Wsparcie informacyjne przy tworzeniu i wdrażaniu rozwiązań. Informacyjne wspomaganie procesu podejmowania decyzji zarządczych (2) - Streszczenie

Temat: „Wsparcie informacyjne procesu podejmowania decyzji zarządczych”.

Wstęp

Poprawa organizacji zarządzania to jeden z ważnych problemów nowoczesna gospodarka. Najważniejszą rezerwą na poprawę efektywności zarządzania jest poprawa jakości podejmowanych decyzji, co jest osiągane poprzez usprawnienie procesu decyzyjnego.

Podejmować decyzje - składnik dowolna funkcja kierownicza. Konieczność podjęcia decyzji przenika wszystko, co robi menedżer, wyznaczanie celów i ich osiąganie. Dlatego zrozumienie natury podejmowania decyzji jest niezwykle ważne dla każdego, kto chce doskonalić się w sztuce zarządzania.

Skuteczne podejmowanie decyzji jest niezbędne do wdrożenia funkcje kierownicze. Usprawnienie procesu podejmowania świadomych, obiektywnych decyzji w sytuacjach o wyjątkowej złożoności osiąga się poprzez zastosowanie naukowego podejścia do tego procesu, modeli i metody ilościowe podejmowanie decyzji. Informacje są wymagane do podjęcia jakiejkolwiek decyzji, a im bardziej złożona decyzja, tym większa jej objętość. niezbędne informacje. Ponadto informacje muszą spełniać określone wymagania. Bądź kompletny, dokładny i terminowy.

Sformułowanie problemu. Na podstawie powyższego problem można sformułować następująco: potrzeba dostarczenia (wspierania) podejmowania decyzji informacjami, które są odpowiednio dobrane, podsumowane, usystematyzowane i przeanalizowane, czyli odpowiednie do podjęcia właściwej i racjonalnej decyzji w każdym konkretnym sytuacja. Kolejnym problemem jest aktualność informacji. W związku z tym można postawić sobie taki cel Praca semestralna: określenie sposobów najefektywniejszego gromadzenia, systematyzacji i analizy informacji niezbędnych do podejmowania decyzji zarządczych. Jak również znalezienie możliwości szybkiego uzyskania potrzebnych informacji.

Jednym z celów tej pracy jest szczegółowe opracowanie konkretnych metod rozwiązania postawionego celu. Poznawanie zalet i wad istniejące metody rozwiązywanie takich problemów i znajdowanie możliwe sposoby ich poprawa.

1. Istota decyzji zarządczych

Pojęcie i klasyfikacja decyzji zarządczych

Najważniejszą rezerwą dla zwiększenia efektywności całej produkcji społecznej jest poprawa jakości decyzji podejmowanych przez menedżerów.

Pojęcie „rozwiązania” we współczesnym życiu jest bardzo niejednoznaczne. Jest rozumiany zarówno jako proces, jak i jako akt wyboru i jako wynik wyboru. Głównym powodem niejednoznacznej interpretacji pojęcia „rozwiązania” jest to, że za każdym razem temu pojęciu nadaje się znaczenie odpowiadające konkretnemu obszarowi badań.

Decyzja jako proces charakteryzuje się tym, że płynąc w czasie, odbywa się w kilku etapach. W związku z tym należy w tym miejscu omówić etapy przygotowania, przyjmowania i wdrażania decyzji 1 . Etap podejmowania decyzji można interpretować jako akt wyboru dokonywany przez indywidualnego lub grupowego decydenta (DM) za pomocą określonych reguł.

Decyzja będąca wynikiem wyboru jest zwykle zapisywana w formie pisemnej lub ustnej i zawiera plan (program) działań zmierzających do osiągnięcia celu.

Decyzja jest jednym z rodzajów aktywności umysłowej i przejawem ludzkiej woli. Charakteryzuje się następującymi cechami:

możliwość wyboru spośród różnych opcji alternatywnych: jeśli nie ma alternatyw, to nie ma wyboru, a zatem nie ma rozwiązania;

obecność celu: bezcelowy wybór nie jest postrzegany jako decyzja;

potrzeba wolicjonalnego działania decydenta przy wyborze rozwiązania, ponieważ decydent podejmuje decyzję poprzez walkę motywów i opinii.

W związku z tym decyzja zarządu (RM) oznacza:

poszukiwanie i znajdowanie najskuteczniejszego, najbardziej racjonalnego lub optymalnego wariantu działań menedżera;

końcowy rezultat formułowania i rozwoju SD.

Największe zainteresowanie budzi proces podejmowania i wdrażania decyzji jako sukcesywna zmiana powiązanych ze sobą etapów, etapów różnych działań lidera, ujawniania technologii działań umysłowych, poszukiwania prawdy i analizy złudzeń, sposobów dążenia do celu i środki, aby to osiągnąć. Dopiero takie podejście pozwala zrozumieć utrwalony akt decyzji zarządczej, źródła jej powstania.

Istnieje szereg wymagań dotyczących decyzji zarządczych, które obejmują:

kompleksowe uzasadnienie decyzji;

aktualność;

niezbędna kompletność treści;

autorytet;

spójność z wcześniejszymi decyzjami.

Kompleksowe uzasadnienie decyzji oznacza przede wszystkim konieczność jej podjęcia na podstawie najbardziej kompletnych i wiarygodnych informacji. Jednak samo to nie wystarczy. Powinien obejmować cały zakres zagadnień, całość potrzeb zarządzanego systemu. Wymaga to znajomości cech, sposobów rozwoju sterowanych systemów sterowania i środowisko. Wymagana jest dogłębna analiza zasobów, możliwości naukowo-technicznych, docelowych funkcji rozwojowych, perspektyw gospodarczych i społecznych przedsiębiorstwa, regionu, przemysłu, gospodarki krajowej i światowej. Wszechstronna ważność decyzji wymaga poszukiwania nowych form i sposobów przetwarzania informacji naukowej, technicznej i społeczno-gospodarczej, czyli kształtowania zaawansowanego myślenia zawodowego, rozwoju jego funkcji analitycznych i syntetycznych. 2

Terminowość decyzji zarządczej oznacza, że ​​podjęta decyzja nie powinna pozostawać w tyle, ani wyprzedzać potrzeb i zadań systemu społeczno-gospodarczego. Przedwcześnie podjęta decyzja nie znajduje przygotowanego gruntu do jej wdrożenia i rozwoju i może dać impuls do rozwoju negatywnych trendów. Spóźnione decyzje są nie mniej szkodliwe dla społeczeństwa. Nie przyczyniają się do rozwiązania już „przejrzałych” zadań i dodatkowo zaostrzają i tak już bolesne procesy.

Niezbędna kompletność treści decyzji oznacza, że ​​decyzja powinna obejmować cały zarządzany obiekt, wszystkie obszary jego działalności, wszystkie kierunki rozwoju. W większości ogólna forma decyzja zarządcza powinna obejmować:

a) cel (zestaw celów) funkcjonowania i rozwoju systemu;

b) środki i zasoby wykorzystywane do osiągnięcia tych celów;

c) główne sposoby i środki osiągania celów;

d) terminy osiągnięcia celów;

e) procedurę interakcji między działami i wykonawcami;

f) organizacja pracy na wszystkich etapach wdrażania rozwiązania.

Istotnym wymogiem decyzji zarządczej jest władza (władza) decyzji – ścisłe przestrzeganie przez podmiot zarządzający przyznanych mu praw i uprawnień. najwyższy poziom zarządzanie 3 . Równowaga praw i obowiązków każdego organu, każdego ogniwa i każdego szczebla zarządzania jest stałym problemem związanym z nieuchronnym pojawianiem się nowych zadań rozwojowych oraz pozostającym w tyle systemem regulacji i regulacji.

Spójność z wcześniejszymi decyzjami oznacza także konieczność zachowania wyraźnego związku przyczynowego rozwoju społecznego. Konieczne jest przestrzeganie tradycji poszanowania prawa, przepisów, nakazów. Na poziomie pojedynczej firmy jest to niezbędne do wdrożenia spójnego naukowego, technicznego, rynkowego i Polityka socjalna, dokładne funkcjonowanie aparatury produkcyjnej.

Spójność z wcześniejszymi decyzjami oznacza także konieczność zachowania wyraźnego związku przyczynowego rozwoju społecznego. W razie potrzeby wcześniejsze decyzje, które weszły w konflikt z nowymi warunkami istnienia systemu, powinny zostać anulowane. Pojawienie się sprzecznych ze sobą decyzji jest przede wszystkim konsekwencją słabej znajomości i zrozumienia praw rozwoju społecznego, przejawem niskiego poziomu kultury menedżerskiej.

Przyjęcie SD wymaga wysokiego poziomu profesjonalizmu i obecności pewnych cech społeczno-psychologicznych osoby, które posiadają nie wszyscy specjaliści z wykształceniem zawodowym, ale tylko 5-10% z nich.

Głównymi czynnikami wpływającymi na jakość decyzji zarządczej są: zastosowanie podejść i zasad naukowych, metody modelowania w systemie zarządzania, automatyzacja zarządzania, motywacja do decyzji jakościowej itp.

Zwykle przy podejmowaniu jakiejkolwiek decyzji są trzy punkty w różnym stopniu: intuicja, osąd i racjonalność.

Podejmując decyzję czysto intuicyjną, ludzie opierają się na własnym poczuciu, że ich wybór jest właściwy. Jest tu „szósty zmysł”, rodzaj wglądu, odwiedzany z reguły przez przedstawicieli najwyższego szczebla władzy. Menedżerowie średniego szczebla bardziej polegają na otrzymywanych informacjach i pomocy komputerów. Pomimo tego, że intuicja wyostrza się wraz z nabywaniem doświadczenia, którego kontynuacja jest właśnie wysoką pozycją, menedżer skupiający się tylko na niej staje się zakładnikiem przypadku, a ze statystycznego punktu widzenia jego szans na słuszność wybór nie jest bardzo wysoki.

Decyzje oparte na osądzie są pod wieloma względami podobne do decyzji intuicyjnych, prawdopodobnie dlatego, że na pierwszy rzut oka ich logika jest słabo widoczna. Ale nadal opierają się na wiedzy i znaczącym, w przeciwieństwie do poprzedniego przypadku, doświadczeniu z przeszłości. Korzystając z nich i kierując się zdrowym rozsądkiem, z poprawką na dziś, opcja, która przyniosła największy sukces w podobnej sytuacji w przeszłości. Jednak zdrowy rozsądek jest rzadkością wśród ludzi, więc ta metoda podejmowania decyzji jest również mało wiarygodna, choć urzeka szybkością i taniością.

WPROWADZENIE

1. ISTOTA DECYZJI ZARZĄDZAJĄCYCH

1.2 Czynniki decydujące o jakości i skuteczności SD

2. PROCES DECYZJI ZARZĄDU

2.1. Zasady procesu podejmowania decyzji zarządczych

2.2. Etapy procesu podejmowania decyzji zarządczych

3. NARZĘDZIA INFORMACYJNE DO PODEJMOWANIA DECYZJI ZARZĄDCZYCH

3.1. Rodzaje zasobów informacyjnych

3.2 Wpływ informacji na skuteczność podejmowania decyzji zarządczych.

WNIOSEK

BIBLIOGRAFIA

DODATEK

Wstęp

Poprawa organizacji zarządzania jest jednym z ważnych problemów współczesnej gospodarki. Najważniejszą rezerwą na poprawę efektywności zarządzania jest poprawa jakości podejmowanych decyzji, co jest osiągane poprzez usprawnienie procesu decyzyjnego.

Podejmowanie decyzji jest integralną częścią każdej funkcji kierowniczej. Konieczność podjęcia decyzji przenika wszystko, co robi menedżer, wyznaczanie celów i ich osiąganie. Dlatego zrozumienie natury podejmowania decyzji jest niezwykle ważne dla każdego, kto chce doskonalić się w sztuce zarządzania.

Skuteczne podejmowanie decyzji jest niezbędne do pełnienia funkcji kierowniczych. Usprawnienie procesu podejmowania świadomych, obiektywnych decyzji w sytuacjach o wyjątkowej złożoności osiąga się poprzez zastosowanie: podejście naukowe do danego procesu, modeli i ilościowych metod podejmowania decyzji.

Aby podjąć jakąkolwiek decyzję, potrzebne są informacje, a im bardziej złożona decyzja, tym większa ilość wymaganych informacji. Ponadto informacje muszą spełniać określone wymagania. Bądź kompletny, dokładny i terminowy.

Sformułowanie problemu. Na podstawie powyższego problem można sformułować w następujący sposób: potrzeba dostarczenia (wspierania) podejmowania decyzji informacjami odpowiednio dobranymi, uogólnionymi, usystematyzowanymi i przeanalizowanymi, czyli odpowiednimi do podejmowania właściwych i świadoma decyzja w każdej konkretnej sytuacji. Kolejnym problemem jest aktualność informacji.

W związku z tym możemy postawić następujący cel tego kursu: określenie najskuteczniejszych sposobów gromadzenia, systematyzowania i analizowania informacji niezbędnych do podejmowania decyzji zarządczych. Jak również znalezienie możliwości szybkiego uzyskania potrzebnych informacji.

Jednym z celów tej pracy jest szczegółowe opracowanie konkretnych metod rozwiązania postawionego celu. Poznanie zalet i wad istniejących metod rozwiązywania takich problemów i znalezienie możliwych sposobów ich poprawy.

1. Istota decyzji zarządczych

1.1 Pojęcie i klasyfikacja decyzji zarządczych

Najważniejszą rezerwą dla zwiększenia efektywności całej produkcji społecznej jest poprawa jakości decyzji podejmowanych przez menedżerów.

Pojęcie „rozwiązania” w Nowoczesne życie bardzo istotny. Jest rozumiany zarówno jako proces, jak i jako akt wyboru i jako wynik wyboru. Głównym powodem niejednoznacznej interpretacji pojęcia „rozwiązania” jest to, że za każdym razem temu pojęciu nadaje się znaczenie odpowiadające konkretnemu obszarowi badań.

Decyzja jako proces charakteryzuje się tym, że płynąc w czasie, odbywa się w kilku etapach. W związku z tym należy mówić o etapach przygotowania, przyjmowania i wdrażania decyzji. Etap podejmowania decyzji można interpretować jako akt wyboru dokonywany przez indywidualnego lub grupowego decydenta (DM) za pomocą określonych reguł.

Decyzja będąca wynikiem wyboru jest zwykle zapisywana w formie pisemnej lub ustnej i zawiera plan (program) działań zmierzających do osiągnięcia celu.

Decyzja jest jednym z rodzajów aktywności umysłowej i przejawem ludzkiej woli. Charakteryzuje się następującymi cechami:

Możliwość wyboru spośród różnych opcji alternatywnych: jeśli nie ma alternatyw, to nie ma wyboru, a zatem nie ma rozwiązania;

Obecność celu: bezcelowy wybór nie jest postrzegany jako decyzja;

Konieczność wolicjonalnego działania decydenta przy wyborze decyzji, ponieważ decydent kształtuje decyzję poprzez walkę motywów i opinii.

W związku z tym decyzja zarządu (RM) oznacza:

1) poszukiwanie i znajdowanie najskuteczniejszego, najbardziej racjonalnego lub optymalnego wariantu działań lidera;

2) efekt końcowy zakładania i rozwijania SD.

Największe zainteresowanie budzi proces podejmowania i wdrażania decyzji jako sukcesywna zmiana powiązanych ze sobą etapów, etapów różnych działań lidera, ujawniania technologii działań umysłowych, poszukiwania prawdy i analizy urojeń, sposobów dążenia do celu i środki, aby to osiągnąć. Dopiero takie podejście pozwala zrozumieć utrwalony akt decyzji zarządczej, źródła jej powstania.

Istnieje szereg wymagań dotyczących decyzji zarządczych, które obejmują:

1) wyczerpujące uzasadnienie decyzji;

2) terminowość;

3) niezbędną kompletność treści;

4) władza;

5) spójność z wcześniejszymi decyzjami.

Kompleksowa ważność decyzji oznacza przede wszystkim konieczność jej podjęcia na podstawie najbardziej kompletnych i wiarygodnych informacji. Jednak samo to nie wystarczy. Powinien obejmować cały zakres zagadnień, całość potrzeb zarządzanego systemu. Wymaga to znajomości cech, sposobów rozwoju sterowanych systemów sterowania i otoczenia. Wymagana jest dogłębna analiza zasobów, możliwości naukowo-technicznych, docelowych funkcji rozwojowych, perspektyw gospodarczych i społecznych przedsiębiorstwa, regionu, przemysłu, gospodarki krajowej i światowej. Wszechstronna ważność decyzji wymaga poszukiwania nowych form i sposobów przetwarzania informacji naukowej, technicznej i społeczno-gospodarczej, czyli kształtowania zaawansowanego myślenia zawodowego, rozwoju jego funkcji analitycznych i syntetycznych.

Terminowość decyzji zarządczej oznacza, że ​​podjęta decyzja nie powinna pozostawać w tyle, ani wyprzedzać potrzeb i zadań systemu społeczno-gospodarczego. Przedwcześnie podjęta decyzja nie znajduje przygotowanego gruntu do jej wdrożenia i rozwoju i może dać impuls do rozwoju negatywnych trendów. Spóźnione decyzje są nie mniej szkodliwe dla społeczeństwa. Nie przyczyniają się do rozwiązania już „przejrzałych” zadań i dodatkowo zaostrzają i tak już bolesne procesy.

Niezbędna kompletność treści decyzji oznacza, że ​​decyzja powinna obejmować cały zarządzany obiekt, wszystkie obszary jego działalności, wszystkie obszary zagospodarowania. W swojej najbardziej ogólnej formie decyzja zarządcza powinna obejmować:

a) cel (zestaw celów) funkcjonowania i rozwoju systemu;

b) środki i zasoby wykorzystywane do osiągnięcia tych celów;

c) główne sposoby i środki osiągania celów;

d) terminy osiągnięcia celów;

e) procedurę interakcji między działami i wykonawcami;

f) organizacja pracy na wszystkich etapach wdrażania rozwiązania.

Istotnym wymogiem decyzji zarządczej jest władza (władza) decyzji – ścisłe przestrzeganie przez podmiot zarządzający tych praw i uprawnień, które przyznaje mu najwyższy szczebel kierownictwa. Równowaga praw i obowiązków każdego organu, każdego ogniwa i każdego szczebla zarządzania jest stałym problemem związanym z nieuchronnym pojawianiem się nowych zadań rozwojowych oraz pozostającym w tyle systemem regulacji i regulacji.

Wsparcie informacyjne – jedna z najważniejszych funkcji wspierających, której jakość jest czynnikiem decydującym o słuszności decyzji i skuteczności systemu zarządzania. W dynamice wsparcie informacyjne jako proces jest zawarte w koncepcji komunikacji. Dlatego najpierw rozważamy tę koncepcję zgodnie ze źródłem /9/.

Komunikacja to wymiana informacji, na podstawie której kierownictwo otrzymuje informacje niezbędne do przyjęcia skuteczne rozwiązania i przekazuje podjęte decyzje pracownikom firmy. Komunikacja to złożony proces składający się z powiązanych ze sobą etapów. Każdy z tych kroków jest bardzo potrzebny, aby nasze myśli były zrozumiałe dla drugiej osoby. Każdy krok to punkt, w którym, jeśli jesteśmy nieostrożni i nie myślimy o tym, co robimy, sens może zostać utracony.

Lider spędza 50-90% całego czasu na komunikacji. Menedżer robi to w celu realizacji swoich ról w relacjach międzyludzkich, wymianie informacji i procesach decyzyjnych dla funkcji kierowniczych. Wymiana informacji to jeden z najtrudniejszych problemów na każdym szczeblu hierarchii.

W procesie wymiany informacji można wyróżnić cztery podstawowe elementy:

1 . Nadawca to osoba, która generuje pomysły lub zbiera informacje i je komunikuje.

2. Komunikat to rzeczywista informacja zakodowana za pomocą symboli.

3. Kanał - środek przekazu informacji.

4. Odbiorca -- Twarz, do którego informacje są przeznaczone i kto je interpretuje.

Podczas wymiany informacji nadawca i odbiorca przechodzą przez kilka powiązanych ze sobą etapów. Ich zadaniem jest skomponowanie komunikatu i wykorzystanie kanału do przekazania go w taki sposób, aby obie strony zrozumiały i podzieliły się oryginalnym pomysłem. Jest to trudne, ponieważ każdy etap jest jednocześnie punktem, w którym sens może zostać zniekształcony lub całkowicie zagubiony. Te powiązane ze sobą kroki są następujące:

1. Narodziny pomysłu.

2. Kodowanie i wybór kanału.

3. Przeniesienie.

Proponuje się następującą klasyfikację informacji:

1) dla obiektu - wskaźniki jakości towaru, jego zasobochłonności, parametrów infrastruktury rynkowej, organizacyjno-technicznego poziomu produkcji, rozwój społeczny zespół, ochrona środowiska itp.;

2) przez przynależność do podsystemu systemu zarządzania - informacje o podsystemie docelowym, uzasadnieniu naukowym systemu, ekonomice zarządzania, podsystemach funkcjonalnych i wspomagających, środowisku zewnętrznym systemu, podsystemie sterowania;

3) w formie przekazu - informacji werbalnej (werbalnej) i niewerbalnej;

4) według zmienności w czasie - warunkowo stała i warunkowo zmienna (krótkotrwała);

5) według sposobu nadawania – satelitarnego, elektronicznego, telefonicznego, pisemnego itp.;

6) według trybu przekazu - w nieuregulowanych terminach, na żądanie i przymusowo w określonych terminach;

7) przez powołanie - ekonomiczne, techniczne, społeczne, organizacyjne itp.;

8) etapami koło życia obiekt - według etapu strategiczny marketing, B+R, organizacyjne i technologiczne przygotowanie produkcji itp. przed odpisem;

9) w stosunku do przedmiotu zarządzania podmiotem - między spółką a otoczeniem zewnętrznym, między podziałami w firmie w pionie i poziomie, między kierownikiem a wykonawcami, komunikacja nieformalna.

W jej kodowaniu wykorzystywana jest idea klasyfikacji informacji.

Podstawowe wymagania dotyczące jakości informacji:

* terminowość;

* rzetelność (z pewnym prawdopodobieństwem);

* wystarczalność;

* niezawodność (z pewnym ryzykiem);

* złożoność systemu informacyjnego (pod względem jakości i zasobochłonności produktu, warunków dla etapów cyklu życia produktów firmy i konkurentów itp.);

* targetowanie;

* prawna poprawność informacji;

* wielokrotne użycie;

* duża szybkość zbierania, przetwarzania i przesyłania;

* Możliwość kodowania;

* trafność informacji.

Organizacja tablicy informacji. Tablica informacyjna to zbiór wszystkich rodzajów informacji, uporządkowanych według określonych kryteriów, wykorzystywanych przez władze do opracowywania działań kontrolnych.

Celem tworzenia tablicy informacyjnej jest zwiększenie efektywności zarządzania poprzez racjonalną systematyzację informacji, jej prawidłowy rozkład pomiędzy szczeble zarządzania zgodnie z charakterem rozwiązywanych zadań.

Tablica informacyjna powinna zawierać:

* bezpośrednie odwoływanie się konsumentów do przechowywanych informacji i możliwość ich ponownego wykorzystania;

* najpełniejsze zaspokojenie potrzeb informacyjnych rządów na wszystkich szczeblach;

* wyszukiwanie operacyjne i wydawanie informacji na żądanie;

* ochrona informacji przed zniekształceniami;

* ochrona przed nieuprawnionym dostępem do informacji.

Na początku procesu identyfikacji problemu i znalezienia sposobów jego rozwiązania należy przeanalizować dostępność wszelkich możliwych danych informacyjnych, gdyż charakter, częstotliwość i jakość dostępnych informacji może determinować kierunek dalszego podejmowania decyzji .

Konwencjonalnie wszystkie rodzaje informacji, które są wykorzystywane przy podejmowaniu decyzji, można podzielić na:

dla przychodzących i wychodzących;

przetworzone i nieprzetworzone;

tekst i grafika;

stała i zmienna;

normatywne, analityczne, statystyczne;

pierwotne i wtórne (informacje uzyskane w wyniku przetwarzania danych);

dyrektywne, dystrybucyjne, sprawozdawcze.

Jakość informacji ekonomicznych, organizacyjnych, społecznych i innych w dużej mierze decyduje o poprawności i skuteczności decyzji.

Wartość uzyskanych informacji zależy od dokładności zadania, ponieważ prawidłowo ustawione zadanie determinuje potrzebę konkretnych informacji do podjęcia decyzji.

Informacje mogą być prezentowane w postaci:

dane ilościowe na przykład informacje statystyczne; raportowanie informacji; ekspertyzy itp.;

sformalizowane dane , które posiadają przedmiotowy opis obiektu. Przykładem danych sformalizowanych są dokumenty – ustawy, pisma urzędowe, zaświadczenia itp.;

intuicyjne dane , które oparte są na doświadczeniu produkcyjnym, intuicji, zdrowy rozsądek, uczucia;

dane nieformalne . W każdym przedsiębiorstwie istnieje kanał nieformalnych informacji, uzupełniany plotkami, nieodpowiednimi informacjami, przypadkowymi danymi.

Istotna informacja (istotne – istotne) – są to dane odnoszące się wyłącznie do konkretnego problemu, osoby, celu i okresu czasu.

Wszystkie dane źródłowe należy „przefiltrować”, odrzucając nieistotne informacje i pozostawiając tylko istotne informacje, które zostaną wykorzystane w procesie podejmowania decyzji.

1.7 Czynniki wpływające na podejmowanie decyzji zarządczych

Decyzje zarządcze podejmowane są pod wpływem wielu czynników.

Osobiste oceny lidera. Każdy lider jako osoba posiada system wartości, który determinuje jego działania i wpływa na jego proces decyzyjny. Np. w procesie podejmowania decyzji menedżerskiej, menedżer mając informacje, może je przekazać w całości lub zatrzymać (sukces finansowy, zysk itp.).

środowisko decyzyjne, który charakteryzuje się warunkami pewności lub niepewności.

W warunki pewności np. menedżer mając nadwyżkę gotówki może zdecydować się zainwestować ją w 5-10% certyfikatów depozytowych lub w inne systemy bankowe, mając jednocześnie pewność, że organizacja otrzyma dokładnie taką (5-10%) kwotę odsetek od zainwestowanych środków. W warunkach pewności menedżer może na przykład dokładnie ustalić koszty produkcji, świadczenia usług itp.

W warunki niepewności, charakteryzujący się z reguły niestabilnością finansową, polityczną, gospodarczą, społeczną itp., nie jest możliwe dokładne oszacowanie prawdopodobieństwa potencjalnych skutków, które będą wahać się od 0 do 1. Dlatego każdy ważna decyzja oparte na zasadzie kompromisu.

różnice kulturowe, polegający na tym, jakie dźwignie są preferowane w procesie zarządzania (np. w danym kraju lub regionie), jakie podejście stosuje się („miękkie” czy bardziej „twarde”) do opracowywania i wdrażania decyzji zarządczych. Na przykład stosowane są podejścia skłaniające się ku indywidualizmowi (USA) lub odwrotnie, ku narodowemu kolektywizmowi (Japonia).

ograniczenia informacyjne. Do podjęcia decyzji niezbędne jest posiadanie wystarczających, optymalnych lub pełnych informacji. Wszelkie informacje kosztują, nawet jeśli są zbierane przez tę konkretną firmę, a tym bardziej, jeśli trzeba je pozyskać z innych źródeł. Dlatego wymagana jest wstępna ocena kosztów pozyskania informacji oraz korzyści z pozyskania informacji. decyzja. W tych warunkach istnieją trzy opcje:

a) korzyści z realizacji podjętej decyzji przewyższają lub są prawie porównywalne z kosztami informacji. W takim przypadku warto zainwestować w pozyskiwanie informacji

b) do pewnego momentu wydatki są opłacalne,

c) korzyści przeważają nad kosztami.

ograniczenia behawioralne. Menedżerowie inaczej postrzegają wagę problemu ograniczeń, inaczej oceniają alternatywy (rozważają opcje), co powoduje konflikty i nieporozumienia w procesie podejmowania decyzji (tj. cechy psychologiczne i osobiste, które mogą znacząco wpłynąć na ostateczny wybór opcji rozwiązania, powinny być brane pod uwagę ) - na przykład: niechęć, sympatia dla pracownika po zwolnieniu.

Relacja decyzji. Czynnik ten charakteryzuje się tym, że zysk z podjęcia decyzji zarządczej w jednym obszarze może wiązać się ze znaczną stratą w innym. Na przykład decyzja kierownika o automatyzacji produkcji, w szczególności wprowadzenie linii automatycznych, z reguły wiąże się ze zwolnieniem miejsc pracy, a w konsekwencji zwolnieniem pracowników. Jednocześnie menedżer musi wybierać te rozwiązania, które dają największe korzyści.

Czynnik trudności. Złożoność wykonania (wdrożenia) podjętej decyzji zależy od stopnia pokrycia różne obszary działania firmy we wdrożeniu rozwiązania. Im bardziej złożone rozwiązanie, tym z reguły szerszy zakres obszarów (materiałowo-techniczny, personalny, organizacyjno-ekonomiczny, marketingowy, finansowy itp.). Im więcej obszarów pracy i im więcej osób (personelu) zaangażowanych we wdrożenie, tym trudniejsza i kosztowniejsza implementacja rozwiązań.

Perspektywa działania decyzji. Ponieważ żadne rozwiązanie nie wyklucza, wraz z pozytywnymi i negatywnymi konsekwencjami konieczne jest, aby te pozytywne dominowały i przyczyniały się do rozwoju firmy, osiągając wyższy poziom.

Czynnik inwestycji finansowych i analiza inwestycji finansowych. Przy wyborze rozwiązań związanych z radykalnymi innowacjami z reguły wymagane są znaczne nakłady finansowe i środki finansowe. Mogą być własnością i/lub pożyczone. Ważne jest, aby monitorować i analizować stosunek własnego i fundusze pożyczkowe aby nie uzależniać się w dużym stopniu od zewnętrznych źródeł finansowania i nie zbankrutować.

Ekonomiczna wykonalność podjęcia decyzji. Czynnik ten związany jest z oceną kosztów i efektu ekonomicznego, Korzysci ekonomiczne i obejmuje analizę kosztów i korzyści.

Biorąc pod uwagę nie tylko korzyści ekonomiczne, ale także inne rodzaje efektów, a mianowicie: społeczne, moralno-etyczne, techniczne.

Stopień ryzyka związanych z konsekwencjami wykonania decyzji. Czynnik ten wymaga zastosowania różnych metod oceny ryzyka (finansowych, ekonomicznych itp.); w związku z tym kierownik musi posiadać umiejętności do przeprowadzenia takiej analizy.

Od połowy ubiegłego stulecia informację traktowano w szerokim znaczeniu jako ogólną koncepcję naukową. Wyraża wymianę informacji między ludźmi, osobą a automatem, automatem a automatem, wymianę sygnałów między żywym a automatem. przyroda nieożywiona w zwierzęciu i flora, jak również Informacja genetyczna.

W różnych dziedzinach wiedzy definicja pojęcia „informacja” jest różnie interpretowana.

Na przykład w cybernetyce matematyka jest miarą ilościową, która zmniejsza niepewność. W zarządzaniu przez informację rozumie się informację o przedmiocie zarządzania, zjawiskach otoczenie zewnętrzne, ich parametry, właściwości i stan w określonym momencie.

Trudno przecenić rolę informacji w zarządzaniu. Jest przedmiotem pracy kierowniczej, środkiem uzasadnienia decyzji kierowniczych, bez którego nie jest możliwy proces oddziaływania podsystemu sterowania na podsystem sterowany i ich wzajemne oddziaływanie. W tym sensie informacja jest podstawową bazą i głównym zasobem procesu zarządzania.

W rozwoju decyzji zarządczych decydujące znaczenie mają procesy informacyjne – procesy gromadzenia, przechowywania, przetwarzania i przesyłania danych w celu zarządzania działalność produkcyjna I powiązane podziały strukturalne.

Procesy informacyjne dzielą się na trzy grupy:

Procesy informacyjne zapewniające wybór i kształtowanie celu;

Procesy informacyjne zaprojektowane w celu opracowania działań programowych;

Procesy informacyjne zapewniające normalny przebieg kontrolowanego procesu zgodnie z danym programem lub planem.

Zwróć uwagę, że w tym przypadku za informację nie należy uważać żadnej informacji, a jedynie te dane faktyczne, wiedzę, komunikaty, które zawierają elementy nowości dla ich odbiorcy i są wykorzystywane w procesie podejmowania decyzji. Część rzeczywistych danych można uzyskać w procesie analizy sytuacji i formułowania samego problemu.

Jednak dla jasnego postawienia problemu i w związku z tym ułatwienia wyboru sposobów jego rozwiązania, potrzebne są dodatkowe materiały merytoryczne. W niektórych przypadkach decydenci i decydenci (często napotykają następujące problemy:

Po pierwsze, nie można określić wszystkich faktów związanych z rozwiązywanym problemem;

Po drugie, nie zawsze jest pewne, czy przedstawione fakty mają bezpośredni związek z rozważanym problemem;

Po trzecie, nie zawsze można zmierzyć numerycznie rzeczywisty materiał.

Tak, dużo Zjawiska naturalne które mają bezpośredni wpływ na gospodarkę i życie towarzyskie, w niektórych przypadkach nie można określić ilościowo, nawet jeśli te zjawiska miały już miejsce w przeszłości. Do takich trudnych do ustalenia faktów należą np. wahania plonów, poziom wody w źródłach zaopatrujących miasta w wodę (utrudnia to nie zawsze jasny związek między poziomami zużycia a możliwościami źródeł zaopatrzenia w wodę), wahania wielkość połowów ryb na przestrzeni lat i wiele więcej.

Duże znaczenie informacji wykorzystywanych do opracowywania decyzji zarządczych wynika z nałożonych na nią wymagań: rzetelności, kompletności, terminowości, zwięzłości, jasności, spójności itp.

Orzeczenie, że „informacja to władza” jest uzasadnione, choćby dlatego, że posiadanie informacji pozwala zmniejszyć prawdopodobieństwo podjęcia błędnych decyzji. Taki wymóg, jakim jest kompletność informacji, determinuje różne okoliczności rozwoju i rodzaje podejmowanych decyzji: w warunkach pewności, ryzyka i niepewności. A to z kolei wiąże się z użytkowaniem różne podejścia, metody opracowywania rozwiązań i ich wyniki.

Źródła gromadzenia informacji mogą być bardzo różnorodne: od mediów po studia specjalne samodzielnie lub kontaktując się z odpowiednimi firmami.

Koszty pozyskania informacji mogą sięgać znacznych kwot, dlatego ilość informacji potrzebnych do podjęcia decyzji należy z góry oszacować.

Co do zasady nie ma możliwości zebrania całego materiału faktycznego, dlatego konieczne jest podjęcie decyzji w oparciu o dostępne fakty oraz fakty, które można uzyskać w terminie wyznaczonym na wybór decyzji zarządczej. Dlatego szczególną uwagę należy zwrócić na zebranie najpotrzebniejszych materiałów faktograficznych. Kryterium może tu być stosunek wzrostu kosztów windykacji

dodatkowe materiały faktyczne do oczekiwanego efektu wynikającego z wykorzystania tych dodatkowych informacji.

Oczywiście pierwszorzędne znaczenie ma nie tyle ilość materiału faktograficznego, ile jego jakość. Niewielka ilość starannie wyselekcjonowanego i przetworzonego materiału faktycznego dotyczącego rozpatrywanego zagadnienia jest wielokrotnie cenniejsza niż tysiąc faktów, które są trudne do porównania i zmierzenia lub które są zdalnie związane z rozpatrywanym problemem. Ilość rzeczywistego materiału można określić na podstawie następujących trzech cech:

1. Stopień pewności, że tak zwane fakty naprawdę są.

2. Stopień i kierunek wpływu każdego konkretnego faktu na rozpatrywany przypadek i problem.

3. Stopień związku faktu z rozpatrywaną sytuacją.

We wszystkich przypadkach, w celu oceny materiału faktycznego, zawsze konieczne jest, o ile to możliwe, zastosowanie jednego lub drugiego metoda naukowa. Metody zbierania informacji mogą być nieformalne lub formalne. Pierwsza grupa obejmuje sposoby pozyskiwania informacji poprzez bezpośrednią komunikację z podwładnymi, współpracownikami, klientami, partnerami biznesowymi. Jednak dynamika sytuacji rynkowych wymagała przyspieszenia procesów gromadzenia, przesyłania, przetwarzania informacji. Nowoczesne potrzeby działania zarządcze wymusiły informatyzację procesu decyzyjnego. Rozwiązanie złożonych problemów, które wymagają obliczeń wielowymiarowych, wiąże się z ogromną ilością czasu poświęcanego na ich ręczną realizację.

Wprowadzenie technologii komputerowej i zasadnicza zmiana na tej podstawie procesów informacyjno-komunikacyjnych bezpośrednio wpływa na podejmowanie decyzji zarządczych. Stale rosnąca ilość informacji oraz stosunkowo niska produktywność osób zaangażowanych w ich przetwarzanie wymagały przejścia na nowe technologie informacyjne (NIT). Są holistyczne systemy technologiczne na podejmowaniu decyzji zarządczych, które charakteryzują się:

Nowe technologie sieci komunikacyjnych komputerów (oparte na sieciach lokalnych i dystrybucyjnych);

Nowe technologie przetwarzania informacji oparte na komputerach osobistych i stacjach roboczych (PC i AWS);

Technologia bez papieru;

Technologia użytkowania sztuczna inteligencja w procesie decyzyjnym w oparciu o symulowane systemy z różne formy reprezentacja sytuacji, systemy eksperckie, wiedza itp.

Praktyka pokazuje, że najczęściej decyzje dotyczące złożonych problemów podejmowane są w dialogu między komputerem a człowiekiem. Jedną z zalet NIT jest możliwość działania zbiorowego (dzięki udziałowi różnych specjalistów w dyskusji) w oparciu o lokalne i dystrybucyjne sieci komputerów, urządzenia transmisji danych, stacje robocze.

Więcej na temat 3. Wsparcie informacyjne dla decyzji zarządczych.:

1. Koncepcja wsparcia informacyjnego i analitycznego dla automatyzacji wspomagania decyzji zarządczych
2. ANALIZA ZARZĄDZAJĄCA JAKO ELEMENT RACHUNKOWOŚCI ZARZĄDCZEJ, JEJ ROLA W INFORMACYJNYM WSPARCIU ZARZĄDZANIA ORGANIZACJĄ