Djelatnosti organizacije: planiranje i kontrola izvršenja. Četiri glavne faze u planiranju i postizanju ciljeva

Planiranje je osnova za donošenje menadžerskih odluka. Proces planiranja sastoji se od sljedećih koraka:

1) definisanje ciljeva i zadataka;

2) traženje alternativnih opcija;

3) prikupljanje informacija o alternativnim opcijama;

4) izbor alternative koja će se implementirati;

5) sprovođenje izabrane alternative;

Ciljevi planiranja

Uopšteno govoreći, mogu se definirati sljedeći ciljevi planiranja:

1) detaljno planiranje;

2) koordinaciju aktivnosti svake jedinice, obezbeđivanje njihove međusobne povezanosti;

3) pružanje potrebnih informacija svim rukovodiocima centara odgovornosti;

4) stimulisanje (motivisanje) aktivnosti menadžmenta za postizanje ciljeva organizacije;

5) kontrolu proizvodnje;

6) evaluacija efektivnosti rada rukovodilaca.

1.Detaljno planiranje.

Vrste planiranja

U zavisnosti od postavljenih ciljeva, planiranje može biti strateško, taktičko i operativno, a prema trajanju delovanja planiranje se deli na dugoročno, srednjoročno i kratkoročno.

1. Strateško planiranje (dugoročno, na period od pet do deset godina) je koncept dugoročnog razvoja preduzeća.

Objekti strateškog planiranja su: maksimizacija profita; širenje tržišnog udjela; ovladavanje proizvodnjom fundamentalno novih proizvoda i usluga, širenjem izvoznih mogućnosti; preopremanje proizvodnje i sl.

2. Taktičko planiranje (srednjoročno, za period od tri do pet godina) je detalj strateških ciljeva i zadataka preduzeća.

Taktičko planiranje se zasniva na strateškim planovima preduzeća i raspoloživim materijalnim resursima i obezbeđuje njihovu međusobnu povezanost.

3. Standardi karakteriziraju relativnu vrijednost (stepen) upotrebe alata i predmeta rada, njihovu potrošnju po jedinici površine, masu, zapreminu, na primjer, stopu korištenja opreme, stopu iskorištenja radnog vremena.

Pod normom se podrazumijeva najveća dozvoljena vrijednost apsolutne potrošnje sirovina, osnovnih i pomoćnih materijala, energije, radnih sati i dr. po jedinici proizvodnje ili izvršenju proizvodne operacije. Norme i standardi se preispituju u slučaju promjene tehnologije ili preopreme proizvodnje.

4. Operativno planiranje (kratkoročno, za period od jednog dana, sedmice, dekade, mjeseca, kvartala, godine). Operativni planovi se izrađuju na osnovu postojećih planova i odobrenih programa. Imaju visok stepen detalja i uski fokus. Operativni planovi se saopštavaju izvršiocima i obezbeđuju usklađen, ritmičan rad radionica, sekcija i radnih mesta. Zadatak za izradu proizvoda za radionice, sekcije, timove određen je detaljnim asortimanom za smjenu, dan, mjesec. Istovremeno, obezbjeđuje se proporcionalnost poslova po odjelima i radnjama, njihova međusobna povezanost. Za brzo rješavanje složenih pitanja održavaju se sastanci na kojima se razjašnjavaju i namiruju međusobna potraživanja trgovina i usluga.

Trenutno je razvijeno takozvano kontinuirano planiranje. Kontinuirano planiranje je proces u kojem se, na osnovu stvarnih podataka tekuće godine, usklađuju planovi za narednu godinu i dorađuju i obrazlažu planovi za naredne dvije godine.

Govorio sam o osnovnim principima samoupravljanja i promjenama koje se mogu dogoditi u vašem životu ako ih slijedite.

Molim te reci mi kuda da idem odavde?

Zavisi gdje želiš ići, - odgovori Mačak.

Da, skoro me nije briga - počela je Alisa.

Onda nije bitno kuda ideš - rekao je Mačak.

Lewis Carroll

Planiranje je prvi korak ka bilo kojoj značajnoj promeni u životu, bilo da se radi o razbijanju loše navike ili radu na vezi. Mnogi ljudi, nažalost, ne pridaju dovoljan značaj ovoj fazi i na kraju odustaju od svojih ambicioznih ciljeva. Da biste uspješno hodali ovim putem, prvo morate razumjeti šta je planiranje i kako ga koristiti.

Šta je planiranje?

Planiranje donosi budućnost u sadašnjost i omogućava vam da učinite nešto po tom pitanju sada.

Alan Lakein

U praksi samoupravljanja, planiranje je postavljanje ciljeva i formiranje načina za njihovo postizanje. Ovaj korak je ključan. Ako ste bili u mogućnosti da se zapitate šta dalje, onda ste pokrenuli promjenu.

Planiranje pomaže ne samo da razvijemo proceduru za promjenu sebe, već i dublje razumijevanje onoga što zaista želimo postići. Prečesto se ispostavi da iza obične želje za prevladavanjem loša navika leži temeljna potreba za priznanjem ili razumijevanjem. Ako ga prepoznate, onda možete pojednostaviti rad na sebi.

U samoupravljanju, planiranje uključuje četiri faze:

1. Misija.
2. Target.
3. Zadaci.
4. Plan.

Sa ovim jednostavnim grafikonom, danas ćete početi da se krećete ka svojim ciljevima.

Misija. čemu sve ovo?

Ne ideš tamo! Svetla na drugoj strani!

Nije me briga, ja ću zapaliti svoj.

Sa interneta

Vrlo često se postavljanje ciljeva naziva prvom fazom planiranja, što je daleko od uvijek tačno. Cilj podrazumijeva konkretno izražavanje unutrašnjih želja, koje, čak i ako se ostvare, možda neće biti zadovoljene. Prvi korak ka planiranju promjena trebala bi biti misija.

Misija je naš unutrašnji cilj, taj vrlo skriveni poziv koji nismo navikli izraziti kada počnemo da težimo nečemu.

Zašto želite da prestanete da pušite?

Želim da prestanem da se povređujem.

Zašto ti ovo treba?

Želim da poboljšam svoje zdravlje i da živim dugo.

Želim da vidim svoju decu kako odrastaju.

Iza možda postoje velike unutrašnje želje koje morate razotkriti. Stoga bi težnja za njima trebala postati sama sebi svrha. Ljepota misije, za razliku od cilja, je u tome što je nedostižna i uvijek je poticaj da radite na sebi. Dakle, čak i nakon što osoba prestane pušiti, očuvaće zdravlje, moći će početi aktivno vježbati ili preći na zdraviju hranu.

Korak 1.Šta god da je vaš cilj ovog trenutka, odvojite pet minuta da kopate dublje. Pronađite svoju pravu misiju. Zapišite to sebi što jednostavnije i jasnije. Neka vam uvijek bude pred očima: stavite ga kao screensaver na telefon, zapišite na naljepnicu i zalijepite na vidljivo mjesto ili popravite na naslovnoj stranici dnevnika.

Ne zaboravite se stalno podsjećati o čemu se radi.

Target. Gde ide misija?

Postavite cilj, resursi će se pronaći.

Mahatma Gandi

Nakon što odredite misiju koja će vam biti glavni motivator za promjenu, možete se vratiti svom prvobitnom cilju.

Najefikasniji alat za postavljanje ciljeva za mene su SMART kriterijumi, prema kojima cilj treba da bude:

• S- tacno. Za razliku od misije, vaš cilj treba da bude izražen u smislu konkretnog ishoda koji želite da postignete.
• M- mjerljivo. Izrazite svoj cilj brojevima. Na primjer, prošle godine sam odlučio . Moj željeni rezultat bio je 30.000 pročitanih stranica za godinu dana.
• A- ostvarivo. Kako znate da li je vaš cilj dostižan? Nažalost, to je tačka koja najčešće plaši ljude, jer se boje da neće ispuniti svoja visoka očekivanja. Zapamtite da će se vaš rad sastojati od stalnih i dosljednih malih koraka, tako da rezultat prvog dana neće dopustiti da klonete duhom. Nemojte se uznemiriti ako vaš cilj nije 100% ostvaren. U svakom slučaju, bit ćete zadovoljni trudom koji ste uložili u rad na sebi (npr. do kraja godine sam pročitao samo 22.074 stranice, ali ove godine sam već mjesec dana prije roka).
• R- značajno. Ako je vaš cilj zaista u skladu sa misijom, onda nema sumnje da ima apsolutni značaj za vas.
• T- vremenski ograničeno. Veliko pitanje za ljude je kada postaviti cilj. Planiram maksimalno godinu-dvije. Odlučio sam tako, jer trenutno realizacija mojih planova ne zahtijeva puno vremena, a ograničeni vremenski okvir me samo stimuliše.

Korak 2 Upravo sada, u okviru svoje misije, postavite sebi nekoliko kratkoročnih ciljeva, koji neće biti duži od godinu dana. Bolje je da nema više od tri gola, inače bi vaša pažnja mogla početi da se raspršuje. Povremeno ih pregledajte i nemojte se plašiti prilagođavanja. Vaši ciljevi ne bi trebali postati dogme. Oni su mjerila na koja se treba osloniti i koja se uvijek mogu revidirati.

Zadaci i planovi. Kada početi sa radom?

Ako ste uradili neku akciju, sigurno ćete dobiti rezultat, sviđalo se to vama ili ne.

Neka vrsta mistika.

Mistika - preduzeti akciju i misliti da se ništa neće dogoditi.

Vladimir Serkin

Zadaci su direktno produžetak vaših ciljeva, ali imaju rok. Trebalo bi da bude jedan do dva mjeseca. Takva fragmentacija je neophodna kako biste uvijek mogli vidjeti srednji rezultat rada na sebi.

Na primjer, ako je vaš cilj bio da prestanete pušiti za godinu dana, onda bi vaš cilj za tekući mjesec bio da smanjite potrošnju cigareta za četiri komada dnevno. Ne zvuči tako strašno, zar ne?

Nakon toga možete pristupiti izradi plana, koji je ključ uspjeha. To je plan koji vam pomaže da odredite prvi korak koji će vas sada približiti cilju. To će biti kontrolna lista onoga što ćete raditi danas.

Većina nas postavlja ambiciozne ciljeve, ali, zastrašeni njihovom veličinom i ne znajući kako im pristupiti, odustajemo prije nego što i počnemo. Jedini način da postignete ono što želite je da odmah napišete plan onoga što ćete učiniti danas da biste se približili svojoj misiji.

Plan može uključivati ​​samo jednu akciju. Na primjer, danas ćete brojati, a popušiti jedan manje. Isti će biti plan za sutra i prekosutra, dok se ne završi prvi zadatak za sedmicu. Slažem se, lakše je osobi koja popuši kutiju dnevno da danas odustane od jedne cigarete nego da vikne, bacivši cijelu kutiju u smeće: “Nikad više!”. I sutradan kupite novi i vratite se ovisnosti.

Vaša prva akcija nije samo jednodnevna pobjeda. Ovo je realizacija vaše misije. Ovo je cela tajna. Tako žive oni koji nam se čine i srećni ljudi. Oni danas ne uzimaju svoju žrtvu kao dio veliki cilj. Njihov svakodnevni rad na sebi je sam cilj.

Korak 3 Odmah uzmite komad papira i zapišite svoj plan za danas, šta trebate učiniti da biste se približili rješavanju svojih prvih kratkoročnih ciljeva (sjetite se samo svoje ambiciozne misije).

Sažetak

• Uvijek tražite izvor vaše unutrašnje želje za promjenom, postavite sebi pitanje: “Za šta želim da se promijenim?”.
• Postavite, ali ne pravite dogme od njih, radite s njima i slavite svoje pobjede.
• Odmah napravite plan šta ćete raditi danas da biste mogli da uživate u svojoj misiji.

Još uvijek sjedite i čitate ovaj članak? Ustanite odmah i idite da ispunite svoj potencijal! Želim ti uspjeh!

U tržišnim uslovima upravljanja smatra se da prosperitetno preduzeće ostvaruje stalnu dobit od svojih aktivnosti. Ovaj maksimalni cilj može se ostvariti na stabilnoj osnovi sistem internog planiranja.

Naravno, postavlja se pitanje: kako se tržišni mehanizam i planiranje mogu kombinovati u stvarnosti? Kao što znate, vodeća uloga u koordinaciji aktivnosti prodavača i kupaca pripada cijene, oni su ti koji određuju profitabilne količine i metode proizvodnje za učesnike u ekonomskim odnosima.

Svako preduzeće je prinuđeno da svoje akcije podredi cjenovnom mehanizmu, zakonu ponude i potražnje, jer niko ne može poništiti njihovu akciju. Međutim, tokom unutrašnja struktura U svakom preduzeću mehanizam cena je zamenjen svesnim delovanjem administracije, menadžera i drugih stručnjaka.

Dakle, delatnost preduzeća se reguliše donošenjem planskih odluka. Sa ove pozicije planiranje i treba ga posmatrati kao mehanizam koji zamenjuje cene i tržište u internim aktivnostima preduzeća. Istovremeno je i sastavni dio menadžment. Zbog toga planiranje je sposobnost predviđanja ciljeva preduzeća, rezultata njegovih aktivnosti i resursa neophodnih za postizanje ciljeva.

Planiranje zavisno od trajanja dijelimo na dugoročne, srednjoročne i kratkoročne, i po prirodi cilja kojem se teži- strateški, taktički i operativni.

Kao dio strateško ili dugoročno planiranje (za period od 5-10 godina) koncept se razvija obećavajuće razvoj preduzeća. Teži ostvarenju strateških ciljeva svog postojanja: održavanje stabilne pozicije na tržištu; širenje tržišnog udjela; maksimizacija profita; povećanje profitabilnosti; održavanje i obezbjeđivanje likvidnosti (solventnost); sticanje tržišnog vodstva; proširenje izvoznih mogućnosti itd. Za svaku od ovih oblasti utvrđuje se u kom vremenskom okviru treba postići određene ciljeve, šta za to treba učiniti i ko je odgovoran za rešavanje određenog problema. Realizaciju strateških pravaca aktivnosti obezbeđuje čitav sistem planova koji se razvijaju u preduzeću.

Korišćenjem taktičko ili srednjoročno planiranje (3-5 godina) detaljno iznošenje strateških ciljeva i zadataka preduzeća. U okviru takvog planiranja obezbjeđuje se izrada specifičnih programa usmjerenih na postepeno i dosljedno sprovođenje planiranih dugoročnih ciljeva preduzeća. Oni omogućavaju povezivanje razvojnih ciljeva sa resursima i određuju proporcije između različitih indikatora.

Jedan od moćnih alata za srednjoročno planiranje na farmi je poslovno planiranje. U zemljama sa razvijenom tržišnom ekonomijom, poslovni planovi su odavno zauzeli svoje mjesto. Domaća teorija i praksa samo gomilaju iskustvo u izradi ovakvih planova, koji su neophodni kako za dobijanje investicija, tako i za formulisanje sopstvenih ideja u smislu poslovanja, kao i za procenu održivosti njegovog predloženog objekta. Usvojeni plan je strategija preduzeća, a konkretne mjere za njegovu implementaciju su taktike. Mnoge zapadne firme su se razvile kontinuirano planiranje, u kojem se godišnje konkretizuju planovi za narednu godinu i pojašnjavaju indikatori za naredne dvije godine. Kao rezultat toga, firme imaju dugoročni plan i dosljedno nastoje poboljšati njegovu valjanost.

Operativni ili kratkoročni sistem planiranja postavlja dinamiku i ritam preduzeća tokom dana, nedelje, dekade, meseca, kvartala ili godine. Ovakvi planovi se izrađuju na osnovu odobrenih programa, uskog su fokusa, visokog stepena detaljnosti, a karakteriše ih upotreba različitih tehnika i metoda u njihovom opravdavanju.

IN Zapadni sistemi Upravljačko računovodstvo za karakterizaciju procesa kratkoročnog planiranja najčešće se koristi izraz " budžetiranje».

Budžet je plan izražen u prirodnim i novčanim jedinicama. Služi kao alat za upravljanje prihodima, rashodima i likvidnošću preduzeća.

Visokokvalitetno budžetiranje uključuje učešće u procesu planiranja mnogih stručnjaka: marketinških stručnjaka, ekonomista, finansijera, računovođa, tehnologa, stručnjaka iz oblasti oporezivanja, regulacije rada i materijalna sredstva i sl.

Formiranje budžeta vrši se prema šemi koja predviđa interakciju "vrhova" i "dna". Ova šema je najsavršenija, budući da je planiranje „odozdo” i budžetiranje „odozgo” jedinstven proces koji omogućava stalnu povezanost i koordinaciju budžeta. raznim nivoima menadžment preduzeća.

Razvoj budžeta (slika 5.1.) uključuje četiri glavne faze:

Izjava o problemu i prikupljanje početnih informacija za izradu nacrta budžeta;

Analiza i uopštavanje prikupljenih informacija, izračunavanje naučno zasnovanih pokazatelja delatnosti preduzeća, formiranje nacrta budžeta;

Evaluacija nacrta budžeta;

Odobrenje budžeta.

Sl.5.1.Šema za izradu i sprovođenje budžeta

Prilikom prikupljanja početnih informacija predviđena je odgovornost strukturne podjele da pruži informacije u cilju povezivanja potrebnih indikatora.

Budžeti se izrađuju kao općenito za organizaciju (konsolidovani budžet), kao i za njegove strukturne podjele ili pojedinačne funkcije djelatnosti (privatni budžeti).

Proces izrade konsolidovanog (glavnog) budžeta u većini svojih elemenata praktično se poklapa sa nama dobro poznatim procesom izrade tehničko-industrijskog finansijskog plana.

Glavni budžet je plan rada za organizaciju u cjelini, koordiniran u svim odjelima ili funkcijama aktivnosti.

Kao rezultat njegove kompilacije nastaju:

Plan dobiti i gubitka;

Prognoza novčanog toka;

Predviđeni bilans stanja (izvještaj o finansijskom položaju).

Materijal je obezbeđen sa sajta (Elektronska biblioteka ekonomske i poslovne literature)

Često se ostvaruju ciljevi koji su postavljeni na početku aktivnosti organizacije, ili se prioritet postavljenih zadataka menja, u zavisnosti od spoljašnjih i unutrašnjih uslova aktivnosti. A onda postoji potreba za revizijom ili formulisanjem novih pravaca aktivnosti uz naknadno prilagođavanje starih planova ili razvoj novih.

1. Postavljanje ciljeva

Pri tome se moraju poštovati tri glavna principa:

1) Cilj mora biti nedvosmisleno definisan kako bi se sprečila različita tumačenja zaposlenih u organizaciji;

2) Cilj mora biti ostvariv sa raspoloživim resursima organizacije;

3) Cilj mora biti razumljiv za zaposlene, inače gubi na značaju i ulazi u deo demagogije, što može negativno uticati na celokupnu delatnost organizacije.

Ovi principi nisu novi i zasnovani su na znanju koje je čovečanstvo akumuliralo u oblasti organizovanja delatnosti. Menadžment organizacije mora imati dovoljno obrazovanja i praktičnog iskustva kako ne bi postavljao preveliku listu ciljeva svojoj organizaciji. Širok raspon glavnih aktivnosti može dezorijentisati zaposlene, a nedosljednosti će ih natjerati da odustanu. Korisnici organizacije i potrošači njenih proizvoda (usluga) takođe treba da budu svjesni glavnih ciljeva aktivnosti kako ne bi došlo do nerazumnih, pa čak i nepotrebnih sukoba (na primjer, kada banka ili trgovačka organizacija izjavi da samo nastoje zadovoljiti potrebe kupaca na najvišem nivou, prećutkujući njihove interese). U tržišnoj ekonomiji (kada se Zlatno tele stavlja na oltar obožavanja), nema apsolutno nikakvog razloga za stidljivost u izražavanju svojih pravih namjera, niko od zdravih ljudi to neće osuditi. Samo oblik izražavanja namjera treba da bude ispravan, uzimajući u obzir specifičnosti kupaca i aktivnosti organizacije.

2. Razvoj strategije

1) Usklađenost sa zahtjevima i mogućnostima organizacije

Planiranje aktivnosti na duži period zahtijeva kombinaciju dva razvojna vektora koji se ne poklapaju uvijek u smjeru: vanjski zahtjevi (vrijeme, moda, industrijski standardi i regulatorna tijela) i sposobnosti organizacije (dostupne u vrijeme planiranja i očekivane u planiranju). period). Kako povezati takvu raznolikost u jedinstvenu cjelinu, nazvanu plan?

Za početak, vrijedno je prikupiti u jedinstvenu bazu podataka sve vanjske zahtjeve koji dokumentiraju aktivnosti organizacije i uporediti ih sa listom mogućnosti dostupnih organizaciji. Često takvo poređenje u obliku jednostavne tabele daje jasnu sliku o raspodjeli resursa organizacije za ispunjavanje vanjskih zahtjeva. Resursi (osoblje, objekti ili materijali) koji nedostaju za popunjavanje praznina u tabeli mapiranja postaju glavna pitanja koja treba razmotriti u procesu planiranja. Višak koji ostaje nakon što svi eksterni zahtjevi dobiju odgovarajuća sredstva takođe postaje predmet dugoročnog planiranja (kako i na šta korisno potrošiti za poslovanje).

2) Glavne smjernice za razvoj djelatnosti i struktura

Tržišna ekonomija diktira osnovni uslov za opstanak i razvoj moderna organizacija: dobit (prihod) od djelatnosti. Ovaj zahtjev, u prikrivenom obliku, također se odnosi na budžetske organizacije, jer je dobijanje svog dijela budžeta jednako istoj dobiti za organizaciju koja je u "besplatnom" plivanju. Na šta treba da se fokusirate prilikom planiranja? Moderna ekonomske teorije(i stari, takođe) tvrde da se povećanje profita (prihoda ili udjela u budžetu) može postići smanjenjem postojećih troškova, povećanjem produktivnosti i razvojem novih tržišta. Razmotrite glavne oblasti aktivnosti koje treba razviti na osnovu ovih zahtjeva.

A) Smanjenje troškova ili troškova proizvodnje. To se može postići uvođenjem ekonomičnog načina rada svih odjela; povećanje uloge metoda računovodstva resursa i njihovog korišćenja; smanjenje neefikasnog osoblja; povećati produktivnost i kvalitet rada kroz strogu kontrolu.

B) Povećanje produktivnosti i efikasnosti. Istovremeno, potrebno je voditi računa o parametrima i faktorima od kojih zavise efikasnost i produktivnost. U proizvodnji ili trgovini, finansijski ili obrazovne oblasti takvi faktori uključuju: opremu koju treba nadograditi ili promijeniti; nove tehnologije koje treba uvesti; osoblje koje je takođe potrebno promeniti ili prekvalifikovati. Parametri koji imaju značajan uticaj na performanse mogu uključivati: moralnu klimu u timu, socijalne i životne uslove, društveni značaj same organizacije.

C) Razvoj novih tržišta za robu ili usluge. Za to je potrebno koristiti nove metode rada i nove tehnologije, a tu će važnu ulogu imati: nova oprema; specijaliste koji su u stanju da uvedu nove tehnologije ili predlože nove metode rada.

Jedna osoba ne može podnijeti ovoliku količinu posla planiranja, tako da menadžer mora koristiti glavni raspoloživi resurs: osoblje koje stalno igra vodeća uloga u aktivnostima organizacije.

Moderna organizacija obično uključuje mnogo odjela u kojima rade stručnjaci koji su u stanju prikupiti informacije potrebne za planiranje i izvršiti njihovu primarnu obradu. Menadžer može sastaviti jednostavnu tablicu, na osnovu koje prvo možete prikupiti informacije potrebne za odabir glavnih područja razvoja, a zatim distribuirati zadatke podređenima, uzimajući u obzir specifičnosti njihovog rada.

Koristeći takvu tabelu, menadžer može u kratkom vremenu iu potrebnoj količini dobiti podatke koji su potrebni za izradu strategije razvoja aktivnosti organizacije. Ako je potrebno, strateški plan se može brzo prilagoditi korištenjem istog mehanizma za prikupljanje informacija unutar organizacije. Obrada informacija može biti specijalna jedinica(odjel za razvoj ili marketing). Učinkovitost rada osoblja zavisi od pravilno postavljenih zadataka i raspodjele uloga, koje čine glavnu funkciju menadžera.

3) Obrasci plana

Dakle, prikupljeni su podaci na kojima se zasniva izrada strateškog plana. Kako napraviti plan, šta bi trebalo da bude uključeno u njega, pored liste raspoloživih resursa i liste dosadašnjih uspeha?

Ovdje također dobra pomoć može poslužiti kao tabela koja sadrži:

Glavni pravci razvoja (ciljevi i zadaci),

Resursi i sredstva (sa naznakom izvora finansiranja), raspoređeni po oblastima,

Pojmovi od kojih se očekuje postizanje ciljeva (zadataka).

Sam strateški plan obično se sastoji od nekoliko glavnih sekcija:

1) Kratki opis stanje tehnike strukturu i aktivnosti organizacije. Ovo je neophodno kako bi se dobila stvarna predstava o tome šta sama organizacija predstavlja i koje mjesto zauzima na tržištu roba i usluga;

2) glavne pravce razvoja strukture i aktivnosti. Ovaj odjeljak daje kratke formulacije onoga što će organizacija (može) učiniti u budućnosti, u kojem obliku i za šta. Ovdje se mogu razmatrati pitanja proširenja aktivnosti u cilju jačanja tržišnih pozicija ili razvoja novih tržišnih „niša“; pitanja integracije (saradnje) sa srodnim organizacijama; pitanja reprofilisanja ili organizacionog reinženjeringa (promena obrasca registracije) itd.;

3) postavljene zadatke i ciljeve, sa naznakom konkretnih rokova i sredstava i resursa potrebnih za njihovo postizanje. Ovdje su, od mogućnosti prikupljenih u prethodnom dijelu, odabrane one koje se mogu implementirati na osnovu raspoloživih resursa i alata opisanih u prvom dijelu;

4) odeljak „hitno” kojim se predviđaju mere u cilju očuvanja same organizacije u slučaju više sile. Ovaj odjeljak bi trebao uključivati minimalna lista akcije koje imaju za cilj očuvanje postojećih resursa i sposobnosti organizacije za opstanak u određenom periodu nepovoljni uslovi(spoljašnje i unutrašnje, jer niko nije imun od grešaka i pogrešnih proračuna).

Za izradu kvalitetnog plana potrebno je iskoristiti sve mogućnosti prikupljanja informacija za popunjavanje navedenih rubrika, od kojih je jedna anketa svih zaposlenih (u obliku upitnika ili jednostavna kolekcija prijedlozi za proširenje/modernizaciju djelatnosti). To će omogućiti maksimalno efikasno korišćenje ljudskog faktora i ojačati autoritet rukovodstva, sposobnog da uzme u obzir mišljenje onih koji su temelj svake organizovane aktivnosti.

3. Razvoj taktike

Planiranje u cijeloj organizaciji je prerogativ prvog menadžera, koji prima informacije od šefova odjela. Istovremeno, uzimanje u obzir specifičnih detalja i promjena koje utiču na odjele i grupe koje čine osnovu strukture organizacije je teško i neefikasno. Strateško planiranje mora biti zasnovano na razmatranjima i planovima koje su srednji menadžeri u stanju da kreiraju. Da biste povećali efikasnost planiranja, možete koristiti metode planiranja odozdo prema gore, kombinujući prikupljanje podataka za strateško planiranje sa prikupljanjem preliminarnih planova za svaku jedinicu posebno. Da biste to učinili, možete koristiti matričnu tablicu koja kombinira prikupljanje informacija i početno planiranje na razini jedinice.

Razmotrimo šta bi trebalo uključiti u matricu, koja omogućava naknadnu operativnu obradu, čime se povećava konzistentnost interakcije između odjela i objedinjuje prikupljanje informacija. Razvoj takve matrične tablice najbolje rade stručnjaci čije funkcije uključuju stalni rad na prikupljanju i obradi informacija: trgovci, analitičari i IT stručnjaci. Ako organizacija ima jedinicu koja se bavi razvojnim pitanjima, onda imaju „kartice u ruci“. Predstavljamo samo glavne parametre koje treba uzeti u obzir prilikom kreiranja takve matrice.

1) Detalizacija na nivou odjeljenja

Nije svaki šef odjela u stanju samostalno prikupiti potrebne informacije i izraditi plan razvoja svog odjela, ponekad je to zbog velikog obima posla ili ličnih karakteristika. Koristeći jednu matricu, šef odjela će moći brzo odlučiti koji od podređenih stručnjaka može pružiti potrebne informacije ili potražiti tražene informacije. Matrica se popunjava na osnovu primljenih informacija, uzimajući u obzir zadatke sa kojima se postrojba suočava danas, i one zadatke s kojima će se jedinica suočavati u budućnosti, ako plan razvoja uključi značajne promjene. Stoga, šef jedinice također može koristiti glavnu matricu, prilagođavajući je, uzimajući u obzir specifičnosti aktivnosti. Matrica za zaposlene u jedinici može se smanjiti ili proširiti, ali održavanje osnovne strukture omogućit će menadžeru da provodi primarna obrada podatke podređenih i popuniti matricu sa zbirnim podacima za prenos menadžmentu organizacije. Zbirna matrica za jedinicu, dopunjena i odobrena od strane menadžmenta organizacije, dat će menadžeru priliku da kreira taktički plan razvoja jedinice u bliskoj budućnosti (1-3 godine), koji će uzeti u obzir potrebne promjene (strukturne, resursne i tehnološke). Vođa će biti u mogućnosti da takav plan donese podređenima u pristupačnom obliku (tekstualni materijal objavljen u lokalna mreža ili u papirnom obliku na informativnoj tabli). To će omogućiti svim zaposlenima da procijene razvojne izglede i dobiju potvrdu o relevantnosti svog rada uloženog u planiranje (prilikom popunjavanja matrice jedinica).

2) Resursni intenzitet planova

Šta treba uzeti u obzir pri planiranju aktivnosti za načelnika jedinice, a da ne zapadate u patetiku ili pesimizam? Prije svega, mora uzeti u obzir sposobnosti i sposobnosti podređenih koji će biti traženi u provedbi planiranih zadataka. Ako pododjel planira proširiti obim aktivnosti, ovladati novim metodama i ovladati novim tehnologijama, potrebno je zamisliti ko je od podređenih u stanju da se nosi s novim zadacima, koga treba obučiti (preobuku, usavršavanje) u preostalo vrijeme do početka implementacije plana i koji će novi stručnjaci biti potrebni.

Drugo, menadžer će morati da odredi koja će materijalna i finansijska sredstva biti potrebna za postizanje ciljeva postavljenih planom. To će nužno zahtijevati okvirne proračune zasnovane na dostupnim podacima, koje će morati sami pretraživati ​​ili uključiti stručnjake iz drugih odjela u pretragu.

Na kraju, menadžer mora procijeniti vremenski okvir potreban za implementaciju novih zadataka i odrediti prioritete. Planirani datumi mogu se značajno razlikovati od onih koji će biti potrebni kasnije, tako da u plan treba uključiti vremenske intervale sa malom marginom. Prilikom implementacije plana, lakše je skratiti rok nego ga razvući. To će smanjiti rizike neispunjavanja plana u zadatom roku, smanjiti pojavu neusklađenosti sa planovima drugih odjela i cjelokupnim planom organizacije. Takođe će biti zgodnije izvršiti prilagođavanja tokom implementacije plana jedinice u matrici, koja je razvijena i odobrena sa određenom marginom vremena.

3) Oblik izvođenja planova

Oblik izvođenja plana posebne jedinice je isti kao generalni plan organizacija, snažno zavisi od matrica odeljenja i celokupne organizacije povezane zajedničkim procesima, koji uzimaju u obzir glavne pravce razvoja delatnosti. Mnogo je lakše detaljizirati do nivoa instrukcija (preporuka) i rasporediti planirane zadatke za podređene na osnovu matrice nego smisliti poseban plan za svakog zaposlenika, zbunjujući potrebu povezivanja ovih planova u jedinstvenu cjelinu. .

Plan jedinice, uzimajući u obzir aktivnosti svakog zaposlenog, takođe nosi veliki moralni i etički teret, služi za ujedinjavanje tima, povećanje aktivnosti zaposlenih i uviđanje njihovog značaja u aktivnostima organizacije.

4. Računovodstvo karakteristika aktivnosti prema faktorima

U strateškom i taktičkom planiranju potrebno je uzeti u obzir tri glavne grupe faktora koji mogu uticati na aktivnosti organizacije.

1) Vanjski faktori

TO vanjski faktori može se pripisati:
- promjene u zakonodavstvu zemlje i regiona;
- promjene spoljnopolitičke situacije koje utiču na spoljnoekonomsko poslovanje;
- promjene unutrašnje političke situacije koje utiču na domaće tržište roba i usluga;
- promjene na tržištu roba i usluga povezane sa širenjem aktivnosti konkurenata ili promjenama u potražnji potrošača.

2) Unutrašnji faktori

Unutrašnji faktori uključuju:
- nivo organizacije proizvodni procesi,
- stepen razvijenosti administrativnih metoda upravljanja,
- nivo kontrole kvaliteta proizvoda ili usluga,
- stepen razvijenosti informacione i tehničke podrške aktivnostima.

3) Socio-psihološke karakteristike kadrovskih aktivnosti

Na aktivnosti cijele organizacije snažno utiču:
- psihološka klima u timu, zavisno od nivoa kulture i obrazovanja zaposlenih;
- socio-psihološko raspoloženje tima u zavisnosti od stavova menadžmenta organizacije;
- socijalna sigurnost radnika;
- dobrobit zaposlenih i njihovih porodica.

Uzimajući u obzir gore navedene faktore u strateškom i taktičkom planiranju povećat će se vjerovatnoća praktične implementacije planova, smanjiti mogući rizici i omogućiće organizaciji da zauzme mjesto koje joj pripada na tržištu.

5. Implementacija planova

Dakle, podaci se prikupljaju, planovi se izrađuju i dogovaraju. Ali najbolji plan će biti samo plan ako se ne provede u praksi. To često zaboravljaju menadžeri koji vjeruju da je dovoljno da se naredi i da će sve funkcionirati samo od sebe. Bez pravilno organizovane procedure realizacije plana, bez pravilnog izbora odgovornih izvršilaca i bez organizacije stalne i pouzdane kontrole izvršenja svake faze, plan će ostati papirnati dokument koji diže prašinu na polici.

1) Donošenje odluke o realizaciji plana

Odluka o početku rada na realizaciji plana donosi se nakon što se stvori tim istomišljenika koji je svestan čitavog plana i koji je prihvatio određenu odgovornost i ulogu koju će svaki imati za čitav period potreban za postizanje. ciljeve. U suprotnom, kada implementaciju plana provode ljudi koji plan smatraju samo formalnošću ili koji se tome protive, mogu se pojaviti (ili će se stvoriti) kašnjenja i prepreke koje prijete da unište plan, pretvorite ga u kategoriju neostvarivih fantazija. Što je veći stepen birokratizacije u organizaciji, to je teže sprovesti plan koji ima za cilj optimizaciju aktivnosti, posebno u vezi sa reorganizacijom administrativne strukture ili uvođenjem novih metoda rada koje povećavaju odgovornost. Menadžment organizacije treba da se u implementaciji plana osloni na najdinamičniji dio tima, spreman da razumno preuzme rizike, preuzme odgovornost i aktivno djeluje u zajedničkom interesu.

Postoje dvije opcije za implementaciju plana:

Administrativni, kada je izvođač određen na poziciji koju obavlja i odgovoran je za posebnu fazu plana. Istovremeno, implementacija plana može biti otežana nedostatkom koordinacije između pojedinačnih faza;

Projekat, kada je izvođač odgovoran za cilj definisan planom, koji može uključivati ​​nekoliko faza. Istovremeno, izvođač mora koordinirati cijeli proces postizanja cilja od strane različitih odjela, što povećava efikasnost i značajno skraćuje vrijeme.

Moguće su i kombinacije prilikom realizacije plana, uzimajući u obzir specifičnosti aktivnosti organizacije i sposobnost menadžmenta da odabere odgovarajuće izvođače. Ulogu glavnog koordinatora treba samo ostaviti za čelnika organizacije, prenoseći takva ovlaštenja na prosječan nivo smanjuje relevantnost samog plana.

2) Definicija izvođača

Na osnovu gore navedenih razmatranja, izbor izvođača treba da vrši menadžment, uzimajući u obzir sledeće uslove:

Dobra stručna obuka

Sposobnost interakcije i visoka prilagodljivost promjenama,

Dobre vještine upravljanja podređenima

Visok nivo odgovornosti

Korporativna lojalnost u kombinaciji s analitičkim vještinama.

Moguće je da će rukovodstvo organizacije morati da izvrši reviziju prije početka implementacije plana struktura osoblja i izvršiti kadrovske promjene, postavljajući najsposobnije radnike na ključne pozicije.

3) Gradacija odgovornosti

Raspodjela odgovornosti prema planu dovodi i do promjene ovlaštenja nosilaca, što može biti neophodno za pravovremenu i potpunu realizaciju zadataka definisanih prilikom izrade plana. Matrice koje su korištene u prikupljanju informacija i organiziranju povratne informacije u procesu planiranja, omogućavaju vam brzu distribuciju odgovornosti na sve nivoe uz jasnu vezu sa strukturom organizacije. Što je veća zavisnost pojedinih izvođača ili odjela od drugih u obavljanju zajedničkih zadataka, to je viši nivo odgovornosti. Nije teško identifikovati takve zavisnosti prilikom kreiranja blok dijagrama ili dijagrama veza na osnovu matrica. Da biste to učinili, možete koristiti MS Excel tabelu ili MS Visio proizvod (trebat ćete prenijeti podatke iz matrica i malo ih reorganizirati). U gornjem dijagramu toka, nivoi odgovornosti su istaknuti bojom (crvena - visoki, narandžasti, žuti i zeleni - nivoi u opadanju).

6. Kontrola učinka

Svaki plan usvojen za implementaciju zahtijeva stalno praćenje od strane menadžmenta. Poštivanje rokova za izvršenje faza, potpunost realizacije zadataka, postizanje ciljeva - to zahtijeva vrijeme i određene troškove, jer menadžer nema uvijek priliku samostalno kontrolirati provedbu svih planova. Ali takođe je nesigurno i nepraktično prebaciti kontrolne funkcije u pogrešne ruke, jer odgovornost za aktivnosti organizacije ili njenih odjela leži upravo na liderima. Šta može poslužiti kao pomoć u tako odgovornoj stvari kao što je praćenje realizacije planova?

1) Kontrole

Kao sredstvo za praćenje izvršenja plana, možete koristiti (u sve većoj složenosti i troškovima korištenog softvera):

MS Outlook sistem za razmjenu poruka, gdje od verzije 2007 možete koristiti planirano slanje poruka (izvještaja) unutar lokalne mreže;

Sistem upravljanja projektima MS, gdje se izvještava o dizajnerski rad provodi se u automatskom režimu;

Sistem elektronskog upravljanja dokumentima (EDMS), gdje izvođači u datom trenutku šalju izvještaje o obavljenom poslu, dopise.

Menadžer može koristiti različite forme izvještavanja koje su najpogodnije za obradu i vizualnu percepciju. Najpogodniji oblik za obradu su tabelarni oblici - matrice koje se mogu koristiti kao jedinstveni oblik za cijelu organizaciju. U takvoj matrici glavne faze su postavljene za odjele, raščlanjene na stavke i zadatke, navodeći konkretne rokove i specifične izvođače. Učestalost prikupljanja izvještaja u obliku popunjenih matričnih obrazaca zavisi od zahtjeva kontrolora, minimalni period treba da odgovara periodu izvršenja jedne stavke (zadatka). Izvršilac popunjava matricu sa oznakama o izvršenju svojih zadataka ili unosi podatke o razlozima koji su odložili izvršenje. Šef odjeljenja provjerava ispunjenost matrice od strane svojih podređenih i podnosi izvještaj šefu organizacije (imenovanom kontroloru za cijeli plan), koji provjerava dogovoreno izvršenje plana i vrši prilagođavanja (preraspodjelu sredstava i sredstva za blagovremeno izvršenje daljih faza plana, odnosno dovođenje otvorenih zadataka do traženog rezultata).

Raspored realizacije plana sa fazama i rasporedom zadataka mora biti javno dostupan zaposlenima u organizaciji, što će povećati aktivno učešće u njegovoj implementaciji i optimalno prilagođavanje plana, uzimajući u obzir prijedloge racionalizacije.

U slučaju više sile, razborit menadžer koji je u plan uključio dio „hitne situacije“ moći će da stavi u djelo predviđene rezerve i značajno smanji rizike koji ugrožavaju postojanje preduzeća. „Bog čuva sef“, govorili su naši preci, u savremenim uslovima oštra varijabilnost okolnog svijeta, ovo će pravilo dobro doći.

2) Mogućnosti prilagođavanja plana

Gore je razmatrana mogućnost prilagođavanja u procesu implementacije plana, za to ponovno prikupljanje podatke koristeći predložene matrice, dovoljno je dodati još jednu kolonu - „Rezultat izvršenja“, u koju će neposredni izvršioci ili rukovodioci odjeljenja unijeti podatke o obavljenim zadacima ili razlozima koji su doveli do njihovog neispunjenja. Na osnovu ovih informacija biće moguće brzo izvršiti potrebne izmjene plana i poduzeti informisane odluke dovodi do nastavka rada ili promjene smjera aktivnosti.

3) Analiza realizacije plana

Periodično ažuriranje informacija koje odražavaju proces implementacije plana pružiće priliku da se analiziraju nedostaci i postignuća, te omogući optimalna alokacija resursa i sredstava. Analiza već završenih faza plana pomoći će u stvaranju baze racionalnih metoda u oblasti proizvodnje i upravljanja aktivnostima, koje se mogu koristiti prilikom planiranja dugoročnih aktivnosti organizacije. Prilikom kreiranja ovakve baze podataka, dostupne svim zaposlenima, moguće je koristiti i postojeću informacijsko-tehničku strukturu organizacije. Stvaranje biblioteke standardnih procedura i nestandardnih rješenja koja uzimaju u obzir specifičnosti aktivnosti određene organizacije vrijedi mnogo. Novi zaposlenik će za kratko vrijeme imati priliku da dobije osnovne informacije o svom profilu i ovlada vještinama koje je teško mogao dobiti u obrazovne ustanove. Veterani će moći da sačuvaju svoje neprocjenjivo iskustvo kako u sljedećoj smjeni ne bi pokušali ponovo „izmisliti točak“, gubeći vrijeme i novac.

U zavisnosti od smera i prirode zadataka koji se rešavaju, postoje tri vrste planiranja: strateško ili dugoročno; srednji rok; taktički ili aktuelni.

Strateško planiranje sastoji se uglavnom u izboru glavnih ciljeva aktivnosti kompanije i fokusiran je na utvrđivanje planiranih konačnih rezultata, uzimajući u obzir sredstva i metode za postizanje predstavljenih ciljeva i obezbjeđivanje potrebnih resursa. Istovremeno se razvijaju i nove mogućnosti za kompaniju, na primjer, proširenje proizvodnih kapaciteta izgradnjom novih pogona ili nabavkom opreme, promjenom profila poduzeća ili radikalnom promjenom tehnologije. Strateško planiranje obuhvata period od 10-15 godina, ima dugoročne posledice, utiče na funkcionisanje celokupnog sistema upravljanja i zasniva se na ogromnim resursima. Strateško planiranje ima za cilj da da sveobuhvatnu naučnu osnovu za probleme sa kojima se preduzeće može suočiti u narednom periodu, te na osnovu toga izraditi indikatore razvoja preduzeća za planski period.

Plan se zasniva na:

analiza perspektiva razvoja kompanije, pojašnjenje faktora koji utiču na razvoj relevantnih trendova;

analiza položaja u konkurencija, čiji je zadatak utvrđivanje konkurentnosti proizvoda kompanije na različita tržišta i mogućnosti za poboljšanje performansi u konkurentskim oblastima u svim aktivnostima;

odabir strategije zasnovane na analizi perspektiva kompanije za različite vrste aktivnosti i određivanje prioriteta za određene vrste aktivnosti u smislu njene efektivnosti i dostupnosti resursa;

poslovni plan turističke agencije

analiza pravaca diverzifikacije aktivnosti, traženje novih efikasnijih aktivnosti i definisanje očekivanih rezultata.

Trenutno planiranje je određivanje međuciljeva na putu ka ostvarenju strateških ciljeva i zadataka. Istovremeno se detaljno razrađuju sredstva i metode za rješavanje problema, korištenje resursa i uvođenje nove tehnologije. Tekuće planiranje se provodi kroz detaljnu izradu (obično za 1 godinu) operativnih planova za kompaniju u cjelini i njeno pojedinačne divizije na regionalnom, domaćem i međunarodnom nivou, posebno: marketinški programi, planovi za naučno istraživanje, planovi za proizvodnju, logistika. Glavni linkovi trenutni plan su kalendarski planovi (mjesečni, tromjesečni, polugodišnji) koji predstavljaju detaljnu specifikaciju ciljeva i zadataka postavljenih dugoročnim i srednjoročnim planovima.

Analiza aktivnosti ruskih turističkih agencija ukazuje na sve veći interes za planiranje i koncept menadžera planiranja. Međutim, ukazuje i na postojeće nedostatke u planiranju, od kojih su najznačajniji: neodlučnost u pogledu realizacije planova, kao i problemi u vezi sa upotrebom odgovarajuće metodologije.

Treba napomenuti da sposobnost menadžera da izvrši zadatak planiranja zavisi i od toga da li najviši menadžment firme stvara odgovarajuće uslove za efikasan rad. Evo glavnih principa na koje menadžment kompanije treba da obrati pažnju: počnite od kvalifikovanog osoblja, detaljno definisajte njihove dužnosti i dajte im odgovarajuća uputstva, strukturirajte njihov rad tako da ima vremena za planiranje.

Previše kompanija je zanemarilo ove principe, ne iskoristivši na taj način važne prednosti koje bi mogle proizaći iz efikasnog planiranja.

Planiranje profita putničke kompanije

Prije nekoliko decenija, pristup planiranju mnogih velikih i uspješnih kompanija bio je slučajan. Dok god je sve išlo dobro, nisu se previše brinuli oko postavljanja konkretnih ciljeva. Takođe su retko pokušavali da definišu rute i rasporede za uspeh.

Danas je situacija drugačija. Većina menadžera orijentiranih na uspjeh posvetila se konceptu planiranje unutar kompanije. Neće razmišljati ni o kakvoj akciji bez planiranja vitalnih područja poslovanja: turističkih proizvoda, marketinga, ljudskih resursa, finansija, pa čak i odnosa s javnošću. Menadžeri pokušavaju da daju sve od sebe planirajući životni put turističko preduzeće.

U mnogim oblastima turističke aktivnosti u razvijenim zemljama, pristup planiranju i dalje je iznenađujuće raširen, za razliku od današnje Rusije. Kada su u pitanju prihodi, mnogi najviši rukovodioci i dalje dovode u pitanje moć planiranja. Slažu se da planiranje profita može biti prilično efikasno, i to prepoznaju kao logično, ali u praksi će prigovoriti da to teško funkcionira - "barem ne u našem poslu".

Ali planiranje profita može obaviti posao, i to majstorski u nekim kompanijama.

Zašto se planiranje profita, sposobno za takav uspjeh, ispostavilo kao takvo razočaranje za mnoge kompanije?

Možda odgovor leži u četiri glavne zablude koje ometaju napore planiranja profita u turističkim organizacijama:

• 1. Planiranje profita je nerealno;
• 2. Ovo je posao specijalista sa punim radnim vremenom;
• 3. Ovo se ne odnosi na linijske rukovodioce;
• 4. Ovo se zaista ne može primijeniti na osnovne funkcije osoblja.

Svaka od ovih zabluda sadrži zrnce istine, ali svaka od njih može paralizirati sve napore da se planira profit. Moraju se prepoznati i iskorijeniti, tada će planiranje profita imati realne šanse za uspjeh.

Prva zabluda priznaje da planiranje profita može biti čisto teorijska vježba u sumnjivim pretpostavkama. Implementatori koji su isprobali ovu rutu žalili su se ovako: "Pretpostavke odjela za planiranje su 90% pogrešne." "Naša prosudba je dobra kao i svi ti grafikoni i tabele, pa zašto se mučiti?" "Teško možemo predvidjeti budućnost našeg poslovanja."

Budući da se svi budući uslovi ne mogu predvidjeti sa istim stepenom tačnosti, ovo je dobar razlog da se oduprete pokušajima predviđanja budućnosti. Kompanije čije rukovodstvo tretira planiranje profita kao čisto teorijsku igru ​​pogađanja ne čine stvarne napore da povezuju praksu s pretpostavkama planiranja. Umjesto toga, oslanjaju se na relativno dvosmislene koncepte kao što su "brzo rastuća prodaja", "promjena ponude proizvoda" i "sve veći značaj novih proizvoda". Takvi pojmovi, naravno, ne vode kompaniju nikuda. Za preciznije smjernice, recimo da su menadžmentu potrebni precizni odgovori na pitanja koja mogu dovesti u pitanje ili čak promijeniti prethodnu politiku kompanije:

Za koji postotak godišnje raste prodaja svake turističke destinacije od osnivanja kompanije do danas?

Kako će se mijenjati predloženi turistički proizvod?

Koliki dio dobiti se planira ostvariti puštanjem novih vrsta turističkog proizvoda?

Očigledno, buduće planiranje mora uzeti u obzir sopstvenim snagama i slabosti kompanije. Kompanija također mora ocijeniti svoju poziciju u poslovanju, određujući gdje ima prednost u odnosu na konkurente u implementaciji, a gdje njeni konkurenti imaju neto prednost.

Menadžment treba da teži postavljanju mjerljivih ciljeva. Mnoge kompanije, postavljajući ciljeve koji se ne mogu kvantificirati, daju sebi dobar izgovor za osrednji učinak. Nije dovoljna samo težnja za povećanjem profita, a nijedan visokokvalifikovani upravni odbor ne može podržati ovakav cilj planiranja.

Kada se razmatra pitanje povećanja profita, potrebno je uzeti u obzir:

U smislu kojih mjera i standarda je to moguće?

Koliko je poboljšanja napravljeno i za koje vrijeme?

Koje su pretpostavke o dostupnosti resursa?

Ova pitanja izgledaju očigledna, ali, začudo, često ostaju bez odgovora.

Evo jednostavnog testa za identifikaciju nedefiniranih ciljeva. Ako sastavni dio postavljenog cilja zvuči smiješno (na primjer, „ne treba povećavati profit“), onda sam cilj ne može biti od velike praktične važnosti u planiranju.

S druge strane, mnogi ciljevi kompanije su pasivna predviđanja, a ne ciljevi koji se mogu postići planiranjem unaprijed. Jasno artikulisan izazov će biti mnogo efikasniji motivator od najrealnije prognoze.

Nesumnjivo, kompanija može u velikoj meri planirati sopstvenu budućnost postavljanjem svojih ciljeva, razvojem planova i načinima za njihovo postizanje (dijagram 3.1).

Planiranje profita

Ovo uključuje povezivanje dugoročnih ciljeva sa godišnjim budžetom i programima, kao i sa pojedinačnim kriterijumima učinka korišćenjem svih resursa organizacije za postizanje dugoročnih ciljeva. U suprotnom, kompanija će jednostavno biti vođena tokom u skladu sa prethodnim trendovima.

Uvjerenje da se precizno planiranje profita ne može postići temelji se na raširenoj nevoljnosti menadžmenta da uzme u obzir mogućnosti novih moćnih alata koji su postali dostupni zahvaljujući modernoj informacionoj tehnologiji i automatskoj obradi podataka. Interakcija računarskih i operativno-tehničkih metoda istraživanja, omogućavajući njihovo efikasnije korišćenje, može doprineti postizanju značajnih rezultata u planiranju profita.

Tradicionalno, menadžment je koristio vlastitu prosudbu da odredi značaj ovih varijabli, zasnivajući svoje odluke na opšteprihvaćenim računovodstvenim informacijama. U većini slučajeva to je težak posao, gotovo nemoguć u ovako teškoj situaciji. Razmatrane su različite opcije u smislu rasta stanovništva, promjena cijena itd. Ovo je omogućilo menadžmentu da procijeni investiciju i promjenu zarade koja je rezultat bilo kojeg moguća promjena u okruženju.

Takav model povećava profit kompanije koja planira svoje mogućnosti i daje jasne odgovore na sljedeća pitanja:

Koja od alternativnih strategija će donijeti najveći povrat ulaganja?

Kako profit ovisi o promjenama prodajnih cijena, segmentaciji tržišta, metodama promocije i asortimanu proizvoda?

Od čega je moguća zavisnost profita razne načine menadžment i marketinška politika?

Koji nivo profita će se postići ako kompanija preispita svoj pristup i promijeni nivo razmatranja?

Kakav bi bio efekat uvođenja različitih vrsta usluga?

Takva pitanja postavljaju se pred svakim, pa i pred turističkom kompanijom. Ali u nekim situacijama odgovori su složeniji nego u drugim. Nova informaciona tehnologija omogućava menadžmentu da se nosi sa neizvesnošću svojstvenom svakom problemu planiranja i proceni moguće strategije na ciljanoj, kvantitativnoj osnovi.

Sadašnje uvjerenje da planiranje profita treba da bude odgovornost internih stručnjaka je druga zabluda koja prevladava u mnogim kompanijama. Interni stručnjaci često igraju važnu ulogu u prikupljanju i analizi podataka potrebnih za planiranje. Ali planiranje profita postaje besmisleno ako linijski menadžeri nisu odgovorni za profitne rezultate – a to znači da moraju igrati fundamentalnu ulogu u planiranju. Linijski menadžeri ne samo da treba da budu uključeni u razvoj plana, već i da podržavaju tačku gledišta koja leži u njegovoj osnovi. Ovo treba da vide kao sopstveni plan za postizanje svojih ciljeva, a ne da ignorišu postojeće probleme sa kojima se svakodnevno suočavaju.

Primarnu odgovornost za planiranje treba da imaju linijski menadžeri. Međutim, planiranje nije samo linearan posao. Linijski menadžeri trebaju pomoć zaposlenih. Istovremeno, informacije koje daju zaposleni uglavnom se tiču ​​samo troškova implementacije turističkog proizvoda, tako da nikada neće zamijeniti linearno planiranje.

Kao primjer možemo navesti turističku agenciju "SENO". Na početku svoje djelatnosti, ova firma je oformila svoj odjel za planiranje. Zaposleni u ovom odjelu bili su angažovani na svim mogućim vidovima planiranja i istraživanja. Ovaj odjel je bio jedan od najvažnijih u firmi jer je bio osnova za detaljno i kompleksno dugoročno planiranje. Tada se pokazalo da rezultati rada odjela nisu bili dovoljno efikasni. Dugoročni planovi, koje linijski menadžeri nikada nisu usvojili, nisu imali mjerljiv uticaj na performanse kompanije. Shvativši ovo, menadžment je primarnu odgovornost za planiranje stavio na linijske menadžere.

Trenutno su ostali zaposleni u kompaniji uključeni u razvoj planova kompanije zajedno sa linijskim menadžerima. Svi zaposleni aktivno učestvuju u realizaciji planova kompanije, budući da su i sami učesnici u planiranju. Ovo donosi značajne ekonomske koristi.

Glavna odgovornost za efektivni profit leži na najvišim menadžerima koji određuju ciljeve preduzeća. Međutim, linijski menadžeri, sa svojim detaljnim poznavanjem posla, mogu biti kompetentniji da prevedu ove široke ciljeve u specifične ciljeve planiranja i programa. U ovom slučaju je posebno važno da li su iskreno posvećeni ostvarenju zacrtanih ciljeva.

Top menadžment treba da uključi izvođače svih nivoa, koji distribuiraju zajednički ciljevi konkretni radnici. Ovi ciljevi ne bi trebalo da budu u suprotnosti sa ukupnom strategijom – oni treba da obezbede specifičnu osnovu za efikasan razvoj preduzeća do nižeg nivoa.

Ne bi trebalo biti nikakve neizvjesnosti. Ciljevi moraju biti definisani dovoljno precizno da se zadovolje dva parametra:

• 1. Da li svaka osoba tačno zna šta treba da uradi?
• 2. Da li je kriterijum za odličan radni učinak jasno definisan za svakog menadžera kako bi se ljudi mogli ocjenjivati ​​na osnovu zasluga?

Ako kompanija ne može odgovoriti potvrdno na oba pitanja, to znači da nije dobila efektivni povrat u svakom smjeru koji može pružiti planiranje stvarnog profita.

U zaključku, mora se reći da je planiranje profita u mnogim kompanijama iskrivljeno pogrešnim uvjerenjem da neke funkcije organizacije nisu povezane s planiranjem profita.

Teškoća utvrđivanja novčane vrijednosti za rezultate nekih radnji osoblja ne bi trebala biti razlog za odustajanje od svih napora da se utvrde mjerljivi ciljevi za ove funkcije. Osim toga, oglašavanje, upravljanje osobljem ili bilo koja druga funkcija zaposlenika može se direktno uključiti u planiranje profita, postaviti specifične, mjerljive pojedinačne ciljeve i u skladu s tim se može ocijeniti. Ovo omogućava da se uzme u obzir uticaj faktora unutrašnjeg i spoljašnje okruženje povećati profit firme (vidi dijagram 3.2).

Kao primjer možemo navesti djelatnost spomenute turističke agencije "SEPO". U početku je kompanija vodila loše osmišljene promotivne aktivnosti koje su bile neblagovremene i pretjerano skupe. Rezultati su bili iluzorni i neizvjesni, troškovi su premašili normu, a kompanija nije mogla zauzeti planiranu poziciju na tržištu. To je primoralo firmu da preispita svoju politiku oglašavanja.

Mnoge kompanije imaju slične probleme. Stoga je potrebno riješiti nekoliko ključnih pitanja:

Šta kompanija zaista želi postići oglašavanjem?

Svaka kompanija mora kontrolirati koliko dobro komunicira s ljudima koje želi privući na određenom tržištu.

Kompanija takođe treba sebi da postavi sledeća pitanja:

Koji faktori utiču na odluke kupaca o kupovini?

Kako kompanija može uticati na njih kroz komunikaciju?

Kako komunikacija sa klijentom može biti efikasnija u ovim uslovima?

Menadžment mora pažljivo identifikovati tržišne segmente koje treba osvojiti, kao i faktore koji utiču na odluke kupaca o kupovini. Tržište mora biti segmentirano u smislu ovih ključni faktori. Potrebno je odrediti i pažljivo analizirati prioritet tržišnih segmenata i trenutnu poziciju kompanije u svakom segmentu.

Ako se identifikuju problemi u komunikaciji, tada kompanija može definirati ciljeve oglašavanja u mjerljivim terminima. Uz pomoć reklamne agencije menadžment odlučuje koja će učestalost i intenzitet oglašavanja biti potrebni za postizanje svakog cilja. Na ovaj način, kompanija postavlja standarde učinka koji odražavaju mjerljiv uticaj oglašavanja na profitabilnost.

Dakle, da bi se prevazišle zablude o kojima smo gore govorili, mogu se predložiti četiri osnovna principa za efikasnije planiranje profita. Možda izgledaju jednostavni i očigledni, ali u praksi su veoma efikasni.

Četiri osnovna pravila za efikasno planiranje profita:

Sastavljanje i distribucija u pisanom obliku sveobuhvatnog izvještaja o ukupnoj strategiji, specifičnim ciljevima i politikama firme.

Razvoj individualnih kriterijuma učinka za ključne pozicije u skladu sa ovom strategijom.

Potreba za pisanim planovima na svim nivoima koji definišu raspodjelu odgovornosti, očekivane rezultate, faze rada, granice (standarde).

Provjera efektivnosti postavljenih ciljeva; rigorozno, dogovoreno ciljano mjerenje učinka.

Ove principe prilično uspješno primjenjuju turističke firme.