Globālais mārketings. Globālais mārketings un globālā reklāma

20.09.2019

Atšķirības starptautiskajā orientācijā un pieejā starptautiskajiem tirgiem, kuros darbojas starptautiskās biznesa kompānijas, var raksturot ar vienu no trim starptautiskā mārketinga vadības koncepcijām:

1. vietējā tirgus paplašināšanas koncepcija,

2. daudzvietīga tirgus koncepcija;

3. globālā mārketinga jēdziens.

Katrā koncepcijā paustās idejas atspoguļo filozofisku ievirzi, kas var vēl vairāk definēt nākamos posmus uzņēmuma starptautiskās darbības evolūcijā.

Starp pieejām, kas raksturo atšķirīgu skatījumu uz to, kā uzņēmumi iziet cauri dažādām savas dalības starptautiskajā mārketingā attīstības fāzēm – no neregulāra eksporta līdz globālajam mārketingam, ir bieži apspriestā EPRG (EPRG) shēma. Šīs shēmas autori uzskata, ka uzņēmumus var klasificēt pēc to orientācijas:

1) etnocentrisks;

2) policentrisks;

3) reģionāli-centrisks;

4) ģeocentrisks.

Galvenais EPRG ietvara pamatā esošais pieņēmums ir internacionalizācijas līmenis, kurā tiek īstenota mārketinga vadība vai uz kuru uzņēmums vēlas virzīties, piemērojot starptautiskās mārketinga stratēģijas un lēmumus. EPRG shēma ir atspoguļota trīs tālāk norādītajos jēdzienos.

Vietējā tirgus paplašināšanas koncepcija. Uzņēmuma orientācija uz starptautisko mārketingu tiek novērota, uzņēmumam ienākot ārvalstu tirgos, lai paplašinātu savas produkcijas noietu. Saskaņā ar iekšzemes paplašināšanās koncepciju uzņēmums savu starptautisko darbību uzskata par sekundāru, kas paredzēts, lai paplašinātu vietējo darbību vietējā vietējā tirgū. Galvenais motīvs vietējā tirgus paplašināšanai ir produkcijas pārpalikuma pārdošana.

Uzņēmējdarbība vietējā tirgū ir prioritāte, un pārdošana ārvalstīs tiek uzskatīta par izdevīgu darbības paplašināšanu vietējā (vietējā) tirgū. Uzņēmums var aktīvi censties nostiprināt savas pozīcijas ārējos tirgos, tomēr galvenokārt koncentrējoties uz vietējo tirgu. Attieksmi pret starptautisko tirdzniecību pauž uzstādījums: pārdot ārvalstu patērētājiem (pircējiem) preces, kas paredzētas vietējam tirgum, un darīt to tādā pašā veidā (līdzīgā veidā), kā tas tiek komerciāli veikts vietējā tirgū. Šajā sakarā uzņēmumi meklē tirgus, kur pieprasījums pēc produkcijas ir līdzīgs pieprasījumam vietējā tirgū un arī vietējam tirgum paredzētā produkcija būs pieņemama. Šī tirgus paplašināšanas stratēģija var izrādīties ļoti ienesīga, un daudzi uzņēmumi iesaistās starptautiskajā mārketingā, izmantojot šo stratēģiju. Uzņēmumi, kas ievēro šo mārketinga pieeju, saskaņā ar EPRG shēmu tiek klasificēti kā etnocentriski.

Daudzvietīga tirgus jēdziens. Gadījumā, ja uzņēmums piešķir nozīmi atšķirībām ārējos tirgos un uzskata par nepieciešamu pārveidot ārvalstu biznesu organizatoriskā ziņā, tad starptautiskajā biznesā šis uzņēmums ievēro daudzvietīgā tirgus stratēģiju. Uzņēmums, vadoties pēc šīs koncepcijas, uzskata, ka dažādu ārvalstu tirgos ir lielas atšķirības un, lai katrā atsevišķā tirgū gūtu panākumus tirgū, savs individuāla programma. Šīs firmas raksturo tas, ka tās veido atsevišķas mārketinga stratēģijas katram atsevišķam ārvalsts tirgum.

Uzņēmuma filiāles darbojas neatkarīgi viena no otras, katra filiāle pēc saviem mārketinga mērķiem un plāniem, un vietējam tirgum un katras ārvalsts tirgum ir atsevišķi mārketinga segmenti, iespējams, ar nelielu mijiedarbību starp tiem. Produkti (preces) tiek pielāgoti katram atsevišķam tirgum bez saskaņošanas un sasaistes ar citiem ārvalstu tirgiem. Kurā reklāmas kampaņas tiek veikti individuāli katram atsevišķam tirgum, un tādā pašā veidā cenu noteikšanas un izplatīšanas lēmumi tiek veikti individuāli katram tirgum. Uzņēmums, kas pieturas pie šādas koncepcijas, nemeklē līdzības starp mārketinga segmentu elementiem, kas varētu novest pie standartizācijas savā darbībā tirgos; gluži otrādi, tā cenšas pielāgoties katram svešas valsts vietējam tirgum. Mārketinga vadība dabiski ir decentralizēta, un šis fakts atspoguļo pārliecību, ka katrs tirgus ir unikāls un prasa īpašu mārketinga vadību. Uzņēmumi ar šādu orientāciju ir jāklasificē kā policentriski saskaņā ar EPRG shēmu.

Globālā mārketinga koncepcija. Uzņēmums, kas vadās pēc šīs koncepcijas vai filozofijas, parasti tiek saukts par globālu uzņēmumu, un tā mārketinga aktivitātes tiek sauktas par globālo mārketingu, un šī uzņēmuma tirgus aptver visu pasauli. Uzņēmums, kas pieņem globālu mārketinga taktiku, tiecas pēc efektīviem mērogiem izstrādāt standartizētus produktus, kas ir uzticami kvalitatīvi un kas ir jāpārdod par pieņemamu saprātīgu cenu pasaules tirgū. Tādējādi globālais tirgus ir tāds pats kā valsts iekšējais tirgus, bet izveidots visā pasaulē. Globālā mārketinga koncepcijas galvenais postulāts ietver pasaules tirgus orientāciju uz cilvēkiem, lai pircējs apmierinātu viņu vajadzības un vēlmes. Tādējādi pircēji veido nozīmīgus pircēju tirgus segmentus ar līdzīgu pieprasījumu pēc konkrētas preces visā pasaulē. Ar šo orientāciju uzņēmums cenšas standartizēt daudzas savas metodes (pieejas) un dot tām praktisku orientāciju visā pasaulē (globāli). Noteikti risinājumi tiek piemēroti un piemēroti visās valstīs, savukārt citiem uzņēmumiem ir nepieciešama izpēte un apsvēršana. vietējās iezīmes katras ārvalsts tirgiem. Globāls uzņēmums skatās uz pasauli kopumā kā uz vienotu tirgu un izstrādā globālu mārketinga stratēģiju.

Globālā mārketinga kompānija atbilst reģionācentriskajam vai ģeocentriskajam saskaņā ar EPRG shēmu.

Balstoties uz globālā mārketinga koncepciju, vesels valstu tirgu kopums (neatkarīgi no tā, vai tas ir iekšzemes (vietējais) tirgus un tikai viens ārējais tirgus, vai iekšzemes un 100 ārvalstu) tiek uzskatīts par vienotu tirgu. Tajā pašā laikā potenciālo pircēju grupas ar līdzīgām vajadzībām nosaka globālos tirgus segmentus un globālais uzņēmums izstrādā mārketinga plānu, kura mērķis ir produktu standartizācija plašā nozīmē. Tas var nozīmēt, ka globālajā mārketinga plānā ir standartizēts produkts globālajam tirgum, bet konkrēta reklāma atkarībā no valsts vai noteiktas tēmas produkti visām valstīm ar konkrēta tirgus piesaisti. raksturīgās īpašības produkts, zīmola nosaukums vai produkta attēls, lai tas atbilstu valsts vajadzībām. Citiem vārdiem sakot, mārketinga plānošana nāk no globālā tirgus perspektīvas, kuram paredzēts standartizēts produkts noteiktā nozīmē atrasts. Tajā pašā laikā ir atļauts pielāgot produktu to valstu tirgiem, etnisko un sociālās iezīmes kam nepieciešama šī pielāgošana.

Tas, kas liecina par uzņēmumu orientāciju uz globālajiem tirgiem, ir līdzība ar ASV uzņēmumu panākumiem Amerikas vietējā tirgū. Fakts ir tāds, ka ASV (visi 50 štati) vai, ja uzņēmuma mērķi izslēdz dažus no 50 štatiem, tikai tos štatus, kuros uzņēmums plāno tirgot, var uzskatīt par vienotu tirgu. Globālā mārketinga koncepcija paredz standartizētu produktu visam tirgum, izņemot reģionus, kuru īpašības prasa produkta pielāgošanu.

Piemēram, biezs (smags) audums vīriešu ziemas kostīmiem ir vairāk paredzēts ziemeļu un ziemeļaustrumu tirgiem, nevis dienvidu un rietumu tirgiem.

Jānorāda iemesls, kas liek visiem uzņēmumiem, lieliem un maziem, kas tirgojas vienā valstī vai visā pasaulē, vadīties pēc globāla mārketinga koncepcijas. Tā kā konkurences vide, kurā darbojas ASV uzņēmumi, kļūst arvien starptautiskāka un šis faktors, bez šaubām, palielināsies, visefektīvākā orientācija visiem uzņēmumiem, kas tirgojas ārvalstu tirgos, būs globāla orientācija. Tas nozīmē, ka visi uzņēmuma darbības jomā esošie ārvalstu (tajā skaitā arī iekšzemes) tirgi tiek apvienoti vienotā tirgū (tuvojoties globālajam tirgum), kuram iespējams standartizēt visus mārketinga līdzekļus un pieejas. (produktu standartizācija), kad tā ir efektīva un iespējama, ņemot vērā sociālo kultūras īpatnības valstīm.

Jautājumā par globālo biznesu mums ir jāatzīst vismaz divas puses: pirmā puse attiecas uz uzņēmumu orientāciju, kā minēts iepriekš, otra puse jautā, vai pastāv globāls tirgus, kā to definējis profesors Teodors Levits. (Theodore Levitt, "The Globalization of Markets. Harvard" Business Review, 1983. gada maijs-jūnijs, 92.-102. lpp.)

Citiem vārdiem sakot, vai ir segmenti, kas veidojas no dažādu valstu patērētājiem ar līdzīgām vajadzībām, kurus var apmierināt ar standartizētiem produktiem (precēm).

Lai gan pasaule nav kļuvusi par viendabīgu tirgu, tomēr ir pārliecinoši pierādījumi par identificētu starptautisko patērētāju grupu (segmentu) klātbūtni ar līdzīgām vajadzībām, vēlmēm un uzvedību. Šie segmenti veidojas no dažādu valstu patērētājiem un zināmā mērā "caurredz" valsts robežas.

Svarīgi ir tas, ka neatkarīgi no tā, cik lielā mērā pastāv globālie tirgi, uzņēmums var gūt labumu no sava biznesa un mārketinga globālās orientācijas.

Globālais mārketings ir viens no populārākajiem daudznacionālajiem biznesa terminiem. Tiek uzskatīts, ka to pirmais izmantoja Teodors Levits no Hārvardas universitātes. Kā norāda nosaukums, uzņēmums saviem produktiem var izstrādāt globālas reklāmas un mārketinga stratēģijas. Koncepcija ir balstīta uz pieņēmumu, ka patērētāju vajadzības visiem

Rīsi. 24.1.

pasaules būtībā ir vienādas. Tāpēc pircēji atsauksies uz tiem pašiem aicinājumiem neatkarīgi no kultūras atšķirībām. Tāpat kā lielākajā daļā citu mārketinga koncepciju, globālajā mārketingā ir jāņem vērā unikālā situācija ap un katrā konkrētā uzņēmumā. Galvenais uzdevums starptautiskais mārketings ir veidot organizāciju, kas uztur korporatīvās identitātes sajūtu uzņēmumā un tā zīmolos, vienlaikus pieļaujot zināmu autonomiju, ņemot vērā dažādu valstu īpatnības.

Zīmola un zīmola vērtību globālajā mārketingā nevar pārvērtēt. Tieši zīmola individualitāte un reputācija nosaka daudznacionāla biznesa efektivitāti. Tiek lēsts, ka ne mazāk kā 90% no atsevišķu uzņēmumu tirgus vērtības tieši nosaka to zīmoli. Bez viņu slavenajiem zīmoliem un logotipiem Coca-Cola būtu tikai soda ar kolas garšu, Kellogg's būtu grauzdēti graudaugi, bet Swatch būtu tikai viens no daudzajiem. rokas pulkstenis. Faktiski šo uzņēmumu zīmoli ir pierādījuši sevi kā augstas kvalitātes, konsekventi līderi savās produktu kategorijās. Tā kā organizācijas paplašinās globāli, organizācijas arvien vairāk apzinās savu zīmolu patieso vērtību un vērtību.

Lai izveidotu veiksmīgu starptautiskā mārketinga organizāciju, ir jārisina vairākas problēmas šādās jomās.

Vadība

Neatkarīgi no ģeogrāfiskā diapazona mārketinga stratēģija vadītāji koordinē augstākais līmenis kompānijas. Dažas organizācijas ir izveidojušas sarežģītu vadības centru struktūru, lai sasniegtu šo mērķi. Nestle jau sen tiek uzskatīta par vienu no daudznacionālā mārketinga meistariem. No tās galvenās mītnes Vevey (Šveice) tas pārvalda 10 pasaules korporatīvos zīmolus (piemēram, "Nestle", "Carnation", "Perrier" utt.) un aptuveni 7000 reģionālo zīmolu ("KitKat", "Polo" utt.).

Tipiskā pieeja MNC vadībai ietver stratēģiskās vadības konsolidāciju uzņēmuma galvenajā mītnē un lauka vadītāju pilnvarošanu ar pietiekamām pilnvarām neatkarīgi izstrādāt taktiskās programmas vispārējās stratēģijas ietvaros. Kā gaidīts, vadības centralizācija noved pie konsolidācijas reklāmas aģentūras. Pat lielākie uzņēmumi pasaulē parasti sadarbojas ar ne vairāk kā četrām aģentūrām, bet daži pat ar vienu. (Tomēr sekundāros reklāmas projektus var uzticēt vietējām reklāmas aģentūrām.) Šī tendence savukārt ir izraisījusi milzu daudznacionālu reklāmas aģentūru, holdingkompāniju un tīklu rašanos, kas apkalpo globālus klientus. McCann-Ericson Worldwide, Young & Rubicam, BBDO Worldwide ir tikai dažas no aģentūrām, kas nodrošina pilns komplekss pakalpojumus daudznacionālām organizācijām.

Neatkarīgi no uzņēmuma struktūras kopumā, efektīva vadība prasa, lai vietējiem vadītājiem būtu pietiekama lēmumu pieņemšanas brīvība. Faktiski "neskatoties uz centralizācijas tendenci, tikai dažas organizācijas ievēro kādu vienu struktūru. Lielākā daļa izvēlas hibrīdu sistēmu, kas nodrošina vienotu, centrālo stratēģisko virzienu un tā vietējo izpildi."

Organizācijas ar hibrīda pārvaldības modeli piemērs ir Coca-Cola. Pirms uzņēmumā notika izmaiņas, pat vismazākie lēmumi bija jāapstiprina galvenajā mītnē Amerikā. Šāds vadības stils bija labi piemērots pēckara situācijai, kad Coca-Cola bija gandrīz vienīgais bezalkoholiskais dzēriens pasaulē. Tomēr, jo konkurētspējīgāka kļuva globālā arēna, jo grūtāk bija ņemt vērā reģionālās atšķirības politikā, ekonomikā un kultūrā no North Avenue biroja Atlantā. Atzinīgi vērtējot uzņēmuma lēmumu liberalizēt vadības stilu, viens no Coca-Cola pārstāvjiem Eiropā sacīja: "Kultūras atšķirības starp Norvēģiju, Beļģiju un Īriju ir acīmredzamas, un mēs (Coke) centāmies vadīt biznesu šajās valstīs kopumā. Iepriekš mēs centāmies ideāli iederēties daudziem dažādas kultūras mums ērtā laikā organizatoriskā struktūra. Tagad mēs veidojam struktūru, kas atbildīs valstu dabiskajai kultūras klasterizācijai.

Centralizētu pārvaldību nevar uzskatīt par tīri lejupejošu pieeju, kad galveno biroju vadītāji diktē savus lēmumus birojiem, kas izkaisīti visā pasaulē. Iespējams, agrāk daži uzņēmumi ir ievērojuši šo vadības metodi. Mūsdienās šī metode, ja tāda pastāv, drīzāk ir mazās starptautiskās firmās. Lielākā daļa uzņēmumu izturas pret reģionālajiem vadītājiem kā savām "acīm un ausīm", informācijas sniedzējiem, ar kuru palīdzību augstākā vadība efektīvi pārvalda globālo biznesu.

Mārketinga kompleksa elementus iespējams sarindot pēc to globalitātes, universāluma pakāpes. Skalā no punkta “visglobālākais” līdz “lokālākais” tie ir sakārtoti šādi.

Mārketinga kombinācijas elementu variācijas

Vispasaules/standarta

zīmola nosaukums

Cena salīdzinājumā ar galveno konkurentu cenām

Absolūtā cena

Produktu veicināšana

Klientu apkalpošana

Lielākā daļa vietējo/dažādu

Personīgā pārdošana

Jebkurā uzņēmumā mārketinga elementu standartizācijas pakāpe pāri valstu robežām būs atšķirīga, iespējams, pat atkarībā no zīmola. Viens ir skaidrs, jebkura veida globālajam mārketingam ir nepieciešama vadība. Runājot par vienu pasaules zīmolu, ražošanas un pārdošanas vadītāji sniedz norādījumus. Uzņēmumiem, kas darbojas ar lielu skaitu zīmolu, ir jārada atsevišķa struktūra, lai gan termins “matricas”, kā tas tiek lietots, var būt nedaudz novecojis. Shell, kas izstrādāja un aktīvi popularizēja šo koncepciju 60. gadu sākumā, oficiāli to apglabāja jau sen. Ja uzņēmums ir ieinteresēts konsekventā, enerģiskā un konsekventā zīmola vadībā un kapitāla pieaugumā, tad kaut kur kādam ir jāatbild par katru atsevišķu zīmolu. Shell koncentrējas uz vienu zīmolu, savukārt tādiem uzņēmumiem kā Grand Metropolitan (destilētājiem) ir jārūpējas par vismaz desmitiem zīmolu.

Jebkuram globālā mārketinga veidam ir nepieciešama vadība.

Ir nepieciešams skaidrs atbildības vai ietekmes sfēru sadalījums starp reģionālo, starptautisko un vietējo vadību. Korporācijām, kas darbojas visā pasaulē, ir nepieciešama starptautiskā mārketinga nodaļa un vietējie pārdošanas uzņēmumi. Uzņēmumiem, kas darbojas vairākās valstīs, pietiek ar starptautisku zīmolu koordinatoru. Iegūstiet konkrētas valsts mārketinga vadītāja amatu, kuru izaicina ne tikai vietējie vadītāji, bet arī reģionālie un starptautiskie zīmolu vadītāji.

Tomēr ārējam novērotājam, visticamāk, jebkurš vadības lēmums šķitīs dīvains, jo ir jāregulē tas, kas nav pakļauts regulējumam: lēmumu pieņemšanas procesa autonomija katrā hierarhijas līmenī. Ne jau korporācijas struktūra nosaka, cik liela varas dalīšana ir savienojama ar katra vadītāja motivāciju, bet gan tās kultūra. Tā ir korporatīvā kultūra, kas nosaka, vai kāda globālā mārketinga formula darbosies. Ja kultūra veicina partnerattiecības un apmaiņu, tā palīdzēs pārvarēt valodas un etniskās barjeras. Šie mērķi tiks sasniegti arī tad, ja uzņēmums pieņems autoritāru vadības stilu, lai gan nav zināms, cik lielā mērā šī pieeja ir piemērojama, runājot par globālā tirgus smalkumiem un nepastāvību.

Un otrādi, globālais mārketings saskaras ar daudzām objektīvām grūtībām. Kāpēc dalīties ar informāciju, ja tā vājinās mūsu pozīcijas? Vai ir vērts darīt kaut ko tādu, kas nav vērsts uz savas nodaļas peļņas palielināšanu? Klasiskais strīdus punkts ir iekšzemes transfertcenas; tas ietver arī strīdus par mārketinga budžeta investīciju komponenti, tas ir, par tiem līdzekļiem, kas atmaksāsies diezgan tālā nākotnē.

Organizācijas pazīmes, kas risinātu korporatīvās kultūras problēmu, ir attīstītas starptautiskās informācijas sistēmas un zināšanu apmaiņa. Lai to panāktu, var būt nepieciešams izvirzīt jaunus mērķus zīmolu vadītājiem un reģionu vadītājiem, mainīt darbības novērtējumu un uzskaites sistēmas, lai stimulētu sadarbību, nevis konkurenci. Ne katrs Izpilddirektors uzdrīkstēties radikāli mainīties. Daudzi augstākā līmeņa vadītāji uzskata, ka labākos rezultātus nodrošina veselīga konkurence starp uzņēmuma galveno biroju un tā nodaļām.

Zināmā mērā tā ir taisnība, taču daudz būtiskāks veiksmes faktors ir sadarbība.

galvenais mērķis vadības signāli - stimulēšana darbībai. Kuru interesē, cik pareizi dati ir, ja tie saņem pareizo atbildi? Uzmanība detaļām un precizitāte, kas grāmatvedim ir ārkārtīgi svarīga, ir daudz mazāk noderīga starptautiskajiem vadītājiem, kuriem ir jāizstrādā konsekventi lēmumi. No malas var šķist, ka uzņēmuma augstākā vadība ložmetēja ātrumā izgatavo datorizdrukas un iesniedz tās apstiprināšanai kādam mārketinga tendenču noteicējam. Vairāk nekā viens starptautisks menedžeris tika aprakts zem papīru kaudzes, no kuras izlidoja lāzerprinteris. Starptautiskiem uzņēmumiem ir nepieciešama informācija (īpaši patērētāju informācija), kas tiek nekavējoties kopīgota un viegli apstrādājama, lai nodrošinātu efektīvākus mārketinga pasākumus nekā jebkad agrāk.

Galvenie globālā mārketinga principi ir kultūra, informācijas un zināšanu apmaiņa.

Šajā sadaļā galvenā uzmanība tika pievērsta patēriņa precēm, taču dažu pakalpojumu, īpaši finanšu pakalpojumu un kapitālpreču ražošanas, globalizācijas izredzes ir daudz labākas. Tomēr panākumu pamatprincipi paliek nemainīgi: kultūra, informācijas un zināšanu apmaiņa.

Ainavas metaforā tika izmantotas trīs perspektīvas: no putna lidojuma, zemes līmenī un no pazemes, kad tirgus tiek izpētīts ar tausti. Starptautiskajam mārketinga speciālistam ir iespēja redzēt reālu perspektīvu, kas nav pieejama citiem viņa kolēģiem. Apsverot zīmola pozicionēšanu visā pasaulē, ir jāaplūko zīmola galvenais elements, tā būtība. Mēs neapspriežam pozicionēšanu, mērķauditoriju utt.; mēs runājam par zīmola pastāvēšanas motivāciju, par iemesliem, kāpēc zīmola parādīšanās vienā valstī nozīmē tā izplatību citās valstīs. Tomēr zīmola būtība un tā reprezentācija ir pilnīgi atšķirīgas lietas. Visā pasaulē Smirnoff definē savu zīmolu kā "Simply a Sensation", bet neatkārto šo saukli visā pasaulē. Vietējiem tirgotājiem ir jāpārveido zīmola sauklis savas kultūras kontekstā. Zīmola būtība ir kaut kas ļoti vienkāršs, lai to raksturotu, vajadzētu pietikt ar pieciem vārdiem.

Kad Cadbury's Wispa šokolāde guva milzīgus panākumus Apvienotajā Karalistē, bija tikai dabiski, ka Cadbury vēlējās atkārtot panākumus ASV. Wispa ir Cadbury vadošais konditorejas izstrādājumu zīmols, kas piedāvā gāzētu šokolādi – vairāk garšas, mazāk kaloriju, mazāk šokolādes, zemākas ražošanas izmaksas, lielāka peļņa. Pirms uzņēmuma vadība saprata, ka tā paplašināšanās Amerikas tirgū beidzās ar neveiksmi, ražošanā tika ieguldīti daudzi miljoni dolāru. Kāds bija neveiksmes iemesls? Wispa šokolādes būtība tika attēlota ar šādu moto: "Tava mīļākā šokolāde, bet vieglāka un garšīgāka" (labi, ir septiņi, nevis pieci vārdi). Un Amerikas iecienītākā šokolāde nekādā gadījumā nav Wispa. Šo vietu jau ir ieņēmusi Hershey. Varbūt vajadzēja ņemt Hershey un padarīt to porainu?

Ja varat pārliecināt uzņēmuma galveno biroju, ka:

Konkurence jāaizstāj ar sadarbību un partnerību;

Līderībai vajadzētu veicināt sadarbību, viens no sadarbības veicināšanas veidiem ir dubultā uzskaite, lai gan vietējā zīmola komanda, gan starptautiskā komanda gūtu pilnu peļņu;

Starptautiska zīmola vadītājiem valstī, kurā tas ieņem vadošo pozīciju tirgū, ir jāsargā zīmola būtība, īpaši tā pozicionēšana, un vietējiem vadītājiem jāspēj interpretēt zīmola būtību;

Prēmiju un stimulu sistēmai jābalstās uz uzņēmuma kopējās peļņas kritērijiem, nevis uz nodaļu gūto peļņu;

Informācijas datu bāzēm jābūt pieejamām ikvienam, tad var uzskatīt, ka jūsu uzņēmumā ir sākusies globālā mācīšanās. Drīzumā sekos globālais mārketings.

P. Duglass C. Semjuels Kreigs

1. Ievads

2. Globālās stratēģijas parametri

3. Globālās stratēģiskās ofensīvas virziena noteikšana

4. Mārketinga kompleksa elementu izstrāde

5. Globāla biznesa portfeļa veidošana

Lielākajā daļā nozaru, gan ražošanas, gan pakalpojumu, bizness vairs neaprobežojas tikai ar valsts tirgu. Pateicoties uzlabotajām sakaru sistēmām un jaunajām tehnoloģijām, ir izveidojies pasaules tirgus. Šī fakta sekas ir nozīmīgas un aptver finanšu, ražošanas, personāla, loģistikas un mārketinga jomas. Tagad ir globāli zīmoli, globāli pakalpojumi, starptautisks patērētāju profils un globāli uzņēmumu tēli un, protams, globālas mārketinga stratēģijas. Uzņēmumiem ir jāizlemj, vai ienākt globālajā tirgū, kā to darīt, kādus uzņēmuma darbības elementus standartizēt globālajam tirgum. Uzņēmumiem arī jāapsver šo lēmumu ietekme uz to izaugsmi un labklājību nākotnē.

Tirgus globalizācija ir viena no svarīgākajām mūsdienu biznesa iezīmēm. Šai tendencei ir nopietna un tālejoša ietekme uz uzņēmuma stratēģijas izstrādi, kā arī politikas noteikšanu visās uzņēmējdarbības jomās, ieskaitot mārketingu, ražošanu, finanses un personālu. Šī tendence ir redzama pieaugošajā globālo produktu un zīmolu skaitā, arvien sarežģītākajās ražošanas loģistikas sistēmās, kas tiek izstrādātas automobiļu, elektronikas un datoru nozarēs, kā arī pieaugošajā partnerattiecību skaitā un kopuzņēmumi ko izveidojuši uzņēmumi dažādās valstīs (sk. arī STRATĒĢISKĀS ALianses UN PIEGĀDĀTĀJU SADARBĪBA).

Komunikācijas attīstība un savstarpēja personāla, ideju un pieredzes apmaiņa starp dažādām valstīm palīdz uzņēmumiem piedāvāt savu produkciju pasaules tirgus segmentiem. Dažādās valstīs tiek identificētas patērētāju grupas, piemēram, turīgi patērētāji, pusaudži, vides aizstāvji, un šiem segmentiem visā pasaulē tiek piedāvāti noteikti produkti, pakalpojumi vai zīmoli. Piemēram, Rolex un Cartier pulksteņi, Hermes šalles un ādas izstrādājumi, Waterman pildspalvas tiek piedāvāti turīgiem klientiem visā pasaulē, savukārt Body Shop produkti ir paredzēti tiem, kam rūp apkārtējā vide. McDonald's, Coca-Cola un Levi-Strauss ir izdevies radīt veiksmīgus globālus zīmolus, kas pārstāv Rietumu dzīvesveidu tirgos visā pasaulē (sk. arī TIRGUS SEGMENTĀCIJA, POZICIONĒŠANA).

Paralēli šai tendencei globālā piegādes un ražošanas loģistika attīstās, ko veicina pieaugošā izpratne par darbaspēka, ražošanas un izejvielu izmaksu atšķirībām dažādās valstīs, kā arī starptautisko transporta un komunikāciju tīklu efektivitātes palielināšanās (sk. LOĢISTIKA UN VĒRTĪBAS RADĪŠANA; TIRDZNIECĪBAS KOMUNIKĀCIJAS). Adidas un Nike ražo daudzus savus produktus, tostarp sporta apavus, Āzijā. Tāpat Ford uzsāka 2000. gada iniciatīvu, lai konsolidētu darbību Eiropā un Ziemeļamerika lai samazinātu izmaksas un racionalizētu ražošanu. Ford Mondeo Eiropas tirgum un Contour un Mystique ASV tirgum izmanto vienu un to pašu platformu. Tas novērš nepieciešamību pēc papildu inženierijas un ievērojami samazina rezerves daļu piegādātāju skaitu.

Šādas tendences noved pie tā, ka daudzās nozarēs konkurence notiek nevis nacionālā vai pat reģionālā tirgū, bet gan starptautiskā mērogā. Rezultātā, lai efektīvi konkurētu, uzņēmumiem ir jāizstrādā globālas mārketinga stratēģijas. Šajā rakstā mēs piedāvājam shēmu šādu stratēģiju izveidei. Pirmais solis ir noteikt stratēģijas galvenos parametrus: biznesa definēšana, uzņēmuma dzinējspēka noteikšana, globālās stratēģiskās ofensīvas definēšana.

Lai skaidri formulētu globālo mārketinga stratēģiju, ir jāveic vairākas obligātas darbības. Pirmkārt, jums ir jāizvēlas teritorija, kurā uzņēmums konkurēs. Tādējādi noteiksim ne tikai darbības ģeogrāfisko apjomu, bet varēsim apzināt arī potenciālos konkurentus. Pēc tam varat sākt izvēlēties pamata stratēģiju (piemēram, cenu vadību, diferenciāciju vai vairāku stratēģiju kombināciju), kas tiek uzskatīta par uzņēmumam un nozarei vispiemērotāko.

Nākamais solis pēc stratēģijas definēšanas ir mārketinga kompleksa izveide, kas ļautu visefektīvāk īstenot stratēģiju (skat. MĀRKETINGA MIX). Viens no svarīgākajiem jautājumiem ir, vai uzņēmums ārvalstu tirgos standartizēs visu mārketinga kompleksu vai tikai daļu no tā. Lai to izdarītu, ir jāapsver visi standartizācijas šķēršļi un jāizvērtē ieguvumi, kas izriet no nosacījuma par mārketinga kompleksa elementu pielāgošanu. Visbeidzot, globālajam tirgum attīstoties, kļūstot sarežģītākam un savstarpēji ciešākam, uzņēmumam ir jāizlemj, kā sadalīt resursus ģeogrāfiskajos tirgos un uzņēmumos, lai noteiktu turpmākās izaugsmes virzienu (skatiet sadaļu MĀRKETINGA PLĀNA IZSTRĀDE UN ĪSTENOŠANA).

Sjūzena P. Duglasa K. Semjuels Kreigs

Ievads

Globālās stratēģijas parametri

Globālās stratēģiskās ofensīvas virziena noteikšana

Mārketinga kompleksa elementu izstrāde

Globāla biznesa portfeļa veidošana

1. Ievads

Tirgus globalizācija ir viena no svarīgākajām mūsdienu biznesa iezīmēm. Šai tendencei ir nopietna un tālejoša ietekme uz uzņēmuma stratēģijas izstrādi, kā arī politikas noteikšanu visās uzņēmējdarbības jomās, ieskaitot mārketingu, ražošanu, finanses un personālu. Šī tendence ir redzama pieaugošajā globālo produktu un zīmolu skaitā, arvien sarežģītākajās ražošanas loģistikas sistēmās, kas tiek izstrādātas automobiļu, elektronikas un datoru nozarēs, kā arī pieaugošajā partnerību un kopuzņēmumu skaitā, ko veido uzņēmumi dažādās valstīs (sk. arī STRATĒĢISKĀS ALianses UN PIEGĀDĀTĀJU SADARBĪBA).

Komunikāciju attīstība un savstarpēja personāla, ideju un pieredzes apmaiņa starp dažādām valstīm veicina to, ka uzņēmumi var piedāvāt savu produkciju pasaules tirgus segmentiem. Dažādās valstīs tiek identificētas patērētāju grupas, piemēram, turīgi patērētāji, pusaudži, vides aizstāvji, un šiem segmentiem visā pasaulē tiek piedāvāti noteikti produkti, pakalpojumi vai zīmoli. Piemēram, Rolex un Cartier pulksteņi, Hermes šalles un ādas izstrādājumi, Waterman pildspalvas tiek piedāvāti turīgiem klientiem visā pasaulē, savukārt Body Shop produkti ir paredzēti tiem, kam rūp apkārtējā vide. McDonald's, Coca-Cola un Levi-Strauss ir izdevies radīt veiksmīgus globālus zīmolus, kas pārstāv Rietumu dzīvesveidu tirgos visā pasaulē (sk. arī TIRGUS SEGMENTĀCIJA, POZICIONĒŠANA).

Paralēli šai tendencei globālā piegādes un ražošanas loģistika attīstās, ko veicina pieaugošā izpratne par darbaspēka, ražošanas un izejvielu izmaksu atšķirībām dažādās valstīs, kā arī starptautisko transporta un komunikāciju tīklu efektivitātes palielināšanās (sk. LOĢISTIKA UN VĒRTĪBAS RADĪŠANA; TIRDZNIECĪBAS KOMUNIKĀCIJAS). Adidas un Nike ražo daudzus savus produktus, tostarp sporta apavus, Āzijā. Tāpat Ford uzsāka 2000. gada iniciatīvu, lai konsolidētu darbību Eiropā un Ziemeļamerikā, lai samazinātu izmaksas un racionalizētu ražošanu. Ford Mondeo Eiropas tirgum un Contour un Mystique* ASV tirgum izmanto vienu un to pašu platformu. Tas novērš nepieciešamību pēc papildu inženierijas un ievērojami samazina rezerves daļu piegādātāju skaitu.

2. Globālās stratēģijas parametri

Pirmais solis globālās mārketinga stratēģijas izstrādē ir definēt biznesu jeb, citiem vārdiem sakot, tirgus arēnu, kurā uzņēmums konkurēs. Vietējam tirgum pietiek definēt uzņēmuma ražoto preču vai pakalpojumu tirgu, starptautiskajam tirgum ir nepieciešams arī noteikt uzņēmējdarbības ģeogrāfisko apjomu (šo procesu ilustrē 1.att.).

Rīsi. 1. Globālās mārketinga stratēģijas izstrāde

Biznesa definīcija

Produkta vai pakalpojuma tirgus noteikšana

Vispirms ir jānosaka konkrēta produkta tirgus vai tirgi, kuros uzņēmums konkurēs, lai noteiktu uzņēmuma pamatu un darbības jomu. Tas bieži vien ietver vairākus tirgus un uzņēmumus. Piemēram, General Electric Company (GE) turpina pastāvīgu globālo paplašināšanos vairākās nozarēs, sākot no lidmašīnu dzinējiem, ģeneratoriem un medicīnas iekārtām līdz pilna mēroga pakalpojumiem.

Ir četri galvenie aspekti, kas jāņem vērā, definējot uzņēmumu: piedāvātā produkta lietderības funkcija, tehnoloģija, klientu segmenti un vērtību ķēdes posmi. Lietderības funkcija ir sniegtās priekšrocības. Piemēram, ātrās ēdināšanas uzņēmums nodrošina ne tikai pārtiku, bet arī piegādes ātrumu un konsekventus kvalitātes standartus. Izmantotās tehnoloģijas nosaka veidu, kādā tiek sniegti ieguvumi. Piemēram, automašīnas var darbināt ar iekšdedzes dzinējiem, elektromotoriem vai abu kombināciju. Segments definē konkrētus klientus, kuriem prece tiek piedāvāta. Piemēram, Ryobi un Ma-kita piedāvā mazus, ar roku darbināmus instrumentus pircējiem, kā arī profesionāļiem, piemēram, mājas uzlabošanas uzņēmumiem, santehniķiem un galdniekiem. Vērtību ķēdes posmi parāda vertikālās integrācijas pakāpi uzņēmumā. Piemēram, Vgaip pārdod dārgu, stilīgu sadzīves tehniku, ko ražo citi uzņēmumi, pamatojoties uz detalizētiem izstrādāto specifikāciju aprakstiem.

Piemērojot katru no šiem parametriem starptautiskajā tirgū, ir svarīgi paturēt prātā, ka dažādās valstīs tie var atšķirties. Pirmkārt, produkts vai pakalpojums var tikt izmantots dažādiem mērķiem dažādās valstīs vai ģeogrāfiskās vietās. Piemēram, ja ASV velosipēdus galvenokārt izmanto atpūtai, tad Ķīnā un Nīderlandē tie ir primārie pārvietošanās līdzekļi. No tā izriet, ka dažādas valstis no produkta sagaida dažādus ieguvumus. Kamēr ASV stils un dizains var būt galvenie faktori, Ķīnā un Nīderlandē svarīgāka būs ekonomika un izturība.

Arī dažādu produktu šķirņu klāsts un pieejamība dažādās valstīs var ievērojami atšķirties. ASV var atrast daudz dažādu mājsaimniecības mazgāšanas līdzekļu, piemēram, pulveri ar augstu vai zemu putošanu, veļas mīkstinātājus ar vai bez zilēšanas efekta, parastos balinātājus vai balinātājus krāsainiem audumiem. Citās valstīs mazgāšanas līdzekļi var būt daudz vienkāršāki un sastāv no ziepju skaidām vai ziepju gabaliņiem, un veļu mazgā uz veļas dēļa vai uz akmeņiem upē. Un tāpēc vēlamie ieguvumi ir nevis putošanas vai maiguma pakāpē, bet gan netīrumu noņemšanas efektivitātē.

Atšķirības darbaspēka, enerģijas un citu resursu relatīvajās izmaksās noved pie tā, ka dažādās valstīs ir dažādas tehnoloģijas un tas ietekmē arī uzņēmuma definīciju. Piemēram, jaunattīstības valstu lauku apvidos, kur nav elektrības, var būt pieprasītas manuālas vai ar baterijām darbināmas ierīces.

No visām šīm atšķirībām izriet, ka var būt labāk vispirms noteikt ģeogrāfisko apgabalu, kurā tiks veikta uzņēmējdarbība. Tad jūs varat noteikt līdzības dažādās valstīs. Tam var sekot uzņēmējdarbības pārdefinēšana atkarībā no uzņēmuma vēlmes piedāvāt produktu vienam segmentam dažādās valstīs vai pielāgoties valstu atšķirībām.

Tirgus ģeogrāfiskā pārklājuma noteikšana

Papildus uzņēmējdarbības definēšanai uzņēmumam ir jādefinē arī savu darbību ģeogrāfiskais apjoms. Tādā veidā tas noteiks konkurences ģeogrāfiskās robežas, kā arī noteiks galvenos ģeogrāfiskos parametrus resursu sadalei un stratēģijas izstrādei. Atkarībā no valstu tirgu integrācijas pakāpes var izdalīt četras galvenās uzņēmējdarbības kategorijas: nacionālais bizness, starptautiskais bizness, reģionālais bizness un globālais bizness.

Nacionālais bizness ir bizness, kas aptver vienu valsti. Valsts iekšienē pieprasījums ir viendabīgs, un starp valstīm pastāv šķēršļi. Pārtikas uzņēmumi bieži vien ir valsts uzņēmumi, lai gan ir tendence internacionalizēt dažus segmentus, piemēram, ātrās ēdināšanas, bezalkoholisko dzērienu. Kulinārijas preferences, izņemot atsevišķus izņēmuma gadījumus, parasti nepārsniedz vienu vietu.

Starptautisko biznesu veic uzņēmumi, kas veic nelielas izmaiņas savos produktos un pārdod tos citās valstīs. Daudzas sadzīves tehnikas, piemēram, tosteri, gludekļi un mikseri, ir starptautiskas preces, jo tām ir nepieciešamas tikai nelielas sprieguma un kontaktdakšas konfigurācijas izmaiņas.

Reģionālais bizness ir tāds, kas aptver tādus ģeogrāfiskus reģionus kā Eiropa, Latīņamerika un Ziemeļamerika. Automobiļu tirgus parasti ir reģionāls, jo modeļi galvenokārt tiek izstrādāti reģionālajiem tirgiem. Agrāk, piemēram, Ford īpaši Eiropas tirgum ir izstrādājis tādus modeļus kā Fiesta, Granada un Sierra. Pēdējā laikā, palielinoties tirgu integrācijai, ekonomiskais spiediens noved pie orientācijas uz globālajiem tirgiem. 2000. gada iniciatīva parāda, ka Ford, tāpat kā Honda, virzās uz pasaules auto.

Globālais bizness ir bizness, kuram tirgus ir vienāds visā pasaulē. Piemēram, riepu, telekomunikāciju, datoru, narkotiku tirgi. Šie tirgi ir viendabīgi visā pasaulē, tāpēc tos apkalpojošie uzņēmumi darbojas globālā mērogā. Vigo pildspalvas ir globālā patēriņa tirgus piemērs.

Uzņēmuma dzinējspēka noteikšana

Nākamais solis ir uzņēmuma dzinējspēka noteikšana. Tas ir galvenais noteicošais faktors stratēģijas izstrādē, gan nosakot resursu sadales virzienu dažādās funkcionālajās jomās, gan nosakot uzņēmumam raksturīgās konkurences priekšrocības. Ir sešas dažādas jomas, kurās var būt uzņēmuma dzinējspēks (Day, 1984): produkta piedāvājuma raksturs, mārketinga prasmes, tehnoloģija, ražošanas jauda, izplatīšanas metodes un resursu pārdošanas kontrole.

Produkta piedāvājuma būtība: ja uzņēmums var piedāvāt unikālu produktu vai produktu, kas ir pārāks par visiem citiem produktiem, vai produktu, kam ir kādas priekšrocības salīdzinājumā ar citiem produktiem, tad tas var mēģināt to izmantot starptautiski un paplašināt savu darbību jaunus tirgus citās valstīs. Body Shop īpašniece Anita Rodika ir izstrādājusi videi draudzīgas kosmētikas līniju, kas netiek testēta uz dzīvniekiem. Pēc panākumiem Apvienotajā Karalistē, franšīzes uzņēmumi ir izveidoti daudzās ar vidi saistītās valstīs visā pasaulē.

Mārketinga prasmes: šajā gadījumā uzņēmuma virzītājspēks ir mārketinga pieredze un zināšanas. Procter & Gamble panākumus starptautiskajos tirgos lielā mērā nosaka uzņēmuma meistarība patēriņa preču mārketinga mākslā, kas ir liela mēroga mediju reklāmas un intensīvas izplatīšanas apvienojums.

Tehnoloģija: šajā gadījumā augstākā līmeņa tehnoloģija ļauj izstrādāt produktu un piedāvāt to mērķa tirgiem. Piemēram, Lucent un Siemens ir telekomunikāciju un digitālo komutācijas sistēmu jauno tehnoloģiju attīstības priekšgalā.

Ražošanas jauda: ražošanas virzīti uzņēmumi koncentrējas uz ražošanas efektivitāti un ražošanas procesiem Japānas konkurence automobiļu tirgū lielā mērā balstās uz izcilu ražošanas efektivitāti.

Izplatīšanas un pārdošanas metodes, šajā gadījumā uzņēmuma unikālās īpašības ir tās izplatīšanas un pārdošanas metodes. Piemēram, uzņēmums Avon ir veiksmīgi izmantojis mājsaimnieču algošanas sistēmu kā tirdzniecības aģentus daudzās pasaules valstīs.

Resursu kontrole: Un pēdējo kategoriju veido uzņēmumi, kas koncentrējas uz resursu kontroli. Tas parasti ir virzītājspēks naftas kompānijas piemēram, BP, Exxon un Shell, kā arī dimantu ieguvēji, piemēram, DeBeers. Darbojoties ārvalstu tirgū, šādu uzņēmumu galvenās rūpes ir saglabāt kontroli pār galvenajiem resursiem un risināt konfliktus ar mītnes valsts valdību.

Būtībā uzņēmuma dzinējspēka noteikšana nozīmē noteikt galvenos stratēģijas aspektus, uz kuriem tiks vērsta uzmanība. Tomēr tas ne vienmēr noved pie citu aspektu neievērošanas. Koncentrēšanās uz tehnoloģijām vai produktu piedāvājumiem nenozīmē, ka mēs varam ignorēt spēju apmierināt tirgus vajadzības vai noteikt galvenos mērķa segmentus. Drīzāk tas ļauj noteikt prioritātes pārvaldības centieniem un resursiem un novērtēt jaunus projektus.

3. Globālās stratēģiskās ofensīvas virziena noteikšana

Kad uzņēmums ir identificējis savu biznesu un virzītājspēku, nākamais solis ir noteikt stratēģiskās ofensīvas virzienu un formulēt globālā tirgus stratēģiju. Tādā veidā uzņēmums noteiks, pirmkārt, savu konkurences stratēģiju un līdz ar to radīs pamatu uzņēmuma atšķirīgajai priekšrocībai pār konkurentiem, un, otrkārt, tirgus pārklājuma stratēģiju, tā konfigurāciju vai mērķa segmentus.

Konkurētspējīga stratēģija

Lai izveidotu konkurētspējīgu stratēģiju starptautiskajos tirgos, ir nepieciešams, pirmkārt, noteikt teritoriju vai ģeogrāfisko apgabalu, kurā uzņēmums konkurēs; un, otrkārt, stratēģija, kas tiks izmantota konkursā šajā teritorijā. Šie lēmumi iezīmēs robežas vai robežas, kurās tiks koncentrēti uzņēmuma centieni, un norādīs šo pūļu sadales virzienus.

Teritorijas atlase

Ieejot starptautiskajos tirgos svarīgs punkts ir ģeogrāfiskās teritorijas izvēle, kurā uzņēmums gatavojas konkurēt. Lai to izdarītu, ir jānosaka valstu skaits un veids, kurās tas konkurēs, kā arī darbības ģeogrāfiskais apjoms. Svarīgs elements, kas ietekmē pēdējo lēmumu, ir konkurences līmenis: globālā, reģionālā, starptautiskā vai nacionālā. Tomēr jāatzīmē, ka, lai gan galvenie konkurenti ir globāli vai reģionāli, uzņēmumi ne vienmēr konkurē ar tiem vienā līmenī. Piemēram, Green Kao reģionāli konkurē mazgāšanas līdzekļu tirgū attiecīgi Vācijā un Japānā ar tādiem starptautiskajiem gigantiem kā P&G, Colgate un Unilever.

Nosakot, kurās valstīs un kādā līmenī konkurēt, galvenais faktors ir uzņēmuma resursi un prasmes salīdzinājumā ar konkurentu resursiem un prasmēm. Konkurencei globālā tirgū ar plašu produktu klāstu, visticamāk, būs nepieciešami ievērojami resursi un jauda. Tāpēc mazs uzņēmums, kas ienāk starptautiskajos tirgos, var dot priekšroku koncentrēt savus resursus un darboties ierobežotākā mērogā, koncentrējoties uz ierobežotu valstu vai reģionālo tirgu skaitu. Tomēr, pateicoties attālumu samazināšanai visā pasaulē, attīstot komunikācijas tehnoloģijas, arvien vairāk mazo un vidējo uzņēmumu spēj atrast mērķa segmentus tirgus nišu veidā visā pasaulē, piemēram, ražošanā medicīnas iekārtas un perifērijas datoru iekārtas. Tādējādi darbības ģeogrāfiskais apjoms ir plašs, lai gan preču klāsts ir ierobežots.

Tāpat, izvēloties konkurences teritoriju, ir jāizlemj, vai uzņēmums konkurēs konkurenta mājas tirgū vai neitrālā teritorijā, un, izvēloties tirgus, jāņem vērā koncentrācijas vai diversifikācijas pakāpe. Vietējā tirgū konkurents var gūt labumu no spēcīgas pozīcijas, pateicoties klientu lojalitātei, izveidotam izplatīšanas tīklam vai savas valdības patronāžai. Tomēr tas var būt neaizsargātāks vietējā tirgū, jo vietējais tirgus var nodrošināt ievērojamu peļņas daļu. Piemēram, ASV Kodak gūst labumu no ievērojamas klientu lojalitātes un ir galvenais šķērslis Fuji paplašināšanai tirgū. Neitrālā teritorijā, kur nav liela vietējā konkurenta, konkurence var notikt vairāk uz līdzvērtīgiem pamatiem.

Vēl viens faktors uzņēmuma ienākšanai starptautiskajā tirgū ar inovatīvu produktu vai produktu līniju ir draudi, ka konkurents laidīs klajā līdzīgu produktu. Ja šādi draudi ir lieli, jums vajadzētu pēc iespējas ātrāk izlaist šādu produktu pēc iespējas vairāk tirgos, lai apsteigtu konkurentus.

Konkurētspējīgas stratēģijas izvēle

Teritorijas izvēle nosaka ģeogrāfisko apgabalu, kurā uzņēmums darbosies. Tālāk uzņēmumam ir jāizvēlas stratēģija, pēc kuras tas konkurēs šajā teritorijā. Parasti tiek izdalīti trīs iespējamo stratēģiju veidi: cenu līderība, produktu diferenciācija un hibrīda stratēģija, kas ir pirmās un otrās kombinācijas.

Cenu vadība parasti balstās uz ražošanas efektivitāti, kas ļauj uzņēmumam piedāvāt līdzvērtīgas kvalitātes produktu par zemāku cenu nekā konkurentiem. Šo stratēģiju bieži izmanto Japānas uzņēmumi, piemēram, Casio kalkulatoru jomā, Seiko pulksteņu jomā un pēdējie laikišim piemēram sekoja Korejas uzņēmumi, kas ražo krāsu televizorus, videomagnetofonus utt. Lai cenu pārākums pastāvētu ilgu laiku un izturētu konkurenci starptautiskajos tirgos no firmām no valstīm ar lētiem resursiem, tam ir jābalstās uz reālu ražošanas efektivitāti. Pretējā gadījumā cenu samazināšana var izraisīt cenu karus, kas var kaitēt peļņai.

Diferenciācijas stratēģijas pamatā ir produkts, un tās mērķis ir radīt priekšstatu par produkta unikalitāti un tā izdevīgo atšķirību no konkurējošo firmu produktiem. Uzņēmums var piedāvāt produktu, kura kvalitāte ir augstāka par visu citu firmu produktiem. Šādu produktu piemēri ir Bang & Olufsen audio aprīkojums un Leica optika. Uzņēmums var tikt uzskatīts par labāko produkta uzticamības, pakalpojumu vai piegādes ziņā. Piemēram, IBM ir spēcīga reputācija visā pasaulē, nodrošinot izcilus produktus un pakalpojumus.

Inovācija ir vēl viens veids, kā atšķirt produktu. Uzņēmums savam produktam var izveidot arī spēcīgu vai unikālu zīmola tēlu. Preču zīme Nike, piemēram, ir apvīts ar zināmu mistiku, kas lielā mērā izskaidro tās panākumus visā pasaulē. Līdzīgi Philippe Patek pulksteņi un Rolls Royce automašīnas rada prestiža un greznības attēlus. 3. Varat izmantot hibrīda stratēģiju, kas apvieno cenu līdera stratēģiju un diferenciācijas stratēģiju. Ja šāda stratēģija tiek īstenota efektīvi, tā var ļaut uzņēmumam izveidot spēcīgu pozīciju pasaules tirgos. Piemēram, Heinz ir ieguldījis lielus izdevumus reklāmai, lai izveidotu spēcīgus zīmolus daudzos tirgos, vienlaikus saglabājot izmaksu līderību, pielāgojot iepirkumu darbības un tehnoloģijas vietējiem apstākļiem.

Tātad, pamatojoties uz uzņēmuma galveno konkurences priekšrocību un tā konkurences stratēģiju, globālajos tirgos tiek veikta stratēģiskā ofensīva. Tajā pašā laikā konkurences stratēģija nosaka galvenos parametrus uzņēmuma stratēģijas attīstībai starptautiskajos tirgos, tā investīciju stratēģiju saistībā ar dažādām uzņēmuma aktivitātēm un ģeogrāfiskajiem apgabaliem.

Tirgus pārklājums un segmentācija

Otrs uzņēmuma stratēģiskās ofensīvas komponents globālajos tirgos attiecas uz tirgus ģeogrāfisko pārklājumu un mērķa segmentu konfigurāciju. Šeit ir jāņem vērā divi jautājumi: ģeogrāfisko tirgu integrācijas pakāpe un mērķa tirgus plašums (2. attēls). Abi jautājumi ir cieši saistīti ar teritorijas izvēli un konkurences stratēģiju.

Integrācijas pakāpe

Lemjot par to, vai piedāvāt savus produktus vieniem un tiem pašiem klientu segmentiem visā pasaulē vai koncentrēties uz konkrētiem mērķa segmentiem katrā valstī, uzņēmuma vadībai ir jāpārbauda klientu uzvedības un reakcijas modeļu līdzības dažādos ģeogrāfiskajos tirgos, kā arī to nozīmīgums. saiknes starp tirgiem. Dažu patērētāju, piemēram, vecāko administratīvo darbinieku, nobriedušu jauniešu, bērnu intereses un uzvedības modeļi ir ļoti līdzīgi un nav atkarīgi no tautības. Tāpēc noteikti produkti un mārketinga stratēģijas būs efektīvas, strādājot ar līdzīgiem klientu segmentiem visā pasaulē. Tāpat dažu ražotāju tirgos, piemēram, polimēru, lielu datoru un medicīnas iekārtu tirgos, patērētāju prasības būtībā ir vienādas visā pasaulē. Dažos gadījumos tiek izstrādātas īpašas produktu līnijas konkrētiem tirgus segmentiem visā pasaulē. Piemēram, kosmētikas ražotāji piedāvā produktus problemātiskajai ādai pusaudžiem, pretgrumbu kolagēna krēmus pusmūža cilvēkiem, bet videi draudzīgu kosmētiku patērētājiem, kuri rūpējas par vidi. Šī stratēģija ir balstīta uz pieņēmumu, ka līdzība

Šo segmentu ādas kopšanas vajadzības dažādās valstīs pārsniedz nacionālās atšķirības.

No otras puses, ja vēlamās patērētāju priekšrocības vai produktu tirgus būtība dažādās valstīs ir ļoti atšķirīga, produkti un mārketinga stratēģijas būs jāpielāgo konkrētiem ģeogrāfiskiem apgabaliem vai tirgiem. Tad atšķirības starp valstīm ir būtiskākas nekā atšķirības valsts iekšienē. Šāda stratēģija var būt piemērota uzņēmumiem, kas darbojas pārtikas rūpniecībā. Findus, Nestle saldētās pārtikas nodaļa, ražo dažādās valstīs Dažādi preces, kas pielāgotas vietējās pārtikas vēlmēm. Apvienotajā Karalistē tiek pārdoti tādi produkti kā zivju pirkstiņi un zivju kūkas, Francijā tiek pārdoti "coq au vin" un "bceuf bourguignon", bet Singapūrā - "dim sum".

Arvien biežāk uzņēmumi īsteno hibrīdstratēģijas, piedāvājot dažus produktus un zīmolus visā pasaulē un pielāgojot citas produktu iespējas konkrētu reģionu vai vietējo tirgu vajadzībām. Piemēram, Coca-Cola pārdod savu klasisko sulu visā pasaulē un diētisko kolu, visbiežāk vieglo sulu, daudzos tirgos visā pasaulē. Tas arī pārdod reģionālos bezalkoholiskos dzērienus, piemēram, Sarru augļu dzērienus Turcijā, Vācijā, Ungārijā, Polijā un Rumānijā; kola bez cukura ar nosaukumu "Tab Extra" - Skandināvijas valstīs. Turklāt tas pārdod bezalkoholiskos dzērienus, kas atbilst konkrētām valsts vēlmēm, piemēram, soda ar ananāsu-greipfrūtu garšu vai mango un pasifloras aromātu kombināciju, ko Apvienotajā Karalistē un Gruzijā sauc par "Lilt"; kafijas dzērienu sērija burciņās - Japānā, kur tie ir ļoti populāri.

Mērķa tirgus pārklājuma pakāpe

Ir arī jānosaka mērķa tirgus platums vai pārklājuma pakāpe. Vadība, piemēram, var nolemt īstenot plaša pārklājuma stratēģiju, piedāvājot produktu visiem segmentiem vai potenciālajiem pircējiem noteiktā tirgū vai, gluži pretēji, koncentrēt savus centienus uz vienu segmentu.

Automobiļu rūpniecībā tādi uzņēmumi kā GM, Ford un Toyota piedāvā plašu produktu klāstu visā pasaulē, savukārt Ferrari un Lamborghini piedāvā preces luksusa sporta automašīnu segmentam. Plaša pārklājuma stratēģija nozīmē, ka centieni ir vērsti uz visu tirgu. Dažos gadījumos tas var novest pie masveida ražošanas, kur ir maza produkta diferenciācija vai pielāgošana atsevišķiem tirgus segmentiem. Citos gadījumos uzņēmums var ražot plašu produktu klāstu, lai apmierinātu individuālās vajadzības, vienlaikus baudot apjomradītus ietaupījumus un efektīvu izplatīšanu. Savukārt koncentrēta informācijas sniegšanas stratēģija ir vērsta uz noteiktu tirgus segmentu un, visticamāk, ir vispiemērotākā uzņēmumam ar salīdzinoši ierobežotiem resursiem vai kur ir nepieciešamas īpašas prasmes, lai apmierinātu atsevišķu segmentu vajadzības, piemēram, modes dizains vai programmatūras izstrāde.drošība. Izņemot globāli integrētās nozares, piemēram, kosmosa vai ķīmisko rūpniecību, informācijas sniegšanas stratēģijas parasti ir jāpielāgo konkrētiem ģeogrāfiskiem tirgiem vai reģioniem, savukārt koncentrētas informācijas sniegšanas stratēģijas ir vieglāk pārnesamas uz jebkuru vietu pasaulē.

Tādējādi konkurences stratēģija nosaka uzņēmuma darbības parametrus un tā dzinējspēks globālajā tirgū, savukārt segmentācija nosaka tā darbību konfigurāciju. Tas savukārt sniedz virzienus taktikas izstrādei, ko uzņēmums izmantos starptautiskajos tirgos saistībā ar katru no mārketinga kompleksa elementiem. Šie aspekti ir sīkāk aplūkoti turpmāk.

4. Mārketinga kompleksa elementu izstrāde

Nosakot taktiku attiecībā uz mārketinga kompleksa elementiem, ir jāatbild uz galveno jautājumu: cik lielā mērā šie elementi tiks standartizēti dažādās valstīs. Atbilde ir atkarīga no izvēlētā tirgus apjoma: vai tas ir globāls, reģionāls, transnacionāls vai nacionāls; uz kāda pamata uzņēmums konkurēs: uz cenu līderības vai diferenciācijas pamata; un par segmentācijas stratēģiju, kas tiek īstenota. Pat ja produkta tirgus ir globāls, pilnībā standartizētai stratēģijai var būt šķēršļi, piemēram, mārketinga infrastruktūras raksturs vai valdības noteikumi (sk. Buzzel, 1968). Bieži šķēršļi ietekmē teritorijas izvēli. Šīs attiecības ir parādītas attēlā. 3.

Lai gan produkta vai zīmola kopējā pozicionēšana var būt globāla vai reģionāla, atsevišķi mārketinga instrumenti-mix vai

Teritorija

Mārketinga mix

Konkurētspējīga stratēģija

Stratēģijas iespējas

Cenu vadība

Diferenciācija

Hibrīda stratēģija

Produkta pozicionēšana

Veicināšanas politika

>Izplatīšanas stratēģija

"Cenu noteikšana

Rīsi. 3. Globālās konkurences stratēģija

to īstenošanai var būt nepieciešamas izmaiņas. Piemēram, produkts vai pakalpojums var palikt nemainīgs, taču tā pozicionēšana dažādās valstīs var atšķirties vai var tikt izmantotas dažādas reklāmas tēmas vai izplatīšanas stratēģijas. Tāpat, pat izmantojot vienu un to pašu galveno reklāmas tēmu, var būt nepieciešams pielāgot reklāmas materiālu saturu konkrētam valsts vai kultūras kontekstam. Tādējādi vienveidības vai pielāgošanas pakāpe var atšķirties no visu mārketinga instrumentu pilnīgas vienveidības vai atsevišķu mārketinga kompleksa elementu vienveidības un citu pielāgošanas līdz zināmai visu mārketinga rīku pielāgošanai. Tālāk mēs aplūkojam šo jautājumu saistībā ar galvenajiem mārketinga kompleksa elementiem: produktu, veicināšanu, izplatīšanu un cenu noteikšanu.

Produkta pozicionēšana

Produkta pozicionēšana ir mārketinga kompleksa stūrakmens. Pozicionēšana nosaka produkta tirgus robežas un atbilstošo konkurējošo produktu kopumu, produkta īpašos ieguvumus vai īpašības, kas jāuzsver, un segmentu, kura vajadzības un intereses uzņēmums cenšas apmierināt. Rezultātā pozicionēšana nodrošina mehānismu firmas konkurences stratēģijas praktiskai īstenošanai.

Veidojot pozicionēšanas stratēģiju, galvenais jautājums ir, vai piemērot vienu un to pašu pozicionēšanu visā pasaulē. Globālās pozicionēšanas stratēģija sniedz vairākas priekšrocības. Pirmkārt, tas rada vienu un to pašu tēlu visā pasaulē. Otrkārt, var panākt izmaksu ietaupījumu, jo nav nepieciešams pielāgot produktus vai izstrādāt atsevišķus reklāmas materiālus dažādiem tirgiem. Piemēram, Benetton visā pasaulē izmanto vienas un tās pašas reklāmas, tādējādi ne tikai ietaupot uz ražošanas izmaksām, bet arī stiprinot savu globālo tēlu. labas idejas un tehnoloģijas, neatkarīgi no tā, vai tās ir saistītas ar produktu, reklāmu vai izplatīšanu, var tikt pārnestas no vienas valsts uz otru un izmantotas starptautiski.

No otras puses, pat ja pircēju vajadzības un intereses visā pasaulē ir vienādas, globālās pozicionēšanas stratēģijas pieņemšanai var būt vairāki šķēršļi. Pirmkārt, valdības noteikumi var noteikt noteiktus produktu standartus (piemēram, attiecībā uz drošību vai vides piesārņojumu) vai ierobežot salīdzinošās reklāmas izmantošanu. Otrkārt, atšķirības mārketinga infrastruktūrā, piemēram, ierobežota piekļuve plašsaziņas līdzekļiem, lielveikalu vai zemo cenu veikalu trūkums var liegt izmantot to pašu pozicionēšanas stratēģiju vai mainīt tās īstenošanas veidu. Visbeidzot, cita konkurence dažādos tirgos var ierobežot vienotas pozicionēšanas stratēģijas efektivitāti. Piemēram, Perjēra "veselības" idejas izmantošana pozicionēšanā starptautiskajos tirgos neļāva Evian izmantot tādu pašu taktiku, ienākot globālajā tirgū, lai gan tas veiksmīgi to izmantoja savā nacionālajā tirgū.

Šādi faktori var radīt nepieciešamību mainīt vai pielāgot pozicionēšanas stratēģiju lielākajai daļai vai tikai dažām pasaules valstīm vai tirgiem. Piemēram, Vācijā, kur sacenšas Volkswagen, tika pārveidota Renault 5 pozicionēšanas stratēģija, lai uzsvērtu dzinēja veiktspēju un drošību, savukārt Itālijā, lai konkurētu ar Fiat, tika uzsvērtas izcilas vadāmības uz ceļa īpašības. Dažos gadījumos, pat ja pamatprodukts paliek nemainīgs, pozicionēšanas stratēģijas var būtiski mainīties, lai uzsvērtu citas priekšrocības vai piedāvātu produktu citiem segmentiem.

Veicināšanas politika

Produktu veicināšanas politikas jomā no standartizācijas var gūt ievērojamus ieguvumus izmaksu ietaupījumu, vienota tēla, labu ideju un tā tālāk veidā. Reklāmas tekstu interpretācija un tulkošana rada šķēršļus standartizācijai. Piemēram, Vācijā ir aizliegta visa veida salīdzinošā reklāma un konkurējošu zīmolu pieminēšana.

Šo šķēršļu dēļ bieži tiek pieņemti kompromisa lēmumi. Tiek izstrādāta reklāmas kampaņas prototips, kurā tiek noteiktas galvenās tēmas un idejas. Pēc tam reklāmas kampaņas praktiskā realizācija tiek pielāgota katras valsts specifiskajiem kultūras kontekstiem un infrastruktūrai. Piemēram, Unilever saldējuma nodaļa visā pasaulē izmanto līdzīgu produktu pozicionēšanu, kas uzsver draudzīgumu. Viņas firmas produkta reklāmā redzams, kā saldējuma pārdevēja ar ratiņiem spārno bērnu bariņu. Tomēr konkrētā īstenošana ir pielāgota vietējiem apstākļiem. ASV reklāmā ir redzams labsirdīgs pārdevējs, kurš dzīvīgas mūzikas pavadībā pārdod saldējumu no furgona. Čehijā kāds rokas ratiņu pārdevējs Prāgas ielās pārdod saldējumu, savukārt Ķīnā līdzīgu scenāriju izspēlē Āzijas pārdevējs un bērni.

Izplatīšanas stratēģija

Attiecībā uz izplatīšanas stratēģiju standarta stratēģijas priekšrocības, iespējams, ir vismazāk acīmredzamas. Pastāv būtiskas atšķirības izplatīšanas kanālu būtībā, kā arī noteikta veida mazumtirdzniecības vietu klātbūtne. Šī situācija bieži vien neļauj izstrādāt standartizētu stratēģiju. galvenais faktorsšajā jomā lomu spēlē mazi neatkarīgi uzņēmumi un citi mazumtirgotāji, piemēram, kioski, atvērtie tirgi, tirdzniecības aģenti, kas ir alternatīva liela mēroga organizētai izplatīšanai. Daudzās jaunattīstības valstīs pirmie veido nozīmīgu izplatīšanas sistēmas daļu.

Mazumtirdzniecības sadrumstalotība parasti nozīmē, ka vairumtirgotājiem ir liela nozīme izplatīšanas sistēmā. Piemēram, Japānā vairumtirgotāji parasti veic ne tikai nosūtīšanas un uzglabāšanas funkcijas, bet arī finansē mazumtirgotājus, piedāvājot tiem preces uz kredīta vai pārdodot preces uz konsignācijas noteikumiem.

Šādas atšķirības sadales sistēmā bieži vien rada nepieciešamību pielāgot izplatīšanas stratēģiju vietējās sistēmas specifiskajām īpašībām, lai nodrošinātu vēlamo pārklājuma un kontroles līmeni, kā arī klientu apkalpošanu.

Cenu noteikšana

Mārketinga kompleksa pēdējā sastāvdaļa ir cenu noteikšana. Atkal, īpaši patēriņa tirgos, daudzi faktori neļauj izveidot vienotu cenu noteikšanas stratēģiju. Tie ietver, piemēram, atšķirības izmaksu struktūrās dažādās valstīs, pieprasījuma būtībā, konkurentu cenās un valdības vai tirgus cenu regulējumā.

Produkta galīgo izmaksu atšķirības var izraisīt darbaspēka izmaksu svārstības, resursu pārvaldības pieredzes trūkums vai citu darbības izmaksu atšķirības dažādās valstīs, kā arī transporta izmaksas, tarifi, muitas nodevas utt. Bieži notiek strauja cenu eskalācija. rodas, eksportējot uz izmaksu, kas saistītas ar transportēšanu, muitas nodevām un nodevu un aģentu pakalpojumu samaksas rēķina. Vietējās mazumtirdzniecības, vairumtirdzniecības un izplatītāju peļņas normas atšķiras, tāpat kā vietējie nodokļi, kā rezultātā rodas ievērojamas cenu atšķirības. Arī konkurentu pieprasījuma būtības un cenu atšķirības dažādās valstīs liek domāt, ka, lai palielinātu tās konkurētspēju, cenu noteikšanā labāk izmantot diferencētu pieeju. Piemēram, automobiļu tirgū cenas dažādās valstīs atšķiras ne tikai nodokļu un uzcenojumu, bet arī izvietojuma atšķirību dēļ.

Valdības un tirdzniecības cenu kontrole, vairumtirdzniecības peļņas normas, pārdošanas nodokļi un PVN ir pēdējie faktori, kas kavē vienotu cenu noteikšanu. Tie atspoguļo cenu politikas pamatparametrus. Lai gan uzņēmuma vadība var kontrolēt citus faktorus, piemēram, izmaksas, iepriekš minētie faktori parasti ir "doti", kuros uzņēmums ir spiests strādāt.

Katram mārketinga kompleksa elementam ir jāizsver ieguvumi, ko sniedz standartizācija vai vienveidība, no vienas puses, un pielāgošana, no otras puses. Pat ja kopējā pozicionēšana ir globāla, tas nebūt nenozīmē, ka katrs mārketinga kompleksa elements būs vai var būt vienots vai tā praktiskā īstenošana katrā gadījumā būs vienāda. Tomēr ir svarīgi, lai taktika katrā jomā atbilstu vispārējai pozicionēšanas stratēģijai. Piemēram, pozicionēšanas stratēģija, kuras pamatā ir ideja par produkta uzticamību un servisu, ir jāatbalsta ar uzticamu servisu neatkarīgi no tā, vai to nodrošina izplatītājs, ražotājs vai tālākpārdevējs. Tāpat pozicionēšana, pamatojoties uz preces kvalitāti, ir jāatbalsta ar augstu cenu, lai rastos atbilstošs preces tēls.

5. Globāla biznesa portfeļa veidošana

Globālas stratēģijas noteikšana ir svarīgs un izšķirošs pirmais solis. Tomēr galvenā īpašība Globālā mārketinga stratēģija ir fakts, ka tā tiek īstenota saistībā ar daudzu valstu tirgiem un saistībā ar dažādām uzņēmuma aktivitātēm. Tā nav viena stratēģija, bet gan stratēģiju kopums, kam jādarbojas saskaņoti un mērķtiecīgi. Firmai ir jāizveido biznesa portfelis, kas ņem vērā tirgu un uzņēmuma darbību savstarpējās saiknes pakāpi visā pasaulē. Turpmāk uzņēmuma portfeļa struktūra ir pastāvīgi jāpārstrukturē, lai nodrošinātu optimālu izaugsmi un maksimālu rentabilitāti.

Uzņēmumam ir jāapsver, kā tas var veidot savu biznesa portfeli no valstīm, uzņēmuma aktivitātēm un tirgus iespējām, ņemot vērā pašreizējās tendences un mainīgās situācijas. Tādā veidā tā saņem norādes investīcijām un nosaka, kuras aktivitātes un ģeogrāfiskās zonas attīstīt un no kurām atteikties. Vienlaikus uzņēmuma vadība var izvērtēt, kā esošais portfelis nodrošina turpmākās izaugsmes virzienu un tempu un vai ar uzņēmuma darbību dažādos tirgos saistītie riski ir pietiekami sabalansēti. Kad portfeļa struktūra ir pārstrukturēta, lai nodrošinātu vēlamo izaugsmes virzienu, vadība var apsvērt, vai un kā konsolidēt un integrēt darbības dažādās ģeogrāfiskajās vietās un uzņēmējdarbības sektoros, lai izvairītos no darbu dublēšanās un racionalizētu darbību.

Biznesa portfeļa struktūras izstrāde

Tāpat kā vietējā tirgū, biznesa portfeļus var analizēt no dažādu organizācijas darbības līmeņu viedokļa: korporācijas līmenī kopumā, konkrētas uzņēmuma darbības vai produktu līnijas līmenī un līmenī. no dažādas vienības, t.i., produkti, tirgus segmenti vai uzņēmuma nodaļas. Atbilstošo līmeņu iekļaušana parasti ir atkarīga no uzņēmuma darbību daudzveidības, tā portfeļa un mērķa tirgiem, kā arī no pozīcijas dažādos vērtību ķēdes līmeņos.

Lielākā daļa vispārējais līmenis analīze - globālā korporatīvā biznesa portfelis. Piemēram, diversificēts uzņēmums ar trim pamatuzņēmumiem un darbībām visā pasaulē var izpētīt savu pozīciju globālajā tirgū, reģionālajos tirgos vai galvenajās valstīs. Nākamais līmenis ir darbības veids vai preču grupa. Šeit uzņēmums var pārbaudīt pozīciju atsevišķa nodaļa vai preču grupām sīkāk. Analīze visbiežāk tiek veikta šajā līmenī.

Globālā biznesa portfeļa izveide jāsāk plānošanas līmenī, kas ir būtiski mārketinga stratēģijas īstenošanai. Piemēram, portfeļa stratēģisko biznesa vienību (SBU) sastāvdaļas var definēt kā atsevišķas darbības noteiktā ģeogrāfiskajā apgabalā. Lai gan dažos gadījumos tas atbilst noteiktas darbības valsts tirgum, ģeogrāfiskās vienības var būt lielākas vai mazākas. Dažas valstis ir pietiekami lielas un daudzveidīgas, lai tās sadalītu vairākos NEP. Piemēram, Ķīnā Pekina, Šanhaja un Guandžou var būt atsevišķi SEP.

Kad komponenti ir identificēti, nākamais solis ir novērtēt šīs darbības savstarpējo saistību starp ģeogrāfiskajām vienībām. Tad ir jāņem vērā darbību savstarpējās attiecības.

Ģeogrāfisko tirgu un darbību savstarpēja savienojamība

Pieaugot komunikācijām un savienojumiem starp valstīm, ģeogrāfisko tirgu savstarpējās saiknes novērtējumam ir īpaša nozīme. Tam ir izšķiroša nozīme, novērtējot tirgus paplašināšanas vai darbības ierobežošanas iespējas, kā arī lemjot, vai konsolidēt uzņēmuma darbību visā pasaulē vai noteiktos reģionos.

Izvērtējot ģeogrāfisko tirgu savstarpējo saistību, jāņem vērā divas lietas. svarīgi aspekti: (1) tirgu saistību pakāpe un (2) līdzības pakāpe. Tirgi ir saistīti, ja tiem ir kopīgi klienti vai konkurenti, ja tiem ir liels savstarpējās tirdzniecības apjoms, tiem var piekļūt, izmantojot vienus un tos pašus izplatītājus vai mediju tīklus, vai ja darbības, kas veiktas vienā tirgū, ietekmē darbību citā. Tirgi ir līdzīgi, ja patērētājiem tajos ir vienādas gaumes, intereses vai pirkšanas uzvedība un ja tiem ir līdzīga tirgus vide, piemēram, līdzīgi tirdzniecības vai reklāmas noteikumi vai līdzīga mediju infrastruktūra vai izplatīšanas sistēmas.

Gadījumos, kad tirgi ir cieši saistīti, ieteicams tos uzskatīt par vienu vienību. Pat gadījumos, kad vadība nevar panākt izmaksu ietaupījumu vai sinerģiju, integrējot darbības vai īstenojot kopīgu stratēģiju, uzņēmuma vai tā konkurentu tiešas darbības var ietekmēt darbību citā tirgū. Piemēram, uzbrukums konkurentam vienā tirgū var izraisīt reakciju citā. Ja tirgi ir līdzīgi, darbības vienā tirgū ne vienmēr ietekmē rezultātus citā, taču uzņēmuma vadība var palielināt peļņu, izmantojot kopīgu stratēģiju vai koordinējot darbības.

Ģeogrāfisko tirgu savstarpējā saistība

Ģeogrāfiskos tirgus var saistīt dažādos veidos. Tirgi, kas atrodas blakus viens otram, bieži ir saistīti. Uzņēmumi, tostarp klienti, piegādātāji, izplatītāji un pakalpojumu organizācijas, var paplašināties kaimiņu tirgos, tādējādi tos savienojot. Kaimiņu tirgiem var būt viens un tas pats plašsaziņas līdzeklis, vai plašsaziņas līdzekļiem no viena tirgus var būt piekļuve citam. Tirdzniecības plūsmas un citas cilvēku kustības, kā arī komunikācijas parasti ir augsti attīstītas starp kaimiņu tirgiem, un tās tiek tālāk attīstītas, pateicoties reģionālo tirgu integrācijas tendencei. Dažos gadījumos, lai gan ne vienmēr, patērētāji kaimiņvalstīs uzrāda tādus pašus pirkšanas modeļus.

Ģeogrāfisko tirgu līdzība

Papildus ģeogrāfisko tirgu savstarpējās saiknes analīzei vadībai būtu jāpārbauda arī tirgu līdzība. Tirgus līdzība sniedz iespējas konsolidēt darbību, īpaši saistībā ar mārketinga stratēģiju. Piemēram, vadība var nolemt laist tirgū vienu produktu vai zīmolu klāstu līdzīgos tirgos un izmantot tajos vienotas pozicionēšanas stratēģijas, tādējādi atvieglojot kopīgas veicināšanas stratēģijas izmantošanu, reklāmas materiālu veidošanu utt. Vienlaikus šī pieeja var atbrīvot iespējas ražošanas un loģistikas konsolidācijai.

Darbību savstarpējā saistība

Papildus ģeogrāfisko tirgu savstarpējās sakarības novērtēšanai uzņēmuma vadībai ir jānovērtē arī darbību savstarpējā saistība. Darbības var būt saistītas dažādos veidos. Piemēram, tie var kalpot viena un tā paša mērķa tirgus vajadzībām, koplietot ražošanas iekārtas vai izplatīšanas mehānismus vai gūt labumu no tām pašām pētniecības un attīstības programmām, tām pašām informācijas tehnoloģijām vai mārketinga zināšanām. Uzņēmumi vai produktu līnijas var gūt labumu no izveidotā korporatīvā tēla, izmantot ģimenes zīmola stratēģiju, dažādi uzņēmumi var izmantot vienus un tos pašus pārdevējus vai dalīt mārketinga izmaksas ar citiem uzņēmumiem. Tādējādi darbības var būt savstarpēji saistītas dažādos vērtību ķēdes līmeņos gan vienā ģeogrāfiskajā tirgū, gan pāri dažādi tirgi. Darbības ar spēcīgām un plašām saitēm dažādos vērtību ķēdes posmos būtu jāuzskata par vienu SEP efektīvākai plānošanai, nevis kā atšķirīgiem SEP.

Biznesa portfeļa pārkonfigurācija

Pēc tam, kad uzņēmums ir analizējis visus savus biznesa portfeļus un to savstarpējo saistību, vadība var pāriet uz portfeļa pārkonfigurēšanu. Pirmkārt, vadībai ir jānosaka, vai pašreizējais uzņēmuma valstu, darbību, tirgus segmentu un departamentu biznesa portfelis var sasniegt korporatīvos mērķus. Jo īpaši svarīgi ir noteikt, vai esošais biznesa portfelis nodrošina vēlamo virzienu turpmākai paplašināšanai, vienlaikus nodrošinot nepieciešamo līdzsvaru starp topošajiem un izveidotajiem tirgiem, kā arī vēlamo risku diversifikācijas līmeni. Turklāt vadībai ir jāizvērtē nepieciešamība pārstrukturēt stratēģiskās biznesa portfeļa vienības (SEP) un konsolidēt un integrēt darbības, lai palielinātu zināšanas un efektivitāti pasaulē.

Biznesa portfeļa paplašināšana

Veidojot nākotnes izaugsmes virzienus, vadībai ir jānosaka, vai uzņēmums paplašinās savu ģeogrāfisko sasniedzamību jaunos valsts vai reģionālajos tirgos, vai arī tas paplašināsies, iesaistot jaunas darbības vai tirgus segmentus savā esošajā ģeogrāfiskajā darbības apgabalā. Vadība var ienākt jaunos ģeogrāfiskajos tirgos ar esošām vai pārveidotām produktu līnijām vai paplašināt savu darbību, lai apkalpotu tādus pašus vai līdzīgus mērķa segmentus citās valstīs. No otras puses, vadība var koncentrēties uz jauniem tirgus segmentiem, jaunām darbībām vai citiem posmiem vērtību ķēdē esošajās ģeogrāfiskajās vietās.

Izplešanās jaunos ģeogrāfiskajos tirgos ir liela problēma, ar ko saskaras uzņēmumi visā pasaulē. Tā kā dažādās pasaules daļās, piemēram, Austrumeiropā, Ķīnā vai Indijā, atveras arvien vairāk jaunu tirgu un attīstās saziņas kanāli starp tirgiem, paplašināšanās tajos rada arvien pievilcīgāku izaugsmes iespēju. Tāpēc vadībai ir jāpārskata savs biznesa portfelis, lai noskaidrotu, kā tas iekļaujas šajos tirgos. Ja šāda analīze atklāj koncentrāciju tajās pasaules valstīs un reģionos, kur nav vai ir maz strauji augošu tirgu, vadībai būtu jāapsver investīciju pārvietošana uz jauniem tirgiem ar augstu izaugsmi, lai nodrošinātu nepārtrauktu izaugsmi nākotnē.

Ģeogrāfiskās paplašināšanās iespēju priekšrocības un trūkumi ir jāizvērtē, salīdzinot ar jaunu strauji augošu darbību pievienošanu vai iegūšanu esošajos tirgos. Kā minēts iepriekš, objekts, kas ir saistīts ar uzņēmuma pamatdarbību un ir balstīts uz to pašu tehnoloģiju, vai objekts, ko var pārdot, izmantojot tos pašus izplatīšanas kanālus, nodrošina pievilcīgu paplašināšanās iespēju. Šī paplašināšanās ļauj uzņēmumam sasniegt apjomradītus ietaupījumus. Tajā pašā laikā, ja šādas darbības ģeogrāfiskās robežas sakrīt ar citu darbību pašreizējām robežām, jaunais papildinājums nepalielina ne makroekonomiskā riska līmeni, ne uzņēmuma ģeogrāfisko diversifikāciju.

Uzņēmējdarbības portfeļa samazināšana

Uzņēmējdarbības portfeļa analīze var likt vadībai pieņemt lēmumu neražot konkrētu produktu līniju, konkrētu biznesu vai operācijas noteiktā valstī, reģionā vai pasaulē. Tās biznesa portfeļa vienības, kas ir vāji konkurētspējīgas, ir galvenās atsavināšanas kandidātes, tādējādi atbrīvojot resursus paplašināšanas plāniem. Dažos gadījumos darbības pārtraukšanu var izraisīt naidīgi apstākļi, piemēram, paaugstināts politiskais vai finansiālais risks vai ārvalstu valdības noteikumi. Citos gadījumos šāds atteikums ir saistīts ar zemo rentabilitāti agresīvas konkurences, cenu kontroles vai vienkārši pieprasījuma krituma dēļ.

Pieņemot lēmumu par uzņēmējdarbības portfeļa samazināšanu, ir svarīgi ņemt vērā dažādu SEP savstarpējo saistību un līdz ar to ietekmi, kāda viena SEP atsaukšanai var būt uz citiem SEP tajā pašā ģeogrāfiskajā apgabalā vai citās pasaules daļās. Atteikšanās no vienas darbības konkrētā valstī var ietekmēt citu darbību rentabilitāti, izmantojot vispārējās mārketinga izmaksas, vispārējo ražošanas jaudu vai izplatīšanas mehānismus. No otras puses, izceļojot no vienas valsts vai reģiona, var tikt zaudēti apjomradīti ietaupījumi vai negatīvi ietekmēts uzņēmuma zīmola vai produkta tēls citās valstīs.

Konsolidācija

Papildus agresīvai starptautiskās klātbūtnes paplašināšanai uzņēmumam vajadzētu apsvērt iespēju konsolidēt savu globālo darbību. Šīs iespējas var identificēt, analizējot ģeogrāfisko tirgu un darbību savstarpējās saiknes pakāpi, kas var atklāt iespējas standartizēt produktu vai produktu līniju dažādās valstīs vai konsolidēt pētniecības un attīstības vai ražošanas darbības reģionā vai globāli. Piemēram, atsevišķas ģeogrāfiskās vienības noteiktai darbībai noteiktā reģionā vai visā pasaulē var grupēt vienā SEP. Savukārt preču vai darbību sortimenta grupas vienās un tajās pašās ģeogrāfiskajās vienībās var apvienot vienā SEP.

Sinerģiju var panākt ne tikai ar apjomradītiem ietaupījumiem vai uzlabotu darbību koordināciju un integrāciju, bet arī nododot idejas, zinātību un pieredzi no vienas darbības citai vai no viena valsts vai reģionālā tirgus uz citu. Savienojamības analīze sniedz iespējas nodot pētniecības un attīstības pieredzi vai novatoriskas idejas jauniem produktiem, reklāmai vai citām mārketinga taktikām, kas pielāgotas apstākļiem vienā valstī vai reģionā, uz citām valstīm vai reģioniem. Līdzīgi ražošanas, vadības un mārketinga prasmes, kas iegūtas noteiktā darbībā vai vidē, var pārnest uz citām aktivitātēm vai līdzīgām vidēm.

Globālā biznesa portfeļa vērtēšana

Pēdējais solis ir novērtēt jauno biznesa portfeli kā līdzekli nepārtrauktas izaugsmes nodrošināšanai. Lai to izdarītu, ir jāņem vērā divi aspekti: līdzsvars starp jaunajiem un nobriedušiem tirgiem un savstarpējās saiknes pakāpe starp tirgiem. Tāpat kā valsts mērogā, līdzsvara panākšana starp topošajiem un jau izveidotajiem tirgiem ir būtiska, lai nodrošinātu, ka uzņēmums ir labi pozicionēts turpmākai attīstībai. Vienlaikus ir jāņem vērā šo tirgu savstarpējās saiknes pakāpe, jo tas ietekmē uzņēmuma spēju diversificēt riskus, darbojoties neatkarīgos tirgos, vai, no otras puses, panākt ekonomiju, darbojoties ļoti savstarpēji saistītos tirgos, spēcīgas konkurences pozīcijas iegūšana.

Līdzsvara panākšana starp jaunattīstības un nobriedušiem tirgiem

Tāpat kā vietējā tirgus biznesa portfeļa analīzē, ir jāņem vērā līdzsvars starp klātbūtni strauji augošajos un iedibinātajos tirgos. Starptautiskajos tirgos šis jautājums ir vēl sarežģītāks, jo vadībai ir jāņem vērā šis līdzsvars gan ģeogrāfisko apgabalu, gan darbību ziņā. Ne tikai līdzdalība progresīvās nozarēs ir jāsabalansē ar jaunu preču ražošanu, bet arī aktivitātes attīstītajās valstīs un pasaules reģionos, piemēram, ASV un Rietumeiropā, ir jāsabalansē ar aktivitātēm strauji augošajos reģionos, piemēram, Ķīnā un Dienvidaustrumāzijā. .

Lai gan jaunattīstības valstis parasti piedāvā ļoti pievilcīgas izaugsmes iespējas, to tirgiem bieži ir raksturīga augsta ekonomiskā un finanšu nestabilitāte. Riski, kas saistīti ar darījumiem šādos tirgos, parasti ir ievērojami augstāki nekā nobriedušos tirgos. Turklāt izmaksas, kas saistītas ar ienākšanu un darbību šādos tirgos, parasti ir augstākas, jo šajos tirgos nav efektīvas izplatīšanas struktūras un ir nepieciešamas ievērojamas reklāmas izmaksas, lai radītu uzņēmuma vai zīmola atpazīstamību. Tāpēc ir nepieciešams radīt atbilstošu līdzsvaru starp jaunajiem un nobriedušiem tirgiem un starp dažāda veida riskiem, kas saistīti ar darba apstākļiem un darbību tirgos.

Tirgu koncentrācija un savstarpējā saistība

Papildus tam, ka tiek apsvērts līdzsvars starp topošajiem un iedibinātajiem tirgiem, vadībai ir jāņem vērā, cik lielā mērā tirgi ir savstarpēji saistīti. Tāpat kā iepriekšējā gadījumā, tas jādara gan ģeogrāfiskajām vienībām, gan darbībām. Koncentrēšanās uz ļoti savstarpēji saistītiem tirgiem (piemēram, tirgiem vienā ģeogrāfiskajā reģionā), kuriem ir līdzīgi pieprasījuma modeļi un līdzīga tirgus infrastruktūra, ļauj uzņēmumam gūt ievērojamus ietaupījumus. Arī uzņēmumi ar ierobežotiem resursiem salīdzinājumā ar konkurentiem var izvēlēties līdzīgu stratēģiju, lai koncentrētu savus centienus. Tomēr ir svarīgi apzināties, ka šāda stratēģija var būt neaizsargāta pret pārmaiņām ekonomikā un lejupslīdi tirgos, kā arī pastiprināta konkurentu uzbrukuma gadījumā.

No otras puses, darbība vairākos tirgos ar zemu savstarpējās savienojamības pakāpi ļauj vadībai sadalīt makroekonomiskos un konkurences riskus vairākos tirgos un dažādos ekonomiskajos apstākļos. Darbojoties dažādos tirgos, uzņēmumi var līdzsvarot riskus, kas saistīti ar ekonomikas, tirgus, valūtas kursu svārstībām, kā arī konkurences riskus. Darbību dažādošana neatkarīgos tirgos vai reģionos arī ierobežo pakļautību konkurences draudiem. Uzbrukuma gadījumā vienā tirgū vai reģionā varat novirzīt resursus no cita tirgus, lai nostiprinātu savas pozīcijas un atvairītu uzbrukumu. Tajā pašā laikā vadībai nevajadzētu pārāk daudz izkliedēt resursus, jo tas var novest pie firmas konkurētspējas vājināšanās.

Tādējādi globālā biznesa portfeļa analīze ir nozīmīgs instruments, kas ļauj vadībai noteikt attīstības virzienus globālajos tirgos. To var izmantot, lai atlasītu mērķa tirgus turpmākai paplašināšanai un izaugsmei, lai noteiktu, kurus resursus novirzīt, kuras darbības pārtraukt, un lai noteiktu iespējas palielināt efektivitāti, uzlabojot darbību koordināciju un integrāciju dažādās valstīs.

Tā kā tirgi visā pasaulē kļūst savstarpēji saistīti un kļūst konkurētspējīgāki, uzņēmumiem, kas gūs panākumus konkurencē, bizness ir jāpieiet no globāla perspektīvas un jāplāno savas mārketinga stratēģijas globālā mērogā. Lai to izdarītu, ir jāapsver vairāki jautājumi, kas pārsniedz stratēģijas izstrādi valsts mērogā. Šajā nodaļā mēs esam mēģinājuši izcelt dažas no galvenajām globālās mārketinga stratēģijas sastāvdaļām. Tā kā mūsu raksts ir ierobežots, šie jautājumi nav izskatīti visās detaļās un ar visu nepieciešamo dziļumu. Tie lasītāji, kas saskaras ar uzdevumu izstrādāt stratēģiju iekļūšanai starptautiskajā arēnā, var atsaukties uz darbiem (Douglas and Craig, 1995; Bradley, 1997; Yip, 1995), kuros viņi atradīs dziļāku problēmas apskatu.

Sjūzena P. Duglasa, Ņujorkas Universitāte C. Semjuels Kreigs, Sterna Biznesa skola

Literatūra

Bredlijs, Frenks (1997) Starptautiskā mārketinga stratēģija, Londona: Prentice-Hall International. Buzzell, Robert D. (1968) "Vai jūs varat standartizēt daudznacionālo mārketingu?", Harvard Business Review

novembris-decembris: 102-13. Day, Džordžs S. (1984) Stratēģiskā tirgus plānošana: konkurences priekšrocību tiekšanās, St. Paul, MN:

West Publishing Co.

Douglas, Susan P. un Craig, C. Samuel (1995) Globālā mārketinga stratēģija, Ņujorka: McGraw-Hill. Yip, George S. (1995) Total Global Strategy, Englewood Cliffs, NJ. Prentises zāle.

Globālais mārketings. Globālais mārketings un globālā reklāma

Vadība

Ziņot par drukas kļūdu

Teksts, kas jānosūta mūsu redaktoriem:

Jūsu komentārs (pēc izvēles):