Probleme der Personalauswahl und ihre Lösung. Probleme der Auswahl und Auswahl von Personal in einer modernen Organisation
Die Fähigkeit, Mitarbeiter auszuwählen, ist die Grundlage der Arbeit eines Personalmanagers. Um ein wirklich kompetenter Spezialist auf diesem Gebiet zu werden, ist es notwendig, die Methoden der Suche, Befragung und Bewertung von Kandidaten zu beherrschen. Doch nicht immer ist es dem Personaler möglich, die Ziele der Einstellung richtig zu formulieren und zu identifizieren.
Bei der Organisation eines Systems zur Suche und Auswahl neuer Mitarbeiter stehen viele Unternehmen vor einer Reihe von Problemen, von denen in erster Linie die folgenden genannt werden können:
1. Fehlen eines entwickelten, durch geeignete Verfahren und Dokumente unterstützten Systems für die Suche und Auswahl von Personal, d. h. die Arbeit wird von Fall zu Fall nach spezifischen Anforderungen des Managements durchgeführt.
2. Verfahren für die Auswahl neuer Mitarbeiter wurden nicht entwickelt, die auf basieren gesunder Menschenverstand und sich auf formale Anforderungen für Kandidaten konzentrieren.
3. Vorschriften und Anweisungen für die Arbeit im Bereich der Personalsuche und -auswahl wurden nicht entwickelt.
4. Für Arbeiten im Bereich der Personalsuche und -auswahl unter Einbindung externer Organisationen sind die finanziellen Mittel nicht ausreichend.
5. Unzureichende Erfahrung und Qualifikation der an der Personalauswahl beteiligten Mitarbeiter.
6. Bei der Auswahl neuer Mitarbeiter fehlen häufig klare Kriterien, die sich an die Anforderungen des Berufs und Arbeitsplatzes knüpfen und auf solche individuellen Eigenschaften der Kandidaten hinweisen, die zusammen mit den formalen Anforderungen (Ausbildung, Berufserfahrung etc.) Auswahl.
Die oben genannten Probleme sind hauptsächlich das Ergebnis einer unzureichenden technologischen Effektivität der Arbeit im Bereich der Suche und Auswahl neuer Mitarbeiter.
Und jetzt werden wir uns mit den häufigsten und am häufigsten auftretenden Problemen bei der Personalauswahl, Problemen im Zusammenhang mit Tests und deren Lösung befassen.
Problem 1. Das Problem drückt sich in der beruflichen Bereitschaft der Person aus, die sich mit der Personalsuche und -auswahl im Unternehmen befassen wird. Oft handelt es sich bei dieser Person um ein junges Mädchen, das Personen im Großen und Ganzen nach dem Kriterium "sie mochte den Kandidaten oder nicht" auswählt und bewertet.
Beachten Sie, dass die Persönlichkeit eines Spezialisten für eine qualitativ hochwertige Auswahl reif sein muss, dh die Person, die den Prozess der sozialen und physiologischen Entwicklung durchlaufen hat, mindestens 25-27 Jahre alt ist. Eine solche Person sollte eine ziemlich breite Perspektive haben, sollte sofort 25-30 Persönlichkeitsmerkmale benennen, sofort die Zustände benennen, in denen sie sich selbst befindet. Aussagen interpretieren können, also den „verborgenen“ Sinn von Botschaften aufdecken. Darüber hinaus sollte er die Stellenanforderungen problemlos in Kompetenzen übersetzen und genau nachvollziehen können, wie der Kandidat es geschafft hat, am vorherigen Arbeitsplatz Ergebnisse zu erzielen. Und vor allem muss diese Person diagnostische Technologien verstehen und anwenden können. Tests helfen, die Anzahl der Fehler deutlich zu reduzieren. Die Lösung für dieses Problem ist der Einsatz von kompetenten und ausgereiften Rekrutierungsmanagern. Es ist wünschenswert, dass ein solcher Manager über 3-5 Jahre Berufserfahrung in anderen Fachgebieten und 1-2 Jahre Erfahrung in der Überwachung von Personen verfügt, die er für Positionen ausgewählt hat. In der Regel handelt es sich dabei um Personen, die bereits unter dreißig Jahre alt sind.
Problem 2. Hohes Maß an Misstrauen gegenüber psychologische Tests. Eine ausreichend große Anzahl von Tests im Informationsraum sind ungültig oder nicht zuverlässig. Beispielsweise liefert ein Test mit 20 Fragen definitionsgemäß kein genaues Ergebnis. Viele von ihnen sind für eine professionelle Auswahl nicht geeignet, da die Ergebnisse nicht die Zuverlässigkeit der Antworten bestimmen. Für die Arbeit müssen Sie professionelle Tests verwenden, vorzugsweise zusammen mit professionellen Diagnostikern. Aber sie können nur von Spezialisten mit psychologischer Ausbildung verwendet werden. Ein weiteres Problem ist das subjektive Misstrauen gegenüber Auswahlspezialisten. HR-Manager wissen oft nicht, wie sie Tests auswählen sollen, wissen nicht, wie sie ihre Ergebnisse interpretieren sollen, oder wollen sie einfach nicht verwenden. Oft in Anbetracht dessen, dass ihre persönliche subjektive Einschätzung viel hochwertiger ist. Die Lösung für dieses Problem besteht darin, nur solche Methoden zu verwenden, die sich als gültig und zuverlässig erwiesen haben. Eine Experteneinschätzung kann von spezialisierten Psychologen-Diagnostikern mit 5-7 Jahren Erfahrung eingeholt werden.
Problem 3. Der Spezialist glaubt an Tests, weiß, wie man sie anwendet, weiß aber nicht, wie er genau formulieren soll, was und welche Methoden gemessen und wie er interpretiert werden soll. Sie haben zum Beispiel einen bestimmten Intelligenztest gemacht und den Kandidaten überprüft. Wir haben eine sehr hohe Punktzahl erhalten und sind zu dem Schluss gekommen, dass dies ein sehr kluger Kandidat ist. Und sechs Monate später taten sie es mit einem Schulterzucken ab, dass seine Ergebnisse viel schlechter sind als die eines Kandidaten, der diesen Test kaum bestanden hat. Die Lösung dieses Problems ist die richtige Schätzung:
Intelligenz
Motivation (Vermeidung von Misserfolg, gemischt, Leistung)
Locus of Control (Stellung der Abhängigkeit von Umständen oder Abhängigkeit vom eigenen Handeln).
Strukturen von Charaktereigenschaften (ihre Übereinstimmung mit beruflichen Anforderungen).
Basierend auf der Betrachtung der oben genannten Probleme können wir schließen, dass es notwendig ist, ein Arsenal verschiedener Methoden zu bilden, die allgemein bewertet werden notwendige Qualitäten Kandidat. Idealerweise standardisieren Sie die Ergebnisse, um eine Bewertung des Kandidaten zu erstellen. Dadurch wird die Kontrolle der Umsetzung sichergestellt und das Verfahren in verschiedenen Abteilungen des Unternehmens verteilt.
4.2. Probleme und Schwierigkeiten bei der Personalauswahl entsprechend der Unternehmenskultur
Bei der Personalauswahl können gewisse Probleme auftreten.
1. Vor der Auswahl von Personal für eine bestimmte Position ist es notwendig, die Parameter klar zu formulieren, nach denen die Auswahl und Analyse von Bewerbern durchgeführt wird, d.h. ein persönliches und berufliches Portrait der Vakanz sollte erstellt werden. Dieses Porträt ist normalerweise HR- c Service zusammen mit dem Leiter der zuständigen Einheit und einem Experten auf der Grundlage der Bestimmungen und Anforderungen, die in einer Reihe von Dokumenten und Servicematerialien formuliert sind, die in der Organisation entwickelt werden müssen - dies ist die Verordnung über Organisationskultur, Personalstrategie und -politik des Unternehmens-, Organisations- und Personalstruktur, behördliche Anweisungen, die Unternehmenspolitik im Bereich der Personalkarriereentwicklung, eine Reihe von Mitarbeiterkompetenzen für diese Position.
Jedes der Dokumente, auf deren Grundlage die Auswahl erfolgt, ist natürlich mit der Organisationskultur des Unternehmens verbunden.
Eine Reihe von Kompetenzen ist Teil der Stellenbeschreibung, die auch die Ziele, Aufgaben, Rechte, Pflichten, Mitteilungen und Verantwortlichkeiten des Mitarbeiters entsprechend der Unternehmenskultur angibt; die unternehmenspolitik im bereich der personalkarriereentwicklung ist auch eine direkte folge aus den grundlagen der organisationskultur.
Charakteristisch für die Clankultur ist die weitestgehend charakteristische Praxis, eigene Mitarbeiter für Stellenausschreibungen auszuwählen. Gleichzeitig kann ein Arbeitnehmer sogar den Umfang seiner beruflichen Tätigkeit ändern, eine nicht spezialisierte Karriere entwickeln oder zwei Arten von Tätigkeiten kombinieren. Für eine Adhokratie- oder Marktkultur ist diese Praxis inakzeptabel. Die Personalstrategie und -politik des Unternehmens wird es ermöglichen, die dynamischen Aspekte des Eintritts eines Mitarbeiters in die Organisation zu untersuchen. Kultur, bewerten Sie die langfristigen Aussichten seiner Arbeitstätigkeit in der Organisation. Mangel an solchen Dokumenten und Entwicklungen im Unternehmen ist ein Problem, das die Auswahl des Personals entsprechend seiner Organisationskultur erheblich erschwert.
2. Ein weiteres Problem - wer die Forschung durchführt und wer die endgültige Entscheidung trifftüber die Einstellung eines Mitarbeiters. Selbstverständlich lassen sich die persönlichen Eigenschaften, Eigenschaften und Fähigkeiten von Bewerbern am besten durch Psychologen gemeinsam mit dem Personalservice einschätzen; niemand kann berufliche Qualitäten und Kompetenzen besser einschätzen als ein direkter Vorgesetzter (in einigen Fällen können professionelle Berater hinzugezogen werden), und es ist ratsam, die Beurteilung des Grads der Übereinstimmung eines Kandidaten mit der Organisationskultur des Unternehmens anzuvertrauen HR- Manager. Die Fülle an Bewertern kann einerseits die Subjektivität bei der Entscheidungsfindung verringern und die Zuverlässigkeit von Analysen und Schätzungen erhöhen; Andererseits kann die Anzahl der Wahrnehmungsfehler, einschließlich Stereotypen, Vorlagen usw., erheblich zunehmen.
Daher trennen viele Unternehmen die Funktionen der Bewertung und der endgültigen Entscheidung, indem sie mehrstufige Interviews führen, nach denen eine Entscheidung getroffen wird. Bei Personal für ordentliche Positionen ist es sinnvoller, die endgültige Entscheidung dem Vorgesetzten anzuvertrauen, und die Aufnahme eines Kandidaten für Top-Management-Positionen erfolgt durch die Initiatoren des Unternehmens. Natürlich ist niemand davor gefeit, eine falsche Entscheidung zu treffen. Wenn der Bewerber also auch nur den geringsten Zweifel hegt, ist es besser, seine Kandidatur in der Auswahlphase abzulehnen.
Die überwiegende Mehrheit der Unternehmen nutzt eine Probezeit als zusätzliche Form der Kandidatenbewertung.
Das eine sehr nützliche und effektive Möglichkeit, den Kandidaten besser kennenzulernen und ihm die Möglichkeit zu geben, sich mit der Kultur des Unternehmens, seinen Traditionen und Werten vertraut zu machen, seine Chancen und seinen Wunsch, in diesem Team zu arbeiten, abzuwägen.
Manchmal wird die Freude einer Person über die Tatsache, dass sie eingestellt wurde, nach ein oder zwei Monaten durch eine tiefe Enttäuschung ersetzt, da ein klarer Widerspruch zwischen ihrer ursprünglichen Vorstellung von der Natur der Organisation besteht. die Kultur des Unternehmens als Ganzes und seiner einzelnen Bestandteile und die tatsächliche Lage der Dinge. Einer der Stolpersteine sind Rollenbeziehungen, die auf den ersten Blick schwer zu bestimmen sind, aber nach einigen Tagen Arbeit ziemlich offensichtlich werden. Zu den Aufgaben von Managern, die die Bewertung durchführen und Entscheidungen treffen, gehören daher zuverlässige Informationen und die Einarbeitung des Kandidaten mit den Merkmalen der Organisation. Kultur.
Für die endgültige Entscheidung über einen bestimmten Kandidaten ist es ratsam und effektiv, alle Personen zusammenzubringen, die die Umfragen, Interviews durchgeführt, die Empfehlungen und Dokumente des Kandidaten studiert haben. Bei einem solchen Treffen werden die Ergebnisse zusammengefasst und ein allgemeines Fazit gezogen. Durch die gemeinsame Diskussion können alle Faktoren entdecken, die möglicherweise unbemerkt geblieben sind, und den Bewerber neu bewerten. Jeder Teilnehmer des Meetings gibt seine Einschätzung ab, die er im Gespräch begründen muss. Offensichtliche Ungereimtheiten und Meinungsverschiedenheiten, die zwischen verschiedenen Gutachtern aufgetreten sind, sollten Manager alarmieren, die, um die richtige Entscheidung zu treffen, die aufgetretenen Widersprüche analysieren und die richtige Erklärung dafür finden müssen.
BEIM In letzter Zeit Der Wettbewerb zwischen Unternehmen mit einer Marktkultur, die homogene Produkte herstellt, verschärft sich zunehmend. Eines der am häufigsten anzutreffenden Mittel ist es, von einem Konkurrenten die wirkliche Lage der Dinge, die Geheimnisse seines Erfolges zu erfahren und Schwachpunkte es wird zum Instrument der „eigenen Person“ für eine vakante Stelle in einem Konkurrenzunternehmen; In der Regel wird ein Profi „entsendet“, der alle Tests und Tests problemlos besteht. Die Folgen einer solchen Auswahl sind sehr traurig.
Dies geschieht, weil Firmen, die sich mit der Entwicklung der Organisationskultur befassen, Sicherheitsfragen von den betrachteten Aspekten ausschließen. Man muss zugeben, dass die Kultur, die sich nicht zu verteidigen weiß, schwach ist. Daher sollten Sicherheitsfragen in allen Phasen des Aufbaus und Funktionierens der Organisation berücksichtigt werden. Die wirtschaftliche Absicherung des Unternehmens wird unter Berücksichtigung von informationstechnischen, finanziellen, technischen und technologischen, umweltbezogenen, rechtlichen und personellen Aspekten gebildet, wobei letztere bis zu 80 % aller Unternehmensrisiken ausmachen. Wie schützt man sich bei der Personalauswahl? Dafür gibt es mehrere Methoden.
Die beliebteste Methode besteht darin, den Hintergrund, die Arbeitsorte, die Gründe für die Entlassung und die Empfehlungsschreiben des Kandidaten zu untersuchen. Darüber hinaus ist die Studie nicht formell, sondern gewissenhaft und umfasst persönliche Treffen und Gespräche mit Personen, die den Bewerber aus früheren gemeinsamen Arbeiten kannten. Gleichzeitig werden manchmal sehr unziemliche Tatsachen aufgedeckt.
Studien amerikanischer Manager über Arbeitssuchende haben folgende Ergebnisse erbracht:
65 % verzerren Informationen zu den Hauptpunkten des ausgefüllten Fragebogens;
39 % stellen ihre Ausbildung falsch dar;
33 % haben zuvor andere Namen angegeben;
32 % wohnen an nicht im Fragebogen angegebenen Adressen;
30 % verbergen ihre Verurteilungen und Straftaten;
28 % geben ihre berufliche Laufbahn falsch an;
23 % verbergen die Tatsache, dass sie schwerwiegende Verstöße im Management hatten Fahrzeuge in einem Zustand von Alkohol- oder Drogenvergiftung sind, einen abgelaufenen Führerschein haben usw.;
18 % machen falsche Angaben zur Sozialversicherung.
Ein anderer Weg - Aufnahme in den vom Kandidaten ausgefüllten Fragebogen, Fragen, die es ermöglichen, die Hauptrisikobereiche zu identifizieren, die sich im Zusammenhang mit seiner Beschäftigung ergeben können.
Das können folgende Fragen sein:
Haben Sie finanzielle Verpflichtungen aus Darlehen, Krediten, Darlehen, Schuldscheinen und anderen Dokumenten (listen Sie welche auf)?
Besitzen Sie oder Ihr Ehepartner Eigentum: unbeweglich (Wohnung, Ferienhaus, Garage) und bewegliches (Auto, Jacht)?
Was haben Sie gemacht und wie haben Sie Ihren Lebensunterhalt in der Zeit verdient, in der Sie nicht gearbeitet haben?
Sind Sie vorbestraft oder haben Sie Verwaltungsstrafen (wann, von welchem Gericht, wofür, Strafe)?
Bist du dabei politische Partei, Bewegung (was)?
Siehst du dich selbst als religiöse Bewegungen und Sekten?
Haben Sie oder Ihre Angehörigen bei konkurrierenden Unternehmen gearbeitet (bitte angeben)?
Sind Sie oder Ihre Angehörigen Gründer von juristischen Personen oder öffentlichen Organisationen?
Sind oder waren Sie in narkologischen oder neuropsychiatrischen Einrichtungen registriert?
10. Verbringen Sie Ihre Freizeit gerne mit Kartenspielen, Spielautomaten, bei den Rennen, im Casino?
11. Wie lange sitzen Sie in Ihrer Freizeit am Computer?
12. Wurden Sie vom Gericht in Ihren Rechten eingeschränkt?
13. Wen möchten Sie von der Liste der Personen ausschließen, die für weitere Informationen über Sie kontaktiert werden können, und warum?
Um die Zuverlässigkeit der Antworten auf solch heikle Fragen zu erhöhen, sollten Sie in den Fragebogen einen Satz aufnehmen, der besagt, dass der Autor freiwillig bestätigt, dass alle gemachten Angaben vollständig und wahrheitsgemäß sind. Es muss unbedingt ein Satz enthalten sein, der besagt, dass er über seine Rechte und Pflichten zum Schutz personenbezogener Daten informiert wird und seine Zustimmung gibt, den Erhalt von Informationen von einem Dritten zu überprüfen.
Es wird auch erklärt, dass die Verweigerung der Unterzeichnung dieser beiden Verpflichtungen (die auch als separates Formular eingereicht werden können) einen eindeutigen Grund darstellt, diese Person nicht als Kandidaten für eine vakante Stelle in Betracht zu ziehen, und falsche Angaben der Grund für eine Kündigung sind. Der Anwalt des Unternehmens muss diese Formulare unbedingt auf ihre vollständige Übereinstimmung mit dem Gesetz prüfen und genehmigen.
Es gibt eine Situation, in der der Arbeitnehmer einer Überprüfung zustimmt und der ehemalige Arbeitgeber sich aus irgendeinem Grund weigert, Informationen bereitzustellen, meistens, um die Verantwortung dafür zu vermeiden oder die negativen Merkmale des Arbeitnehmers nach Vereinbarung mit ihm nicht offenzulegen. Ein solches Unternehmen muss verstehen, dass es damit offensichtlich sein Image aufs Spiel setzt und Misstrauen gegenüber dem Kandidaten hervorruft. Der Fokus der Evaluatoren sollte auf Schlüsselantworten, Reaktionen und kritischen Faktoren liegen, die während Interviews und Fragebögen auftreten.
Gleichzeitig kann das Format der Studie unterschiedlich sein: ein Blatt und ein Bleistift (Stift), Computer Programm, eine Geschäftssituation, eine interaktive telefonische Umfrage, eine Umfrage auf den Seiten einer Website, ein Interview mit einem Psychologen usw. Auch die Reaktion einer Person auf eine Kontrollsituation kann Hinweise zum Nachdenken geben. Eine Reihe von Unternehmen verwenden Informationen über die Vergangenheit (Leben) eines Mitarbeiters, die sie unabhängig erhalten haben, um sie mit der Darstellung durch den Mitarbeiter selbst abzugleichen. Dieser Vergleich hilft, das zukünftige Verhalten des Mitarbeiters vorherzusagen und verringert die Unsicherheit bei der Einstellung.
Seine Interpretation bestimmter Ereignisse seines Lebens gibt eine Vorstellung von seinen Werten, Einstellungen und der Einhaltung der Organisationskultur des Unternehmens.
Ein weiteres wirksames Mittel zur Erhöhung der Arbeitsplatzsicherheit ist das Abschlussgespräch mit dem Kandidaten. In den meisten Betrieben wird es eher förmlich gehandhabt, da man glaubt, die Entscheidung sei bereits gefallen und es seien nur noch Kleinigkeiten zu klären oder einige Punkte des Arbeitsvertrages abzustimmen. Ja, und der Kandidat hat sich bereits entspannt, weil er zuversichtlich ist, die Stelle zu bekommen, und sich hauptsächlich darauf konzentriert, über die Aussichten für die zukünftige Arbeit nachzudenken. Hier ist es an der Zeit, in einen vertraulichen Ton zu wechseln, psychologischen Kontakt herzustellen, Aufregung, Steifheit, Wachsamkeit abzubauen und dem Arbeitgeber „inoffiziell“ die beunruhigendsten Fragen zu stellen: die Motivation seines Eintritts in Ihr Unternehmen; die Perspektiven für seine Arbeit in dieser Position, die er sieht; negative Momente und Konfliktsituationen, die an früheren Arbeitsorten entstanden sind; gefährliche Hobbys und Süchte, Schwächen und Mängel. Darüber hinaus ist es notwendig, im Voraus diejenigen Qualitäten des Personals zu bestimmen, deren Vorhandensein normalerweise keine Gefahr darstellt, aber unter den Bedingungen Ihrer Kultur die Stabilität des Teams zerstören und das Erreichen der Ziele des Teams gefährden kann Organisation und stellen Sie das Vorhandensein solcher Eigenschaften beim Kandidaten fest.
Für eine bürokratische Kultur beispielsweise kann die große Freiheitsliebe und Aufsässigkeit eines Arbeiters zu einem Risikofaktor werden. Eigenständigkeit und Eigeninitiative sind nicht erwünscht.
In einer Clankultur sind Egoismus, Kommunikations- und Teamunfähigkeit sowie völlige Unangepasstheit absolut inakzeptabel. Ein phlegmatischer oder melancholischer Mensch, der nirgendwohin eilt, niemals riskiert, niemals für etwas kämpft, wird eine destruktive Wirkung auf die Marktkultur haben. Fehlende Initiative, mangelndes Interesse an Innovation und kreative Flucht, die perfekt in die bürokratische Kultur passen, werden in der Adhokratie absolut inakzeptabel sein.
Es gibt auch eine Reihe gemeinsamer Punkte Was Sie während des Vorstellungsgesprächs beachten sollten:
Widersprüchlichkeit oder unsystematische Argumentation und Schlussfolgerungen des Antragstellers;
mangelnde Bereitschaft, sich tief in eines der besprochenen Themen zu vertiefen;
ein deutlicher Widerwille, ein völlig ethisches und harmloses Thema zu diskutieren;
Konflikt, Aggressivität, erhöhte Emotionalität, Ressentiments;
Narzissmus und Eigensinn bei der Verteidigung der eigenen Meinung;
eine gewissenhafte Beurteilung des Vertragsinhalts durch eine cholerische oder sanguinische Person;
Mangelnde Beachtung des Inhalts des Arbeitsvertrags
bei einem phlegmatischen oder melancholischen Menschen; fehlender Sinn für Humor und die Fähigkeit, die allegorische Bedeutung von Aussagen zu erfassen.
4. Das vierte Problem bei der Rekrutierung von Mitarbeitern, die zur Unternehmenskultur passen, kann sein rechtliche Komplexität. Das Testen und Studieren eines Kandidaten stellt den Arbeitgeber vor ein gewisses Dilemma: Einerseits ist es unmöglich, eine Einstellungsentscheidung zu treffen, ohne wichtige Informationen über den Mitarbeiter, seine Fähigkeiten, Kenntnisse, Arbeitsfähigkeit, Werte, mentalen Eigenschaften usw. zu erhalten .; Andererseits sind diese Tests manchmal Anlass für Klagen des Bewerbers, der den Arbeitgeber der Diskriminierung und der Rechtswidrigkeit der Verwendung der im Auswahlverfahren erzielten Ergebnisse beschuldigt.
Die United States Commission on Employment und die Gerichte, die diese Fragen regeln, weisen ständig darauf hin, dass die Auswahl der Tests so strukturiert sein muss, dass sie den etablierten Auswahlverfahren entspricht und nicht den Ruf schädigt, die Rechte und Freiheiten der Arbeitnehmer nicht verletzt Angestellter. Wenn der Bewerber behindert ist, dann erlaubt der anwendbare Disability Resolution Act in den Vereinigten Staaten einem Arbeitgeber, die Einstellung einer solchen Person nur dann abzulehnen, wenn ein psychologischer Test oder eine Beurteilung des Arbeitnehmers eine direkte Bedrohung für die Sicherheit des Unternehmens darstellt oder besteht ein Schadensrisiko besteht, das durch entsprechende Schlussfolgerungen (medizinisch, finanziell usw.) bestätigt wird und dieses Risiko auf keinen Fall (z. B. durch Schulung eines Mitarbeiters, Einstellung eines Mentors usw.) ausgeschlossen werden kann.
Während Hintergrundüberprüfungen in den Vereinigten Staaten im Allgemeinen empfohlen werden, sind sie in einigen Bundes- und Landesgesetzen obligatorisch. Beispielsweise verlangt das Bundesgesetz eine gründliche Zuverlässigkeitsüberprüfung aller Personen, die mit Kindern arbeiten.
Darüber hinaus haben die meisten Staaten ihre eigenen Screening-Anforderungen für alle Personen eingeführt, die mit Kindern, älteren Menschen oder Behinderten arbeiten. Zum Beispiel erfordert das Gesetz des Bundesstaates Wisconsin Hintergrundüberprüfungen und Kriminalgeschichte alle Mitarbeiter, die für die Pflege, Sicherheit und den Schutz von Kindern oder Erwachsenen verantwortlich sind, und das texanische Recht, kriminalpolizeiliche Überprüfungen aller Mitarbeiter oder potenziellen Mitarbeiter des Unternehmens durchzuführen, zu deren Pflichten der Besuch von Kundenstandorten gehört. Laut Gesetz müssen diese Informationen vom Ministerium für öffentliche Sicherheit oder von einem vom Ministerium empfohlenen Privatdetektiv eingeholt werden.
Das Bundesgesetz verhindert auch, dass Personen mit strafrechtlicher Haftung in Bereichen im Zusammenhang mit Finanz- und Wertpapiertransaktionen beschäftigt werden, und ein in Oregon verabschiedetes Gesetz verbietet es Bankern oder Hypothekenmaklern, Papierarbeiter als Angestellte einzustellen, die wegen einer der vom Ministerium aufgeführten Straftaten strafrechtlich verfolgt wurden von Konsum- und Unternehmensdienstleistungen. Die Novelle verpflichtet jedes Unternehmen, das einen Mitarbeiter für diese Position einstellt, eine kriminalpolizeiliche Überprüfung des Kandidaten durchzuführen.
Die Gerichte entscheiden ständig, den Arbeitgeber für die Fehler seiner Mitarbeiter verantwortlich zu machen, wenn festgestellt wird, dass die Einstellung unaufmerksam durchgeführt wurde, der Mitarbeiter nicht ordnungsgemäß überprüft wurde und keine Maßnahmen ergriffen wurden, um ihn zu schulen, zu behandeln und zu konsultieren.
Es gibt sogar ein spezielles Versicherungsprogramm gegen Diebstahl, Verlust, Betrug usw. in Bezug auf diejenigen Mitarbeiter, die zuvor Verstöße begangen haben, aber von diesem Unternehmen eingestellt werden. In den USA sind mehr als 40.000 Menschen auf diese Weise versichert. Um den Arbeitgeber zu ermutigen, solche Personen einzustellen, um ihnen eine Chance auf Korrektur zu geben, leistet er in den ersten 6 Monaten, in denen er daran teilnimmt, keine Zahlungen im Rahmen dieses Programms.
In jedem Fall, wenn der Arbeitgeber eine Person einstellt, die von seiner Zahlungsunfähigkeit in irgendeiner Angelegenheit Kenntnis hat, von den begangenen Straftaten, ist er verpflichtet, (auch zu seinem Schutz vor Gericht im Falle einer Wiederholung einer solchen Verletzung) eine Reihe von Maßnahmen, um die Situation zu korrigieren.
Indem beispielsweise ein Fahrer eingestellt wird, der zuvor einen Verkehrsverstoß im Rausch begangen hat, übernimmt das Unternehmen damit die Verantwortung für mögliche ähnliche Verstöße in der Zukunft. Daher ist es in Kenntnis dieser Tatsache notwendig, Maßnahmen zu ergreifen, die dem Fahrer helfen, die Alkoholabhängigkeit loszuwerden und zu demonstrieren ernsthafte Haltung Mietunternehmen (Tests, Vorstellungsgespräche, Probezeit, Garantien, Referenzen usw.).
Gerichte in 30 US-Bundesstaaten erkennen sie an und nutzen sie aktiv in der Gerichtspraxis die Theorie der böswilligen Rekrutierung, nach dem Unternehmen und ihre Führungskräfte für die Handlungen ihrer Mitarbeiter zur Rechenschaft gezogen werden, wenn sie wissen, dass diese Mitarbeiter eine Gefahr für die Gesellschaft darstellen, und sie zu Arbeitsplätzen bringen, an denen diese Bedrohungen realisiert werden können.
Das Unternehmen haftet für betrügerische Rekrutierung, wenn es:
hat den Kandidaten nicht überprüft;
überprüft, aber oberflächlich, ohne alle möglichen Informationen über das frühere Leben des Mitarbeiters, Empfehlungen, Eigenschaften anzufordern;
führte keine Tests und Interviews durch und verwendete keine anderen Bewertungsformen;
Probezeit nicht genutzt;
5) keine Maßnahmen ergriffen hat, um die festgestellten Mängel des Arbeitnehmers zu bekämpfen;
6) einen Mitarbeiter bei der Arbeit zurückgelassen, nachdem sie herausgefunden hat, dass er aggressiv und gefährlich ist;
7) hat das Studium des Kandidaten nicht fortgesetzt, nachdem er verdächtige Tatsachen wie häufige Wohn- und Arbeitsortwechsel, lange Unterbrechungen zwischen den Jobs, Vorstrafen usw. festgestellt hatte.
Eine falsche, unangemessene Auswahl von Tests zur Überprüfung eines Kandidaten kann auch ein Grund für einen Mitarbeiter sein, mit einer Beschwerde gegen das Unternehmen vor Gericht zu gehen.
1991 prüfte ein kalifornisches Gericht eine Klage von Bewerbern für Positionen in der unbewaffneten Sicherheit der Ladenkette Target, die zusätzlich zu den üblichen Integrationstests zwei medizinische Tests verwendete: den kalifornischen psychologischen Test und den MMPI-Fragebogen zur Identifizierung von Geisteskrankheiten Anomalien. Die Kläger argumentierten, dass der Einsatz medizinischer Tests illegal sei, da das kalifornische Gesetz von einem Arbeitgeber erfordere, die Notwendigkeit des Einsatzes solch aggressiver Testinstrumente nachzuweisen. Das Gericht gab der Klage statt.
Im Jahr 2000 verwendete Rent-A-Center zwei klinische Tests für Führungskräftekandidaten und zahlte ihnen dann eine Entschädigung in Höhe von 2 Millionen US-Dollar, weil forensische Experten feststellten, dass die Verwendung dieser Tests für die Position unangemessen war. Es gibt viele Probleme mit der Verwendung von "Lügendetektoren".
Somit ist der Arbeitgeber einerseits verpflichtet, den Kandidaten sehr sorgfältig zu studieren, um nicht der unlauteren Einstellung beschuldigt zu werden, und andererseits stößt er bei der Durchführung dieses Prozesses auf solche rechtlichen Schwierigkeiten, dass er manchmal verwirrt ist . Dieser Widerspruch wird durch die Tatsache verschärft, dass die Gesetzgebung den Schutz der personenbezogenen Daten des Arbeitnehmers vorsieht, der beim Sammeln von Informationen über ihn fast unmöglich zu verletzen ist. Allerdings ist zu bedenken, dass der Mitarbeiter, der jetzt Probleme verursacht, diese nicht immer in der Vergangenheit verursacht: Manchmal provoziert die Position riskante Schritte.
Schutz personenbezogener Daten eines Mitarbeiters
Die Aufnahme von Kapitel 14 „Schutz personenbezogener Daten eines Arbeitnehmers“ in das Arbeitsgesetzbuch der Russischen Föderation (Arbeitsgesetzbuch der Russischen Föderation) führte zu einer Reihe von Problemen bei der Einstellung in Russland, mit denen westliche Unternehmen konfrontiert waren längst. Gemäß den Datenschutzgesetzen - den Gesetzen des Privatrechts oder der Privatsphäre - sind Informationen über den Arbeitnehmer sein persönliches Eigentum, seine Sammlung und Verwendung muss durch den Erlaubnisvertrag geregelt werden. In einer Reihe von Ländern ist die Regulierung personenbezogener Mitarbeiterdaten Teil des Gesetzes über geistiges Eigentum, das auch die Überprüfung der Rechtmäßigkeit des Erwerbs, der Verwendung und des Managements der damit verbundenen Risiken umfasst. In vielen Ländern sind Gesetze zum Schutz personenbezogener Daten in Kraft1.
Um ihre Datenschutzrichtlinie öffentlich zu machen, veröffentlichen eine Reihe von Unternehmen Daten darüber auf Websites.
Es gibt zwei Modelle für die Entwicklung von Gesetzen zu personenbezogenen Daten: 1) ein Modell von Gesetzesentwürfen; 2) Sektormodell.
Das Gesetzesentwurfsmodell integriert die Grundprinzipien des Privatrechts und fordert die strikte Einhaltung der Regeln für die Erhebung, Verwendung und Übermittlung personenbezogener Daten, unabhängig von der Branche und dem Geschäft, in dem sie verwendet werden. Dieses Modell ist in der EU akzeptiert. Sektormodell charakteristisch für die USA; es regelt die Verwendung privater Informationen durch unterschiedliche Regeln in verschiedenen Wirtschaftszweigen. Die strengsten Regeln betreffen medizinische Daten und werden vom Unternehmen geregelt Gesundheit Versicherung Portabilität und Rechenschaftspflicht Handlung (HIPAA). 2005 traten weniger strenge Regeln für Finanzinstitute in Kraft. Sie erfordern lediglich eine genaue Offenlegung darüber, wie die Informationen verbreitet werden, dh. auf Verteilung beschränkt, nicht verwenden.
Eines der wichtigsten Datenschutzgesetze ist das Children's Rights Act, das die Online-Erfassung von Informationen von Kindern regelt.
Verstöße gegen die Datenschutzgesetze von Mitarbeitern ziehen Sanktionen nach sich – Bußgelder (persönlich oder geschäftlich), einstweilige Verfügungen, Disziplinarmaßnahmen, Verwaltungsmaßnahmen und sogar strafrechtliche Haftung und Gefängnisstrafen.
In Russland, gemäß dem am 1. Juli 2002 in Kraft getretenen Kodex der Russischen Föderation über Ordnungswidrigkeiten im Bereich der Arbeitsbeziehungen, Verstoß gegen das gesetzlich festgelegte Verfahren zur Erhebung, Speicherung, Verwendung oder Verbreitung von Informationen über Bürger (personenbezogene Daten) führt zu einer Verwarnung oder Verhängung einer Verwaltungsstrafe gegen Bürger in Höhe von drei bis fünf Mindestlöhnen (MRO), für Beamte - von fünf bis zehn Mindestlöhnen.
Unabhängig davon, welches Gesetzgebungsmodell oder Strafverfolgungssystem verwendet wird, gehören zu den besten Grundsätzen für den Umgang mit Informationen: „Entwicklungsmodell “ ist Benachrichtigung, Auswahl, Zugriff, Dauerhaftigkeit, Sicherheit, Informationsübertragung und Schutz von Rechten.
Benachrichtigung bedeutet, die Eigentümer darüber zu informieren, welche Informationen über sie gesammelt werden, von wem, wofür, wie sie verwendet werden, ob sie anderen Organisationen zur Verfügung stehen und unter welchen Bedingungen.
Auswahl beinhaltet, der Person zu erlauben, ihre eigenen Entscheidungen zu treffen und die Erlaubnis zur Sammlung, Verwendung und Verbreitung von Informationen über sich selbst zu erteilen, insbesondere Informationen über Rasse, Nationalität, Religion, Gesundheit, kriminelles Leben und sexuelle Orientierung.
Zugriff ist die Möglichkeit für Menschen, ihre eigenen Informationen in der Datenbank des Unternehmens einzusehen, zu fragen, wie diese Informationen enthalten sind und ob etwas korrigiert werden muss.
Dauerhaftigkeit bedeutet die Erfassung, Verwendung und Übertragung personenbezogener Daten in strikter Übereinstimmung mit der Mitteilung an den Eigentümer.
Sicherheit bedeutet, Informationen vor dem Zugriff Unbefugter zu schützen.
Übertragung von Informationen- Gewährleistung der vertraglichen und technischen Kontrolle über die Weitergabe von Informationen an andere Personen.
Aspekt der Strafverfolgung gibt den Menschen das Recht, jede Art und Weise zu wählen, um ihre durch Gesetze und Vorschriften vorgesehenen Rechte zu schützen.
Werden Informationen von juristischen Personen über Landesgrenzen hinweg oder an Dritte übermittelt, muss das Unternehmen sicherstellen, dass die notwendigen Voraussetzungen zum Schutz der übermittelten Informationen in diesem externen Unternehmen gegeben sind.
Wie ist die aktuelle Situation bei der Regulierung personenbezogener Daten in Russland? 20
Mindestdaten mit Identifikationsmerkmalen finden sich in Ausweisdokumenten.
Beispielsweise heißt es in Absatz 4 der Vorschriften über den Pass eines Bürgers der Russischen Föderation: „In den Pass werden folgende Informationen zur Identität eines Bürgers eingetragen: Nachname, Vorname, Vatersname, Geschlecht, Geburtsdatum und Geburtsort." Für den Rest (Anmeldung am Wohnort, Anmeldung und Auflösung der Ehe etc.) werden nur Notizen gemacht. In der Beschreibung der Formulare ausländischer Pässe eines Bürgers der Russischen Föderation wird ausdrücklich darauf hingewiesen, dass auf der Innenseite des hinteren Umschlags die persönlichen Daten des Eigentümers platziert werden sollen: Nachname, Vorname, Staatsbürgerschaft, Geburtsdatum und Ort Geburtsdatum, Geschlecht 21 .
Der Mindestsatz an personenbezogenen Daten, der in allen Arten von Ausweisdokumenten enthalten ist - Pässe, Geburtsurkunden, Personalausweise, Entlassungsbescheinigungen, Militärausweise, Registrierungsbescheinigungen für den Antrag eines Einwanderers auf Anerkennung als Flüchtling, Flüchtlingsbescheinigungen - ist ein Nachname, Name, Vatersname, Geschlecht, Geburtsdatum und -ort.
Einige Rechtsakte beziehen sich direkt auf personenbezogene Daten, die manchmal eine unbestimmte Beschreibung haben.
So besagt das Gesetz der Russischen Föderation „Über Personenstandsakte“ vom 15. November 1997 Nr. 143-F3, dass „Informationen, die einem Mitarbeiter des Standesamtes im Zusammenhang mit der staatlichen Registrierung eines Personenstands bekannt wurden Akt sind personenbezogene Daten, gehören zur Kategorie der vertraulichen Informationen, haben eingeschränkten Zugriff und unterliegen keiner Offenlegung.
Da die Verfassung der Russischen Föderation (Artikel 24.1) sowie das Gesetz der Russischen Föderation „Über Informationen ...“ die Unzulässigkeit des Sammelns, Speicherns, Verwendens und Verbreitens von Informationen über das Privatleben sowie von Informationen, die verletzen, angeben persönliche Geheimnisse, Familiengeheimnisse, Korrespondenzgeheimnisse, Telefongespräche, postalische, telegrafische und andere Nachrichten einer Person ohne ihre Zustimmung, außer auf der Grundlage einer Gerichtsentscheidung, sowie im Zusammenhang mit dem Vorstehenden, kann gefolgert werden, dass andere Arten von Geheimnissen (persönliche, familiäre, Kommunikationsgeheimnisse usw.) ) können Informationen enthalten, die eine Person identifizieren, und wenn diese Informationen dokumentiert sind, als personenbezogene Daten definiert werden. Aus diesem Grund ist es unmöglich, die genaueste Liste solcher Daten zusammenzustellen.
Staatliche Stellen, juristische Personen und Einzelpersonen, die gemäß ihren Befugnissen Informationen über Bürger besitzen, erhalten und verwenden, haften gemäß den Rechtsvorschriften der Russischen Föderation für die Verletzung des Regimes zum Schutz, zur Verarbeitung und Nutzung dieser Informationen. Diese gesetzlich festgelegte allgemeine Regel wird in einer Reihe von Vorschriften zur Verbreitung von Informationen über Bürger detailliert beschrieben.
Dekret des Präsidenten der Russischen Föderation "Über Maßnahmen zur Organisation der Überprüfung von Informationen, die von Personen in öffentlichen Ämtern der Russischen Föderation in der Reihenfolge der Ernennung und öffentlichen Ämtern des föderalen öffentlichen Dienstes vorgelegt werden" vom 1. Juni 1998 Nr. 641 legt fest dass die Personaldienste der Landesstellen die Prüfung der Zuverlässigkeit und Vollständigkeit der Angaben über Einkommen und Vermögen dieser Personen veranlassen, die Person, für die die Prüfung durchgeführt wird, jedoch nur gegen Quittung über den Beginn der Prüfung informieren. Hier sehen wir eine Diskrepanz zum Informationsgesetz, das, wie gesagt, das Sammeln von Informationen über das Privatleben einer Person ohne deren Zustimmung nicht erlaubt.
Was den Zugang der Bürger zu dokumentierten Informationen über sie anbelangt, legt das Gesetz „Über Informationen …“ dieses Recht klar fest, ebenso wie das Recht zu wissen, wer und für welche Zwecke diese Informationen verwendet oder verwendet. Die Beschränkung des Zugangs von Bürgern zu Informationen über sie ist nur aus bundesgesetzlich vorgesehenen Gründen zulässig. Nahezu jeder normative Akt, der sich mit Informationsressourcen befasst, die personenbezogene Daten enthalten, dupliziert das verfassungsrechtlich garantierte Recht der Bürger auf Zugang zu dokumentierten Informationen über sie.
Darüber hinaus die rechtswidrige Weigerung eines Beamten, einer Person Dokumente und Materialien zur Verfügung zu stellen, die in der vorgeschriebenen Weise gesammelt wurden und die ihre Rechte und Freiheiten unmittelbar beeinträchtigen, oder die Bereitstellung unvollständiger oder vorsätzlich falscher Informationen, wenn diese Handlungen die Rechte und berechtigten Interessen von verletzt haben Bürger, wird strafrechtlich verfolgt.
In Kunst. 140 des Strafgesetzbuches der Russischen Föderation definiert die Bestrafung solcher Handlungen mit einer Geldstrafe von bis zu 200 Tausend Rubel. oder in Höhe des Arbeitsentgelts oder sonstigen Einkommens der verurteilten Person für die Dauer von bis zu 18 Monaten oder der Entzug der Berechtigung zur Ausübung bestimmter Ämter oder Tätigkeiten für die Dauer von zwei bis fünf Jahren.
Sieben effektive Schritte, um die Risiken der Einnahme zu reduzieren
Arbeit
Legen Sie schriftlich eine Mitarbeiter-Screening-Richtlinie fest und an alle Mitarbeiter verteilen. Stellen Sie sicher, dass die Richtlinie allen Bundesgesetzen entspricht. Die Richtlinie sollte detaillierte Anforderungen für die Überprüfung von Mitarbeitern für jede Position enthalten und sie wissen lassen, dass eine Beförderung durch die Ränge unweigerlich den Mechanismus zusätzlicher Überprüfungen auslöst.
Kündigen Sie Ihre Politik an. Das Unternehmen geht offen mit seiner Politik der Hintergrundüberprüfung von Kandidaten und Drogentests um. Diese Ankündigung wird unerwünschte Kandidaten davon abhalten, sich auf die Stelle zu bewerben. Durch die Aufklärung der Öffentlichkeit über seine Politik sichert sich das Unternehmen auch ein gewisses Maß an öffentlichem Vertrauen.
Platzieren Sie Informationen zu Kontrollen auf Ihrer Website. Neben der Ankündigung der Bewertungsrichtlinie wird ein Hinweis auf der e6-Website unerwünschte Kandidaten davon abhalten, sich auf die Stelle zu bewerben. Andere Kandidaten, die die Website des Unternehmens besuchen, um sich über Stellenangebote zu informieren, werden feststellen, dass das Unternehmen ein sicheres Arbeitsumfeld bietet, was ein Vorteil ist.
Zeigen Sie Kandidaten Ihre Absichten. Das Gesetz verlangt von Unternehmen, die Kandidaten im Voraus über Screenings zu informieren. Unternehmen sollten sicherstellen, dass allen Antragstellern vor dem Ausfüllen des Antrags Erläuterungen gegeben werden. In der Begründung sind die Gründe für die Notwendigkeit der Verifizierung anzugeben. Ein Kandidat, der etwas zu verbergen hat, wird sich wahrscheinlich nicht um die Stelle bewerben.
Verwenden Sie einen Fragebogen. Betonen Sie die Bedeutung der Überprüfung von Mitarbeitern, indem Sie alle rechtlichen Fragen zum Hintergrund eines Kandidaten in den Fragebogen aufnehmen.
Zeitarbeitskräfte prüfen. Bestehen Sie darauf, dass die Agenturen, mit denen Sie Zeitarbeitnehmer beschäftigen, Zuverlässigkeitsüberprüfungen durchführen und eine Kopie des Prüfberichts erhalten, bevor Sie eine Zeitarbeit annehmen. Viele Agenturen, die Zeitarbeitskräfte einstellen, führen keine Zuverlässigkeitsüberprüfungen durch.
Überprüfen Sie die Personen, die im Rahmen des Vertrags arbeiten. Fordern Sie Lieferanten und unabhängige Auftragnehmer, die mit Ihnen zusammenarbeiten, auf, alle ihre Mitarbeiter zu überprüfen, die für die Arbeit an Ihrem Standort bestimmt sind. Legen Sie die zu überprüfenden Parameter fest und bestehen Sie darauf, dass der Lieferant schriftlich bestätigt, dass jeder Mitarbeiter überprüft wurde.
Die Schaffung von Produktion ist immer mit den Menschen verbunden, die im Unternehmen arbeiten. Die Aufgabe der Kursarbeit besteht darin, die richtigen Prinzipien der Produktionsorganisation, optimale Systeme und Verfahren zu berücksichtigen,
RUSSISCHE AKADEMIE FÜR DEN ÖFFENTLICHEN DIENST
UNTER DEM PRÄSIDENTEN DER RUSSISCHEN FÖDERATION
P. A. Stolypin WOLGA AKADEMIE FÜR DEN ÖFFENTLICHEN DIENST
Abteilung für Personalmanagement und Personalpolitik
KURSARBEIT
Disziplin: "GRUNDLAGEN DES PERSONALMANAGEMENTS"
zum Thema: "Moderne Rekrutierungsprobleme und der Mechanismus zu ihrer Umsetzung"
Abgeschlossen von: Student des 4. Fernstudiums, Fachrichtung 062100
"Personalmanagement"
Plotnikov D. N.
Geprüft:
Einleitung……………………………………………………………………….….3
1. Quellen und Probleme der Rekrutierung…………………………………….5
1.1 Rekrutierungstheorie………………………………………………………………….5
1.2.Schwierigkeiten bei der Auswahl …….………………………………….6
2. Auswahl- und Rekrutierungsgrundsätze…………………………………….…..8
2.1 Konzepte von Auswahl- und Rekrutierungsstrategien…………..……………………………8
2.2 Geschätzte Quellen für die Bereitstellung von Personal für das Unternehmen ……….12
3. Das Problem von 2003…………………………………………………………...15
4.Planung und Budgetierung im Rekrutierungsprozess………...20
5. „Umsatz“ und Rekrutierung ………………………………………………………………………………………………………………… …………………24
5.1 Einstellung als einer der Gründe für Personalfluktuation….…………..24
5.2 Sonstige Gründe für Personalfluktuation ……………….……………………...31
5.3.Allgemeine Methoden zur Korrektur schlechter Rekrutierung…….……34
Fazit …………………………………………………………………….…38
Liste der verwendeten Literatur…………………………………………………..39
EINLEITUNG
Der Zweck meiner Kursarbeit ist eine detaillierte Untersuchung moderner Probleme, die sich bei der Auswahl, Auswahl und Einstellung von Personal für ein Unternehmen ergeben.
Die Schaffung von Produktion ist immer mit den Menschen verbunden, die im Unternehmen arbeiten. Die Aufgabe der Kursarbeit besteht darin, die richtigen Prinzipien der Organisation der Produktion, optimale Systeme und Verfahren zu berücksichtigen, die in neue Methoden des Managements, der Auswahl und Einstellung von Personal eingebettet sind, die bereits von bestimmten Personen abhängig sind, von deren Wissen, Kompetenz, Qualifikation, Disziplin, Motivation usw.
In den meisten Unternehmen sind die Personalabteilungen oder das Personalmanagement eher daran gewöhnt, die Anzahl der Mitarbeiter im Unternehmen zu planen. Ihre Hauptaufgabe besteht darin, sicherzustellen, dass das Unternehmen so viele Mitarbeiter hat, wie es gemäß der Besetzungstabelle sein sollte.
Aber heute ist es für Personalabteilungen wichtig, mehr als nur die rechtzeitige Besetzung von Stellen zu erreichen, um die Produktion auf dem richtigen Niveau zu halten. Das Personalmanagementsystem sollte so geplant werden, dass das Personal des Unternehmens ständig um diejenigen Personen erweitert wird, die über gute Kenntnisse, Qualifikationen und physische Daten verfügen, und sicherstellen, dass es in jeder Abteilung immer mehr solcher Mitarbeiter gibt.
Als Ergebnis kann eine koordinierte Personalpolitik entwickelt werden, einschließlich Systemen für die Einstellung, Ausbildung, Verbesserung und Vergütung des Personals sowie eine Beziehungspolitik zwischen der Verwaltung und dem Arbeitnehmer.
Selbst wenn eine Organisation neue Mitarbeiter anwerben kann, gibt es viele Schwierigkeiten, die richtige Person für die richtige Stelle zu finden. Manche meinen, sie könnten andere sofort wertschätzen. Tatsächlich ist dies eine Art abgedroschenes Vorurteil. Andere widmen dieser schwierigen Aufgabe nicht genügend Zeit oder verlassen sich auf eine Informationsquelle, in der Regel ein Interview.
Eine effektive Auswahl beginnt mit einer genauen Stellenbeschreibung, d. h. mit einer Analyse der Arbeit einer bestimmten Position. Anschließend wird eine Stellenbeschreibung erstellt, auf deren Grundlage die Anforderungen an Kandidaten formuliert werden.
Einer von Meilensteine ist Werbearbeit, d.h. Rekrutierung eines Kandidaten. Das Vorstellungsgespräch gilt nach wie vor als eines der wichtigsten Elemente des Rekrutierungsprozesses. Während des Vorstellungsgesprächs können Sie den Kandidaten besser kennenlernen, d.h. lernen Sie seine persönlichen Qualitäten, Verhaltensweisen. Aufgrund der gesammelten Informationen wird bereits über die Auswahl eines potenziellen Mitarbeiters entschieden, aber auch das vollständige Vorhandensein von Auswahlelementen gibt keine genauen Informationen über die einzustellende Person, all dies wird in meiner Seminararbeit besprochen.
1. QUELLEN UND PROBLEME DER EINSTELLUNG
1. Einstellungstheorie
Die Hauptaufgabe bei der Einstellung von Personal besteht darin, den Bedarf an Arbeitskräften qualitativ und quantitativ zu decken. Gleichzeitig sollte die Frage beantwortet werden: „Wo und wann werden Arbeitskräfte benötigt?“
Unterscheiden Sie zwischen den Begriffen „Rekrutierung“ und „Einstellung von Personal“. Rekrutierung - die Massenrekrutierung von Personal in jeder Organisation. Die Rekrutierung beinhaltet einen systematischen Ansatz zur Umsetzung mehrerer Phasen, die im Rahmen des Rekrutierungsprozesses durchgeführt werden. Dieser Prozess beinhaltet:
1. allgemeine Analyse Bedarf (gegenwärtig und zukünftig) an Personal;
2. Formulierung von Anforderungen an das Personal - präzise Definition wen die Organisation braucht, indem sie die Stelle (Stelle, Position) analysiert, eine Beschreibung dieser Stelle erstellt und die Einstellungsbedingungen festlegt;
3. Ermittlung der Haupteinnahmequellen der Kandidaten;
4. Wahl der Methoden zur Personalbeurteilung und -auswahl.
Die Rekrutierung ist eine Reihe von Aktivitäten, die darauf abzielen, Kandidaten mit den erforderlichen Qualitäten anzuziehen, um die von der Organisation gesetzten Ziele zu erreichen. Dies ist eine Reihe von organisatorischen Maßnahmen, die alle Phasen der Einstellung sowie die Beurteilung, Auswahl des Personals und die Einstellung von Mitarbeitern umfassen. Einige Personen aus dem Personalmanagement betrachten diesen Prozess bis zum Ende der Einarbeitungsphase, d.h. bis zu dem Moment, in dem sich neue Mitarbeiter organisch in eine bestimmte Belegschaft und die Organisation als Ganzes einfügen.
Wenn ein Unternehmen neue Mitarbeiter einstellen muss, stellen sich zwei Fragen: Wo kann man nach potenziellen Mitarbeitern suchen und wie kann man zukünftige Mitarbeiter über verfügbare Stellen informieren? Diese Fragen werden im Folgenden erörtert.
1.2. Schwierigkeiten bei der Auswahl
In der Russischen Föderation sind die folgenden Beschäftigungsquellen am weitesten verbreitet: Personen, die zufällig nach Arbeit suchen; Zeitungsanzeigen; Sekundarschulen, Hochschulen, Fachschulen; Berufsschulen, Hochschulen, Arbeitsvermittlungen; private Arbeitsvermittler, Radio- und Fernsehwerbung, Gewerkschaften usw.
Es gibt spezielle Agenturen, um die Bedürfnisse einer Organisation für Zeitarbeit zu erfüllen. Ein Zeitarbeitnehmer, der über die für die Stelle erforderlichen Fähigkeiten verfügt, kann Sonderaufgaben übernehmen.
Der Vorteil des Einsatzes von Zeitarbeitskräften besteht darin, dass die Organisation ihnen keine Prämien zahlen, sie schulen, Vergütungen zahlen und sich um spätere Beförderungen kümmern muss. Ein Zeitarbeitnehmer kann je nach den Anforderungen der von ihm ausgeübten Tätigkeit jederzeit eingestellt oder entlassen werden. Der Nachteil von Zeitarbeitern besteht darin, dass sie die Besonderheiten der Arbeit der Organisation normalerweise nicht kennen, was den effektiven Betrieb der Organisation beeinträchtigt.
Bei der Einstellung während des Vorstellungsgesprächs müssen sich HR-Experten mit einer Reihe der folgenden Probleme auseinandersetzen.
Der erste von ihnen hängt mit der Notwendigkeit zusammen, die Organisation vor dem Einfluss von Kriminalisierungsprozessen zu schützen, die sich im letzten Jahrzehnt im sozialen und wirtschaftlichen Leben Russlands ausgebreitet haben. Die Lösung dieses Problems ist umso wichtiger für die Organisation, je vertraulicher die Informationen sind, um den effektiven Betrieb der Organisation sicherzustellen. Ein weiteres Problem in der Arbeit der Personaldienste ist derzeit die Bewertung der Auswirkungen auf das Professionalitätsniveau neu eingestellter Arbeitnehmer, ihre Lebensbedingungen und Aktivitäten in der kritischen Zeit von 1992-1998.
Es ist bekannt, dass in dieser Zeit - mit einem scharfen Bruch der Wirtschaftsbeziehungen in Russland, einer Änderung seines politischen Status und seiner staatsideologischen Einstellungen - viele ziemlich professionelle Spezialisten gezwungen waren, das Profil ihrer Aktivitäten zu ändern, um die zu erhalten notwendigen Lebensunterhalt. Die Rückkehr derjenigen, die sich nicht an neue Bedingungen anpassen konnten, in den früheren Tätigkeitsbereich ist ein ziemlich komplizierter Prozess, da in dieser Zeit ein Teil der Fähigkeiten und des beruflichen Wissens verloren ging. Infolgedessen können sowohl der interviewte Kandidat als auch die Personalabteilung ernsthafte Zweifel an der Möglichkeit haben, seine verlorene Professionalität vollständig wiederherzustellen.
Die größte Schwierigkeit ist die Auswahl bei der Einstellung von hochrangigen Mitarbeitern - den Leitern der Organisation, ihren Stellvertretern, Leitern bestimmter Tätigkeitsbereiche der Organisation. Offensichtlich der paradoxe Glaube, dass je höher die Position, die der Bewerber einnehmen muss, und je höher die Verantwortung, die er tragen muss, desto weniger Menschen können diese Arbeit leisten. Der Hauptgrund dafür ist niedriges Niveau Professionalität der Personalarbeit, die Managern verschiedener Ebenen innewohnt (wir stellen fest, dass das Paradoxon darin besteht, dass je höher die Ebene des Managers ist, desto mehr zieht er es vor, sich von seiner eigenen Meinung leiten zu lassen, und desto weniger vertraut er der wissenschaftlichen Berufsauswahl und Auswahl geeigneter Spezialisten).
Ein weiterer Grund für die erheblichen Mängel bei der Auswahl und Auswahl von Führungskräften ist der Wunsch, zunächst Mitarbeiter auszuwählen, die der Person, die an dieser Auswahl beteiligt ist, treu sind.
Ein solcher Wunsch ist durchaus verständlich, wenn man nicht nur die Bedingungen berücksichtigt, unter denen eine moderne Führungskraft arbeiten muss, sondern auch die Merkmale der Gestaltung seiner Karriere.
2. GRUNDSÄTZE FÜR DIE AUSWAHL UND EINSTELLUNG VON PERSONAL
Die Rekrutierung ist ein komplexes Verfahren (Prozess) zur Gewinnung von Personal für vakante Positionen, das die Suche nach den richtigen Kandidaten, die Feststellung ihrer Eignung (oder Nichteignung) durch ein Auswahlsystem, den Abschluss eines Vertrags oder die Entscheidung zur Ablehnung umfasst.
2.1 Konzepte von Auswahl- und Rekrutierungsstrategien
Das Auswahl- und Einstellungskonzept sollte darauf ausgerichtet sein, dass der Schlüssel zur Erreichung der Ziele und zur Weiterentwicklung des Unternehmens die rechtzeitige Bereitstellung von qualifiziertem Personal ist. Zur Umsetzung dieser Ausrichtung sind folgende Richtungen vorgesehen:
1. Ermittlung des quantitativen Personalbedarfs gemäß der Entwicklungsstrategie des Unternehmens. Aus zeitlicher Sicht berücksichtigen sie den aktuellen und langfristigen Bedarf und unterscheiden auch zwischen dem Bruttobedarf bzw. der Gesamtzahl der Mitarbeiter, die zur Sicherstellung der Unternehmenstätigkeit erforderlich sind, und dem Nettobedarf, der ihn charakterisiert die Diskrepanz zwischen Personalverfügbarkeit und Bruttobedarf. Nettobedarf - kann jeweils positiv oder negativ sein.
Ein positiver Nettopersonalbedarf kann sich als Bedarf zur Besetzung vakanter Stellen oder als neuer Bedarf zur Besetzung neu geschaffener Stellen manifestieren.
Dementsprechend ermittelt das Unternehmen unter Berücksichtigung der aktuellen Anforderungen und der langfristigen Perspektive den Personalbedarf für:
Ersatz für Rentner
Besetzung neuer Stellen
Arbeit zu kombinieren und Berufsausbildung bei einem Jugendbetrieb.
2. Entwicklung eines Anforderungsprofils für einen zukünftigen Mitarbeiter basierend auf einer Analyse einer vakanten Stelle und deren Beschreibung unter Berücksichtigung der folgenden Auswahlkriterien (im Laufe der Zeit können sie sich in einer oder mehreren Positionen ändern, was sich in der weiteres Auswahlverfahren):
-berufliche Kriterien (Ausbildung und Erfahrung)
-physikalische Kriterien ( körperliche Natur Kandidat)
-psychische Kriterien (Konzentrationsfähigkeit, Zuverlässigkeit)
- sozialpsychologische Kriterien (Anforderungen angeben für
"zwischenmenschliches Verhalten" und soziale Interaktion am Arbeitsplatz und in der Familie)
Die Anforderungsprofile für Stellenbewerber und die Umsetzung gemeinsamer Arbeiten und Ausbildungen sollten nicht identisch sein.
3. Die Anzahl der Mitarbeiter wird so berechnet, dass eine langfristige Leistungsfähigkeit gewährleistet ist strategischen Ziele Unternehmen. „Personalmangel gefährdet die Aufgabenerfüllung, ein Überangebot an Personal verursacht unnötige Kosten und gefährdet damit die Existenz des Unternehmens.
4. Bildung von "gemischten" Auswahl- und Einstellungsphilosophien für jede der offenen Stellen unter Berücksichtigung der folgenden Punkte:
1. Passendes Personal einstellen oder nach „Nachwuchs“ suchen. Jeder Arbeitgeber legt vor der Einstellung fest, was ihm bei einem neuen Mitarbeiter wichtiger ist: dass er in einem bereits funktionierenden Team etwas „Kardinalvielfalt“ ausmacht oder einfach gut hinein „passt“, ohne dabei die alten, traditionellen Richtungen zu zerstören.
2. „Aktueller Job oder langfristige Karriere“ – Die Philosophie konzentriert sich auf die momentanen Anforderungen an die Arbeit oder auf die potenzielle Anpassungsfähigkeit des Mitarbeiters an Veränderungen in der Organisation, seine berufliche Flexibilität.
3. Das vorbereitete oder vorbereitete Dilemma kann Gegenstand einer vielseitigen Analyse sein. Aus wirtschaftlicher Sicht – um die Kosten für Aus- und Weiterbildung zu senken – ist es gerechtfertigt, bereits Ausgebildete einzustellen. Arbeitgeber heben diese Anforderung jedoch häufig auf und beziehen ungelernte oder geschulte Arbeitnehmer in die Neueinstellung ein, wenn sie sich von anderen leiten lassen. Der erste Grund ist das
"Schwimmen zu lernen ist einfacher als es wieder zu lernen." Die zweite erklärt sich aus dem Verdacht der Arbeitgeber, Personal „irgendwo außerhalb des Unternehmens“ auszubilden, das nach Meinung vieler von ihnen keine Arbeitnehmer ausbildet
„Skills for Change“, die von der Organisation gefordert werden.
5. Identifizierung des Interessengebiets des Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt, Wahl zwischen externen und internen Quellen für die Auswahl von Kandidaten,
"Abwägen" der Vor- und Nachteile ihrer Mitarbeiter, die den Wunsch, die Möglichkeit (oder die Notwendigkeit) haben, eine frei gewordene Stelle zu besetzen
(interne Quelle) und Bewerber mit einschlägiger Ausbildung und beruflichen Fähigkeiten, die jedoch in anderen Unternehmen beschäftigt sind; vorübergehend arbeitslos oder im Absolventenstatus Bildungsinstitutionen verschiedene Ränge (externe Quelle).
6. Bildung einer Bewerberliste für freie Stellen oder einer vorläufigen Stichprobenpopulation (Rekrutierung).
7. Durchführung eines Auswahlverfahrens, das sich auf die Ermittlung der am besten geeigneten Kandidaten konzentriert.
1. Die Auswahl erfolgt nach Maßgabe des Anforderungsprofils an den Kandidaten und unter Berücksichtigung seiner fachlichen, persönlichen und individuellen Eigenschaften und Fähigkeiten;
2. Die Auswahl erfolgt nach den Grundsätzen.
3. Auswahlverfahren müssen wirtschaftlich begründet, rechtlich zulässig, ethisch geprüft und entsprechend dem Status der zu besetzenden Stelle und je nach Hierarchie und Zielsetzung der Auswahlstufe angewendet werden:
1. Die breite Auswahl umfasst das primäre „grobe“ „Screening“ von Kandidaten und beinhaltet die Verwendung weniger finanzieller und arbeitsintensiver Methoden, einschließlich kontaktloser Kommunikation durch die Analyse eines strukturierten Lebenslaufs oder eines kurzen Gesprächs – eines Interviews.
2. Die enge Auswahl zielt darauf ab, Kandidaten zu identifizieren, die am besten zum Eignungsprofil passen, und beinhaltet die Verwendung von Kombinationen der validesten, zuverlässigsten und objektivsten Methoden.
3. Zur Durchführung einer breiten Auswahl können weniger qualifizierte Mitarbeiter von Abteilungen mit offenen Stellen und Personalverwaltungsdiensten einbezogen werden; eine enge Auswahl sollte im Unternehmen beschäftigte Fachleute oder „von außen“ eingeladene Berater von Bewertungs- und ähnlichen Zentren umfassen;
8. Die Diskussion der Auswahlergebnisse erfolgt durch die Kommission, die je nach Status der zu besetzenden Stelle umfasst:
(oder Vertreter) der Abteilung mit der freien Stelle, der Vorsitzende des Arbeitskollektivrates, der Leiter des Personalverwaltungsdienstes, andere im Beschäftigungsprogramm des Unternehmens vorgesehene Vertreter. Die Hauptaufgaben der Kommission bestehen darin, festzustellen, ob der Kandidat das Anforderungsprofil der zu besetzenden Stelle erfüllt, für die letztlich die Stufe „aktuell bester Mitarbeiter“ angenommen werden kann; welches Potenzial der Kandidat hat, seine größten Stärken und Schwächen und inwieweit es möglich ist, Schwächen durch anschließendes gezieltes Training zu beseitigen; mit welchem der Kandidaten ein Arbeitsvertrag abgeschlossen wird, welcher der ausgewählten Kandidaten als „Potenzialreserve“ in die Computerbank eingetragen werden kann.
9. Abschluss von Arbeitsverhältnissen mit akzeptierten Kandidaten, Abschluss von bilateralen Verträgen, ggf. Festlegung einer Probezeit, deren Zweck es ist, dem neuen Mitarbeiter bei der schnelleren Eingewöhnung zu helfen Arbeitsprozess und des Personals, Beratung und Kontrolle durch den ernannten Mentor.
10. Die Wirksamkeit der Auswahl und Rekrutierung wird weitgehend durch das Niveau der sozialen Ausbildung, Erfahrung und Professionalität im Verhalten aller Beteiligten in diesem Unternehmen bestimmt: Personalmanagementdienste, Experten aus Fachabteilungen, Testmanager, Interviewer, Personalvermittler und andere beteiligte Mitarbeiter .
Das von der Organisation verfolgte Ziel bei der Personalgewinnung – möglichst viele potenziell geeignete Kandidaten zu bekommen – bedarf einer Klärung für die weitere Analyse: Ziel ist es nicht, eine X-Anzahl beliebiger Bewerbungen zu erhalten, sondern eine „gesiebte Stichprobe“ ihrer möglichen Anzahl. Die Einreichung eines Antrags ist die Tatsache eines Vorschlags der Arbeitnehmerschaft, Verhandlungen zu führen, der an die Organisation gerichtet wird, um den Antragsteller entweder als Mitglied des Arbeitskollektivs aufzunehmen (externer Antrag) oder seine Position innerhalb des bereits zu ändern bestehende Organisation (interne Anwendung). Jede der Bewerbungsarten ist eine Reaktion der Kandidaten auf die vom Unternehmen umgesetzten Personalstrategien, von deren Merkmalen der Inhalt und der Verlauf der Kampagne für seine Auswahl und Anwerbung abhängen.
2.2 Erwartete Quellen für die Bereitstellung von Personal für das Unternehmen
Die innerbetriebliche Deckung des Personalbedarfs kann ohne die Bewegung von Mitarbeitern und durch deren Bewegung erfolgen (Abb. 1).
Im ersten Fall sind keine zusätzlichen Arbeitskräfte beteiligt, das Problem wird gelöst, indem die Arbeitsanstrengungen der bereits Beschäftigten intensiviert werden, also sprechen wir hier nicht von Selektion. Positionsversetzungen sind bereits eine Form der internen Einstellung, was in Zukunft bedeutet, dass die vakante Stelle entweder „gespart“ oder extern besetzt wird.
Die Fremdbesetzung kann wiederum unter erfolgen
„eher passives“ und „eher aktives“ Verhalten des Unternehmens. In der passiven Form werden Rekrutierungsaktivitäten fast nie verwendet. Unternehmen oder kehrt zu verfügbaren Informationen über zurück Jobsuchende, Bewerbungen, die auf Eigeninitiative von Bewerbern versandt werden, oder die Inanspruchnahme der Dienste anderer Institutionen (Arbeitsämter). Bei hoher Arbeitslosigkeit, geringem und nicht dringendem Bedarf ist ein solches Verhalten gerechtfertigter als ein aktiver Einstieg in den Arbeitsmarkt. Bei Sicherungsformen wie Arbeitnehmerüberlassung und Werkverträgen (das „erbringende“ Unternehmen verpflichtet sich, die teilweise Ausführung der Aufgabe – Gebäudereinigung oder Bauarbeiten – dauerhaft oder für einen bestimmten Zeitraum durch Anwerbung eigener Mitarbeiter zu übernehmen), die die Verantwortung für das Auswahl- und Rekrutierungsverfahren wird „auf andere“ übertragen.
Mit aktiven Maßnahmen tritt ein Unternehmen in einer angespannten Situation, einem dringenden oder großen Personalbedarf in den Arbeitsmarkt ein. Die Gestaltung von Anzeigen zur Anwerbung und Wahl des Werbemittels richtet sich nach den Zielen und der Art der Attraktion.
Die Umsetzung von Strategien zur Bereitstellung von Personal für ein Unternehmen erfordert eine tiefere Kenntnis der Merkmale der Hauptquellen, die Kandidaten für die Besetzung freier Stellen ansammeln. Die Bedeutung dieses Faktors liegt darin begründet, dass die „Interessensbereiche des Unternehmens“ durch eine Reihe von Merkmalen gekennzeichnet sind, die sich in der Folge erheblich auf die Leistung des Unternehmens auswirken können und daher einen ausgewogenen Ansatz erfordern.
|Bereitstellung |
| Personal | |
| Intercompany-Beschichtung | | | Off-Brand-Berichterstattung | |
| braucht | | braucht |
Ohne Bewegung Mit Bewegung Passiver Aktiver Personal durch: Personal durch Attraktion Anziehung durch: Bewegung: durch:
- Volumensteigerung - innerbetrieblich - Eigeninitiative
- Stellenanzeigen; Werke; Aussagen; Bewerber;
- Erweiterung des Arbeitnehmers - auf den Vorschlag des Führers - - auf die Akten der Kandidaten; -Werbung durch gemeinsame Zeit; Elternteil; Spitznamen des Unternehmens;
- Urlaubsschicht; -gezielte -Bewertung von Arbeitssuchenden; - Rekrutierung in Schulen; Personalentwicklung - Unterstützung der Verwaltung;
-Werbung per Mail bzw
- berufliche Entwicklung - (Berufsausbildung - Zeitarbeit; auf den Posten der Ankündigungen von Arbeitnehmern. chenie, Umschulung, - Arbeitsvertrag - Berater bei Arbeitsplatzwechseln). (Leasing). Mitarbeiter;
Reis. 1 Strategien zur Personalversorgung des Unternehmens.
3. PROBLEM VON 2003
Jeder Personaler kann das „Problem 2003“ auf seine Weise datieren, je nachdem mit welchem Marktsegment er am häufigsten zu tun hat. Das Jahr 2003 als Ausgangspunkt zu nehmen, da in diesem Jahr das beschriebene Phänomen so weit verbreitet war, dass es sinnvoll war, von einem Problem zu sprechen. Im Jahr 2003 begannen viele Moskauer Unternehmen, Schwierigkeiten bei der Rekrutierung von Mitarbeitern der mittleren Ebene zu haben. Diese Schwierigkeiten äußern sich sowohl in einer geringeren Resonanz auf Stellenausschreibungen als auch in einer Verkürzung der Zeit, während der interessante Kandidaten weiterhin auf die Entscheidung des Arbeitgebers warten. Was ist los?
Die Krise von 1998 bildete einen neuen Ausgangspunkt in Russland – „nach der Krise“. Im August 1998 begann ein schnelles „Schrumpfen“ des Marktes, die Zahl der Arbeitgeber ging stark zurück und in der Folge wurden viele Fachkräfte entlassen, die sich plötzlich als nicht beansprucht herausstellten. Und der Prozess der Formierung des Personalmarktes begann fast von neuem.
Was zeichnet diese aus Anfangszeit"? Zunächst einmal eine große Anzahl von Menschen, die nach "Jobs" suchen. Das heißt, das Hauptinteresse für Bewerber war gerade die Tatsache der Beschäftigung, ob in einem guten oder schlechten Unternehmen, es ist nicht so wichtig, nur nicht arbeitslos zu sein. Eine große Anzahl von Menschen änderte daraufhin abrupt den Umfang ihrer Aktivitäten, ihren Status usw. Die meisten Bewerber waren bereit, sich umzuschulen und neue Arten von Aktivitäten zu meistern, da es im Wesentlichen ums Überleben ging.
Ein weiteres Merkmal dieser Zeit war der Arbeitskräfteüberschuss und der Mangel an Arbeitsplätzen. Der bis 1999 über Wasser stehende Arbeitgeber hatte die Möglichkeit, aus einer Vielzahl von Kandidaten auszuwählen (außer es ging um einzigartige Spezialisten). In Kombination mit dem oben genannten Punkt ermöglichte dies den Unternehmen, den Bewerbern ihre Konditionen weitgehend zu diktieren.
Wir können sagen, dass der Bewerbermarkt 1999 von zwei ungleichen Gruppen vertreten war:
a) Hochqualifizierte Fachkräfte (Minderheit)
b) andere (die meisten)
Der Hauptunterschied zwischen diesen Kategorien war der Wert, den sie für den Arbeitgeber darstellten. Das heißt, für die zweite Kategorie galt das Prinzip „Wir haben keine Unentbehrlichen“ in vollem Umfang, während bei der ersten Kategorie alle möglichen Verhandlungen, Zugeständnisse usw. möglich waren.
Aber die wirtschaftliche Entwicklung blieb nicht stehen, das Land kam allmählich aus der Krise heraus, und Ende 2001 begann man über die Annäherung an das Gehaltsniveau vor der Krise usw. zu sprechen Das Niveau sei auf das Vorkrisenniveau zurückgekehrt. Der Kern des Problems wurde jedoch durch die Währungsfrage nicht erschöpft.
Kann man sagen, dass sich der Personalmarkt nach Erreichen der „Linie von 1998“ wieder dort befindet, wo er vor fünf Jahren war? Natürlich nicht. Und wenn die Krise die quantitativen Wachstumsindikatoren stark gebremst hat, dann hat sich der Markt qualitativ weiter stark entwickelt. Die harten Bedingungen der Krise waren ein guter Test für die Managementsysteme von Unternehmen und die Verhärtung für professionelle Manager.
Die allgemeine Wirtschaftserholung hat auf dem Arbeitsmarkt dazu geführt, dass sich das Gleichgewicht zwischen Angebot und Nachfrage nach Arbeitsplätzen verändert hat. Im Vergleich zu Nachkrisenzeiten sieht die Situation heute genau umgekehrt aus – heute beginnt die Nachfrage nach Arbeitskräften das Angebot ihrerseits zu überlagern. Der Arbeitsmarkt wird differenzierter – zusätzlich zu den beschriebenen Kategorien
„Hochqualifizierte Fachkräfte“ und „Sonstige“ Die Kategorie der „Qualifizierten Fachkräfte“ entwickelt sich stark, deren Erfahrungen und Fähigkeiten nicht so einzigartig sind wie die der „Hochqualifizierten Fachkräfte“, gleichzeitig aber auch recht hoch sind.
Eine übermäßige Nachfrage nach qualifizierten Fachkräften führt dazu, dass jeder dieser Kandidaten 2-3 gleichwertige Vorschläge in Betracht zieht und ein oder zwei weitere „Ausweichoptionen“ mit schlechteren Bedingungen hat. Und das bedeutet, dass der Arbeitgeber den Kandidaten, zu dessen Gunsten er seine Wahl getroffen hat, möglicherweise nicht bekommt.
Die eigentlichen Probleme bei der Rekrutierung beginnen in den Unternehmen, deren Personalpolitik in den 90er Jahren „ein für allemal“ gelegt wurde. In diesen Unternehmen beginnen nach Meinung ihrer Führungskräfte seltsame Dinge zu passieren: Immer mehr Geld wird für die Rekrutierung bereitgestellt, die Zahl der an der Arbeit beteiligten Personalagenturen nimmt zu und die „Abschlussquote“ sinkt. Höchste Zeit, die eigene Personalabteilung der Sabotage oder des Qualifikationsverlustes zu verdächtigen! Aber diese Situation hat nichts mit der Qualifikation eines Personalvermittlers zu tun. Und das liegt daran, dass es für die Personalpolitik der 90er Jahre zuletzt um die Frage der Rückmeldungen von Markt und „Personal“ ging, denn Jobs gibt es wenige, aber viele wollen. Aber der Markt hat sich dramatisch verändert, und Unternehmen, die ihre Feinabstimmung nicht vorgenommen haben Rückmeldung habe dies nicht bemerkt. Und ohne es zu merken, verlieren sie sich in Vermutungen - was passiert, wo schleudern wir?
Hier ist eine Liste dieser „Rake“, die heute jeden Tag mehr und mehr schlagen:
1. unterschätzte Stelle
2. Ungleichgewicht der Motivationsschemata
3. Kürzungen der sozialen Garantien
Betrachten wir jeden von ihnen.
Es gibt den durchschnittlichen Marktwert eines Spezialisten und es gibt das Geld, das das Unternehmen bereit ist, dem Spezialisten anzubieten. Wenn die angebotenen Konditionen schlechter sind als die von anderen, dann wird das Niveau der aufgenommenen Fachkräfte geringer sein, weil der Vorschlag „auf Residualbasis“ berücksichtigt wird und nur diejenigen kommen, die einfach nicht an andere Stellen gebracht wurden. Hinzu kommt das Problem des branchenübergreifenden Wettbewerbs. Es gibt enge Spezialisten, die an ihren Markt gebunden sind, zum Beispiel wird ein Vorarbeiter von einer Baustelle nirgendwo hingehen. Das heißt, Sie müssen dem Vorarbeiter ungefähr so viel bezahlen, wie er im Durchschnitt auf dem Baumarkt zahlt. Aber es gibt Spezialisten, die nicht starr an den Markt gebunden sind - Finanziers,
„Verkäufer“, Marketingspezialisten etc. Und wenn ein Unternehmen bereit ist, Menschen ohne Erfahrung in diesem speziellen Markt zu berücksichtigen, dann muss es nicht nur für seine Branche, sondern für den Markt dieser Spezialisten insgesamt wettbewerbsfähige Bedingungen bieten.
Die Unterschätzung von Stellenangeboten ist heute jedoch nicht das Hauptproblem, da Informationen über die Kosten eines Spezialisten recht einfach zu sammeln sind und ein Personalvermittler früher oder später zu dem Schluss kommt, dass es sich um eine unterschätzte Stelle handelt Kaum Aussichten für Kandidaten.
Das Gesamteinkommen eines Spezialisten wird nicht immer allein vom Gehalt bestimmt.
Oft kommen noch einige hinzu zusätzliche Zahlungen zum Beispiel an die Einnahmen des Unternehmens gebunden. Für Vertriebsleiter sind es oft die Zinszahlungen aus Transaktionen, die die Grundlage ihres Einkommens bilden. Und das wichtigste Problem in diesem Bereich ist der Versuch des Unternehmens, anstelle eines materiellen Motivationsprogramms ein System zur Einsparung von Lohnfonds einzuführen. Das heißt zum Beispiel "Verkäufern" wird ein "nacktes" Gehalt überwiesen, oder zumindest ein nackter Prozentsatz. Und in der Buchhaltung wird dagegen ein Bonussystem eingeführt, und das Gehalt eines Buchhalters richtet sich nach dem Erfolg des Unternehmens im laufenden Quartal.
Und wenn ein vernünftiges Gleichgewicht gebrochen ist, dann können Sie dem Kandidaten beliebig sagen, dass der Vertriebsleiter an seiner eigenen Tätigkeit verdienen soll, oder dass der Erfolg Ihres Unternehmens der Erfolg jedes einzelnen Mitarbeiters ist. Der Kandidat sieht mit eigenen Augen, dass er hier weniger bekommt, als woanders eigentlich geboten wird. Und er wird dorthin gehen.
So seltsam es klingen mag, es sind nicht die niedrigen Löhne, die heute das Hauptproblem des Arbeitsmarktes sind. Arbeitgeber vor dem Problem
2003" und versuchen, es durch eine Erhöhung des Gehalts eines Spezialisten zu lösen, entdecken sie eine seltsame Sache - einen Vorschlag mehr Geld hilft nicht immer! Da der Markt bereits mit wettbewerbsfähigen Gehaltsangeboten gesättigt ist, ist der Arbeitssuchende von heute viel sensibler für das sogenannte Sozialpaket.
Dieses Konzept umfasst sowohl alle möglichen „bürgerlichen Dinge“, an die westliche Unternehmen Russland allmählich gewöhnen (freiwillige Krankenversicherung, Bezahlung von Lebensmitteln, Sprachkursen, Sportabteilungen usw.), als auch eher bescheidene Garantien des Arbeitsgesetzbuchs, die scheinen für die Ausführung obligatorisch zu sein: Urlaub, Krankenstand, genormter Arbeitstag. Und wenn das erste, obwohl es nicht mehr das Vorrecht ausländischer Unternehmen ist, immer noch als eine Art überschüssiges Gut wahrgenommen wird (die Dinge sind sehr angenehm, aber ihre Abwesenheit kann toleriert werden), dann wird die Umsetzung des TC heute zu einem der Bedingungen für eine erfolgreiche Interaktion sowohl mit Kandidaten als auch mit bereits beschäftigten Mitarbeitern. Tatsächlich kann ein Satz wie „Sie kommen zu uns, um zu arbeiten, nicht um krank zu werden oder in den Urlaub zu fahren“ heute bei einem Kandidaten nur Verwunderung hervorrufen.
Eine weitere Komponente des sozio-motivationalen Schemas ist die Höhe des gesetzlichen Teils des Einkommens. Beim schnelle Entwicklung Wert von Kredit- und Versicherungsdienstleistungen
Das „offizielle“ Gehalt kann (und wird!) einer der wichtigsten Faktoren bei der Entscheidung für ein bestimmtes Unternehmen werden.
4. PLANUNG UND HAUSHALTSPLANUNG IM REKRUTIERUNGSPROZESS
Der Rekrutierungsprozess ist einer der problematischsten und gleichzeitig einer der notwendigsten Prozesse im Leben einer jeden Organisation. Eine wichtige Aufgabe eines Personalleiters oder einer Führungskraft ist es, diese Prozesse zu optimieren, möglichst effizient und kostengünstig zu gestalten, ohne dabei an Qualität zu verlieren.
Eine Möglichkeit, dieses Ziel zu erreichen, ist Planung und Budgetierung.
Die Planung beschränkt sich nicht auf die Erstellung eines Personalplans mit vorgegebenen Terminen, bis zu denen bestimmte Stellen zu besetzen sind.
Es beinhaltet eine tiefere Analyse des tatsächlichen Personalbedarfs.
Oft neue Position schaffen, einfach weil sie es sich leisten können. Tatsächlich ist es notwendig, von der Rationierung der Arbeit, der Analyse der Arbeitskosten und der Effizienz der Nutzung der Arbeitszeit auszugehen. Das sind komplexe Prozesse, aber nur so lässt sich feststellen, ob diese Stelle wirklich gebraucht wird und wann sie wirklich besetzt werden sollte. Nachdem wir überzeugt sind, dass dieser Arbeitsplatz wirklich gebraucht wird, haben wir die Konditionen festgelegt, können wir eine Personalplanung erstellen. Der Personalplan ermöglicht es Ihnen, die optimalen, realen und maximal zulässigen Fristen für die Besetzung einer bestimmten Vakanz zu beschreiben sowie den Arbeitsaufwand für die Rekrutierung zu verschiedenen Zeitpunkten zu vergleichen. So können Sie die Rekrutierung beispielsweise so planen, dass Sie nicht fünf Stellen gleichzeitig „besetzen“ müssen.
Es gibt einen Personalplan. Zum Beispiel pro Quartal. Wann mit der Rekrutierung beginnen? Eine Woche, einen Monat, ein Viertel vorher optimale Zeit? Tatsächlich gibt es auf diese Frage keine eindeutige Antwort. Viel hängt von der Art des Jobs ab, über den Sie sprechen. Die Besonderheit bei der Auswahl von Managern und seltenen Spezialisten besteht darin, dass die Verhandlungen mit ihnen sehr langwierig sind, beide Seiten sich gegenseitig immer wieder überprüfen, bevor sie eine positive Antwort geben. Beide Seiten sind bereit zu warten. Wenn Sie also die Vakanz eines Finanzdirektors besetzen möchten, können Sie 3 Monate im Voraus mit der Rekrutierung beginnen. Benötigen Sie eine ordentliche Sekretärin oder einen Handelsvertreter, dann sollten Sie mit der Suche nicht früher als einen Monat im Voraus beginnen: Bei solchen Vakanzen wird schnell entschieden und die Parteien warten in der Regel nicht länger als zwei Wochen. Es gibt Zwischenoptionen.
Dabei ist natürlich zu berücksichtigen, wie rar Fachkräfte dieser Qualifikation sind und wie attraktiv die angebotenen Konditionen sind. Je seltener das Unternehmen einen Spezialisten sucht und je weniger attraktiv die Konditionen sind, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit einer großen Zeitinvestition. Daher sollte der Planung des Zeitpunkts des Beginns der Auswahl eine Untersuchung des Arbeitsmarktes, des Gehaltsniveaus und der Nachfrage nach Fachkräften verschiedener Kategorien vorausgehen.
Von außen fällt auf, dass der Rekrutierungsprozess nur selten gut geplant ist. typischer Spruch Personaler oder Manager: "Wir haben ihn gestern gebraucht." Ich möchte eine Gegenfrage stellen: "Wo warst du?" Höchstwahrscheinlich ist diese Situation das Ergebnis entweder des Fehlens eines Planungssystems im Allgemeinen oder eines falschen Entscheidungsfindungssystems. Eine weitere interessante und leider sehr typische Situation ist, dass sich der Prozess der Suche nach einem Spezialisten für eine Vakanz, die keineswegs auf höchstem Niveau ist, über viele Monate hinzieht. Ein Beispiel, als ein Assistent der Unternehmensleitung länger als sechs Monate gesucht und mehr als 100 Kandidaten gesichtet wurden. Wenn sie so lange ohne einen Spezialisten auskamen, gab es vielleicht keine wirkliche Notwendigkeit.
Die Planung sollte nicht nur den zeitlichen Ablauf, sondern auch die Methoden der Personalsuche umfassen. Je mehr Zeit für die Suche, je attraktiver die Konditionen und je günstiger die Marktlage für den Arbeitgeber, desto mehr Möglichkeiten.
Daher werden dem Unternehmen weniger Rekrutierungskosten entstehen.
Hier ist nur der Schnittpunkt von Planung und Budgetierung im Recruiting. Diese beiden Prozesse können nicht getrennt werden. Je besser geplant, desto größer die Möglichkeit, die Suchmethoden zu variieren und folglich kostengünstige Technologien einzusetzen.
Das Budget für die Rekrutierung muss unbedingt berücksichtigen, wie selten dieser Spezialist ist, ob es schwierig ist, ihn zu finden. Es gibt offene Stellen, die hauptsächlich mit Hilfe von Personaldienstleistern besetzt werden sollten. Hier können Einsparungen zu Folgeverlusten durch mangelhafte Qualität oder nicht rechtzeitige Auswahl führen. Dies betrifft die "brennende" Suche nach Top-Managern, seltenen Spezialisten. Wenn Sie Zeit haben (mindestens 2-3 Monate), können Sie versuchen, über das Internet und andere kostenlose Methoden nach Empfehlungen zu suchen. In diesem Fall kommt es zu ungeplanten Budgeteinsparungen, die in Zukunft eine freiere Verfügung über Mittel ermöglichen.
Oft gibt es eine kuriose Situation: Für jede Vakanz wird ein Budget eingeplant, aber nicht für das gesamte Quartier. Dies führt zu erheblichen Problemen: Dem Personalleiter fehlt die Flexibilität und Fähigkeit dazu
Gelder „überweisen“. Es empfiehlt sich, das Budget umzuverteilen, einfache Vakanzen selbst zu schließen und Geld für eine qualitativ hochwertige Suche nach Personen für wichtige Positionen zu sparen. Seltsamerweise löst dies das Problem. In Zukunft verläuft die Budgetierung ohne nennenswerte Probleme.
Interessanterweise gibt es Unternehmen, die das Budget für die Rekrutierung überhaupt nicht einplanen. Der Manager sagt: "Ich zahle ein Gehalt an die Personalabteilung, lass sie danach suchen." Das ist nicht wahr. Ein Spezialist kann nicht mehrere verschiedene Organisationen mit ausreichend großen Informations- und Werbekapazitäten ersetzen. Daher muss ein Budget vorhanden sein, aber es muss eine Begründung für die Suche nach Spezialisten unter Berücksichtigung spezifischer Besonderheiten haben.
Es ist interessant, die Auswirkungen der Krise und der Nachkrisensituation auf Planungs- und Budgetierungsprozesse zu beurteilen. Natürlich sind die Unternehmen sparsamer geworden, sie geben nicht mehr so leicht Geld für die Rekrutierung aus, aber es muss geplant und budgetiert werden. Vor der Krise haben viele Unternehmen die Rekrutierungsarbeit praktisch Personalagenturen anvertraut, sodass kein besonderer Planungsbedarf bestand: Die Agenturen arbeiteten recht schnell, und die Budgetierung war die Summierung der Rekrutierungsgebühren für alle offenen Stellen. Jetzt kann sich das fast niemand mehr leisten, also muss man Planung und Budgetierung lernen. Es besteht die Meinung, dass diese Prozesse nicht in die Kompetenz des Personalleiters fallen, dass sie zu kompliziert sind und nicht den gewünschten Effekt erzielen. Diese Meinung ist in der Minderheit. Die meisten Personaler und Führungskräfte denken anders. Für alle ist dies ein Segen. Das Unternehmen bekommt rechtzeitig einen Spezialisten, ohne dafür zusätzliches Geld auszugeben, der Personalleiter oder Manager vermeidet Zeitnot, Personalvermittler widerstehen der Versuchung, Qualität zu opfern, um Termine einzuhalten. Am Ende spart jeder Energie, Geld und letztlich auch Zeit, denn Qualität bleibt selten auf die Schnelle gut.
5. UMSATZ UND EINSTELLUNGEN
Hohe Mitarbeiterfluktuation ein großes Problem für die Organisation. Normalerweise gibt es keinen "wichtigsten" Grund, der eine solche Situation verursacht hat, es gibt einen ganzen Komplex von Faktoren. Jeder dieser Faktoren kann jedoch separat betrachtet werden. Dieses Kapitel untersucht die Abhängigkeit der Rotation von der Qualität der Auswahl neuer Mitarbeiter.
Lassen Sie uns gleich klarstellen - wenn wir von schlechter Auswahl als Grund für eine verstärkte Personalrotation sprechen, meinen wir nicht ausschließlich schlechte Arbeit eines Personalvermittlers oder eines Mitarbeiters, der diese Funktionen ausübt.
Dies ist nur einer der möglichen Gründe und gleichzeitig nicht einmal der wichtigste, da die Entscheidung für die Einstellung eines neuen Mitarbeiters sowieso in mehreren Schritten getroffen wird und die endgültige Entscheidung nicht mehr von der Entscheidung abhängt „Selektor“, sondern Linienmanager auf verschiedenen Ebenen (abhängig von der Struktur der Organisation).
In diesem Kapitel wird die Personalfluktuation sowohl in Verbindung mit der gesamten Rekrutierungsstrategie in der Organisation als auch mit spezifischen taktischen Merkmalen der Auswahl für betrachtet verschiedene Level Organisationen.
5.1 Einstellung als einer der Gründe für Personalfluktuation
Welche Probleme der Interaktion mit Mitarbeitern in der Organisation lassen darauf schließen, dass die Personalauswahl einer der gravierenden Gründe für die verstärkte Personalrotation in der Organisation ist? Was lässt Sie an der Qualität der Auswahl zweifeln, sie als schlechte Qualität erkennen?
Die wichtigsten Zeichen hier sind:
5.1.1 Das Ausscheiden einer erheblichen Anzahl von Mitarbeitern während des ersten Monats ihrer Arbeit im Unternehmen.
Dies bezieht sich sowohl auf die Kündigung auf Initiative der Organisation als auch auf Initiative der neuen Mitarbeiter selbst.
Beispiel. Innerhalb eines Monats wurden sechs neue Mitarbeiter in verschiedenen Abteilungen der Organisation eingestellt. Zwei Wochen später ging einer von ihnen, und eine Woche später wurde der zweite entlassen. So blieben in einem Monat von sechs Mitarbeitern vier neue Mitarbeiter übrig. „Austritt“ betrug 33,3 %. In Anbetracht der Tatsache, dass es immer einen Platz für den Zufall gibt, um keine voreiligen Schlussfolgerungen zu ziehen, ist es sinnvoll, die Daten für diesen Monat mit den Daten für neue Mitarbeiter für andere Monate zu vergleichen (diese Informationen erhalten Sie von einem Spezialisten, der sich um Registrierung und Buchhaltung kümmert von eingestellten und entlassenen Mitarbeitern). Wenn die beschriebene Situation typisch ist und neue Mitarbeiter regelmäßig im ersten Monat ausscheiden
20 Prozent oder mehr von denen akzeptiert, dann ist dies ein Grund zur Beunruhigung und Analyse der Rekrutierungsstrategien und -taktiken im Unternehmen.
wichtig u interessante Information kann eine Analyse der Struktur der ausgeschiedenen neuen Mitarbeiter nach Abteilungen geben. In der Praxis kommt es selten vor (mit Ausnahme von Umständen höherer Gewalt im Leben einer Organisation), dass der Gesamtprozentsatz der „Abwanderung“ ungefähr gleichmäßig auf verschiedene Abteilungen des Unternehmens verteilt ist. Normalerweise gibt es diesbezüglich "krankere" und "gesündere" Abteilungen. Das heißt, der Prozentsatz des Umsatzes kann in den Verkaufsabteilungen, in der Finanzabteilung,
IT-Abteilung und Rechtsabteilung. Die Analyse von Informationen über Aussteiger nach Abteilungen kann dabei helfen, die problematischsten Punkte der Organisation zu identifizieren.
Die weitere Analyse der Informationen sollte bereits von den Realitäten des Lebens einer bestimmten Organisation ausgehen.
5.1.2 Zunehmende Unzufriedenheit seines unmittelbaren Vorgesetzten während des ersten Arbeitsmonats eines neuen Mitarbeiters
Die erste Option: Unzufriedenheit mit dem beruflichen Niveau des neuen Mitarbeiters.
Manchmal begleitet von Sätzen wie: "Er ist nicht der, für den er sich ausgibt! .."
Das Folgende ist normalerweise eine Liste von Leerzeichen in professionelles Wissen ein neuer Mitarbeiter, der mit einem der Sätze zusammengefasst wird: „Ich bin nicht bereit, Zeit und Geld für seine Ausbildung aufzuwenden“, „Er ist das Geld nicht wert, für das wir ihn genommen haben“,
"Ich bin nicht bereit, mit ihm zu arbeiten."
Natürlich sind Antwortmöglichkeiten möglich, abhängig von den Eigenschaften des Leiters.
Wenn der Leiter zum Zeitpunkt dieser Aussagen mehr oder weniger objektiv in seinen Einschätzungen ist, dann ist höchstwahrscheinlich wir redenüber falsch eingeschätzte fachliche Kenntnisse, Eigenschaften, Fähigkeiten des Kandidaten.
Das heißt, im Großen und Ganzen ist dies natürlich in erster Linie der Fehler des Leiters selbst, wenn er selbst die Entscheidung getroffen hat, einen Kandidaten für die Arbeit in seiner Einheit einzustellen.
Ein Recruiting Manager ist nicht in der Lage, die fachliche Eignung eines Kandidaten gründlich einzuschätzen, egal welche Methoden er anwendet, egal wie professionell er ist. Aus dem einfachen Grund, dass er bei der Auswahl von Spezialisten nicht alle Bereiche perfekt beherrschen kann, in denen er tätig ist.
Eine der Aufgaben des Abteilungsleiters ist die möglichst genaue abschließende Beurteilung professionelles Niveau Kandidat.
Die zweite Option: Unzufriedenheit mit den persönlichen Qualitäten des neuen Mitarbeiters.
In diesem Fall können sowohl der unmittelbare Vorgesetzte als auch andere Mitarbeiter der Einheit mehr oder weniger unzufrieden sein.
Charakteristische Sätze: „Er ist ein streitsüchtiger Mensch, er passt nicht in unser Team ...“, „Irgendwie geschlossen ... Es ist nicht klar, was er (sie) vorhat ...“, „Wir haben etablierte Traditionen, dass und wie es geht, aber er (sie) kümmert sich nicht darum, er (sie) bemüht sich, alles auf seine eigene Weise zu tun ... ".
Möglicherweise werden in diesen Fällen die persönlichen Eigenschaften des Kandidaten falsch eingeschätzt. Außerdem bedeutet dies nicht immer, dass der Kandidat ein „schlechter Mensch“ ist. Oft gibt es Fälle, in denen nur ein neuer Mitarbeiter ein kompetenter, guter Arbeiter ist und seine persönlichen Eigenschaften innerhalb der „guten Norm“ liegen, aber die Art der Beziehung, die in der Einheit, in der er arbeitet, angenommen wird, so eigenartig ist, dass der neue Mitarbeiter dies nicht kann kann sich daran anpassen oder hält diese Option für sich sogar für inakzeptabel.
Es gibt "extreme" Optionen, wenn die Originalität der Persönlichkeit eines neuen Mitarbeiters sehr groß ist oder umgekehrt die Unternehmenskultur, in der er interagieren muss, äußerst eigenartig ist.
Am gebräuchlichsten ist jedoch die Option, wenn sowohl die Persönlichkeit des Mitarbeiters als auch die Kultur des Unternehmens ganz normal sind. Aufgrund ihrer Eigenschaften, Stereotypen, Einstellungen und etablierten Traditionen passen Mitarbeiter und Unternehmen jedoch nicht zueinander und ohne große Veränderungen auf beiden (oder einseitigen) Seiten wird ihre Zusammenarbeit nicht produktiv sein.
Zu beurteilen, wie ein bestimmter Kandidat nur mit seinen inhärenten Eigenschaften in eine bestimmte Organisationskultur passen kann, ist eine der wichtigen Aufgaben der Auswahlphase. Hier ist die Verantwortung etwa zu gleichen Teilen auf den Personalvermittler und den Abteilungsleiter verteilt, der die Entscheidung über die Einstellung eines Kandidaten trifft.
Ein Personalvermittler, der ständig innerhalb der Organisation arbeitet und mit Managern und Mitarbeitern verschiedener Abteilungen interagiert, sollte die Merkmale am klarsten und prägnantesten erkennen Unternehmenskultur seine Organisation, das ist sein berufliches Gebiet.
Normalerweise ein erfahrener Kommissionierer, der einige Zeit für ein Unternehmen gearbeitet hat,
„fühlt“, ob dieser Kandidat in diese Organisation passt, mit einer bestimmten Führungskraft zusammenarbeitet oder nicht. Gleichzeitig mag das berufliche Niveau des Kandidaten für das Unternehmen attraktiv sein, aber dies ändert nichts an der Tatsache, dass sein Wissen nicht ohne ernsthafte zusätzliche gezielte Bemühungen zur Anpassung des Mitarbeiters genutzt werden kann, wobei sowohl mit dem Mitarbeiter selbst als auch sorgfältig gearbeitet wird mit dem Manager und der Einheit als Ganzes.
Der Abteilungsleiter, der die Abteilung ständig „von innen“ sieht, kann sich am besten vorstellen, was für Leute dort bereits arbeiten, welcher Beziehungsstil sich zwischen ihnen entwickelt hat, welche Gruppen sich hervorgetan haben. Darüber hinaus ist sich eine erfahrene Führungskraft normalerweise ziemlich klar darüber, mit welchen Arten von Untergebenen sie lieber nicht arbeiten möchte, und umgekehrt.
Daher ist die Einschätzung der persönlichen Qualitäten des Kandidaten eine wichtige Aufgabe für die Abteilungsleitung. Dabei muss er sich gar nicht erst in den psychologischen Dschungel stürzen, es reicht meist völlig aus, sich auf seine eigene Intuition und Erfahrung zu verlassen.
5.1.3 Wachsende Unzufriedenheit des neusten Mitarbeiters während der ersten zwei bis drei Arbeitswochen
Auch wenn dies in den ersten zwei Arbeitswochen nicht zu einer kategorischen Abreise führt, erschwert es die Interaktion erheblich und verringert die Produktivität des neuen Mitarbeiters.
Beim Versuch herauszufinden, was los ist, hört man oft Sätze wie: „Und bei den Vorstellungsgesprächen haben sie mir gesagt, dass ...“, „Bei der Einstellung haben sie mir versprochen (ein separates Büro, einen separaten Arbeitsplatz, u höheres Gehalt etc.) etc.)“, „Wenn man mir das gleich gesagt hätte (hier kommuniziert man, solche Leute arbeiten hier, es ist so stickig hier, etc.), würde ich hier nie hingehen
(ging nicht).
In der Regel kann man in all diesen Fällen entweder von einer Fehlinformation des Bewerbers in der Auswahlphase oder von seiner Unkenntnis sprechen.
Dies gilt sowohl für finanzielle Vereinbarungen als auch für andere Themen, darunter den Arbeitstag (Modus), die Besonderheiten der Formalisierung der Zusammenarbeit, Wachstumsperspektiven, Ausbildungsperspektiven, Arbeitsbedingungen, die Preispolitik des Unternehmens (dies ist wichtig für Mitarbeiter von Verkaufsabteilungen) und vieles mehr .
Zwar lohnt es sich manchmal, eine gewisse Infantilität einzelner Kandidaten in Kauf zu nehmen – zum Beispiel Klagen über fehlende Informationen
„Diese Leute arbeiten hier...“ ist eine Manifestation von Infantilismus in seiner reinsten Form, da ein Erwachsener seine Beziehungen selbst aufbaut und seine Probleme im Umgang mit irgendwelchen Kollegen für andere Menschen nicht absolut sind.
Im Allgemeinen jedoch - unzureichende Informationen, die einem echten Kandidaten in der Auswahlphase bereitgestellt werden, oder - falsche Informationen, Desinformationen
(bewusst oder unbeabsichtigt) sind Zeichen einer schlechten Selektion.
Häufig weisen diese Punkte darauf hin, dass der Personalvermittler selbst nicht über die vollständigen Informationen verfügt, die für die Interaktion mit den Kandidaten im Auswahlverfahren erforderlich sind. Entweder geschieht dies aufgrund seiner eigenen Mängel (er hält es nicht für erforderlich, „in Details zu gehen“, sich um die fehlenden Informationen zu bemühen) oder – aufgrund der „Informationstraditionen“ des Unternehmens – das heißt, er ist es „nicht soll“ nach Status, um die tatsächliche Höhe des festen Teils des Gehalts zu kennen, für das ein neuer Mitarbeiter eingestellt wird, Merkmale der in den Abteilungen angenommenen Prozentsätze usw.
Ein weiterer möglicher Grund ist ein falsches Verständnis der Situation durch den „Autor“ der Desinformation (normalerweise durch die Personalabteilung als Ganzes oder durch einen bestimmten Personalvermittler oder durch den Leiter der Abteilung, in die der Mitarbeiter versetzt wird).
Eine weitere Möglichkeit ist die gezielte Fehlinformation von Kandidaten – etwa wenn Arbeitnehmer über bestehende Lohnverzögerungen an Arbeitnehmer, über einen kleinen „weißen“ Teil des Gehalts nicht informiert werden, oder – eine deutliche Überschreitung des realen variablen Teils gemeldet wird, die der kandidat kann angeblich schon im ersten halbjahr der arbeit "prozentual" verdienen.
All diese Punkte klärt ein neuer Mitarbeiter bereits in den ersten ein bis zwei Arbeitswochen in der Organisation und trägt natürlich nicht zu seiner Bindung an den neuen Arbeitgeber bei.
Может возникнуть вопрос – почему уход новых работников из организации в течение первого месяца работы, а также – возрастание недовольства новых работников в первые недели работы, - рассматривается именно как признак некачественного подбора, а не, предположим, проблемы мотивации, адаптации, особенности корпоративной культуры компании usw.?
Natürlich haben diese Faktoren einen starken Einfluss, ihr Zusammenhang mit der Personalfluktuation wird weiter diskutiert.
Die Erfahrung zeigt jedoch, dass es in jeder, auch einer sehr "problematischen" Organisation möglich ist, neue Mitarbeiter einzustellen, die den im Unternehmen angenommenen Grundrichtlinien entsprechen und im Allgemeinen bereit sind, gemäß den akzeptierten Motivationsschemata zu arbeiten (Es gibt immer Firmen, in denen die Motivationsprogramme noch schlechter sind und die Arbeiter von dort nach und nach nach Arbeit suchen, nachdem sie die notwendige Erfahrung gesammelt haben). Hier ist die Auswahl nur eine Frage von Zeit und Mühe. Die „Anpassungsfähigkeit“ inländischer Bewerber an die Eigenheiten von Arbeitgebern ist noch recht hoch.
5.2 Andere Gründe für Personalfluktuation
Wenn Mitarbeiter also bereits in den ersten Wochen der Bekanntschaft mit dem Unternehmen ausscheiden, dann sind dies in den allermeisten Fällen Auswahlkosten.
Das Ausscheiden neuer Mitarbeiter aus dem Unternehmen ab dem zweiten Arbeitsmonat ist auf andere Faktoren (einschließlich der oben genannten) zurückzuführen.
Natürlich ist dies eine eher bedingte Aufteilung, aber in diesem Fall ist es, wie die Praxis zeigt, zweckmäßig.
Die Gründe für dieses Phänomen sind normalerweise die folgenden:
5.2.1. Spontane Auswahl
Sie besteht in der eigentlichen Aufzählung der Kandidaten. Das heißt, es wird darauf gewettet, dass die „Guten“ von selbst Wurzeln schlagen und die „Bösen“ von selbst gehen werden. Daher gilt der Wechsel mehrerer Mitarbeiter auf einer Position innerhalb von ein bis zwei Jahren als völlig normales Phänomen.
5.2.2 Mangel an einheitlichen Auswahlstandards, die vom Unternehmen übernommen wurden
In diesem Fall werden Mitarbeiter „für eine bestimmte Vakanz“ eingestellt, ohne zu bewerten, wie sie im Allgemeinen den Zielen, Zielen und der Kultur der Organisation entsprechen. Infolgedessen ist die Belegschaft des Unternehmens eine ziemlich bunte Masse, die auf die gleichen Ereignisse sowohl im internen Leben des Unternehmens als auch bei Veränderungen der externen Situation uneinheitlich reagiert.
Bei diesem Prinzip der Organisationsbildung ist es für die Unternehmensleitung schwierig, innerhalb ihrer Branche einen eindeutigen, klaren Entwicklungskurs einzuhalten.
5.2.3. Auswahl ausschließlich „unter dem Kopf“, ohne Berücksichtigung der Besonderheiten der Unternehmenskultur des Unternehmens.
Auswahl ausschließlich „in der Kultur der Organisation“, ohne Berücksichtigung der Eigenschaften einer bestimmten Führungskraft.
5.2.4. Mangelnder Respekt für die Einstellung neuer Mitarbeiter
Kann auf erscheinen verschiedene Ebenen. Ein Beispiel ist die Profanierung der Auswahl durch den Abteilungsleiter (verschiedene Ausprägungen sind möglich, von der Bereitschaft, fast jeden Kandidaten einzustellen, über überhöhte Anforderungen bis hin zur Dominanz von „Non-Core“-Anforderungen – zum Beispiel Aussehensmerkmalen haben mehr Priorität professionelle Qualitäten usw.)
5.2.5. Unausgewogener Entscheidungsfindungsprozess für Kandidaten
Es drückt sich im unausgereiften Entscheidungsschema selbst aus – zum Beispiel, wenn verschiedene Führungskräfte dieselbe Position verschiedener Kandidaten betrachten, manchmal einen, manchmal drei in Etappen.
Dazu gehört auch die überlange Dauer der Entscheidungsfindung - die Annahme der endgültigen Entscheidung über den Kandidaten für zwei oder mehr Wochen, was für die meisten Positionen unangemessen ist.
Varianten von „Führer im Urlaub“ sollten als Manifestation organisatorischer Unterentwicklung betrachtet werden. Es sollte einen Mechanismus geben, um diese Funktionen während der Abwesenheit der Person zu delegieren, die normalerweise die Entscheidung über die Kandidaten trifft.
5.2.6. Unentwickeltes System zur Bewertung des beruflichen Niveaus von Kandidaten
Ein unentwickeltes System zur Bewertung der persönlichen Qualitäten eines Kandidaten und seiner Übereinstimmung mit dem akzeptierten Interaktionsstil im Unternehmen (Abteilung).
Überschätzte oder unterschätzte Auswahlbalken (entweder - in der Organisation als Ganzes, oder - in einzelnen Abteilungen).
Das heißt, es werden Mitarbeiter genommen, deren Niveau im ersten Fall höher als erforderlich ist, im zweiten Fall deutlich niedriger als erforderlich. Beide Optionen sind für den Betrieb der Einheit nachteilig.
Bei einem unterschätzten Auswahlbalken ist jedoch eine weitere Korrektur durch Schulung des übernommenen Mitarbeiters möglich. Im Falle eines überschätzten Balkens ist eine Korrektur in dieser Position nicht möglich. Die einzige Möglichkeit besteht darin, die Funktionalität eines Mitarbeiters zu ändern, der bereits zum Zeitpunkt des Eintritts in die Organisation aus dieser Position „gewachsen“ ist.
5.2.7. Unzureichende Information des wirklich in Betracht gezogenen Kandidaten über die wichtigsten Momente im Leben des Unternehmens, die Merkmale seiner Kultur und Traditionen sowie über die Merkmale der Aktivitäten der vorgeschlagenen Einheit und die Merkmale ihrer beruflichen Pflichten, finanziellen und anderen Motivationsprogramme , etc.
Meist liegt nicht einer der Gründe vor, sondern eine Kombination aus mehreren gleichzeitig und sogar ganze Komplexe von Gründen.
Im Allgemeinen weisen diese Gründe auf die Unterentwicklung oder das Ungleichgewicht der tatsächlichen Rekrutierungsstrategie und auf inkonsistente Rekrutierungstaktiken hin.
Natürlich ist die Entwicklung einer Rekrutierungsstrategie und -taktik ein wichtiger Bestandteil der Personalarbeit im Allgemeinen und sollte für eine bestimmte Organisation unter Berücksichtigung ihrer Besonderheiten separat entwickelt werden.
Dennoch ist es möglich, allgemeine, ziemlich universelle Möglichkeiten zur Behebung der oben aufgeführten Probleme herauszugreifen.
5.3.Allgemeine Methoden zur Korrektur schlechter Rekrutierung
5.3.1 Entwicklung eines einheitlichen Auswahlstandards.
Das bedeutet, die wesentlichen Merkmale „geeigneter“ Kandidaten für eine Tätigkeit im Unternehmen herauszufiltern. Dies ist nämlich kein Porträt des „idealen Kandidaten im Allgemeinen“.
- passend für dieses spezielle Unternehmen mit seiner echten (und nicht deklarierten!) Unternehmenskultur.
Wenn zum Beispiel der "Kodex" des Unternehmensverhaltens offiziell besagt, dass die Norm des Umgangs zwischen Mitarbeitern respektvolle und höfliche Kommunikation ist, das Unternehmen in Wirklichkeit jedoch einen unhöflichen Kommunikationsstil angenommen hat, dann müssen Sie sich für einen echten entscheiden Stil - ein intelligenter Mitarbeiter wird dort trotz offizieller Erklärungen einfach nicht überleben.
Ein einzelner Auswahlstandard wird schrittweise reduziert
"zusammengewürfelte" Personalien der Organisation, vereinheitlichen die Unternehmenskultur, machen die Prozesse im Unternehmen überschaubarer und berechenbarer.
5.3.2. Den Auswahlstandard zu Managern bringen
Schulung der Linienvorgesetzten zur Verantwortung für die Entscheidungen, die sie über die Aufnahme eines Mitarbeiters in die Einheit treffen. Beendigung der Taktik der "Suche" von Mitarbeitern nach dem Prinzip "wer es braucht - wird Wurzeln schlagen, und wenn nicht, werden wir neue finden."
5.3.3. Entwicklung und Implementierung eines einheitlichen Entscheidungsmechanismus für Kandidaten
Das heißt, es sollte klar entschieden und in der Praxis ausgearbeitet werden, in wie vielen Stufen die Auswahl der Kandidaten erfolgt (meistens sind mehr als drei Stufen unangemessen), wer konkret Entscheidungen über Kandidaten für bestimmte Positionen trifft, in welchen Fällen die Entscheidung fällt ausschließlich hergestellt, in denen
- gemeinsam.
Optionen sollten in Situationen in Betracht gezogen werden, in denen der entscheidungsberechtigte Mitarbeiter mehrere Tage abwesend ist. Hier ist es klüger, einen hinreichend bevollmächtigten „Stellvertreter“ zu benennen, als die Entscheidung bis zur Rückkehr der bevollmächtigten Person aufzuschieben.
Optimaler Entscheidungsprozess für Kandidaten (nicht langwierig und nicht übereilt).
Es ist nicht ratsam, länger als zwei Wochen auf normale Positionen und Positionen der mittleren Ebene zu warten. Alle Zwischenentscheidungen in allen Phasen des Unternehmens, einschließlich des Sicherheitsdienstes, und die endgültige Entscheidung müssen spätestens zwei Wochen (und dies ist das Maximum) ab dem Zeitpunkt des ersten Vorstellungsgesprächs des Kandidaten im Unternehmen getroffen werden. Wenn die Fristen kürzer sein könnten
(ohne die Qualität der Entscheidung zu beeinträchtigen), dann ist dies optimal.
Diese Bedingungen werden vom Personalmarkt selbst diktiert - während die schwerfällige bürokratische Maschinerie eines an dem Kandidaten interessierten Unternehmens „schwingt“ und „langsamer wird“, erhält er ein anderes, nicht weniger und vielleicht sogar interessanteres Angebot von einem anderen Unternehmen. effizienter bei Personalentscheidungen .
Dies ist eine der Erscheinungsformen des Personalwettbewerbs der Unternehmen, der bereits eine beachtliche Breite erreicht hat hohes Level. Je mehr also der Entscheidungsprozess für Kandidaten in Ihrem Unternehmen verzögert und nicht ausgearbeitet wird, desto größer sind die Kosten und Verluste für das Unternehmen selbst.
5.3.4. Einstellung eines qualifizierten Personalvermittlers
Seine Aufgaben sind die Entwicklung eines Systems zur Bewertung der persönlichen Qualitäten eines Kandidaten (gemäß einem einzigen Auswahlstandard und den Merkmalen einer bestimmten Vakanz), die Entwicklung eines Schemas zur Bewertung der beruflichen Qualitäten eines Kandidaten (mit der Auswahl von diesen Bestandteile und Bereiche, die qualifiziert genug sein können, um den HR-Spezialisten selbst zu beurteilen, und solche, für deren Beurteilung es notwendig ist, einen Branchenspezialisten, den Leiter der zuständigen Abteilung, einzubeziehen). Dementsprechend wird ein Interaktionsschema zwischen dem HR-Spezialisten und den Leitern verschiedener Abteilungen entwickelt.
Ein wichtiger Punkt ist die Beachtung des optimalen „Balkens“ der Auswahl. Das heißt, eine angestellte Fachkraft darf einerseits nicht unter dem geforderten fachlichen Niveau liegen, andererseits aber auch nicht so sehr „herausgewachsen“ sein, dass sie daran kein Interesse mehr hat. Dieser Moment wird für jeden Kandidaten überprüft, unklare Fälle werden mit dem Leiter der zuständigen Abteilung besprochen.
5.3.5. Qualitative Information der in die Organisation aufgenommenen Kandidaten.
Dem Kandidaten, an dem das Unternehmen wirklich interessiert ist, sollten in allen Phasen der Interaktion mit ihm – vom Personalvermittler bis zur Person, die die endgültige Entscheidung trifft – möglichst korrekte und klare Informationen zur Verfügung gestellt werden.
Die Klarheit der Informationen in allen Phasen der Interaktion mit den richtigen Akzenten gibt dem Kandidaten erstens die Möglichkeit, die richtige und ausgewogene Entscheidung über den zukünftigen Arbeitsplatz zu treffen, und zweitens entsteht ein positiver Eindruck von der Interaktion mit Unternehmensvertretern, die er haben wird, unabhängig von der getroffenen Entscheidung.
Oft ist es besser, nur einen guten Eindruck über die Organisation zu hinterlassen, als den Kandidaten durch Fehlinformationen zur Zusammenarbeit zu überreden, wodurch er in einem Monat wieder Arbeit sucht und seiner Unzufriedenheit mit dem ehemaligen Arbeitgeber aktiv Luft macht Personalmarkt. Im letzteren Fall verliert das Unternehmen mit der periodischen Wiederholung solcher Situationen langsam aber sicher seinen Ruf.
5.3.6. Planen Sie den Personalbedarf im Voraus
Wenn im Zusammenhang mit der Kündigung des ehemaligen Mitarbeiters ein neuer Mitarbeiter benötigt wird, bleiben in der Regel etwa zwei Wochen für die Auswahl eines neuen Spezialisten, während der ehemalige Mitarbeiter die obligatorischen zwei Wochen „abschließt“. Natürlich kann (und gibt) es hier diverse Überraschungen, aber Fälle von „Not“-Selektion im Zusammenhang mit der Entlassung eines alten Facharztes dürften minimal sein.
Situationen dieser Art können durch die richtige Bildung einer Personalreserve und die Einführung des Prinzips der Austauschbarkeit von Mitarbeitern in den Arbeitsbereichen, in denen dies grundsätzlich möglich ist, abgemildert werden.
Alle Bedarfe an neuen Mitarbeitern, die mit der Entwicklung der Organisation oder mit „plötzlich“ entstandenen Entwicklungsplänen einhergehen, können und sollten im Voraus geplant werden. Letztlich ist eine kompetente Personalpolitik eine der Voraussetzungen für die qualitative Entwicklung einer Organisation. Die übereilte und vorschnelle Auswahl neuer Mitarbeiter im Zusammenhang mit der Entwicklung neuer Richtungen gefährdet diese Entwicklung mitunter selbst.
Natürlich sollten personalpolitische Veränderungen nicht mit der Auswahlphase enden.
Aber auch die Korrektur nur der Rekrutierungsphase korrigiert und stabilisiert die Situation mit der „Abwanderung“ in der Organisation normalerweise erheblich.
FAZIT
Das Problem der Rekrutierung entsteht in Unternehmen, die keine Zeit haben, ihre Personalpolitik den sich ändernden Marktbedingungen anzupassen. Dies geschieht in der Regel in jenen Unternehmen, in denen sich die Rolle des Personalleiters auf eine strikte Auswahl gem
„von oben vorgegebene“ Anforderungen, und die Mitarbeiter des Unternehmens haben nicht die geringste Möglichkeit, der Geschäftsleitung ihre Wünsche nach veränderten Arbeitsbedingungen mitzuteilen.
Aufgrund der aktiven Entwicklung des kommerziellen Bereichs hat die Nachfrage nach qualifiziertem Personal das Angebot überschritten, und Kampagnen sind gezwungen, eine zweite Wettbewerbsfront zu eröffnen - um Personal zu kämpfen.
Die Anforderungen an Arbeitgeberkandidaten haben sich in den vergangenen zwei Jahren stark verändert – heute achten Bewerber sehr stark auf die Balance von Motivationsprogrammen und Sozialpaketen. Vorschläge von Unternehmen, die ihre Mitarbeiter nicht formalisieren, keinen Urlaub und keinen Krankenstand zahlen oder Gehälter von 500-1000 Rubel in der Buchhaltung zahlen, werden in der zweiten und dritten Stufe berücksichtigt.
Danach ist der Schluss berechtigt, dass das Ergebnis einer erfolglosen Auswahl ein schwer fassbarer Vorteil, entgangener Gewinn, Beeinträchtigung der Produktionsziele, die Erwartung entsprechender Wettbewerbsfolgen sowie der unerschwingliche Luxus von Fehlern sind, die verschwendet werden Mittel für das Unternehmen.
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Derzeit legt jede Organisation großen Wert auf die Auswahl des Personals. Der Erfolg und das Gedeihen des Unternehmens in der Zukunft hängen von der richtigen Auswahl der Mitarbeiter ab. Fehler bei der Personalauswahl – insbesondere bei Führungskräften – sind nicht nur für Organisationen, sondern auch für Arbeitssuchende zu teuer und führen durch deren unzureichende Behebung letztlich zu einer Vergrößerung des Kreises potentieller Arbeitssuchender. Daher ist das Problem der Personalauswahl für jedes Unternehmen relevant.
Das Thema Personalauswahl wurde von vielen Wissenschaftlern wie R.Justen, R.Sarah, D.T.Milkovich betrachtet, die der Meinung waren, dass die Bedeutung der Personalauswahl vor allem in der gegenseitigen Abhängigkeit der wirtschaftlichen Vorteile des Unternehmens und der Grad der Zufriedenheit des einzelnen Mitarbeiters. V. Schaal und G. Seibert haben untersucht, dass es einen inneren Zusammenhang zwischen der Auswahl von Kandidaten, der Personalentwicklung und der Führung des Unternehmens gibt. Definition der Kandidatenauswahl als "verhängnisvolles" Phänomen für das Unternehmen N. Harlander, Fr. Kepler, K.-D. Mübler, K. Heydak sind der Ansicht, dass "die ihn betreffenden Entscheidungen geschützt werden müssen".
Russland und die Ukraine gehören nach wie vor zu den Top 3 in Bezug auf die Rekrutierung unter den europäischen Ländern. Seit November 2010 ist die Zahl der Unternehmen, die Personal in Russland einstellen, leicht zurückgegangen und betrug 72 %. Gleichzeitig ist auch die Zahl der Arbeitgeber, die sich von Arbeitnehmern trennen, zurückgegangen. Im März 2011 waren es 38 %. Seit Anfang 2011 besteht ein wachsender Bedarf an Personal aus Unternehmen der Baubranche, die Fachkräfte für die Positionen Projektleiter und Vertrieb rekrutieren. Eine leichte Verlangsamung der Einstellungsquote von hochrangigen Spezialisten und mittleren und höheren Führungskräften im Vergleich zum Ende des letzten Jahres zeigt, dass die Arbeitgeber weiterhin die in der Krise erworbene Vorsicht bewahren. Zudem liegt dies daran, dass viele Unternehmen 2010 Personal eingestellt haben und noch keinen Ausbaubedarf sehen. Mit einem Indikator von 75% bleibt die Ukraine in Bezug auf die Rekrutierungsaktivität unter den führenden Unternehmen europäische Länder. Gleichzeitig nimmt hier die Zahl der Firmenabgänge weiter ab.
Unter zeitgenössische Probleme Auswahl des Personals kann Folgendes unterschieden werden: Es gibt keine klaren Kriterien für die Auswahl verschiedener Kategorien von Arbeitnehmern; unzureichende Erfahrung und Qualifikation der an der Personalauswahl beteiligten Mitarbeiter; die angewandten Auswahlmethoden müssen verbessert und ergänzt werden; unzureichend hohe finanzielle Basis für die Arbeitsorganisation im Bereich der Personalsuche und -auswahl; das Problem der Personalauswahl wird unprofessionell gelöst, ohne die vorhandenen Erfahrungen in diesem Bereich zu berücksichtigen; veraltetes System zur Bewertung von Bewerbern; Mangel an aktuellen Einstellungsverfahren; das Fehlen von Methoden, die den modernen Anforderungen zur Erstellung eines idealen Kandidatenprofils entsprechen; erhöhte Anforderungen an die Stressresistenz der Mitarbeiter.
Die vorrangigen Maßnahmen zur Optimierung und Umsetzung der Einstellungspolitik sind:
a) Festlegung der Verantwortlichkeiten der Parteien im Rekrutierungsprozess. In vielen Unternehmen, die Konsumgüter herstellen, besteht die Verantwortung der Parteien immer noch nur auf der Ebene mündlicher Vereinbarungen und ist in keiner Weise formalisiert;
b) Ermittlung der für die Schließung einer Stelle erforderlichen Zeit. Der Prozess der Rekrutierung von Personal in der Produktion von Waren sollte so schnell und effizient wie möglich durchgeführt werden;
c) Genehmigung des Verfahrens zur Information der Mitarbeiter des Unternehmens über neue Stellenangebote. Viele Rohstoffunternehmen konzentrieren sich in erster Linie auf die Entwicklung ihrer eigenen Mitarbeiter;
d) Entwicklung eines optimalen Kandidatenprofils. Viele Konsumgüterunternehmen haben ein eigenes internes Formular, das speziell auf die Bedürfnisse dieser Unternehmen zugeschnitten ist – den Kandidatenfragebogen. Aber nicht in allen diesen Unternehmen entspricht dieser Fragebogen vollständig den Anforderungen der Personalvermittler und den gesetzlichen Vorschriften.
Das Problem der Personalauswahl hat man nicht einfache Lösung, Organisationen müssen sich jedoch nur Gedanken darüber machen, welche Aufgaben sie in Zukunft erwarten, wie sie jungen Mitarbeitern heute die Eigenschaften erkennen können, von denen das Unternehmen noch viele Jahre profitieren wird.
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