ในโครงสร้างการจัดการองค์กร กระบวนการตัดสินใจถูกนำมาใช้อย่างต่อเนื่อง การตัดสินใจของผู้บริหารในสถานการณ์:

การเกิดขึ้นของเงื่อนไขใหม่ สถานการณ์ที่ละเมิดการทำงานปกติขององค์กรเพื่อให้กลับสู่ระดับที่เหมาะสม

ความจำเป็นในการรักษาเงื่อนไขที่สร้างขึ้นไม่เปลี่ยนแปลงหากรูปแบบการทำงานขององค์กรเหมาะสมที่สุด

ความจำเป็นในการถ่ายโอนองค์กรไปสู่โหมดการทำงานใหม่ เนื่องจากเป้าหมายใหม่

การยอมรับการตัดสินใจด้านการจัดการเกี่ยวข้องกับการกระทำที่มุ่งเป้าไปที่

–> เพื่อเรียกคืนการควบคุมเหตุการณ์;

–> ปรับมาตรฐานการประเมินข้อมูลธุรกิจให้สอดคล้องกับสถานการณ์

–> การใช้โอกาสที่เปิดอยู่

การตัดสินใจของฝ่ายบริหารมีขึ้นในทุกระดับ โครงสร้างลำดับชั้นวิสาหกิจ ในเวลาเดียวกัน มีการกำหนดเป้าหมาย รูปแบบกิจกรรม ทรัพยากร โอกาส ความยากลำบาก และวิธีการเอาชนะสิ่งเหล่านี้ ช่วงเวลาทั้งหมดเหล่านี้เกิดขึ้นในรูปแบบของการตัดสินใจของผู้บริหาร

การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร– การกระทำที่สร้างสรรค์และตั้งใจของหัวข้อการจัดการตามความรู้ของกฎหมายวัตถุประสงค์ของการทำงานของระบบย่อยที่ควบคุมการวิเคราะห์ข้อมูลเกี่ยวกับสถานะซึ่งประกอบด้วยการเลือกเป้าหมายโปรแกรมและวิธีการของกิจกรรมของทีมเพื่อแก้ไขปัญหา

การตัดสินใจของผู้บริหารมีลักษณะดังนี้:

เด็ดเดี่ยว;

อุปนิสัยใจคอ;

ทิศทาง;

ความเป็นรูปธรรม

ปัญหาคือสถานการณ์ที่มีความแตกต่างระหว่างสถานะที่ต้องการและสถานะที่มีอยู่ของระบบย่อยที่ควบคุม ซึ่งขัดขวางการพัฒนาและการทำงานตามปกติ

คำชี้แจงของการเกิดปัญหาและคำอธิบายมีดังนี้:

การกำหนดเนื้อหาของปัญหา

การแปลสถานที่เกิดปัญหา;

การกำหนดช่วงเวลาที่เกิดปัญหา

การกำหนดแนวโน้มการพัฒนาของปัญหาจากช่วงเวลาที่เกิดขึ้นจนถึงแถลงการณ์

การกำหนดความจำเป็นในการดำเนินการเพื่อขจัดปัญหาก่อนที่จะค้นหาสาเหตุของการเกิดขึ้น

วิธีหลักในการเผยแพร่สาเหตุของปัญหา:

การระบุ kvvad ของการเปลี่ยนแปลงในวัตถุควบคุมและสภาพแวดล้อมภายนอกที่นำหน้าการเกิดปัญหา

การระบุ kvvad ของวัตถุที่คล้ายกับวัตถุที่กำลังพิจารณาซึ่งปัญหาดังกล่าวไม่ได้เกิดขึ้นและการสร้างความแตกต่างในวัตถุ

การสร้าง kvvad ของแผนภาพเหตุและผล

การทำแผนที่ความคิดเห็น kvvad

ปัญหาอาจเกิดจากปัจจัยต่อไปนี้:

kvvad หลักการที่ไม่ถูกต้องตามกิจกรรมขององค์กร

kvvad ประเมินสูงเกินไปหรือต่ำกว่าเกณฑ์;

ข้อผิดพลาดของ kvvad ที่เกิดขึ้นระหว่างกิจกรรมปัจจุบัน

kvvad สถานการณ์ที่ไม่คาดฝัน

เงื่อนไขหลักในการรับรองคุณภาพและประสิทธิภาพของการตัดสินใจด้านการจัดการ:

–> การประยุกต์ใช้แนวทางการจัดการทางวิทยาศาสตร์เพื่อพัฒนาการตัดสินใจด้านการจัดการ

–> ศึกษาอิทธิพลของกฎหมายเศรษฐกิจที่มีต่อประสิทธิผลของการตัดสินใจด้านการจัดการ

–> จัดหาข้อมูลที่มีคุณภาพให้กับผู้ตัดสินใจ;

–> การประยุกต์ใช้วิธีการวิเคราะห์ต้นทุนเชิงฟังก์ชัน การพยากรณ์ การสร้างแบบจำลอง และเหตุผลทางเศรษฐกิจของการตัดสินใจแต่ละครั้ง

–> การจัดโครงสร้างปัญหาและสร้างต้นไม้แห่งเป้าหมาย

–> สร้างความมั่นใจในการเปรียบเทียบโซลูชัน;

–> ให้บริการโซลูชั่นหลายตัวแปร

–> ความถูกต้องตามกฎหมายของการตัดสินใจ;

–> ระบบอัตโนมัติของกระบวนการรวบรวมและประมวลผลข้อมูล กระบวนการพัฒนาและปรับใช้โซลูชัน

–> การพัฒนาและการทำงานของระบบความรับผิดชอบและแรงจูงใจสำหรับโซลูชันที่มีคุณภาพสูงและมีประสิทธิภาพ

–> การมีกลไกสำหรับการดำเนินการแก้ปัญหา

6.2. ประเภทของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

สะท้อนให้เห็นถึงความเก่งกาจและความซับซ้อนของการทำงานร่วมกันของปัจจัยที่เป็นปรนัยและอัตวิสัยที่ดำเนินการในระบบการผลิต การตัดสินใจของผู้บริหารมีหลากหลายรูปแบบ การจำแนกประเภทของการตัดสินใจด้านการจัดการช่วยให้คุณจัดระบบข้อมูลและสถานการณ์ (ตาราง 6.1)

โดยปกติแล้ว ในการตัดสินใจด้านการบริหารจัดการ จะมีจุดสามจุดในระดับที่แตกต่างกันไป: สัญชาตญาณ การตัดสิน และการใช้เหตุผล

วิธีการตัดสินใจเชิงบริหารโดยใช้วิจารณญาณเพียงอย่างเดียวนั้นไม่น่าเชื่อถือ เนื่องจากสามัญสำนึกค่อนข้างหายาก แม้ว่าวิธีนี้จะค่อนข้างถูกและรวดเร็วก็ตาม

การตัดสินใจมักจะไม่เกี่ยวข้องกับสถานการณ์ที่เกิดขึ้นก่อนหน้านี้ และผู้จัดการมักจะทำเหมือนที่เขาเคยทำมาก่อนในสถานการณ์อื่น ดังนั้นจึงเสี่ยงที่จะพลาดผลลัพธ์ที่ดีในสถานการณ์ใหม่ ปฏิเสธที่จะวิเคราะห์โดยละเอียดโดยเจตนาหรือโดยไม่รู้ตัว .

โซลูชันที่ใช้งานง่ายตามความรู้สึกว่าสิ่งที่ตนเลือกนั้นถูกต้อง โดยทั่วไปสำหรับการจัดการการดำเนินงาน

ตารางที่ 6.1

การจำแนกประเภทของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

ที่แกนกลาง การตัดสินใจขึ้นอยู่กับวิจารณญาณความรู้ ประสบการณ์ที่มีความหมายในอดีตและสามัญสำนึก โดยทั่วไปสำหรับการจัดการการดำเนินงาน

การตัดสินใจอย่างมีเหตุผลขึ้นอยู่กับวิธีการ การวิเคราะห์เศรษฐกิจการยืนยันและการเพิ่มประสิทธิภาพ ลักษณะเฉพาะสำหรับการจัดการเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธี

ผู้จัดการที่มุ่งเน้นไปที่สัญชาตญาณเท่านั้นกลายเป็นตัวประกันของโอกาสและโอกาสของเขา ทางเลือกที่เหมาะสมการตัดสินใจไม่สูงมากนัก

การตัดสินใจด้านการจัดการนั้นทำโดยผู้คน ดังนั้นธรรมชาติของพวกเขาจึงขึ้นอยู่กับบุคลิกภาพของผู้จัดการที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการพัฒนาของพวกเขา

การตัดสินใจที่สมดุลยอมรับผู้จัดการที่ใส่ใจและวิพากษ์วิจารณ์การกระทำของเขา เสนอสมมติฐานและการทดสอบของพวกเขา

การตัดสินใจหุนหันพลันแล่นเป็นลักษณะของผู้จัดการที่สร้างความคิดที่หลากหลายได้อย่างง่ายดายในปริมาณที่ไม่จำกัด แต่ไม่สามารถตรวจสอบ ชี้แจง และประเมินได้อย่างถูกต้อง

โซลูชันเฉื่อยเป็นผลมาจากการค้นหาผู้จัดการอย่างระมัดระวัง ในนั้น การทำให้ชัดเจนและควบคุมการกระทำมีผลเหนือการสร้างความคิด ซึ่งเป็นเรื่องยากที่จะตรวจจับความคิดริเริ่ม นวัตกรรม ความเฉลียวฉลาด

หากผู้จัดการไม่ต้องการการพิสูจน์สมมติฐานของเขาอย่างถี่ถ้วน มั่นใจในตัวเอง เขาอาจไม่กลัวความยากลำบากใด ๆ และยอมรับ การตัดสินใจที่มีความเสี่ยง

การตัดสินใจอย่างระมัดระวังปรากฏขึ้นเมื่อผู้จัดการประเมินตัวเลือกทั้งหมดอย่างรอบคอบ เข้าใกล้ประเด็นสำคัญ โซลูชั่นไม่ใช่เรื่องใหม่และเป็นต้นฉบับ

6.3. ข้อกำหนดสำหรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

การตัดสินใจด้านการจัดการของผู้จัดการต้องเป็นไปตามข้อกำหนดต่อไปนี้:

มีเหตุผลทางวิทยาศาสตร์ มีความสามารถ

ยอมรับบนพื้นฐานของข้อมูลที่น่าเชื่อถือ ครบถ้วน และทันเวลา พร้อมการวิเคราะห์และประเมินทางเลือกที่เป็นไปได้

คงเส้นคงวา;

มีทิศทางและเป้าหมายที่ชัดเจน

แตกต่างกันตรงเวลาและความเร็ว

แม่นยำและชัดเจน

ถูกควบคุม;

ซับซ้อน

มีอำนาจ;

ประหยัดและมีประสิทธิภาพ

กระบวนการเตรียมการและดำเนินการตามการตัดสินใจของฝ่ายบริหารนั้นจัดให้มีการดำเนินการตามลำดับของงานจำนวนหนึ่ง รวมถึงระยะการยอมรับและระยะการดำเนินการตามการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร (รูปที่ 6.1)

ข้าว. 6.1. อัลกอริทึมสำหรับการเตรียมการและการดำเนินการตามการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

เมื่อทำการตัดสินใจด้านการจัดการสิ่งสำคัญคือต้องเลือกสิ่งที่ถูกต้อง เกณฑ์– ตัวบ่งชี้ที่แสดงลักษณะตัวเลือกการตัดสินใจและใช้สำหรับการประเมินและคัดเลือก

ในขณะเดียวกัน การกำหนดน้ำหนัก (นัยสำคัญ) ของเกณฑ์ก็มีความสำคัญอย่างยิ่ง ซึ่งเป็นการแสดงออกเชิงปริมาณของความสำคัญสัมพัทธ์ของแต่ละเกณฑ์ที่ใช้สำหรับการประเมินและคัดเลือกโดยเปรียบเทียบกับเกณฑ์อื่นๆ

ประสิทธิผลของการตัดสินใจด้านการจัดการที่ทำโดยผู้จัดการนั้นขึ้นอยู่กับการเลือกที่ถูกต้องของระดับการมีส่วนร่วมของผู้ใต้บังคับบัญชาในการยอมรับและดำเนินการตามการตัดสินใจ ในกรณีนี้ เป็นไปได้ทั้งการไม่มีส่วนร่วมอย่างสมบูรณ์ของผู้ใต้บังคับบัญชา (การตัดสินใจโดยผู้จัดการคนเดียว) และการพัฒนาและการตัดสินใจร่วมกับผู้จัดการ (การตัดสินใจร่วมกัน) เป็นไปได้

ปัจจัยหลักในการเลือกระดับการมีส่วนร่วมคือคุณสมบัติของผู้ใต้บังคับบัญชา มโนธรรม และความรับผิดชอบ

ในระบบการตัดสินใจการจัดการ การดำเนินการจัดการและขั้นตอนการจัดการจะแตกต่างกัน

การดำเนินการจัดการ– กระบวนการที่แยกกันไม่ออกทางเทคโนโลยีของการประมวลผลข้อมูลการจัดการที่ได้รับจากหน่วยโครงสร้างที่กำหนด(รูปที่ 6.2)

ข้าว. 6.2. การดำเนินการจัดการ

ขั้นตอนการจัดการ– ชุดของการดำเนินงานและเอกสารการจัดการที่สัมพันธ์กันในลำดับที่แน่นอนเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่แน่นอน(รูปที่ 6.3)

ความซับซ้อนและการพึ่งพาซึ่งกันและกันของการจัดการด้านเทคนิค องค์กร เศรษฐกิจสังคม และด้านอื่นๆ ได้นำไปสู่ความจำเป็นในการพัฒนาวิธีการพิเศษที่อำนวยความสะดวกในการให้เหตุผลและทางเลือกของการตัดสินใจด้านการจัดการภายใต้สภาวะที่ไม่แน่นอน

เพื่อขจัดความไม่แน่นอนที่เกิดจากการมีเกณฑ์จำนวนมาก จะใช้ประสบการณ์และสัญชาตญาณของผู้ตัดสินใจ

ความไม่แน่นอนเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นความไม่สมบูรณ์หรือไม่ถูกต้องของข้อมูลเกี่ยวกับเงื่อนไขสำหรับการดำเนินการตามการตัดสินใจ รวมถึงค่าใช้จ่ายและผลลัพธ์ที่เกี่ยวข้องความไม่แน่นอนที่เกี่ยวข้องกับความเป็นไปได้ของสถานการณ์ที่ไม่พึงประสงค์และผลที่ตามมาซึ่งเกิดขึ้นระหว่างการดำเนินการแก้ปัญหานั้นมีลักษณะตามแนวคิดของความเสี่ยง

ข้าว. 6.3. ขั้นตอนการจัดการ

6.4. ข้อมูลสนับสนุนการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

คุณค่าและความทันท่วงทีของการตัดสินใจระดับบริหารส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับความสามารถของผู้จัดการในการรวบรวม วิเคราะห์ และตีความข้อมูลในเวลาที่เหมาะสม

การสนับสนุนข้อมูล- หนึ่งในหน้าที่สนับสนุนที่สำคัญที่สุดซึ่งคุณภาพเป็นปัจจัยกำหนดความถูกต้องของการตัดสินใจและประสิทธิผลของระบบการจัดการ ในพลวัต การสนับสนุนข้อมูลเป็นกระบวนการรวมอยู่ในแนวคิดของ "การสื่อสาร"

การสื่อสาร– กระบวนการแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างบุคคลตั้งแต่สองคนขึ้นไป

เป้าหมายการสื่อสาร:

kvvad รับประกันการแลกเปลี่ยนข้อมูลอย่างมีประสิทธิภาพระหว่างวัตถุและหัวข้อของการจัดการ

kvvad การปรับปรุงความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลในกระบวนการแลกเปลี่ยนข้อมูล

kvvad การสร้างช่องทางข้อมูลสำหรับการแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างพนักงานแต่ละคนและกลุ่มเพื่อการประสานงานของงานและการกระทำของพวกเขา

ระเบียบ kvvad และการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองของการไหลของข้อมูล

ขึ้นอยู่กับวิธีการแลกเปลี่ยนข้อมูล ได้แก่

การสื่อสารระหว่างบุคคลหรือองค์กรขึ้นอยู่กับการสื่อสารด้วยวาจา (รูปที่ 6.4)

การสื่อสารบนพื้นฐานของการแลกเปลี่ยนข้อมูลเป็นลายลักษณ์อักษร การสื่อสารที่ไม่เป็นทางการมีบทบาทพิเศษ การปรากฏตัวของการสื่อสารที่ไม่เป็นทางการนั้นเกี่ยวข้องกับความต้องการของพนักงานที่จะทราบข้อมูลที่พวกเขาไม่สามารถได้รับจากการสื่อสารในองค์กรที่เป็นทางการ

ข้อมูลที่ส่งผ่านช่องทางการสื่อสารที่ไม่เป็นทางการส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับบทลงโทษใหม่ การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างขององค์กร ความขัดแย้งในความเป็นผู้นำขององค์กร ฯลฯ ระบบการสื่อสารที่ไม่เป็นทางการสามารถสร้างข่าวลือซึ่งอาจส่งผลเสียต่อประสิทธิภาพของการสื่อสาร

เมื่อจัดระเบียบเครือข่ายการสื่อสารในองค์กรจำเป็นต้องคำนึงถึงความเฉพาะเจาะจงของประเภทและช่องทางการสื่อสารต่างๆ ในแต่ละขั้นตอนต่อไปนี้ของกระบวนการสื่อสาร:

–> การเกิดความคิดหรือการเลือกสรรข้อมูล

–> ทางเลือกของช่องทางการส่งข้อมูล;

-> การส่งข้อความ;

-> การตีความข้อความ

มีสี่องค์ประกอบพื้นฐานในกระบวนการสื่อสาร:

- ผู้ส่ง

- ข้อความ;

– ช่องทางหรือวิธีการส่งข้อมูล

- ผู้รับ

การสื่อสารจะถือว่าประสบความสำเร็จหากผู้รับข้อมูลเข้าใจเนื้อหาเพียงพอกับความหมายที่ผู้ส่ง (ผู้จัดการ) ใส่ลงไป

ข้าว. 6.4. การสื่อสารระหว่างบุคคล

สิ่งใดก็ตามที่มีศักยภาพในการลดระดับความไม่แน่นอนควรได้รับการพิจารณาว่าเป็นข้อมูล ข้อมูลคือข้อเท็จจริง การประมาณการ การคาดการณ์ การสื่อสารโดยทั่วไป ข่าวลือ ฯลฯ

ข้อกำหนดพื้นฐานสำหรับคุณภาพของข้อมูล:

kvvad ความซับซ้อนของระบบข้อมูล

ความตรงต่อเวลา kvvad;

ความน่าเชื่อถือของ kvvad (ด้วยความน่าจะเป็น);

ความเพียงพอของ kvvad;

ความน่าเชื่อถือของ kvvad;

การกำหนดเป้าหมาย kvvad;

ความถูกต้องตามกฎหมายของ kvvad;

kvvad ใช้หลาย;

kvvad ความเร็วสูงของการเลือก การประมวลผล และการส่งผ่าน

ความสามารถในการเข้ารหัส kvvad;

ความทันสมัยของ kvvad

ปัจจุบัน ข้อมูลถูกมองว่าเป็นกระบวนการระดับโลกที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานในโครงสร้างและธรรมชาติของเศรษฐกิจโลกและ การพัฒนาสังคมด้วยการเปลี่ยนไปใช้เทคโนโลยีที่เน้นวิทยาศาสตร์ยุคใหม่ ระบบอุปกรณ์และวัสดุ และการแลกเปลี่ยนข้อมูลประเภทใหม่ เปลี่ยนแปลงลักษณะงานและสภาพความเป็นอยู่ของบุคคลอย่างเด็ดขาด

การให้ข้อมูล– เวทีที่เป็นเอกภาพและเป็นธรรมชาติซึ่งทุกสังคมที่ดำเนินไปบนเส้นทางแห่งการพัฒนาอย่างเข้มข้นจะต้องผ่านในรูปแบบใดรูปแบบหนึ่ง

มีสองขั้นตอนของการให้ข้อมูลในศตวรรษที่ 21 ขั้นตอนแรกการให้ข้อมูลรวมถึงการแก้ปัญหาหลักดังต่อไปนี้:

การเตรียมการ การบำรุงรักษา การปรับบรรทัดฐานทางกฎหมายและเศรษฐกิจที่รับรองว่าการทำงานของข้อมูลเป็นสินค้า โดยคำนึงถึงบรรทัดฐานที่ยอมรับโดยทั่วไปในการปฏิบัติทั่วโลก

การกำหนดและแนะนำมาตรฐานพื้นฐานที่ควบคุมรูปแบบการนำเสนอ วิธีการประมวลผลและการส่งข้อมูล (โปรโตคอลการแลกเปลี่ยน อินเทอร์เฟซ ฯลฯ) โดยคำนึงถึงมาตรฐานสากลของวัตถุประสงค์ที่คล้ายคลึงกัน

สร้างความมั่นใจในความรู้คอมพิวเตอร์และวัฒนธรรมสารสนเทศของประชากร การปรับโครงสร้างกระบวนการศึกษาและการพัฒนาเครือข่ายการฝึกอบรมบุคลากรใหม่โดยมีส่วนร่วมอย่างกว้างขวางของศูนย์ฝึกอบรมนานาชาติ

การสร้างและพัฒนาองค์ประกอบหลักของโครงสร้างพื้นฐานด้านสารสนเทศ: ระบบการส่งข้อมูลทั่วประเทศ, ระบบฐานข้อมูลของรัฐ, ระบบการสื่อสารแบบรวมอัตโนมัติ;

การพัฒนาและการเริ่มต้นของการก่อตัวของตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์ข้อมูลและบริการที่เข้าร่วมในการแบ่งงานทั่วโลก

การใช้กลไกทางเศรษฐกิจของการวางแผนจากส่วนกลาง การจัดการเชิงบ่งชี้ และตลาดเสรี เพื่อให้มั่นใจว่าการพัฒนาลำดับความสำคัญของการผลิตวัสดุรุ่นใหม่ ไมโครอิเล็กทรอนิกส์ และวิทยุอิเล็กทรอนิกส์

บน ขั้นตอนที่สองการพัฒนาข้อมูลสามารถตั้งค่างานต่อไปนี้:

ตอบสนองความต้องการของทุกด้านของการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมในการใช้ฐานข้อมูลแบบกระจาย

การดำเนินการปฏิสัมพันธ์เต็มรูปแบบของโครงสร้างพื้นฐานข้อมูลระดับชาติผ่านเครือข่ายการสื่อสารระหว่างประเทศที่มีฐานข้อมูลและความรู้

การใช้งานขนาดใหญ่ของระบบประมวลผลข้อมูลแบบบูรณาการ

การใช้ระบบบริการข้อมูลมวลสารของประชากรผ่าน อีเมลและอินเทอร์เน็ต

การสร้างผลผลิตทางปัญญาที่แข่งขันได้ของผลิตภัณฑ์และบริการข้อมูล

การพัฒนาการวิจัยพื้นฐานในด้านปัญญาประดิษฐ์เพื่อแก้ปัญหาต่างๆ

การสร้างสิ่งอำนวยความสะดวกด้านการประมวลผลประสิทธิภาพสูงด้วยสถาปัตยกรรมที่ไม่ใช่แบบดั้งเดิม (มัลติโปรเซสเซอร์ นิวตรอน ออปติคัล โมเลกุล ฯลฯ)

พัฒนางานพื้นฐานร่วมกับนานาชาติ ศูนย์วิทยาศาสตร์การสร้าง "อุทยานวิทยาศาสตร์" แบบเปิดในด้านการสร้างระบบปัญญาประดิษฐ์

การใช้เทคโนโลยีมัลติมีเดียสารสนเทศในการศึกษาแบบเปิด

ในทางปฏิบัติการจัดการจะใช้ วิศวกรรมควบคุม,ซึ่งเป็นวิธีการทางเทคนิคที่ซับซ้อนที่เชื่อมต่อถึงกันซึ่งออกแบบมาสำหรับการใช้เครื่องจักรและระบบอัตโนมัติ กระบวนการข้อมูลในระบบการจัดการขององค์กรเพื่อพัฒนาการตัดสินใจอย่างมีเหตุผล จัดสรรวิธีการรวบรวมและลงทะเบียน ส่ง ใส่ สะสม ประมวลผล ส่งออก แสดงและทำซ้ำข้อมูล

วิธีการรวบรวมและลงทะเบียนข้อมูลการแก้ไขข้อมูลหลัก ณ ตำแหน่งที่เกิดขึ้นบนเอกสารหรือผู้ให้บริการเครื่องจักร (เทป, ดิสก์) พร้อมการรับเอกสารเครื่องจักรพร้อมกันบนอุปกรณ์การพิมพ์หรือจอแสดงผล (จอภาพ)

วิธีการส่งข้อมูลดำเนินการส่งข้อมูลจากแหล่งที่มาของข้อความไปยังผู้รับผ่านช่องทางของการสื่อสารทางไปรษณีย์ โทรศัพท์ โทรเลข มือถือ แสง วิทยุ หรืออวกาศในระยะทางไกลพอสมควร สามารถลดเวลาและความเร็วของการถ่ายโอนข้อมูลได้อย่างมากเมื่อเทียบกับการสื่อสารทางไปรษณีย์และไปรษณีย์

หมายถึงข้อมูลอินพุต - เอาท์พุตมีไว้สำหรับการป้อนข้อมูลเริ่มต้นเข้าสู่คอมพิวเตอร์จากเสียงของมนุษย์ เอกสารคู่มือ สื่อแม่เหล็กและหน้าจอแสดงผล รวมทั้งสำหรับการส่งออกข้อมูลที่มีประสิทธิภาพในรูปแบบของข้อมูลเสียงพูด เอกสารของเครื่องบนกระดาษ หน้าจอแสดงผล หรือสื่อแม่เหล็กเดียวกัน

วิธีการสะสมข้อมูลออกแบบมาเพื่อจัดเก็บข้อมูลเอกสารหรือข้อมูลที่เข้ารหัสอย่างเป็นระบบบนสื่อของเครื่องที่มีบันทึกที่ลบได้ (ดิสก์แม่เหล็ก ฟล็อปปี้ดิสก์ เทป เทปคาสเซ็ตต์)

เครื่องมือประมวลผลข้อมูลดำเนินการทางคณิตศาสตร์และตรรกะกับข้อมูลอินพุตตามโปรแกรมที่รวบรวมโดยบุคคลก่อนหน้านี้ โปรแกรมประมวลผลสามารถเปลี่ยนแปลงและปรับปรุงได้ ยกเว้นโปรแกรมประมวลผลข้อมูลในเครื่องคิดเลข ซึ่งถูกกำหนดอย่างเข้มงวดโดยการออกแบบเครื่อง

วิธีการแสดงข้อมูลดำเนินการนำเสนอข้อมูลตัวอักษรและตัวเลขและกราฟิกบนแผนภาพช่วยจำ หน้าจอแสดงผล หรือในรูปแบบของภาพวาดบนพล็อตเตอร์กราฟ ข้อมูลถูกแสดงโดยคำสั่งคอมพิวเตอร์หรือจากดิสก์ไดร์ฟแม่เหล็กแบบสแตนด์อโลน

วิธีการทำสำเนาข้อมูลผลิตสำเนาเอกสารและภาพวาดที่มีการเปลี่ยนแปลงขนาดทางเรขาคณิตที่เป็นไปได้ เครื่องมือนี้มีไว้สำหรับการผลิตซ้ำข้อมูลโดยใช้แสงพิเศษ ภาพถ่าย และกระดาษหรือฟิล์มที่ไวต่อความร้อน

สถานการณ์สำหรับการอภิปราย

1. ข้อคิดเห็นเกี่ยวกับกฎของ Hall: "การเข้าหาปัญหานั้นสำคัญกว่าการแก้ปัญหา"

2. คำกล่าวของ Van Harpen มีความเกี่ยวข้องอย่างไรในปัจจุบัน: "วิธีแก้ปัญหาอยู่ที่การหาคนที่จะแก้ปัญหา"

3. ในโลกของธุรกิจ มีสองประเภทหลักในการตัดสินใจ: ผ่านตลาดและผ่านลำดับชั้น อธิบาย.

4. ใครเป็นเจ้าของข้อมูลเขามีสิทธิ์ที่จะประสบความสำเร็จ ยกตัวอย่างเพื่อสนับสนุนข้อความนี้

5. อะไรคือแหล่งข้อมูลเมื่อรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์บางชนิด? องค์ประกอบของแหล่งข้อมูลจะเปลี่ยนไปหรือไม่หากบริษัทดำเนินธุรกิจในตลาดต่างประเทศ?

ในบรรดาปัญหาต่างๆ ของการจัดการสมัยใหม่ หนึ่งในปัญหาที่สำคัญที่สุดคือการพัฒนา การยอมรับ และการดำเนินการตามการตัดสินใจของผู้บริหาร ซึ่งเป็นเครื่องมือหลักในการจัดการกับอิทธิพล

โดยปกติแล้ว ในระหว่างกิจกรรมใดๆ สถานการณ์จะเกิดขึ้นเมื่อบุคคลหรือกลุ่มต้องเผชิญกับความต้องการที่จะเลือกหนึ่งในตัวเลือกที่เป็นไปได้สำหรับการดำเนินการ สถานการณ์นี้เกิดจากปัจจัยหลักสองประการ:

การมีเป้าหมายเช่น สถานะที่ต้องการหรือต้องการมากที่สุดในอนาคต

มีทางเลือกเช่น หลายวิธีหรือหลายวิธีที่จะบรรลุได้

ผลลัพธ์ของการเลือกนี้จะเป็นตัวตัดสิน ดังนั้น การตัดสินใจด้านการจัดการจึงเป็นทางเลือกที่ใส่ใจจากตัวเลือกที่มีอยู่และทางเลือกอื่นของแนวทางการดำเนินการ ซึ่งดำเนินการโดยผู้มีอำนาจตัดสินใจ (DM) ภายใต้กรอบของอำนาจหน้าที่และความสามารถของเขา และมีเป้าหมายเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร Petrov A.V. การเตรียมการและการยอมรับการตัดสินใจด้านการบริหาร / A.V. เปตรอฟ - ม.: RAGS, 2550. - ส. 9.

ในเอกสารเกี่ยวกับการจัดการ แนวคิดของการตัดสินใจและกิจกรรมการจัดการมีความเกี่ยวพันกันอย่างใกล้ชิดและสัมพันธ์กันจนมักใช้เป็นคำพ้องความหมาย และนี่ไม่ใช่เรื่องบังเอิญ กระบวนการในการตัดสินใจด้านการจัดการครอบครองสถานที่หลักแบบลำดับชั้นในโครงสร้างของกิจกรรมการจัดการเพราะ พวกเขาเป็นผู้กำหนดเนื้อหาของกิจกรรมนี้และผลลัพธ์ในระดับสูงสุด ดังนั้น การตัดสินใจด้านการจัดการจึงเป็นงานด้านการจัดการประเภทหนึ่ง ซึ่งเป็นชุดของการดำเนินการด้านการจัดการที่สัมพันธ์กัน มีจุดประสงค์ และมีเหตุผลสอดคล้องกัน นั่นคือ การตัดสินใจคือ ส่วนประกอบฟังก์ชั่นการจัดการใด ๆ

ทฤษฎีใด ๆ รวมถึงการจำแนกประเภทของวัตถุประสงค์ของการศึกษา เช่น การเลือกกลุ่มที่คล้ายกัน การจำแนกประเภทของโซลูชันเป็นไปได้ตามเกณฑ์ต่างๆ ภาคผนวก 1 แสดงตัวอย่างเกณฑ์การจำแนกบางประการ

กระบวนการตัดสินใจค่อนข้างถูกต้องสะท้อนถึงปัญหาที่แท้จริง ความสัมพันธ์ และความเชื่อมโยงที่พัฒนาขึ้นในองค์กร และลำดับต่อเนื่อง (การตัดสินใจ) ของพวกเขาบ่งบอกถึงความต่อเนื่องของกระบวนการจัดการ นอกจากนี้ เฉพาะการศึกษาขั้นตอนการพัฒนาและการใช้โซลูชันเท่านั้นที่ทำให้สามารถประเมินด้านเนื้อหาของการจัดการได้ เพราะ เนื้อหาของการจัดการถูกเปิดเผยในเนื้อหาของการตัดสินใจ ด้วยเหตุนี้จึงเป็นเรื่องสำคัญมากที่จะต้องเข้าใจธรรมชาติและสาระสำคัญของการตัดสินใจ

การทำความเข้าใจธรรมชาติของการตัดสินใจในการจัดการขึ้นอยู่กับมุมมองของสถานที่และบทบาทของกระบวนการตัดสินใจในระบบการจัดการ จากมุมมองของการวิเคราะห์ระบบ กระบวนการจัดการคือกระบวนการแก้ปัญหาขององค์กรที่เกิดขึ้นระหว่างการทำงานและการพัฒนา วงจรการจัดการเริ่มต้นด้วยการกำหนดเป้าหมายและระบุปัญหาเสมอ ดำเนินการต่อด้วยการพัฒนาและปรับใช้โซลูชันที่จำเป็น และจบลงด้วยการจัดองค์กรและการควบคุมการดำเนินการ วัตถุประสงค์ของการตัดสินใจด้านการจัดการคือเพื่อให้แน่ใจว่ามีการเคลื่อนไหวต่อภารกิจที่กำหนดไว้สำหรับองค์กร Bashkatova Yu.I. การตัดสินใจด้านการจัดการ: ความซับซ้อนทางการศึกษาและระเบียบวิธี / Yu.I. บัชคาตอฟ - ม.: EAOI, 2551. - ส. 9.

การวิเคราะห์ผลลัพธ์ที่ได้รับทำหน้าที่เป็นแหล่งที่มาสำหรับการระบุปัญหาใหม่และการตัดสินใจใหม่ ซึ่งจะทำให้วงจรการจัดการดำเนินต่อไป แผนผังของกระบวนการแสดงในรูปที่ 1. เรเมนนิคอฟ วี.บี. การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร กวดวิชา/ วี.บี. เรเมนนิคอฟ. - ม.: MIEP, 2555. - หน้า 51.

แผนภาพแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนว่าการควบคุมใด ๆ ใช้ลำดับที่กำหนดไว้อย่างดีของสามขั้นตอนหลัก:

กำหนดสถานะของเอนทิตีที่ได้รับการจัดการ (การระบุปัญหา)

ใช้งานได้สำหรับ สถานะที่กำหนดผลกระทบที่เหมาะสมที่สุด (การพัฒนาและการตัดสินใจ);

ดำเนินการ (ดำเนินการตัดสินใจ)

ความจำเป็นในการตัดสินใจเกิดขึ้นในทุกขั้นตอนของกระบวนการจัดการและเกี่ยวข้องกับทุกด้านและทุกแง่มุมของกิจกรรมการจัดการ

รูปที่ 1 - แผนผังของกระบวนการจัดการและการตัดสินใจ

ดังนั้น ความหมายของกิจกรรมการจัดการคือเพื่อให้แน่ใจว่าองค์กรบรรลุเป้าหมาย เนื้อหาของการจัดการคือการพัฒนามาตรการบางอย่างเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้ ในทางปฏิบัติการจัดการการพัฒนามาตรการดังกล่าวดำเนินการในรูปแบบของการยอมรับและการดำเนินการตามการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

สำหรับผู้นำ การตัดสินใจไม่ใช่จุดจบในตัวมันเอง ข้อกังวลหลักของผู้จัดการคือการเลือกทางเลือก ไม่ใช่การแก้ปัญหาเฉพาะด้านในการจัดการ ในการแก้ปัญหา บ่อยครั้งไม่จำเป็นต้องใช้โซลูชันเดียว แต่ต้องมีลำดับของโซลูชันที่แน่นอนและที่สำคัญที่สุดคือการนำไปใช้ ดังนั้น การตัดสินใจจึงไม่ใช่การกระทำเพียงครั้งเดียว แต่เป็นผลมาจากกระบวนการที่พัฒนาไปตามกาลเวลาและมีโครงสร้างที่แน่นอน

จากสิ่งนี้เราสามารถให้คำจำกัดความของกระบวนการนี้ได้ดังต่อไปนี้: "กระบวนการตัดสินใจเป็นลำดับวงจรของการดำเนินการของหัวข้อการจัดการที่มุ่งแก้ไขปัญหาขององค์กรและประกอบด้วยการวิเคราะห์สถานการณ์สร้างทางเลือก การตัดสินใจและการจัดระเบียบการดำเนินการ"

การแสดงกระบวนการตัดสินใจ (DPR) ที่สมบูรณ์และเห็นภาพได้นั้นมาจากไดอะแกรมที่สะท้อนถึงขั้นตอนหลักและลำดับขั้นตอนที่ตามมา (รูปที่ 2) ซโลบีนา เอ็น.วี. การตัดสินใจของผู้บริหาร: ตำรา / N.V. ซโลบีน่า. - Tambov: TSTU, 2550. - ส. 31

รูปที่ 2 - องค์ประกอบและลำดับขั้นตอนสำหรับกระบวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

ขั้นตอนในการตัดสินใจด้านการจัดการจะขึ้นอยู่กับแหล่งที่มาหลักเสมอ - ข้อมูลที่ผู้จัดการมีให้ ความพร้อมใช้งานของข้อมูลที่เชื่อถือได้และเป็นปัจจุบันเป็นสิ่งที่จำเป็นสำหรับการตัดสินใจด้านการจัดการที่มีข้อมูลเพียงพอ ในขณะเดียวกัน พื้นฐานสำคัญของกระบวนการตัดสินใจเชิงบริหารก็คือข้อมูล

การตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่เกิดขึ้นในสภาวะปัจจุบันต้องเป็นไปตามข้อกำหนดเฉพาะชุดหนึ่งซึ่งสามารถตอบสนองได้ด้วยเนื้อหาข้อมูลบางอย่าง (ตารางที่ 1) Golikov A.A. ความเกี่ยวข้องของข้อมูลเป็นปัจจัยในการปรับปรุงประสิทธิภาพการตัดสินใจของผู้บริหาร / อ. โกลิคอฟ, O.G. Tanasheva, A.V. เซลิเวอร์สตอฟ - เชเลียบินสค์: เชเลียบ สถานะ un-t., 2012. - ส. 10.

ตารางที่ 1 - การปฏิบัติตามการสนับสนุนข้อมูลตามข้อกำหนดด้านคุณภาพของการตัดสินใจด้านการจัดการ

ข้อกำหนดสำหรับคุณภาพของการตัดสินใจด้านการจัดการ
การปฏิบัติตามกฎหมายปัจจุบันและเอกสารทางกฎหมาย	ความพร้อมของข้อมูลเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงในกฎระเบียบ
การกำหนดเป้าหมายและการกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจน	ข้อมูลเกี่ยวกับศูนย์กลางความรับผิดชอบ การเกิดปัญหา รายละเอียดของเป้าหมายทั่วไป
ความตรงต่อเวลา	ความพร้อมใช้งานและคุณภาพของข้อมูล ความยืดหยุ่น ความคล่องตัวของระบบสนับสนุนข้อมูล
ความเป็นจริง (ความเป็นไปได้)	ความพร้อมของข้อมูลเกี่ยวกับการผลิต เทคนิค ความสามารถขององค์กร
สอดคล้องกับการตัดสินใจก่อนหน้านี้	ข้อมูลเกี่ยวกับการตัดสินใจครั้งก่อนในประเด็นที่เกี่ยวข้อง
การคำนึงถึงผลกระทบด้านลบที่อาจเกิดขึ้น	การมีอยู่ของธนาคารข้อมูลในการวิเคราะห์ผลกระทบก่อนหน้านี้ ตัดสินใจจากการวิเคราะห์อย่างรอบด้าน
การปฏิบัติตามข้อ จำกัด การทำงาน	รายการหน้าที่และอำนาจของผู้บริหาร
เป้าหมายสำหรับผลกระทบที่อาจเกิดขึ้น ปัจจัยภายนอก	ข้อมูลเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงของราคา สภาวะตลาด และข้อมูลอื่นๆ ที่เกี่ยวข้องกับอิทธิพลภายนอก
การบัญชีสำหรับโอกาสในการพัฒนาขององค์กร	ข้อมูลเกี่ยวกับโอกาสที่เป็นไปได้ขององค์กร แนวโน้มในการพัฒนาอุตสาหกรรม เศรษฐกิจโดยรวม

ดังนั้น เพื่อที่จะทำการตัดสินใจด้านการจัดการโดยใช้ข้อมูล สิ่งสำคัญคือต้องสามารถใช้ข้อมูลที่แน่นอนซึ่งจะช่วยลดความไม่แน่นอนของแนวโน้มและเหตุการณ์ที่กำลังพัฒนา และช่วยในการตัดสินใจที่ดีที่สุด

การแนะนำ

1. สาระสำคัญของการตัดสินใจในการจัดการ

1.2 ปัจจัยที่กำหนดคุณภาพและประสิทธิผลของ SD

2. กระบวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

2.1. หลักการของกระบวนการตัดสินใจในการบริหาร

2.2. ขั้นตอนของกระบวนการตัดสินใจในการบริหาร

3. เครื่องมือสารสนเทศเพื่อการตัดสินใจในการจัดการ

3.1. ชนิด ทรัพยากรสารสนเทศ

3.2 อิทธิพลของข้อมูลต่อประสิทธิผลของการตัดสินใจเชิงบริหาร

บทสรุป

บรรณานุกรม

แอปพลิเคชัน

การแนะนำ

การปรับปรุงองค์กรการจัดการเป็นปัญหาสำคัญประการหนึ่งของเศรษฐกิจสมัยใหม่ สิ่งสำรองที่สำคัญที่สุดสำหรับการปรับปรุงประสิทธิภาพการจัดการคือการปรับปรุงคุณภาพของการตัดสินใจ ซึ่งทำได้โดยการปรับปรุงกระบวนการตัดสินใจ

การตัดสินใจเป็นส่วนสำคัญของหน้าที่การจัดการใดๆ ความจำเป็นในการตัดสินใจแทรกซึมอยู่ในทุกสิ่งที่ผู้จัดการทำ กำหนดเป้าหมายและบรรลุผลสำเร็จ ดังนั้นการเข้าใจธรรมชาติของการตัดสินใจจึงเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งสำหรับผู้ที่ต้องการเป็นเลิศในศิลปะการจัดการ

การตัดสินใจที่มีประสิทธิภาพเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการดำเนินการ ฟังก์ชั่นการจัดการ. การปรับปรุงกระบวนการในการตัดสินใจอย่างมีวัตถุประสงค์ในสถานการณ์ที่มีความซับซ้อนเป็นพิเศษสามารถทำได้โดยใช้วิธีการทางวิทยาศาสตร์กับกระบวนการ แบบจำลอง และวิธีการเชิงปริมาณของการตัดสินใจ

ในการตัดสินใจใดๆ จำเป็นต้องมีข้อมูล และยิ่งการตัดสินใจซับซ้อนมากเท่าใด ข้อมูลก็ยิ่งต้องใช้มากเท่านั้น นอกจากนี้ ข้อมูลต้องเป็นไปตามข้อกำหนดบางประการ ให้ครบถ้วนถูกต้องทันเวลา

การกำหนดปัญหาจากที่กล่าวมาสามารถกำหนดปัญหาได้ดังนี้ ความต้องการ (สนับสนุน) การตัดสินใจด้วยข้อมูลที่คัดเลือกมาอย่างเหมาะสม ทำให้เป็นภาพรวม จัดระบบ และวิเคราะห์ กล่าวคือ เหมาะสมสำหรับการตัดสินใจที่ถูกต้องและสมเหตุสมผลในแต่ละเรื่อง สถานการณ์. ปัญหาอีกประการหนึ่งคือความทันเวลาของข้อมูล

ในเรื่องนี้ เราสามารถกำหนดเป้าหมายต่อไปนี้ของงานหลักสูตรนี้: เพื่อกำหนดวิธีที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดในการรวบรวม จัดระบบ และวิเคราะห์ข้อมูลที่จำเป็นสำหรับการตัดสินใจด้านการจัดการ ตลอดจนค้นหาความเป็นไปได้ในการรับข้อมูลที่จำเป็นอย่างรวดเร็ว

หนึ่งในวัตถุประสงค์ของงานนี้คือการพัฒนารายละเอียดวิธีการเฉพาะสำหรับการแก้ปัญหาเป้าหมายที่ตั้งไว้ ค้นหาข้อดีและข้อเสีย วิธีการที่มีอยู่แก้ปัญหาที่คล้ายกันและหาวิธีที่เป็นไปได้ในการปรับปรุง

1. สาระสำคัญของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

1.1 แนวคิดและการจัดประเภทของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

การสำรองที่สำคัญที่สุดสำหรับการเพิ่มประสิทธิภาพของการผลิตทางสังคมทั้งหมดคือการปรับปรุงคุณภาพของการตัดสินใจของผู้จัดการ

แนวคิดของ "การแก้ปัญหา" ใน ชีวิตที่ทันสมัยสำคัญมาก เป็นที่เข้าใจกันทั้งว่าเป็นกระบวนการและเป็นการกระท าการเลือก และเป็นผลจากการเลือก เหตุผลหลักสำหรับการตีความแนวคิดของ "การแก้ปัญหา" ที่ไม่ชัดเจนคือทุกครั้งที่แนวคิดนี้ได้รับความหมายที่สอดคล้องกับพื้นที่เฉพาะของการวิจัย

การตัดสินใจเป็นกระบวนการนั้นมีลักษณะเฉพาะโดยข้อเท็จจริงที่ว่ามันดำเนินไปในเวลาหลายขั้นตอน ในเรื่องนี้เป็นการเหมาะสมที่จะพูดคุยเกี่ยวกับขั้นตอนของการเตรียมการ การยอมรับ และการดำเนินการตามการตัดสินใจ ขั้นตอนการตัดสินใจสามารถตีความได้ว่าเป็นการเลือกที่ดำเนินการโดยผู้มีอำนาจตัดสินใจรายบุคคลหรือกลุ่ม (DM) ด้วยความช่วยเหลือของกฎบางอย่าง

การตัดสินใจอันเป็นผลมาจากการเลือกมักจะถูกบันทึกเป็นลายลักษณ์อักษรหรือในรูปแบบปากเปล่า และรวมถึงแผน (โปรแกรม) ของการดำเนินการเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

การตัดสินใจเป็นหนึ่งในกิจกรรมทางจิตประเภทหนึ่งและเป็นการสำแดงเจตจำนงของมนุษย์ โดดเด่นด้วยคุณสมบัติดังต่อไปนี้:

ความสามารถในการเลือกจากตัวเลือกทางเลือกที่หลากหลาย: หากไม่มีทางเลือกอื่น ก็จะไม่มีทางเลือก ดังนั้นจึงไม่มีทางออก

การแสดงตนของวัตถุประสงค์: ทางเลือกที่ไร้จุดหมายไม่ถูกมองว่าเป็นการตัดสินใจ

ความจำเป็นในการกระทำโดยสมัครใจของผู้ตัดสินใจเมื่อเลือกการตัดสินใจ เนื่องจากผู้ตัดสินใจสร้างการตัดสินใจผ่านการต่อสู้ของแรงจูงใจและความคิดเห็น

ดังนั้น การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร (RM) จึงหมายถึง:

1) ค้นหาและค้นหาตัวแปรที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด มีเหตุผลหรือเหมาะสมที่สุดของการกระทำของผู้นำ

2) ผลลัพธ์สุดท้ายของการตั้งค่าและพัฒนา SD

สิ่งที่น่าสนใจที่สุดคือกระบวนการตัดสินใจและดำเนินการตามการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องของขั้นตอนที่เกี่ยวข้อง, ขั้นตอนของการกระทำต่าง ๆ ของผู้นำ, การเปิดเผยเทคโนโลยีของการกระทำทางจิต, การค้นหาความจริงและการวิเคราะห์ความหลงผิด, วิธีที่จะก้าวไปสู่เป้าหมายและ หมายถึงบรรลุ แนวทางนี้เท่านั้นที่ทำให้สามารถเข้าใจการกระทำที่ตายตัวของการตัดสินใจด้านการจัดการ ที่มาของการตัดสินใจ

มีข้อกำหนดหลายประการสำหรับการตัดสินใจของผู้บริหาร ซึ่งรวมถึง:

1) เหตุผลที่ครอบคลุมของการตัดสินใจ

2) ความตรงต่อเวลา;

3) ความสมบูรณ์ที่จำเป็นของเนื้อหา

4) อำนาจ;

5) ความสอดคล้องกับการตัดสินใจครั้งก่อน

ความถูกต้องที่ครอบคลุมของการตัดสินใจหมายถึงประการแรกจำเป็นต้องทำบนพื้นฐานของข้อมูลที่สมบูรณ์และเชื่อถือได้มากที่สุด อย่างไรก็ตาม เพียงอย่างเดียวไม่เพียงพอ ควรครอบคลุมปัญหาทั้งหมด ความต้องการทั้งหมดของระบบที่ถูกจัดการ ซึ่งต้องอาศัยความรู้เกี่ยวกับคุณสมบัติ วิธีการพัฒนาระบบควบคุม ระบบควบคุม และสิ่งแวดล้อม จำเป็นต้องมีการวิเคราะห์อย่างละเอียดเกี่ยวกับการจัดหาทรัพยากร ความสามารถทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิค หน้าที่การพัฒนาเป้าหมาย โอกาสทางเศรษฐกิจและสังคมขององค์กร ภูมิภาค อุตสาหกรรม เศรษฐกิจระดับชาติและระดับโลก ความถูกต้องของการตัดสินใจที่ครอบคลุมจำเป็นต้องค้นหารูปแบบใหม่และวิธีการประมวลผลข้อมูลทางวิทยาศาสตร์ ทางเทคนิค และทางเศรษฐกิจและสังคม นั่นคือ การก่อตัวของความคิดระดับมืออาชีพขั้นสูง การพัฒนาฟังก์ชันการวิเคราะห์และสังเคราะห์

ความทันเวลาของการตัดสินใจด้านการจัดการหมายความว่าการตัดสินใจไม่ควรล้าหลังหรือนำหน้าความต้องการและภารกิจของสังคม ระบบเศรษฐกิจ. การตัดสินใจก่อนเวลาอันควรไม่ได้เตรียมการล่วงหน้าสำหรับการนำไปปฏิบัติและการพัฒนา และอาจเป็นตัวกระตุ้นให้เกิดการพัฒนาของแนวโน้มเชิงลบ การตัดสินใจที่ล่าช้าก็เป็นอันตรายต่อสังคมไม่น้อย พวกเขาไม่ได้มีส่วนร่วมในการแก้ปัญหาของงานที่ "สุกงอม" อยู่แล้วและทำให้กระบวนการที่เจ็บปวดแย่ลงไปอีก

ความสมบูรณ์ที่จำเป็นของเนื้อหาของการตัดสินใจหมายความว่าการตัดสินใจควรครอบคลุมวัตถุที่ได้รับการจัดการทั้งหมด ทุกส่วนของกิจกรรม และทุกส่วนของการพัฒนา ในรูปแบบทั่วไป การตัดสินใจของฝ่ายบริหารควรครอบคลุมถึง:

ก) เป้าหมาย (ชุดเป้าหมาย) ของการทำงานและการพัฒนาระบบ

b) วิธีการและทรัพยากรที่ใช้เพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้;

c) วิธีหลักและวิธีการบรรลุเป้าหมาย

d) ระยะเวลาของการบรรลุเป้าหมาย;

e) ขั้นตอนการโต้ตอบระหว่างแผนกและนักแสดง;

ฉ) การจัดระเบียบของงานในทุกขั้นตอนของการดำเนินการแก้ปัญหา

ข้อกำหนดที่สำคัญของการตัดสินใจด้านการจัดการคืออำนาจ (อำนาจ) ของการตัดสินใจ - การปฏิบัติตามอย่างเคร่งครัดโดยหัวข้อของการจัดการของสิทธิและอำนาจเหล่านั้นที่มอบให้โดยผู้บริหารระดับสูงสุด ความสมดุลของสิทธิและความรับผิดชอบของแต่ละองค์กร แต่ละสายสัมพันธ์ และการจัดการแต่ละระดับเป็นปัญหาอย่างต่อเนื่องที่เกี่ยวข้องกับการเกิดขึ้นของงานพัฒนาใหม่ๆ อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ และระบบระเบียบและข้อบังคับที่ล้าหลัง

หัวข้อ: "การสนับสนุนข้อมูลสำหรับกระบวนการตัดสินใจด้านการจัดการ"
วางแผน:

การแนะนำ……………………………………………………………………………

สาระสำคัญของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร……………………………………………..

แนวคิดและการจัดประเภทของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร…………………………

ปัจจัยที่ส่งผลต่อคุณภาพและประสิทธิภาพของการตัดสินใจของผู้บริหาร…………………………………………………..

กระบวนการตัดสินใจระดับผู้บริหาร………………………………….

หลักกระบวนการตัดสินใจระดับบริหาร……………………

ขั้นตอนของกระบวนการตัดสินใจในการจัดการ…………………………

เครื่องมือสารสนเทศรับรองการยอมรับการตัดสินใจของผู้บริหาร………………………………………………………………………………..

ประเภทของสื่อสารสนเทศ………………………………………………..

อิทธิพลของข้อมูลต่อประสิทธิผลของการตัดสินใจเชิงบริหาร…………………………………………………..

บทสรุป………………………………………………………………………

บรรณานุกรม……………………………………………………………...

แอปพลิเคชัน……………………………………………………………………..

การแนะนำ

การปรับปรุงองค์กรการจัดการเป็นปัญหาสำคัญประการหนึ่งของเศรษฐกิจสมัยใหม่ สิ่งสำรองที่สำคัญที่สุดสำหรับการปรับปรุงประสิทธิภาพการจัดการคือการปรับปรุงคุณภาพของการตัดสินใจ ซึ่งทำได้โดยการปรับปรุงกระบวนการตัดสินใจ

การตัดสินใจเป็นส่วนสำคัญของหน้าที่การจัดการใดๆ ความจำเป็นในการตัดสินใจแทรกซึมอยู่ในทุกสิ่งที่ผู้จัดการทำ กำหนดเป้าหมายและบรรลุผลสำเร็จ ดังนั้นการเข้าใจธรรมชาติของการตัดสินใจจึงเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งสำหรับผู้ที่ต้องการเป็นเลิศในศิลปะการจัดการ

การตัดสินใจที่มีประสิทธิภาพเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการปฏิบัติงานของสายงานการจัดการ การปรับปรุงกระบวนการในการตัดสินใจอย่างมีวัตถุประสงค์ในสถานการณ์ที่มีความซับซ้อนเป็นพิเศษสามารถทำได้โดยใช้วิธีการทางวิทยาศาสตร์กับกระบวนการ แบบจำลอง และวิธีการเชิงปริมาณของการตัดสินใจ ในการตัดสินใจใดๆ จำเป็นต้องมีข้อมูล และยิ่งการตัดสินใจซับซ้อนมากเท่าใด ข้อมูลก็ยิ่งต้องใช้มากเท่านั้น นอกจากนี้ ข้อมูลต้องเป็นไปตามข้อกำหนดบางประการ ให้ครบถ้วนถูกต้องทันเวลา

การกำหนดปัญหา จากที่กล่าวมาสามารถกำหนดปัญหาได้ดังนี้ ความต้องการ (สนับสนุน) การตัดสินใจด้วยข้อมูลที่คัดเลือกมาอย่างเหมาะสม ทำให้เป็นภาพรวม จัดระบบ และวิเคราะห์ กล่าวคือ เหมาะสมสำหรับการตัดสินใจที่ถูกต้องและสมเหตุสมผลในแต่ละเรื่อง สถานการณ์. ปัญหาอีกประการหนึ่งคือความทันเวลาของข้อมูล ในเรื่องนี้ เราสามารถกำหนดเป้าหมายต่อไปนี้ของงานหลักสูตรนี้: เพื่อกำหนดวิธีที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดในการรวบรวม จัดระบบ และวิเคราะห์ข้อมูลที่จำเป็นสำหรับการตัดสินใจด้านการจัดการ ตลอดจนค้นหาความเป็นไปได้ในการรับข้อมูลที่จำเป็นอย่างรวดเร็ว

หนึ่งในวัตถุประสงค์ของงานนี้คือการพัฒนารายละเอียดวิธีการเฉพาะสำหรับการแก้ปัญหาเป้าหมายที่ตั้งไว้ ค้นหาข้อดีและข้อเสียของวิธีการที่มีอยู่เพื่อแก้ปัญหาดังกล่าวและหาวิธีที่เป็นไปได้ในการปรับปรุง

1. สาระสำคัญของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

แนวคิดและการจัดประเภทของการตัดสินใจของผู้บริหาร

การสำรองที่สำคัญที่สุดสำหรับการเพิ่มประสิทธิภาพของการผลิตทางสังคมทั้งหมดคือการปรับปรุงคุณภาพของการตัดสินใจของผู้จัดการ

แนวคิดของ "การแก้ปัญหา" ในชีวิตสมัยใหม่นั้นคลุมเครือมาก เป็นที่เข้าใจกันทั้งว่าเป็นกระบวนการและเป็นการกระท าการเลือก และเป็นผลจากการเลือก เหตุผลหลักสำหรับการตีความแนวคิดของ "การแก้ปัญหา" ที่ไม่ชัดเจนคือทุกครั้งที่แนวคิดนี้ได้รับความหมายที่สอดคล้องกับพื้นที่เฉพาะของการวิจัย

การตัดสินใจเป็นกระบวนการนั้นมีลักษณะเฉพาะโดยข้อเท็จจริงที่ว่ามันดำเนินไปในเวลาหลายขั้นตอน ในเรื่องนี้ เป็นการเหมาะสมที่จะพูดคุยเกี่ยวกับขั้นตอนของการเตรียมการ การยอมรับ และการดำเนินการตามการตัดสินใจ1. ขั้นตอนการตัดสินใจสามารถตีความได้ว่าเป็นการเลือกที่ดำเนินการโดยผู้มีอำนาจตัดสินใจรายบุคคลหรือกลุ่ม (DM) ด้วยความช่วยเหลือของกฎบางอย่าง

การตัดสินใจอันเป็นผลมาจากการเลือกมักจะถูกบันทึกเป็นลายลักษณ์อักษรหรือในรูปแบบปากเปล่า และรวมถึงแผน (โปรแกรม) ของการดำเนินการเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

การตัดสินใจเป็นหนึ่งในกิจกรรมทางจิตประเภทหนึ่งและเป็นการสำแดงเจตจำนงของมนุษย์ โดดเด่นด้วยคุณสมบัติดังต่อไปนี้:

ความสามารถในการเลือกจากตัวเลือกทางเลือกที่หลากหลาย: หากไม่มีทางเลือกอื่น ก็จะไม่มีทางเลือก ดังนั้นจึงไม่มีทางออก

การแสดงตนของวัตถุประสงค์: ทางเลือกที่ไร้จุดหมายไม่ถูกมองว่าเป็นการตัดสินใจ

ความจำเป็นในการกระทำโดยสมัครใจของผู้ตัดสินใจเมื่อเลือกการตัดสินใจ เนื่องจากผู้ตัดสินใจสร้างการตัดสินใจผ่านการต่อสู้ของแรงจูงใจและความคิดเห็น

ดังนั้น การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร (RM) จึงหมายถึง:

ค้นหาและค้นหารูปแบบการกระทำของผู้จัดการที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด สมเหตุสมผลที่สุด หรือเหมาะสมที่สุด

ผลลัพธ์สุดท้ายของการกำหนดและพัฒนา SD

สิ่งที่น่าสนใจที่สุดคือกระบวนการตัดสินใจและดำเนินการตามการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องของขั้นตอนที่เกี่ยวข้อง, ขั้นตอนของการกระทำต่าง ๆ ของผู้นำ, การเปิดเผยเทคโนโลยีของการกระทำทางจิต, การค้นหาความจริงและการวิเคราะห์ความหลงผิด, วิธีที่จะก้าวไปสู่เป้าหมายและ หมายถึงบรรลุ แนวทางนี้เท่านั้นที่ทำให้สามารถเข้าใจการกระทำที่ตายตัวของการตัดสินใจด้านการจัดการ ที่มาของการตัดสินใจ

มีข้อกำหนดหลายประการสำหรับการตัดสินใจของผู้บริหาร ซึ่งรวมถึง:

ความถูกต้องที่ครอบคลุมของการตัดสินใจ

ทันเวลา;

ความสมบูรณ์ที่จำเป็นของเนื้อหา

อำนาจ;

สอดคล้องกับการตัดสินใจก่อนหน้านี้

ความถูกต้องที่ครอบคลุมของการตัดสินใจหมายถึงประการแรกจำเป็นต้องทำบนพื้นฐานของข้อมูลที่สมบูรณ์และเชื่อถือได้มากที่สุด อย่างไรก็ตาม เพียงอย่างเดียวไม่เพียงพอ ควรครอบคลุมปัญหาทั้งหมด ความต้องการทั้งหมดของระบบที่ถูกจัดการ ซึ่งต้องอาศัยความรู้เกี่ยวกับคุณสมบัติ วิธีการพัฒนาระบบควบคุม ระบบควบคุม และสิ่งแวดล้อม จำเป็นต้องมีการวิเคราะห์อย่างละเอียดเกี่ยวกับการจัดหาทรัพยากร ความสามารถทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิค หน้าที่การพัฒนาเป้าหมาย โอกาสทางเศรษฐกิจและสังคมขององค์กร ภูมิภาค อุตสาหกรรม เศรษฐกิจของประเทศและโลก ความถูกต้องของการตัดสินใจอย่างครอบคลุมจำเป็นต้องค้นหารูปแบบและวิธีการใหม่ๆ ในการประมวลผลข้อมูลทางวิทยาศาสตร์ ทางเทคนิค และทางเศรษฐกิจและสังคม นั่นคือ การก่อตัวของความคิดระดับมืออาชีพขั้นสูง การพัฒนาฟังก์ชันการวิเคราะห์และสังเคราะห์ 2

ความทันเวลาของการตัดสินใจด้านการจัดการหมายความว่าการตัดสินใจนั้นไม่ควรล้าหลังหรือเหนือกว่าความต้องการและภารกิจของระบบเศรษฐกิจและสังคม การตัดสินใจที่ตัดสินใจก่อนเวลาอันควรนั้นไม่พบพื้นฐานที่เตรียมไว้สำหรับการนำไปปฏิบัติและการพัฒนา และอาจเป็นตัวกระตุ้นให้เกิดการพัฒนาของแนวโน้มเชิงลบ การตัดสินใจที่ล่าช้าก็เป็นอันตรายต่อสังคมไม่น้อย พวกเขาไม่ได้มีส่วนร่วมในการแก้ปัญหาของงานที่ "สุกงอม" อยู่แล้วและทำให้กระบวนการที่เจ็บปวดแย่ลงไปอีก

ความสมบูรณ์ที่จำเป็นของเนื้อหาของการตัดสินใจหมายความว่าการตัดสินใจควรครอบคลุมวัตถุที่ได้รับการจัดการทั้งหมด ทุกส่วนของกิจกรรม และทุกส่วนของการพัฒนา ในรูปแบบทั่วไป การตัดสินใจของฝ่ายบริหารควรครอบคลุมถึง:

A) เป้าหมาย (ชุดเป้าหมาย) ของการทำงานและการพัฒนาระบบ

ข) วิธีการและทรัพยากรที่ใช้เพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้

C) วิธีหลักและวิธีการบรรลุเป้าหมาย

D) ระยะเวลาของการบรรลุเป้าหมาย;

E) ขั้นตอนการโต้ตอบระหว่างแผนกและนักแสดง;

E) การจัดระเบียบการทำงานในทุกขั้นตอนของการดำเนินการแก้ปัญหา

ข้อกำหนดที่สำคัญของการตัดสินใจด้านการจัดการคืออำนาจ (อำนาจ) ของการตัดสินใจ - การปฏิบัติอย่างเคร่งครัดตามหัวข้อของการจัดการของสิทธิและอำนาจเหล่านั้นที่มอบให้โดยผู้บริหารระดับสูงสุด3 ความสมดุลของสิทธิและความรับผิดชอบของแต่ละองค์กร แต่ละสายสัมพันธ์ และการจัดการแต่ละระดับเป็นปัญหาอย่างต่อเนื่องที่เกี่ยวข้องกับการเกิดขึ้นของงานพัฒนาใหม่ๆ อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ และระบบระเบียบและข้อบังคับที่ล้าหลัง

ความสอดคล้องกับการตัดสินใจก่อนหน้านี้ยังหมายถึงความจำเป็นในการสังเกตความสัมพันธ์เชิงสาเหตุที่ชัดเจนของการพัฒนาทางสังคม จำเป็นต้องปฏิบัติตามประเพณีการเคารพกฎหมาย ระเบียบ คำสั่ง ในระดับของบริษัทแต่ละแห่ง มีความจำเป็นสำหรับการดำเนินการตามนโยบายทางวิทยาศาสตร์ ทางเทคนิค การตลาดและสังคมที่สอดคล้องกัน และการทำงานที่มีประสิทธิภาพของอุปกรณ์การผลิต

ความสอดคล้องกับการตัดสินใจก่อนหน้านี้ยังหมายถึงความจำเป็นในการสังเกตความสัมพันธ์เชิงสาเหตุที่ชัดเจนของการพัฒนาทางสังคม หากจำเป็น การตัดสินใจก่อนหน้านี้ที่ขัดแย้งกับเงื่อนไขใหม่สำหรับการดำรงอยู่ของระบบควรถูกยกเลิก การปรากฏตัวของการตัดสินใจที่ขัดแย้งกันคือประการแรกเป็นผลมาจากความรู้และความเข้าใจที่ไม่ดีเกี่ยวกับกฎหมายของการพัฒนาสังคมซึ่งเป็นการแสดงออกถึงวัฒนธรรมการจัดการในระดับต่ำ

การยอมรับ SD นั้นต้องการความเป็นมืออาชีพในระดับสูงและการมีคุณสมบัติทางสังคมและจิตวิทยาบางอย่างของบุคคลซึ่งไม่ใช่ผู้เชี่ยวชาญทุกคนที่มีการศึกษาระดับมืออาชีพ แต่มีเพียง 5-10% เท่านั้น

ปัจจัยหลักที่มีอิทธิพลต่อคุณภาพของการตัดสินใจด้านการจัดการคือ: การประยุกต์ใช้แนวทางและหลักการทางวิทยาศาสตร์ วิธีการสร้างแบบจำลองกับระบบการจัดการ การจัดการอัตโนมัติ แรงจูงใจในการตัดสินใจด้านคุณภาพ ฯลฯ

โดยปกติแล้วในการตัดสินใจใด ๆ จะมีจุดสามจุดในระดับที่แตกต่างกัน: สัญชาตญาณ การตัดสิน และการใช้เหตุผล

เมื่อทำการตัดสินใจโดยใช้สัญชาตญาณล้วนๆ ผู้คนจะยึดตามความรู้สึกของตนเองว่าการเลือกนั้นถูกต้อง ที่นี่มี "สัมผัสที่หก" ซึ่งเป็นข้อมูลเชิงลึกซึ่งได้รับการเยี่ยมชมโดยตัวแทนของระดับอำนาจสูงสุด ผู้บริหารระดับกลางพึ่งพาข้อมูลที่ได้รับและความช่วยเหลือจากคอมพิวเตอร์มากขึ้น แม้ว่าสัญชาตญาณจะเฉียบคมขึ้นพร้อมกับการได้มาซึ่งประสบการณ์ ความต่อเนื่องของตำแหน่งที่สูงอย่างแม่นยำ ผู้จัดการที่มุ่งความสนใจไปที่มันเท่านั้นกลายเป็นตัวประกันของโอกาส และจากมุมมองทางสถิติ โอกาสของเขาในการทำสิ่งที่ถูกต้อง ทางเลือกไม่สูงมากนัก

การตัดสินใจโดยใช้วิจารณญาณมีหลายวิธีคล้ายกับการตัดสินใจโดยสัญชาตญาณ อาจเป็นเพราะเมื่อมองแวบแรกจะมองเห็นตรรกะของพวกเขาได้ไม่ดี แต่ถึงกระนั้นก็ขึ้นอยู่กับความรู้และความหมายซึ่งตรงกันข้ามกับกรณีก่อนหน้าคือประสบการณ์ในอดีต ใช้พวกเขาและอาศัยสามัญสำนึกด้วยการแก้ไขสำหรับวันนี้ เลือกตัวเลือกที่นำความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่ที่สุดในสถานการณ์ที่คล้ายคลึงกันในอดีต อย่างไรก็ตามสามัญสำนึกนั้นหาได้ยากในหมู่ผู้คน ดังนั้นวิธีการตัดสินใจนี้จึงไม่น่าเชื่อถือเช่นกัน แม้ว่ามันจะดึงดูดใจด้วยความเร็วและความถูกก็ตาม

จุดอ่อนอีกประการหนึ่งคือการตัดสินไม่สามารถเชื่อมโยงกับสถานการณ์ที่ไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อนและดังนั้นจึงไม่มีประสบการณ์ในการแก้ปัญหา นอกจากนี้ ด้วยวิธีนี้ ผู้จัดการมีแนวโน้มที่จะดำเนินการส่วนใหญ่ในทิศทางที่คุ้นเคย อันเป็นผลให้เสี่ยงที่จะพลาดผลดีในด้านอื่นโดยตั้งใจหรือโดยไม่รู้ตัวที่จะก้าวก่ายเข้าไป

ปัจจัยที่ทรงพลังที่กระตุ้นกระบวนการตัดสินใจคือ สิ่งอำนวยความสะดวกที่ทันสมัยอุปกรณ์สำนักงานรวมถึงเครือข่ายคอมพิวเตอร์ สิ่งนี้ต้องการวัฒนธรรมระดับสูงในด้านคณิตศาสตร์และการเขียนโปรแกรม เทคโนโลยีของการใช้วิธีการทางเทคนิค อย่างไรก็ตาม กระบวนการตัดสินใจ การเลือกตัวเลือกใดตัวเลือกหนึ่งมักจะเป็นไปอย่างสร้างสรรค์และขึ้นอยู่กับแต่ละบุคคล

การจัดประเภทของ SD เป็นสิ่งจำเป็นในการกำหนดแนวทางทั่วไปและเฉพาะเจาะจงในการพัฒนา การนำไปใช้ และการประเมิน ซึ่งทำให้สามารถปรับปรุงคุณภาพ ประสิทธิภาพ และความต่อเนื่องได้ SD สามารถจำแนกได้หลายวิธี (ภาคผนวก A) หลักการจำแนกทั่วไปส่วนใหญ่มีดังนี้4:

ตามเนื้อหาการทำงาน

ตามลักษณะของงานที่ต้องแก้ไข (ขอบเขต);

ตามลำดับชั้นของการควบคุม

โดยธรรมชาติขององค์การพัฒนา ;

ตามลักษณะของเป้าหมาย

เพราะเหตุเกิดขึ้น;

ตามวิธีการพัฒนาดั้งเดิม

โดยการออกแบบองค์กร.

SD สามารถจำแนกตามเนื้อหาการทำงานเช่น ที่เกี่ยวข้องกับฟังก์ชั่นการควบคุมทั่วไป ตัวอย่างเช่น:

ก) การตัดสินใจตามแผน;

ข) องค์กร;

ข) การควบคุม;

ง) ทำนาย

โดยทั่วไปแล้ว การตัดสินใจดังกล่าวจะส่งผลกระทบต่อฟังก์ชันการจัดการทั้งหมดในระดับใดระดับหนึ่งหรืออีกระดับหนึ่ง แต่ในแต่ละนั้นสามารถแยกแกนหลักที่เกี่ยวข้องกับหน้าที่หลักบางอย่างออกได้

หลักการจำแนกประเภทอื่นที่เกี่ยวข้องกับลักษณะของงานที่กำลังแก้ไข:

ก) เศรษฐกิจ

ข) องค์กร;

B) เทคโนโลยี

ง) ทางเทคนิค

ง) สิ่งแวดล้อมและอื่น ๆ

บ่อยครั้งที่ SD ไม่เกี่ยวข้องกับงานใดงานหนึ่ง แต่มีหลายงานที่มีตัวละครที่ซับซ้อนในระดับหนึ่ง

ตามระดับของลำดับชั้นของระบบควบคุม SD นั้นแตกต่างกันที่ระดับ BS ที่ระดับของระบบย่อย ในระดับของแต่ละองค์ประกอบของระบบ โดยปกติแล้ว โซลูชันทั้งระบบจะเริ่มต้นขึ้นและจากนั้นจึงนำไปสู่ระดับประถมศึกษา แต่ในทางกลับกันก็เป็นไปได้เช่นกัน

ขึ้นอยู่กับองค์กรของการพัฒนาโซลูชัน SD ต่อไปนี้มีความโดดเด่น:

ก) เจ้าของ แต่เพียงผู้เดียว;

B) วิทยาลัย;

B) ส่วนรวม

การตั้งค่าสำหรับวิธีการจัดระเบียบการพัฒนา SD ขึ้นอยู่กับหลายปัจจัย: ความสามารถของผู้จัดการ, ระดับคุณสมบัติของทีม, ลักษณะของงาน, ทรัพยากร ฯลฯ

โดยธรรมชาติของเป้าหมาย การตัดสินใจสามารถแสดงเป็น:

A) ปัจจุบัน (ใช้งานได้);

ข) ยุทธวิธี;

ข) เชิงกลยุทธ์

ตามสาเหตุของการเกิดขึ้นของ SD พวกเขาแบ่งออกเป็น:

ก) สถานการณ์ที่เกี่ยวข้องกับลักษณะของสถานการณ์ที่เกิดขึ้น;

B) ตามคำสั่ง (คำสั่ง) ของหน่วยงานที่สูงกว่า;

C) โปรแกรมที่เกี่ยวข้องกับการรวมวัตถุควบคุมนี้ไว้ในโครงสร้างกิจกรรมและความสัมพันธ์ระหว่างเป้าหมายของโปรแกรม

D) เชิงรุกที่เกี่ยวข้องกับการแสดงความคิดริเริ่มของระบบ ตัวอย่างเช่น ในการผลิตสินค้า บริการ กิจกรรมตัวกลาง

E) เป็นตอน ๆ และเป็นระยะ ๆ ซึ่งเกิดขึ้นจากช่วงเวลาของกระบวนการสืบพันธุ์ในระบบ (เช่น ฤดูกาลของการผลิตทางการเกษตร การล่องแพในแม่น้ำ งานทางธรณีวิทยา)

วิธีการจำแนกที่สำคัญคือวิธีการเริ่มต้นในการพัฒนา SD เหล่านี้รวมถึง:

A) กราฟิกโดยใช้วิธีการวิเคราะห์กราฟิก (แบบจำลองเครือข่ายและวิธีการ แผนภูมิแถบ บล็อกไดอะแกรม การสลายตัวของระบบขนาดใหญ่)

ข) วิธีการทางคณิตศาสตร์ที่เกี่ยวข้องกับการจัดรูปแบบการนำเสนอ ความสัมพันธ์ สัดส่วน เวลา เหตุการณ์ ทรัพยากร

C) ฮิวริสติกที่เกี่ยวข้องกับการใช้การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญอย่างแพร่หลาย การพัฒนาสถานการณ์ แบบจำลองสถานการณ์

ตามการออกแบบองค์กร SD แบ่งออกเป็น:

A) เข้มงวดและกำหนดเส้นทางต่อไปของการดำเนินการอย่างชัดเจน;

B) การกำหนดทิศทางกำหนดทิศทางการพัฒนาระบบ

ค) ยืดหยุ่น เปลี่ยนแปลงตามเงื่อนไขการทำงานและการพัฒนาระบบ

D) บรรทัดฐาน การตั้งค่าพารามิเตอร์ของกระบวนการในระบบ

เนื่องจากการตัดสินใจทำโดยผู้คน ตัวละครของพวกเขาจึงมีลักษณะนิสัยของผู้จัดการที่เกี่ยวข้องกับการเกิดของพวกเขาเป็นส่วนใหญ่ ในเรื่องนี้ เป็นเรื่องปกติที่จะต้องแยกแยะระหว่างการตัดสินใจที่สมดุล หุนหันพลันแล่น เฉื่อยชา เสี่ยง และระมัดระวัง5.

การตัดสินใจที่สมดุลจะทำโดยผู้จัดการที่ใส่ใจและวิจารณ์การกระทำของพวกเขา เสนอสมมติฐานและการทดสอบของพวกเขา โดยปกติก่อนที่จะเริ่มตัดสินใจพวกเขาได้กำหนดแนวคิดเริ่มต้นแล้ว

การตัดสินใจแบบหุนหันพลันแล่น ผู้เขียนสร้างแนวคิดที่หลากหลายในปริมาณไม่จำกัดได้อย่างง่ายดาย แต่ไม่สามารถตรวจสอบ ชี้แจง และประเมินได้อย่างถูกต้อง การตัดสินใจจึงกลายเป็นหลักฐานไม่เพียงพอและเชื่อถือได้

โซลูชันเฉื่อยเป็นผลมาจากการค้นหาอย่างระมัดระวัง ในทางตรงกันข้าม การควบคุมและการดำเนินการที่ชัดเจนมีผลเหนือกว่าการสร้างความคิด ดังนั้นจึงเป็นการยากที่จะตรวจพบความคิดริเริ่ม ความเฉลียวฉลาด และนวัตกรรมในการตัดสินใจดังกล่าว

การตัดสินใจที่มีความเสี่ยงแตกต่างจากการตัดสินใจที่หุนหันพลันแล่นตรงที่ผู้เขียนไม่จำเป็นต้องยืนยันสมมติฐานของตนอย่างระมัดระวัง และหากพวกเขามั่นใจในตัวเองก็อาจไม่กลัวอันตรายใดๆ

การตัดสินใจอย่างรอบคอบมีลักษณะเฉพาะโดยการประเมินทางเลือกทั้งหมดของผู้จัดการอย่างถี่ถ้วนซึ่งเป็นแนวทางที่วิกฤตยิ่งยวดต่อธุรกิจ พวกเขาน้อยกว่าคนเฉื่อยด้วยซ้ำพวกเขาโดดเด่นด้วยความแปลกใหม่และความคิดริเริ่ม

ประเภทของการตัดสินใจที่ระบุไว้ส่วนใหญ่อยู่ในกระบวนการของการจัดการบุคลากรระดับปฏิบัติการ สำหรับการจัดการเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธีของระบบย่อยใดๆ ของระบบการจัดการ การตัดสินใจอย่างมีเหตุผลจะขึ้นอยู่กับวิธีการวิเคราะห์ทางเศรษฐศาสตร์ การให้เหตุผล และการปรับให้เหมาะสม6
1.2 ปัจจัยที่กำหนดคุณภาพและประสิทธิผลของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร
ควรทำความเข้าใจคุณภาพของการตัดสินใจด้านการจัดการว่าเป็นระดับของการปฏิบัติตามลักษณะของงานที่ต้องแก้ไขสำหรับการทำงานและการพัฒนาระบบการผลิต กล่าวอีกนัยหนึ่ง SD ให้แนวทางเพิ่มเติมสำหรับการพัฒนาระบบการผลิตในเงื่อนไขของการก่อตัวของความสัมพันธ์ทางการตลาด

ปัจจัยที่กำหนดคุณภาพและประสิทธิผลของการตัดสินใจด้านการจัดการสามารถจำแนกตามเกณฑ์ต่างๆ - ทั้งปัจจัยภายใน (ที่เกี่ยวข้องกับระบบควบคุมและการจัดการ) และปัจจัยภายนอก (อิทธิพลต่อสิ่งแวดล้อม) ปัจจัยเหล่านี้รวมถึง:

กฎหมายของโลกแห่งวัตถุประสงค์ที่เกี่ยวข้องกับการยอมรับและการนำ SD ไปใช้

คำแถลงเป้าหมายที่ชัดเจน - เหตุใดจึงมีการนำ SD มาใช้ ผลลัพธ์จริงที่สามารถบรรลุได้ วิธีวัดผล เชื่อมโยงเป้าหมายกับผลลัพธ์ที่บรรลุ

ปริมาณและมูลค่าของข้อมูลที่มีอยู่ - สำหรับการนำ SD ไปใช้อย่างประสบความสำเร็จสิ่งสำคัญไม่ใช่ปริมาณข้อมูล แต่เป็นค่าที่กำหนดโดยระดับความเป็นมืออาชีพ ประสบการณ์ สัญชาตญาณของบุคลากร

เวลาในการพัฒนา SD - ตามกฎแล้วการตัดสินใจของผู้บริหารมักเกิดขึ้นภายใต้เงื่อนไขของแรงกดดันด้านเวลาและสถานการณ์ฉุกเฉิน (การขาดทรัพยากร กิจกรรมของคู่แข่ง สภาวะตลาด พฤติกรรมที่ไม่สอดคล้องกันของนักการเมือง)

โครงสร้างองค์กรการจัดการ

รูปแบบและวิธีการดำเนินกิจกรรมการจัดการ

วิธีการและเทคนิคสำหรับการพัฒนาและการนำ SD ไปใช้ (ตัวอย่างเช่น หากบริษัทเป็นผู้นำ วิธีการก็เป็นแบบหนึ่ง หากเป็นไปตามบริษัทอื่น ก็จะแตกต่างออกไป)

อัตวิสัยของการประเมินตัวเลือกทางเลือกในการแก้ปัญหา ยิ่ง SD พิเศษมากเท่าไหร่ การประเมินจะเป็นแบบอัตนัยมากขึ้นเท่านั้น

สถานะของระบบการจัดการและการจัดการ ( บรรยากาศทางจิตวิทยา, อำนาจของผู้นำ, องค์ประกอบทางวิชาชีพและคุณสมบัติของบุคลากร ฯลฯ );

ระบบการประเมินผู้เชี่ยวชาญระดับคุณภาพและประสิทธิผลของ SD

การตัดสินใจของฝ่ายบริหารควรอยู่บนพื้นฐานของกฎหมายที่เป็นกลางและรูปแบบของการพัฒนาสังคม ในทางกลับกัน SD ขึ้นอยู่กับปัจจัยส่วนตัวหลายประการ - ตรรกะของการพัฒนาวิธีแก้ปัญหา, คุณภาพของการประเมินสถานการณ์, การจัดโครงสร้างงานและปัญหา, วัฒนธรรมการจัดการระดับหนึ่ง, กลไกในการดำเนินการตัดสินใจ, วินัยของผู้บริหาร ฯลฯ ที่ ในขณะเดียวกัน ต้องระลึกไว้เสมอว่าแม้แต่การตัดสินใจที่ไตร่ตรองอย่างถี่ถ้วนก็อาจไร้ผลหากไม่คาดหมาย การเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้ในสถานการณ์ สถานะของระบบการผลิต 7
2. กระบวนการตัดสินใจในการบริหาร
2.1. หลักการของกระบวนการตัดสินใจในการบริหาร
ไม่ช้าก็เร็ว ผู้จัดการต้องเปลี่ยนจากการวิเคราะห์เหตุการณ์ในอดีตไปสู่การปฏิบัติ ตามหลักการแล้ว หากการกระทำได้รับแรงจูงใจจากการวิเคราะห์ปัญหาที่ถูกต้อง การค้นหาสาเหตุจะแคบลงจนถึงจุดที่ปลอดภัยที่จะดำเนินการแก้ไขปัญหา อย่างไรก็ตาม สิ่งสำคัญคือต้องจำไว้ว่าการกระทำทั้งหมดได้รับแรงบันดาลใจจากความต้องการที่จะตอบสนองต่อปัญหา ผู้จัดการที่มีประสบการณ์ดำเนินการอย่างต่อเนื่องเพื่อปรับปรุงสถานการณ์ เพิ่มความต้องการในการทำงาน และป้องกันการเกิดปัญหาที่อาจคุกคามการดำเนินการตามแผนปัจจุบัน

ในกาลปัจจุบัน ผู้จัดการเลือกการกระทำ (ทางเลือก) ที่มักจะนำไปปฏิบัติในอนาคต8 ปัญหาคือบางครั้งคุณต้องเปรียบเทียบผลสัมพัทธ์ของทางเลือกอื่นโดยไม่มีหลักฐานที่น่าเชื่อถือ ไม่มีทางรู้แน่ชัดว่าจะเกิดอะไรขึ้นหากเลือกทางเลือกอื่น ผู้จัดการต้องพิจารณาทางเลือกอื่น ยืนหยัดอย่างมั่นใจและระบุว่า ทางเลือก A เหมาะสมกับเป้าหมายมากกว่าทางเลือก B หรือ C อย่างไรก็ตาม นี่เป็นกระบวนการที่ซับซ้อนในการมุ่งสู่ความจริง

ความไม่แน่นอนที่มีอยู่ในกระบวนการตัดสินใจสามารถสร้างสถานการณ์หลายอย่างที่ความสับสนระหว่างแนวคิดของ "ความเด็ดขาด" และ "การตัดสินใจ" ไม่ได้ถูกตัดออกไป ในองค์กรหลายแห่ง ผู้จัดการจะได้รับการประเมินและให้รางวัลสำหรับการตัดสินใจที่รวดเร็วและมั่นใจ ความไม่แน่นอนในกรณีนี้ถูกมองว่าเป็นสัญญาณของความอ่อนแอ ผู้จัดการถูกคาดหวังให้ตัดสินใจอย่างรวดเร็วและเด็ดขาด และความเต็มใจที่จะใช้การตัดสินใจเมื่อเผชิญกับความยากลำบากเป็นสิ่งที่มีค่ามาก ในทางทฤษฎี สิ่งนี้ถูกต้อง แต่ในทางปฏิบัติ นี่ไม่ใช่แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดเสมอไป

ในการจัดการ ความเด็ดขาดถูกมองว่าเป็นความสามารถในการตัดสินใจและทำให้มันเป็นจริง และการตัดสินใจคือความสามารถในการวิเคราะห์ข้อมูลที่สำคัญที่สุดและเลือกสิ่งที่ดีที่สุด สิ่งสำคัญคือต้องผสมผสานความสามารถทั้งสองนี้อย่างเหมาะสม การทำให้ตัวเองเป็นอัมพาตด้วยการวิเคราะห์ไม่รู้จบเป็นสิ่งที่ไม่พึงปรารถนาพอๆ กับการตัดสินใจโดยไม่ได้ตั้งใจ

หัวใจของกระบวนการตัดสินใจในการจัดการบริษัทคือหลักการพื้นฐาน 4 ประการ โดยไม่สนใจว่าข้อใด (ทั้งหมดหรือบางส่วน) อาจนำไปสู่การตัดสินใจที่ผิดพลาดและผลลัพธ์ที่ไม่น่าพึงพอใจ การปฏิบัติตามหลักการเหล่านี้ทำให้สามารถตัดสินใจได้อย่างมีคุณภาพในทุกระดับขององค์กร

หลักการแรกคือหลักการของความพอดีขององค์กร รูปแบบขององค์กรต้องปรับให้เข้ากับการใช้งานการสื่อสารที่ราบรื่นซึ่งอำนวยความสะดวกทั้งกระบวนการตัดสินใจและการควบคุมการนำไปใช้ เป็นไปไม่ได้ที่จะไม่คำนึงถึงความจริงที่ว่าอำนาจและความรับผิดชอบกำลังส่งต่อ "จากมือหนึ่งไปอีกมือหนึ่ง" มากขึ้นเรื่อยๆ การทำให้ผู้จัดการรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ของการตัดสินใจของพวกเขาเท่านั้นที่สามารถสร้างความเป็นผู้นำที่ดีที่สุดได้

หลักการประการที่สองคือ นโยบาย กลยุทธ์ และวัตถุประสงค์ควรได้รับการกำหนดอย่างชัดเจนเพื่อให้มีการตัดสินใจทั่วไปเกี่ยวกับกิจกรรมใหม่ที่นอกเหนือไปจากความต้องการในปัจจุบัน

หลักการที่สาม จำเป็นต้องมีข้อมูลที่เชื่อถือได้เพียงพอเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลง ซึ่งจำเป็นต่อการรักษาการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพระหว่างผู้จัดการ ระดับสูงและหน่วยงานระดับล่างขององค์กร สิ่งสำคัญอย่างยิ่งคือการเลือกข้อมูลที่มีอยู่ในลักษณะที่ผู้จัดการระดับบนสุดมีเฉพาะข้อเท็จจริงที่พวกเขาต้องการจริงๆ และไม่ถูกบรรจุด้วยข้อมูลข้อเท็จจริงที่ไม่เกี่ยวข้องมากเกินไป

หลักการข้อที่สี่ทำให้เกิดความยืดหยุ่น โดยที่ความเป็นไปได้นับไม่ถ้วนอาจยังไม่ถูกนำไปใช้ ภายใต้เงื่อนไขที่เหมาะสม (เกณฑ์ที่ถูกต้อง เป้าหมายที่ชัดเจน และข้อมูลที่สมบูรณ์) จะมีความจำเป็นเพียงเล็กน้อยสำหรับผู้มีอำนาจตัดสินใจ คอมพิวเตอร์สามารถตอบคำถามใด ๆ น่าเสียดายที่เราอยู่ห่างไกลจากโลกในอุดมคติ และมีความต้องการอย่างต่อเนื่องสำหรับผู้จัดการที่มีคุณสมบัติเหมาะสมในการกำหนดทิศทางที่ดีที่สุดสำหรับองค์กร โดยธรรมชาติแล้ว หลักการที่ระบุไว้นั้นเป็นสากลและต้องปฏิบัติตามในกิจกรรมการจัดการและการเป็นผู้ประกอบการ

เราทราบว่าการสนทนาในมุมมองนี้ดำเนินต่อไปว่าผู้จัดการมักจะทำการตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับภาระหน้าที่บางอย่างและความจำเป็นในการดำเนินการ เมื่อตัดสินใจไปแล้ว ยากที่จะเปลี่ยนแปลงได้ ขั้นตอนการวิเคราะห์ทางเลือกในการตัดสินใจแตกต่างจากขั้นตอนการวิเคราะห์สาเหตุ

การตัดสินใจอาจมีหลายรูปแบบและแสดงถึง: โซลูชันมาตรฐานซึ่งมีชุดทางเลือกที่ตายตัว การตัดสินใจแบบไบนารี (ใช่หรือไม่); โซลูชันหลายตัวแปร (มีทางเลือกมากมาย); โซลูชันที่เป็นนวัตกรรมใหม่เมื่อจำเป็นต้องดำเนินการ แต่ไม่มีทางเลือกอื่นที่ใช้การได้9

ประเภทของโซลูชันที่พบมากที่สุดคือโซลูชันมาตรฐาน ขั้นตอนการวิเคราะห์ที่จำเป็นเพื่อใช้กับการตัดสินใจประเภทอื่นๆ เช่นกัน เมื่อทำการตัดสินใจประเภทใดก็ตาม ประสบการณ์ของผู้จัดการจะรวมอยู่ในขั้นตอนแรกและจะใช้ตลอดกระบวนการนี้ หากในการวิเคราะห์เหตุและผล จำเป็นต้องระมัดระวัง "สาเหตุที่ชอบ" ของผู้จัดการ เมื่อนั้นในการตัดสินใจ คนๆ หนึ่งอาจตกเป็นเหยื่อของ "ทางเลือกที่ชอบ" ในกรณีนี้ การเลือก "ตัวเลือกโปรด" อาจทำให้การวิเคราะห์ทั้งหมดคลาดเคลื่อนและนำไปสู่ตัวเลือกที่ทราบ10
2.2. ขั้นตอนของกระบวนการตัดสินใจในการบริหาร
ตามกฎแล้ว เพื่อให้การดำเนินการตามกระบวนการตัดสินใจเชิงบริหารประสบความสำเร็จ ผู้จัดการต้องผ่านขั้นตอนหลักแปดขั้นตอน

ในขั้นตอนแรก ภารกิจหลักคือการกำหนดเป้าหมายของการแก้ปัญหาอย่างถูกต้อง กระบวนการตัดสินใจใด ๆ จะต้องเริ่มต้นด้วยการตระหนักถึงความจำเป็นในการตัดสินใจ สิ่งสำคัญประการแรกคือการถามคำถามเกี่ยวกับตัวเลือกที่จะทำ คำถามดังกล่าวนำไปสู่การบรรลุภารกิจสามประการ: เพื่อแสดงความเชื่อมโยงของการตัดสินใจกับความต้องการที่จะเลือก; กำหนดทิศทางในการค้นหาทางเลือก ยกเว้นทางเลือกที่อยู่นอกเป้าหมาย

ในความพยายามที่จะรับรองความถูกต้องของข้อความเป้าหมายของการตัดสินใจ ผู้จัดการจะต้องตอบคำถามต่อไปนี้:

1. ฉันกำลังพยายามเลือกอะไร คำถามนี้เป็นจุดเริ่มต้น คำถามสองข้อถัดไปจะอธิบายให้ชัดเจนขึ้น

2. เหตุใดโซลูชันนี้จึงจำเป็น

3. การตัดสินใจครั้งสุดท้ายคืออะไร? คำถามนี้เกิดจากแนวคิดที่ว่าการตัดสินใจทั้งหมดรวมกันเป็นลูกโซ่ ดังนั้นจึงเป็นสิ่งสำคัญมากที่จะหาสถานที่ของโซลูชันนี้ ตัวอย่างเช่น สมมติว่าเป้าหมายของการตัดสินใจคือการเลือกโปรแกรมการฝึกอบรมสำหรับการดำเนินการตามมาตรการเพื่อปรับปรุงสภาพการทำงาน ก่อนที่จะกำหนดเป้าหมายดังกล่าวจำเป็นต้องตอบคำถาม: "เราแน่ใจหรือไม่ว่าการปรับปรุงสภาพการทำงานจะช่วยแก้ปัญหาในการปรับปรุงบรรยากาศทางศีลธรรมในทีม" หากเป็นกรณีนี้ ก็จะมีคำถามใหม่เกิดขึ้นว่า "เรามั่นใจหรือไม่ว่าต้องมีโปรแกรมการฝึกอบรม" โดยการตอบคำถามเหล่านี้เท่านั้นที่สามารถดำเนินการต่อไปได้โดยอาศัยข้อเท็จจริงที่ว่าการตัดสินใจก่อนหน้านี้เป็นผลมาจากการวิเคราะห์อย่างจริงจัง

ขั้นตอนที่สองเกี่ยวข้องกับการกำหนดเกณฑ์การตัดสินใจ เนื่องจากการตัดสินใจจะพิจารณาจากผลลัพธ์ที่ได้รับเป็นหลัก จึงมีเหตุผลที่จะเริ่มต้นกระบวนการคัดเลือกจากการพิจารณาของพวกเขา ผลลัพธ์เหล่านี้เรียกว่า "เกณฑ์การตัดสินใจ" และแสดงถึงพื้นฐานของการเลือกที่เกิดขึ้นจริง เป็นสิ่งสำคัญสำหรับผู้จัดการที่จะต้องมีความชัดเจนเกี่ยวกับสิ่งที่พวกเขาต้องการบรรลุ คำถามสำคัญในกรณีนี้คือ “ควรพิจารณาปัจจัยใดเมื่อตัดสินใจเลือก” คำถามนี้ก่อให้เกิดปัจจัยหลายประการที่ต้องนำมาพิจารณาเมื่อเลือกวิธีแก้ปัญหา ในสถานการณ์ของการตัดสินใจแบบกลุ่ม การตั้งคำถามดังกล่าวถือว่าบุคคลซึ่งกิจกรรมควรได้รับผลกระทบจากการตัดสินใจนี้จะมีโอกาสแสดงสมมติฐานและข้อกำหนดของตน

ในขั้นที่สาม ผู้จัดการแบ่งเกณฑ์ตามความสำคัญที่มีต่อองค์กร เกณฑ์มีความหมายต่างกัน ตัวอย่างเช่น เกณฑ์บางอย่างเป็นข้อจำกัดบังคับ ในขณะที่เกณฑ์อื่นๆ เป็นเพียงการจับคุณลักษณะที่พึงประสงค์ เพื่อให้การตัดสินใจมีประสิทธิภาพเพียงพอ จำเป็นต้องแบ่งเกณฑ์ออกเป็นข้อ จำกัด ที่เข้มงวดและลักษณะที่พึงประสงค์โดยที่ไม่สามารถทำได้ จากนั้นจึงเป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องจัดลำดับเกณฑ์ที่พึงประสงค์ แน่นอนว่าในการตัดสินใจด้านการจัดการ การประนีประนอมเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ ตัวอย่างเช่น คุณต้องการให้จัดส่งเร็วขึ้นในราคาที่ถูกลงหรือไม่ คุณยินดีสละความเร็วในการซ่อมแซมเพื่อการบริการที่ดีขึ้นหรือไม่?

ขั้นตอนที่สี่คือการพัฒนาทางเลือก เมื่อพูดถึงโซลูชันมาตรฐาน นี่ไม่ใช่ปัญหา ตัวอย่างเช่น เมื่อเปรียบเทียบตำแหน่งต่างๆ ของร้านอาหารใหม่ เมื่อพิจารณาโซลูชันประเภทอื่นๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่งโซลูชันที่เป็นนวัตกรรมใหม่ ขั้นตอนนี้จะยากกว่า

ขั้นตอนที่ห้าถูกจัดสรรเพื่อเปรียบเทียบทางเลือกที่พัฒนาในขั้นตอนก่อนหน้า การตัดสินใจอย่างมีทักษะจำเป็นต้องพัฒนาทางเลือกหลายๆ ทาง เปรียบเทียบและเลือกสิ่งที่ดีที่สุด บางครั้งวิธีแก้ปัญหาทั้งหมดก็ดูดีและไม่มีอะไรที่เหนือกว่า ดังนั้น ในการเลือก ผู้จัดการจึงต้องการวิธีเปรียบเทียบทางเลือกอื่น

ลองพิจารณาบางส่วนของพวกเขา ก่อนอื่นขอแนะนำให้เริ่มต้นด้วยการรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับทางเลือกอื่น ในหลายกรณี ทางเลือกอื่นๆ จะถูกอธิบายไว้ในคำทั่วไปในเบื้องต้น เช่น "เราสามารถจัดการให้งานทั้งหมดนี้เสร็จจากด้านข้างได้" หรือ "เราสามารถจ้างคนงานชั่วคราวได้" แต่เพื่อให้สามารถเปรียบเทียบทางเลือกได้จำเป็นต้องเข้าใจสาระสำคัญของทางเลือกโดยตอบคำถามเช่น: "การทำงานด้านข้างมีค่าใช้จ่ายเท่าไร?", "มีประสิทธิภาพหรือไม่ เสร็จหรือยัง” “งานจะเสร็จเมื่อไหร่” และอื่น ๆ.

หากไม่มีข้อมูลที่เพียงพอเกี่ยวกับทางเลือกอื่น ๆ ก็แทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะเปรียบเทียบข้อดีของมัน ข้อมูลที่รวบรวมได้จะช่วยวัดระดับความพึงพอใจของข้อกำหนดในแต่ละเกณฑ์ การรวบรวมข้อมูลเป็นกระบวนการที่วางแผนไว้ ไม่ใช่การตอบสนองตามอำเภอใจต่อข้อมูลที่มีอยู่ เมื่อผู้จัดการได้กำหนดทางเลือกที่ชัดเจนแล้ว คำถามอาจปรากฏขึ้น: “จะจัดระบบและเปรียบเทียบข้อมูลได้อย่างไร” ที่นี่มีความจำเป็นต้องปฏิบัติตามสิ่งต่อไปนี้ หลักการพื้นฐาน: “เปรียบเทียบโซลูชันกับเกณฑ์เสมอ อย่าเปรียบเทียบโซลูชันหนึ่งกับอีกโซลูชันหนึ่ง สิ่งสำคัญคือต้องหลีกเลี่ยงอาการตาบอดในการตัดสินใจ โรคภัยไข้เจ็บที่กระทบกระเทือนผู้จัดการที่เปรียบเทียบทางเลือกอื่นอย่างต่อเนื่องและมองไม่เห็นเป้าหมายและผลลัพธ์ของการตัดสินใจในที่สุด

ในขั้นตอนเดียวกันของการค้นหาวิธีแก้ปัญหาที่มีประสิทธิภาพ โรคอื่นอาจเกิดขึ้น - "อัมพาต" เชิงวิเคราะห์ มันเกิดขึ้นเมื่อการรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับทางเลือกกลายเป็นจุดสิ้นสุดในตัวเอง การตัดสินใจคือกระบวนการค้นหาตัวเลือกที่ดีที่สุดจากข้อมูลที่ดีที่สุดที่มีอยู่ ในขณะเดียวกัน แทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะบรรลุสถานการณ์ที่มีข้อเท็จจริง ข้อมูล และสื่อที่จำเป็นทั้งหมดสำหรับการตัดสินใจ กระบวนการจับคู่ทางเลือกกับเกณฑ์เป็นความพยายามที่จะช่วยให้ผู้ตัดสินใจมุ่งเน้นไปที่แหล่งข้อมูลที่สำคัญ "โรคภัยไข้เจ็บ" ในการตัดสินใจทั้งสองนี้สามารถ "รักษาให้หายได้" โดยมุ่งเน้นไปที่เกณฑ์เป็นหลักมากกว่าทางเลือกอื่น

เกณฑ์สำหรับการประเมินผลที่ตามมาของตัวเลือกต่างๆ มักจะถูกกำหนดโดยวัตถุประสงค์ของการตัดสินใจ ในเวลาเดียวกัน มีความจำเป็นต้องวัดระดับที่เหตุการณ์บางอย่างมีส่วนทำให้บรรลุเป้าหมาย12 เพื่อแก้ไขข้อขัดแย้ง จำเป็นต้องมีหน่วยการวัดผลที่ตามมาร่วมกัน หากไม่มีสิ่งนี้ เป็นไปไม่ได้เลยที่จะเปรียบเทียบทางเลือกที่นำไปสู่การลดต้นทุนการขนส่งสินค้ากับทางเลือกที่ช่วยลดเวลาในการจัดส่ง ในการเปรียบเทียบผลที่ตามมาของทางเลือกเหล่านี้ จะต้องอยู่ในกลุ่มเดียวกัน เราจะแปลงการวัดในมาตราส่วนหนึ่ง (ต้นทุนการจัดส่ง) เป็นผลลัพธ์ในอีกมาตราส่วนหนึ่ง (เวลาจัดส่ง) หรือวัดทั้งสองในมาตราส่วนที่สามได้อย่างไร นอกจากนี้ เราต้องรู้วิธีเชื่อมโยงกำไรในระดับต่างๆ

ในด้านเศรษฐกิจ เราสามารถพูดได้ว่าน่าเสียดาย เป็นไปไม่ได้ที่จะแสดงผลลัพธ์ทั้งหมดในแง่ของผลกระทบต่อต้นทุนและกำไร ดังนั้นการใช้เงินเป็นหน่วยวัดสากลอาจเป็นเรื่องยาก

ในขั้นที่หก ความเสี่ยงที่บริษัทอาจเผชิญหากมีการเลือกทางเลือกเฉพาะเจาะจง ในธุรกิจ การระบุความเสี่ยงมีตั้งแต่การวิเคราะห์ความน่าจะเป็นที่ซับซ้อนในแบบจำลองการวิจัยการดำเนินงานไปจนถึงการคาดเดาโดยสัญชาตญาณ ซึ่งสามารถแสดงได้ด้วยคำถาม เช่น “คุณคิดว่าพวกเขา (ลูกค้าหรือผู้ผลิตคู่แข่ง) จะทำอย่างไรเมื่อเราประกาศขึ้นราคา” เราสนใจเครื่องมือการทำงานสำหรับผู้จัดการที่สามารถใช้งานได้อย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ และไม่ต้องใช้เครื่องมือทางคณิตศาสตร์ที่ซับซ้อน

ในการกำหนดพื้นที่เสี่ยงอย่างถูกต้อง เราควรพิจารณาทางเลือกอื่นและพยายามทำนายความยากลำบากที่อาจพบหากมีการดำเนินการแต่ละอย่าง เราเน้นย้ำถึงความสำคัญของการพิจารณาทางเลือกอื่น เนื่องจากการเบี่ยงเบนที่เกี่ยวข้องกับการยอมรับทางเลือกหนึ่ง ตามกฎแล้วไม่มีส่วนเกี่ยวข้องกับการเบี่ยงเบนที่เป็นไปได้ในกรณีของการใช้ทางเลือกอื่น

ต่อไปนี้เป็นกรณีความเสี่ยง ตัวอย่างเช่นหากการก่อสร้างอาคารไม่เสร็จทันเวลาการเปิดร้านตัดผมจะต้องล่าช้าออกไป หรืออีกตัวอย่างหนึ่ง หากความต้องการของวิทยาเขตลดลงในช่วงฤดูร้อน รายได้จากสินค้าโภคภัณฑ์อาจลดลง ความเสี่ยงประเภทนี้มีลักษณะของผลข้างเคียงทั่วไปที่ควรพิจารณาในธุรกิจ

ในขั้นที่เจ็ด ผู้พัฒนาโซลูชันทำการประเมินความเสี่ยง การรู้ว่ามีความเสี่ยงเป็นสิ่งสำคัญ แต่ยังไม่เพียงพอ จะต้องพิจารณาถึงความสำคัญของมัน การประเมินความเสี่ยงจะพิจารณาจากปัจจัยต่างๆ เช่น ความน่าจะเป็นและความรุนแรง ด้วยความช่วยเหลือของปัจจัยความน่าจะเป็น การตัดสินจะเกิดขึ้นจริง ปัจจัยความรุนแรงช่วยให้คุณสามารถตัดสินเกี่ยวกับระดับของอิทธิพลของเหตุการณ์ต่อสถานการณ์ หากเกิดขึ้น

ในขั้นตอนที่แปด มีการตัดสินใจ ตัวบ่งชี้เชิงปริมาณของระดับความเสี่ยงช่วยในการตัดสินใจอย่างชาญฉลาด ท้ายที่สุดแล้ว ข้อมูลเหล่านี้ทำให้คุณสามารถเปรียบเทียบประสิทธิภาพของทางเลือกอื่นได้ ควรสังเกตว่าตัวบ่งชี้ความเสี่ยงไม่เกี่ยวข้องกันโดยตรง ตราบใดที่ไม่มีสูตรดังกล่าวที่อนุญาตให้เปรียบเทียบได้ ดังนั้น ควรถามคำถาม: “ประสิทธิภาพเพิ่มเติมที่ได้รับนั้นคุ้มค่ากับความเสี่ยงที่ฉันรับหรือไม่” โดยปกติแล้ว ผู้จัดการไม่พยายามที่จะลดความเสี่ยง แต่ยอมรับความเสี่ยงที่ยอมรับได้และควบคุมได้ เมื่อทำการเลือก ผู้จัดการจะวิเคราะห์ ชั่งน้ำหนักการตัดสิน จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องเรียงลำดับการตัดสินเหล่านี้ให้ชัดเจน ท้ายที่สุดแล้ว การตัดสินใจจะขึ้นอยู่กับการตัดสินคุณค่าจำนวนหนึ่ง อย่างไรก็ตาม ยังมีการตัดสินใจที่ไม่ชัดเจน (สองเท่า) ในการประกอบการซึ่งเรียกว่าไบนารี่ วิธีแก้ปัญหาแบบไบนารีนำเสนอทางเลือกที่ตรงข้ามกันสองทาง โดยปกติแล้วสิ่งเหล่านี้เป็นทางเลือกที่แข่งขันกันซึ่งบังคับให้เลือก "ใช่ / ไม่ใช่", "อย่างใดอย่างหนึ่ง / หรือ" เช่นจะเปิดเวิร์คช็อปอีกหรือไม่ การตัดสินใจเหล่านี้มีความไม่แน่นอนสูง ลักษณะสั้น ๆ ของทางเลือกบังคับผู้ที่ตัดสินใจเลือกขั้วตรงข้ามซึ่งมักจะทำให้ตัวเลือกเป็นอัมพาต วิธีแก้ปัญหาแบบไบนารีสะท้อนถึงสถานการณ์ที่ผิดธรรมชาติ ความไม่เป็นธรรมชาตินี้เกิดจากข้อจำกัดในการเลือก ข้อจำกัด เช่น "ใช่หรือไม่ใช่" "จะทำหรือไม่ทำ" จะทำให้ตัวเลือกแคบลงอย่างมาก ดังนั้นควรนำเสนอการตัดสินใจน้อยมากในแบบฟอร์มนี้ สถานการณ์ไบนารีส่วนใหญ่เกิดขึ้นเนื่องจากการวิเคราะห์ปัญหาอย่างจริงจังและเชิงลึกไม่ได้ดำเนินการ

สาเหตุของการเกิดสถานการณ์ไบนารีรวมถึงต่อไปนี้13:

1. เปลี่ยนเส้นทางการตัดสินใจไปยังผู้จัดการระดับสูง ผู้ใต้บังคับบัญชา ซัพพลายเออร์ หรือคนอื่นๆ ที่ต้องการมีอิทธิพลต่อการตัดสินใจมักจะส่งการตัดสินใจในรูปแบบเลขฐานสอง ความพยายามดังกล่าวไม่ว่าจะโดยตั้งใจหรือไม่ตั้งใจก็ตาม มีจุดมุ่งหมายเพื่อบังคับทางเลือกเพื่อประโยชน์ของคู่แข่ง

2. การวิเคราะห์ปัญหาอย่างผิวเผิน การถามคำถามว่ามีวิธีต่างๆ ในการบรรลุเป้าหมายเดียวกันหรือไม่นั้นไม่ถือว่าเป็นพฤติกรรมที่ยอมรับได้ในหลายๆ องค์กร ผลที่ตามมาคือโซลูชันไบนารีกลายเป็นวิถีชีวิต

3. ไม่มีเวลาออกกำลังกาย โซลูชั่นที่เหมาะสมที่สุด. ภายใต้ความกดดันของเวลาที่จำกัด การเลือกแนวทางปฏิบัติมักจะเร็วกว่าการกำหนดความถูกต้องของปัญหาที่ต้องแก้ไข ความเต็มใจและความสามารถในการรับผิดชอบในการพูดว่า "ใช่" หรือ "ไม่" ได้รับการปลูกฝังและสนับสนุนในหลายบริษัท ควรระวังว่าการกระตุ้นให้เกิดความเด็ดขาดสามารถนำไปสู่การระบุได้ด้วยการตัดสินใจเอง ภายใต้เงื่อนไขเหล่านี้ การวิเคราะห์ข้อเท็จจริงอย่างจริงจังเริ่มถูกมองว่าเป็นความเฉื่อยชาและการประกันภัยต่อ จากนั้นการตัดสินใจแบบไบนารีจะกลายเป็นเกณฑ์ที่ยอมรับโดยทั่วไปและชี้ขาดสำหรับการประเมินประสิทธิผลของผู้จัดการ

4. เหตุผลของการแก้ปัญหาไบนารีในบางกรณี มีบางสถานการณ์ที่ผู้จัดการเมื่อพิจารณาห่วงโซ่ของการตัดสินใจ มาถึงระดับที่เจาะจงที่สุด: ใช่หรือไม่ใช่ สถานการณ์นี้มักเกิดขึ้นจากลำดับของการตัดสินใจอย่างมีสติและเป็นการตัดสินใจขั้นสุดท้ายในห่วงโซ่นี้ ตัวอย่างของสถานการณ์ไบนารีที่ถูกต้องคือการตัดสินใจซื้อหรือซื้อ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อมีแหล่งอุปทานเพียงแหล่งเดียว

เมื่อทำการตัดสินใจแบบหลายทางเลือก สองขั้นตอนแรกจะเป็นไปตามกระบวนการตัดสินใจมาตรฐาน นี่คือการกำหนดเป้าหมายของการตัดสินใจและสร้างเกณฑ์ที่ควรใช้เมื่อตัดสินใจ ควรแบ่งเกณฑ์เพิ่มเติมออกเป็นข้อจำกัดและคุณลักษณะที่พึงประสงค์ และเกณฑ์หลังจะถูกจัดอันดับตามค่าสัมพัทธ์ แต่สิ่งสำคัญคือต้องคำนึงถึงความจริงที่ว่าในกรณีนี้เป็นไปไม่ได้ที่จะใช้เกณฑ์เพื่อกำหนดมูลค่าสัมพัทธ์ของทางเลือกโดยพิจารณาจากการเปรียบเทียบซึ่งกันและกัน เนื่องจากความยากลำบากในการเปรียบเทียบ เช่น ทางเลือกห้าสิบหรือมากกว่านั้นแทบจะผ่านไม่ได้ ดังนั้นรายการของเกณฑ์จะต้องแปลงเป็นมาตราส่วนการวัดแบบสัมบูรณ์ ซึ่งจะช่วยให้แต่ละทางเลือกสามารถประเมินได้ด้วยตนเองและเลือกได้ถูกต้องมากขึ้น

ความสนใจมากที่สุด การจัดการสมัยใหม่แสดงให้เห็นถึงกระบวนการตัดสินใจเชิงนวัตกรรม ซึ่งจัดเตรียมนวัตกรรมบางอย่าง นั่นคือ การก่อตัวและการนำทางเลือกที่ไม่รู้จักมาก่อนไปปฏิบัติ ผู้จัดการส่วนใหญ่มักจะพบว่าตัวเองอยู่ในสถานการณ์ที่ต้องพัฒนาวิธีการใหม่และดีกว่าในการแก้ปัญหาหรือบรรลุผลสำเร็จ และสิ่งนี้ทำได้ดีที่สุดผ่านกระบวนการที่เป็นนวัตกรรมใหม่

ในกรณีที่ไม่มีทางเลือกที่ทราบซึ่งดูเหมือนว่าเหมาะสม ก็สามารถใช้วิธีปรับเกณฑ์ให้เหมาะสมได้ แนวคิดหลัก วิธีนี้ประกอบด้วยข้อสันนิษฐานที่ว่าการรวมคุณสมบัติที่ดีที่สุดของทางเลือกที่รู้จักสามารถนำไปสู่การแก้ปัญหาที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น ขั้นตอนนี้ใช้เพื่อช่วยในการตัดสินใจในสถานการณ์ที่วิธีการดั้งเดิมในการพัฒนาทางเลือกไม่ได้หรือไม่สามารถให้ผลลัพธ์ที่ยอมรับได้

ขั้นตอนแรกในการใช้วิธีการเพิ่มประสิทธิภาพเกณฑ์คือการคอมไพล์ รายการที่สมบูรณ์ผลลัพธ์ที่ต้องการ เช่น เกณฑ์ เนื่องจากยังไม่มีทางเลือกอื่นและไม่มีอะไรต้องประเมิน จึงเรียกว่า “หลักเกณฑ์ในการออกแบบ” เกณฑ์สำหรับการสร้างทางเลือกเป็นสิ่งจูงใจและกำหนดทิศทางสำหรับการนำเสนอแนวคิดที่สร้างสรรค์

ในขั้นตอนที่สอง เกณฑ์แต่ละข้อจะถูกดำเนินการตามลำดับและโซลูชัน "ในอุดมคติ" จะถูกสร้างขึ้นเพื่อให้ได้ผลลัพธ์สุดท้ายที่ต้องการ

ณ จุดนี้ ไม่มีการประเมินทางเลือกอื่น ในขณะนี้ แนวทางการตัดสินต่อไปนี้เป็นแนวทาง: "ทางเลือกอื่นที่มีลักษณะตรงตามเกณฑ์นี้เป็นอย่างไร" กระบวนการนี้จะเกิดขึ้นซ้ำสำหรับแต่ละเกณฑ์จนกว่าจะมีการกำหนดเกณฑ์ (แนวคิด) ที่เหมาะสมที่สุด

ในขั้นตอนนี้ของการตัดสินใจตามเกณฑ์ที่จำเป็นต้องมีความคิดสร้างสรรค์ สิ่งนี้ทำได้ดีที่สุด การระดมความคิด' หรืออีกรูปแบบหนึ่งของการสร้างสรรค์ของกลุ่ม ที่นี่เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งที่จะต้องปฏิบัติตามหลักการพื้นฐานของการจัดกิจกรรมนวัตกรรมที่สรุปไว้ข้างต้น อิสระในการคิดไอเดียทำให้มีโอกาสมากขึ้นที่จะได้ส่วนประกอบที่จะประกอบกันเป็นโซลูชันนวัตกรรมขั้นสุดท้าย เมื่อรวบรวมรายการแนวคิดที่เหมาะสมที่สุดสำหรับแต่ละเกณฑ์แยกกันแล้ว สิ่งสำคัญคือต้องประเมินแนวคิดเหล่านั้นและพยายามสร้างทางเลือกที่ซับซ้อนและผสมผสานกันโดยพิจารณาจากแนวคิดเหล่านั้น เมื่อเริ่มรวมแนวคิดที่ดีที่สุดตามเกณฑ์ของแต่ละบุคคลเป็นทางเลือกสุดท้าย ก่อนอื่นจำเป็นต้องตรวจสอบความเข้ากันได้ของแนวคิดเหล่านั้น ในขั้นตอนนี้ การตัดสินใจอย่างมีความสามารถของผู้จัดการมีบทบาทสำคัญ หากแนวคิดขัดแย้งกันตามเกณฑ์สองเกณฑ์ ก็จำเป็นต้องพิจารณาว่าจะรวมแนวคิดใดไว้ในเวอร์ชันรวม

ขั้นตอนต่อไปคือการเปรียบเทียบแนวคิดที่ดีที่สุดสำหรับการสนับสนุนซึ่งกันและกัน สิ่งเหล่านี้สามารถกลายเป็นการผสมผสานตามธรรมชาติที่ช่วยเสริมและเสริมซึ่งกันและกัน การผสมผสานองค์ประกอบดังกล่าวควรเชื่อมโยงทันทีและใช้เป็นพื้นฐานสำหรับทางเลือกสุดท้ายในอนาคต ผลลัพธ์สุดท้ายของงานทั้งหมดนี้ควรเป็นการผสมผสานระหว่างแนวคิดที่จะเปลี่ยนเป็น "ทางเลือกเสริมพลัง" ที่เป็นนวัตกรรมใหม่ที่มีประสิทธิภาพ ทางเลือกที่เสริมฤทธิ์กันคือการรวมกันของความคิด ซึ่งผลรวมของผลรวมของผลรวมของความคิดเหล่านี้แยกจากกัน

หากวิธีการเพิ่มประสิทธิภาพเกณฑ์ให้ทางเลือกหลายทาง ผู้ตัดสินใจสามารถอ้างถึงขั้นตอนการตัดสินใจมาตรฐานและเปรียบเทียบทางเลือกเหล่านี้ เมื่อวิธีการเพิ่มประสิทธิภาพตามเกณฑ์ที่ใช้ให้ทางเลือกเพียงทางเดียว เกณฑ์การออกแบบเริ่มต้นจะกลายเป็นเครื่องมือสำหรับการประเมิน

หัวข้อสำคัญที่ผู้จัดการในตลาดเกิดใหม่ในรัสเซียให้ความสนใจคือความเสี่ยงทางการค้าและปัญหาในการจัดการ มีบางสิ่งที่สมควรได้รับความสนใจที่นี่ ประการแรก ความเสี่ยงในตลาดมักจะเป็นตัวเป็นตน ประการที่สอง การปรากฏตัวของปัจจัยเสี่ยงเป็นแรงจูงใจชนิดหนึ่งสำหรับผู้ประกอบการในการประหยัดเงินและทรัพยากร บังคับให้บริษัทต้องวิเคราะห์การลงทุนมากเกินไป ซื้อทรัพยากร จ้างผู้ที่มีคุณสมบัติสูง กำลังแรงงาน. ประการที่สาม ความเสี่ยงที่เป็นคุณลักษณะสำคัญของการเป็นผู้ประกอบการควรได้รับการยอมรับหลังจากการคำนวณและการวิเคราะห์อย่างรอบคอบแล้วเท่านั้น

วิธีแก้ปัญหาแบบไบนารีจะต้องได้รับการประเมินตามลักษณะของมันเสมอ กล่าวคือ เป็นผลมาจากการจัดการที่ไม่มีเงื่อนไขและความไม่แน่นอนในระดับสูง หรือเป็นผลมาจากการพัฒนาเชิงวิเคราะห์อย่างรอบคอบของการตัดสินใจด้านการจัดการ ในกระบวนการขจัดความไม่แน่นอน

วิธีการเพิ่มประสิทธิภาพเกณฑ์ช่วยให้ผู้จัดการประสบความสำเร็จในการสร้างทางเลือกสำหรับการตัดสินใจและการนำไปใช้ในการดำเนินธุรกิจในภายหลัง

การเปลี่ยนแปลงของสังคมในยุคหลังอุตสาหกรรมและ เทคโนโลยีชั้นสูงแนะนำทรัพยากรข้อมูลเข้าสู่การไหลเวียนและเพิ่มข้อกำหนดสำหรับคุณสมบัติของผู้เชี่ยวชาญต่อไป แต่เป็นข้อมูลที่ทำให้สามารถจัดการทรัพยากรประเภทอื่นทั้งหมดได้อย่างสมเหตุสมผล การใช้ข้อมูลอย่างเข้มข้นสามารถลดการใช้วัสดุและพลังงานของผลิตภัณฑ์ได้อย่างมาก ปัญหาหลักของเศรษฐกิจคือการเอาชนะทรัพยากรที่มีอยู่อย่างจำกัด แต่ทรัพยากรที่มีอยู่สามารถนำมาใช้ได้หลายวิธี กุญแจสำคัญอยู่ที่การตัดสินใจว่าจะใช้ทรัพยากรทางเศรษฐกิจไปที่ใดและอย่างไร ความเข้มข้นของทรัพยากรในเวลาที่เหมาะสม ในสถานที่ที่เหมาะสม เพื่อแก้ปัญหาหลัก ทิศทางลำดับความสำคัญ - นี่คือวิธีที่ข้อมูลช่วยในการตัดสินใจทางเศรษฐกิจ

ข้อมูลเป็นพื้นฐานของกลยุทธ์ของผู้ประกอบการด้วยสสารและพลังงาน ช่วยให้คุณตัดสินใจได้ว่าจะจัดระเบียบการผลิตสินค้าหรือบริการอย่างไรให้มีประสิทธิภาพและคุ้มค่ายิ่งขึ้น ความรู้และข้อมูลกำลังกลายเป็นทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ เนื่องจากพร้อมกับความรู้เชิงประจักษ์และประสบการณ์ในชีวิตประจำวันใน กิจกรรมทางเศรษฐกิจความรู้ทางทฤษฎีที่เป็นระบบมีส่วนร่วมโดยตรง มันกลายเป็นกำลังผลิตโดยตรง เช่นเดียวกับตัวอย่างเช่น ความรู้ที่ฝังอยู่ในโปรแกรมควบคุมของหุ่นยนต์และระบบการผลิตที่ยืดหยุ่น

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายทางเศรษฐกิจ ผู้ประกอบการต้องการการสนับสนุนในรูปแบบของข้อมูลเกี่ยวกับ ความรู้ทางวิชาชีพคุณสมบัติของพื้นที่ธุรกิจที่เลือก ข้อมูลที่จำเป็นจะกระจายไปตามแหล่งที่มาและที่เก็บข้อมูลหลายแห่ง เป้าหมายของสารสนเทศประยุกต์คือการรวบรวม รวมใจความ และประมวลผลข้อมูลในลักษณะที่เพิ่มความเร็วในการเข้าถึงข้อมูลและนำเสนอในรูปแบบที่สะดวกสำหรับการตีความโดยผู้ใช้ที่เป็นมนุษย์ ยิ่งกว่านั้น ในปัจจุบันวิทยาการคอมพิวเตอร์ไม่มีข้อจำกัดเกี่ยวกับประเภทของข้อมูลที่รวบรวมและประเภทของสื่อข้อมูลที่ใช้ เครื่องมือสารสนเทศช่วยให้คุณสามารถรวมข้อมูลที่หลากหลายใน "ที่เดียว" และสร้างแหล่งข้อมูลที่ครอบคลุม และเป็นการขจัดความไม่แน่นอนและเพิ่มโอกาสในการได้รับความรู้ที่ต้องการ องค์กร (อย่างน้อยสำนักงานใหญ่) ถือได้ว่ามีประสิทธิภาพ ศูนย์ข้อมูล. มันรวมการไหลของข้อมูลดังกล่าวเข้าด้วยกัน

สภาพแวดล้อมทางธุรกิจภายนอก (หรือมหภาค) - ชุดของหน่วยงานทางเศรษฐกิจและการเมืองที่ดำเนินงานภายนอกองค์กร และความสัมพันธ์ที่พัฒนาระหว่างพวกเขากับองค์กร ลูกค้าที่แท้จริงและผู้มีโอกาสเป็นลูกค้า ตลอดจนคู่แข่ง ตามที่ผู้เชี่ยวชาญระบุว่าโอกาสที่ยิ่งใหญ่ที่สุดสำหรับองค์กรนั้นมาจากคุณสมบัติของบุคลากรและฐานเทคโนโลยีและ อันตรายที่ยิ่งใหญ่ที่สุดประกอบด้วยการกระทำที่ไม่คาดคิดในส่วนของคู่แข่งของ บริษัท ต่างประเทศ

สภาพแวดล้อมทางธุรกิจภายในคือความสัมพันธ์ในทีมที่กำหนดความอิ่มตัวของกระแสข้อมูลและความเข้มของกระแสการสื่อสาร ตลอดจนความรู้ที่วางไว้และสร้างขึ้นในการผลิต

ผู้ประกอบการตาม ประมาณการที่ทันสมัยมีบทบาทสามประการในกิจกรรม:

ตัวรับข้อมูล

ผู้จัดจำหน่ายข้อมูล

ตัวแทนมืออาชีพสู่โลกภายนอก

วิธีที่ผู้ประกอบการมีบทบาทในการให้ข้อมูล การจัดระเบียบกระแสข้อมูลอย่างมืออาชีพ ในระดับมากขึ้นอยู่กับผลผลิตขององค์กร แต่ประสิทธิภาพขององค์กรนั้นไม่ได้พิจารณาจากจำนวนข้อมูลเท่านั้น แต่ยังรวมถึงคุณภาพด้วยซึ่งผู้ประกอบการจะต้องเข้าใจและประเมินอย่างถูกต้อง

ข้อมูลเป็นหนึ่งในทรัพยากรหลักในการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานขององค์กร เนื่องจากเป็นข้อมูลที่ช่วยให้:

กำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และวัตถุประสงค์ขององค์กรและใช้โอกาสที่เปิดขึ้น

ตัดสินใจด้านการจัดการอย่างชาญฉลาดและทันท่วงที

ประสานงานการดำเนินการของหน่วยที่แตกต่างกัน กำกับความพยายามของพวกเขาเพื่อให้บรรลุเป้าหมายร่วมกัน

ดังนั้นองค์กรใด ๆ จึงจัดระเบียบและดำเนินงานอย่างเป็นระบบในประเด็นหลัก ๆ ดังต่อไปนี้:

การระบุปัญหาและนิยามความต้องการสารสนเทศ

การเลือกแหล่งข้อมูล

การรวบรวมข้อมูล

ประมวลผลข้อมูลและประเมินความครบถ้วนและความสำคัญ

การวิเคราะห์ข้อมูลและการระบุแนวโน้มในพื้นที่ที่เลือก

การพัฒนาการคาดการณ์และทางเลือกสำหรับพฤติกรรมขององค์กร

การประเมินทางเลือกสำหรับการดำเนินการต่าง ๆ ทางเลือกของกลยุทธ์และการยอมรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหารสำหรับการดำเนินการตามแผนกลยุทธ์

การเพิ่มพูนข้อมูลของธุรกิจสมัยใหม่เป็นคุณลักษณะที่โดดเด่นที่สุด ผู้ชนะคือผู้ที่รวบรวม ประมวลผล และใช้ข้อมูลเกี่ยวกับโอกาสที่เปิดขึ้นอย่างมีประสิทธิภาพมากกว่า14
3. เครื่องมือสารสนเทศสำหรับการตัดสินใจเชิงบริหาร
3.1. ประเภทของทรัพยากรสารสนเทศ
ในระบบเศรษฐกิจ การไหลของข้อมูลหลักสามประการเกิดขึ้น แพร่กระจาย และพัฒนา:

ข้อมูลที่มีอยู่ในรูปแบบของความรู้ที่เป็นตัวเป็นตนในผลิตภัณฑ์เทคโนโลยีสูง

ข้อมูลที่สะท้อนถึงความรู้ทางวิชาชีพของมนุษย์ ส่วนหนึ่งบันทึกไว้ในรูปของสิ่งประดิษฐ์ สิทธิบัตร ใบอนุญาต แต่ส่วนใหญ่อยู่ในรูปของทักษะและเทคนิคการผลิต

ข้อมูลเกี่ยวกับศิลปะ วิธีการ และเทคโนโลยีของการแก้ปัญหาการควบคุมในทางปฏิบัติ การผลิตที่ทันสมัยในประเด็นของการพิชิตตลาดการขายในการผลิตสินค้าคุณภาพสูง

การไหลของข้อมูลทั้งหมดเหล่านี้เป็นผลมาจากองค์ประกอบทางปัญญาของงานของส่วนที่มีคุณภาพและสร้างสรรค์ที่สุดของคนงาน คุณลักษณะและคุณลักษณะที่สำคัญที่สุดของความทันสมัยคือกลุ่มผู้ปฏิบัติงานมืออาชีพทั้งหมด ตั้งแต่ผู้ปฏิบัติงานไปจนถึงผู้จัดการระดับสูง มีส่วนร่วมในองค์ประกอบข้อมูล การเชื่อมโยงใด ๆ ในห่วงโซ่ความสัมพันธ์ทางการผลิตระหว่างผู้ผลิตนำไปสู่การสูญเสียข้อมูลและเป็นผลให้คุณภาพของผลิตภัณฑ์ลดลง

นักปรัชญานิยามความรู้ว่าเป็นประสบการณ์ที่ผ่านการทดสอบจากการฝึกฝนในการรู้จักโลกรอบตัวเรา ซึ่งเป็นภาพสะท้อนของความเป็นจริงในความคิดของมนุษย์ ความรู้เป็นสิ่งที่เป็นของบุคคล

“ข้อมูลตามคำจำกัดความของ N. Wiener คือการกำหนดเนื้อหาที่ได้รับจาก นอกโลกในกระบวนการปรับตัวของเรากับมันและการปรับประสาทสัมผัสของเรากับมัน กระบวนการรับและใช้ข้อมูลคือกระบวนการปรับตัวของเราให้เข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอกและกิจกรรมชีวิตของเราในสภาพแวดล้อมนี้

ข้อมูลเป็นความรู้สำหรับผู้อื่น แปลกแยกจากพาหะดั้งเดิม (กำเนิด) และกลายเป็นข้อความ (ประมวลผลไม่มากก็น้อย) ซึ่งรวมถึงความรู้ที่เข้มข้นในบทความ หนังสือ คำอธิบายสิทธิบัตร การสื่อสารด้วยวาจา เอกสารการจัดการ เอกสารโครงการ แบบจำลอง อัลกอริทึม โปรแกรม ฯลฯ ผู้ประกอบการเกือบทุกคนมีสไตล์การจัดการของตัวเอง ดังนั้นความรู้ที่ทำงานได้ดีในที่หนึ่งอาจใช้ไม่ได้ในอีกที่หนึ่ง เช่นเดียวกับปรากฏการณ์ของความรู้ที่เป็นสากล: ความรู้ทางวิทยาศาสตร์ทั่วไปเท่านั้นที่เป็นสากล

จากการสังเคราะห์หลายวิธีสามารถให้คำจำกัดความของคำว่า "ข้อมูล" ต่อไปนี้โดยคำนึงถึงเสียงทางกฎหมายที่ทันสมัยเหนือสิ่งอื่นใด: ข้อมูลเป็นความรู้แปลกแยกที่เขียนด้วยภาษาเฉพาะในรูปแบบของสัญญาณบน ผู้ให้บริการวัสดุมีให้ทำซ้ำโดยไม่ต้องมีส่วนร่วมของผู้เขียนและโอนไปยังช่องทางการสื่อสารสาธารณะ15.

PAGE_BREAK-- จำนวนข้อมูล

จากมุมมองทั่วไป ปริมาณข้อมูลแทบไม่มีความเกี่ยวข้องใดๆ กับความยาวของคำพูดหรือความดังของข้อความ ได้รับข้อความแสดงข้อมูลและตีความโดยขึ้นอยู่กับบริบท อย่างไรก็ตาม จำนวนอักขระของตัวอักษรหรือจำนวนหน้าของข้อความได้รับการยอมรับเป็นมาตรฐานสำหรับจำนวนข้อมูล เช่น ในการพิมพ์

ในด้านเทคนิค ระบบข้อมูลอา แต่ละสัญญาณใหม่ต้องการทรัพยากรสำหรับการแสดงผล ดังนั้น ความยาวของข้อความจึงเป็นตัววัดปริมาณข้อมูล เพื่อวัดสัญญาณข้อมูล ควรเลือกมาตรฐานนี้ มันเป็นเหตุผลโดยความปรารถนาที่จะลดตัวอักษรทั้งหมดของภาษาทางเทคนิคเป็นอักขระสองตัว: จุด, เส้นประ; ปิด, เปิด; แดง เขียว; ไม่เชิง; "1" และ "0" ในการเข้ารหัสตัวอักษร ตัวเลข และอักขระอื่นๆ เราจำเป็นต้องมีลำดับของ "1" และ "0" ซึ่งเรียกว่าเลขฐานสอง ตามมาตรฐานของข้อมูลในระบบทางเทคนิค จะใช้เลขฐานสองแปดบิตที่เรียกว่า ไบต์ และมีการแนะนำกฎง่าย ๆ สำหรับการวัดปริมาณข้อมูล - จำนวนไบต์ที่ใช้แทนข้อความเท่ากับจำนวนอักขระในภาษาธรรมชาติของข้อความนี้

ข้อมูลหนึ่งหน่วย - หนึ่งไบต์ - ประกอบด้วยหน่วยไบนารีแปดหน่วย หรือเรียกอีกอย่างว่าบิต ดังนั้นในทางปฏิบัติในระบบข้อมูลทางเทคนิคจึงมีการใช้ข้อมูลสองมาตรฐานที่เท่ากัน - บิตและไบต์

คุณภาพของข้อมูล

ตัวบ่งชี้นี้มีความสำคัญ แต่คลุมเครือ ข้อมูลเดียวกันคือ ความหมายต่างๆ(คุณค่า) สำหรับคนๆ เดียวกันแต่ใน เวลาที่แตกต่างกันหรือสำหรับหลายคน โดยทั่วไปแล้วข้อมูลจะไม่คงคุณค่าไว้เมื่อเวลาผ่านไป ตามกฎแล้วแม้ว่าจะมีความรู้ที่มีความสำคัญอย่างต่อเนื่อง (เช่น กฎพื้นฐานของธรรมชาติ วันเกิด ... )

แนวทางสามประการ (เกณฑ์) ในการประเมินคุณภาพของข้อมูลได้ถูกนำมาใช้: เพื่อลดสภาวะความไม่แน่นอน เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย และเพิ่มอรรถาภิธาน

ทฤษฎีสารสนเทศทางสถิติสันนิษฐานว่าข้อมูลถูกนำมาใช้เป็นมาตรการในการลดความไม่แน่นอนหลังจากได้รับข้อความ ดังนั้นการได้รับข้อความจึงเท่ากับได้รับความรู้เพิ่มเติมที่เปลี่ยนแปลงรูปภาพที่สร้างไว้ก่อนหน้านี้ เห็นได้ชัดว่ายิ่งมีโอกาสน้อยที่ข้อมูลเบื้องต้นเกี่ยวกับสาระสำคัญของข้อความที่ได้รับจะยิ่งทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงมากขึ้น เป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องทราบที่นี่ว่า ข้อมูลที่ส่ง– ข้อความจะต้องส่งในรหัสที่ฝ่ายรับเข้าใจ การรู้รหัสจะช่วยให้คุณรับและตีความข้อมูลได้อย่างถูกต้อง แม้ว่าจะมีการบิดเบือนข้อมูลในช่องทางการสื่อสารก็ตาม

สำหรับระบบที่มีเป้าหมายชัดเจน คุณค่าของข้อมูลสามารถแสดงในแง่ของความน่าจะเป็นในการบรรลุเป้าหมายที่เพิ่มขึ้น มูลค่าในทางปฏิบัติของข้อมูลในระบบเศรษฐกิจนั้นสูงมาก: เพื่อเพิ่มผลผลิตของระบบเศรษฐกิจเป็น k เท่า จำเป็นต้องขยายแบนด์วิธของช่องสัญญาณและปริมาณของข้อความที่สร้างขึ้น ส่ง และประมวลผลโดยประมาณ k + k ครั้ง.

ข้อความเป็นรูปแบบหนึ่งของการถ่ายโอนความรู้ - การสะท้อนคำสั่งของวัตถุและกระบวนการในแนวคิด การตัดสิน และภาพของแนวคิด16 ในการรับรู้และหลอมรวมข้อความจำเป็นต้องมีความรู้จำนวนหนึ่งซึ่งนำเสนอต่อระบบในรูปแบบของอรรถาภิธาน - พจนานุกรมแนวคิดที่เป็นระบบซึ่งระบุความสัมพันธ์ทางความหมายระหว่างพวกเขา ข้อความที่ได้รับจะถูกเปรียบเทียบกับอรรถาภิธาน หลังจากนั้น:

หากไม่ตรงกันทั้งหมด จะไม่เข้าใจ

ด้วยการจับคู่ที่สมบูรณ์ จะไม่มีการเพิ่มเติมสิ่งใดลงไปและไม่ถือว่าเป็นข้อมูล

ด้วยการจับคู่บางส่วน ทำให้อรรถาภิธานสมบูรณ์ยิ่งขึ้นด้วยการเพิ่มแนวคิดใหม่ๆ

ดังนั้น คุณค่าของข้อมูลจึงถูกเข้าใจว่าเป็นตัวชี้วัดการขยายตัว การพัฒนาอรรถาภิธานโดยฝ่ายที่รับรู้เมื่อได้รับและตีความข้อความ ด้วยการแยกข้อมูลที่เป็นประโยชน์ที่เกี่ยวข้องออกจากโฟลว์ทั่วไปที่มีส่วนช่วยในการตัดสินใจและการบรรลุเป้าหมาย ผ่านตัวกรองความรู้ความเข้าใจ (ความหมาย) ของผู้เชี่ยวชาญที่ประเมินข้อมูล ผู้ประกอบการจะกำหนดขอบเขตของโอกาสในการนำแนวคิดผู้ประกอบการของเขาไปใช้ ทุกวันนี้ นอกจากเครื่องจักรที่ให้ผลผลิตสูงแล้ว การกระจายความรู้ทางอิเล็กทรอนิกส์ยังให้ความยืดหยุ่นสูงสุด ความสามารถในการกำหนดค่าซอฟต์แวร์ของการผลิต ความสามารถในการผลิตชุดเล็กอย่างมีประสิทธิภาพ และตอบสนองคำสั่งซื้อแต่ละรายการที่ซับซ้อนได้อย่างรวดเร็ว

ฐานข้อมูล.

องค์กรต่างๆ รวบรวมและจัดเก็บข้อมูลเกี่ยวกับโครงการที่ดำเนินการโดยองค์กรที่กำหนดในรูปแบบคอมพิวเตอร์ รายละเอียด บล็อค แอสเซมบลี ส่วนประกอบที่ใช้ในโครงการ เกี่ยวกับซัพพลายเออร์และคลังสินค้าที่วางชิ้นส่วน เกี่ยวกับพนักงานและแผนกที่กำลังดำเนินโครงการ ในฐานข้อมูลดังกล่าว อาร์เรย์ข้อมูลใดๆ สามารถบันทึกได้ และโดยการเปรียบเทียบ ฐานข้อมูลสามารถพิจารณาได้ว่าเป็นห้องสมุดอิเล็กทรอนิกส์ ห้องสมุดดิจิทัลดังกล่าวมอบโอกาสข้อมูลใหม่อย่างสมบูรณ์: ความสามารถในการเลือกข้อเท็จจริงและส่วนของข้อความ ไม่ใช่หนังสือ (นิตยสาร) ทั้งหมด ไม่มี "ชั้นวาง" ในรถดังนั้นจึงเป็นไปได้ที่จะดูภายในหนังสือโดยตรงและแสดงบนหน้าจอแสดงผล (จอภาพ) เฉพาะส่วนนั้นของหนังสือที่น่าสนใจสำหรับผู้ใช้

ระบบผู้เชี่ยวชาญ

ขั้นตอนที่สำคัญในการพัฒนาระบบสารสนเทศคือการสร้างระบบผู้เชี่ยวชาญ ระบบผู้เชี่ยวชาญต้องถามคำถามกับผู้ใช้ ประเมินสถานการณ์และขอรับแนวทางแก้ไขที่นำเสนอในรูปแบบบางอย่างแก่ผู้ใช้ นอกจากนี้ อาจต้องใช้ระบบผู้เชี่ยวชาญเพื่อแสดงวิธีการแก้ปัญหาและเหตุผลประกอบ

ระบบผู้เชี่ยวชาญจำลองกระบวนการคิดของมนุษย์ที่เป็นผู้เชี่ยวชาญในการแก้ปัญหาบางประเภท ด้วยความช่วยเหลือของระบบผู้เชี่ยวชาญ ปัญหาเกี่ยวกับชั้นเรียนของปัญหากึ่งโครงสร้างที่เป็นทางการจะได้รับการแก้ไข วิธีการแก้ปัญหาดังกล่าวด้วยอัลกอริทึมไม่มีอยู่จริงเนื่องจากความไม่สมบูรณ์ ความไม่แน่นอน ความไม่ถูกต้อง ความคลุมเครือของสถานการณ์ภายใต้การพิจารณาและความรู้เกี่ยวกับสถานการณ์เหล่านั้น หรือวิธีการแก้ปัญหาดังกล่าวไม่เป็นที่ยอมรับในทางปฏิบัติเนื่องจากความซับซ้อนของอัลกอริทึมการแก้ปัญหา ความแตกต่างที่สำคัญระหว่างการดึงข้อมูลและระบบผู้เชี่ยวชาญอยู่ที่ข้อเท็จจริงที่ว่าการค้นหาข้อมูลที่มีอยู่เดิมในหัวข้อที่กำหนด และการดำเนินการหลังทำการประมวลผลข้อมูลเชิงตรรกะเพื่อให้ได้ข้อมูลใหม่ที่ไม่ได้ป้อนไว้อย่างชัดเจน ในเวลาเดียวกัน ตามฐานความรู้ของเครื่อง ไม่เพียงแต่ข้อเท็จจริงจะถูกกำหนดโดยอัตโนมัติเหมือนในฐานข้อมูล แต่ความรู้ใหม่จะถูกสร้างขึ้นโดยการอนุมานเชิงตรรกะ ระบบผู้เชี่ยวชาญมีความสามารถ สถานการณ์ที่ยากลำบากให้คำแนะนำที่มีคุณสมบัติเหมาะสม (คำแนะนำ คำใบ้ การปฐมนิเทศ) ช่วยผู้ประกอบการหรือมืออาชีพในการตัดสินใจ

สามารถสร้างระบบผู้เชี่ยวชาญสำหรับผู้ใช้เฉพาะรายได้ จากนั้นเมื่อสร้างระบบจะคำนึงถึงความต้องการเฉพาะของลูกค้า รสนิยม และความโน้มเอียงของลูกค้า ระบบเหล่านี้ประกอบด้วยเวิร์กสเตชันอัตโนมัติต่างๆ

ระบบผู้เชี่ยวชาญโครงสร้างประกอบด้วยระบบย่อยการอนุมานเชิงตรรกะ ฐานความรู้ และอินเทอร์เฟซอัจฉริยะ - โปรแกรมสำหรับ "การสื่อสาร" กับเครื่อง ฐานความรู้คือชุดของกฎเชิงประจักษ์สำหรับความจริงของข้อสรุป (ข้อความ) ในหัวข้อที่กำหนด (ปัญหา) ฐานข้อมูลเชิงประจักษ์และคำอธิบายปัญหาตลอดจนทางเลือกในการแก้ปัญหา
3.2 อิทธิพลของข้อมูลต่อประสิทธิผลของการตัดสินใจเชิงบริหาร
กิจกรรมของแต่ละองค์กรมีสองด้าน: ภายนอกและภายใน ฝ่ายบริหารขององค์กรทำการตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับทั้งสองฝ่าย

ด้านภายนอกคือการโต้ตอบกับปัจจัยภายนอกสำหรับองค์กรที่ส่งผลกระทบต่อกิจกรรมขององค์กร สิ่งเหล่านี้รวมถึงกฎหมายปัจจุบัน สภาพท้องถิ่นเฉพาะ และที่สำคัญที่สุด - คุณลักษณะของพฤติกรรมผู้บริโภคที่เกี่ยวข้องกับสินค้าที่องค์กรนำเสนอ ผู้ซื้อรับรู้และประเมินด้านภายนอกขององค์กรซึ่งผลลัพธ์ที่ได้คือการสร้างภาพลักษณ์ที่แน่นอนของทั้งผลิตภัณฑ์และตัวองค์กรเอง

ด้านภายในคือสิ่งที่อยู่ภายในองค์กรและกำหนดว่างานที่ทำนั้นมีประสิทธิภาพเพียงใด ในรูปแบบทั่วไป ปัจจัยภายในรวมถึงโครงสร้างขององค์กร กระบวนการทางธุรกิจและการดำเนินธุรกิจที่มีอยู่ และทรัพยากรที่ใช้ในกระบวนการขององค์กร

ลักษณะภายนอกและภายในของกิจกรรมขององค์กรนั้นเชื่อมโยงกันอย่างแยกไม่ออกเนื่องจากทำหน้าที่เพื่อให้บรรลุเป้าหมายเดียวกัน: เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรกล่าวคือการเติบโตของปริมาณการขายและการเพิ่มผลกำไรที่ผลิตภัณฑ์เหล่านี้นำมา ปริมาณการขายสินค้าที่เสนอขายในตลาดขึ้นอยู่กับปัจจัยภายนอกที่บริษัทมักไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้ ด้วยความสามารถในการทำกำไรของผลิตภัณฑ์ สถานการณ์จะแตกต่างออกไป: กำไรที่องค์กรได้รับต่อหน่วยการผลิตไม่เพียงแต่ทำได้ แต่ต้องถูกควบคุมโดยฝ่ายบริหารขององค์กร เนื่องจากมีหลายปัจจัยที่ส่งผลต่อผลกำไรอยู่ภายในองค์กรและสามารถควบคุมได้โดย การจัดการขององค์กร

ปริมาณการขายผลิตภัณฑ์ขึ้นอยู่กับปฏิกิริยาของตลาดต่อผลิตภัณฑ์ที่นำเสนอ ในการขายสินค้าในปริมาณสูงสุดที่เสนอสู่ตลาด องค์กรต้องคำนึงถึงปัจจัยหลายอย่างที่ส่งผลต่ออุปสงค์ แต่ก่อนอื่น สิ่งเหล่านี้คือความคาดหวังของผู้ซื้อที่มีศักยภาพเกี่ยวกับวิธีที่พวกเขาต้องการเห็นผลิตภัณฑ์ เป็นคำจำกัดความของคุณสมบัติที่ผลิตภัณฑ์ต้องมีเพื่อที่จะดึงดูดผู้บริโภคบางกลุ่มและเป็นภารกิจหลักของกิจกรรมทางการตลาดขององค์กร

กำไรที่องค์กรได้รับโดยตรงขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพขององค์กรขององค์กร องค์กรสามารถดูได้ทั้งในแง่ของกระบวนการทางเทคโนโลยีหรือการผลิตและในแง่ของกระบวนการทางธุรกิจ - ลำดับการกระทำที่เกี่ยวข้องกันและพึ่งพากัน (การดำเนินธุรกิจ) ที่ใช้ทรัพยากรขององค์กรเพื่อสร้างผลลัพธ์ที่เป็นประโยชน์ในรูปแบบของ สินค้าหรือบริการสำหรับผู้บริโภคภายในหรือภายนอก (ผู้ซื้อ)

ต้นทุนของผลิตภัณฑ์ที่นำเสนอสู่ตลาดขึ้นอยู่กับกระบวนการทางธุรกิจที่มีการจัดระเบียบเป็นอย่างดี คุณสามารถนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่ดีแก่ตลาดได้ แต่ถ้าราคาของมันสูงเกินระดับตลาด บริษัทจะไม่สามารถแข่งขันได้และจะขาดทุน ผลิตภัณฑ์ดังกล่าวจะไม่ถูกขายแม้ว่าองค์กรจะมีระบบการจัดจำหน่ายที่ดีมากก็ตาม ดังนั้นเท่านั้น เส้นทางที่เป็นไปได้การรับรองความสามารถในการแข่งขันขององค์กรคือการสร้างกระบวนการทางธุรกิจที่มีเหตุผลและมีประสิทธิภาพ

พื้นฐานสำหรับการตัดสินใจที่ถูกต้องทั้งภายนอกและภายในคือความพร้อมใช้งานของข้อมูลที่เชื่อถือได้ซึ่งจำเป็นสำหรับการวิเคราะห์ที่ถูกต้อง การรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลภายนอกเป็นหนึ่งในหน้าที่หลักของการตลาด ตามกฎแล้วการได้รับข้อมูลภายในจะดำเนินการบนพื้นฐานของการบัญชีการจัดการซึ่งให้ข้อมูลที่จำเป็นแก่การจัดการขององค์กรในการวิเคราะห์สถานการณ์ปัจจุบันและตัดสินใจด้านการจัดการ การจัดการขององค์กรได้รับข้อมูลที่จำเป็นหากองค์กรมีระบบการรายงานการจัดการที่สร้างขึ้นอย่างมีเหตุผล ดังนั้นการสร้างระบบดังกล่าวจึงเป็นขั้นตอนแรกในการปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กร

พิจารณาทั้งสองด้านขององค์กร กิจกรรมภายนอกขององค์กรส่วนใหญ่เกิดขึ้นพร้อมกับกิจกรรมทางการตลาด การตลาดสามารถแบ่งออกเป็นเชิงกลยุทธ์และเชิงปฏิบัติการ การตลาดเชิงกลยุทธ์เป็นการวิเคราะห์ความต้องการของบุคคลและองค์กรเป็นหลัก รวมถึงการวิเคราะห์ ความได้เปรียบทางการแข่งขันการวิเคราะห์ความน่าดึงดูดใจของผลิตภัณฑ์ และโดยทั่วไปกำหนดตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ขององค์กรในตลาด การตลาดเชิงปฏิบัติการเป็นกระบวนการเชิงพาณิชย์ที่ใช้งานอยู่เพื่อให้บรรลุปริมาณการขายที่วางแผนไว้ โดยใช้วิธีการทางยุทธวิธีที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์ การจัดจำหน่าย ราคา และการสื่อสาร

การตลาดเชิงกลยุทธ์มีความสำคัญอย่างยิ่งสำหรับองค์กรและจำเป็น ความสนใจเป็นพิเศษ. นี่เป็นประเด็นที่ซับซ้อนที่ต้องพิจารณาแยกต่างหาก วัตถุประสงค์ของกิจกรรมการตลาดเชิงปฏิบัติการขององค์กรคือการก่อตัวของผลิตภัณฑ์ที่เหมาะสมในระยะสั้น โดยธรรมชาติแล้วเมื่อสร้างการแบ่งประเภทจะคำนึงถึงข้อ จำกัด ภายนอกและภายในที่มีอยู่ในองค์กร การเลือกโปรแกรมการผลิตที่เหมาะสมที่สุดจะต้องขึ้นอยู่กับความรู้เกี่ยวกับความต้องการสินค้าและบริการประเภทใดประเภทหนึ่งโดยเฉพาะ ราคาของผลิตภัณฑ์เป็นสิ่งที่ตลาดกำหนด ดังนั้น ความต้องการผลิตภัณฑ์เฉพาะ (ปริมาณการขายสูงสุดของผลิตภัณฑ์นี้ ณ สถานที่ที่กำหนดในช่วงเวลาหนึ่ง ณ ราคาที่แน่นอน) จึงเป็นข้อจำกัดที่กำหนดโดยสภาพแวดล้อมภายนอกเป็นส่วนใหญ่ และต้องนำมาพิจารณาด้วย เมื่อจัดทำแผนธุรกิจ

ข้อจำกัดภายในคือความสามารถทางเทคนิคขององค์กร ความพร้อมใช้งาน เงินทุนหมุนเวียนและโอกาสที่มีอยู่สำหรับการจัดหาเงินทุนเพิ่มเติม ระดับต้นทุนปัจจุบัน รวมถึงคุณลักษณะของโครงสร้างต้นทุน คุณสมบัติพนักงาน และอื่นๆ เพื่อคำนึงถึงข้อ จำกัด ที่กำหนดโดยความต้องการในการพัฒนาแผนจะต้องนำเสนอข้อมูลเกี่ยวกับอัตราส่วนของปริมาณการขายสูงสุดที่เป็นไปได้และราคาของสินค้าหากเป็นไปได้ในรูปแบบเชิงปริมาณซึ่งยากมากที่จะ ทำเนื่องจากขาดข้อมูลที่เชื่อถือได้เกือบทั้งหมดเกี่ยวกับสถานการณ์ในตลาด นี่เป็นหนึ่งในปัญหาที่ยากที่สุดของตลาดรัสเซียยุคใหม่ ตามกฎแล้วองค์กรที่อยู่ในตลาดปกติจะสร้างฐานข้อมูลการตลาดซึ่งมีการรวบรวมและจัดระบบข้อมูลการตลาดต่างๆ การเติมเต็มฐานข้อมูลเหล่านี้ดำเนินการในหลากหลายวิธี - โดยการติดตามสื่อ การติดต่อส่วนบุคคล การวิจัยการตลาดที่ตรงเป้าหมาย งานของการจัดระบบและการประมวลผลข้อมูลทางการตลาดได้รับการอำนวยความสะดวกอย่างมากด้วยเครื่องมือซอฟต์แวร์ต่างๆ สำหรับกิจกรรมทางการตลาดโดยอัตโนมัติ

ด้วยความตระหนักว่าความแม่นยำของการพยากรณ์ความต้องการขึ้นอยู่กับข้อมูลที่ใช้ในการวิเคราะห์และวิธีการประมวลผล องค์กรรัสเซียจำนวนมากจึงพยายามรับข้อมูลพื้นฐานเกี่ยวกับผู้บริโภคและตลาด ไม่เพียงแต่ผ่านแผนกการตลาดเท่านั้น แต่ยังรวมถึงโครงสร้างการขายด้วย บางครั้งขึ้นอยู่กับโครงสร้างองค์กรขององค์กร บริการทางการเงินยังติดต่อลูกค้าเกี่ยวกับปัญหาการชำระเงิน ตามกฎแล้วงานของแผนกการตลาดคือการวิเคราะห์ผู้บริโภคและคู่แข่งและพัฒนา กลยุทธ์การตลาดในขณะที่ฝ่ายขายมีส่วนร่วมในการขายตรงและการรวบรวมข้อมูลโดยตรง พนักงานขายมักจะมีแนวคิดที่ถูกต้องเกี่ยวกับศักยภาพการขายที่ลูกค้ามอบให้ ดุลยพินิจของผู้เชี่ยวชาญ สัญชาตญาณ และประสบการณ์ของนักการตลาดและการขาย ตลอดจนผู้บริโภค สามารถสร้างพื้นฐานสำหรับการประเมินอุปสงค์เชิงอัตวิสัย

การวิเคราะห์ทางการเงินการแบ่งประเภทควรดำเนินการในบริการทางการเงิน เป็นสิ่งสำคัญที่ฝ่ายการตลาดและฝ่ายขายจะต้องแสดงผลลัพธ์ของการวิเคราะห์ ข้อมูลนี้เป็นพื้นฐานสำหรับการวิเคราะห์เพิ่มเติมจากตำแหน่งทางการตลาด เพื่อให้ได้ข้อมูลที่จำเป็น ฝ่ายการตลาดใช้วิธีการต่างๆ ในการวิเคราะห์ตลาด ผู้บริโภค และคู่แข่ง จากข้อมูลที่ได้รับจะมีการสร้างการคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงความต้องการของผู้บริโภค ระดับความแม่นยำของการคาดการณ์ความต้องการแสดงให้เห็นถึงประสิทธิภาพของฝ่ายการตลาดและการขาย กิจกรรมทั้งหมดขององค์กรมีการวางแผนขึ้นอยู่กับการพยากรณ์การขาย เมื่อเลือกสินค้าและบริการที่ให้ผลกำไรสูงสุดสำหรับองค์กรแล้วจำเป็นต้องชี้แจงกลุ่มเป้าหมายเช่น กำหนดผู้บริโภคที่ออกแบบผลิตภัณฑ์รวมถึงลักษณะทางการตลาดอื่น ๆ ขององค์กร

การวางตำแหน่งผลิตภัณฑ์ ธรรมชาติของการรับรู้ของผลิตภัณฑ์โดยผู้ซื้อเป้าหมายกำหนดตำแหน่งของผลิตภัณฑ์ ในขั้นตอนการวางตำแหน่ง สิ่งสำคัญคือต้องประเมินความสามารถในการทำกำไรของตำแหน่งที่เลือก การวางตำแหน่งประกอบด้วยหลายองค์ประกอบ:

การส่งเสริมการขายผลิตภัณฑ์ (การสื่อสาร)

การกำหนดราคาเป็นหนึ่งในวิธีที่ง่ายและยืดหยุ่นที่สุดในการกำหนดตำแหน่งทางการตลาดของคุณ การส่งเสริมการขายสินค้า - กิจกรรมขององค์กรเพื่อสร้างความต้องการสินค้าที่นำเสนอ องค์กรนั้นไร้อำนาจจริง ๆ ก่อนที่ความไม่แน่นอนของสภาพแวดล้อม สิ่งที่ทำได้คือพยายามคาดการณ์อนาคตด้วยการสร้างระบบติดตามที่เชื่อถือได้ ปัจจัยสำคัญซึ่งอุปสงค์หลักมีความอ่อนไหวเป็นพิเศษ ความไม่แน่นอนของตลาดบังคับให้องค์กรพัฒนาสถานการณ์ทางเลือกอย่างเป็นระบบและไม่จำกัดตัวเองอยู่เพียงตัวเลือกที่เป็นไปได้มากที่สุดเท่านั้น

ด้านภายในของกิจกรรมขององค์กรสามารถคาดเดาได้มากขึ้นและที่สำคัญที่สุด - ขึ้นอยู่กับเจตจำนงของฝ่ายบริหารขององค์กร องค์กรไม่สามารถควบคุมระดับราคาในตลาดได้ในระดับมาก ดังนั้นเพื่อเพิ่มผลกำไรที่องค์กรได้รับ วิธีหลักคือการลดต้นทุนของผลิตภัณฑ์ขององค์กร นั่นคือ การควบคุมต้นทุนที่มีประสิทธิภาพ ขั้นตอนแรกสู่การจัดตั้งการควบคุมดังกล่าวคือการสร้างระบบเพื่อรับข้อมูลที่ถูกต้องแม่นยำและเชื่อถือได้เกี่ยวกับกิจกรรมขององค์กร - ระบบรายงานการจัดการ

การรายงานการจัดการเป็นปัญหาสำหรับผู้นำธุรกิจเกือบทั้งหมดที่เราร่วมงานด้วย สาเหตุหลักมาจากการขาดระบบที่เหมาะสมสำหรับการบันทึก การประมวลผล และการนำเสนอข้อมูลบนพื้นฐานของการตัดสินใจ บางครั้งข้อมูลที่ผู้บริหารได้รับเพื่อการควบคุมและการตัดสินใจนั้นเกิดจากระบบการรายงานภาษีซึ่งกฎหมายกำหนดให้องค์กรทั้งหมดต้องมี ปัญหาคือข้อมูลนี้มีจุดประสงค์เฉพาะและไม่ตรงกับความต้องการของฝ่ายบริหาร ดังนั้นองค์กรจำนวนมากจึงมีระบบบัญชีสองระบบในแบบคู่ขนาน - การบัญชีและ "การปฏิบัติ" เช่น ให้บริการเพื่อให้แน่ใจว่างานประจำวันของพนักงานและผู้จัดการขององค์กรบรรลุผลสำเร็จ ตามกฎแล้ว การบัญชีดังกล่าวดำเนินการตามหลักการ "จากล่างขึ้นบน" พนักงานขององค์กรบันทึกข้อมูลที่ต้องการ (ข้อมูลหลัก) เพื่อปฏิบัติงาน เมื่อฝ่ายบริหารขององค์กรต้องการข้อมูลบางอย่างเกี่ยวกับสถานะของกิจการในองค์กร ก็จะร้องขอไปยังผู้จัดการระดับล่าง และผู้ปฏิบัติงานในทางกลับกัน ผลที่ตามมาของแนวทางที่เกิดขึ้นเองนี้ต่อการก่อตัวของระบบการรายงานคือ ตามกฎแล้ว มีความขัดแย้งระหว่างข้อมูลที่ผู้บริหารต้องการได้รับกับข้อมูลที่ผู้ปฏิบัติงานสามารถให้ได้ สาเหตุของความขัดแย้งนี้ชัดเจน - ในระดับต่างๆ ของลำดับชั้นขององค์กร จำเป็นต้องมีข้อมูลที่แตกต่างกัน และเมื่อสร้างระบบรายงานจากล่างขึ้นบน หลักการพื้นฐานของการสร้างระบบข้อมูลถูกละเมิด - การวางแนวเป็นคนแรก ผู้ปฏิบัติงานมีข้อมูลผิดประเภทที่ฝ่ายบริหารต้องการ หรือมีข้อมูลที่ถูกต้องแต่มีรายละเอียดในระดับที่ไม่ถูกต้อง

ผู้บริหารส่วนใหญ่ได้รับรายงานเกี่ยวกับงานในแผนกของตน แต่ข้อมูลนี้อาจมีความยาวเกินความจำเป็น ตัวอย่างเช่น การยื่นข้อตกลงการขายแทนที่จะเป็นรายงานสรุปที่มีตัวเลขสำหรับยอดขายรวมในช่วงเวลาที่กำหนด หรือในทางกลับกัน ยังไม่สมบูรณ์เพียงพอ นอกจากนี้ยังได้รับข้อมูลล่าช้า ตัวอย่างเช่น คุณสามารถรับข้อมูลเกี่ยวกับ ลูกหนี้การค้า 20 วันหลังจากสิ้นเดือน และในขณะเดียวกันฝ่ายขายได้จัดส่งสินค้าให้กับลูกค้าที่ค้างชำระเงินงวดสุดท้ายแล้ว ข้อมูลที่ไม่ถูกต้องอาจนำไปสู่การตัดสินใจที่ไม่ถูกต้อง ข้อมูลที่ถูกต้องที่ได้รับล่าช้าจะสูญเสียคุณค่าเช่นกัน

เพื่อให้ฝ่ายบริหารขององค์กรได้รับข้อมูลที่จำเป็นสำหรับการตัดสินใจด้านการจัดการ จำเป็นต้องสร้างระบบการรายงานจากบนลงล่าง กำหนดความต้องการของผู้บริหารระดับบนสุดและคาดการณ์ไปยังระดับล่างของการดำเนินการ แนวทางดังกล่าวเท่านั้นที่รับประกันการรับและการแก้ไขที่ระดับผู้บริหารต่ำสุดของข้อมูลหลักดังกล่าว ซึ่งในรูปแบบทั่วไปสามารถให้ข้อมูลที่จำเป็นแก่ผู้บริหารขององค์กรได้

ข้อกำหนดที่สำคัญที่สุดสำหรับระบบบัญชีการจัดการคือความตรงเวลา ความสม่ำเสมอ ความถูกต้อง และความสม่ำเสมอของการได้รับข้อมูลโดยฝ่ายบริหารขององค์กร ข้อกำหนดเหล่านี้สามารถนำไปใช้ได้โดยการปฏิบัติตามหลักการง่ายๆ หลายประการในการสร้างระบบรายงานการจัดการ:

ระบบควรมุ่งเน้นไปที่บุคคลแรก ระบบต้องสร้างจากบนลงล่าง ผู้จัดการในแต่ละระดับควรวิเคราะห์องค์ประกอบและความถี่ของข้อมูลที่ต้องใช้ในการทำงาน นักแสดงควรสามารถบันทึกและถ่ายโอนข้อมูล "ชั้นบน" ที่ผู้บริหารกำหนดขึ้นได้ ข้อมูลจะต้องถูกบันทึกในที่ที่มันถูกสร้างขึ้น ข้อมูลควรพร้อมใช้งานสำหรับผู้บริโภคที่สนใจทั้งหมดทันทีหลังจากบันทึก

เห็นได้ชัดว่าข้อกำหนดเหล่านี้สามารถนำไปใช้ได้อย่างเต็มที่โดยใช้ระบบอัตโนมัติ อย่างไรก็ตาม ประสบการณ์ในการปรับปรุงระบบรายงานการจัดการในองค์กรต่างๆ แสดงให้เห็นว่าการติดตั้งระบบบัญชีการจัดการอัตโนมัติควรนำหน้าด้วยงาน "กระดาษ" ที่ค่อนข้างใหญ่ การนำไปใช้ทำให้คุณสามารถจำลองคุณลักษณะต่างๆ ของการรายงานการจัดการขององค์กร และด้วยเหตุนี้จึงช่วยเพิ่มความเร็วของกระบวนการในการนำระบบไปใช้และหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดที่มีค่าใช้จ่ายสูงมากมาย
ความต่อเนื่อง
--PAGE_BREAK--บทสรุป
จากทั้งหมดข้างต้น เราสามารถสรุปได้ว่าปัญหาของการจัดเตรียมกระบวนการตัดสินใจด้วยข้อมูลที่ตรงตามข้อกำหนดทั้งหมดสามารถแก้ไขได้อย่างสมบูรณ์ ปัจจุบันมีการแก้ปัญหาโดยใช้คอมพิวเตอร์อิเล็กทรอนิกส์สมัยใหม่ จัดทำฐานข้อมูลต่าง ๆ ระบบผู้เชี่ยวชาญ และระบบเตรียมการตัดสินใจ วิธีการดังกล่าวทำให้มันค่อนข้างง่ายและที่สำคัญที่สุดคือการรวบรวม ประมวลผล และวิเคราะห์ข้อมูลที่มีอยู่อย่างรวดเร็ว นอกจากนี้ยังช่วยให้กระบวนการตัดสินใจง่ายขึ้นสำหรับผู้จัดการทุกระดับ การนำระบบที่อธิบายไว้ข้างต้นไปใช้ต้องใช้เงินลงทุนค่อนข้างมาก แต่ก็ต้องจ่ายดอกเบี้ยอย่างแน่นอน อย่างที่เขาว่ากัน ใครเป็นเจ้าของข้อมูล ใครเป็นเจ้าของสถานการณ์ ใครเป็นเจ้าของสถานการณ์ เขาเป็นเจ้าของทุกสิ่ง

นอกเหนือจากข้อดีทั้งหมดแล้วการแก้ปัญหานี้ยังมีปัญหาในตัวเอง ปัญหาหลักเป็นความจำเป็นที่ผู้จัดการจะต้องได้รับความรู้ใหม่ ๆ เพื่อใช้เครื่องมือที่เสนออย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดซึ่งต้องใช้เวลาค่อนข้างมาก

การศึกษาหลายชิ้นที่ดำเนินการในสหรัฐอเมริกาแสดงให้เห็นว่าแม้แต่นักธุรกิจที่ประสบความสำเร็จก็ตัดสินใจอย่างรอบรู้และมีความหมายเพียงครึ่งเวลาเท่านั้น ใครจะสงสัยว่านักธุรกิจบางคนตัดสินใจได้อย่างไรซึ่งความล้มเหลวสามารถมองเห็นได้แม้กับคนที่ไม่มีประสบการณ์ แต่การปรับปรุงคุณภาพของการตัดสินใจของผู้จัดการเศรษฐกิจเป็นทุนสำรองที่สำคัญที่สุดในการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตทางสังคมทั้งหมด

เราเชื่อว่าผลลัพธ์ที่ไม่น่าพึงพอใจดังกล่าวมีสาเหตุหลักมาจากการจัดหาข้อมูลไม่เพียงพอในการตัดสินใจด้านการจัดการ

วัตถุประสงค์ของหลักสูตรนี้คือเพื่อโน้มน้าวใจผู้อ่านถึงความสำคัญและความจำเป็นในการให้ความสนใจเป็นพิเศษต่อการสนับสนุนข้อมูลของกระบวนการตัดสินใจด้านการจัดการ ฉันหวังว่าเราจะทำสิ่งนี้ได้อย่างน้อยก็ในระดับเล็กน้อย
บรรณานุกรม

Busygin A.V ... การจัดการที่มีประสิทธิภาพ: ตำรา / A.V. Busygin -ม.: Finpress, 2000.-674s.

Godin V.V. , Korneev I.K. ข้อมูลสนับสนุนกิจกรรมการจัดการ - ม.: มัธยมปลาย; ความชำนาญ 2544 - 239 น.

Goldstein G.Ya. พื้นฐานการจัดการ: เอกสารประกอบการบรรยาย. Taganrog: สำนักพิมพ์ของ TRTU, 2546

Dorf R., Bishop R. ระบบควบคุมสมัยใหม่ – ม.: ห้องปฏิบัติการ ความรู้พื้นฐาน: Unimedstyle, 2002. - 832 p.

Kardanskaya N.L. การตัดสินใจด้านการจัดการ - ม.: เอกภาพ, 2542. - 407 น.

Karminsky A.M. , Nesterov P.V. ข้อมูลทางธุรกิจ - ม.: การเงินและสถิติ, 2540. 87p.

Litvak B.G. การพัฒนาการตัดสินใจของผู้บริหาร – ม.: เดโล, 2543 – 392 น.

พื้นฐานของการจัดการข้อมูล: Proc ค่าเบี้ยเลี้ยง /A.V. Kostrov.- M.: การเงินและสถิติ, 2544.-164p.

การตัดสินใจในองค์กร: Proc. ค่าเผื่อ / O.A. Kulagin - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: สำนักพิมพ์ "กันยายน", 2544.-98s

การพัฒนาการตัดสินใจในการจัดการ: ตำรา / V.B. Remennikov - ม. .-UNITI-DANA, 2544. -144ส.

Seleznev Yu. I. ข้อมูลสนับสนุนการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร - ม. .-UNITI-DANA, 2549. - 254 น.

เซลิเวอร์สโตวา เอ.วี. ปรับปรุงกลไกการเลือกข้อมูลเพื่อการตัดสินใจระดับบริหาร / บทคัดย่อ - เชเลียบินสค์ 2545 3-8 วินาที

Stepanova E. E. Khmelevskaya N. V. "การสนับสนุนข้อมูลสำหรับกิจกรรมการจัดการ: ตำราเรียน" – ม.: Infra-M, 2002. 138s.

Addous M. , Stensfield R. วิธีการตัดสินใจ - ม.: การตรวจสอบ: UNITI, 1997. - 325p.

การจัดการในรัสเซียและต่างประเทศ№2 / 2000

แอปพลิเคชัน. การจำแนกประเภทของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

ตามเนื้อหาการทำงาน

ระดับลำดับชั้น

โดยธรรมชาติขององค์การพัฒนา

ด้วยเหตุที่เกิดขึ้น

ตามแนวทางการพัฒนาเดิม

โดยการออกแบบองค์กร

วางแผน

องค์กร

การควบคุม

พยากรณ์

กฎข้อบังคับ

การบัญชี

เชิงวิเคราะห์

ทางเศรษฐกิจ

องค์กร

เทคโนโลยี

ทางเทคนิค

ด้านสิ่งแวดล้อม

ในระดับ วท.บ

ในระดับระบบย่อย

ในระดับประถมศึกษา

เจ้าของ แต่เพียงผู้เดียว

วิทยาลัย

ส่วนรวม

ปัจจุบัน

เกี่ยวกับยุทธวิธี

เชิงกลยุทธ์

สถานการณ์

ตามใบสั่งแพทย์

ซอฟต์แวร์

ความคิดริเริ่ม

เป็นฉาก ๆ

แข็ง

ปฐมนิเทศ

กฎข้อบังคับ

ตามลักษณะของงาน

โดยธรรมชาติของเป้าหมาย

กราฟฟิค

ทางคณิตศาสตร์

ฮิวริสติก

สกี
ร

โซลูชั่น
/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>

ส่งงานที่ดีของคุณในฐานความรู้เป็นเรื่องง่าย ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา บัณฑิต นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงานจะขอบคุณมาก

โพสต์ที่ http://www.website/

การแนะนำ

การปรับปรุงองค์กรการจัดการเป็นปัญหาสำคัญประการหนึ่งของเศรษฐกิจสมัยใหม่ สิ่งสำรองที่สำคัญที่สุดสำหรับการปรับปรุงประสิทธิภาพการจัดการคือการปรับปรุงคุณภาพของการตัดสินใจ ซึ่งทำได้โดยการปรับปรุงกระบวนการตัดสินใจ การตัดสินใจที่มีประสิทธิภาพเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการปฏิบัติงานของสายงานการจัดการ การปรับปรุงกระบวนการในการตัดสินใจอย่างมีวัตถุประสงค์ในสถานการณ์ที่มีความซับซ้อนเป็นพิเศษสามารถทำได้โดยใช้วิธีการทางวิทยาศาสตร์กับกระบวนการ แบบจำลอง และวิธีการเชิงปริมาณของการตัดสินใจ

หัวข้อของหลักสูตรของฉันคือ "การสนับสนุนข้อมูลสำหรับการตัดสินใจเชิงบริหาร"

ความเกี่ยวข้องของหัวข้อเกิดจากการที่ต้องใช้ข้อมูลในการตัดสินใจ ยิ่งโซลูชันซับซ้อนมากเท่าใด ข้อมูลก็ยิ่งต้องใช้มากเท่านั้น นอกจากนี้ ข้อมูลต้องเป็นไปตามข้อกำหนดบางประการ ให้ครบถ้วนถูกต้องทันเวลา

วัตถุประสงค์ของงานคือเพื่อศึกษาข้อมูลสนับสนุนการตัดสินใจเชิงบริหาร

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ จำเป็นต้องแก้ปัญหาหลายอย่าง:

เพื่อศึกษาสาระสำคัญของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

เพื่อเปิดเผยกระบวนการตัดสินใจด้านการจัดการ

พิจารณาเครื่องมือข้อมูลเพื่อให้แน่ใจว่ามีการนำการตัดสินใจด้านการจัดการมาใช้

หัวข้อของการวิจัยคือการตัดสินใจเชิงบริหาร

เป้าหมายคือการสนับสนุนข้อมูลสำหรับการตัดสินใจด้านการจัดการ

เพื่อแก้ปัญหาที่กำหนดไว้ในการทำงานใช้วิธีการรวบรวมสรุปการจัดระบบและวิเคราะห์ข้อมูล งานหลักสูตรประกอบด้วยสามบท บทนำ บทสรุป รายการอ้างอิง

1 . สาระสำคัญของการตัดสินใจด้านการจัดการ

1.1 แนวคิดและคลาสการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

การสำรองที่สำคัญที่สุดสำหรับการเพิ่มประสิทธิภาพของการผลิตทางสังคมทั้งหมดคือการปรับปรุงคุณภาพของการตัดสินใจของผู้จัดการ

แนวคิดของ "การแก้ปัญหา" ในชีวิตสมัยใหม่นั้นคลุมเครือมาก เป็นที่เข้าใจกันทั้งว่าเป็นกระบวนการและเป็นการกระท าการเลือก และเป็นผลจากการเลือก เหตุผลหลักสำหรับการตีความแนวคิดของ "การแก้ปัญหา" ที่ไม่ชัดเจนคือทุกครั้งที่แนวคิดนี้ได้รับความหมายที่สอดคล้องกับพื้นที่เฉพาะของการวิจัย

การตัดสินใจเป็นกระบวนการนั้นมีลักษณะเฉพาะโดยข้อเท็จจริงที่ว่ามันดำเนินไปในเวลาหลายขั้นตอน ในเรื่องนี้เป็นการเหมาะสมที่จะพูดคุยเกี่ยวกับขั้นตอนของการเตรียมการ การยอมรับ และการดำเนินการตามการตัดสินใจ ขั้นตอนการตัดสินใจสามารถตีความได้ว่าเป็นการเลือกที่ดำเนินการโดยผู้มีอำนาจตัดสินใจรายบุคคลหรือกลุ่ม (DM) ด้วยความช่วยเหลือของกฎบางอย่าง

การตัดสินใจอันเป็นผลมาจากการเลือกมักจะถูกบันทึกเป็นลายลักษณ์อักษรหรือในรูปแบบปากเปล่า และรวมถึงแผน (โปรแกรม) ของการดำเนินการเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

การตัดสินใจเป็นหนึ่งในกิจกรรมทางจิตประเภทหนึ่งและเป็นการสำแดงเจตจำนงของมนุษย์ โดดเด่นด้วยคุณสมบัติดังต่อไปนี้:

ความสามารถในการเลือกจากตัวเลือกทางเลือกที่หลากหลาย: หากไม่มีทางเลือกอื่นก็จะไม่มีทางเลือก ดังนั้นจึงไม่มีทางออก

การปรากฏตัวของเป้าหมาย: ทางเลือกที่ไร้จุดหมายไม่ถูกมองว่าเป็นการตัดสินใจ

ความจำเป็นในการกระทำโดยสมัครใจของผู้ตัดสินใจเมื่อเลือกวิธีแก้ปัญหา เนื่องจากผู้ตัดสินใจสร้างการตัดสินใจผ่านการต่อสู้ของแรงจูงใจและความคิดเห็น

ดังนั้น การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร (RM) จึงหมายถึง:

ค้นหาและค้นหารูปแบบการกระทำของผู้จัดการที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด สมเหตุสมผลที่สุด หรือเหมาะสมที่สุด

ผลลัพธ์สุดท้ายของการกำหนดและพัฒนา SD

มีข้อกำหนดหลายประการสำหรับการตัดสินใจของผู้บริหาร ซึ่งรวมถึง:

เหตุผลที่ครอบคลุมของการตัดสินใจ

ทันเวลา;

ความสมบูรณ์ที่จำเป็นของเนื้อหา

อำนาจ;

สอดคล้องกับการตัดสินใจครั้งก่อน

ความถูกต้องที่ครอบคลุมของการตัดสินใจหมายถึงประการแรกจำเป็นต้องทำบนพื้นฐานของข้อมูลที่สมบูรณ์และเชื่อถือได้มากที่สุด อย่างไรก็ตาม เพียงอย่างเดียวไม่เพียงพอ ควรครอบคลุมปัญหาทั้งหมด ความต้องการทั้งหมดของระบบที่ถูกจัดการ ซึ่งต้องอาศัยความรู้เกี่ยวกับคุณสมบัติ วิธีการพัฒนาระบบควบคุม ระบบควบคุม และสิ่งแวดล้อม จำเป็นต้องมีการวิเคราะห์อย่างละเอียดเกี่ยวกับการจัดหาทรัพยากร ความสามารถทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิค หน้าที่การพัฒนาเป้าหมาย โอกาสทางเศรษฐกิจและสังคมขององค์กร ภูมิภาค อุตสาหกรรม เศรษฐกิจของประเทศและโลก ความถูกต้องของการตัดสินใจที่ครอบคลุมจำเป็นต้องค้นหารูปแบบใหม่และวิธีการประมวลผลข้อมูลทางวิทยาศาสตร์ ทางเทคนิค และทางเศรษฐกิจและสังคม นั่นคือ การก่อตัวของความคิดระดับมืออาชีพขั้นสูง การพัฒนาฟังก์ชันการวิเคราะห์และสังเคราะห์ Golubkov E.P. พื้นฐานของการตลาด -M.: DIS, 2546. -56s.

ความทันเวลาของการตัดสินใจด้านการจัดการหมายความว่าการตัดสินใจนั้นไม่ควรล้าหลังหรือเหนือกว่าความต้องการและภารกิจของระบบเศรษฐกิจและสังคม การตัดสินใจที่ตัดสินใจก่อนเวลาอันควรนั้นไม่พบพื้นฐานที่เตรียมไว้สำหรับการนำไปปฏิบัติและการพัฒนา และอาจเป็นตัวกระตุ้นให้เกิดการพัฒนาของแนวโน้มเชิงลบ การตัดสินใจที่ล่าช้าก็เป็นอันตรายต่อสังคมไม่น้อย พวกเขาไม่ได้มีส่วนร่วมในการแก้ปัญหาของงานที่ "สุกงอม" อยู่แล้วและทำให้กระบวนการที่เจ็บปวดแย่ลงไปอีก

ความสมบูรณ์ที่จำเป็นของเนื้อหาของการตัดสินใจหมายความว่าการตัดสินใจควรครอบคลุมวัตถุที่ได้รับการจัดการทั้งหมด ทุกส่วนของกิจกรรม และทุกส่วนของการพัฒนา ในรูปแบบทั่วไป การตัดสินใจของฝ่ายบริหารควรครอบคลุมถึง:

ก) เป้าหมาย (ชุดเป้าหมาย) ของการทำงานและการพัฒนาระบบ

b) วิธีการและทรัพยากรที่ใช้เพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้;

c) วิธีหลักและวิธีการบรรลุเป้าหมาย

d) ระยะเวลาของการบรรลุเป้าหมาย;

e) ขั้นตอนการโต้ตอบระหว่างแผนกและนักแสดง;

ฉ) การจัดระเบียบของงานในทุกขั้นตอนของการดำเนินการแก้ปัญหา

ข้อกำหนดที่สำคัญของการตัดสินใจด้านการจัดการคืออำนาจ (อำนาจ) ของการตัดสินใจ - การปฏิบัติตามอย่างเคร่งครัดโดยหัวข้อของการจัดการของสิทธิและอำนาจเหล่านั้นที่มอบให้โดยผู้บริหารระดับสูงสุด ความสมดุลของสิทธิและความรับผิดชอบของแต่ละหน่วยงาน แต่ละส่วนเชื่อมโยงและการจัดการแต่ละระดับเป็นปัญหาอย่างต่อเนื่องที่เกี่ยวข้องกับการเกิดขึ้นอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ของงานพัฒนาใหม่ๆ และระบบระเบียบและข้อบังคับที่ล้าหลัง

ความสอดคล้องกับการตัดสินใจก่อนหน้านี้ยังหมายถึงความจำเป็นในการสังเกตความสัมพันธ์เชิงสาเหตุที่ชัดเจนของการพัฒนาทางสังคม จำเป็นต้องปฏิบัติตามประเพณีการเคารพกฎหมาย ระเบียบ คำสั่ง ในระดับของบริษัทแต่ละแห่ง มีความจำเป็นสำหรับการดำเนินการตามนโยบายทางวิทยาศาสตร์ ทางเทคนิค การตลาดและสังคมที่สอดคล้องกัน และการทำงานที่มีประสิทธิภาพของอุปกรณ์การผลิต

ความสอดคล้องกับการตัดสินใจก่อนหน้านี้ยังหมายถึงความจำเป็นในการสังเกตความสัมพันธ์เชิงสาเหตุที่ชัดเจนของการพัฒนาทางสังคม หากจำเป็น การตัดสินใจก่อนหน้านี้ที่ขัดแย้งกับเงื่อนไขใหม่สำหรับการดำรงอยู่ของระบบควรถูกยกเลิก การปรากฏตัวของการตัดสินใจที่ขัดแย้งกันคือประการแรกเป็นผลมาจากความรู้และความเข้าใจที่ไม่ดีเกี่ยวกับกฎหมายของการพัฒนาสังคมซึ่งเป็นการแสดงออกถึงวัฒนธรรมการจัดการในระดับต่ำ

การยอมรับ SD นั้นต้องการความเป็นมืออาชีพในระดับสูงและการมีคุณสมบัติทางสังคมและจิตวิทยาบางอย่างของบุคคลซึ่งไม่ใช่ผู้เชี่ยวชาญทุกคนที่มีการศึกษาระดับมืออาชีพ แต่มีเพียง 5-10% เท่านั้น

ปัจจัยหลักที่มีอิทธิพลต่อคุณภาพของการตัดสินใจด้านการจัดการคือ: การประยุกต์ใช้แนวทางและหลักการทางวิทยาศาสตร์ วิธีการสร้างแบบจำลองกับระบบการจัดการ การจัดการอัตโนมัติ แรงจูงใจในการตัดสินใจด้านคุณภาพ ฯลฯ

โดยปกติแล้วในการตัดสินใจใด ๆ จะมีจุดสามจุดในระดับที่แตกต่างกัน: สัญชาตญาณ การตัดสิน และการใช้เหตุผล

เมื่อทำการตัดสินใจโดยใช้สัญชาตญาณล้วนๆ ผู้คนจะยึดตามความรู้สึกของตนเองว่าการเลือกนั้นถูกต้อง ที่นี่มี "สัมผัสที่หก" ซึ่งเป็นข้อมูลเชิงลึกซึ่งได้รับการเยี่ยมชมโดยตัวแทนของระดับอำนาจสูงสุด ผู้บริหารระดับกลางพึ่งพาข้อมูลที่ได้รับและความช่วยเหลือจากคอมพิวเตอร์มากขึ้น แม้ว่าสัญชาตญาณจะเฉียบคมขึ้นพร้อมกับการได้มาซึ่งประสบการณ์ ความต่อเนื่องของตำแหน่งที่สูงอย่างแม่นยำ ผู้จัดการที่มุ่งความสนใจไปที่มันเท่านั้นกลายเป็นตัวประกันของโอกาส และจากมุมมองทางสถิติ โอกาสของเขาในการทำสิ่งที่ถูกต้อง ทางเลือกไม่สูงมากนัก

การตัดสินใจโดยใช้วิจารณญาณมีหลายวิธีคล้ายกับการตัดสินใจโดยสัญชาตญาณ อาจเป็นเพราะเมื่อมองแวบแรกจะมองเห็นตรรกะของพวกเขาได้ไม่ดี แต่ถึงกระนั้นก็ขึ้นอยู่กับความรู้และความหมายซึ่งตรงกันข้ามกับกรณีก่อนหน้าคือประสบการณ์ในอดีต ใช้พวกเขาและอาศัยสามัญสำนึกด้วยการแก้ไขสำหรับวันนี้ เลือกตัวเลือกที่นำความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่ที่สุดในสถานการณ์ที่คล้ายคลึงกันในอดีต อย่างไรก็ตามสามัญสำนึกนั้นหาได้ยากในหมู่ผู้คน ดังนั้นวิธีการตัดสินใจนี้จึงไม่น่าเชื่อถือเช่นกัน แม้ว่ามันจะดึงดูดใจด้วยความเร็วและความถูกก็ตาม

ปัจจัยสำคัญที่กระตุ้นกระบวนการตัดสินใจคืออุปกรณ์สำนักงานที่ทันสมัย ​​รวมถึงเครือข่ายคอมพิวเตอร์ สิ่งนี้ต้องการวัฒนธรรมระดับสูงในด้านคณิตศาสตร์และการเขียนโปรแกรม เทคโนโลยีของการใช้วิธีการทางเทคนิค อย่างไรก็ตาม กระบวนการตัดสินใจมักจะสร้างสรรค์และขึ้นอยู่กับแต่ละบุคคล

การจัดประเภทของ SD เป็นสิ่งจำเป็นในการกำหนดแนวทางทั่วไปและเฉพาะเจาะจงในการพัฒนา การนำไปใช้ และการประเมิน ซึ่งทำให้สามารถปรับปรุงคุณภาพ ประสิทธิภาพ และความต่อเนื่องได้ SD สามารถจำแนกได้หลายวิธี

SD สามารถจำแนกตามเนื้อหาการทำงานเช่น ที่เกี่ยวข้องกับฟังก์ชั่นการควบคุมทั่วไป ตัวอย่างเช่น:

ก) การตัดสินใจตามแผน;

ข) องค์กร;

ค) การควบคุม;

ง) ทำนาย

โดยทั่วไปแล้ว การตัดสินใจดังกล่าวจะส่งผลกระทบต่อฟังก์ชันการจัดการทั้งหมดในระดับใดระดับหนึ่งหรืออีกระดับหนึ่ง แต่ในแต่ละนั้นสามารถแยกแกนหลักที่เกี่ยวข้องกับหน้าที่หลักบางอย่างออกได้

หลักการจำแนกประเภทอื่นที่เกี่ยวข้องกับลักษณะของงานที่กำลังแก้ไข:

ก) เศรษฐกิจ

ข) องค์กร;

ค) เทคโนโลยี

ง) ทางเทคนิค

จ) สิ่งแวดล้อมและอื่น ๆ

บ่อยครั้งที่ SD ไม่เกี่ยวข้องกับงานใดงานหนึ่ง แต่มีหลายงานที่มีตัวละครที่ซับซ้อนในระดับหนึ่ง

ตามระดับของลำดับชั้นของระบบการจัดการ SD มีความโดดเด่นในระดับ ระบบพื้นฐาน; ที่ระดับของระบบย่อย ในระดับของแต่ละองค์ประกอบของระบบ โดยปกติแล้ว โซลูชันทั้งระบบจะเริ่มต้นขึ้นและจากนั้นจึงนำไปสู่ระดับประถมศึกษา แต่ในทางกลับกันก็เป็นไปได้เช่นกัน

ขึ้นอยู่กับองค์กรของการพัฒนาโซลูชัน SD ต่อไปนี้มีความโดดเด่น:

ก) เจ้าของ แต่เพียงผู้เดียว;

b) วิทยาลัย;

ค) ส่วนรวม

การตั้งค่าสำหรับวิธีการจัดระเบียบการพัฒนา SD ขึ้นอยู่กับหลายปัจจัย: ความสามารถของผู้จัดการ, ระดับคุณสมบัติของทีม, ลักษณะของงาน, ทรัพยากร ฯลฯ

โดยธรรมชาติของเป้าหมาย การตัดสินใจสามารถแสดงเป็น:

ก) ปัจจุบัน (ใช้งานได้);

ข) ยุทธวิธี

ค) เชิงกลยุทธ์

ตามสาเหตุของการเกิดขึ้นของ SD พวกเขาแบ่งออกเป็น:

ก) สถานการณ์ที่เกี่ยวข้องกับลักษณะของสถานการณ์ที่เกิดขึ้น;

b) ตามคำสั่ง (คำสั่ง) ของหน่วยงานที่สูงกว่า;

c) โปรแกรมที่เกี่ยวข้องกับการรวมวัตถุควบคุมนี้ไว้ในโครงสร้างเฉพาะของความสัมพันธ์ระหว่างเป้าหมายของโปรแกรม, กิจกรรม;

d) เชิงรุกที่เกี่ยวข้องกับการแสดงความคิดริเริ่มของระบบ ตัวอย่างเช่น ในการผลิตสินค้า บริการ กิจกรรมตัวกลาง

จ) เป็นตอน ๆ และเป็นระยะ ๆ ซึ่งเกิดขึ้นจากช่วงเวลาของกระบวนการสืบพันธุ์ในระบบ (เช่น ฤดูกาลของการผลิตทางการเกษตร การล่องแพในแม่น้ำ งานธรณีวิทยา)

วิธีการจำแนกที่สำคัญคือวิธีการเริ่มต้นในการพัฒนา SD เหล่านี้รวมถึง:

ก) กราฟิก โดยใช้วิธีการวิเคราะห์กราฟิก (แบบจำลองเครือข่ายและวิธีการ แผนภาพแบบแถบ บล็อกไดอะแกรม การสลายตัวของระบบขนาดใหญ่)

b) วิธีการทางคณิตศาสตร์ที่เกี่ยวข้องกับการทำให้เป็นตัวแทนอย่างเป็นทางการ ความสัมพันธ์ สัดส่วน เวลา เหตุการณ์ ทรัพยากร

ค) ฮิวริสติก ซึ่งเกี่ยวข้องกับการใช้การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญอย่างแพร่หลาย การพัฒนาสถานการณ์ แบบจำลองสถานการณ์

ตามการออกแบบองค์กร SD แบ่งออกเป็น:

ก) เคร่งครัด กำหนดเส้นทางต่อไปของการดำเนินการอย่างแจ่มแจ้ง;

b) การกำหนดทิศทางการกำหนดทิศทางการพัฒนาระบบ

ค) ยืดหยุ่น เปลี่ยนแปลงตามเงื่อนไขการทำงานและการพัฒนาระบบ

d) บรรทัดฐาน การตั้งค่าพารามิเตอร์ของกระบวนการในระบบ

เนื่องจากการตัดสินใจทำโดยผู้คน ตัวละครของพวกเขาจึงมีลักษณะนิสัยของผู้จัดการที่เกี่ยวข้องกับการเกิดของพวกเขาเป็นส่วนใหญ่ ในเรื่องนี้ เป็นเรื่องปกติที่จะต้องแยกแยะระหว่างการตัดสินใจที่สมดุล หุนหันพลันแล่น เฉื่อยชา เสี่ยง และระมัดระวัง

การตัดสินใจที่สมดุลจะทำโดยผู้จัดการที่ใส่ใจและวิจารณ์การกระทำของพวกเขา เสนอสมมติฐานและการทดสอบของพวกเขา โดยปกติก่อนที่จะเริ่มตัดสินใจพวกเขาได้กำหนดแนวคิดเริ่มต้นแล้ว

การตัดสินใจแบบหุนหันพลันแล่น ผู้เขียนสร้างแนวคิดที่หลากหลายในปริมาณไม่จำกัดได้อย่างง่ายดาย แต่ไม่สามารถตรวจสอบ ชี้แจง และประเมินได้อย่างถูกต้อง ดังนั้นการตัดสินใจจึงไม่ได้รับการพิสูจน์และเชื่อถือได้เพียงพอ

โซลูชันเฉื่อยเป็นผลมาจากการค้นหาอย่างระมัดระวัง ในทางตรงกันข้าม การควบคุมและการดำเนินการที่ชัดเจนมีผลเหนือกว่าการสร้างความคิด ดังนั้นจึงเป็นการยากที่จะตรวจพบความคิดริเริ่ม ความเฉลียวฉลาด และนวัตกรรมในการตัดสินใจดังกล่าว

การตัดสินใจที่มีความเสี่ยงแตกต่างจากการตัดสินใจที่หุนหันพลันแล่นตรงที่ผู้เขียนไม่จำเป็นต้องยืนยันสมมติฐานของตนอย่างระมัดระวัง และหากพวกเขามั่นใจในตัวเองก็อาจไม่กลัวอันตรายใดๆ

การตัดสินใจอย่างรอบคอบมีลักษณะเฉพาะโดยการประเมินทางเลือกทั้งหมดของผู้จัดการอย่างถี่ถ้วนซึ่งเป็นแนวทางที่วิกฤตยิ่งยวดต่อธุรกิจ พวกเขาน้อยกว่าคนเฉื่อยด้วยซ้ำพวกเขาโดดเด่นด้วยความแปลกใหม่และความคิดริเริ่ม

ประเภทของการตัดสินใจที่ระบุไว้ส่วนใหญ่อยู่ในกระบวนการของการจัดการบุคลากรระดับปฏิบัติการ สำหรับการจัดการเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธีของระบบย่อยใดๆ ของระบบการจัดการ การตัดสินใจอย่างมีเหตุผลจะขึ้นอยู่กับวิธีการวิเคราะห์ทางเศรษฐศาสตร์ การให้เหตุผล และการปรับให้เหมาะสมที่สุด Smirnov E. A. การพัฒนาการตัดสินใจด้านการจัดการ: ตำราเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย -ม.: UNITY-DANA, 2549 162s.

1 .2 ปัจจัยที่กำหนดคุณภาพและประสิทธิผลของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

ข้อมูลหัวหน้าการตัดสินใจด้านการจัดการ

ควรทำความเข้าใจคุณภาพของการตัดสินใจด้านการจัดการว่าเป็นระดับของการปฏิบัติตามลักษณะของงานที่ต้องแก้ไขสำหรับการทำงานและการพัฒนาระบบการผลิต

ปัจจัยที่กำหนดคุณภาพและประสิทธิผลของการตัดสินใจด้านการจัดการสามารถจำแนกตามเกณฑ์ต่างๆ - ทั้งปัจจัยภายใน (ที่เกี่ยวข้องกับระบบควบคุมและการจัดการ) และปัจจัยภายนอก (อิทธิพลต่อสิ่งแวดล้อม) ปัจจัยเหล่านี้รวมถึง:

กฎของโลกแห่งวัตถุประสงค์ที่เกี่ยวข้องกับการยอมรับและการนำ SD ไปใช้

คำแถลงเป้าหมายที่ชัดเจน - เหตุใดจึงมีการนำ SD มาใช้ ผลลัพธ์จริงที่สามารถบรรลุได้ วิธีเชื่อมโยงเป้าหมายกับผลลัพธ์ที่บรรลุ

ปริมาณและมูลค่าของข้อมูลที่มีอยู่ - สำหรับการนำ SD ไปใช้อย่างประสบความสำเร็จสิ่งสำคัญไม่ใช่ปริมาณข้อมูล แต่เป็นค่าที่กำหนดโดยระดับความเป็นมืออาชีพ ประสบการณ์ สัญชาตญาณของบุคลากร

เวลาของการพัฒนา SD - ตามกฎแล้วการตัดสินใจด้านการจัดการมักจะทำในสภาวะกดดันด้านเวลาและสถานการณ์ฉุกเฉิน (การขาดทรัพยากร, กิจกรรมของคู่แข่ง, สภาวะตลาด, พฤติกรรมที่ไม่สอดคล้องกันของนักการเมือง)

โครงสร้างองค์กรการจัดการ

รูปแบบและวิธีการดำเนินกิจกรรมการจัดการ

วิธีการและเทคนิคสำหรับการพัฒนาและการนำ SD ไปใช้ (ตัวอย่างเช่น หากบริษัทเป็นผู้นำ วิธีการก็เป็นแบบหนึ่ง หากเป็นไปตามบริษัทอื่น ก็จะแตกต่างออกไป)

ความเป็นส่วนตัวของการประเมินทางเลือกของทางเลือกในการแก้ปัญหา ยิ่ง SD พิเศษมากเท่าไหร่ การประเมินจะเป็นแบบอัตนัยมากขึ้นเท่านั้น

สถานะของระบบควบคุมและการจัดการ (บรรยากาศทางจิตใจ, อำนาจของผู้นำ, องค์ประกอบทางวิชาชีพและคุณสมบัติของบุคลากร ฯลฯ );

ระบบการประเมินผู้เชี่ยวชาญในระดับคุณภาพและประสิทธิผลของ SD

การตัดสินใจของฝ่ายบริหารควรอยู่บนพื้นฐานของกฎหมายที่เป็นกลางและรูปแบบของการพัฒนาสังคม ในทางกลับกัน SD ขึ้นอยู่กับปัจจัยส่วนตัวหลายประการ - ตรรกะของการพัฒนาวิธีแก้ปัญหา, คุณภาพของการประเมินสถานการณ์, การจัดโครงสร้างงานและปัญหา, วัฒนธรรมการจัดการระดับหนึ่ง, กลไกในการดำเนินการตัดสินใจ, วินัยของผู้บริหาร ฯลฯ ที่ ในขณะเดียวกัน ต้องระลึกไว้เสมอว่าแม้แต่การตัดสินใจอย่างรอบคอบก็อาจไม่ได้ผล หากไม่สามารถคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงที่อาจเกิดขึ้นได้ในสถานการณ์ สถานะของระบบการผลิต Kardanskaya N.L. การตัดสินใจด้านการจัดการ - ม.: เอกภาพ, 2550. - 358 วินาที.

2. กระบวนการตัดสินใจในการบริหาร

2. 1 หลักการของกระบวนการตัดสินใจในการบริหาร

ไม่ช้าก็เร็ว ผู้จัดการต้องเปลี่ยนจากการวิเคราะห์เหตุการณ์ในอดีตไปสู่การปฏิบัติ ตามหลักการแล้ว หากการกระทำได้รับแรงจูงใจจากการวิเคราะห์ปัญหาที่ถูกต้อง การค้นหาสาเหตุจะแคบลงจนถึงจุดที่ปลอดภัยที่จะดำเนินการแก้ไขปัญหา สิ่งสำคัญคือต้องจำไว้ว่าการกระทำทั้งหมดได้รับแรงบันดาลใจจากความต้องการที่จะตอบสนองต่อปัญหาที่เกิดขึ้น ผู้จัดการที่มีประสบการณ์ดำเนินการอย่างต่อเนื่องเพื่อปรับปรุงสถานการณ์ เพิ่มความต้องการในการทำงาน และป้องกันการเกิดปัญหาที่อาจคุกคามการดำเนินการตามแผนปัจจุบัน

ผู้จัดการเลือกการกระทำ (ทางเลือก) ที่สามารถรับรู้ได้ในอนาคต ปัญหาคือบางครั้งคุณต้องเปรียบเทียบผลสัมพัทธ์ของทางเลือกอื่นโดยไม่มีหลักฐานที่น่าเชื่อถือ ไม่มีทางรู้แน่ชัดว่าจะเกิดอะไรขึ้นหากเลือกทางเลือกอื่น ผู้จัดการต้องพิจารณาทางเลือกอื่น ยืนหยัดอย่างมั่นใจและระบุว่า ทางเลือก A เหมาะสมกับเป้าหมายมากกว่าทางเลือก B หรือ C อย่างไรก็ตาม นี่เป็นกระบวนการที่ซับซ้อนในการมุ่งสู่ความจริง

ความไม่แน่นอนที่มีอยู่ในกระบวนการตัดสินใจสามารถสร้างสถานการณ์หลายอย่างที่ความสับสนระหว่างแนวคิดของ "ความเด็ดขาด" และ "การตัดสินใจ" ไม่ได้ถูกตัดออกไป ในองค์กรหลายแห่ง ผู้จัดการจะได้รับการประเมินและให้รางวัลสำหรับการตัดสินใจที่รวดเร็วและมั่นใจ ความไม่แน่นอนในกรณีนี้ถูกมองว่าเป็นสัญญาณของความอ่อนแอ ผู้จัดการถูกคาดหวังให้ตัดสินใจอย่างรวดเร็วและเด็ดขาด และความเต็มใจที่จะใช้การตัดสินใจเมื่อเผชิญกับความยากลำบากเป็นสิ่งที่มีค่ามาก ในทางทฤษฎี สิ่งนี้ถูกต้อง แต่ในทางปฏิบัติ นี่ไม่ใช่แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดเสมอไป

ในการจัดการ ความเด็ดขาดถูกมองว่าเป็นความสามารถในการตัดสินใจและทำให้มันเป็นจริง และการตัดสินใจคือความสามารถในการวิเคราะห์ข้อมูลที่สำคัญที่สุดและเลือกสิ่งที่ดีที่สุด สิ่งสำคัญคือต้องผสมผสานความสามารถทั้งสองนี้อย่างเหมาะสม

หัวใจของกระบวนการตัดสินใจสำหรับการจัดการของ บริษัท คือหลักการพื้นฐานสี่ประการซึ่งการปฏิบัติตามนี้ทำให้สามารถตัดสินใจได้อย่างมีคุณภาพสูงในทุกระดับขององค์กร

หลักการแรกคือหลักการของความพอดีขององค์กร รูปแบบขององค์กรต้องปรับให้เข้ากับการใช้งานการสื่อสารที่ราบรื่นซึ่งอำนวยความสะดวกทั้งกระบวนการตัดสินใจและการควบคุมการนำไปใช้ เป็นไปไม่ได้ที่จะไม่คำนึงถึงความจริงที่ว่าอำนาจและความรับผิดชอบกำลังส่งต่อ "จากมือหนึ่งไปอีกมือหนึ่ง" มากขึ้นเรื่อยๆ การทำให้ผู้จัดการรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ของการตัดสินใจของพวกเขาเท่านั้นที่สามารถสร้างความเป็นผู้นำที่ดีที่สุดได้

หลักการประการที่สองคือ นโยบาย กลยุทธ์ และวัตถุประสงค์ควรได้รับการกำหนดอย่างชัดเจนเพื่อให้มีการตัดสินใจทั่วไปเกี่ยวกับกิจกรรมใหม่ที่นอกเหนือไปจากความต้องการในปัจจุบัน

หลักการที่สาม จำเป็นต้องมีข้อมูลที่เชื่อถือได้เพียงพอเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลง ซึ่งจำเป็นต่อการรักษาการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพระหว่างผู้จัดการระดับบนสุดและระดับล่างของหน่วยงานที่ทำงานในองค์กร สิ่งสำคัญอย่างยิ่งคือการเลือกข้อมูลที่มีอยู่ในลักษณะที่ผู้จัดการระดับบนสุดมีเฉพาะข้อเท็จจริงที่พวกเขาต้องการจริงๆ และไม่ถูกบรรจุด้วยข้อมูลข้อเท็จจริงที่ไม่เกี่ยวข้องมากเกินไป

หลักการข้อที่สี่ทำให้เกิดความยืดหยุ่น โดยที่ความเป็นไปได้นับไม่ถ้วนอาจยังไม่ถูกนำไปใช้ ภายใต้เงื่อนไขที่เหมาะสม (เกณฑ์ที่ถูกต้อง เป้าหมายที่ชัดเจน และข้อมูลที่สมบูรณ์) จะมีความจำเป็นเพียงเล็กน้อยสำหรับผู้มีอำนาจตัดสินใจ คอมพิวเตอร์สามารถตอบคำถามใด ๆ น่าเสียดายที่เราอยู่ห่างไกลจากโลกในอุดมคติ และมีความต้องการอย่างต่อเนื่องสำหรับผู้จัดการที่มีคุณสมบัติเหมาะสมในการกำหนดทิศทางที่ดีที่สุดสำหรับองค์กร โดยธรรมชาติแล้ว หลักการที่ระบุไว้นั้นเป็นสากลและต้องปฏิบัติตามในกิจกรรมการจัดการและการเป็นผู้ประกอบการ

ผู้จัดการมักจะทำการตัดสินใจที่มาพร้อมกับภาระหน้าที่และความจำเป็นในการดำเนินการ เมื่อตัดสินใจไปแล้ว ยากที่จะเปลี่ยนแปลงได้ ขั้นตอนการวิเคราะห์ทางเลือกในการตัดสินใจแตกต่างจากขั้นตอนการวิเคราะห์สาเหตุ

การตัดสินใจนั้นสามารถมีได้หลายรูปแบบและเป็นตัวแทน: การตัดสินใจมาตรฐานซึ่งมีชุดทางเลือกที่ตายตัว การตัดสินใจแบบไบนารี (ใช่หรือไม่); โซลูชันหลายตัวแปร (มีทางเลือกมากมาย); โซลูชันที่เป็นนวัตกรรมใหม่เมื่อจำเป็นต้องดำเนินการ แต่ไม่มีทางเลือกอื่นที่ใช้การได้ เรเมนนิคอฟ วี.วี. การพัฒนาการตัดสินใจด้านการจัดการ: Proc. เงินช่วยเหลือสำหรับมหาวิทยาลัย ม.: UNITI-DANA, 2548. 237น.

2.2 ขั้นตอนของกระบวนการตัดสินใจในการบริหาร

ตามกฎแล้ว เพื่อให้การดำเนินการตามกระบวนการตัดสินใจเชิงบริหารประสบความสำเร็จ ผู้จัดการต้องผ่านขั้นตอนหลักแปดขั้นตอน

ในขั้นตอนแรก ภารกิจหลักคือการกำหนดเป้าหมายของการแก้ปัญหาอย่างถูกต้อง กระบวนการตัดสินใจใด ๆ จะต้องเริ่มต้นด้วยการตระหนักถึงความจำเป็นในการตัดสินใจ สิ่งสำคัญประการแรกคือการถามคำถามเกี่ยวกับทางเลือกที่จะทำ คำถามดังกล่าวนำไปสู่การบรรลุภารกิจสามประการ: เพื่อแสดงความเชื่อมโยงของการตัดสินใจกับความต้องการที่จะเลือก; กำหนดทิศทางในการค้นหาทางเลือก ยกเว้นทางเลือกที่อยู่นอกเป้าหมาย

ในความพยายามที่จะรับรองความถูกต้องของข้อความเป้าหมายของการตัดสินใจ ผู้จัดการจะต้องตอบคำถามต่อไปนี้:

1. ฉันกำลังพยายามเลือกอะไร คำถามนี้เป็นจุดเริ่มต้น คำถามสองข้อถัดไปจะอธิบายให้ชัดเจนขึ้น

2. เหตุใดโซลูชันนี้จึงจำเป็น

3. การตัดสินใจครั้งสุดท้ายคืออะไร? คำถามนี้เกิดจากแนวคิดที่ว่าการตัดสินใจทั้งหมดรวมกันเป็นลูกโซ่ ดังนั้นจึงเป็นสิ่งสำคัญมากที่จะหาสถานที่ของโซลูชันนี้

ขั้นตอนที่สองเกี่ยวข้องกับการกำหนดเกณฑ์การตัดสินใจ เนื่องจากการตัดสินใจจะพิจารณาจากผลลัพธ์ที่ได้รับเป็นหลัก จึงมีเหตุผลที่จะเริ่มต้นกระบวนการคัดเลือกจากการพิจารณาของพวกเขา ผลลัพธ์เหล่านี้เรียกว่า "เกณฑ์การตัดสินใจ" และแสดงถึงพื้นฐานของการเลือกที่เกิดขึ้นจริง เป็นสิ่งสำคัญสำหรับผู้จัดการที่จะต้องมีความชัดเจนเกี่ยวกับสิ่งที่พวกเขาต้องการบรรลุ คำถามสำคัญในกรณีนี้คือ: "ควรพิจารณาปัจจัยใดเมื่อทำการเลือก" คำถามนี้ก่อให้เกิดปัจจัยหลายประการที่ต้องนำมาพิจารณาเมื่อเลือกวิธีแก้ปัญหา ในสถานการณ์การตัดสินใจแบบกลุ่ม การตั้งคำถามดังกล่าวถือว่าบุคคลซึ่งกิจกรรมควรได้รับผลกระทบจากการตัดสินใจนี้จะมีโอกาสแสดงสมมติฐานของตน

ในขั้นที่สาม ผู้จัดการแบ่งเกณฑ์ตามความสำคัญที่มีต่อองค์กร เกณฑ์มีความหมายต่างกัน ตัวอย่างเช่น เกณฑ์บางอย่างเป็นข้อจำกัดบังคับ ในขณะที่เกณฑ์อื่นๆ เป็นเพียงการจับคุณลักษณะที่พึงประสงค์ เพื่อให้การตัดสินใจมีประสิทธิภาพเพียงพอ จำเป็นต้องแบ่งเกณฑ์ออกเป็นข้อ จำกัด ที่เข้มงวดและลักษณะที่พึงประสงค์โดยที่ไม่สามารถทำได้ จากนั้นจึงเป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องจัดลำดับเกณฑ์ที่พึงประสงค์ แน่นอนว่าในการตัดสินใจด้านการจัดการ การประนีประนอมเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ ตัวอย่างเช่น คุณต้องการให้จัดส่งเร็วขึ้นในราคาที่ถูกลงหรือไม่ คุณยินดีสละความเร็วในการซ่อมแซมเพื่อการบริการที่ดีขึ้นหรือไม่?

ขั้นตอนที่สี่คือการพัฒนาทางเลือก

ขั้นตอนที่ห้าถูกจัดสรรเพื่อเปรียบเทียบทางเลือกที่พัฒนาในขั้นตอนก่อนหน้า การตัดสินใจอย่างมีทักษะจำเป็นต้องพัฒนาทางเลือกหลายๆ ทาง เปรียบเทียบและเลือกสิ่งที่ดีที่สุด เมื่อผู้จัดการกำหนดทางเลือกที่ชัดเจนแล้ว คำถามอาจมาก่อน: "จะจัดระบบและเปรียบเทียบข้อมูลได้อย่างไร" ที่นี่จำเป็นต้องปฏิบัติตามหลักการพื้นฐานต่อไปนี้: “เปรียบเทียบวิธีแก้ปัญหากับเกณฑ์เสมอ ห้ามเปรียบเทียบโซลูชันหนึ่งกับอีกโซลูชันหนึ่ง สิ่งสำคัญคือต้องหลีกเลี่ยงอาการตาบอดในการตัดสินใจ ซึ่งเป็นโรคที่ส่งผลต่อผู้จัดการที่เปรียบเทียบทางเลือกอื่นอย่างต่อเนื่องและสูญเสียในที่สุด การมองเห็นเป้าหมายและผลลัพธ์ของการตัดสินใจ

ในขั้นที่หก ความเสี่ยงที่บริษัทอาจเผชิญหากมีการเลือกทางเลือกเฉพาะเจาะจง ในธุรกิจ การระบุความเสี่ยงมีตั้งแต่การวิเคราะห์ความน่าจะเป็นที่ซับซ้อนในแบบจำลองการวิจัยการดำเนินงาน ไปจนถึงการเดาโดยสัญชาตญาณที่สามารถแสดงด้วยคำถาม เช่น “คุณคิดว่าพวกเขา (ลูกค้าหรือผู้ผลิตคู่แข่ง) จะทำอย่างไรเมื่อเราประกาศขึ้นราคา” เราสนใจเครื่องมือการทำงานสำหรับผู้จัดการที่สามารถใช้งานได้อย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ และไม่ต้องใช้เครื่องมือทางคณิตศาสตร์ที่ซับซ้อน

ในการกำหนดพื้นที่เสี่ยงอย่างถูกต้อง เราควรพิจารณาทางเลือกอื่นและพยายามทำนายความยากลำบากที่อาจพบหากมีการดำเนินการแต่ละอย่าง เราเน้นย้ำถึงความสำคัญของการพิจารณาทางเลือกอื่น เนื่องจากการเบี่ยงเบนที่เกี่ยวข้องกับการยอมรับทางเลือกหนึ่ง ตามกฎแล้วไม่มีส่วนเกี่ยวข้องกับการเบี่ยงเบนที่เป็นไปได้ในกรณีของการใช้ทางเลือกอื่น

ในขั้นที่เจ็ด ผู้พัฒนาโซลูชันทำการประเมินความเสี่ยง การรู้ว่ามีความเสี่ยงเป็นสิ่งสำคัญ แต่ยังไม่เพียงพอ จะต้องพิจารณาถึงความสำคัญของมัน การประเมินความเสี่ยงจะพิจารณาจากปัจจัยต่างๆ เช่น ความน่าจะเป็นและความรุนแรง ด้วยความช่วยเหลือของปัจจัยความน่าจะเป็น การตัดสินจะเกิดขึ้นจริง ปัจจัยความรุนแรงช่วยให้คุณสามารถตัดสินเกี่ยวกับระดับของอิทธิพลของเหตุการณ์ต่อสถานการณ์ หากเกิดขึ้น

ในขั้นตอนที่แปด มีการตัดสินใจ ตัวบ่งชี้เชิงปริมาณของระดับความเสี่ยงช่วยในการตัดสินใจอย่างชาญฉลาด ท้ายที่สุดแล้ว ข้อมูลเหล่านี้ทำให้คุณสามารถเปรียบเทียบประสิทธิภาพของทางเลือกอื่นได้ ควรสังเกตว่าตัวบ่งชี้ความเสี่ยงไม่เกี่ยวข้องกันโดยตรง ตราบใดที่ไม่มีสูตรดังกล่าวที่อนุญาตให้เปรียบเทียบได้ ดังนั้นคำถามที่ต้องถามคือ "ประสิทธิภาพที่เพิ่มขึ้นที่ฉันได้รับนั้นคุ้มค่ากับความเสี่ยงที่ฉันรับหรือไม่" โดยปกติแล้ว ผู้จัดการจะไม่พยายามที่จะลดความเสี่ยง แต่ยอมรับความเสี่ยงที่ยอมรับได้และควบคุมได้ เมื่อทำการเลือก ผู้จัดการจะวิเคราะห์ ชั่งน้ำหนักการตัดสิน จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องเรียงลำดับการตัดสินเหล่านี้ให้ชัดเจน ท้ายที่สุดแล้ว การตัดสินใจจะขึ้นอยู่กับการตัดสินคุณค่าจำนวนหนึ่ง อย่างไรก็ตาม ยังมีการตัดสินใจที่ไม่ชัดเจน (สองเท่า) ในการประกอบการซึ่งเรียกว่าไบนารี่ วิธีแก้ปัญหาแบบไบนารีนำเสนอทางเลือกที่ตรงข้ามกันสองทาง โดยปกติแล้วสิ่งเหล่านี้เป็นทางเลือกที่แข่งขันกันซึ่งบังคับให้เลือก "ใช่/ไม่ใช่", "อย่างใดอย่างหนึ่ง/หรือ" เช่นจะเปิดเวิร์คช็อปอีกหรือไม่ การตัดสินใจเหล่านี้มีความไม่แน่นอนสูง ลักษณะสั้น ๆ ของทางเลือกบังคับผู้ที่ตัดสินใจเลือกขั้วตรงข้ามซึ่งมักจะทำให้ตัวเลือกเป็นอัมพาต วิธีแก้ปัญหาแบบไบนารีสะท้อนถึงสถานการณ์ที่ผิดธรรมชาติ ความไม่เป็นธรรมชาตินี้เกิดจากข้อจำกัดในการเลือก ข้อจำกัดเช่น "ใช่หรือไม่ใช่" "ทำหรือไม่ทำ" ทำให้ตัวเลือกที่เลือกแคบลงอย่างมาก ดังนั้นควรนำเสนอการตัดสินใจน้อยมากในแบบฟอร์มนี้ สถานการณ์ไบนารีส่วนใหญ่เกิดขึ้นเนื่องจากการวิเคราะห์ปัญหาอย่างจริงจังและเชิงลึกไม่ได้ดำเนินการ

สาเหตุของการเกิดสถานการณ์ไบนารีมีดังต่อไปนี้:

1. เปลี่ยนเส้นทางการตัดสินใจไปยังผู้จัดการระดับสูง ผู้ใต้บังคับบัญชา ซัพพลายเออร์ หรือคนอื่นๆ ที่ต้องการมีอิทธิพลต่อการตัดสินใจมักจะส่งการตัดสินใจในรูปแบบเลขฐานสอง ความพยายามดังกล่าวไม่ว่าจะโดยตั้งใจหรือไม่ตั้งใจก็ตาม มีจุดมุ่งหมายเพื่อบังคับทางเลือกเพื่อประโยชน์ของคู่แข่ง

2. การวิเคราะห์ปัญหาอย่างผิวเผิน การถามคำถามว่ามีวิธีต่างๆ ในการบรรลุเป้าหมายเดียวกันหรือไม่นั้นไม่ถือว่าเป็นพฤติกรรมที่ยอมรับได้ในหลายๆ องค์กร ผลที่ตามมาคือโซลูชันไบนารีกลายเป็นวิถีชีวิต

3. ไม่มีเวลาในการพัฒนาโซลูชันที่เหมาะสมที่สุด ภายใต้ความกดดันของเวลาที่จำกัด การเลือกแนวทางปฏิบัติมักจะเร็วกว่าการกำหนดความถูกต้องของปัญหาที่ต้องแก้ไข

4. เหตุผลของการแก้ปัญหาไบนารีในบางกรณี มีบางสถานการณ์ที่ผู้จัดการเมื่อพิจารณาห่วงโซ่ของการตัดสินใจ มาถึงระดับที่เจาะจงที่สุด: ใช่หรือไม่ใช่ สถานการณ์นี้มักเกิดขึ้นจากลำดับของการตัดสินใจอย่างมีสติและเป็นการตัดสินใจขั้นสุดท้ายในห่วงโซ่นี้ ตัวอย่างของสถานการณ์ไบนารีที่ถูกต้องคือการตัดสินใจซื้อหรือซื้อ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อมีแหล่งอุปทานเพียงแหล่งเดียว

เมื่อทำการตัดสินใจแบบหลายทางเลือก สองขั้นตอนแรกจะเป็นไปตามกระบวนการตัดสินใจมาตรฐาน นี่คือการกำหนดเป้าหมายของการตัดสินใจและสร้างเกณฑ์ที่ควรใช้เมื่อตัดสินใจ ควรแบ่งเกณฑ์เพิ่มเติมออกเป็นข้อจำกัดและคุณลักษณะที่พึงประสงค์ และเกณฑ์หลังจะถูกจัดอันดับตามค่าสัมพัทธ์ รายการของเกณฑ์ต้องแปลงเป็นมาตราส่วนการวัดแบบสัมบูรณ์ ซึ่งจะช่วยให้แต่ละทางเลือกสามารถประเมินได้ด้วยตนเองและเลือกได้ถูกต้องมากขึ้น

การจัดการสมัยใหม่แสดงความสนใจมากที่สุดในกระบวนการตัดสินใจเชิงนวัตกรรม ซึ่งก่อให้เกิดนวัตกรรมบางอย่าง นั่นคือ การก่อตัวและการดำเนินการทางเลือกที่ไม่รู้จักมาก่อน ผู้จัดการส่วนใหญ่มักจะพบว่าตัวเองอยู่ในสถานการณ์ที่ต้องพัฒนาวิธีการใหม่และดีกว่าในการแก้ปัญหาหรือบรรลุผลสำเร็จ และสิ่งนี้ทำได้ดีที่สุดผ่านกระบวนการที่เป็นนวัตกรรมใหม่

ในกรณีที่ไม่มีทางเลือกที่ทราบซึ่งดูเหมือนว่าเหมาะสม ก็สามารถใช้วิธีปรับเกณฑ์ให้เหมาะสมได้ แนวคิดหลักของวิธีนี้คือข้อสันนิษฐานว่าการรวมคุณสมบัติที่ดีที่สุดของทางเลือกที่รู้จักสามารถนำไปสู่การแก้ปัญหาที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น ขั้นตอนนี้ใช้เพื่อช่วยในการตัดสินใจในสถานการณ์ที่วิธีการดั้งเดิมในการพัฒนาทางเลือกไม่ได้หรือไม่สามารถให้ผลลัพธ์ที่ยอมรับได้

ขั้นตอนแรกในการใช้วิธีการเพิ่มประสิทธิภาพเกณฑ์คือการรวบรวมรายการผลลัพธ์สุดท้ายที่ต้องการทั้งหมด เช่น เกณฑ์ เนื่องจากยังไม่มีทางเลือกอื่นและไม่มีสิ่งใดที่ต้องประเมิน จึงเรียกว่า "เกณฑ์สำหรับการออกแบบ" เกณฑ์สำหรับการสร้างทางเลือกเป็นสิ่งจูงใจและกำหนดทิศทางสำหรับการนำเสนอแนวคิดที่สร้างสรรค์

ขั้นตอนที่สองใช้เกณฑ์แต่ละข้อสลับกันและสร้างโซลูชัน "ในอุดมคติ" เพื่อให้ได้ผลลัพธ์สุดท้ายที่ต้องการ

ณ จุดนี้ ไม่มีการประเมินทางเลือกอื่น ในขณะนี้ พวกเขาได้รับคำแนะนำจากการตัดสินดังต่อไปนี้: "ทางเลือกใดที่อาจมีลักษณะตรงตามเกณฑ์นี้" กระบวนการนี้ซ้ำสำหรับแต่ละเกณฑ์จนกว่าจะระบุเกณฑ์ที่เหมาะสมที่สุด (แนวคิด)

ในขั้นตอนนี้ของการตัดสินใจตามเกณฑ์ที่จำเป็นต้องมีความคิดสร้างสรรค์ สิ่งนี้ทำได้ดีที่สุดโดย "การระดมความคิด" หรือความคิดสร้างสรรค์ของกลุ่มรูปแบบอื่น ที่นี่เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งที่จะต้องปฏิบัติตามหลักการพื้นฐานของการจัดกิจกรรมนวัตกรรมที่สรุปไว้ข้างต้น อิสระในการคิดไอเดียทำให้มีโอกาสมากขึ้นที่จะได้ส่วนประกอบที่จะประกอบกันเป็นโซลูชันนวัตกรรมขั้นสุดท้าย เมื่อรวบรวมรายการแนวคิดที่เหมาะสมที่สุดสำหรับแต่ละเกณฑ์แยกกันแล้ว สิ่งสำคัญคือต้องประเมินแนวคิดเหล่านั้นและพยายามสร้างทางเลือกที่ซับซ้อนและผสมผสานกันโดยพิจารณาจากแนวคิดเหล่านั้น เมื่อเริ่มรวมแนวคิดที่ดีที่สุดตามเกณฑ์ของแต่ละบุคคลเป็นทางเลือกสุดท้าย ก่อนอื่นจำเป็นต้องตรวจสอบความเข้ากันได้ของแนวคิดเหล่านั้น ในขั้นตอนนี้ การตัดสินใจอย่างมีความสามารถของผู้จัดการมีบทบาทสำคัญ หากแนวคิดขัดแย้งกันตามเกณฑ์สองเกณฑ์ ก็จำเป็นต้องพิจารณาว่าจะรวมแนวคิดใดไว้ในเวอร์ชันรวม

ขั้นตอนต่อไปคือการเปรียบเทียบแนวคิดที่ดีที่สุดสำหรับการสนับสนุนซึ่งกันและกัน สิ่งเหล่านี้สามารถกลายเป็นการผสมผสานตามธรรมชาติที่ช่วยเสริมและเสริมซึ่งกันและกัน การผสมผสานองค์ประกอบดังกล่าวควรเชื่อมโยงทันทีและใช้เป็นพื้นฐานสำหรับทางเลือกสุดท้ายในอนาคต ผลลัพธ์สุดท้ายของงานทั้งหมดนี้ควรเป็นการผสมผสานระหว่างแนวคิดที่จะเปลี่ยนเป็น "ทางเลือกเสริมพลัง" ที่เป็นนวัตกรรมใหม่ที่มีประสิทธิภาพ ทางเลือกที่เสริมฤทธิ์กันคือการรวมกันของความคิด ซึ่งผลรวมของผลรวมของผลรวมของความคิดเหล่านี้แยกจากกัน

หากวิธีการเพิ่มประสิทธิภาพเกณฑ์ให้ทางเลือกหลายทาง ผู้ตัดสินใจสามารถอ้างถึงขั้นตอนการตัดสินใจมาตรฐานและเปรียบเทียบทางเลือกเหล่านี้ เมื่อวิธีการเพิ่มประสิทธิภาพตามเกณฑ์ที่ใช้ให้ทางเลือกเพียงทางเดียว เกณฑ์การออกแบบเริ่มต้นจะกลายเป็นเครื่องมือสำหรับการประเมิน

วิธีการเพิ่มประสิทธิภาพเกณฑ์ช่วยให้ผู้จัดการประสบความสำเร็จในการสร้างทางเลือกสำหรับการตัดสินใจและการนำไปใช้ในการดำเนินธุรกิจในภายหลัง Nikolsky A.A. et al. เทคโนโลยีการตัดสินใจด้านการจัดการ ม.: MGAGP, 2008. 142p.

3. เครื่องมือสารสนเทศเพื่อให้แน่ใจว่ามีการนำการตัดสินใจด้านการจัดการมาใช้อีนิวยอร์ก

3.1 ประเภทของทรัพยากรสารสนเทศ

ข้อมูลช่วยให้คุณตัดสินใจได้ว่าจะจัดระเบียบการผลิตสินค้าหรือบริการอย่างไรให้มีประสิทธิภาพและคุ้มค่ายิ่งขึ้น ความรู้และข้อมูลกำลังกลายเป็นทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ เนื่องจากความรู้เชิงประจักษ์และประสบการณ์ในชีวิตประจำวัน ความรู้ทางทฤษฎีที่จัดระบบแล้วเกี่ยวข้องโดยตรงกับกิจกรรมทางเศรษฐกิจ มันกลายเป็นกำลังผลิตโดยตรง เช่นเดียวกับตัวอย่างเช่น ความรู้ที่ฝังอยู่ในโปรแกรมควบคุมของหุ่นยนต์และระบบการผลิตที่ยืดหยุ่น

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายทางเศรษฐกิจ ผู้ประกอบการต้องการการสนับสนุนในรูปแบบของข้อมูลเกี่ยวกับความรู้ทางวิชาชีพ คุณลักษณะของสาขาธุรกิจที่เลือก ข้อมูลที่จำเป็นจะกระจายไปตามแหล่งที่มาและที่เก็บข้อมูลหลายแห่ง เป้าหมายของสารสนเทศประยุกต์คือการรวบรวม รวมใจความ และประมวลผลข้อมูลในลักษณะที่เพิ่มความเร็วในการเข้าถึงข้อมูล และนำเสนอในรูปแบบที่สะดวกสำหรับการตีความของมนุษย์ - ผู้ใช้ ยิ่งกว่านั้น ในปัจจุบันวิทยาการคอมพิวเตอร์ไม่มีข้อจำกัดเกี่ยวกับประเภทของข้อมูลที่รวบรวมและประเภทของสื่อข้อมูลที่ใช้ เครื่องมือสารสนเทศช่วยให้คุณสามารถรวมข้อมูลที่หลากหลายใน "ที่เดียว" และสร้างแหล่งข้อมูลที่ครอบคลุม และเป็นการขจัดความไม่แน่นอนและเพิ่มโอกาสในการได้รับความรู้ที่ต้องการ องค์กร (อย่างน้อยสำนักงานใหญ่) สามารถถูกมองว่าเป็นศูนย์ข้อมูลที่มีประสิทธิภาพ มันรวมการไหลของข้อมูลดังกล่าวเข้าด้วยกัน

สภาพแวดล้อมทางธุรกิจภายนอก (หรือมหภาค) - ชุดของหน่วยงานทางเศรษฐกิจและการเมืองที่ดำเนินงานภายนอกองค์กร และความสัมพันธ์ที่พัฒนาระหว่างพวกเขากับองค์กร ลูกค้าที่แท้จริงและผู้มีโอกาสเป็นลูกค้า ตลอดจนคู่แข่ง ตามที่ผู้เชี่ยวชาญระบุว่าโอกาสที่ยิ่งใหญ่ที่สุดสำหรับองค์กรนั้นมาจากคุณสมบัติของบุคลากรและฐานเทคโนโลยี และอันตรายที่ยิ่งใหญ่ที่สุดคือการกระทำที่ไม่คาดคิดโดยคู่แข่งของ บริษัท ต่างชาติ

สภาพแวดล้อมทางธุรกิจภายในคือความสัมพันธ์ในทีมที่กำหนดความอิ่มตัวของกระแสข้อมูลและความเข้มของกระแสการสื่อสาร ตลอดจนความรู้ที่วางไว้และสร้างขึ้นในการผลิต

ตามการประมาณการที่ทันสมัย ​​ผู้ประกอบการมีบทบาทในการให้ข้อมูลสามประการในกิจกรรมของเขา:

ตัวรับข้อมูล

ผู้เผยแพร่ข้อมูล

ตัวแทนมืออาชีพสู่โลกภายนอก

วิธีที่ผู้ประกอบการมีบทบาทในการให้ข้อมูล การจัดระเบียบกระแสข้อมูลอย่างมืออาชีพ ในระดับมากขึ้นอยู่กับผลผลิตขององค์กร แต่ประสิทธิภาพขององค์กรนั้นไม่ได้พิจารณาจากจำนวนข้อมูลเท่านั้น แต่ยังรวมถึงคุณภาพด้วยซึ่งผู้ประกอบการจะต้องเข้าใจและประเมินอย่างถูกต้อง

ข้อมูลเป็นหนึ่งในทรัพยากรหลักในการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานขององค์กร เนื่องจากเป็นข้อมูลที่ช่วยให้:

กำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และวัตถุประสงค์ขององค์กรและใช้โอกาสที่เปิดขึ้น

ตัดสินใจด้านการจัดการที่เหมาะสมและทันท่วงที

ประสานการปฏิบัติของหน่วยต่าง ๆ กำกับความพยายามเพื่อให้บรรลุเป้าหมายร่วมกัน

ดังนั้นองค์กรใด ๆ จึงจัดระเบียบและดำเนินงานอย่างเป็นระบบในประเด็นหลัก ๆ ดังต่อไปนี้:

การระบุปัญหาและคำจำกัดความของความต้องการข้อมูล

การเลือกแหล่งข้อมูล

การรวบรวมข้อมูล

การประมวลผลข้อมูลและการประเมินความสมบูรณ์และความสำคัญของข้อมูล

การวิเคราะห์ข้อมูลและการระบุแนวโน้มในพื้นที่ที่เลือก

การพัฒนาการคาดการณ์และทางเลือกสำหรับพฤติกรรมขององค์กร

การประเมินทางเลือกสำหรับการดำเนินการต่างๆ ทางเลือกของกลยุทธ์ และการตัดสินใจของฝ่ายบริหารสำหรับการดำเนินการตามแผนกลยุทธ์

การเพิ่มพูนข้อมูลของธุรกิจสมัยใหม่เป็นคุณลักษณะที่โดดเด่นที่สุด ผู้ชนะคือผู้ที่รวบรวม ประมวลผล และใช้ข้อมูลเกี่ยวกับโอกาสที่เปิดขึ้นได้อย่างมีประสิทธิภาพ

ข้อมูลเป็นความรู้สำหรับผู้อื่น แปลกแยกจากพาหะดั้งเดิม (กำเนิด) และกลายเป็นข้อความ (ประมวลผลไม่มากก็น้อย) ซึ่งรวมถึงความรู้ที่เข้มข้นในบทความ หนังสือ คำอธิบายสิทธิบัตร การสื่อสารด้วยวาจา เอกสารการจัดการ เอกสารโครงการ แบบจำลอง อัลกอริทึม โปรแกรม ฯลฯ ผู้ประกอบการเกือบทุกคนมีสไตล์การจัดการของตัวเอง ดังนั้นความรู้ที่ทำงานได้ดีในที่หนึ่งอาจใช้ไม่ได้ในอีกที่หนึ่ง เช่นเดียวกับปรากฏการณ์ของความรู้ที่เป็นสากล: ความรู้ทางวิทยาศาสตร์ทั่วไปเท่านั้นที่เป็นสากล

จากการสังเคราะห์หลายวิธี สามารถให้คำนิยามต่อไปนี้ของคำว่า "ข้อมูล" โดยคำนึงถึงหลักกฎหมายสมัยใหม่ เหนือสิ่งอื่นใด: ข้อมูลเป็นความรู้แปลกแยกที่บันทึกไว้ในภาษาหนึ่งๆ ในรูปแบบของสัญญาณบน สื่อวัสดุพร้อมสำหรับการทำซ้ำโดยไม่ต้องมีส่วนร่วมของผู้เขียนและถ่ายโอนไปยังช่องทางการสื่อสารสาธารณะ

จากมุมมองทั่วไป ปริมาณข้อมูลแทบไม่มีความเกี่ยวข้องใดๆ กับความยาวของคำพูดหรือความดังของข้อความ ได้รับข้อความแสดงข้อมูลและตีความโดยขึ้นอยู่กับบริบท อย่างไรก็ตาม จำนวนอักขระของตัวอักษรหรือจำนวนหน้าของข้อความได้รับการยอมรับเป็นมาตรฐานสำหรับจำนวนข้อมูล เช่น ในการพิมพ์

ตัวบ่งชี้คุณภาพข้อมูลมีความสำคัญแต่ไม่ชัดเจน ข้อมูลเดียวกันมีความหมาย (คุณค่า) ต่างกันสำหรับบุคคลคนเดียวกันแต่ในเวลาต่างกันหรือสำหรับหลายคน

แนวทางสามประการ (เกณฑ์) ในการประเมินคุณภาพของข้อมูลได้ถูกนำมาใช้: เพื่อลดสภาวะความไม่แน่นอน เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย และเพิ่มอรรถาภิธาน

ด้วยการแยกข้อมูลที่เป็นประโยชน์ที่เกี่ยวข้องออกจากโฟลว์ทั่วไปที่มีส่วนช่วยในการตัดสินใจและการบรรลุเป้าหมาย ผ่านตัวกรองความรู้ความเข้าใจ (ความหมาย) ของผู้เชี่ยวชาญที่ประเมินข้อมูล ผู้ประกอบการจะกำหนดขอบเขตของโอกาสในการนำแนวคิดผู้ประกอบการของเขาไปใช้

ทุกวันนี้ นอกจากเครื่องจักรที่ให้ผลผลิตสูงแล้ว การกระจายความรู้ทางอิเล็กทรอนิกส์ยังให้ความยืดหยุ่นสูงสุด ความสามารถในการกำหนดค่าซอฟต์แวร์ของการผลิต ความสามารถในการผลิตชุดเล็กอย่างมีประสิทธิภาพ และตอบสนองคำสั่งซื้อแต่ละรายการที่ซับซ้อนได้อย่างรวดเร็ว

ในฐานข้อมูลที่องค์กรในรูปแบบคอมพิวเตอร์ ข้อมูลเกี่ยวกับโครงการที่ดำเนินการโดยองค์กรที่กำหนดจะถูกสะสมและจัดเก็บ รายละเอียด บล็อค แอสเซมบลี ส่วนประกอบที่ใช้ในโครงการ เกี่ยวกับซัพพลายเออร์และคลังสินค้าที่วางชิ้นส่วน เกี่ยวกับพนักงานและแผนกที่กำลังดำเนินโครงการ ในฐานข้อมูลดังกล่าว อาร์เรย์ข้อมูลใดๆ สามารถบันทึกได้ และโดยการเปรียบเทียบ ฐานข้อมูลสามารถพิจารณาได้ว่าเป็นห้องสมุดอิเล็กทรอนิกส์

ขั้นตอนที่สำคัญในการพัฒนาระบบสารสนเทศคือการสร้างระบบผู้เชี่ยวชาญ ระบบผู้เชี่ยวชาญต้องถามคำถามกับผู้ใช้ ประเมินสถานการณ์และรับวิธีแก้ปัญหาที่นำเสนอในรูปแบบบางอย่างแก่ผู้ใช้ นอกจากนี้ อาจต้องใช้ระบบผู้เชี่ยวชาญเพื่อแสดงวิธีการแก้ปัญหาและเหตุผลประกอบ

ระบบผู้เชี่ยวชาญจำลองกระบวนการคิดของมนุษย์ที่เป็นผู้เชี่ยวชาญในการแก้ปัญหาบางประเภท ด้วยความช่วยเหลือของระบบผู้เชี่ยวชาญ ปัญหาเกี่ยวกับชั้นเรียนของปัญหากึ่งโครงสร้างที่เป็นทางการจะได้รับการแก้ไข ระบบผู้เชี่ยวชาญสามารถให้คำแนะนำที่มีคุณภาพ (คำแนะนำ คำใบ้ การปฐมนิเทศ) ในสถานการณ์ที่ยากลำบาก ช่วยผู้ประกอบการหรือมืออาชีพในการตัดสินใจ

สามารถสร้างระบบผู้เชี่ยวชาญสำหรับผู้ใช้เฉพาะรายได้ จากนั้นเมื่อสร้างระบบจะคำนึงถึงความต้องการเฉพาะของลูกค้า รสนิยม และความโน้มเอียงของลูกค้า ระบบเหล่านี้ประกอบด้วยเวิร์กสเตชันอัตโนมัติต่างๆ

ระบบผู้เชี่ยวชาญโครงสร้างประกอบด้วยระบบย่อยการอนุมานเชิงตรรกะ ฐานความรู้ และอินเทอร์เฟซอัจฉริยะ - โปรแกรมสำหรับ "การสื่อสาร" กับเครื่อง ฐานความรู้คือชุดของกฎเชิงประจักษ์สำหรับความจริงของข้อสรุป (ข้อความ) ในหัวข้อที่กำหนด (ปัญหา) ฐานข้อมูลเชิงประจักษ์และคำอธิบายปัญหาตลอดจนทางเลือกในการแก้ปัญหา

3.2 อิทธิพลของข้อมูลที่มีต่อประสิทธิผลของการจัดการนโซลูชั่น

กิจกรรมของแต่ละองค์กรมีสองด้าน: ภายนอกและภายใน ฝ่ายบริหารขององค์กรทำการตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับทั้งสองฝ่าย

ด้านภายนอกคือการโต้ตอบกับปัจจัยภายนอกสำหรับองค์กรที่ส่งผลกระทบต่อกิจกรรมขององค์กร สิ่งเหล่านี้รวมถึงกฎหมายปัจจุบัน สภาพท้องถิ่นเฉพาะ และที่สำคัญที่สุด - คุณลักษณะของพฤติกรรมผู้บริโภคที่เกี่ยวข้องกับสินค้าที่องค์กรนำเสนอ ผู้ซื้อรับรู้และประเมินด้านภายนอกขององค์กรซึ่งผลลัพธ์ที่ได้คือการสร้างภาพลักษณ์ที่แน่นอนของทั้งผลิตภัณฑ์และตัวองค์กรเอง

ด้านภายในคือสิ่งที่อยู่ภายในองค์กรและกำหนดว่างานที่ทำนั้นมีประสิทธิภาพเพียงใด ในรูปแบบทั่วไป ปัจจัยภายในรวมถึงโครงสร้างขององค์กร กระบวนการทางธุรกิจและการดำเนินธุรกิจที่มีอยู่ และทรัพยากรที่ใช้ในกระบวนการขององค์กร

ลักษณะภายนอกและภายในของกิจกรรมขององค์กรนั้นเชื่อมโยงกันอย่างแยกไม่ออกเนื่องจากทำหน้าที่เพื่อให้บรรลุเป้าหมายเดียวกัน: เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรกล่าวคือการเติบโตของปริมาณการขายและการเพิ่มผลกำไรที่ผลิตภัณฑ์เหล่านี้นำมา ปริมาณการขายสินค้าที่เสนอขายในตลาดขึ้นอยู่กับปัจจัยภายนอกที่บริษัทมักไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้ ด้วยความสามารถในการทำกำไรของผลิตภัณฑ์ สถานการณ์จะแตกต่างออกไป: กำไรที่องค์กรได้รับต่อหน่วยการผลิตไม่เพียงแต่ทำได้ แต่ต้องถูกควบคุมโดยฝ่ายบริหารขององค์กร เนื่องจากมีหลายปัจจัยที่ส่งผลต่อผลกำไรอยู่ภายในองค์กรและสามารถควบคุมได้โดย การจัดการขององค์กร

ปริมาณการขายผลิตภัณฑ์ขึ้นอยู่กับปฏิกิริยาของตลาดต่อผลิตภัณฑ์ที่นำเสนอ ในการขายสินค้าในปริมาณสูงสุดที่เสนอสู่ตลาด องค์กรต้องคำนึงถึงปัจจัยหลายอย่างที่ส่งผลต่ออุปสงค์ แต่ก่อนอื่น สิ่งเหล่านี้คือความคาดหวังของผู้ซื้อที่มีศักยภาพเกี่ยวกับวิธีที่พวกเขาต้องการเห็นผลิตภัณฑ์ เป็นคำจำกัดความของคุณสมบัติที่ผลิตภัณฑ์ต้องมีเพื่อที่จะดึงดูดผู้บริโภคบางกลุ่มและเป็นภารกิจหลักของกิจกรรมทางการตลาดขององค์กร

กำไรที่องค์กรได้รับโดยตรงขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพขององค์กรขององค์กร องค์กรสามารถดูได้ทั้งในแง่ของกระบวนการทางเทคโนโลยีหรือการผลิตและในแง่ของกระบวนการทางธุรกิจ - ลำดับการกระทำที่เกี่ยวข้องกันและพึ่งพากัน (การดำเนินธุรกิจ) ที่ใช้ทรัพยากรขององค์กรเพื่อสร้างผลลัพธ์ที่เป็นประโยชน์ในรูปแบบของ สินค้าหรือบริการสำหรับผู้บริโภคภายในหรือภายนอก (ผู้ซื้อ)

ต้นทุนของผลิตภัณฑ์ที่นำเสนอสู่ตลาดขึ้นอยู่กับกระบวนการทางธุรกิจที่มีการจัดระเบียบเป็นอย่างดี คุณสามารถนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่ดีแก่ตลาดได้ แต่ถ้าราคาของมันสูงเกินระดับตลาด บริษัทจะไม่สามารถแข่งขันได้และจะขาดทุน ผลิตภัณฑ์ดังกล่าวจะไม่ถูกขายแม้ว่าองค์กรจะมีระบบการจัดจำหน่ายที่ดีมากก็ตาม ดังนั้น วิธีเดียวที่เป็นไปได้ในการรับรองความสามารถในการแข่งขันขององค์กรคือการสร้างกระบวนการทางธุรกิจที่มีเหตุผลและมีประสิทธิภาพ

พื้นฐานสำหรับการตัดสินใจที่ถูกต้องทั้งภายนอกและภายในคือความพร้อมใช้งานของข้อมูลที่เชื่อถือได้ซึ่งจำเป็นสำหรับการวิเคราะห์ที่ถูกต้อง การรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลภายนอกเป็นหนึ่งในหน้าที่หลักของการตลาด ตามกฎแล้วการได้รับข้อมูลภายในจะดำเนินการบนพื้นฐานของการบัญชีการจัดการซึ่งให้ข้อมูลที่จำเป็นแก่การจัดการขององค์กรในการวิเคราะห์สถานการณ์ปัจจุบันและตัดสินใจด้านการจัดการ การจัดการขององค์กรได้รับข้อมูลที่จำเป็นหากองค์กรมีระบบการรายงานการจัดการที่สร้างขึ้นอย่างมีเหตุผล ดังนั้นการสร้างระบบดังกล่าวจึงเป็นขั้นตอนแรกในการปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กร

พิจารณาทั้งสองด้านขององค์กร

กิจกรรมภายนอกขององค์กรส่วนใหญ่เกิดขึ้นพร้อมกับกิจกรรมทางการตลาด การตลาดสามารถแบ่งออกเป็นเชิงกลยุทธ์และเชิงปฏิบัติการ การตลาดเชิงกลยุทธ์เป็นการวิเคราะห์ความต้องการของบุคคลและองค์กรเป็นหลัก ซึ่งรวมถึงการวิเคราะห์ข้อได้เปรียบในการแข่งขัน การวิเคราะห์ความน่าดึงดูดใจของผลิตภัณฑ์ และโดยทั่วไปกำหนดตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ขององค์กรในตลาด การตลาดเชิงปฏิบัติการเป็นกระบวนการเชิงพาณิชย์ที่ใช้งานอยู่เพื่อให้บรรลุปริมาณการขายที่วางแผนไว้ โดยใช้วิธีการทางยุทธวิธีที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์ การจัดจำหน่าย ราคา และการสื่อสาร

การตลาดเชิงกลยุทธ์มีความสำคัญอย่างยิ่งสำหรับองค์กรและต้องการความสนใจเป็นพิเศษ นี่เป็นประเด็นที่ซับซ้อนที่ต้องพิจารณาแยกต่างหาก

วัตถุประสงค์ของกิจกรรมการตลาดเชิงปฏิบัติการขององค์กรคือการก่อตัวของผลิตภัณฑ์ที่เหมาะสมในระยะสั้น

โดยธรรมชาติแล้วเมื่อสร้างการแบ่งประเภทจะคำนึงถึงข้อ จำกัด ภายนอกและภายในที่มีอยู่ในองค์กร

การเลือกโปรแกรมการผลิตที่เหมาะสมที่สุดจะต้องขึ้นอยู่กับความรู้เกี่ยวกับความต้องการสินค้าและบริการประเภทใดประเภทหนึ่งโดยเฉพาะ ราคาของผลิตภัณฑ์เป็นสิ่งที่ตลาดกำหนด ดังนั้น ความต้องการผลิตภัณฑ์เฉพาะ (ปริมาณการขายสูงสุดของผลิตภัณฑ์นี้ ณ สถานที่ที่กำหนดในช่วงเวลาหนึ่ง ณ ราคาที่แน่นอน) จึงเป็นข้อจำกัดที่กำหนดโดยสภาพแวดล้อมภายนอกเป็นส่วนใหญ่ และต้องนำมาพิจารณาด้วย เมื่อจัดทำแผนธุรกิจ

ข้อจำกัดภายในคือความสามารถด้านเทคนิคขององค์กร ความพร้อมของเงินทุนหมุนเวียนและโอกาสที่มีอยู่สำหรับการจัดหาเงินทุนเพิ่มเติม ระดับต้นทุนปัจจุบัน รวมถึงคุณลักษณะของโครงสร้างต้นทุน คุณสมบัติพนักงาน และอื่นๆ

เพื่อคำนึงถึงข้อ จำกัด ที่กำหนดโดยความต้องการในการพัฒนาแผนจะต้องนำเสนอข้อมูลเกี่ยวกับอัตราส่วนของปริมาณการขายสูงสุดที่เป็นไปได้และราคาของสินค้าหากเป็นไปได้ในรูปแบบเชิงปริมาณซึ่งยากมากที่จะ ทำเนื่องจากขาดข้อมูลที่เชื่อถือได้เกือบทั้งหมดเกี่ยวกับสถานการณ์ในตลาด นี่เป็นหนึ่งในปัญหาที่ยากที่สุดของตลาดรัสเซียยุคใหม่

ตามกฎแล้วองค์กรที่อยู่ในตลาดปกติจะสร้างฐานข้อมูลการตลาดซึ่งมีการรวบรวมและจัดระบบข้อมูลการตลาดต่างๆ การเติมเต็มฐานข้อมูลเหล่านี้ดำเนินการในหลากหลายวิธี - โดยการติดตามสื่อ การติดต่อส่วนบุคคล การวิจัยการตลาดที่ตรงเป้าหมาย งานของการจัดระบบและการประมวลผลข้อมูลทางการตลาดได้รับการอำนวยความสะดวกอย่างมากด้วยเครื่องมือซอฟต์แวร์ต่างๆ สำหรับกิจกรรมทางการตลาดโดยอัตโนมัติ

ด้วยความตระหนักว่าความแม่นยำของการพยากรณ์ความต้องการขึ้นอยู่กับข้อมูลที่ใช้ในการวิเคราะห์และวิธีการประมวลผล องค์กรรัสเซียจำนวนมากจึงพยายามรับข้อมูลพื้นฐานเกี่ยวกับผู้บริโภคและตลาด ไม่เพียงแต่ผ่านแผนกการตลาดเท่านั้น แต่ยังรวมถึงโครงสร้างการขายด้วย บางครั้งขึ้นอยู่กับโครงสร้างองค์กรขององค์กร บริการทางการเงินยังติดต่อลูกค้าเกี่ยวกับปัญหาการชำระเงิน ตามกฎแล้ว งานของฝ่ายการตลาดคือการวิเคราะห์ผู้บริโภคและคู่แข่ง และพัฒนากลยุทธ์ทางการตลาดสำหรับองค์กร ในขณะที่ฝ่ายขายมีส่วนร่วมในการขายตรงและการรวบรวมข้อมูลโดยตรง พนักงานขายมักจะมีแนวคิดที่ถูกต้องเกี่ยวกับศักยภาพการขายที่ลูกค้ามอบให้ ดุลยพินิจของผู้เชี่ยวชาญ สัญชาตญาณ และประสบการณ์ของนักการตลาดและการขาย ตลอดจนผู้บริโภค สามารถสร้างพื้นฐานสำหรับการประเมินอุปสงค์เชิงอัตวิสัย

การวิเคราะห์ทางการเงินของการจัดประเภทควรดำเนินการในบริการทางการเงิน เป็นสิ่งสำคัญที่ฝ่ายการตลาดและฝ่ายขายจะต้องแสดงผลลัพธ์ของการวิเคราะห์ ข้อมูลนี้เป็นพื้นฐานสำหรับการวิเคราะห์เพิ่มเติมจากตำแหน่งทางการตลาด

เพื่อให้ได้ข้อมูลที่จำเป็น ฝ่ายการตลาดใช้วิธีการต่างๆ ในการวิเคราะห์ตลาด ผู้บริโภค และคู่แข่ง จากข้อมูลที่ได้รับจะมีการสร้างการคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงความต้องการของผู้บริโภค

ระดับความแม่นยำของการคาดการณ์ความต้องการแสดงให้เห็นถึงประสิทธิภาพของฝ่ายการตลาดและการขาย กิจกรรมทั้งหมดขององค์กรมีการวางแผนขึ้นอยู่กับการพยากรณ์การขาย เมื่อเลือกสินค้าและบริการที่ให้ผลกำไรสูงสุดสำหรับองค์กรแล้วจำเป็นต้องชี้แจงกลุ่มเป้าหมายเช่น กำหนดผู้บริโภคที่ออกแบบผลิตภัณฑ์รวมถึงลักษณะทางการตลาดอื่น ๆ ขององค์กร

การวางตำแหน่งผลิตภัณฑ์ ธรรมชาติของการรับรู้ของผลิตภัณฑ์โดยผู้ซื้อเป้าหมายกำหนดตำแหน่งของผลิตภัณฑ์ ในขั้นตอนการวางตำแหน่ง สิ่งสำคัญคือต้องประเมินความสามารถในการทำกำไรของตำแหน่งที่เลือก การวางตำแหน่งประกอบด้วยหลายองค์ประกอบ:

การส่งเสริมการขายผลิตภัณฑ์ (การสื่อสาร)

การกำหนดราคาเป็นหนึ่งในวิธีที่ง่ายและยืดหยุ่นที่สุดในการกำหนดตำแหน่งทางการตลาดของคุณ

การส่งเสริมการขายสินค้า - กิจกรรมขององค์กรเพื่อสร้างความต้องการสินค้าที่นำเสนอ

องค์กรนั้นไร้อำนาจจริง ๆ ก่อนที่ความไม่แน่นอนของสภาพแวดล้อม สิ่งที่ทำได้คือพยายามคาดการณ์อนาคตด้วยการตั้งค่าระบบติดตามที่เชื่อถือได้สำหรับปัจจัยหลักที่อุปสงค์หลักอ่อนไหวเป็นพิเศษ ความไม่แน่นอนของตลาดบังคับให้องค์กรพัฒนาสถานการณ์ทางเลือกอย่างเป็นระบบและไม่จำกัดตัวเองอยู่เพียงตัวเลือกที่เป็นไปได้มากที่สุดเท่านั้น

เอกสารที่คล้ายกัน

การจำแนกประเภทของการตัดสินใจด้านการจัดการคุณภาพ การตัดสินใจและปัจจัยมนุษย์หรือรูปแบบการตัดสินใจของแต่ละคน ขั้นตอนของการตัดสินใจอย่างมีเหตุผล วิธีการตัดสินใจและเหตุผลในการบริหาร ประสิทธิภาพในการตัดสินใจของผู้บริหาร

งานนำเสนอเพิ่ม 11/12/2014


แนวคิดในการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร การจำแนกประเภทของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร เทคโนโลยีการตัดสินใจด้านการจัดการและการนำไปใช้ โครงสร้างการตัดสินใจ การกระจายอำนาจในการตัดสินใจ ความเสี่ยงในการตัดสินใจ

วิทยานิพนธ์, เพิ่ม 11/06/2549


สาระสำคัญและหน้าที่ของการตัดสินใจด้านการจัดการ การจำแนกประเภทและประเภท คุณสมบัติ เงื่อนไขในการประกันคุณภาพและประสิทธิภาพ ปัญหาการตัดสินใจด้านการบริหารภายใต้สภาวะความไม่แน่นอนและความเสี่ยง การก่อตัวของการตัดสินใจในการจัดการใหม่

ภาคนิพนธ์ เพิ่ม 03/25/2012


กระบวนการตัดสินใจของผู้บริหาร หลักการและขั้นตอนของกระบวนการตัดสินใจเชิงบริหาร บทบาทของผู้นำในกระบวนการนี้ ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อกระบวนการตัดสินใจในการบริหาร การติดตามผลการดำเนินการตามการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

บทคัดย่อ เพิ่ม 10/12/2546


การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร กระบวนการตัดสินใจเชิงบริหาร หลักการและขั้นตอน บทบาทของผู้นำในกระบวนการนี้ ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อกระบวนการตัดสินใจในการบริหาร การติดตามผลการดำเนินการตามการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

บทคัดย่อ เพิ่ม 12/29/2545


สาระสำคัญ ประเภทและหลักการของการตัดสินใจด้านการจัดการ ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อกระบวนการยอมรับ ขั้นตอนหลักของการตัดสินใจอย่างมีเหตุผล รูปแบบและวิธีการในการตัดสินใจด้านการจัดการ คุณลักษณะของการใช้ในการจัดการภายในประเทศ

ภาคนิพนธ์ เพิ่ม 03/25/2009


สาระสำคัญของการตัดสินใจด้านการจัดการ การจำแนกประเภทและประเภท กระบวนการตัดสินใจ หลักการ และขั้นตอน การวิเคราะห์กระบวนการตัดสินใจด้านการจัดการใน LLC เครื่องใช้ในครัวเรือน วิธีปรับปรุงประสิทธิภาพของการตัดสินใจในกิจกรรมขององค์กร

ภาคนิพนธ์ เพิ่ม 01/26/2015


ปัจจัยกลุ่มและรายบุคคลในการยอมรับและดำเนินการตามการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร อิทธิพลของลักษณะเชิงคุณภาพของกลุ่มต่อกระบวนการตัดสินใจเชิงบริหาร แผนภูมิอาชีพและบทบาทในกระบวนการตัดสินใจด้านการจัดการในอาชีพ

ภาคนิพนธ์ เพิ่ม 07/22/2011


กระบวนการตัดสินใจ โครงสร้าง การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ประเภทของพวกเขา แบบจำลองการตัดสินใจของผู้บริหาร วิธีการตัดสินใจในการบริหาร ศึกษาลักษณะสำคัญที่มีอิทธิพลต่อกระบวนการตัดสินใจเชิงบริหาร

วิทยานิพนธ์, เพิ่ม 03.10.2008


แนวคิดของการตัดสินใจเชิงบริหาร บทบาทในชีวิตของผู้จัดการ ขั้นตอนของกระบวนการตัดสินใจและดำเนินการตัดสินใจด้านการจัดการ การวิเคราะห์การเตรียมการและการดำเนินการตามการตัดสินใจของฝ่ายบริหารในตัวอย่างของ LLC "VSK-Mercury" การปรับปรุงกลไกในการนำไปใช้