Motivation av projektteammedlemmar i IT-projekt

Skicka ditt goda arbete i kunskapsbasen är enkelt. Använd formuläret nedan

Studenter, doktorander, unga forskare som använder kunskapsbasen i sina studier och arbete kommer att vara er mycket tacksamma.

Postat på http://www.allbest.ru/

Introduktion

2.3 Bildande av ett system med indikatorer för att utvärdera effektiviteten hos projektgruppens medlemmar

Kapitel 3

3.1 Metodik för att bygga ett projektledares motivationssystem

3.2 Metodik för att bygga ett motivationssystem för projektadministratören

3.3 Metodik för att konstruera ett motiveringssystem för projektentreprenören

Slutsats

Introduktion

Just nu är det svårt ekonomiska förhållanden personalens motivation är fortfarande en viktig och relevant fråga för organisationer för att behålla kvalificerad personal och öka effektiviteten i deras verksamhet. Statliga och privata företag ansåg i praktiken att utvecklingen och framgången för marknadsrelationer är omöjlig utan användning av nya moderna former motivation och stimulans av arbetskraft, samt behovet av en djupare studie av befintliga mekanismer och scheman för motivation och deras anpassning till de framväxande marknadsförhållandena.

I alla marknadssituationer blir användningen av metoder och medel för projektledning för många företag nyckeln till att öka effektiviteten i deras verksamhet och konkurrenskraft.

Särskild uppmärksamhet ägnas åt tillämpningen av metoder och medel för projektledning av företag och organisationer under ekonomiska nedgångar. Om användningen av ett projektorienterat tillvägagångssätt i återhämtningsstadiet gör det möjligt för organisationen att göra alla affärsprocesser transparenta och lätta att kontrollera, samt att kontrollera och hantera förändringar som genomförs som projekt, då i en kris, gör projektansatsen det möjligt att noggrant planera attraktionen av resurser för genomförandet av affärsprocesser företag, vilket gör att du kan hantera kostnader för att minska dem.

I traditionell mening är projektet som bekant ett tillfälligt fenomen. Under hela projektets varaktighet skapas en projektgrupp (KP) som leds av projektledaren. Huvuduppgiften för projektledaren och hela teamet är att uppnå projektets mål, med hänsyn till alla begränsningar. Samtidigt har deltagarnas motivation den mest betydande inverkan på projektets framgång. Om en anställd på företaget är deltagare i projektet betyder det att han är intresserad av det på ett visst sätt. Dessa intressen måste identifieras och beaktas, eftersom effektiv motivation bygger på att förstå behoven hos dem som behöver motiveras. Det bör också beaktas att projektets framgång direkt beror på varje medlem i projektgruppens intresse av att uppnå projektets mål, vilket är särskilt viktigt i lagarbete.

Nyckeln till en anställds effektiva arbete är maximalt möjliga sammanfallande av hans individuella motiv och mål med motiven och målen för både teamet där han arbetar och ledningen av företaget. Det är uppenbart att det fullständiga sammanträffandet av dessa tre motiv är omöjligt på grund av den initiala motsägelsen mellan arbetsgivarens huvuduppgifter (att få maximalt från den anställde till ett minimum av kostnader) och den anställde (vice versa).

Men det rätta systemet för att motivera anställda gör att du kan föra deras mål så nära som möjligt och skapa förutsättningar för tillväxten av arbetseffektiviteten i synnerhet och utvecklingen av företaget som helhet.

Motivationssystemet för projektteammedlemmar (PTE) är en informationskälla för företaget om effektiviteten av CP, i vilken grad deltagarna uppnår sina mål.

Det bör noteras att systemet för projektmotivering är ett av sätten att stödja och stimulera affärer, upprätthålla företagets affärsprocesser i ett optimalt tillstånd.

Huvudmålen med att utveckla ett incitamentssystem för anställda i projektorienterade organisationer är:

förbättra effektiviteten i deras arbete;

bildande av ett system med indikatorer för att utvärdera effektiviteten av verksamheten hos anställda i en projektorienterad organisation;

fastställa standarder för kriterierna för att utvärdera projektgruppmedlemmarnas aktiviteter i syfte att ytterligare användas i andra projekt;

skapande universellt system stimulans för organisationer av en viss riktning, vars användning kan vara både i den föreslagna formen och med anpassning till organisationens affärsprocesser;

minska den tid som ledningen spenderar på personalhantering och, som ett resultat, öka organisationens hanterbarhet;

öka de anställdas intresse för att förbättra organisationens affärsprocesser;

inrättande av ett system för övervakning och rapportering av UKP:s verksamhet;

öka insynen i förvaltningen.

Ämnets relevans ligger i det faktum att genom att skapa ett projektmotivationssystem för varje projektmedlem individuellt, kommer organisationen att effektivt kunna hantera projektgruppen, det kommer att finnas verktyg för att övervaka varje gruppmedlems aktiviteter och snabbt göra förändringar, i händelse av avvikelser, kommer självmotiveringsmekanismer att bildas för varje PCD, vars konsekvens kommer att bli en minskning av den nuvarande kontrollen av ledningen över projektgruppens aktiviteter och en ökning av effektiviteten hos KP.

Mål avhandling består i att systematisera och förtydliga de grundläggande teoretiska bestämmelserna i begreppet personalmotivation, utveckla rekommendationer för att skapa modeller av motivationssystemet för anställda vid JSC.

För att uppnå detta mål ställs följande huvuduppgifter upp i examensarbetet:

att ställa krav på incitamentssystemet för anställda i projektorienterade organisationer;

identifiera och systematisera kriterierna för att utvärdera effektiviteten av verksamheten hos anställda i projektorienterade organisationer;

utveckla förslag för att skapa modeller för personalmotiveringssystem för projektorienterade organisationer;

utveckla motivationsmatriser för projektteammedlemmar.

Syftet med studien är den projektorienterade organisationen OAO-projektet.

Ämnet för studien är processen att motivera anställda i den projektorienterade organisationen OAO "Proekt".

Kapitel 1. Motivationsproblem för anställda i projektorienterade organisationer

1.1 Utveckling av motivationsteorier i Ryssland

Utvecklingen av teorier om motivation i Ryssland är till stor del förknippad med utvecklingen av psykologi och studiet av psyko-fysiska processer. I detta sammanhang är det nödvändigt att överväga och studera de viktigaste representanterna för rysk vetenskap.

Bland inhemska forskare som tog upp frågorna om motivation och stimulans av personal bör man peka ut A.F. Lazursky (1874 - 1917), som 1906 publicerade boken "Essay on the Science of Characters". Den ägnar en stor plats åt en ingående diskussion om frågor som rör önskningar och drivkrafter, kampen om motiv och beslutsfattande, beslutsstabilitet (avsikter) och förmåga att internt fördröja incitamentsimpulser. Som författaren noterar, "två tankar ligger bakom denna bok: för det första, möjligheten till en medveten, vetenskaplig studie av mänskliga karaktärer; för det andra behovet av att för detta ändamål använda begreppet böjelse eller mental kvalitet. Lazurovsky börjar med studiet av mänskliga karaktärer och kommer naturligtvis till studiet av personlighetens komplexa och mångfaldiga innehåll i enheten av dess subjektiva och objektiva element. I sitt arbete ger han en klassificering av personligheter och sätt att organisera dem.

En annan välkänd rysk vetenskapsman I.I. Lange (1858-1921). I synnerhet gav han sin förståelse för skillnaderna mellan drifter och "önskningar", och trodde att de senare är drifter som övergår i aktiva handlingar. För honom är "önskningar" aktiv vilja.

På 1920-talet och senare övervägdes frågan om beteendemotivering av V.M. Bobrovsky och N.Yu. Voitonis (1867-1946), bestående av biologer. JI.C. Vygotsky (1896-1934) i sina verk ignorerade inte heller problemet med att bestämma och motivera mänskligt beteende.

"Parallell Motivation Model" JI.C. Vygotsky bygger på påståendet att det i psyket finns två parallella utvecklingsnivåer - den högsta och den lägsta, som bestämmer den parallella, lika (men inte likvärdiga) utvecklingen av högre och lägre behov. Högre processer är starkare och de styrs inte utifrån. Aktiveringen av högre processer hos medarbetarna gör att organisationen kan överleva och utvecklas. En av de första Vygotsky började skilja motiv och stimulans, talade om godtycklig motivation.

A.A. Ukhtomsky (1875-1942), som integrerade idéer om den motiverande orienteringen av beteendet hos en holistisk organism med den fysiologiska bilden av den dynamiska interaktionen mellan nervcentra, skapade läran om den dominerande. I en situation där ett av nervflödena är dominant tar det över "utgången" från systemet. Alla andra impulser som påverkar kroppen orsakar ingen reaktion. Enligt hans åsikt är det dominerande avgörande för livsaktiviteten. Beteende utförs på grund av den dominerandes ökande makt.

A.A. Ukhtomsky hävdar principen om total motivationssäkerhet för alla mentala fenomen, vilket antyder att i en persons liv är inställningen av hans idéer och koncept till föremålen i den omgivande världen oskiljaktig från deras inställning till ämnet aktivitet som en källa till dominerande (motiverande) impulser. Således motsatte han sig föreställningen att organismens främsta motivationstendens är att bibehålla sin stabilitet i motsats till de irriterande effekterna av miljön.

På 1940-talet motivering ur "mängdläran" övervägdes av D.N. Uznadze (1886-1950). Han sa att källan till aktivitet är ett behov, som han förstod mycket brett, nämligen som vad som är nödvändigt för kroppen, men vad är det i det här ögonblicket inte besitter. Han betonade beroendet av beteenderiktningen på attityden, det vill säga en persons beredskap att uppfatta världen på ett visst sätt, att agera i en eller annan riktning.

I det här fallet är människors förflutna av avgörande betydelse - situationen i vilken deras liv flödade och i vilken de växte upp, de intryck och upplevelser som hade en exceptionell tyngd för dem. På grund av detta har varje individ utvecklat sina egna speciella fixerade attityder, som yttrar sig med mer eller mindre självklarhet och blir grunden för beredskap för aktivitet under lämpliga förhållanden och i en viss riktning. Innebörden av motivation ligger i det faktum att en sådan handling eftersträvas och hittas som motsvarar den grundläggande miljö som är förankrad i en människas liv. Hans ståndpunkt om den attityd som genereras av aktivitet, och i sin tur orsakar den, utvecklades och användes senare av många inhemska vetenskapsmän.

S.L. Rubinstein (1889-1960) betraktar motivation i den innehållssemantiska aspekten som ett flernivåsystem där alla fenomen förekommer på olika nivåer av medvetenhet – från djupt medvetna till ofrivilliga drifter. Han skrev att motivation är en beslutsamhet som realiseras genom psyket. Därför bör inte bara och inte så mycket en fysiologisk reaktion bestämmas, som en mental, som påverkar de högsta nivåerna av mental reglering, associerad med medvetenheten om stimulansen och ger den en eller annan betydelse. Först efter det kan en person ha en önskan eller medvetenhet om behovet av att svara på stimulansen på ett eller annat sätt, målet bestäms och önskan att uppnå det dyker upp. Samtidigt är behoven, motiven och målen för mänsklig aktivitet det som är särskilt betydelsefullt för honom, och det är detta som bestämmer personlighetens sanna kärna.

Således har C.JI. Rubinshtein krediteras med ett tydligt uttalande om problemet med förhållandet mellan "extern" och "intern" för att bestämma en individs beteende. Den princip som han lade fram, enligt vilken yttre påverkan endast orsakar effekt genom att brytas genom inre förhållanden, motsatte sig både föreställningarna om det ödesdigra förutbestämda beteendet från yttre påverkans sida och tolkningen av aktivitet som en speciell kraft som är inte beroende av individens interaktion med den yttre objektiva miljön.

I slutet av 1900-talet föreslogs den "antropocentriska modellen": den teoretiska delen bestämmer behovet av individualisering för att stimulera arbetskraft och inkluderar utvecklingen av en gynnsam motivationsbakgrund som bidrar till tillväxten av personalens arbetsaktivitet, såväl som regleringen av motivation vad gäller styrka, riktning och innehåll.

Våra samtida Yu.K. Balashov och A.G. Koval skapade modellen "Motive-Stimulus", inom vilken två klasser av motivationstyper särskiljs: undvikande motivation - en person försöker undvika oönskade konsekvenser för sig själv genom sitt beteende; Prestationsmotivation - en person strävar efter att uppnå vissa resultat som han strävar efter. Denna modell etablerar en koppling mellan 5 rena motivationstyper (instrumentell, professionell, patriotisk, mästerskap, lumpenized) och de former av personalincitament som är acceptabla för dem i organisationen (negativa, monetära, in natura, moraliska och organisatoriska incitament, som samt paternalism (omtanke om den anställde) och deltagande i ledningen som en form av incitament).

Varje person, ur sin motivationssynpunkt, är en kombination i vissa proportioner av fem "rena" motivationstyper.

Det finns följande "rena" typer av motivation:

lumpenized (undvikande motivation) - det spelar ingen roll vilken typ av arbete att göra, det finns inga preferenser; gå med på låg lön, förutsatt att andra inte får mer; låg kvalifikation; strävar inte efter att förbättra kvalifikationerna, motverkar detta; låg aktivitet och talar emot andras aktiviteter; lågt ansvar, önskan att flytta det till andra; önskan att minimera ansträngning;

instrumentell (prestationsmotivation) - priset på arbete är av intresse, och inte dess innehåll (det vill säga, arbete är ett verktyg för att tillfredsställa andra behov, därav namnet på denna typ av motivation); rimligheten i priset är viktig, vill inte ha "utdelningar"; förmågan att försörja sitt eget liv är viktig;

professionell (prestationsmotivation) - intresserad av innehållet i arbetet; går inte med på arbete som är ointressant för honom, oavsett hur mycket de betalar för dem; intresserad av svåra uppgifter - möjligheten till självuttryck; Parlamentet anser att det är viktigt att ha handlingsfrihet. viktigt professionellt erkännande som bäst i yrket;

patriotisk (prestationsmotivation) - en idé behövs som kommer att röra dem; Offentligt erkännande av deltagande i framgång är viktigt. huvudpriset - universellt erkännande av oumbärlighet i företaget;

masters (prestationsmotivation) - tar frivilligt ansvar; kännetecknas av ett ökat krav på handlingsfrihet; kan inte kontrolleras.

Utvecklingen av motivation och incitamentssystem i Ryssland påverkades av det ryska folkets mentalitet, politiskt system, dominerar under en lång tid- punkt snabb utveckling vetenskap i väst. I detta sammanhang sticker ett antal funktioner ut, som måste beaktas när man bygger ett motivationssystem:

"morot och pinne"-modellen har länge varit den definierande i motivationssystemet;

en standardmetod för att bygga ett motivationssystem, som ett resultat - ett standardsystem;

motivationssystem bidrog till utjämning mellan ingenjörs- och teknikarbetare, chefer (oavsett vilka funktioner som utfördes och graden av ansvar) och arbetare;

partisk bedömning av de anställdas arbetsinsats, vilket leder till ointresse för individuella och kollektiva arbetsresultat;

Rysslands motiverande system tillät inte utvecklingen av en icke-specialiserad karriär för ingenjörs- och chefsarbetare och kombinationen av positioner;

sociala incitament för chefer genomfördes utan hänsyn till individuella resultat av arbetet. Sociala förmåner åtnjöts av både arbetare som uppnådde höga prestationer och arbetare som inte visade stort intresse för arbetsverksamhet;

moralisk uppmuntran intar en viktig position i motivationssystemet och sätts på första plats när man utvecklar ett personalmotivationssystem. Ryssland, ett av få länder som använde denna stimuleringsmetod, visade ett exempel på dess effektiva användning under sovjetperioden;

Sedan 80-talet av 1900-talet har projektledningsmetodiken som utvecklats av det amerikanska PMI-institutet använts flitigt över hela världen. Det är Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). Liksom inom andra yrkesområden (juridik, medicin, redovisning) bygger kunskapsmassan på praktiker och teoretiker som använder och fördjupar denna kunskap. Den kompletta mängden kunskap om projektledning inkluderar både allmänt använda och beprövade traditionella metoder såväl som nya innovativa metoder.

Under sin existens har PMBOK genomgått 5 upplagor, som var och en har kompletterats med ny relevant kunskap om projektledning. För närvarande översätts den 5:e upplagan av Project Management Body of Knowledge till ryska.

PMBOK beskriver kärnan i projektledningsprocesserna i termer av integrationen av processerna, deras interaktioner och de syften de tjänar. Projektledningsprocesser delas in i fem kategorier, kända som projektledningsprocessgrupper (eller processgrupper):

initieringsprocessgrupp. De processer som utförs för att definiera ett nytt projekt eller en ny fas i ett befintligt projekt genom att erhålla tillstånd att starta projektet eller fasen;

planeringsprocessgrupp. De processer som krävs för att definiera projektets övergripande omfattning, klargöra målen och bestämma sekvensen av aktiviteter som krävs för att uppnå projektmålen;

exekveringsprocessgrupp. De processer som tillämpas för att utföra det arbete som definieras i projektledningsplanen för att uppfylla projektspecifikationerna;

övervaknings- och kontrollprocessgrupp. De processer som behövs för att spåra, analysera och hantera projektets framsteg och prestanda, identifiera områden där förändringar i planen krävs och initiera lämpliga förändringar;

uppsägningsprocessgrupp. Processer som utförs för att slutföra alla aktiviteter inom alla processgrupper och formellt avsluta ett projekt eller en fas.

PMBOK identifierar också 9 kunskapsområden för projektledning:

projektintegrationshantering;

förvaltning av projektomfattning;

projekttidsplanering;

projektkostnadshantering;

projektkvalitetsledning;

projekt mänskliga resurser förvaltning;

projektkommunikationsledning;

projektriskhantering;

projektupphandlingsledning

Vart och ett av projektkunskapsområdena beskriver de processer som är kopplade till sitt ämnesområde.

Som en del av examensarbetet studeras ett av kunskapsområdena inom projektledning - projektpersonalstyrning.

1.2 Moderna krav på incitamentssystemet för anställda i projektorienterade organisationer

Att förstå processen med motivation hjälper till att skapa ett effektivt incitamentssystem för anställda för att uppnå organisationens mål. Det är nödvändigt att överväga huvudkomponenterna i motivation (tabell 1.1).

Tabell 1 - Motivationskomponenter

	Komponenter av motivation	Motivationsmetod	Syftet med motivationen
	Företagskulturen är ett system av värdeorientering som är gemensamt för all personal på företaget	Företagets stadga, de grundläggande principerna för ledning och stilen för företagets ledning	Tillämpning och erkännande av företagets mål. Perspektiv orientering. Samordning av ömsesidiga intressen
	Delaktighetssystem - anställdas deltagande i fördelningen av det totala ekonomiska resultatet, i ägandet av företaget och utvecklingen av samarbetet	Former och metoder för distribution av resultatet, deltagande i ägande, utveckling av partnerskapsrelationer	Installation på kooperativt beteende. Orientering om korrelationen mellan kostnader och resultat, vilja att ta risker, intresse för information användbar för företaget
	Ledarskapsprinciper - föreskrifter och föreskrifter för att reglera relationer mellan chefer och underordnade inom ramen för det ledningskoncept som verkar inom organisationen	Grundläggande principer för ledning, ledning genom exempel, chefsutbildning	Gemensamt konstruktivt samarbete. Positiv inställning till medarbetare, ansvar och självständighet hos chefer
	Vård av personal - alla former av sociala förmåner, tjänster som tillhandahålls anställda, oavsett deras position i produktionen och resultatet av deras arbete	Säkerställa arbetssäkerhet, hälsoskydd, skapa förutsättningar för vila och lossning, idrotta, ta hand om anställda som behöver hjälp	Social trygghet och integration med företaget. Socialt ansvar gentemot andra. Ökad arbetsaktivitet
	Delaktighet i beslutsfattande - samordning med medarbetaren av vissa beslut som fattas på arbetsplatsen, i en arbetsgrupp eller på en produktionsplats	Delegering av ansvar, fastställande av ansvarsformer, frivilligt deltagande i beslutsfattande	Delaktighet i beslutsfattande på arbetsplatsen. Engagemang i företagets angelägenheter. Tar ansvar
	Organisation av arbetsplatsen - utrusta arbetsplatser med tekniska, ergonomiska och organisatoriska hjälpmedel, med hänsyn till de anställdas behov	Tekniskt och organisatoriskt hjälpmedel, fysiologiska och psykologiska delar av arbetsförhållanden (ergonomi, estetik)	Tillfredsställelse med tillståndet på arbetsplatsen. Identifiering med arbetsuppgift. Arbetsglädje och bättre arbetsprestation
	Personalpolicy - planering av aktiviteter för avancerad utbildning och intraindustriell rörlighet, med hänsyn till den anställdes behov, önskemål och professionella förmågor	Utbildning och avancerad utbildning av personal, utbildningar och seminarier, karriärplanering, lovande program för bildandet av personalstrukturen	Mobilitet i anläggningen och applikationsflexibilitet Yrkeskvalifikationer. Självständighet och initiativförmåga. Kreativa och innovativa aktiviteter
	Reglering av arbetstid - flexibel anpassning av arbetstiden till arbetstagarens och företagets behov	Förkorta arbetstiden, flexibel arbetstid, flexibelt schema, deltidsarbete, helgdagar i samband med religiösa helgdagar, flexibel fördelning av den årliga arbetstidens fond, förlängning av semestern för anställda med lång arbetslivserfarenhet	Ansvarsfull och medveten användning av arbetstiden. Attraktionskraften i arbetet förknippas med arbetstidens flexibilitet. Arbetstidseffektivitet
	Informera anställda - ge anställda nödvändig information om företagets angelägenheter	Företagstidningar, butiksblad, företagskataloger, personalmöten, arbetsreportage, medarbetarmöten, företagsradio	Medvetenhet om företagets angelägenheter. Intresse för information som går utanför arbetsplatsen. Att tänka och agera utifrån företagets intressen
	Personalbedömning - ett system för systematisk och formaliserad bedömning av anställda enligt vissa förutbestämda kriterier	Metoder för att bedöma resultaten av arbete och potentiella möjligheter för en anställd, bedöma beteende	Den anställdes tillfredsställelse med ledningens inställning till honom och bedömningen av resultaten av hans arbete

Motivation som kontrollfunktion implementeras genom ett system av incitament, d.v.s. alla handlingar av den underordnade måste ha positiva eller negativa konsekvenser för honom när det gäller att tillgodose hans behov eller uppnå hans mål.

För närvarande är organisationen av ett effektivt system för personalens motivation ett av de svåraste praktiska problemen. modern vetenskap förvaltning. Typiska problem för företag och organisationer förknippade med låg personalmotivation är

hög personalomsättning;

hög konflikt;

låg nivå av verkställande disciplin;

arbete av låg kvalitet;

irrationella motiv för artisternas beteende;

svag koppling mellan resultaten av artisternas arbete och uppmuntran;

brist på förutsättningar för självförverkligande av de anställdas potential;

låg effektivitet av chefers inflytande på underordnade;

låg nivå av interpersonell kommunikation;

problem när du arbetar i ett team;

konflikter i förhållandet mellan arbetsgivare och anställd;

missnöje med de anställdas arbete;

bristande initiativ från anställda;

Utvecklingen av ett motivationssystem kommer att hjälpa företaget att eliminera ovanstående problem

1.3 Behovet av att utveckla ett motivationssystem för anställda i projektorienterade organisationer

Som regel är det ineffektivt att tillämpa standardsystemet för personalens motivation på anställda som deltar i projekt: ge dem arbetsbeskrivningar, ge dem rättigheter och bestämma deras ansvar.

Inom ramen för projektet utför varje deltagare ett antal funktioner. På olika stadier projekt, denna uppsättning funktioner kan ändras, men förblir oförändrad från projekt till projekt. Baserat på detta kan ett antal indikatorer särskiljas genom vilka det är nödvändigt att övervaka prestanda hos en anställd i en projektorienterad organisation. Dessa indikatorer bör vara relaterade till målen för hela organisationen. I olika skeden av projektet kan betydelsen av sådana indikatorer och deras sammansättning förändras, men en medlem av projektgruppen, som har tydliga riktlinjer för sin verksamhet, kommer att förstå vad företaget förväntar sig av honom inom projektet, inom vilken tidsram och till vilken grad.

Som regel bestäms graden av framgång för projektet och arbetet i hela den projektorienterade organisationen till stor del av uppnåendet av de uppsatta projektmålen och det effektiva genomförandet av uppgifter i vissa skeden. livscykel projekt, såsom initiering, planering, utförande, kontroll och slutförande.

Det är till dessa stadier och kriterier för att bedöma uppnåendet av mål som företagets lednings främsta uppmärksamhet bör riktas vid bedömningen av effektiviteten av pågående projekt.

Utvärdering av projektens effektivitet är först och främst nödvändigt för företagets ledning och chefer som ett beslutsstödsverktyg i projektledningsprocessen och företaget som helhet.

Det är möjligt att utvärdera kvaliteten på projektledning och effektiviteten i genomförandet av projektmål från olika vinklar. Överväg möjliga aspekter av projektledning och möjliga utvärderingsindikatorer som används för att analysera effektiviteten av PCO i projektet.

Hanterade projektalternativ:

tid (avvikelser i tid från projektschemat);

kvalitet (avvikelse i produktkvalitet från projektdokumentation);

kostnad (kostnadsavvikelse från projektbudgeten);

risker (kvalitet på förvaltningen och reaktion på projektrisker);

personal (effektiviteten i resursanvändningen analyseras om det är nödvändigt att förbättra kvaliteten på resursplaneringen, eller omvänt behovet av att attrahera ytterligare arbetsresurser);

kommunikation. Kvaliteten på kommunikationen (direkta eller indirekta indikatorer på kundnöjdhet), effektivitetsförhållanden för interaktion med leverantörer;

kontrakt;

designavvikelser, som är tidsvariationer, kostnadsvariationer och produktkvalitetsvariationer. Designavvikelser beräknas på grundval av speciella skalor - intervall av acceptabla värden som gör det möjligt att klassificera avvikelser i termer av svårighetsgraden av deras konsekvenser.

När man styr ett projekt är det viktigt vilken livscykelmodell som används. Projektets livscykel (projektets livscykel) - tidsintervallet mellan tidpunkten för projektstart och tidpunkten för dess slutförande. De tillstånd som projektet går igenom under livscykeln kallas projektfaser, stadier eller stadier. Olika forskare skiljer olika mängd livscykelstadier.

Existera:

tvåstegsmodell: projektutvecklingsstadiet och projektgenomförandestadiet;

trestegsmodell: planering, utförande och kontroll, färdigställande;

fyrastegsmodell: koncept, planering och utveckling, genomförande, färdigställande.

Projektledningsfaser

Steg I "Utveckling" inkluderar följande processer:

initiering (bedömning av tid och kvalitet för beslutet att starta projektet);

planering (bedömning av kvaliteten på urvalet av entreprenörer och tidpunkten för ingående av kontrakt, samt kvaliteten och tidpunkten för detta urval);

Steg II "Implementering" inkluderar följande processer:

utförande och kontroll (övervakning och analys av genomförandet av projektstadier genom avvikelser vad gäller tid, kostnad och kvalitet);

nedläggning (bedömning av projektprestanda genom avvikelser vad gäller tid, kostnad och kvalitet) och bedömning av projektkvalitet.

I alla skeden av projektets livscykel är det nödvändigt att stimulera deltagarna att nå sina mål. Annars kan vissa mål för projektet inte uppnås eller delvis uppnås. Som ett exempel föreslås att man beaktar projektets skede "genomförande och kontroll". För att utvärdera och förbättra effektiviteten i denna fas av förvaltningen är det nödvändigt att tydligt presentera målen och resultaten för stadierna, stadierna eller projektet som helhet.

Det är nödvändigt att bestämma stadierna och resultaten av stegen för att exakt bestämma ögonblicket eller "kontrollpunkten" när vi kan utvärdera projektets effektivitet.

Projektet kan tydligt bedömas endast genom projektmilstolpar - detta är ett projektskede med en varaktighet på 0 minuter, timmar och dagar.

Till exempel: Om resultatet av en projektfas är ett godkänt dokument X till specifikt datum, då om den auktoriserade UKP godkände dokumentet från Kunden på den planerade dagen, kommer detta att vara en milstolpe på scenen, d.v.s. skede med varaktighet 0, och du kan utvärdera effektiviteten av etappen: uppfylla deadline, budget och kvalitet för detta stadium. Om dokumentet fortfarande godkänns av kunden, så är detta arbete inom ramen för steget och det är mycket svårt att utvärdera det, eftersom stegresultat ej mottaget.

Som ni vet har projektgruppen tre viktiga ledningsverktyg - detta är deadline, budget och kvalitet för projektet. Konsten att hantera dem avgör till stor del projektens effektivitet. Följaktligen är en av mekanismerna för att förbättra projektets effektivitet att fastställa chefernas ansvar för att uppnå de tre huvudmålen för projektet - detta är kostnadsminskning, tidsminskning och uppnående eller förbättring av vissa projektkvalitetsindikatorer.

Projektutvärderingsindikatorer används för att bedöma i vilken utsträckning projektmålen har uppnåtts. De enklaste måtten att beräkna är kvantitativa sådana, som projektbudgetavvikelser eller budgetbesparingar. Det är svårare att bedöma kvalitativa indikatorer, eftersom deras bedömning är mer mödosam och har en viss subjektivitet. I vissa projekt uttrycks kvaliteten i bedömningen av urvalskommittén eller Projektkunden, i andra är det främst i finansiella indikatorer, som att uppnå avkastning på investeringen, IRR och en positiv rabatterad not från projektet, i vissa projekt är endast överensstämmelse med kraven i referensvillkoren.

Alla incitamentssystem bör svara på följande frågor:

Vilka motivationsmått bör vara, dvs. vilka prestationsmått (t.ex. vinst, avkastning på investeringar, försäljningsvolym, marknadsandel, produktutveckling) ska användas som grund för att besluta om ett incitamentspris ska betalas ut?

Om sammansatta kriterier används från indikatorer (integrerade indikatorer), vilka förhållanden mellan kriterier bör då väljas? Användningen av integrerade indikatorer är typiskt för att utvärdera projektledarens effektivitet. Som regel har denna PCD mest Ett stort antal indikatorer, vars spårning kan ta avsevärd tid för hans närmaste chef. För att optimera denna process används integrerade indikatorer, som var och en innehåller flera enkla indikatorer, till exempel den totala avvikelsen i form av projekt, den totala avvikelsen i budget, dagligt hanterad volym

Hur mycket bör bonusutbetalningarna vara i jämförelse med en chefs grundlön? Med andra ord, vad ska förhållandet vara mellan den fasta och rörliga delen av lönen?

I vilken utsträckning kan subjektiva bedömningar åberopas vid beslut om premiebeloppet?

Hur ofta ska bonus betalas ut (en gång i månaden, var sjätte månad, ett år, etc.)?

Det är önskvärt att använda ett sammansatt kriterium av indikatorer (integral indikator). För de två extrema strategiska positionerna kommer viktkoefficienterna för den integrerade indikatorn att vara olika. Indikatorerna och deras vikt i de integrerade kriterierna bör bero på uppgifterna och skedet i projektets livscykel.

Utveckling av ett motivationssystem - tilldelning av materiella och icke-materiella incitament som är specifika för en viss organisation, definitionen av en grupp anställda som kommer att påverkas av dessa incitament, och utformningen av en strategi för att tillämpa dessa incitament på projektpersonal. motivation motivation manager administratör

Utveckling av ett motivationssystem för projektteammedlemmar i form av motivationsmatriser är:

integrering av olika tekniker för ledningsbeslut i ett enda ledningssystem för projektteammedlemmar;

synlighet och tydlighet i företagets mål för varje medlem i projektgruppen;

kommunicera projektets mål och strategin för dess genomförande till alla PCU;

direkt samband mellan projektets mål och resultatindikatorer för PCU;

fokusera inte på processen för projektgenomförande, utan på de resultat som uppnåtts genom stadier, etapper, milstolpar;

öka transparensen och effektiviteten i projektteamledningen;

projektgruppens medlemmars fokus på de huvudsakliga målen och resultatindikatorerna för deras arbete.

Detta kapitel tar alltså upp ett antal frågor.

Definitionerna av motivation, stimulans ges, deras inbördes samband och skillnader belyses, definitionen av systemet för motivation för projektgruppen ges på grundval av indikatorer för att utvärdera effektiviteten av deras aktiviteter.

Teorier om motivation för organisationens personal, utvecklade av inhemska forskare, beaktas. Inom ramen för ovanstående teorier, aspekter av deras möjliga tillämpning i modern värld. Funktionerna i utvecklingen av teorin och praktiken för motivation i Ryssland avslöjas. Grupper av projektledningsprocesser och kunskapsområden om projektledning, varav en integrerad del är området för projektledning av mänskliga resurser, beaktas.

Typiska problem för företag och organisationer förknippade med låg motivation hos personalen beaktas.

De grundläggande kraven för ett modernt system för motivation av anställda i en projektorienterad organisation formuleras.

Nödvändigheten av att utveckla ett motivationssystem för personalen i projektorienterade organisationer är underbyggd.

Kapitel 2. Skapande och förbättring av motivationssystem för personal som deltar i projekt

2.1 Funktioner för motivation av personal som är involverad i projekt

I den moderna affärsvärlden beror den kommersiella framgången för alla projekt på i vilken utsträckning projektgruppen realiserar sin professionella potential. Trots ett stort antal teorier och publicerade fallstudier är motivationen för projektgruppen fortfarande en ganska komplex och olöst fråga för chefer. Detta beror delvis på att människor har väldigt olika motiv, och mekanismen för bildandet av motivation är olika.

"Käran i motivation är att ge människor det de mest vill ha av jobbet. Ju mer fullständigt du kan tillfredsställa deras önskemål, desto mer sannolikt är det att du får det du behöver, nämligen: produktivitet, kvalitet, service”, skriver Twyla Dell.

Filosofin och praktiken för positiv motivation bör bidra till förbättringen av resultatindikatorer, kvaliteten på tjänsterna och hjälpa anställda:

uppnå de uppsatta målen;

få goda karriärmöjligheter;

anpassa sig till de pågående förändringarna;

att bilda självkänsla och adekvat bedöma möjligheter;

utvecklas professionellt och hjälpa andra att göra det.

Motivationen för varje PCD bör baseras på projektets mål och i sammanhanget av denna deltagares funktioner. De mål som arbetstagaren ska uppnå måste överensstämma med de arbetsuppgifter som tilldelats honom.

Inledningsvis föreslås att man överväger det nuvarande systemet för personalmotivering i projekt. Detta kommer att bildas allmän uppfattning om det befintliga motivationssystemet och lyfta fram dess fördelar och nackdelar.

För att bygga ett effektivt system för motivation för anställda i en projektorienterad organisation är det nödvändigt att bestämma vilka former av incitament som kommer att användas. För att göra detta måste du överväga de befintliga formerna av incitament (Fig. 2.1).

Ris. 1 - Befintliga former av incitament.

Materiella incitament - ett komplex av olika typer av materiella förmåner som personalen får för en individuell eller gruppbidrag till resultatet av organisationens verksamhet genom professionellt arbete, kreativ aktivitet och de uppföranderegler som krävs.

Ett antal element ingår i materiella monetära incitament (Figur 1): lön, tilläggsavgifter och tillägg, bonusar och vinstdelningssystem. Den centrala rollen i denna grupp spelas av lönerna, eftersom det är den huvudsakliga inkomstkällan för många anställda, vilket kännetecknar det som ett kraftfullt incitament för att förbättra produktiviteten för arbete och produktion i allmänhet.

Väsentliga icke-monetära incitament inkluderar ett socialt paket som ett företag kan erbjuda sina anställda. Delvis tillhandahålls detta paket av staten, medan företaget, efter eget gottfinnande, kan komplettera det. Dessa kan inkludera följande förmåner: frivillig sjukförsäkring, gratis måltider, semesterkuponger, reseersättning.

Icke-materiella incitament är baserade på kunskap om de psykologiska grunderna för mänskligt beteende under förlossningen och förståelse för vikten av arbetsaktivitet för att möta hans högre behov. Bland de icke-materiella incitamenten är utbredda: officiellt erkännande av meriter, ge möjligheter till kreativitet, involvera anställda i ledningen, ändra status för en anställd, förbättra arbetsvillkor och arbetstider, förbättra ledarstil och ledningsmetoder, utveckla organisationskultur. Syftet med icke-materiella incitament är att locka högkvalificerade medarbetare till organisationen, att behålla dem i organisationen, att bilda lojalitet mot organisationen från de anställdas sida, att bygga ett team som ett team.

Materiella och icke-materiella incitament måste användas i kombination: de kompletterar varandra och bidrar till en harmonisk utveckling av både organisationen själv och dess team.

Till möjliga former incitament inkluderar:

Rättvis ekonomisk ersättning.

För att motivationssystemet ska fungera effektivt är det nödvändigt att det uppfyller följande krav: det måste finnas ett klart definierat förhållande mellan ersättning och arbetskostnader, metoder för att utvärdera produktivitet (förhållandet mellan indikatorer på volymen av förmåner som erhålls från användning av motsvarande mängd arbete = produktion per tidsenhet och/eller arbetsintensiteten för att tillverka en produktionsenhet) bör allmänt anses vara rättvis och konsekvent, dvs. ekonomiska incitament (bonusar, bonusar, provisionssystem) fungerar bara när det finns en koppling mellan arbetsinsats och ersättning, och värdet av ersättningen motsvarar arbetsinsatsen.

Bemyndigande.

För korrekt implementering av denna metod måste anställda kunna kontrollera huvudprocesserna för att utföra sina uppgifter inom ramen för en övergripande transparent struktur av aktiviteter. Denna möjlighet bygger på att få information om organisationens mål och uppdrag, dess historia och marknad; om målen för den avdelning/enhet där medarbetaren arbetar; hans arbetsbeskrivning, informell information om organisationen (ska motsvara information som erhållits formellt).

Väckande intresse för att arbeta i projektet.

Människor som proffs vill ha intressant arbete och se resultatet av dina ansträngningar. Det finns inget mått på intresse för ett jobb som passar alla, precis som det inte finns någon enkel och prisvärd lösning för att göra arbetet intressant. Enkäter, arbetsrotation och omsättning, frånvarotal, utvärderingsgenomgångar etc. kan fungera som indikatorer.

Möjlighet till personlig utveckling i projektet.

Intressant arbete förblir sådant tills en viss punkt, det behöver tillväxt och utveckling, och följaktligen ny kunskap. Anställda bör vara medvetna om vilka steg de behöver vidta för att avancera sin karriär och profesionell tillväxt och även ha möjlighet att få ny kunskap.

Bildande av hängivenhet, trohet mot organisationens och projektets idéer.

Per definition består bildandet av lojalitet/lojalitet av tre komponenter:

förstå företagets mål och värderingar;

önskan att tillhöra organisationen;

Vilja att bidra till organisationens bästa.

Lojalitet överförs från ledaren och de mål han uttrycker. Chefer som har en vision om den önskade framtiden för organisationen, tydligt definierar företagets mål och värderingar, kan leda anställda i en given riktning och förse dem med resurser för att utföra uppgifter. Motivation och produktivitet är högre när specifika mål definieras, när målen är utmanande men möjliga att uppnå. Medarbetarnas delaktighet i att sätta upp mål är viktigt som ett sätt att nå en överenskommelse, såväl som feedback.

Forma andan av samarbete och företagskultur projekt.

Målet i detta sammanhang kommer att vara att skapa ett motiverande klimat, som betonar och främjar företagets normer och värderingar. Att arbeta i ett team av likasinnade kan förvandla individuella ansträngningar till fantastiska framgångar. Svåra uppgifter är ibland bara möjliga för kollektiv prestation.

Mest typiskt misstag många chefer är skapandet av alltför stela och enhetliga system för motivation.

När du skapar ett motivationssystem för anställda i en projektorienterad organisation är det nödvändigt att bestämma ersättningskällorna för dem:

En anställd kan få all materiell ersättning i sin funktionella enhet. Fördelen med ett sådant system är dess transparens, nackdelen är bristen på anställdas motivation för resultaten av arbetet i projektet. En variant är möjlig där funktionschefen självständigt beslutar om bonus till anställda. Detta kan ha en positiv effekt, men det finns stor sannolikhet för ett subjektivt förhållningssätt till utvärdering av anställda.

Under arbetet i projektet får medarbetaren all ersättning från projektbudgeten. Detta schema är lämpligt för de deltagare som är helt befriade från sina dagliga uppgifter under hela projektets varaktighet.

Den anställde fortsätter att ta emot permanent del ersättning (lön) i hans "inhemska" enhet, och bonusar tillfaller honom från budgeten för det projekt för vilket han utför arbetet.

Var och en av tillvägagångssätten kan användas i praktiken. Som en del av detta arbete kommer alternativ för att använda både projektbudgeten för att motivera anställda och den funktionella enhetens budget att föreslås.

Valet av motivationsmetod beror på vilken kategori av PCD som behöver stimuleras, såväl som på deras mentalitet. Som en del av avhandlingen och denna projektorienterade organisation kommer följande kategorier av arbetare att övervägas:

projektledare och samordnare;

projektteam (anställda på IT-avdelningen, ekonomiavdelningen som är med och sätter mål och testar projektresultat).

Motivationsmatriser för var och en av kategorierna bör utformas på olika sätt.

Projektledare

Som regel är projektledare direktörer för informationsteknologi, finansdirektörer, logistikdirektörer eller avdelningschefer där projektet genomförs. För dem är materiell motivation den mest effektiva. Det är god praxis att organisera ett sådant ersättningssystem där den totala inkomsten för projektledaren direkt beror på resultatet av projektet, det vill säga den består huvudsakligen av bonusar och inte av en fast del.

Det huvudsakliga sättet för icke-materiell motivation är karriärtillväxt. Som ett resultat av genomförandet av projekt sker allvarliga strukturella förändringar i företaget, avdelningarnas huvuduppgifter förändras. Anställda som deltar i projektet förbättrar sin kompetens och kan flyttas över till nyinrättade tjänster.

Om företagets anställda (specialister och chefer) är involverade i projektledning, kan en bra motiverande komponent för dem vara utvidgningen av inflytandesfären (om än inte åtföljd av karriärtillväxt eller ökad inkomst) eller närmare kommunikation och bekantskap med första personer i företaget. Utvidgningen av inflytandesfären är tilldelningen av ytterligare verksamhetsområden, vars ledning informellt överförs till en viss anställd.

Utvecklingen av idén om karriärtillväxt och ökande inflytandesfärer kan vara deltagande i ledningen av företaget som helhet - trots allt kontrollerar personen som kontrollerar systemet som styr verksamheten indirekt själva verksamheten. Det är tillrådligt att förmedla denna idé till projektledaren (om han är en heltidsanställd i organisationen), som sedan kan överföras till ledningen för en ny enhet som ansvarar för att använda resultaten av projektet. Följaktligen kommer han att få mer auktoritet och han kommer att kunna påverka beslutsfattande på högsta nivå av projektledning.

Det är inte alls nödvändigt att förklara idén om att omfördela ansvar - du kan bara tipsa anställda om den möjliga riktningen för utveckling av händelser, skapa en atmosfär av nära sammankoppling mellan arbetet med projektet och företagets nuvarande aktiviteter , affärsområde och systemelement.

projekt lag

Projektgruppens medlemmar omfattas också av bonusmotiveringssystemet, men huvudmotivet för denna grupp anställda kan vara en ökning av deras egen kapitalisering: en person som deltog i implementeringen av något system "kostar" mer än en anställd utan sådan erfarenhet.

En sådan process kan hanteras till exempel genom att skapa en situation där anställda som utmärker sig i projektet kommer att kunna delta i att sätta upp företagets affärsprocesser, det vill säga i ett av de viktigaste skedena av implementeringen, och försumliga sådana kommer att endast vara engagerad i tekniskt arbete. Det är sant att när man implementerar ett sådant motivationssystem uppstår vissa svårigheter med klassificeringen av projektuppgifter enligt graden av komplexitet och betydelse. Dessutom finns det en risk att skapa resursproblem– Det kommer till exempel att behövas en specialist för att beskriva processen, och alla nyckelpersoner kommer att vara upptagna. Det är omöjligt att använda en anställd med lägre kvalifikationer, eftersom detta kommer att förstöra det skapade motivationssystemet.

Motivation av projektledare

Grundprincipen för motivering är att incitament eller sanktioner bör åläggas en anställd endast för resultat av arbete som anförtrotts honom direkt. Därför bör projektledare belönas för genomförandet av projektet som helhet (eller delprojekt).

De vanligaste ekonomiska incitamentsmekanismerna ger beräkning av bonusar baserat på följande indikatorer:

vinst (skillnaden mellan projektets intäkter och kostnaden beräknad med den fullständiga kostnadsfördelningsmetoden) eller marginalvinst (skillnaden mellan projektets intäkter och kostnaden beräknad med hjälp av rörliga kostnader);

kostnadsbesparingar.

Valet av en eller annan metod beror på projektledarnas roll och bidrag. Om projektledaren endast är ansvarig för genomförandet av projektet, och vinsten beror på resultatet av hans arbete endast indirekt (eftersom han är ansvarig för kostnaderna för projektet), bör bonusar baseras på kostnadsbesparingar. Eftersom projektvinster varierar kan bonusar baserade på dem leda till konkurrens om mer "lönsamma" projekt. I vissa fall spelar detta en positiv roll, men inte alltid ett mindre lönsamt projekt är mindre viktigt. I ett antal divisioner av företaget, inklusive företagets IT-tjänst, är bonusar baserade på kostnadsbesparingar den enda möjliga, eftersom divisionen (IT-tjänsten) inte tjänar på försäljningen av sina tjänster.

2.2 Bildande och fördelning av bonusfonden för projektet

Bonusfonden för projektet bildas utifrån uppnådd vinst eller kostnadsbesparing. Den planerade vinsten för projektet fastställs på planeringsstadiet, vid färdigställandet beaktas den faktiska vinsten. Kostnadsbesparingar uppstår i processen för projektgenomförande. För att bestämma det är det först nödvändigt att överväga kostnadsplaneringsprocessen.

Vid planering av ett projekt beräknas den uppskattade kostnaden för det utförda arbetet (kostnadsberäkning) och riskerna bestäms (fig. 1.1). För att täcka dem beräknas en reserv, även kallad förvaltningsreserven.

Ledningsreserv - en reserv av resurser för projektet: tillfällig, monetär, arbetskraft, utlovad av chefen till projektet, som endast kan disponeras av honom eller med hans samtycke. I praktiken är förvaltningsreserven cirka 15 % av alla projektresurser. Ledningsreserven för projekt med hög risknivå är mycket högre än det angivna värdet.

Vidare avtalas projektkostnadsberäkningen och reserven med projektledaren. Baserat på typen av projekt, historien om relationerna med kunden och andra parametrar, bestämmer projektledaren förvaltningsreserven. Utifrån kostnadsberäkningen och förvaltningsreserven bildas projektbudgeten som representerar kostnadsfördelningen över tidsperioder.

Revidering av beräknad kostnad, budget och reserver görs endast med betydande förändringar i projektet. Revisionskriterier fastställs när projektet öppnas (till exempel en förändring av planerade kostnader med mer än 50 % av förvaltningsreserven).

Värdet på bonusfonden (PF) kan beräknas enligt följande:

PF = (kostnadsberäkning + reserv + förvaltningsreserv - faktiska kostnader) * (1 - fördröjning * fördröjningsfaktor).

Var: faktiska kostnader - faktiska kostnader för projektet; försening - försening i slutförandet av projektet i perioder (till exempel i dagar eller veckor);

Ris. 1.1 - Processen för att bilda projektets bonusfond

fördröjningskoefficient - andelen med vilken bonusfonden reduceras under en förseningsperiod (till exempel 0,1).

Fördelning av projektbonusfonden

Beroende på projektet och situationen i företaget fördelas bonusfonden mellan projektgruppens medlemmar efter beslut av projektledaren eller projektledaren. Samtidigt kan en del av fonden användas för att belöna anställda som utmärkt sig under genomförandet av projektet. Denna del bestäms antingen av projektledaren eller projektledaren. Schemat för att utveckla ett motivationssystem för UKP visas i fig. 1.2

...

Liknande dokument

Klassisk och moderna teorier motivation och utveckling av anställda i Ryssland. Egenskaper för personalens motivation och utveckling i uppstartsprojekt. Egenskaper för personalen i projektet "KidZania". Rekommendationer för att förbättra motivationssystemet.

avhandling, tillagd 2017-03-07


Begreppet motivation som kärnan i ledningens effektivitet, dess huvudproblem, mål och grundläggande principer för att bygga begreppet anställdas incitament. Utsikter för bildandet av ett effektivt system för ersättning och motivation av personal i små företag.

terminsuppsats, tillagd 2010-03-08


Principer och krav för bildandet av ett system för arbetsmotivation på företaget. Komponenter i motivationssystemet hos inhemska företag. Sätt att förbättra motivationen för personalen i OOO "interkontinentala". Ekonomiska incitament för anställda.

avhandling, tillagd 2015-04-21


Typer, principer och former av arbetsstimulering. Innehållet i de viktigaste teorierna om personalens motivation, sätt att genomföra det. Analys av företagets personalstruktur. Optimering av motivationssystemet genom organisation av mentorskap och hälsoförbättring av medarbetare.

avhandling, tillagd 2012-04-29


Kännetecken för motivation som studieobjekt. Historien om utvecklingen av teorier om motivation. Systemansats till personalens motivation. Analys av systemet för arbetsmotivation LLC "Magistral". Utveckling av rekommendationer och åtgärder för att förbättra motivationssystemet.

avhandling, tillagd 2011-04-30


Kärnan i motivation och stimulans av förlossningen. Tillämpning av teorin om anställdas motivation på arbetsplatsen. Principer för motivation i Modern Humanitarian Academy, dess fördelar och nackdelar. Sätt att förbättra och implementera motivationssystemet i akademin.

avhandling, tillagd 2011-01-07


Motivationsbegreppet och dess koppling till personalhanteringens problem. Motivationsuppgifter och metoder för dess stimulering. De viktigaste stadierna av motivation som en process. Fysiologiska, psykologiska och sociala behov. Karaktärisering och analys av teorier om motivation.

terminsuppsats, tillagd 2011-03-13


Moderna koncept för personalens motivation och stimulans. Analys av företagets verksamhet, personalstruktur, befintligt system motivation i OAO "Novosibkhleb" och arbetsglädje hos anställda. Projekt för att förbättra motivationssystemet.

avhandling, tillagd 2013-11-03


Principer för att genomföra en personalundersökning. Egenskaper hos systemet för motivation, stimulering. Vanliga misstag vid undersökningar. Studien av anställdas åsikt om systemet med motivationsincitament. Förberedelse inför undersökningen, verktyg (enkäter).

kontrollarbete, tillagt 2011-07-03


Initial-, innehålls- och processteorier om motivation och deras egenskaper. Byggnadsanalys modernt system motivation i Ryssland och rekommendationer för förbättring. Inflytandet av mentaliteten i Ryssland på metoderna för att stimulera personal.

Placera

om systemet för motivation av projektdeltagare.

1. Allmänna bestämmelser.

1.1. Denna förordning har tagits fram för att reglera motivationssystemet för deltagare i utvecklingsprojekt "__________________" (nedan kallat företaget).

1.2. Motivationssystemet för deltagare i utvecklingsprojekt är en mekanism för att stimulera och belöna företagsanställda som framgångsrikt genomfört ett utvecklingsprojekt.

1.3. Förordningen fungerar som ett reglerande och organisatoriskt dokument, dess genomförande är obligatoriskt för alla deltagare i företagets utvecklingsprojekt.

1.4. Positionen kan förbättras under påverkan av faktorer yttre miljön och med beaktande av interna förändringar i företagets verksamhet.

1.5. Användarna av förordningarna är:

utvecklingsrådet;

Utvecklingsdirektoratet;

Systemadministratör för projektledning;

Projektarbetsgrupper (PWG) som genomför utvecklingsprojekt;

RGP-chefer;

Kuratorer för RSE;

Avdelningschefer för företaget.

2. Mål för deltagarmotivationssystemet
utvecklingsprojekt.

2.1. Öka aktiviteten och det materiella intresset hos företagets anställda för ett framgångsrikt genomförande av utvecklingsprojekt.

2.2. Öka aktiviteten hos företagets anställda för att generera förslag för företagets utveckling.

3. Processer för systemet för motivation av deltagare
utvecklingsprojekt.

3.1. Beräkning av motivationsfonden för utvecklingsprojekt.

3.2. Beräkning och genomförande av motiveringsersättningar under projektet till deltagare i utvecklingsprojekt.

4. Beskrivning av processerna i systemet för motivation av deltagare
utvecklingsprojekt.

4.1. Beräkning av motivationsfonden för utvecklingsprojekt.

4.1.1. Beräkningen av utvecklingsprojektets motivationsfond görs av projektledaren vid framtagandet av projektplanen.

4.1.2. Värdet på projektmotiveringsfonden beräknas enligt projektplanen med hjälp av formeln:

Fp \u003d ZPsr x H x Tp x Kp, där

Фп – projektmotiveringsfond;

ЗПср - den genomsnittliga månadslönen för projektgruppens medlemmar;

N - antalet anställda som är anställda vid genomförandet av projektet;

Tp är den planerade perioden för genomförandet av etappen (månader);

Kp - koefficient som kännetecknar projektets betydelse och komplexitet. Kp kan ta värden från 0,1 till 1,5.

4.1.3. Denna beräkning har avtalats med utvecklingsdirektoratet.

4.1.4. Storleken på motivationsfonden för utvecklingsprojekt godkänns av utvecklingsrådet.

4.1.5. För varje utvecklingsprojekt skapas en reservfond i händelse av ytterligare engagemang från företagets anställda till ett belopp av 20% av värdet av den materiella incitamentsfonden.

4.2. Beräkning och genomförande av motiveringsersättningar till deltagare i utvecklingsprojekt.

4.2.1. Beräkning av motiveringsersättningar till deltagarna i utvecklingsprojektet görs av projektledaren.

4.2.2. Denna beräkning är överens med utvecklingsdirektoraten.

4.2.3. Utvecklingsprojektets motivationsfond delas ut av projektledaren och presenteras i godkänt format efter varje genomförd etapp.

4.2.4. Vid beräkning av motivationsfonden för ett utvecklingsprojekt utvärderas endast genomförda aktiviteter.

4.2.5. Baserat på bedömningen av bidraget till genomförandet av aktiviteter för varje deltagare i utvecklingsprojektet, beräknas motiveringsersättningar för varje utförare.

4.2.6. Budgeten för motiveringsersättningar för varje utvecklingsprojekt är baserad på antagandet att 50 % av betalningarna görs vid framgångsrikt slutförande av en eller annan aktivitet inom utvecklingsprojektet.

4.2.7. De återstående 50 % av betalningarna under projektet görs efter framgångsrikt slutförande av hela projektet som helhet.

4.2.8. Konsoliderad planering av budgetar för motiveringsersättningar för utvecklingsprojekt och redovisning av själva genomförandet av projektverksamheten genomförs i Utvecklingsdirektoratet.

4.2.9. Godkännande av de genomförda aktiviteterna genomförs månadsvis genom protokollet från utvecklingsrådets möte.

4.2.10. Utvecklingsrådet har rätt att minska utbetalningarna från motivationsfonden för varje steg i utvecklingsprojektet i händelse av dåligt arbete av projektgruppmedlemmar med högst 30 % av det planerade beloppet.

4.2.11. Det belopp med vilket motivationsfonden reduceras för varje etapp i utvecklingsprojektet betalas ut efter att utvecklingsrådets synpunkter har tagits bort.

4.2.12. Reservfonden fördelas av projektledaren bland ytterligare involverade anställda i företaget.

4.2.13. Efter godkännande av rapporten om projektgruppens arbete för varje steg, upprättar projektledaren en promemoria riktad till utvecklingsdirektören med fördelningen av motivationsfonden bland projektdeltagarna, samt med fördelningen av reservfonden mellan dessutom involverade anställda i företaget.

4.2.14. Utifrån promemorian från projektledaren utarbetar utvecklingsdirektoratet ett förslag till ordning om fördelning av projektmotiveringsfonden.

4.2.15. Beställningen godkänns av bolagets VD.

Utvecklingsdirektör.

____________________/OCH. O.F. / "__" __________ 200__

Målet med att hantera motivationen hos projektteam är att förbättra kvaliteten på projektgenomförandet genom att öka effektiviteten hos projektanställda. En organisation kan välja ett av två system för att motivera projektteam:

• projektmotiveringssystem, som används utöver det nuvarande motivationssystemet för alla anställda
• ett generellt motivationssystem som använder enhetliga tillvägagångssätt och principer för motivation för alla anställda

Uppgifter för projektmotivering

Uppgifterna med att hantera motivationen för projektteam inkluderar:

• skapa motivation för projektteam för högkvalitativt och snabbt slutförande av projektuppgifter, effektiv interaktion mellan avdelningar som deltar i projektet, hög nivå discipliner
• bildning av underlag för personalbeslut, beslut om tilläggsutbildning, ersättningar, påföljder
• få feedback från chefer på medarbetarnas arbete i projekt

Processen att hantera motivationen för projektteam

Processen att hantera motivationen för projektteam i en organisation består av följande delprocesser:

• definition av projekt nyckelprestandaindikatorer (KPI)
• bedömning av projekt KPI:er
• fastställande av bonusfaktorer
• beräkning av bonus för projektdeltagare
• organisera utbetalningen av bonusar

Key Performance Indicators

2 eller 3 typer av nyckeltal används för att beräkna projektbonusfaktorer:

• Projekt KPI– bestämmer effektiviteten av projektgenomförandet när det gäller att uppnå resultat, kvaliteten och aktualiteten för de uppnådda resultaten. Indikatorn är densamma för alla team och projektanställda. I de flesta fall, för att bestämma projektets KPI, används KPI:erna som definieras i dokumenten för de strategiska och taktiska nivåerna (mer om nivåerna)
• KPI för händelseblocket(valfritt) - bestämmer effektiviteten av genomförandet av ett block av åtgärder (funktionell del av projektet) när det gäller att uppnå kvaliteten och aktualiteten för resultaten av ett block av åtgärder. Indikatorn är densamma för alla utförare (lag) i motsvarande evenemangsblock och är unik för alla evenemangsblock (denna nivå är tilldelad för de största projekten)
• Individuella KPI- bestämmer projektdeltagarnas individuella effektivitet när det gäller kvaliteten och aktualiteten för genomförandet av kontrollhändelser och instruktioner, effektiviteten av interaktion med andra projektdeltagare, aktualiteten i rapporteringen. Indikatorn är unik för varje projektdeltagare

Bonuskoefficienten för projektdeltagare beräknas utifrån projektets KPI, KPI för aktivitetsblocket (vid användning av denna nivå) och individuella KPI:er baserat på viktkoefficienter. För direktören och projektledaren har projektets KPI den maximala vikten, för utförarna har den individuella KPI:en maxvikten.

Tjänster från företaget "Projekttjänster"

Företaget "Project Services" tillhandahåller professionella konsulter med erfarenhet bygga system för projektmotivering, såväl som enhetliga system personalens motivation för organisationer baserat på nyckeltal.

Motivation av grupper av projektdeltagare är konsten att involvera alla deltagare i ditt projekt – kunder, entreprenörer, slutanvändare – i arbetet. Hur - vi kommer att prata om detta i den här artikeln.

Härifrån kan du gå lite djupare och diskutera hur människor, ordentligt motiverade, ska svara på frågan "vad systemet och projektet kommer att ge mig personligen." En verkligt kompetent projektledare kommer alltid att kunna se till att människor svarar precis som han behöver, utan att ens säga det högt.

Motivation av teamledare inom projektet

För gruppledare inom projektet (om dessa är riktiga ledare och inte nominellt satta för en "bock") är den bästa motivationen att fördela en ansvarszon inom projektet och låta allt göras där för att få önskat resultat inom projektet den angivna tiden och med den angivna kvaliteten, utan längre given budget. Det är också en bra idé att låta personen veta (men inte direkt) att detta projekt är en sorts utmaning, ett test av deras yrkesegenskaper som ledare, samt erfarenhet, eftersom ... (nedan är en lista över funktioner unika för projektet som projektledaren alltid hittar). I de flesta fall räcker det med en känsla av personligt ansvar och en vilja att utvecklas för att en person ska göra allt och ännu mer för att uppnå ett givet resultat.

Motivation av vanliga projektdeltagare

Vanliga projektdeltagare (till exempel en arkitekt) behöver göras medvetna om hur hans arbete påverkar hela projektet som helhet och dess enskilda delar, att det är mycket viktigt, att ingen tvivlar på att hans professionell kvalitetåtminstone tillräckligt för att få det gjort (om det inte är det, måste du vara smartare för att kontrollera detta arbete utan att någon märker det). En känsla av vikten av det arbete som utförs och en förståelse för dess plats i projektet är nyckeln till att motivera en sådan medarbetare. Följaktligen kan man också antyda projektets unika karaktär, erfarenheterna av det och den efterföljande ökningen av dess värde som anställd, men inom rimliga gränser, för att inte säkerställa att en person med en off-scale självkänsla -vikt omedelbart efter att projektet lämnar företaget för att leta efter en plats där dessa nya färdigheter kommer att uppskattas.

Motivation av projektkund och ledande användare

Kunden och hans representanter (ofta ledande användare) och sponsorn av projektet i en ideal värld behöver naturligtvis inte vara motiverade. De vet varför de behöver det här systemet, vilka fördelar det kommer att medföra och så vidare. I det ofullkomliga måste denna kunskap förmedlas till dem av projektledaren, som ofta förstår detta mycket bättre. Förutom mer eller mindre påtagliga faktorer, såsom automatisering av personalarbete, sänkning av arbetskostnader för specifika åtgärder, ackumulering av historiska data m.m. ofta (och igen, mer i ledtrådar än direkttext) är det nödvändigt att fokusera sin uppmärksamhet på möjligheten att "sticka ut" i ledningens ögon, skriva ner sin oro för företagets medel / öka dess effektivitet i sina personliga prestationer , förbättra kommunikationen med andra chefer på samma nivå och andra

Slutanvändarens motivation

Slutanvändare är ofta den mest "olyckliga" gruppen som ingen kan eller inte vill motivera. Arbetet med dem bygger ofta på principen "säg - och de kommer att göra." Ibland fungerar detta, särskilt i organisationer med en kommandotyp av ledning, men avkastningen på beslutet är mycket större när folk förstår varför de gör det (detta diskuterades redan ovan). Det är tydligt att ingen förståelse kommer att få en person att glädja sig om till exempel systemet avsevärt komplicerar hans arbete specifikt (kanske samtidigt som det sparar dussintals mantimmar för andra, dyrare anställda). Du kan dock försöka förhandla med hans chef om omfördelningen av funktioner (ibland räcker det verkligen bara att försöka, även om försöket misslyckas). Du kan diskutera alternativ för att ändra namnet på tjänsten (för vissa är en post på arbetskontoret viktig, och kanske räcker det med sekreteraren för att ändra titeln till "Leading Specialist in Electronic Document Management", vilket sedan hjälper honom hitta en bättre position). Du kan övertyga en person om en betydande ökning av hans professionella värde och efterfrågan på arbetsmarknaden om han har erfarenhet av att arbeta med systemet (exemplet med sekreteraren ovan är också relevant för detta alternativ). Också, tyvärr, med för mycket motstånd, ibland är det rätta beslutet att anställa en ny medarbetare och initialt ge honom ansvaret att arbeta med systemet.

Av det föregående vill jag därför dra slutsatsen att motivationen hos medarbetarna behövs, och den är olika för olika grupper. Du kan göra en tekniskt perfekt lösning, förse den med utmärkt dokumentation, ge utmärkt support - och förstå att allt detta var förgäves, för i början var du inte orolig för att huvudlänken - människor - inte kunde eller ville arbete. Lite mer uppmärksamhet på den "mänskliga" faktorn - och dina chanser att lyckas kommer att öka många gånger om.

Uppgifterna att bygga ett effektivt projektledningssystem och skapa ett lika effektivt system för personalens motivation är så relevanta att du till och med kan spara tid på de obligatoriska orden i en tråkig introduktion utformad för att uppmärksamma artikeln.

Så låt oss gå direkt till saken.

De rekommendationer som föreslås här är tillämpliga på projekt av vilken komplexitet och tematisk inriktning som helst. Rekommendationerna för att bygga ett system för motivation för projektgrupper varierar, för varje alternativ ges kommentarer om effektiviteten av deras genomförande under villkoren för vissa projekt.

Jag vädjar direkt till skeptiker som älskar att argumentera: ”Projekt är olika projekt! Och hur kan man i en artikel prata om UTVECKLINGSPROJEKT (vanligtvis uttalade i sublimt poetiska toner) och om några småsaker i organisationsutveckling?! Jag kommer att svara kategoriskt: "Det är möjligt!".

• personligt deltagande i projekt: FoU, externa konsultprojekt, organisationsutvecklingsprojekt i stora företag
• utveckling av projektledningssystem för utvecklingsföretag och företag inom oljeraffineringsindustrin
• kort men mycket produktivt samarbete med PMI Project Management Institute

Nu - till saken...

Introduktion. Projektledning - Konceptuella faktorer som är viktiga att förstå

Om du läser den här artikeln är du redan en minion av ödet. Ödet gav dig möjligheten att bli expert inom ett av de mest eftertraktade ledarskapsområdena för det anställande företagets pengar. Dynamiken i förändringar i vårt liv är sådan att även den mest bearbetade / in-line produktionen får mer och mer tydliga tecken på projektledning.

Oavsett vilket projekt du för närvarande är involverad i, för att få maximal nytta av ditt nuvarande jobb när det gäller personlig professionell utveckling, rekommenderar jag att du omedelbart fokuserar på vad som är "konceptuellt solid" - på vad som gör olika projekt lika och exakt vad som gör dem olika .

Strukturellt sett är alla projekt likadana!

Projektet är alltid:

• Strukturerad, arbetsomfattning som:
  • kan köras parallellt eller
  • måste utföras strikt sekventiellt
• En uppsättning resurser för genomförandet av arbetet, vilket resulterar i kostnader, som utgör budgeten för projektet.

Vad ger verklig exklusivitet till projekt...

Projektets skala

Det är denna parameter som ger betydelse för utvecklingsprojekt. Ja, verkligen, det framgångsrika genomförandet av ett långt och kostsamt projekt respekteras. Men för att återvända specifikt till frågan om att bygga ett projektledningssystem, det enda problemet som är förknippat med ett storskaligt projekt är kraven på att detaljera arbetet och en ärlig definition av den kritiska vägen med den fortsatta konstruktionen av ett övervakningssystem.

Faktum är att det krävs att den förståeliga tekniken för konstruktion / uppförande av något flyttas till formatet för projektledning. Nödvändiga resurser är tydliga och allmänt tillgängliga. Det mesta av grundarbetet lämpar sig för ransonering.

Det verkliga problemet som kan ställas inför är konstruktionen av ett tillförlitligt system för att övervaka genomförandet av projektet, som tillhandahåller uppdaterade uppgifter om arbetets framsteg och de kostnader som uppstått.

I ett storskaligt branschspecifikt projekt kräver ledningen en bred delegering av befogenheter och ansvarsfördelning för genomförandet av vissa skeden av arbetet. Ja, projektledaren är ansvarig för projektet som helhet, men han kanske inte har specialkompetens som gör att han kan fatta specifika beslut och hantera arbetets framsteg.

I verkligheten är detta vad som händer i företag - projektledaren interagerar med ett visst antal experter, som var och en är ansvarig för projektets effektivitet i ett visst skede. Prestanda mäts:

• Tid (villkor och faktisk varaktighet)
• Pengar (förbrukad budget)
• Kvaliteten på det utförda arbetet

Tillförlitlig kunskap om projektets framsteg fördelas mellan beslutscentra (med andra ord lagras i många huvuden). Och generellt sett handlar uppgiften om att leda ett storskaligt projekt till att organisera ett informationsutrymme som säkerställer en högkvalitativ samordning av samspelet mellan deltagarna och tillgången på resurser. Övervakningssystemet är grunden för ett sådant informationsutrymme. Mer om det i ett separat avsnitt nedan...

Tyvärr ger inte en lång lista med dyra, långa, intrikat sammanflätade men förståeliga verk superexklusivitet till projektet. Arbetet är förståeligt, det är mycket arbete, att arbeta länge är en bra garanti för långsiktiga arbetsrelationer mellan projektdeltagare och deras arbetsgivare.

Men när omfattningen av arbetet inte är uppenbar, utan bara tidsfristerna är uppenbara och, om det inte alls är tur, den godkända budgeten ...

Grad av osäkerhet

Osäkerheter är mer än tillräckligt i FoU-projekt (forskning och utvecklingsarbete). Dessa projekt inkluderar bland annat:

• projekt relaterade till modernisering av produktionen
• komplexa organisationsutvecklingsprojekt, som också lider av bristande fullständig säkerhet,
• och om vi minns utveckling, - utveckling ny serie flerfamiljshus – det här blir ett långt projekt med mycket en hög grad osäkerhet.
• och listan, jag är säker på att du kan fortsätta.

Vad det liknar:

• det finns en projektuppgift - krav på resultatet som ska erhållas vid utgången. Till exempel - en viss produkt.
• det finns en gemensam uppfattning om vad som behöver göras för att få önskat resultat
• det saknas förståelse för hur vi ska implementera några mellanstadier. Bristande förståelse definieras av:
  • eller teknologisk/metodologisk multivarians. Tydlighet kommer att visas först efter att de tidigare stegen har slutförts, eller så är det möjligt att korrigera själva uppgiften
  • eller, om inte alls tur, så har vi mitt i projektet ett par vita fläckar inom vetenskapen: ”Skapa något som du aldrig har sett, som det inte finns någonstans att läsa om, men det borde fungera i sådant och sådant. sätt och har sådana och sådana dimensioner ...”
• och det finns en rekommenderad (inte alls lycklig - godkänd) budget för att skapa ett designmirakel

Det finns ingen överdrift av problemet här, sådana projekt ligger till grund för många företags verksamhet. Och dessa projekt måste hanteras.

Osäkerhet i organisationen av projektarbetet ställer allvarliga krav på exklusiviteten av yrkeskunskaper som krävs för att lösa projektproblem. Dyra specialister är inblandade i projekt, som inte är så många på arbetsmarknaden och du behöver ha seriösa argument för att intressera dem för dina projekt.

Och nu har vi en kort beskrivning av hela skönheten:

• osäkerheten i implementeringsprocessen, multiplicerad med
• viljan att tro på att få det önskade resultatet, och allt detta är inbyggt i
• graden av obligatoriska investeringar som är svåra att analysera för sin effektivitet.

Projekt för projekt, projektdrev...

Tja, låt oss nu komma ihåg att företagets aktiviteter inte är begränsade till genomförandet av något enskilt projekt:

• Huvudaktiviteten kan vara ett projekt - företaget tjänar på att genomföra projekt. Projektkostnader utgör företagets budget. Lönelistan för projektgruppen närmar sig företagets totala lönelista (de flesta av personalen är engagerade i projekt)
• Företaget utvecklas genom att genomföra organisationsutvecklingsprojekt. Kostnaderna för att genomföra sådana projekt pressar företagets budget och är investeringar
• Företaget måste upprätthålla produktionsanläggningar i ett hälsosamt, resursbesparande tillstånd - investeringsbudgeten för moderniserings- och reparationsprogram som är "se hur mycket de är gjorda" när en aktivitet plötsligt ersätts av en annan ...
• Företaget skapar nya produkter, genomför marknadsföringsprogram – som också antingen har effekt, eller så reduceras effekten till att budgeten inte överskrids ...

Och allt detta hanteras av supermänniskor - TOP chefer för företaget. Vilket bör ha i åtanke en helhetsbild av effektiviteten av alla aktiviteter, kontrollera de finansiella flödena i företaget för att säkerställa allt som kokar och bubblar.

• spendera tid på produktionsmöten, lyssna på varje chef om framstegen och problemen med hans projekt,
• titta på förvaltningsredovisningstabeller, leta efter områden med ekonomisk hunger,
• hänga upp scheman för projektgenomförande på deras kontor (det har alltid varit ett mysterium för mig vem som uppdaterar dessa scheman och hur ofta),
• fatta beslut om omfördelning av resurser mellan projekt online.

De är de första som behöver ett effektivt system för att övervaka företagets prestanda, vilket inkluderar information om genomförandet av pågående projekt.

Uppföljningssystem för projektgenomförande.

Vi går upp och ner...

Krav på integration och konsolidering.

TOP cheferär slutanvändarna av övervakningssystemet för projektgenomförande. För dem är givetvis varje projekt intressant och viktigt, men de behöver en bild som helhet, med förmågan att få den nödvändiga detaljnivån.

Om det handlar om försäljning är det viktigt att ha en uppfattning om intäkterna från bearbetningsaktiviteter och från projektaktiviteter. Om detta är indikatorer på marginell lönsamhet eller förvaltningsvinst är det desto viktigare att veta var vi får denna lönsamhet/vinst ifrån. Principerna för redovisning är olika, men i sammanfattande form ska allt presenteras i en form som är smältbar för analys.

Detta kan realiseras genom att integrera projektledningssystemet med företagets resultatstyrningssystem – genom att bädda in ett system för övervakning av genomförandet av projekt i en omfattande KPI-modell av företagets verksamhet.

Fig 01. Integration av projektledningssystemet i KPI-modellen av företagets verksamhet

Det är integration, och inte en enkel överföring av vissa data om genomförandet av projekt, som ger snabb tillgång till fullständig information om genomförandet av projekt:

Fig 02. Detaljerad information om projektgenomförande.

Oavsett om du gillar nästa tanke eller inte, om ditt företags aktiviteter är fyllda med projekt, måste du tänka på att välja ett specialiserat automatiserat affärsresultathanteringssystem baserat på kpi. Det finns system på marknaden och deras kostnad är ojämförligt låg i jämförelse med de förluster som företag drabbas av i den konceptuella förvaltningen av projekt (management "by concepts")

Krav 1. Till övervakningssystemet för projektgenomförande - absolut integration med affärsledningssystemet som helhet.

Projektledare det är viktigt att ha uppdaterad information om projektets framsteg som helhet. Han kan bara få denna information från sina underordnade experter som är ansvariga för genomförandet av vissa steg (vi överväger omedelbart ett storskaligt projekt med en hög grad av osäkerhet). Produktionsmöten och telefonsamtal är bra, men du behöver en konsoliderad bild.

Den som ansvarar för genomförandet av projektskedet har ytterligare en uppgift - att uppmärksamma projektledaren på information om arbetets framsteg. Och denna kommunikation av information kan kräva ansträngningar och arbetskostnader inte mindre än det faktiska utförandet av professionella uppgifter för samordning av arbetet.

Tyvärr är de flesta automatiserade projektledningssystem dåligt anpassade för att organisera insamlingen av nödvändig information.

Projektet överförs till systemet som ett enda odelbart objekt. Och, "så att ingen bryter sönder något i det och inte lurar någon", tvingas företag i praktiken skapa dedikerade enheter för att samla in och överföra information om hur projektarbetet fortskrider till ett automatiserat system. Det finns ett vackert namn för sådana enheter ...

Projektkontor och krav på organisation av informationsinsamling.

Men titta på den här enhetens funktionalitet... Lista ärligt och högt upp vad specialisterna på projektkontoret gör:

• skapa projekt i ett automatiserat system
• registrera faktiska uppgifter om projektens framsteg, baserat på den information som de fått

Vad mer fyller deras liv:

• Utveckling informationsformulär tillhandahålla uppgifter om genomförandet av projekt
• Förtydligande av fel och felaktigheter i slutdata om genomförandet av projektet. Tyvärr avslöjas det väldigt ofta fel under produktionsmöten, när toppchefer och projektledare arbetar med olika data.

En ond cirkel uppstår: nya krav på informationsgivning behövs för att minimera fel. Misstag är tillåtna, bl.a frekventa skift format för att tillhandahålla information (stavfel av slututövare) och/eller otillräckliga kvalifikationer hos den anställde som matar in data direkt i systemet.

Hur kan denna onda cirkel brytas - att samla in data direkt på de platser där de inträffade.

Banalitet? - Ja!

Varför görs inte detta? Skälen är tyvärr inte mindre banala:

• Om företaget inte har ett automatiserat projektledningssystem finns det ingenstans att gå in i det. Data konsolideras i MSOffice-filer, deras presentationsformat förändras ständigt, endast en dedikerad grupp specialister kan stödja denna process
• Om företaget har implementerat ett automatiserat projektledningssystem:
  • företaget sparar på licenser genom att endast ge medlemmarna tillgång till information
  • det automatiserade systemet tillåter inte att ge tillgång till ändringar i data för det valda skedet av projektet (projektet är en monolit, och du kan antingen ändra någon information eller ingenting)

Krav 2. Till systemet för att övervaka genomförandet av projekt - varje projektledare måste ha full tillgång till systemet, inklusive möjlighet att ange aktuella uppgifter om projektets framsteg och justera projektets omfattning

Naturligtvis, vi pratar om att ge tillträde till den del av projektet, som står under kontroll av den ledande deltagaren.

Tillgång att ändra omfattningen av arbetet i ett projektskede är nödvändigt för att hantera projekt med hög grad av osäkerhet. Antingen kommer projektkontoret och högbetalda projektexperter att fastna i den eviga processen att komma överens om hur projektstadiet ska se ut, eller så kommer experten inom sin kompetens att slutföra projektet på egen hand.

Projektkontor förvandlas från callcenter till analytiskt centrum. Projektkontorsanalytiker kommer alltid att ha uppdaterad information:

• kräver endast ytterligare bekräftelse/godkännande från ekonomiavdelningen
• tillräckligt för att generera analytiska rapporter för toppchefer med rekommendationer om omfördelning av resurser

Håller med om att denna roll är mer hedervärd än rollen som centrum för att ständigt göra misstag (enligt kollegor) operatörer.

Ett sådant tillvägagångssätt kommer att öka effektiviteten i processen att utveckla själva projektstrukturen. Låt oss prata om ärlighet igen...

Nyckelaktörer-experter som kommer att vara involverade i projektet är oftast kända. Hur de fördelas stegvis framgår också. Ge dem en uppgift, sätt en deadline inom vilken de måste ge sin vision om vad och hur som ska göras för att få det önskade resultatet, och ge dem möjlighet att göra en arbetsplan och beräkna budgeten för vilken de ska göras. ansvarig.

Figur 03. Bildande av projektstrukturen, med hänsyn tagen till ansvarsfördelningen mellan nyckeldeltagare (utförare).

Du kommer att behöva hålla ytterligare ett avslutande projektgruppsmöte för att godkänna den slutliga projektgenomförandeplanen och göra nödvändiga justeringar.

En bra fråga är: "Hur får man projektdeltagare att ange korrekta uppgifter om arbetets framsteg i tid?"

Och här övergår vi till frågan om motivation för projektdeltagarna.

Projektgruppsmotivation.

Projektdeltagare kommer i tid att uppdatera data om arbetets framsteg, om de genom denna uppdatering kan kontrollera intjäningen av sin personliga bonus.

Om de direkt efter uppdateringen kan titta på sitt bonuskort och bekanta sig med den aktuella bedömningen av deras prestation, vilket direkt påverkar deras bonus...

Fig 04. Ett exempel på att presentera en konsoliderad bedömning av en anställds projektprestation

De kommer att ange nödvändiga tillförlitliga uppgifter mycket exakt och i rätt tid.

Varför är uppgifterna giltiga? För att Projektkontoret inte har ställts in och kontorets personal håller ögonen på. Och de identifierade felen kan vara orsaken till att sänka bedömningen av efterlevnad av regleringsdisciplin, och denna bedömning är också en del av bonuskortet.

Hur man bygger ett system för anställdas ersättning från deltagande i projekt.

Alternativ 1. Det är dåligt, men acceptabelt i början av implementeringen av ett projektledningssystem.

Använd den resulterande konsoliderade prestationspoängen i det sammanfattande bonuskortet. Det kan se ut så här:

Fig 05. Ett exempel på ett bonuskort som inkluderar en bedömning av projektprestanda

I själva verket talar vi inte om att få en extra bonus för att delta i projekt. Bedömningen för deltagande i projekt påverkar storleken på den intjänade grundbonusen.

Ett mer eller mindre liknande tillvägagångssätt är acceptabelt för utvärdering för deltagande i organisationsutvecklingsprojekt, särskilt om de genomförs ständigt (det vill säga att huvudaktiviteten för backoffice är genomförandet av utvecklingsprojekt).

Mycket dåligt beslut att ansöka detta tillvägagångssätt till kärnverksamhetsprojekt. Demotiverande faktorer kommer omedelbart att slå på. Det viktigaste som detta koncept inte tar hänsyn till är omfattningen av de anställdas arbetsbelastning i projekt. De mest effektiva medarbetarna kommer att vara involverade i den maximala arbetsmängden, de mindre effektiva kommer att anförtros en mindre och enklare arbetsmängd. Och alla kommer att vara lika före bonuskortet. Ledsen?

Naturligtvis kan situationen korrigeras genom att lägga till en korrigerande bedömning av ledaren, men detta är redan manuell kontroll med alla dess charm av konfliktlösning.

Alternativ 2. Ärlig bedömning av prestation och intjänande av bonus vid genomförandet av projektarbete

Om du bestämmer dig för det här alternativet finns det inga gränser för perfektion.

En bonus till en projektdeltagare kan samlas in:

1. För genomförandet av ett specifikt arbete, med hänsyn till bedömningen av arbetets utförande(budget, deadline, kvalitet)

Grunden för bonusen kan vara:

• Utjämnade kostnader för arbete (om arbetet lämpar sig för ransonering)
• Kontraktsvärde - vi bestämmer bonusbeloppet, som betalas ut under förutsättning att 100 % prestation

2. För det faktum att stänga barnet verk av scenen- för anställda som ansvarar för genomförandet av scenen. Detta skapar motivation till scenchefen att göra allt för att lösa alla organisatoriska frågor.

Bonusgrund:

Det fastställda beloppet för bonusen för genomförandet av hela scenen

% av bonusfonden för de verk som bildar scenen

3. För det faktum att stänga scenen / scenerna, som arbetet är en del av - i denna bonusdel ingår teamets intresse av genomförandet av projektet. Grunden för beräkning av bonusen är den faktiskt upplupna bonusen för genomförandet av arbetet (den tar hänsyn till den anställdes personliga prestation)

4. För ett framgångsrikt slutförande av projektet. Som grund för periodisering tar vi den bonus som faktiskt tillfallit den anställde för genomförandet av det projektarbete han deltagit i.

Detta tillvägagångssätt tillför maximal drivkraft till projektdeltagarna och behåller drivkraften tills allt arbete är slutfört.

Det är nödvändigt att göra om något, för att hjälpa någon - det enda avskräckningsmedlet är den anställdes personliga skadlighet.

Det viktigaste är att ha en "pinarik" för pengarna framför dina ögon - antingen väntar vi på ett SMS-meddelande om att pengarna har fallit på kortet, eller så väntar vi inte:

Fig 06. Ett exempel på att presentera information om bonusintjäning

Det enda som kan skrämma bort från genomförandet av det föreslagna alternativet för att bygga ett system för motivation för projektteam är rädslan att det kan vara "kan inte" räkna.

Men ursäkta mig, det finns ritningar i artikeln, vilket betyder att du kan räkna.

Bättre fokus på fördelarna:

• Transparent system för kontroll av projektgenomförande.
• Motivationssystemet är byggt i strikt överensstämmelse med utvärderingssystemet för projektgenomförande.

Det finns ingen anledning till tvister med anställda - de ser både bedömningen av projektgenomförandet och bedömningen av sin egen prestation och sin bonus.

Omfattande medarbetarmotivationssystem

Ett omfattande system för anställdas motivation inkluderar alla komponenter i materiell motivation, vars uppsättning kan skilja sig åt beroende på kategorin av anställda.

Det kan vara:

• Belöning för utförandet av bonuskortet.
• Särskild ersättning för utförande av uppgifter/order.
• Projektprestanda.
• En ytterligare bonus för särskilda förtjänster eller genererad genom fördelningen av bolagets/divisionens konsoliderade återbäringsfond.

Fig 07. Ett exempel på att presentera information om intjänande av den totala bonusen.

Det viktigaste:

• Bestäm storleken på basbonusen korrekt:
  • Bonusfonden för projektet måste överensstämma med det förväntade finansiella och ekonomiska resultatet för projektet som helhet. Enkelt uttryckt – inte betungande för företaget.
  • Storleken på företagets bonusfond (som ska tillfalla anställda) bör beräknas utifrån den faktiska täckningen av finansiella källor. Personalens prestation till 100 %, beräknad på grundval av bonuskort och förutsatt att 100 % bonus samlas in, bör innebära att företagets finansiella och ekonomiska resultat är minst 100 %.
• Reglerna för beräkning av bonus och de indikatorer som ligger till grund för beräkningen av ersättningen ska vara tydliga för den anställde.

Vad som lämnas utanför artikeln.

Många frågor ligger utanför artikelns ram, inklusive:

• Frågor om projektportföljledning och definition av ansvar (och motivering för genomförandet av projektportföljen).
• Teknik för att sätta upp löneberäkningar för anställda.
• Teknik för att integrera utvärderingsindikatorer för projektgenomförande i kpi-modellen av företagets verksamhet.
• Och mycket mer...

En del av ovanstående information är

Och, naturligtvis, planerar jag att fortsätta att täcka ämnet projektledning och motivation av projektteam.

Men om frågan om att bygga ett projektledningssystem är relevant, börja arbeta. Börja designa. Välj rätt verktyg som hjälper dig.