Globalni marketing. Globalni marketing i globalno oglašavanje

20.09.2019

Razlike u međunarodnoj orijentaciji i pristupu međunarodnim tržištima na kojima posluju međunarodne poslovne kompanije mogu se opisati jednim od tri koncepta međunarodnog marketing menadžmenta:

1. koncept širenja domaćeg tržišta,

2. koncept multi-domaćeg tržišta,

3. koncept globalnog marketinga.

Ideje izražene u svakom konceptu odražavaju filozofsku orijentaciju koja može dalje definirati sljedeće faze u evoluciji međunarodnog poslovanja kompanije.

Među pristupima koji opisuju različitu perspektivu o tome kako kompanije prolaze kroz različite faze evolucije svog učešća u međunarodnom marketingu - od povremenog izvoza do globalnog marketinga - je EPRG (EPRG) šema o kojoj se često raspravlja. Autori ove šeme smatraju da se firme mogu klasifikovati na osnovu njihove orijentacije:

1) etnocentrična;

2) policentrični;

3) regionalno-centričan;

4) geocentrična.

Ključna pretpostavka koja leži u osnovi EPRG okvira je nivo internacionalizacije na kojem se vrši upravljanje marketingom ili na koji firma želi da se kreće primjenom međunarodnih marketinških strategija i odluka. EPRG šema se ogleda u tri koncepta u nastavku.

Koncept širenja domaćeg tržišta. Orijentacija kompanije na međunarodni marketing se uočava kada kompanija izlazi na strana tržišta u cilju proširenja prodaje svojih proizvoda. Pod konceptom domaće ekspanzije, firma svoje međunarodne operacije tretira kao sekundarne, osmišljene da proširi domaće poslovanje na domaćem domaćem tržištu. Primarni motiv za širenje domaćeg tržišta je prodaja viškova proizvoda.

Poslovanje na domaćem tržištu je prioritet, a prodaja u inostranstvu se vidi kao profitabilno širenje poslovanja na domaćem (domaćem) tržištu. Firma može aktivno nastojati da ojača svoju poziciju na stranim tržištima, međutim, fokusirajući se uglavnom na domaće tržište. Odnos prema međunarodnoj prodaji izražen je sljedećom postavkom: stranom potrošaču (kupcima) prodati robu namijenjenu domaćem tržištu, i to na isti način (na sličan način) kako se to komercijalno obavlja na domaćem tržištu. S tim u vezi, kompanije traže tržišta na kojima je potražnja za proizvodima slična potražnji na domaćem tržištu, a prihvatljivi će biti i proizvodi namijenjeni domaćem tržištu. Ova strategija širenja tržišta može se pokazati vrlo unosnom i mnoge kompanije kroz ovu strategiju ulaze u međunarodni marketing. Firme koje slijede ovaj marketinški pristup klasificirane su kao etnocentrične prema EPRG šemi.

Koncept multi-domaćeg tržišta. U slučaju da kompanija pridaje značaj razlikama na stranim tržištima i smatra potrebnim da se u organizacionom smislu modifikuje inostrano poslovanje, onda se u međunarodnom poslovanju pridržava strategije multi-domaćeg tržišta. Kompanija, vodeći se ovim konceptom, smatra da su tržišta raznih stranih zemalja veoma različita, te da za postizanje tržišnog uspjeha na svakom pojedinačnom tržištu potrebno je vlastito individualni program. Ove firme karakteriše činjenica da formiraju zasebne marketinške strategije za svako posebno tržište strane zemlje.

Filijale kompanije rade nezavisno jedna od druge, svaka filijala u skladu sa svojim marketinškim ciljevima i planovima, a domaće tržište i tržište svake strane zemlje imaju odvojene marketinške segmente, možda sa malo interakcije među njima. Proizvodi (roba) se prilagođavaju za svako pojedinačno tržište bez koordinacije i povezivanja sa drugim tržištima stranih zemalja. Gde reklamne kampanje provode se pojedinačno za svako pojedinačno tržište, a na isti način se donose odluke o cijenama i distribuciji pojedinačno za svako tržište. Kompanija koja se pridržava takvog koncepta ne traži sličnosti među elementima marketinških segmenata koji bi mogli dovesti do standardizacije u njenim aktivnostima na tržištima; naprotiv, nastoji se prilagoditi svakom lokalnom tržištu strane zemlje. Upravljanje marketingom je prirodno decentralizirano, a ova činjenica odražava uvjerenje da je svako tržište jedinstveno i zahtijeva specifično upravljanje marketingom. Firme sa ovom orijentacijom treba klasifikovati kao policentrične prema EPRG šemi.

Globalni marketinški koncept. Kompanija koja se vodi ovim konceptom ili filozofijom obično se naziva globalna kompanija, a njene marketinške aktivnosti se nazivaju globalnim marketingom, a tržište ove kompanije pokriva cijeli svijet. Kompanija koja usvaja globalnu marketinšku taktiku teži efikasnim razmjerima razvoja standardiziranih proizvoda pouzdanog kvaliteta i koji se moraju prodavati po prihvatljivoj razumnoj cijeni na globalnom tržištu. Dakle, globalno tržište je isto kao i domaće tržište jedne zemlje, ali uspostavljeno u cijelom svijetu. Glavni postulat globalnog marketinškog koncepta je orijentacija svjetskog tržišta na ljude da kupca zadovolje njegove potrebe i želje. Dakle, kupci čine značajne tržišne segmente kupaca sa sličnom potražnjom za određenim proizvodom širom svijeta. Ovom orijentacijom kompanija pokušava standardizirati mnoge svoje metode (pristupe) i dati im praktičnu orijentaciju širom svijeta (na globalnoj osnovi). Određena rješenja se primjenjuju i primjenjuju u svim zemljama, dok druge firme zahtijevaju istraživanje i razmatranje. lokalne karakteristike tržišta svake strane zemlje. Globalna kompanija posmatra svijet kao cjelinu kao jedinstveno tržište i razvija globalnu marketinšku strategiju.

Globalna marketinška kompanija odgovara regionalno-centričnoj ili geocentričnoj prema EPRG šemi.

Na osnovu koncepta globalnog marketinga, čitav skup tržišta zemalja (bez obzira da li se radi o domaćem (domaćem) tržištu i samo jednom stranom tržištu, ili domaćem i 100 stranih) smatra se jedinstvenim tržištem. Istovremeno, grupe potencijalnih kupaca sa sličnim potrebama definišu segmente globalnog tržišta, a globalna kompanija razvija marketinški plan sa ciljem standardizacije proizvoda u širokom smislu. To može značiti da globalni marketinški plan ima standardizirani proizvod za globalno tržište, ali specifično oglašavanje u zavisnosti od zemlje, ili proizvode određene teme za sve zemlje sa privlačenjem određenog tržišta. karakteristične karakteristike naziv proizvoda, robne marke ili imidž proizvoda koji odgovaraju potrebama zemlje. Drugim riječima, marketinško planiranje dolazi iz perspektive globalnog tržišta za koje je standardizirani proizvod u određenom smislu pronađeno. Istovremeno je dozvoljeno prilagođavanje proizvoda za tržišta tih zemalja, etnička i društvene karakteristike koje zahtijevaju ovu adaptaciju.

Ono što sugeriše o orijentaciji firmi na globalna tržišta jeste analogija sa uspehom američkih kompanija na domaćem američkom tržištu. Činjenica je da SAD (svih 50 država), ili ako ciljevi kompanije isključuju neku od 50 država, samo one države u kojima kompanija namjerava trgovati, mogu se smatrati jedinstvenim tržištem. Koncept globalnog marketinga podrazumijeva standardizirani proizvod za cijelo tržište, osim za regije čije karakteristike zahtijevaju prilagođavanje proizvoda.

Na primjer, debela (teška) tkanina za muška zimska odijela namijenjena je više za sjeverno i sjeveroistočno tržište nego za južna i zapadna tržišta.

Treba dati razlog koji primorava sve kompanije, velike i male, koje posluju u jednoj zemlji ili u cijelom svijetu, da se rukovode globalnim marketinškim konceptom. Kako konkurentsko okruženje u kojem posluju američke kompanije postaje međunarodno – a ovaj faktor će se bez sumnje povećati – najefikasnija orijentacija za sve firme koje trguju na stranim tržištima biće globalna orijentacija. To znači da su sva tržišta stranih zemalja (uključujući i domaće tržište) koja su u oblasti delatnosti kompanije kombinovana u jedinstveno tržište (približavanje globalnom tržištu), za koje je moguće standardizovati sva marketinška sredstva i pristupe. (standardizacija proizvoda), kada je delotvorna i izvodljiva, uzimajući u obzir društvene kulturne karakteristike zemlje.

Moramo prepoznati najmanje dvije strane u pitanju globalnog poslovanja: prva strana se tiče orijentacije firmi, kao što je već rečeno, druga strana postavlja pitanje da li postoji globalno tržište, kako ga definiše profesor Theodore Levitt. (Theodore Levitt, "The Globalization of Markets. Harvard" Business Review, maj-jun 1983., str. 92-102.)

Drugim riječima, da li postoje segmenti formirani od potrošača iz različitih zemalja sa sličnim potrebama koji se mogu zadovoljiti standardiziranim proizvodima (robom).

Iako svijet nije postao homogeno tržište, ipak postoje čvrsti dokazi o prisutnosti identificiranih grupa međunarodnih potrošača (segmenata) sa sličnim potrebama, željama i ponašanjem. Ovi segmenti se formiraju od potrošača iz različitih zemalja i "prožimaju" u određenom smislu državne granice.

Važno je da, bez obzira na to u kojoj mjeri postoje globalna tržišta, kompanija može imati koristi od globalne orijentacije svog poslovanja i marketinga.

Globalni marketing je jedan od najpopularnijih multinacionalnih poslovnih pojmova. Vjeruje se da ga je prvi upotrijebio Theodore Levitt sa Univerziteta Harvard. Kao što naziv implicira, kompanija može razviti reklamne i marketinške strategije širom svijeta za svoje proizvode. Koncept se zasniva na pretpostavci da su potrebe potrošača sve

Rice. 24.1.

svetovi su u suštini isti. Stoga će kupci odgovarati na iste pozive bez obzira na kulturološke razlike. Kao i većina drugih marketinških koncepata, globalni marketing mora uzeti u obzir jedinstvenu situaciju oko i unutar svake određene kompanije. Glavni zadatak međunarodni marketing je izgradnja organizacije koja održava osjećaj korporativnog identiteta u kompaniji i njenim brendovima, uz dopuštanje određene autonomije u uzimanju u obzir karakteristika različitih zemalja.

Važnost brendiranja i jednakosti brenda u globalnom marketingu ne može se precijeniti. Individualnost i reputacija brenda određuju efikasnost multinacionalnog poslovanja. Procjenjuje se da je čak 90% tržišne vrijednosti nekih kompanija direktno određeno njihovim brendovima. Bez njihovih poznatih brendova i logotipa, Coca-Cola bi bila samo gazirana pića s okusom kole, Kellogg's bi bile pečene žitarice, Swatch bi bio samo jedan od mnogih ručni sat. U stvari, brendovi ovih kompanija su se etablirali kao visokokvalitetni, dosledni lideri u svojim kategorijama proizvoda. Kako se organizacije šire globalno, organizacije su sve svjesnije suštinske vrijednosti i vrijednosti svojih brendova.

Da bi se stvorila uspješna međunarodna marketinška organizacija, potrebno je riješiti niz pitanja u sljedećim oblastima.

Menadžment

Bez obzira na geografski opseg marketinška strategija menadžeri koordiniraju vrhunski nivo kompanije. Neke organizacije su stvorile složenu strukturu kontrolnih centara da bi postigle ovaj cilj. Nestle se već dugo smatra jednim od majstora multinacionalnog marketinga. Iz svog sedišta u Veveju (Švajcarska), upravlja sa 10 svetskih korporativnih brendova (kao što su "Nestle", "Carnation", "Perrier" itd.) i oko 7.000 regionalnih brendova ("KitKat", "Polo" itd.).

Tipičan pristup MNC menadžmentu uključuje konsolidaciju strateškog upravljanja u sjedištu kompanije i osnaživanje terenskih menadžera s dovoljnim ovlaštenjima da samostalno razvijaju taktičke programe u okviru cjelokupne strategije. Kao što se i očekivalo, centralizacija upravljanja dovodi do konsolidacije reklamne agencije. Čak i najveće kompanije na svijetu obično rade sa najviše četiri agencije, a neke čak i s jednom. (Međutim, projekti sekundarnog oglašavanja mogu se povjeriti lokalnim agencijama za oglašavanje.) Ovaj trend je zauzvrat doveo do pojave gigantskih multinacionalnih reklamnih agencija, holding kompanija i mreža koje opslužuju globalne klijente. McCann-Ericson Worldwide, Young & Rubicam, BBDO Worldwide samo su neke od agencija koje pružaju pun kompleks usluge multinacionalnim organizacijama.

Bez obzira na strukturu kompanije u cjelini, učinkovito upravljanje zahtijeva da lokalni lideri imaju dovoljno slobode u donošenju odluka. Zapravo, "uprkos trendu ka centralizaciji, samo nekoliko organizacija se pridržava bilo koje jedne strukture. Većina bira hibridni sistem koji obezbjeđuje jedinstveni, centralni strateški pravac i njegovo lokalno izvršenje."

Primjer organizacije s hibridnim modelom upravljanja je Coca-Cola. Prije nego što je došlo do promjene u kompaniji, i najmanje odluke su morale biti odobrene u sjedištu u Americi. Ovakav stil upravljanja dobro je pristajao poslijeratnoj situaciji, kada je Coca-Cola bila gotovo jedino bezalkoholno piće na svijetu. Međutim, što je globalna arena postajala konkurentnija, to je bilo teže objasniti regionalne razlike u politici, ekonomiji i kulturi iz ureda North Avenue u Atlanti. Pozdravljajući odluku kompanije da liberalizuje stil upravljanja, jedan od evropskih predstavnika Coca-Cole je rekao: „Kulturne razlike između Norveške, Belgije i Irske su očigledne, a mi (Coke) smo pokušali da upravljamo poslovanjem u ovim zemljama u celini Prethodno smo se trudili da mnoge savršeno uklopimo različite kulture kada nam odgovara organizacijske strukture. Sada stvaramo strukturu koja će odgovarati prirodnom kulturnom grupisanju zemalja."

Centralizovano upravljanje se ne može posmatrati kao pristup čisto odozgo prema dole, pri čemu menadžeri centrale diktiraju svoje odluke kancelarijama raštrkanim širom sveta. Možda su u prošlosti neke kompanije slijedile ovu metodu upravljanja. Danas, ako postoji ova metoda, to je prije u malim međunarodnim firmama. Ogromna većina kompanija regionalne menadžere tretira kao svoje „oči i uši“, dobavljače informacija pomoću kojih top menadžment efikasno upravlja globalnim poslovanjem.

Elemente marketing miksa moguće je rangirati prema stepenu njihove globalnosti, univerzalnosti. Na skali od tačke „najglobalnije“ do „najlokalnije“, oni su raspoređeni na sledeći način.

Varijacija elemenata marketing miksa

Najveći globalni/standardni

brand name

Cijena u odnosu na cijene glavnih konkurenata

Apsolutna cijena

Promocija proizvoda

Korisnička podrška

Većina lokalnih/različitih

Personal Selling

U svakoj kompaniji, stepen standardizacije marketinških elemenata preko državnih granica će varirati, možda čak i od brenda do brenda. Jedno je sigurno, svaki oblik globalnog marketinga zahtijeva vodstvo. Kada je riječ o jednom svjetskom brendu, menadžeri proizvodnje i prodaje pružaju smjernice. Kompanije koje posluju sa velikim brojem brendova treba da kreiraju odvojena struktura, iako je termin “matrice” u primjeni na njega možda donekle zastario. Shell, koji je razvio i aktivno promovirao ovaj koncept ranih 1960-ih, službeno ga je sahranio davno. Ako je kompanija zainteresirana za dosljedno, snažno i dosljedno upravljanje brendom i rast kapitala, onda negdje neko mora biti odgovoran za svaki pojedinačni brend. Shell se fokusira na jedan brend, dok kompanije kao što je Grand Metropolitan (destilerije) moraju brinuti o najmanje desetinama brendova.

Svaki oblik globalnog marketinga zahtijeva vodstvo.

Mora postojati jasna podjela odgovornosti ili sfera uticaja između regionalnog, međunarodnog i lokalnog rukovodstva. Korporacije koje posluju širom svijeta trebaju međunarodni marketinški odjel i lokalne prodajne kompanije. Za kompanije koje posluju u nekoliko zemalja dovoljan je međunarodni koordinator brenda. Zakoračite u poziciju marketinškog menadžera specifičnog za državu kojeg izazivaju ne samo lokalni rukovodioci, već i regionalni i međunarodni brend menadžeri.

Međutim, vanjskom posmatraču će se najvjerovatnije svaka odluka rukovodstva činiti čudnom, jer je potrebno regulisati ono što nije pod regulacijom: autonomiju procesa donošenja odluka na svakom nivou hijerarhije. Nije struktura korporacije ta koja određuje koliko je podjela vlasti kompatibilna s motivacijom svakog menadžera, već njena kultura. Korporativna kultura je ta koja određuje da li će bilo koja globalna marketinška formula funkcionirati. Ako kultura podstiče partnerstva i razmjenu, to će pomoći u prevazilaženju jezičkih i etničkih barijera. Ovi ciljevi će biti postignuti i ako kompanija usvoji autoritarni stil vođenja, iako je nepoznata mjera u kojoj je ovaj pristup primjenjiv kada su u pitanju suptilnosti i volatilnost globalnog tržišta.

Nasuprot tome, postoje mnoge objektivne poteškoće sa kojima se globalni marketing suočava. Zašto dijeliti informacije ako će to oslabiti našu poziciju? Vrijedi li raditi nešto što nije usmjereno na povećanje profita vlastite divizije? Klasična tačka sporenja su domaće transferne cene; tu spadaju i sporovi oko investicione komponente marketinškog budžeta, odnosno onih sredstava koja će se isplatiti u prilično dalekoj budućnosti.

Znaci organizacije koja bi rešila problem korporativne kulture su razvijeni međunarodni informacioni sistemi i razmena znanja. Da bi se to postiglo, možda će biti potrebno postaviti nove ciljeve za brend menadžere i regionalne menadžere, promijeniti evaluaciju učinka i računovodstvene sisteme kako bi se stimulirala saradnja, a ne konkurencija. Ne svaki Izvršni direktor usudi se na radikalnu promjenu. Mnogi top menadžeri vjeruju da najbolji rezultati dolaze iz zdrave konkurencije između sjedišta kompanije i njenih odjela.

Donekle je to tačno, ali mnogo značajniji faktor uspjeha je saradnja.

glavni cilj upravljački signali - stimulacija na akciju. Koga briga koliko su podaci tačni ako dobiju pravi odgovor? Pozornost na detalje i tačnost, koji su izuzetno važni za računovođu, mnogo su manje korisni za međunarodne menadžere koji moraju da donose konzistentne odluke. Izvana može izgledati da top menadžment kompanije pravi kompjuterske ispise brzinom mitraljeza i predaje ih na odobrenje nekom trendseteru u marketinškim trendovima. Više od jednog međunarodnog menadžera zakopano je ispod gomile papira koji su izletjeli laserski štampač. Međunarodnim kompanijama su potrebne informacije (posebno informacije o potrošačima) koje se trenutno dijele i lako obrađuju kako bi se omogućile učinkovitije marketinške napore nego ikada prije.

Glavni principi globalnog marketinga su kultura, informacije i razmjena znanja.

Fokus ovog dijela je bio na robi široke potrošnje, ali su izgledi za globalizaciju određenih vrsta usluga, posebno finansijskih usluga i proizvodnje kapitalnih dobara, mnogo bolji. Međutim, osnovni principi uspjeha ostaju isti: kultura, informacije i razmjena znanja.

U metafori pejzaža korištene su tri perspektive: iz ptičje perspektive, u nivou tla i iz podzemlja, kada se tržište istražuje dodirom. Međunarodni marketinški stručnjak ima priliku da vidi pravu perspektivu koja nije dostupna njegovim ostalim kolegama. Kada se razmatra pozicioniranje brenda širom svijeta, treba sagledati glavni element brenda, njegovu suštinu. Ne razgovaramo o pozicioniranju, ciljnoj publici itd.; govorimo o motivaciji postojanja brenda, o razlozima zbog kojih pojava brenda u jednoj zemlji znači i njegovu distribuciju u drugim zemljama. Međutim, suština brenda i njegova reprezentacija su potpuno različite stvari. Širom svijeta, Smirnoff svoj brend definira kao "Simply a Sensation", ali ne replicira ovaj slogan širom svijeta. Lokalni trgovci moraju transformirati slogan brenda u kontekstu svoje kulture. Suština brenda je nešto vrlo jednostavno, da bi ga opisali trebalo bi biti dovoljno pet riječi.

Kada je Cadburyjeva Wispa čokolada postala veliki uspjeh u Velikoj Britaniji, bilo je prirodno da je Cadbury želio ponoviti uspjeh u SAD-u. Wispa je Cadburyjev vodeći brend konditorskih proizvoda koji sadrži gaziranu čokoladu - više okusa, manje kalorija, manje čokolade, niži troškovi proizvodnje, veći profit. Pre nego što je menadžment kompanije shvatio da je njena ekspanzija na američko tržište završila neuspehom, u proizvodnju je uloženo mnogo miliona dolara. Šta je bio razlog neuspjeha? Suštinu Wispa čokolade predstavljao je sljedeći moto: "Vaša omiljena čokolada, ali lakša i ukusnija" (dobro, ima sedam, a ne pet riječi). A omiljena američka čokolada nikako nije Wispa. Ovo mjesto je već zauzeo Hershey. Možda si trebao uzeti Hershey i učiniti ga poroznim?

Ako možete uvjeriti korporativno sjedište da:

Konkurencija mora biti zamijenjena saradnjom i partnerstvom;

Liderstvo treba da podstiče saradnju, jedan oblik ohrabrivanja saradnje je dvostruko računanje kako bi brend tim u zemlji i međunarodni tim videli punu dobit;

Menadžeri međunarodnog brenda u zemlji u kojoj on zauzima vodeću tržišnu poziciju treba da čuvaju suštinu brenda, posebno njegovo pozicioniranje, a lokalni menadžeri treba da budu u stanju da tumače suštinu brenda;

Sistem bonusa i podsticaja treba da se zasniva na kriterijumima ukupne dobiti kompanije, a ne na dobiti koju ostvaruju divizije;

Informacione baze podataka treba da budu dostupne svima, tada možete smatrati da je globalno učenje počelo u vašoj kompaniji. Uskoro slijedi globalni marketing.

P. Douglas C. Samuel Craig

1. Uvod

2. Parametri globalne strategije

3. Određivanje pravca globalne strateške ofanzive

4. Razvoj elemenata marketing miksa

5. Izgradnja globalnog poslovnog portfelja

U većini industrija, i proizvodnih i uslužnih, poslovanje više nije ograničeno na nacionalno tržište. Zahvaljujući poboljšanim komunikacijskim sistemima i novim tehnologijama, pojavilo se svjetsko tržište. Posljedice ove činjenice su značajne i pokrivaju oblasti finansija, proizvodnje, kadrova, logistike i marketinga. Sada postoje globalni brendovi, globalne usluge, međunarodni profil potrošača i globalni imidž kompanije i, naravno, globalne marketinške strategije. Firme moraju odlučiti hoće li ući na globalno tržište, kako to učiniti, koje elemente aktivnosti firme standardizirati za globalno tržište. Kompanije također moraju razmotriti posljedice ovih odluka na njihov rast i prosperitet u budućnosti.

Globalizacija tržišta jedna je od najvažnijih karakteristika današnjeg poslovanja. Ovaj trend ima ozbiljne i dalekosežne implikacije na razvoj strategije firme, kao i na određivanje njenih politika u svim oblastima poslovanja, uključujući marketing, proizvodnju, finansije i kadrove. Ovaj trend je evidentan u rastućem broju globalnih proizvoda i brendova, u sve složenijim proizvodnim logističkim sistemima koji se razvijaju u automobilskoj, elektronskoj i kompjuterskoj industriji, kao i u sve većem broju partnerstava i zajedničkih ulaganja kreirane od strane firmi u različitim zemljama (vidi takođe STRATEŠKE SAVEZE I SARADNJA S DOBAVLJAČIMA).

Razvoj komunikacija i međusobna razmjena kadrova, ideja i iskustava između različitih zemalja doprinosi tome da kompanije svoje proizvode mogu ponuditi globalnim tržišnim segmentima. U raznim zemljama prepoznaju se grupe potrošača kao što su bogati potrošači, tinejdžeri, ekolozi, a širom svijeta određena roba, usluge ili brendovi nude se ovim segmentima. Na primjer, bogatim kupcima širom svijeta nude se Rolex i Cartier satovi, Hermes šalovi i kožna galanterija, Waterman olovke, dok su Body Shop proizvodi namijenjeni onima koji brinu o okolišu. McDonald's, Coca-Cola i Levi-Strauss su uspjeli stvoriti uspješne globalne brendove koji predstavljaju zapadni način života na tržištima širom svijeta (vidi također SEGMENTACIJA TRŽIŠTA, POZICIONIRANJE).

Paralelno sa ovim trendom, globalna nabavka i logistika proizvodnje se razvijaju, podstaknuti povećanjem svijesti o razlikama u troškovima rada, proizvodnje i sirovina među zemljama, kao i rastućom efikasnošću međunarodnih transportnih i komunikacijskih mreža (pogledajte LOGISTIKA I STVARANJE VRIJEDNOSTI; MARKETINŠKE KOMUNIKACIJE). Adidas i Nike proizvode mnoge svoje proizvode, uključujući atletsku obuću, u Aziji. Slično, Ford je pokrenuo inicijativu 2000. godine za konsolidaciju poslovanja u Evropi i sjeverna amerika u cilju smanjenja troškova i racionalizacije proizvodnje. Ford Mondeo za evropsko tržište i Contour i Mystique za američko tržište dijele istu platformu. To eliminira potrebu za dodatnim inženjeringom i značajno smanjuje broj dobavljača rezervnih dijelova.

Ovakvi trendovi dovode do činjenice da se u mnogim industrijama konkurencija ne odvija na nacionalnom ili čak regionalnom tržištu, već na međunarodnom nivou. Kao rezultat toga, da bi se efikasno nadmetale, kompanije moraju razviti globalne marketinške strategije. U ovom članku predlažemo shemu za kreiranje takvih strategija. Prvi korak je identifikovanje ključnih parametara strategije: definisanje poslovanja, identifikovanje pokretačke snage kompanije, definisanje njene globalne strateške ofanzive.

Kako bi se jasno formulirala globalna marketinška strategija, potrebno je slijediti nekoliko obaveznih koraka. Prvo, morate odabrati teritoriju na kojoj će se kompanija takmičiti. Tako ćemo odrediti ne samo geografski obim aktivnosti, već ćemo moći i identificirati potencijalne konkurente. Zatim možete početi da birate osnovnu strategiju (kao što je liderstvo u ceni, diferencijacija ili kombinacija nekoliko strategija) koja se smatra najprikladnijom za firmu i industriju.

Sljedeći korak nakon definiranja strategije je kreiranje marketing miksa koji bi vam omogućio da najefikasnije implementirate strategiju (pogledajte MARKETING MIX). Jedno od najvažnijih pitanja je da li će firma standardizirati cijeli marketing miks ili samo dio na stranim tržištima. Da bi se to postiglo, potrebno je sagledati sve prepreke standardizaciji i odvagnuti prednosti koje proizilaze iz uslova prilagođavanja elemenata marketing miksa. Konačno, kako se globalno tržište razvija, postaje složenije i više međusobno povezano, firma mora odlučiti kako rasporediti resurse po geografskim tržištima i preduzećima kako bi odredila smjer budućeg rasta (pogledajte RAZVOJ I SPROVOĐENJE MARKETING PLANA).

Susan P. Douglas K. Samuel Craig

Uvod

Parametri globalne strategije

Određivanje pravca globalne strateške ofanzive

Razvoj elemenata marketing miksa

Izgradnja globalnog poslovnog portfelja

1. Uvod

Globalizacija tržišta jedna je od najvažnijih karakteristika današnjeg poslovanja. Ovaj trend ima ozbiljne i dalekosežne implikacije na razvoj strategije firme, kao i na određivanje njenih politika u svim oblastima poslovanja, uključujući marketing, proizvodnju, finansije i kadrove. Ovaj trend je evidentan u rastućem broju globalnih proizvoda i brendova, u sve složenijim proizvodnim logističkim sistemima koji se razvijaju u automobilskoj, elektronskoj i kompjuterskoj industriji, te u sve većem broju partnerstava i zajedničkih ulaganja koje stvaraju firme u različitim zemljama (vidi također STRATEŠKA SAVEZA I SARADNJA S DOBAVLJAČIMA).

Razvoj komunikacija i međusobna razmjena kadrova, ideja i iskustava između različitih zemalja doprinosi tome da kompanije svoje proizvode mogu ponuditi globalnim tržišnim segmentima. U raznim zemljama prepoznaju se grupe potrošača kao što su bogati potrošači, tinejdžeri, ekolozi, a širom svijeta određena roba, usluge ili brendovi nude se ovim segmentima. Na primjer, bogatim kupcima širom svijeta nude se Rolex i Cartier satovi, Hermes šalovi i kožna galanterija, Waterman olovke, dok su Body Shop proizvodi namijenjeni onima koji brinu o okolišu. McDonald's, Coca-Cola i Levi-Strauss su uspjeli stvoriti uspješne globalne brendove koji predstavljaju zapadni stil života na tržištima širom svijeta (vidi također SEGMENTACIJA TRŽIŠTA, POZICIONIRANJE).

Paralelno sa ovim trendom, globalna nabavka i logistika proizvodnje se razvijaju, podstaknuti povećanjem svijesti o razlikama u troškovima rada, proizvodnje i sirovina među zemljama, kao i rastućom efikasnošću međunarodnih transportnih i komunikacijskih mreža (pogledajte LOGISTIKA I STVARANJE VRIJEDNOSTI; MARKETINŠKE KOMUNIKACIJE). Adidas i Nike proizvode mnoge svoje proizvode, uključujući atletsku obuću, u Aziji. Slično, Ford je pokrenuo inicijativu 2000. godine za konsolidaciju poslovanja u Evropi i Sjevernoj Americi kako bi smanjio troškove i pojednostavio proizvodnju. Ford Mondeo za evropsko tržište i Contour i Mystique* za američko tržište dele istu platformu. To eliminira potrebu za dodatnim inženjeringom i značajno smanjuje broj dobavljača rezervnih dijelova.

2. Parametri globalne strategije

Prvi korak u razvoju globalne marketinške strategije je definiranje poslovanja, odnosno tržišne arene na kojoj će se kompanija takmičiti. Za domaće tržište dovoljno je definisati tržište roba ili usluga koje kompanija proizvodi, a za međunarodno tržište je potrebno odrediti i geografsku pokrivenost poslovanja (vidi sliku 1 koja ilustruje ovaj proces).

Rice. 1. Razvoj globalne marketinške strategije

Business Definition

Određivanje tržišta za proizvod ili uslugu

Prvi korak je identifikacija tržišta ili tržišta za određeni proizvod na kojem će se kompanija takmičiti kako bi se utvrdila osnova i obim kompanije. Često uključuje više tržišta i poslovanja. Na primjer, General Electric Company (GE) nastavlja svoju stalnu globalnu ekspanziju u brojnim industrijama, od motora aviona, generatora i medicinske opreme do usluga punog opsega.

Postoje četiri glavna aspekta koje treba uzeti u obzir prilikom definiranja poslovanja: upotrebnu funkciju proizvoda koji se nudi, tehnologiju, segmente kupaca i korake u lancu vrijednosti. Korisna funkcija su pogodnosti koje se pružaju. Na primjer, biznis brze hrane ne pruža samo hranu, već i brzinu isporuke i dosljedne standarde kvaliteta. Korišćene tehnologije određuju način na koji se prednosti pružaju. Na primjer, automobile mogu pokretati motori s unutrašnjim sagorijevanjem, električni motori ili njihova kombinacija. Segment definira specifične kupce kojima se proizvod nudi. Ryobi i Ma-kita, na primjer, nude male alate s ručnim upravljanjem za DIY kupce, kao i za profesionalce kao što su kompanije za poboljšanje doma, vodoinstalateri i stolari. Faze lanca vrijednosti pokazuju stepen vertikalne integracije unutar preduzeća. Na primjer, Vgaip prodaje skupe, elegantne kućne aparate koje proizvode druge kompanije na osnovu detaljnih opisa razvijenih specifikacija.

Prilikom primjene svakog od ovih parametara na međunarodnom tržištu, važno je imati na umu da se oni mogu razlikovati od zemlje do zemlje. Prvo, proizvod ili usluga se mogu koristiti u različite svrhe u različitim zemljama ili geografskim područjima. Na primjer, dok se u SAD bicikli prvenstveno koriste za rekreaciju, u Kini i Holandiji oni su glavno prijevozno sredstvo. Iz ovoga proizilazi da različite zemlje očekuju različite koristi od proizvoda. Dok stil i dizajn mogu biti glavni faktori u SAD-u, u Kini i Holandiji će ekonomija i izdržljivost biti važniji.

Asortiman i dostupnost različitih vrsta proizvoda također mogu značajno varirati od zemlje do zemlje. U SAD-u se može naći širok izbor deterdženata za domaćinstvo, kao što su prašci sa visokom ili niskom pjenom, omekšivači sa ili bez efekta plave boje, obični izbjeljivači ili izbjeljivači za obojene predmete. U drugim zemljama, deterdženti mogu biti mnogo jednostavniji i sastoje se od strugotina sapuna ili komadića sapuna, s tim da se rublje pere na dasci za pranje ili na kamenju u rijeci. I, stoga, željene prednosti nisu u stepenu pjene ili mekoći, već u efikasnosti uklanjanja prljavštine.

Razlike u relativnoj cijeni rada, energije i drugih resursa dovode do toga da ih u različitim zemljama ima različite tehnologije a to utiče i na definiciju poslovanja. Na primjer, u ruralnim područjima zemalja u razvoju gdje nema struje, ručni uređaji ili uređaji na baterije mogu biti traženi.

Iz svih ovih razlika proizilazi da je možda bolje prvo odrediti geografsko područje na kojem će se posao obavljati. Tada možete identificirati sličnosti u različitim zemljama. Ovo može biti praćeno redefiniranjem poslovanja, u zavisnosti od želje kompanije da ponudi proizvod jednom segmentu u različitim zemljama ili da se prilagodi nacionalnim razlikama.

Određivanje geografske pokrivenosti tržišta

Pored definisanja svog poslovanja, firma mora definisati i geografski obim svojih aktivnosti. Na taj način će definisati geografske granice konkurencije, kao i utvrditi glavne geografske parametre za alokaciju resursa i razvoj strategije. U zavisnosti od stepena integracije tržišta među zemljama, mogu se razlikovati četiri glavne kategorije poslovanja: nacionalno poslovanje, međunarodno poslovanje, regionalno poslovanje i globalno poslovanje.

Nacionalni biznis je posao koji pokriva jednu zemlju. Unutar zemlje potražnja je homogena, a među zemljama postoje barijere. Prehrambeni objekti su često nacionalna preduzeća, iako postoji tendencija internacionalizacije nekih segmenata kao što su brza hrana, bezalkoholna pića. Kulinarske sklonosti, s izuzetkom pojedinačnih izuzetnih slučajeva, obično ne prelaze jedan lokalitet.

Međunarodno poslovanje obavljaju preduzeća koja unose manje izmjene u svoje proizvode i prodaju ih u drugim zemljama. Mnogi kućni aparati kao što su tosteri, pegle i mikseri su proizvodi koji se nalaze u različitim zemljama jer zahtevaju samo manje promene u naponu i konfiguraciji utikača.

Regionalno poslovanje je ono koje pokriva geografske regije kao što su Evropa, Latinska Amerika i Sjeverna Amerika. Automobilsko tržište je obično regionalno po obimu, jer su modeli razvijeni prvenstveno za regionalna tržišta. U prošlosti je Ford, na primjer, razvio modele kao što su Fiesta, Granada i Sierra posebno za evropsko tržište. U posljednje vrijeme, zbog povećane integracije tržišta, ekonomski pritisci dovode do orijentacije na globalna tržišta. Inicijativa iz 2000. pokazuje da se Ford, kao i Honda, kreće ka svjetskom automobilu.

Globalni biznis je posao za koji je tržište isto u cijelom svijetu. Na primjer, tržišta guma, telekomunikacija, kompjutera, droge. Ova tržišta su homogena u cijelom svijetu, pa stoga preduzeća koja ih opslužuju djeluju na globalnom nivou. Vigo olovke su primjer globalnog potrošačkog tržišta.

Određivanje pokretačke snage kompanije

Sljedeći korak je određivanje pokretačke snage kompanije. Ovo je ključna odrednica u razvoju strategije, kako u određivanju pravca raspodjele resursa u različitim funkcionalnim područjima, tako i u određivanju karakteristične konkurentske prednosti kompanije. Postoji šest različitih oblasti u kojima može ležati pokretačka snaga kompanije (Day, 1984): priroda ponude proizvoda, marketinške veštine, tehnologija, proizvodni kapacitet, metode distribucije i kontrola prodaje nad resursima.

Priroda ponude proizvoda: ako kompanija može ponuditi jedinstven proizvod ili proizvod koji je superiorniji od svih ostalih proizvoda, ili proizvod koji ima neke prednosti u odnosu na druge proizvode, onda to može pokušati iskoristiti na međunarodnom planu i proširiti svoje aktivnosti u nova tržišta u drugim zemljama. Anita Roddick, vlasnica Body Shopa, razvila je liniju ekološki prihvatljive kozmetike koja nije testirana na životinjama. Nakon uspjeha u Velikoj Britaniji, franšizni poslovi su osnovani u mnogim ekološki zabrinutim zemljama širom svijeta.

Marketinške vještine: U ovom slučaju, pokretačka snaga kompanije su njeno marketinško iskustvo i know-how. Uspjeh Procter & Gamble-a na međunarodnim tržištima u velikoj je mjeri zaslužan za kompanijsko ovladavanje umijećem marketinga robe široke potrošnje, što je kombinacija medijskog oglašavanja velikih razmjera i velike distribucije.

Tehnologija: U ovom slučaju, superiorna tehnologija omogućava da se proizvod razvije i ponudi ciljanim tržištima. Lucent i Siemens, na primjer, su na čelu novih tehnoloških dostignuća u telekomunikacijama i digitalnim komutacijskim sistemima.

Proizvodni kapacitet: Preduzeća vođena proizvodnjom fokusiraju se na efikasnost proizvodnje i proizvodne procese. Japanska konkurencija na automobilskom tržištu je u velikoj mjeri zasnovana na superiornoj efikasnosti proizvodnje.

Metode distribucije i prodaje, u ovom slučaju, jedinstvene karakteristike kompanije su njeni načini distribucije i prodaje. Na primjer, Avon je uspješno koristio sistem zapošljavanja domaćica kao svojih prodajnih agenata u mnogim zemljama širom svijeta.

Kontrola resursa: I posljednju kategoriju čine kompanije koje svoje napore usmjeravaju na kontrolu resursa. To je obično pokretačka snaga naftne kompanije kao što su BP, Exxon i Shell, kao i rudari dijamanata kao što je DeBeers. Kada posluju na stranom tržištu, glavna briga takvih kompanija je održavanje kontrole nad ključnim resursima i upravljanje sukobima sa vladom zemlje domaćina.

U suštini, određivanje pokretačke snage kompanije znači identifikovanje ključnih aspekata strategije na koje će se fokusirati. Međutim, to ne mora nužno dovesti do zanemarivanja drugih aspekata. Fokusiranje na tehnologiju ili ponudu proizvoda ne znači da možemo zanemariti sposobnost da zadovoljimo potrebe tržišta ili identifikujemo ključne ciljne segmente. Umjesto toga, omogućava davanje prioriteta naporima i resursima upravljanja i evaluaciju novih projekata.

3. Određivanje pravca globalne strateške ofanzive

Kada kompanija identifikuje svoje poslovanje i svoju pokretačku snagu, sledeći korak je određivanje pravca strateške ofanzive i formulisanje strategije za globalno tržište. Na taj način će kompanija odrediti, prvo, svoju konkurentsku strategiju i, samim tim, stvoriti osnovu za karakterističnu prednost kompanije u odnosu na konkurente, i, drugo, strategiju zauzimanja tržišta, njegovu konfiguraciju ili ciljne segmente.

Konkurentna strategija

Za kreiranje konkurentske strategije na međunarodnim tržištima potrebno je prvo odrediti teritoriju ili geografsko područje na kojem će se kompanija takmičiti; i, drugo, strategija koja će se koristiti u konkurenciji na ovoj teritoriji. Ove odluke će označiti granice ili granice u kojima će biti koncentrisani napori kompanije i ukazati na pravce distribucije ovih napora.

Odabir teritorije

Prilikom izlaska na međunarodna tržišta važna tačka je izbor geografske teritorije na kojoj će se kompanija takmičiti. Za to je potrebno odrediti broj i vrstu zemalja u kojima će se takmičiti, kao i geografski obim aktivnosti. Važan element koji utiče na posljednju odluku je nivo konkurencije: globalni, regionalni, transnacionalni ili nacionalni. Međutim, treba napomenuti da iako su glavni konkurenti globalni ili regionalni, kompanije ne moraju nužno da se takmiče s njima na istom nivou. Na primjer, Green Kao se regionalno takmiči na tržištu deterdženata u Njemačkoj, odnosno Japanu, s međunarodnim divovima kao što su P&G, Colgate i Unilever.

U određivanju u kojim zemljama i na kom nivou da se takmiči, glavni faktor su resursi i veštine kompanije u poređenju sa resursima i veštinama njenih konkurenata. Konkurencija na globalnom tržištu sa širokim spektrom proizvoda vjerovatno će zahtijevati značajne resurse i kapacitete. Stoga, mala kompanija koja ulazi na međunarodna tržišta možda radije koncentriše svoje resurse i djeluje u ograničenom obimu, fokusirajući se na ograničen broj zemalja ili regionalnih tržišta. Međutim, zahvaljujući smanjenju udaljenosti širom svijeta kroz razvoj komunikacionih tehnologija, sve veći broj malih i srednjih preduzeća je u mogućnosti da pronađe ciljne segmente u vidu tržišnih niša širom svijeta, kao što je proizvodnja medicinska oprema i periferna kompjuterska oprema. Dakle, geografski obim djelatnosti je širok, iako je asortiman proizvoda ograničen.

Takođe, prilikom odabira teritorije konkurencije potrebno je odlučiti da li će se kompanija takmičiti na domaćem tržištu konkurenta ili na neutralnoj teritoriji, te uzeti u obzir stepen koncentracije ili diversifikacije pri izboru tržišta. Na svom domaćem tržištu, konkurent može imati koristi od jake pozicije kroz lojalnost kupaca, uspostavljenu distributivnu mrežu ili pokroviteljstvo svoje vlade. Međutim, može biti ranjivija na svom domaćem tržištu, jer domaće tržište može činiti značajan dio profita. U SAD-u, na primjer, Kodak ima koristi od značajne lojalnosti kupaca i predstavlja veliku prepreku širenju Fujija na tržište. Na neutralnoj teritoriji, gdje nema većeg domaćeg konkurenta, takmičenje se može odvijati ravnopravno.

Drugi faktor ulaska firme na međunarodno tržište s inovativnim proizvodom ili linijom proizvoda je prijetnja konkurenta koji će lansirati sličan proizvod. Ako je takva prijetnja velika, trebali biste pustiti takav proizvod na što više tržišta što je prije moguće kako biste prestigli konkurenciju.

Odabir konkurentske strategije

Izbor teritorije određuje geografsko područje u kojem će kompanija poslovati. Zatim, kompanija mora izabrati strategiju po kojoj će se takmičiti na ovoj teritoriji. Obično se razlikuju tri vrste mogućih strategija: cjenovno vodstvo, diferencijacija proizvoda i hibridna strategija, koja je kombinacija prve i druge.

Liderstvo u cijeni se obično zasniva na proizvodnoj efikasnosti, što omogućava kompaniji da ponudi proizvod ekvivalentnog kvaliteta po cijeni nižoj od konkurencije. Ovu strategiju često sprovode japanske kompanije kao što su Casio u kalkulatorima, Seiko u satovima i novije vrijeme ovaj primjer slijedile su korejske kompanije koje proizvode televizore u boji, videorekordere, itd. Da bi cjenovna superiornost postojala dugo i da bi izdržala konkurenciju na međunarodnim tržištima firmi iz zemalja sa jeftinim resursima, ona mora biti zasnovana na stvarnoj efikasnosti proizvodnje. U suprotnom, smanjenje cijena može dovesti do ratova cijena koji mogu naštetiti profitu.

Strategija diferencijacije zasniva se na proizvodu, a njen cilj je da stvori ideju o jedinstvenosti proizvoda i njegovoj povoljnoj razlici od proizvoda konkurentskih firmi. Kompanija može ponuditi proizvod koji je superiorniji u kvalitetu u odnosu na proizvode svih drugih firmi. Primjeri takvih proizvoda su Bang & Olufsen audio oprema i Leica optika. Kompanija se može smatrati najboljom u smislu pouzdanosti proizvoda, usluge ili isporuke. Na primjer, IBM ima snažnu svjetsku reputaciju za isporuku vrhunskih proizvoda i usluga.

Inoviranje je još jedan način da se proizvod razlikuje. Kompanija također može stvoriti snažan ili jedinstven imidž brenda za svoj proizvod. Trademark Nike, na primjer, obavijen je određenom mistikom, što umnogome objašnjava njen svjetski uspjeh. Slično, Philippe Patek satovi i Rolls Royce automobili stvaraju slike prestiža i luksuza. 3. Možete koristiti hibridnu strategiju koja kombinuje strategiju liderstva u ceni i strategiju diferencijacije. Ako se efikasno sprovodi, takva strategija može omogućiti firmi da uspostavi jaku poziciju na globalnim tržištima. Heinz je, na primjer, potrošio mnogo na oglašavanje kako bi izgradio jake brendove na mnogim tržištima, dok je zadržao vodeću poziciju u troškovima prilagođavajući svoje aktivnosti kupovine i tehnologije lokalnim uvjetima.

Dakle, na osnovu glavne konkurentske prednosti kompanije i njene konkurentske strategije, sprovodi se strateška ofanziva na globalnim tržištima. U isto vrijeme konkurentska strategija utvrđuje glavne parametre za razvoj strategije kompanije na međunarodnim tržištima, njene investicione strategije u odnosu na različite aktivnosti kompanije i geografska područja.

Pokrivenost i segmentacija tržišta

Druga komponenta strateške ofanzive firme na globalnim tržištima tiče se geografske pokrivenosti tržišta i konfiguracije ciljnih segmenata. Ovdje treba razmotriti dva pitanja: stepen integracije između geografskih tržišta i širinu ciljnog tržišta (Slika 2). Oba pitanja su usko povezana sa izborom teritorije i konkurentskom strategijom.

Stepen integracije

Kada odlučuje da li će svoje proizvode ponuditi istim segmentima kupaca širom svijeta ili će se fokusirati na specifične ciljne segmente u svakoj zemlji, menadžment kompanije mora ispitati sličnosti u ponašanju kupaca i obrascima odgovora na različitim geografskim tržištima, kao i značaj veze između tržišta. Interesi i obrasci ponašanja pojedinih potrošača, poput višeg administrativnog osoblja, zrelih mladih ljudi, djece, vrlo su slični i ne zavise od nacionalnosti. Stoga će određeni proizvodi i marketinške strategije biti učinkoviti u radu sa sličnim segmentima kupaca širom svijeta. Slično, na tržištima nekih proizvođača, kao što su tržišta polimera, velikih računara i medicinske opreme, zahtjevi potrošača su u suštini isti u cijelom svijetu. U nekim slučajevima, posebne linije proizvoda se razvijaju za određene tržišne segmente širom svijeta. Na primjer, proizvođači kozmetike nude proizvode za problematičnu kožu tinejdžerima, kreme s kolagenom protiv bora za osobe srednjih godina, a ekološku kozmetiku potrošačima zabrinutim za okoliš. Ova strategija se zasniva na pretpostavci da je sličnost

Potrebe za njegom kože ovih segmenata u različitim zemljama nadmašuju nacionalne razlike.

S druge strane, ako se tražene koristi za potrošače ili priroda tržišta proizvoda uvelike razlikuje od zemlje do zemlje, proizvodi i marketinške strategije će morati biti prilagođene određenim geografskim područjima ili tržištima. Tada su razlike između zemalja značajnije od razlika unutar zemlje. Takva strategija može biti prikladna za kompanije koje posluju u prehrambenoj industriji. Findus, odjel za smrznutu hranu Nestlea, proizvodi u raznim zemljama različite vrste roba prilagođena lokalnim prehrambenim preferencijama. Proizvodi kao što su riblji prstići i riblji kolači prodaju se u Velikoj Britaniji, "coq au vin" i "bceuf bourguignon" u Francuskoj, a "dim sum" u Singapuru.

Kompanije sve više slijede hibridne strategije, nudeći neke proizvode i brendove na globalnom nivou i prilagođavajući druge varijacije proizvoda potrebama specifičnih regija ili lokalnih tržišta. Na primjer, Coca-Cola prodaje svoj klasični sok širom svijeta i dijetnu kolu, najčešće Light Juice, na mnogim tržištima širom svijeta. Takođe prodaje regionalne brendove bezalkoholnih pića kao što je voćno piće Sarru u Turskoj, Nemačkoj, Mađarskoj, Poljskoj i Rumuniji; kola bez šećera pod nazivom "Tab Extra" - u skandinavskim zemljama. Osim toga, prodaje bezalkoholna pića koja zadovoljavaju specifične nacionalne preferencije, kao što je soda s okusom ananasa i grejpfruta ili kombinacija aroma manga i pasiflore pod nazivom "Lilt" u Velikoj Britaniji i Gruziji; serija napitaka od kafe u teglama - u Japanu, gde su veoma popularni.

Stepen pokrivenosti ciljnog tržišta

Takođe je potrebno odrediti širinu, odnosno stepen pokrivenosti ciljnog tržišta. Menadžment može, na primjer, odlučiti da slijedi strategiju široke pokrivenosti, nudeći proizvod svim segmentima ili potencijalnim kupcima na datom tržištu, ili, obrnuto, da usmjeri svoje napore na jedan segment.

U automobilskoj industriji, kompanije kao što su GM, Ford i Toyota nude širok spektar proizvoda širom svijeta, dok Ferrari i Lamborghini nude robu za segment luksuznih sportskih automobila. Strategija široke pokrivenosti podrazumijeva da su napori usmjereni na cijelo tržište. U nekim slučajevima to može dovesti do masovne proizvodnje, gdje postoji mala diferencijacija ili prilagođavanje proizvoda pojedinačnim tržišnim segmentima. U drugim slučajevima, kompanija može proizvoditi široku paletu proizvoda kako bi zadovoljila individualne potrebe, dok i dalje uživa u ekonomiji obima i efikasnoj distribuciji. S druge strane, strategija koncentrisanog pristupa usmjerena je na određeni tržišni segment i vjerovatno će biti najprikladnija za kompaniju s relativno ograničenim resursima ili gdje su potrebne posebne vještine da bi se zadovoljile potrebe pojedinačnih segmenata, kao što su modni dizajn ili razvoj softvera, sigurnost. Sa izuzetkom globalno integrisanih industrija kao što su vazduhoplovstvo ili hemikalije, strategije širenja mreže obično zahtevaju određenu prilagodbu specifičnim geografskim tržištima ili regionima, dok su koncentrisane strategije širenja lakše prenosive bilo gde u svetu.

Dakle, konkurentska strategija određuje parametre aktivnosti kompanije i njene pokretačka snaga na globalnom tržištu, dok segmentacija određuje konfiguraciju njegovih aktivnosti. Ovo, pak, daje smjernice za razvoj taktika koje će kompanija koristiti na međunarodnim tržištima u odnosu na svaki od elemenata marketing miksa. Ovi aspekti su detaljnije razmotreni u nastavku.

4. Razvoj elemenata marketing miksa

Prilikom određivanja taktike u odnosu na elemente marketing miksa, potrebno je odgovoriti na glavno pitanje: u kojoj mjeri će ti elementi biti standardizirani u različitim zemljama. Odgovor zavisi od obima odabranog tržišta: da li je globalno, regionalno, transnacionalno ili nacionalno; na osnovu čega će se kompanija takmičiti: na osnovu cjenovnog liderstva ili diferencijacije; i o strategiji segmentacije koja se sprovodi. Čak i tamo gdje je tržište za proizvod globalno, mogu postojati prepreke za potpuno standardiziranu strategiju, kao što je priroda marketinške infrastrukture ili vladini propisi (vidi Buzzel, 1968). Često prepreke utiču na izbor teritorije. Ovi odnosi su prikazani na sl. 3.

Iako cjelokupno pozicioniranje proizvoda ili brenda može biti globalno ili regionalno, pojedinačni marketinški alati-miks ili

Teritorija

Marketing miks

Konkurentna strategija

Strateške opcije

Vodstvo u cijeni

Diferencijacija

Hibridna strategija

Pozicioniranje proizvoda

Politika promocije

>Strategija distribucije

" Cijene

Rice. 3. Globalna konkurentska strategija

njihova implementacija može zahtijevati promjene. Na primjer, proizvod ili usluga mogu ostati isti, ali njegovo pozicioniranje može varirati do određene mjere u različitim zemljama ili se mogu koristiti različite reklamne teme ili strategije distribucije. Također, čak i kada se koristi ista glavna reklamna tema, može biti potrebno prilagoditi sadržaj reklamnih materijala specifičnim nacionalnim ili kulturnim kontekstima. Dakle, stepen ujednačenosti ili prilagođavanja može varirati od potpune uniformnosti svih marketinških alata, ili uniformnosti u pojedinačnim elementima marketinškog miksa i prilagođavanja ostalih, do neke adaptacije svih marketinških alata. Zatim, razmatramo ovo pitanje u odnosu na glavne elemente marketing miksa: proizvod, promociju, distribuciju i cijene.

Pozicioniranje proizvoda

Pozicioniranje proizvoda je kamen temeljac marketing miksa. Pozicioniranje definiše granice tržišta proizvoda i odgovarajući skup konkurentskih proizvoda, posebne pogodnosti ili karakteristike proizvoda koje treba naglasiti, kao i segment čije potrebe i interese kompanija želi da zadovolji. Kao rezultat toga, pozicioniranje pruža mehanizam za praktičnu implementaciju konkurentske strategije firme.

Prilikom formulisanja strategije pozicioniranja, glavno pitanje je da li ili ne primeniti isto pozicioniranje širom sveta. Globalna strategija pozicioniranja pruža brojne prednosti. Prvo, stvara istu sliku u cijelom svijetu. Drugo, uštede se mogu postići jer nema potrebe za prilagođavanjem proizvoda ili razvojem zasebnih promotivnih materijala za različita tržišta. Benetton, na primjer, koristi iste reklame širom svijeta, čime ne samo da štedi na troškovima proizvodnje, već i jača svoj globalni imidž. dobre ideje i tehnologija, bilo u vezi sa proizvodom, oglašavanjem ili distribucijom, može se prenositi iz jedne zemlje u drugu i koristiti na međunarodnom nivou.

S druge strane, čak i ako su potrebe i interesi kupaca ujednačeni širom svijeta, može postojati niz prepreka za usvajanje globalne strategije pozicioniranja. Prvo, državni propisi mogu postaviti određene standarde za proizvode (na primjer, u pogledu sigurnosti ili zagađenja okoliša) ili ograničiti korištenje komparativnog oglašavanja. Drugo, razlike u marketinškoj infrastrukturi, kao što je ograničen pristup medijima, nedostatak supermarketa ili diskontnih radnji, mogu spriječiti korištenje iste strategije pozicioniranja ili promijeniti način na koji se primjenjuje. Konačno, drugačija konkurencija različita tržišta može ograničiti efikasnost jedinstvene strategije pozicioniranja. Na primjer, Perrierova upotreba ideje "zdravlja" u pozicioniranju na međunarodnim tržištima spriječila je Evian da koristi istu taktiku prilikom ulaska na globalno tržište, iako ju je uspješno koristio na svom nacionalnom tržištu.

Takvi faktori mogu dovesti do potrebe za modifikacijom ili prilagođavanjem strategije pozicioniranja za većinu ili samo za neke zemlje ili tržišta u svijetu. Na primjer, strategija pozicioniranja Renaulta 5 je modificirana u Njemačkoj, gdje se Volkswagen takmiči, kako bi se naglasile performanse motora i sigurnost, au Italiji su naglašene odlične karakteristike upravljanja cestom kako bi se nadmetale sa Fiatom. U nekim slučajevima, čak i kada osnovni proizvod ostane isti, strategije pozicioniranja mogu se značajno promijeniti kako bi se naglasile druge prednosti ili ponudio proizvod drugim segmentima.

Politika promocije

U području politike promocije proizvoda standardizacija može postići značajne koristi u smislu uštede troškova, ujednačenog imidža, dobrih ideja itd. Međutim, zakoni o oglašavanju, budžeti, mogućnosti promocije u trgovinama, medijska dostupnost i doseg, tumačenje i prevođenje reklamnih tekstova predstavljaju prepreke standardizaciji. Na primjer, u Njemačkoj su zabranjene sve vrste komparativnog oglašavanja i spominjanje konkurentskih marki.

Zbog ovih prepreka često se donose kompromisne odluke. Razvija se prototip reklamne kampanje u kojoj se identificiraju ključne teme i ideje. Zatim se praktična implementacija reklamne kampanje prilagođava specifičnom kulturnom kontekstu i infrastrukturi svake zemlje. Na primjer, Unileverova divizija sladoleda koristi slično pozicioniranje proizvoda širom svijeta koje naglašava prijateljstvo. Reklama za njen prepoznatljivi proizvod prikazuje prodavača sladoleda s kolicima koje vrvi od grupe djece. Međutim, specifična implementacija je prilagođena lokalnim uslovima. U SAD-u, reklama prikazuje dobroćudnog prodavača koji prodaje sladoled iz kombija uz živu muziku. U Češkoj, prodavac ručnih kolica prodaje sladoled na ulicama Praga, dok u Kini sličan scenario igraju azijski prodavac i deca.

Strategija distribucije

Što se tiče strategije distribucije, prednosti standardne strategije su možda najmanje očigledne. Postoje značajne razlike u prirodi kanala distribucije, kao i prisutnosti pojedinih vrsta maloprodajnih objekata. Ova situacija često onemogućava razvoj standardizovane strategije. ključni faktor u ovoj oblasti je uloga koju imaju male nezavisne firme i drugi trgovci na malo kao što su kiosci, otvorena tržišta, prodajni agenti, koji predstavljaju alternativu organizovanoj distribuciji velikih razmera. U mnogim zemljama u razvoju, prvi čine veliki dio distributivnog sistema.

Fragmentacija maloprodaje obično znači da veletrgovci igraju glavnu ulogu u distributivnom sistemu. U Japanu, na primjer, veletrgovci obično ne samo da obavljaju funkcije otpreme i skladištenja, već i financiraju trgovce na malo nudeći im robu na kredit ili prodajući robu pod uslovima konsignacije.

Takve razlike u distributivnom sistemu često dovode do potrebe prilagođavanja strategije distribucije specifičnim karakteristikama lokalnog sistema kako bi se obezbijedio željeni nivo pokrivenosti i kontrole, kao i usluge za korisnike.

Cijene

Posljednja komponenta marketing miksa je cijena. Opet, posebno na potrošačkim tržištima, mnogi faktori sprečavaju uspostavljanje jedinstvene strategije cijena. To uključuje, na primjer, razlike u strukturama troškova među zemljama, u prirodi potražnje, u cijenama konkurenata i u vladinoj ili tržišnoj regulaciji cijena.

Razlike u konačnoj cijeni proizvoda mogu biti uzrokovane fluktuacijama u troškovima rada, nedostatkom iskustva u upravljanju resursima ili razlikama u drugim operativnim troškovima u različitim zemljama, kao i troškovima transporta, tarifa, carina, itd. Često oštra eskalacija cijena nastaje prilikom izvoza na teret troškova vezanih za transport, carine i plaćanje dažbina i usluga agenata. Lokalne maloprodajne, veleprodajne i dilerske marže variraju, kao i lokalni porezi, što rezultira značajnim razlikama u cijenama. Razlike u prirodi tražnje i cijena konkurenata u različitim zemljama također navode na ideju da je, u cilju povećanja njene konkurentnosti, bolje koristiti diferenciran pristup u određivanju cijena. Na automobilskom tržištu, na primjer, cijene variraju od zemlje do zemlje, ne samo zbog poreza i marža, već i zbog razlika u pozicioniranju.

Državne i trgovinske kontrole cijena, veleprodajne marže, porezi na promet i PDV su konačni faktori koji sprječavaju ujednačavanje cijena. Oni predstavljaju osnovne parametre za politiku cijena. Iako menadžment kompanije može kontrolisati i druge faktore, kao što su troškovi, navedeni faktori su obično „datosti“ u kojima je kompanija prinuđena da radi.

Potrebno je odvagnuti prednosti standardizacije ili uniformnosti, s jedne strane, i prilagođavanja, s druge strane, za svaki element marketing miksa. Čak i ako je cjelokupno pozicioniranje globalno, to ne znači da će svaki element marketing miksa biti ili može biti ujednačen ili da će njegova praktična implementacija biti ista u svakom slučaju. Međutim, važno je da u svakoj oblasti taktika bude u skladu sa ukupnom strategijom pozicioniranja. Na primjer, strategija pozicioniranja zasnovana na ideji pouzdanosti proizvoda i usluge mora biti podržana pouzdanom uslugom, bilo da je pruža distributer, proizvođač ili prodavač. Slično tome, pozicioniranje zasnovano na kvaliteti proizvoda mora biti podržano visokom cijenom kako bi se stvorila odgovarajuća slika proizvoda.

5. Izgradnja globalnog poslovnog portfelja

Definiranje globalne strategije je važan i presudan prvi korak. kako god glavna karakteristika Globalna marketinška strategija je činjenica da se sprovodi u odnosu na tržišta mnogih zemalja iu odnosu na različite aktivnosti kompanije. Ovo nije jedna strategija, već skup strategija koje moraju djelovati na koordiniran i svrsishodan način. Firma mora kreirati poslovni portfolio koji uzima u obzir stepen međusobne povezanosti tržišta i aktivnosti kompanije širom svijeta. U budućnosti, struktura portfelja firme mora se stalno restrukturirati kako bi se osigurao optimalan rast i maksimalna profitabilnost.

Firma treba da razmotri kako može da sastavi svoj poslovni portfelj od zemalja, aktivnosti kompanije i tržišnih prilika, uzimajući u obzir trenutne trendove i promenljive situacije. Na taj način dobija smjernice za ulaganje i određuje koje aktivnosti i geografska područja treba razvijati, a koje napustiti. Istovremeno, menadžment kompanije može da proceni kako postojeći portfolio obezbeđuje pravac i tempo budućeg rasta i da li su rizici povezani sa aktivnostima kompanije na različitim tržištima dovoljno izbalansirani. Nakon što je struktura portfelja restrukturirana kako bi se obezbijedio željeni smjer rasta, menadžment može razmotriti da li i kako da konsoliduje i integriše aktivnosti u različitim geografskim i poslovnim sektorima kako bi se izbjeglo dupliciranje napora i pojednostavilo poslovanje.

Razvoj strukture poslovnog portfolija

Kao i na domaćem tržištu, poslovni portfelji se mogu analizirati sa stanovišta različitih nivoa aktivnosti organizacije: na nivou korporacije u celini, na nivou specifične delatnosti kompanije ili linije proizvoda, i na nivou of razne jedinice, odnosno proizvodi, tržišni segmenti ili odjeli kompanije. Uključivanje odgovarajućih nivoa obično zavisi od raznolikosti aktivnosti firme, njenog portfelja i ciljnih tržišta, i njene pozicije na različitim nivoima lanca vrednosti.

Većina opšti nivo analiza - globalni korporativni poslovni portfolio. Na primjer, raznolika kompanija sa tri osnovna poslovanja i operacijama širom svijeta mogla bi istražiti svoju poziciju na globalnom tržištu, na regionalnim tržištima ili u ključnim zemljama. Sljedeći nivo je vrsta djelatnosti ili grupa roba. Ovdje kompanija može ispitati poziciju zasebna divizija ili grupe proizvoda detaljnije. Analiza se najčešće provodi na ovom nivou.

Kreiranje globalnog poslovnog portfelja mora početi na nivou planiranja, što je bitno za implementaciju marketinške strategije. Na primjer, komponente strateških poslovnih jedinica (SBU) portfelja mogu se definirati kao zasebne aktivnosti u određenom geografskom području. Dok u nekim slučajevima ovo odgovara nacionalnom tržištu za datu aktivnost, geografske jedinice mogu biti veće ili manje po obimu. Neke zemlje su dovoljno velike i raznolike da se mogu podijeliti na nekoliko NEP-ova. Na primjer, u Kini, Peking, Šangaj i Guangdžou mogu biti odvojeni SEP.

Nakon što se identifikuju komponente, sljedeći korak je procjena međusobne povezanosti ove aktivnosti između geografskih jedinica. Zatim je potrebno razmotriti međusobne odnose između aktivnosti.

Međusobna povezanost geografskih tržišta i aktivnosti

Sa rastom komunikacija i veza među državama, procjena međusobne povezanosti geografskih tržišta je od posebnog značaja. Ključna je u procjeni mogućnosti širenja tržišta ili sužavanja aktivnosti, kao i pri odlučivanju da li će se konsolidirati poslovanje firme širom svijeta ili u pojedinim regijama.

Prilikom procjene međusobne povezanosti geografskih tržišta, potrebno je uzeti u obzir dvije stvari. važni aspekti: (1) stepen povezanosti tržišta i (2) stepen sličnosti. Tržišta su povezana kada imaju zajedničke kupce ili konkurente, kada imaju veliki obim trgovine međusobno, kada im se može pristupiti preko istih distributera ili medijskih mreža, ili kada akcije preduzete na jednom tržištu utiču na poslovanje na drugom. Tržišta su slična kada potrošači na njima imaju iste ukuse, interese ili kupovno ponašanje i kada imaju slično tržišno okruženje, kao što su slični propisi o trgovini ili oglašavanju ili slična medijska infrastruktura ili sistemi distribucije.

U slučajevima kada su tržišta blisko povezana, preporučljivo je posmatrati ih kao jednu celinu. Čak iu slučajevima kada menadžment ne može postići uštedu troškova ili sinergiju integracijom operacija ili sprovođenjem zajedničke strategije, direktne akcije firme ili njenih konkurenata mogu uticati na poslovanje na drugom tržištu. Na primjer, napad na konkurenta na jednom tržištu može izazvati reakciju na drugom. Tamo gdje su tržišta slična, akcije na jednom tržištu ne utječu nužno na rezultate na drugom, ali menadžment kompanije može povećati profit korištenjem zajedničke strategije ili koordinacije operacija.

Međusobna povezanost geografskih tržišta

Geografska tržišta mogu biti povezana na različite načine. Tržišta koja se nalaze jedno pored drugog često su povezana. Firme, uključujući kupce, dobavljače, distributere i uslužne organizacije, mogu se proširiti na susjedna tržišta, povezujući ih na taj način. Susjedna tržišta mogu dijeliti iste medije, ili mediji s jednog tržišta mogu imati pristup drugom. Trgovinski tokovi i druga kretanja ljudi, kao i komunikacije, obično su visoko razvijeni između susjednih tržišta, a dalje se razvijaju trendom integracije regionalnih tržišta. U nekim slučajevima, iako ne uvijek, potrošači u susjednim zemljama pokazuju iste obrasce kupovine.

Sličnost geografskih tržišta

Pored analize međusobne povezanosti geografskih tržišta, menadžment treba da ispita i sličnost tržišta. Sličnost tržišta pruža mogućnosti za konsolidaciju poslovanja, posebno u odnosu na marketinšku strategiju. Na primjer, menadžment može odlučiti da lansira jedan asortiman proizvoda ili brendova na sličnim tržištima i koristi zajedničke strategije pozicioniranja na njima, olakšavajući na taj način korištenje zajedničke strategije promocije, kreiranje promotivnih materijala itd. Istovremeno, ovaj pristup može osloboditi mogućnosti za konsolidaciju proizvodnje i logistike.

Međusobna povezanost aktivnosti

Osim procjene međusobne povezanosti geografskih tržišta, menadžment kompanije mora procijeniti i međusobnu povezanost aktivnosti. Aktivnosti mogu biti povezane na razne načine. Na primjer, mogu služiti potrebama istog ciljnog tržišta, dijeliti proizvodne pogone ili mehanizme distribucije, ili koristiti iste R&D programe, istu informacijsku tehnologiju ili marketinško znanje i iskustvo. Preduzeća ili linije proizvoda mogu imati koristi od uspostavljenog korporativnog imidža, koristiti strategiju porodičnog brenda, različita preduzeća mogu koristiti iste dobavljače ili dijeliti marketinške troškove s drugim preduzećima. Dakle, aktivnosti mogu biti međusobno povezane na različitim nivoima lanca vrijednosti, kako unutar istog geografskog tržišta, tako i širom razna tržišta. Aktivnosti sa jakim i širokim vezama u različitim fazama lanca vrijednosti treba tretirati kao jedan SEP radi efikasnijeg planiranja, a ne kao različite SEP.

Rekonfiguracija poslovnog portfelja

Nakon što firma analizira sve svoje poslovne portfelje i njihovu međusobnu povezanost, menadžment može preći na rekonfiguraciju portfelja. Prije svega, menadžment mora utvrditi da li trenutni poslovni portfolio zemalja, aktivnosti, tržišni segmenti i odjeli kompanije mogu ostvariti korporativne ciljeve. Posebno je važno utvrditi da li postojeći poslovni portfolio pruža željeni smjer buduće ekspanzije, dok istovremeno osigurava neophodnu ravnotežu između tržišta u nastajanju i uspostavljenih tržišta, kao i željeni nivo diverzifikacije rizika. Pored toga, menadžment bi trebao procijeniti potrebu za restrukturiranjem jedinica strateškog poslovnog portfolija (SEP) i konsolidacijom i integracijom operacija radi povećanja globalnog znanja i efikasnosti.

Proširenje poslovnog portfelja

U crtanju pravaca budućeg rasta, menadžment mora odrediti da li će firma proširiti svoj geografski doseg na nova nacionalna ili regionalna tržišta ili će se proširiti na nove aktivnosti ili tržišne segmente unutar svog postojećeg geografskog područja poslovanja. Menadžment može ući na nova geografska tržišta sa postojećim ili modificiranim linijama proizvoda, ili proširiti svoje poslovanje kako bi služio istim ili sličnim ciljnim segmentima u drugim zemljama. S druge strane, menadžment se može fokusirati na nove tržišne segmente, nove aktivnosti ili druge korake u lancu vrijednosti unutar postojećih geografskih područja.

Širenje na nova geografska tržišta je glavni problem s kojim se suočavaju kompanije širom svijeta. Kako se sve više novih tržišta otvara u različitim dijelovima svijeta, kao što su ona u istočnoj Europi, Kini ili Indiji, i razvijaju se komunikacijski kanali između tržišta, širenje na njih predstavlja sve atraktivniju priliku za rast. Uprava stoga treba da revidira svoj poslovni portfolio kako bi shvatila kako se uklapa u ova tržišta. Ako takva analiza otkrije koncentraciju u onim zemljama i regijama svijeta koji nemaju ili nemaju tržišta sa visokim rastom, menadžment bi trebao razmotriti premještanje investicija na nova tržišta sa visokim rastom kako bi se osigurao nastavak rasta u budućnosti.

Prednosti i nedostaci mogućnosti geografskog širenja treba odvagnuti u odnosu na dodavanje ili sticanje novih aktivnosti visokog rasta na postojećim tržištima. Kao što je gore navedeno, objekat koji je vezan za osnovnu delatnost firme i zasnovan na istoj tehnologiji, ili objekat koji se može prodati kroz iste kanale distribucije, pruža atraktivnu priliku za širenje. Ova ekspanzija omogućava firmi da postigne ekonomiju obima. Istovremeno, ako se geografske granice takve djelatnosti poklapaju sa trenutnim granicama drugih djelatnosti, novi dodatak ne povećava ni nivo makroekonomskog rizika niti geografsku diversifikaciju firme.

Smanjenje poslovnog portfelja

Analiza poslovnog portfelja može dovesti do toga da menadžment odluči da ne proizvodi određenu liniju proizvoda, određeno poslovanje ili operacije u određenoj zemlji, regionu ili svijetu. One jedinice poslovnog portfelja koje su slabo konkurentne su glavni kandidati za prodaju, oslobađajući resurse za planove proširenja. U nekim slučajevima, napuštanje aktivnosti može biti uzrokovano neprijateljskim uslovima, kao što su povećani politički ili finansijski rizik, ili propisi stranih vlada. U drugim slučajevima, takvo odbijanje je zbog niske profitabilnosti zbog agresivne konkurencije, kontrole cijena ili jednostavno zbog pada potražnje.

Prilikom odlučivanja o smanjenju poslovnog portfelja, važno je uzeti u obzir međusobnu povezanost različitih SEP-ova i stoga uticaj koji povlačenje jednog SEP-a može imati na druge SEP-ove u istom geografskom području ili drugim dijelovima svijeta. Napuštanje jedne aktivnosti u određenoj zemlji može uticati na profitabilnost drugih aktivnosti kroz opšte troškove marketinga, opšte proizvodne kapacitete ili mehanizme distribucije. S druge strane, napuštanje jedne zemlje ili regiona može dovesti do gubitka ekonomije obima ili negativno uticati na imidž brenda ili proizvoda kompanije u drugim zemljama.

Konsolidacija

Pored agresivnog širenja svog međunarodnog prisustva, firma bi trebala razmisliti o konsolidaciji svojih globalnih operacija. Ove mogućnosti se mogu identifikovati analizom stepena međusobne povezanosti geografskih tržišta i aktivnosti, što može otkriti mogućnosti za standardizaciju proizvoda ili linije proizvoda u različitim zemljama, ili za konsolidaciju istraživačkih i razvojnih ili proizvodnih aktivnosti u regionu ili globalno. Na primjer, pojedinačne geografske jedinice za datu aktivnost unutar određenog regiona ili širom svijeta mogu se grupirati u jedan SEP. S druge strane, asortimanske grupe roba ili djelatnosti unutar istih geografskih jedinica mogu se kombinirati u jedan SEP.

Sinergije se mogu postići ne samo kroz ekonomiju obima ili poboljšanu koordinaciju i integraciju aktivnosti, već i kroz transfer ideja, znanja i iskustava iz jedne aktivnosti u drugu ili sa jednog nacionalnog ili regionalnog tržišta na drugo. Analiza povezanosti pruža mogućnosti za prenošenje ekspertize u istraživanju i razvoju ili inovativnih ideja za nove proizvode, oglašavanje ili druge marketinške taktike prilagođene uslovima u jednoj zemlji ili regionu u druge zemlje ili regione. Slično, vještine proizvodnje, upravljanja i marketinga stečene u datoj aktivnosti ili okruženju mogu se prenijeti u druge aktivnosti ili slična okruženja.

Globalna procjena poslovnog portfelja

Posljednji korak je procjena novog poslovnog portfelja kao sredstva za osiguranje kontinuiranog rasta. Da bi se to postiglo, potrebno je razmotriti dva aspekta: ravnotežu između tržišta u nastajanju i zrelih tržišta i stepen međusobne povezanosti između tržišta. Kao i na nacionalnom nivou, uspostavljanje ravnoteže između tržišta u nastajanju i etabliranih tržišta je od suštinskog značaja kako bi se osigurala dobra pozicija kompanije za budući razvoj. Istovremeno, potrebno je razmotriti stepen međusobne povezanosti ovih tržišta, jer utiče na sposobnost kompanije da diverzifikuje rizike kada posluje na nezavisnim tržištima, ili, s druge strane, da postigne ekonomičnost u poslovanju na visoko povezanim tržištima putem sticanje jake konkurentske pozicije.

Uspostavljanje ravnoteže između tržišta u nastajanju i zrelih tržišta

Kao i kod analize poslovnog portfelja za domaće tržište, potrebno je razmotriti ravnotežu između prisustva na tržištima sa visokim rastom i uspostavljenim tržištima. Za međunarodna tržišta, ovo pitanje je još složenije, jer menadžment mora uzeti u obzir ovu ravnotežu iu smislu geografskih područja i aktivnosti. Ne samo da učešće u naprednim industrijama mora biti izbalansirano sa proizvodnjom nove robe, već i aktivnosti u razvijenim zemljama i regionima sveta kao što su Sjedinjene Američke Države i Zapadna Evropa moraju biti uravnotežene sa aktivnostima u oblastima koje se brzo razvijaju kao što su Kina i jugoistočna Azija. .

Dok zemlje u razvoju obično pružaju veoma atraktivne prilike za rast, njihova tržišta često karakterišu visoki nivoi ekonomske i finansijske nestabilnosti. Rizici povezani sa transakcijama na takvim tržištima obično su znatno veći nego na zrelim tržištima. Osim toga, troškovi povezani s ulaskom i radom na takvim tržištima obično su veći jer ovim tržištima nedostaje efikasna struktura distribucije i zahtijevaju značajne troškove oglašavanja za stvaranje svijesti o kompaniji ili brendu. Stoga je neophodno stvoriti odgovarajuću ravnotežu između tržišta u razvoju i zrelih tržišta i između različitih vrsta rizika povezanih sa uslovima rada i poslovanja na tržištima.

Koncentracija i međusobna povezanost tržišta

Pored razmatranja ravnoteže između tržišta u nastajanju i uspostavljenih tržišta, menadžment mora uzeti u obzir stepen do kojeg su tržišta međusobno povezana. Kao iu prethodnom slučaju, to treba učiniti i za geografske jedinice i za djelatnosti. Fokusiranje na visoko međusobno povezana tržišta (kao što su tržišta unutar istog geografskog regiona) koja imaju slične obrasce potražnje i sličnu tržišnu infrastrukturu omogućava firmi da ostvari značajne uštede. Kompanije sa ograničenim resursima u poređenju sa svojim konkurentima takođe se mogu odlučiti za sličnu strategiju kako bi fokusirale svoje napore. Međutim, važno je biti svjestan da takva strategija može biti osjetljiva na promjene u privredi i padove na tržištima, kao iu slučaju pojačanog napada konkurencije.

S druge strane, poslovanje na brojnim tržištima sa niskim stepenom međusobne povezanosti omogućava menadžmentu da proširi izloženost makroekonomskim i konkurentskim rizicima na više tržišta i niz ekonomskih uslova. Poslovanjem na različitim tržištima kompanije mogu uravnotežiti rizike povezane sa fluktuacijama u privredi, tržištu, deviznim kursevima, kao i konkurentskim rizicima. Diverzifikacija operacija na nezavisnim tržištima ili regionima takođe ograničava izloženost pretnji konkurencije. U slučaju napada na jednom tržištu ili u jednoj regiji, možete preusmjeriti resurse sa drugog tržišta kako biste ojačali svoju poziciju i odbili napad. Istovremeno, menadžment ne bi trebao previše rasipati resurse, jer to može dovesti do slabljenja konkurentske pozicije firme.

Stoga je analiza globalnog poslovnog portfelja važan alat koji omogućava menadžmentu da identifikuje pravce razvoja na globalnim tržištima. Može se koristiti za odabir ciljnih tržišta za buduće širenje i rast, za određivanje koje resurse treba preusmjeriti, koje operacije prekinuti i za identifikaciju mogućnosti za povećanje efikasnosti kroz poboljšanu koordinaciju i integraciju operacija među zemljama.

Kako tržišta širom svijeta postaju međusobno povezana i konkurentnija, firme koje žele uspjeti u konkurenciji moraju pristupiti poslovanju iz globalne perspektive i planirati svoje marketinške strategije na globalnoj razini. Da bi se to postiglo, potrebno je razmotriti niz pitanja koja prevazilaze razvoj strategije na nacionalnom nivou. U ovom poglavlju pokušali smo da istaknemo neke od ključnih komponenti globalne marketinške strategije. Zbog ograničenog obima našeg članka, ova pitanja nisu razmotrena do svih detalja i sa svom potrebnom dubinom. Čitaoci koji su suočeni sa zadatkom izrade strategije za izlazak na međunarodnu arenu mogu se obratiti na radove (Douglas i Craig, 1995; Bradley, 1997; Yip, 1995), gdje će pronaći dublje razmatranje problema.

Susan P. Douglas, Univerzitet New York C. Samuel Craig, Stern School of Business

Književnost

Bradley, Frank (1997) International Marketing Strategy, London: Prentice-Hall International. Buzzell, Robert D. (1968) "Možete li standardizirati multinacionalni marketing?", Harvard Business Review

Novembar-Decembar: 102-13. Day, George S. (1984) Strateško planiranje tržišta: Potraga za konkurentskom prednošću, St. Paul, MN:

West Publishing Co.

Douglas, Susan P. i Craig, C. Samuel (1995.) Globalna marketinška strategija, New York: McGraw-Hill. Yip, George S. (1995) Total Global Strategy, Englewood Cliffs, NJ. Prentice Hall.

Globalni marketing. Globalni marketing i globalno oglašavanje

Menadžment

Prijavite grešku u kucanju

Tekst za slanje našim urednicima:

Vaš komentar (opciono):