Begreppet nyckeltal för prestation. Exempel på nyckeltal och hur man implementerar dem

Hur ska man trots allt utveckla ett riktigt fungerande KPI-system i ett företag? Det finns många metoder, det finns separata exempel, men det är praktiskt taget omöjligt att hitta en algoritm för att utveckla ett riktigt KPI-system. Jag hoppas att läsaren kommer att vara intresserad av den föreslagna algoritmen för att utveckla ett KPI-system från grunden (när det inte finns något ännu), vilket slutar med det slutliga resultatet - ett fungerande system. Om detta i denna artikel.

"Gud är inte på de stora bataljonernas sida, utan på de bästa skyttarnas sida."

Voltaire

I den här artikeln ska jag försöka ge en algoritm för att skapa ett KPI-system i företaget som helhet. På exemplet med ett designföretag (IT-företag) som genomför stora och tekniskt komplexa projekt.

KPI:er - Key Performance Indicators- nyckeltal för enheten, företaget eller företaget. Den ryska förkortningen använder förkortningen "KPI".

Jag börjar med den huvudsakliga. Frågorna som brukar dyka upp är:

1. Var kan jag få samma KPI:er, och vad ska de vara? Kommer dessa nyckeltal att kunna uppnås och hur bestämmer man detta?
2. Vilka nyckeltal är viktiga och vilka är inte?
3. Hur använder man KPI:er för att koppla samman nyckelområdena i företagets verksamhet, så att KPI:er för marknadsföring inte strider mot KPI:er för försäljning?
4. Vilken metod för projektgenomförande bör användas? Låt oss säga att vi valde metoden Balanced Scorecard (BSC) - Balanced Scorecard. Vad ska göras härnäst?
5. Hur startar man ett sådant projekt, och hur ska det sluta? Etc.

Många frågor. Svar, som vanligt, många gånger färre.

Om ett företag har en affärsutvecklingsstrategi är strategiska mål grunden för strategiska nyckeltal, som är lätta att bryta ner till individuella divisioner företag. I den här artikeln kommer vi inte att överväga det här fallet.

Tänk på algoritmen för att skapa ett KPI-system när det inte finns någon affärsutvecklingsstrategi i företaget. Steg för steg.

Steg 1. Vi väljer metodiken för att genomföra projektet för att skapa ett KPI-system. Till exempel metoden Balanced Scorecard (BSC). Jag skrev om detta i artikeln "Hur man utvecklar ett" chefshjul "", men jag upprepar. Dessa är de klassiska 4 "väggarna". Se Fig.1. Kontentan i korthet:

A. Finansiera. Finansieringen i företaget tillhandahålls trots allt genom försäljning av varor och tjänster.

b. Försäljning. För att allt ska vara normalt med försäljning behöver vi teknologier/produkter – de som efterfrågas av marknaden och de som kan erbjudas (säljs) till marknaden.

C. Teknik/produkter. För att allt ska bli normalt med teknologier/produkter behövs specialister – människor som skapar dem.

D. människor. För att människor (som kan göra detta) ska skapa konkurrenskraftiga produkter måste de få betalt, de måste utbildas och utvecklas osv. Sedan ska de skapa produkter, produkter ska säljas, och företaget ska ha ordning på allt med ekonomin. Då kommer företaget att kunna investera i människor om och om igen för att skapa nya teknologier/produkter. Tekniska specialister ( produktionspersonal) genomföra projekt som kunderna faktiskt betalar pengar för.

Ris. 1. Mycket förenklat essensen av Balanced Scorecard (BSC) metodiken - Balanced Scorecard.

Steg 2. Vi bildar strukturen för huvudområdena för företagets verksamhet. Till exempel, för ett projektföretag är detta:

"Vägg" A

En uppsättning mer komplexa makroparametrar. På något sätt: likviditetsindikatorer, kapitalstruktur, företagslönsamhet, affärsaktivitet och andra kommer inte att beaktas i den här artikeln.

"Vägg" B

2. Försäljning.

3. Marknadsföring.

"Vägg" C

4. Nyckelområden för utveckling(deras tillstånd). Låt oss säga att detta är moderniseringen och expansionen av produktlinjen.

5. Förköp.

"Vägg" D

6. Produktion(genomförande av projekt).

7. HR(personaladministration).

Kommentar: det är värt att notera att många företag lägger till sina egna ”väggar” (5:a, 6:e) till de klassiska 4:e ”väggarna”, som är de viktigaste i företagets verksamhet. Till exempel logistikblocket.

Steg 3. Bestäm de områden som vi vill stärka. Eller områden där vi har tydliga "points of failure". "Points of failure" är inte fullständiga misslyckanden i affärer. Det här är något som inte fungerar, eller inte fungerar särskilt bra. Uppgiften är tydlig - att eliminera "points of failure". Det finns sådana "points of failure" i varje företag.

Uppgiftsexempel. Anta att i allmänhet är allt mer eller mindre normalt med oss, förutom det faktum Branschsegment 1 upphört att vara lönsamt, men vi ser att det är lovande Branschsegment 2(eller en ny lovande nisch) som du snabbt måste börja arbeta med.

Ett exempel på en handlingsplan.

1. Förbered/justera produktlinjen för det nya industrisegmentet 2 (ny industri för kort - "NEJ"). Det här är "väggen"

2. Hitta en professionell försäljningsdirektör för "MEN". Detta är "väggen" av B och D, eftersom det är en uppgift för företagets försäljningsdirektör och för HR.

a. Utveckla en kundprofil "NEJ". Det här är "väggen" B.

b. Utveckla en profil för NO-direktören. Det här är "väggen" B.

c. Att utveckla huvudparametrarna för motivationen för direktören för "NEJ". Det här är "väggen" B.

d. Utveckla ett motivationsblad för direktören för "NEJ" och kom överens om det. Det här är "väggen" D.

e. Genomför en sökning/jakt efter regissören för "NO". Det här är "väggen" D.

3. Bilda en ny sektoriell avdelning - förkortat - "GCD" - (budget, ansvarscentrum, personal, etc.). Det här är "väggen" B.

a. Tilldela uppgifter till direktören för "NOD". Det här är vägg "B".

b. Utveckla huvudparametrarna för motivationen för säljare av "NOD". Det här är "väggen" B.

c. Utveckla motivationslistor för NOD-säljare och samordna dem. Det här är vägg "D".

d. Sök/jaga säljare i "NOD".

e. Överför en del av säljarna, hyr en del av "NOD", en del, kanske, avfärda. Detta är "väggen" av B och D.

4. Ställ in förköpsuppgifter för att främja företagets lösningar i "NEJ". Det här är "väggen" D.

5. Sätt uppgifter för marknadsföring för att främja företagets lösningar i "MEN". Det här är "väggen" B.

Ett exempel på ett målträd och KPI:er.

"Vägg" C

KPI (teknisk chef):

• Förbered/korrigera produktlinje för NO.
• Sätt förköpsuppgifter för att främja företagets lösningar i NO.

"Vägg" B

KPI (Company Sales Director):

• Utveckla en kundprofil "NEJ".
• Utveckla en profil för NO-direktören.
• Att utveckla huvudparametrarna för motivationen för direktören för "NEJ".
• Bilda en "GCD" (budget, ansvarscentra, personal, etc.).
• Tilldela uppgifter till direktören för "NOD" (efter att HR har hittat direktören).
• Sätt uppgifter för marknadsföring för att främja företagets lösningar i BUT.

KPI (direktör för "NOD"):

• Utveckla huvudparametrarna för motivationen för säljare av "NOD". Samordna dem med företagets försäljningsdirektör och överföra dem till HR.
• Titta på säljare (befintliga och nya), fatta beslut.

"Vägg" D

KPI (HR-direktörer):

• Utveckla ett motivationsblad för direktören för "NO" och kom överens om det med företagets försäljningsdirektör.
• Sök-/jaktdirektör "NEJ" (hitta en professionell försäljningsdirektör).
• Utveckla motivationslistor för NOD-säljare och samordna dem med NODs direktör.
• Sök/jaga säljare i "NOD".
• Överför en del av säljarna, hyr en del av "NOD", en del, kanske, avfärda.

Kommentar: det är klart att det finns uppgifter för "vägg" A - att planera nya utgifter i företagets budget m.m.

Så vi har skapat ett träd av mål och satt upp mål och mål som kommer att säkerställa skapandet av en ny filialavdelning (SOD).

1. Avdelningen måste ledas av en professionell försäljningsdirektör i denna bransch.

2. Vi har planerat alla nödvändiga åtgärder relaterade till nedläggning eller neddragning Branschriktning 1 om den inte kan stängas än.

3. Teknisk avdelning, marknadsföring, HR och pre-sales har tilldelats lämpliga uppgifter, som ska göra sin del av arbetet, enligt deras profil, och stödja den nya inriktningen "på alla fronter".

Kära läsare, kommer säkert att tänka: "Lätt att säga: att anställa en professionell försäljningsdirektör för ett nytt branschsegment!". Komplicerad! Hur gjorde författaren? Jag bildade flera listor för HR.

1. Lista nummer 1. Stora och medelstora företag där det är vettigt att leta efter en direktör eller biträdande direktör i liknande riktning. Då fungerar det inte:

2. Lista nummer 2. Mindre företag där det är vettigt att leta efter en direktör. En person kommer att vara lite i otakt, men han kommer att vara inne i ett mer ombyggt företag. Och för honom kommer det att göra det karriär. Då fungerar det inte:

3. Lista nummer 1. Leta efter en stark säljare i stora och medelstora företag, inte en chef. Även för tillväxt. Då fungerar det inte:

4. Lista nummer 1. Leta efter en direktör som är nära branschmässigt, med hänsyn till hans förmåga att bemästra en ny bransch.

5. Osv. Det fanns andra alternativ också.

Förresten kunde HR-tjänsten, efter att ha fått sådana listor, snabbt ta reda på var och vem de skulle leta efter. Som ett resultat hittade kandidater vanligtvis.

"För en man som inte vet vilken hamn han är på väg till kommer ingen vind att vara gynnsam."

Lucius Annaeus Seneca den yngre

KPI-detaljer kan genereras med till exempel den välkända S.M.A.R.T.-målsättningsmetoden. Så,

Steg 4. Studera målsättningsmetoden som ska användas vid målsättning.

Till exempel kan målsättningsmetoden S.M.A.R.T.

Gå vidare. Vi har identifierat områden som vi vill stärka. Eller områden där vi definitivt har "felpoäng". Vad kommer härnäst? Därefter utvecklar vi en handlingsplan (se exempel ovan) som gör det möjligt för oss att stärka dessa områden och/eller eliminera "points of failure". Utan en holistisk handlingsplan är det inte realistiskt att bygga ett KPI-system som ska förena olika företagstjänsters arbete. Hur som helst, det är ganska svårt.

Steg 5. Utveckla en handlingsplan.

I steg 3 visade jag ett exempel på en handlingsplan, inte den mest triviala, men som är fullt möjlig att genomföra, och sådana handlingsplaner genomförs ganska ofta av företag. Vad är viktigt? - ett meningsfullt förhållningssätt till problemlösning!

Steg 6. Kontrollera handlingsplanen för genomförbarhet.

Erfarenheten visar att det oftast är direkt klart vilka punkter i planen som är exakt genomförbara. Det viktigaste - du måste noggrant titta på de punkter som är tydligt i tvivel. Och antingen, tänk lite (till exempel ordna en "brainstorming") eller involvera experter, eller kanske gå en annan, enklare väg. Men, man ska inte sätta upp klart ogenomförbara (ouppnåeliga) mål och mål!

Steg 7. Bygg ett träd av mål (och uppgifter).

Så det finns en handlingsplan. Det finns mål och mål. Det återstår att bygga ett träd av mål (och uppgifter) och utse ansvariga. Om nya ansvarscentrum har dykt upp - ja, dessa funktioner fanns inte tidigare - då är det nödvändigt att modifiera företagets organisationsstruktur i enlighet med de nya ansvarscentrumen. Så i allmänhet växer företag.

Steg 8. Bildande av en lista över KPI:er med utnämning av ansvariga medarbetare för specifika KPI:er.

Ett exempel på ett målträd och bildandet av en lista med KPI:er baserat på en handlingsplan visas i exemplet ovan.

Steg 9. Bildande av motivationsblad.

Tills liknande (givna ovan) kvalitativa mål dyker upp i motivationslistorna (och i exemplet ovan finns det inte ett enda ekonomiskt mål!), kommer KPI-systemet inte att fungera! Det kommer att finnas kvar på papper. Det som visas i exemplet ovan är vad som behöver göras akut! Exakt för att inte "ackumulera" en massa extra kostnader, och ännu värre - förluster, och exakt för att säkerställa företagets fortsatta tillväxt så snabbt som möjligt. Naturligtvis ekonomiskt!

”Det är omöjligt att lösa problemet på samma nivå som det uppstod.

Du måste ta dig över det här problemet genom att ta dig till nästa nivå."

Albert Einstein

Hur genomför man ett sådant projekt?

Jag hör ofta "försökt - det går inte!". Det finns en hel del anledningar till att sådana projekt inte når driftstadiet och slutresultatet.

Vi glömmer ofta att människan inte är en maskin. Därför, baserat på min egen erfarenhet, skulle jag rekommendera följande:

1. Börja med små pilotprojekt, begränsade av företagets omfattning och utbudet av uppgifter. Målet är enkelt - att snabbt utveckla en färdighet. Det är inte nödvändigt att omedelbart omsätta utvecklingen i handling. Du kan simulera situationen (se punkt 3).

Det är långt ifrån alltid effektivt att starta ett stort och komplext projekt.

Exempel. Motivationssystem i stora företag är som regel perfekta i 2-3 år. I ett av företagen där jag arbetade kom vi fram till ett balanserat nytt motivationssystem först efter 3 år. Samtidigt utvecklades ett ganska bra och korrekt motivationssystem redan första året. Under det andra året var vi tvungna att göra det mer aggressivt. Redan under det tredje året var motivationssystemet balanserat, inklusive av marknaden, och testades i praktiken under 2 år. Sedan justerades givetvis motivationssystemet varje år.

2. Små pilotprojekt görs bäst på de enklaste och mest begripliga sätten (till exempel i Word eller Excel). Att börja. Huvudsaken är att detta är den materiella delen av sådana projekt, "läggs på papper". När du implementerar en mycket liten uppgift kan de misstag som görs (och de kommer att bli!) snabbt korrigeras.

3. Genomför en hel cykel av modellering - från att lösa något litet problem till bildandet av KPI med villkorligt "utnämning" av ansvariga personer och bildandet av villkorade motiverande ark.

Exempel. Anta att företaget inte har motivationsblad (ännu), att det inte finns något KPI-system (ännu) och att företaget inte har implementerat detta projekt tidigare. Hur simulerar man en situation? Kör steg 1-3. Tilldela inte KPI:er (!), och "lämna inte över" motiveringsblad (!). Anförtro bara den ansvarige chefen vad som skrivs för honom. Och jämför sedan vad som var planerat och vad som verkligen hände.

Det är oerhört viktigt att försöka undvika "klassiska" misstag. För att göra detta, gör följande:

1. Se till att skapa de slutliga målen för projektet för att skapa ett KPI-system. Målet - "att sätta KPI" - är "förståeligt". Men det är samma sak som att "öka verksamhetens effektivitet", "säkra företagets fortsatta tillväxt", etc.

Jag kommer att ge ett exempel på en rad praktiska mål för att skapa ett KPI-system:

a. Mål 1.1: Kompetensprövning av chefer och nyckelmedarbetare för att identifiera ”points of failure” (inkompetenta medarbetare) och lovande medarbetare (som kan växa). Ändå bör nyckeltal för resultat visa (och visa!) effektivitet och ineffektivitet.

b. Mål 1.2: kontroll av effektiviteten hos företagets affärsområden (försäljning, produktion, presale, marknadsföring etc.) med samma mål.

c. Mål 1.3: Kontrollera effektiviteten av affärsprocesser och kommunikation i företaget. De flesta av de stora målen och målen genomförs av olika avdelningar. Företagets tillväxt beror på samstämmigheten i deras arbete. Varken mer och inte mindre! Det är själva effektiviteten som vi ofta pratar om.

2. Handlingsplanen ska kontrolleras med avseende på genomförbarhet. Så att den inte har ouppnåeliga mål (och uppgifter).

3. Se till att utse ansvarig för specifika nyckeltal. Åtminstone simulera det (till att börja med). Så att det inte visar sig att ingen egentligen är ansvarig för specifika KPI:er.

"Vad som är allas angelägenhet är ingens sak» .

Isaac Walton

4. Projektet för att skapa ett KPI-system måste kompletteras med motiveringsblad. Så att de bildade KPI:erna inte visar sig vara "outlaws". Om detta är ett pilotprojekt, låt det vara flera KPI:er under en period av 2-3-4 månader. Detta är också korrekt.

Ett praktiskt exempel baserat på BSC-metoden (Balanced Scorecard).

Jag kommer att ge ett exempel baserat på ovanstående, med hänsyn till den nämnda metodiken och i form av en sekvens av praktiska åtgärder. Låt oss säga att du börjar högst upp "Finans" och du är oroad över "marginalitets"-indikatorn. Det är tydligt att det finns många sätt att öka projektens marginalitet, så det är ingen mening att lista alla dessa metoder. Du måste välja de metoder som är inneboende i ditt företag, samt identifiera orsakerna till otillräckliga marginaler.

Alltså, en väldigt villkorad plan - bara till exempel.

1.KPI-1.Öka projektens marginalitet med minst 7 % under en tidsperiod som inte överstiger 6 månader.

Antag att de viktigaste orsakerna till otillräcklig marginalitet för projekt är följande (villkorligt):

• Höga projektkostnader på grund av att projekt inte slutförs i tid.
• De flesta projekt i sig har inte tillräcklig marginalitet. Vidare - vi "flyger" ofta utanför deadlines och budget, och marginaliteten blir ännu mindre.
• Det finns ingen möjlighet att välja mer lönsamma projekt från den befintliga portföljen av projekt. Det finns så få projekt, och det finns nästan ingen portfölj med potentiella projekt.
• Den höga kostnaden för att köpa utrustning för projekt, vilket inte lägger till marginalitet.
• Det finns inga unika (nästan unika eller högkvalitativa) tjänster på grund av vilka företaget kan "debitera" extra pengar för projekt.
• Etc.

Härifrån "växer" nyckeltal på nästa nivå för ett antal företagstjänster. Nämligen (igen - villkorligt):

2. KPI-1-1(för det tekniska direktoratet och projektledare (RP)): genomförandet av projekt i tid och inom projektets budget. KPI för projektet uppfylldes - RP fick en bonus. Nej - du måste ta reda på varför, och eventuellt ändra RP.

3. KPI-1-2(för marknadsföringsblocket): identifiera branscher, segment och nischer som är mer solventa än de som företaget för närvarande är verksamt inom. Förbered en presentation och motivera dina förslag. Under<такого-то срока>.

4. KPI-1-3(för försäljningsblocket): att bilda en portfölj av projekt med en volym på minst<такого-то>, för åtminstone<такого-то срока>(i nära samspel med marknadsföring, för att inte slösa tid). För att kunna välja projekt för genomförande.

5. KPI-1-4(för upphandlingsblocket) inte ännu. Inledningsvis kan du ställa in uppgiften - att träna och ge förslag på hur du kan minska kostnaderna för inköpt utrustning för projekt.

KPI-baserad personal vinner mer och mer popularitet i Ryssland. De främsta fördelarna med sådana mekanismer ligger i den rationella återspeglingen av företagens verksamhet.

KPI: vad är det

KPI (KPIs) är den engelska förkortningen för "key performance indicators", på ryska kallas det KPIs - key performance indicators (ibland parametrar). Men i det ursprungliga främmande klingandet används det som en norm. KPI är ett system som låter dig utvärdera prestationen hos företagets anställda för att nå mål (strategiska och taktiska).

"Nyckelindikatorer" tillåter företaget att analysera kvaliteten på sin struktur, potentialen för att lösa problem. På basis av KPI bildas också ett system med den viktigaste faktorn: om det inte finns några tecken på inriktning finns det inget att tillämpa på "nyckelindikatorer". och KPI är alltså två inbördes relaterade fenomen. Den första handlar först och främst om att prognostisera resultatet av arbetet, samt att planera hur dessa resultat ska uppnås.

Vem kom med KPI?

Ett entydigt svar på den här frågan historien ger inte, däremot kan man spåra hur världsledningen gick för att förstå KPI:er, vad de är och varför de är användbara. I slutet av 1800-talet och början av 1900-talet fastställde sociologen Max Weber att det fanns två sätt att utvärdera anställdas arbete: det så kallade "sultaniska" och meritokratiska. Enligt den första bedömde chefen (”sultanen”) efter eget gottfinnande hur väl en person klarar av sina uppgifter. Den rationella principen spelar här en sekundär roll, det viktigaste är en rent känslomässig uppfattning om en underordnads arbete.

Den meritokratiska metoden är när arbetsresultaten utvärderas enligt verkliga prestationer, med inblandning av objektiva mätmekanismer. Detta tillvägagångssätt anpassades av managementteoretiker i västländer och utkristalliserades gradvis till det vi känner som KPI-systemet. En viktig roll för att systematisera den rationella utvärderingen av personalens prestationer spelades av Peter Druckers verk, som anses ha gjort ledningen till en vetenskaplig disciplin. Forskarens begrepp anger direkt att det finns mål, men det finns en bedömning av graden av deras uppnående genom nyckeltal.

Fördelar med KPI:er

Den främsta positiva sidan av KPI-systemet är närvaron av en mekanism för att utvärdera arbete och företagets arbete som helhet som är transparent för alla anställda i företaget. Detta gör att myndigheterna kan utvärdera prestandan för alla underordnade strukturer i realtid, förutsäga hur uppgifter kommer att lösas och mål uppnås. Nästa plus med KPI är att ledningen har ett verktyg för att justera underställdas arbete om de nuvarande resultaten släpar efter de planerade.

Om till exempel resultatmätningar under första halvåret visar att prestationerna inte är tillräckligt höga, hålls workshops för att identifiera orsakerna och uppmuntra medarbetarna att prestera bättre efter de kommande sex månaderna. En annan positiv sida av KPI är feedbacken mellan specialisten och chefen. Den första kommer att få inte bara instruktioner och ibland till synes partisk nit-plockning, utan välgrundade kommentarer, den andra kommer att förbättra prestandan genom att specificera fel och brister i det arbete som utförs av den underordnade.

Nackdelar med KPI:er

Resultaten av bedömningar inom ramen för KPI:er (prestandaindikatorer som sådana) kan inte tolkas helt korrekt, och detta är den största nackdelen med detta system. Som regel är sannolikheten för att ett sådant problem uppstår ju lägre, desto mer uppmärksamhet ägnas vid bildningen av kriterier för hur man utvärderar prestationsparametrar. En annan nackdel med KPI är att företag kommer att behöva spendera mycket resurser (vanligtvis beräknat i tid, arbete och ekonomi) för att implementera detta system. Vi talar naturligtvis om att arbeta med nyckelparametrarna för effektiviteten av den korrekta utarbetningsnivån. Det finns en möjlighet att det kommer att bli nödvändigt att genomföra storskalig omskolning av anställda: specialister - med sikte på att ändra uppgifter och därmed arbetsförhållanden, medan ledningen måste behärska nya metoder för att bedöma underordnades arbete. Företaget kanske inte är redo att ge teamet extra tid att lära sig nya saker.

Finesser i implementering av KPI

Huvuduppgiften när man implementerar ett KPI-system ("från grunden") är att förhindra en negativ inställning till det från medarbetarna. Därför måste företagets ledning tydligt förmedla innebörden och de praktiska fördelarna med innovationer till var och en av de underordnade, vars arbete är föremål för efterföljande utvärdering för effektivitet. Bästa praxis här, enligt några experter från HR-området - en individuell presentation, en förklaring till specialister i specifika positioner: KPI:er - vad är det och varför implementera detta system i ett företag.

Det kommer att vara ett misstag att villkorslöst införa effektivitetsparametrar genom order, men det nödvändiga steget är en överklagan från företagets högsta tjänstemän. Om till exempel en linjechef informerar underordnade på sin avdelning om den förestående implementeringen av KPI, så bör även denna information bekräftas av VD. Specialisten måste förstå att systemet med nyckelprestandaparametrar inte är en uppfinning av chefen, utan en del av hela företagets strategiska policy.

Optimal tidpunkt för implementering av KPI

Det finns en åsikt bland experter att KPI-indikatorer, om vi talar om ett system, bör implementeras samtidigt på alla nivåer av företagsledning – från vanliga specialister till toppchefer. Enligt denna synvinkel kan tidpunkten för implementeringen av nyckelprestandaindikatorer inte förlängas i tid: systemet börjar fungera omedelbart. Frågan är bara hur man optimalt väljer tidpunkten för lanseringen. Det finns en synpunkt att det räcker med att meddela anställda om start av KPI cirka tre månader i förväg. Detta är tillräckligt för att företagets personal ska studera detaljerna i den framtida bedömningen av effektiviteten i deras arbete.

Det finns också tesen att KPI under en tid kan fungera parallellt med det tidigare betalningssystemet. Beroende på graden av liberalism hos myndigheterna kommer den anställde att kunna välja enligt vilket system han ska få betalt. Det är möjligt att fullt ut motivera en person att arbeta enligt den nya KPI:n genom bonusar och bonusar, vilka villkoren för att erhålla kommer att anges tydligt i nyckelparametrarna.

Stadier för att skapa ett KPI-system

I själva verket föregås införandet av KPI-mekanismer av flera stadier av förberedande arbete. För det första är detta den period som är förknippad med formuleringen av strategiska mål som sätts upp för företaget. Som en del av samma arbetsmoment sker uppdelningen allmänt begrepp till taktiska områden, vars effektivitet ska mätas. För det andra är det utvecklingen av nyckeltal, definitionen av deras väsen. För det tredje är detta arbete med fördelningen av officiella befogenheter relaterade till implementeringen av systemet, så att varje ansvarig ställer en fråga som "KPI:er - vad är de?"

Således kommer alla indikatorer att tilldelas specifika individer (divisioner) i företaget. För det fjärde kan nuvarande affärsprocesser behöva justeras (om den uppdaterade strategin kräver det). För det femte är utvecklingen nytt system skapande av löneformler enligt nya kriterier. Efter att ha slutfört alla ovanstående procedurer kan du starta KPI-systemet.

KPI-krav

Som nämnts ovan är KPI:er nyckeltal som är oupplösligt kopplade till företagets mål. Kvaliteten på målutveckling är huvudkravet för KPI-systemet. Mål kan formas enligt olika principer, men ett av de mest populära i HR-miljön är SMART-konceptet. Betyder "specifik" (specifik), "mätbar" (mätbar), "uppnåelig" (uppnåelig), "relevant för resultatet" (relevant), "tidsbunden" (tidsbunden) och, som ett resultat, ge utarbetade och kvalitets-KPI:er.

Exempel på mål som uppfyller dessa kriterier: "öppna så många (mätbara) butiker (specifika) i en stad (relevant) under det första kvartalet (tidsbestämt)", eller "sälj så många flygbiljetter till ett sådant och ett land för tre veckor". Varje mål bör delas in i uppgifter, som i sin tur reduceras till nivån för personliga nyckeltal (för anställda eller avdelningar). Det optimala antalet, enligt vissa experter, är 6-8.

KPI Automation

En av faktorerna för framgångsrik implementering av nyckeltal är den tekniska infrastrukturen. Eftersom nyckeltal är en uppsättning rationella indikatorer, kommer en dator att göra ett mycket bra jobb med dem. Det finns många mjukvarulösningar för att hantera KPI:er. Möjligheterna i sådana distributioner är ganska omfattande. För det första är det en bekväm presentation av information (i form av grafer, analyser, dokumentation) om de processer som är kopplade till nyckeltal. Vad ger det? Främst enheten i datauppfattning, vilket minskar sannolikheten för feltolkning av siffror. För det andra, insamling och beräkning av resultatindikatorer. För det tredje är detta en multidimensionell (med mycket stora volymer siffror) analys, som kommer att vara svår för en person utan ett program att utföra. För det fjärde (i närvaro av en nätverksinfrastruktur) är detta utbytet av information mellan enskilda anställda och inrättandet av återkopplingskanaler "chef-underordnad".

Hallå! I den här artikeln kommer vi att prata om KPI-systemet.

Idag lär du dig:

1. Vad är KPI.
2. Hur man beräknar denna indikator.
3. Hur man implementerar ett KPI-system i ett företag.
4. Om fördelarna och nackdelarna med detta system.

Vad är KPI med enkla ord

KPI - detta är en koefficient som bestämmer effektiviteten hos ett visst företag: hur väl det fungerar, om det uppnår sina mål.

Avkodningen av denna förkortning är som följer - Key Performance Indicators, som vanligtvis översätts till ryska som "key performance indicators".

Om det översätts ordagrant betyder ordet "nyckel" "nyckel", "väsentligt", "indikatorer" - "indikatorer", "indikatorer", men med ordet "prestanda" finns det svårigheter att översätta, eftersom det är svårt att tolka det otvetydigt här. Det finns en standard som ger mest korrekt översättning av detta ord, dela upp det i två termer: effektivitet och effektivitet. Effektivitet visar hur de medel som spenderas och uppnådda resultat hänger ihop, och prestation - i vilken utsträckning företaget lyckats uppnå det resultat som var planerat.

Därför är det mer korrekt att översätta KPI som "en nyckelprestandaindikator". Enkelt uttryckt, så att säga, för dummies, kan man se att detta system hjälper till att förstå vilka åtgärder som måste vidtas för att förbättra effektiviteten. Effektivitet omfattar alla åtgärder som utförs under en viss tidsperiod, såväl som de förmåner som företaget får från varje enskild anställd.

KPI-indikatorer är följande:

• Prestanda-KPI:er- visar förhållandet mellan spenderade pengar och tidsresurser med det uppnådda resultatet;
• Kostnads-KPI:er- visar hur många resurser det handlar om;
• KPI-resultat- illustrerar resultatet som erhållits under utförandet av uppgifter.

Därför att detta systemär inte lätt att genomföra, bör du följa vissa regler och principer som kan bli oumbärliga assistenter när du byter till KPI:

1. Regeln 10/80/10. Den anger att ett företag måste definiera 10 nyckeltal, 80 resultatindikatorer och 10 prestationsindikatorer. Det rekommenderas inte att använda många fler KPI-indikatorer, eftersom detta är fyllt med att överbelasta chefer med onödigt onödigt arbete, och chefer kommer säkerligen att ta reda på orsakerna till att inte uppfylla indikatorer som har liten effekt på prestation alls.
2. Samordning av produktionsindikatorer och strategisk plan. Indikatorer produktionsverksamhet har ingen betydelse om de inte är korrelerade med de nuvarande kritiska framgångsfaktorerna (CSF) kombinerade i ett balanserat styrkort (BSC), och .
3. Hanterbarhet och kontrollerbarhet. Varje division inom företaget som ansvarar för sin indikator måste förses med resurser för att hantera den. Resultatet måste kontrolleras.
4. Integrera processer för prestationsmätning, rapportering och prestationsförbättring. Det är nödvändigt att införa ett förfarande för att utvärdera indikatorer och rapportering som kommer att driva anställda till de nödvändiga specifika åtgärderna. För detta ändamål bör rapporteringsmöten hållas för att överväga att frågan ska lösas.
5. Partnerskap. För att öka produktiviteten framgångsrikt är det värt att bygga partnerskap mellan alla inblandade medarbetare. Därför måste sättet att implementera ett nytt system utvecklas tillsammans. Detta kommer att göra det möjligt för alla att förstå vilka fördelarna med innovation är, samt att bli övertygad om behovet av förändring.
6. Överföra insatser till huvudriktningarna. För att öka produktiviteten är det nödvändigt att utöka specialisternas befogenheter: hjälpa till, erbjuda att utveckla sina egna nyckeltal, tillhandahålla utbildning.

Hur man beräknar KPI

Paragraf 1. För att beräkna KPI måste du välja mellan tre till fem prestationsindikatorer, som kommer att vara kriterierna för att utvärdera en specialist. För en internetmarknadsförare kan de till exempel vara följande:

1. Antalet besökare till webbplatsen som lockas av specialisten.
2. En figur som visar hur många köp som gjorts av kunder som tidigare har kontaktat företaget.
3. Antalet lovvärda rekommendationer, kundsvar i sociala nätverk eller på organisationens hemsida efter att ha köpt en produkt eller tjänst.

1. nya kunder - 0,5;
2. köpare som gjorde en andra beställning - 0,25;
3. positiva rekommendationer - 0,25.

Punkt 3. Nu måste du analysera data för alla utvalda indikatorer för de senaste sex månaderna och upprätta en plan:

Punkt 4. Nästa steg är att beräkna KPI-indikatorer i Excel. Det är nödvändigt att använda KPI-beräkningsformeln: KPI-index = KPI-vikt * Fakta/mål.

Här är målet indikatorn som medarbetaren ska uppnå enligt planen, och faktum är vad han har arbetat fram i verkligheten. Den slutliga indikatorn är 113,70%, detta är ett bra resultat, men om vi tittar på tabellen mer i detalj kan vi se att marknadsföraren inte helt uppfyllde de planerade standarderna.

Punkt 5. Vi beräknar löner. Vi kommer att baseras på det faktum att den totala inkomsten för en marknadsförare är $800, varav den fasta delen (lönen) är $560, och variabeln (bonusen) är $240. För ett 100% index har den anställde rätt till lön och full bonus, men på grund av att planen är överuppfylld kommer marknadsföraren att få ytterligare bonusar på 13,7% av bonusdelen, det vill säga $ 32,88. Som ett resultat kommer den anställdes lön att vara $560 + $240 + $32,88 = $832,88.

Men när en anställd inte uppfyller planen och hans prestationsindikator är under 99%, reduceras storleken på bonusen proportionellt.

Med hjälp av sådana beräkningar och att upprätta en tabell kan du se de problem och svårigheter som en internetmarknadsförare står inför.

Dålig prestation kan bero på att planen är felaktigt upprättad eller att lojalitetsstrategin i sig är felaktig. Problemområdet måste kontrolleras, och om saker och ting inte förbättras över tid, så är den rätta vägen ut ur situationen att ändra resultatindikatorerna.

Tack vare detta tillvägagångssätt bildas en förståelse för principen för drift av KPI. Med fokus på målen kan kalkylen kompletteras med nya värden. Detta kan vara ett system av straff, antalet lösta och olösta problem och mycket mer. Om till exempel arbetet enligt planen är mindre än 70 % utfört får den anställde ingen bonus alls.

Det finns mer alternativt sätt lön i förhållande till procentandelen av planen:

KPI i praktiken

KPI-prestandaindikator används av nästan alla företag som ägnar sig åt direktförsäljning. Tänk på några exempel för en försäljningschef. Efter att ha antagit de godkända nyckelindikatorerna kommer han att se en tydlig bild av sin verksamhet: det kommer att bli klart för honom hur mycket varor som behöver säljas för att nå en viss inkomst, vilka.

För en försäkringskonsult som är ny i sitt yrke skulle den optimala prestationsindikatorn vara 1/10: för att sälja en försäkring måste du träffa 10 potentiella köpare.

Det finns också ett resultat-KPI, till exempel "antalet nya kunder är inte mindre än n", "försäljningsvolymen är inte mindre än n", etc. Dessa indikatorer är personliga, och det är bättre när deras antal är mindre än 5, och viktigast av allt, de bör vara lätta att mäta och tydligt formulerade.

Förutom att motivera anställda använder företagsledare KPI som ett verktyg för att analysera sina underordnades arbete.

Detta system låter dig tydligt se luckorna i aktiviteter och i vilket skede de uppstod. Till exempel håller chefen koll på chefens kundbas, hur många samtal och möten medarbetaren ringer. Om dessa indikatorer uppfylls i tillräcklig volym, men det är få försäljningar, kan man dra slutsatsen att den anställde saknar vissa kunskaper, färdigheter eller personliga kvaliteter för framgångsrikt arbete.

KPI och företagsplanering

KPI-indikatorer kan användas vid planering och uppföljning av aktiviteter. Efter att arbetet är utfört mäts de faktiska indikatorerna och om de allvarligt avviker från de planerade, bättre sida, sedan genomförs analys och justering av ytterligare aktiviteter. Eftersom alla indikatorer "diktas" av den verkliga processen och inte uppfanns oberoende, kommer sådan planering att bidra till att uppnå de nödvändiga målen för organisationen.

Hur man motiverar personalen att uppnå nyckeltal

Tack vare användningen av KPI-systemet registreras planerade och faktiska indikatorer vid betalning för arbete, vilket ger chefen en tydlig förståelse för hur man motiverar en medarbetare och till vad. Samtidigt ser den anställde också tydligt fördelarna och nackdelarna med sitt arbete och är medveten om vilka handlingar som kan ge honom en belöning och för vilket straff som ska betalas.

Till exempel sålde en försäkringskonsult fler försäkringar än planerat och utökade kundbasen med många nya kunder. Därmed överskred han planen och utöver sin lön får han en bonus i form av en bonus. Å andra sidan, om samma chef sålde mycket mindre försäkringar än planerat, kan han förlora bonusen helt och få en "bar" lön, eftersom hans personliga prestation blir låg.

Däremot kan du motivera anställda inte bara med pengar.

För att uppnå indikatorer kan du belönas med intressanta utbildningar som betalas av företaget, oplanerade lediga dagar, gåvor och andra "morötter" som inte kommer att inspirera medarbetaren värre än pengar. Men i det här fallet är den anställdes lön alltid fast och enligt KPI-systemet beräknas poäng som den anställde kan byta mot önskade bonusar.

För att skapa ett KPI för medarbetarna behöver du fokusera på ett gemensamt mål för alla medarbetare och stark motivation. Att arbeta i ett team av intresserade specialister, som clockwork, kan leda till att företaget uppnår alla sina mål på kort tid.

När behövs inte KPI?

I ett ungt företag som precis har börjat existera är det inte tillrådligt att införa ett KPI-system. Ledningssystemet har ännu inte formats här och en framgångsrik utveckling beror på arbetet vd. Oftast utför han också funktionerna som specialister inom ekonomi och personal.

Och dessutom bör du inte implementera nyckeltal i de avdelningar som på grund av detta kan påverka andra avdelningar i företaget negativt. Till exempel en IT-tjänst, vars representanter måste lösa de problem som ställs för dem (reparation av kontorsutrustning) i Så snart som möjligt. När allt kommer omkring händer det att en av de anställdas dator misslyckades, och arbetet stannade, och hela avdelningen är beroende av den här anställdes arbete.

Om lönen för en IT-specialist beräknas enligt KPI-systemet, kommer han inte omedelbart att gå till jobbet. Först måste du göra en begäran om eliminering av skada. Denna ansökan ska godkännas av en senior specialist på IT-avdelningen, varefter uppgiften ställs i kö för implementering och väntar på behandling.

Som ett resultat tar en uppgift som tar 5 minuter att slutföra mycket längre tid, under vilken hela avdelningens arbete, där en dator har gått sönder, inte rör sig alls.

Det är därför det är användbart att implementera ett KPI-system på ett klokt sätt, annars kan det göra mycket skada.

Misstag vid implementering av KPI:er

Det vanligaste misstaget är att införa nyckeltal enbart för statistik.

I slutändan visar det sig att indikatorerna för en division inte har något samband med indikatorerna för en annan.

Till exempel behövde försörjningstjänsten för ett företag minska kostnaderna. Därför, för att få råvaror med rabatt, köpte anställda dem i stora volymer och köpte också defekta varor. Detta ledde till överbeläggning av lager, frysning av ekonomi i råvaror, vilket blockerade alla fördelar.

Samtidigt hade produktionsavdelningen sin egen prioritetsindikator - utnyttjandegraden av produktionsutrustningen. För att utnyttja tiden effektivt, tog anställda fram vissa produkter för att spara värdefulla minuter på verktygsmaskiner. Men detta påverkade oundvikligen genomförandet av försäljningsplanen av den kommersiella avdelningen, eftersom det inte fanns något nödvändigt sortiment, och under en viss tidsperiod kunde kunden bara köpa en typ av produkt.

Som ett resultat har det utvecklats en situation där alla drar täcket över sig, och ingen når målet. Resultatet reducerades till noll, och allt arbete gjordes förgäves.

Ett annat vanligt misstag är att enbart fokusera på materiella indikatorer som är resultatet: försäljning, inkomst och så vidare. Men bara när nyckelindikatorer inte är finansiella, utan proaktiva till sin natur, är det möjligt att uppnå målen mycket mer effektivt.

Till exempel, hur många samtal ska en försäljningschef ringa, hur många möten ska hållas, hur många kontrakt ska ingås för att uppnå samma resultat KPI? Det är på basis av sådana icke-finansiella faktorer som systemet för medarbetarnas motivation bör byggas, och avdelningscheferna bör styras direkt av ekonomiska.

Och även ett allvarligt misstag kommer att vara situationen när de personer som är ansvariga för den här eller den indikatorn inte anges. Till exempel innebär ordningen av incitament inte bonusutbetalningar eller deras minskning av chefen för att planen genomförs eller inte uppfylls. I det här fallet kan chefen inte vara ansvarig för underordnades handlingar, eftersom han inte har något sätt att påverka dem.

För- och nackdelar med att implementera ett KPI-system

Att arbeta på ett KPI-system har många fördelar:

• Det har konstaterats att i företag med ett sådant system arbetar anställda 20-30% mer effektivt.
• Specialister kommer tydligt att förstå vilka uppgifter som är prioriterade och hur de ska utföras.
• Med ett välimplementerat system av indikatorer underlättas kontrollen av företagets aktiviteter avsevärt, på grund av vilka problem upptäcks redan i skedet av deras uppkomst och löses utan att ha tid att orsaka skada.
• Vid löneberäkningen gäller rättviseprincipen: den som arbetar hårt får mer. Detta gör att organisationen kan behålla värdefull personal.
• Lönefonden blir ett sätt att motivera personalen och inte den huvudsakliga kostnadskällan.

Det finns ett KPI-system och nackdelar. Först och främst är nackdelen att mycket tid och ansträngning läggs på genomförandet, eftersom alla indikatorer måste utarbetas i detalj. Troligtvis kommer det att bli nödvändigt att omskola anställda, förklara för dem information om ändrade arbetsförhållanden och nya uppgifter.

Den största nackdelen är dock att effektiviteten i slutändan inte alltid utvärderas korrekt. Detta kan undvikas om kriterierna för att bedöma qipiai i systemutvecklingsstadiet är felfritt formulerade.

Enterprise Performance Indicators, eller nyckelprestationsindikatorer (KPI:er) är de viktigaste måtten på ett företags resultat. Med hjälp av KPI:er kan man utvärdera framgången för en organisation som helhet eller i en viss typ av verksamhet som den deltar i. Framgång kan betraktas som periodisk uppnående av vissa målnivåer (defektfri, kundnöjdhet, etc.), såväl som uppnåendet av framsteg mot strategiska mål. Således, när du väljer företagets resultatindikatorer, är det nödvändigt att bestämma vad som har högsta prioritet för organisationen. Dessa faktorer beror också på avdelningarna de mäter - en nyckeltal gäller för ekonomi och en annan för försäljning.

Eftersom det finns ett behov av en objektiv bedömning av verksamhetens faktiska tillstånd uppstår frågan om hur man väljer rätt nyckeltal för företaget. KPI:er kan avslöja potentiella sätt att förbättra prestanda. Oftast används ett balanserat styrkort för att välja nyckeltal.

Det finns fyra typer av prestationsindikatorer, som är indelade i två grupper, som visas i tabellen nedan.

KPI:er är en uppsättning åtgärder fokuserade på de aspekter av organisationens aktiviteter som är viktigast för nuvarande och framtida framgång.

Hur KPI hjälpte ut ur krisen British Airways

Effekten av affärsresultat kan ses i exemplet med Lord King, styrelseordförande för British Airways. På 1980-talet befann sig företaget i en stor kris, och han samlade en grupp experter för att identifiera de viktigaste faktorerna som var tänkta att hjälpa företaget att ta sig ur återvändsgränden.

Experter har identifierat en av de viktigaste framgångsindikatorerna - flygplanets ankomst och avgång i tid. Medan många i branschen fokuserade på flygankomster i tid, bestämde sig experter för att fokusera på avgångar. Vid ett försenat flyg underrättades King och ringde till ansvarig chef på den aktuella flygplatsen. Före införandet av praxis för "personligt samtal" sköt ofta flygplatschefen eller andra anställda på företaget alla problem åt motsatt sida och predikade en policy om "det här är deras problem, inte vårt." Efter att ha fått ett personligt samtal från styrelsens ordförande började flygplatstjänstemän att vidta åtgärder för att få tillbaka den förlorade tiden, oavsett vem som orsakade förseningarna. Åtgärder inkluderade:

• Fördubbling av städpersonalen trots att det medförde merkostnader.
• Prioriteringar för tankare.
• En uppsättning åtgärder för att förhindra passagerares förseningar, med start från incheckningsdisken.
• Förbud mot sen incheckning för passagerare i businessklass, vilket tidigare var tillåtet.

Denna faktor var förknippad med andra prestationsindikatorer för företaget, såsom leverans av människor i sin helhet och i tid. Att fokusera på ett KPI gav dess resultat och spred sig till andra aspekter av verksamheten i en kedjereaktion:

• Minskade kostnader på grund av minskningen av ytterligare betalningar till flygplatsen på grund av mindre överliggstid för fartyget.
• Minskad kundmissnöje.
• Mindre påverkan på jordens ozonskikt genom mindre bränsleförbrukning.
• Förbättrade relationer med leverantörer på grund av att flygplanen följs, vilket gör att de senare kan hålla sig inom det överenskomna serviceschemat.
• Minskat missnöje hos de anställda på grund av minskad kommunikation med besvikna kunder.

Sju egenskaper hos en effektiv KPI

Baserat på forskning som täcker både privata och offentliga företag identifierades sju egenskaper hos en effektiv KPI.

Hur man bestämmer resultatindikatorerna för företagets ekonomiska aktivitet

Prestationsmått skiljer sig från affärsmål eller mål. Ett universitet kan till exempel betrakta avslag från studenter som en nyckelindikator, vilket kan hjälpa institutionen att förstå sin position i utbildningssamhället. Samtidigt kan ett företag betrakta procentandelen av intäkterna från lojala kunder som en potentiell nyckeltal.

De viktigaste stegen för att fastställa nyckeltal är:

• En befintlig fördefinierad affärsprocess.
• Befintliga affärsprocesskrav.
• Kvalitativa och kvantitativa mätningar av resultat i jämförelse med uppsatta mål.
• Undersöka avvikelser och finjustera processer eller resurser för att uppnå kortsiktiga mål.

Nyckeltal är ett sätt att regelbundet utvärdera resultatet av organisationer, affärsenheter och deras divisioner, avdelningar och anställda. KPI:er bör därför vara tydliga och mätbara. Som nyckelfaktorer processer som inte kontrolleras av organisationer eller utförare beaktas inte.

Exempel på användning av KPI:er i marknadsföring och försäljning

De viktigaste exemplen där du kan använda indikatorerna för företagets ekonomiska effektivitet:

• Förvärv av nya kunder.
• Demografisk analys av potentiella kunder, nivåer av godkännanden, avslag, förväntningar.
• Status för befintliga kunder.
• Kundavgång.
• Intäkter från olika marknadssegment.
• Indrivning av osäkra fordringar inom ramen för kundrelationer.
• Konsumenternas lönsamhet efter demografiska segment och kundsegmentering efter lönsamhet.

Dessa resultatindikatorer finansiell verksamhet företag designas och leds av programvara att hantera relationer med kunder. Tillgängligheten av dessa data är en av de viktigaste konkurrensfördel organisationer.

Använda KPI:er för produktion

Utrustningseffektivitet är en uppsättning allmänt accepterade icke-finansiella indikatorer som återspeglar produktionsframgång:

• Övergripande utrustningseffektivitet (OEE)=Drifttid*Produktivitet*Kvalitet.
• Upptid=Arbetstid/Total tid.
• Genomströmning=Totalt antal tillverkade delar/Målantal delar.
• Kvalitet=Bra delar/Totala delar.
• Förfogande.
• Avslag.

Du måste också ta hänsyn till det faktum att lönsamhet är en indikator på effektiviteten hos ett företag, och denna faktor bör också beaktas när du utvecklar affärsprocesser för alla tillverkningsföretag.

Tillämpa KPI:er för att hantera IT-infrastruktur

Exempel på hur du kan använda indikatorerna för ekonomisk effektivitet i ett företag inom IT-området:

• Tillgänglighet av information/Datorsystemets upptid.
• MTBF.
• Genomsnittlig reparationstid.
• Oplanerad frånvaro.

Genomförande av IT-projekt

Nyckeltal som används vid utveckling av IT-projekt:

• Förvärvad arbetsomfattning.
• Färdigställande prognos.
• Arbetstid/månad.
• Kostnader/månad.
• Planerade utgifter/månad.
• Planerad arbetstid/månad.
• Antal nya kunder.

Supply chain management

Företag kan använda nyckeltal för att spåra framsteg mot en mängd olika mål, inklusive lean manufacturing, miljöinitiativ och kostnadsminskningsprogram.

I alla företag, oavsett storlek, kan hanteringen av försörjningskedjan förbättras genom nyckelindikatorer, som inkluderar:

• Automatiserad inmatning och godkännande av funktioner.
• Visa nyckelindikatorer i realtid.
• Enhetlig datalagring.
• Prestandavisning i realtid.
• Eliminera beroendet av IT-resurser.

De viktigaste resultatindikatorerna för ett företags ekonomiska verksamhet inom logistikområdet beskriver i detalj följande processer:

• Försäljningsprognoser.
• Lager.
• Inköp och leverantörer.
• Magasinering.
• Transport.
• Omvänd logistik.

Leverantörer kan använda företagsprestandamått för att få en fördel gentemot konkurrenterna. Med omedelbar tillgång till användarportaler som innehåller standardiserade kostnads- och besparingsmallar kan leverantörer och deras kunder dela kritisk data över hela leveranskedjan och därigenom uppnå kostnadsbesparingar genom minskade dokumentationskostnader.

Nackdelar med KPI-metoden

I praktiken kan övervakning av nyckeltal vara en oöverkomlig kostnad för vissa organisationer. Att mäta personalens moral är till exempel omöjligt i sig och kan därför användas som en grov vägledning snarare än en exakt standard.

Det yttersta och ofta enda syftet med kommersiell verksamhet individuell entreprenör eller organisationer - med vinst. Ju mer det är och ju mindre ansträngning du behöver lägga ner för att få resultatet, desto bättre; men hur uppnår man acceptabel prestanda? Emotionell motivation för personal och visning är inte dåliga, men inte universella och inte alltid arbetsmetoder: både en nybörjare och en redan erfaren affärsman bör inte bara planera framtida prestationer, utan också utvärdera nuvarande.

Ett sätt att bedöma ett företags lönsamhet och de anställdas "nytta" är införandet av KPI, eller nyckeltal. Hur man implementerar och beräknar C&I och hur ersättningen till underställda kan bero på det - i följande stycken.

Vad är en KPI?

Liksom de flesta moderna marknadsföringsteorier och -system är KPI inte ett konstigt engelskt ord, utan en förkortning som härrör från frasen key performance indicators. Ordet nyckel i detta fall kan entydigt översättas med adjektivet "nyckel"; prestanda är, beroende på översättarens önskemål, "prestanda", "effektivitet" eller "effektivitet"; indikatorer - faktiskt, "indikatorer" eller "indikatorer". Vart och ett av översättningsalternativen har rätt att existera, dock i den rysktalande miljön, " nyckeltal”, eller helt enkelt KPI.

Varför behövs nyckeltal?

Som följer av avkodningen av förkortningen kommer KPI:er att vara användbara för en entreprenör, direktör eller chef för en avdelning för att bedöma effektiviteten av arbetet: deras egen, anställda på en viss avdelning eller hela organisationen som helhet. Indikatorerna har oftast ett kvantitativt uttryck (hur man beräknar KPI kommer att diskuteras nedan), men de kan också vara kvalitativa: allt beror på arbetsförhållandena och de uppsatta målen.

Resultaten av att beräkna eller utvärdera uppnådda nyckeltal kan (efter affärsmannens gottfinnande) påverka ersättningen till personalen, betalningen av incitamentsförmåner och genomförandet av motiverande händelser. Samtidigt bör man naturligtvis inte glömma den nuvarande lagstiftningen: oavsett hur fruktansvärda KPI:erna för en viss specialist kan vara, kan detta inte orsaka utebliven betalning eller försenad betalning av löner till honom i enlighet med villkoren i anställningsavtalet.

Du kan förstå varför en KPI kan vara användbar i en viss situation genom att titta på ett enkelt exempel. Låt det vara en liten butik som säljer elit smältost och skokräm. I personalen ingår butiksägaren och sju kundansvariga.

Nyckeltal (och, som du kanske kan gissa, det kan finnas flera) för var och en av cheferna kan väljas:

• andelen framgångsrika transaktioner (förhållandet mellan verkliga och potentiella köpare, uttryckt i aktier eller procentsatser);
• genomsnittligt köppris (genomsnittlig check) för kunden;
• uppfyllande av en individuell eller enhetlig försäljningsplan (som en procentandel eller ett fast belopp, upp eller ner från målet);
• andelen besökare som är nöjda med tjänsten (enligt flera indikatorer, baserat på ett ifyllt frågeformulär eller bedömning i poäng).

Regelbundet (vanligtvis en gång per kalendermånad) genom att ta emot och bearbeta relevant information, kommer ägaren av butiken att kunna bedöma effektiviteten hos teamet som helhet och reglera det, öka lönebeloppet och tilldela bonusar till de mest framgångsrika medarbetarna och avskeda eller motivera försumliga chefer med rätt ord.

Indikatorklassificering

Det finns ingen enskild klassificering av nyckeltal: allt beror som vanligt på standard och villkorade omständigheter och entreprenörens intresse. KPI:er, liksom de flesta andra marknadsföringsverktyg, är flexibla och kan anpassas till dina specifika behov utan större besvär.

Med tiden

En av de vanligaste KPI-klassificeringarna är tillfälliga. Som ni vet har nyckelindikatorer inte prediktiv användning och kan därför bara vara:

1. Operativ, eller ledande. De beräknas i realtid och hjälper till att förstå om produktionen eller kreativa processer går i rätt riktning, om det finns en efterfrågan på tillverkade produkter (särskilt om de är nya) och om köpare (besökare, kunder) är nöjda med tjänsten och varornas kvalitet. Det är omöjligt att dra slutliga slutsatser enbart på basis av operativa nyckeltal, men det är möjligt och till och med nödvändigt att korrigera situationen något i rätt riktning.
2. Final, eller försenad. De kan beräknas först i efterhand, baserat på erhållna data. Baserat på resultaten av beräkningarna kan chefen för ett företag eller en avdelning välja sätt att ytterligare öka produktiviteten och lönsamheten: öka lönen för framstående anställda eller hela avdelningen, om en samlad indikator beaktas, flytta enskilda anställda till andra områden , öka eller minska den planerade belastningen och så vidare.

Med massa

Den andra klassificeringen är efter masskaraktär. Nyckeltal kan vara:

• Enskild, det vill säga avser endast en anställd;
• Kollektiv- till exempel för en avdelning, verkstad eller division;
• Allmän- för hela företaget.

Var och en av dessa typer kan, beroende på omständigheterna och tillämpningsmetoden, vara användbar, inte av särskild betydelse och ibland till och med sakta ner företagets arbete, så chefen, när han arbetar med KPI, bör inte begränsas till endast en verktyg, och även vara helt påverkad av moderna system för att bestämma effektivitet.

Enligt vald funktion

Den tredje, mest omfattande klassificeringen är enligt den valda funktionen, kring vilken nyckelindikatorer är uppbyggda. Sådana tecken kan kallas hur många som helst; de vanligaste är:

1. Prestanda. I allmänhet är detta förhållandet (i kvantitativa termer) mellan de ansträngningar som gjorts och de uppnådda resultaten. Till exempel, om det för att få en produktproduktion som säljs av en anläggning för 1 000 rubel krävs att investera totalt 1 500 rubel, inklusive arbetstimmar, avskrivning av utrustning och elkostnader, kan företaget, även utan att göra beräkningar, kallas ineffektiv. Om de totala kostnaderna hålls på nivån 500 rubel och kan minskas ytterligare, är anläggningens effektivitet uppenbar.
2. Utgifter. En smalare indikator som låter dig utvärdera ökningen eller minskningen av organisationens utgifter för rapporteringsperioden (vanligtvis en kalendermånad). Efter att ha mottagit rapporteringsinformationen bör den bearbetas och KPI beräknas - först då är det vettigt att prata om företagets växande olönsamhet eller lönsamhet.
3. Resultat. Det är inte alltid den vinst som företaget får eller andra materiella fördelar. Resultatet kan betraktas som frisläppandet av ett visst antal produktionsenheter, en ökning av antalet vanliga kunder och till och med en minskning av nivån av stöld av reservoarpennor på kontoret. Resultat-KPI:er beräknas i grunden på samma sätt som andra nyckeltal, och de kan påverka bedömningen av produktionen i samma utsträckning.
4. Miljö. Företagets lönsamhet, oavsett hur mycket chefen skulle vilja det, beror inte bara på de anställdas ansträngningar. Oundvikligen kommer de att störa yttre faktorer: stigande priser på råvaror, fallande intresse för målgruppen, regelbundna överraskningar från lagstiftaren, och så vidare. Det är svårt att förutsäga dem med tillräcklig noggrannhet, så det återstår bara att analysera och, baserat på de erhållna värdena, fatta ledningsbeslut - till exempel börja leta efter .
5. Bearbeta. Process-KPI:er kan (av de skäl som beskrivs ovan) bara vara operativa, annars blir de nyckeltal för resultatet. Forskning utförs direkt under arbetet, KPI:er beräknas också direkt; utifrån dem bestämmer chefen om han ska hålla sig till den initialt valda linjen eller om det är nödvändigt att göra en kurskorrigering.

Viktig: KPI kan också klassificeras utifrån de komponenter som ingår i beräkningarna. I det här fallet talar vi inte så mycket om de slutliga faktorerna, utan om metodiken för forskning och beräkningar.

Komponenterna som används för att fastställa värdena för nyckelprestandaindikatorer inkluderar:

• inkomst;
• nettoförtjänst;
• kostnaden för producerade varor eller tillhandahållna tjänster;
• förhållandet mellan produkter av god kvalitet och det totala antalet produkter;
• volymen av omsättningstillgångar;
• avskrivningstakt;
• kostnaden för medel;
• genomsnittlig materialförbrukning per dag, vecka eller månad;
• volym pågående arbete;
• mängden oanvänt material;
• anställdas produktivitet;
• kostnaden för att reparera produktionsutrustning;
• antalet färdiga produkter i lager;
• försäljning av produkter.

Alla dessa komponenter kan kombineras, användas separat eller helt överges genom att byta till andra metoder för att beräkna och utvärdera KPI.

För- och nackdelar med KPI:er

Som alla instrument marknadsundersökning, systemet med nyckeltal har sina fördelar och nackdelar. De dyker upp i olika situationer på sitt eget sätt: ibland ger implementeringen av KPI i produktionen bara fördelar; ibland - leder till en ökning av förlusterna. Oftast finns det "genomsnittliga" alternativ; sedan måste entreprenören självständigt eller med inblandning av specialister, väga alla fördelar och nackdelar, besluta om han ska fortsätta använda nyckeltal eller byta till annan teknik för att bedöma produktivitet och lönsamhet.

De otvivelaktiga fördelarna med KPI är:

1. Förmåga att motivera medarbetare. Vanligtvis, när nyckelindikatorer implementeras, beror ersättningen till specialister direkt på den uppnådda framgången, vilket uppmuntrar personalen att arbeta mer effektivt än tidigare. Distinguished inte bara får b handla om stora summor, men fungerar också som ett positivt exempel för andra medarbetare som också vill öka sitt materiella välbefinnande, vägleds av en framgångsrik kollega.
2. Rättvis, opartisk och transparent utvärdering av arbetet. Värdena för nyckeltal för en enskild anställd, avdelning eller hela företaget som helhet påverkas inte av några subjektiva faktorer. En används för beräkningar. allmän formel, och vilken anställd som helst kan, om så önskas, kontrollera sitt resultat genom att utföra enkelt matematiska operationer, samt jämför dina KPI:er med kollegors och förstå exakt vad han gör för fel.
3. Förmågan att anpassa beteendet hos studieobjektet. Egentligen behövs nyckeltal för att dra slutsatser baserade på den genomförda forskningen och vidta åtgärder för att korrigera företagets ogynnsamma situation, bibehålla den nuvarande nivån eller öka produktiviteten och lönsamheten.
4. Opartisk kontroll av vissa aspekter av organisationens arbete och involvering av anställda i den övergripande produktionen eller kreativa processen. Allt är uppenbart här: om ersättningen för var och en av de anställda, hela verkstaden eller avdelningen direkt beror på de beräknade KPI:erna, kommer de som standard att vara intresserade av att gemensamt uppnå resultatet, och det kommer att bli mycket lättare att kontrollera sina ansträngningar än om de var splittrade efter intressen utan möjlighet (och önskningar) att interagera effektivt.

Nackdelar med KPI:er:

1. Brist på ett universellt förhållningssätt. KPI-systemet är ganska flexibelt och mångsidigt, men inte lämpligt för alla fall. Och om förkastandet av kvantitativa bedömningar till förmån för kvalitativa är tänkt och ganska acceptabelt, även om det oundvikligen leder till en ökning av den subjektiva komponenten, så för vissa avdelningar av företaget, för vilka reaktionshastigheten på den nuvarande situationen är mer viktigt än att uppnå specifika resultat (till exempel inom IT), kan införandet av nyckelindikatorer effektivitet ha en extremt negativ inverkan - och därför bromsa tillväxten av lönsamhet i hela organisationen.
2. Behovet av skalning. Du kan inte bara implementera en KPI baserad på råd från Internet. Det är extremt viktigt att tänka över alla aspekter - från "masskaraktären" av KPI (de kommer att beräknas för varje anställd eller för avdelningen som helhet) till tillämpningsregionerna: som nämnts ovan, övergången till nyckeltal. bidrar inte alltid till ökningen av arbetsproduktiviteten.
3. Brist på positiv motivation. Detta är mer ett fel i ledningspolicyn än i KPI-systemet, men kopplingen är uppenbar: om en anställd vet att han för alla prestationer helt enkelt kommer att få den lön som är skyldig honom, och för det minsta släpar efter de etablerade normerna han kommer att förlora sin månatliga bonus och få en tillrättavisning, han (om möjligt) kommer att föredra att arbeta för en mer adekvat arbetsgivare, och i sin frånvaro kommer han att börja sabotera företagets verksamhet. Utan att ha tänkt ordentligt på systemet med belöningar och bestraffningar löper chefen således risken att förlora kompetenta specialister eller möta förluster som inte tidigare observerats och till en början oförklarliga.
4. Fullständig demotivering av personal. Om ägaren av en anläggning eller ett företag sätter uppenbart orealistiska mål för de anställda (till exempel öka antalet producerade produkter från 100 till 10 000 enheter per månad), bör han vara beredd på ett svar. En del av arbetarna kommer helt enkelt att sluta och inse att det är omöjligt att lösa uppgiften; andra, som i det föregående exemplet, kommer att vägra följa otillräckliga ledningskrav, i bästa fall bibehålla produktionslönsamheten på samma nivå.
5. Svårigheter att genomföra. Inte alla anställda, särskilt de som har varit på företaget under en lång tid, kommer entusiastiskt att acceptera innovationer; några av dem, utan att förstå och inte se fördelarna med KPI, slutade; någon kommer att fortsätta arbeta "på räfflade", inte särskilt bry sig om att uppnå sina mål; det kommer att finnas förstående människor som kommer att bli förändringens kärna, men eftersom deras antal vanligtvis är minimalt bör man inte sätta alla förhoppningar till sådana ledare.
6. Möjliga snedvridningar i bedömningen av kvaliteten på de anställdas arbete. KPI är ett sammansatt system som vanligtvis innehåller minst tre komponenter. Därför, om misstag begås i utvecklingen av arbetsbedömningstekniken, riskerar en specialist som inte har klarat av den mest obetydliga uppgiften att antingen bli lämnad utan bonus alls, eller få den i minimibeloppet, vilket som vanligt , kommer att påverka både företagets produktivitet och lönsamhet.

Råd: det är svårt för en oförberedd person att förstå principerna för driften av nyckeltal, och ännu mer att förbereda ett företag för deras implementering. Därför, om resultatet behövs omedelbart, men medvetenheten ännu inte har kommit, rekommenderas det att kontakta en specialist (marknadsförare eller ekonom) som kommer att utveckla ett betygssystem och utarbeta en handlingsplan eller berätta för entreprenören i vilken riktning han ska gå, och om det behövs, hjälp.

Hur beräknar man KPI?

Som redan nämnts är varje nyckeltal vanligtvis uppdelad i flera komponenter, som uttrycks i aktier och som konventionellt kan kallas index. Summan av andelarna ska vara lika med en eller, om procentsatser används, 100 %. Du kan beräkna vart och ett av de aktuella indexen med en enkel formel:

KPIt \u003d KPIi × (Rf/Rz), var

• KPIt- det aktuella eller faktiska indexet för en nyckelprestandaindikator;
• KPI:er- initialt index;
• RF- Resultat i kvantitativa termer som uppnåtts under rapporteringsperioden.
• Rz- planerade resultat i kvantitativa termer.

Tänk på ett exempel. Låt tre komponenter allokeras för en av KPI:erna, varav den första är 0,30, den andra är 0,55 och den tredje är 0,15. Under den senaste månaden har följande resultat uppnåtts för vart och ett av indexen (i godtyckliga enheter):

• för den första: faktiska - 185, förväntade - 180;
• för den andra: faktiska - 65, förväntade - 70;
• för den tredje: faktiska - 500, förväntade - 350.

Som ett resultat får vi följande:

• Det första KPI-indexet kommer att vara lika med: KPItp \u003d 0,30 × (185 / 180), det vill säga 0,31 eller 31%.
• Det andra KPI-indexet kommer att vara lika med: KPItv \u003d 0,55 × (65 / 70), det vill säga 0,51 eller 51%.
• Det tredje KPI-indexet kommer att vara lika med: KPItt \u003d 0,15 × (500 / 350), det vill säga 0,21 eller 21 %.

Baserat på beräkningarna av de aktuella indexen för nyckelindikatorn kan vi dra slutsatsen att den anställde (avdelningen eller företaget) under rapportperioden började arbeta bättre på den första och tredje punkten (0,31 vs. 0,30 och 0,21 vs. . 0,15), men i den andra minskade hans framgångar klart (0,51 mot 0,55)

Vart i allmän betydelse effektivitetsindikatorn för den senaste månaden var: 0,31 + 0,51 + 0,21, det vill säga 1,03, eller 103% procent, vilket indikerar åtminstone en liten men ändå ökning av produktivitet och lönsamhet.

Viktig: det totala värdet av KPI-index för rapporteringsperioden, till skillnad från den initiala, kan vara mer än ett eller 100 % - detta är ett tecken på en ökning av arbetseffektiviteten. Om summan är mindre än eller lika med 100 % bör man tala om kortvarig stagnation respektive gradvis nedgång. Båda är inte kritiska, men kräver korrigerande åtgärder - och ju tidigare de vidtas, desto bättre för både affärsmannen och anställda.

Beroende på typen av aktivitet hos en anställd eller avdelning är det vettigt att beräkna KPI baserat på följande indikatorer:

1. För specialister på försäljningsavdelningen (marknadsförare, chefer) - volymen av framgångsrikt avslutade och genomförda transaktioner.
2. För anställda på redovisningsavdelningen - antalet betalningstransaktioner, faktiska och planerade.
3. För specialister på den juridiska avdelningen - antalet slutna kontrakt, verkliga och vägledande.

Råd: Försök inte bygga ditt KPI-system endast baserat på erfarenheter från andra företag. Vad som är lämpligt i ett fall (och i sinom tid) kan vara oacceptabelt i ett annat. Därför, istället för att anpassa mekanismerna till standarderna från ingenstans, är det bättre att lägga lite ansträngning på att finjustera dem: på detta sätt kommer det att vara möjligt att inte bara behålla nerverna och det goda humöret hos de anställda, utan också att öka sin produktivitet, vilket är det yttersta målet med att införa nyckeltal.

Funktioner för implementering av KPI

Varje företag, även verksamt inom en sedan länge etablerad nisch, är unik i fråga om kvantitet och kvalitativ sammansättning personal, tillämpade ledningsmetoder, huvuduppdraget och ytterligare mål och andra parametrar, och därför är det omöjligt, utan att ge specifika exempel, att beskriva funktionerna i att bädda in ett system med nyckeltal i en verksamhet.

Som ett exempel kommer vi att överväga ett medelstort företag som ägnar sig åt distansförsäljning med sin egen webbutik.

Det första steget av implementering av KPI är definitionen av utvärderingskriterier och valet av "experimentell". Det kan vara antingen enskilda anställda (men då och i framtiden bör nyckeltal tillämpas individuellt) och hela avdelningar. Eftersom företaget i fråga är snävt fokuserat skulle det vara mer logiskt att välja flera chefer för experimentet (naturligtvis med deras samtycke).

Det andra steget är utvecklingen av ny dokumentation. Beroende på storleken på organisationen och hanteringsfunktionerna kan dessa vara memon, Arbetsbeskrivningar, anställningsavtal eller ledningsordrar. De anställda som deltar i experimentet måste bekanta sig med alla dessa papper: under signaturen, om det gäller dokument, eller faktiskt, om det är enkla instruktioner och referensböcker.

Det tredje steget är förberedelser och utbildning. Trots att dokumenten redan har lästs och undertecknats kommer arbetare inte att omedelbart kunna börja arbeta på ett nytt sätt. De behöver genomgå lämplig utbildning, få ytterligare förtydliganden och också tydligt förstå att deras ersättning nu kommer att bero direkt på nyckeltal och inte på andra bidragande faktorer eller villkor i ett tidigare ingått kontrakt. Ha inte för bråttom med övergången till nästa steg: ju mer tid arbetsgivaren går med på att lägga på genomgångar och konsultationer, desto mer tid, som praxis visar, bästa resultat vidare förföljd av sina underordnade.

Det fjärde steget är mottagandet och bearbetningen av de första resultaten. Vanligtvis väljs en månad som rapporteringsperiod; mindre ofta - en fjärdedel. Låt indikatorerna för en av cheferna för den senaste månaden vara lika med:

• det första indexet (antal försäljningar) - 0,36 mot 0,30 av originalet;
• det andra indexet (upprepade besök) - 0,41 mot 0,45 av originalet;
• det tredje indexet (attraherar nya köpare) - 0,29 mot 0,15 initialt;
• fjärde index ( positiva recensioner om webbutiken) - 0,12 mot 0,10 av originalet.

Sedan, totalt för rapporteringsperioden, visade den anställde effektivitet (0,36 + 0,41 + 0,29 + 0,12), eller 1,18 (118%), vilket tydligt indikerar den höga produktiviteten i hans arbete. Baserat på de inhämtade uppgifterna är det möjligt att skriva ut ett ekonomiskt incitament till en framstående anställd. Det finns många modeller för att beräkna motiverande betalningar i slutet av månaden; nedan är två av de enklaste och mest populära.

1. Första modellen innebär tilldelning av lön fasta (oföränderliga) och variabla delar. Den första, som du kanske kan gissa, beror inte på KPI; den andra - beror på procentandelen. Så om den fasta delen av chefens lön är 20 000 rubel, och den rörliga delen är 15 000 rubel, skulle han, efter att ha uppfyllt planen med 100%, få 35 000 rubel. Eftersom indikatorn på dess effektivitet var 118%, har den anställde under en månad rätt till: 20 000 + 15 000 × 1,18, det vill säga 37 700 rubel, vilket är 2 700 rubel mer än planerat. Å andra sidan, om chefen hade uppfyllt planen med endast 96%, skulle han ha fått enligt samma schema: 20 000 + 15 000 × 0,96, det vill säga 34 400, vilket är 600 rubel mindre än planerat.
2. Andra modellen innebär omräkning av bonusbetalningar baserat på en tabell med koefficienter, till exempel följande:
   • om KPI är mindre än 70 % är multiplikatorn 0;
   • om KPI är från 70 % till 80 % - 0,65;
   • från 80 % till 90 % - 0,75;
   • från 90 % till 94 % - 0,85;
   • från 95 % till 97 % - 0,95;
   • från 98 % till 100 % - 1,00;
   • från 101 % till 104 % - 1,25;
   • från 105 % till 108 % - 1,35;
   • från 109 % till 110 % - 1,45;
   • över 110 % - 1,50.

Slutligen är det sista steget av KPI-implementeringen att bearbeta resultaten, identifiera fel (till exempel försumma externa och partiska faktorer) och skala systemet till hela företaget som helhet eller till utvalda avdelningar. I framtiden kommer det att bli nödvändigt att samla in statistiska data då och då och justera programmet, men om nyckeltal för prestanda "slår rot", kommer de troligen inte att behöva avbrytas.

Summering

KPI:er, eller Key Performance Indicators, används för att utvärdera produktiviteten och lönsamheten hos ett företag eller kvaliteten på arbetet för enskilda anställda. Indikatorer kan vara ledande och slutgiltiga, massvis och individuella, såväl som relaterade till kostnader, resultat och andra parametrar.

KPI kan beräknas med en enkel formel, med faktiska och planerade värden för rapporteringsperioden. Baserat på resultatet av beräkningarna tilldelas den anställde eller hela avdelningen en förhöjd bonus eller sänks den som tillhandahålls. KPI bör implementeras gradvis, utan att integrera systemet i allt på en gång produktionsprocess, men genom att välja flera studieobjekt och observera de förändringar som äger rum.