Procesy zarządzania komunikacją w projekcie. Zarządzanie realizacją projektów

12.10.2019

Rola komunikacji w projekcie. Planowanie zarządzania komunikacją

Komunikacja- są to procesy związane z zapewnieniem terminowego i odpowiedniego tworzenia, gromadzenia, dystrybucji, przechowywania i ostatecznego umieszczania informacji o projekcie. Ponieważ projekty realizowane są przez osoby pełniące różne funkcje, często znajdujące się w znacznej odległości od siebie, bardzo ważne są kwestie wymiany informacji i koordynacji działań. W trakcie komunikacji uzgadniane są cele, koordynowane są działania ludzi, identyfikowane i rozwiązywane problemy oraz regulowane są oczekiwania uczestników projektu. Według E. Verzuha, począwszy od sformułowania treści pracy, a skończywszy na zarządzaniu ryzykiem i szczegółowym planowaniu, każda z metod zarządzania projektami jest zasadniczo jedną lub drugą metodą komunikacji.

Schematycznie proces komunikacji można przedstawić za pomocą modelu pokazanego na ryc. 10.1.

Ryż. 10.1. Model komunikacji

Plan zarządzania komunikacją jest dokumentem opisującym:

– wymagania i oczekiwania z komunikacji dla projektu;

- w jaki sposób iw jakiej formie będą wymieniane informacje;

– kiedy i gdzie będzie odbywać się komunikacja;

– kto jest odpowiedzialny za zapewnienie każdego rodzaju komunikacji.

Wymagania komunikacyjne rozumiane są jako ogólne (całkowite) potrzeby informacyjne uczestników projektu. Istnieją cztery główne rodzaje takich wymagań dla członków zespołu projektowego.

Po pierwsze, istnieje potrzeba uzyskania informacji nt podział odpowiedzialności. Każdy członek zespołu musi dokładnie wiedzieć, za jaką część projektu odpowiada, jakie są jego uprawnienia i obowiązki. Podstawą takich informacji jest struktura organizacyjna projektu.

Po drugie, jest potrzeba w koordynacji. Członkowie zespołu polegają na sobie nawzajem w wykonywaniu pracy nad projektem. Koordynacja informacji zapewnia wysoką efektywność wspólnej pracy członków zespołu projektowego. Informacje o wprowadzaniu jakichkolwiek zmian w projekcie należą do kategorii informacji koordynujących.

Po trzecie informacje nt przebieg projektu, poczyniony postęp. Członkowie zespołu powinni mieć informacje o aktualnym stanie projektu, co pozwoli im na czas zidentyfikować problemy i podjąć działania w celu ich rozwiązania. Do takich informacji należą raporty o wydatkowanych środkach w określonym momencie, o zgodności z planem kalendarza i harmonogramem projektu. Istotne są również informacje o aktualnym stanie zagrożeń i pojawiających się problemach.

Po czwarte, członkowie zespołu potrzebują informacji o decyzje. Muszą być świadomi decyzji podejmowanych przez kierownictwo, sponsorów projektu i klientów, niezależnie od tego, czy decyzje te wpływają na sam projekt, czy na jego otoczenie gospodarcze. Przykładem takich informacji jest karta projektu, zakres prac, harmonogram prac, budżet projektu.

Naturalnie potrzeby osób zajmujących się komunikacją wykraczają poza wymienione cztery punkty. Jednak zarządzanie komunikacją w projekcie powinno uwzględniać tylko to, co jest „niezbędne i wystarczające” dla powodzenia projektu. Nadmiar informacji, jak również ich brak, negatywnie wpływa na realizację projektu.

Podstawą spełnienia wymagań komunikacyjnych jest struktura organizacyjna projektu. Jest również ważny przy ustalaniu wymagań komunikacyjnych i zarządzaniu komunikacją następujące aspekty projekt:

Katedry i specjalności zaangażowane w projekt;

Logistyka liczby i lokalizacji osób zaangażowanych w projekt;

Wewnętrzne i zewnętrzne potrzeby informacyjne uczestników.

Proces planowania komunikacji określa informacje i interakcje potrzebne uczestnikom projektu. Na przykład, które osoby potrzebują jakich informacji, kiedy ich potrzebują, kto i jak powinien im je dostarczyć. Chociaż potrzeba przekazywania informacji o projekcie istnieje we wszystkich projektach, potrzeby informacyjne i metody ich rozpowszechniania mogą się znacznie różnić. Ważnym czynnikiem sukcesu projektu jest identyfikacja potrzeb informacyjnych uczestników projektu i określenie odpowiednich środków zaspokojenia tych potrzeb.

W większości projektów większość planowania komunikacji odbywa się w najwcześniejszych fazach projektu. Jednak wyniki tego procesu planowania są regularnie przeglądane w trakcie trwania projektu iw razie potrzeby modyfikowane, aby były aktualne.

Plan zarządzania komunikacją jest część integralna planu zarządzania projektem lub jest włączony do niego jako plan pomocniczy. Plan zarządzania komunikacją zawiera:

– wymagania komunikacyjne ze strony uczestników projektu;

- Informacja o przesyłane informacje, w tym format, treść i poziom szczegółowości;

– nazwisko pracownika odpowiedzialnego za przekazanie informacji;

- imię i nazwisko pracownika lub grupy - odbiorców tej informacji;

– metody lub technologie wykorzystywane do przekazywania informacji (np. notatki, e-maile i/lub komunikaty prasowe);

– częstotliwość komunikacji (np. cotygodniowa);

- łańcuch dowodzenia, który określa czas i procedurę przekazywania na wyższe poziomy (łańcuch) problemów, których nie może rozwiązać personel niższego szczebla;

– metoda aktualizacji i udoskonalania planu zarządzania komunikacją w miarę postępów i ewolucji projektu;

- Glosariusz wspólnej terminologii.

Plan zarządzania komunikacją może również zawierać wytyczne dotyczące spotkań statusowych, spotkań zespołu projektowego, e-spotkań i dystrybucji e-maili. Plan zarządzania zaangażowaniem może być formalny lub nieformalny, szczegółowy lub streszczony, w zależności od potrzeb projektu.

Plan zarządzania komunikacją jest częścią Ogólny plan zarządzania projektem lub włączone do niego jako plan pomocniczy. Szablon sekcji tego planu podano w tabeli. 10.1.

Tabela 10.1

Sekcje planu zarządzania komunikacją

Zarządzanie, doradztwo i przedsiębiorczość

Komunikacja Łącza do informacji o zarządzaniu komunikacją w projekcie funkcja kierownicza mające na celu zapewnienie terminowego zbierania dystrybucji generacji i zachowanie niezbędnych informacji o projekcie. Zarządzanie komunikacją zapewnia wsparcie dla systemu komunikacji interakcji między uczestnikami projektu, przekazywanie informacji zarządczych i sprawozdawczych mających na celu zapewnienie osiągnięcia celów projektu. Każdy uczestnik projektu musi być przygotowany do interakcji w ramach projektu w...

28.Komunikacyjny system zarządzania projektami.

Komunikacja

Zarządzanie komunikacją projektową (zarządzanie interakcjami, łączami informacyjnymi) funkcja zarządzania mająca na celu zapewnienie terminowego gromadzenia, generowania, dystrybucji i przechowywania niezbędnych informacji projektowych.

Przez informację rozumie się gromadzone, przetwarzane i rozpowszechniane dane. Aby informacje były przydatne do podejmowania decyzji, muszą być przekazywane terminowo, zgodnie z zamierzeniami iw dogodnej formie. Rozwiązuje się to poprzez zastosowanie nowoczesnych technologii informatycznych w ramach systemu zarządzania projektami.

Zarządzanie komunikacją zapewnia wsparcie systemu komunikacji (interakcji) między uczestnikami projektu, przekazywanie informacji zarządczych i sprawozdawczych, mających na celu zapewnienie realizacji celów projektu. Każdy uczestnik projektu musi być przygotowany do interakcji w ramach projektu zgodnie ze swoimi obowiązkami funkcjonalnymi. Funkcja zarządzania łączami informacyjnymi obejmuje następujące procesy:

planowanie systemu komunikacji określenie potrzeb informacyjnych uczestników projektu (skład informacji, terminy i sposoby dostarczania);
gromadzenie i dystrybucja procesów informacyjnych w celu regularnego gromadzenia i terminowego dostarczania niezbędnych informacji uczestnikom projektu;
raportowanie postępów realizacji projektu przetwarzanie rzeczywistych wyników stanu projektu, relacja z planem i analiza trendów, prognozowanie;
dokumentowanie postępów prac gromadzenie, przetwarzanie i organizowanie przechowywania dokumentacji projektowej.

Jak również inne prace, które mogą Cię zainteresować
6677.		Geny regulujące syntezę fibrynogenu	20,73 KB
	Geny regulujące syntezę fibrynogenu. Wraz z płytkami krwi jest markerem patologii sercowo-naczyniowej i mózgowo-naczyniowej podwyższony poziom fibrynogen. Jedną z przyczyn prowadzących do zmiany stężenia fibrynogenu we krwi może być...
6678.		Cel studiowania biologii w szkole medycznej	18 KB
	Cel studiowania biologii w Szkoła Medyczna Być w stanie zinterpretować uniwersalne zjawiska biologiczne, podstawowe właściwości istot żywych (dziedziczność, zmienność, drażliwość, metabolizm itp.) w odniesieniu do ludzi. Poznaj powiązania ewolucyjne...
6679.		Dialekt materialistyczne rozumienie życia. Poziomy organizacji przyrody	19,73 KB
	Dialekt materialistyczne rozumienie życia. Poziomy organizacji przyrody żywej. Wszystkie żywe organizmy są selektywne środowisko. Mieszanina pierwiastki chemiczne systemy żywe różnią się od pierwiastków chemicznych skorupy ziemskiej. W skorupie ziemskiej O,S...
6680.		Teoria komórki. komórka biologiczna	23,44 KB
	Teoria komórki. Biologia komórki. Koniec XIX wiek - powstanie cytologii 1665 - inż. Robert Hooke, patrząc na fragment korka, zobaczył celulozowe muszle i ukuł termin komórka. 1838 - 1839 - M. Schleiden i T. Schwann zaproponowali komórkę...
6681.		Istnienie komórek w czasie i przestrzeni. Cykl komórkowy i jego regulacja	21,53 KB
	Istnienie komórek w czasie i przestrzeni. Cykl komórkowy i jego regulacja. Uniwersalne związki chemiczne - kwasy nukleinowe. Składają się z 3 połączonych ze sobą składników: zasady azowej (A, G, C, T, U), 2-deoksy - D ...
6682.		reprodukcja organizmów. Gametogeneza. Wzorce ovo - i spermatogenezy	22,43 KB
	reprodukcja organizmów. Formy reprodukcji i ich rodzaje znaczenie biologiczne. Struktura komórek rozrodczych. Gametogeneza. Wzorce ovo - i spermatogenezy. Nawożenie. Fazy i istota biologiczna. Rozmnażanie to adaptacja organizmu...
6683.		Genetyka człowieka. Odziedziczone różnice między ludźmi	27,98 KB
	Genetyka człowieka. Odziedziczone różnice między ludźmi. terminologia genetyczna. Podstawowe zaburzenia kariotypu i ich manifestacje fenotypowe. mozaicyzm genetyczny. Strukturalne nieprawidłowości chromosomów. Eugeniczny...
6684.		Dziedziczność. Strukturalne poziomy organizacji materiału dziedzicznego	22,72 KB
	Dziedziczność. Poziomy strukturalne organizacja materiału dziedzicznego. Dziedziczność. Strukturalne poziomy organizacji materiału dziedzicznego. Regulacja ekspresji genów. Gen jest jednostką dziedziczności. Dziedzictwo...
6685.		Genom. Genotyp. Fenotyp	24,18 KB
	Genom. Genotyp. Fenotyp. Fenotyp w wyniku realizacji genotypu w określonym środowisku. Ilościowa i jakościowa specyfika manifestacji genów w cechach. Interakcja genów nieallelicznych. Genom to zbiór genów...

Zarządzanie komunikacją w projekcie- funkcja zarządzania mająca na celu zapewnienie terminowego gromadzenia, generowania, dystrybucji i przechowywania niezbędnych informacji o projekcie.

Główni odbiorcy informacji:

menadżer projektu;
klient;
sponsor (kurator) projektu;
szefowie działów funkcjonalnych;
wykonawcy prac;
dostawcy.

Procesy zarządzania komunikacją

Planowanie systemu komunikacji - określenie potrzeb informacyjnych uczestników projektu (skład informacji, terminy i sposoby ich dostarczenia).

Gromadzenie i dystrybucja informacji - procesy regularnego gromadzenia, przetwarzania i dostarczania informacji.

Sporządzanie raportów z postępów projektu - przetwarzanie rzeczywistych wyników stanu prac projektowych, korelacja z planem i analiza trendów, prognozowanie.

Dokumentowanie postępu prac - gromadzenie, przetwarzanie i organizacja przechowywania dokumentacji projektowej.

Planowanie komunikacji

Plan komunikacji obejmuje:

plan zbierania informacji (źródła informacji i metody ich pozyskiwania);
plan dystrybucji informacji (odbiorcy informacji i sposoby ich dostarczania);
szczegółowy opis każdego dokumentu (format, treść, poziom szczegółowości i użyte definicje);
plan uruchomienia niektórych rodzajów komunikacji;
metody aktualizacji i ulepszania planu komunikacji.

Raportowanie i dokumentacja

Raportowanie postępów obejmuje:

informacje o aktualnym stanie projektu jako całości oraz w kontekście poszczególnych wskaźników;
informacje o odchyleniach od planów bazowych;
prognozowanie przyszłego stanu projektu.

Dokumentacja obejmuje:

zbieranie i weryfikacja danych końcowych;
analiza danych i wnioski o stopniu osiągnięcia rezultatów projektu i efektywności pracy;
archiwizacja wyników do wykorzystania w przyszłości.

Zadania EMS

Systemy zarządzania projektami służą do rozwiązywania następujących głównych zadań:

opracowanie harmonogramu realizacji projektu bez uwzględnienia / uwzględnienia ograniczonych zasobów;
określenie ścieżki krytycznej i rezerw czasowych na realizację operacji projektowych;
określenie zapotrzebowania projektu na finansowanie, materiały i sprzęt;
wyznaczanie rozkładu w czasie ładowania zasobów odnawialnych;
analiza ryzyka i planowanie oparte na ryzyku;
rozliczanie realizacji projektów;
analiza odchyleń postępu prac od planu i prognozowanie głównych parametrów projektu.

Najbardziej znane zupy

Microsoft Office Project (Microsoft Corp., Stany Zjednoczone) www.microsoft.com
Otwarty plan (Welcom Software Technology, Wielka Brytania, Deltek, USA) www.deltek.com
Primavera (Primavera Systems, Oracle, USA) www.oracle.com
Spider Project (Spider Project, Rosja) www.spiderproject.ru
Project Expert (Expert Systems, Rosja) www.expert-systems.com
1C-Rarus: Zarządzanie projektami (1C-Rarus, Rosja) www.rarus.ru
Zarządzanie projektami i usługami (Alef Consulting & Soft, Rosja), www.alef.ru

Rodzaje komunikacji

Rodzaje komunikacji

Forma komunikacji

Środki komunikacji

pionowy- jest to wymiana informacji między liderem a podwładnymi;

Poziomy- jest procesem przekazywania informacji pomiędzy pracownikami tego samego szczebla;

Werbalny- proces komunikacji w celu przekazania informacji za pomocą słów;

niewerbalne- komunikacja za pomocą mimiki, gestów, poglądów;

Formalny

nieformalny

interpersonalne

intelektualny

Pisemny

Elektroniczny

emocjonalny

Dokumentacja

Systemy znaków

Komunikacja elektroniczna

Wideo i telekomunikacja

Elementy budowy układu fizjologicznego człowieka

Istnieją cztery funkcje komunikacji w grupie lub organizacji jako całości:

Kontrola(za pomocą komunikacji kontroluje się zachowanie członków grupy. Gdy np. pracownik jest proszony o dostosowanie swoich działań do strategii firmy, komunikacja pełni funkcję kontrolną);
Motywacja(zwiększa motywację, komunikując pracownikom, co należy zrobić, jak poprawić wydajność itp. Dla większości ludzi ich praca jest głównym źródłem interakcji społecznych.);
ekspresja emocjonalna(komunikatywność to mechanizm, za pomocą którego członkowie grupy wyrażają swój stosunek do tego, co się dzieje. Tym samym komunikatywność przyczynia się do emocjonalnej ekspresji pracowników i pozwala im realizować potrzeby społeczne.);
Przekazywanie informacji(Niezbędna jest również funkcja komunikacji, która jest związana z jej rolą w procesie decyzyjnym. Pozwala ona na dostarczanie danych potrzebnych jednostkom i grupom do podejmowania decyzji, poprzez przekazywanie informacji w celu identyfikacji i oceny alternatywnych rozwiązań) .
Elementy komunikacji.

Źródło. W organizacjach źródłem komunikacji są zwykle pracownicy wraz z ich pomysłami, intencjami, informacjami i celem komunikacji.
Kodowanie. Jest to tłumaczenie idei źródła komunikacji na systematyczny zestaw symboli, na język, który wyraża jej cele. Funkcją kodowania jest zapewnienie formy, w której idee i cele mogą być wyrażone jako sygnalizacja.
Transmisja sygnału. Przeznaczenie źródła komunikacji jest wyrażone jako sygnał, którego kształt zależy w dużej mierze od wykorzystywanego kanału.
Kanał. Kanały odnoszą się do mechanizmów transmisji od źródła komunikacji do odbiorcy informacji. W organizacjach może to być werbalny apel do siebie nawzajem, rozmowy telefoniczne, nieformalna komunikacja, spotkania grupowe itp.
Deszyfrowanie-odbiór. Aby proces komunikacji został zakończony, sygnał musi zostać zdekodowany. Każdy odbiorca informacji interpretuje (dekoduje) sygnał korzystając z doświadczenia i sugerowanych zaleceń. Im bliżej zakodowanego sygnału do celu wyznaczonego przez źródło, tym skuteczniejsza jest komunikacja.
Informacja zwrotna. Komunikacja jednokierunkowa jest bardziej wydajna niż komunikacja dwukierunkowa. Jednak komunikacja dwukierunkowa jest bardziej dokładna. Mechanizm sprzężenia zwrotnego zapewnia kanał odpowiedzi odbiorcy, który umożliwia źródłu komunikacji określenie, czy sygnał został odebrany. Za pomocą informacji zwrotnej menedżer może ocenić, na ile skutecznie się komunikuje, a także poprawić dokładność sygnałów w przyszłości.
Zakłócenia i bariery pogarszające jakość sygnału. Obejmują one:

rozproszenie uwagi;
błędna interpretacja przez odbiorcę lub źródło informacji;
różne znaczenia nadawane tym samym słowom przez różnych ludzi;
różnica statusu między kierownikami a podwładnymi w postrzeganiu dystansu organizacyjnego, co zwiększa lukę komunikacyjną między nimi;
odbiorca słyszy tylko to, co chce usłyszeć. Możesz dodać przypadki, w których szyfr nie jest zrozumiały; gdy odbiorca nie wiąże informacji ze stanowiskiem osoby ją wysyłającej; gdy podczas transmisji zostaną wykryte tzw. szumy.

Rodzaje sieci komunikacyjnych

Sieć komunikacji - jest to połączenie osób uczestniczących w określony sposób w procesie komunikowania się za pomocą przepływów informacji. Członkowie grupy komunikują się za pośrednictwem sieci. W zależności od tego, jak zbudowane są sieci komunikacyjne, działania grupy mogą różnić się większą lub mniejszą skutecznością. Główne sieci to „gwiazda” („koło”), „bogactwo” i „koło” („wszystkie kanały”). Każdy z nich ma swoje zalety i wady. Wybór konkretnej sieci komunikacyjnej zależy od zadań stojących przed grupą, pożądanych rezultatów, czasu, motywacji i kwalifikacji pracowników oraz innych czynników.

"Gwiazda". W takiej sieci lider kontroluje działania podwładnych. Liczba kanałów może być różna, ale zawsze istnieje centrum, do którego się zbiegają.

Zalety „gwiazdy” są następujące:

Za działanie sieci odpowiada uznany lider. Tutaj więzi między przełożonym a podwładnym są silne;
Zvezda jest bardziej stabilna niż inne sieci, wszystkie oficjalne informacje pochodzą z centrum i trafiają do centrum;
Pozwala szybko rozpocząć wykonywanie zadań, ponieważ informacje i instrukcje z centrum mogą być wysyłane jednocześnie do wszystkich członków grupy;
Jest większy porządek i dokładność w wykonywaniu zadań, ponieważ centrum kontroluje całą sieć. Ale jeśli w centrum jest osoba niekompetentna, „gwiazda” staje się nieskuteczna. Dlatego wybór lidera ma pierwszorzędne znaczenie w „gwiazdce”. Główną wadą „gwiazdy” jest jej sztywność, niemożność wykazania inicjatywy podwładnych. W żadnej innej sieci łańcuch dowodzenia nie jest tak jasno wyrażony i aby praca tutaj przebiegała sprawnie, musi być ściśle przestrzegana. Dlatego jakość takiej sieci jest określana w centrum. Nie może być wyższy niż poziom pracy głowy.

Zvezda to scentralizowana sieć, która jest najbardziej skuteczna w rozwiązywaniu prostych, bieżących zadań.

"Koło" można nazwać całkowite przeciwieństwo"gwiazdy". Członkowie grupy swobodnie komunikują się ze sobą, na równi przetwarzają informacje i podejmują decyzje. Tutaj nie ma formalnego lidera kontrolującego działania sieci. Nie oznacza to, że nie ma w nim linii sił ani celowego wpływu.

Zaletą „koła” jest to, że:

Tworzy korzystniejszy klimat moralny i psychologiczny w grupie oraz zapewnia większą motywację i aktywność jej członków;
Kształci przywódców, ponieważ zdolności każdego człowieka są widoczne, a on jest zainteresowany pokazaniem się z jak najlepszej strony;
Ogranicza „przesiewanie” informacji;
Preferuje pracę twórczą;
Ma więcej punktów kontrolnych, ponieważ informacje pochodzą od wszystkich uczestników sieci.

Wady „koła”:

Może wystąpić zjawisko „myślenia grupowego”;
Potencjalny wzrost elastyczności może zagrozić stabilności i porządkowi;
Ewentualny zysk z niepełnego przesiewania informacji i większej liczby punktów kontrolnych można osiągnąć poprzez zmniejszenie funkcji kontrolnych kanałów.

„Koło” jest najbardziej skuteczne w rozwiązywaniu złożonych problemów twórczych.

"Ostroga" na zewnątrz podobny do „gwiazdy”, jest to również scentralizowana, sztywna sieć, ale są różnice: struktura „ostrogi” ma trzy poziomy, a nie dwa, jak w przypadku „gwiazdy”. Mężczyzna w centrum nadal zajmuje czołową pozycję, ale ma własnego szefa. Punkt B jest centrum prawdziwej władzy w Spur. Władza ta może być wykorzystana w interesie A, w interesie B lub w interesie zwykłych pracowników na krańcach promieni. B zachowuje swoją pozycję tak długo, jak długo spełnia wymagania A. Główny problem taką siecią jest wybór osoby na stanowisko B.

Drugorzędne sieci komunikacyjne to: „namiot”, „namiot” i „dom” (ryc. 1)

Ryż. 1. Wtórne sieci komunikacyjne

"Namiot" - bardzo rozpowszechniona, silna i stabilna, niczym „gwiazda”, sieć komunikacyjna. Ma minimalną liczbę nieformalnych interakcji z pracownikami.

"Namiot" powstaje z „namiotu”, gdy kanał B-C jest formalnie ustanowiony (może istnieć nieoficjalnie za wiedzą A). „Namiot” powstaje, gdy menedżer A decyduje, że jego starsi podwładni muszą skoordynować swoje działania i sprawy będące przedmiotem wspólnego zainteresowania, zanim przekażą je jemu. Taka sieć może być bardzo wydajną i efektywną strukturą, jeśli prawa i obowiązki B i C zostaną jasno określone.

Kiedy w „namiocie” pojawi się nowy oficjalny kanał b - c, uzyskuje się „dom”. To całkowicie zamknięty system, gdzie każdy może komunikować się z dowolnym innym punktem na wielu kanałach, bez konieczności przestrzegania zwykłego ustalonego łańcucha dowodzenia.

Występują tu trzy kręgi komunikacji: duży, jednoczący wszystkich członków sieci, oraz dwa małe.

Z organizacyjnego punktu widzenia „dom” może być najbardziej niebezpieczną ze wszystkich sieci informacyjnych ze względu na wiele oficjalnych kanałów, za pośrednictwem których informacje są przekazywane między sobą.

Może wystąpić przeciążenie informacyjne. Trudności generuje fałszywe przekonanie, że im większa ilość przekazywanych informacji i im łatwiej jest je bezpośrednio przetworzyć, tym lepiej.

Swobodna wymiana informacji między ludźmi, którzy mogą z niej skorzystać, jest dobra, ale kiedy bezpośrednia wymiana prowadzi do „ zwarcie» przepływ lub informacja nie dociera do tych, którzy powinni ją otrzymać – to jest złe.

Zarządzanie komunikacją projektową (zarządzanie interakcjami, łączami informacyjnymi) to funkcja zarządzania mająca na celu zapewnienie terminowego gromadzenia, generowania, dystrybucji i przechowywania niezbędnych informacji projektowych.

W projektach informacja odnosi się do gromadzonych, przetwarzanych i rozpowszechnianych danych wykorzystywanych do planowania, zarządzania i kontroli. Informacje projektowe mogą być różne formy: odzwierciedlają wspólne wyznaczanie celów, wynikają z interpretacji umów projektowych, składają się z bezpośrednich instrukcji do wykonania pracy, zawierają dane w formie zbiorczej lub zakodowanej o samym projekcie io jego istnieniu. Istnieje potrzeba scentralizowanego utrwalania wszelkich informacji projektowych, oznaczania ich w zależności od ich zawartości, dystrybucji zgodnie z zadaniami i scentralizowanej administracji. Informacje te stanowią szansę na współpracę między podmiotami zewnętrznymi i wewnętrznymi zaangażowanymi w realizację tego projektu. Z jego pomocą osoby zaangażowane w projekt dowiedzą się, jakie prace, przez kogo iw jakim czasie powinny być wykonane. Aby informacje były przydatne do podejmowania decyzji, muszą być przekazywane regularnie, terminowo, w sposób jednolity, zrozumiały, zgodny z prawdą, szczegółowy, odpowiedni i wygodny.

W ramach projektu potrzebne są różne rodzaje komunikacji:

1. Wewnętrzny (w ramach zespołu projektowego) i zewnętrzny (z kierownictwem firmy, klientem, organizacje zewnętrzne itp.).
2. Formalne (raporty, prośby, spotkania) i nieformalne (przypomnienia, dyskusje).
3. Pisemne i ustne.
4. Pionowe i poziome.

Przepływ informacji w projekcie może odbywać się przez izbę rozliczeniową projektu, uczestniczących menedżerów i członków zespołu.

W procesie zarządzania informacją wykorzystywane są: telefon, faks, pismo, spotkanie, raport, poczta elektroniczna, telekomunikacja, wideokonferencje, urządzenia teletekstowe.

Komunikaty i towarzyszące im informacje są swego rodzaju fundamentem zapewniającym koordynację działań uczestników projektu.

Głównymi odbiorcami informacji o projekcie są:

1. Kierownik projektu do analizy rozbieżności między rzeczywistymi a planowanymi wskaźnikami wydajności i podejmowania decyzji w sprawie projektu.
2. Klientowi za informowanie o postępach w realizacji projektu
3. Dostawcy, gdy istnieje zapotrzebowanie na materiały, sprzęt itp. niezbędne do wykonania pracy.
4. Projektanci, gdy konieczne jest wprowadzenie zmian w dokumentacji projektowej.
5. Bezpośredni wykonawcy prac w terenie.

Funkcja zarządzania łączami informacyjnymi obejmuje następujące procesy: .

1. Planowanie systemu komunikacji – określenie potrzeb informacyjnych uczestników projektu (skład informacji, terminy i sposoby dostarczania).
2. Gromadzenie i dystrybucja informacji – procesy regularnego zbierania i terminowego dostarczania niezbędnych informacji uczestnikom projektu.
3. Raportowanie postępów projektu - przetwarzanie rzeczywistych wyników stanu projektu, relacja z planem i analiza trendów, prognozowanie.
4. Dokumentowanie postępu prac – gromadzenie, przetwarzanie i organizowanie przechowywania dokumentacji projektowej.

Planowanie systemu komunikacji. Plan komunikacji jest integralną częścią planu projektu. Obejmuje: .

1. Plan zbierania informacji, który określa źródła informacji i metody ich pozyskiwania.
2. Plan dystrybucji informacji, który określa odbiorców informacji oraz sposoby jej dostarczania.
3. Szczegółowy opis każdego dokumentu, który ma być otrzymany lub przesłany, w tym format, treść, poziom szczegółowości i użyte definicje.
4. Zaplanuj uruchomienie niektórych rodzajów łączności.
5. Metody aktualizacji i doskonalenia planu komunikacji.

Plan komunikacji jest sformalizowany i uszczegółowiony w zależności od potrzeb projektu.

Gromadzenie i dystrybucja informacji. Istnieją informacje formalne (występujące w ramach struktur organizacyjnych projektu) i nieformalne (występujące poza nimi i mogą dotyczyć zarówno samego projektu, jak i wydarzeń leżących poza jego ramami).

Informacje pisane i ustne określane są mianem klasycznych typów informacji. Informacje werbalne obejmują rozmowy, wykłady, spotkania i raporty, które są prowadzone przez kierowników projektów. Informacje pisemne mogą obejmować komunikaty, raporty, protokoły, publikacje. Istnieje również nowoczesne poglądy informacje, takie jak dane elektroniczne, telekomunikacja, wideokonferencje itp. Jako czynniki wpływające na wybór informacji można wymienić potrzeby i wymagania osób zaangażowanych w jej przetwarzanie, a także wielkość, rodzaj i złożoność projektu.

Przepływ informacji może przebiegać w kierunku pionowym (między szefem a podwładnym), poziomym (między osobami znajdującymi się na tym samym szczeblu hierarchicznej drabiny) i diagonalnym (między szefem a podwładnymi spoza działów).

Systemy gromadzenia i rozpowszechniania informacji powinny odpowiadać potrzebom różnych rodzajów komunikacji. W tych celach mogą być wykorzystywane zautomatyzowane i niezautomatyzowane metody zbierania, przetwarzania i przekazywania informacji.

Metody ręczne obejmują gromadzenie i przekazywanie danych na papierze, organizowanie spotkań.

Zautomatyzowane metody obejmują użycie technologia komputerowa oraz nowoczesne środki komunikacji poprawiające efektywność interakcji: poczta elektroniczna, systemy zarządzania dokumentami i archiwizacja danych.

Technologie lub metody dystrybucji informacji wśród uczestników projektu mogą się znacznie różnić w zależności od parametrów projektu i wymagań systemu sterowania. O wyborze technologii interakcji decydują: .

1. Stopień uzależnienia powodzenia projektu od trafności danych lub szczegółowości opisu
2. Dostępność technologii.
3. Kwalifikacje i gotowość personelu.

Raportowanie postępów projektu. Procesy zbierania i przetwarzania danych o rzeczywistych wynikach oraz przedstawiania informacji o stanie prac w raportach stanowią podstawę koordynacji prac, planowania operacyjnego i zarządzania. Raportowanie postępów obejmuje:

1. Informacje o aktualnym stanie projektu jako całości oraz w kontekście poszczególnych wskaźników.
2. Informacje o odstępstwach od planów podstawowych.
3. Prognozowanie przyszłego stanu projektu.

Dokumentowanie postępu prac

Dokumentowanie postępu prac. Główne rezultaty pośrednie postępu prac powinny być formalnie udokumentowane.

Dokumentacja wyników postępów obejmuje:

1. Zbieranie i weryfikacja danych końcowych.
2. Analiza i wnioski dotyczące stopnia osiągnięcia rezultatów projektu oraz efektywności wykonanej pracy.
3. Archiwizacja wyników do wykorzystania w przyszłości.

Komputerowe systemy prowadzenia archiwów elektronicznych umożliwiają automatyzację procesów przechowywania i indeksowania dokumentów tekstowych i graficznych oraz znacznie ułatwiają dostęp do informacji archiwalnych.

Dlatego zarządzanie komunikacją projektową powinno być ukierunkowane na interakcję grupową w ramach zarządzania projektami i obejmować:

1. informacje o projekcie, tj. gromadzonych, przetwarzanych i rozpowszechnianych danych, w tym zarówno danych pierwotnych, jak i uzyskanych w wyniku bezpośrednich obliczeń, przetwarzania analitycznego, ocen eksperckich itp.;
2. środki przetwarzania informacji, w tym technologia informacyjna w oparciu o nowoczesne oprogramowanie;
3. środki komunikacji ukierunkowane na zapewnienie terminowego gromadzenia, generowania, dystrybucji i przechowywania niezbędnych informacji projektowych oraz oparte na nowoczesnych środkach komunikacji i transmisji danych. .

Na podstawie wyników analizy teoretycznej sformułowano szereg wniosków, a mianowicie: komunikacja to proces wymiany i przekazywania informacji między dwiema osobami lub w grupie osób. W procesie wymiany informacji występują cztery podstawowe elementy: nadawca; wiadomość; kanał; odbiorca. Jednak sam proces komunikacji składa się z większej liczby elementów i etapów. Ich zadaniem jest skomponowanie wiadomości i wykorzystanie kanału do jej przekazania w taki sposób, aby obie strony zrozumiały i podzielały pierwotną ideę.

Te powiązane ze sobą etapy to: 1) narodziny idei; 2) kodowanie i wybór kanału; 3) przekazywanie wiadomości; 4) dekodowanie (interpretacja komunikatu); 5) informacje zwrotne; 6) „hałas”. Wyprowadzono również główne etapy procesu komunikacji: etap nadawania i kodowania, etap nadawania, etap odbioru, etap sprzężenia zwrotnego.

Rozważono rodzaje i formy komunikacji w organizacji oraz zidentyfikowano i rozważono bariery w skutecznej komunikacji.

Planowanie zarządzania komunikacją i konfiguracją w projekcie

Tworzenie strategii komunikacji. Identyfikacja obiektów zarządzania konfiguracją projektu. Procedura tworzenia nowego elementu konfiguracji.

infrastruktura projektowa. Tworzenie linii bazowej konfiguracji projektu.

Organizacja zarządzania konfiguracją projektu.

Organizacja dokumentacji stanu elementów konfiguracji.

Przykład strategii komunikacji.

Przykładowe wymagania dla infrastruktury biura projektowego (fragment).

Przykład procedury tworzenia infrastruktury projektowej.

Przykład procedury zapewnienia przechowywania dokumentów.

Przykład procedury przygotowania dokumentów.

Przykład procedury raportowania aktywności.

Tworzenie strategii komunikacji

Aby komunikacja projektowa najskuteczniej rozwiązywała problemy stojące przed projektem, nawet na etapie planowania projektu, konieczne jest jasne sformułowanie strategia komunikacji. Jak pokazano wcześniej, najważniejszy element planowanie komunikacji Jest identyfikacja odbiorców informacji, to należy zadbać o zaplanowanie treści komunikatów informacyjnych, które mogą się znacznie różnić w zależności od adresata. Potem przychodzi wybór kanał komunikacyjny I definicja nadawca. Za faktycznym wdrożeniem komunikacji zawsze konieczne jest przeprowadzenie informacja zwrotna co pozwoli nam dostosować nasze działania w przyszłości.

Jeśli chodzi o treść, każda wiadomość dotycząca projektu powinna zawierać następujące informacje.

1. Zaspokojenie potrzeb uczestników projektu w celu zrozumienia Uczestnicy Projektu muszą mieć możliwość uzyskania obiektywnej, pełnej i spójnej informacji o celach i założeniach projektu oraz umieć wyrobić sobie własną, racjonalną opinię o projekcie.

2. Zaspokajanie potrzeb uczestników projektu, aby czuli się Interesariusze muszą jasno zrozumieć, jakie procedury są przewidziane w celu organizacji ich udziału w podejmowaniu decyzji w projekcie, czy istnieją kanały informacja zwrotna jak mogą zaangażować się w realizację najważniejszej dla nich części projektu.

3. Zaspokajanie potrzeb uczestników projektu do działania Pracownicy muszą być poinformowani, co oznacza,

metody, dostarczane są narzędzia umożliwiające ich szybką adaptację w nowym organizacyjnym i funkcjonalnym otoczeniu biznesowym organizacji.

Przykład strategii komunikacji

Typowa struktura strategie komunikacji obejmuje następujące sekcje.

1. Cele i cele informowania uczestników projektu Na przykład:

W ramach realizowanej strategii informowanie nie ogranicza się do dostarczania pracowników niezbędne informacje o projekcie. Cele komunikacji mają na celu zwiększenie lojalności personelu firmy wobec projektu, który służy osiągnięciu nadrzędnego celu zarządzania zmianą – zapewnienia bezbolesnego przejścia do nowego standardu biznesowego. Proces komunikacji ma trzy główne cele:

1. przekazanie docelowym odbiorcom informacji o celach, zadaniach i rezultatach projektu:

§ poinformować pracowników firmy o projekcie, jego znaczeniu i korzyściach;

§ zapewnić dostępność, poprawność i terminowość pozyskiwania informacji o projekcie;

§ utrzymania zainteresowania projektem na wszystkich etapach jego realizacji;

2. przekazanie docelowym odbiorcom informacji o świadomości zespołu projektowego o nadchodzących zmianach w środowisku funkcjonalnym i struktura organizacyjna firmy i problemy z nimi związane:

§ zapewnić terminowe otrzymywanie informacji o nadchodzących zmianach przez odbiorców docelowych;

§ kształtować wizerunek projektu jako inicjatywy otwartej, przejrzystej i dostępnej;

§ zbierać informacje o oczekiwaniach/obawach ekspertów biznesowych w związku z nadchodzącymi zmianami;

3. przekazanie docelowym odbiorcom informacji o planach przejścia na nowe procesy, obowiązki, metody pracy:

§ kształtują wizerunek projektu jako inicjatywy gotowej do wsparcia informacja zwrotna, odpowiadać na pytania i pomagać w rozwiązywaniu nadchodzących problemów;

§ zapewnić, aby użytkownicy końcowi byli informowani z wyprzedzeniem o nadchodzących działaniach związanych z zarządzaniem zmianami;

2. Role i obowiązki

Wskazanie konkretnych osób odpowiedzialnych za komunikację projektu oraz ich miejsce w strukturze organizacyjnej projektu.

3. Grupy docelowej

W oparciu o opisane powyżej cele komunikacji wskazane jest zidentyfikowanie trzech grup docelowych, do których będą kierowane działania opisane w pkt Plan komunikacji. Różnice w wybranych grupach, charakteryzujące się stopniem odpowiedzialności/uczestnictwa w projekcie, hierarchią stanowisk w firmie, a co za tym idzie lojalnością wobec rezultatów projektu, determinują wykorzystanie kilku kanałów i środków informacyjnych dla każdego z ich.

1. Eksperci biznesowi

Z reguły są kierownikami lub czołowymi specjalistami pionów liniowych, mają pełną informację o istniejących procesach biznesowych w danym obszarze i biorą udział w uzgadnianiu listy zmian procesowych.

2. Odpowiedzialni za transformację (poziom I i II) Poziom pierwszy reprezentują pracownicy spośród kadry kierowniczej

dyrekcje i departamenty, które pełnią rolę głównego punktu kontaktowego pomiędzy zespołem zarządzającym zmianą a siecią odpowiedzialną za wdrożenie. Ich poziom świadomości i aktywny udział w procesie zarządzania zmianą ma kluczowe znaczenie dla realizacji projektu.

Drugi poziom reprezentują pracownicy na poziomie kierowników działów, którzy są odpowiedzialni za wdrażanie środków zarządzania zmianą na poziomie lokalnym, gdyż są łącznikiem między siecią osób odpowiedzialnych za zmianę a użytkownikami końcowymi.

Wśród odpowiedzialnych za przekształcenia mogą być eksperci biznesowi.

3. Użytkownicy końcowi

Pracownicy firmy, którzy później w swojej codziennej pracy będą zajmować się nowymi procesami i systemami. Cele informowania mają na celu przede wszystkim zwiększenie poziomu akceptacji systemu przez tę konkretną grupę docelową.

4. Kanały komunikacji

Zaleca się sporządzenie listy kanałów komunikacji projektu w kontekście kategorii odzwierciedlonych w szablonie (patrz Tabela 7.1).

Kanały komunikacji można określić jako standardowe środki komunikacja (telefon, e-mail) i bardziej szczegółowe (spotkania grupowe, rekolekcje, sesje pytań i odpowiedzi); Co więcej, nie należy tego lekceważyć kanały komunikacji, działającymi na zasadzie pull, są portale internetowe, bazy wiedzy itp. (Patrz rysunek 7.1).

Ryż. 7.1. Kanały komunikacji i ich wpływ

Aby określić skuteczność istniejących formalny Kanały komunikacji Poniżej znajduje się lista zalecanych pytań.

1. Jak szybko i jak często nadawane są tymi kanałami komunikacji oficjalne decyzje zarządu firmy?

2. Którzy interesariusze mogą być informowani tym kanałem?

3. Na ile jest to przydatne i skuteczne kanał komunikacyjny: czy jest osoba odpowiedzialna, czy można ją wykorzystać do komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej?

4. Jak wygląda ocena tego kanał komunikacyjny?

5. W jakim stopniu ten kanał odpowiada współczesnym potrzebom informacyjnym, czy posiada interfejs do interakcji z nowymi technologiami informacyjno-komunikacyjnymi?

Aby zidentyfikować najskuteczniejsze kanały komunikacji nieformalnej, proponuje się skorzystanie z poniższej listy pytań.

· Kto jest (nieformalnym) liderem w organizacji?

Czyja opinia ma najcięższa waga podczas omawiania ważnych spraw?

· Jaki jest stosunek organizacji do otwartego rozpowszechniania informacji o projekcie i przejrzystości działań powiązanych działów?

Zatem, kanały komunikacji tworzą 3 grupy: formalną, projektową i nieformalną.

W matryca komunikacyjna(patrz Tabela 7.2) wszystkie kanały komunikacji, pogrupowanych w 3 kategorie, o których mowa powyżej, oraz pionowo – wszyscy uczestnicy projektu. Na przecięciu odpowiednich wierszy i kolumn konieczne jest odzwierciedlenie, jaki status ma dany kanał komunikacji: główny, dodatkowy lub specyficzny. Tak więc patrząc na linie można ocenić stopień powielania informacji – interakcji z uczestnikami poprzez kilka kanałów komunikacji. Każda grupa uczestników powinna zostać poinformowana co najmniej raz kanałem formalnym, co najmniej raz określonym i raz nieformalnym kanałem komunikacji o projekcie. Stopień powielania powinien być powiązany z analizą wpływu (patrz odpowiednia sekcja) uczestników projektu: jeżeli uczestnik projektu jest „agentem”, wówczas stopień powielania powinien być możliwie najwyższy.

Tabela 7.2. Przykład macierzy komunikacji

Konwencje

Formalny

Konkretny

nieformalny

0 Główny kanał komunikacyjny Drugi kanał komunikacyjny

Spotkania

Internet

Telekonferencje

Biuletyny

Sesje informacyjne

Biuletyn projektu

Edukacja

Stoi pytanie

E-mail

Spotkania towarzyskie w holu

Rozmowy telefoniczne

Uczestnicy projektu

Dział sprzedaży

Kierownictwo

średnie kierownictwo

Produkcja

działy

Dostawcy

Związki

Analizowanie matryca komunikacyjna w pionie można określić strategiczne znaczenie danego kanału komunikacji: jeśli okaże się on głównym kanałem komunikacji dla duża liczba grup uczestników, należy to uznać za istotny atut projektu.

Organizacja informacji zwrotnej na temat projektu

Konieczność wdrożenia sprzężenia zwrotnego sterowania, w tym w komunikacji, można uzasadnić w następujący sposób.

Skuteczne informowanie jest możliwe tylko wtedy, gdy komunikacja w projekcie jest dwukierunkowa – obecność kanału komunikacji bezpośredniej i zwrotnej. Ostatni z nich zapewnia kontrolę nad pierwszym.

Monitorowanie efektywności kanałów komunikacji obejmuje następujące aspekty:

· jakość informacji o projekcie, docierających ustalonymi oficjalnymi kanałami informowania;

Odpowiednia intensywność napływających informacji;

Kompletność informacji otrzymanych ustalonymi oficjalnymi kanałami informowania.

Proces monitorowania skuteczności komunikacji będzie realizowany poprzez dystrybucję formularzy ankiet (ankieta ankietowa) w ustalonych odstępach czasu oraz przy użyciu infolinia pytania i odpowiedzi na podstawie komunikacji telefonicznej.

Pięć omówionych punktów nie stanowi wyczerpującej listy sekcji strategie komunikacji, ale są one najbardziej znaczące i z reguły obowiązkowe dla właściwego przygotowania planie łączności.

Identyfikacja obiektów zarządzania konfiguracją projektu

Jako wprowadzenie do tej sekcji, która stosunkowo rzadko jest rozpatrywana osobno, podajemy definicja kluczowe terminy.

Konfiguracja– nazwany zestaw elementów, które są rezultatem projektu.

Element konfiguracji jest wynikiem projektu lub część kontrola wyników w ramach procesu zarządzania konfiguracją.

Odpowiedzialność za planowanie, działanie i kontrola proces zarządzania konfiguracją powierza się menedżerowi Przez Zarządzanie konfiguracją. Jeśli projekt jest mały, funkcje te są wykonywane przez menadżer projektu, jednak wraz ze wzrostem skali projektu rola ta staje się rolą główną i wymaga osobnego przypisania.

W obowiązki służbowe menedżer Przez zarządzanie konfiguracją musi obejmować:

opracowanie planów i procedur procesu zarządzania konfiguracją;

zapewnienie realizacji planów i dokumentowanie wyników;

· określenie podstawowych założeń projektu i treści wydań;

Organizacja i kontrola realizacji procedur procesu zarządzania konfiguracją;

· kontrola narzędzi do przechowywania informacji o procesie zarządzania konfiguracją.

Definicja Zarządzanie konfiguracją obiektów odbywa się na podstawie analizy planowanych rezultatów projektu, zapisanych w kluczowych dokumentach projektowych: statucie i treści projektu. Przez Wyniki analizy ustalają strukturę i organizację elementów niezbędnych do stworzenia środowiska pracy procesu zarządzania konfiguracją.

Pracuje Przez identyfikacje konfiguracji definiują elementy kontrolowane, ustanawiają schematy identyfikacji elementów i ich wersji oraz określają narzędzia i techniki stosowane do zarządzania tymi elementami. Ten działalność jest podstawą dla wszystkich innych Pracuje Przez Zarządzanie konfiguracją.

Identyfikacja Elementy konfiguracji, które należy kontrolować, to pierwszy krok w organizowaniu kontroli zmian, w ramach opisanego podejścia, realizowanego z wykorzystaniem zintegrowanego procesu zarządzania zmianą. Właściwy wybór elementów konfiguracji jest ważny, aby zapewnić zarządzalny zestaw elementów kontrolowanych. Relacje strukturalne pomiędzy wybranymi elementami konfiguracji (i ich składnikami) wpływają na sposób działania projektu. Elementy konfiguracji ewoluują Przez postęp projektu. Wersja elementu konfiguracji jest uważana za określony stan ewoluującego elementu. Przez w miarę postępu projektu, wersje są aktualizowane - nowa wersja elementu, mająca zastąpić jego obecną, starą wersję.

Obiekty zarządzania konfiguracją obejmują zasoby komputerowe, obsługę serwisową oraz narzędzia niezbędne do stworzenia infrastruktury projektowej. Terminowe utworzenie infrastruktury projektowej jest jednym z krytycznych czynników sukcesu w fazie planowania.

Procedura tworzenia nowego elementu konfiguracji

Elementy konfiguracyjne powstają na podstawie wyników opracowania planu pracy projektu. Otrzymano nowy element konfiguracji od upoważnionego członka zespołu projektowego. Elementowi nadawany jest identyfikator, określany jest jego stan początkowy i umieszczany jest w repozytorium CM, gdzie ustanawiana jest ochrona przed nieautoryzowanym dostępem.

Infrastruktura projektu

Planowanie infrastruktury zaczyna się od wymagań. Z reguły wymagania dotyczące sprzętu komputerowego i związanej z nim infrastruktury powstają na podstawie analizy informacji wewnętrznych firmy, w tym oceny wydajności sprzętu komputerowego. Infrastrukturę należy oceniać w odniesieniu do zadań o różnych profilach i oceniać na następujących poziomach:

· miejsca pracy;

systemów (serwery aplikacji i baz danych).

Zaleca się wyznaczenie osoby odpowiedzialnej za wyposażenie zespołu projektowego w sprzęt, stworzenie środowiska pracy, biblioteki projektów. Prace nad stworzeniem infrastruktury projektu muszą być kontrolowane. Dla członków zespołu projektowego na terenie klienta należy przygotować stanowiska pracy wyposażone w sprzęt biurowy, telefony, komputery osobiste, drukarki, sale konferencyjne, sale dydaktyczne i inne zasoby materialne. Jednym z obowiązkowych elementów infrastruktury jest biblioteka projektów.

Przykład wymagań infrastruktury biura projektowego (fragment)

Specjalne pomieszczenia

Aby grupa robocza projektu mogła prowadzić prace w grupie spółek Zvyozdochka, klient udostępnia specjalne pomieszczenia do umieszczenia wspólnej grupy roboczej projektu.

Wymagania dotyczące pomieszczeń

Powierzchnia biurowa projektu musi spełniać następujące wymagania:

jeden pracownik musi mieć co najmniej 5 m2 powierzchni pracowni, Miejsce pracy Każdemu pracownikowi należy zapewnić:

Oddzielne biurko do pracy

krzesło;

dwa gniazdka elektryczne;

jedno gniazdo dostępu do sieci informacyjnej;

jedno gniazdo na dostęp do sieci telefonicznej (wg dodatkowego uzasadnienia);

telefon (zgodnie z dodatkowym uzasadnieniem). Każde pomieszczenie biurowe musi być wyposażone w:

· sieciowa laserowa drukarka czarno-biała z możliwością druku dwustronnego na arkuszach A4 i szybkością druku min. 30 stron na minutę;

· wieszak na odzież wierzchnią wszystkich pracowników znajdujący się w pomieszczeniu roboczym;

jedna szafka na akta.

Grupie roboczej projektu należy przydzielić salę roboczą do negocjacji, wyposażoną w:

stół konferencyjny;

· krzesła;

tablica demonstracyjna;

· ekran i rzutnik do spotkań z udziałem 10 osób.

Udostępnienie członkom grupy roboczej projektu komputerów osobistych:

· wykonawca w miarę możliwości angażuje do pracy nad projektem pracowników wyposażonych w komputery przenośne;

· pracownicy klienta zaangażowani w prace nad projektem otrzymują od klienta komputery osobiste w możliwie najkrótszym czasie;

· Wymagania dotyczące właściwości komputerów osobistych mogą być określone w zależności od konkretnych zadań wykonywanych przez pracownika.

Wyposażenie grupy roboczej projektu w sprzęt kopiujący Grupa robocza projektu otrzymuje od klienta jedną kserokopiarkę z możliwością dwustronnego kopiowania arkuszy A3 i A4 oraz automatycznego podawania oryginalnych arkuszy.

Dostarczenie grupie roboczej projektu materiałów piśmiennych Grupa robocza projektu jest zaopatrywana przez klienta w materiały piśmienne i papier na zlecenie administratora projektu od wykonawcy.

Zapewnienie wymiany informacji członków grupy roboczej projektu

· Klient zapewnia przydział współdzielonego zasobu dyskowego w celu zorganizowania biblioteki dokumentacji projektowej oraz biblioteki aplikacji wykorzystywanych w projekcie do tworzenia LMS.

· Klient zapewnia przydział roboczej podsieci w celu organizacji interakcji członków grupy roboczej projektu.

· Klient zapewnia dostęp do Internetu wszystkim członkom grupy roboczej projektu.

· Klient zapewnia przydzielenie adresu e-mail każdemu członkowi grupy roboczej projektu.

· Klient zapewnia łącze telefoniczne z możliwością dostępu do miejskiej sieci telefonicznej dla każdego członka grupy roboczej projektowej od wykonawcy (zgodnie z dodatkowym uzasadnieniem).

Tryb i miejsce pracy członków wspólnej grupy roboczej projektu

· Prace w ramach projektu realizowane są przez pracowników wykonawcy lub podwykonawcy na terenie zleceniodawcy i/lub na terenie wykonawcy/podwykonawcy.

· Początek dnia pracy dla członków grupy roboczej projektu to godzina 9:00, koniec dnia pracy to godzina 18:00, czas trwania przerwy obiadowej to 1 godzina w przedziale czasowym od godziny 12:00: 00 do 15:00. Kierownicy projektu ze strony klienta i wykonawcy mają prawo do zmiany godzin pracy pracowników zaangażowanych w projekt, pod warunkiem wzajemnego uzgodnienia takich zmian.

Zleceniodawca zapewnia pracownikom zleceniobiorcy możliwość pracy na terenie zleceniodawcy w godzinach wieczornych i nocnych oraz w weekendy i wakacje(w razie potrzeby możliwa praca całodobowa) po wcześniejszym uzgodnieniu z wykonawcą.

Przykładowa procedura tworzenia infrastruktury projektowej

Aby stworzyć infrastrukturę, potrzebujesz:

zapewnić zaopatrzenie w zasoby materialne - musisz zamówić lub poprosić o niezbędne zasoby;

Organizowanie instalacji sprzętu - zapewnienie dostawy, instalacji i testowania sprzętu;

Zapewnić obsługę serwisową sprzętu - opracować harmonogram serwisu;

Przetestuj środowisko operacyjne, aby upewnić się, że jest zgodne z wymaganiami funkcjonalność, kompatybilność i dostępność.

Tworzenie linii bazowej konfiguracji projektu

Podstawowy wycinek konfiguracji liniowej lub stałej — zestaw elementów konfiguracyjnych, formalnie zdefiniowanych i ustalonych Przez czas w ciągu życia cykl JEST. W szczególnych przypadkach podstawowy linię można zmienić tylko w drodze formalnej procedury kontroli zmian. Stały krój, w połączeniu ze wszystkimi zatwierdzonymi zmianami, stanowi aktualnie zatwierdzoną konfigurację.

Przekazywane są różne elementy konfiguracji Zarządzanie konfiguracją w różnych momentach w czasie i są zawarte w liniach podstawowych w pewnych momentach życia cykl. Zdarzeniem wyzwalającym jest ukończenie pewnych form formalnego zatwierdzenia zadania, takich jak ocena formalna. Przykładami elementów konfiguracji są dostosowane moduły IC, instrukcja obsługi, plany testów, Baza danych testy i więcej.

Organizacja zarządzania konfiguracją projektu

Aby zorganizować realizację powyższych zadań na etapie planowania LC IS, opracowywany jest plan zarządzania konfiguracją, który określa koncepcję i określa środki automatyzacji procesu, a także opisuje wszystkie role i czynności w zależności od cyklu życia scena. cykl JEST.

Plan zarządzania konfiguracją (CMP) jest opracowywany na wczesnym etapie planowania i jest częścią Plan zarządzania projektem. Struktura planu QM zależy od takich czynników, jak rodzaj projektu i czas jego trwania, stopień sformalizowania procesów, wielkość zespołu itp. Oznacza to, że struktura planu może się znacznie zmieniać w zależności od projektu. Ukończony w pracy analiza czynniki wpływające na strukturę planu.

Tym samym obecność kilku biur komplikuje plan, uzupełniając go o regulacje dotyczące interakcji między biurami i wpływa na ogólną architekturę projektu. Wzrost liczby regionów wpływa na poziom formalizmu planu.

Względna wielkość projekt wpływa na liczbę przepisów oraz ich opracowanie i szczegółowość. Bardziej szczegółowo opisano fazy, interakcje między grupami, przekazywanie żądań zmian. Im większy projekt, tym bardziej sformalizowany powinien być plan.

Liczba elementów konfiguracji wpływa jedynie na głębsze opracowanie identyfikacji elementów. W niektórych przypadkach przydatne jest zdefiniowanie w planie wszystkich typów elementów konfiguracji na podstawie szablonów.

Liczba komponentów i podsystemów wpływa na wybór elementów z repozytorium (sposób selekcji i obiegu) oraz głębokość sekcji opisującej strukturę katalogu projektu cykl JEST. Czasami podczas pracy z podwykonawcami może być konieczne wyraźniejsze rozróżnienie fazy, w której zaangażowany jest podwykonawca.

Na przebieg projektu i plan istotnie wpływają takie czynniki jak np narzędzia programistyczne, platforma programistyczna (możliwy jest rozwój na wielu platformach i na wiele platform jednocześnie). duży oznaczający mają rodzaj i liczbę środków realizacji (automatyzacja firmy zarządzającej), ich przynależność do jednego lub kilku dostawców. Na przykład projekt może korzystać z narzędzia kontroli wersji jednego dostawcy i narzędzia kontroli zmian innego. Rodzaj integracji pomiędzy narzędziami, architektura integracja powinna być szczegółowo rozpatrzona w planie QM.

Stopień sformalizowania zależy od wielu czynników. Wybierając poziom formalności i głębię prezentacji, należy kierować się wychodzącymi zadaniami i celami. Czynniki takie jak złożoność projektu, rozproszenie regionalne, rodzaj projektu, dostępność podwykonawców powinny automatycznie prowadzić do napisania wysoce sformalizowanego planu zarządzania jakością. Średnie i niskie poziomy można zastosować do stosunkowo krótkoterminowych projektów, projektów, w których uczestniczy niewielka liczba programistów. Wraz ze wzrostem zespołu, podział ról, plan MC powinien zostać zrewidowany, poziom sformalizowania powinien zostać podniesiony. Tabela 42 zawiera przykład struktury planu QM.

W zależności od wielkości projektu, niektóre punkty planu mogą zostać pominięte.

Na etapie planowania zarządzania konfiguracją konieczne jest również ustalenie, które oprogramowanie I sprzęt komputerowy zapewnić osiągnięcie celów projektu, opracować plany Przez kontrola i tworzenie dokumentów projektowych oraz definiowanie strategii projektowych, standardów i procedur, które mają zapewnić Zarządzanie konfiguracją udokumentować, w jaki sposób elementy konfiguracji będą identyfikowane, organizowane i kontrolowane

Organizacja dokumentacji stanu elementów konfiguracji

Przykład procedury zapewnienia przechowywania dokumentów.

Cała dokumentacja projektu jest przechowywana w bibliotece projektu. Biblioteka jest zorganizowana w taki sposób, aby zapewnić dostęp do dokumentów zespołowi projektowemu; rejestracja i przechowywanie kopii zmodyfikowanych dokumentów; przechowywanie materiałów odniesienia, w tym dokumentacji norm; utrzymywanie informacji administracyjnych projektu; przechowywanie bieżących (roboczych) informacji.

Przykład procedury dystrybucji dokumentów.

Przykład procedury przygotowania dokumentu

Wszystkie dokumenty projektowe muszą posiadać stronę tytułową, historię zmian, listę recenzentów, tabelę mailingową.

Strona tytułowa musi zawierać temat dokumentu, autora, datę utworzenia, datę ostatniej modyfikacji dokumentu, identyfikator, za pomocą którego można utworzyć odnośniki do dokumentu, numer wersji dokumentu, kto zatwierdził dokument.

Historia zmian obejmuje datę zmiany, autora wprowadzanej zmiany.

Przykład procedury zgłaszania działań

Procedura raportowania działań ma na celu ustanowienie i utrzymanie procesu raportowania z realizacji projektu. Ramy czasowe projektu są zarządzane poprzez śledzenie wyników wykonanych prac, których raporty są częścią raportowania.

Dokumenty projektowe będą przygotowywane przez zespoły projektowe przez cały czas trwania projektu, zgodnie z planem prac projektowych.

Wszystkie dokumenty projektowe zostaną przedłożone do zatwierdzenia i zatwierdzenia klientowi. Pytania otwarte dotyczące dokumentu są zapisywane w ostatniej sekcji każdego dokumentu „Pytania otwarte dotyczące tego dokumentu” wraz z opcjami rozwiązania problemu. Sprawy otwarte, których nie można rozwiązać na poziomie zespołu projektowego i kierownika projektu, są duplikowane w dzienniku spraw i spraw otwartych, zgodnie z procedurą zarządzania sprawami i sprawami otwartymi.

Zatwierdzona dokumentacja projektowa będzie podstawą do dalszych prac projektowych.

Do wypełnienia dokumentów zostanie użyte następujące oprogramowanie:

· Microsoft Word 2010 – do przygotowania części tekstowej dokumentów projektowych;

· Microsoft Project 2010 – do przygotowania planów projektów;

· Visio 2010 – do graficznego opisu procesów biznesowych.

Cała dokumentacja projektowa będzie przechowywana w w formacie elektronicznym w bibliotece projektu.

Tabela 7.3. Struktura planu zarządzania konfiguracją
Sekcja planu	Sekcja planu	Wymagania dotyczące treści	Dodatkowe komentarze
1. Wstęp		Wprowadzenie do Planu Zarządzania Jakością jest przeglądem treści dokumentu. Obejmuje cele, zakres, definicje, akronimy, skróty, odniesienia i przegląd planu zarządzania konfiguracją	Wprowadzenie pozwala uczynić dokument bardziej czytelnym - wyjaśnij główne punkty i połóż odpowiedni nacisk
1. 1 Cel		Zawiera cel dokumentu „Plan zarządzania konfiguracją”	Z reguły cel może zawierać opis celów, które ten plan rozwiązuje. W końcu plan, w zależności od wielkości projektu, od rozmieszczenia geograficznego, również może się różnić
1.2 Zakres		Krótki opis zakresu planu; z jakim modelem jest powiązany, inne cechy wpływające na dokument	Często możliwe jest opisanie jednostek zaangażowanych w proces QM. Opisz warunki korzystania. Przy określaniu obszaru warto odpowiedzieć sobie na szereg pytań: Czym charakteryzują się elementy konfiguracji kontrolowanej? Czym powinny zarządzać interfejsy wysokiego poziomu? Jakie są ramy czasowe projektu? Jakie są dostępne zasoby? Jakie są kontrolowane podmioty?
1.3 Definicje, akronimy i skróty	Definicje, akronimy i skróty	Zawiera definicje wszystkich terminów, akronimów i skrótów wymaganych do dokładnej interpretacji dokumentu Plan zarządzania konfiguracją. Aby podać te informacje, możesz skorzystać z linków do słownika projektu	Często mamy do czynienia z faktem, że ta sekcja jest albo całkowicie ignorowana, albo nie przywiązuje się do niej większej wagi. Niemniej jednak glosariusz jest integralną i integralną częścią KAŻDEGO dokumentu, w tym planu CM.W tym miejscu konieczne jest odzwierciedlenie i wyjaśnienie wszystkich terminów CM i opracowywanego produktu. Trzeba pamiętać, że dobry glosariusz pozwoli każdemu znaleźć się w tej samej przestrzeni terminologicznej. Pytania: Czy definicje są łatwe i jasne dla wszystkich uczestników projektu? Czy istnieje lista, do której można łatwo się odnieść? Czy konieczne jest zdefiniowanie tego terminu?
		Ta podsekcja zawiera pełną listę wszystkich dokumentów, do których odniesienia znajdują się w innym miejscu Planu zarządzania konfiguracją. Każdy dokument jest identyfikowany przez tytuł, numer raportu (jeśli istnieje), datę i organizację, która go opublikowała. Wskazano źródło, z którego można uzyskać określone dokumenty. W celu dostarczenia tych informacji można wykorzystać łącza do załączników lub innych dokumentów.	Plan zarządzania jakością rzadko jest opracowywany samodzielnie. Jest częścią normatywnego i metodologicznego wsparcia projektu. Nie ma sensu w planie powtarzać dosłownych fragmentów z innych dokumentów. Łatwiej jest utworzyć link do dokumentu iw tej sekcji wskazać wszystkie wykorzystane źródła (m.in. dokumenty RUP, normy, normy międzynarodowe i branżowe). Pytania: Czy plan stosuje przepisy, metody polityki stosowane już w organizacji?
		Przegląd dokumentów według sekcji	Należy zrozumieć, że nie wszyscy uczestnicy projektu przeczytają dokument od deski do deski. Przegląd jest niezbędny, aby później móc przeczytać te sekcje, które są potrzebne ten moment ta rola
2. Zarządzanie konfiguracją oprogramowania	Zarządzanie konfiguracją oprogramowania		Jedna z głównych sekcji. Opisuje wszystkie techniczne i technologiczne aspekty zastosowania QM w projekcie lub organizacji. Liczba podsekcji i ich zagnieżdżenie może różnić się od poniższych
2.1 Organizacja, podział obowiązków i interakcje	Organizacja, obowiązki i interfejsy	Określa, kto będzie odpowiedzialny za wykonywanie różnych zadań zarządzania konfiguracją opisanych w procesach zarządzania konfiguracją.	Ten akapit określa nie tylko listę osób odpowiedzialnych za wykonane działania, ale może opisywać skład i interakcję między zespołami projektowymi. Ten aspekt jest szczególnie ważny, jeśli rozmawiamy o rozwoju rozproszonym w kilku lokalizacjach geograficznych. Skutecznym dodatkiem do tej sekcji jest podsekcja opisująca politykę dostępu. Może to być prosta tabela opisująca, pod kątem zastosowanych narzędzi automatyzacji procesów, co może zrobić pojedynczy uczestnik projektu, a co jest dla niego zabronione. Zwykle do tego celu wybierana jest metoda opisująca albo tylko dostępne operacje, albo tylko zabronione.W przyszłości ta polityka jest przenoszona do narzędzi implementacyjnych, gdzie ustawiane są odpowiednie uprawnienia i zakazy. W zależności od wybranej struktury projektu (macierzowej lub hierarchicznej) polityka jest dostosowywana. Pytania: Jakie są możliwości organizacji państwowej do prowadzenia operacji CM? Jaka jest struktura zarządzania? Jaki jest styl zarządzania? Kto będzie odpowiedzialny za przeprowadzenie operacji? Jakie zmiany organizacyjne mogą wystąpić w trakcie obowiązywania planu CM? Jakie są plany wsparcia obecnej struktury organizacyjnej? Jaki poziom wsparcia jest potrzebny do wdrożenia planu QM? Ten jedyny projekt do zarządzania, czy kierownictwo zarządza kilkoma projektami jednocześnie? Jak rozkłada się odpowiedzialność w przypadku sytuacji awaryjnej? Czy istnieją funkcje tego projektu, które mogą mieć wpływ na działalność? Jakie działania wykonuje grupa CER w zarządzaniu projektami podczas planowania? Czy role uczestników są jasno opisane?
2.2 Zestaw narzędzi, środowisko pracy i infrastruktura	Narzędzia, Środowisko i Infrastruktura	Rozważane jest środowisko pracy i oprogramowanie, które będą wykorzystywane do wykonywania funkcji zarządzania konfiguracją podczas cyklu życia projektu lub oprogramowania. Opisuje narzędzia i procedury, które mają być używane do kontroli wersji obiektów zarządzania konfiguracją utworzonych podczas cyklu życia projektu lub oprogramowania. Kwestie, które należy wziąć pod uwagę podczas konfigurowania środowiska pracy do zarządzania konfiguracją, oczekiwany rozmiar danych dla oprogramowania; dystrybucja Zespół pracujący; lokalizacja serwerów i stacji roboczych	Szczegółowy opis tej pozycji pozwoli na początek samemu zrozumieć, jakie narzędzia programistyczne są wykorzystywane w firmie (często przed wdrożeniem w dużej firmie nikt poza szefem działu rozwoju nie reprezentuje pełna lista fundusze). Pełne rozliczenie środków jest również konieczne w celu określenia sposobów integracji narzędzi deweloperskich z narzędziami CM, ponieważ wiadomo, że każde narzędzie CM ma ograniczone możliwości integracji z narzędziami deweloperskimi. Zadaniem menedżera i administratora CM w tym przypadku jest wybranie rozwiązań innych firm, które albo uzupełniają integrację, albo po prostu dodają samą integrację do używanego narzędzia programistycznego + do narzędzia CM. Równie ważne jest opisanie środowiska wykonawczego. Nie wszystkie fundusze MC są umieszczane jednakowo na wszystkich platformach. Mogą tu być funkcje. Opcjonalnie: serwer Linux, Klienci Windowsa. Nie wszystkie narzędzia CM są w stanie pracować w takim środowisku, co należy wziąć pod uwagę przy wyborze narzędzia. Pytania: Czym są interfejsy organizacyjne? Jak procesy wchodzą w interakcje? Jaka jest lista procesów interakcji? Jakie są interfejsy pomiędzy zastosowanymi narzędziami automatyzacji? Jaki jest między nimi związek? Czy istnieje zależność sprzętowa? Gdzie są określone dokumenty regulujące proces? Czy są zatwierdzone? Jakie są procedury zmiany tych dokumentów? Jakie zasoby są zaangażowane (ludzie, sprzęt)?
3. Program do zarządzania konfiguracją	Program do zarządzania konfiguracją
3.1 Identyfikacja konfiguracji	Identyfikacja konfiguracji		Czy dostępne są standardowe metody identyfikacji? Jaki jest stosowany schemat identyfikacji obiektów Kodeksu karnego? Czy oprogramowanie i identyfikacja sprzętu są powiązane (dla systemów wbudowanych)? Jakie specyfikacje i plany zarządzania należy zidentyfikować? Czy wymagany jest specjalny schemat identyfikacji do śledzenia PS osób trzecich? Czy istnieje różnica w identyfikowaniu elementów w zależności od rodzaju aplikacji? Czy istnieją podtypy (na przykład kompilator C++ może pracować z plikami c, cpp, h, hpp itp.)? Czy zautomatyzowane skrypty testowe są identyfikowane i przechowywane?
3.1.1 Metody identyfikacji	Metody identyfikacji	Opisuje sposób nazywania, oznaczania i numerowania artefaktów projektu lub oprogramowania. Schemat identyfikacji musi obejmować sprzęt, oprogramowanie systemowe, produkty stron trzecich oraz wszystkie artefakty opracowywanej aplikacji, jak określono w strukturze katalogów oprogramowania; na przykład modele, plany, komponenty, oprogramowanie testowe, wyniki i dane, pliki wykonywalne itp.	Bardzo ważny punkt, w którym należy opisać wszystkie zasady nazewnictwa obiektów Kodeksu karnego. W tym miejscu należy również szczegółowo opisać strukturę katalogów projektów. Zwykle do czasu wdrożenia CM struktura katalogów projektów kształtuje się historycznie, często spontanicznie. Celem opisu jest opracowanie nowej, wydajniejszej struktury. Praktyka pokazuje, że osoba na etapie przywracania struktury może dostrzec miejsca wrażliwe lub nieefektywne.
3.1.2 Podstawowe wersje projektu	Linie bazowe projektu	Linie bazowe stanowią oficjalny standard, na którym opiera się dalsza praca i dla którego wprowadzane są tylko autoryzowane zmiany. Opisuje, w którym momencie cyklu życia projektu lub produktu należy utworzyć plan bazowy. Najczęstsze linie bazowe powinny znajdować się na końcu każdej fazy przeglądu, rozwoju projektu, budowy systemu i uruchomienia. Linie bazowe można również tworzyć na końcu iteracji w różnych fazach lub nawet częściej. Określa, kto może tworzyć wersje bazowe i co jest w nich zawarte (zwykle integrator, ale może być różnie)	Opisuje, jak będzie przebiegać sama praca w narzędziu CM: jak będą umieszczane tagi, jak będą wydawane wydania, ile gałęzi zostanie wykorzystanych do realizacji projektu i na jakiej zasadzie zostaną nazwane gałęzie. Płacić Specjalna uwaga w tym momencie - bez tego jest to niemożliwe efektywna praca. Przy opracowywaniu pozycji bierze się pod uwagę rozdrobnienie regionalne zespołu (wpływa na skład zespołów, liczbę regionów), intensywność zmian, liczbę wydań w jednostce czasu. Odpowiednio, w zależności od tych wskaźników, najbardziej skuteczna metoda zarządzanie konfiguracją, co zostało odzwierciedlone w tej sekcji. Pytania: Jaka jest metoda wyboru wersji bazowych? Czy wersje bazowe są budowane według tych samych zasad dla wszystkich elementów? Kto autoryzuje tworzenie wersji bazowych? Kto fizycznie tworzy wersję podstawową? Jak i według jakiego szablonu tworzone są wersje bazowe? W jaki sposób promowane są wersje podstawowe? Jak i przez kogo sprawdzana jest linia bazowa? Jaka jest częstotliwość kontroli? Czy istnieje istniejący (ustalony) standard nazewnictwa etykiet i oddziałów? – Czy istnieje hierarchia między obiektami? Który?
3.2 Kontrola konfiguracji i zmian	Kontrola konfiguracji i zmian		Jak wiesz, proces QM składa się z dwóch części – zarządzania zmianą i kontroli wersji. Zarządzanie zmianą jest integralną i ważną częścią procesu. Konieczne jest zarządzanie wszelkimi zmianami: od próśb użytkowników po defekty możliwe do naprawienia. Ta sekcja zawiera Pełny opis wszystkie żądania zmian, w tym atrybuty i cykl życia. Szczegółowy opis jest kluczem do udanego procesu CM. Powiadomienia są często używane do śledzenia istotnych zdarzeń w projekcie. różnego rodzaju. Zazwyczaj są to powiadomienia e-mail(na przykład, gdy błąd zostanie naprawiony, tester jest powiadamiany i może rozpocząć testowanie). Określ wszystkie typy powiadomień, które są używane w projekcie. Pytania: Jakie typy żądań są planowane do wykorzystania w procesie QM? Jaki jest pełny cykl żądań zmian? Czy informacje referencyjne będą przechowywane w systemie CM, czy konieczne jest połączenie z istniejącym informacje tła? Jakich informacji mogą potrzebować członkowie CER? Jakie są główne oczekiwania wobec automatyzacji zarządzania zmianą? W jaki sposób decyzje będą podejmowane na żądanie przy hierarchicznej strukturze projektu? Czy wszystkie żądania zmian muszą być zarządzane? Jaki poziom szczegółowości kontroli zostanie wybrany (ile kroków/etapów)? Czy śledzone są zmiany w kodzie źródłowym (czy istnieje powiązanie między zmianami najwyższego poziomu a opisami zmian na poziomie plików)? W jaki sposób tekst źródłowy jest powiązany z żądaniem? Czy będzie system ostrzegania?
3.2.1 Przetwarzanie i zatwierdzanie żądań zmian	Przetwarzanie i zatwierdzanie żądań zmian	Omawia procesy, które zapewniają wprowadzenie, rozważenie i uporządkowanie problemów i zmian	Typy żądań są zdefiniowane. Z reguły są to defekt, prośba o ulepszenie, zadanie i zgłoszenie. Skład typów może się znacznie zmienić, najważniejsze jest, aby nie ograniczać całego zarządzania zmianami do jednego typu żądania (bardzo często, z wyjątkiem wad firmy, nic nie jest zarządzane)
3.2.2 Grupa zarządzania zmianą	Zmień tablicę kontrolną (CCB)	Opisuje, kto należy do zespołu zarządzania zmianą oraz procedury, których przestrzegają, aby przetwarzać i zatwierdzać żądania zmian. W niektórych przypadkach wskazane są zasady gromadzenia się grupy	Decyzja o przyjęciu prośby użytkownika, decyzja o wdrożeniu nowego pomysłu technicznego prawie nigdy nie jest podejmowana przez jedną osobę. W każdej firmie jest to grupa ludzi. Pod względem standardów grupa ta nosi nazwę CER. W tej części konieczne jest opisanie składu uczestników (z reguły jest to analityk lub dyrektor, lider zespołu deweloperskiego, lider zespołu testerów oraz przedstawiciel działu marketingu) oraz częstotliwości spotkań. Na przykład grupa CER może spotykać się co tydzień (zgodnie z regulaminem) lub w razie potrzeby (niezalecane). Pytania: Jakie są granice władzy grupy? Jedna grupa dla wszystkich projektów czy kilka grup, każda dla własnego projektu? Jeśli kilka, w jaki sposób współpracują ze sobą? Czy istnieje hierarchia CER? Kto jest odpowiedzialny za komunikację między jednostkami CER? Czy system CM będzie obsługiwał prośby ad hoc o umawianie spotkań i wystawianie protokołów z wyników? Czy istnieje potrzeba wypracowania zasad ograniczających działania grupy (ścisłe zasady spotkań o wysokim stopniu sformalizowania)? Jak różnią się poziomy uprawnień w obrębie grupy? Czy wprowadzenie grupy CER zmienia ustalony proces decyzyjny w organizacji? Czy wszyscy kluczowi uczestnicy są uwzględnieni w CCB, w tym kierownik CM, kierownik projektu, lider testów, lider deweloperów i architekci? Jakie są procedury rozstrzygania sporów (wystawianie protokołu sporów lub coś innego)? Czy ta procedura jest zautomatyzowana?
3.3 Rozliczanie stanu konfiguracji	Rozliczanie stanu konfiguracji
3.3.1 Przechowywanie materiałów projektowych i wydawanie zezwoleń	Proces przechowywania i wydawania multimediów projektu	Opisuje zasady przechowywania i regulaminy rezerwacji, postępowanie w przypadku wystąpienia nieprzewidzianych okoliczności. Opis procesu wydawania, w tym czym są, dla kogo są przeznaczone i czy występują jakieś znane problemy, oraz instrukcje instalacji (może być umieszczony w osobnym dodatku)
3.3.2 Raporty i kontrole	Sprawozdania i pomoce	Uwzględniana jest treść, format i cel żądanych raportów oraz kontroli stanu konfiguracji. Raporty służą do uzyskiwania danych na temat jakości oprogramowania w dowolnym momencie cyklu życia oprogramowania lub projektu. Raportowanie defektów na podstawie próśb o zmiany może dostarczyć przydatnych wskaźników jakości, dlatego należy zachować ostrożność? Aby ostrzec menedżerów i programistów o pewnych krytycznych obszarach procesu rozwoju	Szczególną uwagę należy zwrócić na raporty. Raporty to jedyny sposób na śledzenie postępów prac. W tym miejscu konieczne jest zdefiniowanie raportów według ról uczestników projektu oraz opisanie ich formatu. Zaleca się również stworzenie harmonogramu zbierania raportu, czyli jak często zbierane są metryki (w czasie rzeczywistym, raz dziennie...itp.). Pożądane jest podkreślenie różnych typów raportów i częstotliwości zbierania ich metryk. Pytania: Czy istnieje potrzeba więcej niż jednej wersji dla każdej wersji podstawowej? Czy w audycie biorą udział podwykonawcy? Raporty Pytania: Jakie metryki są zbierane podczas projektu? Jakiego rodzaju raportów potrzebujesz? Jakie są metody raportowania? Czy istnieją zewnętrzne dokumenty sprawozdawcze dla klientów? Czy raporty są zróżnicowane w zależności od roli, jaką uczestnik pełni w projekcie? Czy dostępne są raporty? Jakie są formalne kroki związane z otrzymywaniem raportów? Jakie rodzaje powiadomień będą używane? Czy w projekcie są trendy? Jakie raporty? Jak prowadzona jest księgowość (statycznie, dynamicznie)? Jakimi środkami uzyskuje się raporty (dowolną liczbę systemów można wykorzystać do uzyskania rzetelnych i zrozumiałych informacji o postępie projektu)?
3.3.3 Dokumentacja		Sekcja określa sposoby i rodzaje dokumentów
3.3.3.1 Opis wersji	\eition Opis	Niniejszy dokument opisuje dyski, dyski CD lub inne nośniki używane do dostarczania Oprogramowania. Sekcja ta określa również skład dokumentów dostarczanych wraz z wersją oprogramowania i dostępnych dla użytkowników końcowych.	Przybliżony skład dokumentów: archiwum wydań wraz z opisem (Release Media); opis wydania (Uwagi do wydania); opis funkcji; lista rozwiązanych problemów w wydaniu; lista nowych funkcji; instrukcje instalacji oprogramowania; inwentarz, inwentarz. Pozycja ta może zawierać podstawowe zasady generowania dokumentów, odzwierciedlać sposób wystawiania dokumentów (ręczny, automatyczny). Wymagania dotyczące dokumentacji i wzorów dokumentów powinny być zawarte w załączniku do planu CM. Podana lista dokumentów odnosi się do wydania PS dla każdej wersji, wydania, poprawki. W zależności od wybranego modelu wydania, skład dokumentów, a także ich szczegółowość mogą się różnić.
3.3.3.2 Dokumentacja procesu		Dokumenty ogólne są wymagane w przypadkach, gdy produkt jest opracowywany dla dużych organizacji, a także w przypadkach, gdy produkt jest złożonym oprogramowaniem i sprzętem	Wzory dokumentów dla tej sekcji: opis systemu, w którym wykorzystywany jest PS; opis zarządzania administracyjnego oprogramowaniem systemowym; podręcznik administratora systemu; podręcznik użytkownika; paszport dla podstacji (ogólne informacje o podstacji, główne cechy, kompletność, akty odbioru i likwidacji ... itp.). Wymagania dotyczące dokumentacji i wzorów dokumentów powinny być zawarte w załączniku do planu CM
		Szczegółowo omówiono etapy prac dla klienta oraz wewnętrzne związane z pracami nad QM dla oprogramowania lub projektu. Ta sekcja zwykle zawiera szczegółowy opis tego, kiedy sam plan zarządzania konfiguracją może zostać zmodyfikowany.	W zależności od wybranego modelu zawartość etapów może ulec zmianie. Zaleca się opisanie, co jest robione w QM w zależności od etapu projektu
5. Szkolenia i zasoby	Szkolenia i zasoby	Uwzględniono narzędzia, personel i szkolenia wymagane do realizacji zadań opisanych w planie.
6. Kontrola podwykonawców i dostawców oprogramowania	Kontrola oprogramowania podwykonawców i dostawców	Opisuje sposób integracji oprogramowania opracowanego poza środowiskiem CM projektu	W prace nad projektem mogą być zaangażowani podwykonawcy. W tej sekcji opisano sposób obsługi podwykonawcy. Pytania: Rozwój odbywa się tylko w jednej organizacji czy w obu? Jakie są procedury korygowania defektów w opracowywanym produkcie? Czy są zautomatyzowane (całkowicie lub częściowo)? Jakich zmian w tekstach źródłowych może dokonać klient po otrzymaniu produktu? Czy podwykonawca jest o tym informowany iw jakim zakresie? Kiedy i jak przeprowadzane są audyty? Z jakiego zestawu narzędzi korzysta klient i podwykonawca? Czy wymagane są dodatkowe moduły synchronizacji (w przypadkach, gdy klient i wykonawca korzystają z różnych systemów CM różnych producentów)? Jak kontrolowany jest podwykonawca? Kto jest odpowiedzialny za współpracę z podwykonawcą? Czy podwykonawca pracuje według własnych procesów, czy też klient zobowiązuje go do pracy według własnych? Jak rozwiązuje się konflikty? Czy podwykonawca może wykonać kompletny montaż produktu u siebie, czy też zamawiający wyznacza na swoim terenie stanowisko do montażu? Czy podwykonawca ma dostęp do informacji referencyjnych klienta (dostęp do rzeczywistych baz danych, katalogów)?
Aplikacje		Skład aplikacji nie jest określony standardami. Zwykle zawiera dokumenty takie jak: przepisy prawne; instrukcje korzystania z narzędzi CM (zarówno użytkowych, jak i administracyjnych); różne pomoce dydaktyczne; plany treningowe; Instrukcja instalacji i administrowania narzędziami UKit.d.	Kieruj się celowością wprowadzenia pewnych zmian. Oceń, czy wszystko mieści się w głównych sekcjach planu. Jeśli główne sekcje stały się zbyt duże, może być konieczne przeniesienie niektórych informacji z nich do aplikacji