteri, dış kuruluşlar vb.).
2. Resmi (raporlar, talepler, toplantılar) ve gayri resmi (hatırlatmalar, tartışmalar).
3. Yazılı ve sözlü.
4. Dikey ve yatay.

Bir projedeki bilgi akışı, proje takas odası, katılan yöneticiler ve ekip üyeleri aracılığıyla olabilir.

Bilgi yönetimi sürecinde şunlar kullanılır: telefon, faks, mektup, toplantı, rapor, e-posta, telekomünikasyon, video konferans, teletekst cihazları.

İletişimler ve bunlara eşlik eden bilgiler, proje katılımcılarının eylemlerinin koordinasyonunu sağlamak için bir tür temeldir.

Proje bilgilerinin ana tüketicileri şunlardır:

1. Proje yöneticisi, gerçekleşen performans göstergeleri ile planlananlar arasındaki tutarsızlıkları analiz eder ve proje hakkında kararlar verir.
2. Projenin ilerleyişi hakkında farkındalık için müşteri
3. Tedarikçiler, işin yapılması için gerekli malzeme, ekipman vb.
4. Tasarımcılar, tasarım belgelerinde değişiklik yapılması gerektiğinde.
5. Sahadaki işin doğrudan uygulayıcıları.

Bilgi bağlantısı yönetimi işlevi aşağıdaki süreçleri içerir: .

1. Bir iletişim sisteminin planlanması - proje katılımcılarının bilgi ihtiyaçlarının belirlenmesi (bilginin bileşimi, zamanlama ve teslimat yöntemleri).
2. Bilgilerin toplanması ve dağıtılması - gerekli bilgilerin proje katılımcılarına düzenli olarak toplanması ve zamanında teslimi süreçleri.
3. Projenin ilerlemesi hakkında raporlama - projenin durumunun gerçek sonuçlarının işlenmesi, planlanan ve trend analizi ile oran, tahmin.
4. İşin ilerlemesini belgelemek - proje belgelerinin toplanması, işlenmesi ve depolanmasının düzenlenmesi.

İletişim sistemi planlaması. İletişim planı, proje planının ayrılmaz bir parçasıdır. O içerir: .

1. Bilgi kaynaklarını ve onu elde etme yöntemlerini belirleyen bilgi toplama planı.
2. Bilgi tüketicilerini ve dağıtım yöntemlerini tanımlayan bilgi dağıtım planı.
3. Biçim, içerik, ayrıntı düzeyi ve kullanılan tanımlar dahil, alınacak veya iletilecek her belgenin ayrıntılı açıklaması.
4. Belirli iletişim türlerinin devreye alınması için plan yapın.
5. İletişim planını güncelleme ve iyileştirme yöntemleri.

İletişim planı, projenin ihtiyaçlarına göre resmileştirilir ve detaylandırılır.

Bilgilerin toplanması ve dağıtılması. Resmi bilgiler (projenin organizasyon yapıları içinde oluşur) ve gayri resmi bilgiler (bunların dışında gerçekleşir ve hem projenin kendisiyle hem de çerçevesinin dışında kalan olaylarla ilgili olabilir) vardır.

Yazılı ve sözlü bilgiler klasik bilgi türleri olarak bilinir. Sözlü bilgiler, proje yöneticileri tarafından yürütülen konuşmaları, dersleri, toplantıları ve raporları içerir. Yazılı bilgiler arasında mesajlar, raporlar, protokoller, yayınlar yer alabilir. Ayrıca orada modern görünümler elektronik veri, telekomünikasyon, video konferans vb. Bilgi seçimini etkileyen faktörler olarak, işlenmesinde yer alan kişilerin ihtiyaçları ve gereksinimleri ile projenin boyutu, türü ve karmaşıklığı adlandırılabilir.

Bilgi akışı dikey (patron ve ast arasında), yatay (hiyerarşik merdivenin aynı basamağında olanlar arasında) ve diyagonal (departman dışındaki astlar ve patronlar arasında) yönlerde hareket edebilir.

Bilgi toplama ve dağıtma sistemleri, çeşitli iletişim türlerinin ihtiyaçlarını karşılamalıdır. Bu amaçlar için, otomatik ve otomatik olmayan bilgi toplama, işleme ve aktarma yöntemleri kullanılabilir.

Manuel yöntemler, verilerin kağıt üzerinde toplanması ve iletilmesi, toplantılar düzenlenmesini içerir.

Otomatik yöntemler kullanımı içerir bilgisayar Teknolojisi ve etkileşimin verimliliğini artırmak için modern iletişim araçları: e-posta, belge yönetim sistemleri ve veri arşivleme.

Proje katılımcıları arasında bilgi dağıtmak için kullanılan teknolojiler veya yöntemler, projenin parametrelerine ve kontrol sisteminin gereksinimlerine bağlı olarak önemli ölçüde değişebilir. Etkileşim teknolojilerinin seçimi şu şekilde belirlenir: .

1. Projenin başarısının verilerin uygunluğuna veya açıklamanın detayına bağımlılık derecesi
2. Teknolojinin mevcudiyeti.
3. Personelin niteliği ve hazırlığı.

Proje ilerleme raporlaması. Fiili sonuçlar hakkında veri toplama ve işleme ve işin durumuyla ilgili bilgileri raporlarda gösterme süreçleri, iş koordinasyonu, operasyonel planlama ve yönetim için temel sağlar. İlerleme raporlaması şunları içerir:

1. Bir bütün olarak ve bireysel göstergeler bağlamında projenin mevcut durumu hakkında bilgi.
2. Temel planlardan sapmalar hakkında bilgi.
3. Projenin gelecekteki durumunu tahmin etmek.

İşin ilerlemesini belgelemek

İşin ilerlemesini belgelemek. İşin ilerlemesinin ana ara sonuçları resmi olarak belgelenmelidir.

İlerleme sonuçlarının belgelenmesi şunları içerir:

1. Nihai verilerin toplanması ve doğrulanması.
2. Proje sonuçlarına ulaşma derecesi ve yapılan çalışmanın etkinliği hakkında analiz ve sonuçlar.
3. Sonuçları ileride kullanmak üzere arşivleme.

Elektronik arşivlerin bakımına yönelik bilgisayar sistemleri, metin ve grafik belgelerin saklanması ve indekslenmesi süreçlerini otomatikleştirmeyi mümkün kılar ve arşiv bilgilerine erişimi büyük ölçüde kolaylaştırır.

Bu nedenle proje iletişim yönetimi, proje yönetimi çerçevesinde grup etkileşimini hedeflemeli ve şunları içermelidir:

1. proje bilgileri, yani. hem ilk veriler hem de doğrudan hesaplamalar, analitik işleme, uzman değerlendirmeleri vb. sonucunda elde edilenler dahil olmak üzere toplanan, işlenen ve dağıtılan veriler;
2. dahil olmak üzere bilgi işleme araçları Bilgi Teknolojisi modern yazılıma dayalı;
3. Gerekli proje bilgilerinin zamanında toplanması, üretilmesi, dağıtılması ve depolanmasını sağlamaya odaklanan ve modern iletişim ve veri aktarımı araçlarına dayalı iletişim araçları. .

Teorik analizin sonuçlarına dayanarak, bir takım sonuçlar formüle edilmiştir, yani: iletişim, iki kişi arasında veya bir grup insan arasında bilgi alışverişi ve bilgi aktarma sürecidir. Bilgi alışverişi sürecinde dört temel unsur vardır: gönderen; İleti; kanal; alıcı. Bununla birlikte, iletişim sürecinin kendisi daha fazla sayıda unsur ve aşamadan oluşur. Görevleri, bir mesaj oluşturmak ve her iki tarafın da orijinal fikri anlayıp paylaşacağı şekilde iletmek için bir kanal kullanmaktır.

Bu birbiriyle ilişkili aşamalar şunlardır: 1) bir fikrin doğuşu; 2) kodlama ve kanal seçimi; 3) mesaj iletimi; 4) kod çözme (mesaj yorumlama); 5) geri bildirim; 6) "gürültü". İletişim sürecinin ana aşamaları da türetilmiştir: gönderme ve kodlama aşaması, iletim aşaması, alma aşaması sonuçlandırılmış, geri bildirim aşaması.

Organizasyondaki iletişim türleri ve biçimleri göz önünde bulunduruldu ve etkili iletişimin önündeki engeller belirlendi ve değerlendirildi.

Bir projede iletişim ve konfigürasyon yönetimi için planlama

Bir iletişim stratejisinin oluşturulması. Proje konfigürasyon yönetimi nesnelerinin tanımlanması. Yeni bir yapılandırma öğesi oluşturma prosedürü.

proje altyapısı. Proje konfigürasyonunun temel çizgisinin oluşturulması.

Proje konfigürasyon yönetiminin organizasyonu.

Konfigürasyon öğelerinin durum belgelerinin organizasyonu.

Bir iletişim stratejisi örneği.

Proje ofisinin altyapısı için gereksinimlere bir örnek (parça).

Bir proje altyapısı oluşturmak için bir prosedür örneği.

Belgelerin saklanmasını sağlamak için bir prosedür örneği.

Belge hazırlama prosedürünün bir örneği.

Bir faaliyet raporlama prosedürü örneği.

Bir iletişim stratejisinin oluşturulması

Proje iletişiminin projenin karşılaştığı sorunları en etkin şekilde çözebilmesi için, proje planlama aşamasında bile, net bir şekilde formüle edilmesi gerekir. iletişim stratejisi. Daha önce gösterildiği gibi, en önemli unsur iletişim planlaması dır-dir Tanılama bilgi alıcıları, o zaman muhatabına bağlı olarak önemli ölçüde değişebilen bilgi mesajlarının içeriğini planlamaya özen göstermelisiniz. sonra seçim gelir iletişim kanalı ve tanım gönderen. İletişimin fiili uygulamasının arkasında, her zaman yürütmek için gereklidir. geri bildirim gelecekte eylemlerimizi ayarlamamıza izin verir.

İçerikle ilgili olarak, projedeki herhangi bir mesaj aşağıdaki türden bilgileri içermelidir.

1. Proje katılımcılarının ihtiyaçlarını anlamak için anlamak Proje katılımcıları, projenin amaç ve hedefleri hakkında nesnel, eksiksiz ve tutarlı bilgiler elde edebilmeli ve proje hakkında kendi rasyonel görüşlerini oluşturabilmelidir.

2. Proje katılımcılarının ihtiyaçlarını hissetmelerini sağlamak Paydaşlar, projede karar alma süreçlerine katılımlarını organize etmek için hangi prosedürlerin sağlandığını, kanalların olup olmadığını açıkça anlamalıdır. geri bildirim projenin kendileri için en önemli kısmının uygulanmasına nasıl dahil olabilecekleri.

3. Harekete geçmek için proje katılımcılarının ihtiyaçlarının karşılanması Çalışanların ne anlama geldiği konusunda bilgilendirilmesi gerekir,

organizasyonun yeni organizasyonel ve fonksiyonel iş ortamına hızlı bir şekilde adapte olmaları için yöntemler, araçlar sağlanır.

Bir iletişim stratejisi örneği

tipik yapı iletişim stratejileri aşağıdaki bölümleri içerir.

1. Proje katılımcılarını bilgilendirmenin amaç ve hedefleri Örneğin:

Uygulanmakta olan stratejinin bir parçası olarak bilgilendirme, çalışanlara bilgi sağlamakla sınırlı değildir. gerekli bilgi proje hakkında. İletişimin hedefleri, şirket personelinin nihai değişim yönetimi hedefine ulaşmaya hizmet eden projeye olan bağlılığını artırmayı amaçlamaktadır - yeni bir iş standardına ağrısız bir geçiş sağlamak için. İletişim sürecinin üç ana amacı vardır:

1. Hedef kitleye projenin amaçları, hedefleri ve sonuçları hakkında bilgi sağlamak:

§ şirket çalışanlarını proje, önemi ve faydaları hakkında bilgilendirmek;

§ proje hakkında bilgi edinmenin mevcudiyetini, doğruluğunu ve zamanında olmasını sağlamak;

§ Uygulamanın tüm aşamalarında projeye olan ilgiyi sürdürmek;

2. Hedef kitleye, proje ekibinin işlevsel ortamda yaklaşan değişiklikler hakkında farkındalığı hakkında bilgi sağlamak ve örgütsel yapışirketler ve bunlarla ilgili sorunlar:

§ hedef kitleler tarafından yapılacak değişikliklerle ilgili bilgilerin zamanında alınmasını sağlamak;

§ projenin imajını açık, şeffaf ve erişilebilir bir girişim olarak oluşturmak;

§ iş uzmanlarının yaklaşan değişikliklerle ilgili beklentileri/endişeleri hakkında bilgi toplamak;

3. hedef kitleye yeni süreçlere, sorumluluklara, çalışma yöntemlerine geçiş planları hakkında bilgi sağlamak:

§ desteğe hazır bir girişim olarak projenin imajını oluşturmak geri bildirim, soruları yanıtlayın ve yaklaşan sorunların çözümüne yardımcı olun;

§ son kullanıcıların yaklaşan değişiklik yönetimi faaliyetleri hakkında önceden bilgilendirilmesini sağlamak;

2. Görev ve Sorumluluklar

Proje iletişiminden sorumlu belirli kişilerin belirtilmesi ve projenin organizasyon yapısındaki yerleri.

3. Hedef seyirci kitlesi

Yukarıda açıklanan iletişim amaçlarına dayalı olarak, aşağıda açıklanan eylemlerle hedeflenecek üç hedef grubun belirlenmesi tavsiye edilir. iletişim planı. Projeye sorumluluk / katılım derecesi, şirket içindeki pozisyonların hiyerarşisi ve sonuç olarak proje sonuçlarına bağlılık ile karakterize edilen seçilen gruplardaki farklılıklar, her biri için çeşitli kanalların kullanımını ve bilgi ölçümlerini belirler. onlara.

1. İş uzmanları

Kural olarak, bölüm bölümlerinin yöneticileri veya önde gelen uzmanlarıdır, belirli bir alandaki mevcut iş süreçleri hakkında eksiksiz bilgiye sahiptirler ve bir süreç değişiklikleri listesi üzerinde anlaşmaya varmada yer alırlar.

2. Dönüşümden sorumlu (1. ve 2. seviye) Birinci seviye, yöneticiler arasından çalışanlar tarafından temsil edilir.

değişiklik yönetimi ekibi ile uygulamadan sorumlu ağ arasında ana temas noktası olarak hareket eden müdürlükler ve departmanlar. Değişiklik yönetimi sürecine farkındalık düzeyleri ve aktif katılımları, proje uygulaması için kritik öneme sahiptir.

İkinci düzey, yerel düzeyde değişiklik yönetimi önlemlerinin uygulanmasından sorumlu olan departman başkanları düzeyindeki çalışanlar tarafından temsil edilir, çünkü bunlar, değişimden sorumlu olanlar ile son kullanıcılar arasındaki bağlantıdır.

İş uzmanları, dönüşümlerden sorumlu olanlar arasında olabilir.

3. Son kullanıcılar

Daha sonra günlük işlerinde yeni süreç ve sistemlerle ilgilenecek olan şirket çalışanları. Bilgilendirmenin amaçları, öncelikle sistemin bu belirli hedef kitle tarafından kabul edilme düzeyini arttırmayı amaçlar.

4. İletişim kanalları

Proje iletişim kanallarının listelenmesinin şablonda yansıtılan kategoriler bağlamında yapılması önerilir (bkz. Tablo 7.1).

İletişim kanalları olarak adlandırılabilir. standart araçlar iletişim (telefon, e-posta) ve daha spesifik (grup toplantıları, inzivalar, soru-cevap oturumları); Ayrıca gözden kaçırılmaması gereken iletişim kanalları, çekme ilkesine göre hareket eden İnternet portalları, bilgi tabanları vb. (Bkz. Şekil 7.1).

Pirinç. 7.1.İletişim kanalları ve etkileri

Mevcut etkinliklerin etkinliğini belirlemek için resmiİletişim kanalları Aşağıda önerilen soruların bir listesi bulunmaktadır.

1. Şirket yönetiminin resmi kararları bu iletişim kanalları aracılığıyla ne kadar hızlı ve ne sıklıkla yayınlanmaktadır?

2. Bu kanaldan hangi paydaşlar bilgilendirilebilir?

3. Bu ne kadar uygulanabilir ve etkilidir? iletişim kanalı: Sorumlu bir kişi var mı, onu iç ve dış iletişim için kullanmak mümkün mü?

4. Bunun değerlendirilmesi nasıldır? iletişim kanalı?

5. Bu kanal modern bilgi ihtiyaçlarını ne ölçüde karşılıyor, yeni bilgi ve iletişim teknolojileriyle etkileşim için bir arayüze sahip mi?

En etkili gayri resmi iletişim kanallarını belirlemek için aşağıdaki soru listesinin kullanılması önerilmektedir.

· Organizasyondaki (gayri resmi) lider kimdir?

kimin fikri var en ağır ağırlıkönemli konuları tartışırken?

· Kuruluşun proje bilgilerinin açık bir şekilde yayılmasına ve ilgili departmanların faaliyetlerinin şeffaflığına yönelik tutumu nedir?

Böylece, iletişim kanalları 3 grup oluşturur: resmi, projeye özel ve gayri resmi.

AT iletişim matrisi(bkz. Tablo 7.2) hepsi iletişim kanalları, yukarıda belirtilen 3 kategoride ve dikey olarak gruplandırılmış - tüm proje katılımcıları. İlgili satırların ve sütunların kesişiminde, belirli bir iletişim kanalının ne tür bir duruma sahip olduğunu yansıtmak gerekir: ana, ek veya özel. Böylece, satırlara bakarak, bilgilerin çoğaltılma derecesi - katılımcılarla çeşitli iletişim kanalları aracılığıyla etkileşim değerlendirilebilir. Her katılımcı grubu, en az bir kez resmi bir kanaldan, en az bir kez belirli bir kanaldan ve bir kez de resmi olmayan bir iletişim kanalından proje hakkında bilgilendirilmelidir. Tekrarlama derecesi, proje katılımcılarının etki analizi ile ilgili olmalıdır (ilgili bölüme bakınız): proje katılımcısı bir "aracı" ise, o zaman tekrarlama derecesi mümkün olduğunca yüksek olmalıdır.

Tablo 7.2. İletişim Matrisi Örneği

Sözleşmeler

Resmi

Özel

gayri resmi

0 Ana iletişim kanalı İkincil iletişim kanalı

Toplantılar

internet

telekonferanslar

Bültenler

Bilgi oturumları

Proje Bülteni

Eğitim

Soru standları

E-posta

Lobide sosyalleşme

telefon görüşmeleri

Proje katılımcıları

Satış Departmanı

Yönetmek

orta Yönetim

Üretme

bölümler

Tedarikçiler

Birlikler

Analiz iletişim matrisi dikey olarak, belirli bir iletişim kanalının stratejik önemi belirlenebilir: Büyük bir sayı katılımcı grupları, projenin önemli bir varlığı olarak kabul edilmelidir.

Proje hakkında geri bildirim organizasyonu

İletişimler de dahil olmak üzere bir kontrol geri döngü uygulama ihtiyacı aşağıdaki gibi gerekçelendirilebilir.

Etkili bilgilendirme ancak proje iletişiminin çift yönlü olması durumunda mümkündür - doğrudan ve ters bir iletişim kanalının varlığı. Sonuncusu, ilkinin kontrolünü sağlar.

İletişim kanallarının etkinliğinin izlenmesi aşağıdaki hususları içerir:

· yerleşik resmi bilgilendirme kanallarından gelen proje hakkındaki bilgilerin kalitesi;

Gelen bilginin yeterli yoğunluğu;

Yerleşik resmi bilgilendirme kanalları aracılığıyla alınan bilgilerin eksiksizliği.

İletişimin etkinliğinin izlenmesi süreci, belirlenen aralıklarla anket formlarının (anket anketi) dağıtılması ve yardım hattı telefon iletişimine dayalı sorular ve cevaplar.

Tartışılan 5 nokta, kapsamlı bir bölüm listesi değildir. iletişim stratejileri, ancak bunlar en önemli ve kural olarak yetkili hazırlık için zorunludur iletişim planı.

Proje Konfigürasyon Yönetimi Nesnelerini Tanımlama

Nispeten nadiren ayrı olarak ele alınan bu bölüme bir giriş için, tanım Anahtar terimler.

Yapılandırma– projenin sonuçları olan adlandırılmış bir dizi öğe.

Bir konfigürasyon öğesi, bir projenin veya bileşen Sonuç, konfigürasyon yönetimi sürecinin bir parçası olarak kontrol edilir.

Planlama, operasyon ve sorumluluk kontrol konfigürasyon yönetimi süreci yöneticiye emanet edilmiştir üzerinde konfigürasyon yönetimi. Proje küçükse, bu işlevler tarafından gerçekleştirilir. Proje Müdürü, ancak projenin ölçeğinin artmasıyla bu rol asıl rol oynar ve ayrı bir randevu gerektirir.

AT resmi görevler müdür üzerinde konfigürasyon yönetimi şunları içermelidir:

konfigürasyon yönetimi süreci için plan ve prosedürlerin geliştirilmesi;

planların uygulanmasını sağlamak ve sonuçları belgelemek;

· Projenin temel hükümlerinin ve yayınların içeriğinin belirlenmesi;

Konfigürasyon yönetimi süreci için prosedürlerin uygulanmasının organizasyonu ve kontrolü;

· konfigürasyon yönetimi süreci hakkında bilgi depolamak için araçların kontrolü.

Tanım konfigürasyon yönetimi nesneleri, ana proje belgelerinde kaydedilen projenin planlanan sonuçlarının analizi temelinde gerçekleştirilir: tüzük ve projenin içeriği. İle Analizin sonuçları, konfigürasyon yönetimi sürecinin çalışma ortamını oluşturmak için gerekli unsurların yapısını ve organizasyonunu kurar.

İşler üzerinde konfigürasyon tanımlamaları, kontrol edilen kalemleri tanımlar, kalemler ve versiyonları için tanımlama şemaları oluşturur ve bu kalemleri yönetmek için kullanılan araçları ve teknikleri belirtir. Bu aktivite diğer her şeyin temelidir İşler üzerinde konfigürasyon yönetimi.

Kimlik Kontrol edilmesi gereken yapılandırma öğeleri, entegre değişiklik yönetimi süreci kullanılarak uygulanan, açıklanan yaklaşım çerçevesinde değişiklik kontrolünü organize etmenin ilk adımıdır. Yönetilebilir bir kontrollü öğeler kümesi sağlamak için yapılandırma öğelerinin doğru seçimi önemlidir. Seçilen konfigürasyon öğeleri (ve bileşenleri) arasındaki yapısal ilişkiler, projenin nasıl çalıştığını etkiler. Yapılandırma öğeleri gelişir üzerinde projenin ilerlemesi. Yapılandırma öğesinin sürümü, gelişen öğenin belirli bir durumu olarak kabul edilir. İle proje ilerledikçe sürümler güncellenir - öğenin mevcut, eski sürümünün yerini alacak şekilde tasarlanmış yeni bir sürümü.

Yapılandırma yönetimi nesneleri, proje altyapısını oluşturmak için gerekli bilgisayar kaynaklarını, hizmet bakımını ve araçları içerir. Proje altyapısının zamanında oluşturulması, planlama aşamasında kritik başarı faktörlerinden biridir.

Yeni bir yapılandırma öğesi oluşturma prosedürü

Konfigürasyon elemanları, proje iş planının geliştirilmesinin sonuçlarına göre oluşturulur. Proje ekibinin yetkili bir üyesinden yeni bir konfigürasyon öğesi alındı. Öğeye bir tanımlayıcı atanır, başlangıç durumu belirlenir ve yetkisiz erişime karşı korumanın sağlandığı CM deposuna yerleştirilir.

Proje altyapısı

Altyapı planlaması gereksinimlerle başlar. Kural olarak, bilgisayar ekipmanı ve ilgili altyapı gereksinimleri, bilgisayar ekipmanının performansının değerlendirilmesi de dahil olmak üzere şirketin dahili bilgilerinin analizi temelinde oluşturulur. Altyapının çeşitli profillerdeki görevlerle ilgili olarak değerlendirilmesi gerekir ve aşağıdaki düzeylerde değerlendirilmelidir:

· işyerleri;

sistemler (uygulama ve veritabanı sunucuları).

Proje ekibine ekipman sağlamaktan, çalışma ortamı oluşturmaktan, proje kütüphanesinden sorumlu bir kişinin atanması önerilir. Projenin altyapısının oluşturulmasına yönelik çalışmalar kontrol edilmelidir. Proje ekibinin üyeleri için müşteri bölgesinde ofis ekipmanları, telefonlar, kişisel bilgisayarlar, yazıcılar, toplantı odaları, derslikler ve diğer malzeme kaynakları ile donatılmış işyerleri hazırlanmalıdır. Altyapının zorunlu unsurlarından biri de proje kütüphanesidir.

Proje ofisi altyapı gereksinimleri örneği (parça)

Özel tesisler

Projenin çalışma grubunun Zvyozdochka şirketler grubunda çalışma yapabilmesi için müşteri, projenin ortak çalışma grubunu barındıracak özel tesisler sağlar.

Tesisler için gereksinimler

Proje ofis alanı aşağıdaki gereksinimleri karşılamalıdır:

bir çalışanın en az 5 m2 çalışma odası alanı olması, iş yeri Her çalışana aşağıdakiler sağlanmalıdır:

Ayrı çalışma masası

bir sandalye;

iki elektrik prizi;

bilgi ağına erişim için bir soket;

telefon ağına erişim için bir soket (ek gerekçeye göre);

telefon (ek gerekçeye göre). Her ofis alanı aşağıdakilerle sağlanmalıdır:

· A4 sayfalara çift taraflı baskı imkanı ve dakikada en az 30 sayfa baskı hızına sahip bir ağ lazer siyah beyaz yazıcı;

· Çalışma odasında bulunan tüm çalışanların dış giyim askıları;

bir dosya dolabı.

Projenin çalışma grubuna müzakereler için aşağıdakilerle donatılmış bir çalışma odası tahsis edilmelidir:

konferans masası;

· sandalyeler;

sunumlarda kullanılan büyük yazı kağıtları ve tahtaları;

· 10 kişilik toplantılar için perde ve projektör.

Proje çalışma grubu üyelerine kişisel bilgisayarların sağlanması:

· Yürütücü, mümkünse, proje üzerinde çalışması için taşınabilir bilgisayarlarla sağlanan çalışanları dahil eder;

· Müşterinin projede görev alan çalışanlarına, müşteri tarafından mümkün olan en kısa sürede kişisel bilgisayarlar sağlanır;

· Kişisel bilgisayarların özelliklerine ilişkin gereksinimler, çalışan tarafından gerçekleştirilen belirli görevlere bağlı olarak belirlenebilir.

Projenin çalışma grubuna kopyalama ekipmanlarının sağlanması Projenin çalışma grubuna, A3 ve A4 sayfaların çift taraflı kopyalanması ve orijinal sayfaların otomatik beslenmesi imkanı ile bir fotokopi makinesi müşteri tarafından sağlanmaktadır.

Proje çalışma grubuna kırtasiye malzemelerinin sağlanması Projenin çalışma grubuna, proje yöneticisinin yükleniciden talebi üzerine kırtasiye ve kağıt müşteri tarafından sağlanır.

Proje çalışma grubu üyelerinin bilgi alışverişini sağlamak

· Müşteri, proje dokümantasyonu kitaplığını ve proje tarafından bir ÖYS oluşturmak için kullanılan yazılım uygulamaları kitaplığını düzenlemek için paylaşılan bir disk kaynağı tahsisi sağlar.

· Müşteri, projenin çalışma grubu üyelerinin etkileşiminin organizasyonu için çalışan bir alt ağ tahsisi sağlar.

· Müşteri, proje çalışma grubunun tüm üyeleri için İnternet erişimi sağlar.

· Müşteri, proje çalışma grubunun her bir üyesine bir e-posta adresi tahsis edilmesini sağlar.

· Müşteri, müteahhitten proje çalışma grubunun her bir üyesi için şehir telefon şebekesine erişim imkanı ile telefon bağlantısı sağlar (ek gerekçeye göre).

Projenin ortak çalışma grubu üyelerinin çalışma şekli ve yeri

· Proje kapsamındaki işler, yüklenicinin veya alt yüklenicinin çalışanları tarafından müşterinin topraklarında ve/veya yüklenici/alt yüklenicinin topraklarında gerçekleştirilir.

· Proje çalışma grubu üyeleri için çalışma gününün başlangıcı sabah 9:00, iş gününün sonu 18:00, öğle yemeği molası süresi 12 saat aralığında 1 saattir: 00-15:00. Müşteriden ve yükleniciden proje yöneticileri, bu tür değişikliklerin karşılıklı anlaşmasına bağlı olarak, projede yer alan çalışanların çalışma saatlerini değiştirme hakkına sahiptir.

Müşteri, müteahhit çalışanlarına, akşamları ve geceleri, ayrıca hafta sonları ve hafta sonları müşterinin bölgesinde çalışma fırsatı sağlar. Bayram(gerekirse 24 saat çalışma mümkündür) yüklenicinin önceden talebi üzerine.

Bir proje altyapısı oluşturmak için örnek prosedür

Bir altyapı oluşturmak için şunlara ihtiyacınız vardır:

malzeme kaynaklarının tedarik edilmesini sağlayın - gerekli kaynakları sipariş etmeniz veya talep etmeniz gerekir;

Ekipman kurulumunu organize edin - ekipmanın teslimatını, kurulumunu ve test edilmesini sağlayın;

Ekipmanın servis bakımını sağlayın - bir servis programı geliştirin;

Gereksinimlerle uyumlu olduğundan emin olmak için işletim ortamını test edin. işlevsellik, uyumluluk ve erişilebilirlik.

Proje konfigürasyonunun temel çizgisini oluşturma

Temelçizgi veya sabit konfigürasyon dilimi - resmi olarak tanımlanmış ve sabitlenmiş bir dizi konfigürasyon öğesi üzerinde hayatın akışında zaman Çevrim DIR-DİR. Bazı durumlarda temel hat sadece resmi bir değişiklik kontrol prosedürü ile değiştirilebilir. Üzerinde onaylanan tüm değişikliklerle birlikte sabit kesim, mevcut onaylanmış konfigürasyonu oluşturur.

Çeşitli konfigürasyon öğeleri altında geçirilir konfigürasyon yönetimi zaman içinde farklı noktalarda ve hayatın belirli noktalarında taban çizgilerine dahil edilirler. Çevrim. Tetikleyici olay, resmi bir değerlendirme gibi belirli resmi görev onayı biçimlerinin tamamlanmasıdır. Yapılandırma öğelerinin örnekleri, özelleştirilmiş IC modülleri, kullanım kılavuzu, test planları, Veri tabanı testler ve daha fazlası.

Proje konfigürasyon yönetiminin organizasyonu

LC IS'nin planlama aşamasında yukarıdaki görevlerin yerine getirilmesini organize etmek için, kavramı ortaya koyan ve süreci otomatikleştirme araçlarını belirleyen ve ayrıca yaşam döngüsüne bağlı olarak tüm rolleri ve faaliyetleri tanımlayan bir konfigürasyon yönetim planı geliştirilir. sahne. Çevrim DIR-DİR.

Konfigürasyon Yönetim Planı (CMP), planlama aşamasının başlarında geliştirilir ve projenin bir parçasıdır. Proje yönetim planı. KY planının yapısı, projenin türü ve süresi, süreçlerin resmileştirilme düzeyi, ekibin büyüklüğü vb. gibi faktörlere bağlıdır. Bu, planın yapısının projeye bağlı olarak önemli ölçüde değişebileceği anlamına gelir. işte tamamlandı analiz Planın yapısını etkileyen faktörler.

Bu nedenle, birkaç ofisin mevcudiyeti planı karmaşıklaştırır, ofisler arasındaki etkileşim için düzenlemelerle tamamlar ve projenin genel mimarisini etkiler. Bölge sayısındaki artış, planın biçimsellik düzeyini etkiler.

göreli boyut proje, düzenleme sayısını ve bunların ayrıntılarını ve ayrıntılarını etkiler. Aşamalar, gruplar arasındaki etkileşim, değişiklik taleplerinin iletilmesi daha ayrıntılı olarak açıklanmaktadır. Proje ne kadar büyükse, plan o kadar resmi olmalıdır.

Konfigürasyon elemanlarının sayısı, sadece eleman tanımlamasının daha derin detaylandırılmasını etkiler. Bazı durumlarda, plandaki tüm konfigürasyon öğelerini şablonlara dayalı olarak tanımlamak yararlıdır.

Bileşenlerin ve alt sistemlerin sayısı, depodaki öğelerin seçimini (seçim ve dolaşım yöntemi) ve proje kataloğunun yapısını tanımlayan bölümün derinliğini etkiler. Çevrim DIR-DİR. Bazen alt yüklenicilerle çalışırken alt yüklenicinin dahil olduğu aşamayı daha net bir şekilde ayırt etmek gerekebilir.

Projenin seyri ve plan, aşağıdaki gibi faktörlerden önemli ölçüde etkilenir. Geliştirme araçları, geliştirme platformu (birden fazla platformda ve aynı anda birden fazla platform için geliştirme mümkündür). büyük anlam uygulama araçlarının türü ve sayısı (yönetim şirketinin otomasyonu), bunların bir veya daha fazla satıcıya ait olması. Örneğin, bir proje, bir satıcının sürüm kontrol aracını ve diğerinden bir değişiklik kontrol aracını kullanabilir. Araçlar arası entegrasyon türü, mimari entegrasyon, KY planında ayrıntılı olarak ele alınmalıdır.

Resmileştirme düzeyi birçok faktöre bağlıdır. Formalite düzeyini ve sunum derinliğini seçerken, giden görevler ve hedefler tarafından yönlendirilmek gerekir. Proje karmaşıklığı, bölgesel dağılım, proje türü, alt yüklenicilerin mevcudiyeti gibi faktörler, otomatik olarak oldukça resmileştirilmiş bir KY planının yazılmasına yol açmalıdır. Orta ve düşük seviyeler, nispeten kısa vadeli projelere, az sayıda geliştirici içeren projelere uygulanabilir. Ekibin büyümesiyle, rollerin bölünmesiyle, MC planı gözden geçirilmeli, resmileşme düzeyi yükseltilmelidir. Tablo 42, bir KY planının yapısının bir örneğini sağlar.

Projenin büyüklüğüne göre planda bazı noktalar atlanabilir.

Konfigürasyon yönetimi planlama aşamasında, hangilerinin hangisi olduğunu belirlemek de gereklidir. yazılım ve donanım proje hedeflerine ulaşılmasını sağlamak, planlar geliştirmek üzerinde proje belgelerinin kontrolü ve oluşturulması ve proje stratejilerini, standartlarını ve prosedürlerini tanımlayın. konfigürasyon yönetimi Konfigürasyon öğelerinin nasıl tanımlanacağını, organize edileceğini ve kontrol edileceğini belgeleyin

Konfigürasyon öğelerinin durum belgelerinin organizasyonu

Belgelerin saklanmasını sağlamak için bir prosedür örneği.

Tüm proje belgeleri proje kitaplığında saklanır. Kütüphane, dokümanların proje ekibinin kullanımına sunulmasını sağlayacak şekilde düzenlenmiştir; değiştirilmiş belgelerin kopyalarının kaydedilmesi ve saklanması; standartlar dokümantasyonu dahil referans materyallerin saklanması; proje idari bilgilerinin muhafaza edilmesi; mevcut (çalışan) bilgilerin depolanması.

Bir belge dağıtım prosedürü örneği.

Belge hazırlama prosedürü örneği

Tüm proje belgelerinin bir başlık sayfası, değişiklik geçmişi, gözden geçirenler listesi, postalama tablosu olmalıdır.

Başlık sayfası, belgenin konusunu, yazarını, oluşturulma tarihini, belgenin son değişiklik tarihini, belgeye bağlantıların yapılabileceği bir tanımlayıcıyı, belgenin sürüm numarasını, onaylayanı içermelidir. döküman.

Değişikliklerin geçmişi, değişikliğin tarihini, yapılan değişikliğin yazarını içerir.

Bir faaliyet raporlama prosedürü örneği

Faaliyet raporlama prosedürü, projenin uygulanmasına ilişkin raporlama sürecini oluşturmak ve sürdürmektir. Projenin zaman çerçevesi, raporları raporlamanın bir parçası olan yapılan çalışmaların sonuçları izlenerek yönetilir.

Proje dokümanları proje çalışma planına uygun olarak proje boyunca proje ekipleri tarafından hazırlanacaktır.

Tüm tasarım belgeleri müşteriye onay ve onay için sunulacaktır. Belgedeki açık sorular, sorunu çözme seçenekleriyle birlikte her belgenin son bölümündeki "Bu belge için açık sorular" bölümüne kaydedilir. Proje ekibi ve proje yöneticisi düzeyinde çözülemeyen açık sorunlar, sorun ve açık sorunlar yönetimi prosedürüne uygun olarak sorun ve açık sorunlar günlüğünde çoğaltılır.

Onaylanan tasarım belgeleri, sonraki tasarım çalışmaları için temel olacaktır.

Belgeleri tamamlamak için aşağıdaki yazılım kullanılacaktır:

· Microsoft Word 2010 – proje belgelerinin metin kısmını hazırlamak için;

· Microsoft Project 2010 – proje planlarının hazırlanması için;

· Visio 2010 – iş süreçlerinin grafik açıklaması için.

Tüm proje belgeleri saklanacaktır. elektronik formatta proje kitaplığında.

Tablo 7.3. Konfigürasyon yönetim planının yapısı
Plan bölümü	Plan bölümü	İçerik Gereksinimleri	Ek Yorumlar
1. Giriş		KY Planına Giriş, belgenin içeriğine genel bir bakıştır. Hedefler, kapsam, tanımlar, kısaltmalar, kısaltmalar, referanslar ve yapılandırma yönetimi planına genel bakış içerir	Giriş, belgeyi daha okunaklı hale getirmenize olanak tanır - ana noktaları açıklayın ve doğru vurguyu yapın
1.1 Amaç		"Konfigürasyon Yönetim Planı" belgesinin amacını içerir	Kural olarak amaç, bu planın çözdüğü hedeflerin bir tanımını içerebilir. Sonuçta, projenin büyüklüğüne, coğrafi dağılımına bağlı olarak plan da değişebilir.
1.2 Kapsam		Planın kapsamının kısa açıklaması; hangi modelle ilişkili, belgeyi etkileyen diğer özellikler	QM sürecine dahil olan birimleri tanımlamak çoğu zaman mümkündür. Kullanım koşullarını açıklayın. Alanı belirlerken kendinize bir takım soruları cevaplamanızda fayda var: Kontrollü konfigürasyon elemanlarının özelliği nedir? Üst düzey arayüzler neyi kontrol etmelidir? Projenin zaman çerçevesi nedir? Mevcut kaynaklar nelerdir? Kontrol edilen kuruluşlar nelerdir?
1.3 Tanımlar, kısaltmalar ve kısaltmalar	Tanımlar, Kısaltmalar ve Kısaltmalar	Konfigürasyon Yönetim Planı belgesinin doğru bir şekilde yorumlanması için gereken tüm terimlerin, kısaltmaların ve kısaltmaların tanımlarını sağlar. Bu bilgiyi sağlamak için proje sözlüğündeki bağlantıları kullanabilirsiniz.	Bu bölümün ya tamamen görmezden gelindiği ya da fazla önemsenmediği gerçeğiyle sık sık uğraşmak zorunda kalıyoruz. Bununla birlikte, sözlük, CM planı da dahil olmak üzere HERHANGİ bir belgenin ayrılmaz ve ayrılmaz bir parçasıdır.Burada CM'nin ve geliştirilmekte olan ürünün tüm terimlerini yansıtmak ve açıklamak gerekir. İyi bir sözlüğün herkesin aynı terminolojik alanda olmasına izin vereceği unutulmamalıdır. Sorular: Tanımlar tüm proje katılımcıları için kolay ve anlaşılır mı? Kolayca başvurulabilecek bir liste var mı? Bu terimi tanımlamak gerekli mi?
		Bu alt bölüm, Konfigürasyon Yönetim Planında başka bir yerde atıfta bulunulan tüm belgelerin tam listesini sağlar. Her belge başlığı, rapor numarası (varsa), tarih ve onu yayınlayan kuruluş ile tanımlanır. Belirtilen belgelerin elde edilebileceği kaynak belirtilir. Bu bilgileri sağlamak için eklere veya diğer belgelere bağlantılar kullanılabilir.	Bir QM planı nadiren kendi başına geliştirilir. Projenin normatif ve metodolojik desteğinin bir parçasıdır. Planda başka belgelerden birebir bölümleri tekrarlamanın bir anlamı yok. Belgeye bir bağlantı oluşturmak daha kolaydır ve bu bölümde kullanılan tüm kaynaklar belirtilir (RUP belgeleri, standartlar, uluslararası ve endüstri standartları dahil). Sorular: Plan, kuruluşta halihazırda kullanılan hükümleri, politika yöntemlerini uyguluyor mu?
		Bölüme göre belgeye genel bakış	Tüm proje katılımcılarının belgeyi baştan sona okumayacakları anlaşılmalıdır. Daha sonra gerekli bölümleri okuyabilmeniz için genel bakış gereklidir. şu an bu rol
2. Yazılım ürününün konfigürasyon yönetimi	Yazılım Konfigürasyon Yönetimi		Ana bölümlerden biri. Bir proje veya organizasyonda QM uygulamasının tüm teknik ve teknolojik yönlerini tanımlar. Alt bölümlerin sayısı ve iç içe geçmeleri aşağıdakilerden farklı olabilir
2.1 Organizasyon, sorumlulukların dağılımı ve etkileşimler	Organizasyon, Sorumluluklar ve Arayüzler	Konfigürasyon yönetimi süreçlerinde açıklanan çeşitli konfigürasyon yönetimi görevlerini gerçekleştirmekten kimin sorumlu olacağını belirtir.	Bu paragraf sadece gerçekleştirilen eylemlerden sorumlu kişilerin listesini şart koşmaz, aynı zamanda proje ekipleri arasındaki kompozisyonu ve etkileşimi de açıklayabilir. Bu husus özellikle önemlidir, eğer Konuşuyoruzçeşitli coğrafi konumlara dağılmış kalkınma hakkında. Bu bölüme etkili bir ek, erişim ilkesini açıklayan bir alt bölümdür. Bu, kullanılan süreç otomasyon araçları açısından, bireysel bir proje katılımcısı tarafından neler yapılabileceğini ve kendisi için neyin yasak olduğunu açıklayan basit bir tablo olabilir. Genellikle bunun için, yalnızca mevcut işlemleri veya yalnızca yasaklanmış olanları tanımlamak için bir yöntem seçilir.Gelecekte, bu politika, uygun izinlerin ve yasakların ayarlandığı uygulama araçlarına aktarılır. Seçilen proje yapısına (matris veya hiyerarşik) bağlı olarak politika uyarlanır. Sorular: Devlet teşkilatının CM operasyonlarını yürütme yetenekleri nelerdir? Yönetim yapısı nedir? Yönetim tarzı nedir? Operasyonları yürütmekten kim sorumlu olacak? CM planının ömrü boyunca hangi organizasyonel değişiklikler meydana gelebilir? Mevcut organizasyon yapısını destekleyecek planlar nelerdir? QM planını uygulamak için ne düzeyde desteğe ihtiyaç var? BT tek proje yönetim için mi, yoksa yönetim aynı anda birkaç projeyi mi yönetiyor? Acil bir durumda sorumluluk nasıl dağıtılır? Bu proje için işletmeyi etkileyebilecek özellikler var mı? CER grubu planlama sırasında proje yönetiminde hangi eylemleri gerçekleştirir? Katılımcıların rolleri şeffaf bir şekilde tanımlanmış mı?
2.2 Araç Takımı, çalışma ortamı ve altyapı	Araçlar, Çevre ve Altyapı	Bir projenin veya yazılım ürününün yaşam döngüsü boyunca konfigürasyon yönetimi işlevlerinin yerine getirilmesinde kullanılacak çalışma ortamı ve yazılımlar dikkate alınır. Bir projenin veya yazılım ürününün yaşam döngüsü boyunca oluşturulan konfigürasyon yönetimi nesnelerinin sürüm kontrolü için kullanılacak araçları ve prosedürleri tanımlar. Bir yazılım ürünü için bir konfigürasyon yönetimi çalışma ortamının beklenen veri boyutunu kurarken dikkate alınması gereken hususlar; dağıtım çalışma ekibi; sunucuların ve iş istasyonlarının konumu	Bu öğenin ayrıntılı bir açıklaması, yeni başlayanlar için, şirkette hangi geliştirme araçlarının kullanıldığını kendiniz anlamanıza izin verecektir (genellikle, büyük bir şirkette uygulamaya başlamadan önce, geliştirme departmanı başkanı dışında hiç kimse temsil etmez. tam liste para kaynağı). Geliştirme araçlarını CM araçlarıyla entegre etme yöntemlerini belirlemek için fonların tam muhasebesi de gereklidir, çünkü herhangi bir CM aracının geliştirme araçlarıyla entegrasyon için sınırlı olanakları olduğu bilinmektedir. Bu durumda CM yöneticisinin ve yöneticisinin görevi, entegrasyonu daha eksiksiz hale getiren veya yalnızca entegrasyonun kendisini kullanılan geliştirme aracına + CM aracına ekleyen üçüncü taraf geliştirmelerini seçmektir. Yürütme ortamını tanımlamak da aynı derecede önemlidir. Tüm MC fonları tüm platformlara eşit olarak yerleştirilmez. Burada özellikler olabilir. Seçenek: Linux sunucusu, Windows istemcileri. Tüm CM araçları, bir araç seçerken dikkate alınması gereken böyle bir ortamda çalışamaz. Sorular: Organizasyonel arayüzler nelerdir? Süreçler nasıl etkileşime girer? Etkileşim için süreçlerin listesi nedir? Uygulanan otomasyon araçları arasındaki arayüzler nelerdir? Aralarındaki ilişki nedir? Donanım bağımlılığı var mı? Tanımlanan süreci yöneten belgeler nerede? Onaylandılar mı? Bu belgeleri değiştirme prosedürleri nelerdir? İlgili kaynaklar nelerdir (insan, ekipman)?
3. Konfigürasyon yönetim programı	Konfigürasyon Yönetimi Programı
3.1 Yapılandırma tanımlaması	Yapılandırma Tanımlama		Standart tanımlama yöntemleri mevcut mu? Ceza Kanununun nesnelerini tanımlamak için kullanılan şema nedir? Yazılım ve donanım tanımlaması ilgili mi (gömülü sistemler için)? Hangi özellikler ve yönetim planları tanımlanmalıdır? Üçüncü taraf PS'yi izlemek için özel bir tanımlama şeması gerekli midir? Uygulama türüne bağlı olarak öğelerin tanımlanmasında bir fark var mı? Alt türler var mı (örneğin, bir C++ derleyicisi c, cpp, h, hpp, vb. dosyalarla çalışabilir)? Otomatik test komut dosyaları tanımlanıyor ve saklanıyor mu?
3.1.1 Tanımlama yöntemleri	Tanımlama Yöntemleri	Bir proje veya yazılım ürününün yapıtlarının nasıl adlandırıldığını, etiketlendiğini ve numaralandırıldığını açıklar. Tanımlama şeması, donanım, sistem yazılımı, üçüncü taraf ürünleri ve yazılım ürün dizini yapısında belirtildiği gibi geliştirilmekte olan uygulamanın tüm yapılarını kapsamalıdır; örneğin modeller, planlar, bileşenler, test yazılımı, sonuçlar ve veriler, yürütülebilir dosyalar vb.	Ceza Kanununun nesnelerini adlandırmak için tüm kuralları tanımlamanız gereken çok önemli bir nokta. Proje dizinlerinin yapısı da burada detaylandırılmalıdır. Genellikle, CM uygulandığında, proje kataloglarının yapısı tarihsel olarak, çoğu zaman kendiliğinden oluşur. Açıklamanın amacı, yeni, daha verimli bir yapı geliştirmektir. Uygulama, yapıyı restore etme aşamasındaki bir kişinin savunmasız veya verimsiz yerleri görebileceğini göstermektedir.
3.1.2 Projenin temel versiyonları	Proje Temel Çizgileri	Temel çizgiler, sonraki çalışmaların dayandığı ve yalnızca izin verilen değişikliklerin yapıldığı resmi bir standart sağlar. Bir projenin veya ürünün yaşam döngüsünün hangi noktasında bir temel oluşturulması gerektiğini açıklar. En yaygın ana hatlar, etüt, tasarım geliştirme, sistem oluşturma ve devreye alma aşamalarının her birinin sonunda olmalıdır. Taban çizgileri, farklı aşamalardaki yinelemelerin sonunda veya daha sık olarak da oluşturulabilir. Temel sürümleri kimin oluşturabileceğini ve bunlara nelerin dahil olduğunu tanımlar (genellikle bir entegratör, ancak farklı olabilir)	CM aracında işin kendisinin nasıl gerçekleşeceğini açıklar: etiketlerin nasıl yerleştirileceği, sürümlerin nasıl yayınlanacağı, projeyi uygulamak için kaç dalın kullanılacağı ve dalların hangi prensibe göre adlandırılacağı. Ödemek Özel dikkat bu noktada - onsuz imkansız etkili çalışma. Öğe üzerinde çalışırken, ekibin bölgesel parçalanması (ekiplerin kompozisyonunu, bölge sayısını etkiler), değişikliklerin yoğunluğu, birim zaman başına yayınlanan sürümlerin sayısı dikkate alınır. Buna göre, bu göstergelere bağlı olarak en çok etkili yöntem Bu bölümde yansıtılan yapılandırma yönetimi. Sorular: Temel sürümleri seçme yöntemi nedir? Temel sürümler tüm öğeler için aynı kurallara göre mi oluşturulmuş? Temel sürümlerin oluşturulmasına kim izin verir? Temel sürümü fiziksel olarak kim oluşturur? Temel sürümler nasıl ve hangi şablonla oluşturulur? Temel sürümler nasıl tanıtılır? Temel nasıl ve kim tarafından kontrol edilir? Kontrollerin sıklığı nedir? Etiketleri ve dalları adlandırmak için mevcut (yerleşik) bir standart var mı? – Nesneler arasında bir hiyerarşi var mı? Hangi?
3.2 Konfigürasyonların ve değişikliklerin kontrolü	Yapılandırma ve Değişiklik Kontrolü		Bildiğiniz gibi, QM süreci iki bölümden oluşur - değişiklik yönetimi ve sürüm kontrolü. Değişim yönetimi, sürecin ayrılmaz ve önemli bir parçasıdır. Kullanıcı isteklerinden düzeltilen kusurlara kadar her türlü değişikliği yönetmek gerekir. Bu bölüm içerir Tam tanım nitelikler ve yaşam döngüsü dahil olmak üzere tüm değişiklik istekleri. Detaylı Açıklama başarılı bir CM sürecinin anahtarıdır. Bildirimler genellikle bir projedeki önemli olayları izlemek için kullanılır. farklı tür. Genellikle, bunlar bildirimlerdir e-posta(örneğin, bir hata giderildiğinde, test eden kişiye bildirilir ve teste başlayabilir). Projede kullanılan tüm bildirim türlerini belirtin. Sorular: QM sürecinde ne tür taleplerin kullanılması planlanmaktadır? Değişiklik isteklerinin tam döngüsü nedir? Referans bilgileri CM sisteminde saklanacak mı yoksa mevcut bir sisteme bağlanmak gerekli mi? arkaplan bilgisi? CER üyelerinin hangi bilgilere ihtiyacı olabilir? Değişim yönetimi otomasyonu için temel beklentiler nelerdir? Hiyerarşik bir tasarım yapısı ile talep üzerine kararlar nasıl alınacak? Tüm değişiklik isteklerinin yönetilmesi gerekiyor mu? Hangi düzeyde kontrol ayrıntı düzeyi seçilecek (kaç adım/aşama)? Kaynak kodu değişiklikleri izleniyor mu (üst düzey değişiklikler ile dosya düzeyinde değişiklik açıklamaları arasında bir bağlantı var mı)? Kaynak metin istekle nasıl ilişkilendirilir? Uyarı sistemi olacak mı?
3.2.1 Değişiklik taleplerinin işlenmesi ve onaylanması	Değişiklik İsteği İşleme ve Onay	Sorunların ve değişikliklerin tanıtılmasını, değerlendirilmesini ve sıralanmasını sağlayan süreçleri tartışır	İstek türleri tanımlanır. Kural olarak, bunlar bir kusur, bir geliştirme talebi, bir görev ve bir bilettir. Türlerin bileşimi önemli ölçüde değişebilir, asıl şey, tüm değişiklik yönetimini tek bir talebe indirgememektir (çoğu zaman, şirket kusurları dışında hiçbir şey yönetilmez)
3.2.2 Yönetim grubunu değiştir	Kontrol Panosunu Değiştirin (CCB)	Değişiklik yönetimi ekibinde kimlerin olduğunu ve değişiklik taleplerini işlemek ve onaylamak için izledikleri prosedürleri açıklar. Bazı durumlarda, bir grup toplama kuralları belirtilmiştir.	Bir kullanıcıdan gelen talebi kabul etme kararı, yeni bir teknik fikri uygulama kararı neredeyse hiçbir zaman tek bir kişi tarafından verilmez. Herhangi bir şirkette, bu bir grup insandır. Standartlar açısından bu gruba CER denir. Bu bölümde, katılımcıların bileşimini (kural olarak, bir analist veya yönetici, bir geliştirme ekibi lideri, bir test ekibi lideri ve pazarlama departmanının bir temsilcisidir) ve toplantı sıklığını tanımlamak gerekir. Örneğin, bir grup CER her hafta (yönetmeliklere göre) veya gerektiğinde (önerilmez) toplanabilir. Sorular: Grubun yetkilerinin sınırları nelerdir? Tüm projeler için bir grup mu yoksa her biri kendi projesi için birden fazla grup mu? Birden fazlaysa, birbirleriyle nasıl işbirliği yaparlar? Bir CER hiyerarşisi var mı? CER'ler arasındaki iletişimden kim sorumludur? CM sistemi, toplantılar düzenlemek ve sonuçların tutanaklarını yayınlamak için geçici talepleri destekleyecek mi? Grubun eylemlerini sınırlamak için kurallar geliştirmeye ihtiyaç var mı (yüksek derecede formalizmle katı toplantı kuralları)? Bir grup içinde ayrıcalık seviyeleri nasıl farklılık gösterir? CER grubunun tanıtılması, kuruluşta yerleşik karar verme sürecini değiştiriyor mu? CM yöneticisi, proje yöneticisi, test lideri, geliştirici lideri ve mimarlar dahil tüm önemli katılımcılar CCB'ye dahil mi? Anlaşmazlıkları çözme prosedürleri nelerdir (bir anlaşmazlık protokolü veya başka bir şey yayınlamak)? Bu prosedür otomatik mi?
3.3 Yapılandırma durumu için muhasebe	Konfigürasyon Durumu Hesaplama
3.3.1 Proje materyallerinin saklanması ve izinlerin yayınlanması	Proje Medya Depolama ve Yayın Süreci	Saklama ve rezervasyon düzenlemelerinin kurallarını, öngörülemeyen durumlarda yapılacak işlemleri açıklar. Ne oldukları, kime yönelik oldukları ve bilinen herhangi bir sorun olup olmadığı dahil olmak üzere sürüm sürecinin açıklaması ve kurulum talimatları (ayrı bir eke yerleştirilebilir)
3.3.2 Raporlar ve kontroller	Raporlar ve yardımlar	İstenen raporların içeriği, biçimi ve amacı ve yapılandırma durumu kontrolleri dikkate alınır. Raporlar, bir yazılım ürünü veya projesinin yaşam döngüsü içinde herhangi bir zamanda bir yazılım ürününün kalitesi hakkında veri elde etmek için kullanılır. Değişiklik isteklerine dayalı kusur raporlama, bazı kullanışlı kalite göstergeleri sağlayabilir ve bu nedenle dikkatli uyarı? Çünkü geliştirme sürecinin belirli kritik alanları hakkında yöneticileri ve geliştiricileri uyarmak	Raporlara özel dikkat gösterilmelidir. Raporlar, işin ilerlemesini izlemenin tek yoludur. Burada proje katılımcılarının rollerine göre raporların tanımlanması ve formatlarının tanımlanması gerekmektedir. Ayrıca, bir rapor toplamak için, yani metriklerin ne sıklıkta toplandığı (gerçek zamanlı olarak, günde bir kez ... vb.) için bir program oluşturmanız önerilir. Farklı rapor türlerinin ve bunların ölçümlerinin toplanma sıklığının vurgulanması arzu edilir. Sorular: Her temel sürüm için birden fazla revizyona ihtiyaç var mı? Alt yükleniciler denetime dahil mi? Rapor Soruları: Proje sırasında hangi metrikler toplanır? Ne tür raporlara ihtiyacınız var? Raporlama yöntemleri nelerdir? Müşteriler için harici raporlama belgeleri var mı? Raporlar, bir katılımcının bir projede oynadığı role göre farklılaştırılıyor mu? Raporlar mevcut mu? Raporları almak için resmi adımlar nelerdir? Ne tür bildirim mesajları kullanılacak? Projede trendler var mı? Ne raporları? Muhasebe nasıl tutulur (statik, dinamik olarak)? Rapor almak için hangi araçlar kullanılır (projenin ilerleyişi hakkında güvenilir ve anlaşılır bilgi elde etmek için herhangi bir sayıda sistem kullanılabilir)?
3.3.3 Dokümantasyon		Bu bölüm, belgelerin yollarını ve türlerini tanımlar.
3.3.3.1 Sürüm açıklaması	\eition Açıklama	Bu belge, Yazılımı sağlamak için kullanılan diskleri, CD'leri veya diğer ortamları açıklar. Ayrıca, bu bölüm ayrıca yazılım sürümüyle birlikte sağlanan ve son kullanıcılara sunulan belgelerin bileşimini de tanımlar.	Belgelerin yaklaşık bileşimi: açıklamalı yayın arşivi (Release Media); sürüm açıklaması (Sürüm Notları); fonksiyonların tanımı; sürümde çözülen sorunların bir listesi; yeni özelliklerin listesi; yazılım kurulum talimatları; envanter, envanter. Bu öğe, belge oluşturmanın temel kurallarını içerebilir, belge düzenleme yöntemini yansıtabilir (manuel, otomatik). Evrak ve belge şablonları için gereksinimler, CM planının ekinde yer almalıdır. Verilen belgelerin listesi, her sürüm, sürüm, yama için PS'nin yayınlanmasına atıfta bulunur. Seçilen sürüm modeline bağlı olarak, belgelerin bileşimi ve ayrıntıları değişebilir.
3.3.3.2 Süreç dokümantasyonu		Ürünün büyük kuruluşlar için geliştirildiği durumlarda ve ürünün bir yazılım ve donanım kompleksi olduğu durumlarda genel belgeler gereklidir.	Bu bölüm için model belgeler: PS'nin kullanıldığı sistemin açıklaması; sistem yazılımının idari yönetiminin tanımı; sistem yöneticisi kılavuzu; kullanım kılavuzu; trafo merkezi pasaportu (trafo merkezi hakkında genel bilgiler, ana özellikler, eksiksizlik, kabul ve hizmetten çıkarma işlemleri ... vb.). Evrak ve belge şablonları için gereksinimler, CM planının ekinde yer almalıdır.
		Bir yazılım ürünü veya projesi için QM üzerinde yapılan çalışma ile ilgili müşteri ve dahili olanlar için çalışma aşamaları ayrıntılı olarak ele alınır. Bu bölüm genellikle, yapılandırma yönetim planının kendisinin ne zaman değiştirilebileceğinin ayrıntılı bir açıklamasını içerir.	Seçilen modele bağlı olarak aşamaların içeriği değişebilir. Projenin aşamasına bağlı olarak QM'de neler yapıldığının tanımlanması önerilir.
5. Eğitim ve kaynaklar	Eğitim ve Kaynaklar	Planda açıklanan görevlerin uygulanması için gerekli araçlar, personel ve eğitim dikkate alınır.
6. Alt yükleniciler ve yazılımın satıcı kontrolü	Taşeron ve Satıcı Yazılım Kontrolü	Projenin CM ortamı dışında geliştirilen yazılımın nasıl entegre edileceğini açıklar	Alt yükleniciler projedeki çalışmalara dahil edilebilir. Bu bölüm, taşeronun nasıl ele alınacağını açıklamaktadır. Sorular: Geliştirme sadece bir organizasyonda mı yoksa her ikisinde de mi gerçekleştirilir? Geliştirme aşamasındaki bir üründeki kusurları düzeltme prosedürleri nelerdir? Otomatik mi (tamamen veya kısmen)? Müşteri ürünü teslim aldıktan sonra kaynak metinlerde ne gibi değişiklikler yapabilir? Taşeron bu konuda ve ne ölçüde bilgilendiriliyor? Denetimler ne zaman ve nasıl yapılır? Müşteri ve taşeron tarafından hangi araç seti kullanılıyor? Ek senkronizasyon modülleri gerekli mi (müşterinin ve yüklenicinin farklı üreticilerin farklı CM sistemlerini kullandığı durumlar için)? Taşeron nasıl kontrol edilir? Taşeron ile çalışmaktan kim sorumludur? Taşeron kendi süreçlerine göre mi çalışıyor yoksa müşteri mi onu kendi süreçlerine göre çalışmaya mecbur ediyor? Çatışmalar nasıl çözülür? Alt yüklenicinin ürünün komple montajını kendi yerinde yapmasına izin veriliyor mu, yoksa müşteri kendi bölgesinde montaj için bir stant mı tahsis ediyor? Alt yüklenicinin müşterinin referans bilgilerine (gerçek veritabanlarına, dizinlere erişim) erişmesine izin veriliyor mu?
Uygulamalar		Uygulamaların bileşimi standartlarla tanımlanmamıştır. Genellikle aşağıdaki gibi belgeleri içerir: düzenlemeler; CM araçlarını kullanma talimatları (hem kullanıcı hem de yönetici); çeşitli öğretim yardımcıları; eğitim planları; UKit.d araçlarını yükleme ve yönetme talimatları.	Belirli değişiklikler yapmanın uygunluğuna rehberlik edin. Her şeyin planın ana bölümlerine girip girmediğini değerlendirin. Ana bölümler çok büyümüşse, bazı bilgileri onlardan uygulamaya taşımanız gerekebilir.