ทฤษฎี "X" และ "Y" โดย Douglas McGregor ทฤษฎีการจัดการสมัยใหม่: ทฤษฎี "X" และทฤษฎี "U" โดย D. McGregor ทฤษฎี "Z" โดย W. Ouchi

ส่วน "การจัดการวิสาหกิจสมัยใหม่ อุตสาหกรรม คอมเพล็กซ์"

2014 ตั้งแต่ปี 2555 เงินอุดหนุนได้รับการแนะนำสำหรับธุรกิจขนาดเล็กและขนาดกลาง - ผู้ผลิตสินค้างานบริการเพื่อชดใช้ส่วนหนึ่งของค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินโครงการนวัตกรรมรวมถึงผู้ที่มุ่งเป้าไปที่การค้าการพัฒนานวัตกรรม (เทคโนโลยี, สินค้า บริการ) .

ในอนาคต ภายใต้กรอบของโครงสร้างพื้นฐานเพื่อรองรับธุรกิจนวัตกรรมขนาดเล็กบนพื้นฐานของ SibGAU แพลตฟอร์มนวัตกรรมจะถูกสร้างขึ้น ซึ่งจะรวมถึงอุทยานเทคโนโลยี ศูนย์ถ่ายโอน และโครงสร้างอื่น ๆ ที่มุ่งแก้ปัญหาของ การพัฒนาเชิงพาณิชย์และเทคโนโลยี technopark มีแผนที่จะพัฒนาบนพื้นฐานของโครงสร้างพื้นฐานที่เป็นนวัตกรรมของ SibGAU โดยมีส่วนร่วมขององค์กรพื้นฐานของ FSUE NPO PM, FSUE Krasmash และสถาบันของ KSC SB RAS เพื่อกระชับกิจกรรมการผลิตผ่านการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่และ โดยการดึงดูดเทคโนโลยีใหม่ๆ

โครงสร้างพื้นฐานนี้เพื่อรองรับธุรกิจนวัตกรรมขนาดเล็กในเมือง Krasnoyarsk

sk ร่วมกับโครงสร้างพื้นฐานสนับสนุนระดับภูมิภาค จะกลายเป็นเวทีที่ยอดเยี่ยมสำหรับการดำเนินโครงการนวัตกรรมและการก่อตัวขององค์กรนวัตกรรมขนาดเล็กในเมืองครัสโนยาสค์

1. โครงการเป้าหมายระยะยาวของเมือง "การสนับสนุนและพัฒนาธุรกิจขนาดกลางและขนาดย่อมในเมืองครัสโนยาสค์" สำหรับปี 2555-2557 อนุมัติโดยพระราชกฤษฎีกาเมืองครัสโนยาสค์ลงวันที่ 14 ตุลาคม 2554 ฉบับที่ 453

2. Buchwald E, Vilensky A. ปัญหาการก่อตัวของผู้ประกอบการที่เป็นนวัตกรรม // คำถามเศรษฐศาสตร์ ม. 2552 ลำดับที่ 5 ส. 36-41

3. ตรวจสอบกิจกรรมของธุรกิจนวัตกรรมขนาดเล็กในครัสโนยาสค์ // City News 2554. 9 เม.ย.

© Berezhnykh V. A. , 2012

UDC 331.101.3

N. M. Borisova ที่ปรึกษาทางวิทยาศาสตร์ - A. V. Kukartsev Siberian State Aerospace University ได้รับการตั้งชื่อตามนักวิชาการ M. F. Reshetnev, Krasnoyarsk

D. ทฤษฎีแรงจูงใจและการประยุกต์ใช้ของ MACGREGOR ในการปฏิบัติของรัสเซีย

ทฤษฎีแรงจูงใจของ Douglas McGregor ได้รับการพิจารณา: ทฤษฎี X และทฤษฎี Y; การวิเคราะห์เปรียบเทียบทฤษฎีเหล่านี้ มีการวิเคราะห์ประสบการณ์ในการแนะนำทฤษฎีในธุรกิจของรัสเซีย

ปัญหาของการจูงใจคนให้ทำงานนั้นมีความเกี่ยวข้องเสมอมา ความพยายามในการหาวิธีเพิ่มผลิตภาพของผู้คนด้วยแรงจูงใจของพวกเขามีมาตั้งแต่สมัยโบราณ ประมาณ 2 พันปีก่อนคริสตกาล อี กษัตริย์แห่งบาบิโลน ฮัมมูราบี ออกกฎหมายให้ค่าจ้างสำหรับบางวิชา ผู้จัดการรวมถึงผู้อาวุโสพยายามทำหน้าที่จูงใจพนักงานทั้งโดยรู้ตัวหรือไม่รู้ตัว ในสมัยโบราณ การลงโทษสำหรับสิ่งนี้ และรางวัลสำหรับผู้ที่ได้รับเลือก วิธีการจูงใจนั้นสัมพันธ์กับระดับการพัฒนาการผลิตเสมอ สภาพสังคมความต้องการ วัฒนธรรม ประเพณี ศาสนา

ทฤษฎี X และ Y มีลักษณะเป็นสอง ทางเลือกที่เป็นไปได้ความสัมพันธ์ระหว่างผู้ชายกับงาน ตามตัวเลือกแรก (ทฤษฎี X) ผลรวมของลักษณะพนักงานมีดังนี้: บุคคลทั่วไปเป็นคนโง่ มีแนวโน้มที่จะหลีกเลี่ยงหน้าที่ ไม่ชอบงาน เฉยเมย ชอบให้เป็นผู้นำ ไม่ต้องการรับ ความเสี่ยงและความรับผิดชอบ มุ่งเน้นที่ความปลอดภัยส่วนบุคคลและผลประโยชน์ทางวัตถุเท่านั้น นั่นคือ นี่คือ "นักเศรษฐศาสตร์" จากนี้คนส่วนใหญ่ต้องถูกบังคับควบคุมอย่างเข้มงวดเพื่อให้แน่ใจว่าบรรลุเป้าหมายขององค์กร ตรงกันข้ามกับผู้นำของทฤษฎี X ซึ่งถือว่าพวกเขา หน้าที่หลักจัดการพนักงาน จัดการ

ตัวขับเคลื่อนทฤษฎี Y พยายามช่วยให้พนักงานเรียนรู้ทักษะการจัดการตนเอง

ทฤษฎี Y เสนอว่ามีคนงานอีกประเภทหนึ่ง สำหรับพวกเขา ค่าใช้จ่ายของแรงงานทางร่างกายและจิตใจนั้นเป็นไปตามธรรมชาติและจำเป็นเช่นเดียวกับการเล่นหรือการพักผ่อน ดังนั้นจึงไม่หลีกเลี่ยงความพยายามในการใช้แรงงาน พนักงานดังกล่าวไม่เพียงแต่ไม่หลบเลี่ยงความรับผิดชอบเท่านั้น แต่ยังมุ่งมั่นเพื่อสิ่งนั้น ไม่ต้องการการควบคุมและสามารถควบคุมตนเองได้ แสดงจินตนาการ ความเฉลียวฉลาด และความคิดริเริ่ม

ผู้จัดการตาม D. McGregor ต้องยึดตามสมมติฐานที่เหมาะสมเกี่ยวกับแรงจูงใจของมนุษย์โดยยึดรูปแบบความเป็นผู้นำบางอย่าง: เผด็จการในกรณีแรกและประชาธิปไตยในครั้งที่สอง รูปแบบเผด็จการ (รูปแบบหนึ่งของแรงจูงใจตามทฤษฎี X) คือการควบคุมที่เข้มงวด การบังคับใช้แรงงาน การลงโทษเชิงลบ,เน้นแรงจูงใจทางการเงิน. สไตล์ประชาธิปไตย (รูปแบบแรงจูงใจตามทฤษฎี Y) เน้นการใช้ ความคิดสร้างสรรค์ผู้ใต้บังคับบัญชา การควบคุมที่ยืดหยุ่น การขาดการบังคับ การควบคุมตนเอง การมีส่วนร่วมในการจัดการ การกระตุ้นทางศีลธรรม

ในรัสเซียมีการใช้ทฤษฎีต่างๆ เกี่ยวกับแรงจูงใจของบุคลากร เมื่อจัดการบุคลากร เราไม่สามารถทำได้โดยปราศจากประสบการณ์โลก อย่างไรก็ตาม ต้องระลึกไว้เสมอว่าการถ่ายโอนโดยตรงนั้นเป็นไปไม่ได้ ชาวอเมริกันเป็นผู้ก่อตั้งวิทยาศาสตร์การจัดการ อย่างแน่นอน

ปัญหาที่แท้จริงของการบินและอวกาศ เศรษฐกิจและสังคมและ มนุษยธรรม

พวกเขาสร้างภาพลักษณ์ของผู้จัดการในฐานะมืออาชีพด้วยการศึกษาพิเศษ ทุ่มเงินมหาศาลในการสร้างโครงสร้างพื้นฐานสำหรับการจัดการในรูปแบบของโรงเรียนธุรกิจหลายร้อยแห่ง ฯลฯ จากนั้นชาวญี่ปุ่นก็ยึดความคิดริเริ่มโดยสอนผู้จัดการไม่เพียง แต่ธุรกิจ แต่ยังเป็นศิลปะของมนุษยสัมพันธ์ ในทางกลับกัน รัสเซียครองตำแหน่งกลางระหว่างวิทยาศาสตร์การจัดการทั้งสอง

การปรับทฤษฎี X หรือ Y ให้เข้ากับ "ดิน" ของรัสเซียประสบปัญหามากมาย

ความเป็นคู่ของความคิดแบบรัสเซีย พลวัตของมัน แนวโน้มของการก่อตัวทำให้เราสามารถสร้างแบบจำลองระบบการจัดการที่เพียงพอกับความคิดของรัสเซีย ประกอบด้วยบล็อกการสังเคราะห์ดังต่อไปนี้:

1. "ลัทธิรวมนิยม - ปัจเจกนิยม" แสดงให้เห็นมากที่สุด ช่วงกว้างเทคนิคและวิธีการจัดการที่ใช้ ในแต่ละกรณีมีความจำเป็นต้องคำนึงถึงอัตราส่วนของพวกเขาและพยายามกำหนดโครงสร้างขึ้นอยู่กับสิ่งนี้ การตัดสินใจของผู้บริหาร; การรวมกันของความรับผิดชอบส่วนรวมและส่วนบุคคล การควบคุมส่วนรวมและส่วนบุคคล กองพลน้อยและค่าจ้างบุคคล ฯลฯ

2. อัตราส่วนความอุตสาหะและความเกียจคร้าน ความแตกต่างของจิตวิญญาณรัสเซียไม่เหมือนใครดูดซับความสามัคคีที่ขัดแย้งนี้ ในอีกด้านหนึ่ง คุณต้องใช้ "แส้" และ "กำปั้น" เพื่อทำงาน ในทางกลับกัน เรามีตัวอย่างของความอุตสาหะขั้นสูงสุดซึ่งคนทั้งโลกชื่นชมอย่างถูกต้อง ในกรณีนี้ "ขนมปังขิง" ที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด สูงและร่วม

ค่าตอบแทนตามความขยันและความสามารถ โดยพื้นฐานแล้วการชำระเงินดังกล่าวหยุดดำเนินการตั้งแต่ปี 2460

การก่อตัวของผู้บริหารของรัสเซียควรคำนึงถึงแนวโน้มหลักในการพัฒนาความคิดที่มีต่อปัจเจกนิยมโดยเน้นที่ตัวบุคคลมากขึ้นเรื่อย ๆ การดำเนินการควบคุมส่วนบุคคลการบัญชีสำหรับการมีส่วนร่วมของแต่ละคนและการชำระเงินตามนั้น หมายความว่า สถานประกอบการ คุ้มค่ากว่าต้องได้รับการเลื่อนตำแหน่งไม่อิงจากคนรู้จักและ ความสัมพันธ์ในครอบครัวแต่อยู่ที่ความสามารถส่วนบุคคลของแต่ละคนเท่านั้น เมื่อสร้างระบบการจัดการจำเป็นต้องคำนึงถึงคุณสมบัติทางธุรกิจของแต่ละบุคคลให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ในการรับรู้ถึงความอุตสาหะใหม่

ขอแนะนำให้ใช้คนงานที่มีจิตวิทยาส่วนรวมในพื้นที่ที่ใช้วิธีการจัดการเฉพาะที่เพียงพอสำหรับพวกเขา โดยเน้นที่งานส่วนรวม ความรับผิดชอบและการควบคุมร่วมกัน การใช้รูปแบบกองพลน้อยขององค์กรแรงงานและการจ่ายเงิน ฯลฯ

ทันสมัย ผู้จัดการชาวรัสเซียต้องมีความยืดหยุ่นในการกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการจัดการและความแน่วแน่เมื่อเลือกเป้าหมายในการแสวงหาความสำเร็จอย่างต่อเนื่อง ผู้นำประเภทนี้ ผสมผสานความยืดหยุ่น การปรับตัว และขนาดใหญ่ คุณสมบัติโดยสมัครใจจะใช้เวลาหลายปีในการสร้าง

ดังนั้น ทฤษฎีของ D. McGregor จึงไม่สามารถนำมาใช้ในรูปแบบที่บริสุทธิ์กับความเป็นจริงของรัสเซียได้ คุณลักษณะของการจัดการของรัสเซียคือความยืดหยุ่น การปรับตัว ความคล่องแคล่ว ภาษาถิ่น มีความจำเป็นต้องคำนึงถึง: 1) ความเป็นคู่ของความคิด; 2) ความแตกต่างใน ภูมิภาคต่างๆ; 3) ดินแดนอันกว้างใหญ่ไพศาล

1. Egorshin A.P. การบริหารงานบุคคล ฉบับที่ 2 น. นอฟโกรอด: NIMB, 2009.

2. Kozycheva N. B. , Kozychev B. S. ปัญหาและภารกิจของแรงจูงใจด้านบุคลากร // การจัดการในรัสเซียและต่างประเทศ 2552.

3. Sheldrake J. ทฤษฎีการจัดการ: จาก Taylorism ไปจนถึง Japaneseization เอสพีบี : ปีเตอร์ 2552 เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก 2547

© Borisova N. M. , 2012

หัวหน้างาน D.A. Galitskaya - A.V. Kukartsev มหาวิทยาลัยการบินและอวกาศแห่งรัฐไซบีเรียตั้งชื่อตามนักวิชาการ M. F. Reshetnev, Krasnoyarsk

วิธีการของไคเซ็นในรัสเซีย

พิจารณาระบบไคเซ็น คุณสมบัติของการใช้งานใน บริษัทรัสเซียและปัญหาการรับสมัครของผู้บริหารในประเทศ

ที่ ญี่ปุ่นคำว่า "ไคเซ็น" หมายถึง "การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง" ปรัชญาไคเซ็นถือว่าชีวิตเราโดยรวม (งาน,

ภาครัฐและเอกชน) ควรเน้นที่การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ตามกลยุทธ์นี้ ทุกคนมีส่วนร่วมในกระบวนการปรับปรุง - จากฉัน-

จากการอ่านหนังสือ The Human Side of Enterprise

McGraw-Hill, 2005

Douglas McGregor เป็นผู้นำที่ยิ่งใหญ่ มีความสามารถ มีไหวพริบ และมีไหวพริบ เขาได้รับความเคารพอย่างสูงจากผู้ใต้บังคับบัญชา และเชื่อว่าผู้คนมีความกระตือรือร้น มีความรับผิดชอบ และมีศีลธรรมโดยธรรมชาติ เขาเชื่อเรื่องนี้อย่างแรงกล้าจนในปี 1960 เขาเขียนหนังสือที่เปลี่ยนทฤษฎีการจัดการไปตลอดกาล ซึ่งในตอนนั้นมีพื้นฐานมาจากแนวคิดที่ว่าผู้คนมักเกียจคร้านและทำงานก็ต่อเมื่อถูกบังคับเท่านั้น แม็คเกรเกอร์เสียชีวิตในปี 2507 โดยมีส่วนสำคัญต่อทฤษฎีและแนวปฏิบัติด้านการจัดการและ มรดกสร้างสรรค์จะยังคงเป็นเรื่องของการวิจัยไปอีกนาน แม้กระทั่งครึ่งศตวรรษหลังจากการตีพิมพ์ นักข่าวและนักวิทยาศาสตร์ยังอ้างถึงหนังสือที่ตีพิมพ์ซ้ำนี้เป็นประจำ! หากคุณจัดการคน แต่ยังไม่ได้อ่านหนังสือของ McGregor คุณควรรีบขึ้น

"ทฤษฎี X"

คุณคิดว่าวิธีใดที่มีประสิทธิภาพที่สุดในการจัดการคน? ตามทฤษฎี X ผู้คนมักเกียจคร้านและทำงานภายใต้การบังคับข่มขู่เท่านั้น มีอยู่ครั้งหนึ่ง "ทฤษฎี X" เป็นแนวทางการจัดการที่พบบ่อยที่สุด แต่วันนี้ดูเหมือนล้าสมัย - ด้วยเหตุผลสามประการ:

1. อาศัยกระบวนทัศน์ที่ล้าสมัย แบบจำลองลำดับชั้นอย่างกองทัพหรือคริสตจักรใช้ไม่ได้กับธุรกิจในปัจจุบัน ตัวอย่างเช่น วันนี้สมาชิกของกลุ่มงานมักจะไม่รายงานต่อเจ้านายคนเดียว แต่แก้ปัญหาหลายแผนกพร้อมกัน

2. เธอเป็นนามธรรมเกินไป “ทฤษฎี X” ไม่คำนึงถึงการเมือง สังคม และ ภาวะเศรษฐกิจกิจกรรมของแต่ละบริษัท

3. มาจากสมมติฐานที่ไม่ถูกต้องเกี่ยวกับธรรมชาติของมนุษย์ ตัวอย่างเช่น ทฤษฎีนี้แนะนำว่าผู้คนสามารถทำงานได้ภายใต้การข่มขู่เท่านั้น อย่างไรก็ตาม การบีบบังคับใดๆ ก็มีขีดจำกัด บ่อยครั้งที่ผู้คนทำงานได้ดีขึ้นมากภายใต้อิทธิพลของการโน้มน้าวใจหรือความสนใจในการทำงานร่วมกัน

"ทฤษฎี X" มองโลกในแง่ร้ายเกี่ยวกับธรรมชาติของมนุษย์ ความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำและผู้ใต้บังคับบัญชาขึ้นอยู่กับความเป็นปรปักษ์ซึ่งกันและกัน ผู้จัดการที่ปฏิบัติตามทฤษฎีนี้เชื่อว่าพนักงานไม่สามารถคิดและดำเนินการอย่างอิสระได้ ด้วยเหตุผลนี้ ผู้จัดการดังกล่าว เพื่อประโยชน์ส่วนรวมของบริษัท มักจะควบคุมกิจกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างระมัดระวัง โดยถือว่าคนไม่เต็มใจที่จะรับผิดชอบด้วยความสมัครใจ เพราะพวกเขาสนใจแต่เงินเดือนเท่านั้น ดูเหมือนว่าผู้ใต้บังคับบัญชาจะไม่เห็นภาพรวมของกิจการหรือไม่สนใจความสำเร็จของบริษัทโดยรวม กล่าวอีกนัยหนึ่ง ผู้นำ "ทฤษฎี X" เชื่อว่าผู้ใต้บังคับบัญชาจะทำงานก็ต่อเมื่อมีคนเฝ้าดูพวกเขาอยู่ตลอดเวลาเท่านั้น

“ทฤษฎี X” ขึ้นอยู่กับสถานที่สามแห่ง:

1. คนไม่อยากทำงาน มนุษย์มีความเกลียดชังโดยกำเนิดในการทำงานและพยายามหลีกเลี่ยง อัตราการผลิต ความสำเร็จของเป้าหมายและชั่วโมงเวลาเป็นปฏิกิริยาของผู้จัดการต่อ ความโน้มเอียงตามธรรมชาติดึงคนออกจากธุรกิจ

2. การบีบบังคับเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ บริษัทจะไม่บรรลุเป้าหมายหากปราศจากการบีบบังคับและการข่มขู่พนักงาน สิ่งจูงใจเดียวของพวกเขาในการทำงานคือการลงโทษ ไม่ใช่การให้รางวัล โปรโมชั่น โบนัส และผลประโยชน์เพิ่มความต้องการของบุคคลเท่านั้น และไม่กระตุ้นความปรารถนาที่จะทำงานหนัก

3. ผู้คนพยายามหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบ สิ่งที่พวกเขาต้องการจากชีวิตคืองานเงียบที่มีเงินเดือนประจำ

อะไรคือความเข้าใจผิดของ "ทฤษฎี X"

ในบริษัท Theory X มีบรรยากาศแห่งความสงสัยที่ยับยั้งความปรารถนาตามธรรมชาติของผู้คนเพื่อความเป็นเลิศ ประการแรก พวกเขารู้สึกหวาดกลัวกับข้อเท็จจริงที่ว่าเจ้าหน้าที่ลดโอกาสในการแสดงความคิดสร้างสรรค์ให้เหลือน้อยที่สุด เมื่อพนักงานสงสัยว่าเขากำลังตกอยู่ในอันตรายจากการถูกไล่ออก เขาเริ่มคิดถึงการรักษาตัวเองโดยเฉพาะและไม่เต็มใจที่จะเสี่ยงอย่างยิ่ง - เพราะกลัวว่าเจ้านายของเขาจะไม่เห็นด้วยกับการกระทำของเขาและแม้กระทั่งลงโทษเขาสำหรับพวกเขา

เพื่อให้พนักงานไม่กลัวที่จะเสี่ยงและนำเสนอข้อเสนอที่เป็นนวัตกรรมใหม่อย่างแข็งขัน ก่อนอื่นพวกเขาต้องรู้สึกปลอดภัย กล่าวอีกนัยหนึ่ง พวกเขาเพียงต้องการได้รับความเคารพ ยกย่อง และชื่นชม หลายคนรู้สึกว่าจำเป็นต้องรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของทีมเพื่อภาคภูมิใจในสิ่งที่พวกเขาประสบความสำเร็จร่วมกับผู้อื่น อย่างไรก็ตาม ผู้บริหารที่เชื่อใน “ทฤษฎี X” เชื่อว่าการรวมกลุ่มของพนักงานเป็นภัยคุกคาม เนื่องจากอาจเป็นอุปสรรคต่อความสำเร็จของบริษัท ดังนั้น แทนที่จะสนับสนุนให้มีปฏิสัมพันธ์ร่วมกัน ผู้นำดังกล่าวพยายามที่จะหว่านความเกลียดชังระหว่างพนักงานในทุกวิถีทางที่เป็นไปได้

บ่อยครั้งที่ผู้จัดการไม่เข้าใจว่าทำไมเงินเดือนสูง ค่ารักษาพยาบาล ค่าชดเชยวันหยุดที่ดี ค่าป่วย และเงินสมทบเงินบำนาญที่เอื้อเฟื้อจึงแทบไม่จูงใจผู้ใต้บังคับบัญชา ความจริงก็คือมาตรการทั้งหมดเหล่านี้ไม่เพียงพอ ประการแรก บุคคลต้องการทราบว่าอะไรคือการทำงานที่สำคัญและมีความหมาย เขาต้องการที่จะรู้สึกว่าความคิดเห็นของเขาถูกนำมาพิจารณา ดังนั้น ทันทีที่เขาตระหนักว่าบริษัทไม่ซาบซึ้งในสิ่งที่เขาทำ ความเฉยเมยเข้าครอบงำเขา เขาก็เริ่มปฏิบัติต่อธุรกิจของเขาอย่างเป็นทางการ และเมื่อทำงาน ก่อนอื่นเลยพยายามไม่ให้เหตุผลในการเลิกจ้าง

“ทฤษฎี Y”

ถ้า "ทฤษฎี X" ผิด จะเป็นทางเลือกอะไร? “ทฤษฎี Y” เสนอแนวทางการจัดการคนที่แตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง: ผู้บังคับบัญชาควรเคารพผู้ใต้บังคับบัญชาและให้โอกาสพวกเขาดำเนินการอย่างอิสระเพื่อปลุกความปรารถนาที่จะปฏิบัติตามหลักการทางศีลธรรมและปฏิบัติตามระเบียบวินัยในตัวพวกเขา ตาม "ทฤษฎี Y" หากพนักงานไม่แสดงความสนใจในงานและไม่ปฏิบัติตามคำสั่ง ความผิดก็ไม่ควรเกิดจากพนักงาน แต่เป็นการจัดการที่ไม่ดี “ทฤษฎี Y” มาจากสมมติฐานต่อไปนี้:

ผู้คนไม่ได้มีความไม่ชอบมาพากลในการทำงาน ภายใต้เงื่อนไขบางประการ พนักงานสนุกกับสิ่งที่พวกเขาทำ

พนักงานไม่ต้องเกรงใจ พนักงานที่มีแรงจูงใจอย่างเหมาะสมจะทำงานโดยไม่กระตุ้นและพยายามอย่างเต็มที่เพื่อรับมือกับความท้าทายที่บริษัทกำลังเผชิญอยู่

ความรู้สึกของความสำเร็จทำให้ผู้คนมีความสุข ความสำเร็จเพิ่มความมั่นใจในตนเอง ส่งผลให้พนักงานมีความกระตือรือร้นที่จะบรรลุเป้าหมายมากยิ่งขึ้น

ผู้คนต้องการทำงานที่รับผิดชอบ ไม่เป็นความจริงที่โดยธรรมชาติแล้วมนุษย์จะเกียจคร้านและขาดความรับผิดชอบ ในทางกลับกัน เขากำลังมองหาโอกาสในการทำงานที่รับผิดชอบ

มนุษย์มีความสามารถตามธรรมชาติที่จะมีความคิดสร้างสรรค์ คนส่วนใหญ่มีความสามารถในการแก้ปัญหาอย่างสร้างสรรค์

คนฉลาดและฉลาด ผู้นำมักประเมินความสามารถทางปัญญาของผู้ใต้บังคับบัญชาต่ำเกินไป

"ทฤษฎี X" ให้เหตุผลว่านโยบายภายในของ บริษัท ควรถูกกำหนดโดยฝ่ายบริหารโดยไม่ปรึกษาพนักงานเกี่ยวกับสิ่งใด ตามทฤษฎี Y ผู้บริหารควรคำนึงถึงทั้งความต้องการของบริษัทโดยรวมและความต้องการของพนักงาน ซึ่งในทางกลับกันก็ต้องการสร้างประโยชน์ให้กับองค์กรของตน

ความแตกต่างระหว่างสองทฤษฎีนี้

ในบริษัทที่มีการจัดการตาม "ทฤษฎี X" ลำดับชั้นที่เป็นทางการเป็นสิ่งสำคัญ พิจารณาตัวอย่างงานควบคุมคุณภาพ เมื่อผู้ตรวจสอบจาก QCD ตรวจสอบผลิตภัณฑ์ของแผนกใดแผนกหนึ่ง พบปัญหา เขารายงานไปยังหัวหน้างานทันที ฝ่ายหลังส่งข้อมูลนี้ไปยังรองหัวหน้าแผนก ซึ่งแจ้งหัวหน้าแผนก และเรียกรองผู้อำนวยการฝ่ายผลิตเพื่อแจ้งข่าวร้ายให้เขาทราบ รองกลับไปที่ห้องของเขาและเรียกคนงานที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับปัญหา เนื่องจากพนักงานเหล่านี้ไม่ทราบว่าพนักงานตรวจสินค้ากำลังตรวจสอบผลิตภัณฑ์ของตน พวกเขาจึงพบว่าตนเองอยู่ในสถานการณ์ที่ต้องเผชิญหน้ากันในทันที

ในบริษัทที่ดำเนินการตาม "ทฤษฎี Y" ผู้ควบคุมจากแผนกควบคุมคุณภาพก่อนอื่นจะแจ้งให้พนักงานทราบถึงปัญหาที่พบด้วยตนเอง ซึ่งจะเริ่มแก้ไขทันที เช่นเดียวกับในกรณีแรก ผู้ควบคุมรายงานต่อผู้บังคับบัญชา แต่เมื่อถึงเวลาที่รายงานของเขาถึงระดับสูงสุดของลำดับชั้น ปัญหาก็ได้รับการแก้ไข ในขณะเดียวกัน พนักงานก็เข้าใจดีว่าฝ่ายบริหารจะไม่ลงโทษพวกเขาหรือสอดแนมพวกเขา และพวกเขาชื่นชมแนวทางที่ตรงไปตรงมานี้

เป็นผลให้บรรยากาศของการเคารพซึ่งกันและกันไม่ใช่ความสงสัยมีความเข้มแข็ง

“ทฤษฎี Y” ในทางปฏิบัติ

ผู้อำนวยการหนึ่ง มัธยมกลายเป็นผู้นำที่มีความสามารถมาก นักเรียนที่โรงเรียนแห่งนี้ได้รับผลการทดสอบที่เป็นมาตรฐานอย่างดีเยี่ยมอย่างสม่ำเสมอ และผู้ปกครองของพวกเขายังคงรักษาความสัมพันธ์อันดีกับครูไว้ ไม่น่าแปลกใจเลยที่สารวัตรจากกรมสามัญศึกษาตัดสินใจใช้พรสวรรค์ของผู้อำนวยการในตำแหน่งบริหารในเขตการศึกษา หลังจากสัมภาษณ์ผู้สมัครหลายสิบคน สภาเขตได้ให้คำแนะนำแก่ผู้อำนวยการคนนี้

ผู้อำนวยการได้รับเงินเดือนและตำแหน่งที่มั่นคงเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ ปัญหาเดียวคือเขาไม่อยากเปลี่ยนไปใช้ งานใหม่. เขาสนุกกับการเป็นครูใหญ่ของโรงเรียนและเฝ้าดูวัยรุ่นเติบโตขึ้น ได้รับความรู้และทักษะในการสื่อสาร ผู้ใต้บังคับบัญชาทุกคนทุ่มเทให้กับเขาและพร้อมสำหรับเจ้านายของพวกเขาอย่างมาก ผอ.แสดงความไม่เห็นด้วยกับผู้ตรวจราชการ แต่ไม่อยากยอมแพ้ เขาเชื่อว่าเขตจะได้รับประโยชน์จากการเปลี่ยนแปลงนี้เท่านั้น และตัวผู้อำนวยการเองจะพอใจกับการตัดสินใจของเขาทันทีที่เขาคุ้นเคยกับบทบาทใหม่ของเขา

สองปีต่อมาสารวัตรจะยังคงพอใจกับงานของอดีตกรรมการ แต่คนหลังจะรู้สึกไม่มีความสุขและฝันที่จะกลับไปหาเขา โรงเรียนเก่า. นี่คือตัวอย่างของการสำแดงที่เลวร้ายที่สุดของ "ทฤษฎี X": เพื่อประโยชน์ส่วนรวม การตัดสินใจเพียงฝ่ายเดียวที่ไม่คำนึงถึงผลประโยชน์ของบุคคลใดบุคคลหนึ่งโดยเฉพาะ กรรมการในสถานการณ์นี้ปฏิเสธไม่ได้ ตำแหน่งใหม่โดยไม่กระทบต่อโอกาสทางอาชีพของตน

หากเขตการศึกษาดำเนินการตามทฤษฎี Y ผู้อำนวยการโรงเรียนและผู้ตรวจการจากกระทรวงจะพูดคุยถึงความต้องการของพวกเขาอย่างเปิดเผย สารวัตรจะขอให้ผู้อำนวยการพิจารณาถึงความสำคัญของตำแหน่งที่เสนอและจะให้ความช่วยเหลือและสนับสนุนใน ช่วงเริ่มต้น. นอกจากนี้ เขาจะบอกผู้กำกับว่าเขาจะใช้โอกาสใหม่นี้เพื่อเพิ่มพูนประสบการณ์และพัฒนาทักษะการบริหารจัดการได้อย่างไร ในทางกลับกัน ผู้กำกับคงเข้าใจดีว่าควรใช้โอกาสเพิ่มพูนประสบการณ์และเห็นด้วย ดีกว่ายอมรับข้อเสนอด้วยความขุ่นเคืองในใจ “ทฤษฎี Y” ชี้ให้เห็นว่าแม้ว่าผู้นำจะถูกบังคับให้หันไปใช้การบีบบังคับเพื่อประโยชน์ส่วนรวม แต่ก็ยังต้องหาวิธีแก้ไขที่ยอมรับร่วมกันได้

“ทฤษฎี Y” และพลัง

"ทฤษฎี Y" สามารถใช้ได้แม้ในองค์กรเช่นกองทัพซึ่งดูเหมือนว่า "ทฤษฎี X" ควรปกครองสูงสุด ทหารมีหน้าที่ปฏิบัติตามคำสั่งของผู้บังคับบัญชาโดยไม่มีข้อสงสัย เจ้าหน้าที่ที่ส่งทหารเข้าสู่สนามรบไม่ต้องกังวลว่าการเข้าร่วมในการต่อสู้ครั้งนี้จะส่งผลต่อการเติบโตของพวกเขาหรือไม่ ตัวอย่างเช่น นายพลอเมริกัน จอร์จ แพตตัน จะหัวเราะเยาะความคิดที่ว่าในสงคราม เราจะต้องคำนึงถึงความปรารถนาและความต้องการของทหารด้วย

อย่างไรก็ตาม การออกคำสั่งและการจัดการเป็นสองสิ่งที่แตกต่างกัน เจ้าหน้าที่เข้าใจดีว่าการสู้รบจะพ่ายแพ้หากทหารของเขาไม่พยายามอย่างเต็มที่เพื่อให้ภารกิจการต่อสู้สำเร็จ ซึ่งหมายความว่าเขาไม่ได้ควบคุมทหาร แต่ขึ้นอยู่กับพวกเขา นายพลแพตตันยังพึ่งพาลูกน้องของเขาในการถ่ายทอดคำสั่งของเขาลงสู่ห่วงโซ่ ผู้บังคับบัญชากองทัพ เช่นเดียวกับผู้นำของบริษัททั่วไป ไม่สามารถควบคุมคนของตนได้มากไปกว่าสภาพอากาศ พวกเขาต้องเชื่อมั่นในตัวลูกน้องอย่างเต็มที่ แต่ยังคงออกคำสั่ง ความไว้วางใจและคำสั่งไม่ได้เกิดขึ้นพร้อมกัน

ภายใต้ทฤษฎี Y ผู้นำไม่เพียงแต่สามารถทำได้แต่ต้องดำเนินการอย่างเด็ดขาด เพราะในท้ายที่สุดพวกเขามีหน้าที่รับผิดชอบในการแก้ปัญหาที่พวกเขาเผชิญอยู่ เมื่อเกิดสถานการณ์วิกฤติ ผู้ใต้บังคับบัญชาจะรอคำแนะนำจากพวกเขาว่าควรทำอย่างไร นี่ไม่ได้หมายความว่า “ทฤษฎี Y” จะไม่เกี่ยวข้องในช่วงวิกฤต แม้ในสถานการณ์วิกฤติ ผู้นำต้องปฏิบัติต่อผู้คนอย่างสุภาพและเป็นกลาง โดยไม่ตั้งคำถามถึงแรงจูงใจของพวกเขา อย่างไรก็ตาม เขาต้องกระทำการอย่างแน่วแน่และหากจำเป็น แม้แต่ไล่พนักงานออก - โดยเฉพาะผู้ที่มีความคิดสอดคล้องกับ "ทฤษฎี X"

รูปลักษณ์และความเป็นจริง

ผู้นำเผด็จการที่แข็งกร้าวซึ่งดูเหมือนไม่มีมารยาทขั้นพื้นฐานเลย มักมีผู้ใต้บังคับบัญชาที่อุทิศตนและมีแรงจูงใจ หากหัวหน้าแผนกคนใดคนหนึ่งมีนิสัยชอบตะโกนใส่ผู้ใต้บังคับบัญชา ใช้วาจาหยาบคาย และข่มขู่พวกเขาด้วยการลงโทษทางวินัย คุณอาจคิดว่าภาวะผู้นำแบบนี้คือ -

ภาพประกอบของ "ทฤษฎี X" อย่างไรก็ตาม ผู้ใต้บังคับบัญชาของเจ้านายคนนี้ทำงานได้ไม่แย่ไปกว่านั้น และบางครั้งก็ดีกว่าพนักงานของแผนกอื่นๆ และในขณะเดียวกันพวกเขาก็ดูเหมือนคนที่ประสบความสำเร็จอย่างมืออาชีพและพอใจกับงานของตน

ความจริงก็คือเจ้านายที่หยาบคายภายนอกคนนี้มีความสนใจอย่างจริงใจในชีวิตของพนักงานของเขา เขาไม่ได้เฉยเมยกับปัญหาครอบครัว เขาพร้อมเสมอที่จะช่วยเหลือคนที่มีปัญหา สถานการณ์ที่ยากลำบากและเชิญพนักงานไปรับประทานอาหารกลางวันเป็นครั้งคราวเพื่อแสดงว่าเขาชื่นชมพวกเขามากแค่ไหน เจ้านายคนนี้ปกป้องผลประโยชน์ของผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างดื้อรั้นในความขัดแย้งกับหน่วยงานที่สูงกว่าและพร้อมที่จะเสียสละตำแหน่งเพื่อพวกเขา พนักงานที่รู้ว่าพวกเขาสามารถพึ่งพาเจ้านายของตนได้เชื่อใน กองกำลังของตัวเองและพร้อมทำงานที่มีประสิทธิภาพสูง

เกี่ยวกับผู้เขียน
Douglas McGregor เป็นอดีตประธานของ Antioch College และเป็นสมาชิกผู้ก่อตั้ง Sloan School of Management ที่สถาบันเทคโนโลยีแมสซาชูเซตส์

ทฤษฎี X-Y D. McGregor

Douglas MacGregor (1906-1964) - นักจิตวิทยาสังคมที่ตีพิมพ์บทความเกี่ยวกับการวิจัยในพื้นที่นี้จำนวนหนึ่ง เขาดำรงตำแหน่งอธิการบดีของ Aston College เป็นเวลาหลายปีและอธิบายว่าช่วงเวลานี้ในฐานะผู้นำระดับสูงได้กำหนดมุมมองของเขาต่อการทำงานขององค์กรอย่างไร ตั้งแต่ปี พ.ศ. 2497 จวบจนวันสุดท้าย เขาเป็นศาสตราจารย์ด้านการจัดการที่สถาบันเทคโนโลยีแมสซาชูเซตส์
ดักลาส แมคเกรเกอร์ สร้างทฤษฎีของ x, y. ทฤษฎีนี้ตรวจสอบพฤติกรรมของผู้จัดการ การดำเนินการจัดการของเขาตามสมมติฐานเกี่ยวกับพฤติกรรมของพนักงาน ความชัดเจนและความเรียบง่ายของทฤษฎีของ McGregor ทำให้เกิดการยอมรับอย่างกว้างขวาง และในขณะเดียวกันก็มีการวิพากษ์วิจารณ์อย่างกว้างขวางเกี่ยวกับมุมมองที่เรียบง่ายของปัญหา
แม็คเกรเกอร์ให้เหตุผลว่า มีอย่างน้อยสองวิธีที่ผู้จัดการใช้เพื่อจัดการผู้ใต้บังคับบัญชา วิธีการเหล่านี้เป็นผลสืบเนื่องมาจากมุมมองที่แตกต่างกันสองประการเกี่ยวกับธรรมชาติของมนุษย์: แง่ลบโดยพื้นฐาน (ทฤษฎี X, เผด็จการ) และแง่บวกโดยพื้นฐาน (ทฤษฎี Y, ประชาธิปไตย)

จากการวิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่างผู้จัดการกับผู้ใต้บังคับบัญชา แม็คเกรเกอร์ได้ข้อสรุปว่ามุมมองของพวกเขาเกี่ยวกับธรรมชาติของมนุษย์นั้นขึ้นอยู่กับระบบการสันนิษฐานหรือสมมติฐานที่กำหนดในท้ายที่สุดจะกำหนดพฤติกรรมและการกระทำที่เกี่ยวข้องกับผู้ใต้บังคับบัญชา
1. โลกทัศน์ของผู้จัดการที่ชี้นำโดยทฤษฎี X มีพื้นฐานอยู่บนสมมติฐานสี่ประการต่อไปนี้:
คนทั่วไปมักไม่ชอบงานและต้องการหลีกเลี่ยงถ้าเป็นไปได้ ดังนั้น ผู้จัดการจึงต้องเน้นย้ำถึงประสิทธิภาพการทำงาน แผนการจูงใจ และ "การทำงานที่ซื่อสัตย์" และคาดหวัง "ผลลัพธ์ที่จำกัด"
2. เนื่องจากความเกลียดชังของมนุษย์ในการทำงาน คนส่วนใหญ่จึงต้องถูกควบคุม บังคับ ชี้นำ ลงโทษ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร
3. คนทั่วไปชอบถูกชี้นำ ชอบหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบ มีความทะเยอทะยานค่อนข้างน้อย ต้องการความปลอดภัยในทุกสิ่ง
4. พนักงานให้ความสำคัญกับความปลอดภัยในการทำงานเหนือสิ่งอื่นใดและแทบไม่มีความทะเยอทะยาน
ควรสังเกตว่าประเภทของคนงานดังกล่าวเกิดขึ้น เช่น คนที่เป็นโรคจิตเภทตามประเภทบุคลิกภาพ โดยไม่แสดงความคิดริเริ่มใดๆ ในการทำงาน พวกเขาจะเต็มใจเชื่อฟังผู้นำและในขณะเดียวกันก็บ่นเกี่ยวกับสภาพการทำงาน ค่าแรงต่ำ ฯลฯ
ดังนั้นทฤษฎี x ผู้จัดการจึงกำหนดการตัดสินใจของเขาเกี่ยวกับผู้ใต้บังคับบัญชาและรวมอำนาจไว้ที่ศูนย์กลาง ประการแรก เรื่องนี้เกี่ยวข้องกับการกำหนดงานสำหรับผู้ใต้บังคับบัญชาและกฎเกณฑ์การทำงาน บังคับให้พวกเขาทำงานให้เสร็จ นี่คือการควบคุมที่เข้มงวดและสม่ำเสมอในส่วนของผู้จัดการ สิ่งจูงใจสำหรับงานที่มีมโนธรรมเกี่ยวข้องกับการลงโทษหรือกลัวการลงโทษที่อาจเกิดขึ้น จากคำกล่าวของ McGregor วิธีการที่เปิดเผยหรือแอบแฝงนี้พบได้บ่อยที่สุดในหมู่ผู้จัดการ

แนวทางตรงข้ามกับธรรมชาติของมนุษย์ (ทฤษฎี Y) มีพื้นฐานมาจากความแตกต่างอย่างสิ้นเชิง:
1. พนักงานทุกคนมุ่งมั่นในความรับผิดชอบและเสรีภาพในการตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงาน
2. คนงานทุกคนได้รับบำเหน็จ ระดับสูงความเฉลียวฉลาดและจินตนาการที่ไม่ค่อยได้ใช้ในชีวิตอุตสาหกรรมสมัยใหม่ สิ่งนี้นำไปสู่ความคับข้องใจและเปลี่ยนบุคคลให้เป็นศัตรูขององค์กร ความคิดสร้างสรรค์ กล่าวคือ ความสามารถในการตัดสินใจที่ไม่ธรรมดา แพร่หลายอย่างมากในหมู่สมาชิกทุกคนในองค์กร และไม่ใช่อภิสิทธิ์ของผู้จัดการ
3. ค่าใช้จ่ายของความพยายามทางร่างกายและจิตใจในที่ทำงานนั้นเป็นไปตามธรรมชาติเช่นเดียวกับการเล่นหรือการพักผ่อน คนธรรมดาโดยเนื้อแท้ไม่ชอบงาน: ขึ้นอยู่กับเงื่อนไขงานสามารถเป็นแหล่งของความพึงพอใจหรือการลงโทษ
4. การควบคุมภายนอกไม่ได้เป็นเพียงวิธีการบังคับพนักงานให้ทุ่มเทความพยายามในการทำงาน ผู้คนจะใช้การจัดการตนเองและการควบคุมตนเองเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่พวกเขามุ่งมั่นที่จะบรรลุ
5. รางวัลที่สำคัญที่สุดในกรณีที่มีคำมั่นสัญญาอาจเป็นความพึงพอใจต่อความต้องการในการตระหนักรู้ในตนเอง (cf. Argyris) ซึ่งอาจเป็นผลโดยตรงจากความพยายามในการบรรลุเป้าหมายขององค์กร
6. คนทั่วไปเรียนรู้ภายใต้เงื่อนไขที่เหมาะสม ไม่เพียงแต่ยอมรับ แต่ยังต้องรับผิดชอบด้วย
7. ผู้คนจำนวนมากสามารถมีส่วนร่วมอย่างสร้างสรรค์ในการแก้ปัญหาขององค์กร ซึ่งในทางปฏิบัติอาจไม่เป็นเช่นนั้นเสมอไป
ดังนั้นที่นี่ผู้นำหลีกเลี่ยงการกำหนดเจตจำนงของเขากับผู้ใต้บังคับบัญชารวมถึงพวกเขาในกระบวนการตัดสินใจและคำจำกัดความของกฎระเบียบในการทำงาน
และวันนี้ ทฤษฎีของ y ถือว่ามีประสิทธิภาพมากกว่า เชื่อกันว่าเป็นคนเหล่านี้อย่างแม่นยำ และรูปแบบความเป็นผู้นำที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการบรรลุแรงจูงใจที่มีประสิทธิผลในสภาวะเศรษฐกิจตลาด
แม็คเกรเกอร์ยังเชื่อมั่นในความถูกต้องที่มากขึ้นของทฤษฎี Y และเป็นผู้ส่งเสริมแนวคิดเกี่ยวกับการมีส่วนร่วมอย่างกว้างขวางของสมาชิกทุกคนในองค์กรในกระบวนการเตรียมการและการตัดสินใจ ทำให้พนักงานมีความรับผิดชอบมากขึ้นและมีโอกาสรับความเสี่ยง และยังชี้ให้เห็นอีกด้วย ความสำคัญของความสัมพันธ์กลุ่มที่ดีที่สุดเป็นปัจจัย แรงจูงใจส่วนบุคคล.
McGregor วิเคราะห์ว่าทฤษฎี Y สามารถนำไปใช้เป็นพื้นฐานสำหรับ .ได้อย่างไร องค์กรปฏิบัติการ. เขามีความสนใจเป็นพิเศษในผลลัพธ์ของการนำทฤษฎีนี้ไปใช้กับการประเมินประสิทธิภาพ ค่าจ้างและการส่งเสริม การมีส่วนร่วม และความสัมพันธ์ระหว่างเจ้าหน้าที่ธุรการและสายงาน ในส่วนที่แล้ว เขาเน้นย้ำว่าจะมีความตึงเครียดและความขัดแย้งระหว่างเจ้าหน้าที่ธุรการและสายงาน ตราบใดที่พนักงานธุรการเป็นบริการ ผู้บริหารระดับสูงเพื่อควบคุมบุคลากรในสายงาน (ซึ่งจำเป็นตามทฤษฎี X) ตามทฤษฎี Y บทบาทของเจ้าหน้าที่ธุรการถือเป็นบริการที่ให้ความช่วยเหลืออย่างมืออาชีพแก่ผู้บริหารทุกระดับ

ทฤษฎี "Z" W. Ouchi
ตัวแทนของโรงเรียนสังคมศึกษา ทฤษฎีเสริม X และ Y ทฤษฎี "Z" สะท้อนให้เห็นถึงทัศนคติของ e ต่อพนักงานของผู้จัดการชาวญี่ปุ่น สาระสำคัญ: การจ้างพนักงานควรเป็นระยะยาว การประเมินประสิทธิภาพและเลื่อนตำแหน่งช้า อาชีพมีความเชี่ยวชาญปานกลาง การควบคุมไม่ชัดเจนและไม่เป็นทางการ การตัดสินใจเป็นกลุ่มและด้วยความยินยอม ความรับผิดชอบเป็นรายบุคคล ความสนใจในบุคคลคือ กว้าง.

ในปี 1978 Ouchi ร่วมกับ Alfred Yeager เช่นกันที่มหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ด ตีพิมพ์ Type Z Organization: Stability in the Midst of Mobility ซึ่งปรากฏใน Academy of Management Review

ในปี 1981 William Ouchi ได้ตีพิมพ์หนังสือที่ขายดีที่สุดของเขาเกี่ยวกับการจัดการของญี่ปุ่น Theory Z: How American Business should Respond to the Japanese Challenge Ouchi ซึ่งตอนนี้ได้กลายเป็นศาสตราจารย์ มัธยมผู้บริหารที่มหาวิทยาลัยแคลิฟอร์เนีย ลอสแองเจลิส หันไปหางานของ Douglas McGregor และ Chris Argyris (ดูบทที่ 16) เพื่อเป็นพื้นฐานทางทฤษฎีสำหรับงานของเขา โดยเปลี่ยนคำอธิบายขององค์กรประเภท Z ที่นำเสนอใน ทำงานเร็วใน Theory Z ในหนังสือของเขา Ouchi ได้จงใจดึงความคล้ายคลึงกับ Theory X และ Theory Y ของ McGregor และตั้งข้อสังเกตว่าทัศนคติที่มีต่อพนักงานนั้นสะท้อนให้เห็นในรูปแบบของการจัดการอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

งานของ Ouchi ได้จุดประกายการโต้วาทีอย่างมีชีวิตชีวาในแวดวงวิชาการของอเมริกา ตัวอย่างเช่น George W. Engleid แห่งมหาวิทยาลัยโอคลาโฮมา หลังจากวิเคราะห์ทฤษฎี Z มีลักษณะดังนี้:

ทฤษฎี Z เข้าใกล้ปัญหาการจัดการ แต่โดยพื้นฐานแล้ว เดือดลงไปที่ความจริงที่ว่า ปัจจัยสำคัญการเพิ่มผลิตภาพขององค์กรคือการมีส่วนร่วมของพนักงาน การมีส่วนร่วมของพนักงานในองค์กรขนาดใหญ่ของญี่ปุ่นเป็นผลมาจากชุดของบรรทัดฐาน แนวทางปฏิบัติ และพฤติกรรมที่ตกลงกันภายใน ซึ่งตั้งอยู่บนพื้นฐานของความไว้วางใจและความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลอย่างใกล้ชิด องค์กรญี่ปุ่นมีลักษณะการจ้างงานตลอดชีพ กลไกการควบคุม การตัดสินใจร่วมกัน ความรับผิดชอบร่วมกัน และความกังวลร่วมกันสำหรับสาเหตุทั่วไป ทั้งหมดนี้จะเพิ่มระดับของการมีส่วนร่วมของแรงงานและมีส่วนทำให้ผลิตภาพเพิ่มขึ้น

"ทฤษฎี Z ไม่น่าจะกลายเป็นบรรทัดฐานเดียวกันสำหรับบริษัทอเมริกัน เช่นเดียวกับบริษัทญี่ปุ่น" แทนที่จะเรียกร้องให้ธุรกิจอเมริกันนำแนวปฏิบัติของญี่ปุ่นแบบต่างด้าวมาใช้ เขากลับสนับสนุนให้นักทฤษฎีการจัดการตอบคำถามว่า "ปรัชญาการจัดการคืออะไรและชุดของอะไร กระบวนการจัดการสามารถตอบสนองบรรทัดฐานและความคาดหวังของชาวอเมริกันในประเทศได้อย่างเพียงพอ"

ข้อสังเกตของซัลลิแวน:

การตัดสินใจร่วมกัน (หากมีปรากฏการณ์ที่ Ouchi อธิบายอยู่เลย) และความรับผิดชอบร่วมกันเป็นการตอบโต้ (แทนที่จะเป็นแรงจูงใจที่เท่าเทียมกัน) ต่อการขาดความเชี่ยวชาญพิเศษ

15. การจัดการและการจัดการ. แนวคิด สาระสำคัญ และเนื้อหาของการจัดการ

การจัดการ- ดู กิจกรรมระดับมืออาชีพมุ่งสู่การบรรลุเป้าหมายในสภาวะตลาดโดย การใช้อย่างมีเหตุผลทรัพยากรวัสดุและแรงงานโดยใช้หลักการ หน้าที่ และวิธีการของกลไกทางเศรษฐกิจ

การจัดการคือการจัดการในสภาวะตลาด หมายถึง:

การวางแนวของ บริษัท ต่อความต้องการและความต้องการของตลาดเพื่อตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคเฉพาะและองค์กรการผลิตประเภทผลิตภัณฑ์ที่เป็นที่ต้องการและสามารถนำกำไรที่ บริษัท ตั้งใจไว้ได้

· มุ่งมั่นที่จะปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีที่สุดด้วยต้นทุนที่ต่ำลง

ความเป็นอิสระทางเศรษฐกิจ ให้อิสระในการตัดสินใจแก่ผู้ที่รับผิดชอบผลลัพธ์สุดท้ายของบริษัทหรือแผนกต่างๆ

· การปรับเป้าหมายและโปรแกรมอย่างต่อเนื่องขึ้นอยู่กับสถานะของตลาด

การระบุผลลัพธ์ขั้นสุดท้ายของกิจกรรมของบริษัทหรือหน่วยงานอิสระทางเศรษฐกิจในตลาดในกระบวนการแลกเปลี่ยน

· ความจำเป็นในการใช้ฐานข้อมูลที่ทันสมัยพร้อมเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์สำหรับการคำนวณหลายตัวแปรเมื่อทำการตัดสินใจที่สมเหตุสมผลและเหมาะสมที่สุด

สาระสำคัญของการจัดการ

มีสามขอบเขตของความเป็นจริงเชิงวัตถุซึ่งสอดคล้องกับ ประเภทต่างๆการควบคุม:

1. การจัดการในลักษณะที่ไม่มีชีวิต

2. การจัดการในระบบชีวภาพ (สิ่งมีชีวิต)

3. สำนักงานใน สังคมมนุษย์(การจัดการสังคม).

การควบคุมทางสังคมมีสองประเภท

การจัดการเป็นองค์ประกอบใด ๆ กิจกรรมแรงงาน

การจัดการที่เป็นองค์ประกอบของมนุษยสัมพันธ์

การจัดการสังคม - รวมถึงการจัดการวัตถุ กระบวนการ และบุคคล การจัดการการผลิตเป็นส่วนหนึ่งของการจัดการทางสังคม

ในตัวของมันเอง ลักษณะทั่วไปของงานการจัดการทำให้สามารถกำหนดกฎหมายทั่วไปของการจัดการได้ และการวิเคราะห์และการทำให้เป็นภาพรวมของวิธีปฏิบัติในการจัดการทำให้สามารถระบุเนื้อหาของการจัดการภายในศาสตร์แห่งการจัดการ (การจัดการ) ตามกฎหมายเหล่านี้ได้

1. วิทยาศาสตร์และการปฏิบัติของการจัดการ

2. องค์กรของการจัดการบริษัท.

3. กระบวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

4. วินัยทางวิชาการ

5. กลุ่มผู้นำระดับสูง

ในทศวรรษที่ 1960 ในสหรัฐอเมริกา ดักลาส แมคเกรเกอร์ ศาสตราจารย์แห่งสถาบันเทคโนโลยีแมสซาชูเซตส์ ได้พัฒนาทฤษฎี X และ Y ซึ่งเป็นจุดเริ่มต้นของการปกครองระบอบประชาธิปไตยอย่างไม่เป็นทางการ หลังจากวิเคราะห์ว่าผู้จัดการต่างๆ จัดการลูกน้องอย่างไรแล้ว

Mi, McGregor ได้ข้อสรุปว่ามุมมองของผู้จัดการเกี่ยวกับธรรมชาติของมนุษย์นั้นอยู่ในสมมติฐานบางชุด ซึ่งเขาจำลองพฤติกรรมของเขาในความสัมพันธ์กับพนักงาน จากข้อสรุปนี้ เขาได้กำหนดแนวทางหลักในการทำความเข้าใจธรรมชาติของมนุษย์ที่มีอยู่ในแนวปฏิบัติด้านการจัดการ และยังได้มาจากผลที่ตามมาและข้อเสนอแนะที่เป็นธรรมชาติในทางปฏิบัติ

ทฤษฎี X ถือว่าคนในงานเริ่มขี้เกียจและไม่โต้ตอบ พยายามหลบเลี่ยงงานและหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบ ไม่แสดงความคิดริเริ่มใดๆ ฝ่ายบริหารไม่สามารถทำได้โดยปราศจากระบบการบีบบังคับที่มีการควบคุมและลำดับชั้นสำหรับพนักงานดังกล่าว กล่าวคือ เขาต้องการการตรวจสอบอย่างต่อเนื่อง การลงโทษสำหรับข้อผิดพลาด และการสนับสนุนสำหรับความสำเร็จ (แครอทและไม้เรียว) ในการดูแลประจำวันจากผู้นำ

ทฤษฎี Y เชื่อว่าบุคคลนั้นมีพรสวรรค์ในขั้นต้นและมุ่งมั่นที่จะตระหนักถึงความสามารถและความสามารถของเขา พร้อมที่จะรับผิดชอบส่วนตัว โดยพิจารณาถึงปัญหาของรางวัลวัตถุในบางครั้งอาจเป็นเรื่องรอง ในเวลาเดียวกัน บุคคลดังกล่าวปรารถนาการยอมรับ ความเข้าใจ และการสนับสนุนทางศีลธรรม เขามีความต้องการการฝึกอบรมและพัฒนาอย่างมาก และมีแนวโน้มที่จะมีส่วนร่วมในการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร เขาต้องการเลือกวิธีการทำงานเฉพาะอย่างอิสระ แสดงความคิดริเริ่มและความคิดสร้างสรรค์ มีความสามารถในการควบคุมตนเอง และไม่ต้องการการดูแลอย่างต่อเนื่องจากผู้นำ

นี่คือสิ่งที่ภูมิปัญญาจีนกล่าวว่า “ตรวจสอบผู้ที่เราออกคำสั่งอย่างไม่สิ้นสุด เราเป็นเหมือนคนดึงหน่อออกจากพื้นดินเพื่อให้แน่ใจว่ารากจะเติบโตหรือไม่?”

1.1. ทฤษฎีพื้นฐานของแรงจูงใจ

ดังนั้น ทฤษฎี X จึงเป็นแนวทางเชิงกลไกล้วนๆ ในการพิจารณาบุคลิกภาพ โดยถือว่าพื้นฐานของการพัฒนาคือการทำซ้ำการกระทำซ้ำๆ ที่นำไปสู่การทำงานอัตโนมัติ (การสะท้อนกลับ)

ทฤษฎี Y สอดคล้องกับแนวทางความเห็นอกเห็นใจและเกี่ยวข้องกับการรับรู้ถึงเอกลักษณ์และความคิดริเริ่มของแต่ละบุคคลการปรับปรุงความสัมพันธ์ในทีมโดยคำนึงถึงแรงจูงใจของผู้คนและความต้องการทางจิตวิทยาของพวกเขาทำให้เนื้อหาของงานสมบูรณ์ยิ่งขึ้น

การวิเคราะห์แนวคิดนี้แสดงให้เห็นว่าทฤษฎี X เกิดขึ้นจากข้อเท็จจริงที่ว่าผู้คนถูกครอบงำโดยความต้องการของลำดับที่ต่ำกว่า และทฤษฎี Y จะเห็นได้จากความต้องการลำดับที่สูงกว่าในผู้คน

แม็คเกรเกอร์เองเชื่อว่าสมมติฐานของทฤษฎี? เชื่อถือได้มากกว่าสมมติฐานของทฤษฎี X ดังนั้นเขาจึงสนับสนุนให้พนักงานทั่วไปมีส่วนร่วมในการตัดสินใจอย่างเท่าเทียมกันกับผู้จัดการอาวุโสโดยมอบหมายให้พวกเขามีความรับผิดชอบและ งานที่ซับซ้อน, เช่นเดียวกับการตั้งค่า ความสัมพันธ์ที่ดีในกลุ่ม แมคเกรเกอร์กล่าว แนวทางนี้เพิ่มแรงจูงใจให้คนทำงานที่ได้รับมอบหมายอย่างเต็มที่

ทฤษฎีของ McGregor ได้รับการพัฒนาโดยเกี่ยวข้องกับบุคคลเพียงคนเดียว การปรับปรุงแนวทางการจูงใจในการพัฒนาบุคลิกภาพเพิ่มเติมนั้นสัมพันธ์กับการพัฒนาขององค์กรเอง (สิ่งแวดล้อม) การศึกษาปัจจัยกำหนดการพัฒนามนุษย์ในทีม ดังนั้น William Ouchi จึงเสนอความเข้าใจของเขาในประเด็นนี้ เรียกว่า Theory Z และ Theory A. Ouchi ตั้งข้อสังเกตว่าการให้ความสนใจเทคโนโลยีและเทคโนโลยีอย่างไม่สมส่วนทำให้เกิดความเสียหายต่อปัจจัยมนุษย์ ดังนั้น ทฤษฎี Z จึงมีพื้นฐานอยู่บนหลักการของความไว้วางใจ การจ้างงานตลอดชีพ (เช่น การเอาใจใส่บุคคล) และวิธีการยอมรับแบบกลุ่ม

และ บทที่ 1 รูปแบบและกลไกแรงจูงใจในการทำงาน_

การตัดสินใจซึ่งเป็นพื้นฐานที่มั่นคงสำหรับการพัฒนาส่วนบุคคลในกระบวนการของกิจกรรมทางวิชาชีพ

น่าเสียดายที่วิทยาศาสตร์ไม่มีหลักฐานที่น่าเชื่อถือเกี่ยวกับความถูกต้องของสมมติฐานของ McGregor ชุดแรกหรือชุดที่สอง (หรือทั้งสองอย่าง) นอกจากนี้ยังไม่มีหลักฐานที่น่าเชื่อถือว่าการใช้ทฤษฎี Y และการปรับการกระทำของพนักงานและผู้จัดการตามนั้นสามารถเพิ่มแรงจูงใจของพนักงานได้

การวิจัยของเราในองค์กรต่างๆ แสดงให้เห็นว่าทั้งทฤษฎี X และทฤษฎี Y อาจเป็นจริงในสถานการณ์ที่กำหนด

เพิ่มเติมเกี่ยวกับทฤษฎี X และทฤษฎี Y ตาม McGregor:

1. ทฤษฎีความรู้ความเข้าใจทางสังคมและทฤษฎีการสร้างส่วนบุคคล
2. ง) ทฤษฎีทางชีววิทยาของรัฐหรือทฤษฎีของสิ่งมีชีวิต
3. บทที่ 5 ทฤษฎีปรากฏการณ์วิทยา: ทฤษฎีบุคลิกภาพที่เน้นบุคคลเป็นศูนย์กลางของ Carl Rogers

เกิด พ.ศ. 2449 ได้รับปริญญาเอกจากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ดในปี พ.ศ. 2477 ง. อาจารย์ที่มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ดย้ายไปอยู่ที่ MIT ในปี พ.ศ. 2480 ดำรงตำแหน่งอาจารย์ใหญ่ของวิทยาลัยอันติออค กลับไป MIT ในปี พ.ศ. 2497 เสียชีวิต พ.ศ. 2507

ทฤษฎี X: บุคคลนั้นขี้เกียจและมักจะหลีกเลี่ยงการทำงาน คำแนะนำและการควบคุมที่เข้มงวดเป็นวิธีหลักในการจัดการ พนักงานไม่ทะเยอทะยานมาก กลัวความรับผิดชอบ และต้องการเป็นผู้นำในพฤติกรรมของพนักงานที่ถูกครอบงำด้วยความปรารถนาในความปลอดภัย เพื่อให้บรรลุเป้าหมายจำเป็นต้องบังคับให้พนักงานทำงานภายใต้การคุกคามของมาตรการคว่ำบาตรโดยไม่ลืมค่าตอบแทน

คนเกียจคร้าน ไม่ชอบทำงาน เพื่อให้คนทำงาน ต้องถูกควบคุม กำกับ และถูกลงโทษ พวกเขาหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบ พวกเขาไม่มีความทะเยอทะยาน คนเกียจคร้าน พวกเขาทำงานให้น้อยที่สุด เพื่อให้คนทำงาน พวกเขาต้องถูกควบคุม กำกับและอยู่ภายใต้การลงโทษ พวกเขาหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบ พวกเขาไม่มีความทะเยอทะยาน ต่อต้านการเปลี่ยนแปลง แรงจูงใจเชิงลบจากความกลัวของการลงโทษควรเหนือกว่าในกิจกรรมของผู้นำ

ทฤษฏี Y 1 ไม่เต็มใจทำงานก็ไม่เป็น คุณภาพโดยกำเนิดพนักงานและผลที่ตามมา สภาพไม่ดีแรงงานที่กดขี่ความรักโดยกำเนิดของแรงงาน; 3 วิธีที่ดีที่สุดความสำเร็จของเป้าหมายขององค์กร - ค่าตอบแทนและ การพัฒนาตนเอง 2 ด้วยประสบการณ์ที่ผ่านมาที่ดีและประสบความสำเร็จ พนักงานมักจะรับผิดชอบ 4 กับ สภาพดีพนักงานสร้างคุณสมบัติเช่นความมีวินัยในตนเองและการควบคุมตนเอง 5 ศักยภาพแรงงานของคนงานมีมากกว่าที่เชื่อกันทั่วไป ในการผลิตสมัยใหม่ความสามารถเชิงสร้างสรรค์ของพวกเขาถูกใช้เพียงบางส่วนเท่านั้น

ผู้คนรักงาน พวกเขาจัดการตัวเองตามเป้าหมาย พวกเขามีความรับผิดชอบ พวกเขามีความทะเยอทะยานและสร้างสรรค์ ผู้คนรักงาน พวกเขาจัดการตัวเองตามเป้าหมาย พวกเขามีแรงจูงใจ พวกเขามีความรับผิดชอบ พวกเขามีความทะเยอทะยานและสร้างสรรค์ หากไม่ต้องการทำงานก็หมายความว่ามีเงื่อนไขที่เหมาะสม ไม่ได้ถูกสร้างมาเพื่อพวกเขา ดังนั้น จำเป็นต้องให้คนงานมีอิสระในการใช้ความเป็นอิสระและความคิดสร้างสรรค์มากขึ้น

สรุป: ทฤษฎี X: กิจกรรมของผู้นำควรถูกครอบงำด้วยแรงจูงใจของผู้ใต้บังคับบัญชาโดยอิงจากความกลัวที่จะถูกลงโทษ ทฤษฎี Y: จำเป็นต้องให้พนักงานมีอิสระมากขึ้นในการแสดงความคิดริเริ่ม ความคิดสร้างสรรค์ และสร้างเงื่อนไขที่เอื้ออำนวยสำหรับสิ่งนี้

ต้องใช้พนักงานโดยคำนึงถึงสภาวะของจิตสำนึกและแรงจูงใจเฉพาะของพนักงาน ผู้จัดการควรมุ่งมั่นที่จะพัฒนากลุ่มหากไม่ได้รับแรงจูงใจเพียงพอจากสถานะ "X" ถึงสถานะ "Y" หรือจากสถานะ " คนเศรษฐกิจ' ถึง 'นักสังคมสงเคราะห์' ทฤษฎี Z ทฤษฎี Z

A. ทฤษฎีความต้องการทางสรีรวิทยาของมาสโลว์ (อาหาร, เครื่องดื่ม, การนอนหลับ, ความต้องการทางเพศ, เครื่องนุ่งห่ม, ที่อยู่อาศัย); ความต้องการความปลอดภัยและความมั่นใจในอนาคต (ความต้องการความมั่นคงทางกายภาพของแต่ละบุคคล, ความมั่นคง, ความปลอดภัย, ความจำเป็นในการสั่งซื้อ, กฎหมายและขอบเขต ในการหักเหขององค์กรนี้หมายถึงการคุ้มครองแรงงาน, การประกันภัย, ระบบบรรทัดฐานที่ชัดเจน และกฎเกณฑ์การป้องกันจากความเด็ดขาดการไม่กลัวการสูญเสียผลประโยชน์และผลประโยชน์ที่ได้รับ ฯลฯ )

ทฤษฎีความต้องการ ความต้องการของมาสโลว์กำลังมีความรัก (เนื่องจากความต้องการความรักและความต้องการทางเพศมักสับสน ระดับนี้จึงกำหนดเป็นความต้องการทางสังคมได้ดีกว่า) แนวคิดนี้รวมถึงความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของบางสิ่งหรือบางคน ความรู้สึกที่ผู้อื่นยอมรับคุณ ความรู้สึกซึ่งกันและกัน ความรักและการสนับสนุน ความจำเป็นในการระบุตัวบุคคลที่มีเป้าหมายของกลุ่ม เป้าหมายขององค์กร

ก. ทฤษฎีความต้องการความต้องการความเคารพของมาสโลว์หรือความต้องการสร้างความแตกต่างทางบุคลิกภาพ (ความจำเป็นในการจดจำ ความเคารพ การเคารพตนเอง การเอาใจใส่ผู้อื่น การเลื่อนตำแหน่ง ความต้องการอำนาจ สถานะ ตำแหน่ง ความเชื่อในความสามารถของตนเอง ) ความจำเป็นในการตระหนักรู้ในตนเอง (ความจำเป็นในการตระหนักถึงศักยภาพและการเติบโตของพวกเขาในฐานะบุคคล, ความสำเร็จในการบรรลุเป้าหมาย, การแก้ไขงาน, การได้มาซึ่งและความเข้าใจข้อมูล, การเติมเต็มงานสร้างสรรค์, ความเป็นอิสระในการตัดสินใจและการดำเนินการ, อิทธิพล สภาพแวดล้อมภายนอกโดยนำความคิดของตนไปปฏิบัติ ฯลฯ)

ข้อมูลสร้างแรงบันดาลใจของ F. Herzberg เราแต่ละคนขับเคลื่อนด้วย 2 ปัจจัย: ความจำเป็นในการหลีกเลี่ยงความทุกข์ ความจำเป็นในการเติบโตทางจิตใจ บริษัทจำเป็นต้องสร้าง: ปัจจัยด้านสุขอนามัย (การป้องกันความไม่พอใจ) ตัวกระตุ้น (ให้ความพึงพอใจ แรงจูงใจในการบรรลุผลสำเร็จ) วิธีการระบุการสำรวจ การทดสอบ การสังเกต การสื่อสารทางธุรกิจ

ทฤษฎีความคาดหวังของ Vroom แรงจูงใจ = (Z-R) × (PB) × (HC) โดยที่ (Z-R) คือต้นทุนแรงงาน - ผลลัพธ์ของความพยายามจะให้ผลลัพธ์ที่ต้องการ ควรมีข้อกำหนดที่สูงแต่เป็นจริง (Р-В) - นี่คือผลลัพธ์ - รางวัล - ความคาดหวังว่าจะได้รับรางวัลบางอย่างสำหรับผลลัพธ์บางอย่าง ต้องสร้างความสัมพันธ์อันแน่นแฟ้นระหว่างผลลัพธ์และค่าตอบแทนเท่านั้นสำหรับ งานที่มีประสิทธิภาพ. HC คือ ความพึงพอใจกับรางวัล รางวัลจะต้องมีค่าและตรงตามความต้องการ

ทฤษฎีความยุติธรรมและความเสมอภาค (A. Adamson) ผู้คนรับรู้ค่าตอบแทนตามอัตวิสัยและเปรียบเทียบกับค่าตอบแทนของผู้อื่นสำหรับงานที่คล้ายคลึงกัน และหากพนักงานพบว่าค่าตอบแทนของเขาไม่ยุติธรรม เขาจะลดผลิตภาพและคุณภาพของงานลงอย่างมาก

สถานการณ์สำหรับการวิเคราะห์ คุณเป็นพนักงาน A (Aleksey) เพื่อนร่วมงานของคุณ พนักงาน B (บอริส) ทำงานร่วมกับคุณในแผนกเดียวกัน ทำงานที่คล้ายกัน ผู้จัดการของคุณ R (โรมัน) สังเกตงานของ Alexey ในไตรมาสปัจจุบัน คุณรู้ว่ามีการสั่งซื้อเพื่อตอบแทนอเล็กซี่ คุณมั่นใจว่าคุณทำงานไม่น้อยไปกว่าอเล็กซี่และไม่ได้แย่ไปกว่าเขา ในเวลาเดียวกัน งานของคุณจะไม่ถูกทำเครื่องหมายด้วยสิ่งใด ปฏิกิริยาของคุณคืออะไร? การกระทำของคุณ?

คุณบอกฉันว่าคุณต้องการอะไร บางทีฉันจะให้สิ่งที่คุณต้องการ! แรงจูงใจไม่สามารถแก้ปัญหาทั้งหมดได้ แม้ว่ามักถูกมองว่าเป็นเครื่องเคลื่อนไหวถาวรเพื่อประสิทธิภาพสูง เมื่อแก้ปัญหาแรงจูงใจของพนักงาน ผู้จัดการต้องจำไว้เสมอว่าผลิตภาพของพนักงานประกอบด้วยสามองค์ประกอบ: - ความสามารถในการทำงานอย่างมีประสิทธิผล - ความสามารถในการทำงานอย่างมีประสิทธิผล - ความพร้อมในการทำงานอย่างมีประสิทธิผล มันสมเหตุสมผลแล้วที่จะพูดถึงองค์ประกอบที่สามหลังจากการจัดเตรียมสององค์ประกอบแรกเท่านั้น!