Globalny marketing. Marketing międzynarodowy (globalny)
Marketing globalny jest jednym z najpopularniejszych terminów w biznesie międzynarodowym. Uważa się, że po raz pierwszy użył go Theodore Levitt z Uniwersytetu Harvarda. Jak sama nazwa wskazuje, firma może opracowywać ogólnoświatowe strategie reklamowe i marketingowe dla swoich produktów. Koncepcja opiera się na założeniu, że potrzeby konsumentów wszystkich
Ryż. 24.1.
światy są zasadniczo takie same. Dlatego kupujący będą odpowiadać na te same wezwania niezależnie od różnic kulturowych. Podobnie jak większość innych koncepcji marketingowych, marketing globalny musi brać pod uwagę wyjątkową sytuację wokół i wewnątrz każdej firmy. Główne zadanie Marketing międzynarodowy jest zbudowanie organizacji, która zachowuje poczucie tożsamości korporacyjnej w firmie i jej markach, jednocześnie pozwalając na pewną autonomię w uwzględnianiu cech różnych krajów.
Nie można przecenić znaczenia brandingu i wartości marki w globalnym marketingu. To indywidualność i reputacja marki decydują o skuteczności międzynarodowego biznesu. Szacuje się, że nie mniej niż 90% wartości rynkowej niektórych firm jest bezpośrednio determinowane przez ich marki. Bez słynnych znaków towarowych i logo Coca-Cola byłaby tylko napojem gazowanym o smaku coli, prażonymi płatkami śniadaniowymi Kellogg, a Swatch tylko jednym z wielu zegarków.Firmy stały się wysokiej jakości, konsekwentnymi liderami w swoich kategoriach produktów. są coraz bardziej świadomi wartości wewnętrznej i wartości swoich marek.
Aby stworzyć odnoszącą sukcesy międzynarodową organizacja marketingowa szereg kwestii wymaga rozwiązania w następujących obszarach.
Kierownictwo
Niezależnie od zasięgu geograficznego strategii marketingowej, za jej koordynację odpowiadają menedżerowie. Najwyższy poziom firm. Niektóre organizacje stworzyły złożoną strukturę centrów kontroli, aby osiągnąć ten cel. Nestle od dawna uważane jest za jednego z mistrzów marketingu międzynarodowego. Ze swojej siedziby w Vevey (Szwajcaria) zarządza 10 światowymi markami korporacyjnymi (takimi jak „Nestle”, „Carnation”, „Perrier” itp.) oraz około 7000 marek regionalnych („KitKat”, „Polo” itp.).
Typowe podejście do zarządzania korporacjami międzynarodowymi obejmuje konsolidację zarządzanie strategiczne w centrali korporacyjnej i dając kierownikom terenowym wystarczające uprawnienia do samodzielnego opracowywania programów taktycznych w ramach ogólnej strategii. Zgodnie z oczekiwaniami centralizacja zarządzania prowadzi do konsolidacji agencje reklamowe. Nawet największe firmy na świecie zwykle współpracują z nie więcej niż czterema agencjami, a niektóre nawet z jedną. (Jednak drugorzędne projekty reklamowe mogą być zlecane lokalnym agencjom reklamowym.) Ten trend z kolei doprowadził do pojawienia się gigantycznych międzynarodowych agencji reklamowych, spółek holdingowych i sieci obsługujących klientów globalnych. McCann-Ericson Worldwide, Young & Rubicam, BBDO Worldwide to tylko niektóre z agencji oferujących pełny kompleks usługi dla organizacji międzynarodowych.
Niezależnie od struktury firmy jako całości skuteczne zarządzanie wymaga, aby lokalni liderzy mieli wystarczającą swobodę decyzyjną. W rzeczywistości „pomimo tendencji do centralizacji, tylko kilka organizacji stosuje się do jednej struktury. Większość wybiera system hybrydowy, który zapewnia jeden, centralny kierunek strategiczny i jego lokalną realizację”.
Przykładem organizacji z hybrydowym modelem zarządzania jest Coca-Cola. Zanim zmiana nastąpiła w firmie, nawet najmniejsze decyzje musiały zostać zatwierdzone w centrali w Ameryce. Ten styl zarządzania dobrze pasował do sytuacji powojennej, kiedy Coca-Cola była prawie jedynym napojem bezalkoholowym na świecie. Jednak im bardziej konkurencyjna stawała się arena globalna, tym trudniej było wyjaśnić regionalne różnice w polityce, ekonomii i kulturze z biura North Avenue w Atlancie. Witając z zadowoleniem decyzję firmy o liberalizacji stylu zarządzania, jeden z europejskich przedstawicieli Coca-Coli powiedział: „Różnice kulturowe między Norwegią, Belgią i Irlandią są oczywiste, a my (Coke) staraliśmy się zarządzać biznesem w tych krajach jako całości Wcześniej próbowaliśmy dopasować wiele zupełnie różnych kultur dla naszej wygody struktura organizacyjna. Teraz tworzymy strukturę, która będzie odpowiadać naturalnemu zgrupowaniu kulturowemu krajów”.
Scentralizowanego zarządzania nie można postrzegać jako podejścia czysto odgórnego, w którym menedżerowie centrali dyktują swoje decyzje biurom rozsianym po całym świecie. Być może w przeszłości niektóre firmy stosowały tę metodę zarządzania. Dziś Ta metoda jeśli istnieje, to raczej w małych międzynarodowych firmach. Zdecydowana większość firm traktuje menedżerów regionalnych jako swoje „oczy i uszy”, dostarczycieli informacji, za pomocą których najwyższe kierownictwo skutecznie zarządza globalnym biznesem.
Susan P. Douglas K. Samuel Craig
Wstęp
Parametry strategii globalnej
Wyznaczenie kierunku globalnej ofensywy strategicznej
Opracowanie elementów marketingu mix
Budowanie globalnego portfolio biznesowego
W większości branż, zarówno produkcyjnej, jak i usługowej, biznes nie ogranicza się już do rynku krajowego. Dzięki ulepszonym systemom komunikacji i nowym technologiom pojawił się światowy rynek. Konsekwencje tego faktu są znaczące i obejmują obszary finansów, produkcji, kadr, logistyki i marketingu. Istnieją teraz globalne marki, globalne usługi, międzynarodowy profil konsumentów i globalne wizerunki firm i oczywiście globalne strategie marketingowe. Firmy muszą zdecydować, czy wejść na rynek globalny, jak to zrobić, jakie elementy działalności firmy ujednolicić dla rynku globalnego. Firmy muszą również brać pod uwagę konsekwencje tych decyzji dla ich rozwoju i dobrobytu w przyszłości.
1. Wstęp
Globalizacja rynków to jedna z najważniejszych cech dzisiejszego biznesu. Tendencja ta ma poważne i dalekosiężne implikacje dla rozwoju strategii firmy, a także ustalania jej polityki we wszystkich obszarach działalności biznesowej, w tym marketingu, produkcji, finansów i kadr. Trend ten jest widoczny w rosnącej liczbie globalnych produktów i marek, w coraz bardziej złożonych systemach logistyki produkcji rozwijanych w branży motoryzacyjnej, elektronicznej i komputerowej oraz w rosnącej liczbie partnerstw i wspólnych przedsięwzięć tworzonych przez firmy w różnych krajach (zob. także STRATEGICZNE SOJUSZE I WSPÓŁPRACA Z DOSTAWCAMI).
Rozwój komunikacji i wzajemna wymiana personelu, pomysłów i doświadczeń między różnymi krajami przyczynia się do tego, że firmy mogą oferować swoje produkty do globalnych segmentów rynku. W różnych krajach grupy konsumentów, takie jak zamożni konsumenci, nastolatki, rzecznicy środowisko, a na całym świecie w tych segmentach oferowane są określone produkty, usługi lub marki. Na przykład zegarki Rolex i Cartier, szaliki i galanteria skórzana Hermesa, długopisy Waterman oferowane są zamożnym klientom na całym świecie, a produkty Body Shop skierowane są do osób, które dbają o środowisko. McDonald's, Coca-Cola i Levi-Strauss zdołały stworzyć odnoszące sukcesy globalne marki, które reprezentują zachodni styl życia na rynkach całego świata (patrz również SEGMENTACJA RYNKU, POZYCJONOWANIE).
Równolegle do tego trendu ewoluują globalne zaopatrzenie i logistyka produkcji, napędzane rosnącą świadomością różnic w kosztach pracy, produkcji i surowców w różnych krajach, a także rosnącą wydajnością międzynarodowych sieci transportowych i komunikacyjnych (patrz LOGISTYKA I TWORZENIE WARTOŚCI; KOMUNIKACJA MARKETINGOWA). Adidas i Nike wytwarzają wiele swoich produktów, w tym obuwie sportowe, w Azji. Podobnie, Ford uruchomił inicjatywę Roku 2000, aby skonsolidować działalność w Europie i Ameryce Północnej w celu obniżenia kosztów i usprawnienia produkcji. Ford Mondeo na rynek europejski oraz Contour i Mystique* na rynek amerykański mają tę samą platformę. Eliminuje to potrzebę dodatkowej inżynierii i znacznie zmniejsza liczbę dostawców części zamiennych.
Takie trendy powodują, że w wielu branżach konkurencja ma miejsce nie na rynku krajowym czy nawet regionalnym, ale w skali międzynarodowej. W rezultacie, aby skutecznie konkurować, firmy muszą opracować globalne strategie marketingowe. W tym artykule proponujemy schemat tworzenia takich strategii. Pierwszym krokiem jest określenie kluczowych parametrów strategii: zdefiniowanie biznesu, określenie siły napędowej firmy, zdefiniowanie jej globalnej ofensywy strategicznej.
Aby jasno sformułować globalną strategię marketingową, należy wykonać kilka obowiązkowych kroków. Najpierw musisz wybrać terytorium, na którym firma będzie konkurować. Tym samym określimy nie tylko zasięg geograficzny działalności, ale będziemy też mogli zidentyfikować potencjalnych konkurentów. Następnie możesz zacząć wybierać podstawową strategię (taką jak przywództwo cenowe, zróżnicowanie lub połączenie kilku strategii), która jest postrzegana jako najbardziej odpowiednia dla firmy i branży.
Kolejnym krokiem po zdefiniowaniu strategii jest stworzenie takiego marketingu mix, który pozwoli Ci na najefektywniejszą realizację strategii (patrz MARKETING MIX). Jednym z najważniejszych pytań jest to, czy firma ujednolici cały marketing mix, czy tylko jego część na rynkach zagranicznych. W tym celu konieczne jest uwzględnienie wszystkich przeszkód w standaryzacji i zważenie korzyści wynikających z warunku dostosowania elementów marketingu mix. Wreszcie, gdy rynek globalny ewoluuje, staje się bardziej złożony i bardziej połączony, firma musi zdecydować, jak alokować zasoby między rynki geograficzne i firmy, aby określić kierunek przyszłego wzrostu (patrz OPRACOWANIE I WDRAŻANIE PLANU MARKETINGOWEGO).
2. Parametry strategii globalnej
Pierwszym krokiem w opracowaniu globalnej strategii marketingowej jest zdefiniowanie biznesu, czyli innymi słowy areny rynkowej, na której firma będzie konkurować. Dla rynku krajowego wystarczy zdefiniowanie rynku na towary lub usługi produkowane przez firmę, dla rynku międzynarodowego konieczne jest również określenie zasięgu geograficznego prowadzonej działalności (por. rys. 1 ilustrujący ten proces).
Ryż. 1. Opracowanie globalnej strategii marketingowej
Definicja biznesowa
Ustalenie rynku na produkt lub usługę
Pierwszym krokiem jest identyfikacja rynku lub rynków dla konkretnego produktu, w którym firma będzie konkurować, w celu określenia podstawy i zakresu firmy. Często rozmawiamy o wielu rynkach i firmach. Na przykład General Electric Company (GE) kontynuuje stałą globalną ekspansję w wielu branżach, od silników lotniczych, generatorów i sprzętu medycznego po usługi na pełną skalę.
Podczas definiowania firmy należy wziąć pod uwagę cztery główne aspekty: funkcję użytkową oferowanego produktu, technologię, segmenty klientów oraz etapy łańcucha wartości. Funkcja użyteczności to dostarczane korzyści. Na przykład firma fast food zapewnia nie tylko jedzenie, ale także szybkość dostawy i stałe standardy jakości. Stosowane technologie określają sposób dostarczania korzyści. Na przykład samochody mogą być napędzane silnikami spalinowymi, silnikami elektrycznymi lub ich kombinacją. Segment definiuje konkretnych klientów, którym oferowany jest produkt. Ryobi i Ma-kita, na przykład, oferują małe, obsługiwane ręcznie narzędzia dla majsterkowiczów, a także profesjonalistów, takich jak firmy remontowe, hydraulicy i stolarze. Etapy łańcucha wartości pokazują stopień integracji pionowej w firmie. Na przykład Vgaip sprzedaje drogie, stylowe urządzenia gospodarstwa domowego produkowane przez inne firmy na podstawie szczegółowych opisów opracowanych specyfikacji.
Stosując każdy z tych parametrów na rynku międzynarodowym, należy pamiętać, że mogą się różnić w zależności od kraju. Po pierwsze, produkt lub usługa mogą być wykorzystywane do różnych celów w różnych krajach lub regionach. Na przykład, podczas gdy w USA rowery służą przede wszystkim do rekreacji, w Chinach i Holandii są głównym środkiem transportu. Wynika z tego, że różne kraje oczekują od produktu różnych korzyści. Podczas gdy styl i design mogą być głównymi czynnikami w USA, w Chinach i Holandii ważniejsza będzie ekonomia i trwałość.
Asortyment i dostępność różnych odmian produktów może również znacznie różnić się w zależności od kraju. W USA można znaleźć szeroką gamę detergentów do użytku domowego, takich jak proszki o wysokiej lub niskiej zawartości piany, płyny do zmiękczania tkanin z efektem niebieszczenia lub bez, zwykłe wybielacze lub wybielacze do kolorowych przedmiotów. W innych krajach detergenty mogą być znacznie prostsze i składają się z wiórów mydlanych lub kostek mydła, a pranie jest prane na tarce do prania lub na kamieniach w rzece. A zatem pożądane korzyści nie dotyczą stopnia pienienia czy miękkości, ale skuteczności usuwania brudu.
Różnice we względnych kosztach pracy, energii i innych zasobów oznaczają, że w różnych krajach istnieją różne technologie, co również wpływa na definicję biznesu. Na przykład na obszarach wiejskich krajów rozwijających się, gdzie nie ma elektryczności, mogą być wymagane urządzenia ręczne lub zasilane bateryjnie.
Z tych wszystkich różnic wynika, że może lepiej najpierw określić obszar geograficzny, na którym będzie prowadzona działalność. Następnie możesz zidentyfikować podobieństwa w różnych krajach. Po tym może nastąpić redefinicja działalności, w zależności od chęci oferowania przez firmę produktu dla jednego segmentu w różnych krajach lub dostosowania do różnic krajowych.
Określenie zasięgu geograficznego rynku
Oprócz zdefiniowania swojej działalności firma musi również określić geograficzny zakres swojej działalności. W ten sposób określi geograficzne granice konkurencji, a także ustali główne parametry geograficzne dla alokacji zasobów i rozwoju strategii. W zależności od stopnia integracji rynków w różnych krajach można wyróżnić cztery główne kategorie biznesu: biznes krajowy, biznes międzynarodowy, biznes regionalny i biznes globalny.
Firma krajowa to firma obejmująca jeden kraj. W kraju popyt jest jednorodny, a między krajami występują bariery. Zakłady spożywcze są często przedsiębiorstwami krajowymi, chociaż istnieje tendencja do internacjonalizacji niektórych segmentów, takich jak fast food, napoje bezalkoholowe. Preferencje kulinarne, z wyjątkiem pojedynczych, wyjątkowych przypadków, zwykle nie wykraczają poza jedną miejscowość.
Interesy międzynarodowe prowadzą przedsiębiorstwa, które wprowadzają drobne zmiany w swoich produktach i sprzedają je w innych krajach. Wiele urządzeń gospodarstwa domowego, takich jak tostery, żelazka i miksery, to produkty o zasięgu międzynarodowym, ponieważ wymagają jedynie niewielkich zmian w konfiguracji napięcia i wtyczki.
Firma regionalna to taka, która obejmuje regiony geograficzne, takie jak Europa, Ameryka Łacińska i Ameryka Północna. Rynek motoryzacyjny ma zazwyczaj zasięg regionalny, ponieważ modele opracowywane są głównie na rynki regionalne. W przeszłości Ford opracował na przykład modele takie jak Fiesta, Granada i Sierra specjalnie na rynek europejski. Ostatnio, ze względu na zwiększoną integrację rynków, presja ekonomiczna prowadzi do orientacji na rynki globalne. Inicjatywa 2000 pokazuje, że Ford, podobnie jak Honda, zmierza w kierunku samochodu światowego.
Globalny biznes to biznes, dla którego rynek jest taki sam na całym świecie. Na przykład rynki opon, telekomunikacji, komputerów, narkotyków. Rynki te są jednorodne na całym świecie, dlatego obsługujące je przedsiębiorstwa działają w skali globalnej. Długopisy Vigo są przykładem globalnego rynku konsumenckiego.
Ustalenie siły napędowej firmy
Kolejnym krokiem jest określenie siły napędowej firmy. Jest to kluczowa determinanta w tworzeniu strategii, zarówno przy wyznaczaniu kierunku alokacji zasobów w różnych obszarach funkcjonalnych, jak i przy określaniu charakterystycznej przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Istnieje sześć różnych obszarów, w których może leżeć siła napędowa firmy (Day, 1984): charakter oferty produktowej, umiejętności marketingowe, technologia, moce produkcyjne, metody dystrybucji i kontrola sprzedaży nad zasobami.
Charakter oferty produktowej: jeśli firma może zaoferować unikalny produkt lub produkt, który jest lepszy od wszystkich innych produktów lub produkt, który ma pewną przewagę nad innymi produktami, może spróbować wykorzystać to na arenie międzynarodowej i rozszerzyć swoją działalność na nowe rynki w innych krajach. Anita Roddick, właścicielka Body Shop, opracowała linię kosmetyków przyjaznych dla środowiska, które nie są testowane na zwierzętach. Po sukcesie w Wielkiej Brytanii, firmy franczyzowe zostały utworzone w wielu krajach na całym świecie, które mają na celu ochronę środowiska.
Umiejętności marketingowe: w tym przypadku siłą napędową firmy jest jej doświadczenie marketingowe i know-how. Sukces Procter & Gamble na rynkach międzynarodowych wynika w dużej mierze z opanowania przez firmę sztuki marketingu towarów konsumpcyjnych, która jest połączeniem reklamy w mediach na dużą skalę i intensywnej dystrybucji.
Technologia: W tym przypadku zaawansowana technologia umożliwia rozwój produktu i oferowanie go na rynki docelowe. Na przykład Lucent i Siemens są w czołówce nowych osiągnięć technologicznych w telekomunikacji i cyfrowych systemach przełączania.
Zdolności produkcyjne: Przedsiębiorstwa zorientowane na produkcję koncentrują się na wydajności produkcji i procesach produkcyjnych Konkurencja w Japonii na rynku motoryzacyjnym opiera się w dużej mierze na najwyższej wydajności produkcji.
Metody dystrybucji i sprzedaży, w tym przypadku unikalną cechą firmy są jej metody dystrybucji i sprzedaży. Na przykład firma Avon z powodzeniem zastosowała system zatrudniania gospodyń domowych jako agentów sprzedaży w wielu krajach na całym świecie.
Kontrola zasobów: ostatnia kategoria składa się z firm, które koncentrują swoje wysiłki na kontroli zasobów. Jest to zwykle siła napędowa firm naftowych, takich jak BP, Exxon i Shell, a także górników diamentów, takich jak DeBeers. Działając na rynku zagranicznym, główną troską takich firm jest utrzymanie kontroli nad kluczowymi zasobami i zarządzanie konfliktami z rządem kraju goszczącego.
W istocie określenie siły napędowej firmy oznacza zidentyfikowanie kluczowych aspektów strategii, na których będzie się koncentrować. Nie musi to jednak prowadzić do zaniedbania innych aspektów. Skupienie się na technologii lub ofercie produktowej nie oznacza, że możemy zignorować możliwość zaspokojenia potrzeb rynku lub zidentyfikowania kluczowych segmentów docelowych. Pozwala raczej na priorytetyzację wysiłków i zasobów kierowniczych oraz ocenę nowych projektów.
3. Ustalenie kierunku globalnej ofensywy strategicznej
Kiedy już firma zidentyfikuje swoją działalność i jej siłę napędową, kolejnym krokiem jest określenie kierunku strategicznej ofensywy i sformułowanie strategii dla rynku globalnego. W ten sposób firma po pierwsze określi swoją strategię konkurencyjną, a tym samym stworzy podstawy do wyraźnej przewagi firmy nad konkurentami, a po drugie strategię zdobycia rynku, jego konfiguracji czy segmentów docelowych.
Konkurencyjna strategia
Aby stworzyć strategię konkurencyjną na rynkach międzynarodowych konieczne jest określenie w pierwszej kolejności terytorium lub obszaru geograficznego, na którym firma będzie konkurować; a po drugie strategia, która zostanie zastosowana w konkurencja na tym terytorium. Decyzje te będą wyznaczały granice lub granice, w których będą koncentrować się wysiłki firmy, oraz wskażą kierunki rozkładu tych wysiłków.
Wybór terytorium
Przy wchodzeniu na rynki międzynarodowe ważnym punktem jest wybór terytorium geograficznego, na którym firma będzie konkurować. W tym celu konieczne jest określenie liczby i rodzaju krajów, w których będzie konkurować, a także zasięgu geograficznego działań. Ważnym elementem wpływającym na ostatnią decyzję jest poziom konkurencji: globalna, regionalna, ponadnarodowa czy krajowa. Należy jednak zauważyć, że choć główni konkurenci mają charakter globalny lub regionalny, firmy niekoniecznie konkurują z nimi na tym samym poziomie. Na przykład Green Kao konkuruje regionalnie na rynku detergentów odpowiednio w Niemczech i Japonii z międzynarodowymi gigantami, takimi jak P&G, Colgate i Unilever.
Przy określaniu, w których krajach i na jakim poziomie konkurować, głównym czynnikiem są zasoby i umiejętności firmy w porównaniu z zasobami i umiejętnościami konkurentów. Konkurowanie na globalnym rynku z szeroką gamą produktów prawdopodobnie będzie wymagało znacznych zasobów i zdolności. Dlatego mała firma wchodząca na rynki międzynarodowe może preferować skoncentrowanie swoich zasobów i działanie na mniejszą skalę, skupiając się na ograniczonej liczbie krajów lub rynków regionalnych. Jednak dzięki skróceniu odległości na całym świecie poprzez rozwój technologii komunikacyjnych, wszystko jeszcze małe i średnie firmy są w stanie dotrzeć do niszowych segmentów rynku na całym świecie, takich jak produkcja sprzętu medycznego i peryferyjnego sprzętu komputerowego. Zasięg geograficzny działalności jest więc szeroki, choć asortyment towarów jest ograniczony.
Ponadto przy wyborze terytorium konkurencji należy zdecydować, czy przedsiębiorstwo będzie konkurować na rynku macierzystym konkurenta, czy na terytorium neutralnym, a przy wyborze rynków należy wziąć pod uwagę stopień koncentracji lub dywersyfikacji. Na swoim rodzimym rynku konkurent może czerpać korzyści z silnej pozycji dzięki lojalności klientów, ugruntowanej sieci dystrybucji czy patronatowi rządu. Jednak może być bardziej wrażliwy na swoim rynku krajowym, ponieważ rynek krajowy może stanowić znaczną część zysków. Na przykład w Stanach Zjednoczonych Kodak czerpie korzyści ze znacznej lojalności klientów i stanowi główną przeszkodę w ekspansji Fuji na rynek. Na neutralnym terytorium, gdzie nie ma większego krajowego konkurenta, konkurencja może odbywać się bardziej na równych zasadach.
Innym czynnikiem wpływającym na wejście firmy na rynek międzynarodowy z innowacyjnym produktem lub linią produktową jest groźba wprowadzenia podobnego produktu przez konkurenta. Jeśli takie zagrożenie jest duże, należy jak najszybciej wprowadzić taki produkt na jak najwięcej rynków, aby wyprzedzić konkurencję.
Wybór strategii konkurencyjnej
Wybór terytorium określa obszar geograficzny, w którym firma będzie działać. Następnie firma musi wybrać strategię, dzięki której będzie konkurować na tym terytorium. Zazwyczaj rozróżnia się trzy rodzaje możliwych strategii: przywództwo cenowe, różnicowanie produktów oraz strategię hybrydową, będącą połączeniem pierwszej i drugiej.
Przywództwo cenowe opiera się zwykle na wydajności produkcji, która pozwala firmie oferować produkt o porównywalnej jakości po cenie niższej niż jej konkurenci. Strategia ta jest często realizowana przez japońskie firmy, takie jak Casio w kalkulatorach, Seiko w zegarkach, a ostatnio koreańskie firmy w kolorowych telewizorach, magnetowidach itp. poszły w jej ślady zdolne wytrzymać konkurencję na rynkach międzynarodowych ze strony firm z krajów o tanich zasobach, musi opierać się na rzeczywistej wydajności produkcji. W przeciwnym razie obniżki cen mogą prowadzić do wojen cenowych, które mogą zaszkodzić zyskom.
Strategia różnicowania opiera się na produkcie, a jej celem jest stworzenie wyobrażenia o wyjątkowości produktu i jego korzystnej odmienności od produktów konkurencyjnych firm. Firma może zaoferować produkt o wyższej jakości niż produkty wszystkich innych firm. Przykładami takich produktów są sprzęt audio Bang & Olufsen oraz optyka Leica. Każda firma może być uznana za najlepszą pod względem niezawodności produktu, obsługi lub dostawy. Na przykład IBM ma silną światową reputację w zakresie dostarczania doskonałych produktów i usług.
Innowacje to kolejny sposób na wyróżnienie produktu. Firma może również stworzyć silny lub niepowtarzalny wizerunek marki swojego produktu. Na przykład nazwa marki Nike ma tajemniczość, która w dużej mierze wyjaśnia jej światowy sukces. Podobnie zegarki Philippe Patek i samochody Rolls Royce tworzą obrazy prestiżu i luksusu. 3. Możesz użyć strategii hybrydowej, która łączy strategię przywództwa cenowego i strategię różnicowania. Skutecznie realizowana strategia taka może umożliwić firmie zbudowanie silnej pozycji na światowych rynkach. Na przykład Heinz dużo wydał na reklamę, aby zbudować silne marki na wielu rynkach, zachowując przy tym pozycję lidera kosztowego, dostosowując swoje działania zakupowe i technologie do warunków lokalnych.
Tak więc, w oparciu o główną przewagę konkurencyjną firmy i jej strategię konkurencyjną, przeprowadzana jest ofensywa strategiczna na rynkach światowych. W tym samym czasie konkurencyjna strategia określa główne parametry rozwoju strategii firmy na rynkach międzynarodowych, jej strategię inwestycyjną w odniesieniu do różnych obszarów działalności firmy i obszarów geograficznych.
Pokrycie i segmentacja rynku
Drugi element strategicznej ofensywy firmy na rynkach globalnych dotyczy zasięgu geograficznego rynku i konfiguracji segmentów docelowych. Należy wziąć pod uwagę dwie kwestie: stopień integracji rynków geograficznych oraz szerokość rynku docelowego (rysunek 2). Obie kwestie są ściśle powiązane z wyborem terytorium i strategią konkurencyjną.
Stopień integracji
Podejmując decyzję, czy oferować swoje produkty tym samym segmentom klientów na całym świecie, czy też skoncentrować się na określonych segmentach docelowych w każdym kraju, kierownictwo firmy musi zbadać podobieństwa zachowań klientów i wzorców reakcji na różnych rynkach geograficznych, a także znaczenie powiązania między rynkami. Zainteresowania i wzorce zachowań niektórych konsumentów, takich jak kadra kierownicza wyższego szczebla, dojrzała młodzież, dzieci, są bardzo podobne i nie zależą od narodowości. Dlatego niektóre produkty i strategie marketingowe będą skuteczne w pracy z podobnymi segmentami klientów na całym świecie. Podobnie na rynkach niektórych producentów, takich jak rynek polimerów, dużych komputerów i sprzętu medycznego, wymagania konsumentów są zasadniczo takie same na całym świecie. W niektórych przypadkach opracowywane są specjalne linie produktów dla określonych segmentów rynku na całym świecie. Na przykład producenci kosmetyków oferują produkty dla skóry problematycznej nastolatkom, kolagenowe kremy przeciwzmarszczkowe dla osób w średnim wieku oraz kosmetyki przyjazne dla środowiska konsumentom zatroskanym o środowisko. Strategia ta opiera się na założeniu, że podobieństwo
Potrzeby tych segmentów w zakresie pielęgnacji skóry w różnych krajach przeważają nad różnicami krajowymi.
Z drugiej strony, jeśli oczekiwane korzyści dla konsumentów lub charakter rynku produktów różnią się znacznie w poszczególnych krajach, produkty i strategie marketingowe będą musiały być dostosowane do określonych obszarów geograficznych lub rynków. Wtedy różnice między krajami są bardziej znaczące niż różnice wewnątrz kraju. Taka strategia może być odpowiednia dla firm działających w branży spożywczej. Findus - podział Tulić, specjalizująca się w mrożonkach - produkuje w różnych krajach Różne rodzaje towary dostosowane do lokalnych preferencji żywieniowych. Produkty takie jak paluszki rybne i ciastka rybne są sprzedawane w Wielkiej Brytanii, „coq au vin” i „bceuf bourguignon” we Francji oraz „dim sum” w Singapurze.
Coraz częściej firmy realizują strategie hybrydowe, oferując niektóre produkty i marki globalnie oraz dostosowując inne opcje produktowe do potrzeb konkretnych regionów lub rynków lokalnych. Na przykład Coca-Cola sprzedaje swój Classic Juice na całym świecie i dietetyczną colę, najczęściej Light Juice, na wielu rynkach na całym świecie. Sprzedaje również regionalne marki napojów bezalkoholowych, takie jak napój owocowy Sarru w Turcji, Niemczech, na Węgrzech, w Polsce i Rumunii; cola bez cukru zwana „Tab Extra” – w krajach skandynawskich. Ponadto sprzedaje napoje bezalkoholowe, które zaspokajają określone preferencje narodowe, takie jak napoje gazowane o smaku ananasowo-grejpfrutowym lub połączenie smaków mango i passiflory zwane „Lilt” w Wielkiej Brytanii i Gruzji; seria napojów kawowych w słoikach - w Japonii, gdzie są bardzo popularne.
Stopień pokrycia rynku docelowego
Konieczne jest również określenie szerokości lub stopnia pokrycia rynku docelowego. Kierownictwo może na przykład zdecydować się na realizację strategii o szerokim zasięgu, oferując produkt wszystkim segmentom lub potencjalnym nabywcom na danym rynku, lub odwrotnie, skoncentrować swoje wysiłki na jednym segmencie.
W branży motoryzacyjnej firmy takie jak GM, Ford i Toyota oferują szeroką gamę produktów na całym świecie, podczas gdy Ferrari i Lamborghini oferują towary dla segmentu luksusowych samochodów sportowych. Strategia szerokiego zasięgu oznacza, że działania skierowane są na cały rynek. W niektórych przypadkach może to prowadzić do produkcji masowej, gdzie występuje niewielkie zróżnicowanie lub dostosowanie produktu do poszczególnych segmentów rynku. W innych przypadkach firma może wytwarzać szeroką gamę produktów w celu zaspokojenia indywidualnych potrzeb, jednocześnie korzystając z ekonomii skali i wydajnej dystrybucji. Z drugiej strony skoncentrowana strategia docierania jest ukierunkowana na konkretny segment rynku i prawdopodobnie będzie najbardziej odpowiednia dla firmy o stosunkowo ograniczonych zasobach lub w której potrzebne są specjalne umiejętności, aby zaspokoić potrzeby poszczególnych segmentów, takie jak projektowanie mody lub rozwój oprogramowania, bezpieczeństwo. Z wyjątkiem globalnie zintegrowanych branż, takich jak lotnictwo lub chemikalia, strategie informacyjne zwykle wymagają pewnego dostosowania do określonych rynków geograficznych lub regionów, podczas gdy skoncentrowane strategie informacyjne można łatwiej przenosić w dowolne miejsce na świecie.
Strategia konkurencyjna określa zatem parametry działania firmy i jej siła napędowa na rynku globalnym, natomiast segmentacja determinuje konfigurację jej działań. To z kolei wyznacza kierunki rozwoju taktyk, które firma zastosuje na rynkach międzynarodowych w odniesieniu do każdego z elementów marketingu mix. Aspekty te omówiono bardziej szczegółowo poniżej.
4. Rozwój elementów marketingu mix
Ustalając taktykę w odniesieniu do elementów marketingu mix należy odpowiedzieć na główne pytanie: w jakim stopniu te elementy będą ujednolicone w różnych krajach. Odpowiedź zależy od zakresu wybranego rynku: czy jest to rynek globalny, regionalny, transnarodowy czy krajowy; na jakiej podstawie firma będzie konkurować: na podstawie przywództwa cenowego lub zróżnicowania; oraz wdrażanej strategii segmentacji. Nawet tam, gdzie rynek produktu jest globalny, mogą istnieć bariery dla w pełni znormalizowanej strategii, takie jak charakter infrastruktury marketingowej lub przepisy rządowe (zob. Buzzel, 1968). Często przeszkody wpływają na wybór terytorium. Zależności te pokazano na ryc. 3.
Chociaż ogólne pozycjonowanie produktu lub marki może mieć charakter globalny lub regionalny, indywidualne narzędzia marketingowe – mix lub
Terytorium
Mix marketingowy
Konkurencyjna strategia
Opcje strategii
Przywództwo cenowe
Różnicowanie
Strategia hybrydowa
Pozycjonowanie produktu
Polityka promocji
>Strategia dystrybucji
" Cennik
Ryż. 3. Globalna strategia konkurencyjna
ich realizacja może wymagać zmian. Na przykład produkt lub usługa mogą pozostać takie same, ale ich pozycjonowanie może się do pewnego stopnia różnić w różnych krajach lub mogą być stosowane różne motywy reklamowe lub strategie dystrybucji. Również przy wykorzystaniu tego samego głównego motywu reklamowego może zajść konieczność dostosowania treści materiałów promocyjnych do konkretnych kontekstów narodowych lub kulturowych. Zatem stopień ujednolicenia lub adaptacji może być różny, od całkowitej ujednolicenia wszystkich narzędzi marketingowych lub ujednolicenia poszczególnych elementów marketingu mix i dostosowania innych, do pewnego dostosowania wszystkich narzędzi marketingowych. Następnie rozważamy tę kwestię w odniesieniu do głównych elementów marketingu mix: produktu, promocji, dystrybucji i cen.
Pozycjonowanie produktu
Pozycjonowanie produktu to podstawa marketingu mix. Pozycjonowanie określa granice rynku produktu i odpowiadający mu zestaw konkurencyjnych produktów, szczególne korzyści lub cechy produktu, które należy podkreślić, oraz segment, którego potrzeby i zainteresowania firma stara się zaspokoić. W efekcie pozycjonowanie zapewnia mechanizm praktycznej realizacji strategii konkurencyjnej firmy.
Podczas formułowania strategii pozycjonowania głównym pytaniem jest, czy zastosować to samo pozycjonowanie na całym świecie. Globalna strategia pozycjonowania zapewnia szereg korzyści. Po pierwsze, tworzy ten sam obraz na całym świecie. Po drugie, można osiągnąć oszczędności kosztów, ponieważ nie ma potrzeby dostosowywania produktów ani opracowywania osobnych materiałów promocyjnych dla różnych rynków. Benetton na przykład wykorzystuje te same reklamy na całym świecie, dzięki czemu nie tylko oszczędza na kosztach produkcji, ale także wzmacnia swój globalny wizerunek. dobre pomysły a technologia, czy to w odniesieniu do produktu, reklamy czy dystrybucji, może być przenoszona z jednego kraju do drugiego i wykorzystywana na arenie międzynarodowej.
Z drugiej strony, nawet jeśli potrzeby i interesy nabywców są jednolite na całym świecie, może istnieć wiele przeszkód w przyjęciu globalnej strategii pozycjonowania. Po pierwsze, przepisy rządowe mogą określać pewne standardy produktów (na przykład dotyczące bezpieczeństwa lub zanieczyszczenia środowiska) lub ograniczać stosowanie reklamy porównawczej. Po drugie, różnice w infrastrukturze marketingowej, takie jak ograniczony dostęp do mediów, brak supermarketów czy dyskontów, mogą uniemożliwić stosowanie tej samej strategii pozycjonowania lub zmienić sposób jej realizacji. Wreszcie inna konkurencja różne rynki może ograniczyć skuteczność ujednoliconej strategii pozycjonowania. Na przykład wykorzystanie przez Perriera idei „zdrowia” w pozycjonowaniu na rynkach międzynarodowych uniemożliwiło Evian stosowanie tej samej taktyki przy wchodzeniu na rynek globalny, choć z powodzeniem zastosowała ją na swoim rynku krajowym.
Takie czynniki mogą prowadzić do konieczności modyfikacji lub dostosowania strategii pozycjonowania dla większości lub tylko niektórych krajów lub rynków na świecie. Na przykład strategia pozycjonowania Renault 5 została zmodyfikowana w Niemczech, gdzie konkuruje Volkswagen, aby podkreślić osiągi silnika i bezpieczeństwo, a we Włoszech podkreślono doskonałe właściwości jezdne, aby konkurować z Fiatem. W niektórych przypadkach, nawet jeśli podstawowy produkt pozostaje ten sam, strategie pozycjonowania mogą się znacznie zmienić, aby podkreślić inne korzyści lub zaoferować produkt innym segmentom.
Polityka promocji
W obszarze polityki promocji produktów można uzyskać znaczące korzyści ze standaryzacji w zakresie oszczędności kosztów, jednolitego wizerunku, dobrych pomysłów itp. Jednak przepisy dotyczące reklamy, budżety, możliwości promocji w sklepie, dostępność i zasięg mediów, interpretacja oraz tłumaczenie tekstów reklamowych stanowią bariery dla standaryzacji. Na przykład wszelkie rodzaje reklamy porównawczej i wzmianki o konkurencyjnych markach są zabronione w Niemczech.
Z powodu tych przeszkód często podejmowane są decyzje kompromisowe. Opracowywana jest prototypowa kampania reklamowa, w której identyfikowane są kluczowe tematy i idee. Następnie praktyczna realizacja kampanii reklamowej jest dostosowywana do specyficznych kontekstów kulturowych i infrastruktury każdego kraju. Na przykład dział lodów Unilever stosuje podobne pozycjonowanie produktów na całym świecie, które podkreśla ich przyjazność. Reklama jej sztandarowego produktu przedstawia sprzedawcę lodów z wózkiem, w którym roi się od grupy dzieci. Jednak konkretna realizacja jest dostosowana do lokalnych warunków. W USA reklama przedstawia życzliwego sprzedawcę sprzedającego lody z furgonetki przy żywej muzyce. W Czechach sprzedawca wózków ręcznych sprzedaje lody na ulicach Pragi, podczas gdy w Chinach podobny scenariusz rozgrywa azjatycki sprzedawca i dzieci.
Strategia dystrybucji
W odniesieniu do strategii dystrybucji korzyści ze strategii standardowej są chyba najmniej oczywiste. Istnieją znaczne różnice w charakterze kanałów dystrybucji, a także obecność niektórych rodzajów punktów sprzedaży detalicznej. sklepy. Taka sytuacja często uniemożliwia opracowanie znormalizowanej strategii. Kluczowym czynnikiem w tym obszarze jest rola małych niezależnych firm i innych sprzedawców detalicznych, takich jak kioski, otwarte rynki, agenci sprzedaży jako alternatywa dla zorganizowanej dystrybucji na dużą skalę. W wielu krajach rozwijających się te pierwsze stanowią istotną część systemu dystrybucji.
Rozdrobnienie detaliczne zwykle oznacza, że hurtownicy grają Wiodącą rolę w systemie dystrybucji. Na przykład w Japonii hurtownicy zazwyczaj nie tylko pełnią funkcje związane z wysyłką i magazynowaniem, ale także finansują sprzedawców detalicznych, oferując im towary na kredyt lub sprzedając towary na warunkach komisu.
Takie różnice w systemie dystrybucji często prowadzą do konieczności dostosowania strategii dystrybucji do specyfiki systemu lokalnego w celu zapewnienia pożądanego poziomu pokrycia i kontroli oraz obsługi klienta.
cennik
Ostatnim elementem marketingu mix jest wycena. Ponownie, zwłaszcza na rynkach konsumenckich, wiele czynników uniemożliwia ustanowienie jednolitej strategii cenowej. Obejmują one na przykład różnice w strukturach kosztów w różnych krajach, w charakterze popytu, w cenach konkurencji oraz w rządowych lub rynkowych regulacjach cen.
Różnice w ostatecznym koszcie produktu mogą być spowodowane wahaniami kosztów pracy, brakiem doświadczenia w zarządzaniu zasobami lub różnicami w innych kosztach operacyjnych w różnych krajach, a także kosztami transportu, taryfami, cłami itp. Często gwałtowne wzrosty cen występuje przy eksporcie na koszt kosztów związanych z transportem, opłatami celnymi oraz opłaceniem ceł i usług agentów. Lokalne marże detaliczne, hurtowe i dealerów różnią się, podobnie jak lokalne podatki, co powoduje znaczne różnice cen. Różnice w charakterze popytu i cen konkurentów w różnych krajach skłaniają również do przekonania, że w celu zwiększenia jej konkurencyjności lepiej zastosować zróżnicowane podejście przy ustalaniu cen. Na przykład na rynku motoryzacyjnym ceny różnią się w zależności od kraju, nie tylko ze względu na podatki i narzuty, ale także z powodu różnic w pozycjonowaniu.
Kontrola cen rządowych i handlowych, marże hurtowe, podatki od sprzedaży i VAT to ostatnie czynniki uniemożliwiające jednolite ceny. Stanowią podstawowe parametry polityki cenowej. Chociaż kierownictwo firmy może kontrolować inne czynniki, takie jak koszty, powyższe czynniki są zazwyczaj „danymi”, w których firma jest zmuszona pracować.
Konieczne jest rozważenie korzyści z jednej strony standaryzacji lub ujednolicenia, az drugiej strony dostosowania dla każdego elementu marketingu mix. Nawet jeśli ogólne pozycjonowanie ma charakter globalny, nie musi to oznaczać, że każdy element marketingu mix będzie lub może być jednolity lub jego praktyczne wdrożenie będzie takie samo w każdym przypadku. Jednak ważne jest, aby w każdym obszarze taktyka była spójna z ogólną strategią pozycjonowania. Na przykład strategia pozycjonowania oparta na idei niezawodności i obsługi produktu musi być wsparta rzetelną obsługą, niezależnie od tego, czy jest ona świadczona przez dystrybutora, producenta czy resellera. Podobnie pozycjonowanie oparte na jakości produktu musi być poparte wysoką ceną, aby powstał odpowiedni wizerunek produktu.
5. Budowanie globalnego portfolio biznesowego
Zdefiniowanie globalnej strategii jest ważnym i decydującym pierwszym krokiem. Jednakże główna cecha Globalna strategia marketingowa polega na tym, że jest realizowana w odniesieniu do rynków wielu krajów oraz w odniesieniu do różnych działań firmy. Nie jest to pojedyncza strategia, ale zestaw strategii, które muszą działać w skoordynowany i celowy sposób. Firma musi stworzyć portfolio biznesowe, które uwzględnia stopień wzajemnych powiązań rynków i działalności firmy na całym świecie. W przyszłości struktura portfela firmy musi być stale restrukturyzowana, aby zapewnić optymalny wzrost i maksymalną rentowność.
Firma musi rozważyć, w jaki sposób może skomponować swój portfel biznesowy krajów, działalności firmy i możliwości rynkowych, biorąc pod uwagę aktualne trendy i zmieniającą się sytuację. W ten sposób otrzymuje kierunki inwestowania i określa, jakie działania i obszary geograficzne rozwijać, az których zrezygnować. Jednocześnie kierownictwo firmy może ocenić, w jaki sposób istniejący portfel wyznacza kierunek i tempo przyszłego wzrostu oraz czy ryzyka związane z działalnością firmy na różnych rynkach są wystarczająco zrównoważone. Gdy struktura portfela zostanie zrestrukturyzowana w celu zapewnienia pożądanego kierunku wzrostu, kierownictwo może rozważyć, czy i jak skonsolidować i zintegrować działania w różnych lokalizacjach geograficznych i sektorach biznesowych, aby uniknąć powielania wysiłków i usprawnić operacje.
Rozwój struktury portfela biznesowego
Podobnie jak na rynku krajowym, portfele biznesowe można analizować pod kątem różnych poziomów działalności organizacji: na poziomie korporacji jako całości, na poziomie indywidualnej działalności firmy lub linii produktowej oraz na poziomie różne jednostki, tj. towary, które są sprzedawane, segmenty lub działy firmy. Włączenie odpowiednich poziomów zwykle zależy od różnorodności działalności firmy, jej portfela i rynków docelowych oraz jej pozycji na różnych poziomach łańcucha wartości.
Najpopularniejszym poziomem analizy jest globalny portfel biznesowy korporacji. Na przykład zdywersyfikowana firma z trzema podstawowymi obszarami działalności i operacjami na całym świecie może badać swoją pozycję na rynku globalnym, na rynkach regionalnych lub w kluczowych krajach. Kolejny poziom to rodzaj czynności lub grupa towarów. Tutaj firma może bardziej szczegółowo zbadać pozycję konkretnego działu lub grupy produktów. Analiza jest najczęściej przeprowadzana na tym poziomie.
Tworzenie globalnego portfolio biznesowego musi rozpocząć się na poziomie planowania, który jest niezbędny do realizacji strategii marketingowej. Na przykład składniki strategicznych jednostek biznesowych (SJB) portfela można zdefiniować jako: pewne rodzaje działalności na określonym obszarze geograficznym. Chociaż w niektórych przypadkach odpowiada to rynkowi krajowemu dla danej działalności, jednostki geograficzne mogą mieć większy lub mniejszy zakres. Niektóre kraje są na tyle duże i zróżnicowane, że można je podzielić na kilka NEP-ów. Na przykład w Chinach oddzielne SEP mogą być w Pekinie, Szanghaju i Kantonie.
Po zidentyfikowaniu komponentów następnym krokiem jest ocena wzajemnych powiązań tej działalności w jednostkach geograficznych. Następnie konieczne jest rozważenie wzajemnych relacji między działaniami.
Wzajemne połączenia rynków geograficznych i działalności
W kontekście rosnącej komunikacji i połączeń między krajami szczególne znaczenie ma ocena wzajemnych powiązań rynków geograficznych. Ma to kluczowe znaczenie w ocenie możliwości ekspansji rynkowej lub ograniczenia działalności, a także przy podejmowaniu decyzji o konsolidacji działalności firmy na całym świecie lub w niektórych regionach.
Oceniając wzajemne powiązania rynków geograficznych, należy wziąć pod uwagę dwa ważne aspekty: (1) stopień powiązania rynku oraz (2) stopień podobieństwa. Rynki są połączone, gdy mają wspólnych klientów lub konkurentów, gdy mają ze sobą duże obroty, dostęp do nich można uzyskać za pośrednictwem tych samych dystrybutorów lub sieci medialnych, lub gdy działania podjęte na jednym rynku wpływają na operacje na innym. Rynki są podobne, gdy konsumenci na nich mają te same gusta, zainteresowania lub zachowania zakupowe oraz gdy mają podobne otoczenie rynkowe, takie jak podobne przepisy dotyczące handlu lub reklamy lub podobna infrastruktura medialna lub systemy dystrybucji.
W przypadkach, gdy rynki są ze sobą ściśle powiązane, wskazane jest traktowanie ich jako jednej jednostki. Nawet w przypadkach, gdy kierownictwo nie może osiągnąć oszczędności kosztów lub synergii poprzez integrację operacji lub realizację wspólnej strategii, bezpośrednie działania firmy lub jej konkurentów mogą wpływać na działalność na innym rynku. Na przykład atak na konkurenta na jednym rynku może wywołać reakcję na innym. Tam, gdzie rynki są podobne, działania na jednym rynku niekoniecznie wpływają na wyniki na innym, ale kierownictwo firmy może zwiększyć zyski, stosując wspólną strategię lub koordynując działania.
Wzajemne powiązania rynków geograficznych
Rynki geograficzne można łączyć na różne sposoby. Rynki znajdujące się obok siebie są często połączone. Firmy, w tym klienci, dostawcy, dystrybutorzy i organizacje usługowe, mogą rozszerzać działalność na sąsiednie rynki, łącząc je w ten sposób. Sąsiednie rynki mogą się cieszyć fundusze wspólne informacje lub media jednego rynku mogą mieć dostęp do innego. Przepływy handlowe i inne ruchy osób, a także komunikacja, są zwykle wysoko rozwinięte między sąsiadującymi rynkami i są dalej rozwijane ze względu na tendencję do integracji rynków regionalnych. W niektórych przypadkach, choć nie zawsze, konsumenci w krajach sąsiednich wykazują podobne zachowania zakupowe.
Podobieństwo rynków geograficznych
Oprócz analizy wzajemnych powiązań rynków geograficznych, kierownictwo powinno również zbadać podobieństwo rynków. Podobieństwo rynków daje możliwości konsolidacji działalności, zwłaszcza w odniesieniu do strategii marketingowej. Na przykład kierownictwo może zdecydować się na wprowadzenie jednej gamy produktów lub marek na podobnych rynkach i zastosować na nich wspólne strategie pozycjonowania, ułatwiając tym samym stosowanie wspólnej strategii promocyjnej, tworzenie materiałów promocyjnych itp. Jednocześnie takie podejście może uwolnić możliwości konsolidacji produkcji i logistyki.
Wzajemne połączenie działań
Oprócz oceny wzajemnych powiązań rynków geograficznych kierownictwo firmy musi również ocenić wzajemne powiązania działań. Działania mogą być ze sobą powiązane na różne sposoby. Mogą one na przykład służyć potrzebom tego samego rynku docelowego, współużytkować urządzenia produkcyjne lub mechanizmy dystrybucji lub wykorzystywać te same programy badawczo-rozwojowe, tę samą technologię informatyczną lub wiedzę i doświadczenie marketingowe. Firmy lub linie produktów mogą korzystać z ugruntowanego wizerunku firmy, stosować strategię marki rodzinnej, różne firmy mogą korzystać z tych samych dostawców lub dzielić koszty marketingowe z innymi firmami. W ten sposób działania mogą być ze sobą połączone na różnych poziomach łańcucha wartości, zarówno na tym samym rynku geograficznym, jak i na całym obszarze różne rynki. Działania o silnych i szerokich powiązaniach na różnych etapach łańcucha wartości należy traktować jako jeden SEP w celu sprawniejszego planowania, a nie jako różne SEP.
Rekonfiguracja portfela biznesowego
Po przeanalizowaniu przez firmę wszystkich swoich portfeli biznesowych i ich wzajemnych powiązań, kierownictwo może przejść do rekonfiguracji portfela. Przede wszystkim kierownictwo musi ustalić, czy obecny portfel biznesowy krajów, działalności, segmentów rynku i działów firmy może osiągnąć cele korporacyjne. W szczególności ważne jest ustalenie, czy istniejący portfel biznesowy zapewnia pożądany kierunek przyszłej ekspansji, zapewniając jednocześnie niezbędną równowagę między rynkami wschodzącymi i ustabilizowanymi, a także pożądany poziom dywersyfikacji ryzyka. Ponadto kierownictwo powinno ocenić potrzebę restrukturyzacji strategicznych jednostek portfela biznesowego (SEP) oraz konsolidacji i integracji operacji w celu zwiększenia globalnej wiedzy i wydajności.
Rozszerzenie portfolio biznesowego
Wytyczając kierunki przyszłego rozwoju, kierownictwo musi określić, czy firma rozszerzy swój zasięg geograficzny na nowe rynki krajowe lub regionalne, czy też rozszerzy się na nowe działania lub segmenty rynku w ramach istniejącego geograficznego obszaru działalności. Kierownictwo może wejść na nowe rynki geograficzne z istniejącymi lub zmodyfikowanymi liniami produktów lub rozszerzyć swoją działalność, aby obsługiwać te same lub podobne segmenty docelowe w innych krajach. Z drugiej strony kierownictwo może skoncentrować się na nowych segmentach rynku, nowych działaniach lub innych etapach łańcucha wartości w ramach istniejących obszarów geograficznych.
Ekspansja na nowe rynki geograficzne to poważny problem, z którym borykają się firmy na całym świecie. Ponieważ coraz więcej nowych rynków otwiera się w różnych częściach świata, na przykład w Europie Wschodniej, Chinach czy Indiach, a kanały komunikacji między rynkami rozwijają się, ekspansja na nie stanowi coraz bardziej atrakcyjną szansę na rozwój. Kierownictwo musi zatem dokonać przeglądu swojego portfela biznesowego, aby zobaczyć, jak pasuje do tych rynków. Jeżeli taka analiza wykaże koncentrację w tych krajach i regionach świata, które nie mają lub niewiele rynków o wysokim wzroście, kierownictwo powinno rozważyć przeniesienie inwestycji na nowe rynki o wysokim wzroście w celu zapewnienia stałego wzrostu w przyszłości.
Należy porównać zalety i wady możliwości ekspansji geograficznej z dodawaniem lub nabywaniem nowych, szybko rozwijających się działalności na istniejących rynkach. Jak wspomniano powyżej, obiekt związany z podstawową działalnością firmy i oparty na tej samej technologii lub obiekt, który może być sprzedawany za pośrednictwem tych samych kanałów dystrybucji, stanowi atrakcyjną okazję do ekspansji. Ta ekspansja pozwala firmie osiągnąć ekonomię skali. Jednocześnie, jeśli granice geograficzne takiej działalności pokrywają się z dotychczasowymi granicami innej działalności, nowy dodatek nie zwiększa ani poziomu ryzyka makroekonomicznego, ani geograficznej dywersyfikacji firmy.
Zmniejszenie portfela biznesowego
Przegląd portfolio biznesowego może skłonić kierownictwo do podjęcia decyzji o nieprodukowaniu określonej linii produktów, określonej firmy lub działalności w określonym kraju, regionie lub świecie. Te jednostki z portfela biznesowego, które są słabo konkurencyjne, są głównymi kandydatami do dezinwestycji, uwalniając zasoby na plany ekspansji. W niektórych przypadkach zaniechanie działalności może wynikać z nieprzyjaznych warunków, takich jak zwiększone ryzyko polityczne lub finansowe lub regulacje obcego rządu. W innych przypadkach taka odmowa wynika z niskiej rentowności spowodowanej agresywną konkurencją, kontrolą cen lub po prostu spadkiem popytu.
Decydując się na zmniejszenie portfela biznesowego, ważne jest, aby wziąć pod uwagę wzajemne powiązania różnych SEP, a zatem wpływ, jaki wycofanie jednego SEP może mieć na inne SEP w tym samym obszarze geograficznym lub w innych częściach świata. Zaniechanie jednej działalności w danym kraju może wpłynąć na rentowność innej działalności poprzez ogólne koszty marketingu, ogólne moce produkcyjne lub mechanizmy dystrybucji. Z drugiej strony wyjście z jednego kraju lub regionu może spowodować utratę korzyści skali lub niekorzystnie wpłynąć na wizerunek marki lub produktu firmy w innych krajach.
Konsolidacja
Oprócz agresywnego rozszerzania swojej obecności na arenie międzynarodowej, firma powinna rozważyć konsolidację swoich globalnych operacji. Możliwości te można zidentyfikować, analizując stopień wzajemnych powiązań rynków i działań geograficznych, które mogą ujawnić możliwości standaryzacji produktu lub linii produktów w różnych krajach lub konsolidacji działalności badawczo-rozwojowej lub produkcyjnej w regionie lub na świecie. Na przykład poszczególne jednostki geograficzne dla danej działalności w określonym regionie lub na całym świecie mogą być zgrupowane w jeden SEP. Z drugiej strony grupy asortymentowe towarów lub działalności w obrębie tych samych jednostek geograficznych można łączyć w jeden SEP.
Synergie można osiągnąć nie tylko poprzez ekonomię skali lub lepszą koordynację i integrację działań, ale także poprzez transfer pomysłów, know-how i doświadczeń z jednej działalności do drugiej lub z jednego rynku krajowego lub regionalnego na inny. Analiza łączności zapewnia możliwości transferu wiedzy z zakresu badań i rozwoju lub innowacyjnych pomysłów na nowe produkty, reklamy lub inne taktyki marketingowe dostosowane do warunków w jednym kraju lub regionie do innych krajów lub regionów. Podobnie umiejętności w zakresie produkcji, zarządzania i marketingu nabyte w danej działalności lub otoczeniu można przenieść na inne działania lub podobne otoczenie.
Wycena globalnego portfela biznesowego
Ostatnim krokiem jest ocena nowego portfela biznesowego jako sposobu na zapewnienie stałego wzrostu. W tym celu należy wziąć pod uwagę dwa aspekty: równowagę między rynkami wschodzącymi i dojrzałymi oraz stopień wzajemnych powiązań między rynkami. Podobnie jak w skali krajowej, zachowanie równowagi między rynkami wschodzącymi i ustabilizowanymi jest niezbędne, aby zapewnić firmie dobrą pozycję do przyszłego rozwoju. Jednocześnie konieczne jest rozważenie stopnia wzajemnych powiązań między tymi rynkami, ponieważ wpływa to na zdolność firmy do dywersyfikacji ryzyka podczas działania na rynkach niezależnych lub, z drugiej strony, do osiągnięcia oszczędności w działaniu na rynkach silnie powiązanych poprzez uzyskanie silnej pozycji konkurencyjnej.
Osiągnięcie równowagi między rynkami wschodzącymi i dojrzałymi
Podobnie jak w przypadku analizy portfela biznesowego dla rynku krajowego, konieczne jest rozważenie równowagi między obecnością na rynkach szybko rozwijających się i ustabilizowanych. W przypadku rynków międzynarodowych kwestia ta jest jeszcze bardziej złożona, ponieważ kierownictwo musi uwzględnić tę równowagę zarówno pod względem obszarów geograficznych, jak i działalności. Nie tylko udział w zaawansowanych gałęziach przemysłu musi być równoważony produkcją nowych towarów, ale także działalność w rozwiniętych krajach i regionach świata, takich jak Stany Zjednoczone i Europa Zachodnia, musi być równoważona działalnością w szybko rozwijających się obszarach, takich jak Chiny i Azja Południowo-Wschodnia .
Podczas gdy kraje rozwijające się zazwyczaj zapewniają bardzo atrakcyjne możliwości wzrostu, ich rynki często charakteryzują się wysokim poziomem zmienności gospodarczej i finansowej. Ryzyko związane z transakcjami na takich rynkach jest zwykle znacznie wyższe niż na rynkach dojrzałych. Ponadto koszty związane z wejściem i działaniem na takich rynkach są zwykle wyższe, ponieważ rynki te nie mają efektywnej struktury dystrybucji i wymagają znacznych kosztów reklamy w celu stworzenia świadomości firmy lub marki. Dlatego konieczne jest stworzenie odpowiedniej równowagi między rynkami wschodzącymi i dojrzałymi oraz między różnymi rodzajami ryzyka związanego z warunkami pracy i działalnością na rynkach.
Koncentracja i wzajemne powiązania rynków
Oprócz rozważenia równowagi między rynkami wschodzącymi i ustabilizowanymi, kierownictwo musi wziąć pod uwagę stopień, w jakim rynki są ze sobą powiązane. Podobnie jak w poprzednim przypadku, należy to zrobić zarówno dla jednostek geograficznych, jak i działań. Skupienie się na silnie wzajemnie powiązanych rynkach (takich jak rynki w tym samym regionie geograficznym), które mają podobne wzorce popytu i podobną infrastrukturę rynkową, pozwala firmie uzyskać znaczne oszczędności. Firmy dysponujące ograniczonymi zasobami w porównaniu z konkurencją mogą również zdecydować się na podobną strategię, aby skoncentrować swoje wysiłki. Należy jednak mieć świadomość, że taka strategia może być podatna na zmiany w gospodarce i dekoniunktury na rynkach, a także w przypadku wzmożonego ataku ze strony konkurencji.
Z drugiej strony, działalność na wielu rynkach o niskim stopniu wzajemnych powiązań pozwala kierownictwu na rozłożenie ekspozycji na ryzyko makroekonomiczne i konkurencyjne na większej liczbie rynków i różnych warunki ekonomiczne. Działając na różnych rynkach, firmy mogą równoważyć ryzyko związane z wahaniami gospodarki, rynku, kursów walutowych, a także ryzykiem konkurencyjnym. Dywersyfikacja działalności na niezależnych rynkach lub regionach ogranicza również ekspozycję na zagrożenie konkurencyjne. W przypadku ataku na jednym rynku lub w jednym regionie możesz przekierować zasoby z innego rynku, aby wzmocnić swoją pozycję i odeprzeć atak. Jednocześnie kierownictwo nie powinno nadmiernie rozpraszać zasobów, gdyż może to prowadzić do osłabienia pozycji konkurencyjnej firmy.
Dlatego analiza globalnego portfela biznesowego jest ważnym narzędziem, które pozwala zarządowi identyfikować kierunki rozwoju na światowych rynkach. Można go wykorzystać do wyboru rynków docelowych dla przyszłej ekspansji i wzrostu, określenia, które zasoby przekierować, które operacje zakończyć, a także do określenia możliwości zwiększenia wydajności poprzez lepszą koordynację i integrację operacji w różnych krajach.
Ponieważ rynki na całym świecie stają się coraz bardziej połączone i bardziej konkurencyjne, firmy, które mają odnieść sukces w konkurencji, muszą podchodzić do biznesu z perspektywy globalnej i planować swoje strategie marketingowe w skali globalnej. W tym celu konieczne jest rozważenie szeregu kwestii, które wykraczają poza opracowanie strategii w skali kraju. W tym rozdziale staraliśmy się podkreślić niektóre z kluczowych elementów globalnej strategii marketingowej. Ze względu na ograniczony zakres naszego artykułu kwestie te nie zostały uwzględnione we wszystkich szczegółach i z całą niezbędną głębią. Czytelnicy, którzy stoją przed zadaniem opracowania strategii wejścia na arenę międzynarodową, mogą odnieść się do prac (Douglas i Craig, 1995; Bradley, 1997; Yip, 1995), gdzie znajdą głębsze rozważania na ten problem.
Susan P. Douglas, New York University C. Samuel Craig, Stern School of Busines
Literatura
Bradley, Frank (1997) Międzynarodowa strategia marketingowa, Londyn: Prentice-Hall International. Buzzell, Robert D. (1968) „Czy możesz ujednolicić międzynarodowy marketing?”, Harvard Business Review
listopad-grudzień: 102-13. Day, George S. (1984) Strategiczne planowanie rynku: dążenie do przewagi konkurencyjnej, St. Paul, MN:
West Publishing Co.
Douglas, Susan P. i Craig, C. Samuel (1995) Globalna strategia marketingowa, Nowy Jork: McGraw-Hill. Yip, George S. (1995) Total Global Strategy, Englewood Cliffs, NJ. Sala Prezydencka.
Istota i rodzaje marketingu międzynarodowego. Jego funkcje i strategie. Organizacja działań marketingowych w międzynarodowej firmie. Badanie zachowań Microsoftu na rynkach lokalnych (na przykładzie rynku rosyjskiego). Problemy rozwoju marketingu w Rosji.
Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza
Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.
Podobne dokumenty
- , Abaev A.L. Często słyszymy słowa globalizacja gospodarki światowej. Ale co to oznacza w praktyce? Przyjrzyjmy się otaczającemu światu: budynkom, samochodom, komputerom, ubraniom, wreszcie. Często trudne...
- Marketing międzynarodowy. Podręcznik i warsztaty dla studentów i doktorantów, Abaev A.L. Często słyszymy słowa „globalizacja gospodarki światowej”. Ale co to oznacza w praktyce? Popatrzmy na otaczający nas świat – budynki, samochody, komputery, ubrania, wreszcie. Często trudne...
Istota marketingu międzynarodowego. Historia jego rozwoju i cechy. Opracowanie międzynarodowej strategii marketingowej. Atrakcyjność kraju jako rynku eksportowego. Treść koncepcji marketingu międzynarodowego i kierunek jego rozwoju.
streszczenie, dodane 28.03.2015
Nowoczesne rozumienie pojęcia marketingu, dążenie firmy do tworzenia i utrzymania rynku dla przedsiębiorstwa. Marketing międzynarodowy jako koncepcja rynkowa zarządzania działalnością międzynarodowej firmy. Główna treść marketingu międzynarodowego.
streszczenie, dodane 16.11.2009
Pojęcie i istota marketingu międzynarodowego. Jego podstawowe zasady i metody. Czynniki marketingu międzynarodowego i trudności z tym związane. Cechy rozwoju międzynarodowej strategii marketingowej. Pojęcie internacjonalizacji i rodzaje marketingu.
kurs pracy, dodano 13.12.2009
Międzynarodowe środowisko marketingowe Opracowanie międzynarodowej strategii marketingowej. System informacyjny marketingu międzynarodowego. Cechy marketingu międzynarodowego w latach 90-tych. Globalizacja rynków i branż. Produkt: ewolucja form towarowych.
praca praktyczna, dodana 04/06/2007
Teoria marketingu międzynarodowego, rola technologii informatycznych w jego rozwoju. Proces promocji produktu na rynku międzynarodowym. Badania behawioralne Firmy Microsoft na rynku rosyjskim. Postawa i środki Microsoftu w walce z piractwem w Rosji.
praca semestralna, dodano 25.06.2010 r.
Istota, cele i cechy marketingu międzynarodowego. Analiza działań marketingowych badanej firmy w kontekście jej działań na rynkach zagranicznych. Identyfikacja przewag konkurencyjnych. Przygotowanie rekomendacji dla rosyjskich producentów.
praca dyplomowa, dodana 23.07.2015 r.
praca semestralna, dodana 15.05.2011
Pojęcie, istota i zasady marketingu. Podstawy metodologiczne, metody działania marketingowego i jego rodzaje. Światowe doświadczenie w rozwoju marketingu, jego wykorzystanie w warunkach rosyjskich, nowoczesna koncepcja i funkcje. Nowoczesne strategie marketing.
Różnice w orientacji międzynarodowej i podejściu do rynków międzynarodowych, na których działają międzynarodowe firmy biznesowe, można opisać jedną z trzech koncepcji międzynarodowego zarządzania marketingowego:
1. koncepcja poszerzenia rynku krajowego,
2. pojęcie rynku wielokrajowego,
3. koncepcja marketingu globalnego.
Idee wyrażone w każdej koncepcji odzwierciedlają orientację filozoficzną, która może dalej definiować kolejne etapy ewolucji międzynarodowej działalności firmy.
Wśród podejść, które opisują różne spojrzenie na to, jak firmy przechodzą przez różne fazy ewolucji ich udziału w marketingu międzynarodowym – od okazjonalnego eksportu do marketingu globalnego – jest często omawiany program EPRG (EPRG). Autorzy tego schematu uważają, że firmy można klasyfikować na podstawie ich orientacji:
1) etnocentryczny;
2) policentryczny;
3) regionalnocentryczny;
4) geocentryczny.
Kluczowym założeniem leżącym u podstaw EPRG jest poziom umiędzynarodowienia, na którym realizowane jest zarządzanie marketingowe lub do którego firma chce przejść poprzez zastosowanie międzynarodowych strategii i decyzji marketingowych. Schemat EPRG znajduje odzwierciedlenie w trzech poniższych koncepcjach.
Koncepcja poszerzenia rynku krajowego. Orientację firmy na marketing międzynarodowy obserwuje się, gdy firma wchodzi na rynki zagraniczne w celu zwiększenia sprzedaży swoich produktów. W ramach koncepcji ekspansji krajowej firma traktuje działalność międzynarodową jako drugorzędną, mającą na celu rozszerzenie działalności na krajowy rynek krajowy. Podstawowym motywem poszerzania rynku krajowego jest sprzedaż nadwyżek produktów.
Biznes na rynku krajowym jest priorytetem, a sprzedaż za granicę postrzegana jest jako opłacalna ekspansja działalności na rynku krajowym (krajowym). Firma może aktywnie dążyć do umocnienia swojej pozycji na rynkach zagranicznych, koncentrując się jednak głównie na rynku krajowym. Stosunek do sprzedaży zagranicznej wyraża się w następującym ustawieniu: sprzedawać zagranicznym konsumentom (klientom) towary przeznaczone na rynek krajowy i robić to w taki sam sposób (podobny sposób), jak odbywa się to komercyjnie na rynku krajowym. W związku z tym firmy poszukują rynków, na których popyt na produkty jest zbliżony do popytu na rynku krajowym i produkty przeznaczone na rynek krajowy również będą akceptowalne. Ta strategia ekspansji rynkowej może okazać się bardzo dochodowa i wiele firm wchodzi w międzynarodowy marketing dzięki tej strategii. Firmy stosujące to podejście marketingowe są klasyfikowane jako etnocentryczne w ramach programu EPRG.
Pojęcie rynku wielokrajowego. W przypadku, gdy firma przywiązuje wagę do różnic na rynkach zagranicznych i uważa za konieczne zmodyfikowanie biznesu zagranicznego w sensie organizacyjnym, to w biznesie międzynarodowym firma ta kieruje się strategią rynku wielokrajowego. Firma, kierując się tą koncepcją, stoi na stanowisku, że rynki różnych obce kraje różnią się znacznie, a sukces rynkowy na każdym indywidualnym rynku wymaga własnych indywidualny program. Firmy te charakteryzują się tym, że tworzą odrębne strategie marketingowe dla każdego odrębnego rynku obcego kraju.
Oddziały firmy działają niezależnie od siebie, każdy oddział według własnych celów i planów marketingowych, a rynek krajowy i rynek każdego kraju zagranicznego mają oddzielne segmenty marketingowe, być może z niewielką interakcją między nimi. Produkty (towar) są dostosowywane do każdego indywidualnego rynku bez koordynacji i połączenia z innymi rynkami obcych krajów. W tym przypadku kampanie reklamowe realizowane są indywidualnie dla każdego rynku z osobna, podobnie jak decyzje cenowe i dystrybucyjne realizowane są indywidualnie dla każdego rynku. Firma wyznająca taką koncepcję nie szuka podobieństw pomiędzy elementami segmentów marketingowych, które mogłyby prowadzić do standaryzacji jej działań na rynkach; wręcz przeciwnie, stara się dostosować do każdego lokalnego rynku obcego kraju. Zarządzanie marketingowe jest naturalnie zdecentralizowane, a fakt ten odzwierciedla przekonanie, że każdy rynek jest wyjątkowy i wymaga specyficznego zarządzania marketingowego. Firmy o tej orientacji powinny być klasyfikowane jako policentryczne zgodnie ze schematem EPRG.
Koncepcja globalnego marketingu. Firma kierująca się tą koncepcją lub filozofią jest zwykle określana jako firma globalna, a jej działania marketingowe- marketing globalny, a rynek tej firmy obejmuje cały świat. Firma, która przyjmuje globalną taktykę marketingową, dąży do efektywnej skali opracowywania znormalizowanych produktów o niezawodnej jakości, które muszą być sprzedawane po akceptowalnej rozsądnej cenie na rynku globalnym. Tak więc rynek globalny jest taki sam jak rynek krajowy kraju, ale ma siedzibę na całym świecie. Głównym postulatem koncepcji marketingu globalnego jest zorientowanie rynku światowego na ludzi, na nabywcę w celu zaspokojenia ich potrzeb i pragnień. Nabywcy stanowią zatem znaczące segmenty rynku nabywców o podobnym popycie na dany produkt na całym świecie. Dzięki tej orientacji firma stara się ujednolicić wiele swoich metod (podeść) i nadać im praktyczną orientację na całym świecie (w skali globalnej). Pewne rozwiązania są stosowane i stosowane we wszystkich krajach, podczas gdy inne firmy wymagają badań i przemyśleń. lokalne cechy rynków każdego obcego kraju. Globalna firma postrzega świat jako całość jednolity rynek i opracowuje globalną strategię marketingową.
Globalna firma marketingowa odpowiada regionocentrycznej lub geocentrycznej według schematu EPRG.
Opierając się na koncepcji marketingu globalnego, cały zestaw rynków krajowych (niezależnie od tego, czy jest to rynek krajowy (krajowy) i tylko jeden rynek zagraniczny, czy krajowy i 100 zagranicznych) jest uważany za jeden rynek. Jednocześnie grupy potencjalnych nabywców o podobnych potrzebach definiują globalne segmenty rynku, a globalna firma opracowuje plan marketingowy mający na celu szeroko rozumianą standaryzację produktów. Może to oznaczać, że globalny plan marketingowy zawiera ustandaryzowany produkt na rynek globalny, ale specyficzną reklamę w zależności od kraju lub produkty o określonej tematyce dla wszystkich krajów z atrakcją określonego rynku charakterystyczne cechy produkt, nazwa marki lub wizerunek produktu dostosowany do potrzeb danego kraju. Innymi słowy, planowanie marketingowe wywodzi się z perspektywy rynku globalnego, dla którego w pewnym sensie znaleziono ustandaryzowany produkt. Jednocześnie dopuszcza się dostosowanie produktu do rynków tych krajów, których cechy etniczne i społeczne tego dostosowania wymagają.
W orientacji firm na rynki globalne sugestywna jest analogia do sukcesu firm amerykańskich na rodzimym rynku amerykańskim. Faktem jest, że Stany Zjednoczone (wszystkie 50 stanów) lub, jeśli cele firmy wykluczają niektóre z 50 stanów, tylko te stany, w których firma zamierza prowadzić handel, można uznać za jednolity rynek. Koncepcja marketingu globalnego zakłada standaryzację produktu dla całego rynku, z wyjątkiem regionów, których cechy wymagają dostosowania produktu.
Na przykład gruby (ciężki) materiał na męskie garnitury zimowe jest przeznaczony bardziej na rynki północne i północno-wschodnie niż na rynki południowe i zachodnie.
Należy podać powód, który zmusza wszystkie firmy, duże i małe, prowadzące działalność w jednym kraju lub na całym świecie, do kierowania się globalną koncepcją marketingową. Ponieważ konkurencyjne środowisko, w którym działają amerykańskie przedsiębiorstwa, staje się bardziej międzynarodowe – a ten czynnik bez wątpienia wzrośnie – najskuteczniejszą orientacją dla wszystkich firm prowadzących handel na rynkach zagranicznych będzie orientacja globalna. Oznacza to, że wszystkie rynki zagraniczne (w tym również rynek krajowy) znajdujące się w obszarze działalności firmy są połączone w jeden rynek (zbliżony do rynku globalnego), dla którego możliwe jest ujednolicenie wszystkich środków i podejść marketingowych (standaryzacja produktów), gdy jest to skuteczne i wykonalne, z uwzględnieniem społeczno-kulturowych cech krajów.
W kwestii globalnego biznesu musimy rozpoznać co najmniej dwie strony: pierwsza dotyczy orientacji firm, o której była mowa powyżej, druga strona pyta, czy istnieje rynek globalny w rozumieniu profesora Theodore'a Levitta. (Theodore Levitt, „The Globalization of Markets. Harvard” Business Review, maj-czerwiec 1983, s. 92-102.)
Innymi słowy, czy istnieją segmenty utworzone z konsumentów z różnych krajów o podobnych potrzebach, które można zaspokoić standardowymi produktami (towarami).
Chociaż świat nie stał się rynkiem jednorodnym, to jednak istnieją solidne dowody na obecność zidentyfikowanych grup międzynarodowych konsumentów (segmentów) o podobnych potrzebach, pragnieniach i zachowaniach. Segmenty te tworzą konsumenci z różnych krajów i „przenikają” w pewnym sensie granice państw.
Ważne jest to, że niezależnie od tego, w jakim stopniu istnieją rynki globalne, firma może czerpać korzyści z globalnego ukierunkowania swojej działalności i marketingu.
Globalny marketing
Globalny marketing
Marketing globalny to marketing globalnych organizacji, które prowadzą swoją działalność produkcyjno-marketingową, traktując cały świat jako jeden wielki rynek, na którym różnice regionalne i narodowe nie odgrywają decydującej roli.
Po angielsku: globalny marketing
Słownik finansowy Finam.
Zobacz, co „Globalny marketing” znajduje się w innych słownikach:
globalny marketing- Teoria, że dzięki taniemu czasowi antenowemu i nowoczesnej wszechobecnej telekomunikacji świat zamienia się w jeden wspólny rynek z populacją, której gusta, potrzeby i styl życia coraz bardziej się do siebie zbliżają, otwiera się... ... Podręcznik tłumacza technicznego
Marketing- (Marketing) Definicja marketingu, epoki w historii marketingu Informacje o definicji marketingu, epoki w historii marketingu Spis treści 1. Definicje 1. Cel i obowiązki marketera 2. Cztery epoki w historii Era produkcji Era Epoka ... ... Encyklopedia inwestora
MARKETING MIĘDZYNARODOWY- (Angielski marketing międzynarodowy) - 1) nauka utworzona w ubiegłym wieku i odpowiednia dyscyplina akademicka w sprawie procesów wymiany na rynkach międzynarodowych, udzielanie zaleceń dotyczących poprawy tych rynków w interesie konsumentów ... ... Słownik encyklopedyczny finansowy i kredytowy
- (w trójsektorowym modelu gospodarki) sektor usług. Przejście do dominującej gospodarki trzeciorzędowej wiąże się ze wzrostem wydajności pracy w przemyśle, w związku z czym uwolnione zostały środki na rozwój sektora usług. Branże usługowe obejmują ... ... Wikipedia
Nie mylić z siecią semantyczną. Prosimy o aktualizację danych W tym artykule podane dane dotyczą głównie lat 2005-2008. Sieć semantyczna (angielski ... Wikipedia
public relations, PR (inż. public relations public relations, public relations, public relations, public relations, interakcji społecznych; w skrócie: PR PR) technologie tworzenia ... ... Wikipedia
Exxon Mobil- (Exxon Mobil) Exxon Mobil jest największą prywatną firmą firma naftowa na świecie Działalność i produkty firmy Exxon Mobil, oleje i płyny przeciw zamarzaniu firmy, a także produkty naftowe, oficjalna strona firmy Exxon Mobil Spis treści >>>>>>>>… Encyklopedia inwestora
WTO jest międzynarodową organizacją finansową WTO: przystąpienie do WTO, Rosja do WTO, członkostwo w WTO Spis treści >>>>>>>>>>>>>>… Encyklopedia inwestora
Termin ten ma inne znaczenia, patrz Chelsea. Chelsea ... Wikipedia
Rynki kapitałowe RBC- (RBC Capital Markets) RBC Capital Markets Dane bankowe, lokalizacja i zarządzanie RBC Capital Markets Dane bankowe, lokalizacja i zarządzanie, strategia i cele banku Spis treści Definicje przedmiotu … … Encyklopedia inwestora