Traditionell klassificering av förvaltningsprinciper för utbildningssystem. Ledningsprinciper
Skicka ditt goda arbete i kunskapsbasen är enkelt. Använd formuläret nedan
Studenter, doktorander, unga forskare som använder kunskapsbasen i sina studier och arbete kommer att vara er mycket tacksamma.
Liknande dokument
kursarbete, tillagd 2013-09-17
Studiet av olika förhållningssätt till övervägande av befogenhetsdelegering i ledning. Analys av metoder för att lösa produktions- och organisationsproblem. En översikt över processen genom vilken ledare upprättar de formella relationerna mellan människor i en organisation.
terminsuppsats, tillagd 2012-03-05
Centralisering och decentralisering i ledningen av organisationen. Kärnan och typerna av delegering av myndighet. Rekommendationer för att förbättra systemet för delegering av myndighet i LLC "Prodvagon". Bildande av en särskild personal (administrativ) apparat.
terminsuppsats, tillagd 2014-10-26
Former och mekanismer för personalens deltagande i ledningen av organisationen, lagreglering. Kännetecken för företaget LLC "Sibirien", analys av personalens motivation; införande av "kvalitetscirklar". Medverkan av personal i ledningen av företaget genom motivation.
terminsuppsats, tillagd 2014-01-15
Chefens huvudsakliga funktioner och administrativa uppgifter, stadierna i ledningsverksamheten och deras egenskaper. Chefens rättigheter inom ramen för hans omedelbara plikter. Konceptet och förfarandet för genomförandet av delegering av befogenheter av chefen.
abstrakt, tillagt 2009-10-16
Befogenhetsfördelning är tillhandahållandet av rättigheter och skyldigheter till anställda i enlighet med deras plats på den hierarkiska stegen. Grundläggande begrepp för delegering av myndighet. Behovet av att bilda en särskild personalapparat i organisationer.
kontrollarbete, tillagt 2012-11-01
Ledarskap och makt i att leda en organisation. Ledarens begrepp, hans uppgifter och funktioner. Ledarskapsstilar, samt utvärdering av chefers effektivitet. Utveckling av åtgärder för att förbättra ledningssystemet i Omega-Service LLC.
terminsuppsats, tillagd 2012-09-09
Principen om att kombinera rättigheter, skyldigheter och skyldigheter genomförs genom lämplig delegering av organisatorisk befogenhet och tillhandahållande av erforderlig befogenhet samt skapande av tillräckliga förutsättningar för utövande av den beviljade befogenheten.
Delegering av befogenheter är en process genom vilken fördelningen av sammanhängande uppgifter mellan anställda (chefer) som måste utföras av dem för att uppnå företagets mål säkerställs. Befogenhetsdelegering bygger på begreppen ansvar och organisatorisk befogenhet. Ansvar är skyldigheten för en viss anställd att utföra de uppgifter som tilldelats honom och ansvara för att de utförs på ett tillfredsställande sätt. Ansvarsacceptans innebär att den anställde (chefen) ansvarar för resultatet av fullgörandet av den uppgift som ålagts honom till en högre chef som delegerar befogenheter till honom. En skyldighet (även definierad som en skyldighet) förstås som förväntan att en specifik anställd (chef) ska uppfylla klart definierade arbetskrav när han tar en viss position i företaget.
En viktig förutsättning för genomförandet av delegering är att den genomförs endast om den delegerade befogenheten accepteras av en viss anställd. Samtidigt kan chefens ansvar för de överförda uppgifterna inte delegeras (överföras) vid delegering av relevanta befogenheter. När en specifik medarbetare (chef) tar ansvar kommer organisationen (företaget
tie, corporation) måste förse honom med de resurser och rättigheter som krävs för en tillfredsställande lösning av de tilldelade uppgifterna. Detta görs genom att delegera organisatoriska befogenheter tillsammans med uppgifter. Organisatoriska befogenheter representerar en begränsad rätt att använda en organisations resurser (företag, företag) och styra ansträngningarna för några av dess anställda att utföra vissa uppgifter. Dessa befogenheter delegeras till befattningar. Generellt sett utvidgas gränserna för befogenheter och beviljade rättigheter i riktning mot fler höga nivåer organisationsledning. Inom organisationen bestäms dessa gränser (restriktioner) av policyer, procedurer, regler och arbetsbeskrivningar som anges skriftligen eller muntligen. Dessutom finns det många externa begränsningar av befogenheter och dess delegering, till exempel kan chefer inte delegera befogenheter som strider mot lagar och moraliska värderingar.
Delegerade organisatoriska befogenheter är sammankopplade med maktbegreppet. Samtidigt ger makt en begränsad rätt att handla på ett visst sätt, medan makt representerar den verkliga handlingsförmågan eller förmågan att påverka en situation.
En variation och ett alternativ till principen om en kombination av rättigheter, skyldigheter och skyldigheter är teamprincipen som ofta används i amerikanska företag. Inom ett team utför chefer vanligtvis sin kommunikation en nivå upp eller ner från sin nivå. Varje underordnad måste utföra de uppgifter som tilldelats honom och regelbundet rapportera om sina prestationer. Varje position i ledningshierarkin (i teamet) är utrustad med specifika rättigheter. Chefen som innehar denna position är fullt ansvarig för de uppgifter som tilldelats honom och utför vissa funktioner som tilldelats hans position. Ingen ledare kan överföra uppgiften att genomföra ett ledningsbeslut, förbi en direkt underordnad. Den negativa punkten i genomförandet av denna princip är att ledaren kan vara isolerad från sitt ansvarsområde om hans direkta underordnade målmedvetet förhindrar hans direkta kontakter med de lägre nivåerna i ledningsstrukturen.
Principen om demokratisering av ledningen innebär utveckling av partnerskap i produktionen, förknippad med deltagande av anställda i ledningen av företaget och fördelningen av arbetsresultat (dela i vinster).
Utvecklingen av partnerskap mellan entreprenörer och anställda inom ett visst företag (företag, företag) involverar:
a) de anställdas intresse av att företaget fungerar framgångsrikt;
b) förbättring av arbetsförhållandena i produktionen (minskning av ström
heder för personal, frånvaro och strejker, förbättring av klimatet i produktionssektorn);
c) att försvaga chefens diktat;
G) statligt stöd(utfärdande av lagar om arbetstagares deltagande
inom förvaltningen, skapandet av sociala fonder för inlösen av anställdas aktier
mi, tillhandahållande av skattelättnader till företag som utövar distribution
fördelningen av en del av vinsten mellan personalen).
Demokratiseringen av styrelseformer härrör från det faktum att moderna förhållanden i storskalig produktion kräver arbetstagarnas kvalifikations- och självkännedom objektivt sett deras deltagande i ledning och beslutsfattande. Därför anses utvecklingen av partnerskap i produktionen vara en naturlig, objektivt bestämd process som används av nästan alla företag i utvecklade marknadsländer.
I västeuropeiska länder är industriell demokrati, manifesterad i partnerskap mellan förvaltningen (entreprenörer) och arbetare, mer utbredd än i USA. Detta återspeglas i det bredare deltagandet av personal i företagets egendom och vinster, såväl som i beslutsfattande på alla ledningsnivåer. Denna situation beror till stor del på att ägandeformerna i västeuropeiska länder historiskt sett har betydande skillnader från de i USA. I västeuropeiska länder är produktionskooperativen mer utbredda och utvecklade, liksom statliga företag där anställda deltar i den operativa ledningen av produktionen.
I ett antal länder Västeuropa(Tyskland, Sverige, Österrike, Danmark, Holland, Luxemburg) antog lagstiftning om arbetstagares deltagande i styrelserna för företag med rösträtt. I Frankrike har anställda sina egna representanter i styrelser, men utan rösträtt i beslutsfattandet. Arbetstagarnas deltagande i ledning på gräsrotsnivå i de flesta västeuropeiska länder är mycket bredare än på högsta nivå.
De anställdas deltagande i företagsledningen i EU:s medlemsländer omfattas av ett särskilt direktiv från EU-kommissionen och särskilda bestämmelser Charter på europeiskt företag(EG), som tvingar EU:s medlemsstater att anta nödvändiga åtgärder ger arbetstagare och anställda rätt att delta i ledningen och strategisk utveckling företag.
Företag i USA använder främst traditionella former för att involvera arbetare från den lägre produktionsnivån i förvaltningsprocessen. Den huvudsakliga formen för sådant deltagande är små problemgrupper, som förenar upp till 15 procent av arbetarna i fabriker eller produktionsavdelningar. Sådana grupper är fokuserade på att förbättra specifika produktionsprocesser, lösa tekniska
problem, för att förbättra arbetstagarnas kompetens. ny form för amerikanska företag är kvalitetscirklar, idén och erfarenheten av att organisera som är lånade från japanska företag. I slutet av 1990-talet var cirka 300 000 sådana kvalitetscirklar verksamma i amerikanska företag.
I Japan har arbetarna inte sina representanter i företagens styrelser. I alla fall, Japanskt system partnerskap mellan arbetsgivare och arbetstagare anses vara det mest demokratiska, eftersom det bygger på gemensamma samråd och beslutsfattande på grundval av konsensus.
3.1.5 Essentiella funktioner ledning inom företaget
komplex struktur moderna industriföretag (företag) fungerar som en enda enhet på grund av riktad ledningseffekt på alla dess huvudprocesser, element och kopplingar.
Detta uppnås genom ledningsaktivitet, som (per definition) är en uppsättning ledningsfunktioner som syftar till att lösa olika och komplexa problem med interaktion mellan enskilda divisioner av företaget för att lösa produktion och sociala uppgifter genom genomförandet av en stor uppsättning specifika aktiviteter.
Utbudet av huvudproblem som löses i förvaltningsprocessen inkluderar följande åtgärder:
1) Specifika mål för företagets utveckling fastställs.
2) De huvudsakliga riktningarna och sätten att lösa de avsedda målen bestäms.
3) Deras prioritet, ordningsföljd och efterföljare är fastställda
lösning.
4) Nödvändiga resurser och källor för deras tillhandahållande bestäms.
5) Ett åtgärdssystem utvecklas för att lösa de planerade uppgifterna.
6) Organiserade och säkerställde genomförandet av aktiviteter, beslut
inte planerade uppgifter och uppnå företagets mål.
7) Ger stimulans för att lösa problem och uppnå mål
lei enligt deras prioriteringar.
8) Kontroll över genomförandet av de uppsatta uppgifterna är etablerad, säkerställande
uppnå det önskade resultatet (målen) för företaget.
Ledningens huvudsakliga funktioner är planering, organisation, motivation och kontroll. Dessa funktioner implementeras på alla nivåer av företagsledning (topp, mellan och lägre nivåer) och i all dess verksamhet.
Planeringsfunktionen kan definieras som det sätt på vilket ledningen ger en enda samordnad riktning för alla anställdas ansträngningar för att uppnå företagets övergripande mål (inklusive formuleringen av själva målen).
Organisationens funktion är en typ av ledningsaktivitet som syftar till att säkerställa företagets normala funktion i enlighet med en specifik plan för att uppnå det önskade resultatet. Det säkerställer organisationen och samordningen av verksamheten för alla avdelningar och anställda i företaget för att uppnå målen.
Kontrollfunktionen i ledningen implementeras som en process genom vilken företagets ledning håller den på den planerade banan för att uppnå mål, ta emot information om nuvarande prestanda och eliminera de identifierade avvikelserna från de fastställda indikatorerna.
Motivationsfunktionen tillhandahåller åtgärder som syftar till att uppmuntra alla anställda i företaget att utföra produktiva aktiviteter för att uppnå sina mål.
Innehållet i dessa funktioner och komplexiteten i förvaltningsaktiviteter på varje ledningsnivå bestäms av en specifik lista över uppgifter, deras specificitet och volym. Ovanstående ledningsfunktioner är nära besläktade: planeringsfunktionen samverkar med organisations- och kontrollfunktionerna, organisationsfunktionen är i sin tur nära besläktad med skennings- och kontrollfunktionerna, och den senare (det vill säga kontrollfunktionen) är sammankopplad med organisationsfunktionen och planeringsfunktionen. Funktionerna planering, organisation och kontroll är nära sammankopplade med motivationsfunktionen. Ovanstående förhållande mellan styrfunktioner brukar kallas extern. Samtidigt finns det också ett nära internt samband mellan funktionerna i fråga, vilket visar sig i det faktum att elementen i alla dessa funktioner är integrerad del varje. Faktum är att planeringsfunktionen innehåller delar av funktionerna organisation, kontroll och motivation; organisationens funktion - delar av funktionerna planering, kontroll och motivation; kontrollfunktion - delar av planering, organisation och motivationsfunktioner; funktion av motivation - delar av funktionerna planering, organisation och kontroll.
Aktivitetsledningsfunktioner industriföretag och metoder för att lösa dem utvecklas och modifieras ständigt. I detta avseende blir innehållet i det arbete som utförs vid genomförandet av förvaltningen ständigt mer komplicerat. Utvecklingen och fördjupningen av var och en av de huvudsakliga ledningsfunktionerna (planering, organisation, kontroll, motivation) sker både under inflytande av interna lagar och under inflytande av kraven för utveckling av andra funktioner, med hänsyn tagen till påverkan av miljöfaktorer på denna process.
Detta innebär en viktig och grundläggande ståndpunkt, enligt vilken utvecklingen av ledningsfunktioner bestäms av inverkan av objektiva krav. Var och en av funktionerna, att vara en del gemensamt system förvaltningen bör förbättras i den riktning som bestäms av målen och målen för utvecklingen av ledningssystemet under specifika förhållanden.
Utvecklingen av ledningssystemet och behovet av att anpassa det till förändringar i den yttre miljön leder i sin tur till en förändring av innehållet i varje funktion.
Tillväxten i storlek och komplexitet i företagets innehåll och karaktär, såväl som de ökade svårigheterna att sälja produkter på världsmarknaden, har lett till behovet av en marknadsföringsstrategi i ledningen, vars utveckling och användning har blivit definiera trenden i utvecklingen av företagsledning under 2000-talet.
I detta avseende, alla större värde ges till utvecklingen av en global företagsstrategi baserad på en långsiktig stabil inriktning av produktionen av specifika typer av produkter till specifika marknader i olika länder och regioner. Genom att skräddarsy sina produktions- och marknadsföringsprogram till aktiviteterna på specifika marknader styrs företaget av viljan att kunna dra nytta av skillnaden i den ekonomiska situationen på målmarknaderna. olika länder, fånga eller inneha positioner på dessa marknader, effektivt använda resultaten av vetenskapliga och tekniska framsteg och de fördelar som internationella affärer kan ge.
Situationen, när studien och analysen av marknaden spelar en avgörande roll för att forma huvudriktningarna för hur ett industriföretag (företag) fungerar och utvecklar, förutbestämmer till stor del den interna ledningsverksamhet i moderna förhållanden och ökar kraven på ekonomiska förvaltningsmetoder. Den viktigaste riktningen för att förbättra den ekonomiska mekanismen för förvaltning i nuvarande stadium i villkoren för koncentration av produktion och centralisering av förvaltningen är den fortsatta utvecklingen marknadsförings aktiviteter och planeringsfunktioner.
Egorshin A.P. menar att för att organisationens mål och planer ska kunna genomföras krävs att någon tar ansvar för de specifika uppgifter som uppstår. Ansvar är en formell skyldighet att utföra de tilldelade uppgifterna och funktionerna och ansvara för deras lösning. Ansvaret är dokumenterat (kontrakt, arbetsavtal, Arbetsbeskrivningar, eder), eller ansvar och skyldigheter bestäms av lag. Ansvarsprinciper genomsyrar hela strukturen från topp till botten. Det är ansvarsnivån som ska motsvara både chefens status och betalningsnivå. Underlåtenhet att följa ansvaret medför många påföljder upp till kriminella.
För att utöva ansvar måste du ha auktoritet. Auktoritet är rätten att använda organisationens resurser och styra lagets ansträngningar för att utföra uppgifter.
Ansvaret är så stort att det kräver splittring, men i full mening kan bara befogenheter delas, och ansvaret delas endast villkorligt. Omfördelningen av ansvar erkänns inte eller erkänns inom vissa tids- och storleksgränser.
Befogenheterna kan vara större eller mindre inom lämpliga gränser.
Delegering är processen att överföra befogenheter och relativt ansvar till en person eller element. organisationsstruktur som tar på sig skyldigheter för deras genomförande. Delegering av befogenheter är ett av de mest grundläggande begreppen inom ledning. Om du inte delegerar auktoritet måste ledaren bokstavligen göra allt själv, och detta är i princip omöjligt. Många företags kollaps hänger just ihop med att chefen missar ögonblicket för effektiv delegering av befogenheter i en utökad organisation eller med mer komplexa funktioner. Befogenhetsdelegering sker i förhållande till tjänsten och inte till personer.
Konformitetsprincipen innebär alltså att den underordnade, tillsammans med en del av ansvaret, ska delegeras lämpliga befogenheter som är tillräckliga för att utföra de tilldelade uppgifterna. Å andra sidan ålägger varje delegering av rättigheter till en anställd ansvar på honom.
1. G. Emerson 1912 för första gången formulerade ____________ management.
Principer
mönster
2. I förvaltningen innebär principen om _____________ ovillkorligt uppfyllande av chefens instruktioner, arbetsuppgifter, instruktioner, order och andra direktivdokument.
Discipliner
planera
rättvisa
kollegialitet
3. Inom förvaltningen förutsätter _________________-principen att varje underordnad, utrustad med rättigheter och bärande ansvar, måste utföra de uppgifter som tilldelats honom och regelbundet rapportera om deras genomförande.
uppdelning av arbetskraft
kommandoenhet
discipliner
4. Ledningsprinciper som är universella till sin natur och som påverkar alla områden inom organisationsledning och alla branscher nationalekonomi, är...
Allmän
huvud
huvud
privat
5. Arbetaren fick i uppdrag att utvecklas konstruktiv lösning designa en ny typ av produkt och lämna en rapport utifrån resultatet av arbetet. I det här fallet implementeras principen ...
Kombinationer av rättigheter, skyldigheter och skyldigheter
planera
discipliner
kollegialitet
6. För att förbättra marknadsföringsavdelningens arbete beslutade chefen att anställa två anställda: en reklamchef och en försäljningschef, med tilldelning av lämpliga uppgifter till dem. Ledarskap bygger på principen...
uppdelning av arbetskraft
centralisering
discipliner
kollegialitet
7. En anställd i monteringsbutiken lade fram ett rationaliseringsförslag för att öka brigadens produktivitet. I det här fallet implementeras principen ...
Initiativ
konsistens
demokratisering
discipliner
8. Konsekvensprincipen avser gruppen av ____________ ledningsprinciper.
Allmän
större
9. I förvaltningen förutsätter principen om ___________ det enda beslutsfattandet av chefen för en viss ledningsnivå, som ligger inom hans kompetens.
kommandoenhet
kombination av rättigheter, skyldigheter och skyldigheter
kollektivitet
discipliner
10. På produktionsmötet togs ett gemensamt beslut om att bygga om verkstaden. I detta fall fattades beslutet i enlighet med principen ...
kollegialitet
centralisering
demokratisering
motivering
11. I managementteori, k moderna principer management, som kompletterar de klassiska principerna för management som formulerats av A. Fayol, inkluderar principen ...
Konsistens
discipliner
uppdelning av arbetskraft
centralisering
12. I ledningsteorin innebär principen om ___________ deltagande i ledningen av organisationen för alla anställda.
Demokratisering av förvaltningen
konsistens
centralisering
hierarki och respons
13. En plan för personalutveckling har tagits fram i produktionsenheten. I det här fallet tillämpas principen ...
planera
rättvisa
discipliner
initiativ
ÄMNE 10: KONCEPT OCH KLASSIFICERING AV HANTERINGSMETODER
1. Maktmotivation är grunden för ___________ ledningsmetoder.
pedagogisk
ekonomisk
sociopsykologiska
2. Öka social aktivitet anställda är målet för ___________________ ledningsmetoder.
Sociopsykologisk
ekonomisk
administrativ
organisatoriska och administrativa
3. Systemet för organisatoriska och juridiska relationer regleras av _____________ förvaltningsmetoder.
Administrativt (organisatoriskt och administrativt)
social
psykologisk
ekonomisk
4. Grunden för administrativa (organisatoriska och administrativa) förvaltningsmetoder är ...
Tvång
stimulering
uppfostran
uppmuntran
5. Systemet med ideologiska och etiska relationer regleras av _________ förvaltningsmetoder.
Sociopsykologisk
ekonomisk
socioekonomiska
organisatoriska och administrativa
6. Användning av makt och skapandet av ett system av organisatoriska relationer som tydligt reglerar en anställds beteende förutsätter ____________ ledningsmetoder.
social
ekonomisk
psykologisk
7. Reglering av tidpunkten för arbetsutförande av anställda i organisationen avser _______________ ledningsmetoder.
Administrativt (organisatoriskt och administrativt)
socioekonomiska
ekonomisk
sociopsykologiska
8. Materiell motivation är grunden för ______________ ledningsmetoder.
Ekonomisk
sociopsykologiska
socioekonomiska
administrativ
9. I hjärtat av uppdelningen av förvaltningsmetoder i tre grupper: administrativa (organisatoriska och administrativa), ekonomiska och sociopsykologiska - är ...
Metoder för att påverka det kontrollerade systemet
förvaltningsprinciper
etiska normer och regler
utvecklingstrender för kontrollobjektet
10. Användningen av organisationens egendomsförsäkring avser __________ hanteringsmetoder.
ekonomisk
social
socioekonomiska
administrativ
11. Den effektiva driften av ett ledningssystem på vilken nivå som helst baserat på dess optimala organisation tillhandahålls av _______________ ledningsmetoder.
administrativt (organisatoriskt och administrativt)
ekonomisk
social
psykologisk
12. Organisationens investeringspolicy avser ____________ förvaltningsmetoder.
ekonomisk
social
organisatoriska och administrativa
administrativ
13. Lagstiftningsakter som reglerar rättigheterna och skyldigheterna för förvaltningsobjektet och som definierar ramvillkoren för företagens funktion hänvisar till _______________ förvaltningsmetoder på makronivå.
administrativt (organisatoriskt och administrativt)
ekonomisk
social
offentlig
12. Experimentella studier tillhör gruppen ___________________ hanteringsmetoder.
Sociopsykologisk
socioekonomiska
administrativ
organisatoriska och administrativa
13. Fördömande som en metod för att påverka mänsklig aktivitet hänvisar till _______________ förvaltningsmetoder.
Sociopsykologisk
ekonomisk
administrativ
socioekonomiska
ÄMNE 11: EKONOMISKA FÖRVALTNINGSMETODER
1. Långsiktiga planer för organisationen som ett verktyg för ekonomiska förvaltningsmetoder är ___________ till sin natur.
Strategisk
taktisk
operativ
2. Huvudsyftet med planering som ett verktyg för ekonomiska förvaltningsmetoder är ...
Princip (från lat. principium - början, grund) - den huvudsakliga utgångspositionen för genomförandet av ledningsaktiviteter. Deras mest fullständiga beskrivning ges i boken av G. Kunu och S. O "Donnell" System and Situational Analysis of Management Functions ", där författarna analyserar ett 50-tal managementprinciper. Betrakta de viktigaste av dessa principer:
- - Optimal kombination av centralisering och decentralisering i förvaltningen;
- - systemtillvägagångssätt till ledningen;
- - kombination av rättigheter, skyldigheter och skyldigheter;
- - lagenhet;
- - Demokratisering av förvaltningen.
- - hierarki och feedback;
- - Privat frihet;
- - Vetenskaplig karaktär i kombination med konstelement;
- - sekvenser;
- - samordning;
- - skalärer.
Huvudprincipen är principen om optimal kombination av centralisering och decentralisering. Problemet med att kombinera centralisering och decentralisering är problemet med fördelning av befogenheter för att fatta specifika beslut på varje nivå i ledningshierarkin. Det bästa alternativet anses vara ett tillvägagångssätt när beslut relaterade till utvecklingen av policyn för mål och strategi för företaget som helhet är centraliserade och beslut relaterade till operativ ledning är decentraliserade. Denna princip är grunden för organisatoriska ledningsformer.
Principen att kombinera centralisering och decentralisering innebär behovet av skicklig användning av enhet av kommando och kollegialitet.
Enhet av kommando ger chefen för en viss ledningsnivå rätt att på egen hand lösa frågor inom sin kompetens och personliga ansvar för den tilldelade uppgiften. Kollegialitet innebär utveckling av ett kollektivt beslut baserat på ledarnas åsikter olika nivåer och framför allt verkställarna av specifika beslut, men ansvaret för det är individuellt.
Kollegialitet ökar objektiviteten i de fattade besluten, deras giltighet och bidrar till genomförandet av sådana beslut. Det kollektiva beslutsfattandet går dock långsamt.
Kollektiva beslut fattas vanligtvis med majoritetsröst, till exempel på en bolagsstämma. Ledarskapets roll reduceras här till att förbereda och motivera beslut som föreslås för diskussion och antagande på kollektiv basis.
Att stärka kopplingen mellan alla aspekter av företagets verksamhet - produktion, ekonomi, social, miljö, etc., såväl som expansion, komplicering, intensifiering av både interna relationer och band med yttre miljön, ledde till framväxten på 50-talet av principen om ett systematiskt tillvägagångssätt. I enlighet med den följer de element som utgör chefsverksamhet inte bara funktionellt efter varandra, utan alla, utan undantag, är kopplade till varandra. Förändringar i en av dem påverkar oundvikligen alla andra och orsakar förändringar i dem, och i slutändan i hela ledningssystemet.
Detta kräver utveckling av integrerade lösningar i vilken organisation som helst, beroende på den föränderliga ekonomiska miljön, marknader, tillgång på resurser, statlig reglering.
En av de viktigaste principerna är principen att kombinera rättigheter, skyldigheter och skyldigheter för varje länk i ledningssystemet. Överskottet av rättigheter i jämförelse med skyldigheter leder till ledningsmässigt godtycke; en brist förlamar ett affärsinitiativ, eftersom manifestationen av överdriven aktivitet kan hota problem.
I amerikanska företag används principen om teamenhet flitigt. En chef kommunicerar vanligtvis en nivå upp eller ner från sin nivå. Varje underordnad måste utföra de uppgifter som tilldelats honom och regelbundet rapportera om sina prestationer. Varje position i ledningshierarkin är utrustad med specifika rättigheter, och chefen är fullt ansvarig för de uppgifter som tilldelats honom och utför vissa funktioner. Ingen ledare kan överföra uppgiften att genomföra beslutet, utan att gå förbi den omedelbara underordnade.
viktig princip modern ledning bygger demokratiseringen av styrelseskicket på företagsorganisation egendom när kontanter många personer som investerat i aktier placeras under en enda administrativ kontroll. Dessutom anses utvecklingen av partnerskap vara en naturlig, objektivt bestämd process som används av nästan alla företag i utvecklade länder. Demokratisering av ledningen betraktas också som medarbetarnas deltagande i ledningsprocessen. Termen "industriell demokrati" dök upp för första gången när den släpptes 1897. böcker av W. Webb och S. Webb under den titeln. Denna term används fortfarande idag, och kännetecknar den totala faktorn som bidrar till utvecklingen av systemet för anställdas deltagande i företagsledningen, främst i Västeuropa. I dessa länder betraktas problemet med arbetarnas rättigheter och skyldigheter i produktionen just i aspekten av industriell demokrati, som, som traditionellt anses, har ett självständigt värde, oavsett hur detta förändrar effektiviteten i produktionen.
Denna princip används på olika sätt i länderna i Västeuropa, USA och Japan. Således började demokratiseringen av ledningen i Tyskland tidigare än i andra länder och är inskriven i lagstiftningen om företag "Shareholder Law". Redan 1951, för att förhindra strejker från arbetare inom järnmalms-, kol- och stålindustrin, i företag inom dessa industrier, gavs 50 procent av platserna i styrelserna till arbetarrepresentanter; det finns andra former av arbetstagarnas deltagande i ledningen.
Lagstiftning om obligatoriskt deltagande för arbetstagare i styrelserna i företag med rösträtt har även antagits i Sverige, Österrike, Danmark och Nederländerna.
I USA används främst former för att involvera arbetare i ledningsprocessen på den lägre produktionsnivån. Arbetstagarnas deltagande i ledningen på styrelsenivå praktiseras inte.
I Japan har arbetarna inte sina representanter i styrelserna. Samtidigt anses det japanska systemet med partnerskap mellan arbetsgivare och arbetstagare vara demokratiskt, eftersom det bygger på gemensamma samråd och beslutsfattande baserat på konsensus.
Principen för hierarki och återkoppling är att skapa ett ledningssystem på flera nivåer där kontroll utövas över aktiviteterna för alla länkar i systemet baserat på återkoppling. Genom återkopplingskanaler överförs information om driften av det kontrollerade objektet till styrsystemet, på grund av vilket det är möjligt att korrigera kursen produktionsprocess innan företaget lider betydande skada.
Principen om privat frihet förutsätter att alla initiativ kommer från fritt fungerande ekonomiska enheter som utför ledningsfunktioner inom ramen för gällande lagstiftning, men efter behag. frihet ekonomisk aktivitet Det presenteras som friheten att välja verksamhetsområde, yrke, partners.
Vetenskaplighetsprincipen i kombination med konstelement är för närvarande en av de viktigaste. Dess genomförande förutsätter en allt mer fullständig kunskap och användning i förvaltningspraxis av objektivt verkande ekonomiska lagar. Dessa lagar dikterar beteendelogiken inte bara för chefen utan också för varje vanlig arbetare. Det finns ett komplext system av ekonomiska lagar som skiljer sig åt i tidpunkten för deras ursprung, omfattning och roll de spelar i utvecklingen av social produktion. Chefen i sin verksamhet använder data från många vetenskaper, men samtidigt måste han improvisera, söka individuella tillvägagångssätt till situationen och till människor, vilket, förutom kunskap, innebär behärskning av konsten att kommunicera mellan människor, förmågan att hitta en väg ut ur nödsituationer.
Varje förvaltningsprocess är uppbyggd i enlighet med principen om ordningsföljd, med andra ord, de element eller stadier som den består av måste följa varandra i en viss ordning. I vissa fall kan sekvensen av förvaltningsåtgärder vara cyklisk, när de alla upprepas med vissa intervall. Cykliteten är föremål för planering, rapportering, kontroll.
Principen om samordning är en av de grundläggande principerna för organisation. Även om organisationen börjar med de kombinerade ansträngningarna av två eller flera personer för att uppnå gemensamt ändamål, en sådan gemenskap bildar ingen organisationsstruktur. Principen för samordning här är att insatserna från organisationens medlemmar ska samordnas, människor ska agera tillsammans, vilket i sin tur innebär ett gemensamt mål. Samordningsprincipen är med andra ord den ordnade inriktningen av individuella insatser för att uppnå gemensamma mål i organisationen.
Skalärprincipen (från latin scalaris - stegad), enligt vilken samordning börjar högst upp i organisationsstrukturen och går ner i hela organisationen. Som ett resultat fördelas chefsmakten och ansvaret i hela strukturen.