Բազմակի ներքին շուկայի հայեցակարգը.

Ընկերություններն օգտագործում են այս հայեցակարգը, երբ արտաքին շուկաներում աշխատելը մեծ նշանակություն ունի, և կազմակերպչական առումով անհրաժեշտ է փոփոխել արտաքին բիզնեսը։ Նրանք յուրաքանչյուր շուկայի համար առանձին անհատական ​​ծրագրեր են մշակում։

Այս ֆիրմաների արտադրանքը (ապրանքները) հարմարվում են յուրաքանչյուր առանձին շուկային՝ անկախ այլ արտասահմանյան երկրներում նրանց կազմակերպության մասնաճյուղերից: Յուրաքանչյուր մասնաճյուղ մշակում է շուկայական տվյալներին համապատասխան իր սեփական մարքեթինգային ծրագիրը, այսինքն՝ ձգտում է հարմարվել օտար երկրի տեղական շուկային։

Գլոբալ շուկայավարման հայեցակարգ.

Շուկայավարման գործունեություն - համաշխարհային մարքեթինգընդգրկելով ամբողջ աշխարհը: Այս տեսակի ձեռնարկությունները մշակում են բարձրորակ ստանդարտ արտադրանք, որոնք վաճառվելու են ողջամիտ գնով համաշխարհային շուկայում: Այս մոտեցմամբ համաշխարհային շուկան հավասարեցվում է երկրի ներքին շուկայի հետ, բայց գործում է ամբողջ աշխարհում։ Գլոբալ մարքեթինգային հայեցակարգի հիմնական պոստուլատը ներառում է համաշխարհային շուկայի կողմնորոշումը դեպի մարդիկ, գնորդները՝ իրենց կարիքներն ու ցանկությունները բավարարելու համար: Շատ ընկերություններ փորձում են ստանդարտացնել իրենց մոտեցումների մեծ մասը: Համաշխարհային կազմակերպությունը դիտարկում է աշխարհն ամբողջությամբ որպես միասնական շուկա և ստեղծում է գլոբալ մարքեթինգային ռազմավարություն:

Նույն կարիքներով ապագա հաճախորդների խմբերը կազմում են համաշխարհային շուկայի սեգմենտներ: Հետևաբար, գլոբալ մարքեթինգային պլանը ապահովում է ստանդարտացված արտադրանք համաշխարհային շուկայի համար, բայց գովազդի տարբերություններով՝ հաշվի առնելով երկրի առանձնահատկությունները:

Չնայած աշխարհը միատարր շուկա չէ, սակայն կան փաստեր, որ իրական է գոյություն ունեցող խմբերըմիանման կարիքներ, ցանկություններ, վարքագիծ ունեցող միջազգային սպառողներ (հատվածներ):

Էական փոփոխություններ են տեղի ունենում ընկերությունների միջազգային կողմնորոշման մեջ, երբ նրանք ձգտում են դուրս գալ արտաքին շուկաներ՝ այնտեղ մշտական ​​արդյունաբերական ավելցուկներ իրացնելու համար։ Արտաքին շուկաներում խաղադրույք կատարելով՝ կազմակերպությունները կախվածության մեջ են մտնում արտաքին եկամուտներից։ Ընկերությունները, որպես կանոն, աստիճանաբար անցնում են միջազգային մարքեթինգային մասնակցության փուլերով, անհնար է բաց թողնել կամ բաց թողնել որևէ մեկը, բայց երբեմն կարող եք արագացնել գործընթացը լավ ռեսուրսային բազայի և առաջադեմ տեխնոլոգիայի միջոցով: Քանի որ ձեռնարկությունը մի փուլից մյուսն է անցնում, կազմակերպության միջազգային մարքեթինգային գործունեությունը դառնում է ավելի բարդ, նրա միջազգայնացման աստիճանը մեծանում է, ինչը պահանջում է ճշգրտումներ ձեռնարկության միջազգային ռազմավարություններում և որոշումներում:

Ընկերությունների միջազգային գործունեությունը հարմարվում է փոփոխվող մրցունակությանը, որը կապված է շուկաների գլոբալացման, համաշխարհային տնտեսության փոխկապակցվածության և զարգացած և մրցակից ձեռնարկությունների աճող թվի հետ: զարգացող երկրներհամաշխարհային շուկաներում գործող. Համաշխարհային շուկաները զարգանում են որոշակի տեսակի ապրանքների և ծառայությունների համար, բայց ոչ բոլոր տեսակի ապրանքների համար:

Վերլուծենք միջազգային մարքեթինգին անցնելու առանձնահատկությունները։ Այս անցումը բաղկացած է մի քանի փուլից.

կանոնավոր արտասահմանյան շուկայավարում;

միջազգային շուկայավարում;

համաշխարհային մարքեթինգ.

Եթե ​​ընկերությունը որոշել է դուրս գալ միջազգային շուկա, ապա պետք է ընտրի, թե որ ճանապարհով է մուտք գործել արտաքին միջավայր, և նախանշում է մարքեթինգային առաջադրանքների համապատասխան փուլերը։ Կազմակերպությունը պետք է որոշակի նախապատրաստական ​​աշխատանք կատարի։ Ընդունված որոշումները պետք է լինեն ձեռնարկության շուկայական ներուժի և հնարավորությունների հետազոտության և վերլուծության արդյունք: Միջազգային շուկա մուտքը միանգամից չի լինում, ընկերությունները աստիճանաբար փոխում են իրենց ռազմավարությունն ու մարտավարությունը՝ դրանով իսկ մեծացնելով իրենց մասնակցությունը արտաքին շուկայում։

Անուղղակի արտասահմանյան շուկայավարում. Այս փուլում ազգային սահմաններից դուրս դեռևս ակտիվ շփումներ չկան հաճախորդների կամ սպառողների հետ: Վաճառքը կարող է իրականացվել առևտրային ընկերությունների միջոցով:

Անկանոն արտասահմանյան շուկայավարում. Արտադրության ժամանակավոր ավելցուկները կամ պահանջարկը կարող են լինել անկանոն արտասահմանյան շուկայավարման պատճառ։ Այս փուլում կազմակերպությունում կամ արտադրանքի խառնուրդում կազմակերպչական փոփոխություններ չկան:

Կանոնավոր արտասահմանյան շուկայավարում: Այս փուլում ֆիրման ունի մշտական ​​արտադրական հզորություն, ինչը թույլ է տալիս երկար ժամանակ արտադրել ապրանքներ արտաքին շուկաներում վաճառքի համար: Ընկերությունը կարող է ներգրավել օտարերկրյա միջնորդների կամ ստեղծել առևտրային ընկերությունների դուստր ձեռնարկություններ արտաքին շուկաներում: Ընկերությունն ավելի ու ավելի է կախված արտաքին շուկաներում շահույթից:

Միջազգային մարքեթինգ. Այս փուլում ձեռնարկությունները լիովին ներգրավված են միջազգային շուկայավարման աշխատանքներում: Այս ընկերությունները փնտրում են շուկաներ ամբողջ աշխարհում: Արտադրանքն արտադրվում է արտասահմանում վաճառքի համար։ Այս պահից կազմակերպությունը դառնում է միջազգային մարքեթինգային ընկերություն:

Համաշխարհային մարքեթինգ. Համաշխարհային շուկայավարման մակարդակում աշխարհն այլևս չի դիտվում որպես տարբեր երկրների շուկաների հավաքածու, այլ դառնում է մեկ միասնական համակարգ, որի համար. շուկայավարման ռազմավարություններ.

Այսպիսով, «միջազգային մարքեթինգ» տերմինը սովորաբար վերաբերում է միջազգային ընկերություններին, որոնց բիզնես գործունեության շրջանակը դուրս է գալիս ազգային սահմաններից: Սովորաբար դա ազգային կամ ներքին շուկայավարման հակառակն է: Միջազգային մարքեթինգը սահմանվում է որպես շուկաներում գործող ընկերությունների բիզնես գործունեության արտահայտություն՝ մեկից ավելի երկրներում եկամուտ ստեղծելու նպատակով:

Ժամանակակից պայմաններում մարդկային գիտելիքների ոլորտը, որն առավելագույնս կենտրոնացած է ձեռնարկությունների իրական և պոտենցիալ մրցակցային առավելությունների ուսումնասիրության վրա՝ արտաքին շուկաներում ապրանքների սպառողների կարիքները բավարարելու համար, միջազգային շուկայավարումն է:

Անդրադառնալով արտաքին շուկային, զբաղեցնելով ազատ տեղամասեր, ձեռնարկությունները զգում են միջազգային տնտեսական գործունեության առանձնահատկությունները հնարավորինս լավ հասկանալու անհրաժեշտություն։ Այս ըմբռնումը նրանց տանում է դեպի իրենց գործողությունները միջազգային մարքեթինգի սկզբունքներին հարմարեցնելու անհրաժեշտությունը, ձգտելու այն օգտագործել իրենց նպատակների համար:

Միջազգային մարքեթինգը սահմանվում է որպես շուկաներում գործող ընկերությունների բիզնես գործունեության արտահայտություն՝ մեկից ավելի երկրներում եկամուտ ստեղծելու նպատակով:

Արտաքին շուկաներում տեղական ձեռնարկությունների կողմից շուկայավարման օգտագործումը կապված է արդյունավետ միջոցներ գտնելու և կիրառելու անհրաժեշտության հետ՝ որոշելու համար՝ բիզնես ոլորտները, շուկայավարման համալիրի բաղադրիչները, միջազգային շուկայավարման տեսակները և արտաքին շուկաներում մարքեթինգային գործունեության կազմակերպումը:

Ներքին շուկայում պահանջարկի անկման և ընկերությունների համար մրցունակ ապրանքների առկայության պայմաններում միջազգային մարքեթինգը օգնում է կայունացնել ապրանքների վաճառքը, ինչպես նաև հանդիսանում է օտարերկրյա մրցակից ապրանքներից պաշտպանվելու միջոցներից մեկը:

Կազմակերպության անցումը միջազգային շուկայավարման սովորաբար բաղկացած է մի քանի փուլից.

անուղղակի արտասահմանյան շուկայավարում;

կանոնավոր արտասահմանյան շուկայավարում;

միջազգային շուկայավարում;

համաշխարհային մարքեթինգ.

Միջազգային շուկաներում ընկերության գործունեության բոլոր փուլերում ընկերության հաջող գործունեության համար անհրաժեշտ պայման և կյանքի ցիկլարտադրանքը շուկայի հետազոտություն անցկացնելն է: Դա պայմանավորված է նրանով, որ միջազգային շուկան նման է տարածաշրջանայինին, բայց ունի իր առանձնահատկությունները։ Այն բաղկացած է գնորդներից, որոնցից յուրաքանչյուրը տարբերակիչ հատկանիշների կրող է, որոնցից ելնելով համաշխարհային շուկայում գործող ընկերությունն ընտրում է սեգմենտների բաժանման մեթոդը։

Սեգմենտավորումը հիմնված է այն փաստի վրա, որ որոշակի հատվածի բոլոր սպառողները ունեն նույն ցանկությունները և կարիքները, թեև կան որոշ տարբերություններ:

4. Գործնական առաջադրանք

Համաձայն թիվ 1 աղյուսակի՝ որոշել պահանջարկի, շուկայական առաջարկի ընդհանուր չափը և կառուցել պահանջարկի կոր՝ շուկայական առաջարկի կոր։

Որոշեք ապրանքի հավասարակշռված գինը և ապրանքի քանակը, որը կարող է վաճառվել այդ գնով:

Սյուզան Պ. Դուգլաս Կ. Սամուել Քրեյգ

Ներածություն

Համաշխարհային ռազմավարության պարամետրեր

Համաշխարհային ռազմավարական հարձակման ուղղության որոշում

Մարքեթինգային խառնուրդի տարրերի մշակում

Համաշխարհային բիզնեսի պորտֆելի ստեղծում

Արդյունաբերության մեծ մասում՝ ինչպես արտադրական, այնպես էլ ծառայությունների ոլորտում, բիզնեսն այլևս չի սահմանափակվում ազգային շուկայով: Բարելավված կապի համակարգերի և նոր տեխնոլոգիաների շնորհիվ առաջացել է համաշխարհային շուկա: Այս փաստի հետևանքները զգալի են և ընդգրկում են ֆինանսների, արտադրության, անձնակազմի, լոգիստիկայի և շուկայավարման ոլորտները: Այժմ կան համաշխարհային բրենդներ, գլոբալ ծառայություններ, սպառողների միջազգային պրոֆիլ և համաշխարհային ընկերության պատկերներ և, իհարկե, համաշխարհային շուկայավարման ռազմավարություններ: Ընկերությունները պետք է որոշեն, թե արդյոք մուտք գործել համաշխարհային շուկա, ինչպես դա անել, ընկերության գործունեության որ տարրերը ստանդարտացնել համաշխարհային շուկայի համար: Ընկերությունները պետք է նաև հաշվի առնեն այս որոշումների հետևանքները ապագայում իրենց աճի և բարգավաճման համար:

1. Ներածություն

Շուկաների գլոբալացումը այսօրվա բիզնեսի կարևորագույն բնութագրիչներից է։ Այս միտումը լուրջ և հեռուն գնացող հետևանքներ ունի ընկերության ռազմավարության մշակման, ինչպես նաև բիզնես գործունեության բոլոր ոլորտներում, ներառյալ մարքեթինգի, արտադրության, ֆինանսների և անձնակազմի քաղաքականությունը սահմանելու համար: Այս միտումն ակնհայտ է գլոբալ ապրանքների և ապրանքանիշերի աճող թվով, ավտոմոբիլաշինության, էլեկտրոնիկայի և համակարգչային արդյունաբերության մեջ մշակվող ավելի բարդ արտադրական լոգիստիկ համակարգերում, ինչպես նաև տարբեր երկրներում ընկերությունների կողմից ստեղծված գործընկերությունների և համատեղ ձեռնարկությունների աճող թվով (տես. նաև ՌԱԶՄԱՎԱՐԱԿԱՆ ԴԱՇԻՆՔՆԵՐ ԵՎ ՄԱՏԱԿԱՐԱՐՆԵՐԻ ՀԱՄԱԳՈՐԾԱԿՑՈՒԹՅՈՒՆ):

Տարբեր երկրների միջև հաղորդակցությունների զարգացումը և կադրերի, գաղափարների և փորձի փոխադարձ փոխանակումը նպաստում են նրան, որ ընկերությունները կարող են իրենց արտադրանքն առաջարկել համաշխարհային շուկայի հատվածներին: Տարբեր երկրներում հայտնաբերվում են սպառողների խմբեր, ինչպիսիք են հարուստ սպառողները, դեռահասները, բնապահպանները, և ամբողջ աշխարհում որոշակի ապրանքներ, ծառայություններ կամ ապրանքանիշեր են առաջարկվում այդ հատվածներին: Օրինակ՝ Rolex և Cartier ժամացույցները, Hermes-ի շարֆերը և կաշվե իրերը, Waterman գրիչներն առաջարկվում են աշխարհի հարուստ հաճախորդներին, մինչդեռ Body Shop-ի արտադրանքն ուղղված է նրանց, ովքեր մտահոգված են շրջակա միջավայրով: McDonald's-ին, Coca-Cola-ին և Levi-Strauss-ին հաջողվել է ստեղծել հաջողակ համաշխարհային ապրանքանիշեր, որոնք ներկայացնում են արևմտյան ապրելակերպը աշխարհի շուկաներում (տես նաև ՇՈՒԿԱՅԻ ՍԵԳՄԵՆՏԱՑՈՒՄ, ԴԻՐՔՈՐՈՇՈՒՄ):

Այս միտումին զուգահեռ զարգանում են գլոբալ աղբյուրների և արտադրության լոգիստիկան, ինչը նպաստում է տարբեր երկրներում աշխատուժի, արտադրության և հումքի ծախսերի տարբերությունների, ինչպես նաև միջազգային տրանսպորտի և կապի ցանցերի աճող իրազեկվածության աճին (տես ԼՈԳԻՍՏԻԿԱ ԵՎ ԱՐԺԵՔԻ ՍՏԵՂԾՈՒՄ. ՄԱՐԿԵՏԻՆԳ ՀԱՂՈՐԴԱԿՑՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐ): Adidas-ը և Nike-ն արտադրում են իրենց արտադրանքներից շատերը, ներառյալ սպորտային կոշիկները, Ասիայում: Նմանապես, Ford-ը ձեռնամուխ եղավ 2000 թ.-ի նախաձեռնությանը` համախմբելու գործունեությունը Եվրոպայում և Հյուսիսային Ամերիկայում` ծախսերը նվազեցնելու և արտադրությունը պարզեցնելու նպատակով: Ford Mondeo-ն եվրոպական շուկայի համար և Contour և Mystique*-ը ԱՄՆ շուկայի համար կիսում են նույն հարթակը: Սա վերացնում է լրացուցիչ ճարտարագիտության անհրաժեշտությունը և զգալիորեն կրճատում է պահեստամասերի մատակարարների թիվը:

Նման միտումները հանգեցնում են նրան, որ շատ ոլորտներում մրցակցությունը տեղի է ունենում ոչ թե ազգային կամ նույնիսկ տարածաշրջանային շուկայում, այլ միջազգային մասշտաբով։ Արդյունքում, արդյունավետ մրցակցելու համար ընկերությունները պետք է մշակեն գլոբալ մարքեթինգային ռազմավարություններ: Այս հոդվածում մենք առաջարկում ենք նման ռազմավարությունների ստեղծման սխեմա: Առաջին քայլը ռազմավարության հիմնական պարամետրերի բացահայտումն է. բիզնեսի սահմանում, ընկերության շարժիչ ուժի բացահայտում, գլոբալ ռազմավարական հարձակման սահմանում:

Համաշխարհային մարքեթինգային ռազմավարությունը հստակ ձևակերպելու համար պետք է կատարվեն մի քանի պարտադիր քայլեր. Նախ, դուք պետք է ընտրեք այն տարածքը, որտեղ ընկերությունը կմրցի: Այսպիսով, մենք կորոշենք ոչ միայն գործունեության աշխարհագրական շրջանակը, այլև կկարողանանք բացահայտել պոտենցիալ մրցակիցներին։ Այնուհետև դուք կարող եք սկսել ընտրել հիմքում ընկած ռազմավարությունը (ինչպիսիք են գների առաջնորդությունը, տարբերակումը կամ մի քանի ռազմավարությունների համակցությունը), որը համարվում է ամենահարմարը ընկերության և ոլորտի համար:

Ռազմավարությունը սահմանելուց հետո հաջորդ քայլը մարքեթինգային խառնուրդի ստեղծումն է, որը թույլ կտա ձեզ առավել արդյունավետ իրականացնել ռազմավարությունը (տես ՄԱՐԿԵՏԻՆԳԻ ԽԱՌՆԱՑՈՒՄ): Ամենակարևոր հարցերից մեկն այն է, թե արդյոք ընկերությունը ստանդարտացնելու է ամբողջ մարքեթինգային խառնուրդը, թե միայն դրա մի մասը արտաքին շուկաներում: Դա անելու համար անհրաժեշտ է դիտարկել ստանդարտացման բոլոր խոչընդոտները և կշռել մարքեթինգային խառնուրդի տարրերի հարմարեցման պայմանից բխող օգուտները: Վերջապես, երբ համաշխարհային շուկան զարգանում է, դառնում է ավելի բարդ և փոխկապակցված, ընկերությունը պետք է որոշի, թե ինչպես ռեսուրսները բաշխել աշխարհագրական շուկաներում և բիզնեսներում՝ ապագա աճի ուղղությունը որոշելու համար (տես ՄԱՐԿԵՏԻՆԳ ՊԼԱՆԻ ԶԱՐԳԱՑՈՒՄ ԵՎ ԻՐԱԿԱՆԱՑՈՒՄ):

2. Գլոբալ ռազմավարության պարամետրեր

Համաշխարհային մարքեթինգային ռազմավարության մշակման առաջին քայլը բիզնեսի, կամ այլ կերպ ասած՝ շուկայական ասպարեզի սահմանումն է, որտեղ ընկերությունը կմրցակցի: Ներքին շուկայի համար բավական է սահմանել ընկերության կողմից արտադրված ապրանքների կամ ծառայությունների շուկան, միջազգային շուկայի համար անհրաժեշտ է նաև որոշել բիզնեսի աշխարհագրական շրջանակը (տես նկ. 1, որը ցույց է տալիս այս գործընթացը):

Բրինձ. 1. Համաշխարհային մարքեթինգային ռազմավարության մշակում

Բիզնեսի սահմանում

Ապրանքի կամ ծառայության շուկայի որոշում

Առաջին քայլը որոշակի ապրանքի շուկան կամ շուկաները բացահայտելն է, որոնցում ընկերությունը կմրցակցի՝ ընկերության հիմքն ու շրջանակը պարզելու համար: Այն հաճախ ներառում է բազմաթիվ շուկաներ և բիզնեսներ: Օրինակ՝ General Electric Company-ն (GE) շարունակում է իր կայուն գլոբալ ընդլայնումը մի շարք ոլորտներում՝ ինքնաթիռների շարժիչներից, գեներատորներից և բժշկական սարքավորումներից մինչև լայնածավալ ծառայություններ:

Բիզնեսը սահմանելիս պետք է հաշվի առնել չորս հիմնական ասպեկտներ՝ առաջարկվող արտադրանքի օգտակար գործառույթը, տեխնոլոգիան, հաճախորդների հատվածները և արժեքային շղթայի քայլերը: Կոմունալ գործառույթը տրամադրված առավելություններն են: Օրինակ՝ արագ սննդի բիզնեսը ապահովում է ոչ միայն սնունդ, այլև առաքման արագություն և որակի կայուն չափանիշներ: Օգտագործված տեխնոլոգիաները որոշում են օգուտների տրամադրման եղանակը: Օրինակ՝ մեքենաները կարող են աշխատել ներքին այրման շարժիչներով, էլեկտրական շարժիչներով կամ երկուսի համակցությամբ: Սեգմենտը սահմանում է կոնկրետ հաճախորդներին, որոնց առաջարկվում է ապրանքը: Ryobi-ն և Ma-kita-ն, օրինակ, առաջարկում են փոքր, ձեռքով աշխատող գործիքներ DIY գնորդների, ինչպես նաև այնպիսի մասնագետների համար, ինչպիսիք են տների բարելավման ընկերությունները, փականագործները և ատաղձագործները: Արժեշղթայի փուլերը ցույց են տալիս բիզնեսի ներսում ուղղահայաց ինտեգրման աստիճանը: Օրինակ, Vgaip-ը վաճառում է թանկարժեք, նորաոճ կենցաղային տեխնիկա, որոնք արտադրվում են այլ ընկերությունների կողմից՝ մշակված բնութագրերի մանրամասն նկարագրության հիման վրա:

Այս պարամետրերից յուրաքանչյուրը միջազգային շուկայում կիրառելիս պետք է նկատի ունենալ, որ դրանք կարող են տարբերվել երկրից երկիր: Նախ, ապրանքը կամ ծառայությունը կարող է օգտագործվել տարբեր նպատակներով տարբեր երկրներում կամ աշխարհագրություններում: Օրինակ, եթե ԱՄՆ-ում հեծանիվները հիմնականում օգտագործվում են հանգստի համար, ապա Չինաստանում և Նիդեռլանդներում դրանք հիմնական փոխադրամիջոցն են։ Դրանից բխում է, որ տարբեր երկրներ ապրանքից տարբեր օգուտներ են ակնկալում։ Թեև ոճն ու դիզայնը կարող են լինել հիմնական գործոնները ԱՄՆ-ում, Չինաստանում և Նիդեռլանդներում տնտեսությունն ու ամրությունը ավելի կարևոր կլինեն:

Արտադրանքի տարբեր տեսակների տեսականին և մատչելիությունը նույնպես կարող է զգալիորեն տարբերվել ըստ երկրի: ԱՄՆ-ում կարելի է գտնել կենցաղային լվացող միջոցների լայն տեսականի, ինչպիսիք են բարձր կամ ցածր փրփուրի փոշիները, գործվածքների փափկեցնող միջոցները կապտելու էֆեկտով կամ առանց դրա, սովորական սպիտակեցնող կամ գունավոր իրերի սպիտակեցնող միջոցներ: Այլ երկրներում լվացող միջոցները կարող են շատ ավելի պարզ լինել և բաղկացած լինել օճառի բեկորներից կամ օճառի կտորներից, լվացքները լվացվում են լվացքի տախտակի վրա կամ գետի ժայռերի վրա: Եվ, հետևաբար, ցանկալի օգուտները ոչ թե փրփուրի կամ փափկության աստիճանի մեջ են, այլ կեղտը հեռացնելու արդյունավետության մեջ:

Աշխատանքի, էներգիայի և այլ ռեսուրսների հարաբերական արժեքի տարբերությունները հանգեցնում են նրան, որ տարբեր երկրներում կան տարբեր տեխնոլոգիաներև սա նույնպես ազդում է բիզնեսի սահմանման վրա: Օրինակ, զարգացող երկրների գյուղական վայրերում, որտեղ էլեկտրականություն չկա, կարող են պահանջվել ձեռքով կամ մարտկոցով աշխատող սարքեր:

Այս բոլոր տարբերություններից հետևում է, որ գուցե ավելի լավ է նախ որոշել աշխարհագրական տարածքը, որտեղ կիրականացվի բիզնեսը: Ապա դուք կարող եք բացահայտել նմանությունները տարբեր երկրներում: Դրան կարող է հաջորդել բիզնեսի վերաիմաստավորումը` կախված ընկերության ցանկությունից` ապրանք առաջարկել տարբեր երկրներում առանձին հատվածին կամ հաշվի առնել ազգային տարբերությունները:

Շուկայի աշխարհագրական ծածկույթի որոշում

Ընկերությունը, բացի իր բիզնեսը սահմանելուց, պետք է սահմանի նաև իր գործունեության աշխարհագրական շրջանակը: Այս կերպ այն կսահմանի մրցակցության աշխարհագրական սահմանները, ինչպես նաև կսահմանի ռեսուրսների բաշխման և ռազմավարության մշակման հիմնական աշխարհագրական պարամետրերը: Կախված երկրների միջև շուկաների ինտեգրման աստիճանից՝ կարելի է առանձնացնել բիզնեսի չորս հիմնական կատեգորիա՝ ազգային բիզնես, միջազգային բիզնես, տարածաշրջանային բիզնես և համաշխարհային բիզնես:

Ազգային բիզնեսը մեկ երկիր ընդգրկող բիզնես է: Երկրի ներսում պահանջարկը միատարր է, և երկրների միջև կան խոչընդոտներ։ Սննդի օբյեկտները հաճախ ազգային ձեռնարկություններ են, թեև միտում կա միջազգայնացնելու որոշ հատվածներ, ինչպիսիք են արագ սնունդը, զովացուցիչ ըմպելիքները: Խոհարարական նախասիրությունները, բացառությամբ առանձին բացառիկ դեպքերի, սովորաբար չեն անցնում մեկ տեղանքից այն կողմ:

Միջազգային բիզնեսն իրականացվում է ձեռնարկությունների կողմից, որոնք փոքր փոփոխություններ են կատարում իրենց արտադրանքներում և վաճառում դրանք այլ երկրներում: Շատ կենցաղային տեխնիկա, ինչպիսիք են տոստերները, արդուկները և խառնիչները, ազգային արտադրանք են, քանի որ դրանք պահանջում են լարման և վարդակից կազմաձևման միայն աննշան փոփոխություններ:

Տարածաշրջանային բիզնեսն այն է, որն ընդգրկում է աշխարհագրական տարածաշրջաններ, ինչպիսիք են Եվրոպան, Լատինական Ամերիկան ​​և Հյուսիսային Ամերիկան: Ավտոմոբիլային շուկան սովորաբար տարածաշրջանային է, քանի որ մոդելները մշակվում են հիմնականում տարածաշրջանային շուկաների համար: Նախկինում Ford-ը, օրինակ, մշակել է այնպիսի մոդելներ, ինչպիսիք են Fiesta-ն, Granada-ն և Sierra-ն հատուկ եվրոպական շուկայի համար: Վերջին շրջանում, շուկաների ինտեգրման մեծացման պատճառով, տնտեսական ճնշումները հանգեցնում են համաշխարհային շուկաների կողմնորոշմանը: 2000 թվականի նախաձեռնությունը ցույց է տալիս, որ Ford-ը, ինչպես Honda-ն, շարժվում է դեպի համաշխարհային մեքենա:

Գլոբալ բիզնեսը բիզնես է, որի շուկան նույնն է ամբողջ աշխարհում: Օրինակ՝ անվադողերի, հեռահաղորդակցության, համակարգիչների, դեղերի շուկաները։ Այս շուկաները միատարր են ամբողջ աշխարհում, և, հետևաբար, դրանց սպասարկող ձեռնարկությունները գործում են համաշխարհային մասշտաբով։ Vigo գրիչները համաշխարհային սպառողական շուկայի օրինակ են:

Ընկերության շարժիչ ուժի որոշում

Հաջորդ քայլը ընկերության շարժիչ ուժը որոշելն է: Սա ռազմավարության մշակման հիմնական որոշիչն է՝ ինչպես տարբեր ֆունկցիոնալ ոլորտներում ռեսուրսների բաշխման ուղղությունը որոշելու, այնպես էլ ընկերությանը բնորոշ մրցակցային առավելությունների որոշման հարցում: Կան վեց տարբեր ոլորտներ, որոնցում կարող է ընկած լինել ընկերության շարժիչ ուժը (Day, 1984).

Ապրանքի առաջարկի բնույթը. եթե ընկերությունը կարող է առաջարկել եզակի արտադրանք կամ արտադրանք, որը գերազանցում է բոլոր մյուս ապրանքներին, կամ ապրանք, որն ունի որոշ առավելություններ այլ ապրանքների նկատմամբ, ապա այն կարող է փորձել օգտագործել դա միջազգային մակարդակում և ընդլայնել իր գործունեությունը նոր շուկաներ այլ երկրներում: Body Shop-ի սեփականատեր Անիտա Ռոդիկը մշակել է էկոլոգիապես մաքուր կոսմետիկայի շարք, որոնք չեն փորձարկվում կենդանիների վրա: Մեծ Բրիտանիայում հաջողությունից հետո ֆրանչայզինգային ձեռնարկություններ են ստեղծվել շրջակա միջավայրի հետ կապված բազմաթիվ երկրներում ամբողջ աշխարհում:

Մարքեթինգային հմտություններ. այս դեպքում առաջ մղող ուժընկերության փորձը և նոու-հաուն շուկայավարման ոլորտում: Procter & Gamble-ի հաջողությունը միջազգային շուկաներում մեծապես պայմանավորված է ընկերության կողմից սպառողական ապրանքների շուկայավարման արվեստի վարպետությամբ, որը հանդիսանում է լայնածավալ մեդիա գովազդի և ծանր տարածման համադրություն:

Տեխնոլոգիա. Այս դեպքում բարձրակարգ տեխնոլոգիան թույլ է տալիս արտադրանքը մշակել և առաջարկել թիրախային շուկաներ: Lucent-ը և Siemens-ը, օրինակ, հեռահաղորդակցության և թվային կոմուտացիոն համակարգերի նոր տեխնոլոգիական զարգացումների առաջատարն են:

Արտադրական հզորություն. արտադրական ձեռնարկությունները կենտրոնանում են արտադրության արդյունավետության և արտադրական գործընթացների վրա. Ճապոնիայի մրցակցությունը ավտոմոբիլային շուկայում հիմնականում հիմնված է արտադրության բարձր արդյունավետության վրա:

Բաշխման և վաճառքի մեթոդները, այս դեպքում ընկերության եզակի բնութագրիչները նրա բաշխման և վաճառքի մեթոդներն են: Օրինակ, Avon-ը հաջողությամբ գործի է դրել տնային տնտեսուհիների աշխատանքի ընդունելու համակարգը որպես իր վաճառքի գործակալ աշխարհի շատ երկրներում:

Ռեսուրսների վերահսկում. Եվ վերջին կատեգորիան բաղկացած է ընկերություններից, որոնք իրենց ջանքերը կենտրոնացնում են ռեսուրսների վերահսկման վրա: Սա սովորաբար շարժիչ ուժն է նավթային ընկերությունների, ինչպիսիք են BP-ն, Exxon-ը և Shell-ը, ինչպես նաև ադամանդագործների, ինչպիսիք են DeBeers-ը: Արտաքին շուկայում գործունեություն ծավալելիս նման ընկերությունների հիմնական մտահոգությունը հիմնական ռեսուրսների նկատմամբ վերահսկողության պահպանումն է և ընդունող երկրի կառավարության հետ կոնֆլիկտների կառավարումը:

Ըստ էության, ընկերության շարժիչ ուժի որոշումը նշանակում է բացահայտել ռազմավարության հիմնական ասպեկտները, որոնց վրա կենտրոնանալու է: Այնուամենայնիվ, դա պարտադիր չէ, որ հանգեցնի այլ ասպեկտների անտեսմանը: Տեխնոլոգիաների կամ արտադրանքի առաջարկների վրա կենտրոնանալը չի ​​նշանակում, որ մենք կարող ենք անտեսել շուկայի կարիքները բավարարելու կամ հիմնական թիրախային հատվածները բացահայտելու ունակությունը: Ավելի շուտ, այն թույլ է տալիս առաջնահերթություն տալ կառավարման ջանքերին և ռեսուրսներին և գնահատել նոր նախագծերը:

3. Համաշխարհային ռազմավարական հարձակման ուղղության որոշում

Երբ ընկերությունը բացահայտում է իր բիզնեսը և իր շարժիչ ուժը, հաջորդ քայլը ռազմավարական հարձակման ուղղությունը որոշելն է և համաշխարհային շուկայի ռազմավարության ձևակերպումը: Այսպիսով, ընկերությունը կորոշի, առաջին հերթին, իր մրցակցային ռազմավարությունը և, հետևաբար, հիմք կստեղծի ընկերության տարբերակիչ առավելության համար մրցակիցների նկատմամբ, և երկրորդ՝ շուկան գրավելու ռազմավարությունը, դրա կազմաձևումը կամ թիրախային հատվածները:

Մրցակցային ռազմավարություն

Միջազգային շուկաներում մրցակցային ռազմավարություն ստեղծելու համար անհրաժեշտ է նախ որոշել այն տարածքը կամ աշխարհագրական տարածքը, որտեղ ընկերությունը մրցելու է. և երկրորդ՝ ռազմավարությունը, որը կկիրառվի այս տարածքում մրցակցության ժամանակ։ Այս որոշումները կնշեն այն սահմանները կամ սահմանները, որոնցում կկենտրոնացվեն ընկերության ջանքերը և ցույց կտան այդ ջանքերի բաշխման ուղղությունները:

Տարածքի ընտրություն

Միջազգային շուկաներ մուտք գործելիս կարևոր է այն աշխարհագրական տարածքի ընտրությունը, որում ընկերությունը պատրաստվում է մրցակցել։ Դրա համար անհրաժեշտ է որոշել այն երկրների քանակն ու տեսակը, որոնցում նա կմրցի, ինչպես նաև գործունեության աշխարհագրական շրջանակը։ Վերջին որոշման վրա ազդող կարևոր տարրը մրցակցության մակարդակն է՝ գլոբալ, տարածաշրջանային, անդրազգային կամ ազգային: Այնուամենայնիվ, պետք է նշել, որ թեև հիմնական մրցակիցները համաշխարհային կամ տարածաշրջանային են, ընկերությունները պարտադիր չէ, որ մրցակցեն նրանց հետ նույն մակարդակով։ Օրինակ, Green Kao-ն տարածաշրջանային մրցակցում է լվացող միջոցների շուկայում Գերմանիայի և Ճապոնիայի, համապատասխանաբար, միջազգային հսկաների հետ, ինչպիսիք են P&G-ը, Colgate-ը և Unilever-ը:

Որոշելիս, թե որ երկրներում և ինչ մակարդակով պետք է մրցակցել, հիմնական գործոնը ընկերության ռեսուրսներն ու հմտություններն են՝ համեմատած իր մրցակիցների ռեսուրսների և հմտությունների հետ: Համաշխարհային շուկայում մրցակցությունը ապրանքների լայն տեսականիով, հավանաբար, կպահանջի զգալի ռեսուրսներ և կարողություններ: Հետևաբար, միջազգային շուկաներ մուտք գործող փոքր ընկերությունը կարող է նախընտրել կենտրոնացնել իր ռեսուրսները և գործել ավելի սահմանափակ մասշտաբով՝ կենտրոնանալով սահմանափակ թվով երկրների կամ տարածաշրջանային շուկաների վրա: Այնուամենայնիվ, հաղորդակցական տեխնոլոգիաների զարգացման միջոցով ամբողջ աշխարհում հեռավորությունների կրճատման շնորհիվ փոքր և միջին ընկերությունների աճող թվով կարողանում են թիրախային հատվածներ գտնել շուկայական նիշերի տեսքով ամբողջ աշխարհում, օրինակ՝ արտադրության մեջ։ բժշկական սարքավորումներ և ծայրամասային համակարգչային սարքավորումներ. Այսպիսով, գործունեության աշխարհագրական շրջանակը լայն է, թեև ապրանքների տեսականին սահմանափակ է։

Նաև մրցակցության տարածք ընտրելիս անհրաժեշտ է որոշել՝ ընկերությունը մրցակցելու է մրցակցի ներքին շուկայում, թե չեզոք տարածքում, և շուկաներ ընտրելիս հաշվի առնել կենտրոնացվածության կամ դիվերսիֆիկացիայի աստիճանը: Իր ներքին շուկայում մրցակիցը կարող է շահել ուժեղ դիրքից՝ հաճախորդների հավատարմության, հաստատված բաշխիչ ցանցի կամ իր կառավարության հովանավորության շնորհիվ: Այնուամենայնիվ, այն կարող է ավելի խոցելի լինել իր ներքին շուկայում, քանի որ ներքին շուկան կարող է ունենալ շահույթի զգալի մասը: ԱՄՆ-ում, օրինակ, Kodak-ը շահում է հաճախորդների զգալի հավատարմությունից և հանդիսանում է հիմնական խոչընդոտ Fuji-ի շուկայում ընդլայնման համար: Չեզոք տարածքում, որտեղ չկա հիմնական ներքին մրցակից, մրցակցությունը կարող է տեղի ունենալ ավելի շատ հավասար հիմունքներով:

Նորարարական արտադրանքով կամ արտադրանքի գիծով միջազգային շուկա մուտք գործելու մեկ այլ գործոն է մրցակցի կողմից նմանատիպ արտադրանք թողարկելու սպառնալիքը: Եթե ​​նման վտանգը մեծ է, ապա դուք պետք է հնարավորինս շուտ թողարկեք նման ապրանքը որքան հնարավոր է շատ շուկաներ՝ մրցակիցներից առաջ անցնելու համար:

Ընտրելով մրցակցային ռազմավարություն

Տարածքի ընտրությունը որոշում է այն աշխարհագրական տարածքը, որտեղ ընկերությունը կգործի: Հաջորդը, ընկերությունը պետք է ընտրի ռազմավարություն, որով կմրցի այս տարածքում։ Սովորաբար առանձնանում են հնարավոր ռազմավարությունների երեք տեսակներ՝ գների առաջնորդություն, արտադրանքի տարբերակում և հիբրիդային ռազմավարություն, որը առաջինի և երկրորդի համակցությունն է։

Գնային առաջատարությունը սովորաբար հիմնված է արտադրության արդյունավետության վրա, որը թույլ է տալիս ընկերությանը առաջարկել համարժեք որակի արտադրանք իր մրցակիցներից ցածր գնով: Այս ռազմավարությունը հաճախ իրականացվում է ճապոնական ընկերությունների կողմից, ինչպիսիք են Casio-ն հաշվիչներում, Seiko-ն՝ ժամացույցներում, իսկ վերջերս կորեական գունավոր հեռուստացույցների, տեսախցիկների և այլնի ընկերությունները հետևել են այդ օրինակին: այն պետք է հիմնված լինի իրական արտադրության արդյունավետության վրա։ Հակառակ դեպքում, գների կրճատումը կարող է հանգեցնել գնային պատերազմների, որոնք կարող են վնասել շահույթին:

Տարբերակման ռազմավարությունը հիմնված է արտադրանքի վրա, և դրա նպատակն է պատկերացում կազմել ապրանքի յուրահատկության և մրցակից ընկերությունների արտադրանքներից դրա շահավետ տարբերության մասին: Ընկերությունը կարող է առաջարկել արտադրանք, որն իր որակով գերազանցում է բոլոր մյուս ֆիրմաների արտադրանքին: Նման արտադրանքի օրինակներ են Bang & Olufsen աուդիո սարքավորումները և Leica օպտիկան: Կամ ընկերությունը կարող է լավագույնը համարվել արտադրանքի հուսալիության, սպասարկման կամ առաքման առումով: Օրինակ, IBM-ն համաշխարհային համբավ ունի բարձրակարգ ապրանքներ և ծառայություններ մատուցելու համար:

Նորարարությունը արտադրանքը տարբերելու ևս մեկ միջոց է: Ընկերությունը կարող է նաև ստեղծել իր ապրանքանիշի ուժեղ կամ եզակի իմիջ: Nike ապրանքանիշի անվանումը, օրինակ, առեղծվածային է, որը մեծապես բացատրում է նրա համաշխարհային հաջողությունը: Նմանապես, Philippe Patek ժամացույցները և Rolls Royce մեքենաները ստեղծում են հեղինակության և շքեղության պատկերներ: 3. Դուք կարող եք օգտագործել հիբրիդային ռազմավարություն, որը համատեղում է գների առաջնորդության ռազմավարությունը և տարբերակման ռազմավարությունը: Եթե ​​արդյունավետորեն իրականացվի, նման ռազմավարությունը կարող է ընկերությանը թույլ տալ ամուր դիրքեր հաստատել համաշխարհային շուկաներում: Օրինակ, Heinz-ը մեծ գումարներ է ծախսել գովազդի վրա՝ բազմաթիվ շուկաներում ուժեղ բրենդներ ստեղծելու համար՝ միաժամանակ պահպանելով գնային առաջատարությունը՝ հարմարեցնելով իր գնման գործունեությունը և տեխնոլոգիաները տեղական պայմաններին:

Այսպիսով, ելնելով ընկերության հիմնական մրցակցային առավելությունից և նրա մրցակցային ռազմավարությունից, համաշխարհային շուկաներում իրականացվում է ռազմավարական հարձակում։ Միևնույն ժամանակ, մրցակցային ռազմավարությունը որոշում է ընկերության ռազմավարության մշակման հիմնական պարամետրերը միջազգային շուկաներում, նրա ներդրումային ռազմավարությունը՝ կապված ընկերության գործունեության տարբեր ոլորտների և աշխարհագրական տարածքների հետ:

Շուկայի ծածկույթ և սեգմենտավորում

Համաշխարհային շուկաներում ընկերության ռազմավարական հարձակման երկրորդ բաղադրիչը վերաբերում է շուկայի աշխարհագրական ծածկույթին և թիրախային հատվածների կազմաձևմանը: Այստեղ պետք է դիտարկել երկու խնդիր՝ աշխարհագրական շուկաներում ինտեգրման աստիճանը և թիրախային շուկայի լայնությունը (Նկար 2): Երկու խնդիրներն էլ սերտորեն փոխկապակցված են տարածքի ընտրության և մրցակցային ռազմավարության հետ:

Ինտեգրման աստիճանը

Ընկերության ղեկավարությունը պետք է ուսումնասիրի տարբեր աշխարհագրական շուկաներում հաճախորդների վարքագծի և արձագանքման օրինաչափությունների նմանությունները, ինչպես նաև կարևորությունը, երբ որոշում կայացնի՝ առաջարկե՞լ իր արտադրանքը հաճախորդների միևնույն հատվածներին ամբողջ աշխարհում, թե՞ կենտրոնանալ յուրաքանչյուր երկրի հատուկ թիրախային հատվածների վրա: շուկաների միջև կապեր. Որոշ սպառողների հետաքրքրություններն ու վարքագծի ձևերը, ինչպիսիք են ավագ վարչական անձնակազմը, հասուն երիտասարդները, երեխաները, շատ նման են և կախված չեն ազգությունից: Հետևաբար, որոշակի ապրանքներ և շուկայավարման ռազմավարություններ արդյունավետ կլինեն ամբողջ աշխարհում նմանատիպ հաճախորդների սեգմենտների հետ աշխատելիս: Նմանապես, որոշ արտադրողների շուկաներում, ինչպիսիք են պոլիմերների, խոշոր համակարգիչների և բժշկական սարքավորումների շուկաները, սպառողների պահանջները հիմնականում նույնն են ամբողջ աշխարհում: Որոշ դեպքերում, ամբողջ աշխարհում մշակվում են հատուկ արտադրանքի գծեր շուկայի որոշակի հատվածների համար: Օրինակ, կոսմետիկայի արտադրողները դեռահասներին առաջարկում են ապրանքներ խնդրահարույց մաշկի համար, միջին տարիքի մարդկանց՝ հակակնճիռային կոլագենային քսուքներ, իսկ շրջակա միջավայրով մտահոգ սպառողներին՝ էկոլոգիապես մաքուր կոսմետիկա: Այս ռազմավարությունը հիմնված է այն ենթադրության վրա, որ նմանությունը

Տարբեր երկրներում այս հատվածների մաշկի խնամքի կարիքները գերակշռում են ազգային տարբերություններին:

Մյուս կողմից, եթե սպառողների կողմից որոնվող օգուտները կամ ապրանքային շուկայի բնույթը տարբեր երկրներում տարբեր են, ապրանքներն ու շուկայավարման ռազմավարությունները պետք է հարմարեցվեն որոշակի աշխարհագրական տարածքներին կամ շուկաներին: Հետո երկրների միջև տարբերություններն ավելի էական են, քան երկրի ներսում։ Նման ռազմավարությունը կարող է հարմար լինել սննդի արդյունաբերության ոլորտում գործող ընկերություններին։ Ֆինդուս - բաժանում Nestleմասնագիտանալով սառեցված մթերքների մեջ, արտադրում է տարբեր տեսակի ապրանքներ տարբեր երկրներում՝ հարմարեցված տեղական սննդի նախասիրություններին: Մեծ Բրիտանիայում վաճառվում են այնպիսի ապրանքներ, ինչպիսիք են ձկան մատները և ձկան տորթերը, Ֆրանսիայում՝ «coq au vin» և «bceuf bourguignon», իսկ Սինգապուրում՝ «dim sum»:

Գնալով, ընկերությունները հետապնդում են հիբրիդային ռազմավարություններ՝ առաջարկելով որոշ ապրանքներ և ապրանքանիշեր ամբողջ աշխարհում և հարմարեցնելով այլ ապրանքների տատանումները որոշակի տարածաշրջանների կամ տեղական շուկաների կարիքներին: Օրինակ, Coca-Cola-ն վաճառում է իր Classic Juice-ն ամբողջ աշխարհում և դիետիկ կոլա, առավել հաճախ՝ Light Juice-ը, աշխարհի շատ շուկաներում: Այն նաև վաճառում է զովացուցիչ ըմպելիքների տարածաշրջանային ապրանքանիշեր, ինչպիսիք են Sarru մրգային ըմպելիքը Թուրքիայում, Գերմանիայում, Հունգարիայում, Լեհաստանում և Ռումինիայում; Կոլա առանց շաքարի, որը կոչվում է «Tab Extra»՝ սկանդինավյան երկրներում։ Բացի այդ, այն վաճառում է ոչ ալկոհոլային խմիչքներ, որոնք համապատասխանում են հատուկ ազգային նախասիրություններին, օրինակ՝ արքայախնձոր-գրեյպֆրուտի համով սոդա կամ մանգոյի և կրքածաղկի համերի համակցություն, որը կոչվում է «Lilt» Մեծ Բրիտանիայում և Վրաստանում; Սուրճի խմիչքների մի շարք բանկաների մեջ՝ Ճապոնիայում, որտեղ դրանք շատ տարածված են:

Թիրախային շուկայի ընդգրկվածության աստիճանը

Անհրաժեշտ է նաև որոշել թիրախային շուկայի լայնությունը կամ ծածկույթի աստիճանը: Ղեկավարությունը կարող է, օրինակ, որոշել լայն ծածկույթի ռազմավարություն վարել՝ արտադրանք առաջարկելով տվյալ շուկայի բոլոր հատվածներին կամ պոտենցիալ գնորդներին, կամ, ընդհակառակը, կենտրոնացնել իրենց ջանքերը մեկ հատվածի վրա:

Ավտոմոբիլային արդյունաբերության մեջ այնպիսի ընկերություններ, ինչպիսիք են GM-ը, Ford-ը և Toyota-ն, առաջարկում են ապրանքների լայն տեսականի ամբողջ աշխարհում, մինչդեռ Ferrari-ն և Lamborghini-ն առաջարկում են ապրանքներ շքեղ սպորտային մեքենաների հատվածի համար: Լայն ծածկույթի ռազմավարությունը ենթադրում է, որ ջանքերն ուղղված են ամբողջ շուկայի վրա: Որոշ դեպքերում դա կարող է հանգեցնել զանգվածային արտադրության, որտեղ ապրանքի քիչ տարբերակում կամ հարմարեցում կա շուկայի առանձին հատվածներին: Այլ դեպքերում, ընկերությունը կարող է արտադրել ապրանքների լայն տեսականի՝ անհատական ​​կարիքները բավարարելու համար՝ միաժամանակ օգտվելով մասշտաբի տնտեսությունից և արդյունավետ բաշխումից: Մյուս կողմից, կենտրոնացված իրազեկման ռազմավարությունը ուղղված է շուկայի որոշակի հատվածին և, ամենայն հավանականությամբ, առավել նպատակահարմար է համեմատաբար սահմանափակ ռեսուրսներ ունեցող ընկերության համար, կամ որտեղ հատուկ հմտություններ են անհրաժեշտ առանձին հատվածների կարիքները բավարարելու համար, ինչպիսիք են նորաձևության դիզայնը կամ ծրագրային ապահովման մշակում, անվտանգություն. Բացառությամբ գլոբալ ինտեգրված արդյունաբերությունների, ինչպիսիք են օդատիեզերական արդյունաբերությունը կամ քիմիական նյութերը, արտագնա ռազմավարությունները սովորաբար պահանջում են որոշակի հարմարեցում որոշակի աշխարհագրական շուկաներին կամ տարածաշրջաններին, մինչդեռ կենտրոնացված արտագնա ռազմավարությունները ավելի հեշտությամբ փոխանցվում են աշխարհի ցանկացած կետ:

Այսպիսով, մրցակցային ռազմավարությունը որոշում է ընկերության գործունեության պարամետրերը և նրա շարժիչ ուժը համաշխարհային շուկայում, մինչդեռ սեգմենտացիան որոշում է նրա գործունեության կոնֆիգուրացիան: Սա իր հերթին ուղղություններ է տալիս մշակելու մարտավարություն, որը ընկերությունը կկիրառի միջազգային շուկաներում մարքեթինգային խառնուրդի յուրաքանչյուր տարրի առնչությամբ: Այս ասպեկտները ավելի մանրամասն քննարկվում են ստորև:

4. Մարքեթինգային խառնուրդի տարրերի մշակում

Մարքեթինգային խառնուրդի տարրերի հետ կապված մարտավարությունը որոշելիս անհրաժեշտ է պատասխանել հիմնական հարցըորքանով այս տարրերը ստանդարտացված կլինեն տարբեր երկրներում: Պատասխանը կախված է ընտրված շուկայի շրջանակից՝ արդյոք այն գլոբալ, տարածաշրջանային, անդրազգային, թե ազգային; ինչի՞ հիման վրա է ընկերությունը մրցելու՝ գների առաջնորդության կամ տարբերակման հիման վրա. և իրականացվող հատվածավորման ռազմավարության վերաբերյալ։ Նույնիսկ եթե ապրանքի շուկան գլոբալ է, կարող են լինել լիովին ստանդարտացված ռազմավարության համար խոչընդոտներ, ինչպիսիք են շուկայավարման ենթակառուցվածքի բնույթը կամ պետական ​​կանոնակարգերը (տես Buzzel, 1968): Հաճախ խոչընդոտները ազդում են տարածքի ընտրության վրա: Այս հարաբերությունները ներկայացված են Նկ. 3.

Թեև ապրանքի կամ ապրանքանիշի ընդհանուր դիրքավորումը կարող է լինել գլոբալ կամ տարածաշրջանային, առանձին մարքեթինգային գործիքներ՝ միքս կամ

Տարածք

Մարքեթինգային Միքս

Մրցակցային ռազմավարություն

Ռազմավարության ընտրանքներ

Գների առաջնորդություն

Տարբերակում

Հիբրիդային ռազմավարություն

Ապրանքի դիրքավորում

Խթանման քաղաքականություն

> Բաշխման ռազմավարություն

«Գնագոյացում

Բրինձ. 3. Համաշխարհային մրցակցային ռազմավարություն

դրանց իրականացումը կարող է փոփոխություններ պահանջել։ Օրինակ, ապրանքը կամ ծառայությունը կարող է մնալ նույնը, բայց դրա դիրքավորումը կարող է որոշ չափով տարբեր լինել տարբեր երկրներում, կամ կարող են օգտագործվել տարբեր գովազդային թեմաներ կամ բաշխման ռազմավարություններ: Նաև, նույնիսկ նույն հիմնական գովազդային թեման օգտագործելիս, կարող է անհրաժեշտ լինել գովազդային նյութերի բովանդակությունը հարմարեցնել հատուկ ազգային կամ մշակութային համատեքստերին: Այսպիսով, միանմանության կամ հարմարվողականության աստիճանը կարող է տարբեր լինել բոլոր մարքեթինգային գործիքների ամբողջական միատեսակությունից կամ մարքեթինգային խառնուրդի առանձին տարրերի և այլոց հարմարվողականության միատարրությունից մինչև բոլոր մարքեթինգային գործիքների որոշակի հարմարեցում: Հաջորդը, մենք դիտարկում ենք այս հարցը մարքեթինգային խառնուրդի հիմնական տարրերի հետ կապված՝ արտադրանք, առաջխաղացում, բաշխում և գնագոյացում:

Ապրանքի դիրքավորում

Ապրանքի դիրքավորումը շուկայավարման խառնուրդի հիմնաքարն է: Դիրքորոշումը սահմանում է ապրանքի շուկայական սահմանները և մրցակցող ապրանքների համապատասխան շարքը, ընդգծվող ապրանքի հատուկ առավելությունները կամ առանձնահատկությունները և այն հատվածը, որի կարիքներն ու շահերը ընկերությունը ձգտում է բավարարել: Արդյունքում դիրքավորումը մեխանիզմ է ապահովում ֆիրմայի մրցակցային ռազմավարության գործնական իրականացման համար:

Դիրքավորման ռազմավարություն ձևակերպելիս հիմնական հարցն այն է՝ կիրառել նույն դիրքավորումն ամբողջ աշխարհում, թե ոչ: Գլոբալ դիրքավորման ռազմավարությունն ապահովում է մի շարք առավելություններ: Նախ՝ այն նույն պատկերն է ստեղծում ամբողջ աշխարհում։ Երկրորդ, ծախսերի խնայողություն կարելի է ձեռք բերել, քանի որ կարիք չկա ապրանքներ հարմարեցնելու կամ տարբեր շուկաների համար առանձին գովազդային նյութեր մշակելու: Benetton-ը, օրինակ, օգտագործում է նույն գովազդները ամբողջ աշխարհում՝ այդպիսով ոչ միայն խնայելով արտադրության ծախսերը, այլև ամրապնդելով իր համաշխարհային իմիջը։ Լավ գաղափարներն ու տեխնոլոգիաները՝ լինեն ապրանքի, գովազդի կամ բաշխման առումով, կարող են տեղափոխվել մի երկրից մյուսը և կիրառվել միջազգայնորեն:

Մյուս կողմից, նույնիսկ եթե գնորդների կարիքներն ու շահերը միատեսակ են ամբողջ աշխարհում, կարող են լինել մի շարք խոչընդոտներ գլոբալ դիրքավորման ռազմավարություն որդեգրելու համար: Նախ, պետական ​​կանոնակարգերը կարող են սահմանել արտադրանքի որոշակի ստանդարտներ (օրինակ՝ անվտանգության կամ շրջակա միջավայրի աղտոտվածության վերաբերյալ) կամ սահմանափակել համեմատական ​​գովազդի օգտագործումը: Երկրորդ, շուկայավարման ենթակառուցվածքի տարբերությունները, ինչպիսիք են լրատվամիջոցների սահմանափակ հասանելիությունը, սուպերմարկետների կամ զեղչային խանութների բացակայությունը, կարող են խանգարել նույն դիրքավորման ռազմավարության կիրառմանը կամ փոխել դրա իրականացման ձևը: Ի վերջո, տարբեր շուկաներում տարբեր մրցակցությունը կարող է սահմանափակել մեկ դիրքավորման ռազմավարության արդյունավետությունը: Օրինակ, Փերիերի կողմից «առողջության» գաղափարի օգտագործումը միջազգային շուկաներում դիրքավորվելու հարցում Էվիանին խանգարեց օգտագործել նույն մարտավարությունը համաշխարհային շուկա մուտք գործելիս, չնայած այն հաջողությամբ օգտագործեց այն իր ազգային շուկայում:

Նման գործոնները կարող են հանգեցնել աշխարհի մեծ մասի կամ միայն որոշ երկրների կամ շուկաների դիրքավորման ռազմավարությունը փոփոխելու կամ հարմարեցնելու անհրաժեշտությանը: Օրինակ՝ Renault 5-ի դիրքավորման ռազմավարությունը փոփոխվել է Գերմանիայում, որտեղ Volkswagen-ը մրցում է՝ ընդգծելու շարժիչի աշխատանքը և անվտանգությունը, իսկ Իտալիայում՝ Fiat-ի հետ մրցակցելու համար ընդգծվել են ճանապարհային վարման գերազանց բնութագրերը: Որոշ դեպքերում, նույնիսկ երբ հիմնական արտադրանքը մնում է նույնը, դիրքավորման ռազմավարությունները կարող են զգալիորեն փոխվել՝ ընդգծելու այլ առավելությունները կամ առաջարկել ապրանքը այլ հատվածներին:

Խթանման քաղաքականություն

Արտադրանքի առաջմղման քաղաքականության ոլորտում ստանդարտացումից կարելի է զգալի օգուտներ ստանալ՝ ծախսերի խնայողության, միատեսակ պատկերի, լավ գաղափարների և այլնի առումով: Այնուամենայնիվ, գովազդի օրենքները, բյուջեները, խանութներում առաջխաղացման հնարավորությունները, լրատվամիջոցների հասանելիությունը և հասանելիությունը, մեկնաբանությունը: և գովազդային տեքստերի թարգմանությունը ստանդարտացման բոլոր խոչընդոտներն են: Օրինակ, Գերմանիայում արգելված է բոլոր տեսակի համեմատական ​​գովազդը և մրցակից ապրանքանիշերի հիշատակումը։

Այս խոչընդոտների պատճառով հաճախ փոխզիջումային որոշումներ են կայացվում: Մշակվում է գովազդային արշավի նախատիպը, որում բացահայտվում են հիմնական թեմաներն ու գաղափարները։ Այնուհետև գովազդային արշավի գործնական իրականացումը հարմարեցվում է յուրաքանչյուր երկրի կոնկրետ մշակութային համատեքստին և ենթակառուցվածքին: Օրինակ, Unilever-ի պաղպաղակի ստորաբաժանումը օգտագործում է արտադրանքի նմանատիպ դիրքավորում ամբողջ աշխարհում, որն ընդգծում է ընկերասիրությունը: Նրա ֆիրմային ապրանքի գովազդում պատկերված է պաղպաղակի վաճառողը, որի սայլը շրջապատված է մի խումբ երեխաների կողմից: Այնուամենայնիվ, կոնկրետ իրականացումը հարմարեցված է տեղական պայմաններին: Միացյալ Նահանգներում գովազդային հոլովակում պատկերված է բարեգործ վաճառողը, որը ֆուրգոնից պաղպաղակ է վաճառում աշխույժ երաժշտության ներքո: Չեխիայում ձեռնասայլերի վաճառողը պաղպաղակ է վաճառում Պրահայի փողոցներում, մինչդեռ Չինաստանում նմանատիպ սցենար է խաղում ասիացի վաճառողը և երեխաները:

Բաշխման ռազմավարություն

Ինչ վերաբերում է բաշխման ռազմավարությանը, ապա ստանդարտ ռազմավարության առավելությունները թերեւս ամենաքիչ ակնհայտն են: Կան զգալի տարբերություններ բաշխման ուղիների բնույթի, ինչպես նաև մանրածախ առևտրի որոշ տեսակների առկայության մեջ: Այս իրավիճակը հաճախ բացառում է ստանդարտացված ռազմավարության մշակումը: առանցքային գործոնԱյս ոլորտում փոքր անկախ ընկերությունների և այլ մանրածախ առևտրականների դերն է, ինչպիսիք են կրպակները, բաց շուկաները, վաճառքի գործակալները, որոնք այլընտրանք են ներկայացնում լայնածավալ կազմակերպված բաշխմանը: Շատ զարգացող երկրներում առաջինները կազմում են բաշխման համակարգի մեծ մասը:

Մանրածախ մանրածախ հատվածը սովորաբար նշանակում է, որ մեծածախ վաճառողները խաղում են առաջատար դերբաշխման համակարգում։ Օրինակ՝ Ճապոնիայում մեծածախ վաճառողները ոչ միայն կատարում են առաքման և պահեստավորման գործառույթներ, այլև մանրածախ վաճառողներին ֆինանսավորում են՝ նրանց ապրանքներ առաջարկելով ապառիկ կամ ապրանքներ վաճառելով առաքման պայմաններով:

Բաշխման համակարգում նման տարբերությունները հաճախ հանգեցնում են բաշխման ռազմավարությունը տեղական համակարգի հատուկ բնութագրերին հարմարեցնելու անհրաժեշտությանը՝ ապահովելու ծածկույթի և վերահսկողության ցանկալի մակարդակ, ինչպես նաև հաճախորդների սպասարկում:

Գնագոյացում

Շուկայավարման խառնուրդի վերջնական բաղադրիչը գնագոյացումն է: Կրկին, հատկապես սպառողական շուկաներում, բազմաթիվ գործոններ խոչընդոտում են գնային միասնական ռազմավարության հաստատմանը։ Դրանք ներառում են, օրինակ, տարբեր երկրներում ծախսերի կառուցվածքի, պահանջարկի բնույթի, մրցակցի գների և պետական ​​կամ շուկայական գների կարգավորման տարբերությունները:

Արտադրանքի վերջնական արժեքի տարբերությունները կարող են պայմանավորված լինել աշխատուժի ծախսերի տատանումներով, ռեսուրսների կառավարման փորձի պակասով կամ տարբեր երկրներում գործառնական այլ ծախսերի, ինչպես նաև տրանսպորտային ծախսերի, սակագների, մաքսատուրքերի և այլնի պատճառով: Հաճախ գների կտրուկ աճը: տեղի է ունենում, երբ արտահանվում է տրանսպորտի, մաքսատուրքերի և գործակալների տուրքերի և ծառայությունների վճարման հետ կապված ծախսերի հաշվին: Տեղական մանրածախ, մեծածախ և դիլերային մարժաները տարբեր են, ինչպես նաև տեղական հարկերը, ինչը հանգեցնում է գների զգալի տարբերությունների: Տարբեր երկրներում մրցակիցների պահանջարկի և գների բնույթի տարբերությունները նաև հանգեցնում են այն մտքին, որ դրա մրցունակությունը բարձրացնելու համար ավելի լավ է օգտագործել տարբերակված մոտեցում գների սահմանման ժամանակ: Ավտոմոբիլային շուկայում, օրինակ, գները տարբեր են երկրից երկիր՝ ոչ միայն հարկերի և մակնշումների, այլ նաև դիրքավորման տարբերության պատճառով:

Պետական ​​և առևտրային գների վերահսկողությունը, մեծածախ մարժաները, վաճառքի հարկերը և ԱԱՀ-ն միասնական գնագոյացմանը խոչընդոտող վերջնական գործոններն են: Դրանք ներկայացնում են գնային քաղաքականության հիմնական պարամետրերը: Թեև ընկերության ղեկավարությունը կարող է վերահսկել այլ գործոններ, ինչպիսիք են ծախսերը, վերը նշված գործոնները սովորաբար «տրված» են, որոնցում ընկերությունը ստիպված է աշխատել:

Պետք է կշռել մի կողմից ստանդարտացման կամ միատեսակության, մյուս կողմից՝ հարմարվողականության առավելությունները մարքեթինգային խառնուրդի յուրաքանչյուր տարրի համար: Նույնիսկ եթե ընդհանուր դիրքավորումը գլոբալ է, դա չի նշանակում, որ մարքեթինգային խառնուրդի յուրաքանչյուր տարր կլինի կամ կարող է լինել միատեսակ, կամ դրա գործնական իրականացումը կլինի նույնը յուրաքանչյուր դեպքում: Այնուամենայնիվ, կարևոր է, որ յուրաքանչյուր ոլորտում մարտավարությունը համահունչ լինի դիրքավորման ընդհանուր ռազմավարությանը: Օրինակ, դիրքավորման ռազմավարությունը, որը հիմնված է արտադրանքի հուսալիության և ծառայության գաղափարի վրա, պետք է ապահովվի հուսալի ծառայության կողմից, անկախ նրանից, թե այն տրամադրվում է դիստրիբյուտորի, արտադրողի կամ վերավաճառողի կողմից: Նմանապես, ապրանքի որակի վրա հիմնված դիրքավորումը պետք է ապահովված լինի բարձր գնով, որպեսզի ապրանքի համապատասխան պատկեր հայտնվի:

5. Համաշխարհային բիզնեսի պորտֆելի ստեղծում

Համաշխարհային ռազմավարության սահմանումը կարևոր և վճռորոշ առաջին քայլն է: Այնուամենայնիվ հիմնական բնութագիրըՀամաշխարհային շուկայավարման ռազմավարությունը այն փաստն է, որ այն իրականացվում է բազմաթիվ երկրների շուկաների և ընկերության տարբեր գործունեության հետ կապված: Սա մեկ ռազմավարություն չէ, այլ ռազմավարությունների մի շարք, որոնք պետք է գործեն համակարգված և նպատակաուղղված: Ընկերությունը պետք է ստեղծի բիզնես պորտֆոլիո, որը հաշվի կառնի ամբողջ աշխարհում ընկերության շուկաների և գործունեության փոխկապակցվածության աստիճանը: Առաջ գնալով, ընկերության պորտֆելի կառուցվածքը պետք է մշտապես վերակառուցվի՝ օպտիմալ աճ և առավելագույն շահութաբերություն ապահովելու համար:

Ընկերությունը պետք է մտածի, թե ինչպես կարող է կազմել երկրների, ընկերության գործունեության և շուկայական հնարավորությունների իր բիզնես պորտֆելը` հաշվի առնելով ընթացիկ միտումները և փոփոխվող իրավիճակները: Այսպիսով, այն ստանում է ներդրումների ուղղություններ և որոշում, թե որ գործունեությունն ու աշխարհագրական տարածքները զարգացնել և որից հրաժարվել: Միևնույն ժամանակ, ընկերության ղեկավարությունը կարող է գնահատել, թե ինչպես է առկա պորտֆելը ապահովում ապագա աճի ուղղությունը և տեմպերը, և արդյոք տարբեր շուկաներում ընկերության գործունեության հետ կապված ռիսկերը բավականաչափ հավասարակշռված են: Երբ պորտֆելի կառուցվածքը վերակառուցվի՝ ապահովելու համար աճի ցանկալի ուղղությունը, ղեկավարությունը կարող է մտածել, թե արդյոք և ինչպես համախմբել և ինտեգրել գործունեությունը աշխարհագրության և բիզնեսի ոլորտներում, որպեսզի խուսափեն ջանքերի կրկնությունից և պարզեցնել գործառնությունները:

Բիզնեսի պորտֆելի կառուցվածքի զարգացում

Ինչպես ներքին շուկայում աշխատելու դեպքում, բիզնեսի պորտֆելները կարող են վերլուծվել կազմակերպության գործունեության տարբեր մակարդակների տեսանկյունից՝ ամբողջ կորպորացիայի մակարդակով, առանձին տեսակներընկերության կամ արտադրանքի գծի գործունեությունը և տարբեր ստորաբաժանումների մակարդակով, օրինակ՝ ապրանքներ, ընկերության շուկայական հատվածներ կամ բաժիններ: Համապատասխան մակարդակների ներառումը սովորաբար կախված է ֆիրմայի գործունեության բազմազանությունից, արտադրանքի խառնուրդից և թիրախային շուկաներից և շուկայում դիրքից: տարբեր մակարդակներարժեքային շղթաներ.

Վերլուծության ամենատարածված մակարդակը համաշխարհային կորպորատիվ բիզնեսի պորտֆելն է: Օրինակ, դիվերսիֆիկացված ընկերությունը, որն ունի երեք հիմնական բիզնես և գործունեություն ամբողջ աշխարհում, կարող է ուսումնասիրել իր դիրքը համաշխարհային շուկայում, տարածաշրջանային շուկաներում կամ առանցքային երկրներում: Հաջորդ մակարդակը գործունեության տեսակն է կամ ապրանքների խումբը: Այստեղ ընկերությունը կարող է ավելի մանրամասն ուսումնասիրել որոշակի ստորաբաժանման կամ ապրանքների խմբի դիրքորոշումը: Վերլուծությունն ամենից հաճախ կատարվում է այս մակարդակում։

Համաշխարհային բիզնեսի պորտֆելի ստեղծումը պետք է սկսվի պլանավորման մակարդակից, ինչը կարևոր է մարքեթինգային ռազմավարության իրականացման համար: Օրինակ, պորտֆելի ռազմավարական բիզնես միավորների (SBUs) բաղադրիչները կարող են սահմանվել որպես առանձին գործողություններ որոշակի աշխարհագրական տարածքում: Թեև որոշ դեպքերում դա համապատասխանում է տվյալ գործունեության ազգային շուկային, աշխարհագրական միավորները կարող են լինել ավելի մեծ կամ ավելի փոքր ծավալով: Որոշ երկրներ բավականաչափ մեծ և բազմազան են, որպեսզի բաժանվեն մի քանի NEP-ների: Օրինակ, Չինաստանում Պեկինում, Շանհայում և Գուանչժոուում կարող են լինել առանձին SEP-ներ:

Բաղադրիչները հայտնաբերելուց հետո հաջորդ քայլը այս գործունեության փոխկապակցվածության գնահատումն է աշխարհագրական միավորներով: Այնուհետև անհրաժեշտ է դիտարկել գործունեության միջև փոխկապակցվածությունը:

Աշխարհագրական շուկաների և գործունեության փոխկապակցվածություն

Երկրների միջև աճող հաղորդակցությունների և կապերի համատեքստում առանձնահատուկ նշանակություն ունի աշխարհագրական շուկաների փոխկապակցվածության գնահատումը։ Այն կարևոր է շուկայի ընդլայնման կամ գործունեության կրճատման հնարավորությունը գնահատելու, ինչպես նաև ամբողջ աշխարհում կամ որոշակի տարածաշրջաններում ընկերության գործունեությունը համախմբելու որոշում կայացնելու համար:

Աշխարհագրական շուկաների փոխկապակցվածությունը գնահատելիս պետք է հաշվի առնել երկու կարևոր ասպեկտ՝ (1) շուկայական կապի աստիճանը և (2) նմանության աստիճանը: Շուկաները փոխկապակցված են, երբ նրանք ունեն ընդհանուր հաճախորդներ կամ մրցակիցներ, երբ նրանք ունեն մեծ առևտուր միմյանց հետ, կարող են մուտք գործել նույն դիստրիբյուտորների կամ մեդիա ցանցերի միջոցով, կամ երբ մի շուկայում ձեռնարկված գործողություններն ազդում են մյուսի գործառնությունների վրա: Շուկաները նման են, երբ սպառողները ունեն նույն ճաշակը, հետաքրքրությունները կամ գնման վարքագիծը, և երբ նրանք ունեն շուկայական նմանատիպ միջավայր, ինչպիսիք են առևտրի կամ գովազդի նմանատիպ կանոնակարգերը կամ նմանատիպ լրատվամիջոցների ենթակառուցվածքները կամ բաշխման համակարգերը:

Այն դեպքերում, երբ շուկաները սերտորեն կապված են, խորհուրդ է տրվում դրանք դիտարկել որպես մեկ միավոր: Նույնիսկ այն դեպքերում, երբ ղեկավարությունը չի կարող հասնել ծախսերի խնայողության կամ սիներգիայի՝ ինտեգրելով գործառնությունները կամ հետապնդելով ընդհանուր ռազմավարություն, ընկերության կամ նրա մրցակիցների ուղղակի գործողությունները կարող են ազդել այլ շուկայում գործառնությունների վրա: Օրինակ, մի շուկայում մրցակցի վրա հարձակումը կարող է ռեակցիա առաջացնել մեկ այլ շուկայում: Եթե ​​շուկաները նման են, մի շուկայում գործողությունները պարտադիր չէ, որ ազդեն մյուսի արդյունքների վրա, սակայն ընկերության ղեկավարությունը կարող է մեծացնել շահույթը՝ օգտագործելով ընդհանուր ռազմավարություն կամ համակարգելով գործողությունները:

Աշխարհագրական շուկաների փոխկապակցվածությունը

Աշխարհագրական շուկաները կարող են կապված լինել տարբեր ձևերով: Շուկաները, որոնք միմյանց կողքին են, հաճախ կապված են միմյանց հետ: Ընկերությունները, ներառյալ հաճախորդները, մատակարարները, դիստրիբյուտորները և սպասարկող կազմակերպությունները, կարող են ընդլայնվել դեպի հարևան շուկաներ՝ այդպիսով կապելով դրանք: Հարակից շուկաները կարող են կիսել նույն լրատվամիջոցները, կամ մի շուկայի լրատվամիջոցները կարող են մուտք ունենալ դեպի մյուսը: Առևտրային հոսքերը և մարդկանց այլ տեղաշարժերը, ինչպես նաև հաղորդակցությունները սովորաբար բարձր զարգացած են հարևան շուկաների միջև, և դրանք հետագայում զարգանում են տարածաշրջանային շուկաների ինտեգրման միտումով: Որոշ դեպքերում, թեև ոչ միշտ, հարևան երկրների սպառողները նմանատիպ գնման վարքագիծ են դրսևորում:

Աշխարհագրական շուկաների նմանություն

Աշխարհագրական շուկաների փոխկապակցվածությունը վերլուծելուց բացի, ղեկավարությունը պետք է ուսումնասիրի նաև շուկաների նմանությունը: Շուկաների նմանությունը հնարավորություն է տալիս համախմբել գործառնությունները, հատկապես շուկայավարման ռազմավարության հետ կապված: Օրինակ, ղեկավարությունը կարող է որոշել արտադրել ապրանքների կամ ապրանքանիշերի մեկ տեսականի նմանատիպ շուկաներում և կիրառել ընդհանուր դիրքավորման ռազմավարություններ դրանցում, այդպիսով հեշտացնելով ընդհանուր առաջխաղացման ռազմավարության օգտագործումը, գովազդային նյութերի ստեղծումը և այլն: Միևնույն ժամանակ, այս մոտեցումը կարող է ազատել արտադրության և լոգիստիկայի համախմբման հնարավորությունները:

Գործունեության փոխկապակցվածություն

Աշխարհագրական շուկաների փոխկապակցվածությունը գնահատելուց բացի, ընկերության ղեկավարությունը պետք է գնահատի նաև գործունեության փոխկապակցվածությունը: Գործողությունները կարող են փոխկապակցվել տարբեր ձևերով: Օրինակ, նրանք կարող են սպասարկել նույն թիրախային շուկայի կարիքները, կիսել արտադրական օբյեկտները կամ բաշխման մեխանիզմները, կամ օգտագործել նույն R&D ծրագրերը, նույն տեղեկատվական տեխնոլոգիաները կամ շուկայավարման գիտելիքներն ու փորձը: Բիզնեսները կամ արտադրանքի գիծը կարող են օգուտ քաղել կայացած կորպորատիվ իմիջից, օգտագործել ընտանեկան ապրանքանիշի ռազմավարություն, տարբեր ձեռնարկություններ կարող են օգտագործել նույն վաճառողներին կամ կիսել շուկայավարման ծախսերը այլ ձեռնարկությունների հետ: Այսպիսով, գործունեությունը կարող է փոխկապակցվել արժեքային շղթայի տարբեր մակարդակներում, ինչպես նույն աշխարհագրական շուկայում, այնպես էլ տարբեր շուկաներում: Արժեշղթայի տարբեր փուլերում ամուր և լայն կապեր ունեցող գործունեությունը պետք է դիտարկվի որպես մեկ SEP ավելի արդյունավետ պլանավորման համար, և ոչ թե որպես տարբեր SEPs:

Բիզնես պորտֆելի վերակազմավորում

Այն բանից հետո, երբ ընկերությունը վերլուծում է իր բոլոր բիզնես պորտֆելները և դրանց փոխկապակցվածությունը, ղեկավարությունը կարող է անցնել պորտֆելի վերակազմավորմանը: Նախևառաջ, ղեկավարությունը պետք է որոշի, թե արդյոք ընկերության երկրների, գործունեության, շուկայական հատվածների և ստորաբաժանումների ներկայիս բիզնես պորտֆելը կարո՞ղ է հասնել կորպորատիվ նպատակներին: Մասնավորապես, կարևոր է որոշել, թե արդյոք առկա բիզնես պորտֆելը ապահովում է ապագա ընդլայնման ցանկալի ուղղությունը՝ միաժամանակ ապահովելով անհրաժեշտ հավասարակշռությունը զարգացող և կայացած շուկաների միջև, ինչպես նաև ռիսկերի դիվերսիֆիկացման ցանկալի մակարդակ: Բացի այդ, ղեկավարությունը պետք է գնահատի ռազմավարական բիզնես պորտֆելի ստորաբաժանումների (SEPs) վերակառուցման և գլոբալ գիտելիքների և արդյունավետության բարձրացման համար գործողությունները համախմբելու և ինտեգրելու անհրաժեշտությունը:

Բիզնեսի պորտֆելի ընդլայնում

Ապագա աճի ուղղությունները գծագրելիս ղեկավարությունը պետք է որոշի՝ արդյոք ընկերությունը ընդլայնելու է իր աշխարհագրական ընդգրկումը դեպի նոր ազգային կամ տարածաշրջանային շուկաներ, կամ արդյո՞ք այն կընդլայնվի դեպի նոր գործունեություն կամ շուկայի հատվածներ իր գործող աշխարհագրական տարածքում: Ղեկավարությունը կարող է մուտք գործել նոր աշխարհագրական շուկաներ գոյություն ունեցող կամ փոփոխված արտադրանքի գծերով կամ ընդլայնել իր գործունեությունը` սպասարկելու նույն կամ նմանատիպ թիրախային հատվածներին այլ երկրներում: Մյուս կողմից, ղեկավարությունը կարող է կենտրոնանալ շուկայի նոր հատվածների, նոր գործունեության կամ արժեքային շղթայի այլ քայլերի վրա՝ գոյություն ունեցող աշխարհագրություններում:

Աշխարհագրական նոր շուկաների ընդլայնումը խոշոր խնդիր է, որի հետ բախվում են ընկերությունները ամբողջ աշխարհում: Քանի որ ավելի շատ նոր շուկաներ են բացվում աշխարհի տարբեր մասերում, ինչպիսիք են Արևելյան Եվրոպայում, Չինաստանում կամ Հնդկաստանում, և շուկաների միջև կապի ուղիները զարգանում են, դրանց ընդլայնումը աճի ավելի գրավիչ հնարավորություն է տալիս: Հետևաբար, ղեկավարությունը պետք է վերանայի իր բիզնեսի պորտֆելը, որպեսզի տեսնի, թե ինչպես է այն տեղավորվում այս շուկաներում: Եթե ​​նման վերլուծությունը բացահայտում է կենտրոնացվածություն աշխարհի այն երկրներում և տարածաշրջաններում, որոնք չունեն կամ քիչ են բարձր աճի շուկաներ, ղեկավարությունը պետք է մտածի ներդրումները նոր բարձր աճի շուկաներ տեղափոխելու մասին՝ ապագայում շարունակական աճ ապահովելու համար:

Աշխարհագրական ընդլայնման հնարավորությունների առավելություններն ու թերությունները պետք է կշռադատվեն առկա շուկաներում բարձր աճի նոր գործողություններ ավելացնելու կամ ձեռք բերելու դեմ: Ինչպես նշվեց վերևում, հաստատությունը, որը կապված է ընկերության հիմնական բիզնեսի հետ և հիմնված է նույն տեխնոլոգիայի վրա, կամ հաստատությունը, որը կարող է վաճառվել նույն բաշխման ուղիներով, ընդլայնման գրավիչ հնարավորություն է տալիս: Այս ընդլայնումը թույլ է տալիս ընկերությանը հասնել մասշտաբի տնտեսության: Միևնույն ժամանակ, եթե նման գործունեության աշխարհագրական սահմանները համընկնում են այլ գործունեության ներկայիս սահմանների հետ, ապա նոր հավելումը չի բարձրացնում ոչ մակրոտնտեսական ռիսկի մակարդակը, ոչ էլ ընկերության աշխարհագրական դիվերսիֆիկացիան:

Բիզնեսի պորտֆելի կրճատում

Բիզնեսի պորտֆելի վերլուծությունը կարող է ղեկավարությանը ստիպել որոշում կայացնել չարտադրել որոշակի արտադրանքի գիծ, ​​որոշակի բիզնես կամ գործառնություններ որոշակի երկրում, տարածաշրջանում կամ աշխարհում: Բիզնեսի պորտֆելի այն ստորաբաժանումները, որոնք թույլ մրցունակ են, հիմնական թեկնածուներն են օտարման համար՝ ազատելով ռեսուրսները ընդլայնման ծրագրերի համար: Որոշ դեպքերում, գործունեությունից հրաժարվելը կարող է պայմանավորված լինել թշնամական պայմաններով, ինչպիսիք են քաղաքական կամ ֆինանսական ռիսկի բարձրացումը կամ օտարերկրյա կառավարության կանոնակարգերը: Այլ դեպքերում, նման մերժումը պայմանավորված է ցածր շահութաբերությամբ՝ ագրեսիվ մրցակցության, գների վերահսկման կամ պարզապես պահանջարկի անկման պատճառով:

Բիզնեսի պորտֆելը նվազեցնելու որոշում կայացնելիս կարևոր է հաշվի առնել տարբեր SEP-ների փոխկապակցվածությունը և, հետևաբար, ազդեցությունը, որ մեկ SEP-ի դուրսբերումը կարող է ունենալ այլ SEP-ների վրա նույն աշխարհագրական տարածքում կամ աշխարհի այլ մասերում: Որոշակի երկրում մեկ գործունեության դադարեցումը կարող է ազդել այլ գործունեության շահութաբերության վրա՝ ընդհանուր շուկայավարման ծախսերի, ընդհանուր արտադրական հզորությունների կամ բաշխման մեխանիզմների միջոցով: Մյուս կողմից, մեկ երկրից կամ տարածաշրջանից դուրս գալը կարող է հանգեցնել մասշտաբի տնտեսության կորստի կամ բացասաբար ազդել այլ երկրներում ընկերության ապրանքանիշի կամ արտադրանքի իմիջի վրա:

Միավորում

Ի հավելումն իր միջազգային ներկայության ագրեսիվ ընդլայնմանը, ընկերությունը պետք է մտածի իր գլոբալ գործունեության համախմբման մասին: Այս հնարավորությունները կարելի է բացահայտել՝ վերլուծելով աշխարհագրական շուկաների և գործունեության փոխկապակցվածության աստիճանը, ինչը կարող է բացահայտել տարբեր երկրներում արտադրանքի կամ արտադրանքի գիծը ստանդարտացնելու կամ տարածաշրջանում կամ գլոբալ տարածքում հետազոտությունների և մշակումների կամ արտադրական գործունեության համախմբման հնարավորություններ: Օրինակ, առանձին աշխարհագրական միավորները տվյալ գործունեության համար որոշակի տարածաշրջանում կամ ամբողջ աշխարհում կարող են խմբավորվել մեկ SEP-ի մեջ: Մյուս կողմից, ապրանքների կամ գործունեության տեսակների խմբերը նույն աշխարհագրական միավորներում կարող են միավորվել մեկ SEP-ում:

Սիներգիաների կարելի է հասնել ոչ միայն մասշտաբի տնտեսության կամ գործունեության բարելավված համակարգման և ինտեգրման միջոցով, այլ նաև գաղափարների, գիտելիքների և փորձի մի գործունեությունից մյուսը կամ ազգային կամ տարածաշրջանային շուկայից մյուսը փոխանցելու միջոցով: Կապակցման վերլուծությունը հնարավորություն է ընձեռում մեկ երկրի կամ տարածաշրջանի պայմաններին հարմարեցված նոր ապրանքների, գովազդի կամ շուկայավարման այլ մարտավարությունների համար հետազոտության և զարգացման փորձի կամ նորարարական գաղափարների փոխանցման այլ երկրներ կամ տարածաշրջաններ: Նմանապես, արտադրության, կառավարման և շուկայավարման հմտությունները, որոնք ձեռք են բերվել տվյալ գործունեության կամ միջավայրում, կարող են փոխանցվել այլ գործունեության կամ նմանատիպ միջավայրերի:

Համաշխարհային բիզնեսի պորտֆելի գնահատում

Վերջին քայլը նոր բիզնեսի պորտֆելը գնահատելն է՝ որպես շարունակական աճ ապահովելու միջոց: Դրա համար անհրաժեշտ է հաշվի առնել երկու ասպեկտ՝ զարգացող և հասուն շուկաների միջև հավասարակշռությունը և շուկաների միջև փոխկապակցվածության աստիճանը: Ինչպես ազգային մասշտաբով, այնպես էլ զարգացող և կայացած շուկաների միջև հավասարակշռություն հաստատելը կարևոր է ապագա զարգացման համար ընկերության լավ դիրքավորումն ապահովելու համար: Միևնույն ժամանակ, անհրաժեշտ է հաշվի առնել այս շուկաների միջև փոխկապակցվածության աստիճանը, քանի որ դա ազդում է ընկերության կարողության վրա՝ դիվերսիֆիկացնել ռիսկերը անկախ շուկաներում գործունեություն ծավալելիս, կամ, մյուս կողմից, տնտեսություններ ձեռք բերել խիստ փոխկապակցված շուկաներում գործելու մեջ՝ ուժեղ մրցակցային դիրք ձեռք բերելը.

Հավասարակշռություն հաստատել զարգացող և հասուն շուկաների միջև

Ինչպես ներքին շուկայի համար բիզնեսի պորտֆելի վերլուծության դեպքում, անհրաժեշտ է դիտարկել հավասարակշռությունը բարձր աճի և կայացած շուկաներում ներկայության միջև: Միջազգային շուկաների համար այս խնդիրն էլ ավելի բարդ է, քանի որ ղեկավարությունը պետք է հաշվի առնի այս հավասարակշռությունը ինչպես աշխարհագրական տարածքների, այնպես էլ գործունեության առումով: Ոչ միայն առաջադեմ արդյունաբերության մեջ մասնակցությունը պետք է հավասարակշռված լինի նոր արտադրանքի արտադրությամբ, այլև աշխարհի զարգացած երկրներում և տարածաշրջաններում, ինչպիսիք են ԱՄՆ-ը և Արևմտյան Եվրոպան, պետք է հավասարակշռված լինեն գործունեությունը արագ զարգացող ոլորտներում, ինչպիսիք են Չինաստանը և Հարավարևելյան Ասիան: .

Թեև զարգացող երկրները սովորաբար աճի շատ գրավիչ հնարավորություններ են տալիս, նրանց շուկաները հաճախ բնութագրվում են տնտեսական և ֆինանսական անկայունության բարձր մակարդակով: Նման շուկաներում գործարքների հետ կապված ռիսկերը սովորաբար զգալիորեն ավելի բարձր են, քան հասուն շուկաներում: Բացի այդ, նման շուկաներ մուտք գործելու և գործելու հետ կապված ծախսերը սովորաբար ավելի բարձր են, քանի որ այդ շուկաները չունեն արդյունավետ բաշխման կառուցվածք և պահանջում են զգալի գովազդային ծախսեր՝ ընկերության կամ ապրանքանիշի իրազեկում ստեղծելու համար: Հետևաբար, անհրաժեշտ է համապատասխան հավասարակշռություն ստեղծել զարգացող և հասուն շուկաների և շուկաներում աշխատանքային պայմանների և գործունեության հետ կապված տարբեր տեսակի ռիսկերի միջև:

Շուկաների կենտրոնացում և փոխկապակցվածություն

Ի լրումն զարգացող և կայացած շուկաների միջև հավասարակշռությունը դիտարկելուց, ղեկավարությունը պետք է հաշվի առնի շուկաների փոխկապակցվածության աստիճանը: Ինչպես նախորդ դեպքում, դա պետք է արվի ինչպես աշխարհագրական միավորների, այնպես էլ գործունեության համար: Խիստ փոխկապակցված շուկաների վրա կենտրոնանալը (օրինակ՝ նույն աշխարհագրական տարածաշրջանի շուկաները), որոնք ունեն պահանջարկի նման մոդելներ և նմանատիպ շուկայական ենթակառուցվածքներ, ընկերությանը թույլ է տալիս զգալի խնայողություններ իրականացնել: Իրենց մրցակիցների համեմատ սահմանափակ ռեսուրսներ ունեցող ընկերությունները նույնպես կարող են ընտրել նմանատիպ ռազմավարություն՝ իրենց ջանքերը կենտրոնացնելու համար: Այնուամենայնիվ, կարևոր է տեղյակ լինել, որ նման ռազմավարությունը կարող է խոցելի լինել տնտեսության փոփոխությունների և շուկաների անկումների, ինչպես նաև մրցակիցների կողմից ուժեղացված հարձակման դեպքում:

Մյուս կողմից, փոխկապակցվածության ցածր աստիճանով մի շարք շուկաներում գործունեությունը թույլ է տալիս ղեկավարությանը մակրոտնտեսական և մրցակցային ռիսկերի ազդեցությունը տարածել ավելի շատ շուկաներում և տարբեր շուկաներում: տնտեսական պայմանները. Գործելով տարբեր շուկաներում՝ ընկերությունները կարող են հավասարակշռել տնտեսության, շուկայական, արտարժույթի փոխարժեքների, ինչպես նաև մրցակցային ռիսկերի տատանումների հետ կապված ռիսկերը։ Անկախ շուկաներում կամ տարածաշրջաններում գործառնությունների դիվերսիֆիկացումը նաև սահմանափակում է մրցակցային սպառնալիքի ազդեցությունը: Մի շուկայում կամ մեկ տարածաշրջանում հարձակման դեպքում կարող եք ռեսուրսները վերահղել մեկ այլ շուկայից՝ ձեր դիրքերն ամրապնդելու և հարձակումը ետ մղելու համար: Միաժամանակ ղեկավարությունը չպետք է չափից շատ ցրի ռեսուրսները, քանի որ դա կարող է հանգեցնել ֆիրմայի մրցակցային դիրքի թուլացման:

Այսպիսով, համաշխարհային բիզնեսի պորտֆելի վերլուծությունը կարևոր գործիք է, որը թույլ է տալիս ղեկավարությանը բացահայտել համաշխարհային շուկաներում զարգացման ուղղությունները: Այն կարող է օգտագործվել ապագա ընդլայնման և աճի համար թիրախային շուկաներ ընտրելու, որոշելու համար, թե որ ռեսուրսները վերահղել, որ գործառնությունները դադարեցնել, և բացահայտելու արդյունավետության ձեռքբերումների հնարավորությունները երկրների միջև գործողությունների բարելավված համակարգման և ինտեգրման միջոցով:

Քանի որ ամբողջ աշխարհում շուկաները դառնում են ավելի փոխկապակցված և ավելի մրցունակ, ընկերությունները, որոնք պատրաստվում են հաջողության հասնել մրցակցության մեջ, պետք է բիզնեսին մոտենան գլոբալ տեսանկյունից և պլանավորեն իրենց մարքեթինգային ռազմավարությունները գլոբալ մասշտաբով: Դրա համար անհրաժեշտ է դիտարկել մի շարք խնդիրներ, որոնք դուրս են գալիս ազգային մասշտաբով ռազմավարության մշակումից: Այս գլխում մենք փորձել ենք ընդգծել գլոբալ մարքեթինգային ռազմավարության հիմնական բաղադրիչներից մի քանիսը: Մեր հոդվածի սահմանափակ շրջանակի պատճառով այս հարցերը չեն դիտարկվել բոլոր մանրամասներով և բոլոր անհրաժեշտ խորությամբ: Այն ընթերցողները, ովքեր միջազգային ասպարեզ դուրս գալու ռազմավարություն մշակելու խնդիր ունեն, կարող են անդրադառնալ աշխատություններին (Դուգլաս և Քրեյգ, 1995; Բրեդլի, 1997; Յիպ, 1995), որտեղ նրանք կգտնեն խնդրի ավելի խորը դիտարկում:

Սյուզան Պ. Դուգլաս, Նյու Յորքի համալսարան Ք. Սամուել Քրեյգ, Սթերն բիզնեսի դպրոց

գրականություն

Բրեդլի, Ֆրենկ (1997) Միջազգային շուկայավարման ռազմավարություն, Լոնդոն. Prentice-Hall International. Buzzell, Robert D. (1968) «Կարո՞ղ եք ստանդարտացնել բազմազգ մարքեթինգը», Harvard Business Review

նոյեմբեր-դեկտեմբեր՝ 102-13։ Day, George S. (1984) Ռազմավարական շուկայի պլանավորում. մրցակցային առավելությունների հետապնդում, Սենտ Պոլ, MN:

West Publishing Co.

Douglas, Susan P. and Craig, C. Samuel (1995) Համաշխարհային շուկայավարման ռազմավարություն, Նյու Յորք. McGraw-Hill. Yip, George S. (1995) Total Global Strategy, Englewood Cliffs, NJ. Պրենտիս Հոլ.

1.1. Միջազգային մարքեթինգի հայեցակարգը և էությունը

Միջազգային մարքեթինգի սահմանում

Միջազգային մարքեթինգ Ընկերության միջազգային գործունեությունը կառավարելու շուկայական հայեցակարգ է, որը կենտրոնացած է տարբեր երկրներում վերջնական օգտագործողների կարիքների և նրանց նախասիրությունների ձևավորման վրա՝ համաշխարհային մասշտաբով բիզնեսի օպտիմալացման և ընդլայնման ռազմավարական նպատակներին համապատասխան:

Միջազգային մարքեթինգը որոշում է ընկերության մարքեթինգային գործունեությունը, հիմնականում, երբ կապիտալը, ապրանքները, ծառայությունները տեղափոխում են պետությունների սահմաններով, այսինքն՝ այն հիմնականում հանդես է գալիս որպես արտահանման շուկայավարում, շուկայավարում արտասահմանյան երկրների շուկաներում: Միևնույն ժամանակ, միջազգային մարքեթինգը չի կարող ընկալվել միայն որպես արտահանում, արտաքին առևտրի մարքեթինգ կամ որպես արտասահմանում ապրանքների վաճառքի արդյունավետ կազմակերպման պարզ ձև։ Սա ավելի լայն ու տարողունակ հայեցակարգ է։

Միջազգային մարքեթինգը ներառում է շուկայավարման գործունեություն ինչպես երկրից դուրս, այնպես էլ դրա ներսում, եթե.

• ընկերությունը հանդիսանում է արտերկրում գործող կազմակերպության կամ ընկերության մաս (եթե դա նրա մասնաճյուղն է կամ դուստր ձեռնարկությունը և այլն).
• Ընկերությունը կրում է արտերկրից իր գործունեության ազդեցությունը և/կամ վերահսկումը, ներառյալ, եթե ընկերությունը փոխկապակցված է:

Բացի այդ, միջազգային մարքեթինգը ներառում է ներմուծման գնումների արդյունավետ կազմակերպման հարցեր։

Միջազգային մարքեթինգ մտածելակերպ է, փիլիսոփայություն, ընկերության մոտեցումը ձեռնարկատիրությանը միջազգային, համաշխարհային դիրքերից։ Այն ենթադրում է ամբողջ մասշտաբով շահույթի պլանավորված և համակարգված հիմունքներով որոնման և օպտիմալացման հնարավորություն երկրագունդըև ոչ միայն ազգային շուկայի տարածքում։

Բիզնեսի միջազգայնացման և գլոբալացման գործընթացների զարգացման հետ կապված, այժմ ավելի արդարացի է դիտարկել միջազգային մարքեթինգը որպես շուկայական տնտեսության ժամանակակից աշխարհի ներկայացուցչական և բնորոշ մարքեթինգ:

Միջազգային շուկայավարման առարկա հանդիսացող միջազգային գործունեությունը կարող է իրականացվել տարբեր ձևերով, որոնցից հիմնականները թվարկված են ստորև:

Միջազգային գործունեության հիմնական տեսակները

Շուկայական գործառնությունների ընդգրկման մասշտաբով և աշխարհագրությամբԳործողությունների չորս տեսակ կա.

• արտահանում;
• ներմուծում;
• արտաքին առևտուր;
• արտաքին տնտեսական.

Կատարված գործողությունների ձևը և բովանդակությունը

• ապրանքների և ծառայությունների սովորական միջազգային վաճառք.
• արտասահմանում օբյեկտների կառուցում (ամբողջական առաքում);
• միջազգային ինժեներական և խորհրդատվական ծառայություններ;
• միջազգային գործարքներ՝ հիմնված վճարման հումքի վրա.
• միջազգային գիտատեխնիկական համագործակցություն;
• միջազգային արտադրության և շուկայավարման համագործակցություն;
• մասնակցություն միջազգային կոնսորցիումներին և ռազմավարական դաշինքներին.
• կապիտալի արտահանում արտասահման՝ ձեռնարկատիրական շահույթ ստանալու նպատակով արդյունաբերական և այլ սեփականություն ձեռք բերելու համար (ուղղակի օտարերկրյա ներդրումներ).
• ուղղակի գրավչություն օտարերկրյա ներդրումներդեպի Ռուսաստան;
• մասնակցություն արտասահմանյան ֆոնդային և արժութային շուկաներում գործառնություններին.
• բաժնետոմսերի բլոկների ձեռքբերում շահույթում սեփական կապիտալում մասնակցության նպատակով.
• համատեղ ձեռնարկությունների ստեղծում Ռուսաստանում և արտերկրում.
• արտասահմանում ռեսուրսներ տիրապետելու, տնօրինելու կամ տնօրինելու իրավունքների ձեռքբերում.
• Ռուսաստանում կոնցեսիաների տրամադրում արդյունահանվող կամ արդյունաբերական արտադրանքի բաժանմամբ և այլն.
• կազմակերպված առևտրի միջազգային մրցակցային ձևեր (բորսա, աճուրդ և առևտուր);
• միջազգային տնտեսական գործունեություն, որը ներառում է արտասահմանում բիզնեսի կազմակերպում մասնաճյուղերի, սեփական ձեռնարկությունների բացման և տնտեսական կապերի զարգացում ոչ միայն Ռուսաստանի և օտարերկրյա պետության կամ երկրների, այլ նաև երրորդ երկրների միջև և այլն:

Արտաքին առևտրային գործառնությունների փոխկապակցվածության տեսակովգոյություն ունի գործունեության երկու տեսակ.

• չկապված գործարքներ;
• հակադարձ գործարքներ.
• փոխանակում կամ փոխանակում;
• փոխհատուցում;
• օֆսեթ գործարքներ.

Ըստ արտաքին առևտրի և արտաքին տնտեսական գործառնությունների ոլորտների (օբյեկտների).կան հետևյալ գործողությունները.

• ապրանքների արտահանում/ներմուծում;
• ինժեներական ապրանքների արտահանում/ներմուծում;
• սպառողական ապրանքների արտահանում/ներմուծում;
• ծառայությունների արտահանում/ներմուծում;
• աշխատուժի արտահանում/ներմուծում;
• կապիտալի արտահանում/ներմուծում (ուղղակի և պորտֆելային ներդրումներ):

Իրենց աշխատանքի արդյունավետությունն ու բարձր մրցունակությունն ապահովելու համար ֆիրմաները ստիպված են դիմել միջազգային մարքեթինգային տեխնոլոգիաների։ Ավելին, միջազգային մարքեթինգ կազմակերպելիս ապրանքների և ծառայությունների յուրաքանչյուր տեսակ ունի իր առանձնահատկությունները և պահանջում է տիրապետել հատուկ հմտությունների և գրագետ տեղեկատվության, այդ թվում՝ համապատասխան երկրների վերաբերյալ տեղեկատվությանը:

Արտադրության միջազգայնացման և գլոբալացման զարգացումը, միջազգային առևտրի և ուղղակի ներդրումների աճը նպաստեցին ընկերությունների կառավարման մեջ միջազգային մարքեթինգի կարևորության աճին: Այսպիսով, 90-ական թթ. 20 րդ դար Միջազգային առևտրի աճի տեմպերը մոտավորապես 5 անգամ գերազանցել են համաշխարհային արտադրության աճի տեմպերը, իսկ մինչև 1996 թվականը համաշխարհային ապրանքաշրջանառության ծավալը 1950 թվականի համեմատ աճել է 16 անգամ, մինչդեռ ՀՆԱ-ն այս ժամանակահատվածում աճել է 5,5 անգամ: Համաշխարհային առևտրի նման արագ աճը հանգեցրել է միջազգային մարքեթինգի դերի որակական փոփոխության և դրա գնահատման՝ որպես ժամանակակից ժամանակաշրջանում շուկայավարման հիմնական տեսակի:

Ներկայիս ժամանակը բնութագրվում է միջազգային առևտրի բնույթի և ձևերի էական փոփոխություններով, ինչը նաև նպաստում է միջազգային շուկայավարման ձևերի և մեթոդների արժեքի բարձրացմանը, զարգացմանն ու կատարելագործմանը: Դա կապված է.

• TNC-ների և գլոբալ ընկերությունների դերի ուժեղացմամբ և դրան զուգահեռ՝ միջազգային առևտրի գլոբալիզացմամբ.
• միջազգային առևտրի աճի ավելի բարձր տեմպեր՝ համեմատած ՀՆԱ-ի և արդյունաբերական արտադրության աճի տեմպերի հետ.
• միջազգային առևտրի օբյեկտների բարդացումը՝ բարձր տեխնոլոգիական, գիտատար ապրանքների առևտրի աճ, ծառայությունների և մտավոր սեփականության մասնաբաժնի աճ, ամբողջական սարքավորումների մատակարարում, ընկերությունների առքուվաճառք։

Միջազգային մարքեթինգը որպես ընկերության բիզնեսի ընդլայնման համաշխարհային ռազմավարություններից մեկը

Ցանկացած ընկերություն շահագրգռված է իր բիզնես գործունեության զարգացմամբ և ընդլայնմամբ։ Ըստ այդմ, նրա առջեւ խնդիր է դրված սահմանել գլոբալ ռազմավարություններ, որոնց իրականացումը կարող է ընդլայնել բիզնեսի շրջանակը։ Սա առաջին հերթին պայմանավորված է ռազմավարական բիզնես գոտիների, ռազմավարական բիզնես միավորների ընտրությամբ, որոնք չափազանց կարևոր են որոշել ձեռնարկատիրական գործունեության զարգացման արդյունավետությունն ապահովելու համար:

Մարքեթինգում մշակվել են երեք գլոբալ ռազմավարություններ՝ ապահովելու բիզնեսի ընդլայնումն ու զարգացումը և ներառում են.

• ձեռնարկատիրական գործունեության դիվերսիֆիկացում;
• աշխարհագրական ընդլայնումձեռնարկատիրական գործունեություն, ներառյալ բիզնեսի միջազգայնացման և գլոբալացման միջոցով.
• ձեռնարկատիրական գործունեության ընդլայնում շուկայի սեգմենտավորման միջոցով:

Դիվերսիֆիկացում նշանակում է ձեռնարկատիրական գործունեության անկապ ոլորտների զարգացում:

Բիզնեսի աշխարհագրական ընդլայնման ռազմավարությունը ներառում է նոր աշխարհագրական շուկաներ մուտք գործելը: Այս դեպքում ընկերությունն ընդլայնում է իր բիզնեսը նոր, այդ թվում՝ արտասահմանյան շուկաների զարգացման միջոցով։ Միջազգայնացման և գլոբալացման ռազմավարությունն անմիջականորեն կապված է միջազգային մարքեթինգային գործունեության, միջազգային մարքեթինգի հետ։

Սեգմենտավորման ռազմավարությունը ներառում է սպառողների բաժանումը խմբերի, որոնք ունեն պահանջարկի միատարր բնույթ և մարքեթինգային ազդեցությանը նույն տեսակի արձագանք: Այս ռազմավարությունը թույլ է տալիս ընտրել և ծածկել պահանջարկի ամենափոքր երանգները, ինչը հնարավորություն է տալիս ընդլայնել վաճառքներն այս շուկայում: Սեգմենտավորման ռազմավարության մեջ մարքեթինգային մոտեցումն առավել հետագծելի է՝ բավարարելով սպառողների տարբեր խմբերի կարիքները: Այն օգտագործվում է նաև միջազգային մարքեթինգում, քանի որ տարբեր երկրներ ունեն իրենց ազգային և այլ բնութագրերը, որոնք որոշում են սպառողների պահանջարկի առանձնահատկությունները, արտաքին շուկայավարման միջավայրը, բանակցային կանոնները և այլն:

Ընդհանուր և հատուկ միջազգային և ազգային մարքեթինգում

Չկան հիմնարար, հիմնարար տարբերություններ ներքին շուկայավարման՝ ազգային շուկայում աշխատելու ժամանակ, և միջազգային արտահանման միջև, գոյություն չունի: Մարքեթինգի ցանկացած տեսակ օգտագործում է մարքեթինգային գործունեության նույն սկզբունքները:

Միջազգային մարքեթինգային գործունեության կառավարումը ֆիրմայի մակարդակով ներառում է մի շարք հատուկ կամ հատուկ գործառույթների իրականացում:

Վերլուծական գործառույթ– օտարերկրյա առանձին երկրների և շուկաների միջազգային շուկայի և շուկայավարման միջավայրի, արտաքին շուկայի հատվածների սպառողների կարիքների ուսումնասիրություն.

Ապրանքաարտադրական ֆունկցիա- ապրանքների բարելավում և հարմարեցում արտաքին շուկաների պայմաններին, ինչպես նաև գլոբալ արտադրանքի զարգացում տարբեր երկրներում ապրող սպառողների ունիվերսալ միջազգային հատվածի համար և գլոբալ շուկայավարման ռազմավարության իրականացում:

Վաճառքի գործառույթ– վաճառքի ցանցի կազմակերպում սեփական երկրում և արտերկրում՝ արտահանվող ապրանքների խթանման, ներմուծվող ապրանքների գնման և բաշխման, գնային քաղաքականության իրականացման, արտաքին շուկաներում գովազդային աշխատանքների իրականացման և այլն:

Աղյուսակում. 1.1-ում ներկայացված են միջազգային շուկա դուրս գալու կողմնակիցների և հակառակորդների փաստարկները։

Աղյուսակ 1.1

Միջազգային շուկա դուրս գալուն կողմ և դեմ փաստարկներ

Միջազգային շուկա մուտք գործելու հիմնական պատճառները (մոտիվները) և նպատակները

Գտնել ավելի բարձր բիզնեսի եկամուտներ

Ապրանքների առաջխաղացում այլ երկրների շուկաներ, վաճառքի ընդլայնում

Միջազգային մասնագիտացման և համագործակցության զարգացում բիզնեսի արդյունավետության բարձրացման նպատակով

Ներքին շուկայում պահանջարկի նվազման խնդրի լուծում

Հարթեցնելով պահանջարկի կտրուկ տատանումները

Ապրանքի կյանքի ցիկլի երկարացում

Ռիսկերի նվազեցում դրանց ցրման և գործառնությունների աշխարհագրական դիվերսիֆիկացիայի պատճառով

Արտերկրում ճանաչում ձեռք բերելը և ընկերության և նրա արտադրանքի համար միջազգային հեղինակություն ձեռք բերելը

Արտասահման մեկնելով իրենց ձեռնարկատիրական գործունեության արդյունավետության հավաստագրում

Հաճախորդների պահանջներին և նախասիրություններին համապատասխանելը

Ընկերության ակտիվների իրացվելիության բարելավում արտարժութային միջոցների ձեռքբերման օտարերկրյա աղբյուրների օգտագործման միջոցով.

Արտադրության ազգային գործոնների առավելությունների օգտագործմամբ լրացուցիչ կոմերցիոն էֆեկտի ձեռքբերում ռեսուրսային ներուժօտար երկրներ

Բարձր արդյունավետությամբ այլ երկրների գիտատեխնիկական, հումքի, վառելիքի և էներգիայի, ներդրումային և աշխատանքային ներուժի օգտագործում.

Ձեր ընկերության ազատ կապիտալի ավելի շահավետ օգտագործումը արտերկրում

Շուկայի հետազոտության ծախսերն ավելի արագ և արդյունավետ փոխհատուցելու ցանկությունը, քան դա կարող է տրամադրվել ներքին շուկայում

Միջազգային բիզնես վարելու լավագույն փորձի յուրացում, ընկերության անձնակազմի ուսուցում և որակավորում.

Արտաքին շուկաներ դուրս գալու դժվարություններն ու վտանգները

Լրացուցիչ ծախսերի համար շուկայավարման հետազոտությունօտարերկրյա երկրների գործարար միջավայրը, տեղական սպառողների և բիզնես կազմակերպությունների պահանջարկի աշխարհա-ժողովրդագրական, քաղաքական և իրավական, տնտեսական, գիտատեխնիկական, մշակութային, սոցիալական և այլ առանձնահատկություններ.

Ընկերության կառավարման և ընդհանուր աշխատանքի բարդացում. Համապատասխան երկրների և տարածաշրջանների շուկաների առանձնահատկություններին տիրապետող որակյալ մասնագետներ ունենալու և (կամ) պատրաստման անհրաժեշտությունը. օտար լեզուներովքեր ծանոթ են բիզնես մշակույթի առանձնահատկություններին, բանակցություններին, օտարերկրյա սպառողների խնդրանքներին և նախասիրություններին

Մարքեթինգային խառնուրդի բաղադրիչները` արտադրանքը, գնագոյացումը, շուկայավարման քաղաքականությունը և խթանման քաղաքականությունը փոփոխելու և հարմարեցնելու անհրաժեշտությունը արտաքին շուկաների պահանջներին:

Միջազգային շուկայավարման հիմնական տեսակները

Միջազգային մարքեթինգ - կոլեկտիվ հասկացություն, որը ներառում է իր տեսակների և ենթատեսակների լայն և բազմազան տեսականի:

Ըստ մասնակից երկրների քանակի

• երկկողմանի, երբ երկու երկրներ ներգրավված են միջազգային մարքեթինգային հարաբերություններում՝ միավորված միակողմանի կամ հակահամաճարակային գործողություններով.
• բազմակողմ, երբ երեք կամ ավելի երկրներ ներգրավված են միջազգային մարքեթինգային հարաբերություններում՝ միավորված հաջորդական գործողություններով։

Ըստ օբյեկտների, իրականացման գործառնություններԳոյություն ունեն շուկայավարման յոթ տեսակ.

Օգտագործելով հարմարվողականության ռազմավարություն կամ ռազմավարություններ՝ շուկայավարման ջանքերը ստանդարտացնելու համարՄարքեթինգի երկու տեսակ կա.

• բազմազգ, որը կապված է շուկայավարման տեխնոլոգիաների ճկուն հարմարեցման անհրաժեշտության հետ յուրաքանչյուր առանձին արտաքին շուկայի պահանջներին համապատասխան.
• գլոբալ, որը ներառում է աշխատանքի ստանդարտ մարքեթինգային ծրագրի մշակում բոլոր կամ շատ արտասահմանյան շուկաներում և առնչվում է մեկ ապրանքի, մեկ ապրանքանիշի, ստանդարտացված գովազդային արշավի և այլն:

Կապի տեխնիկական միջոցների օգտագործման մասինհատկացնել:

• Ինտերնետ մարքեթինգ, ներառյալ էլեկտրոնային առևտուր;
• Հեռուստատեսային շուկայավարում արբանյակային կապի ալիքների միջոցով:

Մարքեթինգային գործողությունների առարկայի բնույթովՄարքեթինգի երկու տեսակ կա.

• միջազգային TNC-ն, որն ամենաառաջադեմ և տեխնոլոգիապես առաջադեմն է.
• միջազգային փոքր և միջին ընկերություններ.

Միջազգային մարքեթինգը նույնպես տարբերվում է ըստ ապրանքների և ծառայությունների տեսակների:

Աղյուսակում. 1.2-ը ցույց է տալիս ռուսական միջազգային մարքեթինգի զարգացման առանձնահատկությունները:

Աղյուսակ 1.2

Ռուսաստանում միջազգային մարքեթինգի զարգացման առանձնահատկությունները

Ժամանակաշրջան	Բեմ	Բնութագրական
1960-ականների վերջ - 1970-ականների կեսեր	Միջազգային մարքեթինգի գիտական ​​ձևավորում	Արտաքին առևտրի մենաշնորհ. միջազգային մարքեթինգն իրականացվում է VEO-ների կողմից, այն խստորեն սահմանափակված է և ֆորմալացված գիտական, ինտուիտիվ և ակտիվ մակարդակով:
1970-ականների կեսերը – 1987 թ	Միջազգային մարքեթինգի կազմակերպչական ձևավորում	Արտաքին առևտրի մենաշնորհ. միջազգային շուկայավարումն իրականացվում է VEO-ների կողմից. այն սահմանափակվում է և սկսում է զարգանալ կազմակերպչական մակարդակում։ 17 փետրվարի, 1976 թ հիմնադիր ժողովըԽՍՀՄ Առևտրաարդյունաբերական պալատի (ԱԱՊ) մարքեթինգի բաժինը։ Այս օրը կարելի է Ռուսաստանում մարքեթինգի ծննդյան օրը համարել
1987 - 1992 թթ	Միջազգային մարքեթինգի ուսուցում և դրա գործնական զարգացում	1987 թվականին ԽՍՀՄ-ում վերացավ արտաքին առևտրի մենաշնորհը. Աճում է արտաքին տնտեսական գործունեության մասնակիցների թիվը, նկատվում է միջազգային մարքեթինգի գործնական զարգացում։ Նույն թվականին ստեղծվեց Ռուսաստանի շուկայավարման ասոցիացիան։
2002 առ այսօր	Ներքին և միջազգային շուկայավարման բարելավման ժամանակաշրջանը	Ռուսաստանը զարգացրել է ներքին շուկա, ճանաչված է որպես շուկայական տնտեսությամբ երկիր։ Մրցակցությունը գնալով ավելի է կոշտանում. Մրցակցային դիրքերը պահպանելու և բարելավելու համար ռուսական ընկերությունները անցնում են ամենաբարդ և առաջադեմ միջազգային մարքեթինգային տեխնոլոգիաների կիրառմանը:

1.2. Համաշխարհային և բազմազգ մարքեթինգ

Միջազգային շուկայավարման հիմնական ռազմավարությունների էվոլյուցիան

Ռազմավարական ուղղության ընտրությունը ներառում է ընկերության բիզնես ոլորտների, ռազմավարական առաջնահերթությունների սահմանումը և մրցակցության օպտիմալ ասպարեզի որոնումը: Յուրաքանչյուր ընկերություն, ինչպես ներքին, այնպես էլ միջազգային շուկայում, առաջին հերթին լուծում է բիզնեսի ընդլայնման ռազմավարության ներդրման, վաճառքի և շահույթի աճի ապահովման, օպտիմալ թիրախային շուկաների հայտնաբերման և նվաճման, նոր ապրանքների և հայտնի ապրանքանիշերի մշակման, արդյունավետ վաճառքի ստեղծման խնդիրները: համակարգ, արդյունավետ առաջխաղացումների պլանավորում, գնային քաղաքականության բարելավում և, առհասարակ, մարքեթինգային գործունեության կառավարման օպտիմալացում։ Այնուամենայնիվ, միջազգային գործունեությունը ընկերության աշխատանքին բերում է այնպիսի կարևոր տարբերություններ, ինչպիսիք են երկրի և տարածաշրջանայինը համաշխարհային մասշտաբով: Միջազգային շուկաներում մեծ նշանակությունունի աշխարհագրական գործառնական տարածքի սահմանում և ընկերության գործունեության ընդլայնման ուղղություններ՝ կախված բիզնեսի միջազգայնացման փուլից։

XX դարի վերջին տասնամյակում. Միջազգայնացման գործընթացների զարգացումը, որը մեծացնում է ընկերությունների համար միջազգային բիզնես գործունեության անհրաժեշտությունն ու գրավչությունը, պայմանավորված է աշխարհի մի շարք տարածաշրջանների կենտրոնաձիգ միտումներով. մի շարք երկրներում առևտրային խոչընդոտները, ճապոնական շուկայի աստիճանական ազատականացումը, հետխորհրդային տարածքի երկրների շուկայական տնտեսության ստեղծումը և այլն, ինչպես նաև այն, որ շատ զարգացած երկրների շուկաները հասել են այն փուլին. հասունություն և հագեցվածություն:

Անցած ժամանակահատվածում միջազգային մարքեթինգը բնութագրվում է դրա զարգացման հիմնական ռազմավարության մշակմամբ և կատարելագործմամբ (Աղյուսակ 1.3):

Աղյուսակ 1.3

Միջազգային շուկայավարման զարգացման ռազմավարություններ

Միջազգային մարքեթինգում միջազգայնացման ռազմավարությունը նկատվում է, երբ որոշակի ապրանքի արտադրության և շուկայավարման մեջ ներգրավված երկրների թիվը զգալիորեն ավելանում է, և ապրանքը կորցնում է իր ազգային ինքնությունը: Կորում է ապրանքի և ծագման երկրի ասոցիատիվությունը։ Արտադրանքը կարծես թե միջազգային է, քանի որ արտադրվում է ոչ թե մեկ, այլ մի քանի երկրներում կամ ներառում է գիտատեխնիկական լուծումներ, մասեր, բաղադրիչներ մի շարք երկրներից։ Բրենդն ավելի շատ կապված է ընկերության, այլ ոչ թե ապրանքի «ազգության» հետ։ Օրինակ, IBM համակարգիչը չի կարելի անվանել ամերիկյան, քանի որ այն արտադրվում է Հարավարևելյան Ասիայի, Արևելյան Եվրոպայի երկրներում, և հետևաբար շրջանառության մեջ է դեղին հավաքման, սպիտակ հավաքման և այլնի սահմանումը։ Sony-ի արտադրած հեռուստացույցն այլևս չկա։ Ճապոնական, քանի որ այն հավաքվել է Հարավարևելյան Ասիայում կամ Արևմտյան Եվրոպայի երկրներում։

Ընկերության գործունեության միջազգայնացման գործընթացը բաղկացած է մի շարք փուլերից, որոնցից յուրաքանչյուրը բնութագրվում է իր ռազմավարական նպատակներով և որոշումների կայացման առաջնահերթություններով:

Պատմականորեն ընկերությունները արտերկրում աշխատելու օպտիմալ ռազմավարության մշակման խնդիրը լուծել են հետևյալ կերպ՝ օգտագործելով մի շարք տարբերակներ, որոնցից հիմնականներն են բազմազգ (բազմաթիվ, հարմարվողական) ռազմավարությունը և գլոբալ (ստանդարտ) ռազմավարությունը։ Սկզբունքորեն, ընկերությունը չի կարող փոխել արտաքին շուկայում ներքին շուկայում կիրառվող ռազմավարությունը, կամ իր մրցակցային դիրքը բարձրացնելու համար շուկայավարման գործունեությունը հարմարեցնել կոնկրետ արտաքին շուկայի պահանջներին (բազմազգ ռազմավարություն) կամ ստեղծել ռազմավարական սիմբիոզ։ կիրառել ստանդարտ հարմարվողականության կամ հարմարվողական (տարբերակված) ստանդարտացման ռազմավարությունը և, վերջապես, օգտագործել տարբեր երկրների շուկաներում շուկայավարման ջանքերի ստանդարտացման ռազմավարությունը (նկ. 1.1):

Բրինձ. 1.1. Միջազգային շուկայավարման հիմնական ռազմավարության մշակում

Շուկայական մասնակցության ընդլայնումը և հարմարվողականության ռազմավարությունից անցումը ընկերության գլոբալ ռազմավարությանը, որը ինտեգրված և ստանդարտացված է գլոբալ մասշտաբով, տեղի է ունենում արտաքին տնտեսական և միջազգային գործունեության զարգացման և մեխանիզմի և մեթոդների բարդացման արդյունքում: միջազգային շուկայավարման ոլորտում:

Այսպես կոչված մինչմիջազգայնացման փուլը բնութագրվում է մի իրավիճակով, երբ ընկերության բոլոր ջանքերը կենտրոնացած են ներքին շուկայում շուկայավարման ռազմավարության իրականացման վրա՝ արտաքին շուկաներում ակտիվ մարքեթինգային գործունեություն նախապատրաստելու և զարգացնելու համար:

Այնուամենայնիվ, որոշ դեպքերում ընկերությունը սահմանափակում է իր գործունեությունը իր երկրի աշխարհագրական սահմաններում: Նման ռազմավարությունը բնորոշ է կամ մրցակցային իմաստով բավականին թույլ ընկերություններին, կամ «ծույլ», դանդաղ արտադրողներին և մատակարարներին, որոնք բնութագրվում են որոշակի ինքնագոհությամբ և ինքնագոհությամբ, ինչը թույլ է տալիս նրանց բավարարվել ավանդաբար սպասարկվող ներքին շրջանակով: շուկա. Նախամիջազգայնացման ձգձգվող ռազմավարությունը հատկապես խոցելի է օտարերկրյա մրցակիցների կողմից ծանր շուկայավարման համար: Դրա օրինակն է ամերիկյան գունավոր հեռուստատեսային արտադրողների ազգային շուկայում մրցակցության կորուստը ճապոնական մրցակիցների հարձակման պատճառով (1960-1970 թթ.), ինչի արդյունքում միայն ամերիկյան Zenith արտադրողին հաջողվեց մնալ ոլորտում (12%): ԱՄՆ շուկա): Որպես օրինակ կարող է ծառայել նաև 1990-ականներին ռուս արտադրողների կողմից շուկայի շատ հատվածների կորուստը իրենց շուկայում:

Վրա առաջին փուլՄիջազգային մարքեթինգի հիմնական ռազմավարության մշակմամբ ընկերությունը մուտք է գործում միջազգային շուկա, սովորում է աշխատել դրա վրա և կատարելագործվում է իր զարգացման հիմնական ռազմավարական ուղղությունները զարգացնելու և բարձր մրցակցային դիրքեր ապահովելով սկզբում ներքին, այնուհետև արտաքին շուկայում (այնտեղ. ավելի քիչ են այն դեպքերը, երբ ընկերությունն անմիջապես սկսում է աշխատել արտաքին շուկայում կամ սկզբում արտաքին, ապա ներքին շուկայում): Այս դեպքում, եթե ընկերությունը որոշակի քայլեր է ձեռնարկում արտաքին շուկաները զարգացնելու համար, ապա դա տեղի է ունենում ներքին շուկայում ռազմավարական մարքեթինգային գործողությունների անալոգիայով, այսինքն՝ առանց հարմարվողական կամ որևէ այլ փոփոխության՝ շուկայի զարգացման և ընդլայնման նույն ռազմավարության համաձայն։ մասնաբաժինը, ինչպես նաև ներքին շուկայում։ Արտասահմանյան շուկաների և միջազգային մարքեթինգի վերաբերյալ փորձի և գիտելիքների բացակայության պատճառով ընկերությունը ձգտում է արտաքին շուկայում օգտագործել այն մրցակցային առավելությունները, որոնք ձևավորվել են ներքին շուկայում, ինչը թույլ է տալիս լրացուցիչ էֆեկտ ստանալ աշխարհագրական մասշտաբի աճից: գործունեությանը։

Ծախսերի խնայողություններից խնայողությունները կարող են ամրապնդվել բարձրորակապրանքները կամ դրանց տեխնոլոգիական առավելությունները, զանգվածային առևտրի կազմակերպման փորձ, ընկերության բարձր իմիջ կամ ապրանքանիշի ճանաչում: Ընկերությունը նպատակ ունի ընդլայնել իր արտերկրյա տարածքը և, ի վերջո, համախմբել շուկայի փորձը ինչպես ներքին, այնպես էլ միջազգային շուկաներում:

Արտաքին շուկաներում ներքին մարքեթինգի ռազմավարության կրկնօրինակումը նույնպես շատ վտանգավոր է, քանի որ առաջին անգամ միջազգային շուկա դուրս եկած ընկերությունն օտարերկրյա սպառողին առաջարկում է ներքին շուկայի պահանջներին համապատասխանող սեփական արտադրանքը՝ առանց որևէ հարմարվելու, ինչը ենթադրում է. Բացասական հետևանքներ, առաջին հերթին կապված է այն բանի հետ, որ սպառողը չի ընդունում իրեն խորթ ապրանքը։ Դա հիմնականում բնորոշ է միջազգային գործունեություն ծավալող ոչ հմուտ ու անփորձ ընկերություններին, որոնց թվում են, ցավոք, մեծ թվով ռուսականներ։

Ընկերության առաջին քայլերը արտաքին նոր շուկայում սովորաբար համակարգված չեն և կրում են պատահական կամ էմպիրիկ բնույթ (փորձություն և սխալ): Արտաքին առևտրային գործառնությունները, որպես կանոն, այս դեպքում իրականացվում են այս ընկերության ապրանքների հետ կապված օտարերկրյա գնորդի կամ օտարերկրյա ապրանքների հետ կապված ներքին գնորդի պատվերի արդյունքում կամ արտաքին ապրանքների արտաքին տեսքի հետ կապված: պոտենցիալ ներմուծող և այլն: Աստիճանաբար առաջանում է միջազգային գործունեության համակարգված կառավարման և շուկայավարման կազմակերպման խնդիրը, որի կապակցությամբ աճում է անհրաժեշտությունը՝ որոշել ընկերության ներգրավվածության մակարդակը համաշխարհային առևտրում և համապատասխան ռիսկի աստիճանը. օպտիմալ կերպով իրացնել ընկերության համար առավել գրավիչ հնարավորությունները:

Առաջին փուլում, երբ ընկերությունը մտնում է միջազգային շուկա, նրա հիմնական նպատակը գործունեության աշխարհագրական ընդլայնումն է, աշխարհագրական տարածության խնդիրը, որի հետ կապված նա պետք է որոշի, թե արտաքին որ շուկաներն են հիմնականում հարմար իր արտադրանքի համար և որոնք են: ծառայություններն ի վիճակի են ապահովել օպտիմալ շահույթ: Այսպիսով, լուծվում է միջազգային շուկայում տեղ գրավելու խնդիրը։

Երկրորդ փուլումընկերությունը մշակում է արտերկրում բիզնեսի ընդլայնման ռազմավարություն միջազգայնացման միջոցով, որպես կանոն, իր միջազգային գործունեության բազմազգացման տեսքով՝ օգտագործելով միջոցառումների համակարգ՝ արտաքին շուկայում շուկայավարման խառնուրդի բաղադրիչները հարմարեցնելու առանձին երկրների և տարածաշրջանների համար՝ անհատականացնել գործողությունները դրանցից յուրաքանչյուրում և ապահովել բարձր մրցունակության առավելություններ: Այս փուլում ընկերությունը լուծում է արտաքին տեղական շուկայի ներուժը զարգացնելու և ծախսերի խնայողություններից օգտվելու խնդիրը արտադրության և վաճառքի ավելացման միջոցով: Դա արվում է ապրանքների փոփոխման, արտադրանքի գծի ընդլայնման և տեղական կարիքներին հարմարեցված նոր ապրանքների մշակման միջոցով:

Աշխարհագրական համախմբումն առաջին պլան է մղվում, երբ յուրաքանչյուր օտար երկրում ստեղծվում է ապրանքային գծերի ընդլայնման կենտրոն, որի արդյունքում ապրանքագծերի տեղաբաշխումը ռացիոնալացվում է և փոխանցվում են նոր ապրանքատեսակների և բուն արտադրանքի գծերի գաղափարները։

Երրորդ փուլումկա ընկերության արտաքին շուկայավարական գործունեության հարմարվողական ռազմավարությունների ստանդարտացում կամ արտաքին շուկաների ընդլայնման համար մշակված միասնական ստանդարտ շուկայավարման ռազմավարությունը ենթարկվում է որոշակի, որպես կանոն, աննշան հարմարեցման առանձին երկրների կամ տարածաշրջանների շուկաների հատուկ պահանջներին: Այսպիսով, ընկերությունը ձգտում է նվազեցնել յուրաքանչյուր օտարերկրյա տեղական շուկայում անհրաժեշտ հարմարվողականության աստիճանը՝ մշակելով ստանդարտացված մարքեթինգային խառնուրդի ռազմավարություններ, որոնք ուղղված են սպառողների միասնական կարիքներին՝ անկախ նրանց բնակության երկրից: Այս մոտեցումը հնարավորություններ է ստեղծում ծախսերի զգալի խնայողության և միջազգային բիզնեսի շահութաբերության բարձրացման համար:

Չորրորդ փուլումկատարելագործվում են միջազգային մակարդակում ընկերության ռազմավարության համակարգման և ինտեգրման մեխանիզմները, ակտիվանում է բիզնեսում գիտելիքների և փորձի փոխանցումն ու փոխանակումը ընկերության ստորաբաժանումների միջև, որոնք տեղակայված են տարբեր երկրներում, ինչը հանգեցնում է համաշխարհային ռազմավարության մշակմանը։ և տարածաշրջանային շուկաներում, և ոչ թե արտասահմանյան երկրների յուրաքանչյուր տեղական շուկայում: Միջազգային մարքեթինգային ռազմավարության կատարելագործման այս փուլում ընկերությունը հնարավորություն ունի մշակել և իրականացնել բոլոր երկրներում և տարածաշրջաններում մատուցվող արտադրանքի միասնական ստանդարտ գլոբալացման ռազմավարությունը՝ անկախ դրանց տեղական պահանջարկի բնույթից: Միաժամանակ, եթե մարքեթինգային խառնուրդի բաղադրիչների առումով որոշակի ադապտացիա կա, ապա դա շատ աննշան է և առաջնային դեր չի խաղում։ Միևնույն ժամանակ, լուրջ սխալ կլինի այս ռազմավարությունը հասկանալ որպես տվյալ ապրանքի շուկայավարման ռազմավարության բաշխում, որն օգտագործվում է ներքին շուկայում՝ այն խթանելու համար արտասահմանյան բոլոր շուկաներ, այսինքն՝ այս ռազմավարությունը չպետք է շփոթել ռազմավարական մոտեցման հետ։ միջազգային մարքեթինգը իր զարգացման առաջին փուլում...

Այս դեպքում ֆիրմայի ուշադրությունը կենտրոնացած է միջազգային մարքեթինգային գործունեության համախմբման և ինտեգրման խնդիրների վրա, ինչն էլ որոշում է բազմազգ գործառնությունների սիներգիայի շնորհիվ օգուտները: Արդյունքում վերանում է ներքին շուկայի հայեցակարգի անհրաժեշտությունը, և կորպորատիվ, այդ թվում՝ մարքեթինգային պլանավորումն իրականացվում է գլոբալ հիմունքներով։

Իր զարգացման յուրաքանչյուր փուլում ընկերությունը բախվում է միջազգային մարքեթինգի զարգացման օպտիմալ ռազմավարության ընտրության անհրաժեշտությանը, որը կարող է տարբեր լինել ոչ միայն ժամանակի, այլև կոնկրետ ապրանքի համար:

Միջազգային շուկայավարման ռազմավարության ընտրության հիմնական խնդիրներն ու ռազմավարական առաջնահերթությունները կախված են ընկերության փորձից, մրցակցային ուժից, գործունեության բնույթից և այլն: Բացի այդ, կարելի է հետևել հիմնական միջազգային մարքեթինգային ռազմավարությունների մշակման ընդհանուր միտումին: ժամանակի ընթացքում (ինչը բնորոշ է ամենաառաջադեմ ընկերություններին), այսինքն՝ անցում միջազգային հարմարվողականության ռազմավարությունից դեպի գլոբալացման և միջազգային շուկայավարման ստանդարտացման ռազմավարություն:

Բազմազգ մարքեթինգ

Հարմարվողականության ռազմավարությունը ընկերության միջազգային գործունեության կազմակերպմանն ուղղված շուկայավարման մոտեցման առավել ցայտուն դրսևորումն է և հաշվի է առնում սպառողների կարիքների և նախասիրությունների տարբերությունները, սովորույթները, համոզմունքները և մշակույթը, առևտրի կազմակերպման կանոնները, բաշխիչ ցանցերը, տնտեսական: , քաղաքական, իրավական, աշխարհագրական, ժողովրդագրական և այլ պայմաններ, ինչպես նաև մրցակցային իրավիճակը յուրաքանչյուր երկրում։ Հենց այս ռազմավարությունն է, որին շատ ընկերություններ հավատարիմ են մնում համաշխարհային շուկայում իրենց առաջարկած ապրանքների մեծ քանակի առնչությամբ, քանի որ դա օպտիմալ է կամ գլոբալ ապրանքների զարգացման և առաջմղման տեխնոլոգիաների անհասանելիության պատճառով և դրանք խթանող գլոբալ մարքեթինգային ծրագրերի պատճառով: .

Օրինակ, Procter & Gamble-ը հետապնդում է հարմարվողականության կամ բազմազգացման ռազմավարություն: Camay-ի արտադրանքի հոտը, Crest արտադրանքի համը և Head & Shoulders արտադրանքի բանաձևը տարբերվում են ըստ տարածաշրջանի՝ հարմարեցված սպառողների նախասիրությունների առանձնահատկություններին: Նման ռազմավարությունը ենթադրում է արտաքին շուկաներ հետագա ներթափանցման շահագրգռվածություն և, որպես հետևանք, արտադրված արտադրանքի տեսականու ընդլայնում, ինչը որոշակի չափով ստեղծում է մասշտաբի տնտեսություններ արտադրության և շուկայավարման մեջ՝ պայմանավորված շուկաների ընդլայնմամբ: օտար երկրներ.

Այնուամենայնիվ, պետք է հաշվի առնել, որ միջազգային շուկաները շատ բարդ են, և սպառողների տեղական հատուկ կարիքներին հարմարեցված նոր ապրանքների առաջմղումը պահանջում է լրացուցիչ ծախսեր, որոնք բավականին խնդրահարույց են դարձնում արտադրության և բաշխման մասշտաբի տնտեսություններից շահույթ ստանալը: Բացի այդ, հարմարվողականության ռազմավարությունը ենթադրում է տեղական արտաքին շուկաներում մրցակցության մեջ ներգրավվելու և տեղական մրցակիցների նախաձեռնություններին արձագանքելու անհրաժեշտություն:

Հարմարվողականության ռազմավարության իրականացման ընթացքում լուրջ խնդիր է դրվում զարգացնել տեղական արտաքին շուկաները։ Միջոցներ են ձեռնարկվում խթանելու և խրախուսելու տեղական մենեջերների նախաձեռնությունն ու մոտիվացիան, ովքեր մշակում են առանձին շուկայավարման ծրագրեր համապատասխան շուկաների և ապրանքների համար: Մեծ ուշադրություն է դարձվում տեղական վաճառքի կազմակերպմանը, բաշխիչ ենթակառուցվածքի զարգացմանը, արտաքին շուկաներում իրացման ցանցին։

Այս ռազմավարությունը, եթե վերլուծենք դրա զարգացման ընդհանուր միտումը, ժամանակի ընթացքում քայքայվում է և գնալով իր տեղը զիջում է գլոբալացման ռազմավարությանը (այս մասին ավելին տե՛ս ստորև): Սակայն կան նաև հակադարձ երևույթներ. Օրինակ, կենցաղային էլեկտրական տեխնիկայի եվրոպական արտադրության մեջ 70-ականների սկզբին։ 20 րդ դար հիմնական արտադրական ձեռնարկությունները կենտրոնացած էին տարածաշրջանային մարքեթինգային ռազմավարության ստանդարտացման վրա, սակայն 1980-ական թթ. Առաջին պլան են մղվել միջազգային շուկայի գործողությունների համար հարմարվողական ազգային ռազմավարությունները:

Հարմարեցված, տարբերակված ստանդարտացման ռազմավարություն

Ստանդարտացված և հարմարվողական ռազմավարության միջև փոխզիջումը հարմարվողական կամ տարբերակված ստանդարտացման ռազմավարությունն է, որը դիտվում է որպես միջազգային մարքեթինգում հարմարվողականությունից դեպի գլոբալիզացիա անցումային ռազմավարություն: Հնարավոր է նաև մեկ այլ իրավիճակ, երբ ընկերությունն անցնում է գլոբալ ռազմավարությունից հարմարեցված, տարբերակված ստանդարտացման ռազմավարության՝ ձգտելով այն օպտիմալացնել որոշակի միջոցառումների միջոցով՝ հարմարվելու յուրաքանչյուր կոնկրետ երկրի տեղական պայմաններին:

Այս դեպքում մայր ընկերությունը մշակում է միջազգային մարքեթինգի գլոբալ ռազմավարություն՝ վստահելով օտարերկրյա մասնաճյուղերի ղեկավարությանը, որոնք տիրապետում են ազգային, տեղական բնութագրերի և սովորույթների առանձնահատկություններին՝ փոփոխելու այս գլոբալ ռազմավարության իրականացումը: Այս առումով միջազգային մարքեթինգում լայն տարածում է գտել «Եղիր գլոբալ, գործիր տեղական» կարգախոսը։

Նման ռազմավարության կողմնակիցներն են Տ. Բրիգնալը՝ Collet Dickenson Peers & Partners-ի փոխնախագահը և Բ. Տրագոսը, Ted Beits-ի նախագահ, ով նշել է «մեկ գլոբալ մարքեթինգ» տերմինի հակասությունը և ընդգծել, որ չկա մեկ համաշխարհային սպառող։ .

Տարբերակված ստանդարտացման ռազմավարության կիրառման տիպիկ օրինակ է McDonald's-ը: Այս ընկերությունն առաջարկում է ստանդարտ միասնական համակարգսպասարկում ցանկացած երկրի իր ռեստորաններից որևէ մեկում, սակայն ճաշացանկը դիվերսիֆիկացված է՝ հաշվի առնելով որոշակի երկրում սպառողների հատուկ ճաշակը: McDonald's-ը փոխում է համբուրգերի մսի համամասնությունները և փոխում է ռեստորանների ստանդարտ ճաշացանկը՝ կախված տարբեր ազգությունների հաճախորդների նախասիրություններից, մասնավորապես Ֆրանսիայում և Գերմանիայում, ճաշացանկում ներառված են աղցաններ: McDonald's-ն առաջարկում է գարեջուր Գերմանիայում, գինի Ֆրանսիայում, գառան կարկանդակ Ավստրալիայում և ֆիրմային սպագետտի Ֆիլիպիններում՝ մրցելու տեղական արագ սննդի ռեստորանների հետ:

Նույնիսկ գլոբալացման և ստանդարտացման ընդգծված ռազմավարության դեպքում կա որոշակի, թեկուզ չնչին, հարմարվողականություն: Մասնավորապես, Coca-Cola ըմպելիքը տարբեր երկրներում ունի տարբեր աստիճանի քաղցրություն և ածխաջրածինություն (Հունաստանում այն ​​ավելի քիչ քաղցր է վաճառվում, իսկ Մ. Արեւելյան Եվրոպագազի ցածր մակարդակ): Բացի այդ, կախված երկրից, փոխվել են փաթեթավորումը և արհեստական ​​քաղցրացուցիչը, որն օգտագործվում է այնպիսի խմիչքի համար, ինչպիսին Light Coke-ն է (նախկինում Diet):

Լևի Շտրաուսն օգտագործում է գովազդային արշավի տարբեր ռազմավարություններ Մեծ Բրիտանիայի և արտասահմանյան շուկաներում: Levi's Americas-ի գովազդային մենեջեր Դեն Չոուն մեկնաբանել է, որ Միացյալ Նահանգներում Levi's-ի արտադրանքը և՛ բարձր ֆունկցիոնալ, և՛ նորաձև է, Անգլիայում դրանք ընկալվում են որպես թրենդային հագուստ, իսկ Ճապոնիայում դրանք մարմնավորում են ռոմանտիկ ոգի: Այս հանգամանքը թույլ չի տալիս այս շուկաներում կիրառել նույնական գովազդային ռազմավարություն։

Բարձր տեխնոլոգիական էլեկտրոնային արտադրանքը պետք է համապատասխանի ազգային տեխնիկական ստանդարտներին և կարող է զբաղեցնել տարբեր երկրների շուկաներ տարբեր պաշտոններ. Այսպիսով, Ճապոնիայում համակարգչային համակարգերն ու ծրագրակազմն իրենց տեխնիկական բնութագրերով տարբերվում են ԱՄՆ-ի և Եվրոպայի իրենց գործընկերներից:

Կամ, օրինակ, երբ հարց առաջացավ Boeing-737 ինքնաթիռի համաշխարհային շուկայի ընդլայնման մասին, պարզվեց, որ այն չի համապատասխանում զարգացող երկրների շուկայի առանձնահատկություններին։ Ինքնաթիռի տեխնիկական բնութագրերը թույլ չեն տվել վայրէջք կատարել կարճ, հատկապես չասֆալտապատ, թռիչքուղիների վրա, ինչը պահանջում էր օդանավի մոդիֆիկացիա (թևերի կոնֆիգուրացիա, վայրէջքի սարքավորման մեխանիզմ և այլն): Ստանդարտացված հիմնական արտադրանքի ժամանակին հաջող ադապտացիան Boeing 737-ը դարձրեց աշխարհի ամենավաճառվող ինքնաթիռը:

Հետաքրքիր օրինակ է Unilever ընկերությունը, որը մեծ հաջողություն է ունեցել համաշխարհային շուկայում իր մի շարք ապրանքների առաջխաղացման գործում՝ օգտագործելով դիրքավորման միասնական սկզբունքները, գովազդային թեման և սեփական խորհրդանիշը (փեդի արջուկ), բայց միևնույն ժամանակ օգտագործելով տարբեր ապրանքանիշեր: կախված արտերկրի տեղական շուկաների առանձնահատկություններից:

Համաշխարհային շուկայավարում (ստանդարտացման ռազմավարություն)

20-րդ դարի վերջի միջազգային մարքեթինգի համար. նկատվում էր համաշխարհային շուկայում առաջ մղվող ապրանքների գլոբալացման և ստանդարտացման աճի միտում։ Ստանդարտացման ռազմավարությունը միասնական գլոբալ ռազմավարություն է, որը կիրառվում է տարբեր արտաքին շուկաներում: Կարելի է ասել, որ այն ներկայացնում է մարքեթինգային գործունեության օպտիմալացման ամենաբարձր մակարդակը միջազգային մասշտաբով, դրա ամենախնայող տեսակը: Գլոբալիզացիայի (ստանդարտացման) ռազմավարության օգտագործումը ենթադրում է, որ որոշ ապրանքներ ունեն ունիվերսալ, ոչ միայն հիմնական, այլ նաև հատուկ հատկություններ, որոնք գրավիչ են սպառողների համար՝ անկախ նրանց բնակության երկրից: Գլոբալիզացիայի ռազմավարությունը կայանում է նրանում, որ ապրանքների մեկ տեսականի վաճառվում է մեկ ստանդարտ մարքեթինգային ծրագրի համաձայն: Օրինակ, Coca-Cola-ի նախագահը այս ռազմավարությունն անվանում է «Մեկ հայացք, մեկ ձայն, մեկ վաճառք»:

Գլոբալ մարքեթինգի գաղափարի տեսական զարգացումը պատկանում է Հարվարդի համալսարանի մարքեթինգի պրոֆեսոր Թ. ժամանակակից միջազգային մարքեթինգ. Իր «Մարկետինգային երևակայություն» աշխատության մեջ Թ. ապրանքներ և վարում են նույն կերպարը, կյանքը՝ անկախ բնակության երկրից։ Սա նպաստում է նվազագույն ծախսերով ապրանքների ստանդարտացմանը և վաճառքի կազմակերպմանը` համաձայն միասնական շուկայավարման ծրագրի ամբողջ համաշխարհային շուկայում: Հետևաբար, ընկերությունները, որոնք չեն կարողանում իրականացնել միջազգային մարքեթինգի գլոբալ ռազմավարություն, անխուսափելիորեն կձախողվեն գլոբալ մրցակցության մեջ նոր գլոբալ իրականության մեջ:

Ոչ ալկոհոլային խմիչքները և արագ սնունդը համաշխարհային ռազմավարության արդյունավետության վառ օրինակ են։ Այսպիսով, «Կոկա-Կոլա» զովացուցիչ ըմպելիքը ոչ միայն հագեցնում է ծարավը, այլև բավարարում է աշխարհի գրեթե բոլոր երկրների բնակչության համային նախասիրությունները, որոնք ունեն իրենց ազգային զովացուցիչ ըմպելիքները (օրինակ՝ Ռուսաստանում՝ կվաս, Մոնղոլիայում՝ koumiss, արևադարձային երկրներում՝ կոկոսի կաթ և այլն): Համաշխարհային ռազմավարությունը և համաշխարհային ճանաչումը ամրապնդում են սպառողների նախասիրությունները և մեծացնում սպառողների հավատարմությունը տվյալ ապրանքի, նրա իմիջի նկատմամբ և ապրանքը դարձնում համաշխարհային ապրանքանիշ:

Համաշխարհային ստանդարտացված ապրանքանիշերի և համաշխարհային շուկայում ընկերության առաջխաղացման ստանդարտ ռազմավարության լավ օրինակներ են այնպիսի ապրանքներ, ինչպիսիք են Coca-Cola զովացուցիչ ըմպելիքը, ատամի մածուկ Colgate, Marlboro սիգարետներ, McDonald's սենդվիչներ, Levi Strauss ջինսեր, Black & Decker էլեկտրական գործիքներ և աշխարհի առաջատար այլ ապրանքներ: Այս ընկերությունների մարքեթինգային խառնուրդի տարրերը նույնական են՝ տարբեր երկրների միջև չնչին տարբերություններով: Coca-Cola-ն նույնն է՝ անկախ նրանից, որ այն գնում եք Մոսկվայում, Սեուլում կամ Նյու Յորքում: Սա համաշխարհային ճանաչում վայելող ըմպելիք է։

Black & Decker-ը գլոբալ մոտեցում է ցուցաբերում միջազգային մարքեթինգին 50 երկրների շուկաներում՝ ապահովելով բարձր աստիճանԷլեկտրական գործիքների ստանդարտացում և դրանցում աննշան փոփոխություններ կատարելու էլեկտրական համակարգերի և արդյունաբերության անվտանգության և կարգավորող պահանջների տարբերությունների պատճառով: Այս ռազմավարությունը պայմանավորված էր 70-ականներին ճապոնական ֆիրմաների էժան ապրանքների մրցակցությունով: 20 րդ դար

Ստանդարտացման ռազմավարության առավելություններն այնքան համոզիչ են, որ, օրինակ, Mars-ը փոխել է Marathon շոկոլադե սալիկի անվանումը, որի տակ այն վաճառվում էր Մեծ Բրիտանիայում, լայնորեն օգտագործվող ապրանքանիշի Snickers: Ճապոնական Canon ընկերությունը, մշակելով առաջին պատճենահանող սարքը համաշխարհային շուկայի համար, հրաժարվեց ավանդական ճապոնական թղթի ձևաչափից։

Համաշխարհային ռազմավարությունն օգնել է ԱՄՆ-ում գործող Becton Dickinson-ին՝ մեկանգամյա օգտագործման ներարկիչներ արտադրողին, հաջողությամբ հարձակվել մրցակիցների վրա, մասնավորապես ճապոնականների վրա, միանգամից երեք առանցքային շուկաներում՝ Հոնկոնգում, Սինգապուրում և Ֆիլիպիններում:

գլոբալ ուշադրության կենտրոնում - համաշխարհային շուկայում ճապոնական ավտոմոբիլային ընկերությունների հաջողության պատճառներից մեկը: Toyota-ի մոդելային (պարամետրիկ) արտադրանքի տեսականին շատ ավելի կարճ է, քան General Motors-ի մոդիֆիկացիաների քանակը և կենտրոնացած է ավտովարորդների նախասիրությունների վրա, որտեղ էլ որ նրանք ապրեն: Սա ճապոնական ընկերությանը թույլ տվեց արտասահմանում վաճառքներ ծավալել, որոնք գերազանցում էին իր ամերիկյան մրցակցին:

Շատ հաջողակ ֆինանսական հաստատություններ դա կապում են նաև այն փաստի հետ, որ ունեն գլոբալ ստանդարտացված գրասենյակներ, որոնք սպասարկում են գործարար և ժամանցի ճանապարհորդներին միջազգային ստանդարտացված նախապատվություններով:

Ներկայումս կան մի շարք գործոններ, որոնք նպաստում կամ անհրաժեշտ են դարձնում գլոբալիզացիայի ռազմավարության կիրառումը ժամանակակից խոշոր ընկերությունների, առաջին հերթին՝ TNC-ների համար:

Գլոբալիզացիայի ռազմավարության օգտագործման գործոնները

Շուկայական գործոններ

Ժամանակակից շուկայի զարգացումը, ինչպես նաև բաշխիչ ցանցերի զարգացումը երկրների մեծ մասում պայմաններ են ստեղծում գլոբալացման ռազմավարության ակտիվ իրականացման համար։ Առաջին հերթին դա սպառողների որոշակի միատարրություն, միատարրություն և նրանց նախասիրություններն է՝ անկախ պետական ​​սահմաններից, և տարբեր երկրներում սպառողների կարիքների աճող նմանությունը։

Հենց այն դեպքում, երբ տարբեր երկրներում սպառողներին անհրաժեշտ են միևնույն հատկություններով ապրանքներ և ծառայություններ (կամ կարող են համոզվել դրանում), ստեղծվում է ստանդարտացված միասնական արտադրանքը շուկա հաջողությամբ ներդնելու հնարավորությունը: Այս դեպքում հիմնական խնդիրն է իրավասու որոշել ստանդարտացման ենթակա հատկությունները: Միատարրությունը, կարիքների և նախասիրությունների միատարրությունը արդարացնում է նեղ ապրանքատեսականու նախապատվությունը, այսինքն՝ սահմանափակ թվով ապրանքների առաջարկների մշակում և պահպանում, ինչը հեշտացնում է մեծ թվով շուկաների սպասարկումը:

Նաև շուկայական գործոն է, այսպես կոչված, գլոբալ սպառողների ներկայությունը շուկայում, ովքեր կենտրոնացված և համակարգված հիմունքներով գնում են ապրանքներ մեծ քանակությամբ, այնուհետև դրանք օգտագործում են ապակենտրոնացված (օրինակ՝ առանձին երկրների պաշտպանության նախարարություններ, Առողջապահության համաշխարհային Կազմակերպում և այլն): Իր հերթին, համաշխարհային սպառողները բաժանվում են ազգային և բազմազգի: Առաջինները մատակարարներ են փնտրում ամբողջ աշխարհում, բայց ապրանքներ են սպառում միայն իրենց երկրի ներսում, երկրորդները մատակարարներ են փնտրում ամբողջ աշխարհում և ապրանքներ են սպառում նաև շատ երկրներում: Նման գլոբալ սպառողների առկայությունը այսօրվա շուկայում հնարավորություն է տալիս օգտագործել գլոբալ մարքեթինգային ռազմավարություն և գլոբալ մարքեթինգային ծրագրեր:

Համաշխարհային բաշխման ուղիները նաև շուկայական գործոն են, որը խրախուսում է ընկերություններին օգտագործել գլոբալ ռազմավարություն միջազգային մարքեթինգում, թեև դա դեռ բավականին հազվադեպ է: Օրինակ՝ սննդամթերքի բաշխման և մանրածախ առևտրի եվրոպական համակարգը։ Բաշխիչ ալիքների գլոբալ անդամները կարող են ապրանքներ գնել գլոբալ կամ տարածաշրջանային հիմունքներով: Նման միջնորդները նախընտրելի են՝ հաշվի առնելով երկրների միջև գների տարբերությունը:

Շուկաների աճը և դրանց քանակի աճը արդիական են դարձնում շուկայական տարբերությունների հարթեցման խնդիրը՝ կախված երկրներից և տարածաշրջաններից:

Արժեքի գործոններ

Սա, առաջին հերթին, սանդղակի ազդեցությունն է գործունեության շրջանակի ընդլայնումից մինչև միջազգային շուկաներ մուտք գործելու միջոցով, ինչը հիմնականում ներառում է արտադրության և կապիտալի կենտրոնացում՝ բիզնեսի ծախսերի ցուցանիշների օպտիմալացմամբ՝ հիմնական շուկաներում գլոբալ միասնական շուկայավարման ծրագրերի իրականացման արդյունքում: արտասահմանյան երկրների մեծ մասը:

Միջազգային լայն տնտեսական գործունեությունը ընկերությանը թույլ է տալիս արագացնել առաջադեմ բիզնես գիտելիքների և կառավարման տեխնոլոգիաների յուրացման գործընթացը, կուտակել համաշխարհային փորձ այս ոլորտում, ինչը մեծ օգուտներ է տալիս ընդհանուր ծախսերի կրճատման առումով՝ գլոբալ մասշտաբով առաջադեմ բիզնես գիտելիքների և փորձի օգտագործման դեպքում:

Մատակարարման բարձր արդյունավետությունը և ցածր ծախսերը ձեռք են բերվում ամբողջ աշխարհում ամենաարդյունավետ հումքի և էներգիայի աղբյուրներն օգտագործելու, ինչպես նաև մատակարարման գլոբալ աղբյուրներ ապահովելու միջոցով:

Օպտիմալ փոխադրման պայմանները (միատարր բեռների քանակը)՝ հիմնված վաճառքի ծավալների, ապրանքների երկարաժամկետ պահպանման հնարավորության, խիստ առաքման ժամկետների բացակայության, սպառողների մոտ արտադրությունը տեղակայելու անհրաժեշտության բացակայության և այլ պայմանների վրա, հիմք՝ լոգիստիկ խնդիրների օպտիմալացման համար՝ միջազգային գործունեության կազմակերպման գլոբալ, միասնական մոտեցմամբ:

Ոլորտային հմտությունների մակարդակները և աշխատավարձերը շատ տարբեր են երկրից երկիր, ուստի բարձր որակավորում ունեցող քաղաքացիների կամ ցածր վարձատրվող աշխատուժի (կամ երբեմն երկուսն էլ) աշխատանքի ընդունումը շատ բարենպաստ միջավայր է ստեղծում արտադրողականությունը բարձրացնելու և ծախսերը նվազեցնելու համար:

Միասնական, ստանդարտացված ապրանքների սահմանափակ շրջանակի զարգացումը նաև նվազեցնում է արտադրության և բաշխման ծախսերը: Մի քանի երկրներում միաժամանակ արտադրանքի մշակման կրկնակի վերացումը տեղի է ունենում մեկ կենտրոնում զարգացումների կենտրոնացման պատճառով՝ օգտագործելով տարբեր երկրների մասնագետների համաշխարհային փորձը:

Ցածր ծախսեր և ցածր գներստեղծել բարձր մրցակցային առավելություն գլոբալացման ռազմավարություն հետապնդող ընկերությունների համար:

Բնապահպանական պայմաններ

Միջազգային բիզնեսի ժամանակակից արտաքին մակրոմիջավայրը բնութագրվում է համաշխարհային տնտեսության, արդյունաբերության և բիզնեսի գլոբալացմամբ: Օրինակ, քաղաքացիական ավիացիան վաղուց դարձել է համաշխարհային արդյունաբերություն: Արդյունաբերության աճող թվով գլոբալ ներուժը ի հայտ է գալիս. նույնիսկ եվրոպական ռեստորանային բիզնեսը գրավիչ է դառնում ոլորտի հիմնական բազմազգ ընկերությունների գլոբալացման ռազմավարության համար:

Արագացված գիտական ​​և տեխնոլոգիական առաջընթացը և տեխնոլոգիական ներդրումների աճը դրական նախադրյալներ են ստեղծում աշխարհի խոշորագույն ընկերությունների կողմից գլոբալացման ռազմավարության ակտիվ իրականացման համար։

Միջազգային տեղեկատվական միջավայրը և աշխարհում սփռված տեղեկատվությունը հաղորդակցության նորագույն միջոցներով օգտագործելու հնարավորությունը, դրա նորույթի հետ կապված առավելություններից օգտվելու հնարավորությունը նույնպես վկայում են միջազգային մարքեթինգի գլոբալ ռազմավարության օգտին։

Միջազգային, հատկապես գլոբալ գործունեության զարգացման համար առանձնահատուկ նշանակություն ունի միջպետական ​​և պետական ​​քաղաքականությունը համապատասխան երկրներում, որոնց շուկաների վրա ընկերությունն ուղղում է իր ջանքերը։ Կառավարության առևտրային քաղաքականությունը, ներմուծման քվոտաների համակարգը, մաքսատուրքերը, ոչ սակագնային խոչընդոտները, տեխնիկական և սանիտարական հսկողությունը, արտահանման խթանումը, օտարերկրյա ներդրումների կարգավորումը, հարկումը, ֆինանսական և արժութային հոսքերի սահմանափակումները, տեղական իշխանությունների քաղաքականությունը, արգելքները. Գովազդի որոշակի ձևեր և այլն: Շատ առումներով դրանք կարող են դրական կամ բացասաբար ազդել տվյալ երկրի շուկայում աշխատելու ձգտող ընկերության հաջողության վրա: Մասնավորապես, երկրների մեծ մասում սակագնային և ոչ սակագնային խոչընդոտների նվազեցումը նպաստում է գլոբալացման ռազմավարության մշակմանը։

Մշակույթի և առաջին հերթին սպառման մշակույթի գլոբալացումը կարող է նաև նպաստել ընկերությունների միջազգային ռազմավարության գլոբալացմանը։ Ներկայումս կարելի է խոսել գլոբալ մասշտաբով մշակույթների ինտեգրման մասին, որ խոշորագույն TNC-ների ակտիվ հաղորդակցման քաղաքականության արդյունքում շատ երկրներում ստանդարտացված և միասնական սպառող է (սպառողական մշակույթի տեսանկյունից՝ միջին մարդ) ստեղծվել է, ով ուտում է McDonalds-ի սենդվիչներ, խմում է զովացուցիչ ըմպելիքներ, Կոկա-Կոլա խմիչքներ, ծամել Stimorol մաստակ, մաքրել Colgate ատամի մածուկը, դիտել ճապոնական Sony հեռուստացույց, խոսել Motorola բջջային հեռախոսով և այլն։

Մրցակցային գործոններ

Միջազգային մրցակցության պայմանները կարող են էապես ազդել մարքեթինգային ռազմավարությունների գլոբալացման գործընթացների վրա։ Երկրների միջև կարող է լինել մրցակցային փոխկախվածություն, որը կապված է գործունեության տարանջատման մեխանիզմի և դրա ծախսերի կրճատման հետ: Մրցակիցների շուկայական մասնաբաժինը որոշակի երկրում ազդում է ընկերության չափի և ընդհանուր մրցակցային դիրքի վրա բոլոր երկրներում: Ի պատասխան մրցակիցների քայլերի՝ ընկերությունը կարող է կենտրոնացնել իր ջանքերը շուկայի մասնակցության ընդլայնման վրա՝ հետապնդելով միասնական, միասնական մարքեթինգային ռազմավարություն և ինտեգրված գլոբալ մրցակցային ռազմավարություն: Այս պարագայում մեծ նշանակություն ունի համաշխարհային մրցակիցների սահմանումն ու դիրքավորումը։

Կառավարման պայմանները

Ընկերություններում շուկայավարման կառավարման տեխնոլոգիաները հասել են զարգացման բարձր մակարդակի, ինչը հնարավորություն է տալիս օգտագործել ոչ միայն շուկայավարման ազդեցության պասիվ լծակներ համաշխարհային շուկաներում ընկերության մրցակցային դիրքի վրա, այլ նաև շուկան և սպառողների պահանջները կերտող ակտիվ մեթոդներ: մշակված համաշխարհային մարքեթինգային ռազմավարություններին համապատասխան։ Այն նաև բարձրացնում է ընկերության գլոբալ ռազմավարությունն իրականացնելու կարողությունը:

Ժամանակավոր պայմաններ

Վերոնշյալ գործոններից յուրաքանչյուրը ժամանակի ընթացքում փոխակերպվում է, ինչի կապակցությամբ փոխվում է նաև գլոբալ ռազմավարությունը՝ այն կարող է դառնալ ավելի հարմարվող կամ խիստ ստանդարտացված։

Այսպիսով, գլոբալացման (ստանդարտացման) ռազմավարությունն օգտագործելիս ընկերությունը ստանում է մի շարք առավելություններ, որոնք առաջին հերթին կապված են համաշխարհային շուկայում իրենց արտադրանքի առաջմղման ավելի ցածր ծախսերի հետ: Գլոբալիզացիայի ռազմավարության ամենակարևոր առավելություններից մեկը ծախսերի խնայողությունն է, և դա տեղի է ունենում մի քանի ձևերով:

Նախ եւ առաջ, մասշտաբի տնտեսություններ երկու կամ ավելի երկրների արտադրական հզորությունները կամ այլ ռեսուրսները համատեղելիս։ Լավ օրինակ է Sony-ի կողմից ձայնասկավառակների արտադրության կենտրոնացումը Terre Howth-ում (Ինդիանա, ԱՄՆ) և Զալցբուրգում (Ավստրիա):

Երկրորդ, նվազեցնելով ծախսերը՝ արտադրությունը կամ այլ գործունեություն տեղակայելով էժան հումք և աշխատուժ ունեցող երկրներում։ Մասնավորապես, ԱՄՆ-ի հարավային տարածքները, հարեւան Մեքսիկան, լի են ամերիկյան ձեռնարկություններով, որոնք օգտագործում են ցածր վարձատրվող մեքսիկական աշխատուժը:

Երրորդ, ծախսերի խնայողությունները ձեռք են բերվում ճկունության ազդեցության շնորհիվ, քանի որ արտադրությունը տարբեր երկրներում տեղակայելով՝ ընկերությունը կարողանում է ճկուն կերպով արձագանքել ընթացիկ փոփոխություններին և տեղափոխել այն երկրից երկիր՝ տվյալ ժամանակահատվածում ծախսերը նվազագույնի հասցնելու օգուտները գիտակցելու համար։ .

Համաշխարհային բազմազգ ընկերությունները ծանոթ են մակրոտնտեսական տեխնոլոգիաներին և, օգտագործելով գծային ծրագրավորման մոդելներ և այլն, հաշվի են առնում տարբեր երկրներում փոխարժեքների, հարկերի դրույքաչափերի, տրանսպորտային ծախսերի, աշխատավարձի և այլնի տարբերությունները՝ շահույթի առումով օպտիմալները բացահայտելու համար: մասշտաբով.աշխարհը և նվազագույնը՝ իրենց կապիտալի և ջանքերի կիրառման ոլորտի ծախսերով։

Չորրորդ, ինտեգրված գլոբալ ռազմավարությունը ապահովում է ծախսերի խնայողություն՝ շուկայական հզորության բարձրացման ազդեցության միջոցով: Ընկերությունները, որոնք բիզնես են անում գլոբալ մասշտաբով և հետևում են գլոբալ ստանդարտացված ռազմավարությանը, ձեռք են բերում լրացուցիչ շուկայական և մրցակցային առավելություններ, որոնք թույլ են տալիս իրենց պայմանները թելադրել մատակարարներին, աշխատողներին և ինչ-որ առումով այդ երկրների կառավարություններին:

Ընկերության միջազգային մարքեթինգում գլոբալացման (ստանդարտացման) ռազմավարության կիրառման հիմնական առավելությունները ներկայացված են ստորև:

Գլոբալիզացիայի (ստանդարտացման) ռազմավարության առավելությունները

• Գնի նվազեցում:
• զգալի խնայողություններ արտադրանքի ընդլայնման անհրաժեշտության բացակայության պատճառով, պարամետրային տեսականին.
• ծախսերի զգալի խնայողություններ՝ պայմանավորված արտադրության և վաճառքի մասշտաբով, ներառյալ մարքեթինգային խառնուրդի բոլոր տարրերը (ապրանք, վաճառք, գնագոյացում և խթանման քաղաքականություն).
• խնայողություններ մեկ շուկայավարման ծրագրի օգտագործման վրա:
• Ապրանքների որակի բարելավում և շուկայավարման ծրագրեր:
• Համաշխարհային մասշտաբով մեկ գովազդային արշավ իրականացնելու ունակություն:
• Ստանդարտացված լոգիստիկայի առավելությունները (մի երկրում ապրանքների անբավարար քանակի դեպքում պաշարները տեղափոխվում են մեկ այլ տարածաշրջանից):
• Ընկերության և նրա արտադրանքի միջազգային իմիջի բարելավում.
• Սպառողների նախասիրությունների ամրապնդում.
• Մրցակցային ազդեցությունների ուժեղացում:
• Հաղթեք միջազգային մրցույթում.

Գլոբալիզացիայի ռազմավարության սահմանափակումները

Այնուամենայնիվ, միջազգային մարքեթինգում շատ դժվար է հասնել ամբողջական ստանդարտացման, որը որոշվում է ստանդարտացված ապրանքային նշանների մշակման հետ կապված հետևյալ սահմանափակումներով.

Մշակութային և սպառողական կարծրատիպեր

Տարբեր մշակութային պայմաններում նույն տեսակի ապրանքի նկատմամբ տարբեր պահանջարկ է ձևավորվում։ Այսպիսով, որոշ երկրներում կարագը օգտագործվում է ճաշ պատրաստելու համար և, որպես կանոն, նախընտրում են աղի տարբերակը, իսկ այլ երկրներում այն ​​քսում են հացի վրա։ Հարավարևելյան Ասիայում նրանք նախընտրում են լվանալ սառը ջրով, իսկ Եվրոպայում՝ տաք, և, հետևաբար, լվացքի մեքենաների դիզայնը տարբերվում է։

Լեզու

Հաճախ լեզվական տարբերությունների պատճառով ապրանքի ֆիրմային անվանումը և գովազդը պետք է փոխվեն: Այսպիսով, Մեծ Բրիտանիայում ֆրանսիական «Pschitt» ըմպելիքի անվանումը կապված է հայհոյանքի հետ, մազերի շամպունի գովազդային կարգախոսը՝ «Wash (ոջիլ) & Go» առաջին բառով դժվար թե դրական հույզեր առաջացնի ռուսալեզու սպառողների շրջանում։ և այլն։

Կանոններ և տեխնիկական ստանդարտներ

անցկացվում է աշխարհում մեծ աշխատանքտեխնիկական և տեխնոլոգիական նորմերի և կանոնների ստանդարտացման վերաբերյալ (ՄԱԿ-ի և այլ միջազգային կազմակերպությունների շրջանակներում), սակայն, դեռևս կան որոշակի տարբերություններ։ Օրինակ՝ տարբեր երկրներում սննդային հավելումների և ներկանյութերի թույլատրելի նորմերը, գենետիկորեն ձևափոխված ապրանքների նորմերը և այլն։

Լրատվամիջոցների հասանելիություն և տեղական նախապատվություններ ապրանքների խթանման ուղիների համար

Այստեղ կարևոր դեր են խաղում ազգային օրենսդրության տարբերությունները: Դանիայում, օրինակ, գինիների գովազդն արգելված է, իսկ Նիդեռլանդներում՝ թույլատրված։ Ֆրանսիայում հեռուստատեսությամբ չեք կարող գարեջուր գովազդել, բայց եվրոպական այլ երկրներում, այդ թվում՝ Գերմանիայում, կարող եք: Խթանման արշավները տարբերվում են՝ կախված տեղական սպառողների նախասիրություններից. Ֆրանսիացի գնորդների համար ավելի արդյունավետ են պրեմիում կտրոնները և երկուսը մեկում փաթեթները, մինչդեռ բրիտանացիներին առաջարկվում են տոկոսային զեղչեր։

Կազմակերպչական կառուցվածք և բիզնես մշակույթ

Ստանդարտացման ռազմավարությունը դժվար է իրագործել այն դեպքերում, երբ արտասահմանյան մասնաճյուղերի ղեկավարությունն ունի անկախության և ինքնաբավության բարձր աստիճան, երբ տեղական ընկերությունները գնվել են արտասահմանում, և տեղական ղեկավար անձնակազմը չափազանց կենտրոնացած է տեղական շուկայի բնութագրերի վրա:

Գլոբալիզացիայի ռազմավարության թերությունները

1. Համաշխարհայնացման ռազմավարություն հետապնդող ընկերության համակարգման և հաշվետվությունների բարդացումը կարող է առաջացնել կառավարման և անձնակազմի ծախսերի զգալի աճ:
2. Իշխանության և կառավարման գերկենտրոնացումը կարող է բացասաբար անդրադառնալ անձնակազմի մոտիվացիայի և գործարար բարոյականության վրա:
3. Գլոբալ ռազմավարությունները վտանգավոր են հնարավոր սխալների գլոբալ բնույթի պատճառով: Հնարավոր են վաղաժամ մուտք արտաքին շուկա, շուկայի անհիմն ընդլայնում և այլն։
4. Արտադրանքի ստանդարտացումը և միավորումը կարող է հանգեցնել նրան, որ այն դադարում է գոհացնել սպառողներին, անկախ նրանից, թե որ երկրում են նրանք ապրում: Բացի այդ, համաշխարհային ստանդարտ արտադրանքը մշակվում է գլոբալ (որոշ չափով վիրտուալ) շուկայի համար, և այն միշտ չէ, որ կարողանում է բավարարել սպառողների հատուկ կարիքները իր բոլոր երկրներում:
5. Գործունեության համակենտրոնացումը, ստանդարտացումը և ռացիոնալացումը զրկում են միջազգային մարքեթինգին իր իրական էությունից՝ կենտրոնանալով կոնկրետ սպառողների հատուկ կարիքների բավարարման վրա, այսինքն՝ ճկունության կորստի և շուկայի պահանջներին ավելի դանդաղ արձագանքելու հարցումների և նախապատվությունների տարբեր երանգներով: Միասնական մարքեթինգը նվազեցնում է տեղական սպառողների պահանջներին և վարքագծին հարմարվելու ունակությունը: Օրինակ, բրիտանական ավիաընկերության գլխավոր գրասենյակը «Manhattan Landing» հեռուստատեսային գովազդը, որը ներկայացնում է New York City Midtown-ը, որը մշակվել է Saachi & Saachi հայտնի գովազդային գործակալության կողմից, գնահատել է որպես համաշխարհային հաջողություն և խորհուրդ է տվել այն ցուցադրել աշխարհի բոլոր երկրներում իր ծառայությունները գովազդելու համար: , սակայն նրանցից շատերում Նյու Յորքի տեսարանը չի առաջացրել պատշաճ հույզեր և տրամադրություններ
6. Աճում են միջազգային գործունեության ռիսկերը, ներառյալ արժութային ռիսկերը՝ կապված տարբեր երկրներում ստացված ծախսերի և եկամուտների տարբերության հետ: Արտարժութային եկամուտներն այս դեպքում կարիք ունեն ապահովագրության հատուկ համակարգի:
7. Ինտեգրված մրցակցային գործողությունները կարող են հանգեցնել եկամուտների, շահույթների նվազմանը, տեղական շուկաներում մրցակցային դիրքերի վատթարացմանը, այդ թվում՝ համեմատաբար երկարաժամկետ հեռանկարում։ Այս դեպքում ընկերության առանձին ստորաբաժանումները պետք է իրենց զոհաբերեն հանուն ընկերության ընդհանուր շահերի (զգալի ջանքեր գործադրելով համաշխարհային մրցակցի դեմ պայքարելու համար, այլ ոչ թե ուղղակի մրցակցի այս տեղական շուկայում):
8. Գլոբալ մարքեթինգի (հատկապես սպառողական ապրանքների) հաղորդակցման քաղաքականության դերը չափազանց բարձր է, երբ ոչ միայն ակտիվորեն ազդում է սպառողի գնման որոշման վրա ամբողջ աշխարհում, այլև ազդում է նրա զգացմունքների, հույզերի, համոզմունքների վրա՝ պարտադրելու համար։ համապատասխան մոտիվացիաներ և գաղափարներ (որն առաջարկվում է հենց այն, ինչ նա ուզում է): Սա չի կարող ի վերջո չառաջացնել սպառողների դժգոհությունը (ինչպես երևում է աշխարհի շատ երկրներում McDonald's-ի դեմ բողոքի ցույցերի դեպքում)։

Ռազմավարության ընտրության վերաբերյալ որոշում կայացնելը. Երկընտրանք՝ հարմարեցում կամ ստանդարտացում

Ընկերության գործունեության և դրա մեթոդների գլոբալիզացիայի նպատակահարմարության հարցի պատասխանը գտնելը մենեջերների գլխավոր խնդիրն է ամբողջ աշխարհում։ Միջազգային գործունեություն կազմակերպելիս ընկերությունը բախվում է երկընտրանքի լուծման անհրաժեշտության՝ հարմարեցնել իր շուկան և մասնավորապես մարքեթինգային ռազմավարությունը համապատասխան երկրի շուկաների և սպառողների առանձնահատկություններին (բազմազգ ռազմավարություն, հարմարվողականության ռազմավարություն) կամ օգտագործել ստանդարտ մոտեցումներ արտաքին ընդլայնման մեջ ինքնուրույն։ կամ առանձին պետություններում թիրախային խմբերի պահանջների և պահանջների տարբերությունների փոքր մասնաբաժնով (գլոբալացման ռազմավարություն, ստանդարտացում): Միևնույն ժամանակ, շատ դեպքերում առաջադեմ ընկերությունները հավատարիմ են մնում այս երկու հիմնարար միջազգային մարքեթինգային ռազմավարությունների սիմբիոզին և ձգտում են արդյունավետորեն օգտագործել երկու մոտեցումները միաժամանակ:

Միջազգային գործունեությամբ զբաղվող ընկերությունում պրակտիկ մարքեթինգի մասնագետը բիզնեսի օպտիմալացման համար որոշում է օտարերկրյա գործունեության իրականացման հիմնական ռազմավարության ընտրությունը, ներառյալ բոլոր ասպեկտները, որոնք կապված են դրանցից յուրաքանչյուրի առավելությունների և թերությունների համընկնման և միահյուսման հետ: Ճշմարտությունը կայանում է որոշակի միջազգային մարքեթինգային ռազմավարության գործիքների ճկուն օգտագործման մեջ՝ շուկայական միջավայրի պայմաններին և բուն ընկերության հնարավորություններին համապատասխան:

Ընկերությունները և նրանց ղեկավարները որոշում են ստանդարտացման աստիճանի հարաբերակցությունը և շուկայական ազդեցության միջոցառումների շուկայավարման համալիրի հարմարեցման աստիճանը ընկերության մրցակցային դիրքի վրա և դրա առաջխաղացումը արտաքին շուկաներ համաշխարհային մասշտաբով, կախված պահանջներից և բնութագրերից: որոշակի շուկայի (Աղյուսակ 1.4):

Աղյուսակ 1.4

Միջազգային շուկայավարման հիմնական ռազմավարությունների մատրիցա

		Միջազգային շուկաների ընդգրկվածության աստիճանը
		Որքան հնարավոր է շատ երկրներ	Մի քանի խոշոր երկրներ
Ռազմավարական մոտեցում միջազգային մարքեթինգին	Ստանդարտացված (գլոբալ շուկայավարում)	Համաշխարհային ստանդարտացման ռազմավարություն (գլոբալ ապրանքանիշի ռազմավարություն)	Ստանդարտացման ռազմավարությունը խոշոր շուկաներում
	Հարմարվողական (բազմազգային շուկայավարում)	Համաշխարհային հարմարվողականության ռազմավարություն	Հարմարվողականության ռազմավարություն հիմնական շուկաներում

Համաշխարհային ստանդարտացման ռազմավարությունը կամ գլոբալ ապրանքանիշի ռազմավարությունը (ինչպես, օրինակ, «Կոկա-Կոլա» ընկերությունում իր հիմնական ապրանքատեսակներում, ներառյալ «Դիետիկ Կոկա» ըմպելիքը), անզոր է կամ սահմանափակված է. Շատ այլ ընկերությունների համար մի շարք գործոններ, որոնք հարկադրված են շուկայի մասնակի ստանդարտացում ավելի սահմանափակ մասշտաբով, կամ ստանդարտացում միայն հիմնական, առանցքային շուկաներում, ամենամեծ հնարավորություններով շուկաներում, հատկապես, եթե նրանց նկատմամբ սպառողների պահանջները նման են:

Համաշխարհային հարմարվողականության ռազմավարությունը, որն առավելապես արտահայտում է միջազգային մարքեթինգի էությունը, ամենաթանկ ռազմավարությունն է և թելադրված է տարբեր երկրներում սպառողների կարիքների տարբերություններով: Procter & Gamble-ը նման ռազմավարության վառ օրինակ է: Ընկերության Ariel լվացքի փոշու ամերիկյան տարբերակը, որը մեծ պահանջարկ ունի Եվրոպայում և Լատինական Ամերիկայում, նախատեսված է ջրի ցածր ջերմաստիճանի համար, ավելի շատ փրփուր է արտադրում և երաշխավորում է ավելի արագ լվացում։ Գերմանիայում այս փոշու բաղադրության մեջ փոփոխություններ են կատարվել՝ հաշվի առնելով այն հանգամանքը, որ այնտեղ լվացքն ավելի երկար է ներծծվում և ավելի շատ։ բարձր ջերմաստիճաններ. Ճապոնիայում այս ապրանքը նախատեսված է ավելի կարճ լվացքի ցիկլի և լվացքի մեքենաներփոքր չափսեր.

Հիմնական շուկաներում հարմարվողականության ռազմավարությունը ներառում է հարմարվողականության ռեսուրսների կենտրոնացում միայն ընկերության կողմից ընտրված հիմնական առանցքային շուկաներում: Ամենից հաճախ դա տեղի է ունենում ընկերության անբավարար ռեսուրսների պատճառով: Նման ռազմավարության օրինակ է Domino's Pizza-ի մարքեթինգային գործունեությունը տասը երկրների հիմնական շուկաներում՝ օգտագործելով այսպես կոչված մշակութային հավելումներ՝ պիցցայի համը փոխելու համար. Մեծ Բրիտանիայում պիցցան ավելացվում է. քաղցր եգիպտացորեն, Ճապոնիայում՝ թունա միս, Գերմանիայում՝ սալյամի, Ավստրիայում՝ ծովախեցգետին։

1.3. TNC-ները միջազգային մարքեթինգի հիմնական առարկան են

TNC-ների հայեցակարգը և անդրազգայինության ինդեքսը

Բազմազգ ընկերություններ և միջազգային մենաշնորհներ

Միջազգային բիզնեսի համար TNC-ների նշանակությունը շատ մեծ է, և դրանք նրա հիմնական սուբյեկտներն են։ Միջազգային առևտուրն ավելի ու ավելի է դառնում հենց իրենց՝ ԱԹԿ-ների միջև հարաբերությունների արտացոլումը, հետևանքը և խթանը, ինչպես նաև ՏՆԿ-ների ներսում՝ մայր ընկերության և նրա դուստր ձեռնարկությունների և թոռների, ինչպես նաև այս և ցանկացած այլ ընկերությունների միջև: Օրինակ, ամերիկյան շատ ընկերություններ բացել են իրենց սեփական մասնաճյուղերն ու ներկայացուցչությունները ամբողջ աշխարհում և այնտեղ հիմնել արտադրական մեծ օբյեկտներ, ինչը թույլ է տալիս նրանց օգտագործել էժան աշխատուժ և այլ ռեսուրսներ, ինչպես նաև շրջանցել բարդ առևտրային խոչընդոտները և առավելագույնի հասցնել վերջնական շահույթը:

Անդրազգային ընկերություններ - միջազգայնացման և միջազգային շուկայավարման ինստիտուցիոնալ ձև: Նրանց գործունեության շրջանակն ու «հասցեն»՝ ամբողջ աշխարհը։ Սրանք կոսմոպոլիտ ընկերություններ են՝ մեկ ազգային ծագման վերահսկիչ կապիտալով:

Արտաքին վաճառքները, որոնք կազմում են TNC-ների զգալի մասնաբաժինը, սովորաբար աճում են ավելի արագ, քան ներքին վաճառքները, ընդ որում արտաքին վաճառքները սովորաբար կազմում են ընդհանուր վաճառքի ավելի քան 1/3-ը: Այսպիսով, ԱՄՆ-ի 25 խոշորագույն բազմազգ կորպորացիաները ստանում են ընդհանուր վաճառքի 43%-ը և արտերկրում իրենց արտադրանքի վաճառքից ստացված շահույթի 25%-ը։

Այնուամենայնիվ, պետք է որոշակի զգուշություն ցուցաբերել ընկերությունը որպես TNC դասակարգելիս, քանի որ միջազգային առևտրով զբաղվող բոլոր ընկերությունները չեն կարող դասակարգվել որպես անդրազգային կորպորացիա: Ընկերությունը կարող է արտահանել իր ողջ արտադրանքը և իր եկամտի 100%-ը ստանալ դրսից, բայց դա բավարար չէ անդրազգային կոչվելու համար։ Անդրազգային կարող է համարվել միայն այն ընկերությունը, որն ունի սեփական արտադրություն կամ այլ ներկայություն (ներկայացուցչություն) արտերկրում:

Միևնույն ժամանակ, ԱԹԿ-ների միջազգային մարքեթինգային գործունեությունն առանձնանում է խիստ կենտրոնացված վերահսկողությամբ և համակարգմամբ։ Ընկերությունը TNC դասակարգելու համար անհրաժեշտ է որոշել անդրազգայինության ինդեքսը, որը բնութագրում է ընկերության գործունեության միջազգայնացման աստիճանը։

Անդրազգայինության ինդեքս (կամ միջազգային ինդեքս ) հաշվարկվում է հետևյալ ցուցանիշների հիման վրա.

• Արտասահմանյան մասնաճյուղերում արտադրության ծավալը և դրա կապը ներքին արտադրության հետ (որպես կարևորագույն ցուցանիշ).
• օտարերկրյա մասնաճյուղերում ստացված շահույթի ծավալը՝ կապված ներքին շուկայում ընկերության շահույթի ծավալի հետ.
• զբաղվածությունը օտարերկրյա մասնաճյուղերում և դրա կապը ներքին շուկայում աշխատողների թվի հետ.
• օտարերկրյա ակտիվների մասնաբաժինը ընկերության ընդհանուր ակտիվներում.
• արտաքին վաճառքը և դրա կապը ներքին վաճառքի հետ:

Համապատասխան դեպքերում այս ցուցանիշը հաշվարկվում է նաև պետության նկատմամբ, այնուհետև ամփոփվում են ցուցանիշները տվյալ երկրի առաջատար ճյուղերի բոլոր խոշոր ընկերությունների համար։

Անդրազգայնացման գործընթացները վերաբերում են նաև սպասարկման ոլորտին։ Օրինակ, Agna, ամերիկյան ապահովագրական ընկերությունը, բացել է պահանջների մշակման կենտրոն Իռլանդիայում, Texas Instruments-ը մասնաճյուղ ունի Հնդկաստանում՝ ծրագրային փաթեթներ մշակելու համար, իսկ Lexis իրավաբանական ընկերությունը փաստաթղթեր է ուղարկում արտերկիր ինքնաթիռով, որպեսզի այնտեղ մուտքագրվի համակարգիչներ։ տեղական օպերատորների կողմից: Շատ ընկերություններ տվյալների մշակում են կատարում Բարբադոսում, որտեղ մոտ 1000 օպերատորներ դրանից վաստակում են մոտ 10 միլիոն դոլար: հարկումը:)

TNC-ները ոչ միայն մեծ են, այլեւ միջին չափի (500-ից ոչ ավելի աշխատողներով): Օրինակ՝ 50 միջին չափի ընկերություններ, որոնց 500-ից ոչ ավելի աշխատակիցները պատկանում են ԱԱԿ-ներին, միջին անդրազգային ինդեքսը կազմել է 27%, 13-ը՝ գերազանցել է 40%-ը, իսկ 6-ը՝ ավելի քան 50%-ը։

TNC-ի տիպիկ կազմակերպչական կառուցվածքը գլխավոր մայր ընկերությունն է (հոլդինգը)՝ գլխամասային գրասենյակներով, մասնաճյուղերով և մասնաճյուղերով, ինչպես նաև դուստր ձեռնարկություններով և թոռներով ինչպես ներքին, այնպես էլ արտերկրում: Հատկապես կարևոր է կենտրոնացման և ապակենտրոնացման սկզբունքների համակցումը TNC-ների կառավարման մեջ, ինչպես նաև նրա բիզնես ոլորտների պորտֆելի համալրման կոնգլոմերատիվ և սիներգետիկ ձևերը:

Հայտնի ամերիկյան TNC-ներն են Warner-Lambert, ZM, Ford, IBM, H. J. Hinz, Gillette, Eastman Kodak, որոնց արտասահմանյան վաճառքները կազմում են ընդհանուր վաճառքի ավելի քան 1/3-ը:

Հնարավոր է նաև առանձնացնել բազմազգ, բազմազգ ընկերությունները (ՄԱԿ), որոնք առանձնանում են ծագման երկրին իրենց գերակշռող կապով (գործունեության ծավալով, գործարար և քաղաքական շրջանակների հետ հարաբերություններով, գիտատեխնիկական հետազոտությունների կենտրոնացվածությամբ) և որի առանցքը կազմում է երկու կամ երեք երկրների մայրաքաղաքը (օրինակ՝ անգլիա-հոլանդական «Royal Dutch Shell» ընկերությունը):

Եվ, վերջապես, կարելի է խոսել միջազգային մենաշնորհների (ՄՄ) մասին, որոնք բնութագրվում են ծագման երկրին գերակշռող կապի բացակայությամբ և ձևավորվում են մի քանի երկրների մայրաքաղաքների կողմից։ Այնուամենայնիվ, միջազգային մարքեթինգում վերլուծությունը պարզեցնելու համար վերը նշված բոլոր ընկերությունները ամենից հաճախ համարվում են նույն տեսակի՝ անդրազգային ընկերություններ:

Համաշխարհային ընկերություններ

Ժամանակակից ժամանակաշրջանը բնութագրվում է գլոբալացման գործընթացների ակտիվ զարգացմամբ, որն առավել հստակ արտահայտվում է աշխարհի խոշորագույն ընկերությունների գործունեության էության և բնույթի փոխակերպմամբ:

Գիտակցելով անդրազգային ընկերությունների մեծ դերը գլոբալացման գործընթացում, պետք է նկատի ունենալ, որ սովորական TNC-ն արտադրում է իր երկրում բոլոր ապրանքների ավելի քան 2/3-ը՝ օգտագործելով իր ողջ անձնակազմի 2/3-ը:

Համաշխարհային ընկերությունները (ԳԿ) աճել են, որպես կանոն, ԱԹԿ-ներից և ներկայացնում են իրենց բազմազանությունը՝ կանգնելով իրենց զարգացման «միջազգայնության» հաջորդ փուլում։ Նրանք կորցնում են իրենց առաջնային կապը ներքին շուկայի հետ, կենտրոնանում են համաշխարհային շուկայի պահանջների վրա, գլոբալացնում են արտադրությունն ու վաճառքը՝ հիմնվելով միջազգային, գլոբալ բիզնեսի զարգացման համար մարքեթինգային ծրագրերի և տեխնոլոգիաների ստանդարտացման ռազմավարության վրա, ինչը նրանց տալիս է անհերքելի առավելություն. մրցակցային պայքար համաշխարհային շուկաներում՝ առաջին հերթին ծախսերի կրճատման հաշվին։ Օրինակները ներառում են ամերիկյան Coca-Cola, McDonald's, Nestle, Colgate, Marlboro, IBM, Procter & Gamble, Du Pont, Shell, Exxon, Mobil, ճապոնական և հարավկորեական սպառողական էլեկտրոնիկայի ընկերությունները, ճապոնական Toyota ավտոարտադրողը, Daimler Chrysler ավտոարտադրողը, և այլն:ԳԿ-ները բնութագրվում են նաև գլոբալ աղբյուրների օգտագործմամբ:

Համաշխարհային ընկերությունները զգալիորեն ավելին ունեն բարձր ցուցանիշանդրազգային լինելը` համեմատած սովորական TNC-ների հետ, և նրանց հիմնական աշխատանքն ուղղված է արտադրանքի և շուկայավարման ջանքերի ստանդարտացմանը` արտադրանքը համաշխարհային շուկայում առաջ մղելու համար, ինչը թույլ է տալիս նրանց զգալի օգուտներ ստանալ մասշտաբի տնտեսությունից, համաշխարհային գովազդից և համաշխարհային բրենդինգից: Միևնույն ժամանակ, գիտական ​​և տեխնոլոգիական առաջընթացը համեմատական ​​ծախսերի առումով բարձր մրցակցային առավելություններ է ստեղծում։

Համաշխարհային ընկերությունները ոչ միայն հանդես են գալիս որպես յուրատեսակ կառավարություն, այլ ներկայացնում են համաշխարհային մասշտաբով հատուկ, գլոբալ ուժ, որի ոլորտը չի ճանաչում ազգային սահմաններ։ Որքան մեծ է բազմազգ մասնակցության տարրը նման ընկերությունում, այնքան այն ձգտում է ազատվել այն երկրների կառավարությունների սահմանափակող ազդեցությունից, որտեղ գործում է:

Աշխարհի ժամանակակից քարտեզը կարելի է ներկայացնել Քաղաքացիական օրենսգրքի տարածքներով և ազդեցության ոլորտներով, որոնց սահմանները չեն համընկնում ազգային պետությունների սահմանների հետ։ Քաղաքացիական օրենսգրքի տնտեսական ուժը նրանց թույլ է տալիս ամրապնդել իրենց քաղաքական ազդեցությունը միջազգային ասպարեզում։ Նրանք ունեն իրենց դիվանագետ-աշխատակիցները, որոնք հարաբերություններ են կազմակերպում տարբեր երկրների կառավարությունների հետ՝ պաշտպանելով իրենց բաժնետերերի շահերը՝ չտարբերելով նրանց ազգությունը։

Պահպանել բարձր միջազգային մրցունակությունը XXI դ. առաջատար խոշոր ընկերությունները գնալով ավելի գլոբալ կդառնան:

գտածոներ

• Միջազգային մարքեթինգը ընկերության միջազգային գործունեությունը կառավարելու շուկայական հայեցակարգ է, որը կենտրոնացած է տարբեր երկրներում վերջնական սպառողների կարիքների և նրանց նախասիրությունների ձևավորման վրա՝ համաշխարհային մասշտաբով բիզնեսի օպտիմալացման և ընդլայնման ռազմավարական նպատակներին համապատասխան:
• Միջազգային մարքեթինգը հիմնականում անդրազգային ընկերությունների (TNCs) և միջազգային մենաշնորհների շուկայավարման գործունեությունն է, որը տարածվում է արտասահմանյան երկրներում, բայց նաև ներառում է աշխատանքը փոքր և միջին ձեռնարկությունների արտաքին շուկաներում:
• Արտադրության միջազգայնացման և գլոբալացման զարգացումը, միջազգային առևտրի և ուղղակի ներդրումների աճը նպաստեցին ընկերությունների կառավարման մեջ միջազգային մարքեթինգի կարևորության աճին:
• Ցանկացած ընկերություն շահագրգռված է իր բիզնես գործունեության զարգացմամբ և ընդլայնմամբ։ Ըստ այդմ, նրա առջեւ խնդիր է դրված սահմանել գլոբալ ռազմավարություններ, որոնց իրականացումը կարող է ընդլայնել բիզնեսի շրջանակը։
• Ներքին շուկայավարման (ազգային շուկայում աշխատելիս) և միջազգային (արտահանման) մարքեթինգի միջև հիմնարար, հիմնարար տարբերություններ չկան: Մարքեթինգի ցանկացած տեսակ օգտագործում է մարքեթինգային գործունեության նույն սկզբունքները:
• Միջազգային մարքեթինգի առանձնահատկությունն առաջանում է արտաքին շուկաների գործունեության առանձնահատկություններից, դրանց զարգացման և դրանց վրա աշխատանքի պայմաններից: Ընկերությունները պետք է հաշվի առնեն այս առանձնահատկությունը արտաքին շուկաներ մտնելիս կամ ընդլայնվելիս:
• Միջազգային շուկայավարումը կոլեկտիվ հասկացություն է, որը ներառում է իր տեսակների և ենթատեսակների լայն և բազմազան տեսականի:
• Միջազգային բիզնեսի համար TNC-ների նշանակությունը շատ մեծ է, և դրանք նրա հիմնական սուբյեկտներն են։ Միջազգային առևտուրն ավելի ու ավելի է դառնում հենց իրենց՝ ԱԹԿ-ների միջև հարաբերությունների արտացոլումը, հետևանքը և խթանը, ինչպես նաև ՏՆԿ-ների ներսում՝ մայր ընկերության և նրա դուստր ձեռնարկությունների և թոռների, ինչպես նաև այս և ցանկացած այլ ընկերությունների միջև:

Հարցեր և առաջադրանքներ ինքնաքննության համար

1. Սահմանեք միջազգային մարքեթինգը և ցույց տվեք, թե ինչով է այն տարբերվում ազգային, ներքին մարքեթինգից:
2. Թվարկե՛ք միջազգային գործունեության հետ կապված օգուտներն ու ռիսկերը:
3. Որո՞նք են այն հիմնական ռազմավարական որոշումները, որոնց առնչվում են ընկերությունները միջազգային մարքեթինգում:
4. Միջազգային մարքեթինգի ի՞նչ տեսակներ գիտեք: Դրանցից ո՞ր ընկերությունն է օգտագործում, որը դուք գիտեք:
5. Բերե՛ք գլոբալացման ռազմավարության մշակման սահմանափակումների օրինակներ, ստանդարտացում:
6. Օգտագործեք ձեր ծանոթ ընկերությունների օրինակը՝ միջազգային մարքեթինգում գլոբալացման ռազմավարությունը և բազմազգայնացման ռազմավարությունը լուսաբանելու համար:
7. Ո՞րն է տարբերությունը անդրազգային և միջազգային ընկերությունների միջև:

Մատենագիտություն

1. Նոզդրևա, Ռ.Բ. Միջազգային մարքեթինգ. Դասագիրք / Ռ.Բ. Նոզդրյովա. M.: Economist, 2005. 990 p.
Ներկայացումներ

Ներկայացման վերնագիրը	անոտացիա

Միջազգային շուկաների նկատմամբ միջազգային կողմնորոշման և մոտեցման տարբերությունները, որոնցում գործում են միջազգային բիզնես ընկերությունները, կարելի է նկարագրել միջազգային շուկայավարման կառավարման երեք հասկացություններից մեկով.

1. ներքին շուկայի ընդլայնման հայեցակարգը.

2. բազմաբնակարան ներքին շուկայի հայեցակարգը,

3. գլոբալ մարքեթինգի հայեցակարգը.

Յուրաքանչյուր հայեցակարգում արտահայտված գաղափարները արտացոլում են փիլիսոփայական ուղղվածություն, որը կարող է հետագայում սահմանել ընկերության միջազգային գործունեության էվոլյուցիայի հաջորդ փուլերը:

Մոտեցումների շարքում, որոնք նկարագրում են տարբեր հեռանկարներ այն մասին, թե ինչպես են ընկերությունները անցնում միջազգային մարքեթինգում իրենց մասնակցության էվոլյուցիայի տարբեր փուլերի միջով՝ պատահական արտահանումից մինչև գլոբալ շուկայավարում, հաճախ քննարկվող EPRG (EPRG) սխեման է: Այս սխեմայի հեղինակները կարծում են, որ ընկերությունները կարող են դասակարգվել՝ ելնելով իրենց կողմնորոշումից.

1) էթնոկենտրոն;

2) բազմակենտրոն;

3) տարածաշրջանակենտրոն.

4) աշխարհակենտրոն.

EPRG շրջանակի հիմքում ընկած հիմնական ենթադրությունը միջազգայնացման մակարդակն է, որով իրականացվում է մարքեթինգային կառավարում կամ որին ընկերությունը ցանկանում է շարժվել՝ կիրառելով միջազգային մարքեթինգային ռազմավարություններ և որոշումներ: EPRG սխեման արտացոլված է ստորև ներկայացված երեք հասկացություններում:

Ներքին շուկայի ընդլայնման հայեցակարգը. Ընկերության կողմնորոշումը դեպի միջազգային մարքեթինգ նկատվում է, երբ ընկերությունը դուրս է գալիս արտասահմանյան շուկաներ՝ իր արտադրանքի վաճառքն ընդլայնելու նպատակով: Ներքին ընդլայնման հայեցակարգի համաձայն, ընկերությունն իր միջազգային գործառնությունները վերաբերվում է որպես երկրորդական, որոնք նախատեսված են ներքին գործառնությունների ընդլայնման համար ներքին ներքին շուկայում: Ներքին շուկայի ընդլայնման առաջնային շարժառիթը ավելցուկային արտադրանքի իրացումն է։

Բիզնեսը ներքին շուկայում առաջնահերթություն է, և արտասահմանում վաճառքը դիտվում է որպես ներքին (ներքին) շուկայում գործառնությունների շահութաբեր ընդլայնում: Ընկերությունը կարող է ակտիվորեն ձգտել ամրապնդել իր դիրքերը արտաքին շուկաներում, սակայն կենտրոնանալով հիմնականում ներքին շուկայում: Միջազգային վաճառքի նկատմամբ վերաբերմունքն արտահայտվում է հետևյալ պարամետրով. օտարերկրյա սպառողներին (հաճախորդներին) վաճառել ներքին շուկայի համար նախատեսված ապրանքներ և դա անել այնպես, ինչպես առևտրային կերպով իրականացվում է ներքին շուկայում: Այս առումով ընկերությունները փնտրում են այնպիսի շուկաներ, որտեղ ապրանքների պահանջարկը նման է ներքին շուկայի պահանջարկին և ընդունելի կլինեն նաև ներքին շուկայի համար նախատեսված ապրանքները։ Շուկայի ընդլայնման այս ռազմավարությունը կարող է շատ շահութաբեր լինել, և շատ ընկերություններ այս ռազմավարության միջոցով մտնում են միջազգային շուկայավարում: Այն ընկերությունները, որոնք հետևում են այս մարքեթինգային մոտեցմանը, դասակարգվում են որպես էթնոկենտրոն՝ EPRG սխեմայի համաձայն:

Բազմակի ներքին շուկայի հայեցակարգը. Այն դեպքում, երբ ընկերությունը կարևորում է արտաքին շուկաների տարբերությունները և անհրաժեշտ է համարում կազմակերպչական առումով ձևափոխել օտարերկրյա բիզնեսը, ապա միջազգային բիզնեսում այս ընկերությունը հավատարիմ է բազմաբնույթ շուկայի ռազմավարությանը: Ընկերությունը, առաջնորդվելով այս հայեցակարգով, այն կարծիքին է, որ արտասահմանյան տարբեր երկրների շուկաները շատ տարբեր են, և որ յուրաքանչյուր առանձին շուկայում շուկայական հաջողության հասնելու համար անհրաժեշտ է սեփական անհատական ​​ծրագիր։ Այս ընկերությունները բնութագրվում են նրանով, որ նրանք ձևավորում են առանձին մարքեթինգային ռազմավարություններ օտարերկրյա երկրի յուրաքանչյուր առանձին շուկայի համար:

Ընկերության մասնաճյուղերը գործում են միմյանցից անկախ, յուրաքանչյուր մասնաճյուղ՝ ըստ իր մարքեթինգային նպատակների և պլանների, իսկ ներքին շուկան և յուրաքանչյուր օտարերկրյա երկրի շուկան ունեն առանձին մարքեթինգային սեգմենտներ, որոնց միջև թերևս քիչ փոխազդեցություն կա: Ապրանքները (ապրանքները) հարմարեցված են յուրաքանչյուր առանձին շուկայի համար՝ առանց համակարգման և կապի օտար երկրների այլ շուկաների հետ: Այս դեպքում գովազդային արշավներն իրականացվում են անհատապես յուրաքանչյուր առանձին շուկայի համար, և նույն կերպ գնագոյացման և բաշխման որոշումներն իրականացվում են առանձին յուրաքանչյուր շուկայի համար։ Նման հայեցակարգին հավատարիմ ընկերությունը չի փնտրում նմանություններ շուկայավարման սեգմենտների տարրերի միջև, որոնք կարող են հանգեցնել շուկաներում իր գործունեության ստանդարտացմանը. ընդհակառակը, այն ձգտում է հարմարվել օտար երկրի յուրաքանչյուր տեղական շուկային։ Շուկայավարման կառավարումը, բնականաբար, ապակենտրոնացված է, և այս փաստը արտացոլում է այն համոզմունքը, որ յուրաքանչյուր շուկա եզակի է և պահանջում է հատուկ մարքեթինգային կառավարում: Այս կողմնորոշում ունեցող ընկերությունները պետք է դասակարգվեն որպես բազմակենտրոն՝ ըստ EPRG սխեմայի:

Գլոբալ շուկայավարման հայեցակարգ. Այս հայեցակարգով կամ փիլիսոփայությամբ առաջնորդվող ընկերությունը սովորաբար կոչվում է գլոբալ ընկերություն, և նրա մարքեթինգային գործունեությունը կոչվում է գլոբալ մարքեթինգ, և այս ընկերության շուկան ընդգրկում է ամբողջ աշխարհը: Ընկերությունը, որը որդեգրում է գլոբալ մարքեթինգային մարտավարություն, ձգտում է ստանդարտացված արտադրանքի մշակման արդյունավետ մասշտաբների, որոնք ունեն հուսալի որակ և որոնք պետք է վաճառվեն համաշխարհային շուկայում ընդունելի ողջամիտ գնով: Այսպիսով, համաշխարհային շուկան նույնն է, ինչ երկրի ներքին շուկան, բայց հաստատված է ամբողջ աշխարհում։ Գլոբալ մարքեթինգային հայեցակարգի հիմնական պոստուլատը ներառում է համաշխարհային շուկայի կողմնորոշումը դեպի մարդիկ, գնորդները՝ իրենց կարիքներն ու ցանկությունները բավարարելու համար: Այսպիսով, գնորդները կազմում են գնորդների զգալի շուկայական հատվածներ, որոնք ունեն նմանատիպ պահանջարկ ամբողջ աշխարհում որոշակի ապրանքի համար: Այս կողմնորոշմամբ ընկերությունը փորձում է ստանդարտացնել իր շատ մեթոդներ (մոտեցումներ) և նրանց տալ գործնական կողմնորոշում ամբողջ աշխարհում (գլոբալ հիմունքներով): Որոշ լուծումներ դառնում և կիրառվում են բոլոր երկրներում, մինչդեռ մյուս ընկերությունները պետք է ուսումնասիրեն և հաշվի առնեն յուրաքանչյուր օտարերկրյա շուկայի տեղական բնութագրերը: Համաշխարհային ընկերությունը դիտարկում է աշխարհն ամբողջությամբ որպես միասնական շուկա և մշակում է գլոբալ մարքեթինգային ռազմավարություն:

Համաշխարհային մարքեթինգային ընկերությունը համապատասխանում է տարածաշրջանակենտրոն կամ աշխարհակենտրոնին` ըստ EPRG սխեմայի:

Համաշխարհային շուկայավարման հայեցակարգի հիման վրա երկրների շուկաների մի ամբողջ շարք (անկախ նրանից, թե դա ներքին (ներքին) շուկա է և միայն մեկ արտաքին շուկա, թե ներքին և 100 արտասահմանյան) համարվում է միասնական շուկա: Միևնույն ժամանակ, նմանատիպ կարիքներ ունեցող ապագա գնորդների խմբերը սահմանում են համաշխարհային շուկայի սեգմենտները, և համաշխարհային ընկերությունը մշակում է շուկայավարման պլան՝ ուղղված արտադրանքի ստանդարտացմանը լայն իմաստով: Սա կարող է նշանակել, որ գլոբալ շուկայավարման պլանը պահանջում է ստանդարտացված արտադրանք համաշխարհային շուկայի համար, բայց երկրին հատուկ գովազդ կամ թեմատիկ արտադրանք բոլոր երկրների համար՝ օգտագործելով շուկայական հատուկ արտադրանքի ատրիբուտները, ֆիրմային անվանումները կամ ապրանքի պատկերները համապատասխանելու համար: երկրի կարիքները։ Այլ կերպ ասած, շուկայավարման պլանավորումբխում է համաշխարհային շուկայի տեսանկյունից, որի համար ստանդարտացված արտադրանքը որոշակի իմաստովհայտնաբերվել է. Միևնույն ժամանակ, թույլատրվում է արտադրանքը հարմարեցնել այն երկրների շուկաներին, որոնց էթնիկ և սոցիալական բնութագրերը պահանջում են այդ հարմարեցումը։

Այն, ինչ հուշում է ընկերությունների՝ դեպի համաշխարհային շուկաներ կողմնորոշվելու մասին, նմանությունն է ամերիկյան ընկերությունների հաջողությանն ամերիկյան ներքին շուկայում: Փաստն այն է, որ ԱՄՆ-ը (բոլոր 50 նահանգները), կամ եթե ընկերության նպատակները բացառում են 50 նահանգներից մի քանիսը, ապա միայն այն նահանգները, որտեղ ընկերությունը մտադիր է առևտուր անել, կարող են դիտարկվել որպես միասնական շուկա։ Համաշխարհային շուկայավարման հայեցակարգը ենթադրում է ստանդարտացված արտադրանք ամբողջ շուկայի համար, բացառությամբ այն տարածաշրջանների, որոնց բնութագրերը պահանջում են արտադրանքի հարմարեցում:

Օրինակ, տղամարդկանց ձմեռային կոստյումների հաստ (ծանր) գործվածքն ավելի շատ նախատեսված է հյուսիսային և հյուսիսարևելյան շուկաների համար, քան հարավային և արևմտյան շուկաների համար։

Պետք է պատճառաբանել, որը պարտադրում է բոլոր խոշոր և փոքր ընկերություններին, որոնք առևտուր են անում մեկ երկրում կամ ամբողջ աշխարհում, առաջնորդվել գլոբալ մարքեթինգային հայեցակարգով: Քանի որ մրցակցային միջավայրը, որտեղ գործում են ԱՄՆ-ի բիզնեսները, դառնում է ավելի միջազգային, և այս գործոնը, անկասկած, կաճի, արտաքին շուկաներում առևտուր անող բոլոր ընկերությունների ամենաարդյունավետ կողմնորոշումը կլինի գլոբալ կողմնորոշումը: Սա նշանակում է, որ օտարերկրյա բոլոր շուկաները (ներառյալ ներքին շուկան), որոնք գտնվում են ընկերության գործունեության ոլորտում, միավորվում են մեկ միասնական շուկայի մեջ (մոտենում է համաշխարհային շուկային), որի համար հնարավոր է ստանդարտացնել բոլոր մարքեթինգային միջոցներն ու մոտեցումները։ (արտադրանքի ստանդարտացում), երբ այն արդյունավետ է և իրագործելի՝ հաշվի առնելով երկրների սոցիալ-մշակութային առանձնահատկությունները։

Գլոբալ բիզնեսի հարցում մենք պետք է ճանաչենք առնվազն երկու կողմ. առաջին կողմը վերաբերում է ֆիրմաների կողմնորոշմանը, ինչպես քննարկվեց վերևում, մյուս կողմը հարցնում է, թե կա արդյոք համաշխարհային շուկա, ինչպես սահմանել է պրոֆեսոր Թեոդոր Լևիտը: (Theodore Levitt, «The Globalization of Markets. Harvard» Business Review, մայիս-հունիս 1983, էջ 92-102):

Այսինքն՝ կա՞ն արդյոք նմանատիպ կարիքներ ունեցող տարբեր երկրների սպառողներից ձևավորված հատվածներ, որոնք կարող են բավարարվել ստանդարտացված ապրանքներով (ապրանքներով):

Չնայած աշխարհը չի վերածվել միատարր շուկայի, այնուամենայնիվ, կան հիմնավոր ապացույցներ միջազգային սպառողների խմբերի (հատվածների) առկայության մասին, որոնք ունեն նմանատիպ կարիքներ, ցանկություններ և վարքագիծ: Այս հատվածները ձևավորվում են տարբեր երկրների սպառողներից և որոշակի առումով «ներթափանցում» են պետական ​​սահմանները։

Կարևորն այն է, որ անկախ նրանից, թե որքանով են գոյություն ունեն համաշխարհային շուկաներ, ընկերությունը կարող է օգուտ քաղել իր բիզնեսի և շուկայավարման գլոբալ կողմնորոշումից:

Հնարավոր է դասակարգել մարքեթինգային խառնուրդի տարրերը՝ ըստ դրանց գլոբալության, ունիվերսալության աստիճանի։ «Ամենագլոբալ» կետից մինչև «առավել տեղական» սանդղակի վրա դրանք դասավորված են հետևյալ կերպ.

Մարքեթինգի խառնուրդի տարրերի տատանումները

Ամենագլոբալ/Ստանդարտ

բրենդային անուն

Գինը համեմատած հիմնական մրցակիցների գների հետ

Բացարձակ գին

Ապրանքի խթանում

Հաճախորդների ՍՊԱՍԱՐԿՈՒՄ

Առավել տեղական/տարբեր

Անձնական վաճառք

Ցանկացած ընկերությունում ազգային սահմաններից դուրս շուկայավարման տարրերի ստանդարտացման աստիճանը տարբեր կլինի, գուցե նույնիսկ ապրանքանիշից ապրանքանիշ: Մի բան հաստատ է, որ գլոբալ մարքեթինգի ցանկացած ձև առաջնորդություն է պահանջում: Երբ խոսքը գնում է մեկ, համաշխարհային ապրանքանիշի մասին, արտադրության և վաճառքի մենեջերները ուղղորդում են տալիս: Մեծ թվով բրենդներով աշխատող ընկերությունները պետք է ստեղծեն առանձին կառուցվածք, թեև դրա նկատմամբ կիրառվող «մատրիցա» տերմինը կարող է որոշ չափով հնացած լինել: Shell-ը, որը մշակել և ակտիվորեն առաջ է մղել այս հայեցակարգը 1960-ականների սկզբին, այն պաշտոնապես թաղել է վաղուց: Եթե ​​ընկերությունը շահագրգռված է ապրանքանիշի հետևողական, ակտիվ և հետևողական կառավարմամբ և սեփական կապիտալի աճով, ապա ինչ-որ տեղ ինչ-որ մեկը պետք է պատասխանատու լինի յուրաքանչյուր առանձին ապրանքանիշի համար: Shell-ը կենտրոնանում է մեկ ապրանքանիշի վրա, մինչդեռ այնպիսի ընկերություններ, ինչպիսիք են Grand Metropolitan-ը (թորիչները) պետք է հոգ տանեն առնվազն տասնյակ ապրանքանիշերի մասին:

Համաշխարհային մարքեթինգի ցանկացած ձև առաջնորդություն է պահանջում:

Պետք է լինի պատասխանատվության կամ ազդեցության ոլորտների հստակ բաշխում տարածաշրջանային, միջազգային և տեղական ղեկավարության միջև: Ամբողջ աշխարհում գործող կորպորացիաներին անհրաժեշտ է միջազգային մարքեթինգի բաժին և տեղական վաճառքի ընկերություններ։ Մի քանի երկրներում գործող ընկերությունների համար բրենդների միջազգային համակարգողը բավական է: Ձեռք բերեք երկրի հատուկ մարքեթինգի մենեջերի պաշտոնը, որը մարտահրավեր է նետում ոչ միայն տեղական ղեկավարներին, այլև տարածաշրջանային և միջազգային բրենդային մենեջերներին:

Այնուամենայնիվ, արտաքին դիտորդին, ամենայն հավանականությամբ, ղեկավարության ցանկացած որոշում տարօրինակ կթվա, քանի որ անհրաժեշտ է կարգավորել այն, ինչը ենթակա չէ կարգավորման՝ որոշումների կայացման գործընթացի ինքնավարությունը հիերարխիայի յուրաքանչյուր մակարդակում: Կորպորացիայի կառուցվածքը չէ, որ որոշում է, թե որքանով է իշխանությունների տարանջատումը համատեղելի յուրաքանչյուր ղեկավարի մոտիվացիայի հետ, այլ նրա մշակույթը: Կորպորատիվ մշակույթն է որոշում, թե արդյոք գլոբալ շուկայավարման բանաձևը կաշխատի: Եթե ​​մշակույթը խրախուսում է գործընկերություններն ու փոխանակումները, այն կօգնի հաղթահարել լեզվական և էթնիկական խոչընդոտները: Այս նպատակներին կհասնեն նաև, եթե ընկերությունը որդեգրի ավտորիտար առաջնորդության ոճ, թեև անհայտ է, թե որքանով է կիրառելի այս մոտեցումը, երբ խոսքը վերաբերում է համաշխարհային շուկայի նրբություններին և անկայունությանը:

Ընդհակառակը, կան բազմաթիվ օբյեկտիվ դժվարություններ, որոնց բախվում է համաշխարհային մարքեթինգը: Ինչու՞ կիսվել տեղեկատվությունը, եթե դա կթուլացնի մեր դիրքերը: Արժե՞ արդյոք անել մի բան, որն ուղղված չէ սեփական ստորաբաժանման շահույթի ավելացմանը: Վեճի դասական կետը ներքին տրանսֆերտների գներն են. սա նաև ներառում է վեճեր մարքեթինգային բյուջեի ներդրումային բաղադրիչի, այսինքն՝ այն միջոցների մասին, որոնք կվճարեն բավականին հեռավոր ապագայում:

Կազմակերպության նշանները, որոնք կլուծեն կորպորատիվ մշակույթի խնդիրը, զարգացած միջազգային տեղեկատվական համակարգերն են և գիտելիքների փոխանակումը: Դրան հասնելու համար կարող է անհրաժեշտ լինել նոր նպատակներ սահմանել բրենդային մենեջերների և տարածաշրջանային մենեջերների համար, փոխել կատարողականի գնահատումները և հաշվապահական համակարգերը, որպեսզի խթանեն համագործակցությունը, այլ ոչ թե մրցակցությունը: Ամեն գործադիր տնօրեն չէ, որ կհամարձակվի արմատական ​​փոփոխություններ կատարել։ Շատ թոփ-մենեջերներ կարծում են, որ լավագույն արդյունքները գալիս են ընկերության գլխավոր գրասենյակի և նրա ստորաբաժանումների միջև առողջ մրցակցության արդյունքում:

Որոշ չափով դա ճիշտ է, բայց հաջողության շատ ավելի կարևոր գործոնը համագործակցությունն է:

Կառավարման ազդանշանների հիմնական նպատակը գործողությունների խթանումն է: Ո՞ւմ է հետաքրքրում, թե որքանով են ճիշտ տվյալները, եթե դրանք ճիշտ պատասխան են ստանում: Մանրամասների նկատմամբ ուշադրությունը և ճշգրտությունը, որոնք չափազանց կարևոր են հաշվապահի համար, շատ ավելի քիչ օգտակար են միջազգային մենեջերների համար, ովքեր պետք է հետևողական որոշումներ կայացնեն: Արտաքինից կարող է թվալ, որ ընկերության բարձրագույն ղեկավարությունը համակարգչային տպագրություններ է արտադրում գնդացիրների արագությամբ և դրանք հաստատման է ներկայացնում շուկայավարման միտումների որոշ միտումների: Մեկից ավելի միջազգային մենեջեր թաղված էր լազերային տպիչից դուրս թռչող թղթերի կույտի տակ: Միջազգային ընկերություններին անհրաժեշտ է տեղեկատվություն (հատկապես սպառողների մասին տեղեկատվություն), որն ակնթարթորեն համօգտագործվում և հեշտությամբ մշակվում է ավելի արդյունավետ մարքեթինգային ջանքերի համար, քան երբևէ:

Համաշխարհային մարքեթինգի հիմնական սկզբունքներն են մշակույթը, տեղեկատվության և գիտելիքների փոխանակումը:

Այս բաժնի ուշադրության կենտրոնում են եղել սպառողական ապրանքները, սակայն ծառայությունների որոշ տեսակների, հատկապես ֆինանսական ծառայությունների և կապիտալ ապրանքների արտադրության գլոբալացման հեռանկարները շատ ավելի լավն են: Այնուամենայնիվ, հաջողության հիմնական սկզբունքները մնում են նույնը` մշակույթ, տեղեկատվության և գիտելիքների փոխանակում:

Լանդշաֆտի փոխաբերության մեջ օգտագործվել է երեք տեսանկյուն՝ թռչնի հայացքից, գետնի մակարդակից և ստորգետնից, երբ շուկան ուսումնասիրվում է հպումով: Միջազգային շուկայավարը հնարավորություն ունի տեսնելու իրական հեռանկար, որը հասանելի չէ իր մյուս գործընկերներին։ Աշխարհում ապրանքանիշի դիրքավորումը դիտարկելիս պետք է դիտարկել ապրանքանիշի հիմնական տարրը, դրա էությունը: Մենք չենք քննարկում դիրքավորումը, թիրախային լսարանը և այլն; մենք խոսում ենք ապրանքանիշի գոյության մոտիվացիայի մասին, այն պատճառների մասին, թե ինչու ապրանքանիշի հայտնվելը մի երկրում նշանակում է դրա տարածում այլ երկրներում։ Այնուամենայնիվ, ապրանքանիշի էությունը և դրա ներկայացումը բոլորովին այլ բաներ են։ Ամբողջ աշխարհում Smirnoff-ը սահմանում է իր ապրանքանիշը որպես «Simply a Sensation», բայց չի կրկնում այս կարգախոսն ամբողջ աշխարհում: Տեղական շուկայավարները պետք է փոխակերպեն ապրանքանիշի կարգախոսը իրենց մշակույթի համատեքստում: Ապրանքանիշի էությունը շատ պարզ բան է, այն նկարագրելու համար հինգ բառը բավական է։

Երբ Cadbury's Wispa շոկոլադը մեծ հաջողություն ունեցավ Մեծ Բրիտանիայում, բնական էր, որ Cadbury-ն ցանկանում էր կրկնել հաջողությունը ԱՄՆ-ում: Wispa-ն Cadbury-ի հրուշակեղենի առաջատար ապրանքանիշն է, որը պարունակում է գազավորված շոկոլադ՝ ավելի շատ համ, ավելի քիչ կալորիա, ավելի քիչ շոկոլադ, ավելի ցածր արտադրության ծախսեր, ավելի շատ շահույթ: Մինչ ընկերության ղեկավարությունը կհասկանար, որ իր ընդլայնումն ամերիկյան շուկայում ավարտվեց անհաջողությամբ, շատ միլիոնավոր դոլարներ ներդրվեցին արտադրության մեջ: Ո՞րն էր ձախողման պատճառը։ Wispa շոկոլադի էությունը ներկայացված էր հետևյալ կարգախոսով. «Քո սիրելի շոկոլադը, բայց ավելի թեթև և համեղ» (լավ, յոթ բառ կա, ոչ թե հինգ): Իսկ Ամերիկայի ամենասիրելի շոկոլադը ամենևին էլ Wispa-ն չէ: Այս տեղն արդեն գրավել է Հերշին։ Միգուցե պետք է Հերշեյին վերցնեիր ու ծակոտկե՞տ դարձնեիր։

Եթե ​​կարող եք համոզել կորպորատիվ շտաբին, որ.

Մրցակցությունը պետք է փոխարինվի համագործակցությամբ և գործընկերությամբ.

Ղեկավարությունը պետք է խրախուսի համագործակցությունը, համագործակցությունը խրախուսելու ձևերից մեկը կրկնակի հաշվառումն է, որպեսզի և՛ ներքին ապրանքանիշի թիմը, և՛ միջազգային թիմը տեսնեն լիարժեք շահույթ.

Միջազգային ապրանքանիշի ղեկավարներն այն երկրում, որտեղ նա զբաղեցնում է առաջատար դիրք շուկայում, պետք է պահպանեն ապրանքանիշի էությունը, հատկապես դրա դիրքավորումը, իսկ տեղական մենեջերները պետք է կարողանան մեկնաբանել ապրանքանիշի էությունը.

Բոնուսների և խրախուսումների համակարգը պետք է հիմնված լինի ընկերության ընդհանուր շահույթի չափանիշների վրա, այլ ոչ թե ստորաբաժանումների կողմից ստացված շահույթի վրա.

Տեղեկատվական շտեմարանները պետք է հասանելի լինեն բոլորին, ապա կարող եք համարել, որ ձեր ընկերությունում սկսվել է գլոբալ ուսուցումը։ Շուտով կհետևի գլոբալ մարքեթինգին: