Ծրագրի թիմի անդամների մոտիվացիա ՏՏ նախագծերում

Ուղարկել ձեր լավ աշխատանքը գիտելիքների բազայում պարզ է: Օգտագործեք ստորև ներկայացված ձևը

Ուսանողները, ասպիրանտները, երիտասարդ գիտնականները, ովքեր օգտագործում են գիտելիքների բազան իրենց ուսումնառության և աշխատանքի մեջ, շատ շնորհակալ կլինեն ձեզ:

Տեղադրված է http://www.allbest.ru/

Ներածություն

2.3 Ծրագրի թիմի անդամների արդյունավետության գնահատման ցուցիչների համակարգի ձևավորում

Գլուխ 3

3.1 Ծրագրի ղեկավարի մոտիվացիոն համակարգի կառուցման մեթոդիկա

3.2 Ծրագրի ադմինիստրատորի մոտիվացիոն համակարգի կառուցման մեթոդիկա

3.3 Ծրագրի կապալառուի մոտիվացիոն համակարգի կառուցման մեթոդիկա

Եզրակացություն

Ներածություն

Ներկայումս դժվարին տնտեսական պայմաններըանձնակազմի մոտիվացիան մնում է կազմակերպությունների համար կարևոր և արդիական խնդիր՝ որակյալ կադրեր պահպանելու և նրանց գործունեության արդյունավետությունը բարձրացնելու համար: Պետական ​​և մասնավոր ձեռնարկությունները գործնականում զգացին, որ շուկայական հարաբերությունների զարգացումն ու հաջողությունն անհնար է առանց նորի կիրառման ժամանակակից ձևերաշխատանքի մոտիվացիան և խթանումը, ինչպես նաև գոյություն ունեցող մեխանիզմների և մոտիվացիոն սխեմաների ավելի խորը ուսումնասիրության անհրաժեշտությունը և դրանց հարմարեցումը զարգացող շուկայի պայմաններին:

Շուկայական ցանկացած իրավիճակում շատ ձեռնարկությունների համար նախագծերի կառավարման մեթոդների և միջոցների օգտագործումը դառնում է նրանց գործունեության արդյունավետության և մրցունակության բարձրացման բանալին:

Առանձնահատուկ ուշադրություն է դարձվում տնտեսական անկումների ժամանակ ձեռնարկությունների և կազմակերպությունների նախագծերի կառավարման մեթոդների և միջոցների կիրառմանը: Եթե ​​վերացման փուլում նախագծակենտրոն մոտեցման կիրառումը կազմակերպությանը հնարավորություն է տալիս ցանկացած բիզնես գործընթաց դարձնել թափանցիկ և հեշտությամբ վերահսկելի, ինչպես նաև վերահսկել և կառավարել որպես նախագծեր իրականացվող փոփոխությունները, ապա ճգնաժամի դեպքում նախագծային մոտեցումը հնարավորություն է տալիս. ճշգրիտ պլանավորել ռեսուրսների ներգրավումը ձեռնարկության բիզնես գործընթացների իրականացման համար, ինչը թույլ է տալիս կառավարել ծախսերը՝ դրանք նվազեցնելու համար:

Ավանդական իմաստով նախագիծը, ինչպես գիտեք, ժամանակավոր երեւույթ է։ Ծրագրի տևողության ընթացքում ստեղծվում է ծրագրի թիմ (KP)՝ ծրագրի ղեկավարի գլխավորությամբ: Ծրագրի ղեկավարի և ամբողջ թիմի հիմնական խնդիրն է հասնել ծրագրի նպատակներին՝ հաշվի առնելով բոլոր սահմանափակումները։ Միևնույն ժամանակ, ծրագրի հաջողության վրա ամենաէական ազդեցությունն ունի մասնակիցների մոտիվացիան։ Եթե ​​ընկերության աշխատակիցը նախագծի մասնակից է, դա նշանակում է, որ նա որոշակիորեն հետաքրքրված է դրանով։ Այս շահերը պետք է բացահայտվեն և հաշվի առնվեն, քանի որ արդյունավետ մոտիվացիան հիմնված է նրանց կարիքները հասկանալու վրա, ովքեր պետք է մոտիվացվեն: Պետք է հաշվի առնել նաև, որ ծրագրի հաջողությունն ուղղակիորեն կախված է ծրագրի նպատակներին հասնելու նախագծային թիմի յուրաքանչյուր անդամի շահագրգռվածությունից, ինչը հատկապես կարևոր է թիմային աշխատանքում։

Աշխատողի արդյունավետ աշխատանքի բանալին նրա անհատական ​​դրդապատճառների և նպատակների առավելագույն հնարավոր համընկնումն է ինչպես թիմի, որտեղ նա աշխատում է, այնպես էլ ձեռնարկության ղեկավարության մոտիվների և նպատակների հետ: Ակնհայտ է, որ այս երեք դրդապատճառների ամբողջական համընկնումը անհնար է գործատուի (աշխատողից առավելագույնը նվազագույն ծախսերով ստանալ առավելագույնը) և վարձու աշխատողի (հակառակը) հիմնական խնդիրների սկզբնական հակասության պատճառով:

Այնուամենայնիվ, աշխատողների մոտիվացիայի ճիշտ համակարգը թույլ է տալիս հնարավորինս մոտեցնել նրանց նպատակները և պայմաններ ստեղծել հատկապես աշխատանքի արդյունավետության աճի և ընկերության ընդհանուր զարգացման համար:

Ծրագրի թիմի անդամների մոտիվացիայի համակարգը (PTE) ընկերության համար տեղեկատվության աղբյուր է CP-ի արդյունավետության մասին, թե որքանով են մասնակիցները հասնում իրենց նպատակներին:

Հարկ է նշել, որ նախագծի մոտիվացիայի համակարգը բիզնեսին աջակցելու և խթանելու, ընկերության բիզնես գործընթացները օպտիմալ վիճակում պահպանելու միջոցներից է։

Նախագծային ուղղվածություն ունեցող կազմակերպությունների աշխատակիցների համար խրախուսական համակարգի մշակման հիմնական նպատակներն են.

բարելավելով իրենց աշխատանքի արդյունավետությունը.

նախագծային ուղղվածություն ունեցող կազմակերպության աշխատակիցների գործունեության արդյունավետության գնահատման ցուցանիշների համակարգի ձևավորում.

Ծրագրի թիմի անդամների գործունեությունը գնահատելու չափորոշիչների ամրագրում` այլ նախագծերում հետագա օգտագործման նպատակով.

ստեղծագործությունը ունիվերսալ համակարգորոշակի ուղղության կազմակերպությունների խթանում, որոնց օգտագործումը կարող է լինել ինչպես առաջարկված ձևով, այնպես էլ կազմակերպության բիզնես գործընթացներին հարմարեցմամբ.

կրճատել ղեկավարության կողմից անձնակազմի կառավարման վրա ծախսվող ժամանակը և, որպես հետևանք, բարձրացնել կազմակերպության կառավարելիությունը.

աշխատողների հետաքրքրության բարձրացում կազմակերպության բիզնես գործընթացների բարելավման նկատմամբ.

UKP-ի գործունեության մոնիտորինգի և հաշվետվության համակարգի ստեղծում.

բարձրացնելով կառավարման թափանցիկությունը։

Թեմայի արդիականությունը կայանում է նրանում, որ ծրագրի յուրաքանչյուր թիմի անդամի համար ստեղծելով ծրագրի մոտիվացիայի համակարգ՝ անհատապես, կազմակերպությունը կկարողանա արդյունավետ կառավարել ծրագրի թիմը, կլինեն գործիքներ թիմի յուրաքանչյուր անդամի գործունեությունը վերահսկելու համար և արագ: փոփոխություններ կատարելով, շեղումների դեպքում կձևավորվեն ինքնաշարժի մեխանիզմներ յուրաքանչյուր PCD-ի համար, որի հետևանքը կլինի ղեկավարության կողմից ծրագրի թիմի գործունեության նկատմամբ ընթացիկ վերահսկողության նվազումը և KP-ի արդյունավետության բարձրացումը: .

Թիրախ թեզբաղկացած է անձնակազմի մոտիվացիայի հայեցակարգի հիմնական տեսական դրույթների համակարգումից և հստակեցումից, ԲԲԸ-ի աշխատակիցների մոտիվացիոն համակարգի մոդելների ստեղծման առաջարկությունների մշակումից:

Այս նպատակին հասնելու համար թեզի աշխատանքում դրված են հետևյալ հիմնական խնդիրները.

նախագծային ուղղվածություն ունեցող կազմակերպությունների աշխատողների համար խրախուսման համակարգի պահանջների ձևավորում.

բացահայտել և համակարգել նախագծային ուղղվածություն ունեցող կազմակերպությունների աշխատակիցների գործունեության արդյունավետության գնահատման չափանիշները.

մշակել առաջարկներ նախագծային ուղղվածություն ունեցող կազմակերպությունների անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգի մոդելների ստեղծման համար.

մշակել մոտիվացիոն մատրիցներ ծրագրի թիմի անդամների համար:

Ուսումնասիրության օբյեկտը նախագծային ուղղվածություն ունեցող կազմակերպության OAO նախագիծն է:

Ուսումնասիրության առարկան նախագծային ուղղվածություն ունեցող OAO «Պրոեկտ» կազմակերպության աշխատակիցների մոտիվացիայի գործընթացն է:

Գլուխ 1. Նախագծային ուղղվածություն ունեցող կազմակերպությունների աշխատակիցների մոտիվացիայի հիմնախնդիրները

1.1 Ռուսաստանում մոտիվացիայի տեսությունների զարգացում

Ռուսաստանում մոտիվացիայի տեսությունների զարգացումը մեծապես կապված է հոգեբանության զարգացման և հոգեֆիզիկական գործընթացների ուսումնասիրության հետ: Այս կապակցությամբ անհրաժեշտ է դիտարկել և ուսումնասիրել ռուսական գիտության կարևորագույն ներկայացուցիչներին։

Տեղական գիտնականներից, ովքեր բարձրացրել են կադրերի մոտիվացիայի և խթանման խնդիրները, պետք է առանձնացնել Ա.Ֆ. Լազուրսկին (1874 - 1917), որը 1906 թվականին հրատարակել է «Էսսե կերպարների գիտության մասին» գիրքը։ Այն մեծ տեղ է հատկացնում ցանկությունների և մղումների հետ կապված հարցերի մանրամասն քննարկմանը, դրդապատճառների պայքարին և որոշումների կայացմանը, որոշումների (մտադրությունների) կայունությանը և ներքուստ հետաձգելու խրախուսական ազդակները: Ինչպես նշում է հեղինակը, «երկու միտք է ընկած այս գրքի հիմքում. առաջինը՝ մարդկային կերպարների գիտակցված, գիտական ​​ուսումնասիրության հնարավորությունը. երկրորդ՝ այդ նպատակով օգտագործելու հակում կամ մտավոր որակ հասկացությունը։ Լազուրովսկին սկսում է մարդկային կերպարների ուսումնասիրությունից և բնականաբար հասնում է անձի բարդ և բազմազան բովանդակության ուսումնասիրությանը նրա սուբյեկտիվ և օբյեկտիվ տարրերի միասնության մեջ: Իր աշխատության մեջ նա տալիս է անհատականությունների դասակարգումը և դրանց կազմակերպման եղանակները։

Մեկ այլ հայտնի ռուս գիտնական Ի.Ի. Լանգը (1858-1921): Մասնավորապես, նա իր ըմբռնումը տվեց դրայվերի և «ուզումների» տարբերությունների մասին՝ համարելով, որ վերջիններս ակտիվ գործողությունների վերածվող դրայվեր են։ Նրա համար «ուզումները» ակտիվ կամք են։

1920-ական թթ իսկ հետագայում վարքագծի մոտիվացիայի հարցը դիտարկվել է Վ.Մ. Բոբրովսկին և Ն.Յու. Վոյտոնիս (1867-1946), կազմված կենսաբաններից։ JI.C. Վիգոտսկին (1896-1934) իր աշխատություններում նույնպես չի անտեսել մարդու վարքագիծը որոշելու և դրդելու խնդիրը։

«Զուգահեռ մոտիվացիայի մոդել» JI.C. Վիգոտսկին հիմնված է այն պնդման վրա, որ հոգեկանում կան զարգացման երկու զուգահեռ մակարդակներ՝ ամենաբարձրը և ամենացածրը, որոնք որոշում են բարձր և ցածր կարիքների զուգահեռ, հավասար (բայց ոչ համարժեք) զարգացումը: Բարձրագույն գործընթացներն ավելի ուժեղ են, և դրանք դրսից չեն վերահսկվում: Աշխատակիցների մոտ բարձրագույն գործընթացների ակտիվացումը թույլ է տալիս կազմակերպությանը գոյատևել և զարգանալ: Առաջիններից մեկը Վիգոտսկին սկսեց առանձնացնել շարժառիթն ու խթանը, խոսեց կամայական մոտիվացիայի մասին:

Ա.Ա. Ուխտոմսկին (1875-1942), ինտեգրելով ամբողջական օրգանիզմի վարքագծի մոտիվացիոն կողմնորոշման մասին պատկերացումները նյարդային կենտրոնների դինամիկ փոխազդեցության ֆիզիոլոգիական պատկերի հետ, ստեղծեց գերիշխող վարդապետությունը: Այն իրավիճակում, երբ նյարդային հոսքերից մեկը գերիշխող է, այն իր վրա է վերցնում համակարգից «ելքը»: Բոլոր մյուս ազդակները, որոնք ազդում են մարմնի վրա, ռեակցիա չեն առաջացնում: Նրա կարծիքով՝ դոմինանտը կենսագործունեության որոշիչն է։ Վարքագիծն իրականացվում է դոմինանտի աճող ուժի շնորհիվ։

Ա.Ա. Ուխտոմսկին պնդում է ցանկացած մտավոր երևույթի ամբողջական մոտիվացիոն անվտանգության սկզբունքը, ենթադրելով, որ մարդու կյանքում նրա գաղափարների և հասկացությունների վերաբերմունքը շրջապատող աշխարհի առարկաներին անբաժանելի է գործունեության առարկայի նկատմամբ վերաբերմունքից, որպես գերիշխող աղբյուր: (մոտիվացիոն) ազդակներ. Այսպիսով, նա հակադրեց այն գաղափարին, որ օրգանիզմի հիմնական մոտիվացիոն միտումը կայունությունը պահպանելն է՝ ի տարբերություն շրջակա միջավայրի գրգռիչ ազդեցության։

1940-ական թթ մոտիվացիան «բազմությունների տեսության» տեսանկյունից դիտարկվել է Դ.Ն. Ուզնաձեն (1886-1950 թթ.). Նա ասաց, որ գործունեության աղբյուրը կարիքն է, որը նա շատ լայն հասկացավ, այն է, թե ինչն է անհրաժեշտ մարմնին, բայց ինչում է այն: այս պահինչի տիրապետում. Նա ընդգծեց վարքի ուղղության կախվածությունը վերաբերմունքից, այսինքն՝ մարդու պատրաստակամությունը՝ աշխարհը որոշակի կերպով ընկալելու, այս կամ այն ​​ուղղությամբ գործելու։

Այս դեպքում որոշիչ նշանակություն ունի մարդկանց անցյալը՝ իրավիճակը, որում հոսել է նրանց կյանքը և որում նրանք դաստիարակվել են, այն տպավորություններն ու փորձառությունները, որոնք բացառիկ կշիռ են ունեցել նրանց համար։ Դրա շնորհիվ յուրաքանչյուր անհատ ձևավորել է իր հատուկ ֆիքսված վերաբերմունքը, որոնք դրսևորվում են քիչ թե շատ ակնհայտորեն և դառնում են համապատասխան պայմաններում և որոշակի ուղղությամբ գործունեության պատրաստակամության հիմքը։ Մոտիվացիայի իմաստը կայանում է նրանում, որ փնտրվում և գտնվում է այնպիսի գործողություն, որը համապատասխանում է մարդու կյանքում արմատացած հիմնական միջավայրին: Նրա դիրքորոշումը գործունեության արդյունքում առաջացած վերաբերմունքի և, իր հերթին, դրա առաջացման վերաբերյալ, մշակվել և հետագայում օգտագործվել է բազմաթիվ հայրենական գիտնականների կողմից:

Ս.Լ. Ռուբինշտեյնը (1889-1960) բովանդակալից և իմաստային առումով մոտիվացիան դիտարկում է որպես բազմամակարդակ համակարգ, որտեղ բոլոր երևույթները տեղի են ունենում գիտակցության տարբեր մակարդակներում՝ խորապես գիտակցվածից մինչև ակամա հորդորներ: Նա գրել է, որ մոտիվացիան հոգեկանի միջոցով իրականացվող վճռականություն է։ Հետևաբար, ոչ միայն և ոչ այնքան ֆիզիոլոգիական ռեակցիան պետք է որոշվի, որքան հոգեկան, ազդելով հոգեկան կարգավորման ամենաբարձր մակարդակների վրա՝ կապված գրգռիչի իրազեկման հետ և դրան այս կամ այն ​​նշանակություն տալով։ Միայն դրանից հետո մարդու մոտ կարող է ցանկություն կամ գիտակցություն առաջանալ խթանին այս կամ այն ​​կերպ արձագանքելու անհրաժեշտության մասին, որոշվում է նպատակը և ի հայտ է գալիս դրան հասնելու ցանկությունը։ Միևնույն ժամանակ, նրա համար հատկապես կարևոր են մարդկային գործունեության կարիքները, շարժառիթներն ու նպատակները, և հենց դա է որոշում անձի իրական կորիզը։

Այսպիսով, C.JI. Ռուբինշտեյնին վերագրվում է անհատի վարքագծի որոշման մեջ «արտաքին» և «ներքին» փոխհարաբերությունների խնդրի հստակ հայտարարությունը: Նրա առաջ քաշած սկզբունքը, ըստ որի արտաքին ազդեցությունները ազդեցություն են ունենում միայն ներքին պայմանների միջոցով բեկվելով, հակադրվում էր ինչպես արտաքին ազդեցությունների կողմից վարքագծի ճակատագրական կանխորոշման, այնպես էլ գործունեության՝ որպես հատուկ ուժի մեկնաբանմանը։ կախված չէ անհատի փոխազդեցությունից արտաքին օբյեկտիվ միջավայրի հետ:

20-րդ դարի վերջում առաջարկվեց մարդակենտրոն մոդելը. տեսական մասը որոշում է աշխատանքի խթանման անհատականացման անհրաժեշտությունը և ներառում է բարենպաստ մոտիվացիոն ֆոնի զարգացումը, որը նպաստում է անձնակազմի աշխատանքային գործունեության աճին, ինչպես նաև. մոտիվացիայի կարգավորում ուժի, ուղղության և բովանդակության առումով:

Մեր ժամանակակիցները Յու.Կ. Բալաշովը և Ա.Գ. Կովալը ստեղծել է «Motive-stimulus» մոդելը, որի շրջանակներում առանձնանում են մոտիվացիոն տիպերի 2 դաս՝ խուսափողական մոտիվացիա. անձը ձգտում է իր վարքով խուսափել իր համար անցանկալի հետևանքներից. Ձեռքբերման մոտիվացիա - մարդը ձգտում է հասնել որոշակի արդյունքների, որոնց նա ձգտում է: Այս մոդելը կապ է հաստատում 5 մաքուր մոտիվացիոն տիպերի (գործիքային, մասնագիտական, հայրենասիրական, վարպետության, լյումպենիզացված) և կազմակերպությունում նրանց համար ընդունելի անձնակազմի խրախուսման ձևերի միջև (բացասական, դրամական, բնաիրային, բարոյական և կազմակերպչական խրախուսման ձևեր, ինչպես. ինչպես նաև հայրականությունը (աշխատողի նկատմամբ մտահոգությունը) և կառավարմանը մասնակցությունը որպես խրախուսման ձև):

Յուրաքանչյուր մարդ, իր մոտիվացիայի տեսանկյունից, հինգ «մաքուր» մոտիվացիոն տիպերի որոշ համամասնություններով համադրություն է։

Գոյություն ունեն մոտիվացիայի հետևյալ «մաքուր» տեսակները.

լյումպենացված (խուսափող մոտիվացիա) - կարևոր չէ, թե ինչ աշխատանք պետք է կատարվի, նախապատվություններ չկան. համաձայնեք ցածր վարձատրությանը, պայմանով, որ մյուսները ավելին չստանան. ցածր որակավորում; չի ձգտում բարելավել որակավորումները, հակազդում է դրան. ցածր ակտիվությունև ուրիշների գործունեության դեմ արտահայտվելը. ցածր պատասխանատվություն, այն ուրիշներին փոխանցելու ցանկություն. ջանքերը նվազագույնի հասցնելու ցանկություն;

գործիքային (ձեռքբերման մոտիվացիա) - աշխատանքի գինը հետաքրքրություն է ներկայացնում, և ոչ թե դրա բովանդակությունը (այսինքն, աշխատանքը գործիք է այլ կարիքները բավարարելու համար, հետևաբար, այս տեսակի մոտիվացիայի անվանումը). գնի ողջամիտությունը կարևոր է, չի ուզում «թռիչքներ»; կարևոր է սեփական կյանքը ապահովելու ունակությունը.

մասնագիտական ​​(ձեռքբերման մոտիվացիա) - հետաքրքրված է աշխատանքի բովանդակությամբ. չի համաձայնվում իր համար անհետաքրքիր աշխատանքին, անկախ նրանից, թե որքան են վճարում դրա համար. հետաքրքրված է բարդ առաջադրանքներով - ինքնարտահայտվելու հնարավորություն; կարևոր է համարում գործողության ազատությունը. կարևոր մասնագիտական ​​ճանաչում որպես լավագույնը մասնագիտության մեջ.

հայրենասիրական (ձեռքբերման մոտիվացիա) - անհրաժեշտ է գաղափար, որը կշարժի նրանց. Հաջողությանը մասնակցության հանրային ճանաչումը կարևոր է. գլխավոր մրցանակը՝ ընկերությունում անփոխարինելիության համընդհանուր ճանաչում.

վարպետ (ձեռքբերման մոտիվացիա) - կամավոր ստանձնում է պատասխանատվությունը. բնութագրվում է գործողության ազատության բարձր պահանջով. չի կարող վերահսկվել.

Ռուսաստանում մոտիվացիայի և խրախուսման համակարգերի զարգացման վրա ազդել է ռուս ժողովրդի մտածելակերպը. քաղաքական համակարգ, գերիշխող երկար ժամանակ- ժամանակաշրջան արագ զարգացումգիտությունը Արևմուտքում. Այս կապակցությամբ առանձնանում են մի շարք առանձնահատկություններ, որոնք պետք է հաշվի առնել մոտիվացիոն համակարգ կառուցելիս.

«Գազար և փայտ» մոդելը վաղուց որոշիչն է մոտիվացիոն համակարգում.

մոտիվացիոն համակարգ կառուցելու ստանդարտ մոտեցում, արդյունքում՝ ստանդարտ համակարգ.

մոտիվացիոն համակարգերը նպաստեցին ինժեներական և տեխնիկական աշխատողների, ղեկավարների (անկախ կատարվող գործառույթներից և պատասխանատվության աստիճանից) և աշխատողների միջև հավասարեցմանը.

աշխատողների աշխատանքային ներդրման կանխակալ գնահատում, ինչը հանգեցնում է անհատական ​​և կոլեկտիվ աշխատանքի արդյունքների նկատմամբ անտարբերության.

Ռուսաստանի մոտիվացիոն համակարգերը թույլ չտվեցին ինժեներական և ղեկավար աշխատողների ոչ մասնագիտացված կարիերայի զարգացում և պաշտոնների համակցություն.

Ղեկավարների սոցիալական խթաններն իրականացվել են առանց աշխատանքի անհատական ​​արդյունքները հաշվի առնելու։ Սոցիալական նպաստներից օգտվում էին ինչպես աշխատողները, որոնք հասել են բարձր կատարողականության, այնպես էլ աշխատողները, ովքեր մեծ հետաքրքրություն չեն ցուցաբերում աշխատանքային գործունեության նկատմամբ.

բարոյական խրախուսումը կարևոր դիրք է զբաղեցնում մոտիվացիոն համակարգում և առաջին տեղում է անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգ մշակելիս: Խթանման այս մեթոդը օգտագործող սակավաթիվ երկրներից մեկը՝ Ռուսաստանը, ցույց տվեց դրա արդյունավետ կիրառման օրինակ խորհրդային ժամանակաշրջանում.

20-րդ դարի 80-ական թվականներից ամերիկյան PMI ինստիտուտի կողմից մշակված նախագծերի կառավարման մեթոդոլոգիան լայնորեն կիրառվում է ամբողջ աշխարհում։ Այն Ծրագրի կառավարման մարմին է (PMBOK ուղեցույց): Ինչպես այլ մասնագիտական ​​ոլորտներում (իրավունք, բժշկություն, հաշվապահություն), գիտելիքի ամբողջությունը հենվում է պրակտիկանտների և տեսաբանների վրա, ովքեր օգտագործում և խորացնում են այս գիտելիքները: Ծրագրի կառավարման գիտելիքների ամբողջական փաթեթը ներառում է ինչպես լայնորեն կիրառվող և ապացուցված ավանդական պրակտիկաներ, այնպես էլ նոր ձևավորվող նորարարական մեթոդներ:

Իր գոյության ընթացքում PMBOK-ն անցել է 5 հրատարակություն, որոնցից յուրաքանչյուրը համալրվել է նախագծերի կառավարման վերաբերյալ նոր համապատասխան գիտելիքներով: Այս պահին «Project Management Body of Knowledge»-ի 5-րդ հրատարակությունը թարգմանվում է ռուսերեն։

PMBOK-ը նկարագրում է ծրագրի կառավարման գործընթացների էությունը գործընթացների ինտեգրման, դրանց փոխազդեցության և դրանց ծառայած նպատակների առումով: Ծրագրի կառավարման գործընթացները բաժանվում են հինգ կատեգորիաների, որոնք հայտնի են որպես ծրագրի կառավարման գործընթացի խմբեր (կամ գործընթացի խմբեր).

նախաձեռնության գործընթացի խումբ. Գործընթացները, որոնք իրականացվում են նոր նախագիծ կամ գոյություն ունեցող նախագծի նոր փուլ սահմանելու համար՝ ստանալով նախագիծը կամ փուլը սկսելու թույլտվությունը.

պլանավորման գործընթացի խումբ. Գործընթացները, որոնք անհրաժեշտ են ծրագրի ընդհանուր շրջանակը սահմանելու, նպատակները հստակեցնելու և ծրագրի նպատակներին հասնելու համար անհրաժեշտ գործողությունների հաջորդականությունը որոշելու համար.

կատարման գործընթացի խումբ. Գործընթացները, որոնք կիրառվում են ծրագրի կառավարման պլանում սահմանված աշխատանքների իրականացման համար՝ ծրագրի առանձնահատկություններին համապատասխանելու համար.

մոնիտորինգի և վերահսկման գործընթացի խումբ. Գործընթացները, որոնք անհրաժեշտ են ծրագրի առաջընթացը և կատարողականը մոնիտորինգի, վերլուծելու և կառավարելու համար, բացահայտելու այն ոլորտները, որտեղ պլանում փոփոխություններ են պահանջվում, և նախաձեռնել համապատասխան փոփոխություններ.

դադարեցման գործընթացի խումբ. Գործընթացներ, որոնք իրականացվում են գործընթացի բոլոր խմբերում բոլոր գործողություններն ավարտելու և ծրագրի կամ փուլի պաշտոնապես ավարտելու համար:

PMBOK-ը նաև բացահայտում է ծրագրի կառավարման գիտելիքների 9 ոլորտներ.

նախագծի ինտեգրման կառավարում;

ծրագրի շրջանակի կառավարում;

ծրագրի ժամանակի կառավարում;

ծրագրի ծախսերի կառավարում;

նախագծի որակի կառավարում;

նախագծի մարդկային ռեսուրսների կառավարում;

ծրագրի հաղորդակցության կառավարում;

ծրագրի ռիսկերի կառավարում;

ծրագրի գնումների կառավարում

Ծրագրի գիտելիքների ոլորտներից յուրաքանչյուրը նկարագրում է իր առարկայական ոլորտի հետ կապված գործընթացները:

Թեզի շրջանակներում ուսումնասիրվում է նախագծերի կառավարման գիտելիքների ոլորտներից մեկը՝ նախագծային մարդկային ռեսուրսների կառավարումը:

1.2 Նախագծային ուղղվածություն ունեցող կազմակերպությունների աշխատողների խրախուսման համակարգի ժամանակակից պահանջներ

Մոտիվացիայի գործընթացի ըմբռնումը օգնում է ստեղծել աշխատողների խրախուսման արդյունավետ համակարգ՝ կազմակերպության նպատակներին հասնելու համար: Անհրաժեշտ է դիտարկել մոտիվացիայի հիմնական բաղադրիչները (Աղյուսակ 1.1):

Աղյուսակ 1 - Մոտիվացիայի բաղադրիչները

	Մոտիվացիայի բաղադրիչները	Մոտիվացիայի մեթոդ	Մոտիվացիայի նպատակը
	Ձեռնարկության մշակույթը արժեքային կողմնորոշումների համակարգ է, որը ընդհանուր է ձեռնարկության բոլոր անձնակազմի համար	Ձեռնարկության կանոնադրությունը, կառավարման հիմնական սկզբունքները և ձեռնարկության կառավարման ոճը	Ձեռնարկության նպատակների կիրառում և ճանաչում. Հեռանկարային կողմնորոշում. Փոխադարձ շահերի համակարգում
	Մասնակցության համակարգ - աշխատակիցների մասնակցություն ընդհանուր տնտեսական արդյունքի բաշխմանը, ձեռնարկության սեփականությանը և համագործակցության զարգացմանը.	Արդյունքի բաշխման ձևերն ու մեթոդները, սեփականությանը մասնակցությունը, գործընկերային հարաբերությունների զարգացումը	Տեղադրում կոոպերատիվ վարքագծի վրա: Ծախսերի և արդյունքների հարաբերակցության կողմնորոշում, ռիսկի դիմելու պատրաստակամություն, հետաքրքրություն ձեռնարկության համար օգտակար տեղեկատվության նկատմամբ.
	Առաջնորդության սկզբունքներ - կազմակերպության ներսում գործող կառավարման հայեցակարգի շրջանակներում ղեկավարների և ենթակաների միջև հարաբերությունները կարգավորելու դեղատոմսեր և կանոնակարգեր.	Կառավարման հիմնական սկզբունքներ, կառավարում օրինակով, կառավարման ուսուցում	Համատեղ կառուցողական համագործակցություն. Աշխատակիցների նկատմամբ դրական վերաբերմունք, ղեկավարների պատասխանատվություն և անկախություն
	Անձնակազմի նկատմամբ հոգատարություն - սոցիալական նպաստների բոլոր ձևերը, աշխատողներին մատուցվող ծառայությունները, անկախ արտադրության մեջ նրանց դիրքից և աշխատանքի արդյունքներից.	Աշխատանքի անվտանգության ապահովում, առողջության պահպանում, հանգստի և բեռնաթափման պայմանների ստեղծում, սպորտով զբաղվելու, օգնության կարիք ունեցող աշխատակիցների խնամք.	Սոցիալական ապահովություն և ձեռնարկության հետ ինտեգրում: Սոցիալական պատասխանատվություն ուրիշների նկատմամբ: Աշխատանքային ակտիվության բարձրացում
	Որոշումների կայացման մեջ ներգրավվածություն - աշխատողի հետ աշխատավայրում, աշխատանքային խմբում կամ արտադրական վայրում ընդունված որոշ որոշումների համակարգում	Պատասխանատվության պատվիրակում, պատասխանատվության ձևերի որոշում, որոշումների կայացմանը կամավոր մասնակցություն	Մասնակցություն աշխատավայրում որոշումների կայացմանը: Ձեռնարկության գործերին ներգրավվածություն. Պատասխանատվություն վերցնելը
	Աշխատավայրի կազմակերպում - աշխատատեղերի համալրում տեխնիկական, էրգոնոմետրիկ և կազմակերպչական միջոցներով՝ հաշվի առնելով աշխատողների կարիքները.	Տեխնիկական և կազմակերպչական օժանդակ միջոցներԱշխատանքային պայմանների ֆիզիոլոգիական և հոգեբանական տարրեր (էրգոնոմիկա, էսթետիկա)	Գոհունակություն աշխատավայրի վիճակից. Նույնականացում հետ աշխատանքային առաջադրանք. Աշխատանքից բավարարվածություն և ավելի լավ աշխատանք
	Անձնակազմի քաղաքականություն - ծրագրում է գործունեությունը առաջադեմ վերապատրաստման և ներարդյունաբերական շարժունակության համար՝ հաշվի առնելով աշխատողի կարիքները, ցանկությունները և մասնագիտական ​​կարողությունները.	Կադրերի վերապատրաստում և խորացված ուսուցում, դասընթացներ և սեմինարներ, կարիերայի պլանավորում, կադրային կառուցվածքի ձևավորման հեռանկարային ծրագրեր.	Գործարանում շարժունակություն և կիրառման ճկունություն մասնագիտական ​​որակավորում. Ինքնավարություն և նախաձեռնողականություն. Ստեղծագործական և նորարարական գործունեություն
	Աշխատանքային ժամերի կարգավորում - աշխատաժամանակի ճկուն հարմարեցում աշխատողի և ձեռնարկության կարիքներին	Կրճատել աշխատանքային ժամերը, ճկուն աշխատանքային ժամ, ճկուն գրաֆիկ, կես դրույքով աշխատանք, կրոնական տոների հետ կապված հանգստյան օրեր, աշխատանքային ժամերի տարեկան ֆոնդի ճկուն բաշխում, երկարատև աշխատանքային փորձ ունեցող աշխատողների արձակուրդի տևողության ավելացում.	Աշխատանքային ժամանակի պատասխանատու և գիտակցված օգտագործում: Աշխատանքի գրավչությունը կապված է աշխատանքային ժամերի ճկունության հետ: Աշխատանքային ժամանակի արդյունավետություն
	Աշխատակիցների իրազեկում - աշխատակիցներին ձեռնարկության գործերի վերաբերյալ անհրաժեշտ տեղեկատվության տրամադրում	Ընկերության թերթեր, խանութների թերթիկներ, ընկերության տեղեկատուներ, անձնակազմի հանդիպումներ, աշխատանքային հաշվետվություններ, աշխատակիցների հանդիպումներ, ընկերության ռադիո	Ձեռնարկության գործերի մասին տեղեկացվածություն. Հետաքրքրություն այն տեղեկատվության նկատմամբ, որը դուրս է աշխատավայրից: Մտածել և գործել ձեռնարկության շահերի տեսանկյունից
	Անձնակազմի գնահատում - աշխատողների համակարգված և պաշտոնական գնահատման համակարգ՝ ըստ որոշակի նախապես սահմանված չափանիշների.	Աշխատանքի արդյունքների և աշխատողի պոտենցիալ հնարավորությունների գնահատման, վարքագծի գնահատման մեթոդներ	Աշխատողի գոհունակությունը ղեկավարության վերաբերմունքից իր նկատմամբ և նրա աշխատանքի արդյունքների գնահատումը

Մոտիվացիան որպես վերահսկման գործառույթ իրականացվում է խթանների համակարգի միջոցով, այսինքն. ենթակաների ցանկացած գործողություն պետք է դրական կամ բացասական հետևանքներ ունենա նրա համար՝ իր կարիքները բավարարելու կամ իր նպատակներին հասնելու առումով:

Ներկայումս կադրերի մոտիվացիայի արդյունավետ համակարգի կազմակերպումը ամենադժվար գործնական խնդիրներից է։ ժամանակակից գիտկառավարում։ Ձեռնարկությունների և կազմակերպությունների բնորոշ խնդիրներն են՝ կապված անձնակազմի ցածր մոտիվացիայի հետ

անձնակազմի բարձր շրջանառություն;

բարձր կոնֆլիկտ;

գործադիր կարգապահության ցածր մակարդակ;

անորակ աշխատանք;

կատարողների վարքագծի դրդապատճառների իռացիոնալություն.

թույլ կապ կատարողների աշխատանքի արդյունքների և խրախուսման միջև.

աշխատողների ներուժի ինքնաիրացման համար պայմանների բացակայություն.

ղեկավարների ազդեցության ցածր արդյունավետություն ենթակաների վրա.

միջանձնային հաղորդակցության ցածր մակարդակ;

խնդիրներ թիմում աշխատելիս;

հակամարտություններ գործատուի և աշխատողի միջև հարաբերություններում.

աշխատողների աշխատանքից դժգոհություն;

աշխատողների նախաձեռնության բացակայություն;

Մոտիվացիոն համակարգի մշակումը կօգնի ընկերությանը վերացնել վերը նշված խնդիրները

1.3 Նախագծային ուղղվածություն ունեցող կազմակերպությունների աշխատակիցների մոտիվացիոն համակարգի մշակման անհրաժեշտությունը

Որպես կանոն, նախագծերին մասնակցող աշխատակիցների նկատմամբ կադրերի մոտիվացիայի ստանդարտ համակարգի կիրառումն անարդյունավետ է՝ նրանց տալ աշխատանքի նկարագրություններ, տալ իրավունքներ և որոշել նրանց պարտականությունները:

Ծրագրի շրջանակներում յուրաքանչյուր մասնակից իրականացնում է մի շարք գործառույթներ. Վրա տարբեր փուլերնախագծում, գործառույթների այս փաթեթը կարող է փոխվել, բայց նախագծից նախագիծ մնում է անփոփոխ: Դրա հիման վրա կարելի է առանձնացնել մի շարք ցուցանիշներ, որոնցով անհրաժեշտ է վերահսկել նախագծին ուղղված կազմակերպության աշխատակցի աշխատանքը: Այս ցուցանիշները պետք է կապված լինեն ամբողջ կազմակերպության նպատակների հետ: Ծրագրի տարբեր փուլերում նման ցուցանիշների և դրանց կազմի կարևորությունը կարող է փոխվել, սակայն ծրագրի թիմի անդամը, ունենալով իր գործունեության հստակ ուղեցույցներ, կհասկանա, թե ինչ է իրենից ակնկալում ընկերությունը նախագծի շրջանակներում, ինչ ժամկետներում և ինչ: չափ.

Որպես կանոն, ծրագրի հաջողության աստիճանը և նախագծային ուղղվածություն ունեցող ողջ կազմակերպության աշխատանքը մեծապես որոշվում է սահմանված ծրագրի նպատակների իրագործմամբ և որոշակի փուլերում առաջադրանքների արդյունավետ իրականացմամբ: կյանքի ցիկլնախագիծ, ինչպիսիք են սկզբնավորումը, պլանավորումը, կատարումը, վերահսկումը և ավարտը:

Հենց այս փուլերին և նպատակներին հասնելու չափորոշիչներին պետք է ուղղվի ընկերության ղեկավարության հիմնական ուշադրությունը ընթացիկ ծրագրերի արդյունավետությունը գնահատելիս:

Նախագծերի արդյունավետության գնահատումը, առաջին հերթին, անհրաժեշտ է ընկերության ղեկավարությանը և ղեկավարներին՝ որպես որոշումների աջակցման գործիք ծրագրի կառավարման գործընթացում և ամբողջ ընկերությանը:

Ծրագրի կառավարման որակը և ծրագրի նպատակների իրականացման արդյունավետությունը հնարավոր է գնահատել տարբեր տեսանկյուններից: Նկատի ունեցեք ծրագրի կառավարման հնարավոր ասպեկտները և հնարավոր գնահատման ցուցանիշները, որոնք օգտագործվում են նախագծում PCO-ի արդյունավետությունը վերլուծելու համար:

Կառավարվող նախագծի ընտրանքներ.

ժամանակը (ժամանակի շեղումները ծրագրի ժամանակացույցից);

որակ (արտադրանքի որակի շեղում նախագծային փաստաթղթերից);

արժեքը (ծախսերի շեղումը նախագծի բյուջեից);

ռիսկեր (կառավարման որակը և ծրագրի ռիսկերին արձագանքելը);

անձնակազմ (ռեսուրսների օգտագործման արդյունավետությունը վերլուծվում է, եթե անհրաժեշտ է բարելավել ռեսուրսների պլանավորման որակը, կամ, ընդհակառակը, լրացուցիչ աշխատանքային ռեսուրսներ ներգրավելու անհրաժեշտությունը).

հաղորդակցություններ. Հաղորդակցության որակ (հաճախորդների բավարարվածության ուղղակի կամ անուղղակի ցուցանիշներ), մատակարարների հետ փոխգործակցության արդյունավետության գործակիցները.

պայմանագրեր;

դիզայնի շեղումներ, որոնք են՝ ժամանակի շեղումները, ծախսերի շեղումները և արտադրանքի որակի շեղումները: Դիզայնի շեղումները հաշվարկվում են հատուկ սանդղակների հիման վրա՝ ընդունելի արժեքների միջակայքեր, որոնք թույլ են տալիս դասակարգել շեղումները՝ ըստ դրանց հետևանքների ծանրության:

Ցանկացած նախագիծ կառավարելիս կարևոր է, թե կյանքի ցիկլի որ մոդելն է օգտագործվում: Ծրագրի կյանքի ցիկլ (նախագծի կյանքի ցիկլ) - ծրագրի մեկնարկի և դրա ավարտի պահի միջև ընկած ժամանակահատվածը: Այն վիճակները, որոնց միջով անցնում է նախագիծը կյանքի ցիկլի ընթացքում, կոչվում են նախագծի փուլեր, փուլեր կամ փուլեր: Տարբեր գիտնականներ առանձնացնում են տարբեր քանակությամբկյանքի ցիկլի փուլերը.

Առկա՝

երկփուլ մոդել՝ նախագծի մշակման փուլ և ծրագրի իրականացման փուլ;

եռաստիճան մոդել՝ պլանավորում, կատարում և վերահսկում, ավարտում;

չորս փուլային մոդել՝ հայեցակարգ, պլանավորում և մշակում, իրականացում, ավարտ:

Ծրագրի կառավարման փուլերը

I փուլ «Զարգացում» ներառում է հետևյալ գործընթացները.

նախաձեռնություն (նախագիծը սկսելու որոշման ժամանակի և որակի գնահատում);

պլանավորում (կապալառուների ընտրության որակի և պայմանագրերի կնքման ժամկետների, ինչպես նաև այս ընտրության որակի և ժամկետների գնահատում).

«Իրականացում» II փուլը ներառում է հետևյալ գործընթացները.

կատարում և վերահսկում (նախագծի փուլերի կատարման մոնիտորինգ և վերլուծություն ժամանակի, արժեքի և որակի առումով շեղումների միջոցով);

փակում (նախագծի կատարողականի գնահատում ժամանակի, արժեքի և որակի առումով շեղումների միջոցով) և ծրագրի որակի գնահատում:

Ծրագրի կյանքի ցիկլի ցանկացած փուլում անհրաժեշտ է խթանել դրա մասնակիցներին իրենց նպատակներին հասնելու համար: Հակառակ դեպքում, ծրագրի որոշ նպատակներ կարող են չկատարվել կամ մասնակիորեն հասնել: Որպես օրինակ՝ առաջարկվում է դիտարկել ծրագրի «իրականացում և վերահսկում» փուլը։ Կառավարման այս փուլի արդյունավետությունը գնահատելու և բարելավելու համար անհրաժեշտ է հստակ ներկայացնել փուլերի, փուլերի կամ նախագծի նպատակներն ու արդյունքները որպես ամբողջություն:

Անհրաժեշտ է որոշել փուլերի փուլերն ու արդյունքները, որպեսզի ճշգրիտ որոշենք այն պահը կամ «վերահսկման կետը», երբ մենք կարող ենք գնահատել ծրագրի արդյունավետությունը:

Նախագիծը կարող է հստակ գնահատվել միայն ծրագրի հիմնաքարերով. սա ծրագրի փուլ է 0 րոպե, ժամ և օր տևողությամբ:

Օրինակ. Եթե ծրագրի փուլի արդյունքը հաստատված փաստաթուղթ է X-ին կոնկրետ ամսաթիվ, ապա եթե լիազորված UKP-ն հաստատեց փաստաթուղթը Հաճախորդից նախատեսված օրը, սա կլինի փուլի կարևոր կետ, այսինքն. փուլ 0 տևողությամբ, և դուք կարող եք գնահատել փուլի արդյունավետությունը՝ կատարել այս փուլի վերջնաժամկետը, բյուջեն և որակը: Եթե ​​փաստաթուղթը դեռ հաստատվում է պատվիրատուի կողմից, ապա սա աշխատանք է փուլի շրջանակներում և շատ դժվար է գնահատել այն, քանի որ. քայլի արդյունքը չի ստացվել:

Ինչպես գիտեք, ծրագրի թիմն ունի երեք հիմնական կառավարման գործիք՝ սա է ծրագրի վերջնաժամկետը, բյուջեն և որակը: Դրանք կառավարելու արվեստը մեծապես որոշում է նախագծերի արդյունավետությունը: Համապատասխանաբար, ծրագրի արդյունավետության բարձրացման մեխանիզմներից մեկը մենեջերների պատասխանատվությունը որոշելն է ծրագրի երեք հիմնական նպատակներին հասնելու համար՝ ծախսերի կրճատում, ժամանակի կրճատում և որոշակի ծրագրի որակի ցուցանիշների ձեռքբերում կամ բարելավում:

Ծրագրի գնահատման ցուցիչները օգտագործվում են գնահատելու համար, թե որքանով են իրականացվել ծրագրի նպատակները: Հաշվարկելու համար ամենապարզ չափորոշիչները քանակական ցուցանիշներն են, օրինակ՝ ծրագրի բյուջեի շեղումները կամ բյուջեի խնայողությունները: Ավելի դժվար է որակական ցուցանիշները գնահատել, քանի որ դրանց գնահատումն ավելի աշխատատար է և ունի որոշակի սուբյեկտիվություն։ Որոշ նախագծերում որակն արտահայտվում է ընտրող հանձնաժողովի կամ ծրագրի Հաճախորդի գնահատման մեջ, մյուսներում՝ հիմնականում ֆինանսական ցուցանիշներով, ինչպիսիք են ներդրումների վերադարձի ձեռքբերումը, IRR-ն և նախագծից դրական զեղչված նշումը, որոշ նախագծերում՝ միայն տեխնիկական առաջադրանքի պահանջներին համապատասխանելը:

Խրախուսման ցանկացած համակարգ պետք է պատասխանի հետևյալ հարցերին.

Որո՞նք պետք է լինեն մոտիվացիոն ցուցանիշները, այսինքն՝ կատարողականի ինչպիսի՞ չափումներ (օրինակ՝ շահույթ, ներդրումների վերադարձ, վաճառքի ծավալ, շուկայական մասնաբաժին, արտադրանքի զարգացում) պետք է օգտագործվեն որպես խրախուսական մրցանակի որոշում կայացնելու հիմք:

Եթե ​​ցուցիչներից օգտագործվում են կոմպոզիտային չափորոշիչներ (ինտեգրված ցուցանիշներ), ապա չափանիշների ինչպիսի՞ հարաբերակցություններ պետք է ընտրել: Ծրագրի ղեկավարի արդյունավետությունը գնահատելու համար բնորոշ է ինտեգրալ ցուցանիշների օգտագործումը: Որպես կանոն, այս PCD-ն ունի ամենաշատը մեծ թվովցուցանիշներ, որոնց հետևելը կարող է զգալի ժամանակ խլել իր անմիջական ղեկավարի համար: Այս գործընթացը օպտիմալացնելու համար օգտագործվում են ինտեգրալ ցուցիչներ, որոնցից յուրաքանչյուրը պարունակում է մի քանի պարզ ցուցանիշներ, օրինակ՝ նախագծերի ընդհանուր շեղումը, բյուջեի ընդհանուր շեղումը, օրական կառավարվող ծավալը։

Որքա՞ն պետք է լինի խրախուսական բոնուսների չափը ղեկավարի հիմնական աշխատավարձի համեմատ: Այսինքն՝ ինչպիսի՞ն պետք է լինի աշխատավարձի ֆիքսված և փոփոխական մասերի հարաբերակցությունը։

Որքանո՞վ կարելի է հենվել սուբյեկտիվ դատողությունների վրա՝ պրեմիումի չափը որոշելիս:

Որքա՞ն հաճախ պետք է վճարվեն բոնուսները (ամիսը մեկ անգամ, վեց ամիսը մեկ, տարին մեկ և այլն):

Ցանկալի է օգտագործել ցուցանիշների կոմպոզիտային չափանիշ (ինտեգրալ ցուցիչ): Երկու ծայրահեղ ռազմավարական դիրքերի համար ինտեգրալ ցուցանիշի քաշային գործակիցները տարբեր կլինեն։ Ցուցանիշները և դրանց կշիռները ամբողջական չափանիշներում պետք է կախված լինեն ծրագրի կյանքի ցիկլի առաջադրանքներից և փուլից:

Մոտիվացիոն համակարգի զարգացումը որոշակի կազմակերպությանը հատուկ նյութական և ոչ նյութական խրախուսումների բաշխումն է, աշխատողների խմբի նույնականացումը, որոնց վրա կազդեն այդ խրախուսանքները, և այդ խթանները ծրագրի անձնակազմի նկատմամբ կիրառելու ռազմավարության ձևավորումը: . մոտիվացիայի մոտիվացիայի մենեջեր ադմինիստրատոր

Ծրագրի թիմի անդամների մոտիվացիոն համակարգի մշակումը մոտիվացիոն մատրիցայի տեսքով հետևյալն է.

կառավարման որոշումների կայացման տարբեր տեխնոլոգիաների ինտեգրում ծրագրի թիմի անդամների մեկ կառավարման համակարգում.

Ծրագրի թիմի յուրաքանչյուր անդամի համար ընկերության նպատակների տեսանելիությունը և հստակությունը.

Ծրագրի նպատակների և դրա իրականացման ռազմավարության հաղորդակցում բոլոր PCU-ներին.

Ծրագրի նպատակների և PCU-ի կատարողականի ցուցանիշների միջև ուղղակի կապ.

կենտրոնանալ ոչ թե ծրագրի իրականացման գործընթացի վրա, այլ փուլերով, փուլերով, հիմնաքարերով ձեռք բերված արդյունքների վրա.

ծրագրի թիմի կառավարման թափանցիկության և արդյունավետության բարձրացում;

ծրագրի թիմի անդամների կենտրոնացումը իրենց աշխատանքի հիմնական նպատակների և կատարողականի ցուցանիշների վրա:

Այսպիսով, այս գլուխը անդրադառնում է մի շարք խնդիրների:

Տրվում են մոտիվացիայի, խթանման սահմանումները, ընդգծվում են դրանց փոխհարաբերությունները և տարբերությունները, ծրագրի թիմի մոտիվացիայի համակարգի սահմանումը տրված է նրանց գործունեության արդյունավետությունը գնահատելու ցուցիչների հիման վրա:

Դիտարկվում են կազմակերպության անձնակազմի մոտիվացիայի տեսությունները, որոնք մշակվել են հայրենական գիտնականների կողմից: Վերոնշյալ տեսությունների շրջանակում դրանց հնարավոր կիրառման ասպեկտները ժամանակակից աշխարհ. Բացահայտվում են Ռուսաստանում մոտիվացիայի տեսության և պրակտիկայի զարգացման առանձնահատկությունները։ Դիտարկվում են նախագծերի կառավարման գործընթացների խմբերը և ծրագրի կառավարման վերաբերյալ գիտելիքների ոլորտները, որոնց անբաժանելի մասն է կազմում նախագծի մարդկային ռեսուրսների կառավարման ոլորտը:

Դիտարկվում են ձեռնարկությունների և կազմակերպությունների բնորոշ խնդիրները, որոնք կապված են անձնակազմի ցածր մոտիվացիայի հետ:

Ձևակերպված են նախագծին ուղղված կազմակերպության աշխատակիցների մոտիվացիայի ժամանակակից համակարգի հիմնական պահանջները:

Հիմնավորված է նախագծային ուղղվածություն ունեցող կազմակերպությունների անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգի մշակման անհրաժեշտությունը։

Գլուխ 2. Ծրագրերին մասնակցող անձնակազմի մոտիվացիոն համակարգերի ստեղծում և կատարելագործում

2.1 Ծրագրերում ներգրավված անձնակազմի մոտիվացիայի առանձնահատկությունները

Ժամանակակից բիզնես աշխարհում ցանկացած նախագծի կոմերցիոն հաջողությունը կախված է նրանից, թե որքանով է ծրագրի թիմը իրացնում իր մասնագիտական ​​ներուժը: Չնայած բազմաթիվ տեսությունների և պրակտիկայից հրապարակված օրինակների, ծրագրի թիմի մոտիվացիան մնում է բավականին բարդ և չլուծված խնդիր ղեկավարների համար: Սա մասամբ պայմանավորված է նրանով, որ մարդիկ շատ տարբեր շարժառիթներ ունեն, և մոտիվացիայի ձևավորման մեխանիզմը տարբեր է:

«Մոտիվացիայի էությունը մարդկանց տալն է այն, ինչ նրանք ամենաշատն են ցանկանում աշխատանքից: Որքան ավելի լիարժեք կարողանաք բավարարել նրանց ցանկությունները, այնքան ավելի հավանական է, որ ստանաք այն, ինչ ձեզ հարկավոր է, այն է՝ արտադրողականություն, որակ, սպասարկում»,- գրում է Թվիլա Դելը։

Դրական մոտիվացիայի փիլիսոփայությունը և պրակտիկան պետք է նպաստեն կատարողականի ցուցանիշների, ծառայության որակի բարելավմանը և օգնեն աշխատակիցներին.

հասնել սահմանված նպատակներին;

ստանալ լավ կարիերայի հնարավորություններ;

հարմարվել ընթացիկ փոփոխություններին;

ձևավորել ինքնագնահատական ​​և համարժեք գնահատել հնարավորությունները.

զարգացնել մասնագիտորեն և օգնել ուրիշներին դա անել:

Յուրաքանչյուր PCD-ի մոտիվացիան պետք է հիմնված լինի ծրագրի նպատակների վրա և տվյալ մասնակցի գործառույթների համատեքստում: Նպատակները, որոնց պետք է հասնի աշխատողը, պետք է համապատասխանեն իրեն վերապահված պարտականություններին:

Սկզբում առաջարկվում է նախագծերում դիտարկել անձնակազմի մոտիվացիայի ներկայիս համակարգը։ Սա կձևավորվի ընդհանուր գաղափարմոտիվացիայի առկա համակարգի մասին և ընդգծել դրա առավելություններն ու թերությունները:

Ծրագրի վրա հիմնված կազմակերպության աշխատակիցների մոտիվացիայի արդյունավետ համակարգ կառուցելու համար անհրաժեշտ է որոշել, թե ինչ խրախուսման ձևեր են օգտագործվելու: Դա անելու համար անհրաժեշտ է հաշվի առնել խրախուսման առկա ձևերը (նկ. 2.1):

Բրինձ. 1 - խրախուսման գոյություն ունեցող ձևերը.

Նյութական խթաններ - անձնակազմի կողմից ստացված տարբեր տեսակի նյութական օգուտների համալիր ՝ կազմակերպության գործունեության արդյունքներին անհատական ​​կամ խմբային ներդրման համար մասնագիտական ​​աշխատանքի, ստեղծագործական գործունեության և վարքագծի պահանջվող կանոնների միջոցով:

Մի շարք տարրեր ներառված են նյութական դրամական խթանների մեջ (Նկար 1). աշխատավարձ, հավելավճարներ և նպաստներ, բոնուսներ և շահույթի բաշխման համակարգեր: Այս խմբում կենտրոնական դերը խաղում է աշխատավարձը, քանի որ այն շատ աշխատողների համար եկամտի հիմնական աղբյուրն է, ինչը բնութագրում է այն որպես աշխատանքի և ընդհանրապես արտադրության արտադրողականությունը բարելավելու հզոր խթան:

Նյութական ոչ դրամական խթանները ներառում են սոցիալական փաթեթ, որը ընկերությունը կարող է առաջարկել իր աշխատակիցներին: Մասամբ այս փաթեթը տրամադրում է պետությունը, մինչդեռ ընկերությունն իր հայեցողությամբ կարող է լրացնել այն։ Դրանք կարող են ներառել հետևյալ առավելությունները՝ կամավոր առողջության ապահովագրություն, անվճար սնունդ, արձակուրդի կտրոններ, ճանապարհորդության փոխհատուցում:

Ոչ նյութական խթանները հիմնված են աշխատանքի մեջ մարդու վարքագծի հոգեբանական հիմքերի իմացության և նրա բարձրագույն կարիքները բավարարելու համար աշխատանքային գործունեության կարևորության գիտակցման վրա: Ոչ նյութական խրախուսանքների թվում տարածված են՝ արժանիքների պաշտոնական ճանաչում, ստեղծագործելու հնարավորություններ ընձեռելը, աշխատակիցների ներգրավումը կառավարման մեջ, աշխատողի կարգավիճակի փոփոխություն, աշխատանքային պայմանների և աշխատանքային ժամերի բարելավում, ղեկավարության ոճի և կառավարման մեթոդների բարելավում, զարգացում. կազմակերպչական մշակույթ. Ոչ նյութական խթանների նպատակն է ներգրավել բարձր որակավորում ունեցող աշխատակիցների կազմակերպություն, նրանց պահել կազմակերպությունում, աշխատակիցների կողմից կազմակերպության նկատմամբ հավատարմություն ձևավորել, թիմ ստեղծել թիմ:

Նյութական և ոչ նյութական խթանները պետք է օգտագործվեն համակցված. դրանք լրացնում են միմյանց և նպաստում ինչպես կազմակերպության, այնպես էլ նրա թիմի ներդաշնակ զարգացմանը:

Դեպի հնարավոր ձևերխթանները ներառում են.

Արդար դրամական փոխհատուցում.

Որպեսզի մոտիվացիայի համակարգը արդյունավետ աշխատի, անհրաժեշտ է, որ այն համապատասխանի հետևյալ պահանջներին. վարձատրության և աշխատուժի ծախսերի միջև պետք է լինի հստակ փոխհարաբերություն, արտադրողականության գնահատման մեթոդներ (դրանցից ստացված օգուտների ծավալի ցուցանիշների հարաբերակցությունը. աշխատուժի համապատասխան քանակի օգտագործումը = արդյունքը ժամանակի միավորի համար և (կամ) արտադրանքի միավորի արտադրության աշխատանքի ինտենսիվությունը) պետք է ընդհանուր առմամբ ճանաչվի որպես արդար և հետևողական, այսինքն. Ֆինանսական խթանները (բոնուսներ, բոնուսներ, կոմիսիոն սխեմաներ) գործում են միայն այն դեպքում, երբ կապ կա աշխատանքի ծախսերի և վարձատրության միջև, իսկ վարձատրության արժեքը համապատասխանում է աշխատուժի ծախսերին:

Հզորացում.

Այս մեթոդի ճիշտ իրականացման համար աշխատակիցները պետք է կարողանան վերահսկել իրենց պարտականությունների կատարման հիմնական գործընթացները գործունեության ընդհանուր թափանցիկ կառուցվածքի համատեքստում: Այս հնարավորությունը հիմնված է կազմակերպության նպատակների և առաքելության, նրա պատմության և շուկայի մասին տեղեկություններ ստանալու վրա. բաժնի/ստորաբաժանման նպատակների մասին, որտեղ աշխատում է աշխատողը. իր աշխատանքի նկարագրությունը, կազմակերպության մասին ոչ պաշտոնական տեղեկատվություն (պետք է համապատասխանի պաշտոնապես ստացված տեղեկատվությանը):

Նախագծում աշխատելու հետաքրքրության արթնացում:

Մարդիկ որպես մասնագետներ ցանկանում են ունենալ հետաքրքիր աշխատանքև տեսեք ձեր ջանքերի արդյունքները: Աշխատանքի նկատմամբ հետաքրքրության միանշանակ չափանիշ չկա, ինչպես որ չկա աշխատանքը հետաքրքիր դարձնելու պարզ և մատչելի լուծում: Որպես ցուցանիշ կարող են ծառայել հարցումները, աշխատատեղերի ռոտացիան և շրջանառությունը, բացակայությունների ցուցանիշները, գնահատման վերանայումները և այլն:

Նախագծում անձնական աճի հնարավորություն:

Հետաքրքիր աշխատանքը մինչև որոշակի պահ մնում է այդպիսին, այն աճի և զարգացման կարիք ունի, համապատասխանաբար՝ նոր գիտելիքների։ Աշխատակիցները պետք է տեղյակ լինեն, թե ինչ քայլեր պետք է ձեռնարկեն իրենց կարիերան առաջ մղելու համար և մասնագիտական ​​աճև նաև նոր գիտելիքներ ձեռք բերելու հնարավորություն:

Նվիրվածության ձևավորում, հավատարմություն կազմակերպության և նախագծի գաղափարներին:

Ըստ սահմանման, հավատարմության/հավատարմության ձևավորումը բաղկացած է երեք բաղադրիչներից.

ընկերության նպատակների և արժեքների իմացություն;

կազմակերպությանը պատկանելու ցանկություն;

Կազմակերպության բարօրությանը նպաստելու պատրաստակամություն:

Հավատարմությունը փոխանցվում է առաջնորդից և նրա արտահայտած նպատակներից։ Ղեկավարները, ովքեր ունեն կազմակերպության ցանկալի ապագայի տեսլականը, հստակորեն սահմանում են ընկերության նպատակներն ու արժեքները, կարողանում են աշխատակիցներին առաջնորդել տվյալ ուղղությամբ և ապահովել ռեսուրսներ առաջադրանքները կատարելու համար: Մոտիվացիան և արտադրողականությունը ավելի բարձր են, երբ որոշակի նպատակներ են սահմանվում, երբ նպատակները դժվար են, բայց հասանելի: Նպատակներ դնելիս աշխատակիցների մասնակցությունը կարևոր է որպես համաձայնության հասնելու միջոց, ինչպես նաև հետադարձ կապ:

Համագործակցության ոգու ձևավորում և կորպորատիվ մշակույթնախագիծը։

Նպատակն այս համատեքստում կլինի մոտիվացիոն մթնոլորտի ստեղծումը՝ ընդգծելով և առաջ մղելով ընկերության նորմերն ու արժեքները։ Համախոհների թիմում աշխատելը կարող է անհատական ​​ջանքերը վերածել զարմանալի հաջողության: Դժվար առաջադրանքները երբեմն հնարավոր են միայն կոլեկտիվ կատարման համար:

Առավելագույնը բնորոշ սխալշատ մենեջերների մոտիվացիայի չափազանց կոշտ և միասնական համակարգի ստեղծումն է:

Ծրագրի վրա հիմնված կազմակերպության աշխատակիցների համար մոտիվացիոն համակարգ ստեղծելիս անհրաժեշտ է որոշել նրանց վարձատրության աղբյուրները.

Աշխատակիցը կարող է ստանալ ամբողջ նյութական վարձատրությունը իր ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումում: Նման սխեմայի առավելությունը դրա թափանցիկությունն է, թերությունը՝ նախագծում աշխատանքի արդյունքների համար աշխատողների մոտիվացիայի բացակայությունը: Հնարավոր է տարբերակ, որի դեպքում ֆունկցիոնալ ղեկավարն ինքնուրույն որոշում է աշխատակիցներին բոնուսների մասին: Սա կարող է դրական ազդեցություն ունենալ, սակայն աշխատողների գնահատման սուբյեկտիվ մոտեցման մեծ հավանականություն կա։

Ծրագրում աշխատելու ընթացքում աշխատողը ստանում է բոլոր վարձատրությունները ծրագրի բյուջեից: Այս սխեման հարմար է այն մասնակիցների համար, ովքեր ծրագրի տևողության ընթացքում ամբողջությամբ ազատված են իրենց ամենօրյա պարտականություններից:

Աշխատակիցը շարունակում է ստանալ մշտական ​​մասվարձատրություն (աշխատավարձ) իր «հայրենի» միավորում, իսկ հավելավճարները նրան հաշվարկվում են այն նախագծի բյուջեից, որի համար նա կատարում է աշխատանքը։

Մոտեցումներից յուրաքանչյուրը կարող է կիրառվել գործնականում: Որպես այս աշխատանքի մի մաս, կառաջարկվեն ինչպես ծրագրի բյուջեն աշխատողներին մոտիվացնելու, այնպես էլ ֆունկցիոնալ միավորի բյուջեն օգտագործելու տարբերակներ:

Մոտիվացիայի մեթոդի ընտրությունը կախված է խթանման կարիք ունեցող PCD-ների կատեգորիայից, ինչպես նաև նրանց մտածելակերպից: Որպես թեզի և այս նախագծին ուղղված կազմակերպության մաս, կդիտարկվեն աշխատողների հետևյալ կատեգորիաները.

ծրագրի ղեկավարներ և համակարգողներ;

ծրագրի թիմ (ՏՏ բաժնի, ֆինանսական բաժնի աշխատակիցներ, ովքեր մասնակցում են նպատակների սահմանմանը և ծրագրի արդյունքների փորձարկմանը):

Կատեգորիաներից յուրաքանչյուրի մոտիվացիոն մատրիցները պետք է ձևավորվեն տարբեր կերպ:

Ծրագրի ղեկավարներ

Որպես կանոն, ծրագրի ղեկավարները տեղեկատվական տեխնոլոգիաների տնօրեններ են, ֆինանսական տնօրեններ, նյութատեխնիկական ապահովման տնօրեններ կամ բաժինների ղեկավարներ, որոնցում իրականացվում է նախագիծը: Նրանց համար նյութական մոտիվացիան ամենաարդյունավետն է։ Լավ պրակտիկա է կազմակերպել վարձատրության այնպիսի համակարգ, որում ծրագրի ղեկավարի ընդհանուր եկամուտը ուղղակիորեն կախված է ծրագրի արդյունքներից, այսինքն՝ այն հիմնականում բաղկացած է բոնուսներից, այլ ոչ թե ֆիքսված մասից:

Ոչ նյութական մոտիվացիայի հիմնական միջոցը կարիերայի աճն է։ Նախագծերի իրականացման արդյունքում ընկերությունում տեղի են ունենում կառուցվածքային լուրջ փոփոխություններ, փոխվում են գերատեսչությունների հիմնական խնդիրները։ Նախագծին մասնակցող աշխատակիցները կատարելագործում են իրենց հմտությունները և կարող են տեղափոխվել նորաստեղծ պաշտոններ։

Եթե ​​ընկերության աշխատակիցները (մասնագետներ և մենեջերներ) ներգրավված են նախագծի կառավարման մեջ, նրանց համար լավ մոտիվացիոն բաղադրիչ կարող է լինել ազդեցության ոլորտի ընդլայնումը (թեև դեռ չի ուղեկցվում կարիերայի աճով կամ եկամտի աճով) կամ ավելի սերտ շփումն ու ծանոթությունը: ընկերության առաջին դեմքերը. Ազդեցության ոլորտի ընդլայնումը գործունեության լրացուցիչ ոլորտների հատկացումն է, որոնց կառավարումը ոչ պաշտոնապես փոխանցվում է որոշակի աշխատակցի։

Կարիերայի աճի և ազդեցության ոլորտների աճի գաղափարի զարգացումը կարող է լինել մասնակցություն ընկերության կառավարմանը որպես ամբողջություն. ի վերջո, այն անձը, ով վերահսկում է բիզնեսը կառավարող համակարգը, անուղղակիորեն վերահսկում է ինքը բիզնեսը: Ցանկալի է այս գաղափարը փոխանցել ծրագրի ղեկավարին (եթե նա կազմակերպության լրիվ դրույքով աշխատող է), որը հետագայում կարող է տեղափոխվել ծրագրի արդյունքներն օգտագործելու համար պատասխանատու նոր ստորաբաժանման ղեկավարությանը: Հետևաբար, նա կունենա ավելի մեծ հեղինակություն, և նա կկարողանա ազդել որոշումների կայացման վրա ծրագրի կառավարման ամենաբարձր մակարդակում:

Ամենևին պետք չէ հայտարարել պարտականությունների վերաբաշխման գաղափարի մասին. դուք կարող եք միայն աշխատակիցներին ակնարկել իրադարձությունների զարգացման հնարավոր ուղղության մասին, ստեղծել սերտ փոխկապակցման մթնոլորտ նախագծի վրա աշխատանքի և ընկերության ընթացիկ գործունեության միջև: , բիզնես տարածք և համակարգի տարր:

Ծրագրի թիմը

Ծրագրի թիմի անդամները նույնպես ընդգրկված են բոնուսային մոտիվացիայի սխեմայով, սակայն այս խմբի աշխատակիցների հիմնական շարժառիթը կարող է լինել սեփական կապիտալիզացիան մեծացնելը. այն անձը, ով մասնակցել է որևէ համակարգի ներդրմանը, «ծախս է» ավելի շատ, քան առանց աշխատողի: նման փորձ.

Նման գործընթացը կարելի է կառավարել, օրինակ՝ ստեղծելով մի իրավիճակ, երբ նախագծում գերազանցություն ստացած աշխատակիցները կկարողանան մասնակցել ընկերության բիզնես գործընթացների ստեղծմանը, այսինքն՝ իրականացման առանցքային փուլերից մեկին, իսկ անփույթները՝ զբաղվել միայն տեխնիկական աշխատանքով. Ճիշտ է, նման մոտիվացիայի սխեմա իրականացնելիս որոշակի դժվարություններ են առաջանում նախագծային առաջադրանքների դասակարգման հետ կապված՝ ըստ բարդության և կարևորության աստիճանի: Ավելին, կա ստեղծելու վտանգ ռեսուրսների հետ կապված խնդիրներ- Օրինակ, գործընթացը նկարագրելու համար մասնագետ կպահանջվի, և բոլոր հիմնական աշխատակիցները զբաղված կլինեն: Ավելի ցածր որակավորում ունեցող աշխատողին հնարավոր չէ օգտագործել, քանի որ դա կկործանի ստեղծված մոտիվացիոն համակարգը։

Ծրագրի ղեկավարների մոտիվացիա

Մոտիվացիայի հիմնական սկզբունքն այն է, որ աշխատողի նկատմամբ խրախուսանքներ կամ տույժեր պետք է սահմանվեն միայն նրան ուղղակիորեն վստահված աշխատանքի արդյունքների համար: Հետևաբար, ծրագրի ղեկավարները պետք է պարգևատրվեն նախագծի իրականացման համար որպես ամբողջություն (կամ ենթածրագիր):

Ամենատարածված ֆինանսական խրախուսման մեխանիզմները նախատեսում են բոնուսների հաշվարկ՝ հիմնվելով հետևյալ ցուցանիշների վրա.

շահույթ (նախագծի հասույթի և ծախսերի միջև տարբերությունը, որը հաշվարկվում է ծախսերի լրիվ բաշխման մեթոդով) կամ սահմանային շահույթ (նախագծի հասույթի և փոփոխական ծախսերի միջոցով հաշվարկված արժեքի տարբերությունը).

ծախսերի խնայողություն.

Այս կամ այն ​​մեթոդի ընտրությունը կախված է ծրագրի ղեկավարների դերից և ներդրումից: Եթե ​​ծրագրի ղեկավարը պատասխանատու է միայն ծրագրի իրականացման համար, և շահույթը կախված է իր աշխատանքի արդյունքից միայն անուղղակիորեն (քանի որ նա պատասխանատու է ծրագրի ծախսերի համար), ապա բոնուսները պետք է հիմնված լինեն ծախսերի խնայողության վրա: Քանի որ ծրագրի շահույթները տարբեր են, դրանց հիման վրա բոնուսները կարող են հանգեցնել ավելի «շահավետ» նախագծերի մրցակցության: Որոշ դեպքերում դա դրական դեր է խաղում, բայց ոչ միշտ է, որ պակաս շահութաբեր նախագիծը պակաս կարևոր է: Ընկերության մի շարք ստորաբաժանումներում, ներառյալ ձեռնարկության ՏՏ ծառայությունը, ծախսերի խնայողության հիման վրա բոնուսները միակ հնարավորն են, քանի որ ստորաբաժանումը (ՏՏ ծառայությունը) շահույթ չի ունենում իր ծառայությունների վաճառքից:

2.2 Ծրագրի բոնուսային ֆոնդի ձևավորում և բաշխում

Ծրագրի բոնուսային ֆոնդը ձևավորվում է ձեռք բերված շահույթի կամ ծախսերի խնայողության հիման վրա: Ծրագրի համար նախատեսված շահույթը սահմանվում է պլանավորման փուլում, ավարտման փուլում դիտարկվում է իրական շահույթի չափը: Ծախսերի խնայողություններ են առաջանում ծրագրի իրականացման գործընթացում: Այն որոշելու համար նախ անհրաժեշտ է հաշվի առնել ծախսերի պլանավորման գործընթացը:

Ծրագիրը պլանավորելիս հաշվարկվում է կատարված աշխատանքի գնահատված արժեքը (ծախսերի նախահաշիվը) և որոշվում ռիսկերը (նկ. 1.1): Դրանք ծածկելու համար հաշվարկվում է պահուստ, որը կոչվում է նաև կառավարման պահուստ։

Կառավարչական պահուստ` ծրագրի համար ռեսուրսների պահուստ` ժամանակավոր, դրամական, աշխատանքային, կառավարչի կողմից նախագծում գրավադրված, որը կարող է տնօրինվել միայն նրա կողմից կամ նրա համաձայնությամբ: Գործնականում կառավարման պահուստը կազմում է ծրագրի բոլոր ռեսուրսների մոտ 15%-ը: Ռիսկի բարձր մակարդակ ունեցող նախագծերի կառավարման պահուստը շատ ավելի բարձր է, քան նշված արժեքը:

Այնուհետև, ծրագրի ծախսերի նախահաշիվը և պահուստը համաձայնեցվում են ծրագրի տնօրենի հետ: Ելնելով նախագծի տեսակից, հաճախորդի հետ հարաբերությունների պատմությունից և այլ պարամետրերից՝ ծրագրի ղեկավարը որոշում է կառավարման ռեզերվը: Ծախսերի գնահատման և կառավարման պահուստի հիման վրա ձևավորվում է ծրագրի բյուջեն, որը ներկայացնում է ծախսերի բաշխումը ժամանակային ժամանակահատվածներում:

Գնահատված արժեքի, բյուջեի և պահուստների վերանայումը կատարվում է միայն նախագծում էական փոփոխություններով: Վերանայման չափանիշները սահմանվում են, երբ ծրագիրը բացվում է (օրինակ՝ պլանավորված ծախսերի փոփոխություն կառավարման պահուստի ավելի քան 50%-ով):

Բոնուսային ֆոնդի (PF) արժեքը կարող է հաշվարկվել հետևյալ կերպ.

PF = (ծախսերի գնահատում + պահուստ + կառավարման պահուստ - փաստացի ծախսեր) * (1 - ուշացում * ուշացման գործակից):

Որտեղ. փաստացի ծախսեր - նախագծում իրականում կատարված ծախսեր. ուշացում - ծրագրի ավարտի հետաձգում ժամանակահատվածներում (օրինակ, օրերով կամ շաբաթներով);

Բրինձ. 1.1 - Ծրագրի բոնուսային ֆոնդի ձևավորման գործընթացը

ուշացման գործակից - մասնաբաժինը, որով բոնուսային ֆոնդը կրճատվում է մեկ ուշացման ժամանակահատվածի համար (օրինակ, 0.1):

Ծրագրի բոնուսային ֆոնդի բաշխում

Կախված նախագծից և ընկերությունում տիրող իրավիճակից, բոնուսային ֆոնդը բաշխվում է ծրագրի թիմի անդամների միջև՝ ծրագրի ղեկավարի կամ ծրագրի ղեկավարի որոշմամբ: Միաժամանակ, հիմնադրամի մի մասը կարող է օգտագործվել ծրագրի իրականացման ընթացքում աչքի ընկած աշխատակիցներին պարգևատրելու համար։ Այս մասը ամրագրվում է կամ ծրագրի տնօրենի կամ ծրագրի ղեկավարի կողմից: UKP-ի մոտիվացիոն համակարգի մշակման սխեման ներկայացված է Նկար 1.2-ում

...

Նմանատիպ փաստաթղթեր

Դասական և ժամանակակից տեսություններՌուսաստանում աշխատողների մոտիվացիան և զարգացումը. Սկսնակ նախագծերում անձնակազմի մոտիվացիայի և զարգացման առանձնահատկությունները. «KidZania» նախագծի անձնակազմի բնութագրերը. Առաջարկություններ մոտիվացիայի համակարգի բարելավման համար.

թեզ, ավելացվել է 07/03/2017 թ


Մոտիվացիայի հայեցակարգը որպես կառավարման արդյունավետության առանցք, դրա հիմնական խնդիրները, նպատակները և հիմնական սկզբունքները աշխատողների խրախուսման հայեցակարգի կառուցման համար: Փոքր ձեռնարկությունների կադրերի վարձատրության և մոտիվացիայի արդյունավետ համակարգի ձևավորման հեռանկարները.

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 08/03/2010 թ


Ձեռնարկությունում աշխատանքային մոտիվացիայի համակարգի ձևավորման սկզբունքներն ու պահանջները. Ներքին ձեռնարկություններում մոտիվացիայի համակարգի բաղադրիչները. ՕՕՕ-ում «միջմայրցամաքային» անձնակազմի մոտիվացիայի բարելավման ուղիները. Ֆինանսական խթաններ աշխատողների համար.

թեզ, ավելացվել է 21.04.2015թ


Աշխատանքի խթանման տեսակները, սկզբունքները և ձևերը. Անձնակազմի մոտիվացիայի հիմնական տեսությունների բովանդակությունը, դրա իրականացման ուղիները: Ձեռնարկության անձնակազմի կառուցվածքի վերլուծություն: Մոտիվացիոն համակարգի օպտիմիզացում՝ աշխատակիցների մենթորության և առողջության բարելավման կազմակերպման միջոցով:

թեզ, ավելացվել է 29.04.2012թ


Մոտիվացիայի բնութագրերը որպես ուսումնասիրության օբյեկտ. Մոտիվացիայի տեսությունների զարգացման պատմությունը: Համակարգային մոտեցումանձնակազմի մոտիվացիայի համար: Աշխատանքային մոտիվացիայի համակարգի վերլուծություն «Մագիստրալ» ՍՊԸ. Մոտիվացիոն համակարգի բարելավմանն ուղղված առաջարկությունների և միջոցառումների մշակում:

թեզ, ավելացվել է 30.04.2011թ


Աշխատանքի մոտիվացիայի և խթանման էությունը. Աշխատավայրում աշխատողների մոտիվացիայի տեսության կիրառում. Ժամանակակից մարդասիրական ակադեմիայի մոտիվացիայի սկզբունքները, դրա առավելություններն ու թերությունները. Ակադեմիայում մոտիվացիոն համակարգի կատարելագործման և ներդրման ուղիները.

թեզ, ավելացվել է 07/01/2011 թ


Մոտիվացիայի հայեցակարգը և դրա կապը անձնակազմի կառավարման խնդիրների հետ: Մոտիվացիայի առաջադրանքներ և դրա խթանման մեթոդներ: Մոտիվացիայի հիմնական փուլերը որպես գործընթաց. Ֆիզիոլոգիական, հոգեբանական և սոցիալական կարիքները: Մոտիվացիայի տեսությունների բնութագրում և վերլուծություն:

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 13.03.2011թ


Կադրերի մոտիվացիայի և խթանման ժամանակակից հայեցակարգեր. Ընկերության գործունեության, անձնակազմի կառուցվածքի վերլուծություն, գործող համակարգ«Նովոսիբխլեբ» OAO-ում մոտիվացիա և աշխատակիցների աշխատանքից բավարարվածություն: Մոտիվացիոն համակարգի բարելավման նախագիծ.

թեզ, ավելացվել է 11/03/2013 թ


Կադրերի հարցում անցկացնելու սկզբունքները. Մոտիվացիայի, խթանման համակարգի բնութագրերը. Ընդհանուր սխալներ հարցումներ անցկացնելիս. Աշխատակիցների կարծիքի ուսումնասիրություն մոտիվացիայի խթանման համակարգի վերաբերյալ: Հարցման նախապատրաստում, գործիքներ (հարցաթերթիկներ).

վերահսկողական աշխատանք, ավելացվել է 07.03.2011թ


Մոտիվացիայի սկզբնական, բովանդակային և գործընթացի տեսությունները և դրանց բնութագրերը: Շենքերի վերլուծություն ժամանակակից համակարգմոտիվացիան Ռուսաստանում և դրա բարելավման առաջարկություններ: Ռուսաստանում մտածելակերպի ազդեցությունը կադրերի խթանման մեթոդների վրա.

Դիրք

ծրագրի մասնակիցների մոտիվացիայի համակարգի մասին.

1. Ընդհանուր դրույթներ.

1.1. Սույն Կանոնակարգը մշակվել է «________________» զարգացման նախագծերի մասնակիցների մոտիվացիայի համակարգը (այսուհետ՝ ընկերություն) կարգավորելու նպատակով։

1.2. Զարգացման նախագծերի մասնակիցների մոտիվացիայի համակարգը զարգացման նախագիծը հաջողությամբ ավարտած ընկերության աշխատակիցներին խթանելու և պարգևատրելու մեխանիզմ է:

1.3. Կանոնակարգը գործում է որպես կարգավորող և կազմակերպչական փաստաթուղթ, դրա իրականացումը պարտադիր է ընկերության զարգացման նախագծերի բոլոր մասնակիցների համար:

1.4. Դիրքը կարող է բարելավվել գործոնների ազդեցության տակ արտաքին միջավայրեւ հաշվի առնելով ընկերության գործունեության ներքին փոփոխությունները։

1.5. Կանոնակարգի օգտվողներն են.

Զարգացման խորհուրդ;

Զարգացման տնօրինություն;

Ծրագրի կառավարման համակարգի ադմինիստրատոր;

Ծրագրի աշխատանքային խմբեր (PWGs), որոնք իրականացնում են զարգացման ծրագրեր.

RGP մենեջերներ;

RSE համադրողներ;

Ընկերության ստորաբաժանումների ղեկավարներ.

2. Մասնակիցների մոտիվացիայի համակարգի նպատակները
զարգացման նախագծեր։

2.1. Ընկերության աշխատակիցների ակտիվության և նյութական հետաքրքրության բարձրացում զարգացման ծրագրերի հաջող իրականացման գործում.

2.2. Ընկերության աշխատակիցների ակտիվության բարձրացում՝ ընկերության զարգացման առաջարկներ առաջացնելու համար:

3. Մասնակիցների մոտիվացիայի համակարգի գործընթացները
զարգացման նախագծեր։

3.1. Զարգացման ծրագրերի մոտիվացիոն ֆոնդի հաշվարկ.

3.2. Ծրագրի շրջանակներում մոտիվացիոն վճարումների հաշվարկ և իրականացում զարգացման նախագծերի մասնակիցներին:

4. Մասնակիցների մոտիվացիայի համակարգի գործընթացների նկարագրությունը
զարգացման նախագծեր։

4.1. Զարգացման ծրագրերի մոտիվացիոն ֆոնդի հաշվարկ.

4.1.1. Զարգացման ծրագրի մոտիվացիոն ֆոնդի հաշվարկը կատարվում է ծրագրի ղեկավարի կողմից ծրագրի պլանը մշակելիս:

4.1.2. Ծրագրի մոտիվացիոն ֆոնդի արժեքը հաշվարկվում է ծրագրի պլանի համաձայն՝ օգտագործելով բանաձևը.

Fp \u003d ZPsr x H x Tp x Kp, որտեղ

Фп - ծրագրի մոտիվացիոն ֆոնդ;

ЗПср - ծրագրի թիմի անդամների միջին ամսական աշխատավարձը.

N - ծրագրի իրականացման ընթացքում զբաղված աշխատողների թիվը.

Tp-ը փուլի իրականացման համար նախատեսված ժամանակահատվածն է (ամիսներ);

Kp - ծրագրի կարևորությունն ու բարդությունը բնութագրող գործակից: Kp-ն կարող է արժեքներ ընդունել 0,1-ից մինչև 1,5:

4.1.3. Այս հաշվարկը համաձայնեցված է Զարգացման տնօրինության հետ:

4.1.4. Զարգացման ծրագրերի մոտիվացիոն ֆոնդի չափը հաստատում է Զարգացման խորհուրդը:

4.1.5. Զարգացման յուրաքանչյուր ծրագրի համար ստեղծվում է պահուստային ֆոնդ՝ ընկերության աշխատակիցների լրացուցիչ ներգրավման դեպքում՝ նյութական խրախուսման ֆոնդի արժեքի 20%-ի չափով։

4.2. Զարգացման նախագծերի մասնակիցների մոտիվացիոն վճարումների հաշվարկ և իրականացում.

4.2.1. Զարգացման նախագծի մասնակիցների մոտիվացիոն վճարումների հաշվարկը կատարվում է ծրագրի ղեկավարի կողմից:

4.2.2. Այս հաշվարկը համաձայնեցված է զարգացման տնօրինությունների հետ։

4.2.3. Զարգացման ծրագրի մոտիվացիոն ֆոնդը բաշխվում է ծրագրի ղեկավարի կողմից և հաստատված ձևաչափով ներկայացվում յուրաքանչյուր ավարտված փուլից հետո:

4.2.4. Զարգացման ծրագրի մոտիվացիոն ֆոնդը հաշվարկելիս գնահատվում են միայն ավարտված աշխատանքները:

4.2.5. Ելնելով զարգացման նախագծի յուրաքանչյուր մասնակցի գործունեության իրականացման մեջ ներդրման գնահատումից, յուրաքանչյուր կատարողի համար հաշվարկվում են մոտիվացիոն վճարներ:

4.2.6. Յուրաքանչյուր զարգացման ծրագրի մոտիվացիոն վճարումների բյուջեն հիմնված է այն ենթադրության վրա, որ վճարումների 50%-ը կատարվում է զարգացման ծրագրի շրջանակներում այս կամ այն ​​գործողությունների հաջող ավարտից հետո:

4.2.7. Ծրագրի շրջանակներում վճարումների մնացած 50%-ը կատարվում է ամբողջ ծրագրի հաջող ավարտից հետո:

4.2.8. Զարգացման տնօրինությունում իրականացվում է զարգացման ծրագրերի մոտիվացիոն վճարումների բյուջեների համախմբված պլանավորում և ծրագրի գործողությունների փաստացի իրականացման հաշվառում:

4.2.9. Կատարված աշխատանքների հաստատումն իրականացվում է ամեն ամիս՝ Զարգացման խորհրդի նիստի արձանագրությամբ:

4.2.10. Զարգացման խորհուրդն իրավունք ունի նվազեցնելու մոտիվացիոն ֆոնդի վճարումները զարգացման ծրագրի յուրաքանչյուր փուլի համար՝ ծրագրի թիմի անդամների աշխատանքը վատ կատարելու դեպքում նախատեսված գումարի 30%-ից ոչ ավելի:

4.2.11. Այն գումարը, որով կրճատվում է մոտիվացիոն ֆոնդը զարգացման ծրագրի յուրաքանչյուր փուլի համար, վճարվում է Զարգացման խորհրդի մեկնաբանությունները վերացնելուց հետո:

4.2.12. Պահուստային ֆոնդը բաշխվում է ծրագրի ղեկավարի կողմից ընկերության լրացուցիչ ներգրավված աշխատակիցների միջև:

4.2.13. Յուրաքանչյուր փուլի համար ծրագրի թիմի աշխատանքի հաշվետվությունը հաստատելուց հետո ծրագրի ղեկավարը պատրաստում է հուշագիր՝ ուղղված զարգացման տնօրենին՝ ծրագրի մասնակիցների միջև մոտիվացիոն ֆոնդի բաշխման, ինչպես նաև պահուստային ֆոնդի բաշխման վերաբերյալ: լրացուցիչ ներգրավված ընկերության աշխատակիցները.

4.2.14. Ծրագրի ղեկավարի հուշագրի հիման վրա զարգացման տնօրինությունը նախապատրաստում է ծրագրի մոտիվացիոն ֆոնդի բաշխման մասին հրամանի նախագիծ:

4.2.15. Պատվերը հաստատում է ընկերության գործադիր տնօրենը։

զարգացման տնօրեն.

_____________________/ԵՎ. Օ.Ֆ. / «__» __________ 200__ թթ.

Ծրագրի թիմերի մոտիվացիայի կառավարման նպատակն է բարելավել ծրագրի իրականացման որակը՝ բարձրացնելով ծրագրի աշխատակիցների արդյունավետությունը: Կազմակերպությունը կարող է ընտրել ծրագրի թիմերին մոտիվացնելու երկու համակարգերից մեկը.

• նախագծի մոտիվացիայի համակարգ, որն օգտագործվում է ի լրումն գործող մոտիվացիայի համակարգի բոլոր աշխատակիցների համար
• ընդհանուր մոտիվացիայի համակարգ, որն օգտագործում է բոլոր աշխատակիցների մոտիվացիայի միասնական մոտեցումներ և սկզբունքներ

Ծրագրի մոտիվացիայի առաջադրանքներ

Ծրագրի թիմերի մոտիվացիայի կառավարման խնդիրները ներառում են.

• նախագծային թիմերի համար մոտիվացիայի ստեղծում՝ նախագծային առաջադրանքների որակով և ժամանակին կատարման, ծրագրին մասնակցող գերատեսչությունների միջև արդյունավետ փոխգործակցության, բարձր մակարդակառարկաներ
• հիմք հանդիսանալով կադրային որոշումների, լրացուցիչ վերապատրաստման, վարձատրության, տույժերի մասին որոշումների համար
• մենեջերներից հետադարձ կապ ստանալը նախագծերի վրա աշխատողների աշխատանքի վերաբերյալ

Ծրագրի թիմերի մոտիվացիայի կառավարման գործընթացը

Կազմակերպությունում նախագծային թիմերի մոտիվացիայի կառավարման գործընթացը բաղկացած է հետևյալ ենթագործընթացներից.

• Ծրագրի հիմնական կատարողականի ցուցիչների (KPIs) սահմանում
• ծրագրի KPI-ների գնահատում
• բոնուսային գործոնների որոշում
• ծրագրի մասնակիցների համար բոնուսների հաշվարկ
• բոնուսների վճարման կազմակերպում

Հիմնական կատարողականի ցուցանիշներ

Ծրագրի բոնուսային գործոնները հաշվարկելու համար օգտագործվում են 2 կամ 3 տեսակի KPI-ներ.

• Ծրագրի KPI– որոշում է ծրագրի իրականացման արդյունավետությունը արդյունքների հասնելու, ձեռք բերված արդյունքների որակի և ժամանակի առումով. Ցուցանիշը նույնն է բոլոր թիմերի և ծրագրի աշխատակիցների համար: Շատ դեպքերում, նախագծի KPI-ն որոշելու համար օգտագործվում են ռազմավարական և մարտավարական մակարդակների փաստաթղթերում սահմանված KPI-ները (ավելի շատ մակարդակների մասին)
• Իրադարձությունների բլոկի KPI(ըստ ցանկության) - որոշում է միջոցառումների բլոկի (նախագծի ֆունկցիոնալ մասի) իրականացման արդյունավետությունը միջոցառումների բլոկի արդյունքների որակի և ժամանակին հասնելու առումով: Ցուցանիշը նույնն է միջոցառումների համապատասխան բլոկի բոլոր կատարողների (թիմերի) համար և եզակի է իրադարձությունների բոլոր բլոկների համար (այս մակարդակը հատկացված է ամենամեծ նախագծերի համար)
• Անհատական ​​KPI- որոշում է ծրագրի մասնակիցների անհատական ​​արդյունավետությունը վերահսկողական միջոցառումների և հրահանգների կատարման որակի և ժամանակին, ծրագրի այլ մասնակիցների հետ փոխգործակցության արդյունավետությունը, հաշվետվությունների ժամանակին: Ցուցանիշը եզակի է ծրագրի յուրաքանչյուր մասնակցի համար

Ծրագրի մասնակիցների համար բոնուսային գործակիցը հաշվարկվում է ծրագրի KPI-ի, գործունեության բլոկի KPI-ի (այս մակարդակն օգտագործելիս) և անհատական ​​KPI-ների հիման վրա՝ քաշի գործակիցները. Տնօրենի և Ծրագրի ղեկավարի համար նախագծի KPI-ն ունի առավելագույն քաշը, կատարողների համար՝ Individual KPI-ն՝ առավելագույն քաշը:

«Project Services» ընկերության ծառայություններ.

«Փրոջեքթ Սերվիս» ընկերությունը տրամադրում է փորձառու խորհրդատուներ Ծրագրի մոտիվացիայի համակարգերի կառուցում, Ինչպես նաեւ միասնական համակարգերԿադրերի մոտիվացիան կազմակերպությունների համար՝ հիմնված KPI-ների վրա:

Ծրագրի մասնակիցների խմբերի մոտիվացիան ձեր նախագծի բոլոր մասնակիցներին՝ հաճախորդներին, կապալառուներին, վերջնական օգտագործողներին, աշխատանքի մեջ ներգրավելու արվեստ է: Ինչպես - այս մասին մենք կխոսենք այս հոդվածում:

Այստեղից դուք կարող եք մի փոքր խորանալ և քննարկել, թե ինչպես պետք է մարդիկ, պատշաճ մոտիվացված, պատասխանեն այն հարցին, թե «ի՞նչ կտա ինձ անձամբ համակարգը և նախագիծը»։ Իսկապես իրավասու նախագծի մենեջերը միշտ կկարողանա համոզվել, որ մարդիկ պատասխանեն ճիշտ այնպես, ինչպես իրեն պետք է, նույնիսկ առանց բարձրաձայն ասելու:

Ծրագրի շրջանակներում թիմի ղեկավարների մոտիվացիա

Ծրագրի շրջանակներում խմբերի ղեկավարների համար (եթե սրանք իրական առաջնորդներ են, և անվանականորեն սահմանված չեն «տիզ»), լավագույն դրդապատճառը նախագծի շրջանակներում պատասխանատվության գոտի հատկացնելն է և թույլ տալ, որ ամեն ինչ արվի այնտեղ՝ ցանկալի արդյունքի հասնելու համար: սահմանված ժամկետում և սահմանված որակով, այլևս չօգտագործելով բյուջե։ Նաև լավ գաղափար է մարդուն տեղեկացնել (միայն ոչ պարզ տեքստով), որ այս նախագիծը մի տեսակ մարտահրավեր է, փորձություն նրա մասնագիտական ​​որակների՝ որպես առաջնորդի, ինչպես նաև փորձի, քանի որ ... (հետևյալը. ծրագրի համար եզակի առանձնահատկությունների ցանկ, որոնք ծրագրի ղեկավարը միշտ կգտնի): Շատ դեպքերում անձնական պատասխանատվության զգացումը և զարգանալու ցանկությունը բավական են, որպեսզի մարդը անի ամեն ինչ և նույնիսկ ավելին` տվյալ արդյունքի հասնելու համար:

Ծրագրի սովորական մասնակիցների մոտիվացիա

Ծրագրի սովորական մասնակիցները (օրինակ՝ ճարտարապետը) պետք է տեղյակ լինեն, թե ինչպես է իր աշխատանքն ազդում ամբողջ նախագծի վրա որպես ամբողջություն և դրա առանձին տարրերը, որ դա շատ կարևոր է, որ ոչ ոք չկասկածի, որ իր մասնագիտական ​​որակառնվազն բավական է դա իրականացնելու համար (եթե դա այդպես չէ, դուք պետք է ավելի խելացի լինեք այս աշխատանքը առանց որևէ մեկի նկատելու կառավարելու համար): Կատարվող աշխատանքի կարևորության զգացումը և նախագծում դրա տեղի ըմբռնումը նման աշխատողին մոտիվացնելու բանալին է: Համապատասխանաբար, կարելի է նաև ակնարկել նախագծի եզակիության, դրա վրա ձեռք բերված փորձի և որպես աշխատողի արժեքի հետագա բարձրացման մասին, բայց ողջամիտ սահմաններում, որպեսզի չապահովվի, որ անձը սանձարձակ զգացողություն ունի. -Կարևորություն նախագծից անմիջապես հետո ընկերությունից հեռանալուց հետո՝ փնտրելու մի վայր, որտեղ կգնահատվեն այս նոր հմտությունները:

Ծրագրի հաճախորդի և առաջատար օգտագործողների մոտիվացիա

Հաճախորդը և նրա ներկայացուցիչները (հաճախ առաջատար օգտատերեր) և նախագծի հովանավորը իդեալական աշխարհում, իհարկե, պետք չէ մոտիվացված լինել: Նրանք գիտեն, թե ինչու է իրենց պետք այս համակարգը, ինչ օգուտներ կբերի այն և այլն։ Անկատարության դեպքում այս գիտելիքը պետք է նրանց փոխանցի ծրագրի ղեկավարը, որը հաճախ դա շատ ավելի լավ է հասկանում: Ի լրումն քիչ թե շատ շոշափելի գործոնների, ինչպիսիք են անձնակազմի աշխատանքի ավտոմատացումը, կոնկրետ գործողությունների համար աշխատուժի ծախսերի կրճատումը, պատմական տվյալների կուտակումը և այլն: հաճախ (և կրկին, ավելի շատ ակնարկներով, քան ուղղակի տեքստով) անհրաժեշտ է նրանց ուշադրությունը կենտրոնացնել ավագ ղեկավարության աչքում «առանձնանալու» հնարավորության վրա, գրել ընկերության միջոցների նկատմամբ մտահոգությունը / բարձրացնել դրա արդյունավետությունը իրենց անձնական ձեռքբերումներում, բարելավել շփումը նույն մակարդակի և այլ ղեկավարների հետ

Վերջնական օգտագործողի մոտիվացիա

Վերջնական օգտվողները հաճախ ամենադժբախտ խումբն են, որին ոչ ոք չի կարող կամ չի ցանկանում դրդել: Նրանց հետ աշխատանքը հաճախ կառուցված է «ասա, և նրանք կանեն» սկզբունքով: Երբեմն դա աշխատում է, հատկապես կազմակերպություններում, որոնք ունեն կառավարման կարգի տեսակ, բայց որոշման վերադարձը շատ ավելի մեծ է, երբ մարդիկ հասկանում են, թե ինչու են դա անում (սա արդեն քննարկվել էր վերևում): Հասկանալի է, որ ոչ մի հասկացողություն չի ուրախացնի մարդուն, եթե, օրինակ, համակարգը մեծապես բարդացնի նրա կոնկրետ աշխատանքը (գուցե՝ խնայելով այլ, ավելի թանկ աշխատողների տասնյակ աշխատաժամեր): Այնուամենայնիվ, դուք կարող եք փորձել բանակցել նրա մենեջերի հետ գործառույթների վերաբաշխման մասին (երբեմն իսկապես բավական է միայն փորձել, նույնիսկ եթե փորձն անհաջող է): Դուք կարող եք քննարկել պաշտոնի անվանումը փոխելու տարբերակները (ոմանց համար աշխատանքային գրառման մեջ գրառումը կարևոր է, և, հավանաբար, քարտուղարին միայն պետք է վերնագիրը փոխի «Էլեկտրոնային փաստաթղթերի կառավարման առաջատար մասնագետ», որն այնուհետև կօգնի նրան։ գտնել ավելի լավ դիրք): Դուք կարող եք մարդուն համոզել աշխատաշուկայում իր մասնագիտական ​​արժեքի և պահանջարկի զգալի աճի մեջ, եթե նա ունի համակարգի հետ աշխատելու փորձ (այս տարբերակի համար է նաև վերը նշված քարտուղարի օրինակը)։ Նաև, ցավոք սրտի, չափազանց մեծ դիմադրության դեպքում երբեմն ճիշտ որոշում է նոր աշխատակցի վրա վերցնելը և սկզբնական շրջանում նրան համակարգի հետ աշխատելու պատասխանատվությունը:

Այսպիսով, վերը նշվածից ուզում եմ եզրակացնել, որ աշխատողների մոտիվացիան անհրաժեշտ է, և այն տարբեր է տարբեր խմբերի համար։ Դուք կարող եք կատարել տեխնիկապես կատարյալ լուծում, տրամադրել դրան գերազանց փաստաթղթեր, տրամադրել գերազանց աջակցություն և հասկանալ, որ այս ամենն ապարդյուն էր, քանի որ հենց սկզբում դուք չէիք անհանգստանում, որ հիմնական օղակը՝ մարդիկ, չկարողացան կամ չցանկացան։ աշխատանք։ Մի փոքր ավելի շատ ուշադրություն «մարդկային» գործոնի վրա, և հաջողության հասնելու ձեր շանսերը շատ անգամ կմեծանան:

Ծրագրի արդյունավետ կառավարման համակարգ կառուցելու և անձնակազմի մոտիվացիայի նույնքան արդյունավետ համակարգ ստեղծելու խնդիրներն այնքան տեղին են, որ դուք կարող եք նույնիսկ ժամանակ խնայել ձանձրալի ներածության պարտադիր բառերի վրա, որոնք նախատեսված են ուշադրություն հրավիրելու հոդվածի վրա:

Այսպիսով, եկեք անմիջապես անցնենք կետին:

Այստեղ առաջարկվող առաջարկությունները կիրառելի են ցանկացած բարդության և թեմատիկ ուղղվածության նախագծերի համար: Ծրագրի թիմերի մոտիվացիայի համակարգի կառուցման վերաբերյալ առաջարկությունները բազմազան են, յուրաքանչյուր տարբերակի համար տրված են մեկնաբանություններ որոշակի նախագծերի պայմաններում դրանց իրականացման արդյունավետության վերաբերյալ:

Ես անմիջապես դիմում եմ թերահավատներին, ովքեր սիրում են վիճել. «Նախագծերը տարբեր նախագծեր են: Իսկ ինչպե՞ս կարելի է մեկ հոդվածում խոսել ԶԱՐԳԱՑՄԱՆ ՆԱԽԱԳԾԵՐԻ մասին (սովորաբար արտասանվում են վեհ բանաստեղծական երանգներով) և կազմակերպչական զարգացման որոշ մանրուքների մասին։ Ես կտրականապես կպատասխանեմ. «Հնարավոր է»։

• անձնական մասնակցություն նախագծերին. R&D, արտաքին խորհրդատվական նախագծեր, խոշոր ընկերություններում կազմակերպչական զարգացման նախագծեր
• նավթավերամշակման արդյունաբերության զարգացման ընկերությունների և ընկերությունների նախագծերի կառավարման համակարգերի մշակում
• կարճ, բայց շատ արդյունավետ համագործակցություն PMI Ծրագրի կառավարման ինստիտուտի հետ

Հիմա - կետին ...

Ներածություն. Ծրագրի կառավարում - Հայեցակարգային գործոններ, որոնք կարևոր են հասկանալու համար

Եթե ​​դուք կարդում եք այս հոդվածը, ապա դուք արդեն ճակատագրի մինիոն եք: Ճակատագիրը ձեզ հնարավորություն է տվել դառնալ փորձագետ կառավարման ամենապահանջված ոլորտներից մեկում՝ գործատու ընկերության փողերով: Մեր կյանքում փոփոխությունների դինամիկան այնպիսին է, որ նույնիսկ ամենավերամշակող/ներկառուցված արտադրությունը ձեռք է բերում ծրագրի կառավարման ավելի ու ավելի հստակ նշաններ:

Անկախ նրանից, թե ինչ նախագծում եք դուք ներկայումս ներգրավված, ձեր ընթացիկ աշխատանքից առավելագույն օգուտ ստանալու համար անձնական մասնագիտական ​​աճի առումով, խորհուրդ եմ տալիս անմիջապես կենտրոնանալ այն բանի վրա, թե ինչն է «կոնցեպտուալ առումով ամուր»՝ ինչն է տարբեր նախագծերի նմանեցնում և ինչն է դրանք տարբերում: .

Կառուցվածքային առումով բոլոր նախագծերը նույնն են:

Նախագիծը միշտ հետևյալն է.

• Կառուցվածքային, աշխատանքի շրջանակը, որը.
  • կարող է զուգահեռաբար վազել կամ
  • պետք է կատարվի խիստ հաջորդականությամբ
• Աշխատանքի իրականացման համար ռեսուրսների մի շարք, որոնք հանգեցնում են ծախսերի, որոնք կազմում են ծրագրի բյուջեն:

Ինչն է իրական բացառիկություն տալիս նախագծերին...

Ծրագրի մասշտաբ

Հենց այս պարամետրն է նշանակություն տալիս զարգացման ծրագրերին։ Այո, իսկապես, հարգվում է երկար ու ծախսատար ծրագրի հաջող իրականացումը։ Բայց, հատկապես վերադառնալով ծրագրի կառավարման համակարգի կառուցման հարցին, միակ դժվարությունը, որը կապված է լայնածավալ նախագծի հետ, աշխատանքի մանրամասնության պահանջներն են և մոնիտորինգի համակարգի հետագա կառուցմամբ կրիտիկական ուղու ազնիվ սահմանումը:

Փաստորեն, պահանջվում է ինչ-որ բանի կառուցման/կառուցման հասկանալի տեխնոլոգիան տեղափոխել նախագծի կառավարման ձևաչափ: Պահանջվող ռեսուրսները պարզ են և ընդհանուր առմամբ մատչելի: Հիմնական աշխատանքների մեծ մասը իրեն հատկացնում է ռացիոնալացմանը:

Իրական խնդիրը, որը կարող է բախվել, ծրագրի իրականացման մոնիտորինգի հուսալի համակարգի կառուցումն է, աշխատանքի առաջընթացի և կատարված ծախսերի վերաբերյալ արդի տվյալների տրամադրումը:

Լայնածավալ արդյունաբերությանը հատուկ նախագծում կառավարումը պահանջում է լիազորությունների լայն պատվիրակում և պատասխանատվության բաշխում աշխատանքի որոշակի փուլերի իրականացման համար: Այո, ծրագրի ղեկավարը պատասխանատու է նախագծի համար որպես ամբողջություն, բայց նա կարող է չունենալ մասնագիտացված իրավասություններ, որոնք թույլ են տալիս կոնկրետ որոշումներ կայացնել՝ կառավարելով աշխատանքի առաջընթացը:

Իրականում դա այն է, ինչ տեղի է ունենում ընկերություններում՝ ծրագրի ղեկավարը շփվում է որոշակի թվով փորձագետների հետ, որոնցից յուրաքանչյուրը պատասխանատու է որոշակի փուլում նախագծի արդյունավետության համար: Կատարումը չափվում է.

• Ժամանակը (ժամկետները և իրական տևողությունը)
• Փող (ծախսված բյուջե)
• Կատարված աշխատանքի որակը

Ծրագրի առաջընթացի մասին հավաստի գիտելիքները բաշխվում են որոշումների կայացման կենտրոնների միջև (այլ կերպ ասած՝ պահվում են բազմաթիվ գլխերում): Իսկ, ընդհանուր առմամբ, լայնածավալ նախագծի կառավարման խնդիրը հանգում է տեղեկատվական տարածքի կազմակերպմանը, որն ապահովում է մասնակիցների փոխազդեցության և ռեսուրսների մատակարարման բարձրորակ համակարգում, նման տեղեկատվական տարածքի հիմքում մոնիտորինգի համակարգը է։ Այդ մասին ավելի մանրամասն՝ ստորև առանձին բաժնում...

Ցավոք, թանկարժեք, երկար, խճճված, բայց հասկանալի ստեղծագործությունների երկար ցանկը նախագծին գերբացառիկություն չի հաղորդում: Աշխատանքը հասկանալի է, գործը շատ է, երկար աշխատելը ծրագրի մասնակիցների և նրանց գործատուի երկարաժամկետ աշխատանքային հարաբերությունների լավ երաշխիք է։

Բայց երբ աշխատանքների ծավալն ակնհայտ չէ, բայց ակնհայտ են միայն ժամկետները, և եթե ամենևին էլ բախտավոր չէ, հաստատված բյուջեն…

Անորոշության աստիճանը

Անորոշությունները ավելի քան բավարար են R&D նախագծերում (հետազոտական ​​և մշակման աշխատանքներ): Այս նախագծերը ներառում են, ի թիվս այլոց.

• արտադրության արդիականացման հետ կապված նախագծեր
• համալիր կազմակերպչական զարգացման նախագծեր, որոնք նույնպես տառապում են ամբողջական որոշակիության պակասից,
• իսկ եթե հիշենք զարգացումը՝ զարգացում նոր սերիաբազմաբնակարան շենք - սա երկար նախագիծ կլինի շատ բարձր աստիճանանորոշություն.
• և ցուցակը, վստահ եմ, որ կարող ես շարունակել:

Ինչ տեսք ունի.

• կա նախագծային առաջադրանք՝ պահանջներ արդյունքի համար, որը պետք է ստացվի ելքի ժամանակ: Օրինակ՝ որոշակի ապրանք:
• կա ընդհանուր պատկերացում, թե ինչ է պետք անել ցանկալի արդյունք ստանալու համար
• չկա պատկերացում, թե ինչպես ենք իրականացնելու որոշ միջանկյալ փուլեր։ Հասկանալու բացակայությունը սահմանվում է հետևյալով.
  • կամ տեխնոլոգիական/մեթոդական բազմաչափություն: Պարզությունը կհայտնվի միայն նախորդ փուլերի ավարտից հետո, կամ հնարավոր է ուղղել առաջադրանքն ինքնին
  • կամ, եթե ոչ բոլորովին բախտավոր, ապա նախագծի կեսին մենք գիտության մեջ ունենք մի երկու սպիտակ բծեր. ճանապարհ և ունեն այս և այն չափերը…»:
• և դիզայնի հրաշք ստեղծելու համար կա առաջարկված (բոլորովին բախտավոր - հաստատված) բյուջե

Այստեղ խնդրի ուռճացում չկա, շատ ընկերությունների գործունեության հիմքում ընկած են նման նախագծեր։ Եվ այս նախագծերը պետք է կառավարվեն։

Նախագծային աշխատանքների կազմակերպման անորոշությունը լուրջ պահանջներ է դնում նախագծային խնդիրների լուծման համար անհրաժեշտ մասնագիտական ​​հմտությունների բացառիկության վրա: Նախագծերում ընդգրկված են թանկարժեք մասնագետներ, որոնք աշխատաշուկայում այդքան էլ շատ չեն, և պետք է լուրջ փաստարկներ ունենալ՝ նրանց քո նախագծերով հետաքրքրելու համար։

Եվ հիմա մենք ունենք ամբողջական գեղեցկության համառոտ նկարագրությունը.

• իրականացման գործընթացի անորոշությունը՝ բազմապատկված
• ցանկալի արդյունք ստանալուն հավատալու ցանկությունը, և այս ամենը ներկառուցված է
• պարտադիր ներդրումների աստիճանը, որոնք դժվար է վերլուծել դրանց արդյունավետությունը:

Նախագիծ նախագծի համար, նախագծի դրայվներ ...

Դե, հիմա հիշենք, որ ընկերության գործունեությունը չի սահմանափակվում որևէ առանձին նախագծի իրականացմամբ.

• Հիմնական գործունեությունը կարող է լինել նախագիծը` ընկերությունը վաստակում է նախագծեր իրականացնելով: Ծրագրի ծախսերը կազմում են ընկերության բյուջեն: Ծրագրի թիմի աշխատավարձը մոտենում է ընկերության ընդհանուր աշխատավարձին (աշխատակազմի մեծ մասը զբաղված է նախագծերով)
• Ընկերությունը զարգանում է՝ իրականացնելով կազմակերպչական զարգացման ծրագրեր։ Նման նախագծերի իրականացման ծախսերը ճնշում են ընկերության բյուջեի վրա և ներդրումային են
• Ընկերությունը պետք է արտադրական օբյեկտները պահպանի առողջ, ռեսուրսներ խնայող վիճակում. կապիտալ ծախսերի բյուջեն արդիականացման և վերանորոգման ծրագրերի համար, որոնք «գնացեք պարզել, թե որքան են դրանք արված», երբ հանկարծ մի գործունեությունը փոխարինվի մյուսով…
• Ընկերությունը ստեղծում է նոր ապրանքներ, իրականացնում է մարքեթինգային ծրագրեր, որոնք նույնպես կա՛մ ազդեցություն են ունենում, կա՛մ ազդեցությունը կրճատվում է նրանով, որ բյուջեն չի գերազանցվում…

Եվ այս ամենը ղեկավարում են սուպերմարդիկ՝ ընկերության ԹՈՓ մենեջերները։ Որը պետք է նկատի ունենա բոլոր գործողությունների արդյունավետության ամբողջական պատկերը, վերահսկի ընկերության ֆինանսական հոսքերը, որպեսզի ապահովի այն ամենը, ինչ եռում և փրփրում է:

• ժամանակ տրամադրել արտադրական հանդիպումներին՝ լսելով յուրաքանչյուր ղեկավարին իր նախագծի առաջընթացի և խնդիրների մասին,
• դիտեք կառավարման հաշվապահական աղյուսակները, փնտրեք ֆինանսական սովի ոլորտները,
• կախել ծրագրերի իրականացման ժամանակացույցերը իրենց գրասենյակներում (ինձ համար միշտ առեղծված է եղել, թե ով և որքան հաճախ է թարմացնում այդ ժամանակացույցերը),
• որոշումներ կայացնել նախագծերի միջև ռեսուրսների վերաբաշխման վերաբերյալ առցանց:

Նրանք առաջինն են, ովքեր կարիք ունեն ընկերության գործունեության մոնիտորինգի արդյունավետ համակարգի, որը ներառում է տեղեկատվություն ընթացիկ ծրագրերի իրականացման վերաբերյալ:

Ծրագրի իրականացման մոնիտորինգի համակարգ.

Մենք վեր ու վար...

Ինտեգրման և համախմբման պահանջներ.

ԹՈՓ մենեջերներԾրագրի իրականացման մոնիտորինգի համակարգի վերջնական օգտագործողներն են: Նրանց համար, իհարկե, յուրաքանչյուր նախագիծ հետաքրքիր և կարևոր է, բայց նրանց անհրաժեշտ է նկար՝ որպես մեկ ամբողջություն՝ անհրաժեշտ մակարդակի դետալներ ստանալու ունակությամբ:

Եթե ​​դրանք վաճառքներ են, ապա կարևոր է պատկերացում ունենալ վերամշակման և ծրագրի գործողություններից ստացված եկամուտների մասին: Եթե ​​սրանք սահմանային շահութաբերության կամ կառավարման շահույթի ցուցանիշներ են, ապա առավել կարևոր է իմանալ, թե որտեղից ենք մենք ստանում այս շահութաբերությունը/շահույթը: Հաշվապահական հաշվառման սկզբունքները տարբեր են, բայց ամփոփ ձևով ամեն ինչ պետք է ներկայացվի վերլուծության համար մարսելի ձևով։

Սա կարող է իրականացվել՝ ինտեգրելով ծրագրի կառավարման համակարգը ընկերության կատարողականի կառավարման համակարգին՝ ծրագրի իրականացման մոնիտորինգի համակարգը ներառելով ընկերության գործունեության համապարփակ KPI մոդելի մեջ:

Նկ 01. Ծրագրի կառավարման համակարգի ինտեգրումը ընկերության գործունեության KPI մոդելին

Դա ինտեգրումն է, և ոչ թե ծրագրերի իրականացման վերաբերյալ որոշ տվյալների պարզ փոխանցումը, որը կապահովի նախագծերի իրականացման վերաբերյալ ամբողջական տեղեկատվության արագ մուտքը.

Նկ 02. Ծրագրի իրականացման վերաբերյալ մանրամասն տեղեկատվություն:

Անկախ նրանից, թե ձեզ դուր է գալիս հետևյալ գաղափարը, թե ոչ, եթե ձեր ընկերության գործունեությունը հագեցած է նախագծերով, դուք պետք է մտածեք kpi-ի վրա հիմնված բիզնեսի արդյունավետության կառավարման մասնագիտացված ավտոմատացված համակարգի ընտրության մասին: Շուկայում կան համակարգեր, և դրանց արժեքը անհամեմատ ցածր է՝ համեմատած այն կորուստների հետ, որոնք ընկերությունները կրում են նախագծերի հայեցակարգային կառավարման ժամանակ (կառավարում «ըստ կոնցեպտների»)

Պահանջ 1. Ծրագրի իրականացման մոնիտորինգի համակարգին` բացարձակ ինտեգրում բիզնեսի կառավարման համակարգին որպես ամբողջություն:

Ծրագրի ղեկավարԿարևոր է ունենալ արդի տեղեկատվություն ընդհանուր ծրագրի առաջընթացի վերաբերյալ: Նա կարող է ստանալ այդ տեղեկատվությունը միայն իր ենթակա փորձագետներից, որոնք պատասխանատու են որոշակի փուլերի իրականացման համար (մենք անմիջապես դիտարկում ենք լայնածավալ նախագիծ՝ անորոշության բարձր աստիճանով): Արտադրական հանդիպումները և հեռախոսազանգերը հիանալի են, բայց ձեզ անհրաժեշտ է համախմբված պատկեր:

Ծրագրի փուլի կատարման համար պատասխանատու անձը լրացուցիչ խնդիր ունի՝ ծրագրի ղեկավարի ուշադրությանը ներկայացնել աշխատանքի առաջընթացի մասին տեղեկատվությունը: Եվ տեղեկատվության այս հաղորդակցումը կարող է պահանջել ջանքեր և աշխատուժի ծախսեր ոչ պակաս, քան աշխատանքի համակարգման համար մասնագիտական ​​պարտականությունների իրական կատարումը:

Ցավոք, նախագծերի կառավարման ավտոմատացված համակարգերի մեծ մասը վատ է հարմարեցված անհրաժեշտ տեղեկատվության հավաքագրման կազմակերպմանը:

Նախագիծը փոխանցվում է համակարգին որպես մեկ անբաժանելի օբյեկտ: Եվ, «որ ոչ ոք դրա մեջ ոչինչ չխախտի և ոչ մեկին չխաբի», գործնականում ընկերությունները ստիպված են ստեղծել հատուկ ստորաբաժանումներ՝ նախագծի աշխատանքի առաջընթացի մասին տեղեկատվություն հավաքելու և ավտոմատացված համակարգ փոխանցելու համար: Նման միավորների համար կա գեղեցիկ անուն ...

Ծրագրի գրասենյակ և տեղեկատվության հավաքագրման կազմակերպման պահանջներ.

Բայց նայեք այս միավորի ֆունկցիոնալությանը... Ազնվորեն և բարձրաձայն նշեք, թե ինչ են անում Ծրագրի գրասենյակի մասնագետները.

• ստեղծել նախագծեր ավտոմատացված համակարգում
• արձանագրել նախագծերի ընթացքի վերաբերյալ փաստացի տվյալներ՝ հիմնվելով նրանց տրամադրված տեղեկատվության վրա

Էլ ինչն է լցնում նրանց կյանքը.

• Զարգացում տեղեկատվական ձևերծրագրերի իրականացման վերաբերյալ տվյալների տրամադրում
• Ծրագրի իրականացման վերաբերյալ վերջնական տվյալների սխալների և անճշտությունների պարզաբանում. Ցավոք սրտի, շատ հաճախ սխալներ են բացահայտվում արտադրական հանդիպումների ժամանակ, երբ թոփ մենեջերներն ու նախագծերի ղեկավարները գործում են տարբեր տվյալներով։

Առաջանում է արատավոր շրջան՝ անհրաժեշտ են տեղեկատվության տրամադրման նոր պահանջներ՝ սխալները նվազագույնի հասցնելու համար։ Սխալները թույլատրվում են, այդ թվում հաճախակի հերթափոխտեղեկատվության տրամադրման ձևաչափեր (վերջնական կատարողների կողմից տառասխալներ) և (կամ) աշխատողի ոչ բավարար որակավորում, ով տվյալներ ուղղակիորեն մուտքագրում է համակարգ:

Ինչպես կարելի է կոտրել այս արատավոր շրջանակը՝ հավաքել տվյալներ անմիջապես դրանց առաջացման վայրերում:

Բնականությո՞ւն։ -Այո՜

Ինչո՞ւ դա չի արվում։ Պատճառները, ցավոք, պակաս բանական չեն.

• Եթե ​​ընկերությունը չունի նախագծերի կառավարման ավտոմատացված համակարգ, ապա այնտեղ մտնելու տեղ չկա։ Տվյալները համախմբված են MSOffice ֆայլերում, դրանց ներկայացման ձևաչափերը անընդհատ փոխվում են, միայն մասնագետների հատուկ խումբը կարող է աջակցել այս գործընթացին:
• Եթե ​​ընկերությունը ներդրել է նախագծերի կառավարման ավտոմատացված համակարգ.
  • ընկերությունը խնայում է լիցենզիաների վրա՝ անդամներին տալով միայն տեղեկատվություն դիտելու հնարավորություն
  • ավտոմատացված համակարգը թույլ չի տալիս մուտք գործել նախագծի ընտրված փուլի տվյալների փոփոխությունները (նախագիծը մոնոլիտ է, և դուք կարող եք փոխել ցանկացած տեղեկատվություն կամ ոչինչ)

Պահանջ 2. Ծրագրերի իրականացման մոնիտորինգի համակարգին - ծրագրի յուրաքանչյուր մենեջեր պետք է լիարժեք մուտք ունենա համակարգ, ներառյալ ծրագրի առաջընթացի վերաբերյալ արդի տվյալներ մուտքագրելու և ծրագրի շրջանակը կարգավորելու հնարավորություն:

Բնականաբար, մենք խոսում ենքծրագրի այն հատվածին հասանելիություն տրամադրելու մասին, որը գտնվում է առաջատար մասնակցի հսկողության ներքո։

Ծրագրի փուլի աշխատանքի շրջանակը փոխելու հասանելիությունը անհրաժեշտ է անորոշության բարձր աստիճանով նախագծերի կառավարման համար: Կամ Ծրագրի գրասենյակը և բարձր վարձատրվող ծրագրի փորձագետները կխճճվեն ծրագրի փուլի տեսքի մասին համաձայնության գալու հավերժական գործընթացի մեջ, կամ փորձագետն իր իրավասության սահմաններում ինքնուրույն կավարտի նախագիծը:

Ծրագրի գրասենյակը զանգերի կենտրոնից վերածվում է վերլուծական կենտրոն. Ծրագրի գրասենյակի վերլուծաբանները միշտ կունենան արդի տեղեկատվություն.

• պահանջելով միայն լրացուցիչ հաստատում/հաստատում ֆինանսական բաժնից
• բավարար է թոփ մենեջերների համար վերլուծական հաշվետվություններ ստեղծելու համար՝ ռեսուրսների վերաբաշխման վերաբերյալ առաջարկություններով

Համաձայնեք, որ այս դերն ավելի պատվաբեր է, քան անընդհատ սխալներ թույլ տվող կենտրոնի (ըստ գործընկերների) օպերատորների դերը։

Նման մոտեցումը արդյունավետություն կհաղորդի բուն նախագծի կառուցվածքի մշակման գործընթացին: Եկեք նորից խոսենք ազնվության մասին...

Ամենից հաճախ հայտնի են հիմնական կատարող-փորձագետները, ովքեր կներգրավվեն նախագծում։ Ինչպես են դրանք բաշխվում փուլերով, պարզ է նաև. Տվեք նրանց առաջադրանք, սահմանեք վերջնաժամկետ, մինչև որ նրանք պետք է իրենց տեսլականը տան, թե ինչ և ինչպես պետք է արվի, որպեսզի ստանանք ցանկալի արդյունք, և նրանց հնարավորություն ընձեռվի ձևավորել աշխատանքային պլան և հաշվարկել բյուջեն, որի համար պետք է. պատասխանատու.

Գծապատկեր 03. Ծրագրի կառուցվածքի ձևավորում՝ հաշվի առնելով պատասխանատվության բաշխումը հիմնական մասնակիցների (կատարողների) միջև:

Դուք պետք է անցկացնեք ևս մեկ վերջնական ծրագրի թիմի հանդիպում՝ ծրագրի իրականացման վերջնական պլանը հաստատելու համար՝ կատարելով անհրաժեշտ ճշգրտումները:

Լավ հարց է. «Ինչպե՞ս ստիպել ծրագրի մասնակիցներին ճիշտ տվյալներ մուտքագրել աշխատանքի առաջընթացի վերաբերյալ ժամանակին»:

Եվ այստեղ մենք դիմում ենք նախագծի մասնակիցների մոտիվացիայի խնդրին։

Ծրագրի թիմի մոտիվացիան.

Ծրագրի մասնակիցները ժամանակին կթարմացնեն աշխատանքի ընթացքի վերաբերյալ տվյալները, եթե այս թարմացման միջոցով նրանք կարողանան վերահսկել իրենց անձնական բոնուսի կուտակումը:

Եթե ​​թարմացումից անմիջապես հետո նրանք կարողանան նայել իրենց բոնուսային քարտը և ծանոթանալ իրենց կատարողականի ընթացիկ գնահատականին, որն ուղղակիորեն ազդում է նրանց բոնուսային...

Նկար 04. Աշխատակցի նախագծի կատարողականի համախմբված գնահատման ներկայացման օրինակ

Նրանք շատ ճշգրիտ և ժամանակին մուտքագրելու են անհրաժեշտ հավաստի տվյալները։

Ինչու են տվյալները վավեր:Քանի որ Ծրագրի գրասենյակը չեղարկվել է, և գրասենյակի աշխատակիցները ուշադիր հետևում են: Իսկ հայտնաբերված սխալները կարող են լինել կարգավորող կարգապահության համապատասխանության գնահատման իջեցման պատճառ, և այս գնահատումը նույնպես բոնուսային քարտի մաս է կազմում։

Ինչպես կառուցել աշխատողների վարձատրության համակարգ նախագծերին մասնակցությունից:

Տարբերակ 1. Դա վատ է, բայց ընդունելի նախագծի կառավարման համակարգի ներդրման սկզբում:

Օգտագործեք ստացված արդյունքի համախմբված միավորը ամփոփ բոնուսային քարտում: Այն կարող է այսպիսի տեսք ունենալ.

Նկար 05. Բոնուսային քարտի օրինակ, որը ներառում է ծրագրի կատարողականի գնահատում

Իրականում խոսքը նախագծերին մասնակցելու համար հավելյալ բոնուս հավաքելու մասին չէ։ Ծրագրերին մասնակցության գնահատումն ազդում է կուտակված բազային բոնուսի չափի վրա:

Քիչ թե շատ նմանատիպ մոտեցում ընդունելի է կազմակերպչական զարգացման նախագծերին մասնակցելու համար գնահատման համար, հատկապես, եթե դրանք իրականացվում են անընդհատ (այսինքն՝ back office-ի հիմնական գործունեությունը զարգացման ծրագրերի իրականացումն է):

Դիմելու շատ վատ որոշում այս մոտեցումըհիմնական բիզնես նախագծերին: Անմիջապես կսկսվեն վնասազերծող գործոնները։ Հիմնական բանը, որ այս հայեցակարգը հաշվի չի առնում, նախագծերում աշխատողների ծանրաբեռնվածության մասշտաբն է: Ամենաարդյունավետ աշխատակիցները կներգրավվեն առավելագույն ծավալով աշխատանքի մեջ, ավելի քիչ արդյունավետ աշխատողներին կվստահվի ավելի փոքր ու պարզ ծավալի աշխատանք։ Իսկ բոնուսային քարտից առաջ բոլորը հավասար կլինեն։ Տխուր.

Իհարկե, իրավիճակը կարելի է շտկել՝ ավելացնելով առաջնորդի ուղղիչ գնահատականը, բայց սա արդեն ձեռքով հսկողություն է՝ կոնֆլիկտների լուծման իր բոլոր հմայքով։

Տարբերակ 2. Կատարման ազնիվ գնահատում և նախագծային աշխատանքների կատարման ընթացքում բոնուսի կուտակում

Եթե ​​դուք որոշեք այս տարբերակը, ապա կատարելության համար սահմաններ չկան:

Ծրագրի մասնակցի համար բոնուս կարող է հաշվարկվել.

1. Կոնկրետ աշխատանքի իրականացման փաստի համար՝ հաշվի առնելով աշխատանքի կատարման գնահատականը(բյուջե, վերջնաժամկետ, որակ)

Բոնուսի հիմքը կարող է լինել.

• Աշխատանքի մակարդակի արժեքը (եթե աշխատանքը նպաստում է ռացիոնալացմանը)
• Պայմանագրային արժեք - մենք որոշում ենք բոնուսի չափը, որը վճարվում է 100% կատարողականով

2. Բեմի մանկական աշխատանքները փակելու փաստի համար- բեմի կատարման համար պատասխանատու աշխատողների համար. Սա բեմի ղեկավարին մոտիվացիա է ավելացնում՝ գործադրելու բոլոր ջանքերը կազմակերպչական բոլոր խնդիրները լուծելու համար:

Բոնուսային հիմք.

Ամբողջ փուլի իրականացման համար բոնուսի սահմանված չափը

բեմը կազմող աշխատանքների բոնուսային ֆոնդի տոկոսը

3. Բեմի / փուլերի փակման փաստի համար, որի մի մասն է կազմում աշխատանքը՝ այս բոնուսային բաղադրիչը ներառում է թիմի հետաքրքրությունը նախագծի իրականացման նկատմամբ։ Բոնուսի հաշվարկման հիմքը աշխատանքի իրականացման համար փաստացի կուտակված բոնուսն է (հաշվի է առնվում աշխատողի անձնական կատարողականը)

4. Ծրագրի հաջող ավարտի համար. Որպես հաշվեգրման հիմք՝ մենք վերցնում ենք աշխատողին փաստացի կուտակված բոնուսը՝ նախագծային աշխատանքի իրականացման համար, որին նա մասնակցել է։

Այս մոտեցումը առավելագույն մղում է տալիս ծրագրի մասնակիցներին և պահում է դրայվը մինչև բոլոր աշխատանքների ավարտը:

Պետք է ինչ-որ բան նորից անել, ինչ-որ մեկին օգնել՝ միակ զսպող գործոնը աշխատողի անձնական վնասակարությունն է։

Հիմնական բանը ձեր աչքի առաջ փող «pinarik» ունենալն է. կամ մենք սպասում ենք SMS ծանուցման, որ գումարն ընկել է քարտի վրա, կամ չենք սպասում.

Նկար 06. Բոնուսների հաշվեգրման վերաբերյալ տեղեկատվության ներկայացման օրինակ

Միակ բանը, որը կարող է վախեցնել նախագծային թիմերի մոտիվացիայի համակարգի կառուցման առաջարկվող տարբերակի իրականացումից, վախն է, որ դա կարող է լինել. «չի կարող»հաշվել.

Բայց, կներեք, հոդվածում կան գծագրեր, ինչը նշանակում է, որ կարող եք հաշվել։

Ավելի լավ կենտրոնանալ առավելությունների վրա.

• Ծրագրի իրականացման վերահսկման թափանցիկ համակարգ.
• Մոտիվացիոն համակարգը կառուցված է նախագծի իրականացման գնահատման համակարգին խիստ համապատասխան:

Աշխատակիցների հետ վեճերի պատճառ չկա. նրանք տեսնում են և՛ ծրագրի իրականացման գնահատականը, և՛ սեփական կատարողականի գնահատումը, և՛ իրենց բոնուսը:

Աշխատակիցների մոտիվացիայի համապարփակ համակարգ

Աշխատակիցների մոտիվացիայի համապարփակ համակարգը ներառում է նյութական մոտիվացիայի բոլոր բաղադրիչները, որոնց հավաքածուն կարող է տարբերվել՝ կախված աշխատողի կատեգորիայից:

Դա կարող է լինել.

• Պարգևատրում բոնուսային քարտի կատարման համար:
• Առանձին վարձատրություն առաջադրանքների/պատվերների կատարման համար.
• Ծրագրի կատարումը.
• Լրացուցիչ բոնուս հատուկ արժանիքների համար կամ առաջացել է ընկերության/բաժնի համախմբված բոնուսային ֆոնդի բաշխման արդյունքում:

Նկ 07. Ընդհանուր բոնուսի հաշվեգրման վերաբերյալ տեղեկատվության ներկայացման օրինակ:

Ամենակարեւոր բանը:

• Ճիշտ որոշեք բազային բոնուսի չափը.
  • Ծրագրի բոնուսային ֆոնդը պետք է համապատասխանի ծրագրի ակնկալվող ֆինանսական և տնտեսական կատարողականին որպես ամբողջություն: Պարզ ասած, ընկերության համար ծանրաբեռնված չէ:
  • Ընկերության բոնուսային ֆոնդի չափը (ենթադրվում է, որ հավաքագրվի աշխատողներին) պետք է հաշվարկվի ֆինանսական աղբյուրների կողմից իրական ծածկույթի հիման վրա: Անձնակազմի 100% կատարողականը, որը հաշվարկվում է բոնուսային քարտերի հիման վրա և ենթադրում է 100% բոնուսի կուտակում, պետք է նշանակի, որ ընկերության ֆինանսական և տնտեսական կատարողականը առնվազն 100% է:
• Բոնուսի հաշվարկման կանոնները և վարձատրության հաշվարկման հիմքում ընկած ցուցանիշները պետք է պարզ լինեն աշխատողի համար:

Այն, ինչ դուրս է մնացել հոդվածից.

Շատ հարցեր մնում են հոդվածի շրջանակից դուրս, այդ թվում՝

• Ծրագրի պորտֆելի կառավարման և պատասխանատվության սահմանման (և ծրագրի պորտֆելի իրականացման մոտիվացիայի) հարցեր.
• Աշխատակիցների վարձատրության հաշվարկների ստեղծման տեխնոլոգիա.
• Ծրագրի իրականացման գնահատման ցուցիչների ինտեգրման տեխնոլոգիա ընկերության գործունեության kpi-մոդելում:
• Եվ շատ ավելին...

Վերոհիշյալ տեղեկություններից մի քանիսն են

Եվ, իհարկե, նախատեսում եմ շարունակել լուսաբանել նախագծերի կառավարման և նախագծային թիմերի մոտիվացիայի թեման:

Բայց եթե նախագծի կառավարման համակարգի կառուցման հարցը տեղին է, սկսեք աշխատել։ Սկսեք նախագծել: Ընտրեք ճիշտ գործիքը, որը կօգնի ձեզ: